CULTURA Y VALORES

La cultura es un modelo de creencias y expectativas que se mantienen en común y profundamente los

miembros de una organización. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situación ideal de
ser, que abrigan la compañía y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales. La forma cono
hacemos las cosas por aquí que se evidencian en el comportamiento observable. Luego dicho
comportamiento normativo se convierte en la base para la validación de las creencias y los valores desde
los cuales se originaron las normas

MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Deal y Kennedy (1982) desarrollaron los primeros cuatro modelos de cultura organizacional, y son los
siguientes:

.Cultura Machista: Es esta una cultura individualista que toma altos riesgos donde el entorno proporciona
retroalimentación rápida acerca de si las acciones fueron correctas o incorrectas.

Cultura del Trabajo Arduo: En este tipo de cultura la regla es la diversión y la acción. Los empleados
asumen pocos riesgos e incluso unos cuantos proporcionan retroalimentación rápida. Para tener éxito
debe mantener un alto nivel de actividades con un nivel de riesgo relativamente bajo.

Cultura de poner en riesgo la compañía. Esta clase de cultura exige decisiones de gran riesgo y pasan
varios años antes de que el entorno brinde una retroalimentación clara acerca de si la decisión fue
correcta o no. Es una cultura de alto riesgo y retroalimentación lenta. Muchas organizaciones de alta
tecnología.

Cultura del proceso. Cuenta con poca o ninguna retroalimentación y para los empleados es difícil medir
lo que hacen, se concentran en como se hizo el trabajo. Las organizaciones más sometidas a control,
entidades gubernamentales.
Harrison y Stokes (1990) ofrecen un modelo alternativo que define también cuatro tipos genéricos de
cultura organizacional, que son los siguientes:

Cultura del poder. Se fundamenta en el supuesto de que una desigualdad de recursos es un fenómeno
que ocurre en forma natura, la vida es un juego de ganadores y perdedores bien definidos. Los recursos
están distribuidos en forma desigual tales como el dinero, el privilegio, la seguridad y la calidad general
de vida. Se necesita un líder fuerte capaz de mantener en equilibrio el sistema, que sea muy firme, pero
justos y generosos con sus seguidores leales.

Existe una aceptación de la estructura jerárquica de la empresa. Las culturas del poder están ajustadas
normalmente a organizaciones empresariales que apenas comienzan, donde los líderes son los únicos que
tienen la visión e impulsan el desarrollo de la organización. Cuando las organizaciones crecen y son más
complejas, se generan más exigencias que exigen la toma de múltiples decisiones que hacen inefectiva la
cultura del poder. Cuando las culturas del poder se manejan en forma deficiente estás son reguladas por
el temor, con abuso del poder para ventajas personales de los líderes y sus seguidores, a menudo con
muchas intrigas políticas y conflictos internos.
Cultura del rol (burocracia). La cultura del rol sustituye racionalmente estructuras y sistemas derivados
del poder puro. El trabajo se logra a través de la regulación de la ley. Los roles se desarrollan de manera
que especifiquen las responsabilidades y retribuciones potenciales de cada persona y se instalan los
sistemas apropiados para asegurar que esto se haga de manera justa. El control es remoto, a través de
sistemas de delegación en vez de hacerlo mediante el poder personal del liderazgo máximo. La cultura del
rol bien manejada proporciona estabilidad, justicia, y eficiencia. Las personas están protegidas de
decisiones arbitrarias tomadas en la cima, y pueden dedicar sus energías a tareas en vez de la
autoprotección, puesto que el trabajo es rutinario se hacen eficientes. Las manejan una serie de reglas
impersonales como verificaciones y balances. Cuando surgen nuevos problemas se desarrollan soluciones
sistémicas y se incorporan a los planes operativos. Su gran debilidad organizacional esta relacionado con
los planes operativos que por ser impersonales e inflexibles tienden a ahogar la innovación y creatividad
de los empleados.

Cultura del logro. En este tipo de cultura todas las personas desean hacer contribuciones significativas a
su trabajo y a la sociedad y disfrutar su interacción con los clientes y compañeros de trabajo. Satisfacción
por la labor bien realizada y la interacción enriquecedora con los compañeros de trabajo contribuyen las
verdaderas retribuciones importantes para las personas y el trabajo debe ser organizado para permitir las
retribuciones intrínsecas y las interacciones satisfactorias. Una organización de logros tiene reglas y
estructuras y trabaja para servirle al sistema en vez de convertirse en un fin de si misma. En esta cultura
se deben desarrollar situaciones de trabajo que comprometan a las personas de manera seria, que les
ayuden a sentir que están contribuyendo al logro de una meta importante, articulada dentro de una clara
formulación de la misión, que permite que las personas se organicen en equipos de trabajo por
autogestión con gerentes disponibles para brindar apoyo y asistencia técnica cuando sea necesario, donde
la comunicación es abierta y donde las personas tengan la oportunidad de aprender y crecer a nivel
laboral. En la cultura del rol el poder se concentra en crear la misión y monitorear su obtención. La parte
negativa de esta cultura es la dificultad para mantener la energía y el entusiasmo inicial, también
depender demasiado de la visión común en el momento de la organización del trabajo al no prestar
suficiente atención al desarrollo de sistemas y estructuras útiles.

Cultura del apoyo. Esta clase de cultura depende de la confianza y el apoyo mutuos que constituyen la
base fundamental de la relación entre el individuo y la organización. Las personas deben ser valoradas
como seres humanos, no solo como contribuyentes del trabajo u ocupantes de roles organizacionales.
Estimulan el calor humano pero no el entusiasmo. Las personas trabajan en organizaciones de apoyo
porque se interesan profundamente en los individuos para quienes trabajan, establecen relaciones más
estrechas con sus clientes y compañeros, con comunicación abierta y de apoyo. La armonía es un valor
importante, se evitan las confrontaciones. Es poco utilizada en organizaciones occidentales, los
comportamientos normativos de esta cultura no son valiosos con respecto a las otras 3 culturas. La
debilidad de la organización de apoyo esta en el compromiso interno con sus propios miembros y no en
el compromiso con el logro de tares externas, sus fortalezas están en la formación y desarrollo de sus
integrantes y en la satisfacción de necesidades humanas importantes.

El modelo de Harrison y Stokes, define la búsqueda de elementos distintivos en cada organización con
respecto a las cuatro culturas señaladas, donde las organizaciones poseen un perfil basado en su
dependencia relativa de cada una de las cuatro categorías. Este un modelo que esta más relacionado con
la realidad de las compañías actuales al proporcionar un instrumento que comienza a comprender la
cultura de una organización en particular. La cultura organizacional genera un impacto importante en el
momento de llevar a cabo el proceso administrativo en una organización, esta siempre estará presente.
Por ejemplo si se va a planificar siempre hay que considerar la seriedad y grado de compromiso con el
cual la empresa llevará adelante la planificación. También la necesidad de realizar un examen de
conciencia objetivo de la realidad de la organización en aquellas donde su cultura evita afrontar duras
realidades. No se pueden adoptar planes operativos anticulturales que son inconscientes con la sabiduría
prevaleciente de la organización, siempre se debe revisar la cultura de la organización para facilitar y no
interferir con la adopción e implementación de estos planes.
EFECTOS DE LA CULTURA EN LA PLANEACION
El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeación y el plan estratégico resultante con
considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, en cualquier caso, se deben
comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de planeación exitoso y asegurar que de él surja
un plan útil.
En primer lugar y quizá lo más importante, existe la pregunta de si la organización considerara con
seriedad su compromiso con la planeación estratégica. Con frecuencia, las compañías que tienen una
fuerte cultura machista en la tipología presentada porDeal y Kennedy , no están dispuestas siquiera a
comenzar un proceso de planeación serio.
Una segunda influencia de la cultura corporativa en el proceso de planeación se relaciona con el realismo
implícito en el proceso. Por lo general, las organizaciones con una cultura que evita confrontar duras
realidades hallarán difícil si no imposible de lograr, la necesidad de realizar un examen de conciencia
objetivo en las fases de auditoria del desempeño y análisis de brechas del proceso. Un error común en
ellas es la creencia de que su propia cultura se puede ajustar a la estrategia, y no al contrario
En tercer lugar, las organizaciones con experiencia en tratar con su entorno tendrán presunciones sobre
lo siguiente.
• Su misión básica
• Las metas operativas especificas que se derivan de esa misión
• Los medios por los cuales su misión puede ser cumplida
• Las formas apropiadas de evaluar el éxito de la organización en el logro de la misión
• Cuál es la mejor manera de realizar correcciones a sus planes a mitad del camino
En cuarto lugar en términos de procesos internos, las compañías tendrán presunciones sobre lo siguiente:
• Los mejores sistemas de comunicaciones para analizar en la difusión de la naturaleza del proceso de
planeación y el plan mismo, como también, el marco teórico conceptual para incluir estas
comunicaciones.
• Los criterios acerca de a quién se debe incluir y a quién no el proceso de planeación.
• El sistema de control que manejará el proceso de planeación.
• La naturaleza de las relaciones interpersonales del grupo de planeación.
• De que manera manejarán las retribuciones y sanciones por la anticipación y la no participación.
• De que manera se manejará lo inesperado.
Todos pueden examinar la propia cultura organizacional para hallar los ejemplos necesarios a fin de
ilustrar estos seis puntos. Inclusive si la organización nunca ha intentado la planeación estratégica.
La cultura organizacional se encuentra presente y se debe comprender y confrontar durante el proceso
de planeación estratégica aplicada. Facilitar esta confrontación es una de las tareas más importantes del
consultor de la planeación estratégica
El rol del consultor, en especial el consultor externo, es asegurar que se consideren los planes que en
contra de la cultura de la organización, y que analice por completo el rol de la cultura, especialmente a
medida que ejerce impacto en esta última fase. Aunque el proceso de planeación estratégica puede
cambiar partes de la cultura, requiere tiempo y esfuerzo

CULTURA Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONALES

La cultura organizacional ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados de la planeación
estratégica. Sus consecuencias en la efectividad organizacional general son incluso más profundas
Denison proporciona datos sobre las relaciones en sus amplios análisis cuantitativos de la cultura de 34
compañías diferentes mediadas por dos cienstionarios distintos y externos
El éxito de éstas organizaciones se midió durante un periodo de cinco años con dos índices financieros
importantes retorno sobre las ventas y tasa interna de retorno
Con base en sus análisis de extensos datos cuantitativos y cualitativos pertenecientes a estas empresas.
Denison concluyo que las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte impacto en la
efectividad organizacional. Aquellas compañías con cultura que se prepararon para un alto
involucramiento del empleado y que monitorearon de manera cuidadosa su entorno externo y luego
respondieron con prontitud a los cambios es ese entorno, fueron claramente más efectivas, en forma
inmediata y a largo plazo. Otra característica de las culturas pertenecientes a las organizaciones más
efectivas es un claro sentido de misión.
. La cultura organizacional es un factor decisivo en la planeación estratégica y el éxito organizacional, en
especial la alta gerencia, consiste en comprender, conformar y manejar la cultura de la organización , los
costos de no atenderla son demasiado altos.

CULTURA ORGANIZACIONAL
“Lo más difícil de cambiar”

Efectividad Organizacional => E = MC^2

M= Motivación , C = Competencia , C = Cultura
1. Puede impedir o promover los cambios.
2. Afecta a la forma en que se lleva a cabo el trabajo
3. Cultura indeseada crea conflicto ( dentro de y entre la gente, resultando una disminución del
potencial humano total)

*Cultura: cómo hacemos las cosas aquí (valores, creencias, etc), problema: se produce con los
paradigmas (cómo vemos las cosas)
La cultura de una organización se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten
los miembros de una organización, los cuales operan en forma inconsciente, definen la visión que los
miembros de la organización tienen de ésta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas
como respuesta a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna
de la organización.

Ejemplo: El servicio público no ve como clientes a las personas, los ve como usuarios, beneficio?, por lo
tanto no tienen derecho a un buen trato ni menos a reclamos. Esto se debe al paradigma de que el
clientes es quien paga.

Cultura: Filosofía que guía a las políticas de una organización hacia sus empleados y clientes. (William
Ovehi)

- Son los valores dominantes compartidos por una organización que son su escenario para lograr
el éxito, promoviendo un sentido de dirección común para todos los empleados y guías para el
comportamiento (Deal y Kennedy)
- La cultura organizacional se basa en creencias o valores guías y la formulación de la estrategia
deriva de estas actitudes cotidianas (Davis)
- Conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y
practicadas por la organización (Lawrence y Lorsh)
- Conjunto de premisas básicas sobre la que se construye el decidir organizacional (Dario
Rodríguez)
• ROLES POTENCIALES DEL CONSULTOR ESCENARIOS Y ROLES PRINCIPALES

ROLES POTENCIALES DEL CONSULTOR

El proceso de planeación estratégica se maneja mejor cuando se involucran consultores externos

e internos. Dentro de este Proceso en cuestión tanto el Consultor Externo como el Interno, deben
desempeñar diferentes roles.
ESCENARIOS Y ROLES PRINCIPALES
 Establecer el escenario para la planeación: ayuda a que los participantes
comprendan el proceso de planeación la forma como opera y sus roles
 Establecer las direcciones estratégicas: implica el diseño de la estrategia del
negocio, la auditoria del desempeño y el análisis de brechas
 Implementación: involucra la integración de los planes de acción, la planeación de
contingencias y ponerlas en marcha.
PROBLEMAS CON LOS ROLES
Resulta imposible desempeñar todos los roles por un mismo individuo, por lo menos se deben
involucrar dos consultores en el proceso. Una división típica que uno desempeñe el rol de
mediador y otro el de facilitador ya que son incompatibles

Consultor Externo, es aquel profesional en Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos, que

una organización contrata con la finalidad de que le realice el análisis de una situación particular,
aplique una Plantación Estratégica e implante los correctivos necesarios.

 PATROCINADOR O CAMPEON, MEDIADOR, ENTRENADOR FACILITADOR FORMADOR O

EXPERTO EN CONTENIDO
ROLES:

a.- Patrocinador o Campeón:

 Vende el proceso a la Organización

 El rol comienza a ejecutarse antes de dar inicio a los tres escenarios principales.
 Debe ser desempeñado por el Consultor Interno, preferiblemente profesional de
Recursos Humanos.
 Poseer conocimiento y tener trascendencia en el personal de la Organización.

b.- Mediador:
  Debido a que la mayoría de las decisiones de la Planeación estratégica tienen
consecuencias directas en el recurso humano, este rol debe desempeñarlo el
profesional interno de Recursos Humanos.
 Como mediador debe asegurar que se identifiquen de manera correcta los recursos
humanos necesarios para el logro de las metas y el éxito de la planeación estratégica.
 Representa los intereses y las necesidades internas de Recursos Humanos.
 Este rol es incompatible con el de Facilitador.

c.- Entrenador:

 Su función más importante es mostrar al equipo de Planeación Estratégica la

comprensión y el modelo de la Planeación Estratégica Aplicada.
 Educar a todo el personal que tenga que supervisar este proceso.
 Debe disponer de tiempo extra para ofrecer información teórica a fin de responder,
dilucidar y clarificar los problemas que surjan.
 Este rol asume gran importancia en la fase de "aprender el modelo".
 Deseable que sea un Consultor Externo.

d.- Facilitador:

 Ayuda a que el equipo aborde los aspectos del proceso de los grupos pequeños que son
vitales para el éxito del proyecto.
 Asegura que los participantes renuentes se involucren en el proceso.
 Enseñar al equipo de Planeación a pensar en términos de "qué" en vez de "cómo".
 Reconoce e identifica en el grupo la tendencia humana de no ser realista acerca del
futuro.

e.- Formador o Experto en contenidos:

 Participa en el proceso de Planeación estratégica como un experto en el mismo y debe

asesorar al grupo de planeación en cuanto a las mejores prácticas en este proceso.
 En consecuencia debe ser un Consultor Externo que realiza su rol con regularidad.
 Debe asegurarse de que a la persona que se le asigne una actividad específica, se
encuentre lista, dispuesta y ejecute su tarea con responsabilidad y diligencia.
 Igualmente asegurarse de que funcione el proceso de "monitoreo del entorno" y que
existan mecanismos para que la información adquirida se suministre en forma regular
durante todo el proceso.
 Guía al equipo para que establezca un horario de cumplimiento que sea realista.

 ESTRATEGIA
 La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor.
 Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito.
 En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala
ejecución.
 Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medición.
 ¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!
 El estratega es una persona que tiene la habilidad de reconocer necesidades de cambio
o circunstancias ante las cuales pueda generar una respuesta exitosa. El mismo debe
tener la capacidad comprender que las circunstancias sumadas a sus respuestas
producen el éxito en cualquier situación que se presente. Es decir, debe manejar la
fórmula C+R=E, donde C son las circunstancias o el elemento impredecible que está
fuera del control del estratega, R es la respuesta alcanzada por medio de la aplicación
de estrategias, y E es el éxito a obtener.

 PROBLEMAS CON LOS ROLES CONSULTORES EXTERNOS