Gestão de empresas: conceitos e evolução

ISMAI - INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO
DE EMPRESAS
Sebastião Teixeira
T. 1 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
1. INTRODUÇÃO
A Gestão; conceitos, funções, níveis.
O Gestor; tarefas e aptidões necessárias.
Evolução da Gestão; principais abordagens; perspectivas
de evolução futura.
2. A EMPRESA E O SEU AMBIENTE

A empresa como organização social
A empresa como sistema aberto.
Objectivos, recursos e ambiente das empresas

3. PLANEAMENTO
Missão e Objectivos
Planos; níveis de planeamento - estratégico, táctico, operacional
Gestão por objectivos - processo, vantagens e potenciais problemas
Planeamento estratégico; análise SWOT, formulação de estratégias
4. TOMADA DE DECISÕES
O processo de tomada de decisões; decisões de rotina e não rotina
Certeza, incerteza e risco associados às decisões
Métodos auxiliares de tomada de decisões
Factores condicionantes da tomada de decisões
A tomada de decisões em grupo

5. ORGANIZAÇÃO
Funções, departamentalização e diferenciação; tipos de
departamentalização
Responsabilidade e autoridade; centralização versus descentralização
Tipos de estrutura; novas formas de organização; organização formal e
informal
Autoridade, influência e poder
6. MOTIVAÇÃO
Teorias sobre a natureza humana: teorias X e Y de McGregor e teoria
da maturidade de Argyris.
Teorias da motivação: teorias de Maslow, Herzberg, McClelland, e
Wroom.
A motivação na prática; a definição, o alargamento e o enriquecimento
de cargos; Os círculos de qualidade; a teoria Z de Ouchi; algumas
tendências recentes
7. LIDERANÇA
Estilos de liderança.
Abordagem da liderança pelo “perfil”.
Abordagem comportamental: estudos das Universidadse de Ohio e de
Michigan; os quatro estilos de Likert; a grelha de gestão de Blake e Mouton.
Abordagem situacional ou contingencial: teoria “caminho- objectivo”¸ o
“continuum” de liderança, as teorias de Fiedler e de Hersey e Blanchard.
Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas
O futuro da teoria da liderança
8. COMUNICAÇÃO
O processo; o que deve ser comunicado, canais de comunicação
Barreiras à comunicação e facilitadores da comunicação
Efeitos das novas tecnologias
9. CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
Cultura da organização e macrocultura
Origens da cultura das organizações; a teia cultural de uma organização
Tipos de culturas
Fontes de resistência à mudança, gestão dos conflitos
10. CONTROLO
O processo de controlo. O controlo e o sistema: controlo dos inputs, do
processo e dos outputs.
Pontos estratégicos de controlo.
Reacções negativas e sua prevenção
Técnicas de Controlo

Bibliografia:
Gestão das Organizações Sebastião Teixeira , 2.ª ed Verlag Dashofer *
Management Bateman and Snell , 7th ed McGraw-Hill**
Contemporary Management George and Jones, 5th ed McGraw-Hill
Management Ivancevich et al , 2th ed McGraw-Hill
Modern Management Samuel Certo , 6th ed Allyn And Bacon
Management Mondy et al , 5th ed Allyn And Bacon
Management Stoner And Freeman Prentice Hall
Fundamentos de Administração Robbins e Decenzo, 4ªed Prentice Hall
* ou 2.ªed McGraw-Hill
** Há uma tradução brasileira

AVALIAÇÃO DE CONHECIMENTOS
A avaliação final = uma das duas seguintes alternativas
1. Avaliação contínua = a soma de 3 parcelas:

1. teste parcial a meio do semestre…..………….….......…35% (7 val.)
2. teste parcial no fim do semestre……….….……………35% (7 val.)
3. trabalho de grupo com apresentação oral em aula........30% (6 val.)
2. Avaliação final:
Teste final com cotação de ……………………...20 val
Observação: a obtenção de uma classificação inferior a 7 valores (numa

escala de 0 a 20) em qualquer prova das três que constituem a avaliação
contínua, implica a obrigatoriedade do aluno se sujeitar a avaliação final.
1
Capítulo
Introdução
Gestão: conceito, funções, níveis

O gestor: tarefas e aptidões
necessárias
Evolução da gestão

GESTÃO — processo de conseguir resultados
(bens ou serviços) com o esforço de outros.
Compreende quatro funções fundamentais:
Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que

deve ser feito e como fazê-lo.
Organização: o processo de estabelecer relações formais entre

pessoas e recursos para atingir os objectivos.
Direcção: o processo de determinar ou influenciar o comportamento

dos outros.
Controlo: o processo de comparação do actual desempenho com

standards previamente estabelecidos, e apontar as eventuais
acções correctivas.

A Direcção envolve:
. motivação
. liderança
. comunicação
Motivação: o reforço da vontade de se esforçar por
conseguir alcançar os objectivos.
Liderança: a capacidade de conseguir que os outros

façam aquilo que o líder quer que eles façam.
Comunicação: a transferência de informações, ideias,

conceitos ou sentimentos entre pessoas.
(A maior parte do tempo do gestor é passado a comunicar)

Funções da gestão
PLANEAR
PLANEAR ORGANIZAR
ORGANIZAR
.
CONTROLAR
CONTROLAR DIRIGIR
DIRIGIR
T. 12 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA Figura 1.1.

Níveis da gestão
Institucional
Intermédio
Operacional
T. 13 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA Figura 1.2

Níveis da gestão
1.º Nível institucional

componente estratégica / formulação de políticas gerais
(cons. administração, gerência, cons. gestão, direcção geral)
2.º Nível intermédio

componente táctica/elaboração de planos e programas
específicos (director de divisão, de área, funcionais, de
departamento)
3.º Nível operacional

componente técnica / execução de rotinas e procedimentos
(supervisores, chefes de serviço, chefes de secção)

Funções do gestor por níveis
Institucional
Intermédio
ol ort no C
oãçceri D
oãçazi na gr O
ot ne mae nal P
Operacional

Competências essenciais do gestor
Conceptual
a capacidade para apreender ideias gerais e
abstractas e aplicá-las em situações concretas.
Técnica
a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou
técnicas específicas no seu trabalho concreto.
Relações humanas
a capacidade de compreender, motivar e obter a
adesão das outras pessoas.

Aptidões do gestor
Institucional
Intermédio
se õçal e R
sa na mu H
saci ncé T. p A
a ut pec no C. p A
Operacional

TEORIAS DA GESTÃO
Perspectiva estrutural
Gestão científica (Taylor)
Teoria geral da administração (Fayol)
Teoria da burocracia (Weber)
Teoria da decisão (Simon)
Perspectiva humana
Escola das relações humanas (Mayo)
Dinamica de grupos (Lewin)
Liderança (McGregor)
Perspectiva integrativa
Escola sociotécnica (Instituto Tavistock)
Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)
Teoria da contingência (Burns e Stalker)
Papeis desempenhados pelos gestores ( Mintzberg)

TAYLOR
The principles of the scientific management (1911)
Gestão como ciência

Trabalhadores com específicas / diferentes responsabilidades
Selecção, treino e desenvolvimento científico dos trabalhadores
Fundamentalmente orientado para melhorar a gestão industrial:

métodos de trabalho
descanso das tarefas
quantidade de produção esperada "standard"
pagamento por unidade de produto
FAYOL
Administration géneral et industriel (1916)
(princípios gerais de gestão)
Funções da gestão (administração):

planear, organizar, comandar, coordenar, controlar
Seis funções básicas nas empresas:

− técnicas − comerciais
− financeira − de segurança
− contabilísticas − administração (integração de
cúpula das outras 5 funções)

14 PRINCÍPIOS GERAIS DA GESTÃO (ADMINISTRAÇÃO)
(FAYOL)
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direcção
6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo
7. Remuneração
8. Centralização
9. Cadeia escalar
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade da emprego
13. Iniciativa
14. Espírito de corpo

Teoria da burocracia (Weber)
Ênfase na ordem, sistema, racionalidade, uniformidade e

consistência na gestão.
Tratamento equitativo dos empregados
Teoria da decisão (Simon)
As decisões são baseadas num nº limitado de alternativas ;

não na totalidade das opções disponíveis
A solução que satisfaz , não a solução óptima

Escola das relações humanas (Mayo):
Importância das atitudes e dos sentimentos dos trabalhadores;
Importância dos grupos informais com normas próprias e
desempenho de papéis próprios no nível de desempenho.
Grupos dinâmicos (Lewin):

Encorajamento da participação individual na decisão de grupo
Impacto do trabalho de grupo no desempenho
Liderança (McGregor):
Importância da liderança baseada nos aspectos sociais ou nas tarefas
Diferenciação entre a gestão baseada na teoria x ou na teoria y
Teoria sociotécnica (Instituto Tavistock):
Os aspectos sociais e técnicos devem ser considerados em
simultâneo, pois dessa forma originam uma maior nível de
desempenho
Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)

Organizações como sistemas abertos tendem para o equilíbrio e
caracterizam-se pela “equifinalidade”
Teoria da contingência (Burns e Stalker):

Enfatiza a relação entre os processos organizacionais e as
características da situação
Defende uma adaptação da estrutura da organização às várias
contingências
Papeis dos gestores (Mintzberg):

10 papeis e três focos: interpessoal, informacional e decisional
PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES (Mintzberg)
I – Interpessoal
1.- Figurativo
providencia
2.- Líder
3.- De relação
II – Informacional
4.- Receptor
processa
5.- Disseminador
6.- Transmissor
III – Decisão
7.- Empreendedor
8.- Solucionador de distúrbios usa a informação
9.- Distribuidor de recursos
10.-Negociador

TENDÊNCIAS
 Internacionalização dos negócios/concorrência cada vez mais agressiva
 Emergência da sociedade do conhecimento/saber como factor de produção
 Empresa flexível /outsourcing /alteração do vínculo trabalhador-empresa
 Colaboração, auto-gestão e democracia organizacional/novas formas de poder
 Redução da hierarquia, relações horizontais em vez de comunicação vertical
 Alteração da estrutura societária e das formas de governo das empresas
 Novas abordagens ao uso da informação para a tomada de decisões
 Gestor: gerir a colaboração mais do que papel de comando e controlo
 Crescimento do trabalho do conhecimento, como torná-lo mais produtivo
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 26
2
Capítulo
A Empresa e o seu Ambiente
A empresa como organização social

A empresa como sistema aberto
Objectivos, recursos e ambiente
das empresas

A EMPRESA
− uma organização (organismo) social
− um sistema aberto
A empresa como organização social:
− duas ou mais pessoas
− que interagem entre si através de relações recíprocas
− para atingirem objectivos comuns.

RAZÕES PARA A EXISTÊNCIA DE ORGANIZAÇÕES
1. Razões sociais
Necessidade das pessoas (seres gregários) se
organizarem para melhor relacionamento com outras
2. Razões materiais
Aumento de habilidade (eficiência); redução do tempo
(para alcançar um objectivo); acumulação de
conhecimento
3. Efeito de sinergia
Efeito multiplicador da actividade dos seus membros

A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO
 Um conjunto de elementos
(partes ou órgãos, isto é, os subsistemas)
 dinamicamente inter-relacionados,
(rede de comunicações e relações/dependência recíproca
entre eles)
 desenvolvendo uma actividade ou função

(operação, actividade ou processo)
 para atingir um ou mais objectivos

(a finalidade para a qual foi criado)

Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os
seguintes parâmetros:
− Entradas (ou insumos ou inputs)
− Operação ou processamento
− Saídas (ou resultados ou outputs)
− Retroacção (feedback) (positiva ou negativa)
− Entropia (tende à desintegração, à desorganização, à

deterioração)

A empresa como sistema aberto
Ambiente Externo
Concorrência
Considerações Sindicatos
Legais
Gestão
Gestão
Accionistas
Sociedade
Inputs
Inputs Processo
Processo Outputs
Outputs
Força
Laboral Fornecedores
Clientes

Transformação dos objectivos em resultados
OBJECTIVOS
ESTRATÉGIAS
Estratégicos
PLANOS Tácticos
Operacionais
POLÍTICAS
REGRAS E PROCEDIMENTOS
ACÇOES
RESULTADOS
Ambiente das empresas
AMBIENTE
GERAL
Variáveis
tecnológicas Variáveis
AMBIENTE políticas
DE TAREFA
Clientes
Fornecedores
Variáveis
Empresa Variáveis
económicas
legais
Concorrentes Grupos
Variáveis regulamentadores
sociais Variáveis
demográficas
Variáveis
ecológicas
3
Capítulo
Planeamento
Missão e objectivos
Planos; Níveis de planeamento
Gestão por objectivos
Planeamento estratégico
Análise SWOT
Formulação da estratégia

MISSÃO
 Finalidade ou objectivo fundamental da empresa
 Razão de ser da organização
 Filosofia básica
 Finalidade estratégica geral
 Afirmação de propósitos gerais e permanentes
 Um vasto conceito de negócio prosseguido conscienciosamente
 Ponto de partida para a definição de prioridades, estratégias, planos,
 Definições de funções e tarefas

A partir da missão serão estabelecidos os objectivos específicos.
Só uma clara definição da missão torna possíveis objectivos claros e realísticos.
Visão comum, entendimento comum e unidade de direcção e esforço de toda
a organização requerem a resposta adequada às duas questões:
Qual é o nosso negócio (e qual deveria ser)?.
Como ponto a focar e como ponto de partida, está o cliente. O cliente define
o negócio.
Quem é o nosso cliente?
A forma como esta pergunta é respondida determina, em grande medida,
a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio.

MISSÃO
Tópicos / informações habitualmente contidas:
 Tipo de produto ou serviço

 Mercados a que se dirige
 Objectivos genéricos da empresa
 Filosofia
 Auto-conceito (visão de si-própria)
 Imagem pública
MISSÃO
DUPONT:
“Better things for better living through chemistry”
A.T.T.:
“Our business is service”
DELTA AIRLINES:
“Delta is ready when you are”
ADP (Automatic Data Processing, Inc.):
“A missão da ADP é ajudar um número sempre crescente de
empresas a melhorar a sua “performance” pelo uso regular dos
nossos serviços de informática no registo e fornecimento de
informações de gestão. Nós oferecemos serviços de informática
que podem ser produzidos e comercializados em massa.”
American Heart Association:
“A nossa missão é... a redução da morte prematura e

incapacidade derivadas de acidentes cardiovasculares.”
OBJECTIVOS / CARACTERÍSTICAS
 Hierarquia
 Consistência
 Mensurabilidade
 Calendarização
 Realismo
 Desafio atingível

Consistência dos objectivos
Níveis Tipos
Objectivos
de gestão de objectivos
Institucional Da organização
(estratégicos)
Intermédio
Tácticos
Operacional Operacionais

OBJECTIVOS / GRUPOS
 Organização ---------------> maximizar os lucros
 Gestores --------------------> promoções, vencimentos
 Empregados ---------------> aumento de remunerações
 Governo ---------------------> adesão à legislação
 Concorrência --------------> aumentar quota de mercado
 Clientes ---------------------> qualidade / preço mais baixo
 Accionistas/Sócios -----> dividendos acrescidos
 Sociedade -----------------> protecção do ambiente
 Sindicatos -----------------> maior poder e influência

OBJECTIVOS / ÁREAS-CHAVE
 Marketing − criar um cliente
 Inovação − de contrário, empresa obsoleta
 Recursos humanos
 Recursos financeiros
 Recursos físicos (equipamento)
 Produtividade − deve aumentar se a empresa quer sobreviver
 Responsabilidade social − pelo menos atender ao impacto no ambiente
 Proveitos (custos, riscos, sua cobertura; de contrário nenhum dos objectivos
pode ser atingido)

Níveis de planeamento
Nível institucional
Planeam.
Grau de incerteza
estratégico
Amplitude
Conteúdo
Prazo
Nível intermédio Planeamento
táctico
Nível Planeamento
operacional operacional

Características dos planos
NÍVEIS INSTITUCIONAL INTERMÉDIO OPERACIONAL
Planeamento Estratégico Táctico Operacional
A empresa como Uma área Uma tarefa ou

Amplitude um todo específica operação
Menos
Conteúdo Genérico e genérico; mais Pormenorizado e
sintético detalhado analítico
Prazo Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo
Grau de
Incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido

Gestão por objectivos
Gestão de topo (apoio e compromisso)
Objectivos longo prazo
Objectivos curto prazo
Objectivos individuais
Avaliação de resultados
Acções correctivas

PLANOS
Plano = determinação (declaração, comunicação) antecipada de
como os objectivos devem ser realizados.
Um plano deve responder às seguintes questões:
1. Quais as actividades a envolver na realização do objectivo?
2. Quando devem ser executadas essas actividades?
3. Quem é responsável por fazer o quê?
4. Onde devem desenvolver-se essas actividades?
5. Quando deve a acção estar concluída?

TIPOS DE PLANOS
 Políticas (directiva, directriz, guia) orientação geral e global
 Procedimentos = referem-se a métodos
 Regulamentos = referem-se a comportamentos
 Programas = relacionam actividades e tempo
 Orçamentos = valores monetários
 Planos contingentes = se ocorrência que inviabilize o plano inicial
Podem ainda ser:
Planos rígidos
Planos flexíveis (planeamento deslizante)

O AMBIENTE DAS EMPRESAS
Ambiente geral − conjunto amplo e complexo de condições e factores externos
que envolve e influencia difusamente todas as empresas.
Ambiente de tarefa (operacional) – influência dos (ou sobre os) diversos
“stakeolders”.
O planeamento estratégico é elaborado a partir de três actividades básicas:
1 − análise do ambiente externo
2 − análise interna ( da organização)
3 − formulação de estratégias

Estratégia
AMBIENTE
AMBIENTE AMBIENTE
AMBIENTE
EXTERNO
EXTERNO INTERNO
INTERNO
O que pode O que sabemos

ser feito fazer
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
51
CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Da empresa (globais)
1.- De crescimento
- Concentração
Desenvolvimento de mercado
Desenvolvimento do produto
Integração horizontal
- Integração vertical
A montante
A jusante
- Diversificação
2.- De estabilidade
3.- Defensivas
- “Turnaround”
- Desinvestimento
- Liquidação
4.- Combinadas
De áreas de negócios
1.- Liderança pelo custo
2.- Diferenciação (do produto ou do serviço)
3.- Foco
Planeamento estratégico
SWOT

Ambiente externo das empresas
Análise PEST
AMBIENTE GERAL
Variáveis
AMBIENTE
COMPETITIVO Variáveis
políticas sociais
Novos concorrentes
Clientes Rivalidade Fornecedores
Variáveis Variáveis
Produtos substitutos
económicas tecnológicas
Estrutura da indústria
Cadeia de valor
T. 54 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA Figura 3.6a
Análise “PEST” (ambiente externo)
POLÍTICO-LEGAIS: ECONÓMICAS:
- Estabilidade do Governo - PNB (tendência)
- Legislação comercial - Taxa de juro
- Leis de protecção ambiental - Taxa de inflação
- Legislação fiscal - Nível de desemprego
- Legislação laboral - Custo (e disponibilidade) energia
SOCIO-CULTURAIS: TECNOLÓGICAS:
- Distribuição do rendimento - Investimento do governo
- Taxa de crescimento da- população - Foco no esforço tecnológico
- Distribuição etária da população - Velocidade de transferência tecnológica
- Estilo de vida (e actuação) - Protecção de patentes
- Tipo de consumo - Aumento de produtividade (através da
- Mobilidade social automação)

Análise do ambiente interno
INOVAÇÃO PRODUÇÃO ORGANIZAÇÃO
Investigação Estrutura de custos Estrutura da organização

Tecnologias Equipamento Rede de comunicação
Lançam.novos produtos Layout Motivação do pessoal
Patentes Acesso a matérias primas
GESTÃO MARKETING FINANÇAS
Qualidade dos gestores Linhas de produtos Liquidez

Lealdade / rotação Marcas e segmentação Solvabilidade
Qualidade das decisões Distrib. e força de vendas Autonomia financeira
Serviço Acesso a capitais
Matriz Produto / Mercado
 Penetração no mercado
 Desenvolvimento do mercado
 Desenvolvimento do produto
 Diversificação e Integração vertical
Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)

Produtos
Produtos Actuais Novos produtos
Mercados
Penetração no Desenvolvimento do
Mercado actual
mercado produto
Desenvolvimento do Diversificação e
Novos mercados
mercado integração vertical

Ciclo de vida de um produto
Declínio
Maturidade
VENDAS
Vendas / resultados
Crescimento
Iniciação
RESULTADOS
Tempo

Matriz do BCG
elevado
B
Taxa de crescimento do negócio
C
médio
G
E
F
D
reduzido
10 1,0 0.1
Quota relativa de mercado

Matriz do BCG, negócios e fluxos financeiros
\\\\\\\\\\\\\\\
odacr e mod ot ne mi cs er C
Quota relativa do mercado
ISCAP / Gestão Estratégica / 60

Matriz BCG − Pressupostos
Custo
unitário
Curva da experiência
C1
C2
P1 P2 Produção
Acumulada
Ciclo de vida do produto

estrelas fase de crescimento
vacas leiteiras consolidação (ou declínio)
interrogações iniciação
rafeiros declínio
T. 61 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA Figura 3.17.a
Matriz BCG − Pressupostos
Aumento da quota
de mercado
Aumento do volume da
produção acumulada
Redução dos custos

Efeito de experiência
Maior rendabilidade e
superior posição competitiva
T. 62 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA Figura 3.17.b
Carteira equilibrada
Taxa de crescimento do negócio
Quota relativa de mercado

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Alaragado Vantagem competitiva
1. -Liderança em 2. -Diferenciação
custos
Mercado
3.- Foco
Restrito
Liderança em custos Diferenciação

Modelo das 5 forças de Porter
Ameaça
Ameaça de
de novos
novos
concorrentes
concorrentes
Poder
Poder negocial
negocial Rivalidade
Rivalidade Poder
Poder negocial
negocial
dos
dos na
na Indústria
Indústria dos
dos
fornecedores
fornecedores clientes
clientes
Ameaça
Ameaça de
de novos
novos
produtos
produtos

Cadeia de valor
INFRA-ESTRUTURAS
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
MARGEM
et r opu S
COMPRAS
se da di vi t c A e d se da di vi t c A
Logística Logística
Marketing
de Operações de Serviço
e vendas
inputs outputs
sai r á m ir P

4
Capítulo
Tomada de Decisões
O processo de tomada de decisões
Decisões de rotina e não rotina
Certeza, incerteza e risco associados às decisões
Métodos auxiliares de tomada de decisões
Factores condicionantes da tomada de decisões
A tomada de decisões em grupo

Tomada de decisões
PLANEAR
PLANEAR ORGANIZAR
ORGANIZAR
TOMADA
TOMADADEDE
DECISÃO
DECISÃO
CONTROLAR
CONTROLAR DIRIGIR
DIRIGIR

Modelo de tomada de decisões
Identificação
Identificação Desenvolvimento
Desenvolvimento Escolhada
Escolha da Implementação
Implementação
do
do de
de melhor
melhor damelhor
da melhor
problema
problema alternativas
alternativas alternativa
alternativa alternativa
alternativa
Feedback
Feedback

Decisões de rotina e não rotina
Não rotina
Gestão
de topo
Gestão
intermédia
Gestão operacional Rotina

Matriz de resultados esperados
Ex.º: Abertura de uma nova dependência comercial
Valor
Alternativas Resultado Probabilidade esperado
(Cidades) Potencial de ocorrência
dos resultados
A 500 000 0,2 100 000

B 400 000 0,4 160 000
C 300 000 0,8 240 000
R x P = V.E.

Hipóteses e probabilidades
Exº: Pedido de cliente
Variação provável nas vendas

Alternativas
Hip.optimista Hip.pessimista Probabilidade
+ 1 700 000 0,7

Aceitar
- 1 000 000 0,3
+ 1 400 000 0,3

Recusar
- 800 000 0,7

Árvore de decisões
Hip. optimista
+ 1.700.000 + 1.190.000
0,7
Aceitar 0,3 - 1.000.000 - 300.000 +890.000

Hip. pessimista
Valor final
Hip. optimista
Recusar esperado
0,3 + 1.400.000 + 420.000
0,7
- 800.000 -560.000 -140.000
Hip. pessimista

Factores condicionantes da
tomada de decisões
 Tempo disponível
 Natureza crítica do trabalho
 Regulamentos escritos
 Atitudes da empresa
 Quantidade de informação disponível
 Capacidade do gestor como decisor
 Criatividade e inovação
Tomada de decisões em grupo
 Brainstorming
 Grupo nominal
 Método delphi
 Reuniões electrónicas
Decisão em grupo nominal
Apresentação do problema
Geração de ideias
Apresentação individual e registo de cada ideia
Clarificação e discussão das ideias apresentadas
Ordenação e classificação individual das ideias
Classificação global

Fases do método Delphi
Identificação do problema e
envio de questionário
Resposta ao questionário
Resposta ao questionário revisto
Compilação e distribuição das

respostas e revisão do questionário
Consenso e decisão final

Hipóteses e probabilidades
Grau de satisfação do cliente/ novos

negócios
Alternativas
Hip.optimi Hip.pessimis
Probabilidade
sta ta
+ 2 000 000 0,8 1 600 000

Substituir técnico 1 400 000
- 1 000 000 0,2 - 200 000
Dar uma nova + 1 500 000 0,6 900 000

hipótese ao 500 000
técnico - 1 000 000 0,4 - 400 000
Manter o técnico 0,7 1 050 000

e estabelecer +1 500 000 750 000
metas / controlo 0,3 - 300 000
-1 000 000

5
Capítulo
Organização, Processo
e Estruturas
Funções, departamentalização e diferenciação

Tipos de departamentalização
Responsabilidade, autoridade e delegação
Autoridade de linha, de staff e funcional
Centralização e descentralização
Tipos de Estruturas ; Determinantes
Novas formas de organização

Organização informal; Autoridade, influência e poder
Processo de organização
Ambiente geral
Ambiente de tarefa
Objectivos da organização
e estrutura
Determinar tipo de
funções e actividades
Departamentalização

Diferenciações horizontal e vertical

Departamentalização por funções

Departamentalização por produtos

Departamentalização por clientes

Departamentalização por áreas geográficas

Departamentalização por projecto

Combinação de várias formas de departamentalização

Autoridade de linha, staff e funcional
Vantagens Desvantagens
Autoridade de linha
− Simplicidade − Reduzido aproveitamento dos especialistas
− Divisão clara da autoridade
− Encoraja rapidez na acção − Excesso de esforço do pessoal-chave
− Dependência de poucas pessoas-chave
Autoridade de staff
− Possibilita apoio de especialistas − Possibilidade de confusão de funções

− Liberta executivos de análises − Redução do poder dos especialistas
pormenorizadas − Tendência para a centralização
− Meio de treino de especialistas jovens
Autoridade funcional
− Decisões especializadas de rotina pelos − Relacionamento mais complexo
executivos − Problemas de coordenação
− Favorece a aplicação de conhecimentos − Tendência para a centralização
técnicos
− Explicita a necessidade de executivos
experientes

Cadeia de comando
ADMINISTRAÇÃO

Amplitude do controlo de gestão

N.º de subordinados, n.º de relacões
NÚMERO DE NÚMERO DE
SUBORDINADOS RELAÇÕES
1 1
2 6
3 18
4 44
5 100
6 222
7 490
8 1080
9 2376
10 5210
GRAICUNAS: R=n+n(n-1)+n(2n-1-1)
G
S1 S2
G ---------------S1
G ---------------S2
G -------------------------S1 (S2)
G--------------------------S2 (S1)
S1------------------------------------------S2
S2------------------------------------------S1

Centralização e descentralização

Estruturas mecanicista e orgânica
Estrutura mecanicista Estrutura orgânica

Estrutura simples

Tipos de estrutura organizacional
 Funcional
 Divisionária:
− por produtos
− por cliente
− por mercado (geográfico)
 SBU (por unidade estratégica de negócios)
 Por projecto
 Matricial
 Em rede
T. 96 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA Figura 5.15a

Estrutura funcional
Conselho de
Administração
Direcção Direcção Direcção Direcção Direcção Direcção

Produção Engenharia Marketing R&D Pessoal Financeira
Gestores intermédios, especialistas e pessoal operacional

Estrutura divisionária
Conselho de
Administração
Staff
Director geral Director geral Director geral

Divisão A Divisão B Divisão C
Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir.

Financ Comerc Pessoal Técnic I&D Aprovis
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional

Organizada Organizada
como a como a
DivisãoA DivisãoA

Estrutura SBU
Conselho de
Administração
Staff
Director geral Director geral Director geral

SBU A SBU B SBU C
Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir.

Financ Comerc Pessoal Técnic I &D Aprovis
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal

operacional Organizada Organizada
como SBU A como SBU A

Estrutura matricial
Conselho de
Administração
Staff
Direcção Direcção Direcção Direcção Direcção Direcção

Recursos Projectos Produção Técnica Marketing Relações Publicas
Humanos
Project A
Project B
Project C
Project D

Estrutura em rede (interna)

Estrutura em rede (externa)

Estrutura Mintzberg
Vértice
Estratégico
tura
Log
Linha
u
estr
ís
tica
no
média
Tec
(hierárquica)
Núcleo Operacional

Ajustamentos dos elementos de uma
organização segundo Mintzberg
1 – Ajustamento mútuo 4 – Estandardização de resultados

2 - Supervisão directa 5 - Estandardização de capacidades
3 – Estandardização de processos de trabalho 6 – Estandardização normas
Pressões na organização
Centralização
ção
Col
diza
abo
dar
raç
n
ã
Sta
o
Balcanização
Profissionalização

Estruturas Mintzberg
Bu
roc
les r ac
p ia me
Sim can
icis
ta
Div
isio
r a cia nali
u roc ional zad
a
B iss
f
pr o
Missionária Pol
r a cia ític
oc a
Ad

DETERMINANTES DA ESTRUTURA
1. Estratégia
De estratégia → estrutura para estratégia ↔ estrutura
2. Idade e dimensão
Quanto mais idosa mais formalizada
A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade
Quanto maior a organização mais formalizado o seu comportamento
Quanto maior a empresa mais elaborada a sua estrutura
Quanto maior a empresa maior a dimensão média de cada departamento
3. Tecnologia
4. Ambiente
Quanto mais escasso, dinâmico e complexo for o ambiente mais orgânica
a estrutura deve ser
Fases de crescimento da organização
FA SE 1 FA SE 2 FA SE 3 FA SE 4 FA SE 5
C rise d e
c o la b o r a ç ã o ?
E v o lu ç ã o
R e v o lu ç ã o
C ris e d e
b u r o c r a c ia
C O L A B O R A Ç Ã O
D im e n s ã o
C ris e d e
da c o n tr o lo
o r g a n iz a ç ã o C O O R D E N A Ç A O
C ris e d e
a u to n o m ia Matriz
D E L E G A Ç Ã O
Linha/staff
C ris e d e
por produtos
lid e r a n ç a D IR E C Ç Ã O Descentralizada
(geograficamente)
Funcional
C R IA T IV ID A D E centralizada
Informal
I d a d e d a o r g a n iz a ç ã o

Desenvolvimento das organizações
Dimensão da organização
Idade da organização
1 – Empresas em indústria de elevado crescimento

2 – Empresas em indústria de médio crescimento
3 – Empresas em indústria de reduzido crescimento
T. 109 5.33
Relações tecnologia / estrutura / eficácia
Produção Produção por

Produção unitária
em massa processo
Reduzida Moderada Elevada
diferenciação diferenciação diferenciação
vertical vertical vertical
Características Reduzida Elevada Reduzida

da diferenciação diferenciação diferenciação
Estrutura horizontal horizontal horizontal
Reduzida Elevada Reduzida

formalização formalização formalização
Estrutura
mais Orgânica Mecanicista Orgânica
eficaz
T. 110 5.34
Modelo tridimensional do ambiente
T. 111 5.35
Organizações formal e informal
Administração
Direcção
Serviço
Departamento
Café da Clube de Grupo da

manhã futebol pesca

Componentes do poder total
Poder total =
poder legítimo
+/- poder de recompensa
+/- poder coercivo
+/- poder de competência
+/- poder de referência

Estrutura, ambiente, tarefa
Redes externas
Ins tá ve l
Redes internas
Ambiente
Equipas transfuncionais
Equipas locais
Es tá ve l
Hierarquias
Sim p le s Tarefa Co m p le x a
T. 114 5.y
Rede integrada
T. 115 5.38
Empresa virtual
Empresa
1
Empresa 2
Empresa 3
EMPRESA
VIRTUAL
Empresa 5
Empresa 4

Perspectivas de desenvolvimento organizacional
estabilidade flexibilidade
alianças empresas virtuais redes
interorganizacional
organização
organização Organiz. orientada para resoluç.

intraorganizacional
hierárquica problemas
Economias de escala Economias de gama
estratégia
T. 117 5.39
Empresa “Trevo”
Núcleo Profissional
Subcontratação
Trabalho Temporário

Organização do séc. XXI
VIRTUAL
VIRTUAL REDE
REDE
HORIZONTAL
HORIZONTAL LATERAL
LATERAL
ORGANIZAÇÃO
DO SÉC. XXI
APRENDIZ
APRENDIZ ADAPTATIVA
ADAPTATIVA
PARTICIPATIVA
PARTICIPATIVA ACHATADA
ACHATADA
SEM
SEM FRONTEIRAS
FRONTEIRAS
6
Capítulo
Motivação
Teorias sobre a natureza humana

Teorias sobre a motivação
A motivação na prática

A direcção e as outras funções da gestão
DIRECÇÃO
Motivação
Comunicação Liderança
PLANEAMENTO ORGANIZAÇÃO CONTROLO

Factores que influenciam o comportamento
de uma pessoa
Família
Grupo
Religião
Desportivo
Trabalho Profissão
Política Escola

TEORIA X E Y DE McGREGOR
Teoria X Teoria Y
 A média das pessoas, por  O esforço físico e mental gasto no trabalho
natureza, não gosta do trabalho é tão natural como o prazer ou o descanso
e evita-o se possível
 As pessoas são capazes de se auto-dirigir
 As pessoas têm de ser coagidas, e autocontrolar na execução dos objectivos
controladas, dirigidas e que lhes estão cometidos
ameaçadas
 Mediante condições apropriadas, as
 O homem médio tem falta de pessoas não só aceitam mas até procuram
ambição, evita responsabilidade res ponsabilidades
e procura segurança e
 Largamente (não escassamente) existente
recompensas económicas acima
um elevado grau de imaginação e
de tudo
criatividade
 Falta de habilidade criativa;
 O empenhamento no cumprimento dos
resistência às mudanças
objectivos é uma função de recompensa
 Preocupação consigo próprio e apropriada ao grau de realização (dos
não com os objectivos da objectivos)
organização

O ciclo motivacional

Frustração e comportamento compensatório
Equilíbrio
Equilíbrio Comportamento
Comportamento Obstáculo
Obstáculo Frustração
Comportamento
Comportamento
derivado Compensação
derivado

A hierarquia das necessidades
Poder de motivação
e o princípio de emergência
Desenvolvimento psicológico

Hierarquia das necessidades de Maslow
secundárias
primárias

Factores satisfacientes e insatisfacientes (Herzberg)
Não satisfação – FACTORES MOTIVACIONAIS + Satisfação

(neutros)
Insatisfação – FACTORES HIGIÉNICOS + Não insatisfação

Factores satisfacientes e insatisfacientes (Herzberg)
Factores motivacionais
Factores higiénicos Empregados
Empregados não Empregados
insatisfeitos e insatisfeitos satisfeitos e
não motivados mas não motivados
motivados

Comparação dos modelos de Maslow e Herzberg
O trabalho em si
motivacionais
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Realização
Reconhecimento
Status
Relações interpessoais
Supervisão
Colegas e subordinados
Supervisão técnica
higiénicos
Políticas administrativas
e empresariais
Segurança no cargo
Condições físicas de
trabalho
Salário
Vida pessoal
T. 130 Figura 6.7

Níveis de necessidade ALDERFER
Estima e auto realização
CRESCIMENTO Sociais
RELACIONAMENTO
Fisiológicas e
de segurança
EXISTÊNCIA

Necessidades adquiridas – McClelland
 Realização
 Poder
 Afiliação
Realização ….autodefinição de objectivos difíceis
Poder ……..…gosto pela tomada de decisões de risco
Afiliação ……tendência para tipo de gestão

colaborativa
Motivação: Modelo de Porter e Lawler
T. 133 6.10
Objectivos Individuais e Colectivos
OBJECTIVOS
OBJECTIVOS
COLECTIVOS
COLECTIVOS
OBJECTIVOS
OBJECTIVOS
INDIVIDUAIS
INDIVIDUAIS

Motivacão na prática
 Motivação e sistema de remunerações
 Definição, enriquecimento e alargamento de cargos
 Participação
 Horário flexível
 Horário comprimido
 Trabalho repartido
 Circulos de qualidade e teoria z.

7
Capítulo
Liderança
Estilos de liderança
Abordagem da liderança pelo «perfil»
Abordagem comportamental
Abordagem situacional ou contingencial
Factores que afectam a escolha do estilo
de liderança nas empresas
O futuro da teoria da liderança
Os 4 sistemas de liderança de Likert
 Autocrático-coercitivo
 Autocrático-benevolente
 Consultivo
 Participativo

Os 4 sistemas de liderança de Likert e as
Teorias X e Y de McGregor
Teoria Y
Teoria X
Autocrático- Autocrático-
Consultivo Participativo
-coercivo -benevolente

“Elos” de ligação
Nível institucional
Nível intermédio
Nível operacional

Modelo de liderança Universid.OHIO
Alta
consideração Alta estrutura
C
O
N
Reduzida Alta
S
I estrutura consideração
D
E
R
A Reduzida
Ç
estrutura Alta estrutura
Ã
O
Reduzida Reduzida
consideração consideração
E S T RU T U RA
T. 140 7.1
Grelha de gestão de Blake e Mouton
Elevada
Preocupação com as pessoas
Reduzida
Reduzida Preocupação com a produção Elevada

(resultados)

A teoria “caminho – objectivo”
Características
Definição correcta da tarefa e
da tarefa
formação dos trabalhadores e
recompensas adequadas conduz
a desempenho mais eficaz
Efeito da liderança
Comportamento na motivação e
de liderança satisfação
Características dos
subordinados

Continuum de liderança
Liderança centralizada Liderança centralizada

no chefe nos subordinados
Uso de autoridade
pelo gestor Area de liberdade
dos subordinados
O gestor O gestor O gestor

O gestor O gestor
apresenta define os permite que
O gestor O gestor apresenta apresenta
o problema, limites e subordinados
toma a “vende” as suas uma
recebe pede ao funcionem
decisão e a sua ideias e decisão
sugestões e grupo que dentro de
comunica decisão pede sujeita a
toma a sua tome uma lim. definidos
perguntas modificação
decisão decisão por superior

Modelo de liderança de Fiedler
Orientação para tarefas

Bom
Orientação para pessoas

Desempenho
Fraco
CATEGORIA I II III IV V VI VII VIII
Relação lider-
Boa Boa Boa Boa Fraca Fraca Fraca Fraca
-subordinado
Estrutura
Elevada Elevada Reduzida Reduzida Elevada Elevada Reduzida Reduzida
de tarefa
Posição de
Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca
poder
Grau de Moderadament Moderadament Moderadament
Favoráve Favoráve Favoráve Moderadamente Desfavoráve
favorabilidad e e e
l l l favorável l
e favorável favorável favorável
T. 144 7.7
Processos de decisão (modelo de Wroom-Yetton-Jago)
Estilos de
Definição
Decisão
AI • O gestor toma a decisão sozinho.
AII • O gestor solicita informação dos subordinados,
mas decide sòzinho. Os subordinados podem ter
(ou não) informação sobre a decisão.
CI • O gestor partilha o problema com os
subordinados, pede-lhes informação e sugestões
(sem reunião em grupo) e toma sòzinho a decisão.
CII • O gestor reune com os subordinsdos em grupo
para discutir o problema mas toma sòzinho a
decisão.
GII • O gestor e os subordinados reunem -se em
grupo para discutir o problema e a decisão é
conjunta.
T. 145 7.8
Modelo de Vroom / Yetton / Jago
Q I E AD PA PO PD
Q = A qualidade (racionalidade da decisão é muito importante?

I = Tenho informação suficiente para tomar uma decisão de elevada qualidade?
E = O problema está estruturado?
AD = A aceitação da decisão pelos subrodinados é muito importante?
PA = Se tomar sozinho a decisão é provável que ela seja aceite pelos subordinados?
PO = Os subordinados partilham os objectivos da organização em relação a este problema?
PD = Em relação à decisão tomada há probabilidade de desacordo pelos subordinados?
T. 146 7.9
Estilos de liderança / maturidade dos subordinados
Estilo de liderança Fases de maturidade

Comando (telling): Elevada orientação para tarefas, M1 : Os subordinados não estão preparados nem com
reduzida orientação para pessoas; o líder define as
desejos de tomar decisões.
funções e diz às pessoas quais as tarefas e quando,
como e onde devem executá-las. Não são competentes nem autoconfiantes.
Enfatiza um comportamento directivo (ou de comando)
Orientação (selling): Elevada orientação para tarefas, M2 : Os subordinados ainda não são capazes mas
elevada orientação para pessoas; o líder assume um
querem fazer correctamente as tarefas. Estão
comportamento directivo, mas apoiante.
motivados, mas faltam-lhes as necessárias
capacidades.
Apoio (participating): Reduzida orientação para M3 : As pessoas são capazes mas não estão motivadas
tarefas, elevada orientação para pessoas; o líder e os
para fazer o que o líder pretende.
subordinados partilham a tomada de decisões, sendo o
principal papel do líder facilitar e comunicar.
Delegação (delegating): Reduzida orientação para M4 : Os subordinados são capazes e estão motivados
tarefas, reduzida orientação para pessoas. A orientação
para fazer o que lhes é solicitado.
e o apoio do líder são reduzidos, por serem
desnecessários.
T. 147 7.10
Modelo de liderança de Hersey e Blanchard
Elevado
Comportamento/Relação
Reduzido
Reduzido Elevado
Comportamento/tarefas
Elevado Moderado Reduzido
M4 M3 M2 M1
Grau de maturidade
T. 148 7.11
 Convicções básicas sobre as pessoas
Escolha do estilo de liderança
 Experiência
 Sentido ético em relação ao trabalho
 Atitude em relação à autoridade
 Número de membros do grupo
 Grau de maturidade
 Factores  Tipo de tarefas com o gestor
Experiência relacionados
e aptidões
 Situações de crise
 Objectivos da unidade
 Factores Estilo de gestão docom
relacionados gestoros
de trabalhadores
nível superior
 Factores relacionados com a situação

8
Capítulo
Comunicação
O processo
O que deve ser comunicado
Canais de comunicação
Redes de comunicação
Barreiras à comunicação
Desenvolvimento da capacidade
de comunicação
Efeitos das novas tecnologias
Processo de comunicação
D
E
C S
O C R
E D O E
M I D C
I F I
significado mensagem mensagem compreensão E
S
S
I Canal F P
C I T
O A C O
R Ç A R
Ã Ç
O Ã
O
feedback

Distribuição aproximada do tempo
de comunicação do gestor
Com
superiores
Com outros
departamentos
Com subordinados

Tipos de canais de comunicação

Canais de comunicação formal descendente
 Cadeia de comando
 Afixação de avisos e comunicados
 Jornal da empresa
 Comunicações insertas nas folhas de
remunerações
 Panfletos e handbooks
 Relatório anual
 Registos de voz e de imagem
Canais de comunicação formal ascendente
 Política de porta-aberta
 Sistema de sugestões
 Questionários
 Auditor do pessoal
 Processo de reclamações
 Reuniões especiais

Comunicação informal (“gavinha”)

Redes de comunicação (em grupo)
Em roda Em Y Em cadeia
Interligação
Circular
total

Características das redes de comunicação
Rede de INTERLI-
Comuni- EM EM
CADEIA GAÇÃO CÍRCULO
Caracterís- cação RODA Y
TOTAL
ticas
VELOCIDADE Rápida Lenta Lenta Lenta Média
RIGOR Bom Razoável Razoável Reduzido Bom
SATISFAÇÃO Reduzida Reduzida Reduzida Elevada Elevada
EMERGÊNCIA DE
LIDERANÇA Sim Sim Sim Não Não
CENTRALIZAÇÃO Sim Sim Moderada Não Não

9
Capítulo
Cultura da Organização
Cultura da organização e macrocultura

Origens da cultura das organizações
A teia cultural de uma organização
Tipos de culturas
Fontes de resistência á mudança
Gestão de conflitos

CULTURA = conjunto único de características que permite distinguir
uma organização de outra(s).
Corresponde à personalidade no indivíduo.
A forma como as pessoas numa organização se comportam, estabelecendo um

sistema de valores que se exprimem por ritos, rituais, mitos, lendas e acções.
Pode incluir:
- regras de conduta (eventualmente não escritas)
- jargão (linguagem própria)
- partilha de ideais de comportamento (em relação a aspectos críticos do trabalho)
- standards de comportamento social
hábitos de relacionamento com superiores, subordinados e para com estranhos.
outras tradições que clarificam, para os seus membros, o que é que constitui ou não
comportamento "apropriado", "inteligente" dentro da organização.
No fundo, indica: "como se fazem as coisas por aqui"

ORIGENS DA CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES
Histórica
A continuação da forma como as coisas se faziam no passado
Ambiente
Risco, monopólio/oligopólio/concorrência, etc.
Política de recursos Humanos

Tendência para recrutar e promover os indivíduos com comportamento
similar ao da organização
Socialização
Ajuda do recém-chegado a adaptar-se e a adoptar a cultura da
organização (quanto maior for a ajuda, mais rápida será a sua integração)
Características definidoras da cultura de uma organização
profissão identificação empresa
individual ênfase no grupo grupo
tarefas focalização nas pessoas pessoas
independente integração departamental interdependente
folgado controlo apertado
reduzida tolerância do risco elevada
desempenho critérios de recompensas outros
reduzida tolerância de conflitos elevada
meios orientação meios / fins fins
interna concepção de sistema aberto externa

Exemplo da caracterização da cultura de uma
organização
Profissão identificação empresa
individual ênfase no grupo grupo
tarefas focalização nas pessoas pessoas
Independente integração departamental interdependente
folgado controlo apertado
reduzida tolerância do risco elevada
desempenho critérios de recompensas outros
reduzida tolerância de conflitos elevada
meios orientação meios / fins fins
interna concepção de sistema aberto externa

Comparação de macroculturas

Estruturas de Mintzberg / distância hierárquica
Elevado e contolo da incerteza
1. Adocracia 1. Estrutura simples

2. Ajustamento mútuo 2. Supervisão directa
3. Staff de suporte 3. Núcleo estratégico
GRÃ-BRETANHA CHINA
Controlo da incerteza
ESTADOS UNIDOS DA
AMÉRICA
1. Estrutura divisionária
2. Estandardização dos
resultados
3. Linha média
ALEMANHA FRANÇA
Reduzido
1. Burocracia profissional 1. Burocracia mecanicista

2. Estandardização das competências 2. Estandard dos processos de trabalho
3. Núcleo operacional 3. Tecnoestrutura
Reduzida Distância hierárquica Elevada
T. 165 9.3
A teia cultural de uma organização

Classificação de culturas de Deal Kennedy

Quadrantes culturais de Harrison

Tipos de cultura de Charles Handy

10
Capítulo
Controlo
Definição de padrões
Avaliação de desempenho
Tipos de controlo
Pontos estratégicos de controlo
Reacções negativas ao controlo e sua prevenção
Contribuição para a produtividade
Técnicas de controlo
Exemplos de padrões e níveis de tolerância
Padrão Nível de tolerância

Peça com 3,2 cm de diâmetro 0,05 cm
Absentismo nulo 1 falta por trimestre
Início do trabalho às 9h00 5 minutos de atraso
Produção de 200 un./hora − 2%
Venda de 10 000 un./mês − 5%

Relação Planeamento / Controlo
Novos planos
Não há
PLANEAMENTO
PLANEAMENTO Implementação CONTROLO
CONTROLO desvios
dos planos segnificativos
Desvios
significativos
ACÇÕES
CORRECTIVAS

Processo de acção disciplinar
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Definição dos objectivos
da organização
Definição das regras
Comunicação das regras

aos empregados
Análise do desempenho
Comparação do desempenho
com as regras
Tomar a apropriada
acção disciplinar

Acção disciplinar progressiva
Comportamento
Comportamento
impróprio
impróprio
Sim
Não Nenhumaacção
Nenhuma acção
Justificaacção
acçãodisciplinar?
disciplinar?
Justifica disciplinar
disciplinar
Sim
Justificamais
maisque
queuma
uma Não Repreensão
Repreensão
Justifica
repreensãoverbal?
verbal? oral
oral
repreensão
Sim
Justificamais
Justifica maisque
queuma
uma Não Repreensão
Repreensão
repreensãoescrita?
repreensão escrita? escrita
escrita
Sim
Justificamais
Justifica maisque
queuma
uma Não
Suspensão? Suspensão
Suspensão
Suspensão?
Sim
Despedimento
Despedimento

Contribuição de um trabalhador para
a produtividade global
Contribuição
Contribuição
de um Quantidade e Quantidade
para o _
trabalhador
para a = qualidade de
trabalho
+ desempenho
de outros
de
supervisão
produtividade produzido requerida
trabalhadores
global

Orçamentos e suas interligações

Gráfico de controlo
Limite superior
Valor
standard
Limite inferior
Dias do mês

Custos de qualidade
Custo
C Custo total total
u mínimo
s
t Garantias e publicidade
o necessárias para
s compensar a redução da Custo de
qualidade oportunidade
Custo de
controlo
Q Quantidade
% produção defeituosa

Repartição dos stocks – A, B, C
10% 25%
100%
90%
75% 90% do valor

total; 35% do
n.º de artigos
50% 75% do valor

total; 10% do
10% do valor total;
n.º de artigos 65% do n.º de artigos
A
A B
B C
C
me odit sev ni r ol a V
10% 35%
Número de artigos em % do total

Stocks máximo e
mínimo
4000 Stock máx.
1000 Stock mín.
D F A J A O D tempo
T. 180
Custos dos stocks e quantidade económica
Quanto maior for a quantidade por encomenda:

- Menor é o número de encomendas
- Maior é o valor do stock médio E = 2 ×Q × D
- Menores são os custos de passagem C
Jurossão
- Maiores doos
capital
custos de posse
Custos Q= procura prevista
investido, aluguer dos
c totais
Custo total
espaços, seguros, etc.
num determinado
u mínimo período
s Custos de posse
t (C)
Despesas administrativas
o
s
com as compras e
manutenção dos stocks
Custos de passagem (D)
Quantidade económica
E Quantidades (por
encomenda)

Q = 300.000 unidades (previstas para o ano)
D = 120 € por unidade
C = 2 € por unidade
E= 2X300.000X120 /2 = 6.000 unidades
Q = 300.000 unidades (previstas para o ano)

E = 6.000 unidades (por encomenda)
Então:
300.000/6.000 = 50 encomendas por ano
365 / 50 = 7,3 dias (prazo de processamento das encomendas)
Fórmula alternativa
2 x Q x CE
QE=
CP
Q= procura prevista num determinado período

QE = quantidade (lote) económica
CE= custos de passagem (das encomendas)
CP= custo de posse (de armazenagem)

PERT
Actividades Tempo
1-2 – Elaboração e aprovação do projecto 10
2-3 – Escolha do local 8
2-4 – Escolha do fornecedor do equipamento 4
2-6 – Selecção do pessoal 3
3-5 – Preparação do local 12
4-5 – Fabrico do gerador 18
4-6 – Preparação de operações manuais 5
5-7 – Instalação do gerador 4
6-7 – Treino dos operadores 8
7-8 – Obtenção de licença 2

FIM

Gestão de empresas: conceitos e evolução

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ISMAI - INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA

2. A EMPRESA E O SEU AMBIENTE

T. 2 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 3 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 6 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

Gestão das Organizações Sebastião Teixeira , 2.ª ed Verlag Dashofer *

Management Bateman and Snell , 7th ed McGraw-Hill**

Contemporary Management George and Jones, 5th ed McGraw-Hill

Management Ivancevich et al , 2th ed McGraw-Hill

Modern Management Samuel Certo , 6th ed Allyn And Bacon

Management Mondy et al , 5th ed Allyn And Bacon

Management Stoner And Freeman Prentice Hall

Fundamentos de Administração Robbins e Decenzo, 4ªed Prentice Hall

** Há uma tradução brasileira

T. 7 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

A avaliação final = uma das duas seguintes alternativas

1. Avaliação contínua = a soma de 3 parcelas:

Observação: a obtenção de uma classificação inferior a 7 valores (numa

Gestão: conceito, funções, níveis

T. 9 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

Compreende quatro funções fundamentais:

Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que

Organização: o processo de estabelecer relações formais entre

Direcção: o processo de determinar ou influenciar o comportamento

Controlo: o processo de comparação do actual desempenho com

T. 10 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

Liderança: a capacidade de conseguir que os outros

Comunicação: a transferência de informações, ideias,

T. 11 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 12 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA Figura 1.1.

T. 13 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA Figura 1.2

1.º Nível institucional

2.º Nível intermédio

3.º Nível operacional

T. 14 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 15 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA Figura 1.3

T. 16 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 17 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA Figura 1.4

Dinamica de grupos (Lewin)

T. 18 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

Gestão como ciência

Fundamentalmente orientado para melhorar a gestão industrial:

Funções da gestão (administração):

Seis funções básicas nas empresas:

T. 20 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 21 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

Ênfase na ordem, sistema, racionalidade, uniformidade e

Teoria da decisão (Simon)

As decisões são baseadas num nº limitado de alternativas ;

T. 22 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

Grupos dinâmicos (Lewin):

Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)

Teoria da contingência (Burns e Stalker):

Papeis dos gestores (Mintzberg):

T. 25 ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

 Emergência da sociedade do conhecimento/saber como factor de produção

 Empresa flexível /outsourcing /alteração do vínculo trabalhador-empresa

 Colaboração, auto-gestão e democracia organizacional/novas formas de poder

 Redução da hierarquia, relações horizontais em vez de comunicação vertical

 Alteração da estrutura societária e das formas de governo das empresas

 Novas abordagens ao uso da informação para a tomada de decisões

 Gestor: gerir a colaboração mais do que papel de comando e controlo