MBA En Mercadeo

Cátedra: Como Ganar Mercados

(Planificación Estratégica)

BALACE SCORECARD

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Por:
Andreina Carrasco
David Dao
Audemar Ruiz

Venezuela, Enero de 2014

 INTRODUCCION

El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC)
o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y
monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades. También
se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma
continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en
suplan estratégico.

El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para
construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes
componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los
responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del CMI.

Representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la

Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus
fases, desde la definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros de mando
integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan &
Norton. Las principales características de esta metodología son que utilizan tanto
indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan
en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.

Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los
indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en
cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por
perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el
mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando
perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el
diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso
de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. No obstante, la
aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los
últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación
radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su
propio modelo de negocio.

2
 INDICE

Pág.

INTRODUCCION…………………………………………………………………………………………………………….…2

Definición de la Empresa…………………………………………………………………………………………..….. 4

Misión……………………………………………………………………………………………………………………………..4

Visión…………………………………………………………………………………………………………………………….…4

Valores…………………………………………………………………………………………………………………………….4

Análisis FODA…………………………………………………………………………………………………………………..5

Objetivos………………………………………………………………………………………………………………………….7

Estrategias…………………………………………………………………………………………………………………….…7

Cuadro de Mando Integral Definición………………………………………………………………………..….…8

Mapa Estratégico. Restaurant Cocotte…………………………………………………………………………..10

Matriz del Cuadro de Mando Integral Restaurant Cocotte…………………………………………...11

CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………………….12

BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………………………………………..13

3
 DESARROLLO

Definición de la Empresa:

El restaurante Cocotte es un restaurante moderno y muy bien ambientado, donde se

puede comer insitu o también llevarse los platos a la casa. Ofrece comida internacional,
destacándose con un Menú variado y novedoso.

Misión

Satisfacer las necesidades gastronómicas de nuestros clientes, ofreciendo alimentos y

servicios con la más alta calidad, donde se sobrepasen las expectativas de nuestros
clientes y ser un espacio de trabajo que permita la realización personal y el Desarrollo de
sus colaboradores en el grupo, tomando como estrategia principal el mejoramiento
continúo de los estrictos estándares de higiene y buen servicio en un ambiente seguro,
agradable y familiar a un precio justo.

Visión

Ser reconocido y preferido como el mejor Restaurante a nivel Regional y Nacional, como
un grupo de trabajo original, sólido y profesional, con calidad humana y principios éticos,
que ofrece servicios y productos de excelencia a sus clientes; posibilidades de desarrollo a
su personal, trato justo a sus proveedores; transparencia y buenos manejos a las
autoridades y colaboración en el desarrollo de la atracción turística en nuestra región.

Valores

• Entusiasmo.

• Compromiso.

• Humildad.

• Creatividad.

• Honestidad.

• Compañerismo.

• Cooperación.

• Respeto y cordialidad en todo momento.

4
 • Comunicación como principal herramienta.

• La puntualidad es el respeto al tiempo nuestro.

• Profesionalismo.

Análisis FODA

Aspectos externos:

AMENAZAS

1. La demanda del mercado es muy estacional.

2. Riesgo para la distribución actual.

3. Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes.

4. Impacto de la legislación.

5. Problemas con la distribución por parte del sistema SADA.

6. Falla constante de servicios públicos.

7. Inseguridad ciudadana.

8. La lista de clientes no ha sido probada.

OPORTUNIDADES

1. Los márgenes de ganancia serán buenos.

2. Los clientes finales responden ante nuevas ideas.

3. Se podría extender a otros países.

4. Nuevas aplicaciones especiales.

5. Puede sorprender a la competencia.

6. Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores.

7. Los competidores locales tienen productos de baja calidad.

5
 8. Se podrían desarrollar nuevos productos.

9. Creación de nuevos organismos de supervisión por parte del gobierno Nacional.

Aspectos internos:

DEBILIDADES

1. Vulnerabilidad ante grandes competidores.

2. Posible publicidad negativa podría distraer del negocio central.

3. Retención del personal clave.

4. El equipo gerencial es insuficiente.

5. Presupuesto limitado.

6. Poca experiencia en mercadeo directo.

7. Necesidad de una mayor fuerza de ventas. El personal de entrega necesita

entrenamiento.

8. Seríamos un competidor débil.

9. Aún no existe un plan detallado.

10. Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero.

FORTALEZAS

1. Control y dirección sobre las ventas al cliente final.

2. Producto, calidad y confiabilidad del producto.

3. Mejor desempeño del producto, comparado con competidores.

4. Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto.

5. Capacidad de entrega directa.

6. Mejoras continuas a los productos.

7. Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final.

6
 8. Lista de clientes disponible.

9. Los productos tienen la acreditación necesaria.

10. La gerencia está comprometida y confiada.

Objetivos:

• Nuestro principal objetivo es hacer de nuestro restaurante uno de los más

reconocidos a nivel regional y nacional, distinguiéndose por la aportación
gastronómica del mejor nivel y la calidad de nuestros servicios.

• Implementar un plan de acción enfocado a la atracción y consolidación turística en

nuestro municipio, departamento y a nivel nacional.

• Elevar la capacitación de nuestros colaboradores para así lograr su objetivo

personal y del restaurante, satisfaciendo sus necesidades y expectativas.

• Hacer del restaurante una empresa rentable y sostenible con vista a la expansión y
crecimiento.

Estrategias:

1. Actualizar la lista de productos aprovechando la calidad de estos para incursionar

con nuevas experiencias gastronómicas.

2. La gerencia debería poner en marcha todos los mecanismos y planes para

aprovechar los diferentes recursos y aumentar la rentabilidad.

3. Reforzar las fuerzas de ventas a través de los empleados, mostrando las ventajas
de sus productos al cliente final, desarrollando nuevos canales de comercialización,
creación de conceptos complementarios, etc.

4. establecer el control total de calidad para elevar los niveles de vida en general,
tanto para el cliente, como para la empresa, para sobresalir en el mercado
atacando los puntos débiles de los competidores (baja calidad).

5. Establecer una campaña publicitaria creativa e innovadora para dar a conocer

nuevos productos.

7
 6. Crear un plan de marketing en el que se aproveche al máximo y de buena manera
el presupuesto, para aumentar los márgenes de ganancia.

7. Contratar gerentes altamente capacitados para implementar nuevas aplicaciones.

8. Diseñar un plan estratégico para aumentar la fuerza de ventas con miras a

incursionar en el mercado extranjero.

9. Aprovechar al máximo los gerentes comprometidos y entrenar al personal de

entrega, con el fin de resaltar la cultura organizacional. Y lograr un mejor
desempeño.

10. Para la distribución de productos, la empresa no debe destinar el encargo

solamente por el sistema SADA, sino ubicar distribuidores que tengan los
materiales en su inventario.

11. permanecer alerta ante las nuevas condiciones y leyes para estar al día con la
documentación requerida para evitar multas, sanciones o cierre.

12. Inscribirse en un sistema privado de vigilancia y tener contactos directos con el

cuerpo policial más cercano para cualquier tipo de apoyo y así mantener de alguna
manera la seguridad de los clientes y empleados.

13. Disminuir la vulnerabilidad ante grandes competidores Aplicando estrategias

competitivas de marketing y de publicidad para lograr un buen posicionamiento
en el mercado.

14. Crear una base de datos con el fin de dirigirse directamente a los clientes
potenciales, para así aumentar el mercadeo directo generando nuevas
oportunidades de venta.

15. Invertir en una planta eléctrica para así evitar disgustos a los clientes y pérdidas
para el restaurant.

Cuadro de Mando Integral:

Al crear el CMI para el Restaurante Cocotte se comenzó por establecer la estrategia

anteriormente descrita, definida dentro de las cuatro perspectivas del mismo. Partimos
considerando que a través de inversiones en recursos físicos óptimos y personas
capacitadas (perspectiva de aprendizaje y crecimiento) se logrará que los procesos

8
internos sean eficientes y eficaces (perspectiva de procesos internos), los cuales otorgarán
una ventaja competitiva a la empresa sobre su competencia.

A su vez estos procesos internos permitirán servir con ventaja a la demanda de los clientes
(perspectiva del cliente), lo que se traducirá finalmente en creación de valor para Cocotte
(perspectiva financiera).

Se ha establecido como objetivo final la creación de valor agregado, el cual se logrará

mediante un aumento de ingresos a partir del nivel de rentabilidad deseado. Para lograr
esta rentabilidad deseada es clave cumplir con los objetivos de satisfacción, retención y
atracción de clientes. Estos objetivos son la consecuencia del logro de las mejoras en los
procesos, en la innovación de los platos, la identificación de las necesidades de los
clientes, la optimización en insumos y materias primas, la calidad de los platos y la
implementación de un software de gestión empresarial.

A su vez, tanto para la innovación de los platos como para la identificación de necesidades
de los clientes será necesario acudir a la capacitación en técnicas de creatividad e
innovación; mientras que para poder obtener la calidad de los platos deseados será
necesario invertir en capacitación en chef y empleados.

De esta forma a partir de las relaciones causales detalladas podemos entender la

coherencia entre los objetivos estratégicos, visualizando a su vez de manera sencilla y
grafica la estrategia de Cocotte.

9
Mapa Estratégico Restaurant Cocotte.

10
 Matriz del Cuadro de Mando Integral del Restaurante Cocotte.

TEMA OBJETIVOS INDICADORES INICIATIVA METAS

ESTRATEGICO
Incrementar las
Aumento de ingresos Porcentaje de ventas Porcentaje de
ventas en un 5%
Rentabilidad gastos
Perspectiva en 60 días
Valor Agregado administrativos
Financiera respecto al gasto
total
Aumentar en 15
Satisfaccion del Numero de Visitas Grado de
seguidores
cliente satisfaccion del
Perspectiva del semanales en
Nivel de demanda cliente
Cliente las redes
Atraccion de nuevos
sociales
clientes Indice de entrega a
tiempo
Calidad en servicio
Implementar un
Mejoras en los Devolucion de platos Grado de
programa de
procesos servidos eciciencia en el uso
CRM, el cual
de las
proporcione
Innovacion de los Retroalimentacion instalaciones,
resultados
platos poritiva por parte de los espacio, servicios y
verídicos y datos
Perspectiva de clientes recursos
estables para
Procesos Internos Identificacion de las
aplicar
necesidades de los Numero de
estrategias de
clientes productos
corrección
introducidos con
Optimizacion de los exito
insumos y materias
primas Numero de
reclamos recibidos

Aplicar talleres
Capacitacion en Numero de sugerencias Implementacion
de Coah 1 vez
técnicas de aceptadas, incentivos a de equipos
bimensualmente
creatividad e los empleados. actualizados
por el primer
innovación
semestre, y
Formar empleados
Perspectiva de luego 1 vez cada
Capacitación en chef y responsables con
Aprendizaje trimestre
personal su trabajo e
integrados en la
empresa,
satisfaccion del
personal

11
 CONCLUSION

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en

objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la
estrategia de la empresa.

Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por considerarlo
un cuadro mando que abarca todas las áreas de la empresa sin más, el nombre
original Balanced Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando “balanceado”, donde
empleamos indicadores para medir objetivos estratégicos.
Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la
implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.

Relaciona la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo

plazo. Permite la toma de decisiones de manera ágil. Comunica la estrategia a todos los
niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia y tener
una visión clara de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la
organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta
ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos más importantes en los que la
organización debe centrar su atención y recursos. El CMI proporciona una estructura para
un sistema de gestión estratégica que organiza temas, información y toda una variedad de
procesos vitales, cada componente de este sistema de gestión estratégico puede ser
vinculado a los objetivos estratégicos.

En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos,
incluyendo la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas
de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades
estratégicas de negocio o conseguir la coordinación y ahorros en múltiples unidades
de negocios.

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 BIBLIOGRAFIA

 CORUÑA A. 2012. Cuadro de mando integral. Disponible en la red en:

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx
 CASADO J. 2011. Incluir el CMI (Cuadro de Mando Integral) como parte de la
gestión de una empresa de servicios hostelera. Disponible en la red en:
http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=704
 CISTERNA A. 2012. Diseño del cuadro de mando integral para el Restaurante
Rincón de Don Lomo e implementación de los indicadores de gestión en un
software de gestión. Disponible en la red en:
http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2012/bpmfcig643d/doc/bpmfcig643d.pdf

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