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Gestión Logística

Gestión de Proveedores

¿Externalizar o no externalizar algunas actividades y procesos? ¿Y cuáles? ¿A quiénes? Tarde o temprano todas
las empresas se enfrentan a estas preguntas y deben analizar pros y contras al decidir, pues sea lo que sea que se
haga impactará en el servicio a los clientes.

La externalización o tercerización, también conocida como “outsourcing”, consiste en transferir la responsabilidad por
la operación o realización de un proceso de negocio a un tercero, lo cual puede ser realizado con recursos físicos
propios del tercero o con recursos físicos de la misma empresa. A través de esta actividad y utilizando los recursos
exteriores a la empresa se realizan actividades que anteriormente eran ejecutadas por personal y recursos internos.
De esta forma, externalizar es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas especializadas en la ejecución de las tareas que se externalizan.
Usualmente, a través de estos procesos las empresas se desprenden de algunas actividades que no forman parte de
sus habilidades principales, entregándoselas a un tercero especializado.
Por habilidades principales o centrales se entienden todas aquellas actividades que forman el negocio central de la
empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
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Según el "Outsourcing World Summit", las razones para tercerizar en las empresas son:

 Enfocarse en el "corazón del negocio", 36% (Core business).

 Reducir los costos, 36%.


 Mejorar la calidad, 13%.

 Aumentar la velocidad de salir al mercado, 10%.

 Mejorar la innovación, 4%.

 Conservar capital, 1%.

Otra visión es mirarlo desde el punto de vista de costos, que es donde se obtienen los mayores beneficios. Un estudio
reciente demostró que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% del presupuesto operativo
de gastos.
Por su parte, el MIT (Massachusetts Institute of Technology) realizó un estudio que mostró que las compañías que han
implementado con éxito estos programas logran beneficios entre los que se pueden contar:

 Reducciones de inventario de hasta el 50%.

 40% de incremento en las entregas a tiempo.

 27% de reducción del ciclo acumulado del producto.

 Duplicar la rotación de inventarios.


 Reducción en 9 veces los faltantes.

 17% de incremento en las ventas.

Otro aspecto que no debemos olvidar y que influye al momento de decidir externalizar, es que una eficiente gestión
de la cadena de abastecimiento realizada por un operador con experiencia, debe buscar:

 Obtener productos de calidad.

 En la cantidad necesaria.

 Al precio adecuado.

 En el momento adecuado.

 En el lugar preciso que lo requiere el cliente.

Solo así lograremos empresas competitivas y rentables en el mercado, y estaremos preparados para competir en
Chile y el mundo.
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 Enfocarse en el core business y reducir costos son las dos principales razones por las que las
empresas deciden tercerizar operaciones y procesos.

En definitiva, las empresas toman estas decisiones:


 Por carecer de escala suficiente para operar en forma independiente.
 Para concentrarse en los factores críticos del negocio.

 Para no hacer inversiones en actividades complementarias al negocio.

 Por no contar con los recursos necesarios para hacer una logística eficiente.

 Para priorizar la flexibilidad en un mercado que cambia a velocidad creciente, y en general, las operaciones
propias involucran activos e inversiones que hacen más lentos los cambios.
 Para operar en forma regional y, por lo tanto, poder manejar procesos complejos que tienen que ser efectivos.

Finalmente, la elección del proveedor adecuado es una decisión clave dado que, cambiar por otro si nos
equivocamos inicialmente, se vuelve un proceso difícil y costoso. La tercerización del proceso logístico no implica
desentenderse del mismo, sino que es una forma de resolverlo más eficientemente.

Beneficios y problemas de la externalización

La gran mayoría de las empresas inicia este proceso buscando beneficios financieros y de servicios, sin embargo los
grandes beneficios de este proceso provienen de:

Beneficios desde la perspectiva económica

 Amplia utilización de las inversiones, innovaciones y aptitudes de los proveedores externos de outsourcing que
no es posible copiar internamente.
 Modificación de la estructura de costos, reduciéndose los fijos y aumentando la predictibilidad de las variables.

 Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipos se reducen. Se hacen tangibles los
“costos ocultos”.
 Aumento de la flexibilidad de la organización.
 Mejora la utilización de los recursos, logrando de esta forma un mejor nivel de productividad y eficiencia.

 Concentración de los negocios y disposición de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los
mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.

Beneficios desde la perspectiva estratégica


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 El outsourcing no genera ventaja competitiva (todos lo pueden hacer), sin embargo, la ventaja fundamental que
aporta el outsourcing se obtiene cuando se permite a los directivos concentrarse en los aspectos directamente
relacionados con su negocio, dedicándose al desarrollo de sus capacidades clave y liberando recursos, tanto
humanos como de capital y gestión, para concentrarlos exclusivamente en las actividades que constituyen su
negocio principal.
 Aporta mayor rapidez para el acceso a innovaciones.

Beneficios desde la perspectiva de los riesgos

 Traslada riesgos al prestador del servicio (obsolescencia de tecnologías, personal capacitado, mermas, robos,
pérdidas, deterioros, accidentabilidad y conflictos sindicales).

Beneficios desde la perspectiva cualitativa


 Se produce un aumento de la flexibilidad organizativa, lo que permite diseñar una organización más ágil y ligera
que pueda reaccionar rápidamente a las variaciones del entorno.
 Se pueden obtener incrementos de los rendimientos de los factores empleados al ser gestionados por
especialistas en cada actividad.
 Se produce una reducción de personal fijo (dependiendo de la legislación específica de cada país, el
outsourcing puede suponer una vía para conseguir mayor flexibilidad).

A su vez este proceso produce al interior de las empresas diferentes problemas, entre los que podemos mencionar:

 Se puede producir una pérdida del know-how que tenía la empresa al abandonar la realización interna de las
actividades externalizadas.
 Es posible que se genere una excesiva dependencia del proveedor.
 La información confidencial, traspasada por la empresa cliente, puede permitir al proveedor convertirse en el
futuro en un competidor.
 Es probable que en el inicio existan costos más altos de los inicialmente previstos (costos ocultos).

 Puede haber variaciones en la calidad otorgada al cliente final (existe el riesgo de que la calidad ofrecida por el
proveedor de outsourcing no sea la inicialmente esperada y el cliente se resienta como consecuencia de ello).
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Las Estrategias de externalización

La evolución del outsourcing logístico ha demostrado que las necesidades han estado en constante evolución en
función de los requerimientos de los clientes y de la necesaria orientación de las compañías al mercado.
En la siguiente infografía se presenta la evolución del outsourcing logístico, donde cada uno de los niveles
representa un estado dentro de dicha evolución, desde el nivel 1, que representa las actividades más básicas que
pueden ser externalizadas, hasta el nivel 6, que consiste en la externalización del proceso completo. Si bien estos
niveles representan la forma en que ha ido evolucionando la externalización de los servicios logísticos y de gestión
de la cadena de suministros, cada compañía debe establecer el nivel que más se ajuste a sus necesidades de
gestión.
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Nivel 1: El Bodegaje consiste en el arriendo de metros cuadrados de bodega (equipadas o espacios vacíos con
tiempos predeterminados o en forma permanente y el arriendo de espacios compartidos).

Nivel 2: El Personal Temporal de Logística es la colocación de personas en empresas, principalmente servicios de


soporte y apoyo y orientados fundamentalmente a actividades Peak.

Nivel 3: En el Transporte, sus características fundamentales están señaladas por el uso de contratistas, entregando
los despachos a personas especializadas, con grandes flotas y altos niveles de disponibilidad.

Nivel 4: En la Distribución, sus características fundamentales están señaladas por la entrega del proceso de
distribución total a terceros, generalmente distribuidores, lo cual permite usarlos muchas veces como canal
alternativo por problemas de costos.

Nivel 5: En este nivel, una compañía entrega toda su operación logística a terceros, también conocidos como los
“3PL o 3rd Party Logistic”. Sus características fundamentales están señaladas por el desarrollo del outsourcing de
las operaciones logísticas completas conservando la compañía el Back Office, especialmente la función de
administración de ventas.

Nivel 6: Finalmente están los denominados “4PL o 4th Party Logistic”, en cuyo caso las características
fundamentales del outsourcing de las operaciones logísticas consisten en que éste incluye el Back Office o gestión de
las operaciones de la cadena de suministros.

 Se entrega la función de logística completa a operadores integrales, además de la optimización de una cadena
que abarca su cliente, los clientes del cliente y los proveedores.
 El prestatario 4PL ejerce una actividad de planificación y de coordinación del flujo de informaciones.

 Diseña, tanto, la arquitectura logística como el sistema de informaciones que se aplican a estos procesos
integrados.

Hoy ya se está hablando en el mercado de una nueva estrategia denominada 5PL, la cual implica la concreción de
una sociedad de “hecho y derecho” entre el proveedor de servicios y la empresa, sin embargo solamente existen en
el mercado pruebas pilotos que aún no constituyen un “modus operandi” cerrado para esta actividad.
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Condiciones Contractuales – Metodología de Externalización

Un adecuado proceso de externalización requiere de:

1.- El Alineamiento estratégico del outsourcing


 Revisión de objetivos y expectativas.

 Análisis de factores para la externalización.


 Desarrollo del mapa de procesos externalizables.
 Identificación y análisis de beneficios.

2.- La Evaluación de operaciones


 Desarrollo de diagnósticos de procesos a externalizar.

 Delineamiento de desempeño futuro.


 Evaluación económica de procesos.

 Desarrollo de niveles de servicio requeridos.

3.- La Evaluación y diseño de alianzas con terceros


 Evaluación de proveedores.
 Desarrollo de términos de referencia (RFP).
 Desarrollo/ Revisión técnica y legal de contratos.

 Asistencia en la selección de proveedores.

4.- La Validación e implantación de decisiones de outsourcing


 Desarrollo de talleres facilitados de análisis de decisiones.

 Desarrollo de planes de comunicación.


 Asistencia en la gestión del cambio.

Desde una perspectiva metodológica, el conjunto de acciones a ser desarrolladas para obtener una adecuada
externalización de los servicios de Bodegas y CD requiere, al menos, de los siguientes pasos:
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Fase 1 : Preparación que consiste en:

 La definición de necesidades.
 La selección del proveedor.

 Las Alianzas Estratégicas definidas.


 Los contratos y Services Level Agreement (SLA) de seguimiento desarrollados.
 La revisión de procesos.
 La evaluación de los Sistemas de Información Administrativos en uso.

 La revisión/rediseño de PROCESOS.
 La revisión de la Estructura contable y tributaria.
 La preparación de un plan de transición.

Los productos que generalmente se obtienen de esta etapa son:

 Proveedor seleccionado.
 Contrato y SLA desarrollados.

 Los requerimientos de soporte de sistemas.


 El Rediseño/Definición de PROCESOS.
 La Información Contable/Financiera validada.
 El Plan de Actividades para la transición.

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Fase 2 : Transición que consiste en:


 El aseguramiento de consistencia de datos y coordinación de procesos.
 La constitución de equipos de trabajo y entrenamiento.
 La recepción de información y documentación de respaldo.
 La preparación de cierre y traspaso de la operación de procesos.
 La contratación y coordinación de servicios de terceros.

Los productos que generalmente se obtienen de esta etapa son:

 Habilitación de Infraestructura.

 Toma de posesión de Procesos por parte del operador seleccionado.


 La estructura y roles de los equipos de trabajo definidos y operando.
 Un calendario de recepción y entrega de información acordado.

Fase 3 : Operación que consiste en:

 La operación de procesos periódica.


 La preparación de los reportes.

 La integración y control de procesos.


 La coordinación y refinamiento de la operación.

Los productos que generalmente se obtienen de esta etapa son:

 Informes Operacionales, Financieros y de Gestión de las Bodegas y CD externalizados.


 Información de apoyo a la gestión del negocio.
 Iniciativas de mejoramiento continuo de la operación.

 Acuerdo de servicio acordado y operando.

Finalmente y para una correcta selección del socio estratégico, es necesario desarrollar adecuados procesos que
permitan establecer una “alianza estratégica” entre su empresa y el operador seleccionado para manejar las
Bodegas y CD.
Las Alianzas son relaciones colaborativas entre dos o más firmas, con la intención de lograr metas mutuamente
compatibles que serían difíciles de lograr por cada uno de los socios por separado.
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Para lograr adecuados niveles de operación con un socio estratégico es necesario que existan al menos los
siguientes elementos presentes en la relación que se está desarrollado:

 Compatibilidad en objetivos.
 Reconocimiento de interdependencia.
 Altos niveles de coordinación.
 Confianza y compromiso.
 Equidad entre lo que se da y lo que se recibe.

 Flujos de información abiertos y bidireccionales.


 Foco en la toma de decisiones conjunta.
 Compatibilidad cultural.

 Las fases indispensables en el proceso de externalización de los servicios de bodegaje y Centro


de Distribución incluyen la preparación, transición y operación. Las tres son importantes y deben
ser abordadas en detalle para no perjudicar a los clientes.

Normalmente y desde la experiencia práctica, las Alianzas Estratégicas en este tema han fracasado producto de:

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Lo anterior hace imprescindible el establecimiento de mejores prácticas que aseguren adecuados procesos de
alianzas estratégicas:

 Socios que ganen en forma mutua en la relación.


 Existencia de fuerte compromiso de las Gerencias Generales y/o de los Primeros Niveles Ejecutivos de ambas
compañías.
 Existencia de integridad y confianza implícita, fundamentalmente en los mandos medios.
 Definición de objetivos y expectativas claramente definidas.

 Establecimiento de metas y mediciones claras.


 Enfoque permanente hacia el cliente final.
 Flujo casi irrestricto de información entre ambas compañías.
 Los participantes en el equipo de implantación son capaces de ejecutar los cambios.

 La relación debe estar alineada con las políticas del negocio en ambas empresas.
 Los socios sólo prometen lo que pueden entregar.
 Se debe tener una estrategia planificada de salida de la alianza.
 Se debe desarrollar y generar metas comunes por ambas partes, que favorezcan al desarrollo de esta alianza.
 Debe existir un entendimiento de cada socio de la implicancia de su participación en la relación.

 Se deben modificar aquellas barreras conductuales que impiden la generación de confianza y colaboración
mutua.
 Se debe lograr el compromiso de los mandos medios.

 Se debe enfrentar el proceso de la relación con apertura de criterio e información.


 Se debe transmitir credibilidad y seguridad en el proceso de cambio hacia el personal involucrado.
 Se debe generar participación activa del personal de las empresas en el proceso de cambio.

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Desde una perspectiva metodológica, los pasos a seguir para formar una adecuada alianza son:

Los puntos claves de un proceso de Alianza Estratégica son los siguientes:

 Tenga un plan: Para que la alianza conozca si éste calza con su estrategia.

 Haga su tarea: Busque el mejor socio y comprenda los aspectos tangibles e intangibles de él; entendiendo:
- Que las alianzas son tan fuertes como lo es el socio más débil.
- Que debe definir cómo medir el éxito en el futuro.
- Que los resultados no serán inmediatos.
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 Si es relevante, utilice un facilitador intermedio entre usted y su futuro socio estratégico, que sea capaz de
cubrir las siguientes acciones:
- Que vele por el equilibrio de la relación.
- Que colaborare con ambas partes en el diseño de la alianza.
- Que aporte con la utilización de las mejores prácticas mundiales en esta materia.
- Que los asista con apoyo y experiencia de otras empresas que aporten al desarrollo de la relación.

 Finalmente, y como un buen consejo, oriente el inicio de la Alianza Estratégica hacia la obtención de los
siguientes resultados:
- Manejo conjunto de inventarios.
- Mejoramiento de los procesos de abastecimiento.
- Desarrollo de nuevos productos y servicios.
- Introducción de innovaciones.

Ejercicio Práctico

¿Qué se entiende por Bodegaje?

Selecciona tu respuesta:

 A) Consiste en el arriendo de metros cuadrados de bodega (equipadas o espacios vacíos con tiempos
predeterminados o en forma permanente y el arriendo de espacios compartidos).

 B) Es la colocación de personas en empresas, principalmente servicios de soporte y apoyo y orientados


fundamentalmente a actividades Peak.

 C) Sus características fundamentales están señaladas por el uso de contratistas, entregando los despachos a
personas especializadas, con grandes flotas y altos niveles de disponibilidad.

 D) Sus características fundamentales están señaladas por la entrega del proceso de distribución total a
terceros, generalmente distribuidores, lo cual permite usarlos muchas veces como canal alternativo por
problemas de costos.

 E) Ninguna de las anteriores


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De los embalajes de los productos a los clientes

¿Conoce los diferentes tipos, materiales y formas de embalaje para los diferentes productos que se mueven las
cadenas de logística? A continuación se lo contamos.

Dentro de la cadena logística es importante definir qué tipo de embalajes se utilizaran para los productos, ya que un
manejo erróneo de estos puede generar grandes pérdidas para la empresa y los clientes. Es por ello, que es
necesario evaluar qué tipo de productos son los que se van a transportar y cuáles son sus características, de esta
forma podemos seleccionar el tipo embalaje que más se adecúe a las condiciones de estos.
Existen diferentes tipos, materiales y formas de embalaje para los diferentes productos que se mueven las cadenas
de logística, siendo los más comunes los siguientes:
 Embalajes papel y cartón, que deben contar con las siguientes características: resistencia a la humedad,
suavidad, capacidad antioxidante, capacidad antibacterial, capacidad antiadherente y capacidad de anti
hongos.
 Embalajes metálico, que deben contar con las siguientes características: reducción de espesor, latas multi
formas, tapas abre-fácil y aligeramiento en paredes.
 Embalajes de vidrios, que deben contar con las siguientes características: tener resistencia mecánica, ser
ligeros y contar con una gran variedad de diseños, para que se ajusten a los requerimientos de los productos.
 Embalajes plásticos, deben contar con las siguientes característica: combinación ilimitada de materiales, EVOH
(copolímeros de etileno y alcohol vinilicol – nylon modificado – nylon amorfo) y barrera contra oxígeno, gases y
sabores.
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Pero a su vez, otro de los aspectos relevantes y de vital importancia es que en el manejo de un determinado producto
se defina de forma clara. Para ello es necesario definir:
 Tipo de envase a utilizar: corresponde al envolvente que se encuentra en contacto con el producto.
 Tipo de empaque a utilizar: corresponde al envase secundario, cuenta con elementos gráficos que facilitan la
exhibición y manejo.
 Tipo de embalaje a utilizar: su finalidad es agrupar los envases para facilitar su manejo, transporte y
distribución.

Características según tipo de envase


En el caso de los papeles, estos poseen determinadas características y usos según su tipo.

Tipo Características Uso


Kraft Color café, enflautado. Múltiples
Tissue Delgado, multicapas. Sacos, bolsas.
Pergamino Vegetal Resistencia a la humedad. Grasas, aceites.
Glassine Alta resistencia a la humedad. Barreras
Encerados Contra humedad, líquidos. Múltiples
Cartones Plegadizo, poca protección. Múltiples

En el caso de los plásticos, estos poseen determinadas características y usos según su tipo.

Tipos Características Usos


Poliestireno No colapsable Alimentos
Espuma de
Resistencia, amortiguación Charolas, tarimas
poliestireno
Poliestireno Corrugado, alta resistencia, tolera hasta
Embalajes, recipientes.
antichoque 70°C.
Flexible, económico, hermético,
Polietileno Flexible, económico, hermético, popular.
popular.
Polipropileno Resistente a altas temperaturas. Bidones, frascos.

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En el caso de los vidrios, estos poseen determinadas características y usos según su tipo.

Tipos Características Usos


Borosilicato Neutro Fármacos
Calizo tratado Libre de álcalis. Sueros
Calizo Económico, múltiples colores. Vinos, agua, perfumes, miel.

En el caso de los metales, estos poseen determinadas características y usos según su tipo.

Tipos Características Usos


Hoja de lata. Fácil impresión, alta resistencia. Alimentos, pinturas.
Aluminio Barato, altamente reciclable. Bebidas
Hierro Resistencia, larga vida. Equipos de carga

A su vez, se espera que los diferentes tipos de envases que se utilizan en la Cadena de Logística cumplan con, al
menos las siguientes funcionalidades:
 Contener: resguardar los productos.

 Proteger: cuidar los productos.


 Preservar: conservar los productos.

 Medir: ser capaces de entregar un patrón de medición.


 Dosificar: en algunos casos poder entregar su contenido de forma dosificada.

 Comunicar: pueden convertirse en una herramienta de mercadeo que permite mostrar, promover, motivar y
atraer el producto a los consumidores. Permite crear imagen para apoyar el vender.
 Amigable con el medio ambiente.

Es importante tener en cuenta que los envases y embalajes deben ser diseñados considerando diferentes aspectos
y/o solicitaciones, que repercuten en el uso que se les da dentro de las cadenas logísticas.
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Los aspectos más importantes a considerar deben ser los siguientes:

Las condiciones climáticas a las que se verán sometidos los embalajes y envases durante su transporte o
almacenaje. La temperatura, humedad, lluvia, exposición solar (rayos UV) y granizo pueden afectar gravemente el
producto de no utilizar los elementos adecuados para su protección.

Elementos de manejo y manipulación de ellos, tales como manejo manual, cintas transportadoras, rodillos y auto

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elevadores.

Tipos de bodega en los que serán usados los empaques y envases. Automatizadas, con o sin racks.

Tipos de estibas que deberán soportar los embalajes y envases, tales como a granel, unitizadas, paletizadas y
consolidadas.

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A su vez, los envases y embalajes de los productos desde su fabricación hasta el destinatario final, se exponen a
distintas solicitaciones y riesgos que pueden afectar su calidad, provocando pérdidas de distintos tipos.
Las solicitaciones más relevantes son las siguientes:

Solicitaciones Físicas: aceleraciones, flexión, vibraciones, compresión, caídas, perforaciones, pandeo, presión y
abrasión.
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Solicitaciones climáticas: aquí encontramos temperaturas, humedad, presión, lluvia, viento, vapor, condensación,
rayos solares, rocío, granizo, nieve.

Solicitaciones químicas, como gases, niebla salina, sustancias tóxicas, evaporación y derrames.

Solicitaciones biológicas como moho, hongos, bacterias. Microorganismos e insectos.


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Otras solicitaciones relevantes, tales como incendios, arena, polvo, sales y radiaciones.
Como conclusión, podemos afirmar que un correcto empaquetado y embalaje no sólo permite proteger los productos
de accidentes o eventuales problemas de manejo, sino que además de agentes externos como las condiciones
climáticas, elementos corrosivos, contaminantes biológicos e incendios. De esta forma garantizamos que el cliente
reciba su pedido en óptimas condiciones y, al mismo tiempo, se reafirma la seriedad y calidad del servicio brindado.

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¿Cuánto Sabes?

¿Cuáles características corresponden a los embalajes de cartón y papel?

Selecciona tu respuesta:

 A) Resistencia mecánica, ligeros y con una gran variedad de diseños.

 B) Resistencia a la humedad, capacidad antioxidante y capacidad antibacterial.

 C) Reducción de espesor y aligeramiento en paredes.

 D) Combinación ilimitada de materiales y barrera contra oxígeno, gases y sabores.

Dentro de las funcionalidades que deben tener los diferentes tipos de envases que se utilizan en la
Cadena de Logística encontramos:

I. Contener.
II. Medir.
III. Dosificar.
IV. Comunicar.
Selecciona tu respuesta:

 A) Solo I.

 B) Solo III.

 C) Solo II y IV.

 D) I, II, III y IV.


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El retiro de Chile del Operador Logístico 4PL Ryder

Sin lugar a dudas, la noticia del retiro de Chile del Operador Logístico Ryder, empresa líder mundial en este tema y
conocida como una de las compañías más grandes de 4PL Logistic, causó un fuerte remezón en la industria en
2008. La empresa, que operaba en Chile los Centros de Distribución de D&S, P&G, Unilever y Nestlé, tuvo sus
razones para dejar de operar en América del Sur, decisión que generó fuerte impacto entre sus clientes.

La compañía de servicios logísticos y de transportes Ryder fue fundada en el año 1933 en los Estados Unidos por Jim
Ryder, quien invirtió apenas 35 dólares en un camión Ford Modelo A para acarrear hormigón. Cinco años más tarde,
en 1938, Ryder cerró un contrato con un distribuidor de bebidas en Miami, para efectuar el reparto de sus productos,
para lo cual ya contaba con una flota de cinco camiones.
Desde allí en adelante el negocio sólo ha visto el crecimiento y el éxito.
Hoy la compañía, cuya casa matriz se encuentra en Miami, posee una de las flotas de camiones más grandes de
Norteamérica y atiende a más de 50.000 clientes ubicados en Estados Unidos, México, Reino Unido y Singapur, los
cuales fabrican muchos de los productos que los consumidores en todo el mundo utilizan cada día. Además, Ryder
forma parte del selecto grupo de empresas que componen el ranking Fortune 500, con ventas anuales de más de
6.000 millones de dólares.
Actualmente Ryder ofrece a sus clientes soluciones de logística, gestión de la cadena de suministro y transporte
comercial, del tipo 4PL.
La división de Soluciones para la Cadena de Suministro ofrece un servicio completo de gestión del transporte, desde
la adquisición de materias primas, hasta la entrega del producto final al cliente. Desde el diseño logístico del día a día
a operaciones a diferentes escalas para asumir la fluctuación de la demanda, o soluciones de transporte flexibles que
proporcionan rutas, conductores, equipos especializados y mucho más. En palabras de sus ejecutivos, el lema de la
empresa es: “Usted quiere que su negocio prospere; nosotros, también”.
Sin embargo, no todo ha sido color de rosa para sus clientes, especialmente para aquellos ubicados en Sudamérica
y Europa.

Ryder en América del Sur

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En busca de la ampliación de sus mercados y siguiendo a algunos clientes que tenían operaciones fuera de las
fronteras de los Estados Unidos, a mediados de la década de los noventa del siglo pasado, Ryder se instaló en
Sudamérica, concretando operaciones en Brasil, Argentina y Chile.
En Argentina, la compañía atendía a importantes clientes tales como: Arcor, Carrefour, Carrier, Femsa, General
Motors, Goodyear, HP, Kraft, Nestlé, Peñaflor, Philips y The Value Brand. En Chile,en tanto, atendía a Nestlé, P&G,
Unilever y a su cliente principal, la empresa Distribución y Servicios, D&S, propietaria en ese entonces de las
cadenas de supermercados Líder y Ekono.
Respecto de su trabajo con D&S en Chile, se decía que Ryder gerenciaba exitosamente el sistema de transportes de
la compañía, en una tarea, que implicaba abordar la operación desde el retiro de la mercadería hasta el control sobre
el despacho y entrega de pedidos, teniendo presente la optimización del transporte como un desafío permanente, en
el que la compañía en Chile se apoyó en las aplicaciones del tipo TMS (Transportation Management System).
El TMS de Ryder era una aplicación que administraba la operación de la flota de D&S, incluyendo, entre otros, los
procesos de cobranza, pago al transporte, información integral de los viajes y vehículos, y manejo de documentación.
Este gran paquete de información requería estar conectado a un sistema de GPS, capaz de vincular todos esos datos
con la posición geográfica de cada uno de los móviles, con el fin de obtener un mayor grado de información,
principalmente vinculados a tiempos y estados.
En resumen, diversos clientes en Chile contaban por fin con un proveedor de servicios logísticos del tipo 4PL de
clase mundial.

El retiro de Ryder

Entonces, la noticia de que la compañía dejaría de operar en Sudamérica, dejando de atender a sus clientes en
Brasil, Argentina y Chile, cayó como un balde de agua fría en los ejecutivos de las empresas que habían confiado la
gestión de sus necesidades logísticas en la capacidad y la experiencia de Ryder. De acuerdo con los ejecutivos de
Ryder, cada uno de sus clientes tenía un plazo de 6 meses para encontrar un nuevo operador logístico, dado que la
decisión de la empresa era irreversible.
Las razones para tomar tan drástica decisión fueron variadas. En Chile se argumentó que el retiro se debía a que no
contaban con la capacidad para operar su flota de distribución y transporte.
Uno de los aspectos importantes de un operador logístico del tipo 4PL es la sinergia de todos sus procesos
conjuntos, buscando economías que faciliten un mejor rendimiento y una operación más eficiente. La entrega de
productos a tiempo es una de las características fundamentales del core business de su negocio, por lo cual era
necesario mantener bajo su control el transporte.
En Argentina en tanto, la compañía, aseguró que estaba en proceso de suspender sus operaciones ante el deterioro
de las condiciones económicas y financieras a nivel mundial, producto de la crisis “subprime” que afectó al mundo en
2008. “Concluimos que las expectativas no nos van a dejar el nivel de ganancias que creemos es adecuado para
nuestros inversionistas”, indicó Ryder al señalar que la decisión les permitiría concentrarse en Estados Unidos,
Canadá, México y Reino Unido, “mercados con mayor potencial”.
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 Grandes clientes habían confiado en Ryder para externalizar sus servicios de logística,
por lo que el intempestivo anuncio de que se retiraba del país en seis meses les generó
enormes problemas.

Pérdida de sinergias

Al tener que usar procesos de distribución de terceros se perdían muchas sinergias de la operación y se generaban
deficiencias en los procesos de coordinación y estructuración de su cadena con la de los operadores de transporte.
De acuerdo a los niveles a los que estaba acostumbrado Ryder, el nivel de desempeño de los operadores de
transporte en Chile eran de una calidad deficiente, lo que los perjudicaba al no ajustarse a los ritmos y metodologías
de trabajo propios de la Cadena Logística de Ryder.
Al llegar a Chile, Ryder traía el respaldo de un servicio conocido a nivel mundial. Esto significó que grandes clientes
confiaran inmediatamente en esta empresa para la externalización de sus servicios de logística. Para los clientes de
Ryder, contratarlos a ellos tenía que significar un servicio seguro, pero al no ser así, a la larga la decisión terminó
perjudicándolos.
Cuando una empresa busca externalizar un servicio debe contemplar ciertos requisitos para que esta decisión sea
un aporte exitoso. En este caso, el transporte era un factor crítico del negocio, por lo que debía mantenerse bajo
control. Si bien podía ser un elemento positivo al implicar un ahorro, terminó perjudicando la calidad del servicio
otorgado, enlenteciendo las entregas.
La salida de Ryder del mercado chileno fue un duro golpe para las empresas que habían confiado en sus servicios,
dado que tuvieron que desarrollar rápidamente la capacidad y las instalaciones necesarias para hacer frente a la
crisis, considerando en algunos casos fuertes inversiones. A esto se agregan los efectos que se produjeron por el
incumplimiento de contratos y entregas a clientes, por la falta de capacidad para atenderlos al término de los seis
meses que la empresa les dio para hacer efectiva su retirada.

Caso elaborado por eClass consultando las siguientes fuentes:


https://ryder.com
https://www.cronista.com/impresageneral/Se-va-del-pais-un-operador-logistico-de-Estados-Unidos-20081222-
0036.html
http://www.lanacion.com.ar/1082850-ryder-se-va
https://automotivelogistics.media/es/events/mexico/archive/2016-conference/sponsors-esp
http://www.emb.cl/negociosglobales/articulo.mvc?xid=1309&edi=64&xit=ryder-chile-administra-la-flota-de-transporte-
de-damps-con-soluciones-wisetrack
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Pregunta

Teniendo en cuenta lo leído en el caso y su experiencia, ¿Qué criterios debiera tener una empresa al externalizar
un servicio?
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Resumen y Glosario Unidad 5


Resumen

 La externalización es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución
de ciertas actividades a empresas externas altamente especializadas.
 La tercerización del proceso logístico no implica desentenderse del mismo, sino que es una forma de resolverlo
más eficientemente.
 Un aspecto que no debemos olvidar y que influye al momento de decidir externalizar, es que una eficiente
gestión de la cadena de abastecimiento realizada por un operador con experiencia, debe buscar: obtener
productos de calidad, llevados en la cantidad necesaria, al precio adecuado, en el momento adecuado y en
el lugar preciso que lo requiere el cliente.
 Un adecuado proceso de externalización requiere de:
- Alineamiento estratégico del outsourcing.
- Evaluación de operaciones.
- Evaluación y diseño de alianzas con terceros.
- Validación e Implantación de decisiones de outsourcing.
 Las fases para obtener una adecuada externalización de los servicios de bodegas y centros de distribución
incluyen la preparación, transición y las operaciones propiamente tales.
 Es importante establecer una alianza estratégica entre la empresa y el operador logístico que implique la
posibilidad de lograr las metas conjuntas. Tiene que incluir compatibilidad de objetivos, altos niveles de
coordinación, flujos de comunicación abiertos y bidireccionales, foco en la toma conjunta de decisiones, entre
otras características.
 Los pasos para formar una adecuada alianza estratégica incluyen: evaluación estratégica, evaluación completa
del socio eventual y negociación.
 Dentro de la cadena logística es importante definir qué tipo de embalajes se utilizaran para los productos, ya
que un manejo erróneo de estos puede generar grandes pérdidas para la empresa y los clientes. Existen
diferentes tipos, materiales y formas de embalaje, siendo los más comunes los de papel y cartón, metálicos,
de vidrios y plásticos.
 Es importante definir cuál será el manejo más adecuado de un determinado producto. Para ello es necesario
identificar el tipo de envase que se debe usar (envolvente que se encuentra en contacto con el producto), el tipo
de empaque a usar (envase secundario, cuenta con elementos gráficos que facilitan su exhibición y manejo) y
el tipo de embalaje a usar (su finalidad es los envases para facilitar su manejo y transporte).
 Hay que tener en cuenta en los envases y embalajes deben ser diseñados considerando diferentes aspectos
que repercuten sobre su uso al interior de las cadenas de logística. Los más importantes son: las condiciones
ambientales a los que se les someterá en su transporte y/o almacenaje, tipos de bodega en los que serán
usados, elementos de manejo y manipulación de ellos, tipos de estibas que deberán soportar.

 Los envases y embalajes de los productos desde su fabricación hasta el destinatario final se exponen a distintas
solicitaciones y riesgos que pueden afectar su calidad, provocando pérdidas de distintos tipos. estas son:
solicitaciones físicas, solicitaciones climáticas, solicitaciones químicas, solicitaciones biológicas y otras
solicitaciones relevantes, como incendios, arena o polvo.

Glosario
Gestión Logística

 Alianza Estratégica: Las Alianzas son relaciones colaborativas entre dos o más firmas, con la intención de
lograr metas mutuamente compatibles que serían difíciles de lograr por cada uno de los socios por separado.
 Bodegaje: consiste en el arriendo de metros cuadrados de bodega (equipadas o espacios vacíos con tiempos
predeterminados o en forma permanente y el arriendo de espacios compartidos).
 Back Office: es la sección de una empresa responsable de las funciones relacionadas con la gestión de la
empresa, tales como: contabilidad, recursos humanos o logística. El back office de una empresa está formado
por personal de administración y de apoyo que no están de cara al cliente. En definitiva, se compone de las
áreas que si bien no generan ingresos de forma directa, sí son necesarias para que el negocio funcione
correctamente. El concepto nace en oposición al de Front Office, que es la parte de la empresa que está en
contacto con el cliente.
 Externalización, tercerización o outsourcing: es la transferencia que hace una organización de la propiedad
de un proceso de negocio a un tercero. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa
delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

 Know how (saber cómo): conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que son indispensables para
conducir un proceso comercial y que no están protegidos por una patente, pero son determinantes para el éxito
comercial de una empresa.
 Service Level Agreement (SLA): un acuerdo de nivel de servicio o ANS (en inglés Service Level Agreement o
SLA), es un acuerdo escrito entre un proveedor de servicio y su cliente con objeto de fijar el nivel acordado para
la calidad de dicho servicio. El ANS es una herramienta que ayuda a ambas partes a llegar a un consenso en
términos del nivel de calidad del servicio, en aspectos tales como tiempo de respuesta, disponibilidad horaria,
documentación disponible, personal asignado al servicio, entre otros.
 Skill: Capacidades propias que lo identifican y que puede tener una persona o un servicio.

 Ventaja Competitiva: Capacidad única y distintiva que tiene una empresa sobre la Cadena de Logística y que
le entrega una diferenciación que es apreciada por los clientes y consumidores;

Gestión Logística

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