You are on page 1of 19

TEMA 7

DESCENTRALIZACIÓN Y PRECIOS DE
TRANSFERENCIA

La posibilidad de implantar un sistema de control financiero basado en la presencia


de centros de beneficios, presupone la existencia de una organización donde el nivel de
descentralización existente, permita la elaboración de una cuenta de explotación elemental
en cada división o centro de beneficios, de modo que se pueda evaluar la participación de
cada uno de ellos en la formación del resultado global para toda la organización.

El beneficio, determinado como la diferencia entre los ingresos (por rendimientos)


obtenidos y los gastos (costes) incurridos al gestionar los recursos, cuya administración ha
sido objeto de delegación en el director de la división, pasa a convertirse en el elemento
clave de esta modalidad de control. Su presupuestación, ejecución y análisis de las
desviaciones, constituyen las fases o etapas que deben permitir alcanzar los objetivos de esta
técnica de control financiero:
• Comunicar
• Evaluar
• Motivar.

1
Apuntes de Control de Gestión

7.1 DESCENTRALIZACION. CONCEPTO.

7.1.1. Descentralización y análisis de la rentabilidad.

Del mismo modo que las ventajas, que la división del trabajo proporciona al sistema
productivo, explican la existencia de las empresas como unidades productivas, siempre que
en una empresa se agrupen por esta razón aquellas actividades que son similares entre sí,
aparecerán divisiones, departamentos, o secciones como unidades cuyas características y
relaciones se concreta en una determinada estructura organizativa de la empresa.

Cuando este proceso de división de la empresa va acompañado de la delegación de la


correspondiente capacidad de decisión sobre el modo en que los recursos de la empresa
deben ser aplicados por cada unidad del nivel inferior para alcanzar los objetivos de la
empresa se dice que dicha empresa está descentralizada.

Corresponde a la contabilidad de gestión proporcionar la información que garantiza


el control de gestión, entendido como el proceso que permite a la dirección asegurar que los
recursos se obtienen y aplican eficientemente en alcanzar los objetivos de la empresa.

La descentralización debe considerarse, por tanto, como un proceso en que es posible


un mayor o menor grado de descentralización, originando diferentes sistemas de control
financiero, según la concreción de la "parte de las decisiones sobre los recursos económicos
cuyo control se delega", y deberá ser utilizada en la medida que permita aumentar la
rentabilidad general de la empresa, razón por la que se ha dicho que "la descentralización es
un estado mental más que una descripción de una determinada estructura de organización".

Es precisamente en función de esta capacidad para provocar o para impedir los


aumentos de satisfacción general (medida generalmente a través de la rentabilidad de la
empresa) como se establecen, con carácter general las ventajas e inconvenientes del proceso
de descentralización.

2
Tema 7. Descentralización y precios de transferencia

7.2 VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA DESCENTRALIZACIÓN.

7.2.1. Ventajas de la descentralización

a) Se distribuyen las funciones entre las divisiones y la sede central permitiendo la


especialización y la consiguiente mejora de productividad que está asociada a todo proceso
de división del trabajo.

b) Permite una mejor adaptación de las divisiones a los continuados cambios que se
producen en el entorno, ya que sus directores, si pueden tomar las decisiones directamente,
reaccionarán antes de lo que lo haría la dirección central, debido a la mayor proximidad y
conocimiento que tienen los directores de división sobre este tipo de problemas.

c) Permite concentrar la atención de la dirección central en los problemas de


planificación estratégica, una vez descargada de la toma de las decisiones tácticas y
operativas que hayan sido delegadas.

d) La mayor autonomía de las divisiones obliga a que sus decisiones se tomen en una
condiciones que se aproximan más que en el caso de una empresa centralizada a las
condiciones de mercado, de forma que debe esperarse que se produzca una mejor asignación
de los recursos productivos en el interior de la empresa.

e) Aumenta la motivación de los directores de división ya que la delegación del


control de los recursos les obliga a asumir la responsabilidad de los efectos que sus
decisiones tienen para la consecución de los objetivos de la empresa, que se pondrá de
manifiesto al producirse la evaluación de su actuación.

f) Mejora el rango de los directores de división como consecuencia del ejercicio de la


autoridad que reciben para realizar sus actividades, lo que permitirá a las empresas
descentralizadas contratar ventajosamente, con respecto a las empresas centralizadas, a los
directores más idóneos.

g) Mejora la formación de los directivos, ya que la asunción en los niveles


intermedios de la responsabilidad delegada, proporciona el entrenamiento requerido en el
proceso de toma de decisiones, que es imprescindible en el momento en que se produzca la
promoción de estos directivos.

7.2.2. Circunstancias que favorecen la descentralización.

3
Apuntes de Control de Gestión

Tal como se señaló en la primera parte de la asignatura, si el grado de


descentralización implantado permite al responsable del centro decidir sobre la adquisición y
uso de los diferentes factores que utiliza para obtener su producción, así como el destino
(política comercial) de los mismos en condiciones similares a como lo haría el director de
una empresa independiente, cada uno de dichos centros tendrá capacidad para informar
sobre el resultado de su actividad como un centro de beneficios, de modo que el resultado
del centro pasa a constituir, generalmente, la base para su evaluación.

Existen, al margen de razones culturales, y/o relativas a problemas de naturaleza


administrativa que dificultan la implantación del sistema de información adecuado, algunas
circunstancias o características del proceso de explotación de la empresa que condicionan el
proceso de descentralización, y que se comentan brevemente a continuación:

a) La consecución de los objetivos asignados a cada división no deben interferir en


la consecución de los objetivos de las demás. Cuando se dé esta circunstancia puede
alcanzarse un mayor grado de descentralización. En este caso, al delegar las decisiones sobre
los recursos, no sería necesario establecer restricciones tendentes a garantizar, desde la
dirección central, la cooperación entre las divisiones. En caso contrario, la dirección central
tendrá que establecer restricciones al uso de los recursos, cuando el objetivo general de la
empresa pudiera malograrse como consecuencia de que las divisiones trabajando
autónomamente se interfieran mutuamente, impidiendo que se alcancen con eficiencia los
objetivos.

b) No competencia entre las divisiones por el uso de los recursos limitados de la


empresa. La consecución por la empresa de las economías de escala que genera la existencia
de centros comunes al servicio de todas las divisiones en funciones como administración
general, acceso a los recursos financieros, asesoramiento técnico, etc. pueden malograrse
cuando la actuación autónoma de las divisiones se centra más que en la competencia con las
otras empresas, en una competencia entre las divisiones.

c) No competencia en los mercados de aprovisionamiento y venta. Tal como


señalábamos en el apartado anterior, una de las principales ventajas competitivas que
proporciona la mayor dimensión de la empresa radica en su capacidad para conseguir
mejores condiciones en los precios de adquisición, basada en el mayor tamaño del pedido o
en la mayor garantía de las prestaciones que puede ofrecerse a los clientes, debido al uso
común de redes de distribución, publicidad, etc.

4
Tema 7. Descentralización y precios de transferencia

En la medida en que cada división actúe autónomamente, la competencia entre las


divisiones para asegurarse el aprovisionamiento de factores comunes ante los mismos
proveedores, o esta misma competencia por colocar sus producciones ante los mismos
clientes puede conducir a la anulación de los beneficios derivados de las economías antes
descritas, lo que obliga en estos casos a la implantación de mecanismos de regulación
interna que al limitar parcialmente la autonomía de los directores de las divisiones en sus
decisiones sobre los recursos que controlan, dificultan necesariamente la consecución de un
mayor grado de descentralización de las divisiones.

d) Escasas operaciones entre las divisiones. La existencia de operaciones entre las


divisiones que supongan la aparición de relaciones proveedor-cliente entre las divisiones, en
empresas con procesos productivos integrados verticalmente, impone, para fines de
evaluación del desempeño en la ejecución de las actividades de cada director de división, la
necesidad de fijar criterios de valoración de las prestaciones realizadas internamente, sin que
siempre sea conveniente utilizar los precios de mercado.

En resumen, cuanto menor sea el número de transacciones realizadas internamente


entre las divisiones, más fácil será proceder a su descentralización, de tal forma que los
directores de división sean autónomos al elegir sus fuentes de aprovisionamiento, o al
colocar sus producciones, como si fuesen directores de empresas independientes.

7.2.3. Inconvenientes de la descentralización

Además de los aspectos que hemos señalado al describir las circunstancias que
dificultan la descentralización, es conveniente resaltar los inconvenientes más significativos
que suelen aparecer, cuando se procede a la descentralización de las actividades que realizan
las distintas divisiones de una empresa. Destacaremos los siguientes:

a) Repetición de funciones en los diferentes niveles. El ejercicio de su autonomía por


cada uno de los directores de división hace necesario que una parte de los servicios
administrativos de apoyo a la gerencia sean realizados directamente en cada división, sin que
sea posible, por razones obvias, que desaparezcan estas funciones a nivel general para toda
la empresa.

Aunque podría, en teoría, establecerse diferentes contenidos a cada uno de estos


servicios de apoyo a la dirección (Servicios de informática, contabilidad de costes,
planificación y presupuestación, etc.), en la práctica resulta imposible impedir la repetición,

5
Apuntes de Control de Gestión

en cada nivel de decisión, de una parte de estas funciones cuando se produce la


descentralización, lo que anula, al menos en parte, las ventajas de la descentralización al
aumentar para la empresa el coste asociado a la realización de estas funciones.

b) Aparición de decisiones no funcionales

Aunque la repetición de actividades puede provocar un despilfarro en la aplicación


de factores necesarios para el funcionamiento de la empresa, renunciando, en parte, a la
posibilidad de aumentar las sinergias que genera todo proceso de concentración de la
actividad, el principal problema que puede acompañar al proceso de descentralización está
en que la consecución de los objetivos de las divisiones resulte incompatible con el objetivo
general de la empresa, de modo que desde la racionalidad en la toma de decisiones seguida
por cada director de división no se pueda garantizar la racionalidad de la decisión cuando se
analiza desde la consecución de los objetivos de la empresa como una unidad.

El siguiente ejemplo puede servir de ilustración:

Supongamos que en una empresa están descentralizadas las divisiones A y B. La


división A, que produce el bien X, tiene un exceso de capacidad productiva para su cuota de
mercado, ya que su instalación se planificó teniendo en cuenta que la división B utiliza como
factor dicho componente X. Aunque las divisiones tienen autonomía para comprar o vender
al exterior, la división B se aprovisiona regularmente del componente X en la división A,
habiéndose fijado el precio de transferencia en 400 €/u (precio de mercado al que la división
A comercializa el resto de su producción) con una reducción del 10% en razón del volumen.

La división B, aprovechando la caída temporal de la demanda en el mercado del


producto X, ha conseguido negociar con otra empresa un precio de adquisición del producto
X a 350 €/u., por lo que deja de suministrarse en la división A, aunque el coste variable
medio del producto X es de 320 €/u. y la división B tendrá que reducir temporalmente su
producción, dejando parte de su capacidad sin utilizar.

Como puede observarse, con independencia de que en el mercado siga rigiendo la


misma tarifa de precios, la racionalidad de la decisión del director de la división B (que le ha
permitido reducir en 10 €/u. el coste de adquisición del artículo X), supone para la empresa
en su conjunto la pérdida 30 €/u., ya que cada unidad que adquiere la división B a 350 €/u.
podía ser obtenida por la empresa con un coste incremental (coste variable) de 320 €/u.
utilizando el exceso de capacidad de la división A.

6
Tema 7. Descentralización y precios de transferencia

c) Complejidad en la creación de un sistema de información que evite las decisiones


no funcionales.

Como se desprende del ejemplo anterior, y teniendo en cuenta lo señalado en


relación con la existencia de operaciones entre las diferentes divisiones, será necesario
establecer sistemas más complejos de información que impidan que los directores de
división puedan considerar a las demás divisiones de la empresa como si fueran empresas
ajenas, originando situaciones de insolidaridad o deslealtad que dañen gravemente los
intereses generales de la empresa en su conjunto. El uso de la información que puede
elaborar la contabilidad de costes para fundamentar económicamente las decisiones de los
directores de división en estos casos nos lleva a analizar los sistemas seguidos para
establecer los precios de transferencia en las transacciones entre divisiones descentralizadas.

7
Apuntes de Control de Gestión

7.3 DESCENTRALIZACIÓN Y MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO.

7.3.1. El sistema contable y la descentralización.

En el curso anterior, al analizar el papel que podían desempeñar los centros para fines
de control financiero, se contemplaba la necesidad de disponer de unos sistemas de costes
que permitieran evaluar el grado de cumplimiento de los planes de actividad, cuya ejecución
había sido delegada por la dirección en los responsables de los centros.

Se concluyó que los sistemas de contabilidad por secciones, al permitir establecer una
distribución del beneficio de toda la empresa entre los distintos centros, permitían establecer
sistemas de control financiero, donde cada centro, constituido en centro de beneficios,
permitía realizar este control mediante el análisis de las diferencias entre sus costes y
rendimientos, ya que el análisis de las causas que provocan dichas desviaciones permiten
una evaluación minuciosa de la ejecución de las tareas delegadas, así como la base para
mejorar los resultados en las actuaciones futuras.

En cambio, cuando el papel de los centros consistía en facilitar la asignación de los


costes indirectos a los productos, era suficiente establecer un sistema de contabilidad por
pedidos, ya que resultaba más sencillo en estos casos el proceso administrativo asociado al
registro y cálculo de las costes asociados a las transacciones internas.

Con independencia de que como hemos indicado con anteropridad, la


descentralización surge en una empresa en la medida en que aparece ese "estado mental" que
garantiza, a través de la delegación de la capacidad de decisión sobre los recursos, la
autonomía y, en consecuencia, la responsabilidad de los directores de división ante la
dirección general, se hace necesario hacer operativo el proceso de evaluación de los
subordinados, lo que en la mayoría de las ocasiones hace necesario que el sistema contable
desarrolle sistemas de costes capaces de proporcionar esta información.

Resulta, al menos sorprendente, que dos especialistas que utilizan metodologías tan
diferentes al abordar el estudio de los sistemas de costes como E.Schneider y J.Dearden,
concluyan que en su opinión la mejor solución, aunque no la única posible, consiste en el
uso de sistemas que evalúen de forma separada las decisiones sobre inversión, y las
decisiones que afectan a los beneficios, proponiendo que la evaluación de las decisiones
sobre beneficios estén asociadas al proceso de elaboración, ejecución y control del
presupuesto de beneficios.

8
Tema 7. Descentralización y precios de transferencia

7.3.2. Evaluación a través del resultado y las decisiones no funcionales.

Como se ha tenido ocasión de señalar en numerosas ocasiones, el cálculo del resultado


contable está condicionado por un conjunto de hipótesis que garantizan la consecución de
las cualidades o características que se exige a la información contable que se publica.

Cuando cambian los objetivos asignados al sistema contable debe tenerse en cuenta
que los principios de contabilidad generalmente aceptados para determinar el resultado
periódico pueden dificultar la obtención de una información adecuada para orientar el
proceso de toma de decisiones relativas a la gestión del inmovilizado (inversiones cuya
permanencia en la empresa, por exceder al ciclo de explotación, se usan en varios
ejercicios).

Los modelos fundamentados en la metodología utilizada para el cálculo del resultado


periódico pueden producirse, sobre todo en casos como los basados en el ROI (ver tema 9),
decisiones contrarias al interés general de la empresa cuando se utilizan como criterio para
evaluar la ejecución de sus actividades por las divisiones.

El calculo de la base de inversión se realiza de acuerdo con criterios de valoración


contable, que como es sabido sigue reglas de activación de gastos que pueden conducir a que
aquellas divisiones que realizan importantes inversiones en I+D, promoción de nuevos
productos, organización de distribuidores, etc. tengan una base de inversión irreal cuando
dichas inversiones se registran como gastos.

Aunque en este caso puede ignorarse el ROI de las divisiones que se dedican
exclusivamente a estas actividades, por no ser comparable con el ROI de las demás
divisiones, puede resultar más difícil establecer una evaluación adecuada en aquellas
divisiones en que las actividades de producción se comparten en diferente grado con las
actividades de investigación, o comercialización.

Un problema más generalizado se produce como consecuencia del criterio de


asignación periódica de la depreciación sufrida por el inmovilizado, lo que hace que las
divisiones con inversiones más antiguas sean las que generalmente tengan un mayor ROI, ya
que sus inversiones tienen un valor contable neto más reducido.

En estas condiciones resultará muy difícil que el responsable de una división esté
interesado en realizar nuevas inversiones, ya que esta decisión generalmente, al menos en los
primeros ejercicios, tenderá a producir una reducción del ROI, por lo que puede darse la

9
Apuntes de Control de Gestión

paradoja de que en la misma empresa, las divisiones con mayor ROI prefieran alquilar las
naves que necesitan, mientras que las divisiones con un ROI más bajo las compran.

Además, en cada sección habrá diversas clases de activos para los que su rendimiento,
habida cuenta de los riesgos que les son inherentes, debe ser distinto, mientras la decisión se
toma comparándolo con el ROI de la división.

El siguiente ejemplo numérico puede mostrar tanto la naturaleza del problema como el
modo de superarlo. Una determinada división necesita un almacén para la regulación de su
producción, y supondría realizar una nueva inversión de 40.000.000 €., que permitiría
obtener un ahorro anual de 15.000.000 €. en gastos de explotación durante 5 años.
Transcurrido este tiempo el almacén ha de ser desmantelado, ya que está previsto otra
orientación de la política comercial que lo haría innecesario para esta división.

Las Tablas 1, 2, y 4, muestran que, aunque la TIR de la inversión supera al 25%, y el


coste medio ponderado de capital para la empresa fuese del 15%, el director de la división
preferiría, si su división tiene un elevado ROI, alquilarla por 12.000.000 €. anuales.

Al no incorporarse el coste del dinero en el modelo de amortización contable


convencional, se produce en los primeros años una sobrevaloración de la depreciación, que
retrasa el reconocimiento del rendimiento de la inversión, de forma que el ROI crece de año
en año por el doble efecto de admitir un rendimiento de la inversión constante, cuando como
muestra la tabla 4 es decreciente, y una infravaloración de la inversión media, que es
consecuencia de la sobrevaloración en la cuota de depreciación. Este efecto se refuerza si se
pasa del sistema de amortización lineal al de amortización acelerada, como se muestra al
comparar de las tablas 1 y 2.

TABLA 1 Con cuotas de amortización lineal


Inversión al Cuota de Ahorro de Rendimiento
Periodo final del año amortiz. costes inversión Invers. med. ROI
0 40.000
1 32.000 8.000 15.000 7.000 36.000 19,44%
2 24.000 8.000 15.000 7.000 28.000 25,00%
3 16.000 8.000 15.000 7.000 20.000 35,00%
4 8.000 8.000 15.000 7.000 12.000 58,33%
5 0 8.000 15.000 7.000 4.000 175,00%
Promedio 8.000 15.000 7.000 20.000 35,00%

10
Tema 7. Descentralización y precios de transferencia

TABLA 2 Amortización acelerada (suma de dígitos)


Inversión al Cuota de Ahorro de Rendimiento de
Periodo final del año amortiz. costes la inversión Invers. med. ROI
0 40.000
1 26.667 13.333 15.000 1.667 33.333 5,00%
2 16.000 10.667 15.000 4.333 21.333 20,31%
3 8.000 8.000 15.000 7.000 12.000 58,33%
4 2.667 5.333 15.000 9.667 5.333 181,25%
5 0 2.667 15.000 12.333 1.333 925,00%
Promedio 8.000 15.000 7.000 14.667 47,73%

TABLA 3 Cuadro de amortización


Inversión al Cuota de
Periodo final del año amortización Intereses Pagos Tipo de interés
0 40000 25,41%
1 35.165 4.835 10.165 15.000
2 29.102 6.063 8.937 15.000
3 21.497 7.604 7.396 15.000
4 11.960 9.537 5.463 15.000
5 0 11.960 3.040 15.000

TABLA 4 Cuota de amortización financiera


Inversión al Cuota de Ahorro de Rendimiento
Periodo final del año amortiz. costes inversión Invers. med. ROI=TRI
0 40.000
1 35.165 4.835 15.000 10.165 40.000 25,41%
2 29.102 6.063 15.000 8.937 35.165 25,41%
3 21.497 7.604 15.000 7.396 29.102 25,41%
4 11.960 9.537 15.000 5.463 21.497 25,41%
5 0 11.960 15.000 3.040 11.960 25,41%
Promedio 8.000 15.000 7.000 27.545 25,41%

Hay, por tanto, varias razones que pueden impedir la congruencia entre los objetivos
de la empresa y los de las divisiones evaluadas con el ROI:
- Inadecuada asignación temporal del rendimiento de las nuevas inversiones, en favor
de los últimos años de vida de la inversión
- Inadecuada valoración en el tiempo de la inversión, lo que dificulta la realización de
nuevas inversiones.
- Incapacidad para conocer el apalancamiento financiero y por tanto el coste medio
ponderado de capital de la empresa.
- Inadecuado tratamiento del nivel de riesgo de los diferentes activos.

11
Apuntes de Control de Gestión

7.4 MODELOS DE CÁLCULO DE LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA.

7.4.1. Objetivos perseguidos al establecer un sistema de precios de transferencia.

La descentralización de las divisiones de una empresa, como hemos visto en el


apartado anterior, permite que las divisiones actúen como pequeñas empresas individuales
dentro de un área económica, lo que ha originado numerosos estudios basados en la teoría de
los precios dirigidos a poner de manifiesto, tanto el paralelismo existente entre los
problemas asociados a las gestión eficiente de un negocio con los propios de una economía
nacional, como a demostrar que ambas organizaciones serían más eficientes si adoptaban
una estructura descentralizada, que si se optaba por una estructura centralizada, siempre que
en el primer caso se adoptaran determinadas restricciones.

Los precios de transferencia, es por tanto una consecuencia de la existencia de


transacciones internas dentro de la empresa entre distintas divisiones, siempre que éstas se
encuentren descentralizadas, ya que si dichas divisiones, para fines de control financiero, se
constituyen en centros de costes, serán generalmente los costes asociados al bien objeto de
transacción interna entre divisiones, el criterio utilizado para valorarlas.

Aunque pueda parecer redundante es conveniente reiterar, antes de continuar con el


estudio de los precios de transferencia, que los criterios que utiliza la contabilidad analítica
para elaborar sus informes, y el caso de los precios de transferencia no es una excepción, no
pueden establecerse sin tener en cuenta el objetivo perseguido al elaborar dichos informes.

De forma resumida, en relación con los precios de transferencia, la contabilidad


analítica debe proporcionar información relativa a los mismos para los siguientes usos:

• Elaboración de los informes propios de la contabilidad financiera, por ejemplo en el


caso de empresas multinacionales que utilizan precios de transferencia diferentes al coste
para valorar las operaciones internas entre sus divisiones, en este caso será necesario que se
proceda a valorar los inventarios con criterio de coste, eliminando el beneficio de la división
vendedora, ya que no se ha realizado la venta por la división compradora, mediante las
oportunas eliminaciones al preparar la elaboración de los estados consolidados.

• Evaluación de la actividad realizada por las divisiones, de modo que quede


garantizado el control financiero de las actividades descentralizadas, en cuyo caso la
delegación de competencias en los directores de división impone la necesidad de utilizar

12
Tema 7. Descentralización y precios de transferencia

como precios de transferencia los precios de mercado existentes, si bien en el caso de


inexistencia de dicho mercado se utilicen los precios negociados para esas transacciones.

• Facilitar el proceso de toma de decisiones en la gestión de los recursos de la


división, en cuyo caso los precios de transferencia se fijarán mediante la aplicación de los
criterios de la teoría de los precios, es decir utilizando los criterios de coste marginal (coste
variable como mejor aproximación disponible) y de coste diferencial (coste incremental
como mejor aproximación disponible).

Al establecer las características que debe tener un buen sistema de precios de


transferencia, por tanto, podemos citar, entre otras, las que permitan:
- Garantizar la autonomía de los directores de división.
- Evitar la aparición de decisiones no funcionales.
- Evaluar de forma adecuada la realización alcanzada por los directores de división.
- Simplificar tanto su implantación como su mantenimiento.
- Impedir su posible manipulación por la gerencia.

7.4.2. Criterios utilizados para determinar los precios de transferencia.

Debido a la gran diversidad de criterios propuestos por los diferentes tratadistas, así
como por la variedad de procedimientos utilizados por las empresas al establecer sus precios
de transferencia, se expone de forma resumida el esquema de análisis propuesto por
J.Dearden (cuya lectura íntegra se recomienda), ya que esta propuesta presenta la ventaja de
que se fundamenta en la clasificación de los centros para fines de control financiero como
centros de beneficios, y centra su interés, por tanto, en la evaluación de la actividad de los
centros y en facilitar información que facilite el proceso de toma de decisiones gerenciales.

Con carácter general analiza de forma independiente los criterios que deben seguirse
en los siguientes casos:

A) Existe total independencia para que la división determine sus proveedores y


clientes, en cuyo caso los precios de transferencia se fijan de acuerdo con los mecanismos de
mercado.

B) Hay restricciones en la elección de proveedores o clientes externos, pero se


mantiene el criterio de fijar precios de transferencia competitivos.

13
Apuntes de Control de Gestión

B1) Para los productos que no se pueden adquirir al exterior, lo más útil consiste en
añadir al coste estándar un porcentaje como beneficio, equivalente al obtenido por la
división vendedora en sus productos competitivos.

B2) Los productos condicionados por inversiones a largo plazo deben basar la
estimación de sus precios de transferencia en los precios de otros productos competitivos a
largo plazo. No deben por tanto incorporar las fluctuaciones de precios a corto plazo, sino
solamente ajustarse por los provocados por cambio en el diseño, o por los cambios de los
costes de mano de obra y materiales que se produzcan con carácter general en el sector.

B3) Productos que podrían adquirirse fuera sin grave quebranto para las operaciones
corrientes, en estos casos se tenderá a permitir que las divisiones traten con las otras como si
fueran empresas independientes y negocien sus precios

B4) Productos que:


a) Se venden tanto al exterior como a divisiones internas
b) Se adquieren tanto del exterior como de divisiones internas
En este caso al disponerse de un precio de mercado, será éste el precio de transferencia
utilizado con generalidad, si bien, como veremos a continuación, podrán generarse serios
problemas para conseguir optimizar el beneficio de la empresa.

7.4.3. Uso del coste variable para fijar el precio de transferencia.

La propuesta que se ha resumido en el apartado anterior facilita el control financiero


de los centros de beneficios, pero sin embargo puede ofrecer dificultades para conseguir la
adopción de decisiones óptimas para la rentabilidad de la empresa. Sea el siguiente caso:

Supongamos que una división A fabrica el producto S, mientras que la división B


utiliza el producto S, como uno de los componentes del producto T que vende al exterior.
Ambas divisiones están descentralizadas y sus directores están autorizados para elegir
clientes y proveedores, ya sea en el interior de la empresa, ya en el exterior.

Supongamos que el coste unitario del producto S tiene la siguiente composición:


Coste variable 140
Coste fijo 10
Margen (20% del coste) 30 180

14
Tema 7. Descentralización y precios de transferencia

La composición del coste unitario del producto T, tanto para la división B, como para
la empresa en su conjunto, si la división B adquiere el producto S a la división A, es::
División B Empresa
Coste variable: 260 220
- Producto S (1 unidad) 180 140
- Otros 80 80
Coste fijo 40 50
Margen (20% del coste) 60 90
Precio de venta 360 360

Mientras la división A sea capaz de conseguir en el mercado un precio igual o superior


a 180 para toda su producción, no existe ningún interés en fijar un precio de transferencia
inferior al precio de mercado (fijado en 180 según la tarifa prevista por la División A), ya
que, aunque el coste marginal (variable) para la división A de su producto S es de 140, para
la empresa en su conjunto el coste de oportunidad de no vender al exterior por cederlo a la
división B, asciende a 180, es decir, el precio de venta al que se renuncia.

Si la división B, en estas circunstancias, consigue en el exterior el producto S a un


precio inferior a 180, esta circunstancia no hará más que mejorar los resultados, tanto de la
división B, como de la empresa en su conjunto.

Supongamos que se produce un importante descenso en el precio de mercado del


producto T, que lo sitúa entre 260 y 220, es evidente que la división B no estaría dispuesta a
realizar ventas aunque se tratase de una variación temporal de la demanda, en cambio la
empresa podría seguir interesada en la realización de la venta del producto T.

Un caso similar puede producirse en el caso en que un descenso temporal del precio de
mercado del producto S lo situara entre 180 y 140, de modo que si la división B se
suministrase en el exterior, pudiera llevar a la presencia de una capacidad ociosa en la
división B, ya que en este caso el coste marginal para la empresa del producto S, es de 140,
mientras que para la división B seguiría siendo de 180 si ha de suministrarse internamente,
mientras que estaría entre 140 y 180 si se suministrase en el mercado.

Parece evidente que en estos casos se hará necesaria la intervención de la dirección de


la empresa para evitar decisiones no deseadas de los directores de división, y que algunos
tratadistas concretan en el uso de sistemas duales de precios de transferencia para valorar las
transacciones entre las divisiones compradoras y las divisiones vendedoras, de modo que la
diferencia entre dichos precios sean cargadas a las cuentas representativas de la dirección

15
Apuntes de Control de Gestión

central, para así compatibilizar la adecuación del proceso de decisiones de las divisiones con
la posibilidad de evaluar debidamente su actuación.

Un estudio teórico de estos casos más profundo, y en consecuencia intelectualmente


más satisfactorio, puede ser abordado desde las técnicas de programación lineal y el uso de
los precios sombra de las limitaciones existentes en la programación global de las
actividades de todas las divisiones, bien mediante el desarrollo de aplicaciones de la teoría
de los precios, que a pesar de la dificultad de su utilización por las empresas, se desarrolla, a
titulo de ejemplo, en el anexo.

16
Tema 7. Descentralización y precios de transferencia

7.5 CONCLUSIONES SOBRE EL CONTROL FINANCIERO

Si en los temas de esta parte del programa se han analizado las bases y las técnicas de
la propuesta metodológica efectuada por J. Dearden para lograr el «control financiero de los
centros», parece adecuado que se termine con su referencia a las limitaciones metodológicas
para garantizar el éxito de los sistemas de control financiero en las organizaciones:

«1. El principio de gestión y organización ha de ser congruente con la filosofía del


grupo de alta dirección que lo use. El sistema de control ha de hacerse, pues, «a la
medida» (lo que significa que debe revisarse cuando se produzca un cambio importante
en la alta dirección).

2. El sistema de control ha de ser congruente también con el estilo del citado grupo.
Si éste es altamente analítico y cuantitativo, será adecuada una gestión estricta. De otro
modo, tal vez no se muestre aquél capaz ni deseoso de enfrentarse a la cantidad de
análisis financieros exigidos para mantener un control rígido.

3. Hay circunstancias en que el sistema de información financiera no basta por sí solo


para mantener un control adecuado de la gestión.

4. A mi juicio, ningún método de información generada por la unidad descentralizada


y entregada periódicamente a la central, proporciona, per se, un control del todo eficaz.
No hay sustitutivo de la observación personal y de la familiaridad con las operaciones y
problemas de la división. Esto es evidente. Posiblemente una de las principales tareas de
la alta dirección sea seleccionar, evaluar, formar y sustituir al personal clave, y no veo
manera de hacerlo automáticamente a través de un sistema formal de información
financiera».

17
Apuntes de Control de Gestión

Estos dos modelos que se exponen a continuación, a título de ejemplo, se basan en los
estudios realizados por Hirshleifer, de modo que para un estudio más exhaustivo se
recomienda acudir a los mismos. En este caso el estudio se limita a la propuesta de dos
gráficas representativas del modelo propuesto para fijar el precio de transferencia entre dos
divisiones cuando no existe mercado externo para el producto objeto de transacción interna,
y del modelo propuesto para cesiones cuando los mercados en que operan con el mismo
producto las dos divisiones son independientes, con la finalidad de que puedan servir como
punto de reflexión sobre la utilidad práctica del uso de estos modelos.

• Modelo para divisiones con producción sucesiva y sin mercado para los productos
intermedios

Precio
CM = CMp + CMd
Coste

CMd + p *

IM
p* CMp

CMd

qp = q d Producción

Figura 1

18
Tema 7. Descentralización y precios de transferencia

Modelo para divisiones que actúan en mercados imperfectos e independientes.

DI IMNI = IMI - CMa


IME = IMNI + IMII

PI

DII CMb

PII
Precio de transferencia

CMa

QII QI IMII IMNI IMI DII IME DI

Figura 2

19