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PROPUESTA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE


PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA DE FAMILIA LÁCTEOS SAN
CARLOS LTDA.

LUISA HERRERA RUIZ


MARISEL VACA DAZA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2009
2

PROPUESTA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE


PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA DE FAMILIA LÁCTEOS SAN
CARLOS LTDA.

LUISA HERRERA RUIZ


MARISEL VACA DAZA

Trabajo de grado para optar al título de


Administradoras de empresas

Directora
Gilma Ardila Duarte

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2009
3

Nota de aceptación
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________

________________________________________
Firma del presidente del jurado

________________________________________
Firma del jurado

________________________________________
Firma del jurado
4

AGRADECIMIENTOS

“En primera medida damos gracias a Dios por la posibilidad de tener salud; a

nuestras familias por el apoyo incondicional en las situaciones difíciles, a Don

Jesús Hernández, fundador de Lácteos San Carlos, por facilitarnos el acceso a

la información y procesos productivos de la empresa; y a los empleados por su

ayuda en temas que eran desconocidos por nosotras y nos enseñaron el amor

por el trabajo”.

“A la Directora de grado Gilma Ardila quien nos asesoró y apoyo en el

transcurso de la propuesta; Al profesor Hugo Pabón quien resolvió dudas y

brindó asesorías en el anteproyecto, a las diferentes empresas que nos

apoyaron para la realización del Benchmarking, y nos enseñaron procesos

administrativos valiosos.”

“Por último a nuestra Universidad, que nos brindó los conocimientos para la

formación profesional y nos formo como personas integras, útiles a la

sociedad”.
5

CONTENIDO

pág.
INTRODUCCIÓN 1
1. TEMA 4
1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 4
1.2 SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN 4
1.3 RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 4
1.4 TÍTULO 5
2. PROBLEMA 6
2.1 DIAGNÓSTICO 6
2.2 PLANTEAMIENTO 7
2.3 FORMULACIÓN 8
3. OBJETIVOS 9
3.1 OBJETIVO GENERAL 9
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 9
4. JUSTIFICACIÓN 11
5. HIPÓTESIS 13
5.1 HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO 13
5.2 HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO 13
5.3 HIPÓTESIS DE TERCER GRADO 13
6. MARCO REFERENCIAL 14
6.1 MARCO CONCEPTUAL 14
6.1.1 Análisis Microbiológico 14
6.1.2 Análisis Bromatológico 15
6.1.3 Cuajo 15
6.1.4 Estrategia 15
6.1.5 Empacado al vacío 15
6.1.6 Estafilococos 16
6

6.1.7 Grupo de Referencia 16


6.1.8 Leasing Operativo 16
6.1.9 Planes de Acción 16
6.1.10 Principios Corporativos 16
6.1.11Profesionalización 16
6.1.12 Salmonella 17
6.2 MARCO EMPRESARIAL 17
6.2.1 Reseña Histórica 17
6.2.2 Portafolio de Productos 20
6.2.3 Reseña de la Agroindustria láctea 21
6.3 MARCO TEÓRICO 22
6.3.1 Reseña de la planeación estratégica 22
6.3.1.1Estrategias clásicas 23
6.3.1.2Importancia de las Estrategias y relación con la Planeación 25
6.3.2 Planeación estratégica 25
6.3.2.1 Definiciones 26
6.3.2.2 Proceso de Planeación estratégica según el modelo propuesto por
Humberto Serna 26
6.3.2.3 Modelos y matrices 30
6.3.3 Empresas de familia 40
6.3.3.1 Planeación estratégica en empresas de familia 42
6.3.3.2 Factores de Éxito 42
6.3.3.3 Conflictos en empresas de familia 43
6.3.3.4 Profesionalización 44
6.4 MARCO LEGAL 46
6.4.1 Agroindustria Láctea 46
6.4.1.1Resolución 01804de 1989 46
6.4.1.2 Resolución 2652 de 2004 47
6.4.1.3 Resolución 288 de 2008 47
6.4.1.4 Decreto 3075 de 1997 48
7

6.4.1.5 Decreto 60 de 2002 51


6.4.2 Empresa Lácteos San Carlos 52
6.4.2.1 Constitución 52
6.4.2.2 Normas Laborales 53
6.4.2.3 Ley de Higiene y Seguridad Industrial 53
7. DISEÑO METODOLÓGICO 55
7.2 UNIVERSO 55
7.2.1 Población objetivo 55
7.2.2 Muestra 56
7.3 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN 58
7.3.1 MÉTODO DEDUCTIVO 58
7.4 FUENTES PRIMARIAS 58
7.4.1 ENTREVISTA 58
7.4.2 ENCUESTA 59
7.5 FUENTES SECUNDARIAS 59
8. DIAGNÓSTICO E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN 61
8.1 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS 61
8.1.1 Resultados de la Encuesta realizada a clientes minoristas. 61
8.1.2 Resultado de las entrevistas realizadas a los empleados. 67
9. PROPUESTA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA DE FAMILIA LÁCTEOS
SAN CARLOS LTDA. 75
9.1 ASPECTOS DEL GRUPO FAMILIAR 75
9.1.1 Valores del grupo familiar 75
9.1.2 Misión del grupo familiar 76
9.1.3 Visión familiar 76
9.1.4 Objetos del grupo familiar 76
9.2 HORIZONTE DE TIEMPO 77
9.3 PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL 77
9.3.1 Principios y valores 79
8

9.3.2 Políticas 79
9.3.3 Misión 80
9.3.4 Visión 80
9.3.5 Objetivos Organizacionales 81
9.4 FACTORES CLAVES DE ÉXITO 82
9.4.1 Benchmarking 82
9.4.1.1 Empresa Distribuidora de Lácteos Los Andes 82
9.4.1.2 Industria Panificadora el Country 86
9.4.2 Diagnostico del Área de Mercadeo 89
9.4.2.1 Matriz PCI 90
9.4.2.2 Matriz DOFA 90
9.4.3 Diagnóstico Administrativo y de Talento Humano 93
9.4.3.1 Matriz PCI 93
9.4.3.2 Matriz DOFA 94
9.4.4 Diagnóstico Técnico 97
9.4.4.1 Matriz PCI 97
9.4.4.2 Matriz DOFA 97
9.4.5 Diagnóstico Financiero 100
9.4.5.1 Matriz PCI 100
9.4.5.2 Matriz DOFA 100
9.4.6 Diagnóstico de perfil de oportunidades y amenazas POAM 102
9.4.7 Análisis de vulnerabilidad 103
9.4.8 Diamante competitivo de PORTER 104
9.5 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 105
9.5.1 Plan estratégico del departamento de mercados 105
9.5.1.1 Fase diagnóstica 106
9.5.1.2 Fase Administrativa 117
9.5.1.3 Fase Operativa 118
9.5.1.4 Fase evaluativa 126
9.5.2 Plan estratégico del departamento administrativo 129
9

9.5.2.1 Organización 129


9.5.2.2. Descripción de Cargos 130
9.5.2.3 Proceso de Selección del personal 134
9.5.2.4 Capacitación y bienestar social 135
9.5.2.5 Riesgos presentes en la empresa 136
9.5.2.6 Hoja de Seguridad 137
9.5.2.7 Elementos de Protección Personal 139
9.5.2.8 Dirección 140
9.5.2.9 Control 141
9.5.3 Plan Estratégico del departamento técnico 143
9.5.3.1 Macro localización de la empresa 143
9.5.3.2 Micro Localización de la empresa 144
9.5.3.3 Distribución en Planta 145
9.5.3.4 Descripción de los Procesos Productivos 148
9.5.3.5 Maquinaria para el proceso de elaboración de queso 155
9.5.3.6 Control 159
9.5.4 Plan Estratégico Legal de la empresa 161
9.5.5 Plan Estratégico Ambiental 162
9.5.6 Plan Estratégico Financiero 167
9.5.6.1 Decisión de Leasing para adquisición de maquinaria 191
CONCLUSIONES 192
RECOMENDACIONES 194
BIBLIOGRAFÍA 195
ANEXOS 198
10

LISTA DE TABLAS

pág.
Tabla 1. Línea de Productos 20

Tabla 2. Características y relación de las estrategias 24

Tabla 3. Definiciones de planeación estratégica. 26

Tabla 4. Formato de la matriz axiológica 31

Tabla 5. Formato de la Matriz del Perfil de la Capacidad Interna, PCI. 32

Tabla 6. Formato de la Matriz de Diagnostico Externo 34

Tabla 7. Hoja de trabajo 34

Tabla 8. Formato DOFA 35

Tabla 9. Formato Análisis de Vulnerabilidad 37

Tabla 10. Clases de Benchmarking . 39

Tabla 11. Características físico- químicas 46

Tabla 12. Características Microbiológicas del queso fresco 47

Tabla 13. Valores diarios de referencia de nutrientes. Energía y Nutrientes. 48

Tabla 14. Valores diarios de referencia de nutrientes. Minerales. 48

Tabla 15. Fuentes secundarias 60

Tabla 16. Grupo de Referencia 78

Tabla 17. Matriz Axiológica para la empresa Lácteos San Carlos 78

Tabla 18. Matriz PCI de mercados 91

Tabla 19. Matriz DOFA 92

Tabla 20. Matriz PCI área Administrativa 93


11

Tabla 21. Matriz DOFA 96

Tabla 22. Matriz PCI área técnica 97

Tabla 23. Matriz DOFA 99

Tabla 24. Matriz PCI Área Financiera 100

Tabla 25. Matriz DOFA 101

Tabla 26. Matriz POAM 102

Tabla. 27 Análisis de vulnerabilidad 103

Tabla 28. Ficha técnica del queso doble crema 108

Tabla 29. Ficha técnica del queso campesino 109

Tabla 30. Ficha técnica de la cuajada 110

Tabla 31. Ficha técnica del queso semi blando en hoja 111

Tabla 32. Clasificación por zona de los clientes 113

Tabla 33. Competencia 115

Tabla 34. Precios de los quesos de la empresa El recreo 116

Tabla 35. DBM 122

Tabla 36. Temas de Capacitación 135

Tabla 37. Riesgos según el Proceso Productivo 136

Tabla 38. Riesgos generados por las maquinas 137

Tabla 39. Hoja de seguridad del cloruro de calcio. 138

Tabla 40. Normatividad ambiental de la industria láctea. 164


12

LISTA DE GRÁFICOS

pág.
Gráfico 1. Ubicación de la empresa Lácteos San Carlos 18
Gráfico 2. Eslabón Industrial de la cadena láctea 21
Grafico 3. Estrategias de Integración 23
Grafico 4. Proceso de Benchmarking 38
Grafico 5. Modelo de Porter. 40
Grafico 6. Participación de las sociedades de familia 41
Grafico 7. Diseño Organizativo 45
Grafico 8. Clasificación de los clientes minoristas 61
Grafico 9. Pregunta 1. Antigüedad de los clientes de la empresa. 62
Grafico 10. Pregunta 2. Medio por el cual conoció la empresa. 62
Grafico 11. Pregunta 3. Visita del vendedor a los clientes. 63
Grafico 12. Pregunta 4. Producto de mayor venta en su negocio. 64
Grafico 13. Pregunta 5. Otras marcas de quesos. 64
Grafico 14. Pregunta 6. Calificación de la calidad de los quesos. 65
Grafico 15. Pregunta 7. Calificación del precio de los quesos. 66
Grafico 16. Pregunta 8. Medio por el cual el cliente da a conocer su inquietud. 67
Grafico 17. Pregunta 1. Antigüedad de los empleados. 68
Grafico 18. Pregunta 2. Conocimiento de la misión y visión de la empresa. 68
Grafico 19. Pregunta 3. Proyección de los empleados en tres años. 69
Grafico 20. Pregunta 4. Valores que se vivencia en la empresa. 69
Grafico 21. Pregunta 5. Conocimiento del organigrama 70
Grafico 22. Pregunta 6. Personas que tiene bajo su cargo. 70
Grafico 23. Pregunta 7. Calificación de la calidad de los productos. 71
Grafico 24. Pregunta 8. Proceso de selección del personal 72
13

Grafico 25. Pregunta 9. Capacitación del personal. 72


Grafico 26. Pregunta 10. Nivel de estudios del personal. 73
Grafico 27. Pregunta 11. Parentesco de los empleados con los gerentes. 74
Grafico 28. Características de la distribuidora los Andes 82
Gráfico 29. Diamante competitivo de PORTER 104
Grafico 30. Organigrama de la empresa Lácteos San Carlos Ltda. 129
Grafico 31. Proceso de Selección del Personal 135
Grafico 32. Proceso de la toma de decisiones en la empresa 141
Grafico 33. Diagrama de Gantt 142
Grafico 34. Eslabón de la cadena Productiva 148
Grafico 35. Diagrama del proceso de fabricación del queso en hoja. 153
Grafico 36. Diagrama del proceso de fabricación del queso
campesino, doble crema y la cuajada. 154
14

LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Entrevista al grupo familiar / Proveedores 198

Anexo B. Encuesta a clientes / empleados 203

Anexo C. Reglamento interno de trabajo 207

Anexo D. Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial 233

INTRODUCCIÓN
15

La implementación de un proceso de planeación estratégica en una empresa es


de suma importancia, ya que busca determinar los cursos de acción que debe
tomar la misma para conseguir sus objetivos y de esta manera tomar decisiones
que beneficien a toda la organización. Como es sabido, en Colombia el 67.8%1 de
las empresas son de grupo familiar, con problemas notorios como la sucesión, y
profesionalización, específicamente ineficiencia o inexistencia de planeación
estratégica, entendiéndose ésta como el “proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro”2.

Como futuras administradoras, diseñar un proceso de planeación estratégica para


la empresa de familia Lácteos San Carlos, es significativo ya que se pone en
práctica los conocimientos teóricos adquiridos durante el proceso de formación, y
se contribuye al mejoramiento de una empresa que afronta problemas reales y
que esta dispuesta a implementar el proceso de planeación para enfrentar los
cambios que se presentan en el sector, como lo es la gran competencia y el
desarrollo tecnológico.

La idea de diseñar un proceso de planeación estratégica e implementarlo en la


empresa de familia Lácteos San Carlos, surge de la necesidad de aplicar los
conocimientos propios del tema a una empresa activa y real, colaborando con la

1
CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Gestión efectiva en las empresas familiares. P 20
2
SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión, teoría y metodología. P
17.
16

solución a la problemática que enfrentan hoy las empresas de familia, como lo


son: la renovación organizativa, la sucesión, la profesionalización; e integrando al
estudiante en la vida laboral, para que este analice y tenga en cuenta todas las
variables que afectan a una organización.

Los antecedentes teóricos que dan origen a la investigación, están dados por
diversos autores los cuales concuerdan con la premisa que la mayoría de
empresas de familia realizan procesos administrativos tomando decisiones en
forma empírica, sin evaluar factores relevantes que inciden en ellas. Para el
desarrollo de la investigación es necesario tomar de referencia al autor Humberto
Serna quien plantea la planificación de la empresa familiar y los pasos para
implementar una eficiente planeación estratégica. Cabe anotar que se tienen en
cuenta otros autores importantes, reconocidos por sus estudios en planeación
estratégica y empresa familiar.

Una de las principales metas que se propone con la elaboración de la


investigación, es la de aplicar instrumentos como las encuestas y entrevistas, para
elaborar de manera eficiente las matrices competentes, con el objetivo de
contribuir a la solución de inconvenientes que se presentan en la empresa de
familia Lácteos San Carlos, y de esta manera adquirir experiencia, en el campo
administrativo, específicamente en el área de planeación.

La metodología empleada para la realización del proyecto consiste en la


investigación del problema y sus antecedentes, el estudio de principios y modelos
teóricos y la aplicación de diversos instrumentos de gran relevancia como las
diversas matrices (AXIOLÓGICA, DOFA, PCI, POAM y Análisis de vulnerabilidad),
entrevistas y encuestas, los cuales permiten establecer los puntos críticos de la
17

organización y posteriormente realizar la formulación de estrategias que se van


desarrollando en el proceso de planeación estratégica de cada una de las áreas
funcionales, comenzando el área administrativa, seguido del área de mercados,
del área técnica, legal, ambiental y posteriormente el área financiera.

Con la realización de la propuesta, se quiere dar inicio al desarrollo de una


investigación que contribuya a la solución de un problema, a la consolidación de
conocimientos en el área administrativa y por supuesto a incrementar la parte
investigativa de las autoras del proyecto y de esta manera cumplir todos los
objetivos propuestos en la formación del profesional no solo teórico sino con
aprendizaje en el mundo practico, en el mundo laboral.
18

1. TEMA
Planeación estratégica.

1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN


Empresas de familia.

1.2 SUBLINEA DE INVESTIGACIÓN


Plan de desarrollo empresarial / Creación y gestión organizacional.

1.3 RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Las empresas de familia, son tema de interés no solo por la importancia en la


economía sino por sus características particulares; en primera instancia están
presentes en la mayoría de sectores y actividades económicas; la familia está
fuertemente involucrada en su gestión; la estructura del gobierno corporativo es
débil; las empresas familiares están en un proceso de transición generacional no
planificado; son reacias a la capitalización externa y/o a otras formas de alianzas
empresariales3; existen conflictos por el poder y los intereses personales; se
involucra los problemas familiares con lo empresarial; tienden a ser básicamente
empíricas, careciendo de una planeación estratégica, que les permita establecer
la misión, visión, objetivos y acciones para alcanzarlos, políticas, estrategias a
corto, mediano y largo, y programas que se planteen durante su operación; las
anteriores elementos son de gran importancia en la administración de empresas,

3
ROMERO, Luís Ernesto (2007, Octubre). Las empresas familiares en Colombia: características y
desafíos. Comunicación presentada al Simposio Internacional de Empresas de Familia,
Universidad de la Salle, p. 8 - 11
19

puesto que determinan el direccionamiento de la organización y el


aprovechamiento de las oportunidades del entorno.
Generalmente, las empresas de familia son Mipyme, y como tales para su
crecimiento se requiere de la voluntad de la familia propietaria, para alinear los
proyectos de vida de los socios con la misión y la visión empresarial. Esto permite,
a su vez, asegurar el respaldo financiero, político y profesional necesario para
garantizar la reinversión y el crecimiento sostenido de la empresa4.

No sin antes, diseñar e implementar el proceso de planeación estratégica, donde


se busque fijar el curso de acción, estableciendo principios y estrategias, que
permiten al empresario tomar decisiones eficaces y oportunas; a la vez se pueda
dar continuidad a la empresa en la siguiente generación, profesionalizar los
proceso de gestión, crear un protocolo familiar y realizar la estructura formal en
cabeza de un consejo o asamblea familiar; lo anterior indica la estrecha relación
con la administración.

1.4 TÍTULO

Propuesta de diseño e implementación del proceso de planeación estratégica en


la empresa de familia Lácteos San Carlos Ltda.

4
BANCOLDEX (2008, Agosto). La empresa de familia: retos y obstáculos en los procesos
de crecimiento. Extraído el 31 de enero de 2009 desde
http://www.bancoldex.com/documentos/833_3_Entrega_-_La_empresa_de_familia. p. 1
20

2. PROBLEMA

2.1 DIAGNÓSTICO

4. CONTROL AL
1. SINTOMAS 2. CAUSAS 3. PRONÓSTICOS
PRONÓSTICO
- La empresa Lácteos - Falta de compromiso - La empresa ignorará
San Carlos de los empleados, oportunidades y
productora y debido al amenazas que surjan
comercializadora de desconocimiento de en el entorno externo
Lácteos, posee una los objetivos que debido a la
deficiente o casi desea alcanzar la globalización.
inexistente empresa.
planeación
estratégica, la cual
conlleva a tomar
decisiones
inadecuadas, sin
tener en cuenta las Es de vital importancia
variables del entorno. diseñar e implementar el
- Se toman - No existe - Los empleados no se proceso de planeación
decisiones de la capacitación para los sentirán identificados estratégica en la
gestión de la empleados ni con la filosofía de la empresa Lácteos San
empresa en forma actualización del organización, debido a Carlos, en la cual se
empírica sin analizar gerente en temas de que esta no es vincule la participación
el entorno. planeación. comunicada. de cada uno de los
- Carencia de - Dificultad en -La empresa empleados y se asuman
coordinación de los establecer metas desaprovechará sus compromisos y
esfuerzos de los tanto a corto, mediano fortalezas y no responsabilidades.
empleados hacia la y largo plazo. identificará sus
consecución de debilidades.
objetivos.
- Falta definición en - Ausencia de -No existirá
la razón de ser de la organización en el participación activa de
empresa (misión) y trabajo planificado, lo los empleados que
hacia donde va cual no permite que permita plantear
(visión). se realice de una diversos puntos de
manera eficiente y vista para una mejor
eficaz. toma de decisiones.
- Inexistencia de -Carencia de canales
planes estratégicos. de comunicación
dentro de la
organización.

- Informalidad en los - Desconocimiento


procesos generalizado de
administrativos. valores y políticas
como instrumentos de
buen gobierno de la
empresa de familia.
21

2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El origen del problema surge a raíz del mercado actual, que es altamente
competitivo y cambiante, el cual exige que las empresas definan adecuadamente
la planeación estratégica, tengan a su disposición información verídica y oportuna
de las variables económicas, sociales, políticas y culturales, y sean flexibles para
estar a la vanguardia frente a las contingencias que se le presenten en su entorno.
No obstante, las investigadoras al observar esta realidad y al tener un contacto
directo con el Gerente Jesús Hernández, decidieron seleccionar la organización,
Lácteos San Carlos Ltda., empresa familiar con una trayectoria en el mercado
desde el año de 1976 y cuyo objeto social es la producción y comercialización de
derivados lácteos, la cual presenta una planeación estratégica deficiente casi
inexistente, que conlleva al gerente fundador a la toma de decisiones en una
forma empírica sin considerar las variables tanto internas como externas del
entorno que afectan dicha empresa.

Lo anterior es a causa de factores relevantes como la dificultad de la gerencia


para el establecimiento de metas tanto a corto, mediano y largo plazo, la falta de
compromiso de los empleados debido al desconocimiento de los objetivos que se
desean alcanzar en la empresa, ausencia de organización en el trabajo
planificado, lo cual no permite que se realice de una manera eficiente y eficaz, y la
carencia de canales de comunicación dentro de la organización; adicionalmente la
gerencia no conoce los métodos que ayudan a una mejor planeación y control de
los proceso administrativos; sin embargo ¿qué estrategia está implementando la
empresa, de demanda primaria o selectiva, esta estrategia está siendo efectiva en
el mercado?
22

Las circunstancias ya mencionadas pueden llevar a la empresa Lácteos San


Carlos Ltda., a ignorar oportunidades y amenazas que surjan en el entorno
externo debido a la globalización, e igualmente a desaprovechar las fortalezas con
las que cuenta, lo que impedirá desarrollar estrategias estables que confronten
dichos hechos. Por otra parte, ¿qué sucederá, si no se incentiva un ambiente de
innovación, capacitación, profesionalización y mejoramiento continuo en la
empresa?, ¿será que los empleados tienen la oportunidad de participar
activamente en la toma de decisiones, planteando diversas alternativas de acción
que beneficien a todos los miembros de la organización?

Por tal razón, es de vital importancia realizar una propuesta para el diseño e
implementación del proceso de planeación estratégica en la empresa Lácteos San
Carlos, mediante el desarrollo de cada una de sus fases; comenzando en primera
medida por conocer la misión, visión, objetivos y valores del grupo familiar; para
luego definir cuál es el horizonte de planeación, establecer los principios, valores,
visión, misión y objetivos corporativos; posteriormente elaborar el diagnóstico
interno y externo de la empresa mediante matrices como la POAM, PCI, DOFA y
el análisis de vulnerabilidad, que conduzca a la formulación de estrategias e
indicadores de gestión por cada área funcional. Adicionalmente para la debida
implementación del proceso de planeación estratégica es indispensable que se
vincule la participación tanto del gerente y sub gerente como de cada uno de los
empleados de Lácteos San Carlos Ltda., asumiendo compromisos y
responsabilidades.

2.3 FORMULACIÓN

¿Cómo realizar la propuesta de diseño del proceso de planeación estratégica y su


posterior implementación en la empresa de familia Lácteos San Carlos Ltda.?
23

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar una propuesta de diseño e implementación del proceso de planeación


estratégica en la empresa de familia, Lácteos San Carlos Ltda.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar los valores, las reglas de gobernabilidad, la misión y visión del grupo
familiar mediante entrevistas dirigidas a este para conocer el marco estratégico
familiar.
• Definir cual es el horizonte de tiempo del proceso de planeación para la
empresa Lácteos San Carlos, tendiendo en cuenta la intensidad de la
competencia, los cambios en el entorno y la alta tecnificación de procesos.
• Realizar entrevistas al gerente y empleados de la empresa acerca de la
ideología que se maneja allí y la gestión desempeñada en los últimos años para
elaborar la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa.
• Hacer un diagnóstico interno y externo de la empresa, mediante la aplicación
de las matrices POAM, PCI, DOFA y del correspondiente análisis de vulnerabilidad
dirigido a la muestra poblacional para evaluar los factores claves de éxito de la
empresa Lácteos San Carlos Ltda.
• Desarrollar un benchmarking a través la información secundaria pertinente
para identificar fortalezas de la competencia.
24

• Formular estrategias pertinentes para cada área funcional de la empresa


Lácteos San Carlos Ltda., teniendo en cuenta los análisis de las diferentes
matrices y las entrevistas realizadas.
• Diseñar un plan administrativo, en el cual se observe la organización y
dirección de la empresa, y permita establecer un clima laboral participativo.
• Elaborar un estudio de mercadeo con el fin de que la empresa Lácteos San
Carlos, tenga un mayor reconocimiento en el mercado, adquiriendo nuevos
clientes y manteniendo los actuales.
• Mejorar los procesos productivos de la empresa Lácteos San Carlos, utilizando
tecnologías limpias, y otras herramientas que permitan a la empresa ser más
competitiva.
• Conocer el marco legal que rige al sector de lácteos, para aprovechar las
oportunidades y hacer frente a las amenazas que puedan surgir de la
normatividad.
• Analizar los estados financieros históricos, y realizar los estados proyectados
con el fin de indicar los ingresos, gastos y utilidad con la implementación de las
estrategias planteadas
• Establecer indicadores de gestión que permitan realizar el seguimiento y
medición, de las estrategias planteadas en cada área funcional.
25

4. JUSTIFICACIÓN

Actualmente las empresas de familia son la principal fuente de la economía del


país, “más del setenta por ciento (70%) de las empresas colombianas son de
carácter familiar, y se estima que más del ochenta por ciento (80%) de las
empresas de familia son Mipymes. De 100 empresas familiares que se fundan en
el mundo, apenas 30 llegan a la segunda generación, y apenas 13 alcanzan a ser
manejadas por los nietos de sus fundadores”5. Esto plantea un desafío para toda
familia empresaria y en particular de las Mipymes, porque la mayoría de estas no
cuentan con una planeación eficiente, por lo cual la toma de decisiones que llevan
a cabo son empíricas, sin ningún soporte analítico de los factores del ambiente.

Por consiguiente, el proyecto de investigación busca mediante la aplicación de


diagnósticos (matrices) y procesos administrativos encontrar las deficiencias y
fortalezas gerenciales que se presentan en la empresa de familia Lácteos San
Carlos Ltda., tanto a nivel interno como externo (micro y macro-ambiente), con el
fin de diseñar el proceso de planeación estratégica que brinde solución a la
problemática presentada.

Con el fin de cumplir con los objetivos de la investigación, se hace uso de métodos
teóricos, propuestos por diversos autores, quienes plantean etapas y elementos
básicos para implementar el proceso de planeación estratégica en empresas de
familia. No obstante, para valorara la situación en la que se encuentra la empresa

5
BANCOLDEX. (2008). La empresa de familia: retos y obstáculos en los procesos de
crecimiento. P. 1
26

Lácteos San Carlos se realizará un diagnóstico mediante la aplicación de las


matrices POAM, DOFA, PCI y el análisis de vulnerabilidad.

Así mismo, se utilizará el método descriptivo para establecer las características de


la organización y del grupo de referencia de la investigación, igualmente se
emplearán instrumentos como la entrevista y la encuesta, para el análisis del clima
organizacional y para conocer cuál es la percepción que tienen los clientes acerca
de los productos de la empresa; logrando determinar como la organización sin la
presencia de un proceso de planeación estratégica adecuada, ha sobrevivido en
el mercado por más de treinta años.

El proyecto pretende por medio de los objetivos y estudios (diagnósticos), diseñar


un proceso de planeación estratégica eficiente, para ser implementada en la
empresa de familia Lácteos San Carlos, logrando tomar decisiones oportunas
basadas no solo en aspectos internos, sino también reconociendo las
oportunidades del mercado, y de esta manera estableciendo objetivos y
estrategias factibles que conviertan a la empresa, en una organización sólida, que
le permita ser reconocida por los clientes ante un mercado competitivo.

Por otra parte se desea, poner en práctica los conocimientos adquiridos sobre
administración, específicamente de planeación, y la capacidad de toma de
decisiones buscando siempre la mejor alternativa, que fortalezca la empresa,
objeto de investigación.
27

5. HIPÓTESIS

5.1 HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO

• La empresa Lácteos San Carlos Ltda. carece de un proceso de planeación


estratégica.
• La toma de decisiones del Gerente de la empresa Lácteos San Carlos se
realiza en forma empírica, adicionalmente, posee dificultades para el
establecimiento de metas, planes, objetivos y estrategias.

5.2 HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO

La ausencia de la organización del trabajo planificado en la empresa Lácteos San


Carlos, conlleva a desaprovecha fortalezas y oportunidades potenciales, derivadas
de la inexistencia de estrategias.

5.3 HIPÓTESIS DE TERCER GRADO

La propuesta de diseñar e implementar el proceso de planeación estratégica en la


empresa de familia Lácteos San Carlos, requiere de la participación activa de los
empleados, la obtención de información del medio externo y de un control continuo
de los procesos.
28

6. MARCO REFERENCIAL

Para el diseño y la implementación del proceso de planeación estratégica de la


empresa Lácteos San Carlos, se tiene como base teórica los siguientes marcos;
en primer lugar el marco conceptual, el cual hace referencia a doce palabras
fundamentales para el desarrollo de la investigación con sus respectivas
definiciones; seguidamente el marco empresarial, brinda una visión de Lácteos
San Carlos en cuanto a su reseña histórica, portafolio de productos y la
correspondiente reseña de la agroindustria de lácteos. Adicionalmente, el marco
teórico enuncia teorías acerca del proceso de planeación estratégica y como
puede ser implementado en empresas de familia, siguiendo el modelo propuesto
por Humberto Serna; y finalmente se encuentra el marco legal dividido en externo,
de la agroindustria láctea destacándose las resoluciones 2310 de 1986, 1804 de
1989 y 2652 de 2004; e interno en cuanto a la constitución y los respectivos
estatutos de la empresa Lácteos San Carlos. Es así que la elaboración del marco
referencial es fundamental para tener un conocimiento previo que oriente el curso
de la investigación y contribuyan a la solución del problema.

6.1 MARCO CONCEPTUAL

Hace énfasis en los doce conceptos más importantes que se van a emplear en el
transcurso de la investigación y cuya definición orienta al lector acerca del tema.
29

6.1.1 Análisis microbiológico6: por medio de este análisis se determina si los


productos alimenticios son aptos o no para el consumo humano (condiciones de
calidad del producto); también define con mayor claridad si la empresa está
cumpliendo con las normas técnicas y estándares de calidad exigidos en el país.
El análisis microbiológico se realiza también para las materias primas, el agua del
proceso, para la maquinaria y el ambiente, de tal forma que se pueda controlar la
inocuidad de todos los factores que intervienen en la producción.

6.1.2 Análisis bromatológico7: del griego brom-ato, alimento, y logía, estudio.


La bromatología es una disciplina científica que estudia íntegramente los
alimentos. Con esta se pretende hacer el análisis químico, físico, higiénico
(microorganismos y toxinas), hacer el cálculo de las dietas en las diferentes
especies y ayudar a la conservación y el tratamiento de los alimentos.

6.1.3 Cuajo8: fermento que existe principalmente en la mucosa del estómago de


los mamíferos en periodo de la lactancia y sirve para coagular la caseína de la
leche.

6.1.4 Estrategia9: curso de acción general o alternativa que muestra la dirección


y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.

6.1.5 Empacado al vacio10: es el sistema por medio del cual se procura generar
un campo de vacío alrededor de un producto y mantenerlo dentro de un empaque.

6
LABORATORIO DE ALIMENTOS INTERACTUAR. Análisis microbiológico. Extraído el 2
de febrero de 2009 desde http://www.interactuar.org.co. P. 1
7
SALZAR, Andrés. Análisis bromatológico. P. 1.
8
Diccionario enciclopédico Espasa (1999). Tomo 4. Espasa Calpe S.A. p.527.
9
MUNCH GALINDO, Lourdes. Fundamentos de administración. p. 268.
10
DIPLOMADO INTERNACIONAL DE EMPAQUES, ENVASES Y EMBALAJES.
Empacado al vacio. Extraído el 2 de febrero de 2009 desde
http://www.envapack.com/News-article-sid-221-mode-thread.html. p. 1.
30

Se obtiene una vida útil más larga al poder conservar las características
organolépticas ya que al eliminar el oxígeno, no existe crecimiento de gérmenes
aeróbicos, psicrofilos, y mesófilos que son los que originan la rancidez, la
decoloración, y la descomposición de los alimentos.

6.1.6 Estafilococos11: nombre genérico de las bacterias de forma redondeada,


que se agrupan en racimos. Son inmóviles y provocan enfermedades de tipo
infeccioso.

6.1.7 Grupo de referencia12: son aquellas personas o instituciones con las cuales
interactúa la organización en la operacionalización y logro de sus objetivos.

6.1.8 Leasing operativo13: es un contrato en virtud del cual, una persona natural
o jurídica, denominada la arrendadora, entrega a otra, llamada la arrendataria, la
tenencia de un bien para su uso y goce, a cambio del pago de un canon o renta
periódica. Los elementos esenciales del leasing operativo son; la entrega del bien,
el pago de un canon o precio del arrendamiento, y la aptitud del bien para producir
renta.

6.1.9 Planes de acción14: son las tareas que debe realizar cada unidad o área
para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoreo,
seguimiento y evaluación.

6.1.10 Principios corporativos15: son los valores o creencias que la organización


profesa, o también por los ejercidos por su director y mandos medios, que se

11
Diccionario enciclopédico Espasa (1999). Tomo 5. Espasa Calpe S.A. p.716.
12
SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión, teoría y metodología.
89p.
13
FEDERACION COLOMBIANA DE COMPAÑIAS DE LEASING. Aspectos generales del leasing
operativo. Extraído el 2 de febrero de 2009 desde htt://www.fedeleasing.org.co. p 3.
14
Op. Cit. SERNA GÓMEZ, Humberto. p. 32.
15
FIERRO MARTÍNEZ, Ángela María. Diagnóstico empresarial. p. 32.
31

demuestran en las relaciones de trabajo y de mercadeo. Los principios


corporativos constituyen la norma de vida y el soporte de la cultura organizacional.

6.1.11 Profesionalización16: existencia de una estructura organizativa y de


gestión en al que priman los valores empresariales y donde sus directivos cuentan
con la formación idónea para el puesto de trabajo.

6.1.12 Salmonella17: es una bacteria que produce infecciones intestinales que van
desde gastroenteritis benignas hasta fiebres tifoideas graves. Las bacterias
penetran en el cuerpo en alimentos o agua infectados y se incuba hasta catorce
días.

6.2 MARCO EMPRESARIAL

Es importante tener un conocimiento amplio acerca de la empresa Lácteos San


Carlos para lograr desarrollar con eficiencia la investigación y dar solución al
problema planteado.

6.2.1 Reseña Histórica18

La empresa Lácteos San Carlos, fue creada por el Señor Jesús Hernández a
mediados del año de 1976 en el garaje de su casa ubicado en Zipaquirá, Calle 15

16
CASILLAS, José Carlos y otros. La gestión de la empresa familiar: conceptos, casos y
soluciones. p. 80-81
17
EL ESPECTADOR (1988). Gran enciclopedia didáctica ilustrada: el cuerpo humano. Volumen 1.
Barcelona: Salvat. P. 77.
18
ENTREVISTA con Jhon Fredy Hernández, integrante de la asamblea familiar de Lácteos San
Carlos. Zipaquirá, 16 – 09 – 07: 10:00 p.m.
32

N° 24-36 barrio San Carlos, donde se realizaban quesos envueltos en hoja de


plátano de forma artesanal, en ese entonces se procesaba 80 litros de leche al
día. Posteriormente, la demanda fue creciendo y en 1985 a 1992 se procesaban
1000 litros diarios de leche, paulatinamente el Gerente fundador decidió comenzar
a adquirir maquinaria y establecer los procesos de producción respectivos con
mayor precisión; así mismo la empresa había establecido un nicho de clientes en
Bogotá, a los cuales Don Jesús le distribuía en el norte, a dos cigarrerías y en el
sur a cuatro establecimientos, en especial a las Cigarrerías de nombre el Valle y El
Darién.

Grafico 1. Ubicación de la empresa Lácteos San Carlos.

Cll. 13 N° 18-53
Cll. 15 N° 24-36

Fuente: tomado de la página oficial de Zipaquirá, www.zipaquira.gov.co


33

Es entonces que en el año de 1992, el señor Jesús decide con su familia contratar
los servicios de un arquitecto para realizar la distribución de espacios de la planta
de producción en un lote que había decidido comprar a dos cuadras de donde era
su casa; ya en 1994 se inaugura la planta, ubicada en Zipaquirá Calle 13 Nº 18 –
53, y se renueva la maquinaria procesando al día 2000 y 3000 litros, su nicho de
mercado fue creciendo debido a la publicidad de boca en boca que los clientes
hacían de la empresa por la calidad de sus productos y precios bajos; ya en
agosto de ese mismo año se decide abrir el punto de venta ubicado en un local de
las instalaciones de la empresa en Zipaquirá, así mismo se decidió implementar
en la planta la bodega de frió y se organizó el plan contable. La nómina de la
empresa la constituían dos empleados de planta, un distribuidor, el gerente y un
vendedor.

En 1994 se procesaban 1800 litros de leche diarios, que era recolectada de los
hatos ubicados en las fincas la Granja y Pasoancho, tres veces a la semana; y en
el año de 1995 se decide comprar e implementar en la planta el laboratorio de
análisis de calidad, además se amplió la línea de productos como el queso
doblecrema, yogures, cuajadas, queso campesino, y cremas de leche, debido a la
mayor demanda de los productos en Zipaquirá y Bogotá, adicionalmente se
adquirieron carros nuevos, uno para recolección de la leche y el otro para realizar
la distribución de los productos.

No obstante Jhon Fredy Hernández, hijo mayor de don Jesús, asumió el cargo de
administrador en el período comprendido de 1996 a 1998, su gestión se enfocó
principalmente a conseguir la leche en las veredas, lejos de las fincas, debido a
que los distribuidores de la leche no cumplían con los pedidos, ofrecían leche de
baja calidad y la cantidad que vendían a la empresa eran muy poca a lo que
realmente se necesitaba para realizar la producción; entonces Jhon Fredy decidió
que la leche debía ser recolectada por un funcionario de la empresa, procesando
34

de 3000 a 3500 litros diarios. En 1997 la empresa recibe el registro INVIMA


RSIAE02M85198, y se organizó nuevamente el plan contable.

Durante la post apertura económica, en el período comprendido desde 1998 a


1999, las empresas grandes se hicieron más grandes por la inversión de capital
extranjero que recibieron, consolidándose El Recreo como su principal
competencia en Zipaquirá y Alpina en Bogotá; comenzaron a presentarse
problemas con el distribuidor, debido a que la recolección de leche era adquirida
por las grandes empresas y ellos no tenían la posibilidad de comprar la cantidad
de leche que necesitaban, y si la encontraban eran a precios altos; así mismo
entró al mercado la multinacional de Parmalat, y tuvo vigencia nuevos impuestos;
debido a esto solo se procesaban de 1000 a 1500 litros de leche diarios.
Actualmente, la nómina de la empresa está conformada por dos empleados de
planta, el conductor de recolección, el contador, un distribuidor, dos vendedores, el
gerente y sub gerente; así mismo la empresa distribuye sus productos a 80
clientes aproximadamente en Bogotá. En el punto de venta el gerente Don Jesús
Hernández decidió vender yogures de otras marcas y helado puesto que debido
al alza en el precio de la leche se produce los yogures y kumis esporádicamente.

6.2.2 Portafolio de productos.

La empresa Lácteos San Carlos ofrece a todos sus clientes cuatro líneas de
productos, con excelente calidad y precios intermedios.
35

Tabla 1. Línea de productos.


QUESOS
CLASES DESCRIPCIÓN PRESENTACIÓN
Queso Producto pasteurizado, fresco y * 3000 grs
Campesino semiduro.
Quesitos Producto pasteurizado, estilo queso * 500 grs.
en hoja campesino.
Producto a base de leche pasteurizada y * 450 grs.
Cuajada cuajo.
Queso Doble Producto fresco y semiduro elaborado * 2500 grs * 500 grs.
crema con leche, cuajo, sal y crema. * 250 grs. * 125 grs.
GRASAS
Mantequilla Elaborada exclusivamente con crema de * 500 grs.
con sal leche fresca e higienizada. * 250 grs.
Crema de Producto sin azúcar, cuyos ingredientes * 500 grs.
Leche son crema de leche y cultivos lácticos * 250 grs.
específicos. * 150 grs.
BEBIDAS LÁCTEAS
Yogurt Elaborado con leche entera sin * 200 c.c. * 1000c.c.
edulcorantes artificiales. * 2000 c.c.
Kumis Kumis casero de excelente calidad. * 200 c.c. * 1000c.c.
* 2000 c.c.
Fuente: ENTREVISTA con Jesús Hernández, Gerente fundador de Lácteos San Carlos. Bogotá,
28- 09 – 07: 10: 00 a. m.
6.2.3 Reseña de la agroindustria láctea.
En Colombia el proceso productivo de la agroindustria láctea integra desde la
producción de materias primas hasta la producción de bienes de consumo final, la
cual es suficiente para cubrir la demanda doméstica. Se destacan en la
producción de derivados lácteos, según estudios del Departamento Nacional de
Planeación “empresas que han creado condiciones competitivas en el mercado
como Colanta; la compañía de PROTECA, y Alpina”19. La sabana de Bogotá
aporta el 19% de la producción de leche en Colombia y cuenta con el 14% de las
vacas de ordeño de Cundinamarca. A la vez, Bogotá –Cundinamarca lidera el
componente industrial de esta cadena, pues participa con el 36% de la leche
descremada y mantequilla, el 42.3% de la producción de queso y el 37.99% de la
producción de leche pasteurizada a nivel nacional20

19
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÒN. Lácteos. p. 2.
20
CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Plan económico para la competitividad de Zipaquirá. P.
45
36

Grafico 2. Eslabón industrial de la cadena láctea. -Entera


- Azucarada
Leche en polvo -Suero polvo
Plantas Pulverizadoras
-Descremada

Leches -Kumis
Leche cruda 88% Ácidas -Yogurt

Plantas -Leche
Leches condensada
12% Procesadoras azucaradas -Helados
y otros -Postres
Comercialización
de Leche cruda -Mantequilla
Industria formal Cremas y
-Crema de leche
Industria artesanal mantequillas
-Suero de leche

-Blandos
Quesos -Curado
-Cuajada
- Entera
Leche -Descremada
pasteurizada -Deslactosada

Fuente: Observatorio agrocadenas del documento La agroindustria de lácteos y derivados en


Colombia p. 2.

6.3 MARCO TEÓRICO

Para una empresa es de suma importancia conocer e implementar la planeación


estratégica ya que esta consiste en la “identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes, proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente”21, teniendo en cuenta lo anterior, se pueden identificar
diversos modelos y técnicas para analizar no solo el entorno interno de la empresa
sino el externo, sus variables y sus efectos en la misma.

21
STEINER, George. Planeación estratégica. p. 20.
37

6.3.1 Reseña de la planeación estratégica

Para empezar con el tema de planeación estratégica es necesario conocer lo que


representa las estrategias en las empresas. “Una empresa que no tiene estrategia
depende generalmente de un dueño carismático (que la maneja con la fuerza de
su personalidad), y de un medio impregnado de improvisación, inestabilidad, y
liderazgo autoritario o personalizado”22, lo que conlleva al directivo a tomar
decisiones sin ninguna base objetiva y a gestionar la empresa en forma informal
sin ningún proceso administrativo aparente, por tanto el Gerente debe realizar el
análisis del ambiente interno y externo para formular estrategias adecuadas que
permitan alcanzar los objetivos propuestos en la organización.

6.3.1.1 Estrategias clásicas23

A través de las investigaciones realizadas por varios especialistas en temas


administrativos y empresariales, a organizaciones exitosas, se distinguieron varias
estrategias clásicas en común, estas son: especialización, integración y
verificación.

• Estrategias de especialización: son consideradas por la empresa cuando destina


la parte fundamental de sus recursos al desarrollo de una capacidad competitiva
en los mismos productos o mercados con los cuales trabaja en ese momento. Se
requiere una posición sólida de la empresa en términos de una gran eficiencia y de
consideraciones sobre las dificultades que pueda enfrentar otra empresa para
entrar a competir.

22
OGLIASTRI, Enrique. Manual de planeación estratégica. p. 4.
23
Ibid, p.9.
38

• Estrategias de integración: consiste en la inversión de recursos estratégicos para


complementar los productos o capacidades existentes.

Grafico 3. Estrategias de integración.

Estrategias de pueden - Horizontal: ampliación de líneas de productos


Integración ser
- Vertical - hacia atrás (proveedores)
- hacia delante (acercarse al cliente)

Fuente: autoras del proyecto de investigación.

• Estrategias de diversificación: consiste en la inversión de los nuevos recursos


estratégicos de la empresa en el desarrollo de nuevas actividades o empresas que
no guardan relación con las operaciones actuales. La más extrema estrategia de
diversificación es la del grupo holding que tiene control sobre un portafolio de
inversiones en diversos sectores de la economía. Una empresa utiliza las
estrategias de diversificación para cubrir un punto débil o para aprovechar las
fortalezas disponibles.

Cabe anotar que existen otras estrategias de gran importancia las cuales son
utilizadas en las empresas, dependiendo de la necesidad que esta tenga, a
continuación se muestran los diferentes tipos de estrategias y sus respectivas
características:
39

Tabla 2. Características y relación de las estrategias.

Estrategias Características Relación con otras estrategias


Se relaciona con la estrategia clásica de
Buscan la diversificación, puesto que busca crecer ya sea
Ofensivas o de consolidación de en su mismo sector o en otras actividades
crecimiento. una empresa en su económicas.
mercado Aquí se encuentran las alianzas estratégicas,
adquisiciones, etc.
Se aplican para
Estrategias anticiparse a los Esta estrategia abarca: la desinversión,
defensivas. problemas y evitar reducción, recuperación, liquidación.
las catástrofes
Son aquellas que Estas estrategias son a nivel interno y se
afectan a toda la relacionan con la estrategia clásica de
Concéntricas organización debido especialización pero en todas sus áreas.
a los cambios del
entorno.

Fuente: elaborada por las autoras del proyecto basadas en el libro Gerencia estratégica de
Humberto Serna. P. 212 - 213.

6.3.1.2 Importancia de las estrategias y relación con la planeación.

Teniendo en cuenta que por medio de la estrategia se determinan varios cursos de


acción que orienta al directivo a tomar decisiones adecuadas y pertinentes para la
empresa. Ernest Dale define la planeación como la “determinación del conjunto de
objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a
través de técnicas y procedimientos definidos”24, la anterior definición indica que la
estrategia hace parte de la planeación ya que ésta es un medio para alcanzar los
objetivos que se proponen en el momento de planear.

24
GARCÍA y MUNCH. Fundamentos de administración. p. 63
40

Las estrategias de la empresa ocupan un papel determinante como orientadora de


su actuación. La estrategia se formula para asignar y ordenar los recursos de una
empresa de forma viable y adecuada, con el fin de lograr ciertos objetivos
asociados con el logro de una ventaja competitiva sostenible. El éxito de una
estrategia depende de que sea coherente con los objetivos y recursos de la
empresa, así como con el entorno en que actúe. 25

6.3.2 Planeación estratégica

Diversos autores han hablado de la planeación estratégica definiéndola de varias


formas, pero siempre teniendo en común, que la planeación estratégica es de vital
importancia para el direccionamiento de cualquier empresa, sin importar su
tamaño o actividad económica a la que pertenezca.

6.3.2.1 Definiciones

Tabla 3. Definiciones de planeación estratégica.


AUTOR DEFINICIÓN
Proceso que se inicia con el
establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y
políticas para lograr estas metas, y
- George Steiner desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las
PLANEACIÓN estrategias y así obtener los fines
ESTRATÉGICA buscados.
Conjunto de contribuciones
encaminadas a la orientación general de
- Enrique Ogliastri una empresa, y que tiene como
propósito esencial lograr una ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo.
- Miguel Rojas L. Permite preparar respuestas alternas a
diferentes escenarios futuros.

25
INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR. Manual de la empresa familiar. p. 202
41

- Henderson y Escuela norteamericana PPE* Conflicto de equilibrio competitivo


Jean Paul
Sallenave Escuela japonesa PPE problema de calidad y satisfacción
del usuario.
Escuela europea PPE Competir con sabiduría.
Fuente: elaborado por las autoras del proyecto de investigación.

6.3.2.2 Proceso de la planeación estratégica según el modelo propuesto por


Humberto Serna26.

Antes de comenzar con el respectivo proceso de planeación estratégica el grupo


de investigadoras deben conocer la dirección corporativa, de la empresa objeto de
estudio, integrada por los valores que manifiestan implícitamente las creencias y
comportamiento del grupo familiar, las reglas de gobernabilidad, la misión y la
visión, el deber ser del grupo familiar. Luego, se procede a la dirección
empresarial mediante el desarrollo de cada una de las etapas que se enuncia a
continuación para el diseño e implementación de la planeación estratégica.

 Etapa I. Definir el horizonte de tiempo de la planeación, teniendo en cuenta


aspectos como la rentabilidad del entorno de la empresa, además de la intensidad
de la competencia y la velocidad con que el sector incorpora cambios

 Etapa II. Establecer los principios y los valores de la organización, los cuales
representan un marco de referencia para la posterior elaboración de la visión y
misión. La realización de una matriz axiológica corporativa puede ayudar y servir
de guía para la formulación de esta escala de valores. Una vez definidos los
principios y valores de la organización, se establece la política de comportamiento,
se difunde a todos los empleados y se incorpora al trabajo diario.

*
PPE: problemas de planeación estratégica.
26
Op. Cit. SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia estratégica, p. 89 – 350.
42

 Etapa III. Definir la visión de la organización dentro del horizonte de tiempo


definido. Para saber donde el Gerente quiere dirigir sus esfuerzos y recursos en el
futuro, es indispensable formular la visión la cual debe ser apoyada y compartida
por todos los integrantes de la empresa, además debe ser amplia y detallada;
inspiradora e impulsar al compromiso; tiene que ser consistente con los principios
corporativos; y por último debe ser difundirla

 Etapa IV. Definir la misión de le empresa. Siendo la misión la razón de ser de


la empresa, el gerente debe dar respuesta a las siguientes preguntas
fundamentales, las cuales constituyen la base para la formulación de la misión; es
preciso responder:¿en qué negocio estamos?, ¿para qué existe la empresa?,
¿cuáles son los elementos diferenciales de la compañía?, ¿quiénes son nuestros
clientes?, ¿cuáles son los productos o servicios presentes y futuros?, ¿Cuáles son
los mercados presentes y futuros de la empresa?, ¿cuáles son los canales de
distribución presentes y futuros?, ¿cuáles son los principios organizacionales? así
como el compromiso con los grupos de referencia.
 Etapa V. Establecer los objetivos estratégicos de la organización. Los objetivos
son el vínculo entre la misión y visión de la organización. Son éstos los que
definen el camino para llegar a la visión. Estos deben ser objetivos generales, pero
deben incluir todos los caminos que lo conduzcan al logro de la visión. Por ello,
deben existir objetivos relacionados con los desarrollos en mercadeo, tecnología,
información, procesos, gestión, servicio al cliente y talento humano, entre otros.

 Etapa VI. Factores claves de éxito. Estos factores son identificados en la


empresa, al realizar un benchmarking competitivo que permita obtener información
que de respuesta a la pregunta siguiente ¿cuáles son aquellos factores que hacen
exitosas a las compañías de clase mundial?, de ahí que se proceda a elaborar la
matriz POAM, comenzando por determinar cuales son las oportunidades y
amenazas de la empresa; posteriormente estas son agrupadas en factores
económicos, políticos, sociales, tecnológicos, geográficos y competitivos; se
43

califica y se da prioridad a la oportunidad y amenaza en la escala alta- media-baja;


se pondera el impacto y se interpreta la matriz .

 Etapa VII Identificar las competencias básicas de la empresa. Al Establecer


con claridad las oportunidades y amenazas del ambiente externo de la empresa se
procede a responder la siguiente pregunta ¿cuáles son aquellas capacidades o
competencias distintivas de la compañía?; para ello se elabora la matriz PCI cuyo
proceso comienza por obtener información sobre cada una de las capacidades
objeto de análisis, mediante la identificación de fortalezas y debilidades de la
empresa, las cuales posteriormente son agrupadas por capacidades ya sea
directiva, competitiva, financiera, técnica o tecnológica y de talento humano, luego
son calificadas según la prioridad de la fortaleza o debilidad en la escala alta-
media-baja, se pondera el imparto y se interpreta la matriz.

 Etapa VIII. Hacer un análisis DOFA, por medio de este análisis se busca dar
responder a las siguientes preguntas estratégicas: ¿cómo utilizar las fortalezas de
la organización para aprovechar las oportunidades del entorno (estrategias FO)?;
¿cómo emplear las fortalezas de la organización para anticipar el efecto de las
amenazas (estrategia FA)?; ¿cómo debe medir la organización sus debilidades
dadas para aprovechar las oportunidades (estrategia DO)?; ¿qué debe hacer la
organización para eliminar las debilidades de tal manera que pueda anticipar el
efecto de las amenazas (estrategias DA)?.

 Etapa IX. Realizar el análisis de vulnerabilidad, es una técnica que permite


introducir dentro de la planeación el elemento de manejo de la incertidumbre y
tiende a responder las siguientes inquietudes ¿qué pasaría si? ¿cuál es la
probabilidad de que ocurra?¿cuál es la capacidad de reacción de la empresa?.
Este análisis se comienza por identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades de mayor impacto, previamente reconocidos en las matrices PCI y
POAM; del mismo modo, convertir todos esos puntales en amenazas, definiendo
44

la consecuencia si esa amenaza llegara a ocurrir; posteriormente se califica el


impacto de esa ocurrencia en el rango de 0 a 10, se estima la probabilidad de
ocurrencia de esa amenaza de 0-1; se establece la capacidad de reacción de 0-
10, calculando el grado de vulnerabilidad y por último se ubican los resultados en
la matriz de vulnerabilidad.

 Etapa X. Análisis estratégico. Es muy importante, previo a la formulación de


estrategias, realizar el análisis competitivo de Michael Porter, para identificar los
factores que afectan o inciden en la organización.

 Etapa XI. Formulación estratégica. Concluido el análisis estratégico, la


compañía inicia la etapa de formulación estratégica, la cual consiste en
seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el
proceso de planeación estratégica. La formulación estratégica debe concentrarse
en un presupuesto en el cual se calculen los ingresos y se asignen los recursos
para su cabal ejecución.

Etapa XII. Diseñar un sistema de seguimiento y de medición de gestión. El cual


debe iniciarse por la definición de índices e indicadores de gestión para cada área
estratégica anteriormente mencionadas.

6.3.2.3 Modelos y Matrices

La planeación estratégica se basa de diferentes modelos, métodos y matrices para


realizar diferentes análisis a los factores que afectan la empresa, como lo es el
ambiente interno y el externo. A continuación, se presentarán algunos métodos y
matrices relevantes que sirven como referencia para el desarrollo de la propuesta
de la investigación.
45

Las matrices que se presentan seguidamente, son tomadas del libro Gerencia
Estratégica de Humberto Serna Gómez, las cuales hacen parte del proceso de
planeación estratégica tomado del mismo autor, proceso que se expone en el
marco administrativo.

a. Matriz Axiológica. Trata sobre los valores y principios de una compañía. La


construcción de una matriz Axiológica puede ayudar y servir de guía para la
formulación de una escala de valores.

Para elaborar la matriz axiológica es necesario establecer los principios y valores


corporativos, los cuales constituirán la vida organizacional. Posteriormente se
debe identificar los grupos de interés o grupos de referencia que se encuentran en
la empresa y que interactúan en la operacionalización y logro de sus objetivos. En
el siguiente cuadro se observa el grupo de referencia y los principios relacionados.

Grupo de referencia Principios


Estado Pago oportuno de impuestos
Sociedad Responsabilidad Social
Cliente Negocios transparentes
Colaborador Respeto, transparencia
Accionista Rentabilidad justa

Ya definidos los principios corporativos e identificados los grupos de interés, se


procede a la elaboración de la matriz en la cual se buscará horizontalmente
identificar los valores que cada uno de ellos compete. A continuación se observa
un esquema de la matriz axiológica.
46

Tabla 4. Formato de matriz axiológica.


Grupo de
referencia Sociedad Accionistas
Principios

Respeto X x

Rentabilidad x

Fuente: Elaborado por las autoras de la propuesta, basado en la matriz axiológica


de Humberto Serna en su libro Gerencia Estratégica p. 75.

b. Perfil de Capacidad Interna (PCI): Es un medio para evaluar las fortalezas y


debilidades de la compañía en relación y con las oportunidades y amenazas que
el presenta el medio externo. Es un diagnóstico estratégico que involucra todos los
factores que afectan la operación corporativa.

El PCI examina cinco categorías a saber:


1. La capacidad directiva
2. La capacidad competitiva o de mercado
3. La capacidad financiera
4. La capacidad tecnológica (producción)
5. La capacidad del talento humano

El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la


calificación de la fortaleza o debilidad con relación a su grado (A, M, B) para luego
ser valorada con respecto a su impacto en la escala de alto (A), medio (m) o bajo
(B).
47

Tabla 5. Formato de la matriz PCI


Fortaleza Debilidad Impacto
Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Directiva

Tecnológica
Talento
Humano
Competitiva
Financiera
Fuente: Basado en el Libro Gerencia Estratégica de Humberto Serna. P. 105

Para elaborar el PCI es necesario preparar información sobre cada una de las
capacidades objeto de análisis. Luego identificar fortalezas y debilidades a través
de tormenta de ideas, encuestas o entrevistas, y observación.
Agrupar por capacidades. Calificar y darle prioridad a la fortaleza o debilidad en la
escala: Alta, Media o Baja. Interpretar la matriz identificando sus fortalezas y
debilidades de acuerdo con su impacto en el negocio.

c. Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM): Es la metodología


que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico puede
determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una
oportunidad para la empresa.

Para realizar el POAM, se debe obtener información sobre cada uno de los
factores objeto de análisis. Identificar oportunidades y amenazas con tormentas de
ideas, encuestas, entrevistas u otra herramienta que permita recolectar
información sobre el entorno. Agrupar las oportunidades y amenazas en:
48

- Factores económicos.
- Factores Políticos.
- Factores Sociales.
- Factores Tecnológicos
- Factores Geográficos
- Factores competitivos.

Luego se debe calificar y dar prioridad a la oportunidad y la amenaza en la escala:


alta – media - baja.

Posteriormente interpretar la matriz identificando las oportunidades y amenazas de


acuerdo con su impacto en la empresa.

Tabla 6. Formato de la matriz de Diagnóstico Externo POAM

Oportunidades Amenazas Impacto


Factores
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Económicos

Políticos
Sociales

Tecnológicos
Geográficos
Fuente: Tomado del Libro Gerencia Estratégica de Humberto Serna. P. 127
49

d. ANALISIS DOFA: Ayuda a determinar si la organización está capacitada para


desempeñarse en su medio. Cuanto más competitiva en comparación con sus
competidores esté la empresa, mayores probabilidades tiene de éxito. Para
elaborar el análisis DOFA es necesario enumerar los factores clave encontrados
en las matrices POAM Y PCI, como se presenta a continuación:

Tabla 7. Hoja de trabajo.


Oportunidades Amenazas
Oportunidades claves Amenazas claves
Fortalezas Debilidades
Fortalezas claves Debilidades claves
Fuente: Tomado del Libro Gerencia Estratégica de Humberto Serna. P. 144

En el análisis DOFA deben incluirse factores clave relacionados con la


organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la
infraestructura, el recurso humano, los inventarios, las tendencias políticas,
sociales, económicas y tecnológicas, y variables de competitividad. Al tener todos
los factores claves en la hoja de trabajo, se procede a seleccionar los factores
claves de éxito (FCE), que servirán de base para el análisis DOFA.

Con base en la selección de los factores clave de éxito se realiza el análisis


DOFA, que consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades, preguntándose como convertir una amenaza en oportunidad, cómo
aprovechar una fortaleza, cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el
efecto de una debilidad.
50

Tabla 8. Formato DOFA.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar las de mayor Enumerar las de mayor
impacto FCE impacto FCE
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor
FO FA
impacto FCE
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor
DO DA
impacto FCE
Fuente: Tomado del Libro Gerencia Estratégica de Humberto Serna. P. 147

e. ANALISIS DE VULNERABILIDAD: Es un proceso para determinar los


componentes críticos o débiles de una organización. El análisis de vulnerabilidad
es un trabajo que desarrolla el nivel ejecutivo de una compañía, y se integra por
las siguientes etapas:

1. Identificación de puntuales. Entendiéndose por puntual un elemento de


soporte del cual depende la firma para sobrevivir. Es lo primero que debe
identificar el grupo ejecutivo, y se trata de identificar los factores puntuales sobre
los cuales se soporta la organización. Tales factores pueden referirse a los
recursos humanos, a la situación del mercado, a la relación con la competencia, al
proceso productivo y tecnológico, a la situación financiera, entre otros.

2. Traducir los puntuales en amenazas para el negocio. Un ejemplo es


formular preguntas como esta: ¿Qué le puede pasar a la firma si ocurriese tal
evento? Imaginar lo peor les permite a los ejecutivos superar el impacto potencial
de una amenaza. Esta conversación de puntuales en amenazas debe ser hacha
51

por cada ejecutivo, para ser compartida posteriormente con los demás ejecutivos,
y obtener un listado común de puntuales por área o bien de toda la organización.

3. Evaluación de las consecuencias. El grupo deberá analizar cuidadosamente


las consecuencias que traería a la compañía la ocurrencia de la amenaza
señalada.

4. Valorizar el impacto. Evaluadas las consecuencias de cada puntual, el grupo


debe valorar y calificar la magnitud del impacto. Esto se puede realizar utilizando
una escala de 0 a 10, en donde 0 denota ausencia de impacto en la empresa, y
10, consecuencias desastrosas. Esta calificación es subjetiva, ya que se basa en
el juicio, experiencia y responsabilidad de los ejecutivos participantes.

5. Probabilidades de ocurrencia de la amenaza. Consiste en estimar la


probabilidad que una determinada amenaza se haga realidad. Utilizando un
puntaje de 0 a 1, el grupo de ejecutivos evaluará la probabilidad de ocurrencia de
un hecho o puntual. Esta probabilidad indicará el tipo de acciones que deben
tomarse, una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige acciones
inmediatas, de choque, de corto plazo; una amenaza con poca probabilidad,
permite planear acciones que prevengan su efecto.

6. Capacidad de reacción. Establecida la magnitud de la amenaza, sus


consecuencias, la probabilidad de ocurrencia, el grupo estratégico debe
preguntarse cuál es la capacidad de reacción de la empresa. igualmente se
calificará de 0 a 10, siendo 0 ninguna capacidad de reacción y 10 una capacidad
total de reacción. La calificación indicará el tipo de acciones que debe tomar la
compañía, el tiempo en que éstas deben ocurrir y su magnitud.
52

Una vez el grupo haya realizado los análisis de impacto, probabilidad y capacidad
de reacción, pueden ubicarse un diagrama de vulnerabilidad, como se muestra a
continuación:

Tabla 9. Formato análisis de vulnerabilidad.


Impacto de Probabilidad Capacidad
° de
Puntual Amenaza Consecuencia Amenaza de ocurrencia de Reacción
vuln
0 10 0 1 0 10

Fuente: Tomado del Libro Gerencia Estratégica de Humberto Serna. P. 153

f. BENCHMARKING. Según el autor Spendolini, después de realizar diversas


investigaciones, define el Benchmarking como “un proceso sistemático y continuo
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales”27. El proceso para realizar un
benchmarking esta dado paso a paso para una mejor aplicación del modelo; dicho
proceso se presenta en el gráfico 4.

27
SPENDOLINI, Michael. Benchmarking. p. 11
53

Gráfico 4. Proceso de Benchmarking.

1
Determinar a qué
5 se le va a hacer
Actuar benchmarking

EL PROCESO DE 2
4 BENCHMARKING Formar un
Recopilar y equipo de
analizar la benchmarking
información
de benchmar.
3
Identificar los socios
del benchmarking

Fuente: tomado del libro Benchmarking del autor Michael Spendolini. p. 66

“El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y


conocimiento a las empresas, a través de los mejores ejemplos existentes, que les
permitan identificar cuáles son los mejores enfoques que conduzcan a la
optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos”28. No se trata de
copiar procesos efectivos de otras empresas, sino de observar que estrategias
hacen exitosas a las empresas que se encuentran en el mismo sector y que se
puedan implementar en la empresa para mejorar sus procesos. Es importante que
al realizar el benchmarking a las empresas, estas se vean como socios de la
organización, para evitar cualquier tipo de plagio. Existen varios tipos de
benchmarking, como se presenta en la tabla N° 10.

28
CONFEDERACIÓN GANADERA DE EMPRESARIOS. Benchmarking. Extraído el 3 de febrero
de 2009 desde http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx. p. 1
54

Tabla 10. Clases de benchmarking

NIVELES DE
CARACTERÍSTICAS
BENCHMARKING

Quizás existen departamentos propios que podrían ofrecer


informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos
modelo, segundo porque podrían recoger informaciones de
INTERNO
clientes o competidores con los cuales tratan y tienen
procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la
información es fácilmente disponible.

La mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor


que puede ser considerado como excelente en el proceso
que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo
COMPETITIVO
proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si
DIRECTAMENTE no imposible. Este problema puede ser en ocasiones
solventado mediante una tercera empresa que actúe de
intermediaria.

Se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o


pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los
COMPETITIVO LATENTE mismos mercados. También se consideran las empresas que
aún no han entrado en el mercado, pero que
presumiblemente lo harán en el futuro.

En ocasiones es posible obtener información a través de


empresas que no son competidoras de forma directa, bien
NO COMPETITIVO sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente
distinto, bien porque se trate de un sector diferente.

En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la


INDUSTRIAL DIFERENTE particularidad de la empresa. La información será fácilmente
accesible.

Fuente: Tomado de la página Web de la Confederación ganadera de empresarios de España, en


la sección Calidad y Medio Ambiente.
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx

g. MÉTODO DE PORTER: en este método la clave está en “identificar las


principales fuerzas competitivas y evaluar su impacto sobre la empresa”29. Las
fuerzas que nombra nombre están resumidas en el grafico 5:

29
Op. Cit. SERNA, Humberto. Gerencia. p. 147.
55

Gráfico 5. Modelo de Porter


Rivalidad entre las
firmas existentes

Poder de negociación de los Amenazas de nuevos


compradores - clientes competidores. Metas

Metas. Posición Posición Agresividad


Objetivos Competitiva Competitiva de la
Misión Actual potencial Competencia

Poder de negociación de Amenazas de producto o


proveedores servicio sustitutos

Factores
Industria – tecnología

Fuente: SERNA Humberto. Gerencia estratégica. p. 147

6.3.3 Empresas de familia.

Las empresas familiares tienen una influencia muy importante en la actividad


económica y social de Bogotá, la región y el país, en materia de generación de
riqueza, entre otros. No obstante, en la medida que el tiempo transcurre, las
empresas familiares enfrentan grandes dificultades derivadas de la relación de
familia, empresa y propiedad, lo que las pone, con frecuencia, en riesgo de
desaparecer30. Partiendo de esta premisa, se puede definir la empresa de familia
como “una unidad económica orientada a producir beneficios a sus propietarios
mediante la disposición e interacción de varios recursos físicos e intelectuales”31,
aportando diversas ayudas al sector y la economía en general. Al observar las

30
CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTÀ. Gestión efectiva en las empresas familiares. p. 9
31
Ibíd. p. 34
56

estadísticas presentadas en el libro Gestión efectiva en las empresas familiares de


la cámara de comercio, señalan que en el Reino Unido el 76% de las empresas
son manejadas por miembros familiares; en Estados Unidos, el 90%, las cuales
contribuyen con el 60% del PIB; en Brasil, más del 90% de las 300 empresas
privadas grandes son empresas familiares y generan más de 1,6 millones de
empleos; los anteriores datos son argumentos que reafirman la importancia de las
empresas de familia en la economía y de manera micro en la investigación.

En Colombia, las cifras encontradas por la Superintendencia de Sociedades, sobre


las 9.908 empresas, el 70.5% del total de sociedades clasificadas como pequeñas,
son de familia, el 69% de las microempresas, el 64.7% de las medianas y el 48%
de las grandes, también son de familia. Es decir, se encuentra que las sociedades
de familia, en promedio ponderado representan el 68.7% del total nacional. Por
actividad económica, la mayor participación de las sociedades de familia, se
encuentra en el sector de intermediación financiera, seguido del comercio, las
actividades inmobiliarias y empresariales y el sector agropecuario.

Grafico 6. Participación de las sociedades de familia

Sector de la investigación

PARTICIPACIÓN DE LAS SOCIEDADES DE FAM ILIA EN EL TOTAL, POR SECTOR ECONÓM ICO

68.0% 67.3%
66.2% 66.0%
66.0%
64.3%
64.0%

61.5%
62.0%
60.1%
60.0%

58.0%

56.0%
INVERSIONES COMERCIO ACTIVIDADES INMOB. Y AGROPECUARIO MANUFACTURERO CONSTRUCCIÓN
EMPRES.

Fuente: superintendencia de sociedades


57

6.3.3.1 Planeación estratégica en la empresa de familia32

Según Humberto Serna, la planeación en la empresa de familia se desarrolla en


dos niveles, la dirección corporativa y la dirección empresarial. El primer nivel le
corresponde al consejo de familia; cuya función es definir los negocios que
interesan al clan, la visión sobre ellos y los valores que han de inspirar el
desarrollo de las empresas donde invierta la familia como grupo, esto quiere decir
que debe establecer políticas de buen gobierno y de las actuaciones de los
miembros del núcleo familiar. El segundo nivel, toma como base la dirección
corporativa de la familia, y sigue el proceso de planeación, cuyos pasos se
mencionan en el marco administrativo. En definitiva se observa, que la planeación
para la empresa de familia no es muy disímil a otras organizaciones. Lo que varía
realmente es que debe haber una dirección corporativa vinculada con la
empresarial, con el fin de que la empresa sea coherente con los principios
establecidos en el núcleo de la familia empresaria.

6.3.3.2 Factores de éxito33

Las empresas de familia desempeñan un papel muy importante en la economía


colombiana y en el mercado actual que cambia constantemente y exige que los
empresarios estén actualizados y preparados para enfrentar las adversidades que
se les presente en su entorno. De esta manera existe dos factores
complementarios que son claves y determinantes para el futuro de las empresas
de familia, estos son la Tecnología de la Información y el Conocimiento (CTI) y la
Competitividad.

32
SERNA, Humberto y SUÁREZ ORTIZ, Edgar. La empresa familiar. Pág. 152, 153 y 156
33
Op. Cit. INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR. p. 27
58

Tecnología de la Información y el Conocimiento. La introducción de las nuevas


tecnologías de la información y del conocimiento ha provocado el cambio de una
sociedad industrial en una sociedad basada en la información y el conocimiento.
La “sociedad de la información” se sustenta sobre una base tecnológica sin la cual
posiblemente el nuevo orden socioeconómico sería difícil de alcanzar, así la
información y el conocimiento se convierten en armas competitivas necesarias
para la supervivencia de las empresas de familia. Adicionalmente el otro elemento
fundamental para el éxito y supervivencia de las empresas familiares es la
Competitividad, estas empresas familiares poseen características que las
diferencias claramente de la que no es familiar y que les permite ser más
competitivas en aspectos tales como una mayor flexibilidad ante las variaciones
externas, mayor carácter propio, mayor unidad ante las condiciones adversas, etc.

Entre los factores más importantes que definen la competitividad de las empresas
familiares son determinantes la formación, profesionalización de los recursos, la
calidad, la internacionalización y la innovación tecnológica.

34
6.3.3.3 Conflictos en empresas de familia “El proceso que incluye las
percepciones, emociones, conductas y resultados de las partes que intervienen,
que se inicia cuando una parte percibe que la otra puede frustrar algo relevante
para ella”. (Thomas).

 Claves para solucionar los conflictos.

• Comunicación proactiva: afrontar el conflicto.


• Crear momentos de encuentro y relación.

34
HOYOS, Juan Guillermo. Solución de conflictos en la empresa de familia. Comunicación
presentada al Simposio Internacional de Empresas de Familia, Universidad de la Salle, p. 2-17.
59

• Saber escuchar.
• Abrirse a nuevas ideas y nuevos enfoques.

• Crear órganos de gobierno proactivos.


– Consejo de familia
– Comités de familia
– Encuentro de familia
– Foro de debate y de búsqueda de soluciones

Principios básicos en los que se fundamenta la mediación efectiva:

• Voluntariedad
• Imparcialidad
• Neutralidad
• Confidencialidad
• Libertad comunicativa

6.3.3.4 Profesionalización35

Las empresas de familia actúan de forma empírica, realizando una planeación


informal, sin ningún método especializado y sin ningún control y organización
evidente. Según los autores José Casillas, Carmen Díaz y Adolfo Vásquez, la
profesionalización depende de: los principios y valores que priman en la empresa,
existencia de un diseño y estructura organizacional, y personas idóneas para el
puesto de trabajo que desempeñan; y su real importancia radica en que los
directivos cuenten con las destrezas y habilidades suficientes para el desarrollo de
sus funciones empresariales.

35
CASILLAS, José Carlos, y otros. La gestión de la empresa familiar: conceptos, casos y
soluciones. P. 80
60

 Diseño de una organización profesional

En el libro Empresas Familiares del autor Imanol Belausteguigoitia, se plantea la


importancia de que la empresa familiar se estructure organizativamente para evitar
los conflictos que se generan en el núcleo familiar. El error de algunas empresas
familiares es que dan “prioridad al sistema familiar (con el objetivo de satisfacer las
necesidades de sus miembros) pero se dejan sin resolver las demandas de la
empresa”36, de esta manera se generan conflictos al interior de la empresa,
creando espacios (puestos) para miembros de la familia, pero que en definitiva no
agregan valor a la empresa. Para que la empresa tenga una estructura
organizativa es necesario tener en cuenta los siguientes puntos, tomados del libro
Empresas Familiares.

Grafico 7. Diseño organizativo.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto, basado en el libro Empresas Familiares Imanol. P.
99

6.4 MARCO LEGAL


36
BELAUSTEGUIGOITIA, Imanol. Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. P
99
61

Es obvio señalar que tanto la constitución como una gran parte de los códigos y
reglamentos, locales regionales, y nacionales, repercuten de alguna manera sobre
un proyecto, y por lo tanto deben tomarse en cuenta, ya que toda actividad
empresarial y lucrativa se encuentra incorporada a determinado manejo jurídico37.

6.4.1 Agroindustria láctea


Las resoluciones y decretos siguientes son los que contemplan la normatividad
que regula la producción y comercialización de alimentos, en especial los
derivados lácteos

6.4.1.1 Resolución 01804 de 1989, la cual hace referencia a los tipos de queso
que existen en el mercado, rico en grasa, graso, semigraso, semiamargo y magro;
de estos la empresa produce quesos grasos y semigraso. Adicionalmente, se
dictan los parámetros y características fisicoquímicas y microbiológicas que deben
cumplir los quesos.

Tabla 11. Características Fisiquicoquímicas


RICO EN GRASO SEMI- SEMI- MAGRO
GRASA GRASO AMARGO
Materia grasa en 60.0 45.0 20.0 5.0 0.1
extracto seco de
m/m mínimo

BLANDO SEMI- SEMI- DURO


BLANDO DURO
Humedad % m/m 80.0 65.0 55.0 40.0
máximo
Fuente: tomado de www.invima.gov.co
Tabla 12. Características Microbiológicas del Queso Fresco

37
BACA URBINA, Gabriel. Evaluación de Proyectos. p. 116
62

Exámenes de rutina N M M C
NMP Coliformes 3 < 100 - 0
fecales/g
Hongos y levaduras/g 3 100 500 1
Exámenes especiales N M M C
Estafilococos coagulasa 3 1.000 3.000 1
positivos/g
Salmonella/25g 3 0 - 0
Fuente: tomado de www.invima.gov.co

6.4.1.2 Resolución 2652 de 2004 por la cual se establece que los rótulos o
etiquetas de los alimentos debe aparecer el nombre del alimento, lista de
ingredientes, el contenido neto en peso para los alimentos sólidos, razón social y
dirección del fabricante, país de origen, identificación del lote, fecha de fabricación
y vencimiento especificando el día mes y año, instrucciones de uso, registro
sanitario y el sistema de conservación.

6.4.1.3 Resolución 288 de 2008, mediante la cual se establece el reglamento


técnico sobre requisitos que debe tener el rotulado o etiquetado nutricional de los
alimentos envasados para el consumo humano. Según la resolución, establece
principios básicos los siguientes:

• El etiquetado nutricional no debe describir ni presentar el alimento en forma


falsa o engañosa.
• La información que se le facilite a los consumidores en la declaración de los
nutrientes, debe ser veraz y tendrá por objeto suministrar un perfil adecuado de los
nutrientes contenidos en el alimento.
• La información nutricional debe aparecer en idioma español y adicionalmente
puede figurar en otro idioma.
63

De acuerdo al artículo 13 de la presente resolución, existen unos valores diarios


de referencia de nutrientes, para niños mayores de seis meses y menores de
cuatro años de edad y niños mayores de cuatro años y adultos. Según la
información nutricional necesaria para los quesos, se pueden establecer los
siguientes valores:

Tabla 13. Valores diarios de referencia de nutrientes. Energía y Nutrientes.


Nutrientes Unidad de Niños mayores de 6 meses Niños mayores de 4
medida y menores de 4 años años y adultos
Energía/Calorías Kcal 794 kcal 2.000 kcal
Grasa total Gramos 30 gr 65 gr.
Carbohidratos Gramos 112 gr. 300 gr.
Proteínas Gramos 18 gr. 50 gr.
Fibra dietaría Gramos 19 gr. 25 gr.
Fuente: tomado de la Resolución 288 de 2008 en www.invima.gov.co

Tabla 14. Valores diarios de referencia de nutrientes. Minerales.


Nutrientes Unidad de Niños mayores de 6 meses Niños mayores de 4
medida y menores de 4 años años y adultos
Calcio Miligramos 385 mg. 1.000 mg.
Hierro Miligramos 12 mg. 18 mg.
Fuente: tomado de la Resolución 288 de 2008 en www.invima.gov.co

6.4.1.4 Decreto 3075 de 1997


Según el presente decreto se establece que, los derivados lácteos son
considerados como alimentos de mayor riesgo en salud pública; y se dictan las
condiciones básicas de higiene en la fabricación de alimentos de acuerdo a las
Buenas Prácticas de Manufactura y saneamiento. Adicionalmente, se establece
los requisitos que debe cumplir el personal manipulador, como lo son: los
exámenes de ingreso, usar uniforme de color claro y elementos de protección
64

personal. De acuerdo con el artículo 8 del Decreto 3075 de 1997 Los


establecimientos destinados a la fabricación, el procesamiento, envase,
almacenamiento y expendio de alimentos deberán cumplir las condiciones
generales que se establecen a continuación:

• Estarán ubicados en lugares aislados de cualquier foco de insalubridad que


represente riesgos potenciales para la contaminación de alimentos.
• Sus accesos y alrededores se mantendrán limpios, libres de acumulación de
basuras y deberán tener superficies pavimentadas.
• La edificación debe estar diseñada y construida de manera que proteja los
ambientes de producción, e impida la entrada de polvo, lluvia, suciedades u otros
contaminantes, así como del ingreso y refugio de plagas y animales domésticos.
• Dispondrán de sistemas sanitarios adecuados para la recolección, el
tratamiento y la disposición de aguas residuales, aprobadas por la autoridad
competente
• El agua que se utilice debe ser de calidad potable y cumplir con las normas
vigentes establecidas por la reglamentación correspondiente del Ministerio de
Salud.
• Deben disponer de instalaciones sanitarias en cantidad suficiente tales como
servicios sanitarios y vestideros, independientes para hombres y mujeres,
separados de las áreas de elaboración y suficientemente dotados para facilitar la
higiene del personal.
• Los pisos deben estar construidos con materiales que no generen sustancias
o contaminantes tóxicos, residentes, no porosos, impermeables, no absorbentes,
no deslizantes y con acabados libres de grietas o defectos que dificulten la
limpieza, desinfección y mantenimiento sanitario.
• Las áreas de elaboración poseerán sistemas de ventilación directa o indirecta,
los cuales no deberán crear condiciones que construyan a la contaminación de
estas o a la incomodidad del personal.
65

En concordancia con el presente Decreto, en el artículo 13 el personal


manipulador de alimentos debe haber pasado por un reconocimiento médico antes
de desempeñar esta función. Así mismo, deberá efectuarse un reconocimiento
médico cada vez que se considere necesario por razones clínicas y
epidemiológicas, especialmente después de una ausencia del trabajo motivada
por una infección que pudiera dejar secuelas capaces.

Adicionalmente la empresa debe implantar y desarrollar un Plan de Saneamiento


con objetivos claramente definidos y con los procedimientos requeridos para
disminuir los riesgos de contaminación de los alimentos; este plan debe estar
escrito y a disposición de la autoridad sanitaria competente e incluirá como mínimo
los siguientes programas: programa de limpieza y desinfección, programa de
desechos sólidos y un programa de control de plagas.

Entre tanto las condiciones de almacenamiento de productos deben estar sujetas


a cumplir lo siguiente:

• Debe llevarse un control de primeras entradas y primeras salidas con el fin


de garantizar la rotación de los productos.
• El almacenamiento de productos que requieren refrigeración o congelación
se realizará teniendo en cuenta las condiciones de temperatura, humedad y
circulación del aire que requiera cada alimento.
• El almacenamiento de los insumos y productos terminados se realizará de
manera que se minimice su deterioro y se eviten aquellas condiciones que puedan
afectar la higiene, funcionalidad e integridad de los mismos.
66

• Los plaguicidas, detergentes, desinfectantes y otras sustancias peligrosas


que por necesidades de uso se encuentren dentro de la fábrica, deben etiquetarse
adecuadamente con un rótulo en que se informe sobre su toxicidad y empleo.

Sin embargo el transporte de alimentos deberá cumplir con las siguientes


condiciones expresadas en el artículo 33:

• La empresa está en la obligación de revisar los vehículos antes de cargar


los alimentos, con el fin de asegurar que se encuentren en buenas condiciones
sanitarias.
• Los vehículos deben ser adecuados para el fin perseguido y fabricados con
materiales tales que permitan una limpieza fácil y completa. Igualmente se
mantendrán limpios y, en caso necesario se someterán a procesos de
desinfección;
• Se prohíbe disponer los alimentos directamente sobre el piso de los
vehículos. Para este fin se utilizarán los recipientes, canastillas, o implementos de
material adecuado, de manera que aíslen el producto de toda posibilidad de
contaminación y que permanezcan en condiciones higiénicas.
• Los vehículos transportadores de alimentos deberán llevar en su exterior en
forma claramente visible la leyenda: Transporte de Alimentos.

6.4.1.5 Decreto 60 de 2002, se promueve la aplicación del Sistema de Análisis de


Peligros y Puntos de Control Crítico Haccp en las fábricas de alimentos y se
reglamenta el proceso de certificación; fundamentado en realizar un análisis de
peligros reales y potenciales asociados durante toda la cadena alimentaria hasta
el punto de consumo; determinar los puntos de control crítico (PCC); establecer un
sistema de monitoreo o vigilancia de los PCC identificados.; y establecer acciones
correctivas con el fin de adoptarlas cuando el monitoreo o la vigilancia indiquen
que un determinado PCC no está controlado.
67

La fábrica de alimentos en desarrollo de sus políticas de calidad deberá conformar


un equipo o grupo de trabajo que será el responsable de la formulación,
implementación, funcionamiento y ajustes del Plan Haccp; el cual deberá llevar un
registro escrito de sus actuaciones; así mismo se deberán realizar auditorías del
Plan Haccp, practicadas por un grupo interno de la fábrica o por agentes externos,
las cuales deberán constar por escrito.
La certificación de implementación del Sistema Haccp podrá solicitarse para uno o
varios productos o líneas de producción, por parte de las fábricas que lo soliciten
por escrito, a través de su representante legal o apoderado, ante el Instituto
Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos, IINVIMA, o a la Dirección
Territorial de Salud correspondiente; esta certificación tienen vigencia de dos (2)
años contados a partir de la fecha de su expedición y antes del vencimiento de
ésta, deberá presentarse por parte del interesado la solicitud de renovación, ante
el INVIMA.

6.4.2 Empresa Lácteos San Carlos Ltda.


En Colombia la ley 905 y 504 de Mipymes hacen referencia a la clasificación de
las empresas en el país según su dimensión. La empresa Lácteos San Carlos
pertenece a la clasificación de Microempresa ya que posee menos de 10
trabajadores.

6.4.2.1 Constitución
La empresa se encuentra constituida como una sociedad de responsabilidad
limitada y de carácter familiar, con cuatro socios que son Jesús Hernández, Ana
María Rodríguez, Jhon Fredy Hernández Rodríguez y Mónica Hernández
Rodríguez. Los pasos para su constitución fueron:
• Consulta del nombre, como control de homonimia de la Cámara de Comercio.
68

• Consulta de la clasificación por actividad económica. CIIU 1530 Elaboración


de productos lácteos.
• Obtención del Certificado de Uso de suelo
• Obtención del RUT a través de la Cámara de Comercio.
• Realización de la minuta de constitución de la sociedad
• Matricula mercantil.
• Permiso de Vertimientos industriales y solicitud de licencia ambiental.
• Solicitar el Registro sanitario en el INVIMA.

6.4.2.2 Normas laborales.

De acuerdo con el Código Sustantivo del trabajo y la ley 50, el empleador debe:
• Elaborar contratos de trabajo por escrito.
• Pago de prestaciones sociales a los trabajadores y Parafiscales a las
entidades correspondientes.
• Pago de auxilio de transporte a los trabajadores que devenguen menos de
dos salarios mínimos.
• La jornada de trabajo es de ocho horas diarias y cuarenta y ocho horas
semanales.
• En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán exceder de
dos (2) horas diarias y doce (12) semanales.
• El empleador debe remunerar el descanso dominical con el salario ordinario
de un día, a los trabajadores que habiéndose obligado a prestar sus servicios en
todos los días laborales de la semana, no falten al trabajo, o que, si faltan, lo
hayan hecho por justa causa o por culpa o disposición del empleador.
• Inscribir en alguna Entidad Promotora de Salud a todas las personas que
tengan alguna vinculación laboral y efectuar el pago de la planilla integrada de
salud y pensión.
• No coartar el derecho de asociación colectiva.
69

6.4.2.3 Ley de Higiene y Seguridad Industrial.

De acuerdo con el Decreto 614 de 1984, Resolución 2013 de 1986, Resolución


1016 de 1989, Decreto 1295 de 1994 y la Resolución 2400 de 1979, es deber del
empleador, cumplir con:

• Afiliación de los empleados a una Administradora de Riesgos Profesionales.


• Informar los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales a la ARP.
• Elaboración del reglamento de higiene y seguridad industrial, cuando la
empresa tenga más de diez trabajadores, el cual debe ser publicado en un sitio
visible de la empresa.
• Conformación de un Vigía ocupacional, por tener menos de diez trabajadores, o
sino Comité Paritario de Salud Ocupacional y registrarlo ante el Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social.
• Suministrar instrucción adecuada a los trabajadores antes de que se inicie
cualquier ocupación, sobre los riesgos y peligros que puedan afectarles, y sobre la
forma, métodos y sistemas que deban observarse para prevenirlos o evitarlos.
• Todas las empresas que tengan a su servicio diez o más trabajadores, están
obligadas a conformar un Comité de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial,
compuesto por un número igual de representantes del empleador y de los
trabajadores, con sus respectivos suplentes, así: De 10 a 49 trabajadores, un
representante por cada una de las partes.
70

7. DISEÑO METODOLÓGICO

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN: DESCRIPTIVA

En la práctica la investigación que se realizará es descriptiva ya que para su


desarrollo es fundamental la recolección de información, la cual permita identificar
los elementos y variables principales dentro del entorno en el que se encuentra la
empresa Lácteos San Carlos y que afectan o intervienen en la planeación
estratégica de la misma, por otra parte se debe conocer, a través de entrevistas y
del método de observación, las conductas y compromisos de los empleados con el
objeto social de la empresa y la colaboración de estos en la elaboración y
ejecución de estrategias para lograr los objetivos que favorezcan a toda la
organización.

Mediante este tipo de investigación se podrán identificar cuales serán los


principales clientes y competidores de la empresa Lácteos San Carlos, con el fin
de establecer estrategias comparativas que la fortalezcan y le den reconocimiento
en el mercado.

7.2 UNIVERSO

El universo comprendido como el grupo entero de estudio, esta constituido por la


población tal como se presenta a continuación:

7.2.1 Población Objetivo.


71

La población objetivo representa a quienes realmente se puede tener acceso, es


decir, es el conjunto de individuos o elementos que se puede observar y medir una
característica o atributo, además puede ser considerada como finita o infinita38. Es
por tanto que la población objeto de investigación es finita y estará constituida por
73 personas que interactúan con la organización Lácteos San Carlos Ltda. Esta
población está conformada por 8 integrantes de la organización (Sub gerente y 7
trabajadores), 3 proveedores quienes brindan la materia necesaria para la
elaboración de los productos lácteos, y 62 clientes ubicados en Bogotá, e
integrado por cigarrerías, supermercados y panificadoras.

7.2.2 Muestra.
La muestra es un subgrupo de la población, es decir, es un subconjunto de
elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que
llamamos población39

Para efectos de la investigación, se tomará una muestra de los 62 clientes, que


posee actualmente la empresa Lácteos San Carlos Ltda. La muestra será aleatoria
simple porque dispone de un marco muestral completo, y se cree que la población
de clientes es homogénea en cuanto a la opinión sobre la calidad del producto.
Para tal fin, se utilizará la siguiente fórmula:
n= Z2*P*Q
e2
Donde:
n= tamaño de la muestra
Z= nivel de confianza
P= probabilidad más optimista
Q=probabilidad más negativa

38
CIRO MARTINEZ, Bencardino. Estadística y muestreo. P 703-705
39
HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto y otros. Metodología de la investigación. P. 207.
72

e= error muestral

Aplicando la formula, teniendo en cuenta que el nivel de confianza es del 95% con
un error del 10% en la estimación, se obtiene:

n∞= (1.96)2 * (0.5)2 = 96.04


(0.10)2

Como la población es finita y pequeña, se procede a aplicar la fórmula por finitud:

nf =

N
Donde:
nf = muestra final
n∞ = muestra anterior
N= población
Aplicando la fórmula, se tiene:

nf = 96.04 = 37.6 ≈ 38 clientes.


1 + 96.04
62

El total de clientes para la muestra es de 38* clientes, los cuales se escogerán de


forma aleatoria, es decir que cada cliente tendrá la misma probabilidad de ser
seleccionado para integrar la muestra.

*
Aprobado por: JIMENEZ TATIANA. (Estadística U.NAL, Docente Cátedra Ciencias Básicas).
73

7.3 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

En el desarrollo de la investigación, se seguirá un procedimiento específico para


adquirir conocimiento de la situación que enfrenta la empresa de familia Lácteos
San Carlos y la forma adecuada de implementar la planeación estratégica.

7.3.1 Método deductivo.


El método elegido durante el desarrollo de la investigación es el deductivo, porque
a partir de una situación general, como lo es el proceso de planeación estratégica,
se procede a implementarlo en una situación específica, es decir, en la
microempresa de familia Lácteos San Carlos; diseñando estrategias y programas
que permitan dar solución a las dificultades referentes a la falta de planeación,
desorganización en todas las áreas funcionales y descontrol de los procesos.

7.4 FUENTES PRIMARIAS

Las fuentes primarias que se emplearán para este proyecto son la entrevista
dirigida hacia el grupo familiar, al sub gerente fundador de la empresa Lácteos
San Carlos, y proveedores. Adicionalmente, otro instrumento que se utilizará son
las encuestas dirigidas a los clientes minoristas de Bogotá y empleados de la
empresa Lácteos San Carlos.

7.4.1 Entrevista
Es una conversación que sostienen dos personas, celebrada por la iniciativa del
entrevistador con la finalidad específica de obtener alguna información importante
para la indagación que realiza. Así mismo la entrevista se caracteriza por tener
74

gran flexibilidad, gran cobertura de tipo poblacional, asegura la validez de las


respuestas y es la técnica más apropiada para obtener información sobre
aspectos complejos, emocionales y psicológicos del entrevistado.

La primera entrevista va dirigida al grupo familiar, propietario de la empresa


Lácteos San Carlos. La segunda entrevista es realizada a los proveedores de la
empresa. Los formatos de las entrevistas se encuentra en el ANEXO A.

7.4.2 Encuesta
La aplicación de encuestas permite el conocimiento de las motivaciones, las
actitudes y las opiniones de los individuos con relación a su objeto de
investigación40. La encuesta a diferencia de la entrevista, toma un volumen de
información sobre las unidades y las variables mayor y a veces considerablemente
grande, debido a la utilización de técnicas de muestreo y a al inferencia
estadística41. La encuesta se realiza a los clientes y empleados de la empresa
Lácteos San Carlos. ANEXO B.

7.5 FUENTES SECUNDARIAS

Para la elaboración del marco teórico y en general para dar validez a la


investigación fueron consultadas diversas fuentes secundarias como lo son: las
bibliotecas, se visito la facultad de administración de empresas de la Universidad
Externado de Colombia; fueron consultados navegadores especializados y

40
Op. Cit. MENDEZ, Carlos Eduardo. P 155
41
Op. Cit. MORENO GARZON, Adonai. P 59
75

diferentes autores que hacen referencia a la planeación estratégica a nivel general


y en empresas de familia42.

Tabla 15. Fuentes secundarias.

- La candelaria
- Luís Ángel Arango
Bibliotecas - Sede chapinero
- CEDEF

- Facultad de Administración de empresas


Universidad de La Salle.
Universidades
- Facultad de Administración de empresas U.
Externado de Colombia.

- Cámara de Comercio de Bogotá.


Entidades
- Alcaldía de Zipaquira

Empresas
privadas - Distribuidora de Lácteos Los Andes.
- Industria Panificadora El Country.

Fuente: elaborado por las autoras de la propuesta.

42
Ver bibliografía.
76

8. DIAGNÓSTICO E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN

8.1 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

Como instrumentos importantes en la recolección de información, que permite


identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

8.1.1 Resultados de la encuesta realizada a clientes minoristas.


A continuación se presenta la tabulación de las respuestas obtenidas en las
encuestas realizadas a los clientes minoristas ubicados en la ciudad de Bogotá.

Gráfico 8. Clasificación de los clientes minoristas.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.


Los clientes minoristas de la empresa Lácteos San Carlos, de acuerdo a la
muestra seleccionada de 38 clientes, el 71% se encuentran clasificados en
cigarrerías, seguido de supermercados siendo el 21%, y de panificadoras el 8%.
Con lo cual se concluye, que los clientes más significativos para la empresa son
las cigarrerías, lugares en los cuales sus propietarios reconocen primordialmente
la calidad del producto que el empaque del mismo; caso contrario ocurre en los
77

supermercados, como los siete Surtifruver de la sabana, quienes son exigentes no


solo en la calidad del queso sino por el empaque.
Gráfico 9. Pregunta 1. Antigüedad de los clientes de la empresa.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

El 34% de los encuestados de Lácteos San Carlos, tienen una antigüedad


promedio de 1 a 5 años, también un 34% tienen más de 10 años y un 32% dice
que han comprado productos de la empresa en un lapso de 5 a 10 años. Esto
indica que la empresa, tiene una estrategia de mercado selectiva, orientada a
conservar los clientes antiguos.

Gráfico 10. Pregunta 2. Medio por el cual conoció la empresa.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.


78

Se observa que el 68% afirma que han conocido los productos que ofrece la
empresa por medio de las referencias de los amigos, quienes ya han adquirido
con regularidad el producto. Adicionalmente, el 16% recibieron información
directamente del vendedor, igualmente un 16% por medio de la empresa Quelac
(microempresa que fracaso y le vendió el mercado de los Surtifruver de la Sabana,
a Lácteos San Carlos en enero del 2008); con lo cual se puede concluir que la
empresa no realiza inversión en publicidad, esta es efectuada de boca a boca por
los mismos consumidores.

Gráfico 11. Pregunta 3. Visita del vendedor a los clientes.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

El 100% de los clientes encuestados, consideran que las dos visitas a la semana,
realizadas por el vendedor, son suficientes para abastecerse de los productos
ofrecidos por la empresa.
79

Gráfico 12. Pregunta 4. Producto de mayor venta en su negocio.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.


Los productos que representan mayores ventas según los clientes son; el 40%
opina que es el queso campesino, el 37% consideran que es el queso doble
crema, un 5% el queso en hoja y por último el 18% consideran que la cuajada. Los
productos de menor venta son, la cuajada y el queso en hoja por lo tanto es
importante promocionar estos productos a los clientes nuevos y antiguos.

Gráfico 13. Pregunta 5. Otras marcas de quesos.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.


80

El 37% de los clientes compran quesos de marca Alpina, seguido con un 24%,
Colanta, 13% la Costeñita, 5% Lácteos el Recreo y otras marcas el 21%. Estas
marcas son la principal competencia porque también ofrecen queso doblecrema y
campesino en distintas presentaciones; sin embargo, como es un microempresa la
principal competencia es Lácteos El Recreo en Zipaquirá, la cual se está
posicionando en Bogotá. No obstante, el queso doblecrema es el que usualmente
los clientes adquieren de otras marcas, por su sabor, precio y calidad.

Gráfico 14. Pregunta 6. Calificación de la calidad de los quesos.

6. CALIFICACIÓN DE LA CALIDAD DE
LOS QUESOS

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

El queso campesino es percibido por el 33% de los clientes encuestados, como


de alta calidad, y un 26% consideran que es de media calidad. También el queso
doble crema es calificado por el 30% de las personas como de alta calidad y el 6%
dicen que es de media calidad. Adicionalmente, el queso en hoja, según el 16% lo
definen de alta calidad y el 24% como de media calidad; por último, la cuajada es
calificada por el 20% como de alta calidad y por el 44% de media calidad.
81

La mayoría de los clientes tienen una concepción de que los productos de la


empresa Lácteos San Carlos, son de alta calidad, sin embargo tiene algunas
recomendaciones sobre el prensado del queso, el empaque y la etiqueta.

Gráfico 15. Pregunta 7. Calificación del precio de los quesos.

7. CALIFICACIÓN DEL PRECIO DE LOS


QUESOS

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

El 40% de los clientes minoristas encuestados, perciben que el precio del queso
campesino en bloque, es alto; y un 60%, considera que el precio es intermedio en
comparación con las otras marcas que se encuentran en el mercado.
Adicionalmente, el queso doble crema en bloque es de precio alto, según el 62%,
de precio intermedio, 35% y precio bajo, 4%; en lo referente al queso en hoja y la
cuajada es calificado por 74% y 52% de los clientes respectivamente, como de
precio intermedio. En general, los precios manejados por la empresa son
intermedios, lo cual permite que el consumidor compare y escoja el producto por
calidad y precio.
82

Gráfico 16. Pregunta 8. Medio por el cual el cliente da a conocer su inquietud.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

El 87% de los clientes, presentan sus sugerencias y reclamos directamente al


personal de ventas, el 5% no da a conocer su queja, al igual que el otro 5% lo
hace por vía telefónica y solamente un 3% a través del buzón de sugerencias
ubicado en el punto de venta en Zipaquirá.

8.1.2 Resultado de las encuestas realizadas a los empleados.

Los empleados entrevistados fueron dos vendedoras del punto de venta (Luz Derli
Cano Rodríguez y Yolanda Bautista), un vendedor repartidor y operario (Luis
Felipe Gómez), dos empleados de planta (Jeisson y Luis Rodríguez), la contadora
(Maribel Montes) y la asistente de gerencia (Mónica Hernández).
83

Gráfico 17. Pregunta 1. Antigüedad de los empleados.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

La antigüedad de los empleados de Lácteos San Carlos, están entre 1 a 5 años,


43% de los colaboradores; de 1 a 5 años, el 14% y más de 10 años, 43%. Esto
indica que la empresa, ha tenido alta rotación externa de vendedores y del
contador; las personas que más han permanecido en la empresa han sido los
operarios.

Gráfico 18. Pregunta 2. Conocimiento de la misión y visión de la empresa.


84

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.


El 71% de los empleados desconoce cuál es la misión y la visión de la empresa, lo
cual ocasiona que no exista direccionamiento, objetivos y metas, debido al
desconocimiento de la razón de ser de la empresa y hacia donde están
encaminando todos los esfuerzos. Notablemente es una debilidad.
Gráfico 19. Pregunta 3. Proyección de los empleados en tres años.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.


El 43% le gustaría ascender a un mejor cargo dentro tres años, adicionalmente el
29%, desea ayudar a crecer la empresa y otro 29% buscaría otro trabajo. En
general los empleados quieren ascender a mejores puestos de trabajo y contribuir
al crecimiento y productividad de la empresa, esto refleja el compromiso que
tienen los colaboradores con la organización, es una fortaleza.
85

Gráfico 20. Pregunta 4. Valores del ambiente laboral.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.


Los valores que se viven a diario en el lugar de trabajo, según el 57% de los
encuestados son la lealtad y la responsabilidad social; seguida del respeto y la
honestidad, 29%; y el sentido de pertenencia, 14%. Fortaleza.

Gráfico 21. Pregunta 5. Conocimiento del organigrama de la empresa.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.


El 86% de los empleados no tienen conocimiento de la estructura organizacional
de la empresa, y solamente el 14% asegura saber cuáles son los cargos
86

existentes. Hace falta publicar en un lugar visible el organigrama y realizar un perfil


para cada cargo.

Gráfico 22. Pregunta 6. Personas que tiene bajo su cargo.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.


Solamente el 14% de los empleados tienes bajo su responsabilidad de 1 a 3
operarios, y el 86% no tienen bajo su mando ningún operario; así mismo, todos
tienen como jefe inmediatamente superior al Sub gerente, Jesús Hernández. Es
evidente que existe una debilidad porque no se delegan funciones de supervisión
y control, la mayoría de las responsabilidades las asume el Sub gerente.

Gráfico 23. Pregunta 7. Calificación de la calidad de los productos.


87

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

Los empleados perciben que los productos que ellos producen y comercializan
son de alta calidad, un 14% y media calidad, 86%; porque hace falta tecnificar, no
hay buena distribución de planta y el espacio es muy reducido para trabajar,
ocasionando que sea una debilidad.

Gráfico 24. Pregunta 8. Proceso de selección de personal.


88

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.


El 57% del personal encuestado, asegura que ingresó a la organización
conversando únicamente con el gerente o sub gerente; y el 43% no siguió ningún
proceso de selección y contratación. Por lo tanto, es necesario diseñar un filtro,
que permita seleccionar el personal idóneo, es una debilidad.

Gráfico 25. Pregunta 9. Capacitación del personal.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.


Ningún empleado ha recibido capacitación por parte de la empresa, que le permita
mejorar su desempeño laboral; es una debilidad notoria.
Gráfico 26. Pregunta 10. Nivel de estudios del personal.
89

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

Actualmente, en la empresa se puede observar que el 14% del personal tiene


estudios de primaria, el 43% realizó hasta el bachillerato y también el 43% es
profesional (contadora) o están estudiando una carrera universitaria (el jefe de
producción y la asistente de gerencia). Hace falta contar con personal profesional
en todas las áreas estratégicas de la empresa, por ende es una debilidad.
90

Gráfico 27. Pregunta 11. Parentesco de los empleados con los gerentes.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

Por ser una empresa de familia, el personal que se encuentran trabajando allí es;
el 43% hijos y nietos (dos hijas, Mónica y Luz Derli; un nieto, Jeisson), 29%
sobrinos y cuñados de los gerentes (un sobrino y un cuñado) y el otro 29% son
personas externas a la familia Hernández Rodríguez.
91

9. PROPUESTA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE


PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA DE FAMILIA LÁCTEOS SAN
CARLOS LTDA.

A continuación se da inicio al desarrollo de cada una de las etapas del proceso de


planeación estratégica, según el autor escogido para tal fin, Humberto Serna.

9.1 ASPECTOS DEL GRUPO FAMILIAR


Según la entrevista realizada al grupo familiar, se identificaron valores, objetivos,
misión y visión de la familia Hernández Rodríguez, dueños de la empresa Lácteos
San Carlos, como se muestra a continuación.

9.1.1 Valores del grupo familiar


La familia Hernández Rodríguez dueña de la empresa Lácteos San Carlos Ltda.,
posee unos valores y principios que rige su núcleo familiar y que a su vez son
base para constituir los valores y principios de la empresa. Sus tres principales
valores son el respeto, la honestidad y la colaboración.

 Respeto: cada idea, propuesta u opinión de alguno de los integrantes de la


empresa es escuchada y valorada. Existe comprensión hacia las diferencias de
pensamientos y se dialoga para llegar a acuerdos y no ha discusiones.
 Honestidad: se toman decisiones oportunas y que fortalezcan el grupo
familiar, la sinceridad ante diversas situaciones es la clave para una excelente
comunicación.
 Colaboración: cuando surge algún problema o alguna situación adversa cada
integrante de la familia da apoyo y consejo; igualmente cuando surgen ideas o
92

propuestas fundamentadas, la familia se une para ponerla en marcha o al


menos para analizar todos los puntos incidentes.
9.1.2 Misión del grupo familiar
La misión del grupo familiar Hernández Rodríguez es trabajar arduamente para
brindarle a los hijos mejores oportunidades y en consecuencia un mejor futuro.
Cuando se menciona mejores oportunidades hace referencia a la educación,
capacitación, ya que los conocimientos que obtienen los hijos pueden ser
aplicables a la empresa y de esta manera la pueden fortalecer.

9.1.3 Visión familiar


Educar a los hijos y nietos con principios y valores que se vean reflejados en su
diario vivir y lo proyecten en la empresa, convirtiéndola en 3 años en una
organización sólida, capaz de generar empleo, de seguir satisfaciendo a más
clientes y de ser rentable para los socios.

9.1.4 Objetivos del grupo familiar


La familia integrante de la empresa Lácteos San Carlos Ltda, tiene unos objetivos
claros al interior, estos objetivos son:

 Fortalecer la unión familiar con el fin de que perdure la integración familiar y por
ende la empresa.
 Realizar reuniones con el fin de conocer las propuestas de los integrantes de la
familia y tomar decisiones convenientes para el crecimiento de la empresa.
 Estudiar para incrementar los conocimientos administrativos y ponerlos en
marcha en la empresa Lactes San Carlos Ltda.
 Tratar el tema de la sucesión, con el fin de que los hijos sean más consientes
del gran patrimonio familiar que adquieren y no permitan que la empresa se
93

acabe sino que por el contrario contribuyan a su fortalecimiento aportando


ideas viables y concretas.
 Apoyar y colaborar en la empresa ya que esta tiene potencial para convertirse
de micro a pequeña empresa y ser cada vez más reconocida por sus
excelentes productos.

9.2 HORIZONTE DE TIEMPO

El proceso de planeación estratégica, que se propone diseñar e implementar por


cada área funcional, tendrá un horizonte de tiempo de 3 años, desde el 2009 hasta
el 2011; debido a que el mercado continuamente está cambiando y exige que los
empresarios conozcan las necesidades de los consumidores día a día, lo cual
permita reaccionar de manera ágil y oportuna. Para evitar ser marginados por la
competencia, la empresa Lácteos San Carlos debe evaluar los resultados
obtenidos al efectuar las estrategias que se planean durante los tres años y lanzar
al mercado nuevos productos, que le permita penetrar en nuevos segmentos de
mercado y ser más competitiva.

9.3 PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL

Al realizar la entrevista al grupo familiar, se identifican valores y principios que


deben reflejarse en la empresa y por ende en sus empleados. Al construir una
matriz axiológica, para la empresa Lácteos San Carlos, se desea llegar a una
escala de valores que sean aplicados en la empresa y que se convierta un código
de comportamiento para los empleados.
94

Los principios detectados en la familia y el grupo de referencia se presentan en la


siguiente tabla:
Tabla 16. Grupo de referencia.

Grupo de referencia Principios


Clientes Negocios transparentes
Empleados Respeto, transparencia
Proveedores Negocios transparentes
Sociedad Responsabilidad Social
Familia (socios) Rentabilidad justa
Estado Pago de impuestos
Fuente: elaborada por las autoras de la propuesta con base en la entrevista realizada al grupo
familiar.

Tabla 17. Matriz axiológica para la empresa Lácteos San Carlos Ltda.

Grupo
Clientes Empleados Proveedores Sociedad Familia Estado
Valores
Respeto x X x X X x
Rentabilidad X
Honestidad x X x X X x
Responsabilidad x X x X X x
Confiabilidad x x
Comprensión X
Servicio X X X
Tolerancia X
Fuente: Elaborado por las autoras de la propuesta, basado en la matriz axiológica de Humberto
Serna en su libro Gerencia Estratégica p. 75. y en la entrevista realizada por las autoras de la
propuesta al grupo familiar de la empresa Lácteos San Carlos.

A través de la entrevista al grupo familiar y la construcción de la matriz Axiológica


se puede construir los valores y principios de la organización que se convertirán
en políticas para el cliente interno.
95

9.3.1 Principios y valores


Teniendo claro los valores del grupo familiar, se forman los valores y principios de
la empresa, tal como se indica a continuación:

 Compromiso: Los integrantes de la empresa Lácteos San Carlos, accionistas


y colaboradores, deben estar dispuestos a dar lo mejor de cada uno,
ejecutando el trabajo con calidad y orientados a la realización de los objetivos
organizacionales.
 Servicio: Va dirigido a satisfacer de manera oportuna las necesidades del
cliente interno y externo con el fin de obtener la satisfacción del mismo,
generando una nueva compra y un trabajo más eficiente y con un mayor
agrado y compromiso.
 Lealtad: Crear lazos de confianza entre los empleados y clientes con la
empresa.
 Responsabilidad Social: La empresa Lácteos San Carlos, está comprometida
con el bienestar ambiental y apoyo a la comunidad, es por eso que esta
optimizando sus procesos con el fin de no generar ningún tipo de
contaminación o acción que afecte al medio ambiente o a la sociedad.
Adicionalmente, motiva y colabora a sus trabajadores para que se capaciten y
tengan una mejora calidad de vida.
 Sentido de Pertenencia y Orgullo: La empresa genera un buen ambiente
laboral, lo cual permite que el trabajador no se sienta como un extraño sino
como parte vital en la construcción de una gran empresa.
96

9.3.2 Políticas
En la empresa se debe implementar dos políticas de trabajo; una de salud
ocupacional haciendo referencia al uso de elementos de protección personal, y
otra dedicada al medio de trabajo.

Política de seguridad: Todo personal que se encuentre en el área de producción


debe utilizar los elementos de protección personal adecuados. Y no se puede
acercar al área térmica personal no autorizado.

Política de limpieza: Se debe realizar aseo constante para evitar alguna


infección, cualquier tipo de desperdicio generado debe desecharse en los
espacios adecuados para ello (canecas o desagüe especial).

9.3.3 Misión
Somos una empresa productora y distribuidora de derivados Lácteos, que utiliza
calidad en los procesos, para entregar productos nutritivos que satisfagan las
necesidades de nuestros clientes; a nuestros colaboradores ofrecemos
oportunidades para su crecimiento profesional y personal, según los principios
éticos aplicados en la empresa; a nuestros socios generamos rentabilidad y
confianza para futuras inversiones; y con la comunidad nos comprometemos con
la responsabilidad social y con la reducción del impacto ambiental mediante la
utilización de tecnologías limpias.

9.3.4 Visión
En los años 2009 y 2010 la empresa Lácteos San Carlos reorganizará sus
diferentes áreas para ser más competitiva y tener una mayor flexibilidad a los
cambios del entorno. Ofrecerá un portafolio de productos diversos para captar
97

mayores clientes, así mismo creara una recordación de marca para el consumidor,
siendo reconocida por sus quesos de alta calidad. Al finalizar el año 2011 la
empresa Lácteos San Carlos Ltda., generará una rentabilidad superior al 25% de
la actual, y pasará de micro a pequeña empresa.

9.3.5 Objetivos organizacionales


Los objetivos establecidos en la empresa Lácteos San Carlos para realizar los
cambios propuestos, son los siguientes:

 Crecer por medio del trabajo arduo, la calidad, la eficiencia, la productividad y


el aprovechamiento de las oportunidades del entorno.
 Generar empleo y bienestar económico a los colaboradores, para mantener un
clima laboral adecuado que se vea reflejado en la productividad.
 Ofrecer al mercado productos elaborados con calidad que satisfagan a clientes
y consumidores y así poder obtener un beneficio económico a la empresa.
 Alcanzar márgenes de utilidad del 40% para realizar inversiones y mejora cada
día más la planta.
 Establecer una administración que le permita llegar a otros clientes y ser más
reconocida en el mercado.
 Cumplir con las normas legales, para evitar sanciones y asegurar la confianza
de clientes y consumidores.
 Contribuir con la protección del medio ambiente cumpliendo las normas de
higiene y haciendo buen uso de los desperdicios.
 Crear planes y programas por cada área para evaluar los resultados obtenidos
y compararlos con los proyectados, de esta manera se realizarán cambios en
pro de la empresa.
 Conservar la empresa con la base de empresa de familia ya que es el resultado
del esfuerzo de muchos años, sin embargo no se debe cerrar la puerta a la
integración de nuevas personas que contribuyan al fortalecimiento de la misma
98

 Aumentar la producción por medio de la adquisición de maquinaria y equipo


que lograran una mejor optimización del tiempo de producción actual y se
podrán producir mayores cantidades.

9.4 FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Para identificar los factores claves de éxito se realiza un benchmarking


competitivo a empresas exitosas que pertenecen al mismo sector. La primera
empresa es competencia directa, la segunda empresa esta en el sector pero no es
competencia. A continuación se presentan las características de las empresas,
sus fortalezas, estrategias y retos.

9.4.1 Benchmarking
El cual se realizó a las empresas Distribuidora Lácteos Los Andes y a la Industria
Panificadora El Country.

9.4.1.1 Distribuidora Lácteos Los Andes.


Grafico 28. Características de la distribuidora Lácteos Los Andes.
Empresa
Empresa de mediana
Familia

Produce y
comercializa
derivados lácteos

Empresa Distribuidora de Lácteos Los Andes.


99

Esta empresa distribuidora y comercializadora de derivados lácteos, se ha


mantenido en el mercado durante 25 años en el sector de Fontibón. Su gran
crecimiento se debe a la creatividad del Gerente y dueño de la empresa quien
busca nuevos mercados, nuevas alianzas que permitan el crecimiento de la
organización. La empresa en sus inicios solo producía quesos y demás derivados
lácteos, en ese entonces solo había un punto de venta. Luego fue creciendo y sus
puntos aumentaron a tres, con dos plantas, una para quesos y otra para yogurt.
No solo se quedo en la producción sino que el gerente decidió convertirse en un
comercializadora donde compra quesos de otras marcas y las vende a sus
clientes potenciales; esto con el fin, de ganar una mayor utilidad, manejando
precios favorables a sus clientes.

Una de las fortalezas que tiene la empresa es el cumplimiento con el cliente,


nunca deja a este sin el producto, es decir que si se facturaron 100 unidades de
quesos, y al empresa no tiene dicha cantidad, busca a través de sus proveedores
la manera de cubrir dicho pedido, la satisfacción al cliente es su principal logro.

Para su contabilidad, utiliza el software Helisa el cual permite de una manera


eficaz conocer todos los movimientos contables que realiza la empresa. A
continuación se observa algunas funciones muy útiles del software*:

*
Imágenes brindadas por la empresa Distribuidora de Lácteos Los Andes
100

Para ingresar al sistema

Funciones:

Directorio de Clientes
101

Estado de cuenta de Clientes

Cartera de vendedores:

Comprobante de Gastos y compras de la empresa:


102

Facturación de los productos

El programa POS también es utilizado por la empresa, para el manejo de


inventarios en sus puntos de venta. Adicionalmente la empresa maneja incentivos
para sus empleados, los cuales son más productivos y se sienten parte de la
empresa, como una sola familia.
103

9.4.1.2 Industria Panificadora El Country.

- Se emplea el Software contable, dhs total 360°.


- Control de pesos diariamente en crudo y en producto terminado.
-La empresa se postula a las licitaciones de Secretaria de Educación e ICBF.
-Los productos son distribuidos en almacenes de grandes superficies,
supermercados y tiendas de barrio, no solo a nivel de Bogotá sino en otras
ciudades del país.
- Ingresó al mercado de los productos para refrigerios.

DHS, es una empresa con certificación de calidad ISO 9001:2000 en Soporte


Técnico otorgada por la firma
SGS, que crea soluciones
contables y administrativas,
mediante un Software para
Mipymes. El menú principal de
Total dhs 360° está compuesto
por: datos básicos, contabilidad,
facturación, inventarios, cuentas
por cobrar, cuentas por pagar,
bancos y seguimiento de cartera. Así mismo, cada menú, tiene sus submenús y se
va desagregando como se muestra a continuación.
104

En el módulo de
facturación, cuando se
desea realizar el registro
de una factura, se opta
por los siguientes pasos:
Se ingresa a
elaboración de facturas,
luego se hace clic en
facturación rápida,
solamente facturas con
descuento, o entrada de
datos de facturas y ajustes, para colocar descuentos y retención.
105

Se elige el número de la ruta,


para dar comienzo a la
elaboración de la factura.

Y aparece en la pantalla, el
siguiente formato donde se
diligencia la información requerida,
como lo es la fecha, el Nit del
cliente, el código del vendedor y el
valor de la factura con el descuento
correspondiente.

Así mismo, el sistema da


opciones de pago, que
pueden ser: con cheque,
tarjeta, efectivo, crédito u
otras formas, en este
caso se elige efectivo, y
finalmente se aprueba la
factura y se graba.
106

Estos son los


submenús que
se desprenden
de inventarios,
cuentas por
cobrar, cuentas
por pagar y
bancos.

En conclusión, sería útil implementar esta herramienta informática en la empresa


Lácteos San Carlos, porque permitiría maneja de forma eficiente el sistema
contable, es fácil de usar y se obtendrían informes concretos en tiempo real.

9.4.2 Diagnóstico del área de mercadeo.

De acuerdo a los resultados obtenidos con las entrevistas realizadas al grupo


familiar, el gerente, empleados y proveedores; y las encuestas a los clientes, se
determinaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
empresa por medio de las matrices PCI, POAM y DOFA.
107

9.4.2.1 Matriz PCI

Tabla 18. Matriz del Perfil de la Capacidad Interna, PCI.


Fortaleza Debilidad Impacto
CAPACIDAD COMPETITIVA A M B A M B A M B
1. Calidad del producto. X X
2. Lealtad del cliente final por la marca. x X
3. Lealtad del cliente minorista por la marca. x x
4. Participación del mercado. x X
5. Bajos costos de distribución y venta. x x
6. Inversión en I & D para desarrollo de
nuevos productos. x x
7. Grandes barreras en entrada de x x
productos en la empresa.
8. Fortaleza de los proveedores y x x
disponibilidad de insumos. x x
9. Portafolio de productos.
10. Programa post- venta. x x
11. Página web y realización de promociones. x x
A: Alto; M: Medio; B: Bajo.

9.4.2.2 Matriz DOFA

 Fortalezas
a. Las sugerencias que realizan los clientes son tomadas en cuenta por la
empresa, buscando la causa del problema e implementando las medidas
necesarias para darle solución.
b. Los quesos de Lácteos San Carlos son considerados por los clientes como de
alta calidad.
c. Los precios de los quesos no fluctúan sino que se mantienen constantes
durante el año, la empresa solamente realiza una vez al año el aumento en los
precios.
d. Los clientes minoristas son antiguos, llevan comprándole a la empresa más de
cinco años.
e. Los clientes consideran que los quesos tienen precios intermedios.
108

 Debilidades.
a. La publicidad que la empresa tiene es la que realizan sus clientes de boca en
boca.
b. No hay página de internet ni aviso publicitario en la empresa ni en el carro
repartidor.
c. Hace falta posicionamiento de la marca en la mente del consumidor.
d. La empresa no realiza promociones de sus productos.
e. No hay estructurada en la empresa una base de datos de los clientes.
f. No existe un portafolio de productos, que sea de conocimiento público.
g. Productos como el queso en hoja no tienen la etiqueta correspondiente.
h. Pérdida de mercado, por la falta de personal con disposición para atender a los
clientes.

 Oportunidades.
a. Demanda potencial creciente. El consumo de quesos está muy por debajo de
los estándares nutricionales y por tanto tiene margen para crecer.
b. El consumo per cápita de los quesos en el país es muy variable entre regiones:
hay un alto potencial de aumento del consumo en las regiones más rezagadas.
c. Existencia de acuerdos nacionales de competitividad en cadenas de lácteos y
sus derivados.

 Amenazas.
a. Si las empresas lácteas Colombianas no logran adoptar internamente los
estándares de productividad internacionales, no podrán acceder a nuevos
mercados y aprovechar los acuerdos comerciales que el país ha suscrito.
b. Competencia de productos lácteos a bajo precio con menor calidad; además
de las grandes empresas como Alpina, Colanta y el Recreo que ofrecen alta
calidad, realizan publicidad y están posicionados en la mente del consumidor.
109

Tabla 19. Matriz DOFA

MERCADOS OPORTUNIDADES AMENAZAS


ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

Incrementar las ventas de los Diseñar base de datos, un


quesos un 33% en el primer DBM.
año proyectado, un 14% en el
FORTALEZAS segundo año y en el tercero un
20%, mediante la incursión de Construcción de la página
todos los tipos de quesos en Web de la empresa.
los Surtifruver de la Sabana,
puesto que la empresa le
compra este mercado a la Realizar promociones de los
microempresa Quelac, en el quesos, tanto en las
año 2008. cigarrerías como en los
Surtifruver de la Sabana.

Con el portafolio de productos,


visitar más cigarrerías, Diseñar y ubicar en la
supermercados y empresa el aviso publicitario
panificadoras, logrando para que sea más visible el
penetrar aún más en el punto de venta. En el carro
mercado. repartidor colocar el nombre
de la empresa, los teléfonos
y productos que ofrece.
Incursionar en el mercado
institucional.

ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

Continuamente estar Contratar a personal


evaluando los empaques de especializado como un
DEBILIDADES los productos, que todos ingeniero de alimentos, para
tengan la etiqueta que continuamente estén
correspondiente. verificando la calidad del
producto y que se adapte a
los requerimientos del
Implementar en la empresa un mercado.
departamento de calidad.

Mensajes publicitarios,
Ofrecer los productos a exaltando la calidad de los
supermercados como productos.
Unimercas y Superprecio.
Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.
110

9.4.3 Diagnostico administrativo y de talento humano.

9.4.3.1 Matriz PCI


Tabla 20. Matriz del Perfil de la Capacidad Interna, PCI, capacidad directiva.

Fortaleza Debilidad Impacto


CAPACIDAD DIRECTIVA A M B A M B A M B
1. Imagen corporativa y responsabilidad x X
social.
2. Realización de planes estratégicos. x x
3. Flexibilidad y conocimiento por parte de
los empleados de la estructura x x
organizacional.
4. Capacidad de respuesta a condiciones x x
cambiantes.
5. Definición de estrategias para enfrentar a X x
la competencia.
6. Establecimiento de sistemas de control. x x
7. Ideología de producir con alta calidad. x x
8. Evaluación de la gestión. x x
9. Habilidad para atraer y retener gente con x x
experiencia.

Fortaleza Debilidad Impacto


CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO A M B A M B A M B
1. Nivel académico del talento humano. x x
2. Experiencia técnica. x x
3. Rotación. x x
4. Ausentismo. x x
5. Sentido de pertenencia. x x
6. Motivación. x x
7. Nivel de remuneración. x x
8. Accidentalidad. X x
9. Retiro del personal de ventas. x x
10. Retiro del personal operativo. x x
11. Retiro del personal administrativo x x
(contador)

A: Alto; M: Medio; B: Bajo.


Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.
111

9.4.3.2 Matriz DOFA

 Fortalezas.
a. El gerente atiende las inquietudes de los clientes y da solución inmediatamente
a las mismas.
b. Los trabajadores reconocen que su objetivo es elaborar productos lácteos de
alta calidad.
c. Existe equilibrio organizacional.
d. Los empleados actuales de planta tienen suficientes conocimientos empíricos.
e. Los empleados se proyectan a corto plazo ascendiendo a mejores cargos y
aportando con su trabajo a que la empresa logre crecer.

 Debilidades.
f. El gerente está involucrado solo en la producción y venta de los productos
lácteos descuidando las demás áreas.
g. No hay compromiso por parte de los hijos, ya que se encuentran realizando
actividades ajenas a las de la empresa.
h. No se tiene establecida la misión, visión, políticas y valores de la empresa.
i. La empresa no cuenta con un organigrama ni tiene definido los cargos, las
funciones y las responsabilidades.
j. Carencia de planeación y organización, todo se realiza empíricamente o de
forma improvisada.
k. La empresa no cuenta con un área administrativa definida.
l. Las decisiones están centralizadas en la gerencia.
m. Los dueños de la empresa no tienen una imagen de expansión debido a la
despreocupación de los hijos por el negocio familiar.
n. No existen programas de capacitación para los empleados de planta ni
vendedores.
o. Alta rotación externa de vendedores.
112

p. Algunos empleados no se encuentran afiliados a salud, pensión ni ARP.


q. Hace falta un bacteriólogo(a) o ingeniero(a) de alimentos y administrador(a).
r. No existe en la empresa descripción de cargos ni manuales de funciones.
s. Hace falta definir un proceso adecuado de selección de personal.
t. No hay promoción ni ascenso de personal, por el desconocimiento de los
cargos que deben existir en la empresa.
u. Carencia de planes de sucesión y plan de carrera.
v. El horario de trabajo no está definido, debido a la falta de personal.
w. Los vendedores no usan diariamente un uniforme que los identifique con la
ideología de la empresa y reflejen la imagen corporativa.

 Oportunidades.
a. Existen programas de asesorías administrativas las cuales pueden ayudar a
enfocar métodos de planeación y organización.
b. Cursos sobre la dirección de mipymes.
c. En el mercado hay gran oferta de profesionales y técnicos.
d. Entidades como el SENA, ofrecen la oportunidad para que los empresarios
puedan inscribir a sus trabajadores en cursos cortos o largos, que les permitan
capacitarse de acuerdo a sus las necesidades.

 Amenazas.
a. La competencia como lácteos el Recreo, cuenta con misión y visión clara,
objetivos definidos, diseños de programas y planes, políticas y valores
reflejados en la actitud de los trabajadores; trabajando de esta manera con
parámetros previamente establecidos.
b. Los demás gerentes se capacitan constantemente para implementar nuevos
programas de direccionamiento, planeación y control.
c. Los clientes reconocen la organización de una empresa y ven en esto confianza
y estándares de calidad.
113

d. Empresas como El Recero, Alpina y Colanta cuentan con personal altamente


capacitado que permiten mejorar la calidad del producto y establecer
estrategias que permiten su posicionamiento en el mercado.

Tabla 21. Matriz DOFA.

ADMINISTRATIVA OPORTUNIDADES AMENAZAS


ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

Involucrar al personal para que Diseñar un organigrama, con


se fije una misión y visión clara el fin de contribuir a la
de la empresa, al igual que organización de la empresa.
FORTALEZAS objetivos alcanzables en pro
del fortalecimiento de la
empresa. Definir Políticas,
responsabilidades y cuadro
de mandos.
Realizar planes y programas
donde se indique el propósito El gerente y sub gerente
del programa, las actividades deben asesorarse sobre la
a realizar y el tiempo administración de la empresa
esperado. (delegación, dirección,
organización y control).

ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

El gerente debe establecer Comprometer a los hijos con


políticas de calidad visibles el crecimiento de la empresa,
para el cliente, con el fin de indicando la importancia de
DEBILIDADES que este confíe en los la empresa y en los aportes
productos y en la empresa en significativos que ellos
general. pueden hacer.

Los funcionarios de la
empresa deben capacitarse
con el fin de que conozcan
nuevas ideas, y estén
dispuestos al cambio.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.


114

9.4.4 DIAGNÓSTICO TÉCNICO

9.4.4.1 Matriz PCI


Tabla 22. Matriz del Perfil de la Capacidad Interna, PCI, área técnica.
Fortaleza Debilidad Impacto
CAPACIDAD TECNOLÓGICA A M B A M B A M B
1. Habilidad técnica y de manufactura. x x
2. Nivel de tecnología utilizada en los procesos. x x
3. Efectividad de la producción y programas de
entrega. x x
4. Calidad del producto. x x
5. Intensidad de mano de obra en el producto. x x
6. Aplicación de tecnología de computadores. x x
7. Nivel de coordinación e integración con otras
áreas. x x
8. Flexibilidad de la producción. x x
9. Distribución en planta. x x
A: Alto; M: Medio; B: Bajo.
Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

9.4.4.2 Matriz DOFA.


 Fortaleza
a. La empresa realiza continuas mejoras en la producción del producto, según las
sugerencias de los clientes.
b. Se realizan controles de calidad a las materias primas, para una mejor
producción.
c. El personal de producción está enfocado a producir lácteos de alta calidad
para la satisfacción del cliente.

 Debilidades.
a. La empresa no cuenta con todos los requisitos exigidos por INVIMA.
b. No existe una distribución en planta adecuada, lo cual se genera desorden.
c. Existen varias quejas de clientes sobre el prensado del queso, lo cual afecta
las ventas y la imagen del producto.
d. El empaque de la cuajada no proporciona un mayor tiempo de duración.
115

e. No hay políticas de higiene y seguridad industrial, que sirvan de parámetros


para los operarios.
f. La empresa no ha podido optimizar el tiempo de producción, ni el espacio, por
lo anterior, se genera desperdicio de tiempo, de materia prima, y fatiga en los
empleados.

 Oportunidades.
a. Existen maquinas en el mercado, que pueden realizar el trabajo en menor
tiempo y con mayor precisión.
b. Programas (PERT) que permiten optimizar el tiempo, a través de un
cronograma de actividades y los tiempos estimados para cada actividad.
c. Se realizan constantemente, seminarios de certificación de calidad.

 Amenazas.
a. La mayoría de la competencia tiene todos los requisitos legales que exige el
INVIMA.
b. La competencia cuenta con certificados de calidad, lo cual da confianza a los
clientes, de que están adquiriendo un producto excelente.
c. El INVIMA exige demasiados documentos y requisitos, los cuales implican
costos para la empresa.
d. Los proveedores de la leche son pocos y por tanto son ellos los que imponen
las condiciones.
116

Tabla 23. Matriz DOFA.

MERCADOS OPORTUNIDADES AMENAZAS


ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

Los directivos y operarios Se debe diseñar un cronograma


pueden asistir a seminarios de de actividades para estandarizar
calidad, para que tenga los tiempos de producción.
FORTALEZAS conocimientos necesarios
sobre la importancia de la
certificación, y la implementen Adquirir máquinas que permitan
en la empresa. agilizar los procesos.

Realizar pruebas pre y post


producción para verificar que el
producto resultante sea de
calidad para el cliente y así
evitar inconvenientes futuros.

ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

Poner en marcha políticas de Rediseñar la planta de


calidad, y el reglamento de producción o adquirir un mayor
DEBILIDADES higiene y seguridad industrial, espacio en el cual se haga una
que contribuyan a un mejor distribución óptima que permita
ambiente de producción. minimizar tiempos de
producción.

Cumplir con los requerimientos


del INVIMA, viendo esto como Implementar programas de
una oportunidad para adquirir mantenimiento y calibración de
la certificación de calidad y el equipos con el fin de prevenir
reconocimiento en el mercado. daños y paralizar la producción.

Evaluar la alternativa,
integración vertical hacia atrás
o una alianza con algún
proveedor, para mejorar
costos y verificar directamente
la calidad del insumo.
Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.
117

9.4.5 Diagnostico financiero

9.4.5.1 Matriz PCI

Tabla 24. Matriz del Perfil de la Capacidad Interna, PCI, capacidad financiera.
Fortaleza Debilidad Impacto
CAPACIDAD FINANCIERA A M B A M B A M B
1. Acceso a capital cuando lo requiere. x x
2. Grado de utilización de su capacidad de x x
endeudamiento.
3. Rentabilidad, retorno de la inversión. x x
4. Liquidez, disponibilidad de fondos
internos. x x
5. Comunicación y control gerencial. X x
6. Habilidad para competir con precios. x x
7. Inversión de capital. Capacidad para x x
satisfacer la demanda.
8. Estabilidad de costos. x x
9. Habilidad para mantener los esfuerzos x x
ante la demanda cíclica.
A: Alto; M: Medio; B: Bajo.
Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

9.4.5.2 Matriz DOFA


 Fortalezas.
a. Tiene un endeudamiento menor al 50%, a corto plazo.
b. Los precios de los productos solamente tienen un alza cada año.

 Debilidades.
a. No tienen un archivo histórico de los Estados Financieros.
b. Al no seleccionar adecuadamente el Contador, esta persona incurre en errores
financieros, ocasionando que la empresa pague multas por declaraciones
falsas.
c. En los últimos tres años la empresa ha venido aumentando su endeudamiento
a corto plazo, para poder solventar sus costos y gastos.
118

d. Desde el 2005 hasta el 2007, la empresa ha tenido pérdidas sucesivas.


 Oportunidades.
a. Obtener maquinaria mediante la modalidad de leasing operativo que ofrece
Bancolombia.
b. Solicitar un préstamo mediante la Cámara de Comercio.

 Amenazas.
a. Los elevados precios de la leche en temporadas de verano.

b. La ley que el gobierno piensa sancionar sobre la reglamentación de la


recolección de leche cruda en cantinas.

Tabla 24. Matriz DOFA

FINANCIERA OPORTUNIDADES AMENAZAS


ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

Mediante el leasing operativo, Organizar el archivo de los


arrendar un tanque estados financieros para
homogenizador y una llevar un control más estricto.
FORTALEZAS cortadora que permita a la
empresa ser más productiva y
eficiente. Evaluar la estructura de
costos y gastos de la
empresa, determinando que
ha venido causando pérdidas
constantes.

ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

Recolectar la leche Contrata un contador que


directamente en las fincas, continuamente este en la
DEBILIDADES con el fin de reducir los costos empresa.
de transporte.

Sistematizar la información
financiera, mediante un
programa contable.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.


119

9.4.6 Diagnóstico Perfil de Oportunidades y Amenazas, POAM.


Tabla 26. Matriz POAM.
POAM
EMPRESA LACTEOS SAN CARLOS
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
FACTORES
A M B A M B A M B
ECONÓMICOS
Variación en la Inflación X x
Consumo Per cápita X x
Inversión en el sector Agro X x
Acuerdos nacionales X x
Creación de impuestos X x
Estándares de productividad x x
Pocos proveedores en el mercado X x
POLITICOS
Incremento en las normas y procedimientos
x x
legales
Preocupación del Estado por mejorar el sector x x
Agro.
Creación de Seminarios para implementar la
x x
Calidad en las micro empresas
SOCIALES
Incremento del desempleo x x
Preocupación por los nutrientes en los
x x
alimentos, para mejorar la salud
Distribución del ingreso x x
Involucrarse con la Responsabilidad Social x x
TECNOLÓGICOS
Automatización de procesos X x
Adquisición de maquinaria más sofisticadas
X x
para optimizar el uso del tiempo
Implementación de tecnología Limpia X x
COMPETITIVOS
Alto reconocimiento de la competencia en la
X x
industria
Aumento de competidores micros y pequeños X x
Precios bajos de la competencia x
Certificación de calidad de la competencia x x
Organización y planeación de las empresas
x x
competidoras
GEOGRAFICOS
Ubicación cercana a proveedores X x
Variación en el clima X x
Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.
120

9.4.7 Análisis de vulnerabilidad


Tabla 27. Análisis de vulnerabilidad.
Puntual Amenaza Consecuencia I P R G
0-10 0-1 0-10 V
1. Calidad del Quesos de la Pérdida de clientes. 9 0.6 6 II
producto competencia de alta
calidad.
2. Lealtad de Pérdida de participación Pérdida de ventas, 8 0.8 5 I
marca en el mercado. elevados gastos de
publicidad.
3. Necesidades y Ausencia de nuevos Menores clientes. 7 0.3 7 III
deseos atendidos. productos y
presentaciones.
4. Disponibilidad Pocos proveedores de Precios altos en los 9 0.6 5 I
de insumos. leche. productos.
5. Seguimiento de Insatisfacción del cliente. Los clientes le 9 0.6 4 I
las ventas. compran a la
competencia.
6. Habilidades Inhabilidad para Quejas de los 10 0.3 8 III
reaccionar a necesidades clientes e
operativas. improductividad.
7. Tecnología Pérdida de primacía Pérdida de 8 0.2 6 III
tecnológica participación en el
mercado.
8. Producción. Daño constante en los Ineficiencia en la 10 0.3 7 III
quesos. producción,
insatisfacción del
cliente.
9. Símbolos Lealtad del consumidor. Menores ventas y 10 0.9 8 II
corporativos de mayor inversión en
identidad. publicidad.
10. Planeación Pérdida de oportunidades Posición debilitada 9 0.7 4 I
y toma de decisiones en comparación con
equivocadas. la competencia.
11.Flexibilidad La empresa no está a la Falta de 9 0.7 5 II
vanguardia frente a las actualización y
contingencias. pérdida del
mercado.
12. Estrategias Amenaza de nuevos Quiebra de la 10 0.6 6 II
competidores. empresa.
13. Control Ausencia de organización Pérdida de 9 0.8 3 I
en el trabajo planificado utilidades.
14. Talento Retiro de personal Alta rotación 8 0.6 3 IV
humano externa.
15. Inversión Falta de tecnología y Costos altos y falta
9 0.8 7 II
desarrollo de nuevos de diversificación.
producto.
16. Rentabilidad Pérdida de ventas y Alto nivel de 9 0.7 6 II
beneficios. endeudamiento.
I: Impacto; P: Probabilidad; R: Reacción; GV: Grado de Vulnerabilidad.
Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.
121

9.4.8 Diamante competitivo de Porter


Gráfico 29. Diamante competitivo de Porter.
NUEVOS INGRESOS

• La fluctuación del precio de la leche.


• Normatividad legal y ambiental exigida por el
INVIMA.
• Diferenciación del Producto.
• Grado tecnológico.
PROVEEDORES
• Identificación de la marca: Existen marcas
con certificaciones de calidad y han creado
• La principal materia prima COMPRADORES
lealtad al consumidor.
utilizada en la producción de
quesos es la leche, existen pocos
proveedores, que imponen los Amenaza media
• Distribuidores
precios. minoristas: las
tiendas, cigarrerías,
• Para los diferentes tipos de COMPETIDORES
supermercados.
quesos se utiliza materias primas Se encuentran empresas grandes ya
adicionales como el cuajo, el posicionadas en el mercado por su calidad
pero no accesibles a toda la población. • Consumidor
cloruro de calcio y plásticos (para final.
el empaque).
Existe un gran número de micro y
• En la elaboración del queso en pequeñas empresas que se posicionan a
hoja se utiliza hojas de plátano. nivel local (tiendas de barrio).

• Todos los proveedores son Rivalidad: Nivel alta


nacionales.
Alto poder negociador
SUSTITUTOS
Poder de negociación medio. • Mantequilla
• Tofu (soya)
Amenaza baja
122

9.5 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Después de haber realizado los análisis correspondientes a la empresa Lácteos


San Carlos, se procede a realizar las estrategias para cada área funcional.

9.5.1 Plan estratégico del departamento de mercados.

El consumo del queso está muy por debajo de los estándares nutricionales y por
tanto tiene margen para crecer, es así que las cifras reflejan que en diciembre del
2006 el Colombiano promedio consumió “$349.682 pesos mensuales, de los
cuales $1.817 fueron para quesos; esto significa el 0,4985% de su consumo
mensual (pocket share) y para el 2007 fue de 0,5195%”43; sin embargo en el 2008
existía una producción entre quesos maduros y frescos de más de “42.500
toneladas. En el periodo 2005 - 2007, este mercado registró crecimientos del 18%
en valor, mientras que para lo corrido del año 2008, lo ha hecho a un ritmo menor
(14%). Sin embargo, es un incremento significativo dada la desaceleración de la
economía y la caída en el consumo”44; con lo cual se puede decir que existe una
demanda potencial creciente, si se tiene presente que el consumo per cápita de
quesos en Colombia es de un kilo al año, el cual está lejos de otros mercados de
Latinoamérica.

No obstante, con el siguiente plan de mercadeo se busca formular estrategias que


permitan incentivar el consumo del queso no solo para la zona de Bogotá sino
también en Zipaquirá.

43
VALLES, Jhon. 2006. El consumidor Colombiano, análisis del comportamiento de consumo en
2005 y 2006 y forward para 2007.Bogotá, Colombia. El Raddar.
44
REVISTA DINERO (2008, Agosto 12). El momento de los quesos. Sección lácteos. Extraído el 1
de febrero de 2009 desde http://www.dinero.com.
123

9.5.1.1 Fase diagnóstica.

a. Mercado Objetivo del queso. La empresa Lácteos San Carlos Ltda.,


tiene dos mercados objetivos en la actualidad, uno de ellos es Zipaquirá, donde se
encuentra ubicada la planta de producción y su punto de venta al detal, el
producto es dirigido a hombres y mujeres sin distinción de edad; y en Bogotá los
quesos son vendidos al por mayor a 62 clientes intermediarios como cigarrerías,
supermercados y panificadoras.

b. Descripción de la U.E.N. Quesos.

- Definición morfológica
El queso es de color blanco y blanco crema, con forma rectangular, cuadrada y
redonda, y es de textura sólida blanda. Así mismo, el queso se encuentra
empacado al vacío con plástico flexible de color transparente (para el queso
campesino y doblecrema), en su parte superior se ubica impresa la etiqueta con
fondo amarillo y azul (queso campesino) o verde y amarillo (queso doblecrema y
cuajada); además contiene el logotipo, que es una vaca color amarillo intenso; el
nombre de la marca en letras azules; el tipo de producto y su peso; los
ingredientes; recomendaciones; fecha de producción y vencimiento; dirección de
la planta y teléfonos; y el registro INVIMA.

- Definición funcional y estratégico. El queso es un complemento ideal para


multitud de recetas y de platos; se puede consumir al desayuno, en el almuerzo
para las ensaladas y como refrigerio. El queso es uno de los alimentos más
importante en la dieta de las personas por su aporte nutritivo; lo pueden consumir
desde los niños pequeños hasta los adultos; y para los vegetarianos ayuda a
compensar las proteínas de la carne.
124

c. Características mercadológicas de la U.E.N

- Marca. El nombre de la marca es Lácteos San Carlos en letras de color azul; y


su sello contiene una vaca de color amarillo intenso en la parte derecha del
nombre de la marca con un arco encima como terminación de la línea divisoria de
los dos colores azul y amarillo (para el queso campesino) y verde y amarillo (para
el queso doblecrema y cuajadas) que se encuentran como el fondo del diseño. La
marca significa seguridad, confiabilidad y 100% calidad de los productos.

- Empaque. El queso deblecrema y campesino en sus diferentes presentaciones,


es empacado al vacio con un plástico flexible de color transparente. La cuajada
tiene como base un plato de icopor y con papel minipel es cubierta. Y el queso de
hoja, es envuelto en dos hojas de chigua. La etiqueta es de grado y descriptiva
porque incluye el peso neto, el tipo de queso, los ingredientes, recomendaciones;
fecha de producción y vencimiento; dirección de la planta y teléfonos; y el registro
INVIMA.

- Elementos organolépticos. El queso es de color blanco y blanco crema, con un


sabor característico, de olor singular, textura solido blando o semiblando,
prensado, y sin babosidades

- Clase de producto. El queso es un producto de conveniencia, en cuya compra


los consumidores invierten muy poco tiempo y esfuerzo; y es perecedero, su vida
útil corresponde aproximadamente a quince días, para la cuajada y queso en hoja,
y treinta días para el queso doblecrema y campesino en condiciones de
refrigeración.

d. Fichas técnicas. A continuación se observan las fichas técnicas de la línea de


quesos para la empresa Lácteos San Carlos.
125

Tabla 28. Ficha técnica del queso doblecrema.


Nombre del
Lácteos San Carlos Ltda.
Fabricante
Número del NIT 800.090.455-4
Nombre genérico
QUESO FRESCO GRASO TIPO: DOBLECREMA
del alimento
Nombre comercial
Queso fresco graso tipo: Doblecrema marca Lácteos San Carlos
del alimento
Registro Sanitario RSIAE02M85198
Descripción del Pasta blanca crema. Deberá tener sabor característico y ser fresco. El
alimento queso deberá ser elaborado con leche de vaca entera.
Ingredientes Leche, cuajo, sal, crema y cloruro de calcio.
PARÁMETRO (unidades) Resultado RESOL. 01804/89
Recuento de Mohos y levadura <10 Máx. 500
UFC/g ó ml
Stafilococos Coagulosa Positiva <100 Máx. 3000
Características U.F.C /g ó ml
microbiológicas Califormes Fecales (N.M.P) g ó 93 Máx. 100
ml.
Investigación de Salmonella 25 g Negativo Negativo
ó ml.
Investigación de Listeria sp. Negativo Ausente
Proteína 19.60%
Grasa 19.00%
Carbohidratos 7,45%
Composición Cenizas 3.95%
química (100 g Humedad 50%
producto) Fibra cruda 0.0%
Kilocalorías 279 kcal/100g
Calcio 620 Mg/100g
Hierro 0.80 MG/100g
Calorías 279 kcal
Proteína 19.60 g
Información
Grasa 19 g
nutricional (100 g
Carbohidratos 7.45 g
de producto)
Calcio 620 (Mg/100g)
Hierro 0.80 (Mg /100g)
Características Empacado en polietileno de alta densidad grado alimenticio. Empacado
del empaque por 2.500gr., 500gr., 250 gr., y 125 gr.
Vida útil, fecha de En buenas condiciones de almacenamiento de 23 días a partir de la fecha
vencimiento de fabricación del producto a temperatura mayor de 4°C.
Transporte: el vehículo de transporte debe contar con su respectiva
Condiciones de licencia y debe ser fabricado en material permitido y ser refrigerador.
transporte, Almacenamiento: los cuartos de almacenamiento se deben mantener a
almacenamiento y temperaturas no mayor a 4°C, limpias y en buenas condiciones
conservación higiénicas. Conservación: por ser un producto perecedero debe
mantenerse en temperaturas de refrigeración no mayor a 4°C.
Condiciones El tiempo de entrega se recomienda ser el menor posible para evitar
126

durante distribución pérdidas de la cadena de frío y deterioro del producto.


Fuente: Elaboración de las autoras con los análisis microbiológicos de los productos.
Tabla 29. Ficha técnica del queso campesino.
Nombre del
Lácteos San Carlos Ltda.
Fabricante
Número del NIT 800.090.455-4
Nombre genérico
QUESO CAMPESINO
del alimento
Nombre comercial
Queso campesino marca Lácteos San Carlos
del alimento
Registro Sanitario RSIAE02M85198
Descripción del Queso tipo campesino procesado higiénicamente con sabor y olor
alimento característicos.
Ingredientes Leche, cuajo, sal, cultivos lácteos y cloruro de calcio.
PARÁMETRO Resultado RESOL. 01804/89
(unidades)
Recuento de Mohos y Mohos 30 Máx. 500
levadura UFC/g ó ml Levadu. 30
Características Stafilococos Coagulosa <100 Máx. 3000
microbiológicas Positiva U.F.C /g ó ml
Califormes Fecales 100 Máx. 100
(N.M.P) g ó ml.
Investigación de Negativo Negativo
Salmonella 25 g ó ml.
Proteína 20.20%
Grasa 25.80%
Carbohidratos 0.5%
Composición Cenizas 3.50%
química (100 g Humedad 50%
producto) Fibra cruda 0.0%
Kilocalorías 315 kcal/100g
Calcio 620 Mg/100g
Hierro 0.60 MG/100g
Calorías 315 kcal
Proteína 20.20 g
Información
Grasa 25.80 g
nutricional (100 g
Carbohidratos 0.5 g
de producto)
Calcio 620 (Mg/100g)
Hierro 0.60 (Mg /100g)
Características del Empacado en polietileno de alta densidad grado alimenticio. Empacado
empaque por 3.000gr., 500gr., Y 300 gr.
Vida útil, fecha de En buenas condiciones de almacenamiento de 24 días a partir de la
vencimiento fecha de fabricación del producto en cuarto frío de 5°C.
Transporte: el vehículo de transporte debe contar con su respectiva
Condiciones de
licencia y debe ser fabricado en material permitido y ser refrigerador.
transporte,
Almacenamiento: los cuartos de almacenamiento se deben mantener
almacenamiento y
limpios y en buenas condiciones higiénicas, controlando siempre la
conservación
humedad y temperatura del cuarto. Conservación: por ser un producto
127

perecedero debe mantenerse en temperaturas de refrigeración de 5 ºC.


Condiciones El tiempo de entrega se recomienda ser el menor posible para evitar
durante distribución pérdidas de la cadena de frío y deterioro del producto.
Fuente: Elaboración de las autoras con los análisis microbiológicos de los productos.

Tabla 30. Ficha técnica de la cuajada.

Nombre del
Lácteos San Carlos Ltda.
Fabricante
Número del NIT 800.090.455-4
Nombre genérico
CUAJADA
del alimento
Nombre comercial
Cuajada marca Lácteos San Carlos
del alimento
Registro Sanitario RSIAE02M85198
Descripción del Queso tipo campesino sin sal procesado higiénicamente con sabor y
alimento olor característicos.
Ingredientes Leche, cuajo, y cloruro de calcio.
PARÁMETRO (unidades) Resultado RESOL. 01804/89
Recuento de Mohos y Mohos 30 Máx. 500
levadura UFC/g ó ml Levadu. 30
Stafilococos Coagulosa <100 Máx. 3000
Características
Positiva U.F.C /g ó ml
microbiológicas
Califormes Fecales (N.M.P) 100 Máx. 100
g ó ml.
Investigación de Salmonella Negativo Negativo
25 g ó ml.
Proteína 20.20%
Grasa 25.80%
Carbohidratos 0.5%
Composición Cenizas 3.50%
química (100 g Humedad 50%
producto) Fibra cruda 0.0%
Kilocalorías 315 kcal/100g
Calcio 620 Mg/100g
Hierro 0.60 MG/100g
Calorías 315 kcal
Proteína 20.20 g
Información
Grasa 25.80 g
nutricional (100 g
Carbohidratos 0.5 g
de producto)
Calcio 620 (Mg/100g)
Hierro 0.60 (Mg /100g)
Características del Empacado en papel minipel con una base en icopor. Empacado por
empaque 500gr.
Vida útil, fecha de En buenas condiciones de almacenamiento de 14 días a partir de la
vencimiento fecha de fabricación del producto en cuarto frío de 5°C.
Condiciones de Transporte: el vehículo de transporte debe contar con su respectiva
128

transporte, licencia y debe ser fabricado en material permitido y ser refrigerador.


almacenamiento y Almacenamiento: los cuartos de almacenamiento se deben mantener
conservación limpios y en buenas condiciones higiénicas, controlando siempre la
humedad y temperatura del cuarto. Conservación: por ser un producto
perecedero debe mantenerse en temperaturas de refrigeración de 5°C.
Condiciones El tiempo de entrega se recomienda ser el menor posible para evitar
durante distribución pérdidas de la cadena de frío y deterioro del producto.
Fuente: Elaboración de las autoras con los análisis microbiológicos de los productos.

Tabla 31. Ficha técnica del queso semi blando en hoja.

Nombre del
Lácteos San Carlos Ltda.
Fabricante
Número del NIT 800.090.455-4
Nombre genérico
QUESITOS SEMI BLANDO EN HOJA
del alimento
Nombre comercial
Quesitos semi bando en hoja marca Lácteos San Carlos
del alimento
Registro Sanitario RSIAE02M85198
Descripción del Queso tipo campesino con sal procesado higiénicamente con sabor y
alimento olor característicos.
Ingredientes Leche, cuajo, sal y cloruro de calcio.
PARÁMETRO (unidades) Resultado RESOL. 01804/89
Recuento de Mohos y Mohos 30 Máx. 500
levadura UFC/g ó ml Levadu. 30
Stafilococos Coagulosa <100 Máx. 3000
Características
Positiva U.F.C /g ó ml
microbiológicas
Califormes Fecales (N.M.P) 100 Máx. 100
g ó ml.
Investigación de Salmonella Negativo Negativo
25 g ó ml.
Proteína 20.20%
Grasa 25.80%
Carbohidratos 0.5%
Composición Cenizas 3.50%
química (100 g Humedad 50%
producto) Fibra cruda 0.0%
Kilocalorías 315 kcal/100g
Calcio 620 Mg/100g
Hierro 0.60 MG/100g
Calorías 315 kcal
Proteína 20.20 g
Información
Grasa 25.80 g
nutricional (100 g
Carbohidratos 0.5 g
de producto)
Calcio 620 (Mg/100g)
Hierro 0.60 (Mg /100g)
Características del Envuelto en hojas de plátano. Empacado por 500gr.
empaque
Vida útil, fecha de En buenas condiciones de almacenamiento de 8 días a partir de la
129

vencimiento fecha de fabricación del producto en cuarto frío de 5°C.


Transporte: el vehículo de transporte debe contar con su respectiva
Condiciones de licencia y debe ser fabricado en material permitido y ser refrigerador.
transporte, Almacenamiento: los cuartos de almacenamiento se deben mantener
almacenamiento y limpios y en buenas condiciones higiénicas, controlando siempre la
conservación humedad y temperatura del cuarto. Conservación: por ser un producto
perecedero debe mantenerse en temperaturas de refrigeración de 5°C.
Condiciones El tiempo de entrega se recomienda ser el menor posible para evitar
durante distribución pérdidas de la cadena de frío y deterioro del producto.
Fuente: Elaboración de las autoras con los análisis microbiológicos de los productos.

e. Posición estratégica de la U.N.E Quesos

*La empresa únicamente tiene registros de las unidades vendidas a partir del año
de 2004.
Como se observa en la gráfica anterior, la unidad estratégica de negocio, Quesos,
se encuentra en la etapa de crecimiento, con las estrategias que se desean
implementar en los tres años proyectados los quesos seguirán en etapa de
crecimiento.
130

f. Características del precio


- Programa. Actualmente la empresa maneja precios intermedios.

- Tácticas
Queso campesino x 3000 grs., a $24.000
Queso campesino x 500 grs., a $4.000
Queso campesino x 300 grs., a $2.400
Quesitos en hoja a $3.800
Cuajada x 450 grs., a $3.800
Queso doblecrema x 2500 grs., $21.500
Queso doblecrema x 500 grs., a $4.300
Queso doblecrema x 250 grs., a $2.150
Queso doblecrema x 125 grs., a $1.100
g. Características de la distribución. La empresa Lácteos San Carlos
distribuye sus quesos en una mini-van y camioneta, en las cuales los productos
son refrigerados en neveras especiales. Por medio de estos carros distribuye los
quesos a los 62 clientes minoristas ubicados en Bogotá; entre esos clientes se
encuentran cigarrerías, supermercados y panificadoras.

Tabla 32. Clasificación por zona de los clientes.

ZONA Minorista NÚMERO DE


CLIENTES
SUR 8 cigarrerías,10 panificadoras;
3 supermercados. 21
NORTE 6 cigarrerías, 8 panificadoras y
2 supermercados 16
CENTRO 9 cigarrerías 11
2 panificadoras
ORIENTE 4 cigarrerías 8
4 panificadoras
OCCIDENTE 2 cigarrerías
3 panificadoras 6
131

1 supermercado
TOTAL 62
Fuente: elaboración de las autoras en base a las facturas de venta.

- Programas
• Distribución intensiva.
• Cumplir con los tiempos de entrega del producto al cliente ubicado en Bogotá y
Zipaquirá.

- Tácticas
• Se busca que los quesos estén disponibles en el máximo número de
establecimientos por tanto se distribuye a supermercados, panificadoras y
cigarrerías, con esto se tiene una mayor exposición de los productos y por la
oportunidad de generar mayores ventas posibles.
• Se dispone de un inventario mayor con el fin de cubrir las necesidades del
consumidor ubicado en Zipaquirá.
• Los días de distribución son los martes, miércoles, viernes y sábados, donde el
Subgerente Fundador de la empresa, es quien conduce los vehículos
acompañado de un vendedor.

h. Característica de la promoción. El punto de venta que se encuentra en


Zipaquirá no es identificable, es decir falta un logo o eslogan que permita
reconocer la marca por parte de los clientes. Igualmente la mini-van ni camioneta
no posee una el nombre de la empresa. La publicidad se realiza por el medio boca
a boca, es decir por las referencias de los mismos clientes.
132

- Programas
• Diseño de un aviso exterior
• Exhibición de productos en la vitrina.
• Realizar Visitas a clientes potenciales y actuales.

- Tácticas
• No se ha podido lograr el programa del logo y slogan (aviso exterior), debido a
que el diseñador gráfico contratado no ha logrado un resultado que le parezca
satisfactorio a los miembros de la empresa especialmente al gerente general.
Por tanto ese programa sigue pendiente.
• Se realiza un cronograma de visitas con reportes sobre los aspectos logrados,
con el fin de llevar un control de los resultados (indicadores de eficacia,
efectividad). Para esto se tiene disponible una planilla de registro en donde se
colocan los datos de los clientes potenciales visitados y sus observaciones.

i. Mención general de la competencia zona Bogotá y Zipaquirá.

Tabla 33. Competencia


MARCA PRODUCTO GENÉRICO PRESUPUESTO TOTAL
Bogotá: Bogotá: Crema de Yogurt
Colanta Colanta leche
La costeñita Mantequilla Agenda
Alpina
Alpina
Productos de la sabana Tostadas
Zipaquirá: Meals de Colombia
El recreo Proleche
Gaseosa 3 litros
El mortiño Incolácteo
Quesos del vecchio
Prolácteos jr Helado

Zipaquirá: Carpeta
El recreo
Cía. Regional de lácteos
Lechera el mortiño
Fuente: elaborada por las autoras del proyecto.
133

 Competencia más significativa. Quesos de la empresa Lácteos El


Recreo S. A. Esta empresa, tiene dos fábricas en el territorio nacional ubicadas en
KM. 1 Vía Zipaquirá - Nemocon Vda. Susagua y en la Calle 26 A No. 34-39 Barrio
Nuevo Maizaro, Villavicencio (Meta-Colombia), ha sido galardonada en la quinta
versión del Concurso Pack Andina 2003, con la condecoración en plata en la
categoría de envases y empaques para alimentos al consumidor, por el diseño de
una bolsa que ofrece excelente protección al producto y fácil apertura. Así mismo,
recibió la empresa un trofeo de distinción, dos años de publicidad en la página
web de Andina-Pack con links a la página de la empresa y con todos los servicios
que incluye el portal; y la posibilidad de participar en el concurso internacional de
la World Packaging Organization, que premia a los mejores el mundo. Se
caracteriza por el buen cumplimiento en los servicios y la excelente calidad de los
productos. La empresa inicio con los derivados de la leche hace quince (15) años,
destacándose los quesos como su segundo producto más importante.

Lácteos El Recreo produce y comercializa queso campesino en presentación de


4.000gr, 500gr, 2.000gr, y 40 gr.; queso doblecrema por 2.000 gr, y 500gr; y queso
tajado por 4.000 gr y 500gr.

j. Mezcla de mercadeo

 Precio. La empresa El recreo maneja precios intermedios, aunque mayores


que los precios de los quesos de la empresa Lácteos San Carlos.

Tabla 34. Precios de los quesos de la empresa El Recreo


134

QUESO PESO PRECIO


40 grs. $ 400
• Campesino 2.000 grs. $ 16.400
4.000 grs. $ 32.800
• Doble crema 250 grs. $ 2.200
2.000 grs. $ 17.600
• Tajado 4.000 grs. $ 35.200
500 grs. $4.400
Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

 Distribución. La empresa Lácteos el Recreo vende sus quesos en el punto de


venta propio y a minoristas. Cuenta con carros distribuidores propios. Distribuyen
a instituciones, hoteles y clubes.

 Promoción. La empresa Lácteos el Recreo promociona sus quesos utilizando


los medios masivos de comunicación como el directorio telefónico, y en medio
electrónico. La empresa realiza visitas a instituciones promocionando la UEN
quesos, para cócteles, pasabocas, etc.

9.5.1.2 Fase administrativa.

 Objetivo de marketing.

• Aumentar el volumen de ventas en un 33%, es decir vender 29.600 libras


de quesos adicionales, en total 118.330 libras durante el año 2009.
• Incrementar el volumen de ventas en un 14%, es decir vender 16.676 libras
de quesos adicionales, en total 135.006 libras durante el año 2010.
• Incrementar el volumen de ventas en un 20%, es decir vender 27.372 libras
de quesos adicionales, en total 162.378 libras durante el año 2011.
135

 Estrategias de marketing.

Se utilizarán las estrategias en la demanda selectiva para atraer a los no clientes


y aumentar la tasa de compra entre los clientes ya existentes. Para tales fines, se
deberá:

• Aumentar la disposición de compra mediante la demostración de los


beneficios de los quesos y promover nuevos beneficios de dicho producto, como el
nivel energético.
• Incrementar la capacidad de compra brindando: plazos de cobro,
descuentos por compra de quesos en volúmenes mayores, mayor disponibilidad a
través del aumento de distribuidores y despachos más frecuentes.
• Ampliación del uso. Promover el consumo de queso en las mañanas, y en
las onces, o como ingrediente en la preparación de platos.

9.5.1.3 Fase operativa.

a. Precio

- Objetivo
• Incrementar en un 13% (vender 11.633 unidades adicionales) la tasa de
compra de la UEN quesos, de la empresa Lácteos San Carlos durante el primer
año proyectado (2009).
• Aumentar en un 8% (vender 9.505 unidades adicionales) la tasa de compra
de la UEN quesos, de la empresa Lácteos San Carlos durante el segundo año
proyectado (2010).
136

• Incrementar en un 9% (vender 12.317 unidades adicionales) la tasa de


compra de la UEN quesos, de la empresa Lácteos San Carlos durante el tercer
año proyectado (2011)

- Programa. Precios de paridad

-Tácticas. Precios por paquete en Bogotá.


Con la estrategia de precio por paquete se venderá de la siguiente manera:
• En el mes de septiembre de 2009, se venderá como primer paquete: 2
bloques de queso campesino por 3000 grs. más cuatro quesos campesino de 500
grs. por un precio $62.700. Se está haciendo un descuento del 2% por la compra
de este paquete. Se tendrán disponibles veinte y cinco paquetes.
Y como segundo paquete: Seis quesos doble crema x 2500 grs. Más ocho quesos
doble crema x 500grs. Por la compra de este paquete se le obsequiará al cliente
un queso doble crema de 250 grs. Se dispondrán de veinte y cinco paquetes.
• En el mes de marzo de 2010, se venderá este paquete: por doce cuajadas
de 500gr., se obsequia una cuajada de 500 gr. Ocho paquetes disponibles.
• En el mes de septiembre de 2011, se venderá el siguiente paquete de
productos: por diez quesos en hoja por 500gr., más seis cuajadas por 250gr, por
un precio de $51.700, se realizará un descuento del 3%. , disponibles treinta
paquetes.

- Costos. Para el año 2009, se hará descuentos por $26.000 y se obsequiarán


quesos por $53.750. En el 2010, se obsequiarán cuajadas por un valor de
$31.200 y en el 2011, se realizarán descuentos por $48.000.
137

b. Producto

- Objetivo
• Incrementar el volumen de ventas en un 20%, es decir, vender 17.967
unidades adicionales para un total de 126.749 unidades.
• Aumentar el volumen de ventas en un 6%, es decir, vender 7.171 unidades
adicionales para un total de 126.749 unidades.
• Incrementar el volumen de ventas en un 11%, es decir, vender 15.055
unidades adicionales para un total de 126.749 unidades.

- Programa. Extensión de la línea de cuajadas y del queso doblecrema

- Tácticas.
• Vender queso tajado en presentación de 2500gr, 500 gr, 250 gr y 125 gr, en el
año 2009.
• Lanzar al mercado una nueva presentación de la cuajada, de 250 grs, en el año
2010.
• En el portafolio de productos se dará a conocer la nueva presentación de la
cuajada y del queso tajado doblecrema a los clientes. En el año 2009 se harán
dos portafolios de productos en cartón plastificado para cada una de las rutas.
• Realización de un pendón que se ubicará en el punto de venta, con los precios
del queso, en el año 2009.
138

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS LÁCTEOS SAN CARLOS


QUESOS

QUESO CAMPESINO
Producto pasteurizado, fresco y
semiduro.
PRESENTACIÓN:
3000 grs.
500 grs.
300 grs.
__
. QUESO SEMI BLANDO
ENVUELTO EN HOJA
Producto pasteurizado,
estilo queso campesino.

PRESENTACIÓN:
500 grs.

CUAJADA
Producto a base de leche
pasteurizada y cuajo.

PRESENTACIÓN
450 grs.
250 grs.

QUESO DOBLECREMA
Producto fresco y semiduro elaborado
con leche, cuajo, sal y crema.

PRESENTACIÓN
2.500 grs.
500 grs.
250 grs.
125 grs.

QUESO DOBLECREMA TAJADO


PRESENTACIÓN
2500 grs
500 grs.
250 grs.
125 grs.
139

- Costos. $6.000, los dos portafolios, realizados por la empresa y en una hoja
adicional se imprimirá el listado de precios para que el vendedor pueda orientarse
$200. El pendón tiene un costo de $25.000.

c. Distribución

- Objetivo. Lograr el desarrollo de cuentas mediante la distribución de quesos en


nuevos puntos de venta en Bogotá, Chía y el centro de Zipaquirá.

- Programa. Aumentar la disponibilidad de quesos con respecto a los


competidores.

- Tácticas. Distribución de los quesos en:


a) Nueve Surtifruver de la sabana, ocho ubicados en Bogotá y uno en Chía,
desde el mes de enero de 2009.
a) Cinco queserías ubicadas en el sur de Bogotá, desde el mes de julio de 2009,
las cuales son: Quesería el buen Sabor y Quesería El Darién ubicadas en el
Perdomo; Quesería Don William, en el barrio Carmen; Quesería Las Acacias
en Madelena; y Quesería Los Sauces en San Vicente.
b) Tres panificadoras: El Country, Coma y Americana, en el año 2010.
c) En dos panificadoras ubicadas en el centro de Zipaquirá, desde el mes de
agosto de 2010, estas son: El nuevo amanecer y El Renacimiento.
d) En Supermercados Unimecas y Superprecio desde enero del 2011, por lo cual
se deberá diseñar otra etiqueta.
140

- Utilización de un canal de distribución para la ciudad de Bogotá y en Zipaquirá


desde el mes de enero de 2009:
Empresa Lácteos San Carlos Empresas minoristas cliente final
Para Zipaquirá, en el punto de venta, propiedad de la empresa, el canal de
distribución es 0:
Empresa Lácteos San Carlos cliente final

e) Los dos carros de distribución de la empresa se colocan en operación,


clasificando los clientes en dos rutas que distribuirán los productos, los días
martes, miércoles, viernes y sábados.
f) Dotar a los vendedores y personal administrativo, de un uniforme que
identifique a la empresa, que consta de un delantal blanco, para personal
administrativo, y azul, vendedores, en la parte delantera tiene bordado el nombre
de la empresa, y en la parte de atrás, tiene bordada una vaca.

g) Creación de una base de datos DBM que le permita a la empresa identificar


los diferentes tipos de clientes. Esta información es fundamental al momento de
141

programar y llevar a cabo labores de inteligencia comercial, así como la adopción


de las estrategias de conquista y la evaluación de los impactos alcanzados.

Tabla 35. DBM


TIPO DE CLIENTE
No Razón Tel. Dirección Ciudad Cig. Pan. Super.
social
0001 Nuevo Darién 5624789 Calle12ª #10 -03 Bogota. X
Fuente: elaborada por las autoras del proyecto.
Cig: Cigarrería; Pan: Panificadora; Super: Supermercado
h) Realizar tarjetas de presentación, para establecer nuevos clientes, en el año
2009.

JESÚS HERNÁNDEZ RODRÍGUEZ


SUB GERENTE

Calle 13 N° 18 - 53 Teléfonos: 8527607 - 8529991


Zipaquirá Cel: 3108549333
Correo: lacteossancarlos@gmail.com
www.lacteossancarlos.com.co

-Costos: cinco delantales, con dotación de dos veces al año, costaría $120.000
anuales; el diseño de las etiquetas para los supermercados Unimercas y
Superprecio tiene un costo de $96.000; y 100 tarjetas de presentación por un valor
de $25.000

d. Promoción
Para la promoción de la Unidad Estratégica de Negocios Quesos, la empresa
utilizará los sistemas de publicidad y promoción de ventas, como se muestra a
continuación.
142

 Publicidad
- Objetivo. Desarrollar el concepto “la alternativa saludable” como imagen para la
empresa Lácteos San Carlos y su UEN quesos.

- Programa. Avisos exteriores.

-Tácticas. Diseñar un aviso exterior que contenga logo y slogan, de tal manera
que los clientes identifiquen fácilmente la empresa y sus productos lácteos
(quesos), además de la implementación del slogan “la alternativa saludable”, lo
cual sugiere que los productos van relacionados con el cuidado de la salud. El
tamaño será de tres metros de largo por ochenta centímetros de alto, con un costo
de $980.000; se realizará en el año 2010.

Adicionalmente en los carros transportadores se colocará el nombre de la


empresa, logotipo y teléfonos, como un sticker; con un costo de $100.000, para los
dos carros, en el año 2009.

- Objetivo. Hacer conocer los quesos de la empresa Lácteos San Carlos a través
de los medios masivos de comunicación.

- Programa. Medios electrónicos (Internet).


143

- Tácticas. Diseñar una página Web que ayude a tener un contacto más directo
entre la organización y el cliente, además es un medio eficaz para que los
compradores conozcan los productos y servicios que ofrece Lácteos San Carlos
LTDA, y sus novedades. Para esto la empresa: (1) se contactará a un ingeniero de
sistemas, Jhon Fredy Hernández; (2) se identificará la información pertinente para
la página; (3) se realiza y (4) se registra en internet.

 Promoción de ventas, para el consumidor final.

- Objetivo. Construir tráfico en el punto de venta ubicado en Zipaquirá.


144

- Programa. Realizar reinauguración en el punto de venta.

- Tácticas.
• Se ofrecerán degustaciones del queso campesino y doblecrema. Para esto se
tendrán disponible de un bloque de queso campesino y doblecrema, una
cuajada y un queso en hoja.
• Estas degustaciones tendrán un costo para la empresa Lácteos San Carlos,
de $53.100
• Se elaboraran 80 volantes para comunicar la reinauguración del punto de
venta en Zipaquirá, esto tendrá un costo de $90.000.

La reinauguración se realizará en el mes de octubre del 2009 el primer domingo


del mes.

 Promoción de ventas para el cliente minorista.

- Objetivo. Obtener asistencia promocional por parte de los clientes minoristas de


la empresa Lácteos San Carlos.

- Programa. Precios especiales

- Tácticas. Se les ofrecerá a los minoristas precios especiales, táctica ya


mencionada en las estrategias de precios por paquete, y la realización de carteles
publicitarios, incentivando el consumo del queso, con un costo de $90.000, para
el año 1 (2009)
145

e. Costos totales. El total de costos que implica la promoción de la unidad


estratégica de negocios quesos, es para el año 2009 de $500.000, para el 2010
$1.135.000 y para el 2011 $272.400.

9.5.1.4 Fase evaluativa, control del área de mercadeo.

Se realizaran reuniones bimensuales para estudiar los resultados obtenidos con el


plan de marketing.

Estándares de comercialización.
 Las ventas se realizan contra entrega a los clientes minoristas y
consumidores finales.
 El vendedor repartidor en cada una de las visitas que le realice al cliente
debe dar a conocer el portafolio de productos que ofrece la empresa,
explicando las promociones que existan en el momento.
 El pago que realizan los clientes minoristas como supermercados,
panaderías, cigarrerías y consumidores finales es de contado.
 Se recauda cartera a 30 días, de los clientes como surtifruver, panificadoras
y supermercados como Unimercas y Superprecio.
 El vendedor cambia los productos solamente si están vencidos de fecha o
si sufrieron un deterioro físico, mohos o mal olor del producto.

Se realiza el control por medio de Indicadores de gestión, que serán se realizaran


mensualmente.
146

- Precio

Venta por paquete: ventas por paquete (unid) *100


Total ventas (unid)

Esto indica si los clientes han acogido los productos por paquete o si siguen
comprando de forma individual. Por tanto del total de ventas se saca la proporción
de las ventas que han sido por paquete.

- Producto

• Venta promedio = Ventas totales en pesos mensuales


por cliente minorista N° de clientes

Indica cual es el promedio de compra de los intermediarios minoristas


mensualmente, identificando cuales son los meses en los cuales se incrementan
las ventas.
- Distribución.

• Costo total de la distribución física = costos de transporte + costos de


procesamiento de pedidos + costos de inventario.

Este indicador permite identificar que variable representa mayor inversión con el
fin de minimizar el total de los costos de distribución y prestar un mejor servicio al
cliente.

- Promoción. Se les preguntará a los nuevos clientes tanto minoristas como


consumidor final, en el momento de la compra, en que medio se enteraron de la
147

empresa y su producto quesos. Esto con el fin de estimar el porcentaje de


personas que se enteraron a través de la valla, de la página Web o del aviso en el
punto de venta, y así determinar la efectividad de dichos medios.
Igualmente, el objetivo principal es aumentar el volumen de ventas, por tanto se
pondrá en marcha el siguiente indicador:

∆ Ventas actuales: ventas en unidades (mes actual) *100


Ventas en unid. Mes anterior

El indicador anterior señala la variación porcentual de las ventas de un mes a otro


para identificar si las acciones realizadas de promoción realmente han
incrementado las ventas, de la unidad estratégica de negocios quesos de la
empresa Lácteos San Carlos.
148

9.5.2 Plan estratégico del departamento administrativo

9.5.2.1 Organización. Teniendo como referencia el organigrama que tiene la


empresa y de acuerdo con las estrategias que pretendemos implementar, el nuevo
organigrama se muestra a continuación, incluyendo una nueva área como es la de
talento humano.

Gráfico 30. Organigrama de la empresa Lácteos San Carlos Ltda.

ASAMBLEA FAMILIAR

GERENTE GENERAL

SUB GERENTE
(FUNDADOR)

DIRECTOR DE DIRECTOR DE
PRODUCCIÓN Y MARKETING Y T. DIRECTOR
CALIDAD HUMANO FINANCIERO

Jefe de Vendedores Vendedores


producción Del punto repartidores
de venta

Operarios
149

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

En la actualidad la asamblea familiar la conforma Jesús Hernández y Ana María


Rodríguez y sus dos hijos, Mónica Hernández y Jhon Fredy Hernández; el
Gerente general es Ana María Hernández; el Sub gerente es Jesús Hernández, y
sus hijos no trabajan en la empresa.

9.5.2.2 Descripción de cargos. Es de vital importancia tener la descripción de


cada puesto de trabajo, para la adecuada selección del personal.

Nombre del cargo Director de Producción y Calidad


Actualizar e implementar la normatividad exigida por el INVIMA
Descripción del cargo y la Secretaria de Salud.
Tipo de contrato INDEFINIDO
Horario FIJO (48 HORAS SEMANALES)
Área de trabajo Producción
Entregar al laboratorio, AMC, muestras de los productos para
los análisis microbiológicos y bromatológicos.
Realizar el programa de control y evaluación de proveedores.
Realizar fichas técnicas de cada producto; diseñar y controlar el
Funciones plan de saneamiento básico. Atender las visitas del INVIMA y
ejecutar las recomendaciones que realice este organismo.
Realizar el manual de orden y limpieza, programa de manejo de
residuos y vertimientos. Cumplir con demás funciones
asignadas a su cargo.
Formación Profesional en Ingeniería de Alimentos, o Ingeniería Industrial.
Mínimo 2 años de experiencia en supervisión, análisis y
Experiencia mejoramiento de procesos productivos en empresas de
Alimentos.
Elaboración y gestión de fichas técnicas, inventarios.
Conocimientos técnicos Conocimiento en manuales de producción y Buenas Practicas
de manufactura. Gestión de Proyectos
• Hoja de Vida con foto (Especificando fechas de inicio y
finalización de estudios y experiencia laboral, cargos y
Requisitos indispensables funciones desempeñadas, con referencias personales.
• Fotocopia de la Cédula y del Pasado Judicial Vigente
150

(Si no tiene el pasado judicial vigente, debe presentarlo


en la primera citación).

Nombre del cargo Director Financiero


Descripción del cargo Dirigir, organizar y controlar el departamento financiero.
Tipo de contrato INDEFINIDO
Horario FIJO (48 HORAS SEMANALES)
Área de trabajo Financiera
Coordinar, supervisar y controlar la contabilidad de la
empresa. Realizar las declaraciones y pagos de impuestos.
Funciones Recaudar la cartera y realizar los respectivos informes y
estados financieros. Desarrollo y seguimiento de indicadores
financieros.
Formación Profesional en áreas contables.
Mínimo 2 años de experiencia en el área financiera
Experiencia preferiblemente en empresas de Alimentos.
Elaboración y gestión de informes financieros, gestión de
Conocimientos técnicos proyectos. Conocimiento en la legislación laboral. Excel nivel
Avanzado, Access nivel intermedio.
• Hoja de Vida con foto (Especificando fechas de inicio
y finalización de estudios y experiencia laboral, cargos
y funciones desempeñadas.
Requisitos indispensables • Fotocopia de la Cédula y del Pasado Judicial Vigente
(Si no tiene el pasado judicial vigente, debe
presentarlo en la primera citación).

Nombre del cargo Director de Marketing y Talento Humano.


Dirigir, organizar y controlar el departamento de ventas y talento
Descripción del cargo humano.
Tipo de contrato INDEFINIDO
Horario FIJO (48 HORAS SEMANALES)
Área de Trabajo Administrativo
Diseñar planes y presupuestos de ventas, establecer metas y
objetivos de ventas y de personal, reclutar, seleccionar y capacitar
a vendedores y demás personal, establecer los costos de cada
Funciones producto, conseguir nuevos clientes y mantener los existentes;
atender las visitas realizadas por los asesores de ARP, EPS, y
AFP. Diseñar e implementar programas de bienestar laboral.
151

Profesional en áreas administrativas. Con conocimientos en


Formación
mercadeo y salud ocupacional.

Mínimo 2 años de experiencia en la coordinación del área de


Experiencia mercadeo y talento humano.
Manejo de nomina, Excel avanzado. Alto liderazgo, trabajo en
Conocimientos técnicos grupo y bajo presión.
• Hoja de Vida con foto (Especificando fechas de inicio y
finalización de estudios y experiencia laboral, cargos y
funciones desempeñadas.
Requisitos
• Fotocopia de la Cédula y del Pasado Judicial Vigente (Si no
indispensables
tiene el pasado judicial vigente, debe presentarlo en la
primera citación).

Nombre del cargo Jefe de Producción


Dirección, manejo, programación control y supervisión de la planta
Descripción del cargo de producción.
Tipo de contrato Fijo 12 meses
Horario FIJO (48 HORAS SEMANALES)
Área de Trabajo Producción
Verificar las materias primas y materiales de acuerdo a los
estándares de calidad establecidos por la empresa; garantizar la
calidad en todos los lotes de producción; verificar fechas de
Funciones producción y vencimiento de los productos; planificar la producción
(estimar los requerimientos de materia prima y materiales; controlar
inventarios, y demás funciones designadas a su cargo.
Profesional en Ingeniería Industrial, o Ingeniería de Alimentos;
Formación preferiblemente con estudios en producción de derivados lácteos y
manipulación de alimentos.
Mínimo 2 años de experiencia como jefe de producción en
Experiencia empresas lácteas.
Manejo de Excel avanzado. Alto liderazgo, manejo de personal,
Conocimientos técnicos capacidad de tomar decisiones a tiempo. Conocimiento en software
contable.
Hoja de Vida con foto (Especificando fechas de inicio y finalización
de estudios y experiencia laboral, cargos y funciones
Requisitos
desempeñadas. Fotocopia de la Cédula y del Pasado Judicial
indispensables Vigente (Si no tiene el pasado judicial vigente, debe presentarlo en
la primera citación).

Nombre del cargo Vendedor en el Punto de Venta


152

Descripción del cargo Exhibir y vender los productos que fabrica la empresa.
Tipo de contrato Fijo 6 meses
Horario FIJO (48 HORAS SEMANALES)
Área de Trabajo Ventas
Atención al cliente y venta de los productos lácteos. Realizar
labores de limpieza correspondientes al punto de venta. Llevar el
Funciones control de los productos vendidos. Presentar diariamente un
informe sobre las ventas realizadas. Cumplir con las demás
funciones que se requieran en el cargo.
Formación Técnico en atención al cliente y ventas.
Mínimo 1 año de experiencia en atención y venta al público en el
Experiencia sector de alimentos.
Conocimientos técnicos Manejo de Excel. Habilidades comunicativas.
Hoja de Vida con foto (Especificando fechas de inicio y finalización
Requisitos de estudios y experiencia laboral, cargos y funciones
indispensables desempeñadas). Se requiere mujer de 18 a 35 años. Excelente
presentación personal.

Nombre del cargo Vendedor y Repartidor.


Visitar a los clientes minoristas de Bogotá y Zipaquira para
Descripción del cargo realizar las ventas respectivas.
Tipo de contrato Fijo 6 meses
Horario FIJO (48 HORAS SEMANALES)
Área de Trabajo Ventas
Atención al cliente y venta de los productos; diligenciar las
facturas de ventas; alistar los productos en las canastillas; recibir
Funciones
las sugerencias y/o reclamos y comunicarlas al mando superior
respectivo.
Formación Técnico en ventas.
Mínimo 1 año de experiencia en atención y venta al público en el
Experiencia
sector de alimentos.
Conocimientos técnicos Manejo de facturación.
Hoja de Vida con foto (Especificando fechas de inicio y
finalización de estudios y experiencia laboral, cargos y funciones
Requisitos indispensables desempeñadas.
Se requiere hombre de 18 a 40 años

Nombre del cargo Operario


153

Encargado del correcto funcionamiento de las maquinas.


Descripción del cargo Controlar los procesos productivos de acuerdo a cada tiempo
establecido. Verificar la calidad de los productos.
Tipo de contrato Fijo 6 meses
Horario FIJO (48 HORAS SEMANALES)
Área de Trabajo Producción
Realizar tareas destinadas al área de producción, empacar
productos, colocar etiquetas, mantener la limpieza en el área de
Funciones producción, manipulación de alimentos y herramientas, y demás
funciones designadas.
Estudios en manipulación de alimentos, en producción de
Formación derivados lácteos. Preferiblemente técnico del Sena
Experiencia Mínimo 1 año de experiencia en producción.
Manejo de herramientas propias para el manejo de alimentos.
Conocimientos técnicos
Conocimiento sobre loe EPP.
Hoja de Vida con foto (Especificando fechas de inicio y
finalización de estudios y experiencia laboral, cargos y funciones
Requisitos indispensables desempeñadas.
Hombre mayor de 30 años y menor de 50.

9.5.2.3 Proceso de selección de personal.

Primero se detectan las necesidades existentes en la empresa; luego teniendo


como referencia cuál es el perfil del candidato que se debe seleccionar, de
acuerdo con la descripción del cargo, se procede al reclutamiento que consiste en
anunciar las vacantes en el periódico El tiempo. Posteriormente se inicia la etapa
de preselección, en donde se reciben las hojas de vida de los posibles candidatos
y se descartan todas las hojas que no se ajusten al perfil buscado; y las restantes
solicitudes pasan a la segunda fase de selección.

La primera entrevista estructurada, se realizará con los candidatos que se ajusten


a los requerimientos de la empresa; en la entrevista se evalúan aspectos como la
presentación personal, la disposición, el interés por el puesto y la coherencia entre
154

la información escrita y lo que dice el candidato. En esta etapa se seleccionan dos


o tres personas, para efectuar la siguiente prueba práctica, que consiste en
plantear un problema de la empresa y preguntarle al candidato cuál sería su
propuesta o proyecto para solucionarlo, en el caso de los gerentes de área; para
los vendedores realizarán una simulación de cómo ellos venderían los productos y
como atenderían a los clientes; y para los operarios se les pregunta cuáles son los
pasos para realizar un determinado producto; posteriormente se realiza la
segunda entrevista estructurada a estos candidatos, donde se identifica cómo está
conformada su familia, cuáles son su proyectos a corto, mediano y largo plazo, y
que perspectivas tiene de su futuro trabajo, con esta información ya se puede
seleccionar la persona más idónea.

Como última parte de esta fase de selección, se contrastan las referencias que ha
diligenciado el candidato seleccionado en su hoja de vida, con lo cual se le solicita
a la persona dos referencias laborales y dos personales, que serán comprobadas
llamando después a las personas que están como referencias; igualmente se
llama a los centros educativos donde estudió la persona. Adicionalmente para
personal de planta se le solicitan exámenes de ingreso como: frotis de garganta,
KOH uñas, examen de valoración general y coprológico; y para personal
administrativo examen de valoración general.

Posteriormente se realiza la inducción, familiarizando al empleado con la historia


de la empresa, los objetivos que se desean alcanzar, las funciones que debe
desempeñar, se le indica cuál es su lugar de trabajo, se le presenta a sus
compañeros y se le enseña la planta de producción y la ubicación del baño, la
zona de descanso y alimentación.
155

Gráfico 31. Proceso de selección del personal.


Entrevista
Detectar necesidades Reclutamiento Preselección
inicial
del personal

Inducción Selección Entrevista de Pruebas


selección prácticas

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

9.5.2.4 Capacitación y bienestar social.


Al año se realizarán dos capacitaciones, en los tres años proyectados serán temas
de capacitación los que se enuncian a continuación.

Tabla 36. Temas de capacitación.


AÑO OPERARIOS VENDEDORES
2009 Manipulación de alimentos y Manipulación de alimentos y
saneamiento. saneamiento.
Uso adecuado de los elementos de Cómo prestar un excelente servicio.
protección personal. Pirámide del servicio.
2010 Cómo actuar en caso de incendio, Beneficios de la satisfacción de los
robo, sismo y evacuación. clientes y ¿cómo retener a los clientes?
Cómo implementar el orden y aseo en Riesgos públicos, como evitarlos.
el lugar de trabajo.
2011 Posturas adecuadas para levantar las Programa de seguridad vial y lista de
cantinas y transportar los baldes. chequeo de los carros transportadores.
Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

Para el personal administrativo, el gerente de marketing y talento humano asistirá


a los congresos y capacitaciones que ofrece la ARP, SURATEP, el gerente
financiero asistirá a cursos de actualización tributaria y el gerente de producción y
calidad se capacitará en las buenas prácticas de manufactura.
156

9.5.2.5 Riesgos presentes en la empresa.


Como en toda empresa, existen riesgos latentes que pueden causar incidentes
con lesión o enfermedades profesionales, por ello es de suma importancia
identificarlos para establecer medidas oportunas de prevención.

Tabla 37. Riesgos según el proceso productivo.

POSIBLES RIESGOS EN LA PRODUCCIÓN DE LOS QUESOS DE LA


EMPRESA LACTEOS SAN CARLOS

PROCESO RIESGOS MEDIDAS DE PREVENCION

- Caídas de cantinas sobre los - Mediante entrenamiento, desarrollar


operarios que están descargando. destrezas en los operarios para
- Recepción de la - Caídas de los trabajadores manipular las cantinas.
leche cruda. debido al piso resbaloso. - Usar calzado con protección
antideslizante.

- Quemaduras producidas por - Revisar cuidadosamente el estado de


escapes en las tuberías debido a los empaques y cambiar los que estén
empaques en mal estado o mal en mal estado; usar guantes de
- Tratamiento acoplamiento de las mismas, por seguridad, comprobar periódicamente
Térmico los envases o partes calientes de los controles de los tanques para no
las máquinas, por escapes de someterlos a presiones o temperaturas
vapor o apertura de la tapa con superiores a su capacidad de diseño.
presión de vapor en su interior. No abrir la autoclave al menos que la
aguja del manómetro marque cero.
- Quemaduras, desarrollo de - Usar guantes apropiados, prendas
alergias, caídas y golpes por impermeables, calzado antideslizante;
- Limpieza y pisos resbalosos. todos ellos resistentes a los productos
desinfección de químicos que se manipulen.
equipos. Establecer métodos de trabajos
adecuados y eficientes.

- Se debe dotar las máquinas de


- Empaque - Atrapamientos y cortes. resguardos que impidan el paso de las
manos a la zona de operación.
Fuente: elaborado por las autoras teniendo como base el libro seguridad en la industria de
alimentos.
Existen otros riesgos generados específicamente por máquinas que intervienen
en la producción de los quesos; estos riesgos se observan en el siguiente cuadro.
157

Tabla 38. Riesgos generados por las máquinas.

MÁQUINA RIESGOS MEDIDAS PREVENTIVAS

- Cumplir con las instrucciones del fabricante.


-Explosión La máquina debe ser manipulada por
empleados previamente capacitados.
-Calderas de vapor - Aislar las superficies calientes mediante un
-Quemaduras material adecuado, conducir los escapes de
vapor alejados de los puestos de trabajo.
- Tanque Utilizar prendas de protección personal.
pasteurizador
-Trastornos - Reducir el tiempo de exposición de los
producidos por trabajadores a altas temperaturas, ventilar
el calor. adecuadamente la zona de trabajo.

- Utilizar debidamente los elementos de


- Marmita -Quemaduras protección personal.
Fuente: autoras del proyecto con base el libro seguridad en la industria de alimentos.

Adicionalmente, existen riesgos locativos, al no tener señalización de áreas y al


existir áreas de almacenaje insuficiente lo que contribuye al desorden y
posteriormente a la falta de higiene, espacios reducidos. Para evitar las anteriores
deficiencias, es necesario hacer una distribución en planta óptima que permita el
libre movimiento de los empleados y un mejor resguardo para los productos
terminados o en proceso, utilizando técnicas como el almacenamiento por apilado;
señalizar áreas y diseñar un programa de orden y aseo.
Y los riesgos de tránsito, para los vendedores repartidores, quienes deben tener
capacitación en seguridad vial.

9.5.2.6 Hoja de seguridad


La empresa utiliza el cloruro de calcio como materia prima, y es un químico que
debe tener su hoja de seguridad para saber cómo actuar en caso que se presente
un incidente con lesión.
Tabla 39. Hoja de seguridad del cloruro de calcio.
158

CLORURO DE CALCIO ROTULO NFPA


CaCl2
Cristales blancos sin olor de diversas formas y purezas. Calidad
técnica: mayor de 99 %.Para usos de Industria del cemento,
procesamiento de alimentos, agente desecante en la industria del
petróleo.
CAS 10043-52-4

RIESGOS Y PRECAUCIONES:
Inhalación: Irritación de la nariz y garganta. Puede ocasionar hemorragia.
Ingestión: Náuseas, vómito e irritación de boca y estómago.
Piel: Irritación. Las soluciones concentradas pueden provocar quemaduras.
Ojos: Irritación y conjuntivitis. Posibles daños a la córnea.
Efectos Crónicos: Problemas respiratorios y perforación de la cavidad

PROPIEDADES FISICOQUIMICAS IMPORTANTES:


Gravedad Específica (Agua=1): 2.15 / 20°C Punto de Fusión (ºC): 772
Punto de Ebullición (ºC): Mayor de 1600 Viscosidad (cp): 5.81 / 20°C
pH: 8.0-9.0 (Solución acuosa al 35%) Solubilidad: Soluble en agua y alcohol

PRIMEROS AUXILIOS:
Inhalación: Trasladar al aire fresco. Si no respira administrar respiración artificial. Si
respira con dificultad suministrar oxígeno. Mantener la víctima abrigada y en reposo.
Buscar atención médica inmediatamente.
Ingestión: Lavar la boca con agua. Si está consciente, suministrar abundante agua. No
inducir el vómito. Buscar atención médica inmediatamente.
Piel: Retirar la ropa y calzado contaminados. Lavar la zona afectada con abundante
agua y jabón, mínimo durante 15 minutos. Si la irritación persiste repetir el lavado.
Buscar atención médica de inmediato.
Ojos: Lavar con abundante agua, mínimo durante 15 minutos. Levantar y separar los
párpados para asegurar la remoción del químico. Si la irritación persiste repetir el lavado.
Buscar atención médica.

INCENDIO:
Peligros de incendio y/o explosión: No combustible
Precauciones para evitar incendio y/o explosión: Ninguna en especial.
Procedimientos en caso de incendio y/o explosión: Actuar de acuerdo al fuego del
alrededor.
Agentes extintores del fuego: Usar el agente de extinción adecuado según el tipo de
incendio del alrededor.

VERTIDO ACCIDENTAL: Aislar el área. Restringir el acceso a personas innecesarias y


sin la debida protección. Ubicarse a favor del viento. Usar equipo de protección personal.
Ventilar el área. No permitir que caiga en fuentes de agua y alcantarillas. Evitar la
formación de polvo. Recoger el producto con una pala y reenvasar en el contenedor.
159

Lavar la zona con abundante agua.

ESTABILIDAD Y REACTIVIDAD:
Estabilidad: Estable bajo condiciones normales.
Incompatibilidades o materiales a evitar:
Agua: No Aire: No Otras: Aleaciones de aluminio, estaño y zinc, óxido bórico, óxido de
calcio, ácido sulfúrico, isocianatos.

MANIPULACION Y ALMACENAMIENTO:
Almacenamiento: Lugares ventilados, frescos y secos. Lejos de fuentes de calor e
ignición. Separado de materiales incompatibles. Rotular los recipientes
Manipulación: Usar siempre protección personal así sea corta la exposición o la
actividad que realice con el producto. Mantener estrictas normas de higiene, no fumar, ni
comer en el sitio de trabajo. Usar las menores cantidades posibles. Conocer en donde
está el equipo para la atención de emergencias. Leer las instrucciones de la etiqueta
antes de usar el producto. Rotular los recipientes adecuadamente.
EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL/CONTROL EXPOSICION:
Uso Normal: Gafas de seguridad, respirador con filtro para polvos y ropa de protección
de caucho o vinilo.
Control de Emergencias: Equipo de respiración autónomo (SCBA) y ropa de protección
completa.
Controles de Ingeniería: Ventilación local y general, para asegurar que la concentración
sea baja en los sitios de trabajo. Debe disponerse de duchas y estaciones lavaojos.

INFORMACION TOXICOLOGICA: Baja toxicidad.


DL50 (oral, ratas) = 1 g/kg.
DL50 (oral, ratón) = 1940 mg/kg
Ensayos de irritación en los ojos de conejos: la aplicación de soluciones entre 2 - 10%,
no producen daños severos. Mutagenicidad: hay efectos en dos pruebas para células de
ratas in-vitro, pero fue negativo para prueba de hámster in-vitro.

INFORMACION ECOLOGICA: Toxicidad peces: 10650 ppm/96h/Pez Sol/Agua fresca.

CONSIDERACIONES DE ELIMINACION Y/O DISPOSICION: Diluir el remanente del


derrame con agua y drene a un sitio seguro. No descargar en aguas sin haber diluido.
Fuente: autoras del proyecto con base en información de la empresa QUIMICA TECNICA LTDA.

9.5.2.7 Elementos de protección personal.


En la empresa, es necesario que los operarios utilicen elementos de protección
personal como lo son:
• Para la cabeza y boca.
Gorro o cofia: porque se expone el operario a humedad y bacterias
160

Tapabocas: obligatorio en la manipulación de alimentos.


• Para los pies.
Botas con suela antideslizante: por el contacto del operario con el
piso que se encuentra todo el tiempo húmedo.
• Para el cuerpo.
Delantales protectores plásticos o impermeables: porque se tiene
Contacto con agua durante la producción y en las tareas de limpieza.
Uniforme blanco: compuesto por camisa y pantalón.

9.5.2.8 Dirección

Al analizar la empresa Lácteos San Carlos se debe tener en cuenta la parte


familiar y la organizacional. Quien toma las decisiones en el grupo familiar es el
padre y es él quien al final aprueba cualquier otra decisión. El liderazgo ejercido
puede ser más autocrático sin ser tan inflexible; mientras que en la empresa las
decisiones se toman por el gerente y subgerente (madre y padre), y el liderazgo
es más participativo aunque en definitiva son ellos los que deciden que es lo mejor
para la empresa. Lo anterior indica que debe establecerse sistemas de
participación tanto en el grupo familiar como en la organización para que los
colaboradores se sientan parte de la misma e incrementen el sentido de
pertenencia y convicción por lo que se hace, adicionalmente, son ellos los que
conocen los problemas y necesidades de la organización y por tanto son ellos los
161

que pueden dar ideas más asertivas que conlleven a un mejoramiento continuo, y
a la realización de acciones que fortalezcan más la empresa.

El siguiente gráfico indica como debe ser la dirección de la empresa, y es de esta


manera como la comunicación conlleva a resolver problemas o a dar ideas nuevas
para mejorar.
Gráfico 32. Proceso de la toma de decisiones en la empresa.

Fuente: elaborado por las autoras del proyecto.

9.5.2.9 Control. Es necesario evaluar los objetivos periódicamente, con el fin de


verificar si se han alcanzado o si se han realizado las estrategias necesarias para
cumplir dichos objetivos, sin embargo es recomendable elaborar un diagrama de
Gantt el cual permita identificar las actividades que permitan lograr los objetivos
fijados y el tiempo destinado para dichas actividades.
162

En un diagrama de GANTT, cada actividad está representada por una línea,


mientras que las columnas representan los días, semanas, o meses del programa,
dependiendo de la duración de la operación. El tiempo estimado para cada tarea
se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la
fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización
estimada; tal como se muestra en el siguiente grafico.

Gráfico 33. Diagrama de Gantt.

Fuente: tomado de /es.kioskea.net/projet/gantt.php3

Rotación de personal: N° de personas retiradas


Total de puestos de trabajo en la empresa

Índice de personal calificado: N° de empleados profesionales


Total de empleados en la empresa

Tasa de accidentalidad operativa: N° de accidentes de operarios al año


N° total de operarios

Tasa de accidental administrativa: N° de accidentes del personal admón.


N° total de personal admón.
163

Capacitación. Es necesario que el personal que labora en la empresa esté


capacitado en las actividades propias que realiza. Con la capacitación también se
busca, que el empleado contribuya a la optimización de procesos. El siguiente
indicador de gestión, muestra los empleados que no están capacitados, con el fin
de buscar los medios para motivarlos y colaborarles en la realización de cursos
referentes al campo que manejas.

Personal para capacitación: Personal no capacitado__


Total Personal
9.5.3 Plan estratégico del departamento técnico

9.5.3.1 Macro localización de la empresa.

Las instalaciones de la empresa LÁCTEOS SAN CARLOS LTDA., se encuentran


ubicadas en el municipio de Zipaquirá, Cundinamarca, en la Calle 13 N° 18-53 del
barrio San Carlos. La ubicación de la fábrica y punto de venta es estratégica
porque tiene varias vías de acceso y transporte para el municipio de Zipaquirá, al
estar ubicado a 49 km., de Bogotá, se puede acceder por las vías que comunican
a Cogua, Pacho, Nemocon, Ubate, Cajica y Briseño.Adicionalmente, Zipaquirá
limita:
Por el norte: con el municipio de Cogua.
Por el sur: con los municipios de Tabio, Cajicá y Tocancipá.
Por el occidente: con los municipios de Subachoque y Pacho.
Por el oriente: con los municipios de Tocancipá, Nemocón y Cogua.
Zipaquirá, corazón de Colombia, tiene una extensión total de 197 Km2, de la cual
8 Km2 es área urbana y 189 Km2 es área rural, con 2650 metros sobre el nivel del
mar y una temperatura media de 14 °C. El municipio se caracteriza por tener una
diversidad de atractivos turísticos, siendo algunos de estos: La Catedral de Sal,
164

Plaza del minero, Catedral Diocesana, Plaza de los Comuneros, Palacio


Municipal, Museo Arqueológico y Parque de la Esperanza.

Fuente: Página oficial del municipio, www.zipaquira.gov.co

 Localización comercial

La fábrica y punto de venta se encuentran ubicados al sur del municipio de


Zipaquirá por la vía de Cajicá y de la Universidad de Cundinamarca, en el área
urbana. Su actual ubicación permite el óptimo desempeño de sus operaciones,
porque hace catorce años la empresa está en una zona residencial al frente de la
iglesia La Concepción y a cinco minutos de las veredas donde se recolecta la
leche, con lo cual reduce los costos de transporte.

Los clientes de la empresa se encuentran clasificados en dos grupos, el primero


son 62 clientes conformados por intermediarios minoristas como, cigarrerías,
panaderías y supermercados ubicados en Bogotá; y el segundo grupo son los
clientes finales que adquieren los productos en el punto de venta de Zipaquirá.

Adicionalmente, la empresa tiene veinte y dos proveedores directos, los hatos


ubicados en las veredas la Rosita, la Granja, Pasoancho, y Portachuelo en
165

Zipaquirá, la estrategia de Lácteos San Carlos es recolectar la leche directamente


de los hatos, y transportarla en el carro que tiene para tal fin. Entre tanto existen
cuatro proveedores de insumos y materiales a saber, como lo son CIMPA para
productos químicos como el cuajo granulado y el cloruro de calcio, Alinco para
empaques y diseños de las etiquetas, Ajover proveedor de papel minipel y
plásticos; y Corabastos para la compra de las hojas de chigua y los platos de
icopor.

9.5.3.2 Micro Localización

La empresa se encuentra ubicada en el municipio de Zipaquirá, Cundinamarca, en


la Calle 13 N° 18-53 del barrio San Carlos, el lote en el cual se encuentra
construida tiene 10 metros de frente por 13.3 metros de profundidad, para un total
de 133 m2, distribuidos de la siguiente forma: el portón principal tiene 1,90 metros
de ancho por 2.50 metros de largo. El punto de venta tienen 1.90 metros de ancho
por 2.00 metros de largo.
166

9.5.3.3 Distribución en planta.

 Primer nivel, área de producción.


167

 Segundo nível, área administrativa. (Área 76 m2)

 Descripción de la distribución en planta.

Para la industria de Alimentos, es importante el espacio y la higiene del mismo ya


que los productos elaborados son de consumo. El espacio es factor importante
para que el trabajador tenga libre movilidad y para que todos los procesos a
realizar tengan una distancia prudente con el fin de que una operación no afecte a
la otra.

Para la empresa Lácteos San Carlos ha sido un reto tener una planta de
producción en un espacio tan reducido como lo es 90 m2., sin embargo ha
utilizado cada espacio de la mejor manera, organizando las maquinas y los
168

proceso en secuencia. El área de mayor espacio está destinada para los procesos
térmicos y la recepción de la materia prima (leche), la cual se encuentra envasada
en cantinas colocadas horizontalmente en la entrada. En el área de procesos
térmicos se encuentra una caldera de vapor, una marmita (para la elaboración del
queso doble crema) y un tanque pasteurizado. Más adelante se encuentra un
pequeño laboratorio donde se guardan los químicos utilizados en la producción de
quesos (cloruro de calcio y cuajo) y la sal; ahí también se guarda el lactómetro. Al
lado izquierdo se encuentra ubicado un mesón en forma horizontal para realizar el
proceso del queso en hoja que es precisamente introducir el que queso en hojas
de plátano y amarrarlo con una pita (o cabuya). Al lado de izquierdo del mesón,
se localizan unas mangueras conectadas al tanque pasteurizador con el fin de
sacar la leche hervida y envasarla en cantinas previamente lavadas y vender dicha
leche en el punto de venta. Próximo al laboratorio hay un descremador. Existen
4 cuartos dos de ellos especiales para continuar el proceso del queso (prensado
y empaque), y los restantes para almacenamiento, uno para los materiales
(moldes y canastas) y otro para el almacenamiento y conservación del queso en
proceso y terminado (cuarto frío). En el cuarto de prensado se encuentra una
vasija y una lira, con la cual se corta el queso; adicionalmente esta una prensa que
determina la consistencia del producto. En el cuarto de empaque esta una
maquina empacadora al vacío para conservar mejor el queso; allí también se
coloca la etiqueta y la fecha.

Existen proyecciones para trasladar la planta a un espacio más grande, sin


embargo a corto plazo, reorganizando y teniendo un buen espacio en el área
térmica, se realizará la compra de otro tanque pasteurizador y una maquina
cortadora, esta última se ubicara en el mesón. Con estas adquisiciones lo que se
quiere es producir más y en menor tiempo.
169

Adicionalmente, los dueños poseen dos pisos más. En el tercer piso vive la familia
dueña de la empresa y en el segundo piso, el cual, actualmente se encuentra
desocupado, se proyecta acondicionar 4 oficinas destinadas a las diferentes
gerencias de la empresa Lácteos San Carlos.

9.5.3.4 Descripción de los procesos productivos.


Para la producción de quesos de la empresa lácteos San Carlos se realizan
procedimientos comunes tales como:

Grafico 34. Eslabón industrial de la cadena láctea para la empresa Lácteos San
Carlos.

Leche cruda Leches -Kumis


88% -Yogurt
Ácidas
Plantas
12%
Procesadoras
-Mantequilla
Comercialización Cremas y -Crema de leche
de Leche cruda mantequillas -Suero de leche

Industria
-Blandos
Quesos -Cuajada

Fuente: Observatorio agrocadenas del documento La agroindustria de lácteos y derivados en


Colombia p. 2.

 Recolección de la materia prima.


La materia prima utilizada en la producción de
los quesos principalmente es la leche la cual se
recoge de los proveedores en un camión. Esta
leche se encuentre depositada en cantinas y
170

aproximadamente se recogen de 3500 a 4000 litros diarios.

 Filtración y peso de la materia prima:


Para eliminar las impurezas y partículas
extrañas, la leche debe pasar por un colador;
a continuación la leche se pesa para conocer
la cantidad que entrará al proceso (esto
también mide la calidad de la leche, puesto
que si su peso es menor de 8, quiere decir que no es totalmente pura), lo anterior
se realiza por medio del lactómetro. (El peso ideal es de 8).

 Análisis: Se realizan pruebas de acidez, porcentaje de grasa y análisis


organoléptico (sabor, olor, color). La acidez de la leche debe estar entre 16 y 18 °
(grados Dornic).

 Pasteurización: se lleva la leche al tanque pasteurizador hasta una


temperatura de 63°C y se mantiene durante 30 minutos; agitando continuamente
la leche.
 Cuajado: la leche pasteurizada, se somete en la tina quesera al proceso de
coagulación empleando enzimas coagulantes. Cuajo al igual que el cloruro de
calcio.

Para la producción de queso campesino:


 Placas de enfriamiento y corte: después
de pasteurizar la leche durante 30 minutos y
cuajarla, esta se pasa por las placas de
enfriamiento a 37°C y se lleva a una vasija para
ser cortado hasta que se vuelva compacto. Esta
171

operación se realiza por medio de una lira durante 20 minutos.

 Moldeado: el moldeado tiene por objeto dar al queso la forma y tamaño de


acuerdo con sus características y exigencias del mercado. Este tipo de queso
generalmente es moldeado en forma cilíndrica con un peso de 250 grs. ó 500 grs.
y en bloques rectangulares de 1 a 1,5 libras.

 Prensado: es la última etapa del proceso de elaboración


del queso y con este se busca eliminar un poco más de suero
y compactar la masa, para que adquiera la forma deseada. El
primer prensado se debe hacer por 15 a 20 minutos, luego se
hace un volteo y se hace el segundo prensado por un tiempo
de 30 a 40 minutos. Luego se deja enfriar el queso de 5 a 6 horas y se procede al
empaque.

 Empaque:
El empaque del queso se debe hacer con un
material que le brinde una completa protección.
El empaque es una bolsa de polietileno y se
utiliza un sistema de empaque al vacío.

 Almacenamiento:
Como todo derivado lácteo, el queso
campesino debe ser almacenado bajo
REFRIGERACION a una temperatura entre 4
y 6 grados centígrados.
172

La producción del queso doble crema se


diferencia del queso campesino, en que se
desuera y se lleva a la marmita para fundirlo
por 30 minutos. Mientras el queso se funde,
se agita con una pala para que este no se
pegue y coja consistencia.

Luego se lleva a unos moldes de acero, se


enfrían y se empaca tal como se hizo con el
queso campesino.

Elaboración de la cuajada: en el tanque pasteurizador a una temperatura entre


35°C ó 38°C se agrega cloruro de calcio, en una cantidad de 10 a 20 grs. por cada
100 litros de leche.

 Cuajado: obtenida la solución de cuajo, se vierte por toda la tina y se agita la


leche con una pala por dos o tres minutos, para lograr el punto óptimo de cuajado,
que se determina cuando la cuajada tiene una consistencia firme y gelatinosa.
Adicionalmente se agrega el cloruro de calcio.

 Corte y Agitación: el corte de la cuajada se realiza con liras que son unos
rectángulos de platina de aluminio o acero inoxidable cruzados por una serie de
alambres de acero inoxidable o nylon, colocados a espacios regulares a la
distancia más conveniente: (1 ó 2 centímetros aprox.) por lo general se usan dos
liras, una de alambres verticales y otra de alambres horizontales. El corte se hace
primero con la lira horizontal y luego con la vertical para formar cubos de aprox. 1
ó 2 cms., de lado.
173

Una vez cortada la cuajada hay necesidad de someter el grano a constante


agitación, lenta al principio y más rápida a medida que el grano adquiere
consistencia.

Después de un tiempo de agitación de por lo menos 10 minutos, se procede a


eliminar una cantidad de suero equivalente al 30 ó 50% del volumen de leche con
el fin de dar espacio para agregar agua caliente (40°C) a la tina, con el objeto de
aumentar las condiciones físicas necesarias para la salida del suero disminuyendo
así el grado de adhesión de los granos entre si.

 Desuerado: consiste en separar el suero dejándolo escurrir a través de un


colador puesto en el desagüe del tanque o marmita donde se realizó el cuajado.
Se debe separar entre el 70 y el 80% del suero. El suero se recoge en un
recipiente y por lo general se destina para alimentación de cerdos.

 Lavado de la cuajada: la cuajada se lava para eliminar residuos de suero y


bloquear el desarrollo de microorganismos dañinos al queso. Se puede asumir
que por cada 100 litros de leche que entra al proceso, hay que sacar 35 litros de
suero y reemplazarlo con 30 litros de agua tibia (35°C), que se escurren de una
vez.

 Pre-prensado: eliminando el suero se inicia el pre-prensado en la tina, el cual


puede ser: Bajo el suero en donde los gránulos se amolden entre si y el suero va
saliendo por efecto de la compresión, dejando la masa completa sin muchas
aberturas. El proceso de salado, operación posterior al desuerado se ejecuta
mediante la incorporación de sal a la cuajada, luego de retirar el suero de la tina,
aproximadamente se utiliza 220 grs. de sal a 10 cucharadas soperas para 100
litros o en proporción a la cantidad del proceso: 110 grs. para 50 litros.
174

 Moldeado: tiene por objeto dar al queso la forma y tamaño de acuerdo con sus
características y exigencias del mercado. Este tipo de queso generalmente es
moldeado en forma cilíndrica con un peso de 250 grs. ó 500 grs. y en bloques
rectangulares de 2,5 kilos.

 Prensado: es la última etapa del proceso de elaboración del queso y con este
se busca eliminar un poco más de suero y compactar la masa, para que adquiera
la forma deseada. El primer prensado se debe hacer por 15 a 20 minutos, luego se
hace un volteo y se hace el segundo prensado por un tiempo de 30 a 40 minutos.
Luego se deja enfriar el queso de 5 a 6 horas y se procede al empaque.

 Pesado: se hace para llevar registros de rendimientos, es decir los kilogramos


obtenidas por litro de leche que entraron al proceso y preparar las unidades para
la venta.

 Empaque: es envuelta en papel minipel más un plato de icopor.

 Almacenamiento: Se debe almacenar en refrigeración, para impedir el


crecimiento de microorganismos y tener siempre queso fresco. El
almacenamiento no debe ser mayor de 5 -7 días.

El queso en hoja se elabora a partir del cuajo el cual se desuera, se escurre, se


muela y se coloca en moldes. Cuando este compacto se corta y se pone en las
hojas y posteriormente entra al cuarto frío.
175

Gráfico 35. Diagrama del proceso de fabricación del queso en hoja.

Recepción de la leche

Lactómetro Pesado

Adición del cuajo y


cloruro de calcio

Desuere y escurre

Molienda

Moldeado

Empaque en hojas de plátano

Almacenamiento Cuarto frío

Fuente: autoras del proyecto.


176

Gráfico 36. Diagrama del proceso de fabricación del queso campesino, doblecrema y la cuajada.
177

9.5.3.5 Maquinaria para el proceso de elaboración de quesos.

 Termoselladora Torrey.
Permite envolver la cuajada y el queso en
cuartos doblecrema en papel minipel,
sellándolo adecuadamente para que no le
entre oxígeno al producto. La
termoselladora cuenta con luces
indicadoras para cada función (encendido,
barra de corte, plato sellador) las cuales
alertan al usuario de los elementos que
están en operación para evitar accidentes.

 Tanque pasteurizador.
Con capacidad de 2.000 litros; es de formato
cilíndrico y totalmente fabricado en acero
inoxidable AISI 304. Construido con paredes
dobles aisladas con espuma de poliuretano. En la
pared lateral del recipiente interno existe un
intercambiador de calor a través del cual una
bomba es accionada para enviar agua caliente
para pasteurización, a través de un calentador a
gas embutido, y en seguida agua fría para
enfriamiento hasta una temperatura de 40ºC. En
el fondo del tanque pasteurizador existe un
evaporador soldado a láser. El evaporador está conectado a la unidad
condensadora que se encuentra en la parte inferior del tanque para enfriar el caldo
de 40º C para una temperatura de maduración de 4º C.
178

 Marmita marca COMEK


Tiene capacidad para producir dos arrobas de
queso doblecrema, está elaborada en acero
inoxidable con un motor Siemens 0,9 h.p.
Trifásico, agitador a 30 r.p.m. con raspadores de
resina de alta resistencia, evacuación Volcable
con Manija, calentamiento a vapor ó a gas y
pesa85 kgs.

 Prensa vertical.
Permite el prensado de quesos en sus moldes, está
totalmente construida en acero inoxidable calidad
AISI 304, es regulable para distintos tipos de
quesos mediante parantes desmontables.
Accionada por cilindros neumáticos con vástago de
acero inoxidable, filtro regulador y lubricador para
tratamiento de aire de alimentación incorporado y
posee válvulas de accionamiento individual para
cada módulo. Está máquina fue realizada por
Jhon Fredy Hernández.

 Caldera de vapor, Tecnik.


Caldera con capacidad de 30 BHP, produce 1.030
libras, es de tipo pirotubular, automáticas y
horizontales; presiones hasta 300 PSI.
Combustibles: Acpm, gas natural, gas propano,
madera, carbón o fuel oil.
179

 Placa de enfriamiento.

Las placas de enfriamiento Dari-Kool enfrían la


leche con agua de pozo o con agua enfriada
previamente antes de que la leche llegue al
tanque para proveer un enfriamiento rápido y
para asegurar la calidad de la leche que produce.
La leche tibia pasa a través de placas alternas de
acero inoxidable en una dirección mientras que el agua pasa en la dirección
opuesta. Cada place tiene una configuración especial en cadena que causa que el
agua y la leche se muevan a través de las placas. Esta acción maximiza el
contacto entre los líquidos y las paredes de las placas para una transferencia más
eficiente del calor.

 Elementos del cuarto frío.


- Unidades condensadoras: tiene tres
ventiladores, es eficiente intercambiador de
calor, con capacidad de 1.5 HP (270 cfh) a 5.0
HP (756.1 cfh), bajo nivel de consumo de energía, ruido y excelente ajuste.

- Puerta Batiente PB: es de lámina galvanizada calibre 24


con recubrimiento en pintura electrostática y dispone de un
sistema de sellado hermético por medio de empaque de
neopreno preformado y sistema de herrajes ergonómicos.
La puerta está provista de un sistema calefactor que
previene la formación de escarcha en el contorno del
marco, evitando el ajuste de la puerta debido a la
solidificación del condensado.
180

 Codificador por contacto.


Es utilizado para colocar las fechas de vencimiento y
producción a cada bolsa donde se empacan los
productos. Es de transferencia térmica.

 Empacadora al vacio.
Se utiliza para adherir el plástico flexible transparente al
queso, sin dejar que el oxígeno pueda dañar el
producto.

 Descremadora.
Tiene una capacidad de 80 litros por hora, consume 60
Watts, capacidad receptor de 12 litros y voltaje de 200
volt.

Para el año 2008 se tiene proyectado la adquisición de otro tanque pasteurizador y


una cortadora con las siguientes características:

 Tanque pasteurizador.
Con una capacidad de 2 galones, elaborado en acero
inoxidable 304, consumo de 1250 watts, con dimensiones de
diámetro 35 x altura 50 cms y tiene una garantía de 1 año.
181

 Maquina cortadora HOBART.


Construida completamente en aleación especial
PERALUMAN tratada con oxidación anódica, para
ofrecer absoluta higiene durante el manejo y facilidad
para la limpieza.Cuchilla de 350 mm., en acero Cr 100, de
mayor resistencia a la acción corrosiva de los ácidos; afilador incorporado, con
piedras de afilar no abrasivas para un mejor desgate de la cuchilla; excéntrica de
mayor precisión, para un corte exacto. Corte útil de 325 x 260 m.m.; motor
monofásico 110 V. 0,50 HP 260 r.p.m; y tienen un peso de 36 Kg.

Herramientas o equipos.
 Lactómetro
Es un instrumento de medición de la leche. De la
muestra recogida en el medidor se pueden
tomar sub- muestras, para envío al laboratorio,
para efectuar análisis de composición de leche,
de células somáticas, etc.

 Lira
Se usa principalmente para cortar el queso. Esta
elaborada en acero inoxidable y sus liras son
muy resistentes y cortantes.

 Ollas, cuchillos y moldes


Estos elementos se utilizan para el traslado, corte y moldeado del queso. Están
elaborados en acero inoxidable y deben lavarse cada vez que se utilizan.
182

9.5.3.6 Control.
Todos los procesos realizados en la empresa Lácteos San Carlos deben
desempeñarse bajo unos estándares previamente establecidos, por ello se
elaboran indicadores de gestión que permiten identificar los puntos críticos,
logrando así realizar acciones correctivas y preventivas.

Control en materia prima. El estándar para conocer una leche de calidad es a


través del peso. El peso ideal es de 8 mm y se mide por medio del Lactómetro. Si
al medir la leche el peso es inferior, indica que no es una leche totalmente pura, es
decir que puede contener agua y por tanto pierde su calidad natural.

Calidad de la materia prima (leche) = _cantidad de leche con peso = o > que 8m
Total de leche recolectada

Con este indicador se evalúa la calidad de la leche y por ende a los proveedores
de la misma. Si la leche no es de calidad, se devolverá al proveedor, y se realizara
el reclamo correspondiente. Si continúan las fallas es conveniente cambiar de
proveedor.

Control en los inventarios. Los quesos pertenecen al grupo de alimentos


altamente perecederos, su duración es menor a 20 días, en el caso de la cuajada
y el queso en hoja. Por tanto es necesario tener un control en el área de
almacenamiento. Este control se puede realizar mediante la utilización del
sistema de inventario PEPS (primeras en entrar primeras en salir). Adicionalmente
se utiliza el siguiente indicador:

Movimiento de inventario: ___Unidades en inventario______ *100


Total de unidades producidas
183

El porcentaje óptimo de productos en inventario es del 20% un porcentaje mayor


es un riesgo para la empresa, ya que se puede perder el producto.

Control en las entregas. El cumplimiento en las entregas es un factor


determinante al realizar una venta. Es la primera impresión que recibe el cliente
acerca de la empresa; es aquí donde entra en juego las órdenes de pedido, y la
planeación en la producción.

Plan de entrega: __Entregas no realizadas a tiempo__ *100


Numero de pedidos

Si el indicador es mayor al 25%, quiere decir que existen puntos críticos en el área
de entrega y por tanto se deben tomar las medidas pertinentes.
184

9.5.4 Plan estratégico legal de la empresa.

La empresa Lácteos San Carlos en la actualidad se encuentra clasificada como


Micro empresa, al contar con siete trabajadores y activos totales inferiores a
quinientos salarios mínimos legales vigentes.

-Graso
Resolución 01804 - Tipos de quesos -Semigraso
de 1989 -Semiamargo
- Fisicoquímicas
- Características - Microbiológica
Nombre del alimento
- Lista de ingredientes
Rótulo o
Resolución 288 - Lote, fecha vencimiento
Etiqueta del
Del 2008 y fabricación.
Alimento
- Registro sanitario.
CALIDAD
- Peso neto.
- Buenas Prácticas de Manufactura y
saneamiento
Decreto 3075 de - Requisitos que debe cumplir el personal
1997 manipulador: exámenes de ingreso, usar
uniforme de color claro y elementos de
protección personal.

Aplicación del Sistema de Análisis de


Decreto 60 de
2002 Peligros y Puntos de Control Crítico Haccp.
185

- Prácticas de evaluaciones médicas


Resolución 2346
ocupacionales.
de 2007
- Examen médico de pre ingreso,
periódico y de egreso.

Identificación, evaluación,
prevención, intervención y
SALUD Resolución 2646
monitoreo permanente de la
OCUPACIONAL
de 2008
exposición a factores de riesgo
psicolaboral.

Resolución 2013 de 1984 Comité Paritario de Salud


Decreto 614 de 1984 Ocupacional o Vigía
Ocupacional.
Decreto 1295 de 1994

9.5.5 Plan estratégico ambiental de la empresa

En la industria láctea se observa contaminación de agua, suelo y aire, por los


siguientes aspectos:
a) Por los efluentes líquidos, que se conforman a partir de aguas de lavado y
suero, que afectan gravemente la calidad del agua. Las aguas residuales de la
industria láctea se pueden clasificar en tres secciones45:

45
ORGANIZACIÓN ACECAR. Fuentes de contaminación. Extraído el 20 de octubre de 2008 desde
http://www.acercar.org.co/industria/manuales/placteos/03ambiental.pdf. p.7
186

• Aguas de proceso de enfriamiento, calentamiento y refrigeración. Esta agua


circula por tuberías y equipos sin entrar en contacto directo con los productos. Por
ello su contaminación es mínima. Se deben volver a utilizar para disminuir el
consumo.
• Aguas sanitarias procedentes del lavabos, retretes, cocinas, etc., que se
envían al sistema de alcantarillado
• Aguas industriales procedentes del lavado de depósitos, de equipos con
soluciones de limpieza, etc., por lo que llevan residuos de productos (leche, suero,
etc.) y están contaminadas por soluciones ácidas y de desinfectantes.

b) Se genera una cantidad considerable de residuos sólidos que afectan el


suelo, ya que pueden ser biodegradables y no biodegradables. Los
biodegradables, son impurezas y desperdicios de los productos y en los segundos
se encuentran los empaques plásticos, y los platos de icopor, que duran años en
descomponerse.

c) Se liberan gases, provenientes de la combustión de gas natural, propano,


gasolina y ACPM, utilizados como fuente de energía para el procesamiento de la
leche.

De acuerdo con la legislación nacional, las industrias lácteas deben instalar


chimeneas a una altura mínima de 15 metros, para disminuir las concentraciones
de material contaminante que va al suelo. Además, no realizar quema de
desperdicios; los sitios de trabajo deben ser ventilados y amplios; y utilizar
combustibles bajos en contenido de azufre.

Desde el mes de septiembre del 2006, se suscribió un convenio entre el subsector


de la industria láctea y la Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca CAR.,
187

referente a la promoción de una producción más limpia y la coordinación de acciones


encaminadas a llevar un control de la contaminación que genera este subsector. Es
así que los principales requerimientos ambientales aplicables a la industria láctea,
son los que se relacionan a continuación.

Tabla 40. Normatividad ambiental de la industria láctea.


COMPONENTE NORMA DESCRIPCIÓN
AMBIENTAL
Decreto 1594 de Establece criterios de calidad del agua, las normas que
1984 regulan el vertimiento de aguas al alcantarillado público y
cuáles son los permisos de vertimiento.
Decreto 2811 de Dicta el Código Nacional de Recursos Naturales
1974 Renovables y de Protección al Medio Ambiente.
Decreto 3100 /2003 Por el se fijan las tarifas mínimas de las tasas retributivas
Agua del MAVD0054 por vertimientos líquidos.

Ley 373 de 1997 Define la obligatoriedad de tener un programa de uso


eficiente y ahorro de agua, a nivel regional y nacional.
Además del aprovechamiento de aguas lluvias.
Decreto 901 / 97 Reglamenta el cobro de tasas retributivas por vertimientos.
Decreto 605 / 1996 Por el cual se reglamenta la Ley 142 de 1994 con
Ministerio de relación a la prestación del servicio de aseo domiciliario
Desarrollo
Económico
Resolución 6 de Esta resolución adopta normas técnicas de estricto
1997 Consejo cumplimiento en el transporte de sustancias peligrosas,
Nacional de específicamente en lo que tiene que ver con el embalaje y
Normas y calidad envase de dichas sustancias.
Decreto 4741 /05 Residuos Peligrosos
Decreto 1609 /02 Transporte por carreteras de sustancias peligrosas
Decreto 388 /97 Ordenamiento Territorial POT
Decreto 2309 /83 Residuos Especiales
Suelo Resolución 189 de Manejo, almacenamiento, tratamiento y disposición de
1994 residuos especiales
Ministerio del
Medio
Ambiente
Responsabilidad amplia e integra del generador de
residuos, la cual transfiere íntegramente al receptor
Ley 430 de 1998 únicamente después de que este compruebe haber
aprovechado o dispuesto de manera controlada los
residuos.
Decreto 948 de Control de la calidad del aire, olores ofensivos, ruidos en
1995 áreas suburbanas, rurales.
Decreto 1697 de Modifica el decreto 0948 en cuanto al uso de gasolinas,
1997 gas natural y GLP.
188

Resolución 898 de Calidad de combustibles líquidos y sólidos.


1995
Aire Resolución 627 / 06 Ruido
Decreto 02 / 82 Emisiones atmosféricas y calidad del aire
Resolución 601 / 06 Olores y calidad del aire
Ley 29 de 1992 Aprobación del protocolo de Montreal (uso de gases
refrigerantes).
Energía Decreto 3683/2003 Uso racional de energía (Ley Ure)

Fuente: CAR
También se destaca el Decreto 616/ 06 del Ministerio de la Protección Social, que
hace referencia a los aspectos sanitarios e inocuidad del sector lácteo, e incluye
algunos aspectos ambientales desde el hato.

Sin lugar a dudas, la normatividad ambiental exige que la empresa realice un


programa de higiene, para mantener los alrededores de la industria limpios,
despejados y sin desperdicios; además de la implementación de un programa de
reciclaje y de orden y aseo de todos los lugares que conforman la infraestructura y
la desinfección de equipos con un adecuado uso del agua, detergentes y
desinfectantes. La limpieza se puede categorizar en tres grados:
• Limpieza física, elimina impurezas visibles
• Limpieza química, destruye impurezas no visibles y malos olores.
• Limpieza microbiológica, destruye los microorganismos patógenos.

En la empresa, los pisos tienen pendiente para


facilitar el drenaje y una rejilla que no permite que los
residuos sólidos sean vertidos directamente al
alcantarillado; además los pisos están construidos
con material liso antideslizante, los techos son lisos,
no porosos y lavables.
189

Como la empresa se encuentra en un entorno altamente competitivo, debe aplicar


la normatividad mencionada en la tabla anterior, y buscar de esta manera la
certificación ambiental, con esta certificación se puede obtener mejoras
ambientales en los procesos y productos, y en la forma en que trabajan los
empleados al realizar operaciones y prácticas de manufactura, mantenimiento o
reparación de equipos y maquinaria; en otras palabras la certificación es un
proceso por el cual la empresa, verifica el cumplimiento de normas en el producto,
proceso, y sistema de administración, y garantiza a clientes y consumidores que
fuera de que están consumiendo un producto con normas de calidad, su
elaboración ha tenido el menor impacto ambiental posible.

Al obtener la certificación ambiental, se observan los beneficios para la empresa,


entre ellos, la reducción de costos por el uso eficiente de materia prima, hasta la
venta por un mayor precio del producto, incluyendo mejoras de imagen y
productividad.

Sello ambiental colombiano

La empresa debe empezar por obtener el sello ambiental, regido en la Resolución


1555 del 2005, mediante la cual se reglamenta el uso del Sello Ambiental
colombiano. Los objetivos de dicho sello son:
1. Crear una herramienta informativa y comercial para diferenciar productos
que comparativamente presenten un mejor desempeño ambiental.
2. Incentivar el crecimiento del mercado nacional por este tipo de productos.
3. Promover un cambio hacia los productos ambientalmente amigables en las
preferencias de compra de los consumidores.
4. Facilitar el acceso al mercado y mejorar la imagen de los productos con un
mejor desempeño ambiental.
190

5. Incentivar el crecimiento de la producción de bienes y servicios amigables


con el ambiente.
6. Promover el uso y desarrollo de procesos, técnicas y tecnologías limpias o
sostenibles.

Al obtener este sello la empresa se vuelve más competitiva y tendrá más


participación en el mercado, ingresando a almacenes de grandes superficies
(supermercados).
191

9.5.6 Plan estratégico del departamento financiero.


La información financiera de la Empresa Lácteos San Carlos, presenta datos y
proyecciones del área de producción, los cuales permiten determinar los ingresos,
costos y gastos que se incurren durante la fabricación de los quesos.
Para realizar las proyecciones financieras, es necesario conocer los aspectos
legales que rigen la empresa.
DATOS RELEVANTES
INFLACIÓN 2 AÑO (2009) 3,30% CARTERA 30 Días
INFLACIÓN 3 AÑO (2010) 3,00% PROVEEDORES 30 Días
Fuente: Departamento Nacional de Planeación.
La cartera de 30 días, es la de clientes como Surtifruver de la Sabana y a CIMPA
se le cancela a 30 días.
Para la nomina se tienen en cuenta los siguientes parámetros.

Concepto %
Cesantías 8.33
Intereses de las cesantías 1.00
Prima 8.33
Vacaciones 4.17
Riesgos Profesionales 2.44
Parafiscales 9.00
Salud 8.00
Pensión 12.00

La empresa Lácteos San Carlos en sus últimos años ha tenido ingresos anuales
(por venta de sus productos), superiores a 310 millones de pesos. Al implementar
las estrategias de producción y mercadeo, se estima un incremento en los
ingresos superando los 400 millones. Los gastos aumentan en un 25% en
comparación con el año inmediatamente anterior (2008); estos gastos incluyen
sueldos de los nuevos operarios, publicidad y adquisición de software contable. Se
estima una utilidad operacional para el año 2009 de $2.163.097, para el 2010 de
20.526.746, y para el año 2011 $62.414.327.
A continuación se presentan de forma detallada los movimientos financieros
históricos y proyectados para el horizonte de tiempo establecido de 3 años.
192

DATOS HISTÓRICOS DE LAS VENTAS DE LOS QUESOS


QUESO
QUESO CAMPESINO DOBLECREMA QUESO EN HOJA CUAJADA
(Q) (Q) PRECIO (Q) (Q) INGRESOS
PRECIO PRECIO PRECIO TOTALES
AÑOS LIBRAS LIBRAS POR LIBRAS LIBRAS
POR LIBRA POR LIBRA POR LIBRA ANUAL
ANUAL ANUAL LIBRA ANUAL ANUAL

2005 45.709 $ 2.800 21.180 $ 3.200 19.056 $ 2.600 390 $ 2.600 $246.320.800

2006 36.742 $ 3.000 17.399 $ 3.500 16.351 $ 2.900 397 $ 2.900 $219.691.700

2007 49.870 $ 3.300 25.080 $ 3.600 22.678 $ 3.100 548 $ 3.100 $326.859.600

2008 41.773 $ 3.500 24.137 $ 3.900 22.010 $ 3.300 810 $ 3.300 $315.645.800

PROYECCIONES DE LIBRAS DE QUESOS A VENDER


QUESO CAMPESINO QUESO DOBLECREMA QUESO EN HOJA CUAJADA
$ DE $ DE $ DE $ DE
(Q) (Q) (Q) (Q) (Q) (Q) (Q) (Q)
VENTA VENTA VENTA VENTA
AÑOS LIBRAS LIBRAS LIBRAS LIBRAS LIBRAS LIBRAS LIBRAS LIBRAS
x x x x
MES ANUAL MES ANUAL MES ANUAL MES ANUAL
LIBRA LIBRA LIBRA LIBRA

2009 4.991 59.890 $4.000 2.568 30.820 $4.300 2.088 25.050 $3.800 214 2.570 $3.800

2010 6.107 73.288 $4.200 2.684 32.208 $4.400 2.233 26.796 $3.900 226 2.714 $3.900

2011 7.758 93.099 $4.300 2.990 35.874 $4.500 2.430 29.156 $4.100 354 4.249 $4.100
193

MATERIAS PRIMAS
QUESO QUESO QUESO EN
CAMPESINO DOBLECREMA HOJA CUAJADA
CANTIDAD CANTIDAD POR CANTIDAD CANTIDAD PRECIO X UNIDAD INV.
DESCRIPCIÓN POR LIBRA LIBRA POR LIBRA POR LIBRA DE MEDIDA INICIAL
Cantina de leche cruda x 40 lts. 3,64 lts. 4,4 lts. 2,7 lts. 2,7 lts. $ 825 x litro 0
Cloruro de calcio x 1000 gr. 0,21 grs. 0,21 grs. 0,01 grs. 0,009 grs. $18,80 x gr. 1000gr.
Cuajo granulado x 250 g 0,04G grs. 0,04 grs. 0,03 grs. 0,03 grs. $167,60 x gramo 500gr.
Bulto de Sal x 20 libras 0,05 grs. 0,03 grs. 0,04 grs. - $1,30 x gramo 36 libras
$ 3.014,29 $3.641,44 $ 2.232,74 $ 2.232,69
COSTO UNITARIO
MAQUINARIA
ACTIVO FIJO CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL DEPRE. MENSUAL DEPRE. ANUAL
Termoselladora 1 525.000 525.000 4.375 52.500
Codificadora de contacto 1 735.000 735.000 6.125 73.500
Tanque pasteurizador 1 15.000.000 15.000.000 125.000 1.500.000
Prensa vertical 1 9.000.000 9.000.000 75.000 900.000
Marmita 1 2.000.000 2.000.000 16.667 200.000
Unid. Condesadoras 2 2.578.000 5.156.000 42.967 515.600
Caldera a vapor 1 34.000.000 34.000.000 283.333 3.400.000
Descremadora 1 3.900.000 3.900.000 32.500 390.000
Placas de enfriamiento 1 15.580.000 15.580.000 129.833 1.558.000
Lactómetro 1 1.150.000 1.150.000 9.583 115.000
TOTALES 11 84.468.000 87.046.000 725.383 8.704.600
MUEBLES Y EQUIPO DE COMPUTO
CONCEPTO CANTIDAD PRECIO UND. VALOR TOTAL DEPRE. MENSUAL. DEPRE. ANUAL
COMPUTADOR 1 1.800.000 1.800.000 15.000 180.000
TELÉFONO 2 40.000 80.000 667 8.000
ESCRITORIO 1 120.000 120.000 1.000 12.000
VEHICULOS 3 9.800.000 29.400.000 245.000 2.940.000
TOTALES 7 11.760.000 31.400.000 261.667 3.140.000
194

LÍNEA DE QUESOS
PRESUPUESTO DE INGRESOS AÑO 1 (2009)
CONCEPTOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEM. OCTUBRE NOVIEM. DICIEMBRE TOTAL AÑO
CAMPESINO
LIBRAS A
VENDER 4.991 4.991 4.991 4.991 4.991 4.991 4.991 4.991 4.991 4.991 4.991 4.991 59.890
$ DE VENTA 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
VENTAS
BRUTAS($) 19.963.333 19.963.333 19.963.333 19.963.333 19.963.333 19.963.333 19.963.333 19.963.333 19.963.333 19.963.333 19.963.333 19.963.333 239.560.000
DOBLECREMA
UNIDADES
A VENDER 2.568 2.568 2.568 2.568 2.568 2.568 2.568 2.568 2.568 2.568 2.568 2.568 30.820
$ DE VENTA 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300
VENTAS
BRUTAS 11.043.833 11.043.833 11.043.833 11.043.833 11.043.833 11.043.833 11.043.833 11.043.833 11.043.833 11.043.833 11.043.833 11.043.833 132.526.000
QUESO EN HOJA
UNIDADES
A VENDER 2.088 2.088 2.088 2.088 2.088 2.088 2.088 2.088 2.088 2.088 2.088 2.088 25.050
$ DE VENTA
3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800
VENTAS
BRUTAS 7.932.500 7.932.500 7.932.500 7.932.500 7.932.500 7.932.500 7.932.500 7.932.500 7.932.500 7.932.500 7.932.500 7.932.500 95.190.000
CUAJADA
UNIDADES
A VENDER 214 214 214 214 214 214 214 214 214 214 214 214 2.570
$ DE VENTA
3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800
VENTAS
BRUTAS 813.833 813.833 813.833 813.833 813.833 813.833 813.833 813.833 813.833 813.833 813.833 813.833 9.766.000
TOTAL
VENTAS
DEL
PERIODO 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 477.042.000
DE
CONTADO 27.827.450 27.827.450 27.827.450 27.827.450 27.827.450 27.827.450 27.827.450 27.827.450 27.827.450 27.827.450 27.827.450 27.827.450
A 30 DIAS
11.926.050 11.926.050 11.926.050 11.926.050 11.926.050 11.926.050 11.926.050 11.926.050 11.926.050 11.926.050 11.926.050
INGRESOS
MES 27.827.450 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 39.753.500 465.115.950

CLIENTES 11.926.050
195

PRESUPUESTO DE INGRESOS AÑO 2 (2010)


CONCEPTOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEM. OCTUBRE NOVIEM. DICIEM. TOTAL AÑO
CAMPESINO
UNIDADES A
VENDER 6.107 6.107 6.107 6.107 6.107 6.107 6.107 6.107 6.107 6.107 6.107 6.107 73.288
$ DE VENTA 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200
VENTAS
BRUTAS 25.650.800 25.650.800 25.650.800 25.650.800 25.650.800 25.650.800 25.650.800 25.650.800 25.650.800 25.650.800 25.650.800 25.650.800 307.809.600
DOBLECREMA
UNIDADES A
VENDER 2.684 2.684 2.684 2.684 2.684 2.684 2.684 2.684 2.684 2.684 2.684 2.684 32.208
$ DE VENTA
4.400 4.400 4.400 4.400 4.400 4.400 4.400 4.400 4.400 4.400 4.400 4.400 4.400
VENTAS
BRUTAS 11.809.600 11.809.600 11.809.600 11.809.600 11.809.600 11.809.600 11.809.600 11.809.600 11.809.600 11.809.600 11.809.600 11.809.600 141.715.200
CUAJADA

UNIDADES A
VENDER 226 226 226 226 226 226 226 226 226 226 226 226 2.714
$ DE VENTA
3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900
VENTAS
BRUTAS 882.050 882.050 882.050 882.050 882.050 882.050 882.050 882.050 882.050 882.050 882.050 882.050 10.584.600
QUESO EN HOJA
UNIDADES A
VENDER 2.233 2.233 2.233 2.233 2.233 2.233 2.233 2.233 2.233 2.233 2.233 2.233 26.796
$ DE VENTA
3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900 3.900
VENTAS
BRUTAS 8.708.700 8.708.700 8.708.700 8.708.700 8.708.700 8.708.700 8.708.700 8.708.700 8.708.700 8.708.700 8.708.700 8.708.700 104.504.400
TOTAL
VENTAS
DEL
PERIODO 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 564.613.800
DE
CONTADO 32.935.805 32.935.805 32.935.805 32.935.805 32.935.805 32.935.805 32.935.805 32.935.805 32.935.805 32.935.805 32.935.805 32.935.805
A 30 DIAS
14.115.345 14.115.345 14.115.345 14.115.345 14.115.345 14.115.345 14.115.345 14.115.345 14.115.345 14.115.345 14.115.345

INGRESOS
MENSUALES
32.935.805 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 47.051.150 550.498.455

CLIENTES 14.115.345
196

PRESUPUESTO DE INGRESOS AÑO 3 (2011)


CONCEPTOS ENERO FEBRE. MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEM. OCTUBRE NOVIEM. DICIEM. TOTALAÑO
CAMPESINO
UNIDADES A
VENDER 7.758 7.758 7.758 7.758 7.758 7.758 7.758 7.758 7.758 7.758 7.758 7.758 93.099

$ DE VENTA 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300 4.300
VENTAS
BRUTAS 33.360.475 33.360.475 33.360.475 33.360.475 33.360.475 33.360.475 33.360.475 33.360.475 33.360.475 33.360.475 33.360.475 33.360.475 400.325.700
DOBLECREMA
UNIDADES
A VENDER 2.990 2.990 2.990 2.990 2.990 2.990 2.990 2.990 2.990 2.990 2.990 2.990 35.874

$ DE VENTA 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600
VENTAS
BRUTAS 13.751.700 13.751.700 13.751.700 13.751.700 13.751.700 13.751.700 13.751.700 13.751.700 13.751.700 13.751.700 13.751.700 13.751.700 165.020.400
CUAJADA
UNIDADES
A VENDER 354 354 354 354 354 354 354 354 354 354 354 354 4.249

$ DE VENTA 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100
VENTAS
BRUTAS 1.451.742 1.451.742 1.451.742 1.451.742 1.451.742 1.451.742 1.451.742 1.451.742 1.451.742 1.451.742 1.451.742 1.451.742 17.420.900
QUESO EN HOJA
UNIDADES
A VENDER 2.430 2.430 2.430 2.430 2.430 2.430 2.430 2.430 2.430 2.430 2.430 2.430 29.156

$ DE VENTA 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100
VENTAS
BRUTAS 9.961.633 9.961.633 9.961.633 9.961.633 9.961.633 9.961.633 9.961.633 9.961.633 9.961.633 9.961.633 9.961.633 9.961.633 119.539.600
TOTAL
VENTAS DEL
PERIODO 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 702.306.600
DE
CONTADO 40.967.885 40.967.885 40.967.885 40.967.885 40.967.885 40.967.885 40.967.885 40.967.885 40.967.885 40.967.885 40.967.885 40.967.885

A 30 DIAS 17.557.665 17.557.665 17.557.665 17.557.665 17.557.665 17.557.665 17.557.665 17.557.665 17.557.665 17.557.665 17.557.665
INGRESOS
MENSUALES 40.967.885 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 58.525.550 684.748.935

CLIENTES 17.557.665
197

LÍNEA DE QUESOS
REQUERIMIENTO MENSUAL DE MATERIAS PRIMAS AÑO 1 (2009)
INV. UNIDADES A COMPRAR
CAMPESINO Q LIBRAS (PROD.) Q X LIBRA UNID. REQUE. INV. FINAL
INICIAL POR MES
Leche 0 4.991 3,6 Ltr 18.167 litros 0 18.167 Litros
Cloruro de calcio 250 grs. 4.991 0,214 grs. 1.068 grs. 250 grs. 1.068 grs.
Cuajo 125 grs. 4.991 0,043 grs. 215 grs. 125 grs. 215 grs.
Sal 6000 grs. 4.991 0,047 grs. 235 grs. 6000 grs. 235 grs.
INV. UNIDADES A COMPRAR
DOBLECREMA Q (PROD.) Q X LIBRA UNID. REQUE. INV. FINAL
INICIAL POR MES
Leche 0 2.568 4,4 ltr 11.301 litros 0 11.301 Litros
Cloruro de calcio 250 grs. 2.568 0,214 grs. 550 grs. 250 grs. 550 grs.
Cuajo 125 grs. 2.568 0,044 grs. 113 grs. 125 grs. 113 grs.
Sal 6000 grs. 2.568 0,030 grs. 77 grs. 6000 grs. 77 grs.
INV. UNIDADES A COMPRAR
QUESO EN HOJA Q (PROD.) Q X LIBRA UNID. REQUE. INV. FINAL
INICIAL POR MES
Leche 0 2.088 2,7 Ltr 5.636 litros 0 5.636 Litros
Cloruro de calcio 250 grs. 2.088 0,009 grs. 18 grs. 250 grs. 18 grs.
Cuajo 125 grs. 2.088 0,030 grs. 63 grs. 125 grs. 63 grs.
Sal 6000 grs. 2.088 0,040 grs. 84 grs. 6000 grs. 84 grs.
INV. UNIDADES A COMPRAR
CUAJADA Q (PROD.) Q X LIBRA UNID. REQUE. INV. FINAL
INICIAL POR MES
Leche 0 214 2,7 ltr 578 litros 0 578 Litros
Cloruro de calcio 250 grs. 214 0,009 grs. 2 grs. 250 grs. 2 grs.
Cuajo 125 grs. 214 0,030 grs. 6 grs. 125 grs. 6 grs.
UNIDADES TOTALES A COMPRAR POR MES SEGÚN
PRESENTACIÓN DE LA M.P
MATERIA PRIMA SEGÚN (Q) A
PRESENTACIÓN (Q) EMPLEADA COMPRAR
LECHE X CANTINA 35.682 Litros 892 cantinas
CLORURO DE CALCIO X
1000 GRS. 1.637 gramos 1.637 gramos
CUAJO X 250 GRS. 397 gramos 397 gramos
SAL X 500 grs. 395 gramos 395 gramos
198

LÍNEA DE QUESOS
REQUERIMIENTO MENSUAL DE MATERIAS PRIMAS AÑO 2 (2010)
INV. INV. UNIDADES A COMPRAR
CAMPESINO Q LIBRAS (PROD.) Q X LIBRA UNID. REQUE.
INICIAL FINAL POR MES
Leche 0 6.107 3,6 Ltr 22.231 Litros 0 22.231 litros
Cloruro de calcio 377 grs. 6.107 0,214 grs. 1.307 grs. 377 grs. 1.307 grs.
Cuajo 160 grs. 6.107 0,043 grs. 263 grs. 160 grs. 263 grs.
Sal 6045 grs. 6.107 0,047 grs. 287 grs. 6045 grs. 287 grs.
INV. INV. UNIDADES A COMPRAR
DOBLECREMA Q (PROD.) Q X LIBRA UNID. REQUE.
INICIAL FINAL POR MES
Leche 0 2.684 4,4 Ltr 11.810 litros 0 11.810 litros
Cloruro de calcio 377 grs. 2.684 0,214 grs. 574 grs. 377 grs. 574 grs.
Cuajo 160 grs. 2.684 0,044 grs. 118 grs. 160 grs. 118 grs.
Sal 6045 grs. 2.684 0,030 grs. 81 grs. 6045 grs. 81 grs.
INV. INV. UNIDADES A COMPRAR
QUESO EN HOJA Q (PROD.) Q X LIBRA UNID. REQUE.
INICIAL FINAL POR MES
Leche 0 2.233 2,7 Ltr 6.029 litros 0 6.029 litros
Cloruro de calcio 377 grs. 2.233 0,009 grs. 19 grs. 377 grs. 19 grs.
Cuajo 160 grs. 2.233 0,030 grs. 67 grs. 160 grs. 67 grs.
Sal 6045 grs. 2.233 0,040 grs. 89 grs. 6045 grs. 89 grs.
INV. INV. UNIDADES A COMPRAR
CUAJADA Q (PROD.) Q X LIBRA UNID. REQUE.
INICIAL FINAL POR MES
Leche 0 226 2,7 Ltr 611 litros 0 611 litros
Cloruro de calcio 377 grs. 226 0,009 grs. 2 grs. 377 grs. 2 grs.
Cuajo 160 grs. 226 0,030 grs. 7 grs. 160 grs. 7 grs.
UNIDADES TOTALES A COMPRAR POR MES SEGÚN
PRESENTACIÓN DE LA M.P
MATERIA PRIMA SEGÚN (Q)
PRESENTACIÓN EMPLEADA (Q) A COMPRAR
LECHE X CANTINA 40.680 Litros 1.017 cantina
CLORURO DE CALCIO X
1000 GRS. 1.902 Gramos 1.902 gramos
CUAJO X 250 GRS. 454 Gramos 454 gramos
SAL X 500 grs. 457 Gramos 457 gramos
199

LÍNEA DE QUESOS
REQUERIMIENTO MENSUAL DE MATERIAS PRIMAS AÑO 3 (2011)
INV. INV. UNIDADES A COMPRAR
CAMPESINO Q LIBRAS (PROD.) Q X LIBRA UNID. REQUE.
INICIAL FINAL POR MES
Leche 0 7.758 3,6 Ltr 28.240 litros 0 28.240 litros
Cloruro de calcio 506 grs. 7.758 0,214 grs. 1.660grs grs. 506 grs. 1.660 grs.
Cuajo 195 grs. 7.758 0,043 grs. 334 grs. 195 grs. 334 grs.
Sal 6090 grs. 7.758 0,047 grs. 365 grs. 6090 grs. 365 grs.
INV. INV. UNIDADES A COMPRAR
DOBLECREMA Q (PROD.) Q X LIBRA UNID. REQUE.
INICIAL FINAL POR MES
Leche 0 2.990 4,4 Ltr 13.154 litros 0 13.154 litros
Cloruro de calcio 420 grs. 2.990 0,214 grs. 640 grs. 420 grs. 640 grs.
Cuajo 160 grs. 2.990 0,044 grs. 132 grs. 160 grs. 132 grs.
Sal 6136 grs. 2.990 0,030 grs. 90 grs. 6136 grs. 90 grs.
QUESO EN INV. INV. UNIDADES A COMPRAR
Q (PROD.) Q X LIBRA UNID. REQUE.
HOJA INICIAL FINAL POR MES
Leche 0 2.430 2,7 Ltr 6.560 litros 0 6.560 litros
Cloruro de calcio 420 grs. 2.430 0,009 grs. 21 grs. 420 grs. 21 grs.
Cuajo 160 grs. 2.430 0,030 grs. 73 grs. 160 grs. 73 grs.
Sal 6136 grs. 2.430 0,040 grs. 97 grs. 6136 grs. 97 grs.
INV. INV. UNIDADES A COMPRAR
CUAJADA Q (PROD.) Q X LIBRA UNID. REQUE.
INICIAL FINAL POR MES
Leche 0 354 2,7 Ltr 956 litros 0 956 litros
Cloruro de calcio 420 grs. 354 0,009 grs. 3 grs. 420 grs. 3 grs.
Cuajo 160 grs. 354 0,030 grs. 11 grs. 160 grs. 11 grs.
UNIDADES TOTALES A COMPRAR POR MES SEGÚN
PRESENTACIÓN DE LA M.P
MATERIA PRIMA SEGÚN (Q) A
PRESENTACIÓN (Q) EMPLEADA COMPRAR
LECHE X CANTINA 48.910 litros 1.223 cantinas
CLORURO DE CALCIO X
1000 GRS. 2.324 gramos 2.324 gramos
CUAJO X 250 GRS. 549 gramos 549 gramos
SAL X 500 grs. 552 gramos 552 gramos
200

LÍNEA DE QUESOS
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS AÑO 1 (2009)
CONCEPTO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL AÑO
LECHE (CANTINAS)
CANTINAS A
COMPRAR 892 892 892 892 892 892 892 892 892 892 892 892 10.705
$ UNITARIO $33.000 $33.000 $33.000 $33.000 $33.000 $33.000 $33.000 $33.000 $33.000 $33.000 $33.000 $33.000 396.000
COSTO
TOTAL 29.437.485 29.437.485 29.437.485 29.437.485 29.437.485 29.437.485 29.437.485 29.437.485 29.437.485 29.437.485 29.437.485 29.437.485 353.249.820
CLORURO DE CALCIO (GRS.)
GRAMOS A
COMPRAR 1637,456 1637,456 1637,456 1637,456 1637,456 1637,456 1637,456 1637,456 1637,456 1637,4 1637,456 1637,456 19649,472
$ UNITARIO $ 18,80 $ 18,80 $ 18,80 $ 18,80 $ 18,80 $ 18,80 $ 18,80 $ 18,80 $ 18,80 $ 18,80 $ 18,80 $ 18,80 225,6
COSTO
TOTAL 30.784 30.784 30.784 30.78 30.784 30.784 30.784 30.784 30.784 30.784 30.784 30.784 $369.410
CUAJO (GRS.)
GRAMOS A
COMPRAR 397 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 4759,95
$ UNITARIO $167,60 $ 167,60 $ 167,60 $ 167,60 $ 167,60 $ 167,60 $ 167,60 $ 167,60 $167,60 $ 167,60 $ 167,60 $ 167,60 2011,2
COSTO
TOTAL 66.481 66.481 66.481 66.481 66.481 66.481 66.481 66.481 66.481 66.481 66.481 66.481 $797.767,6
SAL (GRS.)
GRAMOS A
COMPRAR 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 395,11 4741,43
$ UNITARIO $ 1,3 $ 1,3 $ 1,3 $ 1,3 $ 1,3 $ 1,3 $ 1,3 $ 1,3 $ 1,3 $ 1,3 $ 1,3 $ 1,3 $ 15,6
COSTO
TOTAL $ 514 $ 514 $ 514 $ 514 $ 514 $ 514 $ 514 $ 514 $ 514 $ 514 $ 514 $ 514 $ 6.164
TOTAL
COMPRAS 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 354.423.162
PAGO POR
M.P
DURANTE
EL MES
(SAL Y
LECHE) 29.437.999 29.437.999 29.437.999 29.437.999 29.437.999 29.437.999 29.437.999 29.437.999 29.437.999 29.437.999 29.437.999 29.437.999 353.255.984
PAGO POR
M.P CADA
30 DÍAS
(CLORURO
DE CALCIO
Y CUAJO) 97.265 97.265 97.265 97.265 97.265 97.265 97.265 97.265 97.265 97.265 97.265 1.069.913
TOTAL
PAGO POR
MES 29.437.999 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263 29.535.263

PROVEEDORES $ 97.265
201

LÍNEA DE QUESOS
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS AÑO 2 (2010)
CONCEPTO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL AÑO
LECHE (CANTINAS)
CANTINAS A
COMPRAR 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 12.204
$ UNITARIO $34.089 $ 34.089 $ 34.089 $34.089 $34.089 $ 34.089 $ 34.089 $34.089 $34.089 $ 34.089 $ 34.089 $34.089 409.068
COSTO
TOTAL 34.668.550 34.668.550 34.668.550 34.668.550 34.668.550 34.668.550 34.668.550 34.668.550 34.668.550 34.668.550 34.668.550 34.668.550 416.022.599
CLORURO DE CALCIO (GRS.)
GRAMOS A
COMPRAR 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 19649,472
$ UNITARIO $ 19,42 $ 19,42 $ 19,42 $ 19,42 $ 19,42 $ 19,42 $ 19,42 $ 19,42 $ 19,42 $ 19,42 $ 19,42 $ 19,42 233,0448
COSTO
TOTAL $ 31.800 $ 31.800 $ 31.800 $ 31.800 $ 31.800 $ 31.800 $ 31.800 $ 31.800 $ 31.800 $ 31.800 $ 31.800 $ 31.800 $ 381.601
CUAJO (GRS.)
GRAMOS A
COMPRAR 396,7 396,7 396,7 396,7 396,7 396,7 396,7 396,7 396,7 396,7 396,7 396,7 4.760
$ UNITARIO $ 173,13 $ 173,13 $ 173,13 $ 173,13 $ 173,13 $ 173,13 $ 173,13 $ 173,13 $ 173,13 $ 173,13 $ 173,13 $ 173,13 $2077
COSTO
TOTAL $ 68.674 $ 68.674 $ 68.674 $ 68.674 $ 68.674 $ 68.674 $ 68.674 $ 68.674 $ 68.674 $ 68.674 $ 68.674 $ 68.674 $ 824.094
SAL (GRS.)
GRAMOS A
COMPRAR 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 395,1 4741,4
$ UNITARIO $ 1,34 $ 1,34 $ 1,34 $ 1,34 $ 1,34 $ 1,34 $ 1,34 $ 1,34 $ 1,34 $ 1,34 $ 1,34 $ 1,34 $ 16,1
COSTO
TOTAL $ 531 $ 531 $ 531 $ 531 $ 531 $ 531 $ 531 $ 531 $ 531 $ 531 $ 531 $ 531 $ 6.367
TOTAL
COMPRAS
DEL
PERIODO 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 417.234.661
PAGO POR
M.P
DURANTE
EL MES
(SAL Y
LECHE) 34.669.081 34.669.081 34.669.081 34.669.081 34.669.081 34.669.081 34.669.081 34.669.081 34.669.081 34.669.081 34.669.081 34.669.081 416.028.966
PAGO POR
M.P CADA
30 DÍAS
(CLORURO
Y CUAJO) 100.475 100.475 100.475 100.475 100.475 100.475 100.475 100.475 100.475 100.475 100.475 1.105.220
TOTAL
PAGO POR
MES 34.669.081 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555 34.769.555

PROVEEDORES 100.475
202

LÍNEA DE QUESOS
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS AÑO 3 (2011)
CONCEPTO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL AÑO
LECHE (CANTINAS)
CANTINAS A
COMPRAR 1.223 1.223 1.223 1.223 1.223 1.223 1.223 1.223 1.223 1.223 1.223 1.223 14.673
$ UNITARIO $ 35.112 $ 35.112 $ 35.112 $ 35.112 $ 35.112 $ 35.112 $ 35.112 $ 35.112 $ 35.112 $ 35.112 $ 35.112 $ 35.112 $ 421.340
COSTO
TOTAL 42.932.755 42.932.755 42.932.755 42.932.755 42.932.755 42.932.755 42.932.755 42.932.755 42.932.755 42.932.755 42.932.755 42.932.755 515.193.060
CLORURO DE CALCIO (GRS.)
GRAMOS A
COMPRAR 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 1637,5 19649,5
$ UNITARIO $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 240,036144
COSTO $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
TOTAL 32.754 32.754 32.754 32.754 32.754 32.754 32.754 32.754 32.754 32.754 32.754 32.754 393.049
CUAJO (GRS.)
GRAMOS A
COMPRAR 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 396,6625 4759,95
$
$ UNITARIO $ 178,32 $ 178,32 $ 178,32 $ 178,32 $ 178,32 $ 178,32 $ 178,32 $ 178,32 $ 178,32 $ 178,32 $ 178,32 178,32 $ 2.140
COSTO
TOTAL $ 70.735 $ 70.735 $ 70.735 $ 70.735 $ 70.735 $ 70.735 $ 70.735 $ 70.735 $ 70.735 $ 70.735 $ 70.735 $ 70.735 $ 848.817
SAL (GRS.)
GRAMOS A
COMPRAR 395 395 395 395 395 395 395 395 395 395 395 395 4741,43
$ UNITARIO $ 1,38 $ 1,38 $ 1,38 $ 1,38 $ 1,38 $ 1,38 $ 1,38 $ 1,38 $ 1,38 $ 1,38 $ 1,38 $ 1,38 $ 16,6
COSTO
TOTAL $ 547 $ 547 $ 547 $ 547 $ 547 $ 547 $ 547 $ 547 $ 547 $ 547 $ 547 $ 547 $ 6.558
TOTAL
COMPRAS 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 516.441.484
PAGO POR
M.P
DURANTE
EL MES
(SAL Y
LECHE) 42.933.302 42.933.302 42.933.302 42.933.302 42.933.302 42.933.302 42.933.302 42.933.302 42.933.302 42.933.302 42.933.302 42.933.302 515.199.618
PAGO POR
M.P CADA
30 DÍAS
(CLORURO
DE CALCIO
Y CUAJO) 103.489 103.489 103.489 103.489 103.489 103.489 103.489 103.489 103.489 103.489 103.489 1.138.377
TOTAL
PAGO POR
MES 42.933.302 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790 43.036.790

PROVEEDORES 103.489
203

EMPAQUES
QUESOS AÑO 1 (2009) AÑO 2 (2010) AÑO 3 (2011)
TIPO PRESENTACIÓN MES ANUAL MES ANUAL MES ANUAL
BLOQUE X 3000 GRS. 724 8.684 886 10.627 1.125 13.499
500 GRS 299 3.593 366 4.397 465 5.586
QUESO CAMPESINO
250 GRS. 299 3.593 366 4.397 465 5.586
125 GRS. 799 9.582 977 11.726 1.241 14.896
BLOQUE X 2500 GRS. 92 1.110 97 1.159 108 1.291
QUESO 500 GRS 360 4.315 376 4.509 419 5.022
DOBLECREMA 250 GRS. 1.027 12.328 1.074 12.883 1.196 14.350
125 GRS. 4.931 59.174 5.153 61.839 5.740 68.878
QUESO EN HOJA 500 GRS. 2.088 25.050 2.233 26.796 2.430 29.156
CUAJADA 500 GRS. 214 2.570 226 2.714 354 4.249
TOTAL DE
PRODUCTOS 10.833 130.000 11.754 141.049 13.543 162.514
PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN AÑO 1 (2009)
MATERIALES INDIRECTOS
(Q) QX UNID. COSTO COSTO TOTAL COSTO TOTAL
MEDIDAS SEGÚN PRESENTACIÓN UNIDADES PRODUCTO REQUE. UNITARIO MENSUAL ANUAL

BLOQUE: LARGO 34 c.m. ANCHO: 38 cm 816 1 816 $ 3,00 $ 2.448 $ 29.381


BOLSA DE PLÁSTICO FLEXIBLE
TRANSPARENTE
LIBRA: LARGO: 20cm ANCHO: 30cm. 659 1 659 $ 1,50 $ 989 $ 11.862
MEDIA Y CUARTOS LARGO: 14 cm ANCHO:22 cm 7.057 1 7.057 $ 1,00 $ 7.057 $ 84.678
ROLLO PAPEL MINIPEL
TRANSPARENTE DE 609 m. x 30,5 cm. CUAJADAS 30 cm. C/u 214 1 214 $ 15,00 $ 3.213 $ 38.550
ETIQUETAS TODOS LOS QUESOS MENOS EL DE HOJA 7.930 1 7.930 $ 2,00 $ 15.859 $ 190.313

PLATOS DE ICOPOR CUAJADAS 214 1 214 $ 20,00 $ 4.283 $ 51.400


HOJAS DE CHIGUA 2.088 2 4.175 $ 23,00 $ 96.025 $ 1.152.300
TOTAL MATERIALES INDIRECTOS DE FABRICACIÓN - $ 129.874 $ 1.558.484
OTROS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
DETALLE COSTO MENSUAL COSTO ANUAL DETALLE COSTO MENSUAL COSTO ANUAL
AGUA Y ASEO $ 337.000 $ 4.044.000 MANTENIMIENTO MAQUINA $ 15.000 $ 180.000
LUZ $ 205.000 $ 2.460.000 SEGURO CARROS $ 365.000 $ 4.380.000
TELÉFONO $ 18.000 $ 216.000 PEAJES $ 86.625 $ 1.039.500
MANTENIMIENTO $ 1.550.000 $ 18.600.000 COMBUSTIBLE CAMIONETA $ 1.401.469 $ 16.817.626
CANON DE ARRENDAMIENTO
MAQUINA $ 399.296 $ 4.791.552 TOTAL OTROS CIF $ 52.528.678
TOTAL CIF $ 54.087.162
204

PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN AÑO 2 (2010)


MATERIALES INDIRECTOS
COSTO
QX UNID. COSTO COSTO
(Q) TOTAL
PRODUCTO REQUE. UNITARIO TOTAL ANUAL
MEDIDAS SEGÚN PRESENTACIÓN UNIDADES MENSUAL
BLOQUE: LARGO 34 c.m. ANCHO: 38 cm 982 1 982 $ 3,10 $ 3.044 $ 36.526
BOLSA DE PLÁSTICO FLEXIBLE LIBRA: LARGO: 20cm ANCHO: 30cm. 742 1 742 $ 1,55 $ 1.150 $ 13.800
TRANSPARENTE MEDIA Y CUARTOS LARGO: 14 cm
ANCHO: 22 cm. 90.846 1 90.846 $ 1,03 $ 93.844 $ 1.126.126
ROLLO PAPEL MINIPEL DE 609
m. x 30,5 cm. CUAJADAS 30 cm. C/u 226 1 226 $ 15,50 $ 3.504 $ 42.053
TODOS LOS QUESOS MENOS EL DE
ETIQUETAS HOJA 91.814 1 91.814 $ 2,07 $ 189.688 $ .276.260
PLATOS DE ICOPOR CUAJADAS 226 1 226 $ 20,66 $ 4.673 $ 56.071
HOJAS DE CHIGUA 2.233 2 4.466 $ 23,76 $ 106.108 $ 1.273.292
TOTAL MATERIALES INDIRECTOS DE FABRICACIÓN $ 402.011 $ 4.824.129
OTROS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
DETALLE COSTO MENSUAL COSTO ANUAL DETALLE COSTO MENSUAL COSTO ANUAL
AGUA Y ASEO $ 348.121 $ 4.177.452 MANTENIMIENTO MAQUINA $ 15.495 $ 185.940
LUZ $ 211.765 $ 2.541.180 SEGURO CARROS $ 377.045 $ 4.524.540
TELÉFONO $ 18.594 $ 223.128 PEAJES $ 89.484 $ 1.039.500
MANTENIMIENTO $ 1.601.150 $ 19.213.800 COMBUSTIBLE CAMIONETA $ 1.447.717 $ 16.817.626
CANÓN DE ARRENDAMIENTO $ 399.296 $ 4.791.552 TOTAL OTROS CIF $ 53.514.718
TOTAL CIF $ 58.338.847

PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN AÑO 3 (2011)


MATERIALES INDIRECTOS
COSTO
QX UNID. COSTO COSTO
(Q) TOTAL
PRODUCTO REQUE. UNITARIO TOTAL ANUAL
MEDIDAS SEGÚN PRESENTACIÓN UNIDADES MENSUAL
BLOQUE: LARGO 34 cm. ANCHO: 38 cm 1.233 1 1.233 $3,19 $ 3.934 $ 47.212
BOLSA DE PLÁSTICO FLEXIBLE LIBRA: LARGO: 20cm ANCHO: 30cm. 884 1 884 $ 1,60 $ 1.411 $ 16.931
TRANSPARENTE MEDIA Y CUARTOS LARGO: 14 cm
ANCHO: 22 cm. 8.642 1 8.642 $ 1,06 $ 9.195 $ 110.346
ROLLO PAPEL MINIPEL DE 609
m. x 30,5 cm. CUAJADAS 30 cm. C/u 354 1 354 $ 15,96 $ 5.651 $67.813
TODOS LOS QUESOS MENOS EL DE
ETIQUETAS HOJA 9.881 1 9.881 $ 2,13 $ 21.026 $ 252.308

PLATOS DE ICOPOR CUAJADAS 354 1 354 $ 21,28 $ 7.535 $ 90.418

HOJAS DE CHIGUA 2.430 2 4.859 $ 24,47 $ 118.916 $ 1.426.998


-
TOTAL MATERIALES INDIRECTOS DE FABRICACIÓN $ 167.669 $ 2.012.025
205

OTROS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN


DETALLE COSTO MENSUAL COSTO ANUAL DETALLE COSTO MENSUAL COSTO ANUAL
AGUA Y ASEO $ 358.565 $ 4.302.776 MANTENIMIENTO MAQUINA $ 15.960 $ 191.518
LUZ $ 218.118 $ 2.617.415 SEGURO CARROS $ 388.356 $ 4.660.276
TELÉFONO $ 19.152 $ 229.822 PEAJES $ 92.168 $ 1.039.500
MANTENIMIENTO $ 1.649.185 $ 19.790.214 COMBUSTIBLE CAMIONETA $ 1.491.149 $ 16.817.626
CANÓN DE ARRENDAMIENTO $ 399.296 $ 4.791.552 TOTAL OTROS CIF $ 54.440.699
TOTAL CIF $ 56.452.724
INGRESOS POR MANTEQUILLA, CREMA DE LECHE Y SUERO
Total
Lts. de suero N° de crema Total $ crema ingreso x Lts.
AÑO para cantinas Lts. de Lts. de de leche x N° de $ mante. ingreso x de leche x crema de de $x Ingreso
1 Lts. de leche cantinas descremar de crema crema Suero libra mantequillas x Libra mante. Libra leche suero litro por suero
2009
24.381
610 6705 168 6034 670 3259 5.506 $ 4.300 23.677.204 $ 2.830 9.221.664 670 125 83.810
AÑO
2 722
2010 28.870 7939 198 7145 794 3859 6.520 $ 4.493 29.292.953 $ 2.957 11.408.854 $794 131 103.688
AÑO
3 894
2011 35.756 9833 246 8850 983 4779 8.075 $ 4.748 38.343.734 $ 3.125 14.933.901 $983 138 135.725
COSTOS DE LA MANTEQUILLA Y LA CREMA DE LECHE
PRODUCTO TIPO DE ENVOLTURA N° DE UNIDADES PRECIO X UNIDAD TOTAL
Mantequilla Papel mantequilla 5.506 $ 2,5 $ 13.766
AÑO 1
Crema de leche Bolsa de plástico transparente 3.259 $ 1,5 $ 4.888
2009
Etiquetas 8.765 $ 2,00 17.530
TOTAL COSTOS $ 36.183
PRODUCTO TIPO DE ENVOLTURA N° DE UNIDADES PRECIO X UNIDAD TOTAL
Mantequilla Papel mantequilla 6.520 $ 2,6 $ 17.031
AÑO 2
Crema de leche Bolsa de plástico transparente 3.859 $ 1,5 $ 5.979
2010
Etiquetas 10.379 $ 2,07 21.442
TOTAL COSTOS $ 44.452
PRODUCTO TIPO DE ENVOLTURA N° DE UNIDADES PRECIO X UNIDAD TOTAL
Mantequilla Papel mantequilla 8.075 $ 2,8 $ 22.265
AÑO 3
Crema de leche Bolsa de plástico transparente 4.779 $ 1,6 $ 7.627
2011
Etiquetas 12.854 $ 2,21 28.408
TOTAL COSTOS $ 58.300
206

MANO DE OBRA DIRECTA AÑO 2009


Empleado Cesantías Intereses Prima Vacaciones Parafiscales Salud Pensión ARP Subtotal TOTAL

HERNANDEZ JEISON 45.399 5.450 45.399 20.433 44.100 39.200 58.800 11.936 270.716 815.716

GOMEZ LUIS FELIPE 43.024 5.165 43.024 19.245 41.535 36.920 55.380 11.242 255.536 772.036

GARZON B ALEXANDER 43.024 5.165 43.024 19.245 41.535 36.920 55.380 11.242 255.536 772.036
TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA 2008: $28.317.456
TOTAL MES: $ 2.359.788

MANO DE OBRA INDIRECTA AÑO 2009


Empleado Cargo Salario Aux. de trans Subtotal
TORRES CATALINA (Ingresa el 1 de julio) Ing. De Alimentos $ 800.000 $ 55.000 $ 855.000

Cargo Cesantías Intereses Prima Vacaciones Parafiscales Salud Pensión ARP Subtotal TOTAL

Ing. De Alimentos 71.222 8.550 71.222 33.360 72.000 64.000 96.000 19.488 435.841 1.290.841
TOTAL MANO DE OBRA INDIRECTA 2008: $7.045.046 TOTAL MES: $ 1.290.841
MANO DE OBRA DIRECTA AÑO 2010
Empleado Cargo Salario* Aux. de trans* Subtotal
HERNANDEZ JEISON Supervisor de producción $ 513.520 $ 57.640 $ 571.160
GOMEZ LUIS FELIPE Operario $ 483.652 $ 57.640 $ 541.292
GARZON B ALEXANDER Operario $ 483.652 $57.640 $ 541.292

Cesantí
Cargo Intereses Prima Vacaciones Parafiscales Salud Pensión ARP Subtotal TOTAL
as
Jefe de producción 47.578 5.712 47.578 21.414 46.217 41.082 61.622 12.509 283.711 854.871
Operario 45.090 5.413 45.090 20.168 43.529 38.692 58.038 11.782 267.801 809.093
Operario 45.090 5.413 45.090 20.168 43.529 38.692 58.038 11.782 267.801 809.093
TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA 2009: $ 29.676.684
TOTAL MES: $ 2.473.057
207

MANO DE OBRA INDIRECTA AÑO 2010


Empleado Cargo Salario* Aux. de trans* Subtotal
TORRES CATALINA Ing. De Alimentos $ 838.400 $ 57.640 $ 896.040

Cargo Cesantías Intereses Prima Vacaciones Parafiscales Salud Pensión ARP Subtotal TOTAL

Director de producción y calidad 74.640 8.960 74.640 34.961 75.456 67.072 100.608 20.423 456.761 1.352.801
TOTAL MANO DE OBRA INDIRECTA 2009: $ 16.233.612 TOTAL MES: $ 1.352.801

MANO DE OBRA DIRECTA AÑO 2011*


Empleado Cargo Salario Aux. de trans Subtotal
HERNANDEZ JEISON Jefe de producción $ 542.791 $ 60.983 $ 603.774
GOMEZ LUIS FELIPE Operario $ 511.220 $ 60.983 $ 572.203
GARZON B ALEXANDER Operario $ 511.220 $ 60.983 $ 572.203
Operario $ 511.220 $ 60.983 $ 572.203

Cargo Cesantías Intereses Prima Vacaciones Parafiscales Salud Pensión ARP Subtotal TOTAL
Jefe de producción 50.294 6.038 50.294 22.634 48.851 43.423 65.135 13.222 299.892 903.666
Operario 47.665 5.722 47.665 21.318 46.010 40.898 61.346 12.453 283.076 855.279
Operario 47.665 5.722 47.665 21.318 46.010 40.898 61.346 12.453 283.076 855.279
Operario 47.665 5.722 47.665 21.318 46.010 40.898 61.346 12.453 283.076 855.279

TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA 2010: $ 41.634.036


TOTAL MES: $ 3.469.503
MANO DE OBRA INDIRECTA AÑO 2011*
Empleado Cargo Salario Aux. de trans Subtotal
TORRES CATALINA Ing. De Alimentos $ 886.189 $ 60.983 $ 947.172

Cargo Cesantías Intereses Prima Vacaciones Parafiscales Salud Pensión ARP Subtotal TOTAL
Director de produccion 78.899 9.472 78.899 36.954 79.757 70.895 106.343 21.588 482.807 1.429.979

TOTAL MANO DE OBRA INDIRECTA 2010: $ 17.159.748


208

PRESUPUESTO DE GASTOS OPERACIONALES AÑO 2009


GASTOS ADMINISTRATIVOS
Empleado Cargo Salario SUBTOTAL
ANA MARIA HERNANDEZ Gerente 1.000.000 1.000.000
JESUS RODRIGUEZ Subgerente 1.000.000 1.000.000
MARIBEL MONTES Contadora* 850.000 850.000
Total Gastos de administración 2008: $ 34.200.000 TOTAL MES: $ 2.850.000

GASTOS DE VENTAS
Empleado Cargo Salario Aux. de trans. SUBTOTAL
PACHON EUTIMIO Vendedor $ 461.500 $ 55.000 $ 516.500
HERNANDEZ CLAUDIA Vendedora $ 461.500 $ 55.000 $ 516.500

Cargo Cesantías Intereses Prima Vacaciones Parafiscales Salud Pensión ARP Subtotal TOTAL
Vendedor 43.024 5.165 43.024 19.245 41.535 36.920 55.380 20.075 264.369 780.869
Vendedora 43.024 5.165 43.024 19.245 41.535 36.920 55.380 20.075 264.369 780.869
Total Gastos de ventas 2008: $ 18.740.856

PRESUPUESTO DE GASTOS OPERACIONALES AÑO 2010*


GASTOS ADMINISTRATIVOS
Empleado Cargo Salario
ANA MARIA HERNANDEZ Gerente 1.045.000
JESUS RODRIGUEZ Subgerente 1.045.000
MARIBEL MONTES Contadora* 890.800
Total Gastos de administración 2009: $ 35.769.600
TOTAL MES: $ 2.980.800

*
El tipo de contrato de la contadora es por prestación de servicios.
*
El tipo de contrato de la contadora es por prestación de servicios.
209

GASTOS DE VENTAS
Empleado Cargo Salario Aux. de trans. SUBTOTAL
PACHON EUTIMIO Vendedor $ 483.652 $ 57.640 $ 541.292
HERNANDEZ CLAUDIA Vendedora $ 483.652 $ 57.640 $ 541.292

Cargo Cesantías Intereses Prima Vacaciones Parafiscales Salud Pensión ARP Subtotal TOTAL
Vendedor 45.090 5.413 45.090 20.168 43.529 38.692 58.038 21.039 277.058 818.350
Vendedora 45.090 5.413 45.090 20.168 43.529 38.692 58.038 21.039 277.058 818.350
Total Gastos de ventas 2009: $ 19.640.400

PRESUPUESTO DE GASTOS OPERACIONALES AÑO 2011*


GASTOS ADMINISTRATIVOS
Empleado Cargo Salario
ANA MARIA HERNANDEZ Gerente 1.097.250
JESUS RODRIGUEZ Subgerente 1.097.250
MARIBEL MONTES Contadora* 941.576
Director de marketing 951.300
Total Gastos de administración 2010: $ 49.048.512
TOTAL MES: $ 4.881.653

GASTOS DE VENTAS
Empleado Cargo Salario Aux. de trans. SUBTOTAL
PACHON EUTIMIO Vendedor $ 511.220 $ 60.983 $ 572.203
HERNANDEZ CLAUDIA Vendedora $ 511.220 $ 60.983 $ 572.203
Cargo Cesantías Intereses Prima Vacaciones Parafiscales Salud Pensión ARP Subtotal TOTAL
Vendedor 47.665 5.722 47.665 21.318 46.010 40.898 61.346 22.238 292.861 865.064
Vendedora 47.665 5.722 47.665 21.318 46.010 40.898 61.346 22.238 292.861 865.064
Total Gastos de ventas 2010: $ 20.761.536

*
El tipo de contrato de la contadora es por prestación de servicios.
210

LÁCTEOS SAN CARLOS LTDA.


ESTADO DE COSTOS DE PRODUCTOS VENDIDOS
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 1 (2009)
MATERIALES DIRECTOS $ 354.423.162
MANO DE OBRA DIRECTA 28.317.451
COSTOS DE FABRICACIÓN $ 61.868.391
TOTAL COSTO DE PRODUCCIÓN $ 444.609.004
(+) Inventario inicial de productos en proceso 0
COSTO DE PRODUCTOS EN PROCESO $ 444.609.004
(-) Inventario final de productos en proceso 0
COSTOS DE PRODUCTOS TERMINADOS $ 444.609.004
(+) Inventario inicial de producto terminado 0
COSTOS DE PRODUCTOS DISP. PARA LA VENTA $ 444.609.004
(-) Inventario final de productos terminados 0
COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS $ 444.609.004

ESTADO DE COSTOS DE PRODUCTOS VENDIDOS


DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2 (2010)

MATERIALES DIRECTOS $ 422.000.757


MANO DE OBRA DIRECTA $ 29.676.689
COSTOS DE FABRICACIÓN $ 75.024.919
TOTAL COSTO DE PRODUCCIÓN $ 526.702.365
(+) Inventario inicial de productos en proceso 0
COSTO DE PRODUCTOS EN PROCESO $ 526.702.365
(-) Inventario final de productos en proceso 0
COSTOS DE PRODUCTOS TERMINADOS $ 526.702.365
(+) Inventario inicial de producto terminado 0
COSTOS DE PRODUCTOS DISP. PARA LA VENTA $ 526.702.365
(-) Inventario final de productos terminados 0
COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS $ 526.702.365

ESTADO DE COSTOS DE PRODUCTOS VENDIDOS


DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 3 (2011)

MATERIALES DIRECTOS $ 535.979.500


MANO DE OBRA DIRECTA $ 31.370.701
COSTOS DE FABRICACIÓN $ 74.950.133
TOTAL COSTO DE PRODUCCIÓN $ 642.300.334
(+) Inventario inicial de productos en proceso $ -
COSTO DE PRODUCTOS EN PROCESO $ 642.300.334
(-) Inventario final de productos en proceso $ -
COSTOS DE PRODUCTOS TERMINADOS $ 642.300.334
(+) Inventario inicial de producto terminado $ -
COSTOS DE PRODUCTOS DISP. PARA LA VENTA $ 642.300.334
(-) Inventario final de productos terminados $ -
COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS $ 642.300.334
211

ESTADOS FINANCIEROS
LÁCTEOS SAN CARLOS LTDA.
ANÁLISIS COMPARATIVO
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE
VENTAS 2009 2010 2011
QUESOS $ 477.042.000 $ 564.613.800 $ 702.306.600
MANTEQUILLAS $ 23.677.204 $ 29.292.953 $ 38.343.734
CREMA DE LECHE $ 9.221.664 $ 11.408.854 $ 14.933.901
SUERO $ 83.810 $ 103.688 $ 135.725
(=) TOTAL VENTAS NETAS $ 510.024.678 $ 605.419.295 $ 755.719.961
(-) COSTO DE VENTAS $ 444.609.004 $ 521.528.265 $ 621.482.956
(=) UTILIDAD BRUTA $ 65.415.674 $ 83.891.030 $ 134.237.005
(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS 37.799.770 42.303.074 49.427.217
(-) GASTOS DE VENTAS 19.850.849 21.061.210 22.395.461
(=) UTILIDAD OPERACIONAL 7.765.055 20.526.746 62.414.327
(-) OTROS INGRESOS - - -
(-) GASTOS FINANCIEROS 4.536.552 4.613.673 4.692.106
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 3.228.503 15.913.073 53.030.115
*(-) IMPUESTOS DE RENTA 33% 1.065.406 5.251.314 17.499.938
(=) UTILIDAD NETA EN EL EJERCICIO 2.163.097 10.661.759 35.530.177

*Según reforma tributaria Ley 1111 de diciembre de2006

LÁCTEOS SAN CARLOS LTDA.


COMPARATIVO BALANCE GENERAL PROYECTADO
A 31 DE DICIEMBRE (MILL. DE PESOS)
ACTIVO 2009 2010 2011
EFECTIVO 6.664.716 18.098.655 57.323.182
CUENTAS POR COBRAR 11.926.050 14.115.345 17.557.665
INVENTARIOS:
MATERIA PRIMA - - -
SUBTOTAL ACTIVO CORRIENTE 18.590.766 32.214.000 74.880.847
Propiedad, planta y equipo 118.446.000 118.446.000 118.446.000
Depreciación acumulada 11.844.600 23.689.200 35.533.800
Terreno 6.897.889 29.707.940 50.368.203
SUBTOTAL ACTIVOS FIJOS NETOS 113.499.289 124.464.740 133.280.403
TOTAL ACTIVO 132.090.055 156.678.740 208.161.250
PASIVOS 2008 2009 2010
Proveedores Nacionales 97.265 100.475 103.489
Pasivos laborales 18.314.137 27.583.081 33.915.738
Impuesto de renta 1.065.406 5.251.314 17.499.938
SUBTOTAL PASIVOS CORRIENTES 19.476.808 32.934.870 51.519.164
TOTAL PASIVO 19.476.808 32.934.870 51.519.164
PATRIMONIO
Capital Social 110.450.150 110.450.150 110.450.150
Utilidades de ejercicios anteriores 2.163.097 10.661.759
Utilidad o pérdida del ejercicio 2.163.097 10.661.759 35.530.177
TOTAL PATRIMONIO 112.613.247 123.275.006 156.642.086
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 132.090.055 156.209.876 208.161.251
212

RAZONES FINANCIERAS DE LA EMPRESA LÁCTEOS SAN CARLOS LTDA.

UNIDAD
DE
RAZONES FINANCIERAS INDICADOR MEDIDA AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011
LIQUIDEZ
Razón corriente Activos corrientes # veces 18590766 0,95 33165936 0,99 75832783 1,47

Pasivos corrientes 19476808 33403734 51519164


Razón ácida Activos corrientes - Inventario # veces 18590766 0,95 33165936 0,99 75832783 1,47
Pasivos corrientes 19476808 33403734 51519164
Capital de trabajo Activo corriente - Pasivo corriente $ -886042 -237798 24313619
Endeudamiento

Endeudamiento total Pasivo Total % 19476808 16% 33403734 26% 51519164 32%
Activo Total 125192166 127922736 158744983
Endeudamiento a corto
plazo Pasivo Corriente % 19476808 100% 33403734 100% 51519164 100%
Pasivo Total 19476808 33403734 51519164
Endeudamiento a largo
plazo Pasivo a Largo Plazo % 0_______ 0% O_______ 0% 0________ 0%
Pasivo Total 19476808 33403734 51519164
número de
Leverage total Pasivo Total veces 19476808 9,00 33403734 0,27 51519164 0,35
Patrimonio 2163097 122063845 145980327
número de
Leverage corto plazo Pasivo Corto Plazo veces 19476808 9,00 33403734 0,27 51519164 0,35
Patrimonio 2163097 122063845 145980327
número de
Leverage largo plazo Pasivo Largo Plazo veces 0_______ 0,00 0_________ 0 0_________ 0,00
Patrimonio 2163097 122063845 145980327,3
213

REFERENTE TEÓRICO AÑOS PROYECTADOS


UNIDAD
DE
RAZONES FINANCIERAS INDICADOR MEDIDA AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011
Rentabilidad
Margen Bruto Utilidad Bruta % 65415674 13% 83891030 14% 134237005 18%
Ventas 510024678 605419295 755719961
Margen Operacional Utilidad Operacional % 7765055 2% 21947546 4% 62414327 8%
Ventas 510024678 605419295 755719961
Margen neto Utilidad Neta % 6699649 1% 16227368 3% 44914389 5,94%
Ventas 510024678 605419295 755719961
ROE Utilidad Neta % 6699649 310% 16227368 13% 44914389 30,77%
Patrimonio 2163097 122063845 145980327
ROA Utilidad Neta % 6699649 5% 16227368 13% 44914389 28,29%
Activos 125192166 127922736 158744983
Operacionales
Rotación de inventarios Costo de ventas # veces 444609004 0 521528265 0 621482956 0
Inventario promedio mercancía 0 0 0
# días # días 0 0 0
Rotación cuentas por
cobrar Ventas a crédito 510024678 42,77 605419295 42,89 755719961 43,04
Promedio cuentas por cobrar # veces 11926050 14115345 17557665
# días # días 8 8 8
Rotación cuentas por
pagar Compras a crédito # veces 240088862 2468,40 281625263 2802,951 335600796 3242,87
Promedio cuentas por pagar 97265 100475 103489
# días # días 0 0 0
Ciclo de conversión del Rotación inventarios + Rot.
efectivo CxC- Rot CxP # días 8 8 8
Rotación de activos Ventas # veces 510024678 4,07 605419295 4,73 755719961 4,76
Activos 125192166 127922736 158744983
214

PUNTO DE EQUILIBRIO QUESO CAMPESINO


AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011
PRECIO DE VENTA
UNITARIO $ 4.000 $ 4.200 $ 4.300
COSTO VARIABLE UNITARIO 3.014 3.150 3.680
COSTO FIJO TOTAL 54.087.162 58.338.847 56.452.724
PUNTO DE EQUILIBRIO EN
UNIDADES 54.871 55.561 91.053
PUNTO DE EQUILIBRIO EN
PESOS 219.485.335 233.355.387 391.526.959
PUNTO DE EQUILIBRIO QUESO DOBLECREMA
AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011
PRECIO DE VENTA
UNITARIO $ 4.300 $ 4.400 $ 4.500
COSTO VARIABLE UNITARIO 3.641 3.820 3.950
COSTO FIJO TOTAL 54.087.162 58.338.847 56.452.724
PUNTO DE EQUILIBRIO EN
UNIDADES 82.129 100.584 102.641
PUNTO DE EQUILIBRIO EN
PESOS 353.154.756 442.570.562 461.885.927
PUNTO DE EQUILIBRIO QUESO EN HOJA
AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011
PRECIO DE VENTA
UNITARIO $ 3.800 $ 3.900 $ 4.100
COSTO VARIABLE UNITARIO 2.233 2.390 2.620
COSTO FIJO TOTAL 54.087.162 58.338.847 56.452.724
PUNTO DE EQUILIBRIO EN
UNIDADES 34.511 38.635 38.144
PUNTO DE EQUILIBRIO EN
PESOS 131.140.612 150.676.492 156.389.304
PUNTO DE EQUILIBRIO CUAJADA
AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011
PRECIO DE VENTA
UNITARIO $ 3.800 $ 3.900 $ 4.100
COSTO VARIABLE UNITARIO 2.233 2.390 2.520
COSTO FIJO TOTAL 54.087.162 58.338.847 56.452.724
PUNTO DE EQUILIBRIO EN
UNIDADES 34.510 38.635 35.730
PUNTO DE EQUILIBRIO EN
PESOS 131.136.261 150.676.492 146.491.247
215

9.5.6.1 Decisión de leasing para adquisición de maquinaria

Una de las estrategias que se quiere implementar en la empresa Lácteos San


Carlos, es el alquiler de dos maquinarias que permitan optimizar los tiempos de
producción, este arrendamiento se realizará con el Leasing BANCOLOMBIA.
Los beneficios que obtiene al adquirir un Leasing Operativo46 son:
 Se reduce los riesgos de obsolescencia tecnológica.
 Reduce el costo total de operación de los activos.
 No se necesita invertir capital para contar con los bienes productivos que
requiere la empresa.
 Mejora los indicadores de gestión tales como el EVA y el ROA (rentabilidad
sobre activos.
 La empresa no registra en su balance el activo, por tanto no se tiene que hacer
depreciación ni ajustes por inflación.
Los costos asociados al arrendamiento son: seguro del activo durante el plazo del
contrato, costos de mantenimiento, IVA sobre el canon de arrendamiento.

A continuación se presenta la tabla de amortización para los pagos anuales del


arrendamiento, el plazo es de 3 años.

LEASING

Opción
AÑOS compra Interés Canon Amortización
2009 15.000.000
2010 10.463.448 255.000 4.791.552 4.536.552
2011 5.849.775 177.879 4.791.552 4.613.673
2012 1.157.669 99.446 4.791.552 4.692.106

46
BANCOLOMBIA. Leasing. Extraído el 1 de octubre de 2008 desde http:// www.bancolombia.com
216

CONCLUSIONES

La propuesta para el diseño e implementación del proceso de planeación


estratégica permitirá a la empresa presentarse en el mercado como una
organización competitiva y con oportunidades de expansión.

En la familia Hernández Rodríguez, propietaria de la empresa Lácteos San Carlos,


se vivencia dentro de su núcleo familiar valores como el respeto, la honestidad y la
colaboración, los cuales se ven reflejados en el ambiente laboral.

El cambio continuo en el mercado, hace que los empresarios formulen


estrategias, acompañadas de nuevos productos que satisfacen las necesidades
de los consumidores y eviten ser marginados por la competencia; por tal motivo la
propuesta de diseño e implementación del proceso de planeación estratégica para
la empresa Lácteos San Carlos tiene un horizonte de tiempo de tres años.

Se observó el potencial de la empresa en el sector, en cuanto a la alta calidad del


producto, experiencia del personal y el conocimiento de las necesidades de los
clientes, pero debido a su desorganización interna y a la falta de planeación en las
áreas (falencias evidenciadas en los diagnósticos realizados), la empresa no surge
ni se ha expandido en el mercado.

En los tres años proyectados la estrategia a utilizar es de demanda selectiva para


atraer a los no clientes y aumentar la tasa de compra entre los clientes ya
existentes; por medio de inversión en publicidad, realización de promociones y el
lanzamiento de nuevos productos y presentaciones.
217

La falta de estrategias de mercadeo, trae como consecuencia que el cliente


desconozca cuales son los productos que ofrece la empresa y al mismo tiempo
imposibilita expandirse en el mercado. Igualmente al personal de ventas no se le
brinda un uniforme que demuestre la identidad corporativa y sentido de
pertenencia por la organización.

El área de talento humano no existe en la empresa Lácteos San Carlos, no se


tiene definido por escrito la descripción de cada uno de los cargos y por tanto
carece de un proceso de selección y contratación pertinente. Adicionalmente, la
falta interés de los gerentes por brindar capacitación al personal operativo y de
ventas, hace que se incurra en errores de fabricación lo que ocasiona pérdida de
clientes.

La empresa Lácteos San Carlos no ha implementado controles de calidad en cada


proceso de producción de quesos, por tanto se generan múltiples quejas sobre el
producto, lo que implica para la empresa mayores costos, tiempo y una mala
imagen para le cliente en cuanto a calidad se refiere.

Al definir la descripción de cargos, se logró establecer cuál era el proceso de


selección y contratación más oportuno para la dimensión de la empresa; al mismo
tiempo se determinaron los factores de riesgo en cada proceso productivo con el
fin de dotar e incentivar el uso de elementos de protección personal; y se
diseñaron los temas de capacitación para operarios y personal de ventas.
218

RECOMENDACIONES

Es indispensable contratar personal profesional no solo por exigencias del INVIMA


sino para llevar una mejor planeación y control; debido a la importancia de la
calidad en los procesos realizados en al empresa.

Es de vital importancia que al implementar el proceso de planeación estratégica se


involucre a todo el personal de la empresa Lácteos San Carlos, pues son ellos
quien en definitiva, se encargarán que el proceso se ponga e marcha y funciones
tal como se tiene previsto.

La segunda generación de los gerentes, debe concientizarse de la importancia de


participar en la empresa, no solo como integrantes de la asamblea familiar sino
como trabajadores, puesto que es la herencia que los padres les pueden dejan; y
nunca terminar más de treinta años de tradición y permanencia en el mercado.

Es necesario que los socios de la empresa asuman riesgos y crean conciencia


que la organización puede pasar de microempresa a convertirse en una pequeña
empresa y así llegar a nuevos mercados siendo más competitiva.

Se recomienda poner en marcha todas las estrategias expuestas en la propuesta


para que la microempresa familiar sea organizada, mejor dirigida y controlada,
donde no solo exista la satisfacción al cliente, sino también del personal que
integra la empresa, ya que es factor importante para que la organización exista y
perdure.
219

BIBLIOGRAFÍA

CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Plan económico para la competitividad


de Zipaquirá. 78 p. Extraído el 1de octubre de 2007 desde http://
camara.ccb.org.co.

CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ (2005). Gestión efectiva de las empresas


familiares: para que la empresa perdure y la familia obtenga bienestar. 248 p.
Extraído el 1 de octubre de 2007 desde http:// camara.ccb.org.co.

CASILLAS, José Carlos y Díaz, Carmen (2005). La gestión de la empresa familiar:


conceptos, casos y soluciones. 276 p. España: Thomson.

CIRO MARTÍNEZ, Bencardino (1998). Estadística y muestreo. 9ª. Ed. 838p.


Bogotá: Ecoe Ediciones.

COLOMBIA. Ministerio de salud. Resolución 2310 de 1986, 1804 de 1989 y 2652


de 2004.

DAVID R., Fred (1991). La gerencia estratégica. 5ª. 370 p. Ed. Ohio: Legis.

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Lácteos. 11 p. Extraído el 30 de


noviembre de 2007 desde http://dnp.gov.co.

FIERRO MARTÍNEZ, Ángela María (1996). Diagnóstico empresarial. 200 p. Neiva:


Universidad Surcolombiana.

GARCÍA, y MUNICH, Lourdes (2004). Fundamentos de administración. 15ª ed.


240p. México: Trillas.
220

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS ICONTEC (2007). Tesis y


otros trabajos de grado. Quinta actualización. 126 p. Bogotá: ICONTEC.

INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR (2005). Manual de la empresa familiar.


513 p. Barcelona: Deusto.

LEVIN, Richard y RUBIN, David (1996). Estadística para administradores. 6ª. Ed.
1018 p. México: Prentice Hall

MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo (1998). Metodología; diseño y desarrollo del


proceso de investigación. 3ª. Ed. 246 p Bogotá: Mc Graw Hill.

MINISTERIO DE AGRICULTURA. La agroindustria de lácteos y derivados en


Colombia. 38 p. Extraído el 30 de septiembre de 2007 desde
http://agrocadenas.gov.co.

MORENO GARZÓN, Adonai (1999). Recolección de le información: modulo 3. 3ª


ed. 126 p. Bogotá: ICFES.

MÜNCH GALINDO, Lourdes (2003). Fundamentos de administración: casos y


prácticas. 2ª ed. 271p. México: Trillas.

OGLIASTRI, Enrique (1999). Manual de planeación estratégica. 3ª. Ed. 257 p.


Bogotá: Tercer mundo editores.

ROJAS LÓPEZ, Miguel David (2004). Administración para ingenieros. 2ª ed. 189
p. Bogotá: ECOE ediciones.

HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto y otros (1998). Metodología de la investigación.


2ª. 501 p. Ed. México: Mc Graw Hill.
221

SERNA GÓMEZ, Humberto (2000). Gerencia estratégica: planeación y gestión,


teoría y metodología. 7ª. Ed. 385 p. Bogotá: 3R editores.

SERNA GÓMEZ, Humberto y SUÁREZ ORTIZ, Edgar (2005). La empresa


familiar: estrategias y herramientas para su sostenibilidad y crecimiento. 341p.
Bogotá: Temis S.A.

SPENDOLINI, Michael J (1992). Benchmarking. 228p. Nueva York: Norma.

STEINER, George (1983). Planeación estratégica: lo que todo director debe saber.
366p. México: CECSA.
222

ANEXO A

ENTREVISTA

Dirigido: Grupo Familiar


Objetivo: Identificar cuáles son los valores y la razón de ser del grupo familiar que
dirige la empresa Lácteos San Carlos.

Fecha: ___________________________ Lugar: ______________________


Nombre: __________________________________

1. ¿Cuáles valores considera usted que sobresalen en su familia?


2. ¿Cuál es la razón de ser de su familia?
3. ¿Quién (es) toman las decisiones en el hogar?
4. ¿Qué proyecciones tiene su grupo familiar?

Notificados:
Luisa Herrera Ruiz: ________________________
Marisel Vaca Daza:________________________
223

RESPUESTAS DADAS POR REPRESENTANTES DEL GRUPO FAMILIAR

ENTIDAD: Lácteos San Carlos LTDA.


ACTA No. 1
FECHA Y LUGAR: 27 de julio de 2008 en el Municipio de Zipaquirá
En el cual se destaca las respuestas dadas por los representantes del grupo
familiar en la empresa Lácteos San Carlos LTDA, en Zipaquirá Calle 13 Nº 18 –
53, barrio San Carlos; en el cual se entrevistaros a 2 integrantes de la familia,
Jesús Hernández, padre, y Mónica Hernández, hija menor.

Estas fueron las respuestas obtenidas a las preguntas realizadas:


5. ¿Cuáles valores considera usted que sobresalen en su familia?
Jesús Hernández: la unión y el diálogo.
Mónica Hernández: el respeto.
6. ¿Cuál es la razón de ser de su familia?
Jesús Hernández: trabajar para sacar adelante los hijos y ahorrar para el futuro.
Mónica Hernández: trabajar para sacar adelante los hijos.
7. ¿Quién (es) toman las decisiones en el hogar?
Jesús Hernández: Yo soy quien tomo las decisiones.
Mónica Hernández: Mi papá en el hogar y en la empresa mi mamá y mi papá.
8. ¿Qué proyecciones tiene su grupo familiar?
Jesús Hernández: Seguir vendiendo productos de alta calidad.
Mónica Hernández: hacer crecer la empresa y hacer una mejor organización.
Dar constancia de lo realizado, firma en el lugar de Cundinamarca, Zipaquirá, a
los veinte y siete días del mes de Julio del 2008.
Notificados:
Luisa Herrera Ruiz: ________________________
Marisel Vaca Daza:_________________________
224

ENTREVISTA

Dirigida: Proveedores de la empresa Lácteos San Carlos Ltda.


Objetivo: Conocer información indispensable de los proveedores de la empresa
Lácteos San Carlos.

Fecha: ___________________________ Lugar: ______________________


Proveedor: __________________________________

1. ¿Cuales son los insumos que usted le vende a la empresa Lácteos San Carlos?
2. ¿Con qué regularidad son comprados estos insumos por parte de la empresa
Lácteos San Carlos?
3. ¿Qué forma de pago le ofrece a sus clientes?
4. ¿Cuáles certificados de calidad ha recibido su empresa?

Notificados:
Marisel Vaca Daza: ________________________
Luisa Herrera Ruiz: ________________________
225

ACTA N° 2
ENTREVISTA A PROVEEDORES

Fecha: Julio 27 de 2008


Lugar: Cogua, Zipaquira y sus alrededores.

Proveedores: Finca la Venadera, Allico, Ajover, CIMPA.

Acta en la cual, se deja por escrito las respuestas dadas por los proveedores de la
empresa Lácteos San Carlos, a las preguntas realizadas.

1. ¿Cuáles son los insumos que usted le vende a la empresa Lácteos San
Carlos?
Finca La Venadera: leche
Allico: empaques y diseños
Ajover: Plásticos. Papel minipel
Cimpa: Químicos (cloruro de calcio y cuajo)

2. ¿Con qué regularidad son comprados estos insumos por parte de la empresa
Lácteos San Carlos?
Finca La Venadera: diariamente
Allico: mensualmente
Ajover: mensualmente
Cimpa: quincenal o mensualmente (según producción)

3. ¿Qué forma de pago le ofrece a sus clientes?


Finca La Venadera: Semanalmente ha contado.
Allico: Mitad al hacer el pedido y la otra mitad en la entrega.
Ajover: de contado.
Cimpa: a 30 dias
226

4. ¿Cuáles certificados de calidad ha recibido su empresa?


Finca La Venadera: No tiene certificados pero garantiza la calidad de la leche a
través de pruebas, como de acidez, peso y organolépticas.
Allico: Productos que contribuyen al cuidado del medio ambiente. ISO 14000
Ajover: Certificado por elaborar productos 100% reciclables. Productos libres de
sustancias cloroflurocarbonadas.
Cimpa: en proceso de la certificación.
227

ANEXO B
ENCUESTA PARA CLIENTES INTERMEDIARIOS MINORISTAS DE
LÁCTEOS SAN CARLOS

Fecha: Lugar:
Nombre del establecimiento:
Clasificación: Cigarrería Supermercado Panificadora
Objetivo de la encuesta: Conocer la opinión de los clientes respecto al servicio e
imagen que brinda la empresa Lácteos San Carlos, identificando sus fortalezas y
debilidades con el fin de implementar cambios.

1. ¿Cuántos años lleva usted comprando productos de lácteos San Carlos?


a) Menos de 1 año
b) 1 a 5 años
c) 5 a 10 años
d) Más de 10 años.

2. ¿Por cuál medio conoció usted la empresa Lácteos San Carlos?


a) Referencias de amigos o conocidos
b) Periódico
c) Directorio telefónico.
d) Radio.
Otro ¿cuál?________________________________________________________

3. ¿Considera usted que dos veces a la semana son suficientes para abastecerse
de los productos de lácteos San Carlos?
a) Sí b) No

4. ¿Cuál (es) de los siguientes productos que ofrece la empresa Lácteos San
Carlos tienen mayores ventas en su negocio?
Queso campesino __ queso doble crema __ queso en hoja __ Cuajada __
5. Adicionalmente ¿Cuáles de las siguientes marcas de quesos compra usted?
228

a) La Costeñita Queso campesino _____ queso doble crema____


b) Alpina Queso campesino _____ queso doble crema____
c) El Recreo Queso campesino _____ queso doble crema____
d) Colanta Queso campesino _____ queso doble crema____
Otras ¿cuáles?___________________________________________________

6. ¿Cómo califica usted la calidad de los siguientes productos que ofrece Lácteos
San Carlos?
Queso campesino: Alta calidad ____ Media calidad ______ Baja calidad_____
Queso doble crema: Alta calidad ____ Media calidad ______ Baja calidad____
Queso en hoja: Alta calidad ____Media calidad ______ Baja calidad_____
Cuajada: Alta calidad ____Media calidad ______ Baja calidad_____

7. ¿Cómo califica el precio de los siguientes quesos en comparación con las otras
marcas de quesos que usted compra?
Queso campesino bloque: Precio Alto__ Precio intermedio __ Precio bajo___
Queso doble crema bloque: Precio Alto __ Precio intermedio __Precio bajo ___
Queso en hoja: Precio Alto __Precio intermedio __ Precio bajo ___
Cuajada: Precio Alto __Precio intermedio __ Precio bajo ___

8. ¿Cuando usted tiene alguna queja, inquietud o sugerencia acerca de los


productos por cual medio la da a conocer a la empresa?
A través del personal de ventas _____
Vía telefónica _____
Buzón de sugerencias _____
No da a conocer su queja _____
Otra Cuál?_________________________________________________________
9. Dé alguna o algunas sugerencias y/ o recomendaciones para mejorar el servicio
que ofrece Lácteos San Carlos. ________________________________________
229

ENTREVISTA A LOS EMPLEADOS

Objetivo: Conocer la opinión de los empleados acerca de la organización de la


empresa e identificar sus perspectivas sobre la empresa.

Nombre: __________________________ Cargo: _______________________


Edad: Género: F M Estado civil:

1. ¿Cuántos años lleva usted trabajando en la empresa?


a) Menos de 1 año c) 5 a 10 años
b) 1 a 5 años d) Más de 10 años

2. ¿Conoce usted cuál es la razón de ser de la empresa?


a) Si b) No

3. ¿Cómo se proyecta usted dentro de tres años en la empresa?


a) Ascendiendo a un mejor cargo. c) En otro cargo.
b) Ayudando a crecer la empresa. d) Ninguna de las anteriores.

4. ¿Cuáles son los valores y principios que usted vivencia en su trabajo?


a) Lealtad y responsabilidad social. c) Perseverancia y orgullo.
b) Respeto y honestidad. d) Sentido de pertenencia.

5. ¿Conoce usted el organigrama de la empresa?


a) Si b) No

6. ¿Cuántas personas están bajo su mando?


a) 1 a 3 empleados c) Ningún empleado.
b) 4 a 7 empleados
230

7. ¿Cómo califica usted la calidad de los productos que fabrica y comercializa


la empresa?
a) Alta calidad c) Baja calidad
b) Media calidad

8. ¿Qué proceso siguió usted para ingresar a trabajar en la organización?


a) Entrevista y pruebas psicotécnicas c) Ningún proceso
b) Hablando con los gerentes.

9. ¿Ha recibido usted capacitación para mejorar el desempeño de su trabajo


diario?
a) Si b) No

10. ¿Qué nivel de estudios tiene usted?


a) Primaria c) Técnico
b) Bachillerato d) Universitario

11. ¿Qué parentesco tiene usted con los gerentes?


a) Hijo o nieto c) Sobrino o cuñado
b) Hermano d) Ninguno
231

ANEXO C.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

CAPITULO I
ARTICULO 1. El presente es el Reglamento Interno de Trabajo prescrito por la
empresa LÁCTEOS SAN CARLOS LTDA., domiciliada en el barrio San Carlos, del
municipio de Zipaquirá, Cundinamarca y a sus disposiciones quedan sometidos
tanto la Empresa como todos sus trabajadores. Este Reglamento hace parte de
los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con todos los
trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, que sin embargo solo pueden ser
favorables al trabajador.

CAPITULO II
CONDICIONES DE ADMISION
ARTICULO 2. Quien aspire a desempeñar un cargo en la empresa debe hacer
la solicitud por escrito para su registro como aspirante y acompañar los siguientes
documentos:
a) Cédula de Ciudadanía.
b) Certificado de los dos últimos empleadores con quien haya trabajado en que
conste el tiempo de servicio, la índole de la labor ejecutada y el salario devengado.
d) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su
caso del plantel de educación donde hubiere estudiado y de dos personas que lo
han conocido.

PERIODO DE PRUEBA
ARTICULO 3. La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él,
un período inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la
empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de éste, las conveniencias de las
condiciones de trabajo (artículo 76, C.S.T.).
232

ARTICULO 4. El período de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso


contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del
contrato de trabajo (artículo 77, numeral primero, C.S.T).

ARTICULO 5. El período de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En


los contratos de trabajo a término fijo, cuya duración sea inferior a un (1) año el
período de prueba no podrá ser superior a la quinta parte del término inicialmente
pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos meses.
Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo
sucesivos no es válida la estipulación del período de prueba, salvo para el
primer contrato (artículo séptimo Ley 50 de 1.990).

ARTICULO 6. Durante el período de prueba, el contrato puede darse por


terminado unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si
expirado el período de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador,
con consentimiento expreso o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados
por aquel a éste, se considerarán regulados por las normas del contrato de trabajo
desde la iniciación de dicho período de prueba. Los trabajadores en período de
prueba gozan de todas las prestaciones (artículo 80, C.S.T.).

CAPITULO III
TRABAJADORES ACCIDENTALES O TRANSITORIOS

ARTICULO 7. Son meros trabajadores accidentales o transitorios, los que se


ocupen en labores de corta duración no mayor de un mes y de índole distinta a las
actividades normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho, además
del salario al descanso remunerado en dominicales y festivos (artículo sexto,
C.S.T.)
233

CAPITULO IV
HORARIO DE TRABAJO

ARTICULO 8. Las horas de entrada y salida de los trabajadores, son las que a
continuación se expresan así:
DIAS LABORABLES: LOS DIAS LABORABLES PARA EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO SON DE LUNES A SÁBADO.
MAÑANA
8: 00 A.M. a 12:00 M.
HORA DE ALMUERZO
12:00 M. a 1:00 P.M.
TARDE
2:00 P.M. a 5:00 P.M.

PARÁGRAFO: Por cada domingo o festivo trabajado se reconocerá un día


compensatorio remunerado a la semana siguiente.
PARAGRAFO 1: Cuando la empresa tenga más de cincuenta (50) trabajadores
que laboren cuarenta y ocho (48) horas a la semana, éstos tendrán derecho a
que dos (2) horas de dicha jornada, por cuenta del empleador, se dediquen
exclusivamente a actividades recreativas, culturales, deportivas o de capacitación
(artículo 21 Ley 50 de 1.990).
PARAGRAFO 2: JORNADA LABORAL FLEXIBLE. ( Art. 51 Ley 789/02) Modificó
el enciso primero del literal C) incluyo el d) artículo 161 del Código Sustantivo del
Trabajo.

c) El empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la


organización de turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar a la empresa o
secciones de la misma sin solución de continuidad durante todos los días de la
semana, siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al día y
treinta y seis (36) a la semana.
234

d) El empleador y el trabajador podrán acordar que la jornada semanal de


cuarenta y ocho (48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de
trabajo, distribuidas en máximo seis días a la semana con un día de descanso
obligatorio, que podrá coincidir con el domingo. En este, el número de horas de
trabajo diario podrá repartirse de manera variable durante la respectiva semana y
podrá ser de mínimo cuatro (4) horas continuas y hasta diez (10) horas diarias sin
lugar a ningún recargo por trabajo suplementario, cuando el número de horas de
trabajo no exceda el promedio de cuarenta y ocho (48) horas semanales dentro de
la jornada ordinaria de 6 a.m., a 10 p.m. (Artículo 51 de la Ley 789 del 2002)

CAPITULO V
LAS HORAS EXTRAS Y TRABAJO NOCTURNO

ARTICULO 9. Trabajo ordinario y nocturno. Artículo 25 Ley 789/02 que modificó


el artículo 160 del Código Sustantivo de Trabajo quedará así:
1. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis hora (6:00 a.m.) y las
veintidós horas (10:00 p.m.).
2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintidós horas (10:00 p.m.) y
las seis horas (6:00 a.m.).

ARTICULO 10. Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de


la jornada ordinaria y en todo caso el que excede la máxima legal (artículo 159,
C.S.T.).

ARTICULO 11. El trabajo suplementario o de horas extras, a excepción de


los casos señalados en el artículo 163 del C. S. T., sólo podrá efectuarse en dos
(2) horas diarias y mediante autorización expresa del Ministerio de la Protección
Social o de una autoridad delegada por éste. (Artículo primero, Decreto 13 de
1.967).
235

ARTICULO 12. Tasas y liquidación de recargos.

1. El trabajo nocturno, por el sólo hecho de ser nocturno se remunera con un


recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo ordinario
diurno, con excepción del caso de la jornada de treinta y seis (36) horas
semanales prevista en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1.990.
2. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento
(25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.
3. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por
ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.
4. Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es
decir, sin acumularlo con algún otro (artículo 24, Ley 50 de 1.990).

PARAGRAFO: La empresa podrá implantar turnos especiales de trabajo nocturno,


de acuerdo con lo previsto por el Decreto 2351 de 1965.

ARTICULO 13. La empresa no reconocerá trabajo suplementario o de horas


extras sino cuando expresamente lo autorice a sus trabajadores de acuerdo con lo
establecido para tal efecto en el artículo 11 de este Reglamento

PARAGRAFO 1: En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas,


podrán exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales.

PARAGRAFO 2: DESCANSO EN DIA SABADO: Pueden repartirse las cuarenta


y ocho (48) horas semanales de trabajo ampliando la jornada ordinaria hasta por
dos horas, por acuerdo entre las partes, pero con el fin exclusivo de permitir a los
trabajadores el descanso durante todo el sábado. Esta ampliación no constituye
trabajo suplementario o de horas extras.
236

CAPITULO VI
DIAS DE DESCANSO LEGALMENTE OBLIGATORIOS

ARTICULO 14. Serán de descanso obligatorio remunerado, los domingos y días


de fiesta que sean reconocidos como tales en nuestra legislación laboral.
1. Todo trabajador tiene derecho al descanso remunerado en los siguientes días
de fiesta de carácter civil o religioso: 1 de enero, 6 de enero, 19 de marzo, 1 de
mayo, 29 de junio, 20 de julio, 7 de agosto, 15 de agosto, 12 de octubre, 1 de
noviembre, 11 de noviembre, 8 y 25 de diciembre, además de los días jueves y
viernes santos, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús.
2. Pero el descanso remunerado del seis de enero, diecinueve de marzo,
veintinueve de junio, quince de agosto, doce de octubre, primero de noviembre,
once de noviembre, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de
Jesús, cuando no caigan en día lunes se trasladarán al lunes siguiente a dicho
día. Cuando las mencionadas festividades caigan en domingo, el descanso
remunerado, igualmente se trasladará al lunes.
3. Las prestaciones y derechos que para el trabajador originen el trabajo en los
días festivos, se reconocerá en relación al día de descanso remunerado
establecido en el inciso anterior. (Art. 1 Ley 51 del 22 de diciembre de 1.983).

PARAGRAFO 1. Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en días u


horas no implique la prestación de servicios en todos los días laborables de la
semana, el trabajador tendrá derecho a la remuneración del descanso dominical
en proporción al tiempo laborado (artículo 26, numeral 5º, Ley 50 de 1.990).

PARAGRAFO 2. LABORES AGROPECUARIAS. Los trabajadores de empresas


agrícolas, forestales y ganaderas que ejecuten actividades no susceptibles de
interrupción, deben trabajar los domingos y días de fiesta remunerándose su
trabajo en la forma prevista en el artículo 25 de la Ley 789 del 2002 y con derecho
al descanso compensatorio (artículo 28, Ley 50 de 1.990).
237

PARÁGRAFO 3. TRABAJO DOMINICAL Y FESTIVO. Artículo 26 Ley 789/02


Modificó Artículo 179 del Código Sustantivo de Trabajo.
1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta
y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas
laboradas.
2. Si el domingo coincide otro día de descanso remunerado solo tendrá
derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral
anterior.
3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales
previstas en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990. ( Artículo 26 Ley
789 del 2002)
Parágrafo 3.1. El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso
obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus aspectos
como descanso dominical obligatorio institucionalizado.
Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este sentido
exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio.

Las disposiciones contenidas en los artículos 25 y 26 de la Ley 789 del 2002 se


aplazarán en su aplicación frente a los contratos celebrados antes de la vigencia
de la presente ley hasta el 1 de abril del año 2003.

AVISO SOBRE TRABAJO DOMINICAL. Cuando se tratare de trabajos habituales


o permanentes en domingo, el empleador debe fijar en lugar público del
establecimiento, con anticipación de doce (12) horas por lo menos, la relación del
personal de trabajadores que por razones del servicio no pueden disponer el
descanso dominical. En esta relación se incluirán también el día y las horas de
descanso compensatorio (artículo 185, C.S.T.).

ARTICULO 15. El descanso en los días domingos y los demás expresados en el


artículo 14 de este reglamento, tiene una duración mínima de 24 horas, salvo la
238

excepción consagrada en el literal c) del artículo 20 de la Ley 50 de 1990 (artículo


25 de la Ley 50 de 1990).

ARTICULO 16. Cuando por motivo de fiesta no determinada en la Ley 51 del 22


de diciembre de 1983, la empresa suspendiere el trabajo, está obligada a pagarlo
como si se hubiere realizado. No está obligada a pagarlo cuando hubiere mediado
convenio expreso para la suspensión o compensación o estuviere prevista en el
reglamento, pacto, convención colectiva o fallo arbitral. Este trabajo
compensatorio se remunerará sin que se entienda como trabajo suplementario o
de horas extras. (Artículo 178 C.S.T.).

VACACIONES REMUNERADAS
ARTICULO 17. Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante
un (1) año tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones
remuneradas (artículo 186, numeral primero, C.S.T.).

ARTICULO 18. La época de las vacaciones debe ser señalada por la empresa a
más tardar dentro del año subsiguiente y ellas deben ser concedidas
oficiosamente o a petición del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad
del descanso. El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con quince (15)
días de anticipación la fecha en que le concederán las vacaciones (artículo 187,
C.S.T.).

ARTICULO 19. Si se presenta interrupción justificada en el disfrute de las


vacaciones, el trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (artículo 188,
C.S.T.).

ARTICULO 20. Se prohíbe compensar las vacaciones en dinero, pero el


Ministerio de la Protección Social puede autorizar que se pague en dinero hasta la
mitad de ellas en casos especiales de perjuicio para la economía nacional o la
industria; cuando el contrato termina sin que el trabajador hubiere disfrutado de
239

vacaciones, la compensación de éstas en dinero procederá por un año cumplido


de servicios y proporcionalmente por fracción de año. En todo caso para la
compensación de vacaciones, se tendrá como base el último salario devengado
por el trabajador (artículo 189, C.S.T.).

ARTICULO 21. En todo caso el trabajador gozará anualmente, por lo menos de


seis (6) días hábiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables.
Las partes pueden convenir en acumular los días restantes de vacaciones hasta
por dos (2) años.
La acumulación puede ser hasta por cuatro (4) años, cuando se trate de
trabajadores técnicos, especializados, de confianza (artículo 190, C.S.T.).

ARTICULO 22. Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el


salario ordinario que esté devengando el día que comience a disfrutar de ellas. En
consecuencia sólo se excluirán para la liquidación de las vacaciones el valor del
trabajo en días de descanso obligatorio y el valor del trabajo suplementario o de
horas extras. Cuando el salario sea variable las vacaciones se liquidarán con el
promedio de lo devengado por el trabajador en el año inmediatamente anterior a la
fecha en que se concedan.

ARTICULO 23. Todo empleador llevará un registro de vacaciones en el que se


anotará la fecha de ingreso de cada trabajador, fecha en que toma sus
vacaciones, en que las termina y la remuneración de las mismas (Decre. 13 de
1.967, artículo 5.).

PARAGRAFO. En los contratos a término fijo inferior a un (1) año, los


trabajadores tendrán derecho al pago de vacaciones en proporción al tiempo
laborado cualquiera que este sea (artículo tercero, parágrafo, Ley 50 de 1.990).
240

PERMISOS
ARTICULO 24. La empresa concederá a sus trabajadores los permisos
necesarios para el ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeño de cargos
oficiales transitorios de forzosa aceptación, en caso de grave calamidad doméstica
debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio médico
correspondiente, para desempeñar comisiones sindicales inherentes a la
organización y para asistir al entierro de sus compañeros, siempre que avisen con
la debida oportunidad a la empresa y a sus representantes y que en los dos
últimos casos, el número de los que se ausenten no sea tal, que perjudiquen el
funcionamiento del establecimiento. La concesión de los permisos antes dichos
estará sujeta a las siguientes condiciones:
En caso de grave calamidad doméstica, la oportunidad del aviso puede ser
anterior o posterior al hecho que lo constituye o al tiempo de ocurrir éste, según lo
permita las circunstancias.

En caso de entierro de compañeros de trabajo, el aviso puede ser hasta con un


día de anticipación y el permiso se concederá hasta el 10% de los trabajadores.
En los demás casos (sufragio, desempeño de cargos transitorios de forzosa
aceptación y concurrencia al servicio médico correspondiente) el aviso se dará
con la anticipación que las circunstancias lo permitan. Salvo convención en
contrario y a excepción del caso de concurrencia al servicio médico
correspondiente, el tiempo empleado en estos permisos puede descontarse al
trabajador o compensarse con tiempo igual de trabajo efectivo en horas distintas a
su jornada ordinaria, a opción de la empresa (numeral sexto, artículo 57, C.S.T).

CAPITULO VII
SALARIO MINIMO, CONVENCIONAL, LUGAR, DIAS, HORAS DE PAGOS Y
PERIODOS QUE LO REGULAN.
ARTICULO 25. Formas y libertad de estipulación
1. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus
diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra o a destajo y por
241

tarea, etc., pero siempre respetando el salario mínimo legal o el fijado en los
pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales.
2. No obstante lo dispuesto en los artículos 13,14, 16,21, y 340 del Código
Sustantivo del Trabajo y las normas concordantes con estas, cuando el trabajador
devengue un salario ordinario superior a diez (10) salarios mínimos legales
mensuales, valdrá la estipulación escrita de un salario que además de retribuir el
trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones, recargos y
beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al
dominical y festivo, el de primas legales, extra legales, las cesantías y sus
intereses, subsidios y suministros en especie; y en general, las que se incluyan
en dicha estipulación, excepto las vacaciones.
En ningún caso el salario integral podrá ser inferior al monto de diez (10) salarios
mínimos legales mensuales, más el factor prestacional correspondiente a la
empresa que no podrá ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuantía. El
monto del factor prestacional quedará exento del pago de retención en la fuente y
de impuestos.
3. Este salario no estará exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de los
aportes al SENA, ICBF y Cajas de Compensación Familiar, pero la base para
efectuar los aportes parafiscales es el setenta por ciento (70%).
4. El trabajador que desee acogerse a esta estipulación, recibirá la liquidación
definitiva de su auxilio de cesantía y demás prestaciones sociales causadas hasta
esa fecha, sin que por ello se entienda terminado su contrato de trabajo (artículo
18, Ley 50 de 1.990).

ARTICULO 26. Se denomina jornal el salario estipulado por días y sueldo, el


estipulado por períodos mayores (artículo 133, C.S.T.).

ARTICULO 27. Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se


efectuará en el lugar en donde el trabajador presta sus servicios, durante el
trabajo o inmediatamente después que éste cese. (Artículo 138, numeral primero,
C.S.T.).
242

PERIODOS DE PAGO: QUINCENALES

ARTICULO 28. El salario se pagará al trabajador directamente o a la persona


que él autorice por escrito así:
1. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos. El período
de pago para los jornales no pueden ser mayores de una semana y para sueldos
no mayor de un mes.
2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el recargo por trabajo
nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del período en que se han
causado o a más tardar con el salario del período siguiente (artículo 134, C.S.T. ).

CAPITULO VIII
SERVICIO MEDICO, MEDIDAS DE SEGURIDAD, RIESGOS
PROFESIONALES, PRIMEROS AUXILIOS EN CASO DE ACCIDENTES DE
TRABAJO, NORMAS SOBRE LABORES EN ORDEN A LA MAYOR
HIGIENE, REGULARIDAD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

ARTICULO 29. Es obligación del empleador velar por la salud, seguridad e


higiene de los trabajadores a su cargo. Igualmente, es su obligación garantizar los
recursos necesarios para implementar y ejecutar actividades permanentes en
medicina preventiva y del trabajo, y en higiene y seguridad industrial de
conformidad al programa de Salud Ocupacional y con el objeto de velar por la
protección integral del trabajador.

ARTICULO 30. Los servicios médicos que requieran los trabajadores se


prestarán por el Instituto de los Seguros Sociales o E.P.S, A.R.P, a través de la
I.P.S, a la cual estén asignados. En caso de no afiliación estará a cargo del
empleador, sin perjuicio de las acciones legales pertinentes.
243

ARTICULO 31. Todo trabajador, desde el mismo día en que se sienta enfermo,
deberá comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces, el
cual hará lo conducente para que sea examinado por el médico correspondiente, a
fin de que certifique si puede continuar o no en el trabajo y en su caso determine
la incapacidad y el tratamiento a que el trabajador debe someterse.
Si éste no diere aviso dentro del término indicado, o no se sometiere al examen
médico que se haya ordenado, su inasistencia al trabajo se tendrá como
injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que demuestre que estuvo
en absoluta imposibilidad para dar el aviso y someterse al examen en la
oportunidad debida.

ARTICULO 32. Los trabajadores deben someterse a las instrucciones y


tratamiento que ordena el médico que los haya examinado, así como a los
exámenes o tratamientos preventivos que para todos o algunos de ellos ordena la
empresa en determinados casos. El trabajador que sin justa causa se negare a
someterse a los exámenes, instrucciones o tratamientos antes indicados, perderá
el derecho a la prestación en dinero por la incapacidad que sobrevenga a
consecuencia de esa negativa.

ARTICULO 33. Los trabajadores deberán someterse a todas las medidas de


higiene y seguridad industrial que prescriben las autoridades del ramo en general
y en particular a las que ordene la empresa para prevención de las enfermedades
y de los riesgos en el manejo de las máquinas, y demás elementos de trabajo
especialmente para evitar los accidentes de trabajo.
PARAGRAFO: El grave incumplimiento por parte del trabajador de las
instrucciones, reglamentos y determinaciones de prevención de riesgos,
adoptados en forma general o específica y que se encuentren dentro del
Programa de Salud Ocupacional de la respectiva empresa, que le hayan
comunicado por escrito, facultan al empleador para la terminación del vínculo o
relación laboral por justa causa, tanto para los trabajadores privados como los
244

servidores públicos, previa autorización del Ministerio de la Protección Social,


respetando el derecho de defensa (Artículo 91 Decreto 1295 de 1994).

ARTICULO 34- En caso de accidente de trabajo, el Jefe de la respectiva


dependencia, o su representante, ordenará inmediatamente la prestación de los
primeros auxilios, la remisión al médico y tomará todas las medidas que se
consideren necesarias y suficientes para reducir al mínimo, las consecuencias del
accidente, denunciando el mismo en los términos establecidos en el Decreto 1295
de 1994 ante la E.P.S. y la A.R.P.

ARTICULO 35. En caso de accidente no mortal, aún el más leve o de apariencia


insignificante el trabajador lo comunicará inmediatamente al empleador, a su
representante, o a quien haga sus veces para que se provea la asistencia médica
y tratamiento oportuno según las disposiciones legales vigentes, indicará, las
consecuencias del accidente y la fecha en que cese la incapacidad.

ARTICULO 36. Todas las empresas y las entidades administradoras de riesgos


profesionales deberán llevar estadísticas de los accidentes de trabajo y de las
enfermedades profesionales, para lo cual deberán, en cada caso, determinar la
gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades
profesionales, de conformidad con el reglamento que se expida.

Todo accidente de trabajo o enfermedad profesional que ocurra en una empresa o


actividad económica, deberá ser informado por el empleador a la entidad
administradora de riesgos profesionales y a la entidad promotora de salud, en
forma simultánea, dentro de los dos días hábiles siguientes de ocurrido el
accidente o diagnosticada la enfermedad.

ARTICULO 37. En todo caso, en lo referente a los puntos de que trata este
capítulo, tanto la empresa como los trabajadores, se someterán a las normas de
riesgos profesionales del Código Sustantivo del Trabajo, la Resolución No. 1016
245

de 1.989, expedida por el Ministerio de la Protección Social y las demás que con
tal fin se establezcan. De la misma manera, ambas partes están obligadas a
sujetarse al Decreto Ley 1295 de 1994, y la Ley 776 del 17 de diciembre de 2002,
del Sistema General de Riesgos Profesionales, de conformidad a los términos
estipulados en los preceptos legales pertinentes y demás normas concordantes y
reglamentarias antes mencionadas.

CAPITULO IX
PRESCRIPCIONES DE ORDEN
ARTICULO 38. Los trabajadores tienen como deberes los siguientes:
a) Respeto y subordinación a los superiores.
b) Respeto a sus compañeros de trabajo.
c) Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en las
relaciones personales y en la ejecución de labores.
d) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de leal
colaboración en el orden moral y disciplina general de la empresa.
e) Ejecutar los trabajos que le confíen con honradez, buena voluntad y de la
mejor manera posible.
f) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por
conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y respetuosa.
g) Recibir y aceptar las órdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con
el trabajo, con su verdadera intención que es en todo caso la de encaminar y
perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la empresa en general.
h) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su
respectivo Jefe para el manejo de las máquinas o instrumentos de trabajo.
i) Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe
desempeñar sus labores, siendo prohibido, salvo orden superior, pasar al puesto
de trabajo de otros compañeros.
246

CAPITULO X
ORDEN JERARQUICO
ARTICULO 39. El orden Jerárquico de acuerdo con los cargos existentes en la
empresa, es el siguiente: GERENTE GENERAL, SUBGERENTE, DIRECTOR
FINANCIERO, DIRECTOR DE MARKETING Y TALENTO HUMANO Y
DIRECTOR DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD.

PARAGRAFO: De los cargos mencionados, tienen facultades para imponer


sanciones disciplinarías a los trabajadores de la empresa: EL GERENTE Y EL
DIRECTOR DE MARKETING Y TALENTO HUMANO.

CAPITULO XI
LABORES PROHIBIDAS PARA MUJERES Y MENORES DE 18 AÑOS
ARTICULO 40. Queda prohibido emplear a los menores de dieciocho (18) años y
a las mujeres en trabajo de pintura industrial, que entrañen el empleo de la cerusa,
del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos pigmentos.
Las mujeres sin distinción de edad y los menores de dieciocho (18) años no
pueden ser empleadas en trabajos subterráneos de las minas ni en general
trabajar en labores peligrosas, insalubres o que requieran grandes esfuerzos
(ordinales 2 y 3 del artículo 242 del C.S.T.)

ARTICULO 41- Los menores no podrán ser empleados en los trabajos que a
continuación se enumeran, por cuanto suponen exposición severa a riesgos para
su salud o integridad física:
1. Trabajos que tengan que ver con sustancias tóxicas o nocivas para la salud.
2. Trabajos a temperaturas anormales o en ambientes contaminados o con
insuficiente ventilación.
3. Trabajos subterráneos de minería de toda índole y en los que confluyen agentes
nocivos, tales como contaminantes, desequilibrios térmicos, deficiencia de
oxígeno a consecuencia de la oxidación o la gasificación.
247

4. Trabajos donde el menor de edad está expuesto a ruidos que sobrepasen


ochenta (80) decibeles.
5. Trabajos donde se tenga que manipular con sustancias radioactivas, pinturas
luminiscentes, rayos X, o que impliquen exposición a radiaciones ultravioletas,
infrarrojas y emisiones de radio frecuencia.

PARAGRAFO. Los trabajadores menores de dieciocho (18) años y mayores de


catorce (14), que cursen estudios técnicos en el Servicio Nacional de Aprendizaje
o en un instituto técnico especializado reconocido por el Ministerio de Educación
Nacional o en una institución del Sistema Nacional de Bienestar Familiar
autorizada para el efecto por el Ministerio de la Protección Social, o que obtenga el
certificado de aptitud profesional expedido por el Servicio Nacional de Aprendizaje,
"SENA", podrán ser empleados en aquellas operaciones, ocupaciones o
procedimientos señalados en este artículo, que a juicio del Ministerio de la
Protección Social, pueden ser desempeñados sin grave riesgo para la salud o la
integridad física del menor mediante un adecuado entrenamiento y la aplicación de
las medidas de seguridad que garanticen plenamente la prevención de los riesgos
anotados. Quedan prohibidos a los trabajadores menores de dieciocho (18) años
todo trabajo que afecte su moralidad. En especial les está prohibido el trabajo en
casas de lenocinio y demás lugares de diversión donde se consuman bebidas
alcohólicas. De igual modo se prohibe su contratación para la reproducción de
escenas pornográficas, muertes violentas, apología del delito u otros semejantes.
(Artículo 245 y 246 Decreto 2737 de 1989).

Queda prohibido el trabajo nocturno para los trabajadores menores, no obstante


los mayores de dieciséis (16) años y menores de dieciocho (18) años podrán ser
autorizados para trabajar hasta las ocho (8) de la noche siempre que no se afecte
su asistencia regular en un centro docente, ni implique perjuicio para su salud
física o moral (artículo 243 del decreto 2737 de 1989).
248

CAPITULO XII
OBLIGACIONES ESPECIALES PARA LA EMPRESA Y LOS TRABAJADORES
ARTICULO 42. Son obligaciones especiales del empleador:
1. Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulación en contrario, los
instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realización de
las labores.
2. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de
protección contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se
garantice razonablemente la seguridad y la salud.
3. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o
enfermedad. Para este efecto, el establecimiento mantendrá lo necesario según
reglamentación de las autoridades sanitarias.
4. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares
convenidos.
5. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador, a sus creencias
y sentimientos.
6. Conceder al trabajador las licencias necesarias para los fines y en los términos
indicados en el artículo 24 de este Reglamento.
7. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiración del contrato, una certificación
en que conste el tiempo de servicio, índole de la labor y salario devengado, e
igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle
certificación sobre el particular, si al ingreso o durante la permanencia en
trabajo hubiere sido sometido a examen médico. Se considerará que el trabajador
por su culpa elude, dificulta o dilata el examen, cuando transcurrido cinco (5) días
a partir de su retiro no se presenta donde el médico respectivo para las prácticas
del examen, a pesar de haber recibido la orden correspondiente.
8. Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar
su servicio lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminación del contrato se
origina por culpa o voluntad del trabajador.
Si el trabajador prefiere radicarse en otro lugar, el empleador le debe costear su
traslado hasta concurrencia de los gastos que demandaría su regreso al lugar
249

donde residía anteriormente. En los gastos de traslado del trabajador, se


entienden comprendidos los de familiares que con él convivieren.
9. Abrir y llevar al día los registros de horas extras.
10. Conceder a las trabajadoras que estén en período de lactancia los descansos
ordenados por el artículo 238 del Código Sustantivo del Trabajo.
11. Conservar el puesto a los trabajadores que estén disfrutando de los
descansos remunerados, a que se refiere el numeral anterior, o de licencia de
enfermedad motivada por el embarazo o parto. No producirá efecto alguno el
despido que el empleador comunique a la trabajadora en tales períodos o que
si acude a un preaviso, éste expire durante los descansos o licencias
mencionadas.
12. Llevar un registro de inscripción de todas las personas menores de edad que
emplee, con indicación de la fecha de nacimiento de las mismas.
13. Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las
leyes.
14. Además de las obligaciones especiales a cargo del empleador, este
garantizará el acceso del trabajador menor de edad a la capacitación laboral y
concederá licencia no remunerada cuando la actividad escolar así lo requiera.
Será también obligación de su parte, afiliarlo al Sistema de Seguridad Social
Integral, suministrarles cada cuatro meses en forma gratuita un par de zapatos y
un vestido de labor, teniendo en cuenta que la remuneración mensual sea hasta
dos veces el salario mínimo vigente en la empresa (artículo 57 del C.S.T.).

ARTICULO 43. Son obligaciones especiales del trabajador:


1. Realizar personalmente la labor en los términos estipulados; Observar los
preceptos de este reglamento, acatar y cumplir las órdenes e instrucciones que de
manera particular le imparta la empresa o sus representantes según el orden
jerárquico establecido.
2. No comunicar a terceros, salvo autorización expresa, las informaciones que
sean de naturaleza reservada y cuya divulgación pueda ocasionar perjuicios a la
250

empresa, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del


contrato o de las normas legales de trabajo ante las autoridades competentes.
3. Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los instrumentos
y útiles que les hayan facilitado y las materias primas sobrantes.
4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y
compañeros.
5. Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estime
conducentes a evitarle daños y perjuicios.
6. Prestar la colaboración posible en caso de siniestro o riesgo inminente que
afecten o amenacen las personas o las cosas de la empresa.
7. Observar las medidas preventivas higiénicas prescritas por el médico de la
empresa o por las autoridades del ramo y observar con suma diligencia y cuidado
las instrucciones y órdenes preventivas de accidentes o de enfermedades
profesionales.
8. Registrar en las oficinas de la empresa su domicilio y dirección y dar aviso
oportuno de cualquier cambio que ocurra (artículo 58, C.S.T.).

ARTICULO 44. Se prohíbe a la empresa:


1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios y
prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores sin autorización previa
escrita de éstos, para cada caso o sin mandamiento judicial, con excepción de los
siguientes:

a) Respecto de salarios pueden hacerse deducciones, retenciones o


compensaciones en los casos autorizados por los artículos 113, 150, 151, 152, y
400 del Código Sustantivo de Trabajo.
b) Las cooperativas pueden ordenar retenciones hasta de 50% cincuenta por
ciento de salarios y prestaciones, para cubrir sus créditos en la forma y en los
casos en que la ley los autorice.
c).El Banco Popular de acuerdo a lo dispuesto por la Ley 24 de 1.952, puede
igualmente ordenar retenciones hasta de un cincuenta por ciento (50%) de salario
251

y prestaciones, para cubrir sus créditos en la forma y en los casos en que la Ley lo
autoriza.
d).En cuanto a la cesantía y las pensiones de jubilación, la empresa puede
retener el valor respectivo en los casos del artículo 250 del Código Sustantivo
de Trabajo.
2. Obligar en cualquier forma a los trabajadores a comprar mercancías o víveres
en almacenes que establezca la empresa.
3. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificación para que se admita en
el trabajo o por otro motivo cualquiera que se refiera a las condiciones de éste.
4. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores en el ejercicio de su
derecho de asociación.
5. Imponer a los trabajadores obligaciones de carácter religioso o político o
dificultarles o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio.
6. Hacer o autorizar propaganda política en los sitios de trabajo.
7. Hacer o permitir todo género de rifas, colectas o suscripciones en los mismos
sitios.
8. Emplear en las certificaciones de que trata el ordinal 7º del artículo 57 del
Código Sustantivo de Trabajo signos convencionales que tienden a perjudicar a
los interesados o adoptar el sistema de "lista negra", cualquiera que sea la
modalidad que se utilice para que no se ocupe en otras empresas a los
trabajadores que se separen o sean separados del servicio.
9. Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciera además de incurrir en
sanciones legales deberá pagar a los trabajadores los salarios, prestaciones e
indemnizaciones por el lapso que dure cerrada la empresa. Así mismo cuando se
compruebe que el empleador en forma ilegal ha retenido o disminuido
colectivamente los salarios a los trabajadores, la cesación de actividades de éstos,
será imputable a aquel y les dará derecho a reclamar los salarios
correspondientes al tiempo de suspensión de labores.
10. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren
presentado pliego de peticiones desde la fecha de presentación del pliego y
252

durante los términos legales de las etapas establecidas para el arreglo del
conflicto.
11. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de los
trabajadores o que ofenda su dignidad (artículo 59, C.S.T.).

ARTICULO 45. Sé prohíbe a los trabajadores:


1. Sustraer de la fábrica, taller o establecimiento los útiles de trabajo, las materias
primas o productos elaborados sin permiso de la empresa.
2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de
narcótico o de drogas enervantes.
3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepción de las
que con autorización legal puedan llevar los celadores.
4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la empresa,
excepto en los casos de huelga, en los cuales deben abandonar el lugar de
trabajo.
5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecución del trabajo, suspender labores,
promover suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su declaración o
mantenimiento, sea que se participe o no en ellas.
6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de propaganda en
los lugares de trabajo.
7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un
sindicato o permanecer en él o retirarse.
8. Usar los útiles o herramientas suministradas por la empresa en objetivos
distintos del trabajo contratado (artículo 60, C.S.T.).

CAPITULO XIII
ESCALA DE FALTAS Y SANCIONES DISCIPLINARÍAS
ARTICULO 46. La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no
previstas en este reglamento, en pactos, convenciones colectivas, fallos arbitrales
o en contrato de trabajo (artícul114, C.S.T).
253

ARTICULO 47. Se establecen las siguientes clases de faltas leves y sus


sanciones disciplinarías, así:

a) El retardo hasta de QUINCE (15) MINUTOS en la hora de entrada sin excusa


suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a la empresa, implica por
primera vez, multa de la décima parte del salario de un día; por la segunda vez,
multa de la quinta parte del salario de un día; por la tercera vez suspensión en el
trabajo en la mañana o en la tarde según el turno en que ocurra y por cuarta vez
suspensión en el trabajo hasta por tres días.
b) La falta en el trabajo en la mañana, en la tarde o en el turno correspondiente,
sin excusa suficiente cuando no causa perjuicio de consideración a la empresa,
implica por primera vez suspensión en el trabajo hasta por tres días y por segunda
vez suspensión en el trabajo hasta por ocho días.
c) La falta total al trabajo durante el día sin excusa suficiente, cuando no cause
perjuicio de consideración a la empresa implica, por primera vez, suspensión en el
trabajo hasta por ocho días y por segunda vez, suspensión en el trabajo hasta por
dos (2) meses.
d) La violación leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o
reglamentarias implica por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho
(8) días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por dos (2) meses.

La imposición de multas no impide que la empresa prescinda del pago del


salario correspondiente al tiempo dejado de trabajar. El valor de las multas se
consignará en cuenta especial para dedicarse exclusivamente a premios o regalos
para los trabajadores del establecimiento que más puntual y eficientemente,
cumplan sus obligaciones.

ARTICULO 48. Constituyen faltas graves:


a) El retardo hasta de QUINCE (15) MINUTOS en la hora de entrada al trabajo
sin excusa suficiente, por quinta vez.
254

b) La falta total del trabajador en la mañana o en el turno correspondiente, sin


excusa suficiente, por tercera vez.
c) La falta total del trabajador a sus labores durante el día sin excusa suficiente,
por tercera vez.
d) Violación grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o
reglamentarias.

PROCEDIMIENTOS PARA COMPROBACION DE FALTAS Y FORMAS DE


APLICACION DE LAS SANCIONES DISCIPLINARÍAS.

ARTICULO 49. Antes de aplicarse una sanción disciplinaría, el empleador


deberá oír al trabajador inculpado directamente y si éste es sindicalizado deberá
estar asistido por dos representantes de la organización sindical a que pertenezca.

En todo caso se dejará constancia escrita de los hechos y de la decisión de la


empresa de imponer o no, la sanción definitiva (artículo 115, C.S.T.).

ARTICULO 50. No producirá efecto alguno la sanción disciplinaría impuesta con


violación del trámite señalado en el anterior artículo (artículo 115, C.S.T.).

CAPITULO XIV
RECLAMOS: PERSONAS ANTE QUIENES DEBE PRESENTARSE Y SU
TRAMITACION

ARTICULO 51 Los reclamos de los trabajadores se harán ante la persona que


ocupe en la empresa el cargo de: GERENTE O SUBGERENTE, quien los oirá y
resolverá en justicia y equidad. (DIFERENTE DEL QUE APLICA LAS
SANCIONES)
255

ARTICULO 52. Se deja claramente establecido que para efectos de los


reclamos a que se refieren los artículos anteriores, el trabajador o trabajadores
pueden asesorarse del sindicato respectivo.

PARAGRAFO: En la empresa ESCRIBIR EL NOMBRE DE LA EMPRESA no


existen prestaciones adicionales a las legalmente obligatorias.

CAPITULO XV
PUBLICACIONES

ARTICULO 53. Dentro de los quince (15) días siguientes al de la notificación de


la Resolución aprobatoria del presente Reglamento, el empleador debe publicarlo
en el lugar de trabajo, mediante la fijación de dos (2) copias de caracteres legibles,
en dos (2) sitios distintos. Si hubiere varios lugares de trabajo separados, la
fijación debe hacerse en cada uno de ellos. Con el Reglamento debe fijarse la
Resolución aprobatoria (artículo 120, C.S.T.).
CAPITULO XVI
VIGENCIA

ARTICULO 54. El presente Reglamento entrará a regir ocho (8) días después de
su publicación hecha en la forma prescrita en el artículo anterior de este
Reglamento (artículo 121, C, S, T.).

CAPITULO XVII
DISPOSICIONES FINALES

ARTICULO 55. Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan
sin efecto las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha, haya tenido la
empresa.
256

CAPITULO XVIII
CLAUSULAS INEFICACES

ARTICULO 56. No producirá ningún efecto las cláusulas del reglamento que
desmejoren las condiciones del trabajador en relación con lo establecido en las
leyes, contratos individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales los
cuales sustituyen las disposiciones del reglamento en cuanto fueren más
favorables al trabajador (artículo 109, C.S.T.).

FECHA: 1 DE ENERO DEL 2008.


DIRECCION: Calle 13 N° 18 – 53
ZIPAQUIRÁ
DEPARTAMENTO DE CUNDINAMARCA

_________________________
ANA MARÍA RODRÍGUEZ.
Representante Legal
257

ANEXO D.
REGLAMENTO DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

IDENTIFICACION: 800.090.455-4

NOMBRE DE LA EMPRESA: Lácteos San Carlos Ltda.

Zipaquirá Cundinamarca Calle 13 N° 18 – 53 8527607/8529991


Ciudad Departamento Dirección Teléfono

Sucursales o Agencias Si ( ) No ( x)
NOMBRE DE LA A.R.P.: SURATEP
Clase o tipo de Riesgo asignado por la A.R.P.: Niveles III y IV

Código de la Actividad Económica: 2202010

Nota: La Clase o tipo de Riesgo y el Código de la Actividad Económica son de


acuerdo con el Decreto 2100 de 1.995.

PRESCRIBE EL PRESENTE REGLAMENTO CONTENIDO EN LOS


SIGUIENTES TERMINOS:

ARTICULO 1º. La empresa se compromete a dar cumplimiento a las


disposiciones legales vigentes tendientes a garantizar los mecanismos que
aseguren una adecuada y oportuna prevención de los accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales de conformidad con los artículos 34, 57, 58, 108, 205,
206, 217, 220, 221, 282, 283, 348, 349, 350 y 351 del Código Sustantivo del
Trabajo, la Ley 9a. de 1979, Resolución 2400 de 1979, Decreto 614 de 1984,
Resolución 2013 de 1986, Resolución 1016 de 1989, Resolución 6398 de 1991,
Decreto 1295 de 1994 y demás normas que con tal fin se establezcan.

ARTICULO 2º. La empresa se obliga a promover y garantizar la constitución y


funcionamiento del Comité Paritario de Salud Ocupacional, de conformidad con lo
establecido en el Decreto 614 de 1984, Resolución 2013 de 1986, Resolución
258

1016 de 1989 y Decreto 1295 de 1994.

ARTICULO 3º. La empresa se compromete a destinar los recursos necesarios


para desarrollar actividades permanentes de conformidad con el programa de
salud ocupacional, elaborado de acuerdo al Decreto 614 de 1984 y Resolución
1016 de 1989, el cual contempla como mínimo los siguientes aspectos:

a. Subprograma de Medicina Preventiva y del Trabajo, Orientado a


promover y mantener el más alto grado de bienestar físico, mental y social de los
trabajadores, en todo los oficios, prevenir cualquier daño a su salud, ocasionado
por las condiciones de trabajo, protegerlos en su empleo de los riesgos generados
por la presencia de agentes y procedimientos nocivos, colocar y mantener al
trabajador en una actividad acorde con sus aptitudes fisiológicas y psicosociales.

b. Subprograma de Higiene y Seguridad Industrial, dirigido a establecer las


mejores condiciones de saneamiento básico industrial y a crear los procedimientos
que conlleven a eliminar o controlar los factores de riesgos que se originen en los
lugares de trabajo o que puedan ser causa de enfermedad, disconfort o accidente.

ARTICULO 4º. Los riesgos existentes en la empresa, están constituidos


principalmente por: riesgos locativos, psicolaborales, ergonómicos, eléctricos, de
tránsito y otros riesgos como los de incendio y explosiones.

PARAGRAFO: A efecto que los riesgos contemplados en el presente Artículo, no


se traduzcan en accidente de trabajo o en enfermedad profesional, la empresa
ejerce su control en la fuente, en el medio transmisor o en el trabajador, de
conformidad con lo estipulado en el programa de salud ocupacional de la
empresa, el cual se da a conocer a todos los trabajadores al servicio de ella.

ARTICULO 5º. La empresa y sus trabajadores darán estricto cumplimiento a las


259

disposiciones legales, así como a las normas técnicas e internas que se adopten
para lograr la implantación de las actividades de medicina preventiva del trabajo,
higiene y seguridad industrial, que sean concordantes con el presente Reglamento
y con el programa de salud ocupacional de la empresa

ARTICULO 6º. La empresa ha implantado un proceso de inducción del trabajador


a las actividades que debe desempeñar, capacitándolo respecto a las medidas de
prevención y seguridad que exija el medio ambiente laboral y el trabajo específico
que vaya a realizar.

ARTICULO 7º. Este reglamento permanecerá exhibido en por lo menos dos


lugares visibles de los locales de trabajo, junto con el Auto Aprobatorio, cuyos
contenidos se dan a conocer a todos los trabajadores en el momento de su
ingreso.

ARTICULO 8º. El presente reglamento tendrá vigencia a partir de la aprobación impartida


por el Ministerio de Protección Social y durante el tiempo que la empresa conserve sin
cambios sustanciales, las condiciones existentes en el momento de su aprobación, tales
como actividad económica, métodos de producción, instalaciones locativas o cuando se
dicten disposiciones gubernamentales que modifiquen las normas del Reglamento o que
limiten su vigencia.