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LA CAPACITACIÓN, UN RECURSO

DINAMIZADOR DE LAS ORGANIZACIONES


(Parte A)
Blake, Oscar. LA CAPACITACIÓN, UN RECURSO DINAMIZADOR DE LAS
ORGANIZACIONES.
Ed. E.P.S.O., Buenos Aires, 1987 (págs. 6 a 13, capítulo II y págs. 30 a 37)

Qué debemos entender por capacitación

Las organizaciones le requieren al servicio de capacitación que éste les asegure:


 Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización.
 Que lo que se enseñe sea aprendido.
 Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.
 Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

La relación entre lo que se necesita y lo que se enseña

Las organizaciones no fueron hechas para capacitar a la gente. La capacitación es, un medio para el logro
de otros objetivos que sí le son propios.
La capacitación siempre es un proceso intermedio que en forma más o menos directa apunta a que
quienes trabajan lo hagan con la excelencia que el sistema requiere.
Si las organizaciones pudiesen tomar del medio a sus recursos humanos ya suficientemente formados
como para afectarlos directamente a sus tareas, prescindirían de la actividad de capacitación y también lo
harían si las personas pudiesen actualizarse en sus conocimientos. Cada día es mayor la necesidad de
formación.
No debemos confundir a las actividades intermedias o servicios con los procesos centrales de una
organización. Los esfuerzos formativos que las organizaciones hacen deben responder a sus necesidades.
Al principio se trabajó con necesidades muy claras, como la formación de mano de obra o entrenamientos
de productos. Una vez superadas estas necesidades, las actividades de capacitación estuvieron decididas
por los resultados de los juegos de poder, por las modas o por los caprichos de los poderosos de turno.
Si una determinada situación contiene o no un problemas de capacitación, estamos frente a una falta de
conocimientos, habilidades o actitudes que están conspirando contra un desempeño, o bien si un cierto
proyecto no se podría llevar a cabo porque quienes deben ejecutarlo no están suficientemente capacitados
para ello.

Donde existe una necesidad de capacitación en muchas ocasiones también, hay otras necesidades, tales
como necesidades de información, de reestructuración, de equipo, de abastecimientos, de espacio, etc.
El análisis de la necesidad detectada tampoco es suficiente y resulta necesario un trabajo de evaluación.

Esta evaluación deberá determinar si el costo de capacitar guarda relación con el beneficio que se busca.
Este beneficio no siempre tiene expresión económica, sino que también lo tiene en el terreno de la imagen
institucional, la motivación del personal, la seguridad de las operaciones, etc.

Una necesidad debe poder expresarse indicando al menos:


 Qué situación justifica que se haga una acción de capacitación.
 Qué es lo que se quiere lograr.
 Qué cosas que hoy no podrían hacer, harán las personas con lo que aprenderán, indicando el
valor de ello.
 Qué cosas deberán ser aprendidas para que las personas realicen las acciones que modificarán la
situación en el sentido deseado.

Tenemos que asegurar que lo que se enseña sea adecuado a la necesidad y, nunca podremos seleccionar
adecuadamente los contenidos si no hemos definido adecuadamente la necesidad.

LA RELACIÓN ENTRE LO QUE SE ENSEÑA Y LO QUE SE APRENDE

Desde el postulado anterior de que se enseñará lo que se necesita, aparece imprescindible que todos los
participantes que necesitan aprender algo deberán aprender todo ese contenido
Esto es un verdadero desafío para el capacitador.
El capacitador, apremiado por tiempos escasos, debe perfeccionar sus esfuerzos en el campo de la
motivación de los participantes, en la exposición de los contenidos, en la práctica de lo aprendido y en la
evaluación del aprendizaje para asegurar procesos educativos eficientes que satisfagan las demandas
operativas concretas que indican las necesidades detectadas.
No todas las personas aprenden de igual modo, ni en igual tiempo, no respondiendo de idéntica manera a
diferentes técnicas. No siempre podremos contar con todos al mismo tiempo y ni siquiera con iguales
cantidades de tiempo disponible, sin embargo todos deberán aprender todo y muchas v4eces para un
momento preciso.
Es así como la variedad de recursos y modalidades de capacitación que se ha desarrollado últimamente
componen un “stock” de posibilidades muy grandes y así como ciertos contenidos producen
“enamoramiento” en los capacitadores, también los producen las técnicas y los medios.
No existen técnicas o medios perfectos, que todas sirven para algo, pero que también son débiles en
ciertos aspectos, de modo que una misma técnica no produce los mismos efectos en unas personas que en
otras.
Para atender esta segunda necesidad de asegurar que lo que se enseña sea aprendido, el sistema de
capacitación deberá seleccionar adecuadamente los recursos que le permitan diseñar situaciones
educativas que satisfagan en tiempo y efectividad de aprendizaje los requerimientos de la necesidad
detectada.

EL TRASLADO DEL APRENDIZAJE A LA TAREA

Tercer requerimiento: es asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea.


Si el participante no percibe las ventajas de modificar ese hábito, y ello no le es exigido, desde ya que está
todo perdido, pero aún percibiéndolas no está el éxito asegurado.
Será necesario que s creen las condiciones de estímulo necesarias en el puesto de trabajo para que la
modificación suceda, y aquí será fundamental el grado de compromiso con que el supervisor de la
persona capacitada se ubica en este proceso.
Examinaremos más adelante cómo toda capacitación implica una modificación en el campo de las
relaciones, incluyendo la estructura del poder.
Toda situación contiene una lista de “inhibidores” del uso del aprendizaje, que van desde el temor a lo
desconocido, la inercia de los usos y costumbres, celos, envidias y amenazas al prestigio, al poder y a la
autoridad, falta de medios o de tiempo, intolerancias, impaciencia, descreimiento, etc. que crean una
madeja más o menos compleja que debe ser desatada para que puedan ser transferidos a la tarea aquellos
aprendizajes que con esfuerzo se lograron.
Será imposible desarrollar un adecuado plan de transferencia sin un elevado grado de compromiso e
involucramiento de toda la línea de autoridad comprometida con el problema que justificó que la
actividad de capacitación se efectuase.
Para asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea deberán desarrollarse estrategias de transferencia
que tengan en cuenta los elementos favorecedores e inhibidores que contiene la situación donde el
aprendizaje será aplicado.

El sostenimiento en el tiempo

Cuarto requerimiento: es el de asegurar que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.


En primer lugar deberemos tener en cuenta la frecuencia de uso de lo aprendido, si los contenidos
aprendidos son de uso cotidiano o permanente, es probable que el problema casi no exista, puesto que el
aprendizaje transferido se incorporará con características de hábito a la tarea, sosteniéndose por sí mismo.
Otro será el panorama si el uso de lo aprendido es de características esporádicas o periódicas. En estos
casos la dificultad será inversamente proporcional a la frecuencia de uso.
Existen ciertos aprendizajes que se efectúan sabiendo que su uso será muy infrecuente y eventualmente
será deseable que nunca haya que usarlos. En estos casos será necesario acompañar la estrategia educativa
con acciones de mantenimiento programadas de forma tal que la disponibilidad operativa del
conocimiento se mantenga vigente en todo momento.
Otro factor que conspira contra el sostenimiento del aprendizaje de uso esporádico es el mismo paso del
tiempo. En muchos tratados sobre educación se ha estudiado el problema de la curva de olvido que se
produce sobre todo conocimiento que no se usa intensamente, éste problemas requiere adecuada atención
dentro de las estrategias de capacitación.
Un nuevo aspecto del problema del sostenimiento en el tiempo es la distorsión que se produce al
incorporarse vicios o “ahorros de esfuerzo”” que, detrás de la fácil explicación del “es lo mismo”, van
produciendo abandonos de ciertas partes que a veces llegan a desvirtuar por completo lo aprendido. Una
vez más deben proveerse acciones estratégicas, esta vez combinadas con la supervisión para atenuar este
efecto.
Ora faceta a considerar es el mantenimiento de la validez de lo aprendido. No todos los conocimientos se
renuevan o desactualizan con igual velocidad.
Todos estos procesos son generalmente discontinuos e irregulares y las personas presentan diferentes
necesidades en este campo, lo que dificulta el tratamiento de esta cuarta etapa de la actividad de
capacitación.
Con excepción de los aprendizajes cuya aplicación sea hecha en forma inmediata y se los use
permanentemente, todos los restantes requerirán de algunas forma de acción para asegurar que los
esfuerzos de aprendizaje mantengan su vigencia a lo largo del tiempo.
La actividad de capacitación es concebida como una función organizacional de característica intermedias
(servicio) que deberá desplegar las acciones necesarias para que la organización disponga en sus
miembros de los conocimientos, habilidades y actitudes que sus tareas o proyectos requieren, para ello
deberá resolver cuatro dificultades en secuencia que, partiendo de la necesidad de asegurar que se enseñe
lo que se necesita, deberá también asegurar que lo enseñado se aprenda, deberá crear las condiciones para
que lo aprendido sea trasladado a la tarea y finalmente deberá contribuir a que lo transferido a la tarea se
sostenga en el tiempo.
LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Requerimientos de la educación de adultos

Un segundo conjunto de requerimientos que se le hacen a la capacitación son los propios de la


educación de los adultos. Se considerará aspectos vinculados con
 el fenómeno motivacional.

Sin duda la motivación más importante que desarrolla un adulto ante una propuesta de capacitación
proviene de la percepción de su utilidad.
La motivación es la fuente de energía que desarrolla la voluntad de compromiso en el proceso de
aprendizaje, y sin este requisito el aprendizaje tendrá pocas posibilidades de tener éxito.
En los casos en que el logro de un aprendizaje condiciona la posibilidad de desempeñar un puesto, es muy
posible que se confunda el sano interés que produce la motivación con la enfermiza ansiedad que surge
del temor de perder la posibilidad.
Este tipo de situaciones son difíciles de manejar por parte del capacitador.
Será necesario desarrollar los elementos metodológicos adecuados para producir situaciones estimulantes
del fenómeno motivacional, porque en el fondo ningún esfuerzo externo podrá sustituir esa energía
personal sin la cual no habrá aprendizaje dado que en última instancia el aprendizaje siempre será una
decisión individual.
El capacitador no deberá confundir manifestaciones de entusiasmo o curiosidad con la motivación:
tampoco deberá confundir el atractivo que ejercen las formas lúdicas del aprendizaje con la motivación.
El aprendizaje que sucede a partir de un sano proceso motivador tiene características liberadoras de las
potencialidades del que aprende, quien resulta ser el centro del proceso y percibe que “la cosa pasa por
él”,en el caso de la educación de adultos, se trata de un requisito ineludible.
Cuando se habla de “participación” estamos reconociendo la aspiración del que está aprendiendo a “ser
parte”.
Debe entenderse como legítimas sus expectativas de ser escuchado, de que se le tolere el disenso, de
dudar, de cuestionar, de no entender, de aportar.
Su condición de igual debe regir también para las relaciones que se establecen entre los distintos
participantes.
Cuando el coordinador establece relaciones competitivas en vez de colaborativas, destruye la condición
de participación y se olvida de que él está para que todos aprendan.
Si bien es legítimo, y con frecuencia lo hacemos, recurrir a situaciones de competencia para estimular el
aprendizaje, no debemos permitir que esto sustituya en importancia al aprendizaje.
De ninguna manera el coordinador establecerá diferencias entre participantes como resultado de los
juegos utilizados para aprender.
El capacitador terminó su tarea cuando aprendieron todos los que tenían que aprender, la mayor facilidad
o velocidad que tenga un participante para alcanzar el aprendizaje no constituye un factor de superioridad
que resulta relevante. Lo importante es lo qué hará con lo aprendido.

Un tercer requerimiento de la educación de los adultos se refiere al


 grado de compromiso con que se asume el proceso de capacitación.
El compromiso con que se encara el esfuerzo de capacitación está vinculado con la claridad con que la
organización comunica sus metas y objetivos.
Es importante apreciar el valor que tiene involucrar de alguna forma al supervisor en el programa, ya sea
reforzando los aspecto motivacionales, exponiendo el problema que se busca resolver, conduciendo
sesiones de práctica, controlando el nivel de aprendizaje o cualquier otra forma válida de intervención que
demuestre el compromiso de la supervisión con la capacitación que se está efectuando, y enriqueciendo el
proceso con elementos de la realidad.
Lo participantes quieren que el capacitador conozca la situación en que ellos se encuentran. También
quieren que el capacitador se comprometa con el propio proceso de aprendizaje; esperan que el
coordinador no establezca relaciones competitivas con ellos y si relaciones colaborativas; no les gusta
sentirse juzgados sino comprendidos.
El compromiso del coordinador se demuestra también, y así lo esperan los participantes, en la calidad
profesional con que lleva adelante su programa, la intensidad con que se entrega a su tarea la claridad que
demuestra con el control de lo que está pasando, el clima de trabajo que genera y la seguridad con que
conduce las situaciones de aprendizaje.

Otro requerimiento propio de la educación de los adultos está vinculado con


 la forma en que se recurre a la experiencia de los participantes.

Los adultos nunca llegan “en cero” a una situación de aprendizaje.


El adulto es un ser que valora su pasado, es su fuente de seguridad, pero también puede ser una trampa
que lo retiene y le impide avanzar tal como su organización le demanda.
Es un grave error encarar una acción de capacitación sin tener en cuidadosa cuéntale pasado de los a
participantes.

Algunos aspectos de la experiencia de los participantes a los que el capacitador deberá aprestar atención.

La extensión de la experiencia. Si bien la cantidad de tiempo que una persona ha desempeñado una tarea
no garantiza que haya reflexionado sobre ella, es lógico pensar que la información acumulada durante
períodos largos de tiempo brindará un material de trabajo más rico que un período breve.

El lugar donde sucedió la experiencia. No es lo mismo haberse desempeñado en una organización grande
que en una pequeña, en una nacional que en una internacional, en la capital o en el interior. No digo que
una sea mejor que otra, simplemente son distintas.

La variedad de la experiencia. Seguramente, si una personas se ha desempeñado en tareas que se


mantuvieron estables, su experiencia será distinta de la de quien lo ha hecho en tareas que se modificaron.
Todo ejercicio profesional está expuesto a cambio, y éstos enriquecen la experiencia.
La pertinencia o relación de la experiencia con la nueva tarea. Tal vez sea más valiosa una experiencia
limitada en venta de servicio que una experiencia prolongada en venta de productos si de vender servicios
se trata.
El nivel o profundidad de la experiencia. Hay personas que se desempeñaron en una actividad haciéndolo
superficialmente o expuestos a problemas simples, mientras que otras lo hicieron teniendo que enfrentar
situaciones más complejas o más exigentes.

La época en que sucedió la experiencia: no es lo mismo la experiencia de un supervisor que tuvo que
enfrentar épocas de huelgas violentasen contextos convulsionados políticamente que la de quien no tuvo
que enfrentar esos tiempos.

La memoria de la experiencia: nos referimos a la capacidad de retener detalles de lo acontecido y,


obviamente, quien recuerde más elementos dispondrá de mayor información para reflexionar y lo hará
con mayor riqueza.

La voluntariedad, que se refiere al grado de decisión personal de exponerse a situaciones. No posee la


misma experiencia quien sólo vivió lo que “le propuso la vida” que quien concientemente buscó vivir
hechos y circunstancias que enriquecieron su exposición a la vida.

Los cambios que la persona hizo a lo largo de su vida, como consecuencia de la reflexión sobre lo que le
sucedía. La claridad con que una persona puede identificar modificaciones en su pasado o sus
comportamientos como consecuencia de reflexionar sobre sí misma es, posiblemente, el elemento más
valiosos de su experiencia.

Un quinto requerimiento que se le hace a la capacitación desde la perspectiva de la educación de los


adultos tiene que ver con
 el concepto de evaluación permanente.

El adulto necesita controlar qué está sucediendo con su proceso de aprendizaje. La educación de los
adultos debe dejar en claro que la evaluación es una manera de informar al participante de lo que está
sucediendo.
Hay dos premisas:
 No debe contener ningún elemento que muestre a la evaluación como un juicio y castigo a cargo
de otro (el docente),
 Debe ser lo suficientemente frecuente como para que cualquier defecto de aprendizaje sea
corregido a tiempo.

El sexto requerimiento que consideraremos desde la perspectiva de la educación de los adultos está
referido a:
 la conexión con la realidad del participante.
Los adultos debemos aceptar que la realidad será “leída” en todos los casos de manera incompleta y
diferente por distintas personas que la contemplan.
Los diferentes “colores del cristal” con que deferentes observadores miran una misma realidad les hará
percibir distintas cosas y aún, creer que es la misma que hacen los participantes.
Debemos recordar que todo nuevo aprendizaje modifica la percepción de la realidad y por lo tanto
estamos frente a un intercambio dinámico que se extiende a lo largo de todo proceso de capacitación.
CAPITULO II

Cuando las organizaciones contratan personasen realidad no están “comprando gente”, lo que hacen es
recurrir a sus capacidades.
La capacitación, se transforma en un modificador de la calidad de la gestión.

La capacitación de las personas como recurso de una gestión

La trilogía, de los conocimientos habilidades y las actitudes, son contenidos que para el
capacitador algo así como la “materia prima” de su actividad, es un agrupamiento propuesto
por diversos autores y desarrollado por Benjamín Bloom en su ciencia del aprendizaje.
Nos referimos a conocimientos cuando nos encontramos frente a datos o conjunto de datos
que nos refieren a una noción o concepto.
Los conocimientos son susceptibles de ser registrados por las personas en un proceso de
aprendizaje que llamaremos “adquisición” pero a diferencia de las habilidades y las actitudes
pueden “archivarse” o “guardarse” fuera de ellas. Libros, películas, partituras, cuadros, registros
magnéticos, y un sinúmero de recursos son utilizados para conservar los conocimientos “fuera”
de las personas y disponibles para su adquisición.
Decimos que estamos frente a una habilidad cuando describimos una acción.
Desde el punto de vista gramatical una habilidad sólo se expresa con un verbo.
Toda habilidad, requiere parra su ejercicio el uso de algún conocimiento, lo que nos permite
decir que de alguna manera una habilidad pone conocimientos en acción.
Existe una fuerte relación, por lo tanto, entre los conocimientos y las habilidades, pero ésta no
siempre es la misma. Toda habilidad requiere una base cognitiva de distinta magnitud.
La organizaciones necesitan muchos más dirigentes que los que están en condiciones de dirigir
sin demasiada preparación.
Por eso es necesario desarrollar las habilidades de conducción en muchos otros que
potencialmente las tienen.
Pero poner los conocimientos en acción requiere de ciertas actitudes. Estas componen el
conjunto de predisposiciones, posturas personales, forma de ver las cosas, etc. con que
encaramos una acción.
Las actitudes son condicionantes importantísimos de la forma en que la acción se desarrolla y,
por lo tanto, su calidad.
Resulta entonces muy evidente, aunque no tan claro, que los conocimientos, las habilidades y
las actitudes son recurso de cualquier gestión y que condicionan fuertemente la calidad de la
misma.
Es tan difícil admitir y entender que los conocimientos, habilidades y actitudes son recursos
fundamentales de cualquier gestión?
Este es un “territorio” que la capacitación aún tiene que conquistar dentro de las
organizaciones.

Un servicio interno

La capacitación, como todo servicio interno de la organización, es una función inte5rmedia, se


la hace para que sean posibles sus logros.
Revisando los caminos recorridos por la capacitación encontramos demasiados ejemplos de
casos donde este aspecto no se cumplió.
Otras veces el error estuvo en la selección de los contenidos, y se cayó en aprendizajes
inaplicables con los usos y costumbres que caracterizan la cultura de la organización. Otro
error en la selección de contenidos se cometió con esos programas destinados a describir lo
que se debe hacer, pero que omitieron el desarrollo de las habilidades, o sea el “cómo hacer”.
Se encuentran errores e n lo metodológico.
La capacitación es un servicio interno de la organización que se cumplirá bajo cualquier forma cada vez
que alguien deba conocer una tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud. No es un elemento
central de la organización y en el caso de que se la desee estructurar deberá adquirir la forma y las
dimensiones que la situación exija.
El producido de este servicio deberá visualizarse tanto en el corto plazo, cuando deba satisfacer
necesidades operativas, como en el mediano y largo plazo, satisfaciendo los requerimientos de recursos
humanos que la organización plantea.
La capacitación es un sistema que no es “propietario” de los conocimientos de la organización, pero actúa
como un comunicador de éstos.
Nunca produce resultados por sí misma, pero es posible visualizar sus aportes en el incremento de la
productividad, el aumento de la calidad de las tareas, la mejora de la moral y las relaciones, el uso
correcto de los recursos de la organización, la implementación de cambios y el desarrollo de personas
para afrontar nuevas tareas o puestos.
La capacitación debe partir de reconocer que la necesidad a ser satisfecha es ajena y ya sea que se arribe a
la solución desde una acción puntual o de una secuencia de acciones encadenadas, está brindando su
servicio y cumpliendo con su misión.
La detección de las necesidades

Se destaca la función diagnóstica que se cumple cuando la capacitación ofrece su tecnología de detección
de necesidades.

Qué es una necesidad de capacitación

Estamos frente a una necesidad de capacitación, cuando una función o tarea requerida por la organización
no se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por carecer quienes deben efectuarla
de los conocimientos y/o habilidades requeridas para su ejecución en dicho nivel.
Las necesidades de capacitación pueden agruparse en tres grandes conjuntos:
 necesidades por discrepancia
 necesidades por cambio
 necesidades por incorporación

Una necesidad es por discrepancia, cuando una tarea o función está efectuándose insatisfactoriamente, es
decir que lo que se está obteniendo discrepa con lo que se desea obtener, y esta diferencia obedece a un
déficit de conocimientos y habilidades.

Una necesidad por cambio, es cuando una tarea o función será modificada en su forma de realización y
los conocimientos y habilidades en uso para la actual modalidad no habilitan directamente para la nueva
ejecución.
Una necesidad por incorporación, es cuando se agregará una nueva tarea o función desconocida para las
personas que deban desempeñarla.

El trabajo con la necesidad de capacitación

Cuando hablamos de “analizar” las necesidades de capacitación, nos estamos refiriendo a la tarea de
discernir si la necesidad detectada es efectivamente una situación que exhibe carencia de conocimientos,
habilidades o actitudes, o si por el contrario estamos frente a una demanda de otro tipo, que haría estéril
cualquier acción educativa por la simple razón de ya se sabe todo lo que es necesario que sea aprendido,
pero por alguna razón que no pasa por el aprendizaje, no se está haciendo uso de esa capacidad.
Otro aspecto del análisis pasa por la discriminación del tipo de necesidad, que nos permite reconocer si se
está demandando conocimientos sin los cuales no será posible desarrollar la habilidad que requiere la
tarea, si se nos demanda habilidades que pongan en práctica lo que ya se conoce o si se nos pide que
desarrollemos actitudes que predispongan a la persona a encarar la tarea para la que ya está habilitado con
una conducta distinta.
De esta evaluación deberá definirse qué es lo que realmente “está detrás del problema”, deberán
identificarse otras causas del problema que acompañan a la necesidad de capacitación y revisar si es
posible hacer algo al respecto, de forma tal que la permanencia de esos otros factores no anule los
beneficios del aprendizaje.

Descripción de la conducta final

Cuando una necesidad de capacitación ha sido detectada y evaluada de forma tal que se ha decidido
actuar sobre ella, es necesario expresarla de una manera que permita al diseñador y al coordinador
producir la respuesta educativa adecuada.
A dicha expresión le llamamos conducta final.
Esta conducta final debe anticipar con la mayo claridad posible las características del resultado
esperado del proceso de aprendizaje.
Normalmente una conducta final estará compuesta por cuatro grupos de datos:
1. LA JUSTIFICACIÓN INSTITUCIONAL
2. LOS OBJETIVOS GENERALES O FINALIDAD
3. LOS OBJETIVOS OPERACIONALES
4. LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE.

La justificación institucional : expresa el por que se decide hacer una actividad de capacitación, da sus
razones y su justificación. Se refiere al pasado o al presente y se expresa en tiempo pasado o gerundio.
Resulta útil para orientar la actividad del diseñador y del coordinador en tanto muestra el contexto del
aprendizaje a realizar.
Los objetivos operacionales: indican globalmente qué operaciones, tareas o ejecuciones deberá estar en
condiciones de efectuar el participante al final del proceso educativo.

La utilidad de estos objetivos es la de dar al participante una idea de lo que estará en condiciones de
hacer al término del aprendizaje.

Los objetivos de aprendizaje

Especifican con gran detalle lo que el participante deberá hacer para demostrar que ha logrado el
aprendizaje indicado por cada objetivo operacional y generalmente se requieren varios objetivos de
aprendizaje para indicar el logro de las habilidades requeridas porcada objetivo operacional.
Cada objetivo de aprendizaje debe indicar:
 Una realización observable
 Las condiciones en que deberá efectuarse dicha realización
 El criterio con el que se aceptará que la realización efectuada tiene la calidad requerida.
LA DIFERENCIACIÓN

Entre los diferentes objetivo que busca alcanzar una gestión empresaria está el de distinguirse de sus
competidores en el mercado en el que actúa.
El nivel de capacidad de sus integrantes, así como los rasgos tecnológicos que desarrolla, componen dos
de las fuentes de diferenciación más significativas.
El nivel educativo de los miembros de una organización también cumple una función comparable. En una
organización cuanto más enriquecidas estén las posibilidades de una persona de efectuar creativa y
autónomamente sus tareas, tanto más enriquecida resultará la gestión en todos sus niveles. En todos los
puestos, independientemente de su posición jerárquica.

El otro elemento diferenciador es LA TECNOLOGÍA

Llamaremos tecnología a la forma de hacer las cosas, la manera en que la organización estructura sus
recursos para realizar su tarea.
Cada organización tendrá su tecnología de gestión que lo diferenciará de la de las otras organizaciones,
aún de aquella que se dedican a lo mismo.
Se producirá una brecha entre los conocimientos que manejan las personas que llegan a la organización o
los que acceden dentro de ella a nuevas posiciones, y los requeridos por la tarea.
Ayudar a las personas a salvar esa brecha es otra de las facetas del sistema de capacitación.

La política de capacitación

La capacitación debe concretar su función de servicio dentro de una marco político coherente con el
conjunto ideológico de la cultura de la organización.
Las políticas se han desarrollado sobre dos variables que podríamos identificar como:
1. políticas con énfasis en el desempeño de la tarea.
2. políticas con énfasis en el desarrollo de las personas.

Si estas dos variables las ponemos como dos coordenadas, vamos a ver que según como se interrelacione,
podemos encontrar cuatro modalidades políticas.
Cuando la política de capacitación de una organización, no está demasiado determinada ni por el
desempeño de una tarea ni por las expectativas de desarrollo de la persona, decimos que es una política
de BENEFICIO.
En esta alternativa, se considera a la capacitación como un beneficio que la organización concede a sus
miembros.
Cuál es la razón por la cual las organizaciones han optado y optan por este modelo?
En muchas culturas el acceso al conocimiento es una fuente de prestigio y un factor de diferenciación con
otros.
Otra respuesta posible está en que la oferta de capacitación o es demasiado costosa y compone un
beneficio real para la persona.
Un incremento en la capacidad de las personas es también un beneficio para la organización, tanto por los
conocimientos disponibles, aún sin expectativa de uso inmediato, como por el beneficio que resulta de
contar con personas motivadas por la recepción de beneficios.

Le llamamos OPERATIVA a la política de capacitación que pone mayor énfasis en el desempeño de la


tarea que en el desarrollo de la persona.
Estas modalidad producirá actividades vinculadas con las necesidades de la operación, de tipo “puntual” y
desvinculadas unas de las otras.

Cuando la política de capacitación privilegia el desarrollo de las personas por sobre los requerimientos de
la tarea, estamos frente a una modalidad que llamamos DESARROLLO.
Las políticas de este tipo, tiene vigencia cuando la organización necesita acompañar su crecimiento con
modificaciones cualitativas en las personas que la componen.

Cuando resulta enfatizar los aprendizajes vinculados con la tarea como el desarrollo de las personas, se
debe desarrollar una modalidad política que llamaremos INTEGRADA.
Esta modalidad políticas es la más difícil de llevar a la realidad sin un adecuado bagaje de experiencia y
tecnología educativa.

Pueden coexistir más de una forma política, las características de los énfasis y prioridades que se deducen
de las políticas globales de la organización, deben ser el marco de referencia para diseñar el conjunto
político con que se regirá la actividad de capacitación.

Existe una tendencia en modelos organizacionales de avanzada, a reducir los servicios internos y a
sustituirlos por servicios externos de alta calificación.
Este modelo afecta a la capacitación, en tanto es uno de los servicios que tradicionalmente las
organizaciones desarrollaron como servicio interno, montando estructuras e instalaciones en algunos
casos de considerable magnitud.

Esta tendencia se fundamenta en la búsqueda de los siguientes beneficios:


1. facilítale dimensionamiento de acuerdo a la variación de las demandas.
2. posibilita “compartir” con otras organizaciones los servicios de expertos con los que no se
podría contar internamente, ya sea por su elevado costo o por necesitárselos ocasionalmente.
3. se supone que el alto grado de especialización de los servicios externos permite un acceso más
rápido a las novedades tecnológicas que de otra manera habría que incorporar.
4. permite reducir la inversión en equipos y medios.

En general estas organizaciones tienen tan sólo una persona a cargo de capacitación, cuya función se
centra en la detección de las necesidades, la selección del recurso externo más adecuado, el control de las
actividades del servicio externo y la verificación del logro de los aprendizajes requeridos.

Los roles del servicio de capacitación

El servicio de capacitación requiere para su eficaz desempeño el cumplimiento de ciertos roles que
viabilizan su concreción

Estos son:
 el administrador de la capacitación
 el diseñador de programas y recursos educativos
 el coordinador de situaciones de aprendizaje
 el consultor en cuestiones de capacitación

El administrador

El administrador es un dirigente más de su organización y sólo difiere de los oros por la materia que
administra,
Las políticas, de capacitación, la asignación de prioridades, la obtención y administración de recursos,
el control de los resultados, etc. Son tareas propias de este rol, no importa quien lo desempeñe.

El diseñador

Cuando se ha definido una necesidad y su marco de referencia, alguien debe generar la respuesta
educativa con la que va a ser atendida, este es el diseñador..
Para diseñar se requieren habilidades diferentes que para coordinar clases, que hay personas que son
mucha más eficientes planificando la actividad educativa que ejecutándola.

Es tarea del diseñador trabajar con los expertos en contenidos para asegurar que se haga una adecuada
selección curricular que se ordenan adecuadamente los contenidos y que no se omiten partes que
dificultan el aprendizaje ni se incorporan contenidos que molestan por innecesarios.
La otra tarea que compete al diseñador es la selección estratégica, o sea poder contestar la pregunta de
cuál es la mejor manera de enseñar estas cosas a estas personas, en esta organización, con estos medios
y con estos plazos.
El diseñador debe proveer al administrador de alternativas qué señalen las ventajas y desventajas de
cada una de ellas.

El coordinador

El coordinador es el responsable degenerar lo que llamamos “situación de aprendizaje”. Crea condiciones


para que los adultos aprendan.

Debe saber manejar los fenómenos psicológicos del aprendizaje, sea éste individual o grupal; debe se
capaza de generar sistemas de relaciones estimulantes para el aprendizaje, debe establecer adecuados
vínculos con el grupo de los que aprenden y debe tener una acentuada vocación de servicio, entre otras
cosas que muestran el ejercicio de este rol.

El asesor

Existen tareas tales como la descripción de puestos, la selección de personal, en las cuales la proximidad
de la actividad de capacitación es muy grande y por lo tanto será necesaria y conveniente la intervención
del responsable de la capacitación.

Otras veces esta intervención sucederá en la investigación de problemas de comportamiento o de


relaciones y también en ciertos estudios en el campo de la tecnología o del marketing, donde la óptica de
quien conoce los problemas del aprendizaje resulta una significativa contribución.

Estos cuatro roles en muchos casos los debe hacer una sola persona, yen esas situaciones se deberá
enfatizar la preparación de la misma y estar dispuestos a recurrir a ayudas externas cuando lo complejo
de una cierta situación lo requiera.

La profesionalidad

Podemos decir que una persona se desempeña profesionalmente cuando muestra en su tarea los
siguientes rasgos:

 tiene definido el ámbito temático de su interés.


 Puede crear condiciones para su propio desarrollo y lo puede hacer estableciendo pasos y etapas
lógicas.
 No se propone objetivos inalcanzables
 Participa en la elaboración de los objetivos laborales que acepta
 Reconoce sus áreas de debilidad profesional y actúa sobre ellas.
 Utiliza los recursos profesionales más indicados en cada caso.
 No se “vuelca” irracionalmente hacia una cierta herramienta, técnica o tendencia.
 Es cuidadosos y preciso en sus tareas, no desarrollando acciones innecesarias ni omitiendo las
necesarias
 Usa bien el tiempo.
 Tiene capacidad anticipativa
 Busca fuentes de información y perfeccionamiento
 Se conecta con su medio profesional
 Desarrollo una ética profesional a partir de valores claramente asumidos.

En síntesis: la capacitación es una herramienta de la gestión organizacional, en tanto es un recurso para


producir las modificaciones que la organización se propone mediante el proceso de aprendizaje de las
personas.

La capacitación se comporta entonces como un servicio interno de la organización, que procura poner a
sus miembros en condiciones de hacer lo que se requiere hacer.

Las organizaciones encuentran un factor diferenciador de sus organizaciones competidoras en la calidad


de la relación que existe entre las habilidades que necesitan y las que poseen, y en este aspecto cabe a la
función de capacitación atender este problema.