Transformatie van gemeenten

Een kwantitatief onderzoek rondom de Ketensimulaties

Een onderzoek voor de Alliantie Vitaal Bestuur (AVB)
Anne Fleur van Veenstra, onderzoeker Arre Zuurmond, projectleider Faculteit Techniek, Bestuur en Management Technische Universiteit Delft

Managementsamenvatting
Gemeenten staan aan het begin van een transformatie die hen meer gericht op dienstverlening en meer geautomatiseerd zal maken. Hiervoor zullen de gemeentelijke organisaties meer ketengericht moeten werken, waarbij er meer samenwerking plaatsvindt tussen gemeentelijke afdelingen en met organisaties van buiten de gemeente. Daarbij is de rol van informatie- en communicatietechnologie van groot belang en de invoering van de elektronische overheid is dan ook een voorwaarde voor deze transformatie. Maar hoewel er binnen de overheid veel wordt gesproken over deze veranderingen, is het nog onbekend in welke mate Nederlandse gemeenten getransformeerd zijn en welke factoren van invloed zijn op deze transformatie. In dit onderzoeksrapport is een kwantitatieve verkenning uitgevoerd naar deze twee zaken, nadat eerst een database is opgesteld met daarin gegevens van Nederlandse gemeenten. Tussen 2006 en 2009 heeft een groot aantal Nederlandse gemeenten deelgenomen aan het EGEM i-teams traject, waarbij ze een door de overheid gesponsorde e-adviseur konden inhuren om zo tot een ‘realisatieplan’ te komen voor de invoering van de e-overheid. Onderdeel van het EGEM i-traject was de Ketensimulatie: een simulatiespel waarin het belang van ketensamenwerking en het delen van gegevens tussen gemeentelijke afdelingen en andere partijen centraal staat. Gedurende 2008 zijn alle gemeenten die deelnamen aan de ketensimulatie gevraagd om deel te nemen aan dit onderzoek. De eadviseurs van de deelnemende gemeenten hebben zowel vooraf als achteraf een vragenlijst ingevuld en de deelnemers aan de ketensimulatie voorafgaand aan het spel. De respondenten zijn gevraagd hun mening te geven over de mate van transformatie van de gemeente. Samen met de antwoorden op deze vragenlijsten, zijn ook de uitkomsten van het spel, de grootte van de gemeente, en de score van de gemeenten op de Monitor.Overheid.nl benchmark opgenomen in een gegevensverzameling. Aan dit onderzoek namen negentig gemeenten deel. Dit wil zeggen dat voor negentig gemeenten alle onderzoeksgegevens verzameld zijn. Het samenstellen van deze gegevensverzameling is het eerste onderzoeksdoel: het verkrijgen van een beeld van de stand van zaken op het gebied van de transformatie van gemeenten en de rol van de elektronische overheid daarin. Deze gegevensverzameling kan door elke onderzoeker die dat wenst gebruikt worden voor onderzoek naar transformatie bij Nederlandse gemeenten. Het tweede onderzoeksdoel is het beantwoorden van de onderzoeksvragen: ‘Welke factoren dragen bij aan de transformatie naar e-gemeenten?’ ‘En welke rol speelt het EGEM i-traject danwel de Ketensimulatie hierbij?’ Deze twee vragen worden beantwoord op basis van de verzamelde gegevens. Op grond van dit onderzoek kunnen we concluderen dat de gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek nog middenin deze transformatie zijn en dat de invoering van de meer geavanceerde vormen van dienstverlening bij gemeenten nog grotendeels in de kinderschoenen staat. Daarnaast blijkt dat er nog niet veel centrale coördinatie vanuit de gemeenten is op het automatiseren en stroomlijnen van de werkprocessen, waardoor het delen van gegevens en samenwerking tussen afdelingen veelal nog informeel gebeurt, in plaats van op geinstitutionaliseerde wijze. Het opstellen en ontwikkelen van architectuur

2

blijkt nog vooral ‘vanuit de IT’ te gebeuren, in plaats van dat de werkprocessen leidend zijn en de ‘business’ de meeste invloed heeft bij ontwikkelingen. Verder is er nog weinig tot geen onderscheid te maken tussen verschillende wijzen waarop er op de invoering van de e-overheid wordt gestuurd. Voorts is op basis van de gegevens die zijn verzameld een factoranalyse uitgevoerd om te bepalen welke factoren van invloed zijn op de ‘kwaliteit van (online) dienstverlening’. Hieruit blijkt dat met name de architectuurontwikkeling sterk correleert met de ‘kwaliteit van dienstverlening’, terwijl factoren op het gebied van de (sturings)cultuur en de organisatieontwikkeling veel minder samenhang vertonen. Een factor die wel correleert is een ‘externe sturingscultuur’, wat mogelijk betekent dat het sturen op ‘externe’ factoren als het verminderen van administratieve lasten ook vaak daadwerkelijk betekent dat ‘de voorkant’ van gemeenten beter wordt gewaardeerd door de Monitor.Overheid.nl. Ten slotte is een toets uitgevoerd om te bepalen of de gemeenten die deel hebben genomen aan dit onderzoek, en die dus hebben deelgenomen aan de Ketensimulatie en aan het EGEM i-traject, meer verbetering laten zien van de scores op de Monitor.Overheid.nl dan de gemeenten die niet hebben deelgenomen aan het simulatiespel en het programma EGEM i-teams. Dit bleek niet het geval te zijn. Dit wil uiteraard echter niet zeggen dat het EGEM i-teams traject niet op andere wijzen invloed heeft gehad op de deelnemende gemeenten. Mogelijk dat er op de langere termijn wellicht wel een effect zichtbaar is op de Monitor.Overheid.nl score. Hoewel de twee hoofddoelen van dit onderzoek interessante onderzoeksresultaten hebben opgeleverd, wordt als derde onderzoeksresultaat een drietal duidelijke aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek naar de transformatie van gemeenten en de rol van de elektronische overheid. De eerste aanbeveling is het opstellen van een goede benadering van de ‘kwaliteit van dienstverlening’. De benaderingen van dit begrip die zijn gebruikt in dit onderzoek (scores van Monitor.Overheid.nl en de waardering van de e-adviseur) schieten tekort. Een tweede aanbeveling is dat het onderzoek op een later tijdstip uitgevoerd zou moeten worden en daarbij ook gemeenten deel zouden moeten nemen die al verder zijn dan de deelnemende gemeenten bij de invoering van de e-overheid. De deelnemende gemeenten zijn nog in de fase van het opstellen van een realisatieplan, waardoor ze vaak geen voorlopers zijn. Een derde aanbeveling is om deze studie te gebruiken als nulmeting, een evaluatie te doen van de onderzoeksvragen en deze studie elke twee jaar opnieuw uit te voeren. Op deze wijze kan er een veel breder beeld verkregen worden van de stand van de e-overheid dan nu het geval is. Ook wordt er verwacht dat er dan meer verschillende invoermethoden of manieren van sturing kunnen worden onderscheiden, dan dat nu het geval is.

3

Inhoudsopgave
Voorwoord .......................................................................................................................... 6  Onderzoeksdoel............................................................................................................... 6  De Ketensimulatie........................................................................................................... 6  Leeswijzer ....................................................................................................................... 7  Dankwoord ...................................................................................................................... 7  1 Inleiding ........................................................................................................................... 8  1.1 Probleemformulering ................................................................................................ 8  1.2 De ketensimulatie.................................................................................................... 10  1.3 Onderzoeksdoelen ................................................................................................... 11  1.4 Onderzoeksopzet ..................................................................................................... 11  1.5 Onderzoeksresultaten .............................................................................................. 12  1.6 Opbouw van dit rapport .......................................................................................... 12  2 Theoretisch raamwerk .................................................................................................... 14  2.1 Transformatie van overheidsorganisaties ............................................................... 14  2.2 Organisatieverandering ........................................................................................... 16  2.3 Automatisering en procesherontwerp ..................................................................... 16  2.4 Geavanceerde online dienstverlening ..................................................................... 17  2.5 Factoren die de transformatie ondersteunen: management ..................................... 18  2.6 Factoren die de transformatie ondersteunen: architectuur ...................................... 18  2.7 Uitdagingen voor transformatie .............................................................................. 19  2.8 Conceptueel model.................................................................................................. 20  2.9 Rol van het simulatiespel en het EGEM i-teams traject ......................................... 20  3 Onderzoeksopzet ............................................................................................................ 21  3.1 Vragenlijst en testfase ............................................................................................. 21  3.2 Uitvraagprotocol ..................................................................................................... 22  3.3 Gegevensverzameling ............................................................................................. 23  4 Onderzoeksresultaten ..................................................................................................... 24  4.1 Respondenten .......................................................................................................... 24  4.2 Organisatieverandering ........................................................................................... 26  4.3 Automatisering en procesherontwerp ..................................................................... 28  4.4 Geavanceerde online dienstverlening ..................................................................... 32  4.5 Factoren die de transformatie ondersteunen: management ..................................... 38  4.6 Factoren die de transformatie ondersteunen: architectuur ...................................... 41  4.7 Uitdagingen voor transformatie .............................................................................. 44  5 Factoren van invloed op kwaliteit van dienstverlening ................................................. 47  5.1 Factor-analyse ......................................................................................................... 47  5.2 Rol van de Ketensimulatie / het EGEM i-teams traject .......................................... 53  6 Aanbevelingen voor verder onderzoek .......................................................................... 57  6.1 Het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’ ............................................................. 57  6.2 Timing van de meting ............................................................................................. 58  6.3 Longitudinale studie: benchmarking....................................................................... 59  7 Conclusie........................................................................................................................ 60  7.1 Bevindingen ............................................................................................................ 60  7.2 Limitaties ................................................................................................................ 64 

4

7.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek ................................................................... 65  Literatuurlijst..................................................................................................................... 67  Bijlage 1: Vragenlijsten .................................................................................................... 69  Bijlage 2: Samenhang gegevensvastlegging ..................................................................... 80  Bijlage 3: Gegevensverzameling ...................................................................................... 81  Bijlage 4: Tabellen factoranalyse...................................................................................... 82 

5

Voorwoord
Dit rapport is het resultaat van het onderzoeksproject dat is uitgevoerd door onderzoekers van de sectie Informatie- en Communicatietechnologie van de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische Universiteit Delft in opdracht van de Alliantie Vitaal Bestuur. De Alliantie Vitaal Bestuur (www.minbzk.nl/avb) is een samenwerkingsverband van drie overheidsorganisaties (het Ministerie van BZK, het Ministerie van EZ en het Centrum voor ICT van de Belastingdienst) en acht kennisinstellingen (de universiteiten van Delft, Rotterdam, Tilburg, Twente en Utrecht en het Rathenau Instituut, TNO en het Telematica Instituut). De AVB richt zich op strategische vragen rondom thema’s die relatie houden met ICT, innovatie en de openbare sector. Centraal staat steeds de elektronische overheid. Belangrijkste doelstelling van de AVB is de kennisuitwisseling tussen de wetenschap en de overheid, op een strategisch niveau. Jaarlijks wordt een aantal kleinschalige, strategische onderzoeken uitgevoerd. Daarnaast worden er bijeenkomsten georganiseerd waarin de onderzoeksresultaten worden gedeeld. Deze sessies zijn extern gerichte bijeenkomsten waarbij wordt nagestreefd kennisuitwisseling te bewerkstelligen tussen beleid, wetenschap, uitvoeringsorganisaties en maatschappelijk middenveld. Onderzoeksdoel Het doel van dit onderzoeksrapport is tweeledig. Het eerste doel is het opzetten van een gegevensverzameling van organisatieveranderingen bij Nederlandse gemeenten om zo een verkenning te doen naar de stand van zaken van de elektronische overheid. In de verzameling zijn data opgeslagen van meer dan negentig gemeenten die deel hebben genomen aan het simulatiespel Ketensimulatie. Deze verzameling is openbaar en kan door onderzoekers worden gebruikt om concrete onderzoeksvragen rondom organisatieverandering van gemeenten te beantwoorden. De dataverzameling en een aantal eerste verkenningen zijn opgenomen in de losstaande bijlage bij dit onderzoek. Het tweede doel is om meer inzicht te krijgen in de condities die bijdragen aan de transformatie van gemeenten teneinde betere dienstverlening te realiseren. Hiertoe is een factoranalyse uitgevoerd, waarbij gebruik is gemaakt van de gegevensverzameling. Ten slotte geven beide onderzoeksdoelen aanleiding tot het doen van aanbevelingen voor verder onderzoek op het gebied van transformatie van gemeenten voor beteren (online) dienstverlening. De Ketensimulatie Ongeveer 90% van de Nederlandse gemeenten heeft zich opgegeven voor deelname aan het EGEM-i traject. Het doel van dit traject is om met hulp van de e-adviseur, die door de gemeente wordt gekozen, een ‘onomkeerbare impuls’ richting e-overheid te bereiken. Onderdeel van het EGEM-i traject is het spelen van het simulatiespel Ketensimulatie. In 2007 hebben 65 gemeenten deelgenomen aan de Ketensimulatie en in 2008 hebben ruim 120 gemeenten het simulatiespel gespeeld. Om inzicht te krijgen in de mate waarin de gemeentelijke organisaties in verandering zijn teneinde vorm te geven aan de e-overheid, en in het verandertraject ze dat hiervoor doormaken, zijn de Ketensimulaties aangegrepen om dit onderzoek uit te voeren. Hierbij is aan alle betrokken personen een vragenlijst

6

voorgelegd. Door het grote aantal organisaties dat heeft deelgenomen aan de Ketensimulatie, is een schat aan informatie ontstaan. Leeswijzer Dit onderzoek bestaat uit twee losstaande delen die worden ingeleid in de introductie en worden afgesloten met conclusies en aanbevelingen. Om een overzicht te krijgen van de belangrijkste onderzoeksdoelstellingen en conclusies aanbevelingen, kan worden volstaan met het lezen van hoofdstuk één en zeven, die gelezen kunnen worden zonder de rest van het rapport in te zien. Het eerste onderzoeksdoel is het opstellen van een gegevensverzameling over organisatieveranderingen bij Nederlandse gemeenten. In hoofdstuk twee, drie en vier van dit rapport zijn achtereenvolgens de theoretische achtergrond van de vragenlijst, de onderzoeksopzet en de belangrijkste statistieken uit deze gegevensverzameling beschreven. De gehele gegevensverzameling en de eerste verkennende analyses zijn opgenomen in de bijlage. Het tweede onderzoeksdoel is om inzicht te krijgen in de factoren die van invloed zijn op de kwaliteit van dienstverlening. Dit tweede deel omvat hoofdstuk vijf en zes, waarin de resultaten en de aanbevelingen voor verder onderzoek worden besproken. Dankwoord De onderzoekers willen iedereen die heeft bijgedragen aan dit onderzoek danken voor hun bijdrage en voor hun tijd. Allereerst gaat onze dank uit naar iedereen die heeft deelgenomen aan dit onderzoek: de 680 medewerkers die de vragenlijst hebben ingevuld vanuit de gemeenten en de 70 e-adviseurs. Daarnaast willen wij iedereen vanuit EGEM iteams en Zenc bedanken die heeft bijgedragen aan de vragenlijst en aan de totstandkoming van het onderzoek. En daarnaast willen we de leden van de begeleidingscommissie vanuit de Alliantie Vitaal Bestuur bedanken voor de kritische blik en hulp om dit onderzoek te versterken: Wolfgang Ebbers (Novay – voormalig Telematica Instituut), Jeroen Pastoor (programma EGEM i-teams/Renoir) en Ineke Tuit en Erik Jonker (Ministerie van Binnenlandse Zaken).

7

1 Inleiding
Gemeenten in Nederland staan onder een constante druk van het publiek en van de politiek om hun dienstverlening te verbeteren. Zo zou dienstverlening aan burgers transparanter en persoonlijker moeten worden, terwijl het bedrijfsleven vooral een kortere doorlooptijd van aanvragen en verminderde regeldruk verwacht. Toch worden deze verwachtingen veelal niet waar gemaakt. Vanaf halverwege de jaren negentig zijn dan ook vanuit de overheid meerdere programma’s opgezet om de (online) dienstverlening te verbeteren. Deze programma’s beogen de invoering van informatiesystemen en organisatieveranderingen te laten plaatsvinden en te versnellen zodat gemeenten burgers en bedrijven beter van dienst zijn. Dit wordt de transformatie van de overheid genoemd. De e-overheid staat ten dienste aan deze transformatie. 1.1 Probleemformulering Gemeenten staan aan de vooravond van deze transformatie. De manier van werken, de inrichting van de organisatie, de verhouding tot de omgeving, de sturing van de organisatie en de informatievoorziening die daarbij hoort; al deze elementen moeten een forse verandering ondergaan om aan de eisen die vanuit politiek en maatschappij worden gesteld te kunnen voldoen. De achterliggende drijfveer van deze veranderingen is de opkomst van de informatiemaatschappij (Castells 2000). Vanaf de jaren ’90 is in private organisaties al een grote slag gemaakt om bedrijven optimaal te laten functioneren met behulp van informatiesystemen (Gregor et al. 2006). Hoewel overheidsorganisaties achter blijven bij de private sector (Bannister 2001), volgen ook daar het laatste decennium veranderingen. Vooral door de komst van het internet heeft de e-overheid een grote vlucht genomen. In de Westerse wereld hebben alle overheidsorganisaties een vorm van online dienstverlening opgezet (Chen 2002). De rest van de wereld volgt snel (Dhillon et al. 2008). Om echter een volgende slag te maken en de potentie van elektronische dienstverlening tot zijn recht te laten komen, is een verandering in de organisatie nodig die een centrale rol geeft aan informatie. Binnen de eoverheid wordt dit ‘transformational government’ (Irani et al. 2007) of ‘transformational e-government’ genoemd (Dhillon et al. 2008). Veel e-overheid groeimodellen voorspellen een transformatiefase die plaatsvindt nadat eerst een website is opgezet, waaraan stapsgewijs complexere diensten worden toegevoegd. Het kenmerk van dergelijke groeimodellen is dat de ontwikkeling van de eoverheid wordt gekenmerkt door discontinuïteit (Janssen en van Veenstra 2005). Een periode van ontwikkeling bestaat uit meerdere fasen, die onderling zodanig van elkaar verschillen dat er meerdere plateaus ontstaan. Een verandering wordt steeds gevolgd door een periode van consolidatie. Een veelgebruikt groeimodel is dat van Layne en Lee (2001, zie figuur 1.1). In dit model ontwikkelen e-overheden zich via het inrichten van de meest eenvoudige functies in een website, zich tot volledig geïntegreerde organisaties. Ook andere modellen beschrijven een transformatie die stapsgewijs plaats zal vinden (Klievink en Janssen 2009; West 2004). Omdat er nog geen sprake is van organisaties die al alle fase van ontwikkeling hebben doorgemaakt, worden de transformatiefasen van de

8

verschillende groeimodellen verschillend beschreven. Layne en Lee (2001) beschrijven integratiefasen, terwijl Andersen en Henriksen (2006) en West (2004) spreken van een toenemende mate van transparantie, accountability en participatie van burgers in het besluitvormingsproces.

Figuur 1.1: Groeimodel voor e-government (Layne en Lee 2001) Figuur 1.1 beschrijft een gefaseerde ontwikkeling van ‘eenvoudige’ online dienstverlening (de ‘catalogue’ fase waarin informatie alleen gepubliceerd wordt), via ‘tweerichting’ dienstverlening (waarin het mogelijk is om transacties af te handelen via de website) naar ‘verticale integratie’ (waarbij bijvoorbeeld gemeentelijke websites worden gelinkt aan het Antwoord voor bedrijven portal) en ‘horizontale integratie’ (waarbij bijvoorbeeld meerdere organisaties een ‘one-stop-shop’ vormen). Probleem is echter dat veel overheidsorganisaties er niet slagen om deze noodzakelijke transformatie door te maken (Kraemer en King 2005). Empirisch onderzoek wijst uit dat hoewel bijna alle overheidsorganisaties beschikken over websites waarin transacties kunnen worden gedaan tussen burger en overheid, echte transformatie uitblijft in locale overheden (Coursey en Norris 2008; West 2004). Oorzaak is aan de ene kant dat er vaak te weinig kennis is over welke veranderingen noodzakelijk zijn en aan de andere kant dat transformatie een zeer complex en langdurig proces is. Het doel van dit onderzoek is dan ook om meer te weten te komen over deze transformatie in Nederlandse gemeenten en om een verkenning uit te voeren naar de condities en factoren die van invloed zijn op de transformatie van gemeenten voor betere (online) dienstverlening.

9

1.2 De ketensimulatie Om te zorgen dat gemeenten transformeren in ‘e-overheden’ zijn vele programma’s in het leven geroepen door het ICTU en de centrale overheid, maar door het grote aantal weten organisaties veelal niet meer waar ze moeten beginnen (Duivenboden en Rietdijk 2005). Daarom zijn de afgelopen jaren programma’s opgezet die de doelstellingen voor gemeenten prioritiseren, zoals het Nederlands Uitvoeringsprogramma (NUP) dat een aantal kernprojecten benoemt dat overheidsorganisaties als eerste moeten invoeren. In 2003 is het programma EGEM i-teams gestart dat samen met de gemeente een plan opstelt voor de benodigde veranderingen in de organisatie. Het EGEM i-teams programma sponsort een ‘e-adviseur’ voor de gemeente die samen met de gemeente een ‘implementatieplan’ opstelt dat de veranderingen naar een ‘e-gemeente’ vastlegt. De eadviseur heeft 25 dagen om dit plan op te stellen samen met de gemeente. Daarnaast heeft de e-adviseur een aantal instrumenten tot zijn beschikking om de gemeente te ondersteunen. Inmiddels zijn de EGEM i-trajecten goeddeels afgerond en is het programma opgegaan in het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING). Een van de instrumenten die de e-adviseur kan inzetten is de Ketensimulatie. Dit simulatiespel, dat een hele dag duurt, wordt gespeeld door ongeveer 15 medewerkers van de gemeente (doorgaans een bestuurder, de gemeentesecretaris, een paar MT-leden, staffunctionarissen en O- en I-adviseurs). Doel van de simulatie is om de deelnemers te laten ervaren wat het is om in ketens te werken middels een procesgerichte benadering. Hierbij staat het belang van het gebruik van basisregistraties, waarbij juiste informatie cruciaal is, centraal. Kwalitatief hoogwaardige en actuele informatie is belangrijk voor de dienstverlening en maakt het mogelijk om pro-actief op de behoeften van burgers en bedrijven in te spelen. Aan het eind van de dag wordt de deelnemers gevraagd een aantal lessen trekken uit de simulatie en aan te geven hoe zij deze in de praktijk zullen brengen. Het simulatiespel is zodanig ontworpen dat deelnemers op een vijftal aspecten ervaring opdoen: 1. Samenwerking: verschillende afdelingen van de gemeenten en een tweetal omliggende organisaties (politie en corporatie) zullen moeten samenwerken in het spel om de complexere vragen die zich voordoen, te kunnen oplossen. De vraag is of er een cultuur en structuur binnen de gemeente bestaat die samenwerking faciliteert. 2. Sturing: gezien de veranderingen die op stapel staan, is het van belang dat de gemeente een goede sturing kan geven aan dit complexe veranderingsproces, en aan de bijdragen van iedere persoon en afdeling daaraan. Hoe wordt sturing gegeven en hoe wordt deze sturing ervaren? 3. Processen: procesgericht werken houdt in dat gemeenten weten welke producten ze leveren en per product weten hoe het proces eruit ziet dat leidt tot het product. In de simulatie is een aantal processen ingebracht, waar de betrokken gemeente grip op moet krijgen en waar zij verbeteringen in dient aan te brengen. Vragen die hier spelen zijn: denkt de gemeente überhaupt in processen, zijn zij daarin alleen strategisch, of ook tactisch en operationeel in geïnteresseerd? En zijn zij zich daarvan bewust?

10

4. Gegevens: voor de adequate uitvoering van de betrokken processen blijkt dat er veel informatie nodig is die van goede kwaliteit is en die van verschillende bronnen verzameld kan worden. Vragen die hierbij spelen zijn: snappen de gemeenten dat zij voor de uitvoering van hun processen afhankelijk zijn van goede informatie, gebruiken ze daarbij het concept van authentieke bronnen en zijn zij in staat en bereid de nodige consequenties daarvan te implementeren? 5. Competenties: Het laatste element betreft de competenties: om in processen te kunnen werken, om te kunnen samenwerken, om elkaars gegevens te willen gebruiken, is een aantal competenties nodig (met zo mogelijk ook nog een bepaalde verdeling van competenties op basis van eenieders kwaliteiten). 1.3 Onderzoeksdoelen Er is, zoals beschreven in paragraaf 1.1, weinig inzicht in de transformatie voor betere (online) dienstverlening die gemeenten doormaken en in de condities die deze transformatie mogelijk maken, hinderen of bevorderen. Om de organisatieverandering van gemeenten tijdens de implementatie van e-overheidinitiatieven te onderzoeken, kan immers een grote variëteit aan perspectieven gehanteerd worden. De verschillende theoretische kaders wijzen op verschillende factoren en condities die aanwezig moeten zijn om de transformatie die gemeenten doormaken te laten slagen. In dit onderzoek wordt een aantal van deze theorieën getoetst, en wordt onderzocht welke factoren van invloed zijn op het succes van deze transformatie. De hoofdvraag van dit onderzoek is dan ook: Onder welke condities is een gemeente in staat de transformatie door te maken teneinde betere dienstverlening te realiseren? Om deze hoofdvraag te beantwoorden, is een aantal sub-onderzoeksvragen opgesteld die achtereenvolgens worden beantwoord om de hoofdvraag te beantwoorden. Deze zijn: 1. Wat wordt verstaan onder de transformatie van gemeenten naar e-gemeenten? 2. Hoe staan Nederlandse gemeenten ervoor? 3. Welke factoren dragen bij aan deze transformatie? 4. En wat draagt de ketensimulatie (als onderdeel van het EGEM i-teams traject) daaraan bij? 1.4 Onderzoeksopzet Als eerste is literatuuronderzoek uitgevoerd naar hoe de transformatie naar e-gemeenten eruit ziet en naar mogelijke factoren die van invloed zijn op de transformatie met als doel om deze factoren op te nemen in een vragenlijst. Hiervoor is door middel van desk research een studie gedaan naar wetenschappelijke literatuur, maar ook naar beleidsdocumenten in verschillende landen die middelen voor transformatie beschrijven. Daarnaast is een aantal onderzoekers uitgenodigd om factoren te benoemen en zo bij te dragen aan de vragenlijst. Deze onderzoekers zijn allen experts op het gebied van de eoverheid. Omdat aan alle onderzoekers gevraagd is om de theoretische achtergrond van hun vragen te beschrijven, zijn deze interviews niet als een los onderdeel opgenomen in dit onderzoek, maar is de theorie die is gehanteerd onderdeel van het literatuuroverzicht. Vervolgens is de vragenlijst zodanig vorm gegeven dat de verschillende onderdelen in

11

logische volgorde aan de respondenten kunnen worden voorgelegd. Hiertoe zijn sommige vragen die zijn ingebracht door de onderzoekers zodanig geformuleerd dat ze bij de onderwerpen van de vragenlijst passen. Toen de vragenlijst opgesteld was, is hij onderworpen aan een uitgebreide test. Daarna zijn gedurende een jaar (2008) alle gemeenten die deelnamen aan het spel uitgenodigd om deel te nemen aan het onderzoek. Deelnemers en e-adviseurs werden uitgenodigd vlak voordat ze de Ketensimulatie speelden. Aan het einde van het jaar zijn alle verzamelde gegevens samengevoegd in een database. Vervolgens is op basis van deze gegevens een aantal kwantitatieve analyses uitgevoerd. Dit is gedaan door het invoeren van alle gegevens in het computerprogramma SPSS, dat gebruikt kan worden voor statistische analyses. Dit heeft een aantal frequentiegrafieken en correlatietabellen opgeleverd en er is een factoranalyse uitgevoerd. 1.5 Onderzoeksresultaten Op basis van de uitgevraagde gegevens is een gegevensverzameling opgesteld. Dit is het eerste en meest belangrijke product van dit onderzoek. Uit deze verzameling wordt een aantal onderwerpen uitgelicht die zo een eerste verkenning vormen van de stand van zaken binnen gemeenten. Zo wordt in dit rapport de algemene analyse (achtergrond, opzet, gevonden resultaten in termen van rechte tellingen en enkele kruistabellen) beschreven. Daarnaast kunnen onderzoekers een eigen analyse uitvoeren met behulp van de gegevensverzameling. Dit valt buiten de scope van dit onderzoek. Daarnaast is een kwantitatieve analyse uitgevoerd naar de factoren die van invloed zijn op de transformatie van gemeenten. Hieruit kunnen voorzichtige conclusies getrokken worden over de succes- en faalfactoren voor de e-overheid. Daarnaast heeft deze analyse een aantal aanbevelingen voor verder onderzoek opgeleverd, die ook gezien moeten worden als een product van dit onderzoek. Het onderzoek dat is uitgevoerd is namelijk van een duidelijk exploratieve aard, dat als doel had om eerste uitspraken te kunnen doen over de condities waaronder de transformatie van gemeenten plaatsvindt. Dit is echter slechts een eerste verkenning. De aanbevelingen voor verder onderzoek worden dan ook gezien als een apart onderzoeksresultaat. Er zijn een paar beperkingen voor het onderzoek afgesproken met het programma EGEM-i teams van het ICTU. Deze afspraken zijn gemaakt om te voorkomen dat de informatie die verstrekt is tijdens de simulaties wordt gebruikt om de situatie bij individuele gemeenten te analyseren en daar uitspraken over te doen of om de mening van individuele respondenten te verkondigen. De belangrijkste afspraken zijn dan ook dat de gegevens die uitgevraagd worden alleen voor onderzoeksdoeleinden worden gebruikt en dat de deelnemende onderzoekers geen uitspraken doen op het niveau van individuele gemeenten of e-adviseurs. 1.6 Opbouw van dit rapport Het volgende hoofdstuk beschrijft de theoretische achtergrond van e-overheid transformatie en beantwoordt de eerste onderzoeksvraag. In dit hoofdstuk worden de factoren die mogelijk bijdragen aan transformatie afgeleid en de vragen voor de

12

vragenlijst opgesteld. Vervolgens is in hoofdstuk drie de onderzoeksopzet beschreven. Hoofdstuk vier bevat het eerste deel van de onderzoeksresultaten en een beantwoording van onderzoeksvraag twee: een samenvatting van de onderzoeksresultaten. (De gehele gegevensverzameling en de eerste kwantitatieve verkenningen zijn in een aparte bijlage opgenomen.) In hoofdstuk vijf wordt het tweede deel van het kwantitatieve onderzoek gepresenteerd waarin de laatste twee onderzoeksvragen worden beantwoord. In hoofdstuk zes wordt uitgebreid ingegaan op de mogelijkheden voor vervolgonderzoek. Hoofdstuk zeven ten slotte bevat de belangrijkste conclusies en aanbevelingen.

13

2 Theoretisch raamwerk
Transformatie van (overheids)organisaties is een complexe kwestie, waarop vele factoren van invloed zijn. Dit hoofdstuk beschrijft de theoretische achtergrond van transformatie. Het doel van dit hoofdstuk is om inzicht te krijgen in factoren die bij zouden kunnen dragen aan transformatie, om zo te bepalen uit welke vragen de vragenlijst moet bestaan. Deze vragenlijst moet een gegevensverzameling over de stand van zaken rondom transformatie bij gemeenten opleveren. 2.1 Transformatie van overheidsorganisaties In navolging van de private sector, heeft de overheid zich als doel gesteld om een transformatie te ondergaan naar een transparante, dienstverlenende, horizontale overheid. Het idee dat gemeenten zullen moeten transformeren, staat dan ook niet op zich. In de gehele samenleving is een omslag gaande van een verticale naar een horizontale oriëntatie (Staatscommissie ICT en overheid 2001; Lips et al. 2005; Castells 2000). Ten aanzien van de online informatievoorziening en dienstverlening betekent dit dat er steeds meer van overheden wordt verwacht dat zij zich zullen organiseren in netwerken of ketens rondom bepaalde thema’s voor dienstverlening die de eigen afdeling of organisatie overstijgen. Dit zal er voor zorgen dat geïntegreerde en gepersonaliseerde dienstverlening voor burgers en bedrijven kan worden gerealiseerd. Sinds de opkomst van het internet heeft vooral het verbeteren van de dienstverlening aan burgers en bedrijven veel aandacht gekregen van overheidsorganisaties (Dawes 2008). Echter, nadat de eerste fasen van informatie en transactie zijn doorlopen, is er integratie tussen de verschillende lagen binnen de overheid en tussen verschillende afdelingen en organisaties noodzakelijk (Layne en Lee 2001). Zo is het voor geïntegreerde dienstverlening noodzakelijk dat verschillende afdelingen van een gemeente samenwerken om een dienst te realiseren voor burgers of bedrijven. De meeste overheidsorganisaties zijn traditioneel echter hiërarchisch ingericht waarbij specialistische medewerkers specifieke taken uitvoeren (Zuurmond en Robben 2009; Mintzberg 1979). Hierbij is de organisatie opgedeeld in afdelingen die zich alleen met een bepaald product of proces bezig houden en die functioneren als afzonderlijke ‘silo’s’. Ook de informatiesystemen die zijn ingericht om de organisatie te ondersteunen zijn vaak ‘eilanden’ die niet met elkaar communiceren (Nolan 1972; 1972; 1979). Er zijn dus weinig ‘horizontale’ verbindingen tussen afdelingen en informatiesystemen. Dit heeft voordelen voor het optimaliseren van taken en processen, maar dit heeft als nadeel dat klanten van een dergelijke organisatie vaak ‘van het kastje naar de muur’ worden gestuurd tussen afdelingen die geen onderling contact hebben. Deze situatie is typerend voor organisaties die zich in een stabiele, niet complexe en weinig verweven omgeving bevinden, een situatie die tot begin jaren tachtig kenmerkend was voor gemeenten. Gemeentelijke organisaties waren in die tijd ingericht volgens het ‘secretarie-model’, in organisatiekundige termen op te vatten als een ‘rationeel legale bureaucratie (Weber 1972), ingericht volgens de principes van scientific management

14

(Taylor 1911) of als een machinebureaucratie (Mintzberg 1979). Toen gemeenten werden geconfronteerd met toenemende dynamiek, complexiteit en verwevenheid, zijn ze hun structuur gaan aanpassen. In de jaren tachtig en negentig deed het ‘diensten-model’ dan ook bij gemeenten zijn intrede (Aardema, 2005). Dit model is te vergelijken met de divisie-structuur, zoals deze door Mintzberg is beschreven, die aangeeft hoe met de groei van organisaties (multinationals, met een toenemend aantal product-marktcombinaties) het niet meer mogelijk wordt om alles vanuit het centrum te sturen. Sturing vanuit het centrum vindt dan in toenemende mate plaats vanuit financieel perspectief, terwijl de inhoudelijke sturing separaat, per divisie, wordt georganiseerd (Mouwen en Theunis 1994). Maar de complexiteit, dynamiek en vooral de verwevenheid nemen steeds verder toe, en het divisie-model begint meer en meer te knellen. Organisaties in een meer complexe omgeving worden gekenmerkt door regels en procedures, decentralisatie van beslissingsbevoegdheid en professionalisering van de werknemers (Galbraith 1973). Zo zou het vanuit het klantperspectief mogelijk moeten zijn om met één vraag bij de goede afdeling van de gemeente terecht te komen, in plaats van dat hij of zij steeds opnieuw zijn of haar verhaal moet doen bij elke afdeling. Hiervoor is het dus nodig dat organisaties wederom veranderen en nu meer proces- en ketengericht gaan werken (Mierop en Bastiaanse 2002). Met andere woorden, organisaties moeten de ‘benodigde transformatie’ doormaken, waarbij niet alleen afdelingen van de gemeente een gezamenlijk front office opzetten (gezamenlijk de website inrichten, een midoffice opzetten en aan gezamenlijke dienstverlening doen). Maar ook de ‘achterkant’ van de dienstverlening (het back office) moet zich aanpassen aan deze nieuwe organisatie door mogelijk te maken dat afdelingen samen kunnen werken om zo burgers en bedrijven goed van dienst te zijn. En deze transformatie hoeft niet te stoppen bij de grenzen van de gemeente. Deze kan zich ook uitstrekken naar samenwerking met andere overheidsorganisaties, zoals het UWV. De transformatie combineert een structuurwijziging (proces- en ketengerichtheid) met een focus op kerncompetenties (Pralahad en Hamel 1990) (dienstverleningsprocessen samenbrengen in gemeenschappelijk frontoffice, shared services voor ondersteunende processen en outsourcing van niet strategische processen), met verregaande digitalisering (de ‘e-overheid’, in Nederland grotendeels vormgegeven door de NUP-bouwstenen), met business process reengineering (BRP, door proces-en ketengerichtheid te combineren met digitalisering kan forse effectiviteit- en efficiencywinst behaald worden), en met cultuuraspecten (‘klant centraal’). Niet alleen de maatschappelijke trend van verhoogde dynamiek, complexiteit en verwevenheid dwingt tot de transformatie, maar ook de technologische mogelijkheden faciliteren deze transformatie. Daarbij gaat het vooral om de moderne ICT-architecturen (verhoogde interoperabiliteit, orchestratie) voor de back-office automatisering en de mogelijkheden van internet (zie de fase-modellen). Door het gebruik van ICT, dat de transactiekosten omlaag brengt (Malone et al. 1987), kunnen organisaties gelaagd worden opgebouwd en modulair worden ingericht, zodanig dat zij snel en wendbaar zijn, terwijl

15

met minimale kosten maximale resultaten te behalen zijn (Strikwerda 2006). Hieronder selecteren we bepaalde delen van dit omvangrijke transformatieproces, die we voor nader onderzoek gaan gebruiken in de op te stellen vragenlijst. 2.2 Organisatieverandering Voor de transformatie is een organisatieverandering of –transformatie nodig (Mintzberg 1983). Het realiseren van meer geavanceerde (online en via KCC-achtige1 voorzieningen) dienstverlening heeft naar verwachting gevolgen voor de hele organisatie die verder gaan dan het inrichten van een elektronisch loket of front office. Om ICT-innovaties mogelijk te maken, zal de gehele organisatie moeten veranderen – ook het back office. Nu kenmerken de meeste overheidsorganisaties zich door een hoge mate van bureaucratisering en een hoge mate van ‘verkokering’, waarbij de verschillende afdelingen ‘eilanden’ zijn die weinig interacties hebben met elkaar (Bannister 2001), die ver afstaat van een meer horizontaal georiënteerde netwerkstructuur (Castells 2000). De eerste vragen die dan ook zullen worden opgenomen in de vragenlijst gaan over de mate waarin organisaties nog horizaal georiënteerd zijn – of al verticaal georiënteerd. Een manier waarop horizontalisering geoperationaliseerd kan worden is door te kijken naar in welke mate afdelingen van een organisatie samenwerken en in hoeverre daarop gestuurd wordt: In hoeverre zijn de afzonderlijke sectoren/afdelingen van de gemeente nog autonoom? Is er sprake van gemeenschappelijke sturing op de afdelingen van de gemeente? Is er een scheiding tussen front office (dienstverlening) en back office (de gegevensopslagen en kernprocessen)? Treden verschillende afdelingen bij handhaving gezamenlijk op?

2.3 Automatisering en procesherontwerp Het ondersteunen van deze organisatieveranderingen vergt aanpassingen van de werkprocessen en de informatiesystemen. Om informatie uit te wisselen, is het nodig om deze afdelingen te verbinden. Een manier om dit te doen is door ‘procesmatig’ te gaan werken. Dit betekent dat de verschillende acties die samen een bepaalde dienst leveren een keten vormen waarin elke schakel een deel van de dienst levert. Een voorbeeld hiervan is de inrichting van de SUWI-keten, waarbij UWV(-Werkbedrijf) en de gemeenten samenwerken in het uitkerings- en reintegratietraject. Er zullen aanpassingen in het werkproces moeten worden gedaan zoals die zijn geformuleerd binnen BPR (Hammer 2000). Dit betekent onder andere dat informatie gemeenschappelijk moet worden ontsloten en dat medewerkers een grotere verantwoordelijkheid krijgen ten aanzien van de kwaliteit van informatie. Informatie moet dan op een eenduidige manier worden opgeslagen, bij voorkeur éénmalig (Kim en Ramkaran 2004). Afdelingen zijn gericht op het uitvoeren van een functioneel takenpakket. Om de omslag te maken naar samenwerking in ketens, zullen medewerkers over de grenzen van de afdeling heen moeten kijken. Uiteindelijk kan dit tot een modulaire organisatie leiden waar per keten
Klantcontactcentra (KCC) worden ingevoerd om de dienstverleningsprocessen te bundelen en te stroomlijnen.
1

16

alleen die diensten aangeroepen worden die nodig zijn (Strikwerda 2006). En daarnaast is ook nog steeds het verlagen van de transactiekosten door invoering van IT en het automatiseren van taken een belangrijke driver voor procesherontwerp en samenwerking tussen afdelingen (Coase 1937; Williamson 1975; Malone et al. 1987). Verkenningsvragen naar deze procesveranderingen zijn: Gebruiken afdelingen van de gemeente hun eigen gegevensopslag of maken alle afdelingen gebruik van dezelfde gegevens? Zijn doublures uit de werkprocessen gehaald zodat handelingen die door meerdere afdelingen moeten worden gedaan, in een keer voor alle afdelingen tegelijk worden uitgevoerd? Vindt afstemming over het werkproces centraal plaats? Snappen medewerkers van de gemeente dat ze niet op eilandjes zitten, en zorgen ze er voor dat hun handelingen afgestemd zijn met de werkprocessen van collega's van andere gemeentelijke afdelingen? Komen verschillende afdelingen regelmatig samen voor overleg over procedures en de bewaking van de voortgang? Zijn er afspraken gemaakt over het dienstenniveau (Service Level Agreements) tussen de verschillende afdelingen? Wanneer medewerkers verschillen tegenkomen, bijvoorbeeld tussen gegevens van hun eigen afdeling en een andere afdeling, worden deze teruggemeld aan de desbetreffende afdeling? Als er iemand nieuw bij de gemeente komt werken, wordt alles in één keer geregeld (het contract, de sleutel/toegang tot het gebouw, de pc, de visite-kaartjes, het login/passsword, de kamer, etc.)? Worden acties automatisch (met zo min mogelijk tussenkomst van menselijke handelingen) uitgevoerd na de elektronische aanvraag?

-

-

-

-

2.4 Geavanceerde online dienstverlening Een belangrijke doelstelling van deze transformatie is het realiseren van toegevoegde waarde (Irani et al. 2007). Transformatie kan worden gedefinieerd als iets dat kwalitatief anders is dan voorheen (Tosey en Robinson 2002), waarbij we een verslechtering omwille van de onwenselijkheid buiten beschouwing laten. Het effect van transformatie als gevolg van de invoering van de e-overheid is echter indirect en complex en de gevolgen zijn daarom lastig in te schatten van te voren (Fountain 2001). Een belangrijke bron van informatie over de kwaliteit van online dienstverlening is de Monitor.overheid.nl (www.monitor.overheid.nl). Daarnaast kunnen we echter nog een aantal aanvullende vragen stellen die specifiek ingaan op de meer geavanceerde dienstverlening (fase 3-4 uit model van Layne en Lee, 2003): Biedt de gemeente diensten samenhangend (rond bepaalde gebeurtenissen zoals verhuizing, werkloosheid, e.d.) aan, of zijn er aparte afdelingen en loketten voor? Moet een burger voor verschillende diensten verschillende formulieren invullen, of zijn de formulieren geïntegreerd?

-

17

-

-

-

Kan de burger de voortgang van de door hem aangevraagde dienst volgen? Wordt de burger proactief door ICT ondersteund bij het vinden van al zijn rechten, of moet hij zelf uitzoeken voor welke regelingen en diensten hij in aanmerking komt? Wordt de burger automatisch benaderd voor een gesprek met een coach/klantmanager, als hij via internet zaken aanvraagt die meer persoonlijke aandacht en tijd vragen? Voor hoeveel diensten kan de burger zich met DigiD legitimeren? Worden aanvragen van diensten vooringevuld? Kan het hele proces van dienstverlening (van aanvragen tot verstrekking) online worden doorlopen? Kan de burger zijn gegevens (zoals NAW-gegevens) online inzien? Kan de burger zijn gegevens online corrigeren (de aanvraag tot correctie indienen)? Krijgt de burger voor bepaalde diensten een case manager aangewezen? Wordt de desbetreffende burger dan alleen geholpen met gemeentelijke diensten, of ook met de diensten van andere organisaties in de keten?

2.5 Factoren die de transformatie ondersteunen: management Institutionele factoren van de gemeente, zoals het type organisatie en de grootte (Moon en Norris 2005), zijn van invloed op de mate waarin gemeenten e-overheid initiatieven implementeren. Maar ook het vernaderingsproces is van invloed op de uitkomsten van de verandering. Een belangrijke factor die speelt tijdens het veranderingsproces is leiderschap (Moon en Norris 2005). Mogelijke vragen zijn: Stuurt het management van de gemeente meer op samenhangende uitvoering van processen, of op goede afhandeling van taken van afzonderlijke afdelingen? Is het dienstverleningsproces zodanig ingericht dat burgers en bedrijven zo min mogelijk administratieve lasten hebben? Is er een proceseigenaar of zijn er proceseigenaren die overzicht heeft / hebben over het gehele werkproces? Stuurt de proceseigenaar / sturen de proceseigenaren samenhangend op het hele werkproces? Hebben medewerkers het gevoel dat ze naar het management moeten stappen als ze merken dat een burger of ondernemer van het kastje naar de muur wordt gestuurd? Is er vanuit het DT/MT veel aandacht voor knelpunten in de uitvoering? Wordt er door het DT/MT structureel tijd vrijgemaakt om naar knelpunten en verbetermogelijkheden te kijken?

-

2.6 Factoren die de transformatie ondersteunen: architectuur Een ander hulpmiddel bij het invoeren van veranderingen in de informatiesystemen bij organisaties is architectuur. Het laten ontstaan van deze ketens en het bewerkstelligen van samenwerking tussen verschillende afdelingen kan worden ondersteund door het gebruik van ICT-architectuur (Janssen en Cresswell 2005). Volgens de business-IT alignment

18

aanpak, zou de informatietechnologie zich moeten aanpassen aan de bedrijfsprocessen (Henderson en Venkatraman 1999). Hiervoor is het mogelijk nuttig om een architectuur in te richten die inzicht geeft in de verbindingen tussen de informatiesystemen. Vragen over architectuur zijn: Heeft de gemeente een systematische architectuur opgesteld? Is het opstellen van de architectuur vanuit de ICT of vanuit de business geïnitieerd? Is de architectuur beschreven en vastgelegd in modellen of documenten? Wordt de architectuur opgesteld op basis van de werkprocessen? Wordt de architectuur opgesteld op basis van de ICT-systemen? Ondersteunt het MT actief dat de keuzes op ICT-gebied binnen architectuurafspraken passen? Wordt in de architectuur rekening gehouden met het opslaan van managementinformatie? Worden control gegevens opgeslagen voor het afstemmen van processen?

2.7 Uitdagingen voor transformatie Niet alleen kan aan de deelnemers aan het onderzoek worden gevraagd welke factoren bijdragen aan het bereiken van de transformatie. Ook kan worden gevraagd welke hindernissen organisaties ondervinden. Hierbij wordt aan de e-adviseur gevraagd van een aantal factoren dat in de voorgaande paragrafen uit de literatuur is afgeleid of deze in meer of mindere mate een belemmering vormen voor de transformatie naar de eoverheid. Deze factoren zijn: - De cultuur in de organisatie - Verouderde systemen - Zwakke sturing - Kloof tussen management en medewerkers - Gebrek aan samenwerking tussen de afdelingen - Gebrek aan overzicht over het proces - Geen gezamelijke dienstverlening - Gegevens in het back office worden niet gedeeld Hetzelfde geldt voor vragen over uitdagingen voor ketensamenwerking. Deze worden aan de deelenemers aan de Ketensimulatie gesteld: - Het realiseren van gezamelijke dienstverlening - Een betrouwbaar proces ontwerpen - De wettelijke doorlooptijd niet overschrijden - Overzicht krijgen over de processen door de hele organisatie - Schaarse middelen efficiënt gebruiken - Optimaliseren van processen - Gegevens delen tussen afdelingen

19

2.8 Conceptueel model In dit hoofdstuk is een aantal factoren genoemd dat mogelijk van invloed is op de relatie tussen transformatie en de kwaliteit van dienstverlening. Deze factoren kunnen ruwweg worden ingedeeld in drie dimensies van transformatie: 1. Organisatie-ontwikkeling, waaronder de trends van het vormen van ketens voor dienstverlening en modularisatie van activiteiten vallen; 2. Het gebruik van technologie, waaronder het inrichten en gebruiken van informatie-architectuur valt, net als de mate van business-it alignment en de mate waarin IT gebruikt is om processen te automatiseren; en 3. De managementstrategie, waaronder aspecten als managementondersteuning en een focus op dienstverlening vallen. De mogelijke invloed van deze drie dimensies op kwaliteit van dienstverlening van de gemeenten is schematisch weergegeven in een conceptueel model (zie figuur 2.1). Het toetsen van de mate waarin deze factoren bijdragen aan het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening kan worden gedaan aan de hand van een factoranalyse. De vragen die horen bij elk van de drie dimensies worden opgenomen in de vragenlijst en in hoofdstuk vijf gebruikt voor het doen van een factoranalyse.

Management strategie

Organisatie ontwikkeling

Organisatie transformatie

Kwaliteit van Dienstverlening

Gebruik van technologie

Figuur 2.1: schematische weergave van de dimensies die invloed hebben op organisatie transformatie van e-gemeenten. 2.9 Rol van het simulatiespel en het EGEM i-teams traject Een laatste categorie vragen onderzoekt de rol van de ketensimulatie is binnen het veranderproces van de gemeente en of en op welke manier het spel bijdraagt aan de doelstellingen van de gemeente binnen het EGEM-i traject. Nu de theoretische achtergrond van dit onderzoek is beschreven en een groot aantal factoren is geïdentificeerd dat mogelijk bijdraagt aan de transformatie van gemeenten, wordt in het volgende hoofdstuk de onderzoeksopzet gepresenteerd. 20

3 Onderzoeksopzet
Na de uiteenzetting van de theoretische achtergrond, is de volgende stap om op basis van deze literatuurstudie en op basis van interviews die zijn gehouden met experts op het gebied van de e-overheid een vragenlijst op te stellen. Deze vragenlijst is vervolgens naar een groot aantal gemeenten dat in 2008 deelneemt aan de Ketensimulatie gestuurd. De gegevens zijn daarna geëxporteerd naar Excel, en vervolgens naar SPSS van waaruit de statistische analyses zijn uitgevoerd. 3.1 Vragenlijst en testfase De vragenlijst (zie bijlage 1) is afgeleid uit de theoretische achtergrond in hoofdstuk twee. Alle mogelijke antwoorden op de vragen zijn vertaald naar een schaal van één tot tien. Ondanks dat er ook andere gangbare schalen zijn zoals 1-7 en 1-5, is gekozen voor de schaal 1-10 omdat dit de rapportcijfers op school vertegenwoordigt. Veel Nederlanders vinden het namelijk gemakkelijk om cijfers van één tot tien te geven, terwijl de waarde van de cijfers op de andere schalen lastiger zijn in te schatten. Daarnaast zijn aan de vragenlijst vragen die zijn ingediend door negen experts2 op het gebied van de e-overheid toegevoegd, en is een eerste versie opgesteld. Deze vragenlijst is in november 2007 tijdens drie Ketensimulaties getest. De drie gemeenten die de ketensimulaties toen speelden waren Harenkarspel, Haaren (L) en Nijkerk. Op basis van aanvullingen en onduidelijkheden die naar voren kwamen, is een nieuwe vragenlijst opgesteld die is getest is tijdens de Ketensimulaties van januari t/m april 2008. In totaal speelden 21 gemeenten in die periode de Ketensimulatie. Tabel 3.1 geeft de respons van die testfase weer. Tijdens de testfase is er zowel getest of het uitvraagproces goed liep, als of de vragen begrepen werden door de respondenten. Tabel 3.1: Respons testfase Vragenlijst Aantal uitgenodigd E-adviseurs vooraf 21 E-adviseurs achteraf 21 Deelnemers 358 Aantal deelnemers (n) 141

Aantal reacties (n) 14 14 141 Aantal gemeenten 21

Respons 67% 67% 39% Gemiddelde 6.7

Deelnemers per gemeente

Zowel in het proces als in de inhoud van de vragenlijst zijn na deze testfase kleine aanpassingen gedaan. Deze aanpassingen verklaren voor een groot deel waarom het aantal respondenten niet van elke vraag in de gegevensverzameling even groot is. Een andere aanpassing betrof het toevoegen van de keuzemogelijkheid nul: ‘weet niet’.
Vier wetenschappelijke experts en zes experts uit de praktijk hebben bijgedragen aan de vragenlijst. Deze bijdragen zijn tot stand gekomen na interviews. Vervolgens zijn de bijdragen aangepast aan het formaat van de vragenlijst en in een logische volgorde gerangschikt.
2

21

3.2 Uitvraagprotocol De Ketensimulatie bood de gelegenheid om vragen te stellen aan alle deelnemers aan de simulatie: gemeenteambtenaren van verschillende afdelingen, de e-adviseur en het simulatiespel zelf biedt de mogelijkheid om gegevens ter verzamelen. Zo ontstaat een breed beeld van de gemeente en de stand van online dienstverlening. Hoe de gegevensverzameling in de praktijk plaatsvindt, is weergegeven in figuur 3.1.

Uitvraagprotocol ketensimulatie
Uitnodiging voor de simulatie 2. Online vragenlijst voor de deelnemers 5. Online vragenlijst voor de e-adviseurs

3. 1e ronde: Data logging

4. 2e ronde: Data logging

1. Online vragenlijst Voor de e-adviseurs

Uitvraagmomenten

Tijdlijn

Figuur 3.1. Overzicht verloop ketensimulatie en meetmomenten

Op hoofdlijnen volgt de datavastlegging de volgende fasering: 1. Vragenlijst voor de-adviseur voorafgaand aan de simulatie: hierin wordt een inventarisatie gevraagd van hoe ver de gemeente is met de implementatie van online dienstverlening en ondersteunende aspecten, en in hoeverre de organisatie gekanteld is. 2. Vragenlijst voor de deelnemers voorafgaand aan de ketensimulatie: hierin wordt gevraagd naar de mate van transformatie van een verticaal georiënteerde organisatie naar een horizontaal georiënteerde organisatie en naar de mate van samenwerking. Ook de mate van aandacht van het management voor e-government en ICT-architectuur wordt uitgevraagd. 3, 4. Logging tijdens de spelronden: tijdens het spelen van het spel wordt een aantal gegevens gegenereerd. Deze worden vastgelegd (de logging). Dit betreft dit de registratie van de gegevenskwaliteit en van de hoeveelheid werkvoorraad die verwerkt wordt door de deelnemers. Daarnaast worden de aantallen verstuurde, geopende, en beantwoorde mailtjes geteld.

22

5. Vragenlijst voor de e-adviseurs na afloop van de ketensimulatie: de e-adviseur is waarnemer tijdens de dag en zal aan het spelverloop maatregelen koppelen voor het vervolg van het EGEM-i traject. De conclusies die de e-adviseur trekt uit het verloop van het spel, worden na afloop van het spel uitgevraagd middels een online vragenlijst. 3.3 Gegevensverzameling Het belangrijkste resultaat is een database van alle resultaten van de vragenlijsten. Ruwweg bestaat de database uit gegevensverzamelingen op twee niveaus. De ene verzameling is op het niveau van de gemeenten. De gegevens hiervoor worden primair geleverd door de input van de e-adviseur en de logging (1,3,4,5). Daarnaast is ook de CBS-code en de score op de Monitor.Overheid.nl aan de gegevensverzameling toegevoegd. De andere verzameling wordt gevormd door alle antwoorden en gegevens op het niveau van de deelnemers aan de ketensimulatie (2). De opzet en samenhang tussen de verschillende onderdelen van deze database is opgenomen in bijlage 2. De gegevensverzameling is apart opgenomen in bijlage 4. In 2008 zijn 104 gemeenten uitgenodigd om deel te nemen aan het onderzoek. Dit betekent dat van 104 gemeenten de e-adviseur zowel vooraf als achteraf is gevraagd een vragenlijst in te vullen en dat van 104 gemeenten de deelnemers aan de Ketensimulatie (werknemers van de gemeente) zijn gevraagd een vragenlijst in te vullen voorafgaand aan het simulatiespel. De respons op de vragenlijsten verschilt sterk per categorie (zie tabel 3.2). Tabel 3.2: respons vragenlijsten 2008 Vragenlijst Aantal uitgenodigd E-adviseurs vooraf 104 E-adviseurs achteraf 104 Deelnemers spel 1768 Aantal gemeenten 104 (deelnemers) 443 Monitor.overheid.nl 443 Aantal deelnemers (n)

Aantal (n) 70 47 681 90 443 Aantal gemeenten

Respons 66% 45% 39% 87% 20% 100% Gemiddeld aantal deelnemers per gemeente 7.6

Deelnemers per gemeente

681

90

Op basis van deze gegevens en respons zijn de analyses in de volgende twee hoofdstukken uitgevoerd.

23

4 Onderzoeksresultaten
De onderzoeksresultaten vallen uiteen in twee onderdelen. Dit hoofdstuk beschrijft het eerste onderzoeksdoel: een verkenning van de stand van zaken rondom transformatie bij Nederlandse gemeenten. Hierin worden de antwoorden op de vragenlijst beschreven per onderwerp uit hoofdstuk 2. Per vraag wordt een figuur gepresenteerd die weergeeft hoe de deelnemende gemeenten scoren op dit aspect. Dit draagt bij aan het beeld van de transformatie naar de e-overheid bij Nederlandse gemeenten. In het volgende hoofdstuk komt het beantwoorden van de onderzoeksvragen aan de orde die gaan over de invloed van de transformatie op de kwaliteit van de online dienstverlening en over de rol van deelname aan de Ketensimulatie, danwel het EGEM i-traject. 4.1 Respondenten Aan het begin van de vragenlijst voor de deelnemers aan de simulatie, is een aantal persoonlijke vragen gesteld om te kunnen zien hoe de groep respondenten is samengesteld. De vragen die zijn gesteld, gingen over de functie van de respondent en de leeftijd, het geslacht en de hoogst afgeronde opleiding van de respondenten. In tabel 4.1 en figuur 4.1, 4.2 en 4.3 is de samenstelling van de respondenten binnen de gemeenten weergegeven. Deze vragen zijn niet aan de e-adviseurs gesteld. Zij fungeren als experts, waarbij er vanuit gegaan wordt dat hun opleidingsniveau, leeftijd e.d. niet van invloed is op de antwoorden die zij geven.
Tabel 4.1: Functiecategorieen deelnemers Ketensimulatie Cumulatief Frequentie Valid Uitvoerend Staf Beleid Ondersteunend Lijnmanagement Bestuurder Total Missing Totaal System 119 71 146 93 231 21 681 1 682 Percentage 17.4 10.4 21.4 13.6 33.9 3.1 99.9 .1 100.0 Percentage 17.5 27.9 49.3 63.0 96.9 100.0

24

Figuur 4.1: Functiecategorieën van de deelnemers aan de Ketensimulatie De functiecategorie die het best vertegenwoordigd is onder het aantal respondenten, is het lijnmanagement, met 231 respondenten. Het kleinste aantal is het aantal bestuurders: van de respondenten waren er 21 bestuurder (wethouder of burgemeester). De andere vier categorieën, zijn vertegenwoordigd door tussen de 71 (staf) en 146 (beleid) respondenten.

Figuur 4.2: Hoogst afgeronde opleiding van de respondenten 393 Deelnemers aan het onderzoek hebben een HBO of een HTS opleiding afgerond. 34 Deelnemers hebben het voortgezet onderwijs als hoogst afgeronde opleiding, 110 deelnemers MBO/MTS, 129 deelnemers hebben het wetenschappelijk onderwijs als hoogste opleiding afgerond en 15 respondenten hebben WO+ afgerond.

25

Figuur 4.3: Leeftijd en geslacht van de respondenten De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 46 jaar, en gezien de normaalcurve in figuur 4.3 (linkerkant) is de groep respondenten aan de ‘oude’ kant, gezien het grote aantal respondenten dat ouder dan vijftig is en de zeer geringe vertegenwoordiging van het aantal respondenten dat tussen de achttien en de dertig jaar oud is. Daarnaast hebben meer dan tweemaal zoveel mannen (472) als vrouwen (209) deelgenomen aan het onderzoek. De respondenten van dit onderzoek zijn dus overwegend man, tussen de veertig en de vijftig jaar oud, hebben een HBO of HTS opleiding afgerond en ongeveer een derde van hen is lijnmanager in een gemeente. 4.2 Organisatieverandering De vragen die gaan over de mate van organisatieverandering, hebben te maken met de autonomie van de verschillende gemeentelijke afdelingen, de mate van gemeenschappelijke sturing op deze afdelingen, de mate waarin afdelingen gezamenlijk optreden bij handhaving en de scheiding tussen front office en back office. De scores van de gemeenten die hebben deelgenomen aan het onderzoek zijn weergegeven in staafdiagrammen (Figuur 4.1).

26

Figuur 4.1: De mate waarin gemeenteamtenaren de autonomie van afdelingen binnen hun gemeente scoren (1-10: minimale – maximale autonomie) en de mate waarin zij gezamenlijke sturing ervaren (1-10: minimale – maximale gezamenlijke sturing). Om de autonomie van gemeentelijke afdelingen en de gezamenlijke sturing op de afdelingen te bepalen, is de waardering van de groep deelnemers aan de Ketensimulaties op dit onderwerp gemiddeld. Voor een grafische weergave van de scores, is de gemiddelde waardering afgezet in de grafiek tegenover het aantal keer dat het (afgeronde) gemiddelde voorkwam bij de deelnemende gemeenten. Zoals te zien is in bovenstaande figuur, scoren de meeste gemeenten gemiddeld rond de zes (waarbij één de minimale autonomie is, en tien de maximale) bij de autonomie van gemeentelijke afdelingen en iets lager bij de mate van gezamenlijke sturing (waarbij één minimale gezamenlijke sturing is en tien maximale gezamenlijke sturing). Vervolgens is hetzelfde gedaan voor het bepalen van de score van medewerkers van gemeenten op het gebied van gezamenlijke handhaving tussen afdelingen. Medewerkers van gemeenten menen dat ze gemiddeld iets minder dan een zes scoren (waarbij één helemaal geen samenwerking en tien volledige samenwerking is) op gezamenlijke handhaving van afdelingen. De vraag over de mate waarin front office en back office van elkaar gescheiden zijn, is gesteld aan de e-adviseurs. Er één e-adviseur die meent dat in de gemeente die hij adviseert front office en back office volledig gescheiden zijn (en dus een tien scoort), en één die zijn gemeente een negen geeft. Een groot aantal gemeenten (achttien) scoort een drie voor de mate waarin front office en back office gescheiden zijn in de organisatie.

27

Figuur 4.2: Mate waarin afdelingen van gemeenten gezamenlijk optreden bij handhaving (1-10: helemaal geen – volledige samenwerking) en de mate waarin gemeenten een scheiding tussen front office en back office kennen (1-10: helemaal geen scheiding – geheel gescheiden FO en BO). De vier indicatoren op het gebied van organisatieverandering laten zien dat hoewel een groot aantal gemeenten gemiddeld scoort bij de mate waarin afdelingen samenwerken en er hierop gestuurd wordt, het aantal dat boven de zeven scoort, erg laag is. Voor de scheiding tussen front office en back office, ligt het gemiddelde cijfer zelfs nog lager, hoewel er hier een paar uitschieters zijn tussen de gemeenten die hebben deelgenomen aan dit onderzoek. 4.3 Automatisering en procesherontwerp Ook op het gebied van automatisering en procesherontwerp is een aantal vragen voorgelegd aan de respondenten. Ook hierbij is een belangrijke graadmeter de mate waarin afdelingen van gemeenten samenwerken op procesniveau. In figuur 4.3 is te zien in welke mate de e-adviseurs vinden dat in de gemeente die zij adviseren er gegevens worden gedeeld tussen afdelingen en in welke mate er doublures zijn verwijderd uit de werkprocessen. Dit wil zeggen dat processtappen die voor twee processen nodig zijn, samen worden gevoegd, bijvoorbeeld een gezamenlijke ‘intake’-processtap. Figuur 4.3 (linkerkant) laat zien dat het hoogste cijfer, een zeven (waarbij één helemaal geen gegevens gedeeld of helemaal geen doublures uit de werkprocessen verwijderd en tien alle gegevens gedeeld en alle doublures verwijderd) slechts door een aantal gemeenten wordt gehaald. Veel gemeenten scoren hierbij tussen de drie en de vijf – dus nog onvoldoende.

28

Figuur 4.3: De mate waarin afdelingen gegevens delen (1-10: helemaal geen – alle gegevens gedeeld; 0: weet niet) en de mate waarin doublures uit de werkprocessen zijn gehaald (1-10: helemaal geen – alle doublures uit de werkprocessen verwijderd; 0: weet niet). Op het niveau van de werkprocessen, zijn er nog zes andere indicatoren uitgevraagd. Al deze factoren dragen bij aan het beeld van procesautomatisering en –herontwerp. Deze indicatoren zijn: de mate waarin afstemming over de werkprocessen centraal plaatsvindt, de mate waarin werknemers van verschillende afdelingen hun handelingen op elkaar afstemmen, de mate waarin er overleg is over de voortgang van de werkprocessen, de mate waarina afdelingen afspraken hebben gemaakt over het dienstenniveau, de mate waarin er verschillen in gegevens tussen de verschillende afdelingen worden teruggemeld en de mate waarin alle handelingen centraal en tegelijkertijd kunnen worden uitgevoerd wanneer een nieuwe werknemer bij de gemeente komt werken. De resultaten hiervan zijn weergegeven in figuur 4.4, 4.5 en 4.6. Op het gebied van afstemming tussen verschillende afdelingen en het afstemmen van handelingen van werknemers tussen verschillende afdelingen is er een verschil te zien tussen deze factoren, hoewel niet significant. Figuur 4.4 laat zien dat de afstemming tussen afdelingen over werkprocessen gemiddeld minder plaatsvindt dan het afstemmen van handelingen van werknemers. Mogelijk wijst dit erop dat werknemers vaker informeel afstemmen op de werkprocessen van collega’s maar dat dit op het niveau van hele afdelingen minder het geval is. Figuur 4.5 laat zien dat het overleg tussen afdelingen gemiddeld onder de vijf scoort (waarbij een score van één helemaal geen overleg tussen afdelingen over de voortgang en een tien zeer veel overleg tussen afdelingen is) en het formaliseren van afspraken tussen afdelingen door middel van het opstellen van afspraken over het dienstenniveau (Service Level Agreements, SLA’s) nog minder gebeurt, met een gemiddelde van minder dan drie-en-een half (waarbij een score van één helemaal geen SLA’s betekent en een tien

29

alles vastgeled in SLA’s. Hierbij is echter wel te zien dat een handjevol gemeenten al wel een aantal dingen heeft vastgelegd in SLA’s.

Figuur 4.4: De mate waarin afstemming over werkprocessen centraal plaatsvindt en de mate waarin handelingen van medewerkers van verschillende afdelingen zijn op elkaar zijn afgestemd (1-10: helemaal geen – maximale afstemming).

Figuur 4.5: Mate waarin afdelingen overleg hebben over de voortgang (1-10: helemaal geen – maximaal overleg) en de mate waarin er afspraken over het dienstenniveau zijn gemaakt tussen afdelingen (1-10: helemaal geen – alles vastgelegd in afspraken, SLA’s). 30

Figuur 4.6: Mate waarin verschillen in gegevens worden teruggemeld tussen afdelingen (1-10: helemaal niets – altijd terugmelden) en de mate waarin zaken centraal geregeld worden voor nieuwe werknemers (1-10: helemaal niets – alles centraal geregeld). De laatste twee factoren op het gebied van procesherontwerp gaan over het terugmelden van verschillen in gegevens tussen verschillende afdelingen en het centraal regelen van zaken voor nieuwe werknemers. Deze laatste factor is een indicator voor de mate waarin processen gecoördineerd zijn. Het terugmelden van verschillen in gegevens scoort gemiddeld meer dan een vijf-en-een-half (waarbij een score van één helemaal niets terugmelden betekent en een score van tien altijd terugmelden van verschillen tussen afdelingen betekent). Een enkele gemeente scoort zelfs meer dan een acht hierbij een een aantal meer dan een zes. Ook hebben veel gemeenten geregeld dat zaken voor nieuwe medewerkers centraal worden geregeld zodat ze in één keer aan de slag kunnen. De gemeenten in dit onderzoek scoren hiervoor gemiddeld meer dan een zes (waarbij een score van één helemaal niets centraal geregeld is voor nieuwe werknemers en een score van tien alles centraal geregeld is). Een belangrijke indicator voor de mate van procesautomatisering is de mate waarin acties geautomatiseerd worden uitgevoerd na een elektronische aanvraag (dus met zo min mogelijk tussenkomst van menselijke handelingen). De score van de gemeenten die hebben deelgenomen aan dit onderzoek is te zien in figuur 4.7. Hierin is te zien dat de eadviseurs deze gemeenten zeer laag scoren, met een hoogste score van vijf (waarbij één helemaal geen automatische afhandeling is en tien alles automatisch afhandelen is) voor slechts een paar gemeenten. Waarschijnlijk zal dit gedeeltelijk ook te maken hebben met dat niet alles geautomatiseerd afgehandeld kan worden bij het afhandelen van aanvragen, maar het grote aantal gemeenten dat hierop een één, twee of drie scoort, doet vermoeden dat niet niveau van automatisering nog erg laag is in deze gemeenten.

31

Figuur 4.7: De mate waarin acties automatisch worden uitgevoerd (dus met zo min mogelijk tussenkomst van menselijke handelingen) na een online aanvraag (1-10: helemaal geen – geheel automatische afhandeling). Gemiddeld scoren de gemeenten die deelnemen aan dit onderzoek niet zo hoog op het gebied van procesautomatisering en procesherontwerp. Veel scores komen niet of nauwelijks boven de vijf uit gemiddeld en er zijn weinig gemeenten die boven de zeven scoren. Op basis van deze resultaten kan heel voorzichtig worden geconcludeerd dat de afstemming en coördinatie die plaatsvindt in de deelnemende gemeenten nog vaker informeel van aard is, bijvoorbeeld tussen werknemers van verschillende afdelingen, om verschillen tussen gegevens terug te melden, maar dat er niet zoveel afstemming plaatsvindt tussen afdelingen als geheel of op geinstitutionaliseerde wijze (bijvoorbeeld door het afspreken van SLA’s. Ook het niveau van procesautomatisering is nog laag bij de gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek. 4.4 Geavanceerde online dienstverlening De derde categorie vragen gaat over de stand van de online dienstverlening. In deze categorie worden voornamelijk vragen gesteld die gaan over geavanceerde dienstverlening, waarbij pro-activiteit en integratie centraal staan. Een reden hiervoor is dat vrijwel alle vragen over meer eenvoudige dienstverlening (op het niveau van publicatie en één-richting communicatie) al in de Monitor.Overheid.nl staan. De deelname van de e-adviseurs aan dit onderzoek maakte vragen naar meer geavanceerde vormen van dienstverlening mogelijk. De eerste set met vragen over online dienstverlening gaat over de samenhang van de aangeboden diensten en de mate van integratie van formulieren, bijvoorbeeld voor het aanvragen van diensten. Deze zijn weergegeven in figuur 4.8. Hierin is te zien dat er een aantal gemeenten is dat hiervoor een voldoende is van de e-adviseur (een score van een zes, een zeven of een acht, waarbij één helemaal geen samenhang tussen diensten of helemaal geen integratie van formulieren is en tien alle diensten samenhangend

32

aangeboden of alle formulieren geïntegreerd is) voor de samenhang tussen diensten groter is dan voor de integratie van formulieren. In beide gevallen is er ook een groep gemeenten die hier erg laag op scoort (een score van één, twee of drie). Dit houdt in dat er zeer weinig samenhang is aangebracht in de dienstverlening.

Figuur 4.8: De mate waarin gemeenten samenhang hebben aangebracht in het aanbod van diensten (1-10: helemaal niet – geheel samenhangend) en de mate waarin gemeenten (aanvraag)formulieren hebben geintegreerd (1-10: helemaal niet – geheel geintegreerd; 0: weet niet).

Figuur 4.9: Mate waarin de voortgang van aanvragen (tracking & tracing) online kan worden gevolgd (1-10: helemaal niet – geheel mogelijk; 0: weet niet) en de mate waarin

33

aanvragers pro-actief worden ondersteund d.m.v. ICT voor welke regelingen ze in aanmerking komen (1-10: helemaal niet – geheel ondersteund; 0: weet niet). De tweede set vragen gaan over het volgen van de voortgang van aanvragen (tracking & tracing) en de mate waarin burgers proactief worden ondersteund door gemeenten bij het vinden van zijn of haar rechten, danwel of burgers zelf moeten uitzoeken voor welke regelingen ze in aanmerking komen. Het resultaat is weergegeven in figuur 4.9. Deze figuur laat zien dat nog maar zeer weinig gemeenten tracking & tracing van aanvragen mogelijk maken, aangezien het overgrote deel van de gemeenten dat deelnam aan dit onderzoek hierop een één scoort (helemaal geen tracking & tracing). Het proactief ondersteunen van burgers bij het vinden van hun rechten komt vaker voor. Het merendeel van de gemeenten scoort hier echter nog wel een onvoldoende voor (waarbij één helemaal geen proactieve ondersteuning is d.m.v. ICT zodat de burger zelf moet uitvinden voor welke regelingen hij of zij in aanmerking komt, is en tien zeer veel proactieve ondersteuning is).

Figuur 4.10: Het aantal diensten waarvoor burgers zich met DigiD kunnen legitimeren (1-10: helemaal geen – alle mogelijke diensten; 0: weet niet) en de mate waarin burgers automatisch worden benaderd voor een afspraak met een coach wanneer de klant via internet zaken aanvraagt die meer tijd en aandacht vragen (1-10: helemaal geen – alle mogelijke zaken; 0: weet niet). Een enkele gemeente heeft ervoor gezorgd dat burgers zich met DigiD kunnen legitimeren voor alle relevante diensten (zie figuur 4.10). Slechts een paar andere gemeenten scoren hiervoor een voldoende, en de overgrote meerderheid een onvoldoende, of zelfs een score van één (helemaal geen diensten waarbij men zich met DigiD kan legitimeren). Het overgrote deel van de gemeenten scoort ook een onvoldoende voor een automatische benadering om een afspraak te maken met een coach indien een burger zaken via internet aanvraagt die meer tijd en aandacht vragen (zoals het aanvragen van een bouwvergunning voor een monumentaal pand). 34

In de linkerkant van figuur 4.11 is weergegeven in welke mate gemeenten zaken voorinvullen. Dit is het invullen van gegevens in formulieren die al bekend zijn bij de gemeente, zodat de burger deze gegevens niet meerdere malen hoeft te verstrekken. Hierop scoren slechts twee gemeenten een voldoende en verreweg de meeste gemeenten een één (waarbij een score van één helemaal geen gegevens voorinvullen is en een score van tien alle mogelijke gegevens voorinvullen is). De mogelijkheid om een aanvraagproces online te volgen in de gemeenten die hebben deelgenomen aan dit onderzoek is weergegeven in de rechterkant van figuur 4.11. Hieruit blijkt dat slechts een enkele gemeente hiervoor een score van een zes krijgt van de e-adviseur (waarbij een score van één ervoor staat dat het helemaal niet mogelijk om het proces online te doorlopen en een score van tien voor het geheel online kunnen volgen van aanvraagprocessen). Opnieuw scoort het leeuwendeel van de gemeenten hierop erg laag.

Figuur 4.11: Mate waarin gemeenten aanvragen voorinvullen met persoonlijke gegevens van de aanvrager (1-10: helemaal geen – alle mogelijke aanvragen; 0: weet niet) en de mate waarin aanvragers het gehele aanvraagproces online kunnen doorlopen (1-10: helemaal niet – geheel online; 0: weet niet). De volgende set factoren gaat over de mate waarin mensen hun persoonlijke gegevens die bekend zijn bij de gemeente kunnen inzien of mogelijk zelfs corrigeren via de gemeentelijke website (zie figuur 4.12). Bijna alle gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek scoren op beide factoren een één. Dit betekent dat het helemaal niet mogelijk is om persoonlijke gegevens in te zien of online correcties (zoals bij een verhuizing) door te geven bij deze gemeenten. Er is slechts één e-adviseur die hierbij een tien heeft ingevuld (geheel mogelijk om persoonlijke gegevens online te corrigeren), maar dit zou ook een vergissing kunnen zijn (per ongeluk verkeerd geantwoord), gezien de linkergrafiek.

35

Figuur 4.12: Mate waarin persoonlijke gegevens kunnen inzien en corrigeren via de gemeentelijke website (1-10: helemaal geen – alle mogelijke gegevens; 0: weet niet). Een laatste set factoren op het gebied van geavanceerde dienstverlening gaat over het aanwijzen van een case manager voor complexe dienstverlening (zie figuur 4.13).

Figuur 4.13: De mate waarin klanten die dat nodig hebben, een case manager toegewezen krijgen voor complexe zaken en de mate waarin dat gebeurt voor zaken die over de grenzen van de gemeentelijke organisatie heen gaan (1-10: helemaal nooit – altijd; 0: weet niet).

36

Op deze laatste twee factoren scoren weinig gemeenten hoger dan een vijf (zie figuur 4.13, waarbij een score van één helemaal geen case manager aangewezen en een score van tien altijd een case manager aanwijzen bij complexe zaken is). Op de mogelijkheid om een case manager aan te wijzen die burgers helpt met zaken die over de grenzen van de gemeentelijke organisatie heengaan, scoort zelfs geen enkele gemeente hoger dan een vijf. Dit wil dus zeggen dat bij complexe zaken als het aanvragen van een bouwvergunning voor een monumentaal pand de burger nog veel zaken zelf moet uitzoeken. Om de factoren die over online dienstverlening gaan beter te kunnen vergelijken, is in tabel 4.2 een samenvatting van een aantal indicatoren weergegeven.
Tabel 4.2: Descriptive Statistics online dienstverlening
N Samenhang diensten Integratie formulieren Tracking & tracing Regeling aanmerking Afspraak coach automatisch Proces online volgen Digid legitimatie Aanvraag vooringevuld Online gegevens inzien Online gegevens corrigeren Case manager aanwijzen Case manager andere organisaties 70 70 70 69 69 69 69 69 69 69 69 69 Minimum 1.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 Maximum 8.00 8.00 6.00 7.00 7.00 6.00 10.00 7.00 5.00 10.00 7.00 5.00 Mean 3.9571 2.6714 1.5857 3.0725 2.4348 2.4058 3.1884 1.7101 1.4203 1.2754 3.1159 2.2899 Std. Deviation 2.10201 1.67437 1.05628 1.93512 1.87458 1.39662 1.91185 1.41527 1.19319 1.38143 1.51012 1.39433

De gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek scoren erg laag in de categorie geavanceerde dienstverlening. Dit wil zeggen dat de deelnemende gemeenten niet veel dienstverlening hebben die gekarakteriseerd wordt door integratie, pro-activiteit en een hoge mate van automatisering. Dit is goed terug te zien in tabel 4.2, waarbij de gemiddelden van de deelnemende gemeenten varieren van een 1.3 voor de mogelijkheid om online persoonlijke gegevens te corrigeren en een krappe vier waarbij diensten enigszins samenhangend worden aangeboden. Een van de e-adviseurs noemde dit deel van de vragenlijst dan ook “de lijst met gemiste kansen”. Wel moet hierbij herhaald worden dat de gemeenten die deelnemen aan dit onderzoek in een belangrijke mate nog e-dienstverlening moeten ontwikkelen. Het EGEM i-traject is erop gericht een ‘realisatieplan’ op te stellen. Wellicht dat van invloed is op de uitkomsten.

37

4.5 Factoren die de transformatie ondersteunen: management Factoren die gaan over de mate van ondersteuning van de transformatie door het management gaan over de sturing op samenhangende werkprocessen, het inrichten van dienstverlening om minder administratieve lasten voor klanten te bewerkstelligen, de mate waarin er proceseigenaren zijn aangewezen en de hoeveelheid tijd een aandacht er is voor het goed laten verlopen van de werkprocessen door het managementteam (MT). Daarnaast is ook gevraagd in welke mate het MT let op de belangen van klanten. Deze factoren zijn weergegeven in figuur 4.14, 4.15, 4.16 en 4.17.

Figuur 4.14: De mate waarin het management van gemeenten stuurt op samenhangende processen dan wel op een goede afhandeling van taken van afzonderlijke afdelingen (110: helemaal geen – maximale sturing) en de mate waarin de dienstverlening is ingericht om de administratieve lasten van klanten te verminderen (1-10: helemaal niet – geheel ingericht om de administratieve lasten van klanten te verminderen). De eerste indicatoren van sturing gaan over de sturing op de samenhang van de werkprocessen tussen de verschillende gemeentelijke afdelingen en de mate waarin de dienstverlening is ingericht om administratieve lastenverlichting voor klanten (burgers en bedrijven) te bewerkstelligen. De scores van de gemeenten op deze indicatoren zijn te zijn in figuur 4.14. Deze figuur laat zien op deze indicator maar weinig gemeenten hoger dan een zes scoren (waarbij één helemaal geen sturing op samenhangende werkprocessen of inrichting t.b.v. administratieve lastenverlichting is en tien volledige sturing op samenhangende processen of administratieve lastenverlichting) en dat het gemiddelde voor beide indicatoren zo rond de vijf ligt. De mate waarin er een proceseigenaar is aangewezen die overzicht heeft over de werkprocessen en de mate waarin deze proceseigenaar stuurt op de werkprocessen, is weergegeven in figuur 4.15.

38

Figuur 4.15: De mate waarin er een proceseigenaar aanwezig is (1-10: helemaal niet – altijd aanwezig) en de mate waarin de proceseigenaar stuurt op samenhang in de processen (1-10: helemaal geen – maximale sturing op samenhang). Figuur 4.15 laat zien dat de score van de gemeenten die deelnemen aan dit onderzoek gemiddeld hoger is op het aanwijzen van een proceseigenaar dan op de mate van sturing van de proceseigenaar. Voor beide indicatoren geldt dat het aantal gemeenten dat hiervoor hoger dan een zes scoort (waarbij één helemaal geen proceseigenaar aanwezig of helemaal geen sturing van de proceseigenaar is en tien overal waar mogelijk een proceseigenaar aanwezig of sturing van de proceseigenaar) kleiner dan tien is. In figuur 4.16 en 4.17 zijn drie andere indicatoren voor managementondersteuning weergegeven. De eerste is de waardering van de medewerkers voor de aandacht van het managementteam (MT) voor knelpunten in de uitvoering en de tweede is de waardering van de medewerkers voor de mate waarin er door het MT tijd wordt gemaakt voor het oplossen van knelpunten in de uitvoering. De derde factor is de mate waarin het MT op de hoogte wordt gesteld door medewerkers van ‘kastje-naar-de-muur gevallen’. Figuur 4.16 laat zien in welke mate de aandacht en de tijd voor knelpunten in de uitvoering wordt ingeschat door de medewerkers van de gemeenten. De mate waarin er tijd wordt gemaakt door het MT voor knelpunten in de uitvoering wordt gemiddeld lager gescoord dan de mate waarin er aandacht is voor knelpunten (waarbij een score van één helemaal geen aandacht of tijd voor knelpunten in de uitvoering is en een score van tien zeer veel aandacht of tijd voor knelpunten in de uitvoering van het MT). In figuur 4.17 is te zien dat verreweg de meeste gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek tussen de vier en de zes scoren bij de mate waarin er melding wordt gemaakt aan het MT van ‘kastje-naar-de-muur’ gevallen in de dienstverlening, waarbij een score van één betekent

39

dat er helemaal geen melding wordt gemaakt en een score van tien dat er altijd een melding wordt gemaakt.

Figuur 4.16: Mate waarin er aandacht is van het MT voor knelpunten in de uitvoering en de mate waarin er door het MT tijd wordt gemaakt voor het oplossen van knelpunten in de uitvoering (1-10: helemaal geen – maximale aandacht of tijd van het MT).

Figuur 4.17: Mate waarin werknemers een ‘kastje naar de muur situatie’ melden aan het MT (1-10: nooit – altijd). Op alle factoren die betrekking hebben op de ondersteuning van het management scoren de deelnemende gemeenten heel gemiddeld, afgerond een vijf. Alleen voor de mate

40

waarin het MT aandacht heeft voor knelpunten in de uitvoering wordt gemiddeld iets hoger gescoord. Er is een enkele gemeente die er bovenuit steekt en die een acht scoort op een of enkele van de factoren, net zoals er er ook enkele gemeenten zijn die zeer slecht scoren op een of enkele van deze factoren, zo rond de twee. Al met al wijst dit niet op grote verschillen in de aansturing van transformatie. Mogelijk komt dit omdat er binnen gemeenten maar een klein aantal managers zich bezig houdt met de e-overheid, waardoor de verschillen tussen de punten waarop aandacht gegeven kan worden aan dit onwerp niet zo groot zijn. 4.6 Factoren die de transformatie ondersteunen: architectuur De laatste categorie factoren gaat over de mate waarin en op welke wijze de deelnemende gemeenten een architectuur hebben ingericht. Hierover is een achttal vragen gesteld aan de e-adviseurs van de deelnemende gemeenten. De resultaten hiervan zijn te zien in figuur 4.18 t/m 4.21.

Figuur 4.18: Mate waarin er een architetuur is opgesteld en de mate waarin die is vastgelegd in modellen en documenten (1-10: helemaal niet – maximaal opgesteld of vastgelegd in modellen en documenten; 0: weet niet). De e-adviseurs van de meeste gemeenten scoren hun gemeente op een onvoldoende voor de mate waarin een architectuur is opgesteld, waarbij een één helemaal geen architectuur opgesteld is en tien alles vastgelegd in een architectuur. Vijftien deelnemende gemeenten hebben volgens hun e-adviseur helemaal geen architectuur opgesteld, terwijl een eadviseur zijn of haar gemeente een negen geeft. Het aantal voldoendes (boven de zes) blijft echter sterk achter bij het aantal onvoldoendes. Aan de linkerkant van figuur 4.18 is weergegeven of de architectuur is geformaliseerd, door hem vast te leggen in modellen of documenten. Ook hierbij geldt dat de meeste e-adviseurs hun gemeenten hiervoor lager scoren dan een vijf (waarbij een score van één betekent dat er helemaal niets is vastgelegd en een score van tien betekent dat alles geheel is vastgelegd).

41

Figuur 4.19: Initiatiefnemers voor het opstellen van de architectuur (1-10: vanuit de business – vanuit de IT-afdeling; 0: weet niet) en de mate waarin het opstellen van de architectuur wordt ondersteund door het MT (1-10: helemaal niet – geheel ondersteund door het MT; 0: weet niet). De linkerkant van figuur 4.19 beschrijft waar e-adviseurs menen dat het initiatief voor het opstellen van architectuur lag, waarbij een score van één betekent dat het initiatief lag bij de IT-afdeling en een score van tien betekent dat het initiatief lag bij de business. Het grootste deel van de e-adviseurs die deelnamen aan dit onderzoek meent dat in hun gemeente het initiatief werd genomen door de IT-afdeling. Negentien e-adviseurs hebben geantwoord dat in hun gemeente het initiatief zelfs volledig bij de IT-afdeling lag – en dus niet vanuit de business. De rechterkant van figuur 4.19 laat zien dat ondersteuning door het MT voor het opstellen van een architectuur voor meer gemeenten lager dan een vijf wordt gescoord dan hoger dan een vijf (waarbij één helemaal geen ondersteuning is en tien zeer veel ondersteuning), maar opvallender is het aantal keer dat een e-adviseur een nul (“weet niet”) heeft geantwoordt. Dit wijst er mogelijk op dat dit wordt gezien als een factor die door e-adviseurs van invloed wordt geacht bij het opstellen van de architectuur. Het opstellen van architectuur is in de onderzochte gemeenten grotendeels een aangelegenheid van de IT-afdeling en de mate waarin het MT dit ondersteund is veelal niet zo groot of onbekend. In figuur 4.20 is te zien dat gemiddeld genomen de ICT-systemen vaker of meer leidend zijn voor het opstellen van architectuur dan de werkprocessen. Hoewel de werkprocessen voor bijna alle gemeenten een rol spelen bij het opstellen van architectuur, is het aantal gemeenten dat helemaal niet naar de ICT-systemen kijkt bij het opstellen van architectuur zeer laag.

42

Figuur 4.20: De mate waarin de werkprocessen leidend zijn voor het opstellen van architectuur en de mate waarin ICT-systemen leidend zijn voor het opstellen van architectuur (1-10: helemaal niet – geheel leidend; 0: weet niet).

Figuur 4.21: De mate waarin er in de architectuur rekening gehouden wordt met het opslaag van managementinformatie en met control gegevens (1-10: helemaal niet – geheel rekening gehouden; 0: weet niet) De mate waarin er rekening gehouden wordt bij het opstellen van de architectuur met het opslaan van managementinformatie en control gegevens is te zien in figuur 4.21, die de scores weergeeft die de e-adviseurs aan de gemeenten hebben toegekend. Hoewel er duidelijk meer gemeenten geen rekening houden met het opslaan van managementinformatie (zie linkerkant van de figuur) dan dat er gemeenten zijn die daar

43

wel rekening mee houden, is het beeld dat de e-adviseurs geven op het gebied van control gegevens gevarieerder. Hierbij is er zelfs een paar gemeenten dat hiervoor een tien krijgt van hun e-adviseur, wat betekent dat ze alle mogelijke control gegevens opslaan. Om de verschillende waarderingen van de e-adviseur op het gebied van de ontwikkeling van architectuur beter te kunnen vergelijken, is een samenvatting van de belangrijkste uitkomsten weergegeven in tabel 4.3.
Tabel 4.3: Descriptive Statistics architectuurontwikkeling
N Architectuur opgesteld Architectuur initiatief Architectuur vastgelegd Werkprocessen leidend ICTsystemen leidend Ondersteuning MT architectuur Managementinformatie opgeslagen Control gegevens opgeslagen 68 .00 10.00 3.5441 2.85173 68 68 68 69 69 69 69 Minimum .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 Maximum 9.00 8.00 8.00 8.00 10.00 10.00 8.00 Mean 3.5441 2.8382 3.4706 3.1449 5.1594 3.2609 2.3478 Std. Deviation 2.24229 2.36650 2.18181 2.24444 2.72582 2.82141 2.10620

De factoren die zijn uitgevraagd op het gebied van architectuur laten duidelijk een technologie-gedomineerd beeld zien. Dat wil zeggen dat de architectuur vaker door de IT-afdeling wordt opgesteld dan vanuit de business en dat de IT-systemen vaker leidend zijn dan de werkprocessen. Verder laten de uitkomsten van het onderzoek zien dat het management niet altijd actief het opstellen van de architectuur ondersteund en dat het opslaan van managementinformatie nog vaker niet dan wel gebeurd. Op basis van deze gegevens kan er dan ook voorzichtig worden geconcludeerd dat architectuur nog vaak een ‘techisch ding’ is, in plaats van een integraal onderdeel van de organisatie. 4.7 Uitdagingen voor transformatie Nadat een verkenning is gedaan naar de stand van zaken betreffend de transformatie bij gemeenten is gedaan, is de e-adviseurs en de werknemers van de gemeenten ook gevraagd om de uitdagingen en barrières die zij zien op het gebied van transformatie en ketensamenwerking te waarderen. Als eerste is aan de e-adviseurs gevraagd om van een aantal invloeden op de beoogde transformatie weer te geven in hoeverre zij deze als een barrière beschouwen: - De cultuur in de organisatie - Verouderde systemen - Zwakke sturing - Kloof tussen management en medewerkers

44

-

Gebrek aan samenwerking tussen de afdelingen Gebrek aan overzicht over het proces Geen gezamelijke dienstverlening Gegevens in het back office worden niet gedeeld

De scores die zijn gegeven door de e-adviseur varieren van een één, waarbij het aspect helemaal niet als een barrière wordt gezien tot tien, waarbij het aspect als een zeer grote barrière wordt gezien. In tabel 4.4 zijn de belangrijkste indicatoren weergegeven van de mate waarin deze aspecten als barrières worden gezien.
Tabel 4.4:Descriptive Statistics barrières voor transformatie (e-adviseurs)
N Cultuur organisatie Verouderde systemen Zwakke sturing Kloof management en medewerkers Gebrek samenwerking Gebrek overzicht processen Geen gezamenlijke dienstverlening Gegevens in BO niet gedeeld 69 1.00 9.00 4.5507 1.78668 69 69 69 1.00 1.00 2.00 10.00 10.00 10.00 5.0145 5.3043 4.5797 2.05436 2.07438 1.88965 69 69 69 69 Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 Maximum 10.00 8.00 10.00 10.00 Mean 4.9420 4.2464 4.8406 4.2609 Std. Deviation 2.04281 1.62160 2.16675 1.97523

Uit tabel 4.4 blijkt dat voor de meeste indicatoren een variatie tussen één en tien te zien is, waarbij in een enkel geval door niemand een één is gescoord en in een enkel geval door geen enkele gemeente een tien. Gemiddeld genomen scoren alle indicatoren tussen de 4.2 en de 5.3, waarbij er maar twee indicatoren gemiddeld boven de vijf uitkomen. De meeste indicatoren worden dus gezien als een factor om rekening mee te houden. Op vergelijkbare wijze is aan de deelnemers vanuit de gemeenten gevraagd om aan te geven in welke mate ze verwachten dat een element een uitdaging vormt voor ketensamenwerking. Hen is gevraagd om deze factoren te scoren, waarbij een score van één naar verwachting helemaal geen uitdaging is en een score van tien naar verwachting een zeer grote uitdaging is: - Het realiseren van gezamelijke dienstverlening - Een betrouwbaar proces ontwerpen - De wettelijke doorlooptijd niet overschrijden - Overzicht krijgen over de processen door de hele organisatie - Schaarse middelen efficiënt gebruiken - Optimaliseren van processen - Gegevens delen tussen afdelingen 45

De uitkomst is in tabel 4.5 weergegeven. Deze tabel laat zien dat er geen grote verschillen te zien zijn in de waardering van de e-adviseur van de uitdagingen. De scores varieren van een 6.4 voor de overschrijding van de doorlooptijd en een 6.8 voor de realisatie van gezamenlijke dienstverlening. Kennelijk zien de deelnemers alle aspecten als een behoorlijke uitdaging.
Tabel 4.5: Descriptive Statistics uitdagingen voor ketensamenwerking (deelnemers)
N Realisatie gezamenlijke dienstverlening (gemiddeld) Betrouwbaar procesontwerp (gemiddeld) Overschrijding doorlooptijd (gemiddeld) Overzicht interorganisati-onele processen (gemiddeld) Middelen efficient (gemiddeld) Proces- optimalisatie (gemiddeld) Gegevens delen afdelingen (gemiddeld) 90 90 90 3.0 5.3 4.8 9.0 8.0 9.0 6.239 6.732 6.799 .8068 .6023 .7272 90 90 90 5.2 4.3 4.8 8.3 9.0 8.0 6.560 6.380 6.546 .6122 .8327 .6673 90 Minimum 4.9 Maximum 8.5 Mean 6.832 Std. Deviation .6990

Uit de uitdagingen en barrières volgen geen duidelijke ‘uitschieters’ van factoren waarvan men duidelijk denkt dat die een zeer grote uitdaging gaan volgen. Kennelijk zijn e-adviseurs en gemeenten het redelijk met elkaar eens dat de meeste gemeenten op alle fronten nog aan het werk zullen moeten.

46

5 Factoren van invloed op kwaliteit van dienstverlening
Het tweede onderzoeksdoel van dit rapport is om een verkenning uit te voeren naar de factoren die de kwaliteit van dienstverlening bepalen (de laatste onderzoeksvragen). Hierbij is uitgegaan van het conceptueel model in figuur 2.1. Op basis van dit model is een aantal factoren geconstrueerd uit de vragenlijst en vervolgens is een factor-analyse uitgevoerd om de vraag te beantwoorden welke factoren van invloed zijn op de kwaliteit van dienstverlening. Daarna wordt een analyse uitgevoerd die de rol van de Ketensimulatie en het EGEM i-traject in de transformatie van gemeenten beschrijft. 5.1 Factor-analyse Op basis van het conceptuele model van dit onderzoek (zie figuur 2.1), is een aantal factoren en onderwerpen voorgelegd aan de deelnemers aan het onderzoek. Vervolgens is voor de factor-analyse een model gemaakt dat veronderstelt dat er zes relaties zijn tussen factoren en de uitkomsten – de kwaliteit van dienstverlening. Deze zes relaties zijn weergegeven in figuur 5.1. Deze relaties veronderstellen dat alle drie de factoren, managementstrategie, organisatieontwikkeling en gebruik van technologie een positieve relatie hebben op de kwaliteit van dienstverlening. Om deze te bepalen, wordt gebruik gemaakt van twee bronnen: de Monitor.Overheid.nl benchmark van de centrale overheid en de antwoorden van de e-adviseur. De e-adviseur fungeert als expert die de kwaliteit van zijn of haar gemeente kan beoordelen.

Management strategie

Kwaliteit (online) dienstverlening

Monitor. Overheid.nl

Organisatie ontwikkeling

Gebruik van technologie

Vragenlijst e-adviseur

Figuur 5.1: Conceptueel model van de factor-analyse De eerste stap bij het uitvoeren van een factor-analyse is om clusters van factoren te vinden die bij elkaar horen. Dit wil zeggen dat factoren onderling gecorreleerd zijn waardoor ze samengevoegd mogen worden. Hiervoor wordt een geroteerde Varimax test uitgevoerd. Dit wordt uitgevoerd voor vijf van de zes categorieën uit figuur 5.1. De zesde categorie, Monitor.Overheid.nl, wordt namelijk online gepubliceerd. De benchmark is 47

opgebouwd uit een zestal deelscores dat samen, volgens een gewogen gemiddelde, de totaalscore vormt. Omdat dit onderzoek gaat over de kwaliteit van dienstverlening, worden de deelscores dienstverlening (C) en gepersonaliseerde dienstverlening (D) die deel uit maken van de monitor gebruikt. Alle tabellen die de (geroteerde) Varimax test en de correlatie-analyses hebben opgeleverd zijn te vinden in bijlage 4. Vragenlijst e-adviseur De vragenlijst van de e-adviseur omvat een aantal vragen dat de kwaliteit van dienstverlening scoort (zie tabel 5.1). Op basis van tabel 5.1 is bepaald dat er drie samengestelde factoren worden geconstrueerd op basis van de waardering van de dienstverlening van de deelnemende gemeenten door de e-adviseurs: 1. ‘Automatisering’, bestaande uit ‘mate van gebruik van Digid’ en de ‘mate waarin aanvragen vooringevuld worden’; 2. ‘Structuur’: ‘mate waarin diensten samenhangend zijn aangeboden’, ‘mate waarin formulieren zijn geintegreerd en ‘mate van scheiding tussen front en back office’; 3. ‘Geavanceerd’: ‘mate van tracking & tracing’, ‘mate waarin gegevens online kunnen worden gecorrigeerd’, ‘aanwijzen van een case manager’, ‘mate waarin online duidelijk is voor welke regeling de klant in aanmerking komt’ en de ‘mate waarin een klant benaderd wordt voor een afspraak met een coach bij zaken waarbij meer aandacht nodig is’. De onderste factor uit tabel 5.1, de mate waarin gemeenten in het geval van ingewikkelde zaken een case manager ook helpt bij zaken die de gemeente overstijgen en waarbij andere organisaties betrokken zijn, wordt op basis van de resultaten van de varimax rotatie weggelaten uit de factoranalyse. Inclusief de Monitor.Overheid.nl scores ontstaan er zo vijf benaderingen van ‘kwaliteit van dienstverlening’. Deze zijn onderling gecorreleerd (zie tabel 5.2). Uit tabel 5.2 ontstaat het beeld dat de benaderingen van kwaliteit van dienstverlening correleren, maar niet in alle gevallen en niet in alle gevallen even sterk. Opvallend is, wanneer de waarderingen van de e-adviseur bekeken worden, dat er wel een relatie is tussen het oordeel van de e-adviseur op het gebied van geavanceerde dienstverlening en de andere twee vormen van dienstverlening – automatisering en strucuur, maar dat deze twee onderling niet correleren. Dit zou erop kunnen wijzen dat automatisering van het front office en structuurveranderingen twee losstaande verandertrajecten zijn, terwijl om geavanceerde dienstverlening te realiseren beide nodig zijn. Eenzelfde patroon is te zien bij het correleren van de waardering van de e-adviseurs en de Monitor.Overheid.nl scores. Gepersonaliseerde dienstverlening is gecorreleerd met alle waarderingen van de e-adviseur, hoewel dit het minst het geval is voor ‘geautomatiseerd’, maar deze waardering van de e-adviseur is niet gecorreleerd met de dienstverleningsscore van de monitor (C), terwijl de andere twee waarderingen dat wel zijn. Ook dit lijkt erop te wijzen dat automatisering van dienstverlening alleen niet genoeg is om hoog te scoren. De mate waarin de structuur van de organisatie is veranderd en de mate waarin er geavanceerde dienstverlening is gerealiseerd, lijken wel een relatie te hebben met hoger scoren op de monitor.

48

Nadat in tabel 5.2 de benaderingen van kwaliteit van dienstverlening met elkaar zijn vergeleken, wordt er in tabel 5.3 nog een factor betrokken in de vergelijking. Deze factor, ‘mate waarin de gemeenten de onomkeerbare impuls hebben ondergaan’, die een waardering van de e-adviseur inhoudt, speelt verder geen rol in de factoranalyse, maar wordt er hier bij gehaald om te zien of er nog interessante correlaties uitkomen. Tabel 5.3 laat zien dat de mate waarin de e-adviseur vindt dat de gemeente een onomkeerbare impuls heeft ondergaan inderdaad correleert met twee andere waarderingen van de eadviseur (‘automatisering’ en ‘geavanceerd’), maar niet met ‘structuur’. Ook is er een correlatie met de Monitor.Overheid.nl score D (gepersonaliseerde dienstverlening). Dit wijst er mogelijk op dat de e-adviseurs de mate waarin de onomkeerbare inpuls is ondergaan vooral bepalen op basis van de mate waarin er zichtbaar betere dienstverlening is gerealiseerd, en minder naar de mate waarin de organisatie is veranderd. En kennelijk zijn scoren de gemeenten waarvan de e-adviseur meent dat ze de onomkeerbare impuls in hogere mate hebben ondergaan beter op meer geavanceerde (gepersonaliseerde) diensterverlening bepaald door de Monitor.Overheid.nl dan op de ‘gewone’ score C. Managementstrategie De factoren die vallen onder ‘managementstrategie’ kunnen worden onderverdeeld in twee componenten: ‘externe sturingscultuur’ en ‘interne sturingscultuur’ (zie tabel 5.4), na uitvoering van de Varimax rotatietest. De eerste component bevat de factor ‘mate waarin er melding wordt gedaan aan het MT in geval van een kastje-naar-de-muur geval’ en ‘mate de dienstverlening zich richt op het verlagen van de administratieve lasten’. De tweede component bevat ‘mate waarin het MT aandacht heeft voor knelpunten in de uitvoering’ en ‘mate waarin het MT tijd maakt voor knelpunten in de uitvoering’. De twee componenten die zijn geconstrueerd, worden vervolgens gecorreleerd aan de vijf factoren die een benadering zijn van het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’: de twee Monitor.Overheid.nl scores (zie tabel 5.5), en de drie componenten die zijn geconstrueerd door de waardering van de e-adviseur voor de dienstverlening van de gemeenten op te tellen (zie tabel 5.6). In tabel 5.5 valt op dat alleen externe sturingscultuur correleert met de Monitor.Overheid.nl scores. Dit is mogelijk te verklaren doordat de externe sturingscultuur ook meer gericht is op het realiseren van externe doelstellingen, zoals dienstverlening. En verder valt op dat de meer ‘geavanceerde’ gepersonaliseerde dienstverlening (D) een sterkere correlatie vertoont met de externe sturingscultuur dan de ‘traditionele’ dienstverlening (C). Uit tabel 5.6 (de correlatietabel van de factoren die betrekking hebben op de sturingscultuur en de drie factoren die zijn gebaseerd op de waardering van de e-adviseur) kwam geen enkele significante correlatie. Kennelijk is het oordeel over de dienstverlening, zoals de e-adviseurs dat geven, niet gerelateerd aan de sturingscultuur. Mogelijk kan uit de correlatie tussen ‘externe sturingscultuur’ en de Monitor.Overheid.nl scores ook worden opgemaakt dat de benchmark een gunstige invloed heeft op extern gerichte sturing, zoals sturing op administratieve lastenverlichting en op lastige dienstverleningszaken (de zgn. ‘kastje-naar-de-muur-gevallen’). Vanwege de autonomie van gemeenten is het nodig om externe sturingsinstrumenten te hanteren zoals benchmarking – ze kunnen immers niet direct aangestuurd worden. Daarom is het gunstig

49

om te constateren dat benchmarking mogelijk een postief effect heeft op sturing van het management op dienstverlening. Organisatieontwikkeling Gebruikmakend van de varimax rotatie, zijn ook samengestelde componenten gecreeerd van de factoren op het gebied van organisatieontwikkeling: 1. ‘Horizontale sturing’: ‘mate waarin proceseigenaar is aangewezen’ en ‘mate waarin de proceseigenaar stuurt op samenhangende processen’. 2. ‘Verticale sturing’: ‘mate waarin afdelingen autonoom zijn’ (negatief gecorreleerd), ‘mate waarin er gemeenschappelijke sturing is op afdelingen’, ‘mate waarin er gestuurd wordt op samenhangende uitvoering van processen’, en ‘mate waarin afstemming over werkprocessen centraal plaatsvindt’. 3. ‘Operationele coordinatie’: ‘mate waarin medewerkers hun werkzaamheden op elkaar afstemmen’ en ‘mate waarin afdelingen gezamenlijk handhaven’. 4. ‘Tactische coordinatie’: ‘mate waarin afdelingen SLA’s hebben opgesteld’, ‘mate waarin afdelingen bij samenkomen voor overleg’ en ‘mate waarin alles in één keer geregeld wordt voor nieuwe medewerkers’ Vervolgens zijn ook deze vier factoren gecorreleerd aan de vijf factoren die bij benadering iets zeggen over ‘kwaliteit van dienstverlening’ (zie tabel 5.7 en 5.8). Allereerst valt op dat de vier componenten die organisatieontwikkeling beschrijven onderling zeer sterk gecorreleerd zijn. De vraag is of er dus voldoende onderscheid gemaakt wordt door de gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek tussen de verschillende vormen van sturing en coordinatie. Omdat de ontwikkeling van de eoverheid in veel gemeenten nog niet lang aan de gang is, wijst dit er mogelijk op dat in gemeenten de sturing op transformatie nog niet is uitgekristalliseerd. Daarnaast blijkt dat van de vijf componenten die gaan over organisatieontwikkeling alleen ‘tactische coördinatie’ correleert met een Monitor.Overheid.nl score, met D (gepersonaliseerde dienstverlening). De overige componenten correleren niet met een van beide scores, behalve de totaalscore (alle vier de componenten bij elkaar opgeteld), maar niet zo sterk als ‘tactische coördinatie’ alleen. Dit betekent dat organisatie-ontwikkeling zoals door ons gedefinieerd niet samenhangt met oordeel van de e-adviseur over de kwaliteit van de dienstverlening, noch met het oordeel van de monitor. Alleen de tactische coördinatie lijkt enige samenhang te vertonen met D. Vervolgens zijn de ‘cultuurcomponenten’ die gaan over de sturingscultuur en de ‘structuurelementen’ die gaan over de organisatieontwikkeling met elkaar gecorreleerd. Deze blijken onderling sterk samen te hangen (zie tabel 5.9). Dit wijst er mogelijk op dat de cultuur die in de organisatie heerst en de vorm van sturing die van toepassing is in de organisatie sterk bepalen welke operationele uitvoering hieraan gegeven wordt in de vorm van sturing en coördinatie. Ook dit wijst er morgelijk op dat er nog niet op geinstitutionaliseerde wijze vorm wordt gegeven aan sturing en coördinatie op IT. Gebruik van technologie De laatste categorie scores gaat over het gebruik van technologie. Hieronder vallen alle vragen die gaan over de ontwikkeling van architectuur en de procesautomatisering. Ook

50

de vragen die hierover aan de e-adviseurs zijn gesteld, zijn d.m.v. een Varimax rotatietest getest op hun onderlinge samenhang (zie tabel 5.10). Uit tabel 5.10 volgen vier samengestelde componenten: 1. ‘Gebruik architectuur’: samengesteld uit ‘mate waarin architectuur is opgesteld’, ‘mate waarin architectuur is vastgelegd in documenten of modellen’, ‘mate waarin het management ondersteunt dat de keuzes op ICT-gebied binnen de architectuur passen’ en ‘mate waarin managementinformatie wordt opgeslagen’. 2. ‘Procesarchitectuur’: ‘mate waarin architectuur is opgesteld op basis van de informatiesystemen’, ‘mate waarin het gehele aanvraagproces van een dienst online kan worden gevolgd’ en ‘mate waarin acties automatisch worden uitgevoerd zonder tussenkomst van menselijke handelingen’. 3. ‘Business alignment’: ‘mate waarin het initiatief voor het opstellen van de architectuur bij de business ligt’, ‘mate waarin de architectuur wordt opgesteld op basis van de business’ en ‘mate waarin control gegevens worden opgeslagen’. 4. ‘Geen doublures’: ‘mate waarin afdelingen gegevens delen’ en ‘mate waarin doublures uit de werkprocessen zijn gehaald’. Deze vier componenten worden ook weer gecorreleerd aan de vijf benaderingen van ‘kwaliteit van dienstverlening’. Eerst aan de waardering van de e-adviseur (zie tabel 5.11) en vervolgens aan de Monitor.Overheid.nl scores (tabel 5.12). De eerste tabel (tabel 5.11) laat zien dat de waardering van de e-adviseur correleert met veel van de componenten op het gebied van gebruik van technologie. Dit betekent mogelijk dat de e-adviseurs in hun waardering van de gemeente sterk kijken naar de wijze waarop gemeenten technologie inzetten in hun werkprocessen en hoe ze daarbij gebruik maken van architectuur. Opvallend is daarbij dat business alignment met alle drie de waarderingen van de eadviseur correleert, terwijl procesarchitectuur niet tot het minst correleert met de waardering van de e-adviseur. Tabel 5.12 laat zien dat er ook enige correlaties zijn tussen de Monitor.Overheid.nl scores maar niet in dezelfde mate als dit geldt voor de waardering van de e-adviseur. Wel correleert ‘procesarchitectuur’ opnieuw het minst met de scores. En de enige sterk significante score is opnieuw ‘business alignment’. Met een zeer grote mate van voorzichtigheid kan dan ook geconcludeerd worden dat de mate waarin de business betrokken is bij het opstellen van architectuur van grotere invloed is op de kwaliteit van dienstverlening in gemeenten dan wanneer dit gebeurt op basis van ICT-systemen en er sterke automatisering plaatsvindt in de gemeenten. In andere woorden, mogelijk levert een goede ondersteuning door ICT van de doelstellingen van de business een beter resultaat op m.b.t. dienstverlening dan sterke automatisering van de organisatie. De componenten op het gebied van het gebruik van technologie zijn vervolgens ook weer gecorreleerd met de componenten op het gebied van de sturingscultuur en de organisatieontwikkeling om te zien of deze aspecten onderlinge samenhang vertonen. De resultaten van deze toetsen zijn te zien in tabel 5.13 (samenhang met sturingscultuur) en 5.14 (samenhang met organisatieontwikkeling). Tabel 5.13 laat zien dat alleen een zeer lichte correlatie is tussen externe sturingscultuur en procesarchitectuur.

51

Tabel 5.14 laat echter wel een zeer opvallend resultaat zien, namelijk dat ‘procesarchitectuur’ sterk samenhangt met de verschillende vormen van organisatieontwikkeling, terwijl geen van de andere elementen verder correleren. Mogelijk wijst dit erop dat automatisering een voorwaarde is voor de mate waarin gemeentelijke organisaties zich ontwikkelen. Zonder procesautomatisering is er kennelijk ook geen coördinatie. Conclusies De belangrijkste resultaten van de factoranalyse zijn weergegeven in tabel 5.14. In deze tabel zijn alle samengestelde factoren en de mate waarin ze correleren met de benaderingen van de ‘kwaliteit van dienstverlening’ weergegeven. Uit deze factoranalyse kan dus worden geconcludeerd dat de factoren op het gebied van het gebruik van technologie en architectuur correleren met bijna alle benaderingen van ‘kwaliteit van dienstverlening’ correleren, terwijl dat voor de cultuur en structuur factoren alleen geldt voor een paar monitor scores (voornamelijk D). Alleen alignment en in mindere mate de externe sturingscultuur correleren met C, terwijl tactische coördinatie, externe sturingscultuur en organisatieontwikkeling correleren met D. De samenhang van ‘externe sturingscultuur’ met de Monitor.Overheid.nl scores lijkt erop te wijzen dat wanneer het MT zich laat leiden door externe factoren van dienstverlening in plaats van door interne factoren die te maken hebben met de organisatieontwikkeling, de scores ‘aan de voorkant’ (waar de monitor meet) ook beter zijn. Omgekeerd laat deze samenhang mogelijk zien dat benchmarking een positief effect heeft op de mate waarin het MT stuurt op ‘externe indicatoren’ als het verminderen van administratieve lasten. Dit betekent mogelijk dat benchmarking een gunstig effect heeft op het stimuleren van betere dienstverlening bij gemeenten. Vanwege de autonomie van gemeenten is het per definitie nodig om een extern sturingsinstrument te gebruiken, dus wanneer benchmarking effectief blijkt, is dit gunstig voor het bevorderen van klantgerichtheid van gemeenten. Opvallend in tabel 5.14 is verder dat het oordeel van de e-adviseur het meeste samenhang vertoont met de factoren die gaan over het gebruik van technologie en architectuur. Mogelijk wijst dit op een bepaalde ‘technology bias’ van de e-adviseur, die gemeenten sneller hoger waardeert wanneer zij meer aandacht besteden aan technische aspecten als het opstellen van architectuur en het automatiseren van werkprocessen. Daarnaast blijkt de meer geavanceerde benaderingen van dienstverlening sterker te correleren met de samengestelde componenten. Dit wijst er mogelijk op dat de meeste gemeenten wel aan de slag zijn met ‘gewone’ vormen van dienstverlening, maar dat gemeenten die zich echt richten op transformatie in staat zijn om meer verfijnde vormen van dienstverlening aan te bieden als gepersonaliseerde of geïntegreerde dienstverlening. Samenvattend kunnen concluderen dat het ondernemen van stappen om te transformeren, zoals de componenten suggereren, inderdaad een effect zal hebben op het verbeteren van de online dienstverlening van gemeenten. Echter, niet alle stappen hebben (een even groot) effect op de benaderingen van ‘kwaliteit van dienstverlening’ zoals geformuleerd in dit onderzoek.

52

5.2 Rol van de Ketensimulatie / het EGEM i-teams traject Na het beantwoorden van de derde onderzoeksvraag, wordt in deze paragraaf de vierde onderzoeksvraag beantwoord die gaat over de rol van de Ketensimulaties, danwel het EGEM i-traject. Deze vraag wordt beantwoord door het uitvoeren van een t-toets. Deze ttoets wordt uitgevoerd om te bepalen in welke mate de gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek afwijken van de gemeenten die niet deelnamen aan dit onderzoek. Met andere woorden, er wordt gekeken naar of de gemeenten die deelnamen aan dit onderzoek beter scoren op ‘kwaliteit van dienstverlening’ dan de gemeenten die niet deelnamen. Hiervoor is gekeken naar de Monitor.Overheid.nl scores van de twee groepen, omdat dit de enige benadering van ‘kwaliteit van dienstverlening’ die beschikbaar is voor beide groepen. De andere scores zijn immers uitgedeeld door de e-adviseurs – die deel uitmaken van het EGEM i-traject. Als eerste zijn hiervoor frequentiediagrammen gemaakt voor de scores. Hierbij zijn opnieuw de deelscores C en D gebruikt, en daarnaast ook de totaalscore van de Monitor.Overheid.nl. Dit onderzoek is uitgevoerd gedurende 2008 en 2009. Daarom zijn de scores van de jaarmonitor uit 2007, 2008 en 2009 gebruikt die steeds zijn opgesteld aan het einde van het jaar. Deze zijn grafisch weergegeven in figuur 5.2 t/m 5.6.

Figuur 5.2: Monitor.Overheid.nl scores C (dienstverlening) en D (gepersonaliseerde dienstverlening uit de jaarmonitor 2007. Zoals te zien is aan de linkerkant van figuur 5.2, scoren nog zeer veel gemeenten 0% op D score van Monitor.Overheid.nl, wat zou betekenen dat ze nog niets doen op het gebied van gepersonaliseerde dienstverlening. Op het gebied van dienstverlening (score C), score veel gemeenten al wel rond de 60%, met een gemiddelde van 61% (zie linkerkant van figuur 5.2).

53

Figuur 5.3: Totaalscores van de Monitor.Overheid.nl in 2007 en 2008. In figuur 5.3 is te zien dat de totaalscores van de gemeenten in 2008 gemiddeld lager zijn dat de totaalscores op de Monitor.Overheid.nl van 2007. Een belangrijke reden hiervan is dat in 2008 werd besloten om de score voor 65% en later 75% van de dienstverlening online weg te laten, omdat alle gemeenten aan dat criteria voldeden. Daarmee kwamen de meeste gemeenten gemiddeld op een lagere score uit dan in 2007. Dit geldt ook voor de deelscores C (dienstverlening) en D (gepersonaliseerde dienstverlening). Vooral de score van de eerste is aanzienlijk gedaald gemiddeld genomen (zie figuur 5.4).

54

Figuur 5.4: Monitor.Overheid.nl scores voor dienstverlening (C) en gepersonaliseerde dienstverlening (D) in 2008.

Figuur 5.5: Monitor.Overheid.nl scores voor dienstverlening (C) en gepersonaliseerde dienstverlening (D) in 2009.

55

Figuur 5.6: Totaalscore Monitor.Overheid.nl voor 2009. Vervolgens is, om het mogelijk te maken om nieuwe scores te construeren die de verschillen tussen de scores weergeven, een paired samples test uitgevoerd om te bepalen of de verschillen tussen de twee wel significant zijn. Hieruit volgt dat de totaalscores en de C-scores op het gebied van dienstverlening significant van elkaar verschillen, maar dat geldt niet voor de D-score (gepersonaliseerde dienstverlening) (zie tabel 5.15, meest rechter kolom). Op basis van de uitkomsten uit tabel 5.15 wordt alleen een t-toets uitgevoerd voor de totaalscore en voor de C-score van de Monitor.Overheid.nl. Deze t-toets is weergegeven in tabel 5.16. Deze tabel laat zien dat geen enkele van de t-toetsen significant is. Conclusie De conclusie uit de t-toets is dat het antwoord op de laatste onderzoeksvraag moet zijn dat er geen verschil is tussen de scores op de Monitor.Overheid.nl tussen de gemeenten die deel hebben genomen aan de Ketensimulatie danwel het EGEM i-traject en de gemeenten die wel hebben deelgenomen.

56

6 Aanbevelingen voor verder onderzoek
In hoofdstuk vier en vijf is op basis van de gegevens over transformatie en factoren die de transformatie bij gemeenten beïnvloeden die in dit onderzoek zijn verzameld een eerste verkenning gedaan naar de stand van zaken van transformatie bij Nederlandse gemeenten en de factoren die van invloed zijn daarop. Gedurende deze studie bleek echter dat deze verkenningen, om uiteenlopende redenen, verbeterd kunnen worden. Daarom wordt in dit hoofdstuk een drietal aanbevelingen gedaan om onderzoek naar transformatie van gemeenten te verbeteren. Deze aanbevelingen betreffen niet zozeer de beperkingen van het onderzoek dat is beschreven in rapport (deze komen in hoofdstuk 7 aan bod), maar het onderzoek naar transformatie bij gemeenten in het algemeen. Transformatie als onderdeel van – of als voorwaarde voor – de elektronische overheid is nog een jong onderzoeksgebied en de verkenningen die zijn beschreven in dit rapport hebben dan ook, naast een aantal inhoudelijke bevindingen, aanbevelingen opgeleverd voor toekomstig onderzoek. 6.1 Het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’ In dit onderzoek is gebruik gemaakt van het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’. Voor de meeste overheden is het verbeteren van de (kwaliteit van de) dienstverlening de belangrijkste doelstelling van de elektronische overheid. Er is echter niet goed gespecificeerd wat daaronder wordt verstaan. Zo is er nog geen bestaande eenduidige definitie of beschrijving van wat het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’ inhoudt – als het al mogelijk is om deze te bepalen. Daarom is in dit onderzoek gebruik gemaakt van een drietal benaderingen: de Monitor.overheid.nl scores, de waardering van de eadviseurs van de elektronische dienstverlening van gemeenten en de mate waarin de eadviseurs menen dat de gemeenten de ‘onomkeerbare impuls’ al hebben ondergaan. De verschillende scores van de Monitor.overheid.nl zijn gebruikt omdat ze een indicatie geven van de staat van de websites van gemeenten. Elk jaar worden in september alle gemeentelijke websites – net als de websites van provincies, waterschappen en ministeries – gescoord op een groot scala aan ‘aan de voorkant’ zichtbare indicatoren. Op basis van de mate waarin deze indicatoren op de websites gevonden worden of zichtbaar zijn (het onderzoek wordt niet uitgevoerd door experts, maar door willekeurige personen die een checklist moeten invullen) krijgt de gemeenten een zestal deelscores dat via een gewogen gemiddelde de totaalscore vormt. Hoewel dit een indicator is die zeer bekend is in het Nederlandse overheidslandschap, is deze indicator verre van perfect, omdat alleen ‘aan de voorkant’ zichtbare indicatoren worden meegenomen. Deze scores zeggen dus weinig over de manier hoe dienstverlening ‘aan de achterkant’ wordt gerealiseerd. De andere twee soorten scores die zijn gebruikt zijn alle waarderingen van de eadviseurs. Dit zijn experts die gesponsord worden door de centrale overheid om gemeenten te helpen bij het opstellen van een ‘realisatieplan’ voor de invoering van de eoverheid. Deze waarderingen worden in dit onderzoek gebruikt omdat er vanuit gegaan kan worden dat de e-adviseurs als experts kunnen optreden. Dit blijft, uiteraard, echter een subjectieve waardering. Bovendien hebben de e-adviseurs een belang bij het

57

toekennen van scores aan de gemeente door wie ze zijn ingehuur. Dit levert mogelijk een bepaalde ‘bias’ op. Ook is het niet zeker dat de e-adviseurs gelijke waarde toekennen aan dezelfde scores. En ten slotte is in dit onderzoek, op basis van een Varimax rotatietest, een drietal samengestelde waarderingen opgesteld. Een tweede waardering die is toegekend door de e-adviseur is de ‘mate waarin de onomkeerbare impuls is ondergaan’. Dit begrip staat centraal in het EGEM i-traject voor de mate waarin gemeenten zijn getransformeerd als onderdeel van de invoering van de elektronische overheid. Hoewel ook hier dezelfde bezwaren gelden, geldt voor het toekennen van deze score door de experts (de e-adviseur) een zekere mate van standaardisatie, door de nadruk die er vanuit het programma EGEM i-teams op wordt gelegd. De eerste aanbeveling is dan ook dat het bepalen van wat ‘kwaliteit van dienstverlening’ is, een eigen onderzoek vergt. Zo’n onderzoek zou meer licht kunnen werpen naar hoe deze kwaliteit gemeten kan worden, danwel in een benchmark kan worden opgenomen. Daarbij zou ‘de achterkant’ van de dienstverlening een belangrijkere rol moeten spelen. Nu voeren veel benchmarks onderzoek uit naar gemakkelijke meetbare en zichtbare factoren, omdat deze objectiveerbaar zijn. Maar hierdoor wordt ook slechts een beperkt beeld verkregen van de ‘kwaliteit van dienstverlening’ en de stand van de elektronische overheid bij gemeenten. 6.2 Timing van de meting Een tweede aanbeveling is dat het onderzoek (nog een keer) op een later tijdstip uitgevoerd zou moeten worden. Dit onderzoek werd namelijk uitgevoerd bij gemeenten die deelnamen aan het EGEM i-teams traject, wat een belangrijke implicatie kent voor de samenstelling van de groep. De gemeenten die deelnemen aan het EGEM i-traject zijn doorgaans gemeenten die nog aan het begin staan van het invoeren van de elektronische overheid. Zij werken in dit traject toe naar het opstellen van een ‘realisatieplan’ voor de invoering van de e-overheid. De survey werd dan ook uitgevoerd bij gemeenten die per definitie nog niet zo ver zijn met de invoering van de elektronische overheid. Om een beter beeld te krijgen van Nederlandse gemeenten, levert het EGEM i-traject dan ook niet de juiste doorsnede van gemeenten op. Zo nemen de grootste gemeenten vaak niet deel aan dit traject, omdat zij vaak al wat verder met de invoering van de elektronische overheid zijn. Om een evenwichtiger groep gemeenten te onderzoeken zou daarom beter een andere timing gekozen kunnen worden. Uiteraard zou het het mooist zijn, wanneer alle Nederlandse gemeenten deel zouden nemen, zoals bij de Monitor.Overheid.nl het geval is. Maar wanneer dat uit praktisch oogpunt onmogelijk is, zou er op basis van een aantal karakteristieken een evenwichtiger onderzoeksgroep vastgesteld moeten worden. Een tweede reden, die de aanbeveling betreffende de timing ondersteunt, is dat transformatie per definitie een langdurig en ingrijpend verandertraject is. Effecten zijn vaak pas op de langere termijn zichtbaar. Daarom zou het bepalen van de stand van zaken en het doen van een verkenning naar de factoren die daarop van invloed zijn, na langere tijd moeten gebeuren dan in dit onderzoek is gedaan. Uit het onderzoek blijkt ook al dat het maar de vraag of de veranderingen meteen al tot resultaten in de dienstverlening

58

leiden. Zo is het mogelijk nog te vroeg om te kunnen zien of de gemeenten die deelnemen aan dit onderzoek al een grondige ontwikkeling hebben doorgemaakt. Een aanwijzing dat dit mogelijk het geval is, is dat sommige indicatoren zelfs een negatief effect lijken te hebben op de benaderingen van de ‘kwaliteit van dienstverlening’. Dit duidt mogelijk op het doen van ‘diepte-investeringen’ die op de korte termijn een negatief effect hebben op de dienstverlening, omdat organisaties maar beperkte resources hebben voor het doorvoeren van veranderingen. Wellicht zijn de effecten voor dienstverlening dan ook pas op de langere termijn te zien. 6.3 Longitudinale studie: benchmarking Ten slotte is een aanbeveling om de meting niet alleen op een later tijdstip ter herhalen, maar er zelfs een longitudinale studie van te maken door een benchmark op te zetten. Deze benchmark kan periodiek, bijvoorbeeld elk jaar of elke twee jaar, wordt uitgevoerd. Het doen van dergelijk longitudinaal onderzoek kan ervoor zorgen dat een verfijnder beeld wordt verkregen van de strategieën voor invoering of verandering van organisaties doordat verschillend door de tijd heen zichtbaar worden. Hierdoor kunnen in toekomst veel verfijndere uitspraken gedaan worden over de volgorde van invoering van de elektronische overheid en de effecten van een bepaalde volgorde. Op dit moment is er voor veel factoren nog te weinig variëteit te zien. Deze studie kan gebruikt worden als nulmeting van deze benchmark en kan daarnaast gebruikt worden om opnieuw een evaluatie uit te voeren. Op deze wijze kan er een veel breder beeld verkregen worden van de stand van de e-overheid dan nu het geval is. Ook wordt er verwacht dat er dan veel meer onderscheid zal zijn tussen verschillende invoermethoden of manieren van sturing, dan dat nu het geval is.

59

7 Conclusie
Nederlandse gemeenten zijn bezig met een transformatie waarin klantgerichtheid centraal staat. De invoering van de elektronische overheid is hiervoor een belangrijke voorwaarde, maar over de stand van zaken en de factoren die deze invoering mogelijk maken is nog niet zoveel bekend. Dit onderzoeksrapport heeft twee hoofddoelen. De eerste is om een gegevensverzameling op te stellen die gebruikt kan worden voor kwantitatieve analyses op het gebied van e-overheid en de daarbij noodzakelijke organisatieontwikkeling bij Nederlandse gemeenten. Het tweede onderzoeksdoel is om op basis van de verzamelde gegevens een eerste verkenning te doen naar de factoren die van invloed zijn op de kwaliteit van dienstverlening van deze gemeenten. De resultaten van deze onderzoeksdoelen worden in dit hoofdstuk besproken. 7.1 Bevindingen Dit onderzoek begon met het doen van een literatuurstudie naar de transformatie van gemeenten en de factoren die van invloed zijn op deze transformatie. Daarnaast is een aantal onderzoekers en adviseurs gevraagd om input te leveren aan een vragenlijst over transformatie. Dit kan een theoretische invalshoek zijn, of een paar concrete factoren. Samen met de literatuurstudie vormen al deze bijdragen een lijst met mogelijke aspecten of onderwerpen die een bijdrage leveren aan of van invloed zijn op de organisatieverandering in Nederlandse gemeenten die noodzakelijk is voor het verbeteren van de (kwaliteit van) (online) dienstverlening. De vragenlijst die het resultaat is van deze literatuurstudie en van de bijdrage van andere onderzoekers is te vinden in bijlage 1. In deze paragraaf worden puntsgewijs de belangrijkste bevindingen besproken. Opstellen gegevensverzameling Om meer te weten te komen over de stand van zaken van de transformatie van Nederlandse gemeenten is de vragenlijst voorgelegd aan twee doelgroepen: de eadviseurs en de deelnemers aan de Ketensimulatie. Door een jaar lang naar alle gemeenten die deelnamen aan de Ketensimulatie deze vragenlijst te sturen, was het mogelijk om een gegevensverzameling op te stellen van waaruit een beeld van de transformatie van gemeenten kan worden verkrgen. De e-adviseurs zijn zowel voorafgaand aan als na aflooop van het spel uitgenodigd om deel te nemen aan de enquete. De deelnemers alleen voorafgaand aan het spel. In totaal hebben 70 e-adviseurs de vragenlijst vooraf ingevuld (een respons van 66%) en 681 deelnemers aan het spel (respons van 39%). Hierdoor zijn gegevens verzameld van 90 verschillende gemeenten. Omdat de e-adviseurs gezien worden als ‘onafhankelijke experts’ is aan hen alleen een oordeel gevraagd over de gemeenten, maar aan de deelnemers vanuit de gemeenten is gevraagd om ook een aantal persoonskenmerken in te vullen, zodat we een beeld krijgen van de deelnemers aan de enquete. Deze kenmerken beïnvloeden mogelijk de antwoorden van de deelnemers, die naar hun beleving van de werksituatie gevraagd worden. Uit de antwoorden blijkt dat de respondenten van dit onderzoek overwegend man zijn (ongeveer een derde van de respondenten), gemiddeld

60

tussen de veertig en de vijftig jaar oud, een overgrote meerderheid heeft een HBO of HTS opleiding afgerond en ongeveer een derde van hen is lijnmanager. Transformatie De overheid heeft zich als doel gesteld om een transformatie te ondergaan naar een transparante, dienstverlenende, horizontale overheid. Het idee dat gemeenten zullen moeten transformeren, staat niet op zich. In de gehele samenleving is een omslag gaande van een verticale naar een horizontale oriëntatie waarin netwerken centraal staan. Deze transformatie vindt op een aantal manieren plaats. Ten eerste veranderen organisaties hun structuur. In plaats van een sterk hiërarchisch georiënteerde structuur, werken afdelingen meer samen en vindt ook vaker samenwerking tussen afdelingen plaats. Dit betekent dat de gemeentelijke afdelingen hun silo’s moeten afbreken om meer ketengericht te gaan werken. Daarbij is de inzet van ICT zeer belangrijk. Deze technologie maakt dat processen geautomatiseerd – en dus sneller – afgehandeld kunnen worden en dat communicatie sneller kan verlopen. ICT maakt dus dat de transctiekosten worden verlaagd, waardoor een netwerkbenadering mogelijk wordt. Dit maakt weer geïntegreerde dienstverlening mogelijk, waarbij meerdere organisaties gezamenlijk hun diensten aanbieden. Dit maakt dat klanten met minder contact met de overheid toe kunnen en met een vraag geholpen worden door meerdere organisaties. Het gebruik van technologie, kan zo meer geavanceerde dienstverlening realiseren. Daarnaast is mogelijk ook de manier waarop deze ontwikkelingen plaatsvinden in de organisatie en worden ondersteund door het managementteam (MT) van belang. Ook hierover worden vragen gesteld aan de deelnemers aan de Ketensimulatie en de e-adviseurs. Organisatieontwikkeling Voor transformatie is de ontwikkeling van een verticaal georiënteerde organisatie naar een horizontaal georiënteerde organisatie dus een belangrijke voorwaarde. Om meer te weten te komen over de organisatieontwikkeling, worden er dan ook vragen gesteld over de mate van samenwerking tussen afdelingen en organisaties voor de dienstverlening en handhaving. Een eerste conclusie van dit onderzoek is dat gemeenten nog middenin het proces van transformatie zijn. Op de vragen op het gebied van organisatieontwikkeling wordt door de medewerkers van de gemeenten zeer gemiddeld geoordeeld, en er zijn maar weinig gemeenten die hierop gemiddeld hoger dan een zeven scoren. Daarnaast oordelen de e-adviseurs dat gemeenten nog vaak geen duidelijke scheiding kennen tussen front office en back office. Slechts bij een aantal gemeenten is dit gerealiseerd. Automatisering en procesherontwerp De mate waarin processen zijn geautomatiseerd en herontworpen is een volgend onderwerp van dit onderzoek. Vragen die aan de orde komen gaan over de mate waarin afdelingen gegevens delen, er afstemming en overleg is tussen de afdelingen, de mate waarin er afspraken zijn gemaakt over het dienstenniveau (SLA’s), de mate waarin verschillen tussen gegevens worden teruggemeld en de mate waarin doublures uit de processen worden gehaald en acties automatisch (dus zonder tussenkomst van menselijk handelen) worden uitgevoerd.

61

Veel scores op dit gebied komen gemiddeld niet of nauwelijks boven de vijf uit en er zijn weinig gemeenten die boven een zeven scoren op de vragen uit dit onderdeel. Zo worden er nog wel wat gegevens gedeeld tussen afdelingen, en worden ook verschillen tussen de gegevens van afdelingen nog wel teruggemeld maar hierover worden niet vaak geformaliseerde afspraken (SLA’s) gemaakt. Verder kan op basis van deze resultaten heel voorzichtig worden geconcludeerd dat de afstemming en coördinatie die plaatsvindt in de deelnemende gemeenten nog vaker informeel van aard is, bijvoorbeeld tussen werknemers van verschillende afdelingen, om verschillen tussen gegevens terug te melden, maar dat er niet zoveel afstemming plaatsvindt tussen afdelingen als geheel. Ten slotte is het niveau van procesautomatisering is nog zeer laag bij de gemeenten (geen enkele gemeente krijgt hiervoor een voldoende van de e-adviseur) die deelnamen aan dit onderzoek en zijn weinig processen herontworpen door de doublures te verwijderen. Geavanceerde online dienstverlening Vragen naar de mate van geavanceerde dienstverlening zijn opgenomen omdat wordt aangenomen dat dit niet mogelijk is deze te realiseren zonder dat er enige mate van transformatie heeft plaatsgevonden. De vragen leveren een beeld op dat de deelnemende gemeenten zeer slecht scoren op deze vragen. Eén e-adviseur noemde deze lijst dan ook “de lijst met gemiste kansen” – om aan te geven dat de gemeenten deze vormen van dienstverlening nog nauwelijks hebben ingevoerd. Over geïntegreerde dienstverlening, zoals als het aanbrengen van samenhang tussen diensten of het duidelijk maken voor welke regelingen klanten in aanmerking komen, is vaak nagedacht bij de gemeenten, maar alle meer specifieke vragen als het toepassen van ‘tracking & tracing’, het voorinvullen van aanvragen, het online inzien en corrigeren van persoonlijke gegevens, zijn in nog bijna geen enkele deelnemende gemeente geimplementeerd. Ook de overige vragen als het aanwijzen van een case manager voor meer ingewikkelde zaken en het samenwerken met andere organisaties, zijn vaak slecht ingevoerd bij de gemeenten, volgens de e-adviseurs. Management Ook is een aantal vragen gesteld over de mate waarin het management stuurt op de transformatie, zoals het sturen op de samenhang tussen afdelingen, het aanstellen van een proceseigenaar die stuurt op goede afhandeling van de processen en de mate waarin het MT tijd en aandacht vrij maakt voor het oplossen van knelpunten in de werkprocessen. Daarnaast zijn ook vragen gesteld die gaan over de mate waarin het MT stuurt op externe factoren als het verminderen van de administratieve lasten en de mate waarin medewerkers van de gemeenten het MT attenderen op lastige gevallen die ‘van het kastje naar de muur’ worden gestuurd. Op alle factoren die betrekking hebben op de ondersteuning van het management scoren de deelnemende gemeenten heel gemiddeld, afgerond zo rond de vijf. Alleen op de mate waarin het MT aandacht heeft voor knelpunten in de uitvoering wordt gemiddeld iets hoger gescoord. Er is een enkele gemeente die er bovenuit steekt en die een acht scoort op een of enkele van de factoren, net zoals er er ook enkele gemeenten zijn die zeer slecht

62

scoren op een of enkele van deze factoren, zo rond de twee. Al met al wijst dit niet op grote verschillen in de aansturing van transformatie. Mogelijk komt dit omdat er binnen gemeenten maar een klein aantal managers zich bezig houdt met de e-overheid, waardoor de verschillen tussen de punten waarop aandacht gegeven kan worden aan dit onderwerp niet zo groot zijn. Gebruik van architectuur De toepassing van technologie is een laatste categorie factoren die mogelijk invloed heeft op de transformatie. Onderwerpen die hierbij aan de orde komen zijn het opstellen van architectuur, de mate waarin deze is vastgelegd en op door wie het opstellen en ontwikkelen van architectuur is geconstrueerd. Ook is gevraagd wat er leidend is bij het opstellen van architectuur: de ICT-systemen of de werkprocessen. Ten slotte is er ook gevraagd in welke mate de keuzes van het MT op het gebied van ICT binnen de architectuurontwikkeling passen en of er rekening is gehouden met managementinformatie en control gegevens. De factoren die zijn uitgevraagd op het gebied van architectuur laten duidelijk een technologie-gedomineerd beeld zien. Dat wil zeggen dat de architectuur vaker door de IT-afdeling wordt opgesteld dan vanuit de business en dat de IT-systemen vaker leidend zijn dan de werkprocessen. Verder laten de uitkomsten van het onderzoek zien dat het management niet altijd actief het opstellen van de architectuur ondersteunt en dat het opslaan van managementinformatie nog vaker niet dan wel gebeurt. Op basis van deze gegevens kan er dan ook worden geconcludeerd dat architectuur nog vaak een ‘techisch ding’ is, in plaats van dat het wordt gezien als integraal onderdeel van de organisatie. Factoren die de transformatie beïnvloeden De uitkomsten van de factoranalyse die is uitgevoerd op de gegevens die zijn verzameld in dit onderzoek, zijn samengevat in tabel 5.15. Het doel van de factoranalyse was om op basis van de verzamelde gegevens te bepalen welke factoren van invloed zijn op de ‘kwaliteit van (online) dienstverlening’. Hiertoe is van elk van de drie onderwerpen uit het conceptueel model (figuur 5.1) een aantal samengestelde factoren gemaakt. Deze zijn vervolgens gecorreleerd aan de verschillende benaderingen van ‘kwaliteit van dienstverlening’: de Monitor.Overheid.nl scores en de waardering van de e-adviseur. Uit deze factoranalyse kan worden geconcludeerd dat de factoren op het gebied van het gebruik van technologie en architectuur met bijna alle benaderingen van ‘kwaliteit van dienstverlening’ correleren. Kennelijk is de ontwikkeling van architectuur in de ogen van de e-adviseur van grote invloed op de mate van transformatie en de kwaliteit van dienstverlening. Van de cultuur- en structuurfactoren correleert maar een enkele factor, en dan alleen met de Monitor.Overheid.nl scores (voornamelijk met D, gepersonaliseerde dienstverlening). Alleen ‘business-IT alignment’ en in mindere mate de ‘externe sturingscultuur’ correleren met Monitor.Overheid.nl score C (dienstverlening), terwijl ‘tactische coördinatie’, ‘externe sturingscultuur’ en ‘organisatieontwikkeling’ correleren met D. De samenhang van ‘externe sturingscultuur’ met de Monitor.Overheid.nl scores lijkt erop te wijzen dat wanneer het MT zich laat leiden door externe factoren van dienstverlening in plaats van door interne factoren die te maken hebben met de

63

organisatieontwikkeling, de scores ‘aan de voorkant’ (waar de monitor meet) ook beter zijn. Omgekeerd laat deze samenhang mogelijk zien dat benchmarking een positief effect heeft op de mate waarin het MT stuurt op ‘externe indicatoren’ als het verminderen van administratieve lasten. Dit betekent mogelijk dat benchmarking een gunstig effect heeft op het stimuleren van betere dienstverlening bij gemeenten. Opvallend is ten slotte dat er ook een paar factoren zijn die een negatieve samenhang lijken te hebben met dienstverlening. Mogelijk wijzen deze erop dat omdat de resources van gemeenten maar beperkt zijn, diepte-investeringen op de korte termijn een negatief effect hebben op de ‘kwaliteit van dienstverlening’. Verder blijkt dat het oordeel van de e-adviseur het meeste samenhang vertoont met de factoren die gaan over het gebruik van technologie en architectuur. Mogelijk wijst dit op een bepaalde ‘technology bias’ van de e-adviseur, die gemeenten sneller hoger waardeert wanneer zij meer aandacht besteden aan technische aspecten als het opstellen van architectuur en het automatiseren van werkprocessen. Daarnaast blijkt de meer geavanceerde benaderingen van dienstverlening sterker te correleren met de samengestelde componenten. Dit wijst er mogelijk op dat de meeste gemeenten wel aan de slag zijn met ‘gewone’ vormen van dienstverlening, maar dat gemeenten die zich echt richten op transformatie in staat zijn om meer verfijnde vormen van dienstverlening aan te bieden als gepersonaliseerde of geïntegreerde dienstverlening. Samenvattend lijkt het erop dat we kunnen concluderen dat het ondernemen van stappen om te transformeren, zoals de componenten suggereren, inderdaad een effect zal hebben op het verbeteren van de online dienstverlening van gemeenten. Echter, niet alle stappen hebben (een even groot) effect op de benaderingen van ‘kwaliteit van dienstverlening’ zoals geformuleerd in dit onderzoek. Rol van de Ketensimulatie/ het EGEM i-traject Door middel van het vergelijken van de scores die de gemeenten die deelnamen aan de Ketensimulatie en de gemeenten die niet deelnamen hebben gehaald op de Monitor.Overheid.nl, is bepaald of er een verschil is tussen deze twee groepen. Hierbij is niet het verschil in absolute scores bekeken, maar het juist de verbetering (of verslechtering) van de scores, om zo te zien of de gemeenten die deelnamen aan het traject een ‘boost’ kregen. Dit blijkt niet het geval te zijn. Op grond van de Monitor.Overheid.nl scores kan de invloed van de Ketensimulatie of het EGEM i-traject niet worden geconstateerd. 7.2 Limitaties De belangrijkste algemene tekortkomingen van dit onderzoek en de aanbevelingen die daaruit volgen op het gebied van benchmarking zijn beschreven in hoofdstuk zes. Deze zijn de gebrekkige benadering van het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’, de timing waarop het onderzoek wordt uitgevoerd en het gebrek aan herhaling waardoor er te weinig variëteit te zien is tussen verschillende gemeenten. Omdat hierop in hoofdstuk zes al uitgebreid is ingegaan, wordt in dit hoofdstuk alleen ingegaan op een paar specifieke limitaties van de manier waarop dit onderzoek is uitgevoerd. De eerste categorie

64

limitaties gaat over de rol van de e-adviseur en de rol van de ketensimulatie en de tweede categorie over de mogelijkheden tot het vergelijken van de resultaten. Dit onderzoek is er vanuit gegaan dat de e-adviseurs zich gedragen als ‘experts’. Zij worden immers vanuit de centrale overheid gefinancierd om advies te geven aan gemeenten. Echter, het is niet uit te sluiten dat de e-adviseurs toch enige mate van vooringenomenheid hebben. Zij hebben immers een belang bij het stimuleren van de transformatie en er wordt vermoed dat dit terug te zien zal zijn in de antwoorden. Dit kan mogelijk twee kanen op werken. Aan de ene kant kunnen e-adviseurs er belang bij hebben hun gemeenten positiever af te schilderen om zo ook hun eigen advies in een goed daglicht te brengen, maar aan de andere kant kunnen ze er ook belang bij hebben om de stand van zaken bij de gemeenten juist minder positief af te schilderen om zo hun eigen impact groter te laten lijken. Niet alle vragen die zijn gesteld zijn met elkaar te vergelijken. Zo zijn de vragen die worden gesteld aan de deelnemers aan het onderzoek en de e-adviseurs verschillend van aard. De e-adviseurs worden beschouwd als de experts, op het gebied van hun gemeente; de deelnemers worden gevraagd naar hun perceptie van de werkpraktijk. Daarom kunnen deze vragen niet altijd met elkaar vergeleken worden. Daarnaast vertegenwoordigd het oordeel van de e-adviseur slechts één persoon en één oordeel, terwijl de antwoorden van de deelnemers een gewogen gemiddelde zijn. Tegelijkertijd worden er verschillende vragen gesteld aan de e-advieurs voorafgaand aan de simulatie en na afloop. Ook dit maakt vergelijking lastig. Daarnaast maakt ook de verschillende inbreng van de onderzoekers vergelijking lastig. De vragenlijst die is opgesteld, bevat een belangrijke mate van vooringenomenheid over de noodzakelijkheid van de transformatie. Dit maakt dat er een breed scala aan onderwerpen is onderzocht die in enkele gevallen een verschillende mate van detaillering hebben en ook zeer verschillende onderwerpen betreffen. Dit maakt het veelal lastig om de impact van de verschillende factoren met elkaar te vergelijken. Ten slotte is het ook mogelijk dat nog niet alle factoren die van invloed zijn op transformatie zijn opgenomen in de vragenlijst. Ook hiervoor is verder onderzoek noodzakelijk. 7.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek De belangrijkste aanbevelingen voor verder onderzoek zijn gedaan in hoofdstuk zes. Dit onderzoek houdt een pleidooi voor het opstellen van een benchmark die een betere benadering kent voor het begrip ‘kwaliteit van dienstverlening’, die een bredere groep gemeenten als basis voor het onderzoek heeft en die later en vaker in de tijd een meting uitvoert. Dit zou de basis moeten vormen voor een verbeterde benchmark op het gebied van de elektronische overheid in Nederland. Hierbij zou deze studie zowel als ‘nulmeting’ kunnen fungeren als als evaluatiemateriaal om tot een betere vragenlijst te komen. Op dit moment is de meest geschikte indicator voor het begrip ‘kwaliteit van online dienstverlening’ de Monitor.overheid.nl. Deze meet echter alleen aan de voorkant van de overheidswebsites, en omdat uit dit onderzoek blijkt, dat er ook factoren die niet te meten

65

zijn aan de voorkant, invloed hebben op de dienstsverlening, zou het nuttig zijn om deze mee te nemen in een benchmark. Daarom zou een nieuwe, generieke, indicator voor ‘kwaliteit van dienstverlening’ opgezet moeten worden. Het bepalen van een dergelijke indicator is echter zeer lastig en dit vergt uitgebreid onderzoek. Uit dit onderzoeksrapport blijkt dat opzetten van een nieuwe benchmark een aantal zaken mee zou moeten nemen. Zo zou een nieuwe monitor niet alleen naar de ‘voorkant’ van dienstverlening – de website, het telefoonkanaal, de balie – moeten kijken, maar ook naar de organisatieontwikkeling aan de achterkant. Uit dit onderzoek blijkt dat de ontwikkeling van de organisatie invloed heeft op de dienstverlening, waardoor het zeer nuttig en belangrijk is – ook voor de gemeentelijke organisaties zelf – om de verschillende fasen en strategieën voor organisatieontwikkeling te kunnen volgen. Op deze wijze zou een benchmark een veel verfijnder beeld op kunnen leveren van de transformatie van gemeenten en de rol van de elektronische overheid dan nu het geval is.

66

Literatuurlijst
Aardema, H., 2005. "Het directiemodel (II). Hoever kantelt uw organisatie?" Overheidsmanagement: 44-47. Andersen, K. en H. Henriksen, 2006. "E-government maturity models: Extension of the Layne and Lee model" Government Information Quarterly 23(2): 236-248. Bannister, F., 2001. "Dismantling the silos: extracting new value from IT investments in public administration" Information Systems Journal 11: 65-84. Castells, M., 2000. The Rise of The Network Society. Blackwell Publishing. Chen, H., 2002. "Digital Government: technologies and practices" Decision Support Systems 34(3): 223-227. Coase, R., 1937. "The Nature of the Firm" Economia 4: 386-405. Coursey, D. en D.F. Norris, 2008. "Models of E-Government: Are They Correct? An Empirical Assessment" Public Administration Review 68(3): 523-536. Dawes, S.S., 2008. "The Evolution and Continuing Challenges of E-Governance" Public Administration Review: S86-S102. Dhillon, G.S., V. Weerakkody en Y.K. Dwivedi, 2008. "Realising transformational stage e-government: a UK local authority perspective" Electronic Government, An International Journal 5(2): 162-180. Duivenboden, H.P.M. en M. van Rietdijk, 2005. "Puzzelen met prioriteit. Een strategische verkenning van het absorptievermogen van gemeenten met betrekking tot de implementatie van ICT-vernieuwingen." Fountain, J. E., 2001. Building the Virtual State: Information Technology and Institutional Change. Brookings Institution Press. Galbraith, J., 1973. Designing Complex Organizations. Reading, MA: Addison-Wesley. Gregor, S. et al., 2006. "The transformational dimension in the realization of business value from information technology" Journal of Strategic Information Systems 15: 249-270. Hammer, M., 2000. The Agenda. What every business must do to dominate the decade. New York: Crown Business. Henderson, J.C. en N. Venkatraman, 1999. "Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations" IBM Systems Journal 38(2-3): 472484. Irani, Z., T. Elliman en P. Jackson, 2007. "Electronic transformation of government in the UK: a research agenda" European Journal of Information Systems 16: 327-335. Janssen, M. en A.M. Cresswell, 2005. "An enterprise application integration methodology for e-government." The Journal of Enterprise Information Management 18(5): 531-547. Janssen, M. en A.F. van Veenstra, 2005. "Stages of Growth in e-Government: An Architectural Approach" The Electronic Journal of e-Government 3(4): 193-200. Kim, H. M. en R. Ramkaran, 2004. "Best practices in e-business process management: Extending a re-engineering framework" Business Process Management Journal 10(1): 27-43. Klievink, B. en M. Janssen, 2009. "Realizing joined-up government Dynamic capabilities and stage models" Government Information Quarterly 26(2): 275-284.

67

Kraemer, K.L. en J.L. King, 2005. "Information Technology and Administrative Reform: Will E-government be Different?" International Journal of Electronic Government Research 1(2): 27-49. Layne, K. en J. Lee, 2001. "Developing fully functional E-government: A four stage model" Government Information Quarterly 18(2): 122-136. Lips, A.M.B., V. Bekkers en A. Zuurmond (eds.), 2005. ICTU en openbaar bestuur. Implicaties en uitdagingen van technologische toepassingen voor de overheid. Utrecht: Lemma BV. Malone, T.W., J. Yates en R.I. Benjamin, 1987. "Electronic markets and electronic hierarchies" Communications of the ACM 30(6): 484-497. Mierop, R. en Bastiaanse, C., 2002. De actieve overheid. Utrecht: Lemma. Mintzberg, H., 1983. Sructure in fives: designing effective organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Mintzberg, H., 1979. The structuring of Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Moon, M.J. en D.F. Norris, 2005. "Does managerial orientation matter? The adoption of reinventing government and e-government at the municipal level" Information Systems Journal 15(1): 43-60. Mouwen, P. en T. Theunis, 1994. Besturen en de nieuwe gemeentelijke organisatie. Kluwer. Nolan, R.L., 1973. "Managing the computer resource: a stage hypothesis" Communications of the ACM 16: 399-405. Nolan, R.L. en C.F. Gibson, 1974. "Managing the four stages of EDP growth" Harvard Business Review 51: 76-88. Nolan, R.L., 1979. "Managing the crisis in data processing" Harvard Business Review 57: 115-121. Pralahad, C.K., G. Hamel, 1990. "The core competence of the corporation" Harvard Business Review 69: 81-93. Staatscommissie ICT en overheid, 2001. "Burger en overheid in de informatiesamenleving. De noodzaak van institutionele innovatie." Strikwerda, J., 2006. "Na het shared service center: de modulaire organisatie" Holland Management Review 23(106): 45-50. Taylor, F.W., 1911. The Principles of Scientific Management. New York en London: Harper & brothers. Tosey, P. en G. Robinson., 2002. "When change is no longer enough: what do we mean by "transformation" in organizational change work?" The TQM Magazine 14(2): 100-109. West, D.M., 2004. "E-Government and the Transformation of Service Delivery and Citizen Attitudes" Public Administration Review 64(1): 15-27. Williamson, O.E., 1975. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York: Free Press. Zuurmond A. en F. Robben, 2009. "We Need to Dig a New Suez Canal: How Can ICT Help Changing Compliance Costs." In: A. Nijsen et al. (eds.): Business Regulation and Public Policy. Springer Science + Business Media 20: 229-247.

68

Bijlage 1: Vragenlijsten
Om alle gegevens te verzamelen zijn zeven vragenlijsten/bronnen opgesteld (uitvraagmomenten, zie figuur 2): Vragenlijsten voorafgaand aan de simulatie: A. Vragenlijst voor EGEM-i adviseur voorafgaand aan het spel B. Vragenlijst voor de deelnemers voorafgaand aan het spel Waarnemingen tijdens de simulatie: C. Logging tijdens de spelronden, verzameld door United Knowledge Vragenlijsten/bronnen na afloop van het spel: D. Vragenlijst voor EGEM-i adviseur na afloop van het spel E. Overige gegevens over de gemeente, te verzamelen door onderzoekers TU Delft

69

A. Vragenlijst voor de EGEM-i adviseur voorafgaand aan het spel

1. Naam van de gemeente die de ketensimulatie gaat spelen: [gemeente_idnaam] Vragen over de transformatie van de front office: 2. Biedt de gemeente diensten samenhangend (rond bepaalde gebeurtenissen zoals verhuizing, werkloosheid, e.d.) aan, of zijn er aparte afdelingen en loketten voor? (1-10, van helemaal losstaand tot alle diensten volledig samenhangend aangeboden / weet niet) [dienst_samenhang] (***) 3. Moet een burger voor verschillende diensten verschillende formulieren invullen, of zijn de formulieren geïntegreerd? (1-10, van alles op losstaande formulieren tot alle relevante formulieren geïntegreerd / weet niet) [formulier_integratie] 4. Kan de burger de voortgang van de door hem aangevraagde dienst volgen (“tracking and tracing”)? (1-10, van helemaal niet tot voor alle relevante diensten is dit geïmplementeerd / weet niet) [tracking_tracing] (###) 5. Is er een scheiding tussen front office (dienstverlening) en back office (de gegevensopslagen en kernprocessen)? (1-10, van helemaal geen scheiding tot zeer duidelijke scheiding / weet niet) [scheiding_frontback] Vragen over de transformatie van de back office: 6. Wordt de burger proactief door ICT ondersteund bij het vinden van al zijn rechten, of moet hij zelf uitzoeken voor welke regelingen en diensten hij in aanmerking komt? (1-10, van voor geen enkele regeling of dienst tot voor alle regelingen en diensten / weet niet) [regeling_aanmerking] (***) 7. Wordt de burger automatisch benaderd voor een gesprek met een coach/klantmanager, als hij via internet zaken aanvraagt die meer persoonlijke aandacht en tijd vragen? (1-10, van helemaal niets, soms, vaak, altijd / weet niet) [afspraak_coach] 8. Gebruiken afdelingen van de gemeente hun eigen gegevensopslag of maken alle afdelingen gebruik van dezelfde gegevens? (1-10, van elke afdeling gebruikt z’n eigen gegevens tot alle afdelingen maken gebruik van dezelfde gegevens / weet niet) [afdeling_datadelen] 9. Zijn doublures uit de werkprocessen gehaald zodat handelingen die door meerdere afdelingen moeten worden gedaan, in een keer voor alle afdelingen tegelijk worden uitgevoerd? (1-10, van helemaal niet tot geheel geen doublures in de processen / weet niet) [proces_doublures]

(***) Adviesoverheid.nl monitor stelt een vergelijkbare vraag (###) Adviesoverheid.nl monitor stelt dezelfde vraag

70

Vragen over procesautomatisering: 10. Kan het hele proces van dienstverlening (van aanvragen tot verstrekking) online worden doorlopen? (1-10, van voor geen enkele dienst, voor sommige diensten een beetje, voor sommige diensten helemaal, voor bijna alle diensten, voor alle diensten helemaal / weet niet) [proces_online] (***) 11. Worden acties automatisch (met zo min mogelijk tussenkomst van menselijke handelingen) uitgevoerd na de elektronische aanvraag? (1-10, van niet, soms, vaak, altijd / weet niet) [acties_automatisch] Vragen over transformatie van de infrastructuur: 12. Voor hoeveel diensten kan de burger zich met DigiD legitimeren? (1-10, geen, enkele, veel, alle relevante / weet niet) [digid_legitimatie] (***) 13. Worden aanvragen van diensten vooringevuld? (1-10, geen, enkele, alle relevante / weet niet) [aanvraag_vooringevul] 14. Kan de burger zijn gegevens (zoals NAW-gegevens) online inzien? (1-10, nee, van sommige, de meeste, alle gegevens / weet niet) [onlingegevens_inzien] 15. Kan de burger zijn gegevens online corrigeren? (1-10, nee, sommige, de meeste, alle / weet niet) [onlinegegevens_corri] (***) De adviesoverheid.nl monitor stelt een vergelijkbare vraag Vragen over case management: 16. Krijgt de burger voor bepaalde diensten een case manager aangewezen? (1-10, niet, soms, vaak, altijd / weet niet) [case_manager] 17. Wordt de desbetreffende burger dan alleen geholpen met gemeentelijke diensten, of ook met de diensten van andere organisaties in de keten? (1-10, van nooit tot altijd / weet niet) [case_andereorg] Vragen over achitectuur: 18. Heeft de gemeente een systematische architectuur opgesteld? (1-10, van geen architectuur tot zeer systematische architectuur opgesteld) [archi_opgesteld] 19. Is het opstellen van de architectuur vanuit de ICT of vanuit de business geïnitieerd? (1-10, van vanuit de ICT tot vanuit de business) [archi_initiatief] 20. Is de architectuur beschreven en vastgelegd in modellen of documenten? (1-10, van helemaal niet vastgelegd tot geheel vastgelegd in documenten) [archi_vastgelegd] 21. Wordt de architectuur opgesteld op basis van de werkprocessen? (1-10, van helemaal niet op basis van de werkprocessen tot geheel op basis van de werkprocessen / weet niet) [werkproces_leidend] 22. Wordt de architectuur opgesteld op basis van de ICT-systemen? (1-10, van helemaal niet tot geheel op basis van de ICT-systemen / weet niet) [ictsysteem_leidend] 23. Ondersteunt het MT actief dat de keuzes op ICT-gebied binnen architectuurafspraken passen? (1-10, van helemaal geen ondersteuning van MT tot sterke ondersteuning van MT) [ondersteunmt_ictarch] 24. Wordt in de architectuur rekening gehouden met het opslaan van managementinformatie.? (1-10, van helemaal niet tot alles / weet niet) [managinfo_opgeslagen]

71

25. Worden control gegevens opgeslagen voor het afstemmen van processen? (1-10, van helemaal niet tot alles / weet niet) [control_opgeslagen] Vragen over het EGEM-i traject: 26. Kunt u bij de volgende aspecten aangeven in welke mate, naar uw mening, deze een barrière vormen voor de beoogde transformatie? (1-10, van helemaal geen barrière, enigszins een barrière, een barrière, tot zeer grote barrière) - De cultuur in de organisatie [cultuur_organisatie] - Verouderde systemen [verouderde_systemen - Zwakke sturing [zwakke_sturing] - Kloof tussen management en medewerkers [kloof_managemedew] - Gebrek aan samenwerking tussen de afdelingen [gebrek_samenwerking] - Gebrek aan overzicht over het proces [gebrek_overzichtproc] - Geen gezamelijke dienstverlening [geen_gezamdienstverl] - Gegevens in het back office worden niet gedeeld [databo_nietgedeeld] 27. Is de EGEM Thermometer uitgevoerd? (ja/nee) [thermo_uitgevoerd] In geval van nee, waarom niet? [waaromniet_uitgevoer]) In geval van ja, zijn de gegevens ingevuld op www.EGEMThermometer.nl (ja/nee) [thermo_ingevuld] In geval van nee, waarom niet?) [waaromniet_ingevul] 28. Welk doel(en) wilt u behalen met de gemeente dmv het spelen van het spel? (meerdere antwoorden mogelijk) [doel_simulatie] - Bewustwording creëren - Problemen boven water krijgen - Ervaring opdoen met ketensamenwerking - Kennis opdoen over de invoering van de basisregistraties - Anders, namelijk:

72

B. Vragenlijst voor de deelnemers, bij de uitnodiging voor het spel

1. Wat is uw functie? [functie_id] 2. In welke categorie hoort uw functie thuis? (uitvoerend / staf / beleid / ondersteunend / lijnmanagement / bestuurder) [functie_categorie] 3. Wat is uw leeftijd? [leeftijd_id] 4. Bent u een man of een vrouw? (man/vrouw) [sexe_id] 5. Wat is uw hoogst afgeronde opleiding? (voortgezet onderwijs, MBO/MTS, HBO/HTS, WO, postdoctoraal) [opleiding_id] Vragen over sturing: In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen? (1-10, van helemaal mee oneens tot helemaal mee eens / weet niet) 6. De afzonderlijke sectoren/afdelingen van de gemeente zijn nog sterk autonoom. [afdelingen_autonoom] 7. Er is sprake van gemeenschappelijke sturing op de afdelingen van de gemeente. [gemsturing_afdeling] 8. Het management van de gemeente stuurt meer op samenhangende uitvoering van processen, dan op goede afhandeling van taken van afzonderlijke afdelingen. [sturing_samenhproc] 9. Het dienstverleningsproces is zodanig ingericht dat burgers en bedrijven zo min mogelijk administratieve lasten hebben. [inricht_admlasten] 10. Er is een proceseigenaar of er zijn proceseigenaren die overzicht heeft / hebben over het gehele werkproces. [proceigena_overzicht] 11. De proceseigenaar stuurt / de proceseigenaren sturen samenhangend op het hele werkproces. [proceigenaar_sturing] 12. Medewerkers hebben het gevoel dat ze naar het management moeten stappen als ze merken dat een burger of ondernemer van het kastje naar de muur wordt gestuurd. [mtmelding_kastjemuur] 13. Er is vanuit het DT/MT veel aandacht voor knelpunten in de uitvoering. [mtaandacht_knelpunt] 14. Er wordt door het DT/MT structureel tijd vrijgemaakt om naar knelpunten en verbetermogelijkheden te kijken. [mttijd_knelpunten] Vragen over samenwerking: In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen? (1-10, van helemaal mee oneens tot helemaal mee eens / weet niet) 15. Afstemming over het werkproces vindt centraal plaats? (1 (van geheel decentraal) tot 10 (geheel centraal)) [afstemming_centraal] 16. Medewerkers van de gemeente snappen dat ze niet op eilandjes zitten, ze zorgen er voor dat hun handelingen afgestemd zijn met de werkprocessen van collega's van andere gemeentelijke afdelingen. [afstemmingproc_afd] 17. Bij handhaving treden verschillende afdelingen gezamenlijk op. (1 (iedere afdeling voor zich) tot 10 (geheel gezamenlijk)) [handhaving_gezamenl]

73

18. De verschillende afdelingen komen regelmatig samen voor overleg over procedures en de bewaking van de voortgang. (1 (nooit) tot 10 (zeer regelmatig)) [afdelingen_overleg] 19. Er zijn afspraken gemaakt over het dienstenniveau (Service Level Agreements) tussen de verschillende afdelingen. [afspraken_dienstniveau] 20. Wanneer medewerkers verschillen tegenkomen, bijvoorbeeld tussen gegevens van hun eigen afdeling en een andere afdeling, worden deze teruggemeld aan de desbetreffende afdeling. [afdeling_terugmeld] 21. Als er iemand nieuw bij de gemeente komt werken, dan wordt alles in één keer geregeld (het contract, de sleutel/toegang tot het gebouw, de pc, de visite-kaartjes, het login/passsword, de kamer, etc.). [nieuw_centrgeregeld] Vragen over knelpunten bij ketensamenwerking: 22. Kunt u van de volgende aspecten aangeven in hoeverre u verwacht dat deze een moeilijkheid of uitdaging vormen voor het bewerkstelligen van ketensamenwerking? (1-10, van helemaal niet verwacht tot zeer verwacht) - Het realiseren van gezamelijke dienstverlening [realisatie_gezdienst] - Een betrouwbaar proces ontwerpen [betrouwb_procontwerp] - De wettelijke doorlooptijd niet overschrijden [overschrijd_doorloop] - Overzicht krijgen over de processen door de hele organisatie [overzicht_intorgproc] - Schaarse middelen efficiënt gebruiken [middelen_efficient] - Optimaliseren van processen [proces_optimalisatie] - Gegevens delen tussen afdelingen [gegevensdelen_afd]

74

C. Logging tijdens de spelronden door United Knowlegde [Dezelfde gegevens worden gelogd tijdens beide spelronden.] 1. Kwaliteit gegevens aan het einde van de spelronde: - Personen - Adressen 2. Workload afgerond: 1. Dienst personen 2. Dienst volkshuisvesting 3. Sociale dienst 4. Cooperatie 5. Politie 3. E-mail: - Aantal mailtjes gestuurd per rol in het spel - Aantal mailtjes ontvangen per rol in het spel - Aantal mailtjes gelezen per rol in het spel - Aantal mailtjes beantwoord per rol in het spel

75

D. Vragenlijst voor de EGEM-i adviseur na afloop van het spel

1. Naam van de gemeente die de ketensimulatie heeft gespeeld: [gemeente_idnaam] 2. Hoe lang werd er formeel overlegd tijdens de eerste ronde van het spel? (1-10, van geen overleg tot 45 minuten / weet niet) [formoverleg_ronde1] 3. Hoe lang werd er formeel overlegd tijdens de tweede ronde van het spel? (1-10, van geen overleg tot 45 minuten / weet niet) [formoverleg_ronde2] 4. Werden de politie en/of de corporatie uitgenodigd bij de eerste vergadering in de eerste ronde? (geen van beide / alleen de politie / alleen de corporatie / beide / weet niet) [polcoopuitnod_ronde1] 5. Werden de politie en/of de corporatie uitgenodigd bij de eerste vergadering in de tweede ronde? (geen van beide / alleen de politie / alleen de corporatie / beide / weet niet) [polcoopuitnod_ronde2] 6. In welke mate was er tijdens de tweede ronde, in vergelijking met de eerste ronde, sprake van: - direct informeel overleg tussen medewerkers van de diensten (1-10, van veel minder tot veel meer / weet niet) [informoverleg_medew] - direct informeel overleg tussen directeuren van de diensten (1-10, van veel minder tot veel meer / weet niet) [informoverleg_direc] - ad hoc bijspringen bij verwerken van mutaties (1-10, van veel minder tot veel meer / weet niet) [bijspring_mutaties] - gebruik van de ‘werkelijkheid’ (1-10, van veel minder tot veel meer / weet niet) [gebruik_werkelijkh] 7. Werd de stuurinformatie die beschikbaar was (managementsrapportage en kwaliteitsindicatoren) gebruikt? (1-10, van helemaal nooit gebruikt tot zeer veel gebruikt) [stuurinfo_gebruikt] 8. Droeg inzicht in stuurinformatie bij aan het verbeteren van de kwaliteit van de basisregistraties? (1-10, van helemaal geen bijdrage tot zeer grote bijdrage) [stuurinfo_kwaliteit] 9. Welke verbeteracties werden er voorgesteld door de groep tijdens de evaluatie van de eerste ronde? (meerdere antwoorden mogelijk) [verbeter_voorgesteld] - Creëren van centrale binnendienst (back office) - Creëren van gemeenschappelijke buitendienst (front office) - Inzetten van terugmeldformulieren - Verschuiven van capaciteit tussen diensten - Beschrijven/benoemen afhankelijkheden - Afspraken maken over bestandsvergelijking tussen diensten

76

- Prioriteiten afspreken in verwerken mutaties - Aanwijzen van een proceseigenaar/proceseigenaren - Afspraken maken over samenwerking tussen afdelingen - Nauwer samenwerken met de corporatie en de politie - Anders, namelijk: 10. Welke van deze verbeteracties werden daadwerkelijk toegepast in de tweede ronde? (meerdere antwoorden mogelijk) [verbeter_toegepast] - Creëren van centrale binnendienst (backoffice) - Creëren van gemeenschappelijke buitendienst (front office) - Inzetten van terugmeldformulieren - Verschuiven van capaciteit tussen diensten - Beschrijven/benoemen afhankelijkheden - Afspraken maken over bestandsvergelijking tussen diensten - Prioriteiten afspreken in verwerken mutaties - Aanwijzen van een proceseigenaar/proceseigenaren - Afspraken maken over samenwerking tussen afdelingen - Nauwer samenwerken met de corporatie en de politie - Anders, namelijk: 11. Welke aspecten zouden volgens de groep tot betere samenwerking in de keten kunnen leiden in de dagelijkse werkpraktijk (dus niet tijdens het spel)? (1-10, van helemaal oneens tot helemaal eens) [ketensam_werkelijkh] Centrale gegevensopslag Gezamenlijke dienstverlening Terugmelden van fouten Betere sturing Overzicht over het proces en onderlinge afhankelijkheden Procesoptimalisatie Aanstellen proceseigenaar / proceseigenaren Afspraken over samenwerking tussen afdelingen Nauwer samenwerken met organisaties buiten de gemeente Cultuurverandering Anders, namelijk:

12. Wat was, naar uw idee, de kwaliteit van de groep? (1-10, van zeer slecht tot zeer goed) [kwaliteit_groep] 13. In welke mate werd er actief samengewerkt tussen de deelnemers? (1-10, van helemaal niet samengewerkt tot zeer actief samengewerkt) [mate_samenwerking] 14. Wat was de invloed van de werkelijke gemeentesecretaris op het spel? (1-10, van negatief sturend naar verwaarloosbaar tot positief sturend / de gemeentesecretaris was niet aanwezig) [invloed_gemsecret]

77

15. Wat was de invloed van de werkelijke programmamanager op het spel? (1-10, van negatief sturend naar verwaarloosbaar tot positief sturend / de programmamanager was niet aanwezig) [invloed_progmanager] 16. Wat was de invloed van de werkelijke bestuurder(s) op het spel? (1-10, van negatief sturend naar verwaarloosbaar tot positief sturend / er was/waren geen bestuurder(s) aanwezig) [invloed_bestuurder] 17. Wat zijn, naar uw idee, de belangrijkste moeilijkheden voor de gemeente om de transitie te maken naar een integrale dienstverlening? (1-10, van helemaal geen barrière, enigszins een barrière, een barrière, tot zeer grote barrière) - De cultuur in de organisatie [cultuur_organisatie] - Verouderde systemen [verouderde_systemen - Zwakke sturing [zwakke_sturing] - Kloof tussen management en medewerkers [kloof_managemedew] - Gebrek aan samenwerking tussen de afdelingen [gebrek_samenwerking] - Gebrek aan overzicht over het proces [gebrek_overzichtproc] - Geen gezamelijke dienstverlening [geen_gezamdienstverl] 18. In hoeverre heeft deze gemeente de onomkeerbare impuls die bereikt dient te worden in het programma EGEM-i teams al ondergaan? (1-10, van in het geheel nog niet ondergaan tot al geheel ondergaan) [impuls_ondergaan] 19. Is het doel dat u wilde bereiken met het spelen van het spel behaald? (ja / nee / opmerking: ) [doelsimulatie_behaal] 20. Wat was uw algemene oordeel over de dag? [algoordeel_simulatie]

78

E. Overige gegevens over gemeenten 1. Ranking van de gemeente in de Overheid.nl Monitor (met aanvullende gegevens over het niveau van dienstverlening per gemeente) 2. Aantal inwoners

79

Bijlage 2: Samenhang gegevensvastlegging
‘Overkoepelende’ aanvullende (niet numerieke) informatie over simulaties en gemeenten - Datum simulatie - Moderatoren - Bijzonderheden - EGEM-i adviseur - Welke gegevens verzameld?

Overheid.nl Moderatoren
Kwalitatieve observaties tijdens de ketensimulatie Ranking in de AdviesOverheid. nl Monitor per maand

Logging UK
Kwaliteit gegevens per spelronde Afgeronde cases per spelronde E-mail per spelronde Score samenvatting

Integratiebestand
Ranking in Overheid.nl Logging door United Knowlegde Samenvatting EGEM-i adviseurs Samenvatting gemeenten (deelnemers)

-

-

EGEM-i
Vragenlijst EGEM-i adviseur vooraf Vragenlijst EGEM-i adviseur achteraf Samenvatting

Deelnemers gemeenten
Vragenlijst vooraf Vragenlijst na ronde 1 Vragenlijst na ronde 2 Samenvatting 80

-

-

Bijlage 3: Gegevensverzameling
Het gegevensbestand dat is opgesteld gedurende 2008 door het verzamelen van alle gegevens van de deelnemende gemeenten is een losstaande bijlage bij dit onderzoeksrapport.

81

Bijlage 4: Tabellen factoranalyse
In deze bijlage zijn alle tabellen waarnaar wordt verwezen in hoofdstuk vijf (de factoranalyse) opgenomen in de volgorde waarin ze worden genoemd. Het gaat zowel om tabellen die zijn opgesteld na uitvoering van de (geroteerde) Varimax test als om correlatietabellen.
Tabel 5.1: Rotated Component Matrix Waardering e-adviseur Component 1 Digid legitimatie Aanvraag vooringevuld Samenhang diensten Integratie formulieren Scheiding tussen front office en back office Tracking & tracing Online gegevens corrigeren ,564 ,552 ,837 ,796 ,800 2 ,777 ,840 3
a

Aanwijzen casemanager ,773 Online gegevens inzien Regeling aanmerking ,587 ,719

Benaderd gesprek coach ,849 Case manager ook voor andere organisatie ,531 ,479

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 4 iterations.

82

Tabel 5.2: Correlaties benadering ‘kwaliteit van dienstverlening’ Oordeel adviseur Oordeel adviseur Oordeel adviseur dienstverlening automatisering Oordeel adviseur Pearson Correl. dienstverlening automatisering N Oordeel adviseur Pearson Correl. ,171 dienstverlening structuur Sig. (2-tailed) N
**

dienstverlening structuur 1 ,171 ,161

dienstverlening geavanceerd ,381
**

C ,195 ,108 69 69 ,439 ,000 69 1 ,382 ,001 70
** **

D ,266 ,027 69 ,374 ,001 70 ,347 ,003 69 69
** ** ** *

Sig. (2-tailed) 69

,001 69 1 ,388
**

,161 69 ,388 ,001 69 ,439 ,000 69
* ** **

,001 70

Oordeel adviseur Pearson Correl. ,381 dienstverlening geavanceerd Monitor score C Sig. (2-tailed) N Pearson Correl. ,195 ,108 ,001

69 ,382
**

69

1 ,648 ,000 69 443 ,648 ,000 69 443
**

(dienstverlening) Sig. (2-tailed) N Monitor score D (gepersonalis. dienstverlening

,001 70

443 1

Pearson Correl. ,266 Sig. (2-tailed) N ,027

,374 ,001 69

**

,347

**

,003 70

443

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

83

Tabel 5.3: Correlaties benadering ‘kwaliteit van dienstverlening’ en ‘onomkeerbare impuls ondergaan’ Oordeel adviseur Oordeel adviseur Oordeel adviseur

dienstverlening dienstverlening dienstverlening automatisering Oordeel adv. dienstverlening automatisering N Oordeel adv. Pearson Corr. ,171 69 69 1 ,388
**

structuur

geavanceerd ,381
**

C ,195 ,108

D ,266 ,027 69 69 ,374 ,001 70 70 ,347 ,003 69 1 ,648 ,000
** ** ** *

Impuls ondergaan ,296
*

Pearson Corr. Sig. (2-tailed)

1 ,171 ,161

,001 69

,044 47 ,274 ,063 47 ,386
**

,439 ,000 69 1 ,382 ,001

**

dienstverlening Sig. (2-tailed) ,161 structuur N Oordeel adv. Pearson Corr. ,381
**

,001 69 ,388
**

70

**

dienstverlening Sig. (2-tailed) ,001 geavanceerd N Monitor score Pearson Corr. ,195

,001 69 ,439
**

,007 69 ,190 ,056 443 1 ,241* ,015 102 47

69 ,382
**

69

C (dienstverl.) Sig. (2-tailed) ,108 N Monitor score D (gepers. dienstverl.) Impuls ondergaan Pearson Corr. ,266* Sig. (2-tailed) ,027 N Pearson Corr. ,296
*

,000 69 ,374** ,001 69 ,274 ,063 47 47 70 70

,001 69 ,347** ,003 69 ,386
**

443 ,648** ,000 443 ,190 ,056 ,241 ,015 102

443
*

102 1

Sig. (2-tailed) ,044 N

,007 47

102

102

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

84

Tabel 5.4: Component Matrix Managementstrategie Component 1 Melding aan MT bij ‘kastjenaar-de-muur geval’ (gem.) Inrichting voor adminstratieve lastenvermindering (gem.) Aandacht van MT voor knelpunten uitvoering (gem.) Tijd van MT voor knelpunten uitvoering (gem.) ,835 -,347 ,509 ,617 ,455 ,692 2

a

,814

-,416

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 2 components extracted.

Tabel 5.5: Correlaties Sturingscultuur en Monitor.Overheid.nl scores Externe D Monitor score D (gepersonaliseerde dienstverlening) Monitor score C (dienstverlening) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Externe sturingscultuur Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Interne sturingscultuur Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ,205 ,054 89 ,933 89 ,345 ,001 89
**

Interne

C 1 ,648 ,000 443 443
**

sturingscultuur sturingscultuur ,345
**

,205 ,054 89 89 -,009 ,933 89 1 ,196 ,064 89

,001

,648 ,000

**

1 ,247

*

,020 443 ,247 ,020 89 -,009 ,196 ,064 90 90
*

443

90 1

90

85

Tabel 5.6: Correlaties sturingscultuur en oordeel dienstverlening e-adviseur Oordeel adviseur Oordeel adviseur Oordeel adviseur dienstverlening automatisering Oordeel adviseur dienstverlening automatisering 69 Oordeel adviseur dienstverlening structuur Oordeel adviseur dienstverlening geavanceerd Externe sturingscultuur ,043 ,750 58 Interne sturingscultuur ,788 58 -,036 ,838 59 ,381 ,001 69 ,245 ,062 59 -,027 ,301 58
**

dienstverlening structuur

dienstverlening geavanceerd ,381 ,001
**

Externe sturingscultuur ,043 ,750

Interne sturingscultuur -,036 ,788 58 58 -,027 ,838 59 59 -,138 ,301 58 1 ,196 ,064 58

1 ,171 ,161 69

69
**

,171 ,161 69 ,388 ,001
**

1 ,388 ,001 70

,245 ,062 69 1 ,101 ,453

69 ,101 ,453

69

58 -,138 ,196 ,064

90

90 1

90

90

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

86

Tabel 5.7: Correlaties organisatieontwikkeling en Monitor scores
Monitor D Monitor score C (gepers. Verticale Horizontale Operationele Tactische sturing coordinatie coordinatie ,147 ,170 89 ,156 ,146 89 1 ,552 ,000 89 ,156 ,146 89 ,189 ,076 89 ,280 ,008 89 ,218 ,040
* ** **

Totale organisatieontwikkeling ,137 ,200

(dienstverlening) dienstverl.) sturing Monitor score C Pearson Corr. (dienstverlening) Sig. (2-tailed) N Monitor score D Pearson Corr. ,648 (gepersonal. dienstverlening) N Verticale sturing Pearson Corr. Sig. (2-tailed) ,519 N Horizontale sturing Pearson Corr. ,154 Sig. (2-tailed) ,150 N Operationele coordinatie Pearson Corr. ,147 Sig. (2-tailed) ,170 N Tactische coordinatie Pearson Corr. ,187 Sig. (2-tailed) ,080 N Totale organisatieontwikkeling N (som vier componenten) **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). 89 89 90 Pearson Corr. ,137 Sig. (2-tailed) ,200 89 443 -,069 ,084 ,436 90 ,552 ,000 89 ,542 ,000 89 ,517 ,000 89 ,751 ,000
** ** ** ** **

1 ,648 ,000 443

**

-,069 ,154 ,519 443 1 ,084 ,436 443 89 ,150

,187 ,080 89 89 ,280 ,008 89 89 ,517 ,000 90
** ** **

89 ,218 ,040 89 ,751 ,000
** *

,189 ,076 89 ,542 ,000 90 1 ,502 ,000
**

Sig. (2-tailed) ,000

90 ,517 ,000
**

90 ,771 ,000
**

90 ,502 ,000 90 ,517 ,000 90 ,771 ,000
** ** **

90

90 1 ,937 ,000
**

90 ,905 ,000 90 1 ,906 ,000
** **

90

90 ,937 ,000 90 ,905 ,000
** **

90

90

90 ,906 ,000
**

90

90 1,000

90

90

90

90

87

Tabel 5.8: Correlaties organisatieontwikkeling en waardering e-adviseur
Totale org. Verticale Horizontale Operationele sturing Verticale sturing 90 Horizontale sturing ,552 ,000 90 Operationele coordinatie ,542 ,000 90 Tactische coordinatie ,517 ,000 90 Totale organisatie ontwikkeling 90 Oordeel adviseur automatisering Oordeel adviseur structuur 59 Oordeel adviseur geavanceerd 58 Impuls ondergaan ,161 ,298 44 ,116 ,453 44 ,909 44 58 58 -,018 ,029 ,854 44 58 ,087 ,572 44 58 ,296 ,044 47
* ** ** **

Oordeel

Oordeel Oordeel Impuls ondergaan ,161 ,298 58 -,011 ,116 ,936 59 ,165 ,213 58 59 ,173 ,189 58 ,181 ,170 58 59 ,381 ,001 69 1 ,388 ,001 69 70 ,388 ,001 69 ,274 ,063 47 69 ,386 ,007 47 102
** ** ** **

Tactische coordinatie ,517 ,000
**

ontwikkeling ,751 ,000
**

adviseur auto- adviseur adviseur matisering ,028 ,836 structuur geavanceerd ,094 ,478 58 ,076 ,570 ,166 ,210 58 ,105 ,431 59 ,030 ,821

sturing 1 ,552 ,000 90
**

coordinatie ,542 ,000 90
** **

90 ,517 ,000
**

90 ,771 ,000
**

44

1 ,502 ,000 90 ,502 ,000 90 ,517 ,000 90 ,771 ,000 90 ,076 ,570 58 58 ,166 ,210 59 -,011 ,073 ,936 ,586 ,165 ,213 ,105 ,431
** ** **

,453 58 44 -,018 ,909 58 44 ,029 ,854 58 44 ,087 ,572 58 ,296 ,044 69 ,274 ,063 69 1 ,386 ,007 69 47 1
** *

90 1 ,937 ,000 90 ,937 ,000 90 ,905 ,000 90 ,142 ,287 58 ,173 ,189 59 ,100 ,457
** ** **

90 ,905 ,000 90 1 ,906 ,000 90 ,906 ,000 90 ,110 ,412 58 ,181 ,170 59 ,059 ,657
** ** **

90

,073 ,586

90 ,142 ,287 90 1,000 ,110 ,412 90,000

,100 ,457 59 ,059 ,657

,751 ,000

**

44

,028 ,836

1,000 ,171 ,161 58 ,171 ,161 59 ,381 ,001
**

69,000

47

,094 ,478

47

,030 ,821

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

88

Tabel 5.9: Correlaties sturingscultuur en organisatieontwikkeling
Totale Verticale Horizontale Operationele sturing Verticale sturing Pearson Corr. Sig. (2-tailed) N Horizontale Pearson Corr. ,552 sturing Sig. (2-tailed) ,000 N Operationele coordinatie N Tactische coordinatie Pearson Corr. ,517 Sig. (2-tailed) ,000 N Totale org. ontwikkeling N Externe sturingscultuur N Interne sturingscultuur N 90 90 90 90 90 90 90 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Pearson Corr. ,465 Sig. (2-tailed) ,000
** ** **

Externe sturingscultuur ,467 ,000 90 90 ,466 ,000 90 90 ,487 ,000 90 90 ,481 ,000 90 1 ,567 ,000
** ** ** ** **

Interne sturingscultuur ,465 ,000 90 ,472 ,000 90 ,413 ,000 90 ,474 ,000 90 ,544 ,000 90 1 ,196 ,064 90
** ** ** ** **

Tactische coordinatie ,517 ,000
**

organisatieontwikkeling ,751 ,000
**

sturing 1 ,552 ,000
**

coordinatie ,542 ,000 90 1 ,502 ,000
** **

90

90 ,517 ,000 90 1 ,937 ,000
** **

90 ,771 ,000 90 ,905 ,000 90 1 ,906 ,000
** ** **

90
**

90 ,502 ,000
**

Pearson Corr. ,542 Sig. (2-tailed) ,000

90 ,517 ,000 90
** **

90 ,937 ,000 90 ,771 ,000
** **

90

90 ,905 ,000
**

90 ,906 ,000
**

90

Pearson Corr. ,751 Sig. (2-tailed) ,000

90
**

90 ,466 ,000
**

90 ,487 ,000
**

90 ,481 ,000
**

90 ,567 ,000
**

Pearson Corr. ,467 Sig. (2-tailed) ,000

90 ,472 ,000
**

90 ,413 ,000
**

90 ,474 ,000
**

90 ,544 ,000
**

90 ,196 ,064

90

90 1

89

Tabel 5.10: Rotated Component Matrix

a

Component 1 Afdelingen delen gegevens Doublures uit processen Proces online gevolgd Acties automatisch Architectuur opgesteld Initiatief voor archituur Architectuur vastgelegd Werkproces leidend ICTsysteem leidend Ondersteuning MT architectuur Managementinformatie opgeslagen Control gegevens opgeslagen Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations. ,816 ,790 ,678 ,808 ,734 -,617 ,499 ,409 ,748 ,819 2 ,840 ,749 3 4

,798

,876

90

Tabel 5.11: Correlaties gebruik technologie en waardering e-adviseur
Oordeel adviseur dienstverlening automatisering Oordeel adviseur dienstverlening automatisering Oordeel adviseur dienstverlening N structuur Oordeel adviseur dienstverlening N geavanceerd Gebruik architectuur Pearson Corr. Sig. (2-tailed) N Business alignment Pearson Corr. Sig. (2-tailed) N Procesarchitectuur Pearson Corr. Sig. (2-tailed) N Geen doublures Pearson Corr. Sig. (2-tailed) N ,148 ,225 69 ,232 ,055 69 ,391 ,001 69
** * **

Oordeel adviseur dienstverlening structuur

Oordeel adviseur dienstverlening geavanceerd ,381 ,001 69 1 ,388 ,001
** **

Gebruik

Business

Proces-

Geen

architectuur alignment architectuur doublures ,284 ,019
*

Pearson Corr. Sig. (2-tailed) N Pearson Corr. Sig. (2-tailed) ,171 ,161

1 ,171 ,161 69

,391 ,001 68

**

,232 ,055 68 69 ,238 ,048 68 69 ,230 ,057 68 69 ,043 ,729 68 1 ,012 ,922 68
*

,148 ,225 69 ,391 ,001 69 ,461 ,000 69 ,370 ,002 68 ,210 ,085 68 1 ,136 ,267 68
** ** **

69 ,266 ,028 69 1 ,478 ,000
** *

,316 ,009 68 ,417 ,000 68 1 ,681 ,000

**

69 ,381 ,001 69 ,284 ,019 68 ,391 ,001 68 ,238 ,048
* **

70 ,388 ,001 69 ,266 ,028 68 ,316 ,009 68 ,230 ,057 69 ,461 ,000
** ** * **

Pearson Corr. Sig. (2-tailed)

**

69 ,478 ,000 68 ,417 ,000 68 ,043 ,729 69 ,370 ,002 69
** ** **

**

68 ,681 ,000 68 ,012 ,922 68 ,210 ,085 68
**

68

68 ,136 ,267 68

69

69 1

69

69

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

91

Tabel 5.12: Correlaties gebruik technologie en Monitor.Overheid.nl scores
Monitor score D Gebruik architectuur Gebruik architectuur Pearson Corr. Sig. (2-tailed) N Business alignment Pearson Corr. ,681 Sig. (2-tailed) N Procesarchitectuur Pearson Corr. ,043 Sig. (2-tailed) N Geen doublures Pearson Corr. ,370 Sig. (2-tailed) N Monitor score C Pearson Corr. ,301 (dienstverlening) N Monitor score D Pearson Corr. ,292 (gepersonal. dienstverlening)
* * ** **

Business

Proces-

Geen

Monitor score C (gepersonaliseerde dienstverlening)

alignment architectuur doublures (dienstverlening)
**

1 ,681 ,000 68

,043 ,729 68 1 ,012 ,922 68

,370 ,002

**

,301 ,013 68

*

,292 ,016
68

*

68 ,234 ,055

,210 ,085 68 1 ,136 ,267 68

,366 ,002

**

,000 68 ,012 ,922 68 ,210 ,085 68 ,366 ,002 68 ,234 68
**

68

68 ,227 ,061

68 ,251 ,038
*

,729

68 ,136 ,267 68 ,227 ,061

69

69 1 ,202 ,096

69

69 ,241 ,046
*

,002

69 ,202 ,096 69 ,251
*

69

69 1 ,648
**

69

Sig. (2-tailed)

,013

,000
69 443 ,648
**

443 1

,241

*

Sig. (2-tailed) ,016 N 68

,055 68

,038 69

,046 69

,000 443 443

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

92

Tabel 5.13: Correlaties gebruik technologie en sturingscultuur
Externe Gebruik architectuur Gebruik architectuur Pearson Corr. Sig. (2-tailed) N Business alignment Pearson Corr. Sig. (2-tailed) N Procesarchitectuur Pearson Corr. Sig. (2-tailed) N Geen doublures Pearson Corr. Sig. (2-tailed) N Externe sturingscultuur Pearson Corr. Sig. (2-tailed) N Interne sturingscultuur Pearson Corr. Sig. (2-tailed) N ,460 58 ,081 ,543 58 -,099 ,196 58 ,370 ,002 68 ,212 ,110 58 -,172 ,146 ,275 58 ,074 58
**

Interne sturingscultuur -,099 ,460 58 58 -,172 ,196 58 58 ,146 ,275 58 58 -,236 ,074 58 1 ,196 ,064 58

Business alignment 1 ,681 ,000 68 68
**

Procesarchitectuur ,043 ,729 68

Geen doublures ,370 ,002 68 ,210 ,085 68 1 ,136 ,267 68
**

sturingscultuur ,081 ,543

,681 ,000

**

1 ,012 ,922 68 68 ,012 ,922 68 ,210 ,085 68 ,261 ,048 58
*

,212 ,110

,043 ,729

,261 ,048 69 1 ,061 ,651

*

68 ,136 ,267

69

69 ,061 ,651

69

58 -,236 ,196 ,064

90

90 1

90

90

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

93

Tabel 5.14: Correlaties gebruik technologie en organisatieontwikkeling
Totale Gebruik Business ProcesGeen Verticale Horizontale Operationele Tactische organisatiesturing coordinatie coordinatie ontwikkeling -,071 ,597 58 ,037 ,785 58 ,338 ,009 58 -,120 ,369 69
* **

architectuur alignment architectuur doublures sturing Gebruik architectuur Corr. Sig. N Business alignment Corr. ,681 Sig. ,000 N ProcesCorr. ,043 68 ,012 ,922 68
** **

1 ,681 ,000 68

**

,043 ,729 68 1 ,012 ,922 68 68 68

,370 ,002

**

-,066 ,082 ,624 68 58 -,002 ,032 ,988 68 ,316 ,016 69 1
*

-,012 ,930 ,906 58 ,046 ,734 ,036 ,790 58 ,333 ,011
*

-,016

,543

58

58

,210 ,085

,813 58

58 ,347 ,008
**

58 ,395 ,002
**

1 ,136 ,267 68 69 ,136 ,267 68 -,002 ,316 69 -,120 ,369 58 ,338 ,009 58 ,347 ,008 58 ,333 ,011 58 ,395 ,002 58 58
** * ** **

architectuur Sig. ,729 N Geen doublures Corr. ,370 Sig. ,002 N Verticale sturing Corr. Sig. ,624 N Horizontale sturing Corr. ,082 Sig. ,543 N Operationele Corr. coordinatie Sig. ,597 N Tactische coordinatie Corr. Sig. ,930 N Totale Corr. 58 58 58 58 68 -,066

58 -,060 ,049 ,653 ,715 58
**

58 ,143 ,283 58 ,542 ,000
**

58 ,016 ,903 58 ,517 ,000
**

58

,210 ,085

58 1 ,552 ,000

58 ,751 ,000
**

,988 58 ,032 ,813

,016

58 -,060 ,552 ,653 ,000 58 ,049 ,715 ,542 ,000 58 ,143 ,283 ,517 ,000 58 ,016 ,903 58 ,751 ,000
** ** ** **

90

90 1 ,502 ,000
**

90 ,517 ,000 90 1 ,937 ,000
** **

90 ,771 ,000 90 ,905 ,000 90 1 ,906 ,000
** ** **

90

58

90 ,502 ,000 90 ,517 ,000 90 ,771 ,000 90
** ** **

90

90

-,071 ,037 ,785

58

90 ,937 ,000 90 ,905 ,000 90
** **

90

90

-,012 ,046 ,734

58

90 ,906 ,000 90
**

90

90 1

-,016 ,036 ,790 58

organisatie- Sig. ,906 ontwikkeling N

90

90

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

94

Tabel 5.15: Resultaten factoranalyse – correlaties samengestelde componenten en benaderingen ‘kwaliteit van dienstverlening’
Oordeel adviseur dienstverlening automatisering Gebruik architectuur Corr. Sig. N Business alignment Corr. Sig. N Procesarchitectuur Corr. Sig. N Geen doublures Corr. Sig. N Externe sturingscultuur Corr. Sig. N Interne sturingscultuur Corr. Sig. N Verticale sturing Corr. Sig. N Horizontale sturing Corr. Sig. N Operationele coordinatie Corr. Sig. N ,105 ,431 58 ,076 ,570 58 ,165 ,213 59 ,028 ,836 58 ,166 ,210 59 ,073 ,586 58 ,936 58 ,147 ,170 89 ,148 ,225 69 ,232 ,055 69 ,391 ,001 69
**

Oordeel adviseur dienstverlening structuur ,266 ,028
*

Oordeel adviseur dienstverlening geavanceerd ,478 ,000
**

Monitor score D Monitor score C (gepersonal.

(dienstverlening) dienstverlening)

,284 ,019

*

,301 ,013
68

*

,292 ,016 68

*

68 ,391 ,001 68 ,238 ,048
* **

68 ,316 ,009 68 ,230 ,057 69 ,461 ,000
** **

68 ,234 ,055

,417 ,000

**

,366 ,002
68

**

68 ,227 ,061 ,251 ,038 69 ,202 ,096 ,241 ,046 69 ,247 ,020
* * *

68

69

69

69

69 ,345 ,001
**

,043 ,750 58 -,036 ,788 58

,245 ,062 59 -,027 ,838 59
,094 ,478 59

,101 ,453 58 -,138 ,301 58
,030 ,821 58

89 -,009 ,205 ,933 89
-,069 ,084 ,519 89 ,156 ,146 89 ,189 ,076 ,436

89

,054 89

89

-,011 ,154 ,150

89

89

95

Tactische coordinatie

Corr. Sig. N

,142 ,287 58 ,110 ,412

,173 ,189 59 ,181 ,170

,100 ,457 58 ,059 ,657

,187 ,080 89 ,137 ,200

,280 ,008

**

89 ,218 ,040
*

Totale organisatieontwikkeling

Corr. Sig. N

(som vier componenten)

58

59

58

89

89

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Tabel 5.16: Paired Samples Test Paired Differences 95% Confidence Interval of the Difference Std. Mean Pair 1 C2009 - C2008 Pair 2 C2009 - C2007 Deviation Std. Error Mean ,00622 ,00620 Lower ,00932 -,22095 Upper ,03376 -,19658 t 3,465 33,676 ,00570 -,24151 -,21910 40,403 ,00819 ,01067 -,00061 ,03158 -,02167 ,02027 1,891 -,065 415 ,059 415 ,948 415 ,000 df Sig. (2tailed)

,02154 ,12679 - ,12644 ,20876

415 ,001 415 ,000

Pair 3 C2008 - C2007

- ,11626 ,23030

Pair 4 D2009 - D2008 Pair 5 D2009 - D2007

,01548 ,16700 - ,21758 ,00070

Pair 6 D2008 - D2007

- ,20653 ,01618

,01013

-,03608 ,00373

-1,598

415 ,111

Pair 7 Totaal2009 Totaal2008 Pair 8 Totaal2009 Totaal2007 Pair 9 Totaal2008 Totaal2007

,02584 ,08236

,00404

,01790

,03378

6,399

415 ,000

,18991 ,23742

,01164

,16703

,21279

16,314

415 ,000

,16407 ,24088

,01181

,14086

,18729

13,892

415 ,000

96

Tabel 5.17: Independent Samples Test
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Sig. (2F Verschil C 20072008 Equal variances assumed Equal variances not assumed Verschil C 20072009 Equal variances assumed Equal variances not assumed Verschil C 20082009 Equal variances assumed Equal variances not assumed Verschil T Equal variances 20082009 assumed Equal variances not assumed Verschil T Equal variances 20072009 assumed Equal variances not assumed Verschil T Equal variances 20072008 assumed Equal variances not assumed ,502 427,879 ,616 ,00378 ,00754 -,01103 ,01860 4,963 ,026 ,486 441 ,628 ,00378 ,00779 -,01153 ,01910 -,540 385,314 ,589 -,00539 ,00997 -,02500 ,01422 ,110 ,741 -,540 425 ,589 -,00539 ,00997 -,02498 ,01421 -1,138 357,962 ,256 -,00929 ,00816 -,02533 ,00676 1,672 ,197 -1,160 425 ,247 -,00929 ,00801 -,02503 ,00646 -,777 398,406 ,438 -,00953 ,01227 -,03366 ,01459 ,389 ,533 -,769 425 ,442 -,00953 ,01239 -,03388 ,01482 -,528 388,959 ,598 -,00655 ,01240 -,03093 ,01784 ,081 ,776 -,527 425 ,599 -,00655 ,01243 -,03098 ,01789 ,244 407,963 ,807 ,00268 ,01096 -,01886 ,02421 ,451 Sig. ,502 t ,241 df tailed) Mean Std. Error Lower Upper

Difference Difference ,00268 ,01111

441 ,810

-,01916 ,02451

97

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful