República de Panamá

Universidad Interamericana de Panamá

Materia: Planificación y Dirección Estratégica

Docente: Julio Arango

Cómo Indra Nooyi convirtió el diseño en una estrategia: una

entrevista con el CEO de PepsiCo.

Estudiantes
Kevin Torres, C.E: 128296901
Selena Pérez, C.E:
 INTRODUCCIÓN

Se presentara un artículo, traducido, que tratra dobre como Indra Nooyi

contrato a Mauro Porcini, para convertir el diseño del producto en una
estrategia en PepsiCo.

Presentaremos síntesis cortas, sobre el articulo y sus subtemas. Conceptos

claves, que nos ayudara a entender y comprender el trabajo presente.
ÍNDICE
Artículo: Cómo Indra Nooyi convirtió el diseño en una
estrategia: una entrevista con el CEO de PepsiCo.

Hace unos años, no estaba claro si Indra Nooyi sobreviviría como CEO de
PepsiCo. Muchos inversores vieron a Pepsi como un gigante hinchado cuyas
principales marcas estaban perdiendo cuota de mercado. Y fueron críticos con el
cambio de Nooyi hacia una línea de productos más orientada a la salud. El
prominente inversionista activista Nelson Peltz luchó duro para dividir a la
compañía en dos.
En estos días, Nooyi, de 59 años, emana confianza. La compañía ha disfrutado de
un crecimiento constante de los ingresos durante sus nueve años en el puesto
más alto, y el precio de las acciones de Pepsi está volviendo a subir después de
varios años planos. Peltz incluso acordó una tregua a cambio de un asiento en la
junta para uno de sus aliados.
Todo esto libera a Nooyi para centrarse en lo que, según ella, ahora impulsa la
innovación en la empresa: el pensamiento de diseño. En 2012 trajo a Mauro
Porcini como el primer director de diseño de Pepsi. Ahora, dice Nooyi, "el diseño"
tiene voz en casi todas las decisiones importantes que toma la compañía. (Vea la
entrevista con Porcini en este número).
Para entender la transformación de Pepsi, hablé con Nooyi en la sede temporal de
la compañía en White Plains, Nueva York (la real, en Purchase, está siendo
renovada). Ella habló sobre lo que el diseño significa para ella, los desafíos para
cambiar una cultura y su logro más orgulloso.
-Adi Ignatius
HBR: ¿Qué problema intentabas resolver haciendo que PepsiCo estuviera
más orientado al diseño?
Nooyi: Como CEO, visito un mercado todas las semanas para ver cómo nos
vemos en los estantes. Siempre me pregunto, no como CEO, sino como mamá:
"¿Qué productos realmente me hablan?" Las estanterías parecen cada vez más
desordenadas, así que pensé que teníamos que repensar nuestro proceso de
innovación y diseñar experiencias para nuestros consumidores, desde concepción
de lo que está en el estante.
¿Cómo comenzaste a conducir ese cambio?
Primero, di a cada uno de mis informes directos un álbum de fotos vacío y una
cámara. Les pedí que tomaran fotos de cualquier cosa que pensaran que
representaba un buen diseño.
¿Qué obtuviste de ellos?
Después de seis semanas, solo unas pocas personas devolvieron los álbumes.
Algunos hicieron que sus esposas tomaran fotos. Muchos no hicieron nada en
absoluto. No sabían qué diseño era. Cada vez que traté de hablar sobre diseño
dentro de la empresa, la gente se refería a los envases: "¿Deberíamos ir a un azul
diferente?" Era como poner lápiz labial en un cerdo, en lugar de rediseñar el cerdo.
Me di cuenta de que necesitábamos traer un diseñador a la empresa.
¿Qué tan fácil fue encontrar a Mauro Porcini?
Hicimos una búsqueda y vimos que había logrado este tipo de éxito en 3M.
Entonces lo trajimos para hablar sobre nuestra visión. Dijo que quería recursos, un
estudio de diseño y un asiento en la mesa. Le dimos todo eso. Ahora nuestros
equipos están impulsando el diseño a través de todo el sistema, desde la creación
del producto hasta el empaquetado y etiquetado, la apariencia de un producto en
el estante y cómo los consumidores interactúan con él.
¿Cuál es tu definición de buen diseño?
Para mí, un producto bien diseñado es uno del que te enamoras. O tu odias Puede
ser polarizante, pero tiene que provocar una reacción real. Idealmente, es un
producto con el que desea participar en el futuro, en lugar de simplemente "Sí, lo
compré y lo comí".
Usted dice que no se trata solo de empacar, pero mucho de lo que está
hablando parece ser eso.
Es mucho más que empacar. Tuvimos que repensar toda la experiencia, desde la
concepción hasta lo que está en el estante y la experiencia posterior al producto.
Tomemos Pepsi Spire, nuestra nueva máquina fuente con pantalla táctil. Otras
compañías con máquinas expendedoras se han centrado en agregar algunos
botones más y combinaciones de sabores. Nuestros chicos de diseño
básicamente dijeron que estamos hablando de una interacción fundamentalmente
diferente entre el consumidor y la máquina. Básicamente tenemos un iPad gigante
en una máquina futurista que te habla y te invita a interactuar con él. Realiza un
seguimiento de lo que compra para que, en el futuro, cuando deslice su
identificación, le recuerde las combinaciones de sabores que intentó la última vez
y sugiera otras nuevas. Muestra bellas imágenes del producto, por lo que cuando
agrega lima o arándano rojo, en realidad muestra esos sabores agregados:
experimenta la infusión del sabor, en lugar de simplemente presionar un botón y
sale el producto final.
¿Has desarrollado otras innovaciones destacadas en diseño?
Estamos trabajando en nuevos productos para mujeres. Nuestro viejo enfoque era
"reducirlo o ponerlo rosado". Pusimos a Doritos, por ejemplo, en una bolsa rosada
de Susan G. Komen y decimos que es para mujeres. Está bien, pero hay más
sobre cómo a las mujeres les gusta comer.
OK, ¿cómo les gusta a las mujeres comer algo?
Cuando los hombres terminan una bolsa de bocadillos, vierten lo que les queda en
la boca. Las mujeres no hacen eso. Y se preocupan por cuánto puede mancharse
el producto; no lo frotarán en una silla, como lo hacen muchos hombres. En China,
hemos introducido un chip apilado que viene en una bandeja de plástico dentro de
un bote. Cuando una mujer quiere comer algo, puede abrir su cajón y comer de la
bandeja. Cuando termina, puede volver a introducirlo. El chip también es menos
ruidoso de comer: las mujeres no quieren que la gente las escuche masticar
Básicamente, estás prestando mucha más atención a la experiencia del
usuario.
Seguro. En el pasado, la experiencia del usuario no era parte de nuestro léxico.
Centrarse en la crisis, el gusto y todo lo demás ahora nos empuja a reconsiderar la
forma, el empaque, la forma y la función. Todo eso tiene consecuencias para la
maquinaria que colocamos en su lugar: para producir, por ejemplo, una bandeja
de plástico en lugar de una bolsa flexible. Estamos forzando el camino del
pensamiento de diseño en la cadena de suministro.
¿En qué medida escuchas a los consumidores? ¿Saben lo que quieren?
No sé si los consumidores saben lo que quieren. Pero podemos aprender de ellos.
Tomemos SunChips. El tamaño original era de una pulgada por una pulgada.
Cuando muerdes un chip, se rompe en pedazos. En los grupos focales, los
consumidores nos dijeron que recurrieron a otro producto porque era pequeño.
Tuvimos que concluir que SunChips era demasiado grande. No me importa si
nuestro molde solo puede cortar una pulgada por una pulgada. No vendemos
productos basados en la fabricación que tenemos, sino en cómo nuestros
consumidores objetivo pueden enamorarse de ellos.
Cuando imagino el pensamiento de diseño, pienso en la creación rápida de
prototipos y las pruebas. ¿Es eso parte de lo que estás tratando de hacer?
No tanto en los EE. UU., Pero China y Japón son los principales caballos para ese
proceso: prueba, prueba, lanzamiento. Si se lanza rápidamente, tiene más fallas,
pero eso está bien porque el costo de la falla en esos mercados es bajo. En los
EE. UU., Tendemos a seguir procesos muy organizados y luego a lanzarlos. El
modelo China-Japón puede tener que llegar a los EE. UU. En algún momento.
¿Este modelo ya no está establecido en los Estados Unidos, o al menos en
Silicon Valley?
Muchas empresas pequeñas adoptan este enfoque, y para ellos el costo de la falla
es aceptable. Somos más cautelosos, especialmente cuando jugamos con
grandes marcas. Las extensiones de línea están bien: si lanzas un sabor de
Doritos que no funciona, simplemente lo extraes. Pero si lanza un nuevo producto,
quiere asegurarse de que lo haya probado lo suficiente. En Japón, lanzamos una
nueva versión de Pepsi cada tres meses: verde, rosa, azul. Acabamos de lanzar
Pepsi con sabor a pepino. En tres meses funciona o lo sacamos y pasamos al
siguiente producto.
¿Su enfoque de diseño le da a Pepsi una ventaja competitiva?
Tenemos que hacer dos cosas como empresa: mantener nuestra línea superior
creciendo a la mitad de un solo dígito y hacer crecer nuestra rentabilidad más
rápido que la superior. Las extensiones de línea mantienen la base creciendo. Y
luego siempre estamos buscando productos de héroe: los dos o tres productos
grandes que impulsarán la línea superior significativamente en un país o segmento
en particular. Mountain Dew Kickstart es uno de esos. Es un producto
completamente diferente: mayor contenido de jugo, menos calorías, nuevos
sabores. Pensamos en esta innovación de manera diferente. En el pasado,
hubiéramos creado nuevos sabores de Mountain Dew. Pero Kickstart viene en una
lata delgada y no se ve ni sabe cómo el antiguo Mountain Dew. Está trayendo
nuevos usuarios a la franquicia: mujeres que dicen: "Oye, este es un producto de
80 calorías con jugo en un paquete con el que puedo caminar". Ha generado más
de $ 200 millones en dos años, lo que en nuestro negocio es difícil que hacer.
¿Es este un ejemplo de pensamiento de diseño, o solo parte del proceso de
innovación?
Hay una delgada línea entre innovación y diseño. Idealmente, el diseño conduce a
la innovación y el diseño demanda innovación. Recién estamos comenzando. La
innovación representó el 9% de nuestros ingresos netos el año pasado. Me
gustaría plantear eso a los mediados de los adolescentes, porque creo que el
mercado se está volviendo más creativo. Para llegar allí, tendremos que estar
dispuestos a tolerar más fallas y ciclos más cortos de adaptación.

¿Sientes que las empresas tienen que reinventarse cada pocos años, que la
ventaja competitiva es fugaz?

Sin dudas al respecto. Ha pasado mucho tiempo desde que se podía hablar de
una ventaja competitiva sostenible. Los ciclos son acortados. La regla solía ser
que te reinventabas una vez cada siete o diez años. Ahora es cada dos o tres
años. Hay una reinvención constante: cómo haces negocios, cómo lidias con el
cliente.

Cambio de gerencia

¿Cómo traes a todos a la compañía junto con lo que parece ser un cambio
dramático en el enfoque?
Lo más importante fue encontrar a la persona adecuada en Mauro. Nuestra gente
de bebidas de inmediato abrazó cómo podía ayudarnos a pensar en el diseño y
desarrollo de productos. Luego, los minoristas se enamoraron de él y comenzaron
a invitarlo a sus tiendas a hablar sobre cómo restablecer sus estantes. El equipo
de Mauro creció de aproximadamente 10 personas a casi 50, y lo instalamos en
Soho en la ciudad de Nueva York. Ahora nuestros productos se ven como si
estuvieran adaptados a los grupos de cohortes adecuados, y nuestro empaque
también se ve muy bien.

¿Cómo impulsas el cambio de cultura en toda la compañía?

En el pasado, ser descentralizados era nuestra fortaleza, pero también nuestra

debilidad. Es un buen enfoque cuando todo el mundo está creciendo y la vida es
color de rosa. Pero no funciona cuando las cosas son volátiles a nivel mundial y
necesita coordinación. Le hemos dado a nuestra gente de 24 a 36 meses para
adaptarse. Les dije a todos que si no cambian, estaría feliz de asistir a sus fiestas
de jubilación.

¿Cómo se mide si las personas lo están logrando o no?

Vemos cómo actúan en nuestras reuniones globales y si incluyen el diseño al

principio del proceso. Vemos cuánta innovación, influenciada por el diseño, se
está poniendo en el mercado. Mantenemos un programa de productividad
agresivo para eliminar los costos y liberar recursos. Tienes que exprimir tanto
como puedas de cada dólar, y vemos cuántos costos están saliendo.

Propósito y la cartera

A menudo usa el término "propósito" al hablar de su negocio. ¿Qué significa

eso para usted?

Cuando me convertí en CEO en 2006, realicé una serie de reuniones en el

ayuntamiento con los empleados. Pocos dijeron que vinieron a trabajar por un
cheque de pago. La mayoría quería construir una vida, no simplemente ganarse la
vida. Y sabían muy bien que los consumidores se preocupaban por la salud y el
bienestar. Nos dimos cuenta de que necesitábamos comprometer las cabezas,
corazones y manos de nuestra gente. Tuvimos que producir más productos que
son buenos para usted. Tuvimos que abrazar la sostenibilidad. El propósito no es
dar dinero para la responsabilidad social. Se trata fundamentalmente de cambiar
la forma de ganar dinero con el fin de ofrecer un rendimiento, para ayudar a
asegurar que PepsiCo sea una "buena" empresa donde los jóvenes quieran
trabajar.
¿Estaría dispuesto a aceptar márgenes de ganancia más bajos para "hacer lo
correcto"? Sin duda, tiene que haber compensaciones.

El propósito no afecta los márgenes. El propósito es cómo conduces la

transformación. Si no transforma la cartera, va a detener el crecimiento de primera
línea, y los márgenes disminuirán de todos modos. Entonces, realmente no
invertimos en "propósito", sino en una estrategia para mantener a la empresa
exitosa en el futuro. Si no hubiéramos abordado ciertos problemas ambientales,
especialmente con el agua, habríamos perdido nuestras licencias en algunos
países. Ahora, a veces cuando cambias la cultura radicalmente, te encuentras con
problemas. Las transformaciones a veces afectan tus márgenes o tu línea superior
porque las cosas no siempre van en línea recta. Pero si piensas en términos de la
vida útil de la compañía, estos son solo pequeños problemas.

Pero, ¿todavía no estás vendiendo muchos productos no saludables?

Hacemos una cartera de productos, algunos de los cuales son "divertidos para
usted" y otros son "buenos para usted". Vendemos bebidas azucaradas y chips,
pero también tenemos Quaker Oats, Tropicana, Naked Juice e Izze. Estamos
reduciendo la sal, el azúcar y la grasa en los productos principales. Y hemos
marcado las ofertas buenas para usted porque las necesidades sociales han
cambiado.

¿Consideraría detener una línea de productos popular porque no cumple con

el estándar de buenos para usted?

Eso no tendría sentido, porque ninguno de nuestros productos es malo o inseguro.

Le damos a los consumidores opciones que reflejan sus estilos de vida. Si quieres
consumir Pepsi, te daremos Pepsi en todos los tamaños posibles para que en una
ocasión puedas consumir 12 onzas y en otra solo siete y media. Queremos
asegurarnos de que tanto los productos buenos como los de diversión estén
disponibles, a un precio asequible y de gran sabor. Y nos aseguramos de que los
buenos sabores sean tan buenos como la diversión para ti. Queremos que ame a
Quaker Oats Real Medleys tanto como a Doritos Loaded.

¿Tratas de impulsar las ventas de los productos más saludables?

Sí, pero también queremos preservar la elección. Tomamos lecciones de Richard

Thaler y del libro de Cass Sunstein, Nudge. Tratamos de poner paquetes de
control de porciones en el frente en los estantes. Nos aseguramos de que
nuestros productos dietéticos se comercialicen con la misma aspiracionalidad que
nuestros productos con azúcar total. Anunciamos Gatorade solo con los atletas en
mente porque no está destinado a ser una bebida recreativa.

Los consumidores parecen muy exigentes en estos días. ¿Cómo te

mantienes al tanto?
Tenemos que asegurarnos de que estamos diseñando nuestra cartera para el
consumidor del futuro. No hay nada de malo, por ejemplo, con el aspartame. Pero
si los consumidores dicen que no les gusta, tenemos que darles una opción.
Ofreceremos un producto dietético sin aspartame. Del mismo modo, no hay nada
malo con el jarabe de maíz con alto contenido de fructosa, pero si los
consumidores dicen que les gusta el azúcar real, tenemos que ofrecer eso
también.

¿Cuál es su mayor logro desde que se convirtió en CEO?

Me hice cargo de PepsiCo justo después de una serie de años exitosos. Entonces
todo cambió. Enfrentamos nuevas presiones regulatorias en nuestras categorías
de diversión para usted, y nuestro negocio de buenos para usted no se desarrolló
por completo. El mercado de América del Norte se desaceleró, y no fuimos lo
suficientemente grandes a nivel internacional. Las ventas a través de algunos de
los principales clientes de EE. UU. Se desaceleraron masivamente. Nuestro
competidor clave de bebidas había hecho un gran reinicio propio, y se recuperó.
Nos miramos a nosotros mismos y vimos una empresa descentralizada y remota
que tenía que ser tejida. La cultura necesitaba cambiar Tuvimos que eliminar
redundancias. Tuvimos que bajar de peso para reinvertir en I + D, publicidad y
marketing, y nuevas capacidades. Tuve una elección Pude haber ido al grano,
eliminado los costos, entregado fuertes ganancias durante unos años, y luego dije
adiós. Pero eso no habría producido un éxito a largo plazo. Así que articulé una
estrategia para la junta centrándome en la cartera que necesitamos construir, los
músculos que necesitamos fortalecer y las capacidades para desarrollar. El
consejo dijo: "Sabemos que habrá dificultades en el camino, pero usted tiene
nuestro apoyo, así que haga que suceda". Comenzamos a implementar esa
estrategia, y hemos entregado un gran valor para los accionistas al tiempo que
fortalecimos la empresa por mucho tiempo.

Al crecer en Madras, parece que has roto todas las expectativas

estereotipadas posibles de una joven en la India. ¿Sigues siendo esa
persona?

Hasta cierto punto Cuando eres un CEO, no puedes romper demasiadas

expectativas estereotipadas. Desearía que pudieras, pero no puedes. En aquellos
días, había un estereotipo conservador bien definido, así que todo lo que hice fue
romper el marco. Jugué en una banda de rock. Trepé árboles. Hice cosas que
hicieron que mis padres se preguntaran: "¿Qué diablos está haciendo?". Pero
también fui una buena estudiante y una buena hija, así que nunca avergoncé a la
familia. Y tuve la suerte de que los hombres de mi familia pensaran que las
mujeres deberían tener la misma oportunidad en todo. Todavía soy un poco
rebelde, siempre digo que no podemos quedarnos quietos. Todas las mañanas
tienes que despertar con un temor saludable de que el mundo está cambiando, y
una convicción de que, para ganar, tienes que cambiar más rápido y ser más ágil
que cualquier otra persona.
Síntesis del Artículo: Cómo Indra Nooyi convirtió el
diseño en una estrategia: una entrevista con el CEO de
PepsiCo.
Primer Subtema

Contratación de Mauro Porcini

Todo inicia cuando Indra Nooyi, empresaria estadounidense nacida en la India, la
cual estaba a cargo de PepsiCo como presidenta y directora ejecutiva, nota ciertas
fallas a nivel de producción, diseño y ventas de los productos que ofrecen a los
clientes.
Por ello, decide contratar a Mauro Porcini, persona que se hace responsable de
liderar la innovación de diseño en toda la cartera de productos alimenticios y
bebidas de la compañía, que se extiende desde las expresiones físicas a virtuales
de las marcas, incluidos productos, empaques, eventos, activación minorista,
arquitectura y medios digitales.
Segundo Subtema

Cambio de Gerencia
En el procedimiento que implemento Mauro Porcini, el realizo un estudio detallado
y un análisis profundo de los problemas de PepsiCo. Observo, que el diseño del
producto estaba obsoleto y que debería innovar.
Decidió cambiar la línea de producción, mejorándola e implemetnadno Pepsi
Spire, una fuente de soda de pantalla táctil presentada por Pepsi-Co. El principal
competidor de The Spire es Coca-Cola Freestyle. Actualmente, Spire está
disponible para minoristas en dos modelos, 2.0 y 5.0. Por otro lado, implemnto
nuevas estrategias para estar más cerca del cliente.
El equipo de Porcini creció de aproximadamente 10 personas a casi 50, y lo
instalamos en Soho en la ciudad de Nueva York. Ahora los productos se ven como
si estuvieran adaptados a los grupos de cohortes adecuados, y nuestro empaque
también se ve muy bien.
Tercer Subtema

Propósito y la cartera
Enfocado en sus colaboradores, decide motivarlos y capacitarlos para la
producción y venta de los productos. Decide centrarse también, en la psicología
de la mujer; aquí se da cuenta que tiene que cambiar las envolturas y empaques
de los chips.
Se basaban en que, el propósito no es dar dinero para la responsabilidad social.
Se trata fundamentalmente de cambiar la forma de ganar dinero con el fin de
ofrecer un rendimiento, para ayudar a asegurar que PepsiCo sea una "buena"
empresa donde los jóvenes quieran trabajar.
Tomando en cuenta las lecciones de Richard Thaler y del libro de Cass Sunstein,
Nudge; la cultura necesitaba dar un cambio, tuvieron que eliminar redundancias,
bajar de peso para reinvertir en I + D, publicidad y marketing, y nuevas
capacidades. Pudo haber ido al grano, eliminado los costos, entregado fuertes
ganancias durante unos años, y luego dije adiós. Pero eso no habría producido un
éxito a largo plazo. Así que articuló una estrategia para la junta centrándome en la
cartera que necesitamos construir, los músculos que necesitamos fortalecer y las
capacidades para desarrollar.
Cuadro Sinóptico
Conceptos

 Indra Nooyi: (Chennai, India 28 de octubre de 1955), es una empresaria

estadounidense nacida en la India. Es la actual presidenta y directora
ejecutivo de PepsiCo en el cargo desde 2001 y 2006 respectivamente, el
segundo mayor negocio de alimentos y bebidas en el mundo por los
ingresos netos.
 Mauro Porcini: es responsable de liderar la innovación de diseño en toda la
cartera de productos alimenticios y bebidas de la compañía, que se
extiende desde las expresiones físicas a virtuales de las marcas, incluidos
productos, empaques, eventos, activación minorista, arquitectura y medios
digitales.
 CEO: es un cargo y una denominación que por años existió
excluyentemente en las corporaciones anglosajonas, en tanto, por lo que
hablábamos más arriba de la globalización y sus subsidiarias es que el
término dejó de ser una exclusividad anglosajona para pasar a ser también
una realidad en otras culturas y hoy en día es un término común y corriente
para todos, que se aplica mayoritariamente en las empresas de perfil
tecnológico.
 Pepsi Spire: es una fuente de soda de pantalla táctil presentada por Pepsi-
Co. El principal competidor de The Spire es Coca-Cola Freestyle.
Actualmente, Spire está disponible para minoristas en dos modelos, 2.0 y
5.0. Ahora está diseñado por la compañía japonesa de motores Isuzu
Motors.
 Sunchips: es una marca de chips fritos, rizados, multigranos lanzados en
1991 y producidos por Frito-Lay.
 Línea de Producto: es un grupo de productos relacionados entre sí que se
ofrecen a la venta. Al contrario que la agrupación de productos en la que
varios productos se combinan en uno, la creación de líneas de productos
implica el ofrecer varios productos relacionados entre sí, pero de forma
individual.
 Diseño de Producto: es el proceso de crear nuevos productos para ser
vendidos por una empresa.1 Un concepto muy amplio, es esencialmente la
generación y desarrollo de ideas de manera eficiente y eficaz a través de un
proceso artesanal.
 Producto: El marketing establece que un producto es un objeto que se
ofrece en un mercado con la intención de satisfacer aquello que necesita o
que desea un consumidor. En este sentido, el producto trasciende su propia
condición física e incluye lo que el consumidor percibe en el momento de la
compra (atributos simbólicos, psicológicos, etc.). El producto no material,
por su parte, se denomina servicio.
 Innovación: consiste en utilizar conocimiento para construir un nuevo
camino que lleve a una determinada meta. Cada proceso de innovación es
específico para cada caso, y muy probablemente no sirva para abordar
otros retos. Es por ello que resulta complicado definir de forma estricta un
método para innovar. A veces se dice también que carece de lógica, porque
aborda problemas que aún no se han descubierto o crea necesidades. En
cualquier caso, en este artículo voy a intentar expresar lo que entiendo yo
por innovación.
 Creatividad: es la capacidad de generar nuevas ideas o conceptos, de
nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente
producen soluciones originales. La creatividad es sinónimo del
"pensamiento original", la "imaginación constructiva", el "pensamiento
divergente" o el "pensamiento creativo". La creatividad es una habilidad
típica de la cognición humana
 Toma de decisiones: es el proceso mediante el cual se realiza una elección
entre diferentes opciones o formas posibles para resolver diferentes
situaciones en la vida en diferentes contextos: empresarial, laboral,
económico, familiar, personal, social, etc. (utilizando metodologías
cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste,
básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un
conflicto latente).
 Mercado: está formado por todos los clientes potenciales que comparten
una necesidad o deseo especifico y que podrían estar dispuestas a tener la
capacidad para realizar un intercambio para satisfacer esa necesidad o
deseo.
 Mercadotecnia: serie de actividades al interior de un conjunto de procesos
en los que se identifica necesidades y deseos latentes de un público que se
determina según factores como la edad, el sexo, el entorno
socioeconómico, psicológico, entre otros; para así satisfacerlos de forma
más adecuada y que beneficie tanto al público como a una empresa o
marca.
 Consumidores: es una persona u organización que demanda bienes o
servicios a cambio de dinero proporcionados por el productor o el proveedor
de bienes o servicios. Es decir, es un agente económico con una serie de
necesidades.
 Experiencia en ventas: tener experiencia en varias áreas puede ayudarte a
alcanzar tus metas. Alcanzar el éxito en puestos de venta al por menor u
otros puestos relacionados, requiere de ciertas habilidades y capacidades
que hagan que tus clientes compren tus productos. Puedes adquirir
experiencia y desarrollar otras características a través del tiempo, éstas te
permitirán conectarte con los clientes y cumplir con tus cuotas de ventas.
 Estrategia de mercadeo: es la creación de acciones o tácticas que lleven al
objetivo fundamental de incrementar las ventas y lograr una ventaja
competitiva sostenible. La estrategia incluye todo tipo de actividades
básicas, de largo como de corto plazo, así como actividades que tienen que
ver con el análisis de la situación estratégica inicial de una compañía
 Richard Thaler: (East Orange, 12 de septiembre de 1945) es un economista
conocido por sus aportes teóricos en finanzas conductuales y por su
colaboración con Daniel Kahneman y otros en la definición avanzada de
este campo. Recibirá el Premio Nobel de Economía 2017.
 Cartera de Producción: Son los grupos de productos que ofrece una
empresa para la venta. Por lo general, las empresas no ofrecen un solo
producto, sino un conjunto de ellos. A esto se le llama cartera de productos
o mezcla de productos. La cartera de productos puede estar compuesta, a
su vez, por una o varias líneas de productos.
 Marketing: es un conjunto de actividades destinadas a satisfacer las
necesidades y deseos de los mercados meta a cambio de una utilidad o
beneficio para las empresas u organizaciones que la ponen en práctica;
razón por la cual, nadie duda de que el marketing es indispensable para
lograr el éxito en los mercados actuales.
 Publicidad: es una forma de comunicación que intenta incrementar el
consumo de un producto o servicio, insertar una nueva marca o producto
dentro del mercado de consumo, mejorar la imagen de una marca o
reposicionar un producto o marca en la mente de un consumidor. Esto se
lleva a cabo mediante campañas publicitarias que se difunden en los
medios de comunicación siguiendo un plan de comunicación
preestablecido.
 Productividad: es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.
También puede ser definida como la relación entre los resultados y el
tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve
obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad, la
productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que
relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción
obtenida.
 Confianza: es la creencia en que una persona o grupo será capaz y
deseará actuar de manera adecuada en una determinada situación y
pensamientos. La confianza se verá más o menos reforzada en función de
las acciones.
 Satisfacción: es un estado del cerebro producido por una mayor o menor
optimización de la retroalimentación cerebral, en donde las diferentes
regiones compensan su potencial energético, dando la sensación de
plenitud e inapetencia extrema.
 Calidad del producto: Es un conjunto de características o propiedades
inherentes, que tiene un producto o servicio las cuales satisfacen las
necesidades del cliente, las mismas que se ven reflejadas en una
sensación de bienestar de complacencia. Es importante que estas
características estén estandarizadas y perduren siempre cuando se compra
una y otra vez, así también se debe de tener en cuenta que tenga un costo
óptimo.
 CONCLUSIÓN

PepsiCo, una de las empresas más famosas de productos y bebidas alimenticias;

la cual tiene una competencia directa. Notamos, que las fallas presentadas fueron
solucionadas a su debido tiempo; es decir, a planeación y estrategia que
implementaron, es estudiada y analizada por Mauro Porcini.
Las estrategias utilizadas, son llevadas a cabo por un grupo de colaboradores
motivados y capacitados, con ganas de llegar a la meta y complacer al cliente que
consuma sus productos. Siendo esto la clave necesaria para conseguir buenos
resultados.
El mensaje más impactante de este articulo “Todas las mañanas tienes que
despertar con un temor saludable de que el mundo está cambiando, y una
convicción de que, para ganar, tienes que cambiar más rápido y ser más ágil que
cualquier otra persona.”