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Kevin Torres, C.E: 128296901
Selena Pérez, C.E:
INTRODUCCIÓN
Hace unos años, no estaba claro si Indra Nooyi sobreviviría como CEO de
PepsiCo. Muchos inversores vieron a Pepsi como un gigante hinchado cuyas
principales marcas estaban perdiendo cuota de mercado. Y fueron críticos con el
cambio de Nooyi hacia una línea de productos más orientada a la salud. El
prominente inversionista activista Nelson Peltz luchó duro para dividir a la
compañía en dos.
En estos días, Nooyi, de 59 años, emana confianza. La compañía ha disfrutado de
un crecimiento constante de los ingresos durante sus nueve años en el puesto
más alto, y el precio de las acciones de Pepsi está volviendo a subir después de
varios años planos. Peltz incluso acordó una tregua a cambio de un asiento en la
junta para uno de sus aliados.
Todo esto libera a Nooyi para centrarse en lo que, según ella, ahora impulsa la
innovación en la empresa: el pensamiento de diseño. En 2012 trajo a Mauro
Porcini como el primer director de diseño de Pepsi. Ahora, dice Nooyi, "el diseño"
tiene voz en casi todas las decisiones importantes que toma la compañía. (Vea la
entrevista con Porcini en este número).
Para entender la transformación de Pepsi, hablé con Nooyi en la sede temporal de
la compañía en White Plains, Nueva York (la real, en Purchase, está siendo
renovada). Ella habló sobre lo que el diseño significa para ella, los desafíos para
cambiar una cultura y su logro más orgulloso.
-Adi Ignatius
HBR: ¿Qué problema intentabas resolver haciendo que PepsiCo estuviera
más orientado al diseño?
Nooyi: Como CEO, visito un mercado todas las semanas para ver cómo nos
vemos en los estantes. Siempre me pregunto, no como CEO, sino como mamá:
"¿Qué productos realmente me hablan?" Las estanterías parecen cada vez más
desordenadas, así que pensé que teníamos que repensar nuestro proceso de
innovación y diseñar experiencias para nuestros consumidores, desde concepción
de lo que está en el estante.
¿Cómo comenzaste a conducir ese cambio?
Primero, di a cada uno de mis informes directos un álbum de fotos vacío y una
cámara. Les pedí que tomaran fotos de cualquier cosa que pensaran que
representaba un buen diseño.
¿Qué obtuviste de ellos?
Después de seis semanas, solo unas pocas personas devolvieron los álbumes.
Algunos hicieron que sus esposas tomaran fotos. Muchos no hicieron nada en
absoluto. No sabían qué diseño era. Cada vez que traté de hablar sobre diseño
dentro de la empresa, la gente se refería a los envases: "¿Deberíamos ir a un azul
diferente?" Era como poner lápiz labial en un cerdo, en lugar de rediseñar el cerdo.
Me di cuenta de que necesitábamos traer un diseñador a la empresa.
¿Qué tan fácil fue encontrar a Mauro Porcini?
Hicimos una búsqueda y vimos que había logrado este tipo de éxito en 3M.
Entonces lo trajimos para hablar sobre nuestra visión. Dijo que quería recursos, un
estudio de diseño y un asiento en la mesa. Le dimos todo eso. Ahora nuestros
equipos están impulsando el diseño a través de todo el sistema, desde la creación
del producto hasta el empaquetado y etiquetado, la apariencia de un producto en
el estante y cómo los consumidores interactúan con él.
¿Cuál es tu definición de buen diseño?
Para mí, un producto bien diseñado es uno del que te enamoras. O tu odias Puede
ser polarizante, pero tiene que provocar una reacción real. Idealmente, es un
producto con el que desea participar en el futuro, en lugar de simplemente "Sí, lo
compré y lo comí".
Usted dice que no se trata solo de empacar, pero mucho de lo que está
hablando parece ser eso.
Es mucho más que empacar. Tuvimos que repensar toda la experiencia, desde la
concepción hasta lo que está en el estante y la experiencia posterior al producto.
Tomemos Pepsi Spire, nuestra nueva máquina fuente con pantalla táctil. Otras
compañías con máquinas expendedoras se han centrado en agregar algunos
botones más y combinaciones de sabores. Nuestros chicos de diseño
básicamente dijeron que estamos hablando de una interacción fundamentalmente
diferente entre el consumidor y la máquina. Básicamente tenemos un iPad gigante
en una máquina futurista que te habla y te invita a interactuar con él. Realiza un
seguimiento de lo que compra para que, en el futuro, cuando deslice su
identificación, le recuerde las combinaciones de sabores que intentó la última vez
y sugiera otras nuevas. Muestra bellas imágenes del producto, por lo que cuando
agrega lima o arándano rojo, en realidad muestra esos sabores agregados:
experimenta la infusión del sabor, en lugar de simplemente presionar un botón y
sale el producto final.
¿Has desarrollado otras innovaciones destacadas en diseño?
Estamos trabajando en nuevos productos para mujeres. Nuestro viejo enfoque era
"reducirlo o ponerlo rosado". Pusimos a Doritos, por ejemplo, en una bolsa rosada
de Susan G. Komen y decimos que es para mujeres. Está bien, pero hay más
sobre cómo a las mujeres les gusta comer.
OK, ¿cómo les gusta a las mujeres comer algo?
Cuando los hombres terminan una bolsa de bocadillos, vierten lo que les queda en
la boca. Las mujeres no hacen eso. Y se preocupan por cuánto puede mancharse
el producto; no lo frotarán en una silla, como lo hacen muchos hombres. En China,
hemos introducido un chip apilado que viene en una bandeja de plástico dentro de
un bote. Cuando una mujer quiere comer algo, puede abrir su cajón y comer de la
bandeja. Cuando termina, puede volver a introducirlo. El chip también es menos
ruidoso de comer: las mujeres no quieren que la gente las escuche masticar
Básicamente, estás prestando mucha más atención a la experiencia del
usuario.
Seguro. En el pasado, la experiencia del usuario no era parte de nuestro léxico.
Centrarse en la crisis, el gusto y todo lo demás ahora nos empuja a reconsiderar la
forma, el empaque, la forma y la función. Todo eso tiene consecuencias para la
maquinaria que colocamos en su lugar: para producir, por ejemplo, una bandeja
de plástico en lugar de una bolsa flexible. Estamos forzando el camino del
pensamiento de diseño en la cadena de suministro.
¿En qué medida escuchas a los consumidores? ¿Saben lo que quieren?
No sé si los consumidores saben lo que quieren. Pero podemos aprender de ellos.
Tomemos SunChips. El tamaño original era de una pulgada por una pulgada.
Cuando muerdes un chip, se rompe en pedazos. En los grupos focales, los
consumidores nos dijeron que recurrieron a otro producto porque era pequeño.
Tuvimos que concluir que SunChips era demasiado grande. No me importa si
nuestro molde solo puede cortar una pulgada por una pulgada. No vendemos
productos basados en la fabricación que tenemos, sino en cómo nuestros
consumidores objetivo pueden enamorarse de ellos.
Cuando imagino el pensamiento de diseño, pienso en la creación rápida de
prototipos y las pruebas. ¿Es eso parte de lo que estás tratando de hacer?
No tanto en los EE. UU., Pero China y Japón son los principales caballos para ese
proceso: prueba, prueba, lanzamiento. Si se lanza rápidamente, tiene más fallas,
pero eso está bien porque el costo de la falla en esos mercados es bajo. En los
EE. UU., Tendemos a seguir procesos muy organizados y luego a lanzarlos. El
modelo China-Japón puede tener que llegar a los EE. UU. En algún momento.
¿Este modelo ya no está establecido en los Estados Unidos, o al menos en
Silicon Valley?
Muchas empresas pequeñas adoptan este enfoque, y para ellos el costo de la falla
es aceptable. Somos más cautelosos, especialmente cuando jugamos con
grandes marcas. Las extensiones de línea están bien: si lanzas un sabor de
Doritos que no funciona, simplemente lo extraes. Pero si lanza un nuevo producto,
quiere asegurarse de que lo haya probado lo suficiente. En Japón, lanzamos una
nueva versión de Pepsi cada tres meses: verde, rosa, azul. Acabamos de lanzar
Pepsi con sabor a pepino. En tres meses funciona o lo sacamos y pasamos al
siguiente producto.
¿Su enfoque de diseño le da a Pepsi una ventaja competitiva?
Tenemos que hacer dos cosas como empresa: mantener nuestra línea superior
creciendo a la mitad de un solo dígito y hacer crecer nuestra rentabilidad más
rápido que la superior. Las extensiones de línea mantienen la base creciendo. Y
luego siempre estamos buscando productos de héroe: los dos o tres productos
grandes que impulsarán la línea superior significativamente en un país o segmento
en particular. Mountain Dew Kickstart es uno de esos. Es un producto
completamente diferente: mayor contenido de jugo, menos calorías, nuevos
sabores. Pensamos en esta innovación de manera diferente. En el pasado,
hubiéramos creado nuevos sabores de Mountain Dew. Pero Kickstart viene en una
lata delgada y no se ve ni sabe cómo el antiguo Mountain Dew. Está trayendo
nuevos usuarios a la franquicia: mujeres que dicen: "Oye, este es un producto de
80 calorías con jugo en un paquete con el que puedo caminar". Ha generado más
de $ 200 millones en dos años, lo que en nuestro negocio es difícil que hacer.
¿Es este un ejemplo de pensamiento de diseño, o solo parte del proceso de
innovación?
Hay una delgada línea entre innovación y diseño. Idealmente, el diseño conduce a
la innovación y el diseño demanda innovación. Recién estamos comenzando. La
innovación representó el 9% de nuestros ingresos netos el año pasado. Me
gustaría plantear eso a los mediados de los adolescentes, porque creo que el
mercado se está volviendo más creativo. Para llegar allí, tendremos que estar
dispuestos a tolerar más fallas y ciclos más cortos de adaptación.
¿Sientes que las empresas tienen que reinventarse cada pocos años, que la
ventaja competitiva es fugaz?
Sin dudas al respecto. Ha pasado mucho tiempo desde que se podía hablar de
una ventaja competitiva sostenible. Los ciclos son acortados. La regla solía ser
que te reinventabas una vez cada siete o diez años. Ahora es cada dos o tres
años. Hay una reinvención constante: cómo haces negocios, cómo lidias con el
cliente.
Cambio de gerencia
¿Cómo traes a todos a la compañía junto con lo que parece ser un cambio
dramático en el enfoque?
Lo más importante fue encontrar a la persona adecuada en Mauro. Nuestra gente
de bebidas de inmediato abrazó cómo podía ayudarnos a pensar en el diseño y
desarrollo de productos. Luego, los minoristas se enamoraron de él y comenzaron
a invitarlo a sus tiendas a hablar sobre cómo restablecer sus estantes. El equipo
de Mauro creció de aproximadamente 10 personas a casi 50, y lo instalamos en
Soho en la ciudad de Nueva York. Ahora nuestros productos se ven como si
estuvieran adaptados a los grupos de cohortes adecuados, y nuestro empaque
también se ve muy bien.
Propósito y la cartera
Hacemos una cartera de productos, algunos de los cuales son "divertidos para
usted" y otros son "buenos para usted". Vendemos bebidas azucaradas y chips,
pero también tenemos Quaker Oats, Tropicana, Naked Juice e Izze. Estamos
reduciendo la sal, el azúcar y la grasa en los productos principales. Y hemos
marcado las ofertas buenas para usted porque las necesidades sociales han
cambiado.
Me hice cargo de PepsiCo justo después de una serie de años exitosos. Entonces
todo cambió. Enfrentamos nuevas presiones regulatorias en nuestras categorías
de diversión para usted, y nuestro negocio de buenos para usted no se desarrolló
por completo. El mercado de América del Norte se desaceleró, y no fuimos lo
suficientemente grandes a nivel internacional. Las ventas a través de algunos de
los principales clientes de EE. UU. Se desaceleraron masivamente. Nuestro
competidor clave de bebidas había hecho un gran reinicio propio, y se recuperó.
Nos miramos a nosotros mismos y vimos una empresa descentralizada y remota
que tenía que ser tejida. La cultura necesitaba cambiar Tuvimos que eliminar
redundancias. Tuvimos que bajar de peso para reinvertir en I + D, publicidad y
marketing, y nuevas capacidades. Tuve una elección Pude haber ido al grano,
eliminado los costos, entregado fuertes ganancias durante unos años, y luego dije
adiós. Pero eso no habría producido un éxito a largo plazo. Así que articulé una
estrategia para la junta centrándome en la cartera que necesitamos construir, los
músculos que necesitamos fortalecer y las capacidades para desarrollar. El
consejo dijo: "Sabemos que habrá dificultades en el camino, pero usted tiene
nuestro apoyo, así que haga que suceda". Comenzamos a implementar esa
estrategia, y hemos entregado un gran valor para los accionistas al tiempo que
fortalecimos la empresa por mucho tiempo.
Cambio de Gerencia
En el procedimiento que implemento Mauro Porcini, el realizo un estudio detallado
y un análisis profundo de los problemas de PepsiCo. Observo, que el diseño del
producto estaba obsoleto y que debería innovar.
Decidió cambiar la línea de producción, mejorándola e implemetnadno Pepsi
Spire, una fuente de soda de pantalla táctil presentada por Pepsi-Co. El principal
competidor de The Spire es Coca-Cola Freestyle. Actualmente, Spire está
disponible para minoristas en dos modelos, 2.0 y 5.0. Por otro lado, implemnto
nuevas estrategias para estar más cerca del cliente.
El equipo de Porcini creció de aproximadamente 10 personas a casi 50, y lo
instalamos en Soho en la ciudad de Nueva York. Ahora los productos se ven como
si estuvieran adaptados a los grupos de cohortes adecuados, y nuestro empaque
también se ve muy bien.
Tercer Subtema
Propósito y la cartera
Enfocado en sus colaboradores, decide motivarlos y capacitarlos para la
producción y venta de los productos. Decide centrarse también, en la psicología
de la mujer; aquí se da cuenta que tiene que cambiar las envolturas y empaques
de los chips.
Se basaban en que, el propósito no es dar dinero para la responsabilidad social.
Se trata fundamentalmente de cambiar la forma de ganar dinero con el fin de
ofrecer un rendimiento, para ayudar a asegurar que PepsiCo sea una "buena"
empresa donde los jóvenes quieran trabajar.
Tomando en cuenta las lecciones de Richard Thaler y del libro de Cass Sunstein,
Nudge; la cultura necesitaba dar un cambio, tuvieron que eliminar redundancias,
bajar de peso para reinvertir en I + D, publicidad y marketing, y nuevas
capacidades. Pudo haber ido al grano, eliminado los costos, entregado fuertes
ganancias durante unos años, y luego dije adiós. Pero eso no habría producido un
éxito a largo plazo. Así que articuló una estrategia para la junta centrándome en la
cartera que necesitamos construir, los músculos que necesitamos fortalecer y las
capacidades para desarrollar.
Cuadro Sinóptico
Conceptos