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EL RETO DE DIRIGIR

EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE
TRABAJO

Tomado de: W. Alan Randolph y Barry Z. Posner. En: Gerencia de
Proyectos: cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo. Santa fe de Bogotá:
McGraw Hill. 1999.

El siguiente material se produce
con fines estrictamente académicos
y es para uso exclusivo de los estudiantes
del Centro Universitario de Investigaciones
y de Educación Abierta y a Distancia, de la
Universidad Católica de Manizales, de acuerdo
Con el Artículo 32 de la Ley 23 de 1982,
cuyo texto es el siguiente:

ARTICULO 32:

" Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de
ellas, a título de ilustración, en obras destinadas a la enseñanza,
por medio de publicaciones, emisiones o radiodifusiones, o
grabaciones sonoras o visuales, dentro de los límites justificados
por el fin propuesto, o comunicar con propósito de enseñanza la
obra radiodifundida para fines escolares, educativos,
universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la
obligación de mencionar el nombre de autor y el título de las
obras utilizadas".

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LECTURA DE APOYO Nº 2

EL RETO DE DIRIGIR
EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE
TRABAJO

Los líderes del mañana harán una gerencia
horizontal por la vía de los proyectos, más
que vertical por la vía de los expertos
funcionales.

Ha llegado la hora de cambiar la forma como dirigimos el trabajo en nuestras
organizaciones. La estructura organizacional jerárquica tradicional ya no
garantiza que se logre realizar un trabajo calificado, a tiempo, dentro del
presupuesto y sin fallas. Ya el enfoque funcional del trabajo no estimulará ni
facilitará la clase de innovación, experimentación e iniciativa que tanto se
necesita a medida que nos acercamos al siglo XXI. Según Tom Peters, gurú
en materia de gerencia y autor de libros de gran éxito, no funcionará nada
que sea inferior a un cambio radical en las organizaciones y que las lleve a
adquirir una orientación horizontal basada en proyectos: “La nueva forma de
concebir la manera de hacer negocios hará que las personas trabajen
rutinariamente, cruzando las barreras funcionales. Hacer carrera se
convertirá en la realización de una serie de proyectos”.

El campo de batalla para enfrentar la competencia en la década de los años
noventa es el tiempo y la velocidad con que se llegue al mercado
(implementación), la alta calidad y el servicio óptimo al cliente y los
presupuestos escasos y estrechos de las organizaciones. Lograr una ventaja
competitiva, y hasta mantenerse como actor en esta nueva carrera, significa
que debemos concentrar nuestras energías en hacer innovaciones y, a la par
que mantenemos las más altas normas de calidad, logramos que el trabajo
se haga más rápidamente y controlamos los costos. Lo que muchas
organizaciones han empezado a comprender es que esto solamente puede
hacerse cruzando las líneas de autoridad funcionales. Esto sólo pueden
hacerlo las personas que se sientan capaces de utilizar su mente y
entusiasmo y de organizarse en equipos de proyectos y contingentes de
trabajo.

Las empresas pioneras, como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital
Equipment Corporation, Motorola, Xerox y Procter & Gamble, para nombrar

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sólo unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e innovación
del 30 al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseñando estructuras
organizacionales más planas. Han encontrado que organizarse en equipos
de proyectos y contingentes de trabajo —que vienen y se van con los
problemas y las oportunidades— les permite infundir espíritu empresarial en
toda la organización. La sensación de que hay mejoramiento constante por
medio de la experimentación y la utilización de los conocimientos de los
trabajadores puede lograrse mejor organizándose alrededor de equipos de
proyecto y contingentes de trabajo.

Hoy más que nunca los gerentes exitosos son
los gerentes de proyectos.

La dirección exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo
de capacitación en liderazgo para los gerentes de hoy en día. Entre los
requisitos distintos se cuentan ser efectivo trabajando a través de funciones y
disciplinas, poder enfocar la atención de las personas hacia una meta
común, mantener una presencia aunque se esté ausente y ser capaz de
encontrar un equilibrio entre flexibilidad y planificación. Cada gerente de éxito
será un líder de Equipo de proyecto / Contingente de trabajo,
independientemente de su título convencional, de su nivel o de la descripción
de sus funciones 1. Este libro lo capacitará para enfrentar esta desafiante y
vital manera de lograr que se haga el trabajo.

Cómo convertirse en un efectivo líder de proyectos/contingentes de
trabajo

Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernos
como líderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como los
tradicionales gerentes funcionales. Desde el empleado de producción hasta
el analista financiero; desde el banquero hasta quien desarrolla programas
de computación; desde el ingeniero hasta el administrador, todos debemos
empezar a pensar y a trabajar con un enfoque centrado en la innovación y en
los equipos de gente organizados (aunque a veces sea temporalmente) para
un fin específico. Debemos comenzar a pensar en el trabajo como la
acumulación de una serie de proyectos con características comunes, pero

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Utilizaremos el término gerente de proyectos en forma genérica para referirnos a los
gerentes en general, pero también a quienes están a cargo de un equipo de trabajo, un
grupo de trabajo autodirigido, un equipo y demás grupos de trabajo similares.

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cuyo enfoque particular es único. Es necesario tener una visión creativa del
trabajo, orientada al proyecto con las siguientes características:

- Un enfoque único, de una sola vez..
- Un resultado final específico.
- Un comienzo y un final.
- Un cronograma para llevarlo a cabo.
- Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional.
- Recursos limitados.
- Una secuencia de actividad es interdependientes.
- Un determinado usuario (cliente) de los resultados.

Dentro de este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo,
los líderes excepcionales hacen que las cosas sucedan. Su resultado debe
ser que el trabajo se haga dentro de los límites de tiempo y de presupuesto y
según las normas de calidad deseadas. ¿Cuál es el secreto de su éxito?

Los gerentes de proyecto y líderes de los contingentes de trabajo que son
efectivos se toman el tiempo necesario para planificar sus proyectos con el
equipo y para manejar bien ese plan. A menudo la gente trata dé llevar a
cabo un proyecto sin un plan. Utilizan la mentalidad de “por el camino se
arreglan las cargas”, por tanto no debe sorprenderles que otros los dejen
rezagados. Los gerentes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo
aprecian la necesidad de ir despacio en un comienzo para luego acelerar el
ritmo. Puesto que ningún proyecto se sigue ciento por ciento según lo
planeado, ir lentamente en un comienzo les permite formarse una idea mejor
sobre qué hacer cuando las cosas no salen como deberían salir. Una buena
planificación conlleva problemas menores durante su ejecución, lo que
facilita “acelerar más tarde”.

Los líderes efectivos de proyectos y contingentes de trabajo comprometen a
un numeroso grupo de personas en el proceso de planeamiento Hacen
muchas preguntas como: “¿Qué ocurrirá si pasa esto?” y “¿Qué podría ir
mal?”; se anticipan a los problemas ya los conflictos y toman las medidas
necesarias para lograr que todos actúen de común acuerdo. Desarrollan en
la gente un gran sentido de compromiso: se aseguran de que los grupos de
todas las funciones y todos los niveles organizacionales implicados en la
realización del plan del proyecto se sientan “comprometidos”, mantienen a la
gente informada y responsabilizada pidiéndole aportes y sugerencias.

Los líderes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo saben
también cuándo dejar de planear y pasar a la acción. Han desarrollado un
sentido de cuándo la fase de planeación ha agotado las preguntas “¿qué

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Estimule al personal.. actividades. hemos escuchado a miles de personas que han participado en nuestros seminarios en todo el país y que nos han hablado de sus problemas. equipos de trabajo o equipo fueron o no efectivos.Ilustre gráficamente el programa de trabajo. . .. Saben cómo encontrar un terreno común permitiendo que los participantes en el proyecto trabajen y superen los inevitables desacuerdos.Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto. .Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas. estableciendo acuerdos. .Precise los objetivos. 5 .Aumente el poder. también saben cuándo pasar a la acción. hemos desarrollado y perfeccionado las diez reglas siguientes para lograr que se haga el trabajo: . . porque ningún proyecto o equipo de trabajo tendrá éxito si no se siguen— para el éxito de los proyectos y de los contingentes de trabajo no son el privilegio de unos cuantos iluminados. preocupaciones y razones por las cuales sus proyectos. Las aprendimos como resultado de nuestro estudio continuado de las personas que están haciendo la diferencia en sus organizaciones que están trabajando en proyectos y utilizando contingentes le trabajo para producir cambios tecnológicos y enfrentar las exigencias de los mercados competidos.Fije una meta clara. Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo Las reglas —v eso es exactamente lo que son. Saben cómo desarrollar su credibilidad ante las personas a las que deben su apoyo y son capaces de liberar las energías creativas de éstas.?".Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal. . . Líderes de proyecto efectivos conocen la importancia de la planificación. Los líderes de proyectos y contingentes de trabajo efectivos emplean su poder para dirigir el proyecto hasta su ejecución. individualmente y como equipo. .Establezca puntos de control. relaciones y estimativos de tiempo.pasa si. y a partir de esos esfuerzos.Capacite a las personas. A través de los años. Asimismo. tanto el suyo como el de los demás. .

se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versus hacer las cosas bien". Piense en el famoso ejemplo de Alicia en el país de las maravillas que ilustra cómo. alto ejecutivo de Jewlett— Packard. para ganar la carrera es necesario que el plan esté bien dirigido. su contingente de trabajo o de su equipo. no sólo pueden llevarse los proyectos hasta la línea final. Cuando se sabe cómo establecer planes efectivos y cómo desarrollar la capacidad requerida para dirigirlos con éxito. Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes sólidos que les permiten participar en la carrera desde la partida hasta la línea final. Pero sin metas no puede alcanzarse el éxito Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto. ¿Cual es el resultado final deseado para su proyecto? ¿Cuál su alcance? Es asombroso ver cómo muchas personas que se desenvuelven en el ámbito de la realización de proyectos no puede responder estas preguntas! John Young. Esto es lo que se busca con las seis reglas siguientes. sino ser 1 Regla número uno Fije una meta clara Fijar metas requiere mucho tiempo y energía. No obstante. ¡cualquier camino le sirve!.Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan. "si usted no sabe para dónde va. aunque no en un orden particular determinado sino de acuerdo con las exigencias que se presenten durante la vida del proyecto. 6 .

1 Sin una meta. es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras. Tomado de Alicia en el país de las maravillas —Mínimo Cheshire —empezó. mentalmente. según el grabado. —Entonces no importa qué camino tomes. Sólo entonces se principia a trabajar en pos de la meta final. Cuanto más claro tenga el resultado final de su proyecto. —Oh. y luego devolverse. Puesto que la mayor parte de los proyectos exige la participación de muchas personas.Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final. hasta ahora está contento” —pensó Alicia. Así el grupo tenga excelentes capacidades y la mejor dotación. Se empieza con el resultado final y luego se planea cómo regresar al comienzo. sonrió un poco mas ampliamente. tal vez nunca llegue a ella. más bien tímidamente. como empezar a armarlo? Observando la tapa de la caja y estudiando cómo quedaran las piezas una vez colocadas apropiadamente. —Lo que importa es que me lleve a algún lado —dijo Alicia. de seguro llegaras. y continuó: —-Serías tan amable de decirme. Figura 1. “Vamos. ¿qué camino debo tomar a partir de aquí? —Eso depende en gran medida de a dónde quieras ir —dijo el Gato. —Realmente no me importa adónde —respondió Alicia. pues no sabía si le gustaría el nombre: sin embargo. por favor. así este sufra algunas variaciones. a manera de explicación. ¿Armó alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1000 piezas para armarlo: todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. no podrá asegurar el éxito si carece de una meta clara. podrá planear mejor la forma de llevarlo acabo. solo tienes que caminar lo suficiente. 7 .

pero no le dice dónde está el blanco. Terminará viendo frustrados sus esfuerzos y usted defraudado con los resultados. Se habrán desperdiciado tiempo y energía.2). Quizá su equipo sea muy capaz y tal vez cuente con todas las herramientas necesarias. La arquera tirará las flechas a donde ella cree que debe hacerlo. ¿De quién es la culpa? suya.Por ejemplo. Esto se llama “¡ir hacia una bancarrota bien administrada!’. Resultados de la práctica de una arquera experta sin un blanco claro Si usted no le señala a su gente la dirección correcta. La arquera habrá desaprovechado su experiencia y usted habrá perdido el dinero que invirtió en tan valioso equipo. si no los provee de un diagrama (por ejemplo. ¡se verá encerrado en una trampa de activismo! Su gente estará muy ocupada moviéndose y haciendo cosas pero sin lograr nada significativo. suponga que le entrega el mejor equipo disponible a la más hábil arquera y le pide que empiece a tirar. pero no necesariamente al blanco que usted tenía en mente (véase figura 1. No es que la arquera no esté tratando de hacerlo bien. simplemente no sabe hacia dónde apuntar. 8 . si no puede hacer que imaginen cómo se sentirían usando el producto o servicio (el resultado final de su proyecto).2. Figura 1. les muestra el grabado de la caja del rompecabezas). pero no sabe cuál es el blanco.

Al establecer las metas de un proyecto. así como los ejecutivos que se desempeñan en las posiciones directivas de mayor rango. “No. Esta es una falacia. Es lo correcto. Lo escribe en un papel y dice: “He aquí lo que considero la meta del proyecto”. Muchos gerentes consideran que su tiempo no es suficiente como para dedicárselo al proceso de fijar metas. ¡asombra ver cuantos sí tienen tiempo para corregir los errores que resultan de la ausencia de claridad en ellas! La mejor manera de entender cuál es la meta de un proyecto es hacer una lista de los resultados deseados. no es eso lo que yo quiero. Lo que quisiera que se haga es esto otro”. pero no lo que sí quiere. También es la acción más importante que usted debe asumir cuando comienza a dirigir un proyecto o un contingente de trabajo. O. La claridad de una meta es el resultado del proceso de establecer metas. Entonces. Puesto que cada proyecto tiende a ser único —algo que no se ha hecho antes—. Pero no es así. Y es este proceso el que consume tiempo. consideran que establecer metas es una tarea fácil. éste puede iniciarse en una de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen qué hacer o bien usted le plantea a la alta gerencia lo que considera que es la meta de un proyecto. Proceda”. Que basta con plantearlas. buscando clarificar la dirección que debe llevar el proyecto. Y. Sin una meta clara. Y usted va de aquí para allá acercándose cada vez más a lo que es claro sobre la dirección y resultado final del proyecto. ¿De dónde proviene esta claridad en el enfoque? Los directores de proyectos se quejan de la falta de orientación por parte de los clientes o de la alta gerencia. ¿qué se necesita para establecer buenas metas para un proyecto?. Es el proceso de examinar y reexaminar todas las ideas con otras personas. ya que el establecimiento de metas implica un proceso de dialogo. a su equipo y a usted mismo en el blanco y 2) propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto. energía y diálogo. usted puede ir hacia una bien administrada bancarrota Establecimiento de metas para un proyecto Muchos gerentes. No obstante. Y esto le permite al usuario final o a la gerencia decir: “Sí. A menudo se oye decir que el usuario final puede decir lo que no quiere. estoy de acuerdo. ¿Cómo sabremos que lo hemos terminado? 9 . es difícil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. usted está tratando de hacer dos cosas: 1) concentrar a su cliente. Es un trabajo arduo.

Un efectivo gerente de proyectos trata siempre de que el usuario final participe directamente en el proyecto. que le permitía tener acceso a la información. han convertido a la clientela en sus jefes. se consideró el usuario final. Cuando el sistema quedó instalado.¿Cómo será la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo de proyecto lo hace estableciendo sus metas en función de las necesidades del usuario. De hecho. Lo que es de interés para el usuario es tener. o por lo menos se imagina cuál es el punto de vista del usuario. se instala un sistema de información en un hospital Universitario con el objetivo de suministrar a los profesores datos de los pacientes para fines de investigación médica. Por ejemplo. el proyecto podría llevarse a cabo por motivos erróneos. al finalizar el día. cierta información sobre inventarios y ventas. Su meta es proveer a su cliente de un sistema que satisfaga sus necesidades. nadie podía entender por qué los profesores no lo utilizaban. Las investigaciones han demostrado que el mayor número de innovaciones tecnológicas se deben al usuario. al usuario no le interesa que usted esté tratando de desarrollar un nuevo sistema contable (forma poco efectiva de describir la meta del proyecto). si usted no define sus metas en función de los verdaderos intereses del usuario final. Y puesto que fue la administración la que cerró el contrato y pagó las cuentas a los asesores. pero los clientes consideraban que si el pescado se empacaba en papel de celofán y en bandejas de icopor no era fresco. Leonard no observó ninguna caída 10 . Varios clientes se quejaron de que el pescado no estaba fresco. Esta es la perspectiva del cliente. los verdaderos usuarios finales eran los profesores y a ellos nunca se les consultó sobre el sistema. No era cierto. Por supuesto. Era la administración del hospital la que estaba interesada en que se instalara el sistema (creyendo que le serviría a los profesores para sus investigaciones). las personas que trabajan en el exitoso almacén de abarrotes de Stew Leonard en Norwalk. A cada profesor se le asignó un computador personal conectado a una red. Mirar las cosas desde la perspectiva del usuario es aumentar las posibilidades de dar en el blanco. Por ejemplo. diseñar un nuevo sistema contable es lo que usted hace para lograrlo. Así que Leonard diseñó una caja de la que se podían sacar el pescado “fresco” directamente del hielo. Reflexione por un momento sobre esto ¿Quién es el usuario de su proyecto? ¿Qué espera de usted el usuario/cliente/cuenta/paciente o gerente? ¿Qué dice el usuario final sobre lo que se supone usted debería estar haciendo? Por ejemplo. Connecticut. Se instaló un excelente sistema pero sin considerar las necesidades del usuario final. El establecimiento de metas exige diálogo.

Como dice Leonard: “Nadie viene a mi almacén para hacer feliz a Stew Leonard. lo que ocurre es que algunas metas son más fácilmente medibles que otras. Por ejemplo. para que esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco características que la hagan inteligente. Sin metas medibles. que permitan que ella se convierta en el foco de atención y haga que la gente se comprometa. De hecho. Usted podría caer muerto mañana (claro que no le recomendamos que haga el ensayo de esta manera) y alguien más podría recoger su documento en que plantea las metas del proyecto y saber exactamente qué hacer. Esta es la claridad de definición que debe tener. uno debe dedicarle la mayor parte del tiempo a desarrollar patrones claros de medición para las metas más ambiguas y confusas. Para llevar un proyecto a un final exitoso. y a un costo inferior a US$5000. tan clara que cualquiera con un conocimiento básico del proyecto pueda leerla. una meta no específica podría enunciarse así: Necesitamos un nuevo elemento de mercadeo. para cuándo. la meta debe ser medible. Pero. Enunciándola de esta manera. consensual. Metas inteligentes Además de establecer una meta desde el punto de vista del usuario. Específica. en un término de tres meses. medible. toda meta debe poder medirse.en las ventas de pescado fresco empacado y en cambio ¡hubo un incremento del 100% en las ventas del pescado que se sacaba directamente del hielo!. entenderla y saber que es lo que usted intenta lograr. Si no somos nosotros quienes hacemos felices a los clientes sencillamente no vendrán. ¿para qué producto. realista. Hay menos posibilidad de que haya lugar a confusión. los miembros de su 11 . Por consiguiente una meta inteligente debe ser específica. Medible. ¿Por qué habrían de hacerlo? ¡Yo no lo haría!”. queda mucho más claro qué es lo que necesitamos. La meta debe ser tan específica. No obstante. a qué costo? Para hacer más específica esta meta diríamos así: Necesitamos un nuevo folleto para el mercadeo del producto X. y poseer un marco de tiempo (costo). tan bien definida. Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles.

tanto el gerente del proyecto como su “cliente” tienen que convenir en que el resultado final debe resolver el problema o responder 12 . ésta no es una medida particularmente destacada de amabilidad. Patrones tales como la calidad. Todos dialogaron con los especialistas sobre el objetivo. trátese de un cliente. después de este ensayo. Debe haber consenso respecto de las metas del proyecto. reveló que la impresión que ella tenía sobre la amabilidad del personal del banco había tenido una gran alza. Ken Blanchard. quienes participan en el proyecto necesitan trabajar en actividades medibles. algunas de ellas pueden medirse más fácilmente que otras. Dicho de otra manera. el número de diálogos no relacionados con el trabajo. debe estar de acuerdo en que el objetivo es deseable. Tener unos patrones claros de medición es parte vital del proceso de fijar buenas metas. coautor de The One Minute Manager. Ahora bien. Consensual. La meta que se fijó para este “proyecto de amabilidad” fue: incrementar de uno a cuatro. por cada cliente. así como también la oportunidad de medir su progreso. Y usted necesita una meta medible. A todo el personal del banco se le comprometió en el proyecto. entre empleados y clientes. el tiempo y los costos son los más útiles cuando se trata de implantar patrones medibles. los especialistas contratados por el banco decidieron medir la amabilidad por el número de comentarios. Por ejemplo.contingente no podrían orientarse y terminarían como la arquera: disparando al blanco equivocado. pero nadie sabía cómo medir esa amabilidad. la cantidad. de la alta gerencia o de algún subordinado de la organización. Una encuesta realizada entre la clientela. describe cómo un gran banco quería proyectar una imagen de amabilidad. Los especialistas encontraron que muy pocas de las palabras cruzadas entre el personal del banco y sus clientes eran sobre temas no relacionados con el trabajo (aproximadamente un comentario amable por cada interacción con un cliente). pero funcionó en cuanto ayudó a determinar qué era lo que las personas deberían hacer. y esa creencia resultó confirmada por una encuesta con los clientes. Después de muchas discusiones con el personal. Para definir el rumbo por seguir. Les dio un blanco al cual apuntar. Después de cinco semanas de observación. La alta gerencia consideraba que su personal no era amable. así la medición resulte imprecisa. de cómo alguien estaba vestido. o sobre cómo se estaba sintiendo el primo John por estos días. El usuario final. discutieron ejemplos sobre qué decir. si ha de administrarla Toda meta puede medirse: simplemente. que no tuvieran relación con el trabajo: comentarios sobre el clima. los especialistas comprobaron que el número de comentarios por interacción había llegado a cuatro. y trabajaron en ello.

dados sus recursos. Para contribuir a que las partes se entiendan entre sí. Finalmente. Si lo es. lo que vale es el esfuerzo. así resulte mal o bien. En este caso necesitará fijar paralelamente tiempo para la investigación y el aprendizaje. o los recursos. no debe dejarse atrapar por cosas de las que sabe poco. A veces puede ser difícil lograr un consenso. aunque el proyecto sea único y diferente de lo que haya hecho antes. generalmente. Las metas del proyecto deben ser realistas. En tales casos van ellos mismos y llevan a sus contingentes por el camino de la frustración. Aprenda de sus propias experiencias.a las necesidades que dieron lugar a la iniciación del proyecto. el personal y el tiempo asignados para determinar qué tan real puede ser la meta. ¿Cuántas veces le han asignado un proyecto que tiene una fecha límite antes de haber clarificado su meta.. el tiempo límite. En últimas son estas necesidades las que definen la meta acordada. para lograr la meta se requiere un marco de tiempo (costo) determinado. La experiencia no es gratuita y ni siquiera es necesariamente barata. Uno de los beneficios que se derivan del diálogo en el proceso de establecimiento de metas es determinar que. y quizás enganchar especialistas o más personal al proyecto. entienda que para empezar. podemos hacerlo”. Hacerla realista puede significar ajustar la meta. Explícitamente. El consenso se basa en compartir la información y crear compromiso alrededor del proyecto. no debe ser del todo ajeno al personal que participe en él. Este consenso facilitará la respuesta a los cambios que puedan implicar la modificación de la meta a medida que avanza el proyecto. dados los recursos. se está hablando de una meta realista. ¿Hay alguna flexibilidad en cuanto al 13 . usted se está buscando problemas. es muy útil que el director del proyecto se concentre en lo que realmente necesita el cliente/usuario final. o aun retrasarlo. A menos que quiera fracasar. debe cuestionarse esta aseveración.. Realista. Discuta sobre los recursos. Realismo significa también que. Esta es la sabiduría del dicho popular de “zapatero a tus zapatos”. Además. El proceso de fijar metas debe ayudarle a clarificar este punto. los conocimientos y el tiempo de que disponen. Si muchas personas están de acuerdo y hay claridad sobre la meta. ¿Qué tanto tiempo y presupuesto se tienen para llevar a cabo el proyecto?. Muy a menudo los gerentes fijan metas imposibles de alcanzar. Alternativamente. No se limite a decir: “Seguro. más fácil será desarrollar un plan viable para el proyecto. que aplican las compañías exitosas. Marco de tiempo (costo). puede ser necesario desarrollar extensos diálogos. sólo para descubrir posteriormente que no puede terminarse en ese tiempo?.

pero sí en cuanto al arca. Después verifíquela frente a los criterios de INTELIGENCIA. Posiblemente usted tenga discusiones similares con sus supervisores. La pregunta para hacerse es:¿tiene su proyecto una meta “INTELIGENTE”? Si no la tiene. los costos no estaban muy claros. Una vez el proyecto tenga una meta INTELIGENTE. ¿Consensual? ¿Quién puede discutir con Dios? Noé creía en Dios. Como ejemplo. ¿Realista? Sí. Y hazla en siete meses. Retumbó la voz de Dios: “Construye un arca de madera de 300 codos de largo. Sin una meta INTELIGENTE. Las lluvias comenzarían en siete meses. sobre los animales que deberían ser excluidos. Como nos lo dijo el director de un proyecto: “Establecer metas toma mucho tiempo y energía. Tómese unos minutos para escribir la meta de uno de sus proyectos. Noé era un pescador que sabía de botes. ¿Marco de tiempo (costo)? Sí y no. a cuyo término destruiré la Tierra con un diluvio.tiempo? ¿Hay flexibilidad en los recursos disponibles? Esto nos hace volver al campo de lo que puede realizarse. ¿Era esa una meta específica? Sí. medible. y Dios explicándole y aclarándole la meta hasta que Noé lo comprendiera a cabalidad. Toma un macho y una hembra de cada especie animal. Es crucial para sus proyectos fijar unas metas efectivas porque esto da a los miembros del contingente una visión común. siga trabajando hasta que lo sea. consensual. Unas metas claras estimulan al grupo. ¡pero sin metas no se logra el éxito!”. Hay que fijar una meta razonable. Pero podemos imaginar una discusión entre Dios y Noé sobre el plan del proyecto: Noé cuestionando a Dios en cuanto al tamaño y tipo de madera del arca. su proyecto está destinado al fracaso. y por ello aceptó la meta. 14 . considere el proyecto que Dios le dio a Noé. o sobre el diluvio. usted debe hacer que se convierta en la visión común de todos los miembros del equipo. con sentido de propiedad. realista y posee un marco de tiempo (costo)? Ningún énfasis es suficiente para destacar la importancia de dedicar el tiempo y la energía necesarios en el proceso de establecer las metas. ¿Medible? No es muy claro que lo fuera en cuanto se refiere a los animales. 50 de ancho y 30 de alto. comenzaremos de nuevo”. habida cuenta de los recursos disponibles y de los conocimientos y experiencia que usted tenga en este tipo de proyectos. Si usted ha escrito una meta inteligente: ¿será específica.

5. También debe recordar constantemente a su gente que ésta es la meta del proyecto. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conducirá hacia el éxito es supremamente importante. y confirman que los miembros del grupo constantemente la tengan en cuenta y trabajen por alcanzarla. 3. Los directores de proyecto y los líderes de contingentes de trabajo que son efectivos mantienen siempre los ojos puestos en la meta y se aseguran de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la misma dirección. Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan una meta INTELIGENTE. La meta es lo primero que se coloca en el proceso de ensamblaje. El primero es asegurarse de que la meta esté por escrito. esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Propiciar una visión común hace que cada miembro del equipo del proyecto o del contingente de trabajo esté orientado en la misma dirección. Hacerlo así mejora la comunicación. hasta que lo alcancen. 2. Resumen. Una de las responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del líder de un contingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visión global de las metas del proyecto. crean compromiso en torno a ella. reduce la tensión. se aseguran de que sea clara.Usted tiene que mantener los ojos de todos enfocados al mismo blanco. Distribuir una meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdan de vista. Asegúrese de que los miembros del grupo sepan siempre qué es lo que están tratando de realizar en beneficio de la persona o grupo que en últimas utilizará el producto. permite a los miembros del contingente evaluar la forma como ellos están contribuyendo al logro de la meta y asegura una culminación exitosa del proyecto. Regla número 1: Fije una meta clara 1. Para facilitar esta labor hay una serie de pasos que puede seguir. 4. Al planear un proyecto se empieza con el resultado final —la meta— y luego se trabaja hacia atrás a partir de ella. se la comunican a toda su gente. 15 .

Por ejemplo. En esencia. Lo mismo sucede con el contingente de su proyecto. con el fin de lograr que cumpla las funciones para las que fue diseñado. se necesita un objetivo para cada grupo funcional asociado con el proyecto o. al grupo 3 le correspondería hacer las conexiones para el equipo y al grupo 4 encontrar y corregir los defectos. Los objetivos son similares a las metas. pero se concentran en las partes del proyecto. Los objetivos descomponen la meta en una serie de tareas específicas. Los miembros del grupo necesitan saber en qué forma cada uno de ellos contribuirá al logro de la meta del proyecto o del contingente de trabajo. Regla número dos Precise los objetivos La gente no hace lo que el jefe espera de ella. si no lo que él revisa y recompensa Una vez que ha establecido las metas del proceso y tiene una idea clara de para dónde va el proyecto o contingente de trabajo. Los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzos de los miembros del contingente en su contribución para alcanzar la meta del proyecto. usted podría asignarle al grupo 1 (o individuo 1) el objetivo de preparar el lugar para el computador. para cada persona involucrada. su grupo habrá completado la meta de instalar un nuevo sistema de computación según las premisas del usuario 16 . al grupo 2 la responsabilidad (el objetivo) de pedirlo y hacer que lo despachen al sitio de instalación. errores y partes que no marchen adecuadamente. usted está listo para continuar. cuándo hacerlo y cómo evaluar los avances. Una vez se hayan logrado estos objetivos. La realización de todos los objetivos equivale a completar la meta del proyecto.1). si su proyecto es instalar un nuevo sistema de computación. El proceso de definir objetivos es un primer paso en lo que comúnmente se llama la Estructura de división del trabajo (véase figura 2. Está usted listo para agregarle más detalles a su proyecto porque no puede operarse simplemente con una meta. indican a cada grupo o persona qué hacer. Por ejemplo. en algunos casos. Ahora debe agregar la segunda pieza al plan: precise los objetivos. los objetivos del proyecto son partes de la meta general del proyecto. cuál es la combinación de destrezas que se requiere). Noé necesitó más elementos que la simple orden de “Construye un arca”. Hablando en términos generales. Precisar los objetivos también ayuda a identificar quién debe estar en el contingente (es decir.

Un objetivo debe ser específico. Muchas empresas manufactureras han comenzado a percatarse de la importancia de este proceso. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienden a estar más 17 .En esencia.1. los recursos y los insumos necesarios para alcanzar la meta global del proyecto. Pero aquéllos se concentran en los detalles e indican más claramente qué es lo que específicamente deben realizar determinadas personas. consensual. los objetivos no podrán guiar en forma efectiva la conducta de los participantes del proyecto. medible. Los objetivos descomponen la meta Una vez usted tenga un planteamiento claro de los objetivos del proyecto. Identificando cada objetivo con un grupo específico (o con un individuo específico) y dialogando sobre su formulación. Está rediseñando su flujo de producción de manera tal que cada persona se sienta más como una persona que hace contribuciones fundamentales al proceso de producción y no como un pequeño engranaje de la maquinaria. La sensación de propiedad hace que la gente asuma responsabilidad y se sienta comprometida con la culminación del objetivo. debe identificar los miembros claves del equipo. usted establece una sensación de propiedad. Al igual que con la meta del proyecto. Establecen blancos Para cada uno de los miembros o para los grupos involucrados en el proyecto. Cada persona debe entender en qué forma su responsabilidad está articulada con la meta global del proyecto. Todos y cada uno tienen su propia responsabilidad y deben aceptarla. para fijar unos objetivos bien definidos es necesario que se produzca un diálogo de retroalimentación entre el líder del proyecto y los grupos que los harán cumplir. De otra manera. realista. y debe tener un marco de tiempo (costo). los objetivos se asemejan a las metas. Meta del proyecto Objetivo del Objetivo del Objetivo del Objetivo del Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Figura 2.

Este sentido de orientación aumenta considerablemente las posibilidades de llegar allá. Sígnetics Corporation comprometió a toda la compañía para lograr una meta de cero defectos. Aceptó la meta global de construir un arca y empezó por especificar las responsabilidades de los diferentes grupos operativos que debían contribuir a su realización. y cada uno firmó una declaración de su intención de hacerlo.2 se presentan varias posibilidades. Cada una de estas declaraciones se fijó en las paredes del lobby de las oficinas corporativas. En la figura 2. Tal como lo hizo para la meta del proyecto. Para un desempeño efectivo del proyecto es esencial que haya claridad en los objetivos. escriba los objetivos y literalmente colóquelos sobre la pared. ¿Y qué me dice de Noé y su arca? ¿Cuáles son algunos de los objetivos que fijó Noé para alcanzar su meta primordial?. ellos recuerdan constantemente a cada individuo y a cada grupo del proyecto qué es lo que tratan de realizar. Así. La búsqueda de individuos y de grupos de desempeño máximo es una indicación de que siempre tendrán claros tales objetivos. éstos definen la contribución que cada miembro del contingente aporta para lograr la meta global del proyecto.comprometidas con su realización. 18 . Eventualmente. Saben para dónde van. Signetics garantizó a todos sus clientes despachar embarques perfectos.

Las personas se salen fácilmente por la 19 . Objetivos para los encargados de los animales: Busquen el macho y la hembra más fuertes y mejor parecidos de cada especie animal. Tráiganlos aquí en dos meses. Estos deben diseñarse de tal manera que su logro conduzca a la realización de la meta del proyecto. Usted debe observar qué tiende a suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a trabajar en pos de sus objetivos. Objetivos para los carpinteros: Tomen las 600 piezas de madera geomís y ajústenlas en un arca de 300 codos de largo. de 10 pies de largo por 1 pie de ancho y 3 pulgadas de espesor. 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Por favor. Proyecto del Arca de Noé (Ejemplos de objetivos) Objetivos para los aserradores: Corten 600 piezas de madera geomís. que no tengamos que descartar a ninguno. Día tras día los objetivos se convierten en su centro de actividades y es fácil que pierdan de vista el resultado final o meta del proyecto. mucha gente no hace bien el trabajo de formular los objetivos de un proyecto. Para este trabajo tienen tres meses. Pero como bien se sabe. Figura 2. en ocasiones esto no funciona así. Es también muy fácil que un grupo pierda de vista los objetivos de los demás contingentes de trabajo.2 Objetivos inteligentes del proyecto del arca de Noé. ¿Por qué? Un enfoque demasiado estrecho Los objetivos por sí solos no son suficientes. Hagan este trabajo en el plazo de dos meses. Problemas en el establecimiento de objetivos De la misma manera como sucede con el establecimiento de metas.

Entonces.tangente o acometen sus objetivos de tal manera que hacen más difícil para los demás miembros del grupo cumplir con ellos. El nuevo comandante decidió asegurar la meta del 95% e implantó un sistema de recompensas. En lugar de alentar la cooperación para llegar a la meta del proyecto. cuando trabaja con un sistema de producción masiva. ¿Qué sucedió? Los miembros de un escuadrón decidieron que el secreto era tener un inventario de repuestos muy grande. También comprendieron que si podían incrementar el inventario de repuestos en detrimento de los otros escuadrones. estarían en el camino correcto para 20 . La meta descrita era tener el 95% de los aviones listos para partir en cualquier momento. El sistema de retribuciones se orienta típicamente a que cada grupo operativo cumpla sus objetivos y no al cumplimiento de la meta del proyecto o del contingente de trabajo. la meta del proyecto. el departamento de mercadeo promete productos sobre medidas. La disponibilidad real rondaba el 85%. Para combatir la tendencia a concentrarse demasiado. Cada mes daba al escuadrón particular que tuviera el porcentaje más alto de aviones listos una recompensa. Las personas se enredan en las minucias de sus objetivos y a menudo pierden de vista el panorama global. ellos podrían simplemente quitar la parte completa y remplazarla y así el avión quedaba listo para despegar de nuevo. ven los árboles pero no pueden ver el bosque: el departamento de producción desarrolla un producto que no puede mercadearse efectivamente por sus costos. Sistemas de retribución que resultan perjudiciales En muchas organizaciones los sistemas de retribución tienden a disgregar a los miembros del grupo. estimulan la competencia entre los grupos. si un avión llegaba con alguna parte del radar dañada. es necesario recordarle en forma persistente a los miembros del contingente cuál es la meta del proyecto. tal como un permiso de 24 horas o un reconocimiento público del trabajo bien desarrollado. En otras palabras. Tenga siempre presente la meta del proyecto. Un buen ejemplo de esta situación se presentó en una estación aérea naval que tenía cuatro escuadrones responsables por el mantenimiento de los aviones. en la medida en que cada uno trabaja para llenar sus propios objetivos. La clave para obviar la estrechez en el enfoque es mantener el objetivo del proyecto al descubierto.

pero carecen de autoridad. todo debido a que el sistema de recompensas se cambió para apoyar el cumplimiento de los objetivos y también el de la meta del proyecto. Para proteger sus inventarios. Un viejo proverbio lo expresa muy bien: “Las personas no hacen lo que el jefe espera sino lo que él revisa y recompensa”. todos y cada uno de los escuadrones que lograran la meta del 95% de disponibilidad serían recompensados. Es demasiado esperar un resultado cuando lo que se está recompensando no es el resultado sino cualquier otra cosa. Ahora cada escuadrón podría ser recompensado. El problema se resolvió con un simple -cambio en el sistema de recompensas.ganar la competencia. Uno de los escuadrones comenzó a realizar sus requisiciones a la medianoche para poder robar los repuestos de los otros. pero consideraron que los objetivos de su propio escuadrón eran más importantes. La gente sabía cuál era la meta general. cada escuadrón puso guardias las 24 horas del día y los siete días de la semana. uno no puede fijar los objetivos y luego olvidarse de ellos. El problema era el sistema de recompensas. ¿Qué sucedió? Se acabaron los robos. el porcentaje de disponibilidad de a aviones descendía rápidamente. Los escuadrones comenzaron a compartir los repuestos para ayudarse mutuamente. pero es una historia verdadera. Mientras tanto. El porcentaje alcanzó rápidamente el 90% y siguió pujando para alcanzar el 95%. especialmente en vista de que eran estos objetivos los que se estaban recompensando. En un mes dado. tendrá que recompensarles los esfuerzos realizados para la consecución de la meta del proyecto. Piense acerca de la típica organización de un proyecto. Suponga que el nuevo computador de la 21 . Recompense los esfuerzos que apoyan la meta del proyecto. ¿La solución obvia? ¡Robar los repuestos! Esto puede sonar ridículo. Si quiere que las personas cooperen en el proyecto y mantengan en mente la meta global. y no solamente el objetivo. Los demás se percataron de lo que estaba sucediendo y decidieron tomar represalias. Muy pronto los cuatro escuadrones estaban robándose entre sí. Como gerente de un proyecto. Responsabilidad sin suficiente autoridad La idea de relacionar las recompensas con los objetivos también puede ayudarle a entender por qué a menudo los gerentes de proyectos tienen responsabilidad.

contabilidad. Para que el gerente del proyecto o del contingente se acerque al éxito. No sólo enfocan los objetivos del proyecto concernientes a su departamento. En este caso. Pero. los gerentes de departamento no tienen una responsabilidad real en el proyecto. producción y ventas. Las personas de cada departamento son responsables ante su gerente. Los gerentes de departamento tienden a cooperar y coordinar el trabajo entre sí y con el gerente del proyecto. ¿qué hará el empleado? Una de dos. El mismo fenómeno afecta a los líderes y participantes de un contingente de trabajo.compañía afectara a cuatro departamentos: —procesamiento de datos. Pero en compañías en las que el gerente del proyecto enfoca correctamente el trabajo. Así que si se presenta un conflicto y los dos gerentes dicen al empleado lo que tiene que hacer. Cuando los miembros del grupo saben que los dos gerentes tienen que ver en la evaluación de su desempeño. no se limite a 22 . o ignora o posterga las órdenes del gerente del proyecto. El gerente de división evalúa a los gerentes de departamento no solamente en función de sus actividades. Así. sino de qué tan bien se está desarrollando el proyecto. Tal vez en su organización no se haya asignado formalmente este tipo de responsabilidad a los gerentes de departamento. los gerentes de departamento tendrán cuota de responsabilidad por su éxito. puesto que la mitad del trabajo que realiza la persona es para el proyecto). El proyecto les demanda la mitad de sus responsabilidades y los asuntos del departamento la otra mitad. Algunas de ellas también tienen responsabilidades con el gerente del proyecto encargado del cambio al nuevo sistema de computación. ellos tienen dos jefes: el gerente de departamento y el gerente del proyecto. El del departamento. ¿quién evalúa a estas personas al final del año? ¿El gerente del proyecto? No. tiene un interés en el proyecto y sabe que las recompensas y evaluaciones dependen de su éxito. Cada gerente de departamento individualmente. estarán más motivados para hacer lo que ambos digan. Pero nosotros debemos ir un paso adelante y preguntar ¿como podemos hacer para que los gerentes de producción. Y el gerente del proyecto debe tener injerencia en la evaluación del empleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente del departamento en este caso. sistemas. sino también el éxito global del mismo. contabilidad y ventas cooperen con el gerente del proyecto? En muchos casos. cada persona o grupo funcional que esté comprometido con el éxito del proyecto debe estar de acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzos de tal manera que a ningún empleado se le solicite hacer dos cosas al mismo tiempo. Hay razón para que los gerentes de departamento cooperen con el del proyecto.

desarrolle una relación con ellos. Así que cuando llama para pedir información. 2. pero no tiene ninguna autoridad sobre ellos. considere la situación de una analista de mercadeo en una compañía petrolera. Formule recompensas que estén ligadas tanto al éxito global del proyecto como al de los objetivos. Póngalos de su lado y hágales entender la forma como usted les va a ayudar. habla con ellos y llega a conocerlos. usted puede asegurarse de que encajen dentro de la meta del proyecto si trabaja a través de la organización informal. Más bien.dejar las cosas así. 5. Asegúrese de que la responsabilidad por el éxito de un proyecto genera la autoridad correspondiente. Para poder cumplir con los proyectos debe recopilar información de campo de los vendedores. sino que es una colega. Resumen. Aunque el sistema no lo respalde en coordinar los objetivos de los diferentes departamentos. Los objetivos le ayudan a identificar quién debe estar en el grupo del proyecto y contribuyen a crear una sensación de propiedad entre los miembros del grupo. 3. Evite concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos y perder de vista la meta global del proyecto. no se trata simplemente de que la analista de mercadeo está llamando. 23 . desarrolle una relación con cada uno de los gerentes de departamento y atráigalos al proyecto. En otras palabras. Le tomaría meses pasar por todos los niveles organizacionales para lograr llegar a un representante de ventas y pedirle la información éstos no tienen ningún tipo de participación en el proyecto. válgase de la organización informal. Sálgase de la jerarquía. Por tanto la analista debe trabajar para relacionarse con el personal de ventas. De hecho sale y recorre la zona con los representantes de ventas. Los objetivos que se establecen a través del dialogo descomponen la meta del proyecto o del contingente de trabajo en tareas específicas y comprometen a sus miembros con cada una de ellas. Use la organización informal para aumentar su influencia. Por ejemplo. 4. Regla número 2: Precise los objetivos 1.

no hay una vía rápida que nos lleve al triunfo. Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto. es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitan realizarlo exitosamente. actividades. Las metas y los objetivos son el punto de partida que ha de impulsar el proyecto. los puntos de control. 24 . De otra manera. Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos. Estos elementos definen el “cuerpo” de su proyecto. Los puntos de control son como los mojones que en la antigüedad se colocaban cada cierto espacio a lo largo de los caminos para hacerle saber a los viajeros que iban en la dirección correcta. Hay puntos de control tanto de largo como de corto plazo. iniciar y revisar según sea necesario. Es necesario enrollarse las mangas de la camisa e iniciar un proceso minucioso de reflexión y análisis sobre lo que debe hacerse. Los puntos de control cumplen un papel similar en el recorrido hacia la línea final del proyecto. pero además se requiere definir. ¿cómo saber si se va en la dirección correcta? ¿Cómo saber cuándo acelerar o desacelerar las cosas? ¿Cómo podría saberse cuánto tiempo y dinero van a necesitarse? A usted le corresponde agregar a su plan detalles adicionales ensamblando el vehículo que lo llevará hasta la línea final. Regla número tres Establezca puntos de control. servían de recordatorio visible de cuánto avanzaban. sirven para medir el avance del proyecto. relaciones y estimativos de tiempo Con el fin de que se seleccione la mejor ruta por seguir y para que tengan muy claro cómo es el mapa de la vía. cada miembro del contingente del proyecto debe contribuir al planeamiento del viaje. Los puntos de control sirven de recordatorio visible del progreso. las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costo y otros recursos). Estos pasos son la continuación de la estructura de división del trabajo. las actividades.

El arribo a cada una de estas ciudades será una indicación de que se está cada vez más cerca del destino final. Reflexionar sobre los puntos de control y los eventos. Regularmente son útiles en las operaciones. Por ejemplo. uno va de Atlanta a Los Angeles. o adelantado.Los mojones son los puntos de control de largo plazo. y eventualmente a los objetivos y a la meta del proyecto. Las actividades son las tareas que deben realizarse con el fin de completar el proyecto. significará que deben hacerse algunos ajustes. un pequeño pueblo entre Birmingham y Dallas. no importa cuán insignificante parezca. si más adelante se le acaba el aceite. los puntos de control y las actividades están altamente interrelacionadas y son cruciales en cualquier trayecto del proyecto. y comenzar a enumerar las actividades genera lógicamente nuevos 25 . los objetivos. En el viaje de Atlanta a Los Angeles. necesariamente se hizo un -cruce equivocado. las metas. Los eventos simplemente amplían los detalles sobre el curso del proyecto. Son de más corto plazo que los mojones. Será también una señal de que es la ruta correcta. sabrá de inmediato que ha cometido un error y será fácil corregirlo. mientras que los mojones dan una visión más general. fuera de Atlanta. el logro de algo. Por ejemplo. Tal como lo ilustra la figura 3. Las actividades lo llevan de un evento al siguiente y luego a los mojones. no revisar el aceite del automóvil durante una parada obligada en una estación de gasolina puede retrasar todo el proyecto. si en el viaje a Los Angeles uno encuentra Chicago. Al definir un proyecto. Son eventos significativos que dan la medida de si el proyecto está dentro del tiempo programado. Se utilizan para medir el progreso real frente a lo planeado. algunos de los eventos podrían indicar que debe tomarse la Interestatal 20 hacia el oeste. algunos de los mojones más importantes estarían en Birmingham. si uno toma la 1-20 hacia el este en Atlanta.1. en el caso del viaje a Los Angeles. Son similares a los mojones. Dallas y Phoenix. o pasar por Meridian. es necesario identificar las actividades tan precisa y detalladamente como sea posible. Obviamente habría sido deseable saberlo antes de alejarse tanto de la ruta. hacen falta los “eventos”. por ejemplo. Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la meta. No -encontrarlas. Usualmente muchos eventos lo llevan hasta un mojón particular. Para evitar estos grandes errores. Los puntos de control marcan un momento específico en el tiempo. Son la medida visible y tangible de hasta dónde se ha llegado. - Si. Los eventos proveen una retroalimentación más regular y continua. retrasado. Mississippi. No subestime ninguna de las actividades necesarias para completar el proyecto. pero se presentan con mayor frecuencia - y por tanto son más numerosos. Ahora bien.

Es otro de los pasos en la conformación de la estructura de división del trabajo. Los mojones y los eventos detallan más el objetivo. Este objetivo implica un proceso complejo.eventos y mojones en los que uno no había pensado en un principio. partiendo de la meta del proyecto hacia el primer paso que debe dar para alcanzarla. eventos y actividades? Consideremos el objetivo del carpintero de construir el arca de acuerdo con las especificaciones dadas. 26 . Definir los puntos de control y las actividades es un proceso que implica avances y retrocesos. lo dividen en partes más manejables. todas las miles de cosas adicionales que se requerían nunca se habrían hecho y quizás el arca nunca se hubiera terminado. Si Noé y los carpinteros hubieran tenido solamente el objetivo de construir el arca. ¿Cuáles eran algunos de los mojones. los eventos y las actividades requeridas. ¿Cuál es el primer cruce que se hace en el viaje a Los Angeles? ¿Para qué lado va cuando se sale del camino? El proyecto del arca de Noé Démosle otro vistazo al proyecto de construcción y carga del arca de Noé. Pero hay que recordar que uno comienza con la perspectiva más general de la meta y luego tendrá que ser más específico al mirar los objetivos. los mojones. Hay que ir del panorama general a los detalles específicos. Lo que se hace es devolverse.

Al precisar el primero. Sirven para aclarar lo que se debe estar haciendo para culminar un proyecto. resume parte de la estructura de división del trabajo para uno de los objetivos del proyecto del arca. Esta es una de las ventajas fundamentales de tener definidos los puntos de control y las actividades. Algunos de los eventos puestos en el camino hacia la terminación del esqueleto del arca fueron colocar en su sitio los soportes verticales laterales. Esta ilustración se concentra en los mojones. Supervisión y motivación Los mojones y los eventos también son útiles para supervisar el progreso del proyecto. Al agregar los estimativos de tiempo. estaba listo para dar comienzo a la ruta que debía seguir. estaba dentro del límite de tiempo. Noé pudo identificar varios eventos que le dieron mayores detalles. Una vez de terminó los eventos y las actividades. los eventos y las actividades. hizo que el proyecto fuera más manejable. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecución del proyecto avanza dentro del tiempo asignado. La figura 3. Enumerar los eventos también le ayudó a definir las acciones que debían completarse en el transcurso de la construcción del arca. Si la tenía. eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personas que trabajan en el proyecto. Sabía que si no tenía lista esta parte del armazón. Noé podía saber si estaba adelantado. Los eventos le suministraron los detalles.2. actividades y relaciones que conducen a los objetivos y a la meta ¿Cómo fue que mojones y eventos le ayudaron a Noé a definir su ruta y y de esa manera supervisar el avance del proyecto? Podrían considerarse como muestras de los mojones un primer plan del arca. Combinando los mojones con los estimativos de tiempo para las actividades. Otro elemento valioso que proporcionan los mojones.1. Cada mojón era un acontecimiento importante. clavarlos y unir los dos costados. segundo y tercer pasos por seguir. Fije los puntos de control. Figura 3. la construcción del esqueleto del arca y un macho y una hembra de cada especie listos para ser embarcados. Una actividad es más manejable que un proyecto. estaba retrasado. pudo establecer en la primera semana del proyecto de siete meses que necesitaba completar los lados del arca. retrasado o cumplía con el itinerario. En el proceso de llegar al mojón del esqueleto completo. 27 . eso no le habría dado suficiente retroalimentación para guiarse y permitirle evaluar sus progresos. Necesitaba una orientación más precisa. Pero si él solamente hubiera sabido lo que se necesitaba para llegar en un mes al primer mojón.

las personas necesitan comprender los puntos de control.Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentación que ayuda a que quienes trabajan en el proyecto se mantengan comprometidos y motivados. Ejemplo de objetivo del arca de Noé 28 . Los miembros del contingente pueden ubicarse dentro del mapa general si se le dan mojones y eventos. Con ella las personas prosperan. La retroalimentación ha sido llamada "el desayuno de los campeones”. Para saber dónde están y para dónde van. Además contribuyen a que los miembros del grupo supervisen por sí mismos si el proyecto está realizándose dentro del tiempo previsto.

Fabricar y montar baranda. Mojones Eventos Actividades A. Construcción y montaje de las c. Terminación de 1. f. Clavar los tablones barandillas 4. Construir los soportes los costados horizontales 3.Terminación de b. Dando a las personas un conjunto bien concebido de mojones y eventos. Cortar la entrada a la rampa. Los puntos de control y las actividades marcan en el 29 . Terminación del otro (Similares a los lado del arca anteriores) Figura 3. Construcción de a. se les está proveyendo con un mapa en el que ellos pueden seguir los pasos de su propio progreso y permitir que su proyecto los estimule. para no hablar de la meta general del proyecto. Saben cual es la meta. usted lo ha venido aclarando.2. Las personas podrían desviarse del camino y no lograr su objetivo particular si no tienen un mapa. Proyecto: Carpinteros encargados de ensamblar el arca de Noé. B. Descomposición de un objetivo en mojones. Clavar la viga de soporte del fondo. Colocación de la d. usted se la ha venido recordando. Saben cuál es el objetivo. Construir los soportes un lado del arca los soportes verticales laterales 2. Llenar y pintar los viga de soporte espacios entre los tablones 5. eventos y actividades. del fondo e. 2.

Los mojones y los eventos proveen el mapa de coordenadas que le ayudan a descubrir el mejor camino para su destino (los objetivos y las metas del proyecto). La gente del contingente del proyecto tiene claro para dónde va. Determinación de las relaciones entre las actividades Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevar a cabo un proyecto. Muy a menudo los gerentes de proyectos desestiman estas oportunidades. ¡Los mojones y los eventos sirven para motivar a los miembros del contingente retroalimentándolos y orientándolos! El hecho de tener mojones y eventos da también la oportunidad de elogiar los avances y reconocer públicamente la contribución de las personas. saben que van dentro del tiempo. elogiándolas por sus contribuciones y resolviendo con ellas los problemas que se presentan cuando están retrasadas o no están cumpliendo con las expectativas. cómo se les están siguiendo los pasos y qué deben hacer a lo largo del camino. proveen un sistema de vigilancia que ayuda a determinar si está o no dentro del programa y dan una retroalimentación concreta que hace que las personas se sientan responsables y que se las tenga en cuenta. Te quedan los palos 3. Si pasan por Marshall. Un gerente de proyectos efectivo utiliza esta oportunidad para decir: “Fantástico. Cada persona conoce que el objetivo es llegar a Dallas el martes por la tarde. Buena Suerte en el segundo tiro”. Es necesario mostrar con exactitud las relaciones entre 30 . 5 y 7. Saber exactamente cuál es el programa de trabajo y estar pendiente de él cuando las personas arriban a sus puntos de control. tumbaste siete. a mediodía. Esto hace maravillas en función de la energía que se imprime a las personas para mantenerlas entusiasmadas con el proyecto.mapa unos puntos que cada individuo puede utilizar como un sistema para rastrear el avance. ayudan a elaborar planes de contingencia para cuando haya retrasos. permite al gerente darles palmaditas en el hombro. Uno no quiere ser como el capitán del equipo de bolos que cuando uno de sus miembros tumba siete bolos en el primer tiro grita: “Fallaste en tres”. Texas. todo está listo para el siguiente paso: determinar las relaciones entre una actividad y otra. Está supervisando el progreso. Las personas tienden a emocionarse cuando se dan cuenta de que van por buen camino y que están haciendo progresos. Ciertas actividades seguramente deban ser ejecutadas antes que otras. reconociendo a las personas su nivel de cumplimiento. pero algunas pueden realizarse simultáneamente.

el dinero. Tampoco qué recursos se necesitarán ni cuánto costarán. antes de colocar las tablas laterales Noé tuvo que construir la estructura. pero pudo fabricar los soportes verticales al mismo tiempo que preparaba los horizontales. de una manera creativa. (En la regla número cuatro se amplía más sobre la planificación para contingencias). siguiendo las alternativas de secuencia para las actividades implicadas en el objetivo. Estos estimativos permiten ejecutar más cabalmente el plan del proyecto. ¿Quién debe estar incluido en la construcción de los costados del arca de Noé? ¿Cuánto tiempo tomará?. también debe cuantificarse el tiempo. A estas alturas es cuando hay que preguntarse: "¿Qué sucede si. Es importante tener presente que siempre hay más de una manera de hacer el trabajo. ?“ “¿qué podría salir mal?” ¿Y qué ocurrirá si esta actividad no funciona como estaba previsto? ¿Qué alternativas hay en caso de alguna dificultad? Aquí entra en juego la planeación de contingencias. la gente. También puede deducirse qué hacer cuando las cosas no están saliendo según lo planeado. Generalmente no se sabe cuánto tiempo tomará una actividad determinada. ¿Cuánto costará? Estas decisiones deben tomarse teniendo una información. en el caso del arca. El proceso de estimar los requerimientos de recursos es un verdadero reto porque no puede predecirse el futuro y porque las cosas pueden cambiar después de 31 . muy limitada. Asegúrese de no perder de vista cuál es su meta. Los planes de contingencia ayudan a concentrarse en las alternativas. Esto se debe a que cada proyecto es único.actividades. Determinar las posibles relaciones entre las actividades ayuda a identificar la forma más eficiente de hacer el trabajo y prepararse para las contingencias. un elemento muy importante en el proceso de planeación del proyecto. Estimativos de tiempo. Generalmente hay varias formas de lograr los objetivos y la meta del proyecto. es decir. el equipo y demás recursos que demande cada actividad. costos y otros recursos Para completar la estructura de división del trabajo. Las preguntas que se hacen son: “¿. Por ejemplo. diferentes secuencias de las actividades.Cuál es el estricto orden que deben seguir las actividades?” “¿Cuál es el flujo lógico de actividades?” y "¿Qué señalan las exigencias tecnológicas y la disponibilidad de recursos con respecto al flujo de actividades?” A menudo hay más de una manera de acometer el proyecto. Trabajando en equipo pueden obtenerse ideas geniales sobre las diferentes formas de realizar una tarea...

cuando se están manejando actividades inciertas o desconocidas.implementado el plan.3. estimulando aquella actitud de “Le dijimos a Noé que encontraríamos la pareja de canguros en dos días.3. exige tres tipos de estimativos. Al hacer este triple estimativo resulta útil consultar a los miembros experimentados del contingente para saber cuánto tiempo tomará una actividad. Asimismo. Todas y cada una de las actividades de un proyecto no requieren este tipo de cálculo. Como beneficio colateral. El mismo sistema también puede utilizarse en lo relacionado con los costos. El segundo es pesimista: el tiempo que le tomaría si son muchas las cosas que salen mal y tiene dificultades. Si se identifican las personas. El proceso funciona igualmente bien tanto para estimativos de tiempo como de costos. Esta información ayudará a precisar los cálculos. un cálculo preciso para la actividad sería el tiempo esperado que resulte de aplicar la ecuación de la figura 3. el mínimo de tiempo si todo sale bien. El tercero es el más probable: se gasta el tiempo normal habida cuenta de las ventajas y desventajas. El primero es un estimativo optimista. se hace más fácil diseñar los estimativos de costos. La ecuación para esto se muestra en la figura 3. y por Dios que lo haremos!”. Probablemente la cantidad de tiempo que se empleará en una actividad se ubique entre un estimativo optimista y uno pesimista. Un planeamiento así de cuidadoso le ayudará a evaluar aún mejor lo “que podría salir mal” y lo que realmente está implicado en la realización de una determinada actividad. el contingente y los demás recursos necesarios. Ilustremos estos tres tipos de estimativos con relación al tiempo. en la medida en que usted se concentre en lo que realmente implica completar cada actividad. Pero con actividades claramente definidas es más fácil identificar los recursos (como tiempo y costo) necesarios para acometer una actividad. Una estrategia útil de cálculo. puede calcularse un promedio ponderado que dé una mejor idea de cuánto durará la actividad. Observe cómo al hacer los estimativos de tiempo y costos para las actividades es crucial reflexionar sobre los recursos necesarios para completar cada actividad. 32 . pero sí es útil para actividades críticas con las que usted tiene poca experiencia. el análisis de estos recursos ayuda a establecer unos estimativos de tiempo más realistas. hacer participar a las personas en el proceso de determinar los estimativos las compromete más con el tiempo eventual estimado. por ejemplo. Reconociendo que los tres aún son estimativos.

siempre es conveniente desarrollar recursos. Nadie puede predecir el futuro con la exactitud de una bola de cristal. costo y otros recursos tan precisos como sea posible para cada actividad. las relaciones entre las actividades y quién tiene la responsabilidad de cada actividad en las etapas del proyecto del arca de Noé. tendrá una mejor idea de cuánto tiempo le tomará llevar a término una actividad.No obstante. costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos en sus estimativos. como regla general. siempre hay algo que se nos queda por fuera del cálculo o resulta alguna actividad imprevista o inesperada. Aun así. Pero aun así. La figura 3. no unos estimativos con mucha redundancia. su plan podría salirse de curso. lo más deseable es hacer estimativos precisos. La redundancia es la grasa que los gerentes de proyecto efectivos utilizan cuando hay que maniobrar para llevar el proyecto de regreso a la pista. no es recomendable exagerar esa redundancia. Pero por la misma razón. Tiempo (costos) tiempo (costo) Tiempo (costo) Optimista + 4x más probable + pesimista Tiempo (costo) Esperado = _______________________________________________________________ _____ 6 Figura 3. La clave es gastar suficiente energía en lograr unos estimativos de tiempo. Aunque dediquemos nuestros mayores esfuerzos a hacer estimativos. Si uno ha hecho antes un proyecto similar. es importante reconocer que estos tiempos (o costos) son estimados.4 muestra los estimativos de tiempo. Ecuación para estimar tiempos (costos). 33 . De no ser así.3. Sólo después de finalizada una actividad se sabrá cuánto tiempo consumió o qué cantidades de los otros recursos se necesitaron. el hecho de que cada proyecto es único hace que las cifras de recursos que se utilizan sigan siendo estimativas. Lo deseable es hacer unos estimativos precisos.

Fabricar y a. g. Construcción a. f.b 14 días Sem y Cam 75 y montaje tablones de las d. 34 . Clavar los a. Estructura de división del trabajo de un objetivo en el proyecto del arca de Noé Resumen. actividades. s 3. Cortar la d. Llenar y c 7 días Jafet. Desarrolle el cuerpo de su proyecto o su contingente de trabajo definiendo los puntos de control que señalen los progresos. Construcción c. Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de la meta y retroceder hasta llegar al primer paso que sea necesario dar para alcanzarla. Construir los 14 días Sem. Construir los 10 días Cam. Colocación espacios de la viga entre de soporte tablones.e 1 día Sem 5 entrada a la rampa. del fondo e. laterales. las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costos y’ otros recursos) para cada una de ellas. Terminación 1. las actividades que llevan a la realización del proyecto. b.Ejemplo de objetivo para el proyecto del arca de Noé: los carpinteros ensamblan el arca Mojones Eventos Actividades ¿Cuáles son Tiempo ¿Quién lo Costo las estimado hará? (en talentos) actividades precedentes? A. hijo de 250 de una lado del de los soportes Noé arca soportes verticales. Clavar la d 4 días Cam y Jafet 12 viga de soporte del fondo Figura 3.b 2 días Sem 15 montar la baranda.4. relaciones y estimativos de tiempo 1. hijo de 28 barandillas pintar los Noé 4. 2. Terminación soportes Noé de los horizontale costados. Regla número 3: Establezca puntos de control. hijo de 200 2.

Hacer lo mismo cuando se trata de proyectos le ofrece siete ventajas: 1. Las personas trabajan mejor cuando saben qué avances están haciendo en la consecución de la meta. Regla número cuatro Ilustre gráficamente el programa de trabajo Una imagen vale más que mil palabras.?” y “¿qué podría salir mal?”. 4. 3. Asegúrese de incluir las posibilidades “¿qué pasa si. Usted sabrá dónde concentrar su atención para asegurarse de que el proyecto se mantenga dentro del programa de trabajo y del presupuesto. al mismo tiempo que le da a ese proyecto un fuerte impulso. Infortunadamente.. 2. Usted tendrá un plan más realista. Hasta ahora hemos explorado todo el proceso necesario para ensamblar su plan.3. Sea creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividades del proyecto. una imagen más precisa de lo que puede suceder a medida que avanza el proyecto. Usted tendrá una mayor capacidad para pronosticar los pasos que siguen. para tener a la mano planes de contingencia. que en realidad represente gráficamente lo que es el proyecto.. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo y costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto. puede hacer que el ensamblaje del mismo sea algo más gratificante. Un programa de trabajo. Fije los mojones. los eventos y las actividades para ayudar a que los miembros del contingente supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos. se aseguran de que su comportamiento concuerde con sus metas. 5. 35 . a muchos de nosotros no nos gusta hacer programas y esto disminuye la efectividad tanto del proyecto como del grupo. Los estudios han demostrado que las personas de éxito se esfuerzan por organizar su tiempo y sus actividades.

y acorde con las normas de calidad. de una manera efectiva. La figura 4. un listado de actividades y una barra para cada actividad (cuya longitud representa el tiempo estimado para desarrollarlas). pues permite identificar responsabilidades y fechas límite y crear conciencia de las interdependencias. Un gráfico de barras tiene tres partes básicas: una línea de tiempo. Usted contará con una herramienta útil para fortalecer el compromiso. Son igualmente útiles para los contingentes de trabajo. Dan una visión general muy útil y constituyen una herramienta ágil para supervisar el progreso del proyecto. Gráficos de barras Los gráficos de barras (también llamados gráficos de Gantt) han demostrado su utilidad una y otra vez. La longitud de las barras es proporcional al 36 . debe dar al proyecto que está ensamblando un impulso (un programa de trabajo) que lo haga moverse. para el arca de Noé. Usted dispondrá de una herramienta guía que llevará a completar los - proyectos a tiempo dentro del presupuesto. de manera que podrá tomar correctivos antes que se conviertan en algo grave.1 muestra un gráfico de barras. eventos y mojones fácil de leer (la línea final de cada barra anuncia la culminación de una actividad). Los gráficos de barras ofrecen una representación visual de las actividades. 5.4. Son sencillos de trazar y aun así contienen una gran cantidad de información sobre el plan del proyecto. 6. Usted podrá anticipar los cuellos de botella y demás problemas de coordinación antes que se presenten. Para obtener lo máximo de sus esfuerzos de planificación usted debe crear una gráfica del proyecto que está ensamblando. Usted tendrá una valiosa herramienta que permitirá aumentar la coordinación y la comunicación entre los personas que participan en el proyecto. En la parte superior se enuncia la meta. parcial. Debe captar toda la información generada en el proceso de planificación en un programa que sea fácil de entender y fácil de usar. 7. Los programas de trabajo son de dos tipos básicos: gráficos de barras y diagramas de flujo. Para lograr esto.

lo que permite definir las tareas de los diversos grupos o individuos que integran el equipo de un proyecto o de un contingente de trabajo. Por ejemplo.tiempo estimado para la ejecución de cada actividad. también podrá verse en forma gráfica la meta del proyecto. Estos gráficos adicionales ayudan a coordinar los esfuerzos de diferentes personas o grupos que trabajan en los diversos objetivos.. “clavar los tablones laterales” debe ejecutarse antes de “sellar las uniones de los tablones”. construye los soportes verticales y los maderos laterales y además cortos la entrada de la rampa. que se estima tomaría siete días. Con el fin de dar una visión más detallada. Sem. Este tipo de gráfico transmite muy rápidamente una cantidad considerable de información respecto del proyecto. un gráfico de barras se presenta en una sola hoja de manera que de un solo vistazo puedan observarse todo el proyecto y su lista de actividades.?” y determinar cuál es el mejor plan para el proyecto. El dicho popular según el cual “Una imagen vale más que mil palabras” es definitivamente cierto en el caso de los gráficos de barras. Es fácil mover las barras por todo el gráfico y jugar con diferentes opciones o elaborar planes de contingencia para ocasiones en las que “algo pueda salir mal”. Normalmente. Por ejemplo. Un gráfico de barras de un proyecto completo conjuga muchas actividades y sólo muestra los eventos y mojones de mayor importancia. se calcula que “armar los soportes verticales" tomará 14 días. En ese gráfico para el arca de Noé. En la medida en que la totalidad del proyecto pueda verse. Esto permite que empiecen a aparecer los puntos importantes de intersección. el hijo de Noé. Un gráfico de barras de estas actividades le ayudará a saber qué hacer y cuándo hacerlo. También puede utilizarse el gráfico de barras para analizar las situaciones de “¿qué sucedería si. por tanto la barra es el doble de la que representa “sellar las uniones de los tablones”.. Los gráficos de barras dan una rápida visión global del proyecto. 37 . El gráfico de barras también muestra la secuencia de las actividades: aquellas que deben hacerse antes que otras y las que pueden o deben hacerse simultáneamente. pero “armar los soportes verticales” y “armar los soportes horizontales” puede hacerse al mismo tiempo (en la medida en que haya suficientes recursos para hacerlo). en el proyecto del arca. se elabora un gráfico de barras por cada objetivo.

2). Proyecto del arca de Noé Meta: Construir un arca en siete meses Línea de tiempo (en días) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Lista de actividades a. puede trazarse un gráfico de barras para supervisar el avance del proyecto y tener una fuente importante de retroalimentación para los miembros del grupo. quiere decir que está retrasado con respecto al tiempo. Construir los soportes Verticales b. Si la parte sombreada no alcanza a llegar al punto A. Una forma común de hacerlo es coloreando las barras de una manera que refleje el porcentaje de la actividad que ha sido ejecutado. es una indicación clara de que el proyecto está dentro del tiempo programado. Clavar los tablones d. Pintar el relleno de las Uniones de los tablones e. Construir los soportes Horizontes c. La flecha A en la línea de tiempo indica la fecha actual. más allá del punto A. significa que está adelantado con respecto al tiempo programado. Si la parte oscurecida se extiende hacia la derecha. Uno 38 . Combinada con la parte oscurecida de la actividad “armar los soportes verticales”. Déle una mirada al gráfico de barras del proyecto del arca (véase figura 4. como en el caso de “armar los soportes horizontales”. Construir y montar las Barandas laterales Además.

2. El gráfico de barras puede emplearse para seguir de cerca la ejecución real del presupuesto o de cualquier otro recurso utilizado y compararlo con lo que se había planeado.puede ubicarse de un solo vistazo si tiene un programa de trabajo. Utilizar así el gráfico de barras le evitará sobredimensionar el personal o los equipos en el momento de la planeación. es el momento de resolver el problema. Y en la medida en que el gráfico de barras permita vislumbrar las fallas a tiempo. pueden anotarse los nombres de las personas. Pintar el relleno de las Uniones de los tablones e. el equipo necesario o la asignación de otros recursos. Gráfico de barras que muestra un proyecto parcialmente terminado También puede elaborarse un gráfico de barras para representar el presupuesto del proyecto. Cuando el desarrollo del proyecto va de acuerdo con el programa de trabajo o está adelantado. los requerimientos de personal. Clavar los tablones d. es más fácil resolverlas. En lugar de escribir los nombres de las actividades en el margen izquierdo. de los departamentos o de los elementos de maquinaria o los equipos. Construir los soportes Horizontes c. hay que celebrarlo. Proyecto del arca de Noé (actualizado) Meta: Construir un arca en siete meses A* Línea de tiempo (en días) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Lista de actividades a. Recuerde que lo deseable es que desarrolle sus proyectos dentro del tiempo 39 . pero si está retrasado.Construir los soportes Verticales b. Construir y montar las Barandas laterales Figura 4.

y con las normas de calidad establecidos. se da la información al computador y éste se encarga de hacer el gráfico de barras. con el diagrama de flujo se tiene un control más fácil de las actividades. eventos. ** PERT= Program Evaluation and Review Technique 40 . para resolver este problema se han desarrollado mucho programas de computador. Diagramas de flujo Otro método gráfico para el programa de trabajo de un proyecto es e diagrama de flujo. es muy claro que los soportes horizontales y verticales deben estar terminados antes de que puedan clavarse los tablones laterales. también llamado CPM (Método de la ruta crítica? ) PERT (Técnica para evaluación y revisión del programa**). Además. La figura 4. flujo (aun más que en un gráfico de barras).. Son un poco más complejos de elaborar que los gráficos de barras. Los diagramas de flujo se desarrollaron a comienzos de la década de los años cincuenta. mojones estimativos de tiempo. Pero. ¡no hay que entretenerse tanto con el computador como para olvidarse del proyecto! Más adelante analizaremos cuáles son los programas de computador apropiados para sus necesidades. anotaciones que indican los estimativos de tiempo. Esos diagramas pueden utilizarse para mostrar la * CPM= Critical Path Method.?” pueden convertirse e algo tedioso si en cada oportunidad hay que rediseñar el gráfico. Como el gráfico de barras el diagrama de flujo tiene tres componentes básicos: flechas que representan las actividades. No son tan claros como ellos para explicar el proyecto global y la ubicación actual pero sí son extremadamente útiles para identificar y administrar el flujo secuencial de actividades críticas de un proyecto. Por ejemplo.3 ilustra un diagrama de flujo parcial para el arca de Noé (los puntos blancos son los eventos y los oscuros los mojones).3). Mantener actualizado el gráfico de barras durante el avance del proyecto y examinar las preguntas de “¿Qué sucedería si.. pero manteniéndose dentro del presupuesto. Una vez esté disponible el listado de actividades sus relaciones y estimativos de tiempo. mientras que los soportes pueden construirse simultáneamente (véase la figura 4. Para actualizar el gráfico simplemente se digita la nueva información. pequeños círculos que señalan los eventos o mojones. Afortunadamente. El “flujo de actividades” es fácilmente identificable en un diagrama de.

La ventaja de un diagrama de flujo es que permite coordinar un proyecto con centenares de actividades. Asimismo. Proyecto para el arca de Noé Meta: Construir un arca en siete meses a. Pintar el relleno de Verticales (14 días) de las uniones de los g. de todas maneras como es difícil elaborarlo en estos casos se diagraman secciones separadas por bloques de tiempo. Construir los soportes d. Este aspecto es muy importante cuando dos personas diferentes ejecutan dos actividades que se cruzan. los diagramas de flujo muestran más claramente los puntos de intersección de una actividad con otras. También hay programas de computador disponibles para construir y manipular diagramas de flujo. Otra ventaja del diagrama de flujo es que puede determinarse fácilmente la secuencia de actividades más prolongadas agregando el tiempo estimado a lo largo de la ruta. La longitud de la ruta crítica determina la cantidad mínima de tiempo requerido para desarrollar el proyecto. puesto que antes de llegar a la meta deben haberse completado las demás secuencias.secuencia de actividades en proyectos que literalmente tengan centenares de ellas. Sección de un diagrama de flujo para el arca de Noé 41 . Puede mejorarse considerablemente la coordinación utilizando este tipo de gráfica para el programa de trabajo. porque cualquier demora en ella implica el retraso de todo el proyecto. Una ventaja del diagrama de flujo en relación con el gráfico de barra es que el primero puede mostrar fácilmente las secuencias de todas las actividades. Clavar las vigas Tablones de fondo (4 días) c. La secuencia más larga es la llamada ruta crítica.3. lo que simplifica considerablemente su utilización. Clavar los tablones (14 días) f. Cortar la Figura 4.

Noe podría haber utilizado un diagrama de flujo del proyecto completo y haber entregado parte de él en forma de gráficos de barras a los carpinteros.Cómo trabajar con gráficos de barras y diagramas de flujo En proyectos medianos y grandes. El diagrama de flujo. Y la mayor parte de los programas de computación sacan ambos tipos de gráficos a partir de la misma información. Así mismo permiten presupuestar y seguirle el paso al uso de los recursos en cada actividad. los encargados de buscar los animales. Normalmente las remodelaciones tomaban seis meses. puede utilizarse para hacer el análisis de "¿qué pasaría sí. Es posible elaborar diferentes diagramas que representen las formas alternativas de llevar a cabo un proyecto.. los que suministraban la comida y demás. Los restaurantes Denny´s usaron estas técnicas para reducir de manera considerable el tiempo de remodelación de sus locales. También agregarse los estimativos de tiempo de cada ruta y así determinar la ruta crítica. Los diagramas de flujo sirven para la planeación y ejecución diarias del trabajo de proyecto. la dirección de Denny´s concluyó que no podrían demorarse tanto tiempo en cada remodelación.. simplemente se aplica el retraso a todo el proyecto..."? podría permitirle desarrollar el proyecto en un tiempo más corto del inicialmente programado. Los análisis de "¿qué podría salir mal?". generalmente se utilizan programas de computador para diagramar tanto los gráficos de barras como los diagramas de flujo.?" y de esa manera determinar el mejor plan para un proyecto.?" y reducir el tiempo de ejecución en más del 50%. lo mismo que un gráfico de barras. Para determinarlo. Elaborando los gráficos (de barras y del diagrama de flujo) de la remodelación y trasladando las flechas y los cuadros a diferentes posiciones. La visión global que da el gráfico de barras se utiliza para coordinar e integrar los objetivos individuales las metas generales del proyecto y para supervisar el presupuesto y distribución de recursos.. Por ejemplo. al construir el arca. Pero después de comprar 150 locales de otras cadenas de restaurantes. utilizando un diagrama de flujo pueden ayudarle a determinar el impacto que el retraso de cualquier actividad tendrá sobre el proyecto (o sobre el contingente de trabajo). No es raro ver gerentes de proyectos que utilizan estos dos tipos de gráficos para maximizar su efectividad. También habría encontrado útil un gráfico de barras cuando le presentaba a Dios evaluaciones sobre el progreso del arca. De cualquier manera es bien cierto que 42 . El análisis de "¿qué pasaría sí. Las otras rutas son más flexibles en la medida en que sus tiempos totales estimados son menores que el de la ruta más larga. A menudo. el efecto de los retrasos en la terminación del proyecto es mínimo puesto que a este únicamente lo afectan las demoras en la ruta crítica. pudieron analizar los "¿qué pasaría sí..

La figura 4.demasiados retrasos en una ruta no crítica pueden convertir esta secuencia en la ruta crítica. Clavar las vigas j. Pintar el relleno de Verticales (14 días) de las uniones de los g. Las demás son más cortas y por lo tanto tienen más holgura de tiempo (tiempo sobrante). Aquí. Esta parte del proyecto no puede terminarse antes de 49 días.4. De las siete rutas posibles que aparecen en el diagrama de flujo la que se muestra con las flechas más oscuras es la más larga (49 días). Por ejemplo. Esto quiere decir que en esta ruta pueden tolerarse retrasos de hasta 27 días (49-22) sin que se retrase la fecha de la determinación del proyecto.4. 43 . No tiene nombre. por ejemplo. Proyecto para el arca de Noé Meta: Construir un arca en siete meses a. ni descripción de tiempo. sólo depende de “sellar las uniones de los tablones”. Construir los soportes d. Se llama "actividad nominal" y es necesaria para mostrar las relaciones que se dan en casos especiales. Las actividades nominales permiten aclarar este conjunto de relaciones. Construir Tablones (7días) de fondo (4 días) habitaciones c. Clavar los del arca (8 días tablones (14 días) Figura 4. “cortar la abertura de la rampa” depende tanto de “armar y montar las barandas laterales” como de “sellar las uniones de los tablones”. pero “clavar las vigas de soporte del fondo”. Muestra un diagrama de flujo Observe también la actividad representada por la línea de puntos y que conecta "sellar las uniones de los tablones" con "cortar la abertura de la rampa". se necesitan 22 días para la secuencia que empieza con "armar los soportes horizontales". y termina en "abrir la rampa". pasa por "armar y hacer el montaje de los tablones laterales". Ilustra la manera como un diagrama de flujo parcial para el arca de Noé puede ayudar a manejar un proyecto.

Por ejemplo. Para las actividades implicadas en la ruta crítica del proyecto del arca. Dado que la fecha más temprana para iniciar esta actividad es en 35 días. se sabrá que la fecha más temprana para iniciar la “actividad f’ es en 35 días. Con los programas de computación puede hacerse este mismo cálculo. para mantenerse dentro del tiempo programado. los 14 días de la “actividad e” y los siete días de la “actividad d”. deducimos que su margen de flexibilidad es de 4 días. Para calcular la fecha más tardía en que puede iniciarse cada actividad (y que el proyecto se mantenga dentro de los limites de tiempo) se trabaja en el gráfico en dirección contraria (de derecha a izquierda).4 puede calcularse la fecha más temprana posible en que se puede empezar. se obtienen las fechas de iniciación más tempranas. restando del tiempo total del proyecto los tiempos de cada actividad.Con el diagrama de flujo de la figura 4. Es claro que en el 44 . Lo mismo que con el gráfico de barras. Esto es muy importante para determinar cómo los cambios que se hagan afectarán el tiempo total de realización y para manejar las interacciones que se presentan entre varias personas o departamentos. puede obtenerse información útil haciendo estos estimativos para todas las actividades del diagrama. que provee información valiosa para el manejo del proyecto. estos cálculos pueden resultar tediosos y consumir mucho tiempo. al igual que el momento más tardío en que puede iniciarse cada actividad. Para un mejor manejo del proyecto. la flexibilidad de una ruta particular podría indicar que hay recursos subutilizados Algunas veces estos recursos pueden trasladarse a la ruta más larga para acelerarla. estos cálculos darán cero días de flexibilidad. Si se asignan tiempos a las actividades que hay en una ruta que va de izquierda a derecha. si se suman los 14 días de la “actividad a”. Restándole los dos días de la “actividad k”. dijimos que la ruta crítica de este proyecto era de 49 días. siete de la “actividad h” y el día de la “actividad f". el diagrama de flujo puede actualizarse permanentemente para que refleje el progreso real del proyecto. Afortunadamente hay programas que son de gran ayuda y sobre ellos hablaremos en breve. sabremos que la fecha más tardía para iniciar la “actividad f" es en 39 días. Por ejemplo. pero hay que cuidarse de no hacer tantos traslados de recursos que conviertan en crítica una ruta no crítica. Ciertamente. Cómo poner al día los proyectos cuando se presentan retrasos Los gráficos de barras y los diagramas de flujo también son muy útiles para enderezar los proyectos cuando ha habido retrasos. Por ejemplo.

¿necesita que diseñe gráficos de barras y diagramas de flujo? ¿Qué tipo de informes quiere que produzca? ¿Quiere que el paquete le maneje las 45 . pueden utilizarse los gráficos de barras y los diagramas para analizar estas opciones y devolver el proyecto a su programa de trabajo inicial. Una vez que usted ha decidido usar un programa de computador (como lo hace la mayoría de gerentes de proyectos). pero manteniéndolo dentro del presupuesto y cumpliendo con las normas de calidad. Siendo creativo y discutiendo sobre “¿qué pasaría si hiciéramos esto así?”. si se presentan problemas. ni puede definir puntos de control. los encargados de buscar los animales podían ayudar en otras rutas del proyecto. Por ejemplo. es importante aceptar que un computador no puede hacer el trabajo descrito en las reglas uno. dos y tres. las personas que trabajan en esa actividad podrían ayudar a construir las habitaciones. De esta manera. Por ejemplo. El programa de computador para proyectos es solamente una herramienta. la modificación. El equipo del proyecto o el contingente de trabajo deben hacer esto antes que el computador pueda diagramar (diseñar) un programa de trabajo útil. la planeación. actividades. Y para proyectos sencillos probablemente no N valga la pena recurrir al computador. Aquí la clave es utilizar los gráficos de barras y los diagramas de flujo para analizar las diferentes alternativas. Otra manera de llevar los proyectos a su curso inicial es desplazando los tiempos sobrantes hacia el comienzo.4). Para hacer una selección efectiva. ya se habrá introducido en el proceso de seleccionar el que más le convenga entre los centenares que se encuentran actualmente en el mercado. No puede fijar metas u objetivos. la mitad o el final de una actividad. Sin embargo. hacer más traslados o subcontratar parte de las 11 labores. Probablemente. pero también es necesario revisar los costos a fin de mantenerlos bajo control. ni realizar estimativos de tiempo. relaciones. la realización de planes de contingencia y la actualización de un proyecto complicado resulta más fácil si puede utilizarse un programa computarizado de administración de proyectos. primero necesita saber qué es lo que quiere que haga el programa. no puede pensar por usted. Reseña sobre programas de computación Como es de imaginar.proyecto del arca de Noé hay flexibilidad en la ruta de “clavar la cubierta” (véase figura 4. Noé pudo haber conseguido los animales al principio y dejarlos listos. Claro está que para regresar al programa de trabajo inicial pueden asignarse horas extras.

El computador no puede hacerlo por uno. 8. antes de imprimirlos. Que permita combinar la información de recursos y presupuesto en el archivo del proyecto y obtener así informes útiles. Que permita introducir información del progreso a medida que éste se desarrolla.. Que tenga un buen archivo de demostración para permitir ver lo que el programa puede hacer. Que permita ligar el plan del proyecto a un calendario real. Que permita construir escenarios del tipo “¿qué pasaría si. Tercero. 5. haga ensayos con el paquete de un proyecto ya terminado.. con sus informes y archivos es tan sólo una herramienta que ayuda a manejar el proyecto. 4. debe asegurarse de que el paquete pueda realizar al menos las siguientes funciones: 1. con espacios para los feriados y los fines de semana. Que permita desarrollar y cambiar fácilmente los gráficos de barras y diagramas de flujo del proyecto y que muestre la ruta crítica. Ese es el trabajo que debe realizarse.asignaciones de presupuesto y los recursos? ¿Quiere que le ponga los datos en un calendario? ¿Qué tan fácil debe ser el manejo del paquete? ¿Tienen buena reputación los productores y distribuidores del programa? Segundo. así como cuando se cometan errores de lógica en las relaciones de dependencia que se plantean en el diagrama de flujo. 7. y que puedan leerse con facilidad. Que permita visualizar los gráficos en la pantalla. Sobre todo. Deje que él lo convenza de su utilidad. 46 . recuerde que el programa del computador. 2. 6.?” de tal manera que puedan elaborarse planes de contingencia y hacer las modificaciones que se vayan necesitando. y que además tenga un manual fácil de usar. 3. de tal manera que pueda actualizarse el plan y compararlo con los avances reales. Que dé la voz de alerta cuando algún individuo o grupo de trabajo estén sobrecargados.

Ahora bien. Trabajando con gráficos de barras y con diagramas de flujo usted puede desarrollar un plan efectivo de proyecto. en medio de grandes atafagos y utilizando métodos rudimentarios y de avanzada. 47 . cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas. La capacidad y visión requeridas para lograrlo exitosamente se condensan en las seis reglas siguientes. Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial de las actividades críticas de un proyecto. 3. 2. Regla número 4: Ilustre gráficamente el programa de trabajo 1. a veces con tropiezos. el hecho de que ya se ha elaborado el plan y se le ha dado comienzo no significa que ya se haya hecho todo el trabajo. 4. Es necesario tener un director que lleve el proyecto hasta la línea final. Resumen. El plan y el programa de trabajo no son el resultado final del proyecto. Los diagramas de flujo son más complejos que los gráficos de barras. Hay que llevar el proyecto hasta la meta final. Los gráficos de barras proveen una rápida visión general del proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fácilmente sus avances. solamente son medios para lograrlo. son los gráficos de barras y los diagramas de flujo. Si usted continúa empleándolos durante el desarrollo del proyecto. facilita la llegada a la meta dentro del tiempo previsto. Dos métodos comunes y eficaces. utilizados para elaborar planes de proyectos y mantenerlos dentro del programa de trabajo. que lo convertirán en un director de proyectos.