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2018 - 02 - 08

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014
Caso 18. La fusión de Antena 3 y La Sexta (ANA MARÍA ROMERO MARTÍNEZ y MARÍA CONCEPCIÓN GARCÍA
GÓMEZ)

Caso 18 La fusión de Antena 3 y La Sexta
MARÍA CONCEPCIÓN GARCÍA GÓMEZ

Universidad Complutense de Madrid

ANA MARÍA ROMERO MARTÍNEZ

Universidad Complutense de Madrid

Sumario:

18.1. Introducción
18.2. Evolución del sector audiovisual
18.3. Motivos de la fusión
18.4. El proceso de fusión
18.4.1. Aspectos generales de la fusión
18.4.2. Integración organizativa y productiva
18.4.3. Defensa de la competencia
Preguntas sobre el caso
Fuentes de información complementaria

Resumen del caso

La fusión por absorción de Antena 3 sobre La Sexta en octubre de 2012 ha sido considerada como una de las operaciones
más exitosas llevadas a cabo en el sector audiovisual. Analistas e inversores, así como operadores europeos, han evaluado
muy positivamente esta operación tanto en el ámbito de las audiencias y del éxito de la programación del nuevo grupo, como
en sus resultados económicos y financieros. La integración operativa y productiva ha sido clave para alcanzar estos
resultados, todo ello en un momento marcado por la crisis y sus efectos sobre la depresión del mercado publicitario.

Objetivos del caso

– Analizar el proceso de fusión de Antena 3 y La Sexta.

– Observar la situación del sector audiovisual y su evolución en los últimos años.

– Identificar los motivos por los que se produce esta operación

– Estudiar el proceso de fusión, en especial la integración organizativa y productiva.

Palabras clave

Fusiones y adquisiciones, fusión por absorción, integración organizativa y productiva, sector audiovisual.

Referencias teóricas para la preparación del caso

GUERRAS MARTÍN, L. A.; NAVAS LÓPEZ, J. E. (2007), «La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones» , Thomson
Reuters-Civitas, Cizur Menor, 4ª edición: capítulo 14.

NAVAS LÓPEZ, J. E.; GUERRAS MARTÍN, L. A. (2012), «Fundamentos de Dirección Estratégica de la Empresa» , Thomson Reuters-
Civitas, Cizur Menor: capítulo 7.

18.1. INTRODUCCIÓN 1 )

El 5 de octubre de 2012 tuvo lugar la fusión por absorción de La Sexta por parte del Grupo Antena 3 (Grupo Atresmedia tras
la fusión). El acuerdo se alcanzó el 14 de diciembre de 2011, después de más de un año de análisis y conversaciones y de
numerosos desmentidos frente a constantes noticias de prensa que daban por hecha la fusión desde el día siguiente de
anunciarse, casi dos años antes, la de Telecinco y Cuatro.

2/acc. como veremos más adelante. Desde la fusión. evaluados de manera sobresaliente por analistas e inversores y por operadores europeos. el objetivo de mejorar la audiencia conjunta.5 Millones de acciones de Telecinco a un precio de €8. Al tratarse de una fusión por absorción directa y gracias a un plan de integración diseñado previamente al detalle. Figura 18.1 x Número de Canales 4 4 Cuota de Audiencia 7. se cumplió ampliamente. como en sus resultados económicos y financieros.1 x 2. Desde la fusión. debido a la crisis y a sus efectos sobre la depresión del mercado publicitario.7% 8.1: Presentación de la operación a analistas por Atresmedia Fecha de Anuncio 14-dic-11 21-dic-09 Valor de la Transacción (EV )(1) € 269 MM € 578 MM(2) EV/Ingresos 1. un diseño de ofertas de programación de los canales orientados a segmentos de audiencia complementarios al del canal principal. Figura 18.1). programación y parrillas y emisión.1 x(3) EV/Resultado Bruto de Explotación N. mientras que su principal competidor baja 3 décimas.M. el Grupo Atresmedia mantiene en la actualidad una situación de práctico coliderazgo en audiencias con el Grupo Mediaset. una política comercial basada en la pauta única (emisión simultánea de publicidad en varios canales). la organización y la actividad comercial.7% Cuota de Mercado 11. en porcentaje de variación acumulado desde 1/10/2012 . La fusión ha sido considerada en el sector como una de las operaciones más exitosas.atresmediacorporacion. considerada en el sector como innovadora y sólidamente construida. Por un lado. que han visto en este caso un ejemplo de integración operativa y comercial (ver figura 18.3. Atresmedia es el grupo de comunicación con la evolución bursátil más positiva. Se alcanzaron en apenas un año las sinergias previstas y se hizo de la complementariedad de los perfiles editoriales y de programación uno de los valores y palancas principales para alcanzar el éxito en la fusión.2 x 55. N. una puesta en marcha milimétrica de las hojas de ruta de operaciones de planificación y compra de contenidos. para los 12 meses anteriores. reflejo de la consecución de sinergias derivadas de la fusión y de las expectativas de mejorar aún más los resultados por su posición de liderazgo en el mercado publicitario y en audiencia. que era uno de los pilares de la fusión. como se observa en la figura 18.2. sujeto a la consecución de unos objetivos Fuente: http://www. (cotización media del último mes antes del anuncio) (3) Basado en unos ingresos estimados a sep-2009.9 x 66.com/ Como se aprecia en la figura 18. La experiencia del grupo en el lanzamiento de nuevos canales fue uno de los pilares básicos a la hora de integrar la actividad de La Sexta. como de NITRO posteriormente). tanto al nivel de las cadenas principales (Antena 3 y Telecinco respectivamente) como de los grupos en su totalidad. se realizará mediante acciones de autocartera y emisión de nuevas acciones (1) Valor de Empresa (Enterprise Value) (2) Basado en 70. EV/Punto de Cuota de Audiencia 34. Por otro lado. Xplora y La Sexta 3-Cine– (el cuarto canal estaba cedido en régimen de alquiler a Mediapro para la emisión de GOL TV) casi al tiempo de producirse la fusión y tener ésta efectos mercantiles y legales. Atresmedia consiguió integrar en sus operaciones las de los tres canales de La Sexta –La Sexta. tanto en el ámbito de las audiencias y del éxito de la programación del nuevo grupo. contando con un canal menos para la emisión de su programación puesto que GOL TV (canal de pago gestionado por el Grupo Mediapro) ocupa una de sus frecuencias. los procesos.5 x EV/Punto de Cuota de Mercado 23. de € 273 MM (4) Earn-Out: mecanismo de pago consistente en la entrega diferida de acciones.2: Evolución bursátil. Por tanto.5% Mecanismo de Earn-Out (4) SÍ NO Activos Fiscales SÍ NO Consideración (4) Si el Earn-Out es activado.6% 10. Antena 3 ya había afrontado con éxito la puesta en marcha de nuevos canales y lo que ello supone desde el punto de vista de las operaciones. Y por último. que garantizaron el éxito en audiencia (tanto de NEOX y NOVA inicialmente.M. Todo ello en el peor período atravesado por el sector en los últimos años. el Grupo Atresmedia ha incrementado su audiencia conjunta en tres puntos.

1 Fuente: http://www.6 4.5 16.4 8.6 8.8 17.com/ Figura 18. de dos hechos muy relevantes: 1.0 16.8 jul-13 28.7 4. a la vez. Fuente: Elaboración propia a partir de datos de http://www.3: Cuotas de audiencias por grupos editoriales desde octubre 2012 a enero de 2013 ATRESMEDIA MEDIASET TVE FORTA Net TV VEO oct-12 26. dos más a Antena 3.9 16.2 mar-13 28.0 8. una tendencia ascendente y concluyó el ejercicio 2013 con un 6.4 % de cuota en el mes de diciembre. El cambio de la concesión de Canal Plus.8 28.9 17.2.4 16.2 4.7 2. El otorgamiento de una concesión nueva a La Sexta para la explotación de dos canales. naciendo la cadena Cuatro.es La Sexta mantiene. Bajo el mismo proceso se amplió el número de canales que los operadores privados de ámbito nacional podían explotar (uno más a VeoyNet para emisión en TDT.6 dic-12 27.8 4. dotando a cada una de los elementos necesarios para garantizar su desarrollo individual pero. Se ha reforzado la personalidad de cada una de las cadenas conformando una oferta de televisión extremadamente rica y complementaria.1 4.3 28.4 8.9 28.6 sep-13 29. EVOLUCIÓN DEL SECTOR AUDIOVISUAL El sector de la televisión en abierto en España sufrió una profunda transformación entre 2005 y 2006 cuando. junto con la fusión de Telecinco y Cuatro que tuvo lugar en diciembre de 2010.9 27.5 4. se amplió hasta 5 el número de canales del Grupo RTVE para su emisión en TDTy se reguló la capacidad de las Comunidades Autónomas para la explotación de canales públicos autonómicos adicionales (en TDT) y para el otorgamiento de concesiones para explotar.7 4.1 may-13 28.8 nov-13 29.5 27. que pasó de una explotación de «pago» a «abierto».8 4. 18. 2. a Telecinco y a Canal +. nuevos canales privados dentro de su ámbito territorial.2 8. respectivamente). para facilitar el desarrollo de tecnología de la distribución digital terrestre.1 3. mediante su distribución en TDT. su mejor dato mensual en los últimos 3 años.bloomberg. Esta fusión es una de las más importantes en España en los últimos años en el sector audiovisual y juega un papel clave en la configuración de la industria televisiva.2 ene-13 27. .7 17.7 8. compartiendo atributos como la calidad y el talento que conforman la esencia de Atresmedia Televisión.5 16.3 4.4 3.6 9.7 17.6 28.6 29. hasta el apagón analógico en 2010.7 28.1 3.0 29. cambió el mapa de los operadores de televisión.3 8.1 4. El llamado proceso de transición a la TDT fue acompañado.4 4. desde su integración en Atresmedia.5 3.6 3.1 ene-14 29.3 4.kantarmedia.7 8.

aumenta su audiencia en más de 25 puntos de cuota de audiencia.0 16. por último.5 14.3 2007 17.17% en 2012.0 7. Antena 3 y TVE) a 20.0 15.8 15. Antena 3 y Telecinco) pasan de un 59. El resultado fue que en menos de dos años. La Sexta y Cuatro van ganando cuota progresivamente.7 15.2 25.1 16.0 2013 13. el grupo de Otros. el porcentaje del PIB que supone la inversión publicitaria en TV pasó de un 0. al menos en el número de operadores.2 7. Por otra parte.2 6.6 5.4 13. Varios hechos destacables de esta evolución reflejan el cambio sufrido por el sector en este período: en primer lugar.0 33. o la reducción al mínimo de sus niveles de actividad.1 37. Todo ello fue acompañado además del lanzamiento de un gran número de nuevos operadores autonómicos y locales A este drástico cambio del mapa competitivo se le llamó «fragmentación» de la oferta.2 14.3 17. aunque el número de canales nacionales privados en abierto se mantiene en 2014 en 24.4 17.33% en 2005 a un 0.1%.0 6.5 20.9 12.1 2011 11. En cuanto a las audiencias y al mercado publicitario (tal y como muestran las figuras 18.5).2 6.5 42.9 9.0 18.7 10.7 4. justamente durante los años de la peor evolución histórica del mercado publicitario.kantarmedia.0 8.5: Mercado publicitario 2005-2013 (millones de euros) . En cuanto a la fragmentación de la oferta. las fusiones de Cuatro con Mediaset y de La Sexta con Atresmedia han sido unas de las consecuencias más significativas de un sector con exceso de operadores. Adicionalmente.3 18.5 21.5 14.4 1.2 6. de las audiencias y de las cuotas de mercado publicitario.5 2009 14. sin otra salida.5 41.6 11.4 2008 16.0 18. el mapa de operadores de ámbito nacional en abierto con cobertura «efectiva» pasara de 3 canales (Telecinco. Visto desde fuera parece que el sector se ha visto obligado a volver al mapa del que partió. donde en 2006 se incorporan 14 canales en distribución TDT y donde también se incluyen los canales de pago y los canales locales y autonómicos. Otras consecuencias han sido la disolución. la fuente de financiación más importante se reduce a la mitad durante estos 8 años.4: Evolución de las audiencias entre 2006 y 2013 A3 T5 TVE1 Cuatro Sexta FORTA Otros(1) 2006 19. Figura 18. Y esa fragmentación fue el primer paso o el origen de la reestructuración del sector desde 2010. que por la crisis y el aumento de operadores obligaban.5 6.0 6.6 16. a los gobiernos regionales a incrementar sus subvenciones para equilibrar los presupuestos.1% de audiencia conjunta a un 37. de la mayoría de cadenas locales y autonómicas privadas y.9 8.4 8.5 13.4 20. Por lo tanto. el tamaño del mercado publicitario de TV fue en 2013 menos de la mitad del mercado en 2007. las tres principales cadenas de TV (La 1.3 6. mientras que el número de operadores se dobla y el de canales se multiplica por 4 (en cobertura nacional). ya sin la competencia en el mercado publicitario del Grupo RTVE.1 5. En el mismo período.6 2010 11.9 2012 12.4 y 18.5 10.7 14.8 13. manteniendo una cuota conjunta de entre el 12% y el 15% desde 2008. los necesarios cambios del modelo de explotación y reestructuraciones en las televisiones públicas. principal fuente de financiación de la televisión en abierto.es Figura 18.4 (1) El grupo «OTROS» incluye todos los nuevos canales TDT y la TV de pago (satélite y cable) Fuente: http://www.0 4.

El I+D es una de las actividades más importantes en las divisiones de programación y compra de contenidos. El factor tamaño también juega un papel fundamental por el lado de los costes. que alcanzó el 7. que terminó ese mismo año con un 17. La competencia por abrirse un hueco en el mapa de las audiencias hizo pujar a los operadores incipientes por contenidos denominados «Premium» y por derechos de emisión de producción de cine a un precio significativamente mayor del que razonablemente debería pagarse en función de la audiencia proporcionada y. reorientar sus parrillas y. Este efecto en los costes empeoró aún más la evolución económica de los nuevos operadores. un volumen de audiencia significativo. sobre todo. los objetivos de ahorro para el primer ejercicio (más o menos cuantificados en 50 millones de euros) fueron superados ampliamente en sólo 10 meses desde la fusión efectiva. Sólo en costes. pero sobre todo porque el volumen de espectadores y su perfil permiten a los anunciantes obtener sus objetivos de cobertura y frecuencia de una forma más eficaz y más eficiente económicamente cuando se trata de encontrar públicos objetivos (los llamados «targets») concretos y específicos. (*) 2012 2012 Ingresos netos 857 830 -27 -3% 741 115 Gastos de explotación 864 750 -115 -13% 702 163 Resultado Bruto de Explotación -8 80 88. el Grupo Antena 3 presentaba una importante desventaja competitiva en cuanto a su tamaño frente al otro operador privado. como operadores privados. Con estos nuevos canales se entra en segmentos complementarios a los canales principales. Fuente: http://www. En el mercado publicitario. competidor directo en audiencia y en el mercado. un innovador sistema de comercializar la publicidad consistente en programar y emitir los anuncios en distintas cadenas simultáneamente. 18.6: Evolución de la cuenta de resultados 2012-2013 (millones de euros) 2012 Proforma (*) 2012 Grupo La Sexta Proforma 2013 Evolución Variación Antena 3 + Ene-Sep. MOTIVOS DE LA FUSIÓN Como se ha puesto de manifiesto en el apartado anterior. Por ello. existen otros motivos que también explican esta operación. La capacidad de atraer inversión publicitaria de los anunciantes depende de la cuota de audiencia por muy diversos motivos.6% de cuota de audiencia en 2011.3. puesto que en televisión vale la frase de que «audiencias pasadas no garantizan audiencias futuras» y la volatilidad de la audiencia es tan alta como la dificultad para encontrar contenidos con un éxito sostenible. conseguido equilibradamente a través de 7 canales que se identifican con perfiles de audiencia y comerciales complementarios. el plan de acción se basó en integrar la mayoría de las operaciones de La Sexta minimizando costes y generando sinergias. la comparación de costes y resultados de 2012 y de 2013 muestra la obtención. No obstante. aunque Atresmedia trata de diferenciarse de la competencia ofreciendo productos complementarios que abarquen todos los segmentos de audiencia.6.1%.infoadex.es/ Además del importante desajuste en las expectativas de ingresos que se estimaron a la hora de lanzar nuevos canales y otorgar nuevas concesiones. De este modo. La suma con La Sexta. muy por encima de las expectativas. suponía crear un grupo con una desventaja inicial de casi dos puntos respecto de su competidor. «auto-fragmentar» su propia audiencia con los nuevos canales a explotar. tenían en sus organizaciones el «know how» para realizar cambios de estrategia de programación. hubo un importante efecto en los costes de los operadores.4% de cuota de audiencia en el total del ejercicio 2011. de los ingresos publicitarios que podrían rendir. De hecho. la situación del sector jugó un papel fundamental en la decisión de fusionar Antena 3 con La Sexta. que explotaba ya el doble de canales y que sumaba un 26. su tamaño también le permite aplicar una política de costes basada en asignar los recursos financieros y productivos en función de su estrategia de programación. por tanto. Desde un punto de vista general. de los resultados esperados de la fusión. dado que permite obtener de los canales con menos audiencia un mayor retorno comercial que si se comercializaran individualmente. El precio de la publicidad. Como se puede ver en la figura 18. La anticipación en casi dos años del cierre del acuerdo entre Cuatro y Mediaset dejaba sólo dos opciones al Grupo Antena 3: integrarse con La Sexta o seguir adelante sin integración. Figura 18. primer año de su fusión. el llamado coste o precio de cada «grp» ( Gross Rating Point o punto porcentual de audiencia de la población nacional del segmento de audiencia seleccionado) suele ser más alto si el operador tiene la capacidad de ofrecer grandes audiencias. n/a 39 -47 Beneficio de Explotación -31 63 94 n/a 17 -48 Beneficio del Ejercicio -21 46 67 n/a 32 -53 . El Grupo Antena 3 desplegó en 2010 lo que comercialmente fue denominado «pauta única». Además. el tamaño (medido en términos de audiencia y cuota publicitaria) es una ventaja significativa. Telecinco y Antena 3. con el foco puesto en la rentabilidad del grupo pero bajo la amenaza de un mercado que cada año empeoraba significativamente. lo que fue posible gracias a la experiencia previa de Antena 3 en incorporar y lanzar nuevos canales. Esto suponía casi 10 puntos más de audiencia que el Grupo Antena 3. permite una distribución más flexible del presupuesto de los costes de programación (80% aproximadamente de los costes del negocio de la televisión). la comparación da una reducción de 115 millones de euros. puesto que sus canales pasan a ser «ineludibles» en las planificaciones de las centrales de compra. Este sistema ha sido después asumido e implantado por otros grupos por sus indudables ventajas en términos de eficacia y rentabilidad. que reparten el presupuesto entre todas las cadenas. con un mejor perfil comercial y apalancados en sus costes por las sinergias lógicas en gran parte de los procesos. Mediaset.

Atresmedia consiguió equiparar su cuota de mercado publicitario prácticamente a la de Mediaset en un año.7. conjuntamente. fue capaz de . llamado «Pauta de Afinidad» y otro con el resto de canales del Grupo Atresmedia (Antena 3. mientras que los de Antena 3 y La Sexta solo disminuyeron un 3%.2%. la mejora en audiencia de La Sexta ha sido permanente. sino también con su canal principal.com Antes de la fusión los canales de La Sexta. Antena 3. Nova.Fuente: http://www. Según se observa en la figura 18.2. dinámica y de referencia en actualidad informativa. La Sexta 3 y Explora). llamado «Pauta de Cobertura» . Con esta política comercial se incrementó la ratio de eficacia de los canales de La Sexta (la ratio de eficacia o «power ratio» es un indicador que se construye dividiendo la cuota de mercado publicitario entre la cuota de audiencia de un canal y representa la conversión o mejora de la audiencia en ingresos publicitarios). obtener el liderazgo en términos de audiencia. a un 42.atresmediacorporacion. tenían una ratio de eficacia de 1. Entre 2012 y 2013 los ingresos medios de televisión cayeron un 6. en bastantes ocasiones.6% en 2013. Esta cadena ha hecho de sus informativos y de sus programas de actualidad una referencia editorial. La audiencia identifica a La Sexta como una cadena joven.7: Oferta comercial antes y después de la fusión Fuente: Elaboración propia a partir de http://www. la organización comercial del sector con mayor reconocimiento por los anunciantes (según estudio «mediascope» de Grupo Consultores de Publicidad de 2013).com/ (comunicado de Atresmedia a la CNMV el 26/02/2014) Desde la fusión. Figura 18.atresmediacorporacion. no sólo como grupo. La nueva estrategia de comercialización supuso una mejora importante y Atresmedia Publicidad.5% en 2012. la fusión permitió configurar dos paquetes de comercialización: uno con los canales Neox y La Sexta. con un estilo muy distinto a las demás cadenas. Además. pasando de un 41. Este posicionamiento y un perfil realmente atractivo permitieron hacer valer comercialmente la audiencia de La Sexta y obtener en términos de ingresos una mejora superior a la prevista en los objetivos iniciales. lo que le ha permitido igualarse a Mediaset y.

derechos y obligaciones a Atresmedia. 18. por lo que fue fácilmente incorporada a la organización de Atresmedia. La organización del Grupo Atresmedia no se vio modificada sustancialmente por la integración. en los que se implantaron los proyectos y cambios necesarios. Las Juntas Generales de Accionistas de La Sexta y Antena 3 aprobaron la fusión por absorción en sus respectivas reuniones simultáneas de fecha 25 de abril de 2012. puesto que supone que no conviven dos modelos y dos procesos paralelos en el tiempo. representados sobre todo por los créditos fiscales por bases imponibles negativas en el Impuesto de Sociedades que La Sexta había acumulado por sus pérdidas desde el inicio de su actividad. En la ampliación de capital. Atresmedia llevó a cabo una ampliación de capital para la entrega del 7% inicial de su capital resultante después de la ampliación.Áreas y procesos corporativos: Finanzas y Administración. Este fue uno de los factores clave del éxito.2.Una potencial participación adicional de un 7% vinculada a los resultados antes de impuestos del Grupo Atresmedia obtenidos en los ejercicios de 2012 a 2016. de una sola vez. ASPECTOS GENERALES DE LA FUSIÓN La integración de La Sexta se llevó a cabo mediante una fusión por absorción cuyo acuerdo fue suscrito el día 14 de diciembre de 2011. la mayor parte de la actividad de La Sexta pasó a ser soportada por los procesos y sistemas de Atresmedia.4. puesto que se ha dimensionado para absorber la actividad al mínimo coste y en un momento determinado. Desde el punto de vista societario. Por tanto. El modelo productivo de La Sexta se basaba en que una gran parte de sus operaciones estaba subcontratada a proveedores externos y su estructura corporativa era muy eficiente y reducida. . . . Tecnología y Sistemas Corporativos. Comunicación Corporativa y Compras. De este modo. . no es paulatina ni progresiva. en la fusión de Antena 3 con La Sexta no hubo períodos de transición y de convivencia de dos modelos. INTEGRACIÓN ORGANIZATIVA Y PRODUCTIVA La integración organizativa de los trabajadores de La Sexta en Atresmedia no fue especialmente compleja. Pero en todos los casos se tomaron de La Sexta aquellos métodos y procedimientos que suponían un avance o mejora y fueron introducidos en Atresmedia al tiempo de rediseñar la organización y los procesos.4.4. Para minimizar los costes. al ser una fusión directa.Un límite de endeudamiento definido como la suma de deuda financiera y capital circulante no financiero negativo de 122 millones de euros.1. el incremento de plantilla del Grupo Atresmedia no llegó a 50 trabajadores cuando la plantilla de La Sexta. en los sistemas y en los procesos fueron diseñados e implantados antes de incorporar las operaciones de La Sexta. emitir y vender los espacios publicitarios de La Sexta. aproximadamente un año después de materializarse la fusión entre Mediaset y Cuatro. EL PROCESO DE FUSIÓN 18. Ese momento crítico fue cuando Atresmedia pasó a programar. Control de Gestión. una vez cumplidas las dos condiciones suspensivas que las respectivas Juntas Generales de Accionistas introdujeron en su acuerdo: 1. La imposición de condiciones de competencia que Atresmedia entendiera como aceptables. Los términos específicos del acuerdo fueron: . Energía y Turismo del cambio de titularidad de la licencia de operador de televisión de La Sexta a favor de Atresmedia. objetivo prioritario tal y como se señaló en el apartado anterior. La operación fue diseñada como una fusión por absorción. La Sexta se disolvió. Asesoría Jurídica. La integración se produce al principio. diseñar una política comercial eficaz que ha permitido al grupo llegar al coliderazgo en términos de ingresos publicitarios. contabilizando el 7% adicional como instrumento de patrimonio que se materializaría mediante la entrega de acciones propias que Atresmedia mantenía como autocartera.Una ecuación de canje que suponía a los accionistas de La Sexta una participación del 7% en Atresmedia después de la integración. que se materializó exactamente el 5 de octubre de 2012. Esta visión de la integración necesita una hoja de ruta mucho más detallada y con menos tiempo de adaptación y desarrollo. La aprobación por el Ministerio de Industria. 18.Documentación y Archivo de Programas. El diseño mercantil de la operación supuso poder encajar un puzzle de intereses desde el punto de vista económico y contable y con la importante restricción de no perder los beneficios fiscales de la operación. Los cambios en la organización. ascendía a unas 130 personas. Las áreas y procesos abordados bajo esta filosofía fueron: . El análisis previo tuvo como primer objetivo poder concluir que el modelo de operaciones existente en cada área en Atresmedia era sólido como para aguantar la nueva actividad. 2. perdiendo su personalidad jurídica en ese momento y traspasando sus elementos patrimoniales. antes de la fusión. fue determinante conocer exactamente qué actividades había que asumir y en qué volumen en cada caso y para cada proceso. En cuanto a la integración productiva. También fue preciso determinar qué cambios había que desarrollar y de qué recursos adicionales mínimos era necesario dotar a los procesos de Atresmedia para asumir ese incremento de actividad.

Análisis conjunto entre el Área de Control de Procesos de Antena 3 y el Área de Operaciones de La Sexta.Marketing.Política presupuestaria general de Atresmedia. etc.La actividad y los procesos de adquisición y compra de contenidos. . promociones cruzadas. Una propuesta de proyecto de integración que incluyó: recursos humanos a traspasar. La División de Televisión de Atresmedia definió los modelos de programación de estos canales a partir de la fusión. Entre dichas condiciones.Posicionamiento de los canales previo a la fusión.Objetivos generales editoriales. Más Vale Tarde y La Sexta Columna) a las instalaciones de producción de Atresmedia en San Sebastián de los Reyes. . . . 2. . lo que implicó hacer una integración de: . 4.3. por su carácter . coste de la reestructuración por cancelación de contratos y traslados de actividad. los canales Xplora y La Sexta 3-Cine (el cuarto canal estaba cedido en régimen de alquiler a Mediapro para la emisión de GOL TV). El desarrollo de la integración en cada una de estas áreas incluyó: 1. basándose en: . la organización. . . además del canal principal de La Sexta. puesto que el análisis de la política y estrategia comercial fue desarrollada a otro nivel). 3. DEFENSA DE LA COMPETENCIA La Comisión Nacional de la Competencia evaluó la operación e impuso unas condiciones. que fue el traslado de la Producción de los Informativos y Programas de Actualidad (Al Rojo Vivo.Las operaciones de marketing y de análisis e investigación de audiencias. Un estudio más detallado por parte de las direcciones responsables de Atresmedia de cada área. plan de sistemas/proyectos a desarrollar y plazos para asumir la actividad de La Sexta. por las que Atresmedia decidió no seguir adelante con la operación. . La Sexta explotaba en el momento de la fusión. Una hoja de ruta detallada con el calendario de acciones y la fecha prevista de pruebas en sistemas y procesos.Las operaciones diarias de continuidad y emisión: un proceso donde Atresmedia es líder en innovación e imagen. La Sexta Noche. por entender que no sería posible conseguir una gran parte de las sinergias esperadas de la operación bajo dichas condiciones.Modificaciones y cambios necesarios para incorporarlos canales a la filosofía de familia del grupo. los procesos y los sistemas de cada una de las áreas de La Sexta durante la fase de Diligencias Debidas (Due Dilligence). Este fue un proyecto de 6 meses de duración que ha tenido como principales ventajas la obtención de importantes ahorros y la posibilidad de llevar a cabo una renovación tecnológica del equipamiento y las infraestructuras de producción con un retorno asegurado por el grado de utilización y por el salto de calidad en muchas de las actividades productivas de televisión. fue el encargado de la coordinación y de la supervisión de los proyectos y de que existiera un plan de acción para cada área que aseguraba el cumplimiento de plazos y objetivos. se incluían una docena de limitaciones adicionales a las que la Comisión Nacional de la Competencia había impuesto a Mediaset en su proceso de fusión con Cuatro. . el perfil de los recursos humanos. el análisis partió del modelo de programación diseñado para el nuevo grupo. coste y presupuesto. 18.La actividad y procesos relacionados con la promoción e imagen de los canales: autopromoción de los canales. . la División de Televisión incorporó los canales de La Sexta a su estrategia de programación. Con dicho análisis. .Contenidos y Programación. en diciembre de 2013 se produjo el último y más complejo de los hitos en la integración física de las cadenas.La coordinación con el área comercial para encajar los nuevos canales en la política de pauta única. . los sistemas utilizados y los contratos existentes con terceros. Un Comité de Integración.Sinergias en uso de existencias (programas y derechos de emisión en el balance) provenientes de La Sexta y existentes en Antena 3. en el mes de julio de 2012.4. nueva imagen de grupo.Segmentos de público y audiencias objetivo del grupo y de cada canal. destacando las siguientes que. previsto en los acuerdos.Los procesos de elaboración de parrillas y pautas de programación. . Un análisis previo de la organización. En el ámbito de los contenidos.Publicidad y Comercial (desde su perspectiva de operaciones. Finalmente. que evaluaron el nivel de actividad. en función de sus características de cobertura y perfil comercial de su audiencia.

tanto internos como externos. El proceso de fusión continuó adelante.cnmv. FOOTNOTES 1 Las autoras quieren mostrar su agradecimiento a D. Páginas web de interés . Evalúe los resultados del proceso de fusión realizado en términos de objetivos y logros.Comisión Nacional del Mercado de Valores: http://www. que explican la decisión tomada por Antena 3 de fusionarse con La Sexta. 4. ningún paquete comercial podría alcanzar una cuota de audiencia superior al 22%.es. fecha en la que el Consejo de Ministros. Director de Auditoría Interna y Control de Procesos de Atresmedia y máximo responsable del proceso de fusión de Antena 3 y La Sexta. . Fernando Costi. El Consejo de Administración de Atresmedia aprobó la aceptación de estas condiciones el 26 de septiembre de 2012.es/. modificó dichas condiciones. concedió el cambio de titularidad de la concesión de La Sexta. .infoadex. Director de Auditoría Interna y Control de Procesos de Atresmedia y máximo responsable del proceso de fusión de Antena 3 y La Sexta. mediante el Acuerdo de Consejo de Ministros de 24 de agosto de 2012. .La entidad resultante no podría comercializar mediante una misma oferta comercial («paquete comercial») la publicidad o cualquier otra forma de comunicación comercial televisiva de los dos canales en abierto de mayor audiencia de entre los que gestiona (canales principales). . En referencia a las condiciones que imposibilitaban la viabilidad de la operación.No se impone la creación de dos compañías totalmente independientes para la venta de publicidad. Analice el proceso de fusión desarrollado y explique las razones del éxito de la fusión. 3.La creación de dos compañías totalmente independientes para la venta de publicidad. Energía y Turismo. a propuesta del Ministerio de Industria. y a D.Estudios de la inversión publicitaria en España 2005-2013: http://www. haciéndolas equiparables a los compromisos que en su día se asumieron por Mediaset frente a la Comisión Nacional de la Competencia para la aprobación de su fusión con Cuatro.«Anuario de la Televisión en España».kantarmedia. . PREGUNTAS SOBRE EL CASO 1.Entrevistas personales con D.Bloomberg: http://www.com/.Grupo Atresmedia: http://www. años 2007 a 2013. . Además. estas quedaron así: . El Gobierno.La reducción del 22% al 18% de la cuota de audiencia a la hora de componer un paquete comercial.Kantarmedia: http://www.atresmediacorporacion. Analice los diferentes motivos. Analice las principales características de la industria televisiva y su evolución que motivaron cambios en los grupos empresariales vigentes. FUENTES DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA .Un plazo de 3 años para la vigencia de dichas condiciones. Gerente de Control de Procesos. formalizándose definitivamente el 5 de octubre de 2012. por su colaboración en la elaboración de este caso. .com/.Informes anuales de Atresmedia de 2011. Fernando Costi.es/. editado por UTECA (Unión de Televisiones Comerciales en Abierto). hacían inviable la operación: . 2. tan restrictivo. . . 2012 y 2013. Juan Enrique Arribas Mazarracín.La ampliación del plazo de vigencia de dichas condiciones de 3 a 5 años. . .bloomberg.

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