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CARTILLA DIDÁCTICA

¿COMO ELABORAR PLANES
DE NEGOCIOS?

p o: ores
u s
Gr nver Ing. José Gabriel Vásquez Urbina
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Ur

José Gabriel Vásquez Urbina

presentacion

Tenemos la satisfacción
de presentarles esta cartilla , que se
suma como una contribución mas a
todas la publicaciones que venimos
realizando tanto para mejorar la gestión
publica y ahora con el desarrollo y
fortalecimiento de capacidades de los
emprendedores.

Mucha suerte
y gracias por apoyarnos en En verdad
la difusión de esta cartilla y tenemos un problema
adquiera otras publicaciones grave en nuestro pais, la
del mismo autor. pobreza, fenómeno que lo
podemos extinguir a través del
desarrollo de iniciativas
económicas, y esta cartilla tiene
ese proposito, esperando con esta
cartilla podamos entender y a esta
cartilla se suma todo el material
necesario de PRO COMPITE,
así como un video.

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José Gabriel Vásquez Urbina

¿que es una emar?
E s u n a
organización conformada
mayoritariamente por productores y
productoras de pequeña escala, que
está orientada al desarrollo de negocios
y busca generar excedentes económicos
y beneficios concretos para sus socios y
socias. Sin embargo, se diferencia de
otras empresas porque estos beneficios
económicos tienen un fin de desarrollo
humano y social.

Las características básicas de una empresa
asociativa rural son:
• Está constituida por productores y
productoras que consciente y voluntariamente
deciden unir esfuerzos y asociarse
formalmente.
• Los socios y socias tienen intereses y
objetivos comunes.
• Los socios y socias son dueños del negocio,
por cuanto son propietarios de los bienes
materiales, como también de los bienes
intangibles (como la marca y el prestigio)
• Los socios y socias son solidariamente
responsables ante la sociedad por el
comportamiento y la actuación de la empresa
(el alcance de esto varía de acuerdo al tipo de
forma legal que se adopte)
• Es rural por su ubicación, lo cual muchas
veces se traduce en situaciones de
marginalidad y menor acceso a servicios.

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mediante la agregación de valor por productividad. José Gabriel Vásquez Urbina cadena de valor Las cadenas de valor están orientadas por la demanda y buscan la competitividad de la cadena como sistema. social y ambiental. 4 . calidad. así como por medio de relaciones comerciales y de provisión de servicios de largo plazo que permitan relaciones comerciales y precios más estables a lo largo de la cadena. con una visión de sostenibilidad económica. diferenciación. trazabilidad.

Estrategias del negocio.Diagnostico estratégico FODA.Costos de producción 10. Descripción del negocio El análisis del entorno (PESTEC) El análisis del interno (AMOFHIT) Personería jurídica Desafíos y metas. 9. Estructura interna..Visión del negocio. 6..-Proceso productivo. 5. A d e m a s p u e d e s i n c l u i r Los riesgos a tomar en cuenta y las recomendaciones necesarias para el buen encaminamiento del plan de BN negocio....Objetivos estratégicos del negocio. 8..Misión del negocio. 2.Resumen ejecutivo. 4. 3.. 7. Nombre y ubicación del negocio.. José Gabriel Vásquez Urbina CONTENIDO DEL PLAN 1..Mercadeo. 5 .Rentabilidad del negocio.

José Gabriel Vásquez Urbina resumen ejecutivo Es lo primero que los lectores encontrarán. los medios y las personas autorizadas para establecer cualquier tipo de contrato o contacto. su dirección exacta. entre las calles A y B en la comunidad de Huachanccay entrada principal. debe escribirse al final del proceso de elaboración del Plan de negocios de manera que recoja sintéticamente los elementos más importantes que se describen a detalle en el resto del documento. 6 . NOMBRE Y UBICACIÓN DEL NEGOCIO E s importante indicar el nombre comercial. Distrito de Pucyura. Los elementos clave que debería contener el resumen ejecutivo. “CEBOLLITAS PUCYURINAS” Estamos ubicados en la provincia de Anta.

adultos. ¿Por qué es mejor nuestro producto o servicio? ¿Contamos con las condiciones básicas para producirlo (tierra. jóvenes. José Gabriel Vásquez Urbina Descripción del negocio y los socios Para establecer con claridad la idea del negocio vale la pena hacernos las siguientes preguntas: ¿Cuál es el producto o servicio y para qué sirve? ¿A qué mercado se dirige. su procedencia. en qué somos mejores?. sus actividades productivas principales. quienes son y qué aspiran nuestros clientes? ¿Las tendencias y los márgenes son interesantes? ¿Cuál es la competencia. sus aspiraciones en relación con la empresa. mujeres. 7 . etc.) en mayor cantidad? ¿En qué eslabón de la cadena se ubica nuestro negocio? PRODUCCION COMERCIALIZACION TRANSFORMACION Al describir a los socios es importante indicar el número de hombres. agua.

vamos empieza con tu plan de negocios. en lugares pequeños. Coraje. haciendo pequeñas cosas. puede cambiar el mundo” Proverbio africano Un buen plan de negocios significa. intuición. 8 . José Gabriel Vásquez Urbina ¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS? “Mucha gente pequeña. pasión e integridad Capacidad para identificar oportunidades en el entorno un buen plan de negocios Redes para obtener financiamiento Conocimientos sobre la industria para poder innovar Si cuenta con estos criterios tu idea .

Ta m b i é n u n Plan de Negocios es un “mapa de viajero”. concreto y preciso. CUANDO ES OPORTUNO ELABORAR EL PLAN DE NEGOCIO Ÿ Antes de “lanzarse a invertir” Ÿ Cuando se necesita mejorar Ÿ Cuando se ve que es necesario crecer 9 . permite determinar dónde se encuentra la empresa. cuánto nos falta y qué camino seguir para llegar a las metas que desean sus miembros. RECUERDE El plan de negocios debe ser un documento claro. capaz de convencer a un potencial inversionista de la oportunidad que representa invertir en el negocio. José Gabriel Vásquez Urbina ¿que es un plan de negocios? E s u n instrumento que te ayudará a organizar las ideas y detallar qué deseas hacer y qué necesitas para desarrollar e implementar tu idea de negocio.

10 . permite demanda. José Gabriel Vásquez Urbina ¿Cuáles son las ventajas de tener un plan de negocios? L a s ventajas de contar con un plan de negocios pueden ser vistas desde dos perspectivas: Permite Permite la definición ponerse de acuerdo de metas concretas y el en los objetivos de largo involucramiento de todos y corto plazo mas para alcanzar el éxito en el importantes del negocio. negocio. Como un Permite orientar mapa que tiene adecuadamente la caminos. monitorear y evaluar el progreso de la empresa. señales y puntos producción en base a la importantes.

11 . con los clientes y los cooperativas o financiamiento proveedores. las gestiones clave obtener crédito de bancos. José Gabriel Vásquez Urbina F a c i l i t a Permite preveer y priorizar conseguir más socios. ¿porqué es importante tener un plan de negocios? Porque visualizas la posibilidad de realizar con éxito tu emprendimiento y además te permite evaluar los riesgos antes de invertir en él. Puede servir para buscar alianzas estratégicas E s u n c o n o t r a s instrumento de organizaciones. “venta del negocio”. conseguir apoyo de entidades públicas o privadas. de los proveedores.

P o r l o tanto. E l desarrollo de nuevos mercados para productos existentes (ej. José Gabriel Vásquez Urbina las oportunidades de negocio pueden estar relacionados con: Ÿ L a consolidación de los productos actuales en mercados actuales (ej. nacionales. agregar procesos de manejo poscosecha y/o procesamiento para agregar valor al producto). r e g i o n a l e s o diversificación productiva internacionales. Ÿ La diversificación abrir nuevos mercados hacia nuevos productos locales. mejorar la calidad). 12 . diferenciar los productos actuales. y mercados (ej. realizar innovaciones tecnológicas y de procesos. el Plan de Negocio es un documento que identifica. Inversiones para aumentar la capacidad de producción. describe y analiza una oportunidad de negocio. Ÿ E l desarrollo de nuevos productos para mercados existentes (ej. entrar en para reducir el riesgo nuevos nichos y/o productivo y comercial y/o segmentos de adaptarse al cambio mercado). climático).

comercial. José Gabriel Vásquez Urbina Examina la viabilidad técnica. y financiera de la misma. 13 . define los objetivos operativos para implementar este negocio y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir esta oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto. dónde te encuentras y cuánto te falta para llegar a la meta planteada. ademas: El plan de negocios te permite determinar anticipadamente dónde quieres ir. por bloque. La elaboración del un edificio bloque Plan de Negocio. En cada parte de la construcción Un Plan se deben tomar buenas de Negocio es decisiones que permitan similar a la levantar un negocio sólido y construcción de duradero.

PRO COMPITE entre otros. es una técnica Economía. 14 . equipamientos. allí debemos ver como nos favorecera y ira Ecología. la parte Tecnología. para diagnosticar la Social organización. POLÍTICA Debemos de analizar y estar enterados que existen incentivos a la asociatividad que consiste en el pago no reembolsable en favor de las organizaciones. José Gabriel Vásquez Urbina EL ANÁLISIS DEL ENTORNO Y EL INTERNO EL ENTORNO O EXTERNO ¿Que es eso del PESTEC? PESTEC Política. en contra de nuestra Competitividad organización económica . E l PESTEC. estos factores. con la finalidad de cubrir los gastos de constitución. comercialización a través de AGRO IDEAS. externa.

vender. 15 . a que debemos de salir de la pobreza. para hacer empresas rurales. SOCIAL Los programas sociales están cambiando de orientación y los enfoques de superar la pobreza se están orientandose. las familias disponen de mas dinero. y es una oportunidad para d e s a r r o l l a r emprendimientos. negocios. a través del desarrollo de capacidades. para producir. José Gabriel Vásquez Urbina LA ECONOMÍA Ÿ N u e s t r a economía. muestra buena salud. estamos c r e c i e n d o económicamente.

vender. allí esta el dinero y ojo que existen apoyos. fecha de vencimiento entre otros. hacer nuestro plan de negocios y gestionar. José Gabriel Vásquez Urbina Dile ya no a estirar la mano. certificación eclógica. que si no estamos a ese nivel es probable que no tengamos el éxito esperado. y se llaman consumidores responsables que están exigiendo que produzcamos con tecnología amiga del ambiente. como la competencia. solo debemos de organizarnos. ECOLÓGICO Los consumidores. 16 . los compradores. TECNOLÓGICO Debemos analizar. a caso no podemos producir. o nuestros clientes cada se vuelven exigentes. allí esta el desarrollo. no estas solo. esta equipada con tecnología nueva.

José Gabriel Vásquez Urbina Existe preferencia por consumir productos naturales. Las amenazas sustitutos. La rivalidad existente. 17 . estarán bien atendidos. El poder de los compradores. y ver como están los consumidores. COMPETENCIA Debemos analizar quienes son nuestros competidores. Evaluar la intensidad de la competencia y estar al tanto de sus estrategias. como son los proveedores de insumos. en cuanto están vendiendo. Las amenazas entrantes. de donde vienen. productos ecológicos. entonces tenemos que orientar nuestra producción para los consumidores con este enfoque. podremos entrar a competir. Analiza el poder de los proveedores. seran fieles a sus productos. como producen.

proceso de administracion Planificación Organización Control Dirección 18 . los siguientes aspectos. José Gabriel Vásquez Urbina ES IMPORTANTE ANALIZAR EL INTERNO Es una técnica que nos AMOFHIT permite analizar el estado interno de nuestra organización. ADMINISTRACIÓN/ GERENCIA Es el proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que estas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas.

asociación de productores. asociaciones. José Gabriel Vásquez Urbina SITUACIÓN JURÍDICA Saber si la empresa es informal o formal. La organización (teniendo como marco de referencia las empresas asociativas rurales en cualquiera de sus expresiones: cooperativas. si su condición jurídica le permite realizar determinados negocios o ser susceptible de recibir inversiones o apoyos de terceros es también importante para el lector. ORGANIZACIÓN nueva Para cumplir con estos objetivos y alcanzar sus metas. por eso vale la pena explicar claramente la situación jurídica de la empresa. unas metas y unos objetivos comunes. entre otras) es un proceso de agrupación de personas que trabajan de forma coordinada y concertada para lograr una visión. ESTRUCTURA INTERNA Actualmente el Centro de Acopio . se hará necesario contratar a una persona encargada de control de calidad y un contador conforme el volumen de ventas así lo justifique. cuenta con una comisión de comercialización y con un equipo de gestión conformado por el administrador y el empacador. los cuales son definidos por el colectivo. las organizaciones desarrollan acciones coordinadas y sólo pueden ser sostenibles cuando sus socios y socias son capaces de comunicarse efectivamente y tienen la disposición para cooperar y actuar conjuntamente. 19 . así como para respetar y poner en práctica las reglas y normas establecidas por el colectivo.

existe marca y esta reconocida. tenemos buena presentación. tenemos una red de distribución. José Gabriel Vásquez Urbina Eficiencia y eficacia en administracion Uso de Logro de recursos metas La gerencia se esfuerza por: desperdicio bajo de recursos (alta eficiencia) logro alto de metas (alta eficacia) EL MARKETING Es importante que conozcamos como estamos desarrollando el marketing de nuestros productos. estamos ofertando por campañas. son adecuados los precios. donde estamos vendiendo. como lo estamos promocionando. que productos tenemos. 4 Producto Precio Plaza Promoción 20 .

El aguaymanto se compra en el mercado local. Municipalidad Bancos Gobierno regional a) ¿Cómo es el modelo de negocio? Por ejemplo se trata de una iniciativa de procesamiento de aguaymayto. ES IMPORTANTE RESALTAR EN EL PLAN DE NEGOCIOS COMO ES EL MODELO DE NEGOCIO En el momento de organizar la información en el plan de negocios es importante tomar en cuenta a quien va dirigido el documento y quienes son las personas que van a revisarlo. finalmente. 21 . entre las madres de familia. se respetan las buenas practicas alimentarias. La mermelada está hecha con insumos 100% naturales. con el objetivo de brindarles toda la información que necesiten para tomar decisiones. José Gabriel Vásquez Urbina Operación/ produccion. cafeterias y hoteles de la zona. provenientes de cultivos no se utilizan preservantes y durante el proceso de producción. las tiendas de los mercados y los restaurantes . luego se transforma en mermelada y. se comercializa en frascos de adalemreM ed otnamyaugA 250 gramos.

El gel se forma cuando la mezcla alcanza los 65º Brix (65% de azúcar) una acidez de 1% y un contenido total de pectina de 1%. d) La propuesta de valor. orgánicos sin preservantes. que gustan de productos 100% naturales. 22 . Las mermeladas se hacen de aguaymanto. loncheras y postres. y de excelente calidad y presentación. c) ¿Quiénes serán los clientes? L o s c l i e n t e s potenciales del producto son las personas y familias de nivel socioeconómico medio de diversas ciudades de provincia. molida se le agrega una cantidad de azúcar y se le hace hervir hasta alcanzar cierta concentración de azúcar y determinada contextura. José Gabriel Vásquez Urbina b) Productos y servicios ofrecidos. Oportunidad: Crecimiento de la población. Destacan. asimismo. A la fruta entera. trozado. Para satisfacer las necesidades del cliente y para distinguirlo de los demás se pondrá énfasis en la elaboración del producto con ingredientes naturales y ecológicos que contribuirán con la salud de los consumidores. otros factores que añaden valor al producto. mayor consumo de mermeladas en desayunos.

José Gabriel Vásquez Urbina La fruta empleada es de origen ecológico. piña o naranja. Diferenciació n: Elaboración casera de mermeladas de aguaymanto a base de frutos naturales ecológicos. en buenas condiciones de higiene y con una marca y envase muy llamativos. y teníamos una producción de 500. Se trata de un sabor diferente a los tradicionales.169. Una síntesis de cómo y cuando fue creada. con el transcurso del tiempo se dio a conocer el producto y las ventas se fueron incrementando. posee gran cantidad de vitaminas y es obtenida con practicas amigables con el medio ambiente. los objetivos que se propuso y el grado de avance hacia ellos son datos importantes para mostrar la capacidad actual y futura de la organización.124. libres de preservantes. como mermelada de fresa. Las ventas acumuladas a diciembre del 2009 fueron de S/ 91.05 y la utilidad acumulada en los últimos dos años es de 23 S/ 6.78 . La asociación de criaderos de pollos inicia sus actividades de comercialización en la segunda quincena de febrero del 2009. tiene una historia reciente y su situación actual mucho tiene que ver con lo sucedido en períodos anteriores. La asociación no nació de la noche a la mañana. la asociación ha vendido el 50%de la producción de los socios. situación actual(volumenes de producción y resultados económicos. contábamos con 5 clientes y los pedidos fueron de 30 pollos.

Existen por lo menos tres ámbitos en los que se deben definir metas concretas: ventas. José Gabriel Vásquez Urbina DESAFÍOS Y METAS PARA EL PRESENTE AÑO Los resultados que se obtengan cada año no pueden ser dejados al azar. Es importante resaltar el valor absoluto y el porcentaje de variación de las ventas previstas en relación al año anterior así como las causas y consecuencias de ese aumento o disminución. estructura interna y resultados económicos.656. gracias a la atención a nuevos clientes que permitirán un incremento de demanda. Ventas. el entendimiento de los desafíos que enfrentará la organizacion y la definición de metas exigentes pero alcanzables dará a los socios.69 al año.. Para el año 2010 se incrementaría las ventas en un 28% con relación al año 2009. directivos y equipo de gestión un norte concreto hacia donde enfocar sus esfuerzos y hacia el exterior brindará una información relevante para decidir un posible financiamiento o apoyo.La función principal de la organización es producir o brindar bienes o servicios de tal forma que los ingresos que logre sean mayores a los costos y gastos en los que incurra. se obtendría una utilidad de S/ 2. 24 .

S e h a Contar con mejorado el proceso de clientes potenciales que comercialización garanticen la compra del (negociación. Nuestra meta fue vender toda la producción de los asociados. no se lleva aún todo el proceso contable (balance general). competimos con los grandes proveedores) 25 . H e m o s logrado que nuestra marca s e a r e c o n o c i d a especialmente en la ciudad de Lima. cliente y permanencia en el mercado. José Gabriel Vásquez Urbina finanzas Para entender mejor los dos indicadores clave de desempeño de la gestión financiera de una empresa asociativa es importante tener claridad sobre tres conceptos básicos: activo. por el punto de venta que tenemos. atención al 80% de la producción. S e l l e v a n registros básicos y se tienen informes económicos de resultados mensuales. pasivo y patrimonio. en el transcurso del año se logro vender el 50 % de la producción total de los socios.

el e- commerce y el e-management. La gerencia utiliza información relevante y actualizada. el e-busines. costos reales de los productos y servicios que ofrece regularmente. de acuerdo con sus competencias y capacidades. L a s tecnologías de información han variado tanto y evolucionado tan marcadamente en los últimos a ñ o s q u e p r e s e n ta n a y u d a s insospechadas. 26 . pero se debe usar bien. para la cual se contratan equitativamente mujeres. Se debe usar tecnología. La gerencia maneja un sistema de control de inventarios. LA INFORMÁTICA y COMUNICACIONES TECNOLÓGICAS. personas jóvenes y hombres. el cual está disponible y se utiliza. Se esta en las autopistas de la información. José Gabriel Vásquez Urbina LOS RECURSOS HUMANOS La empresa asociativa cuenta con personal calificado a cargo del área administrativa y gerencial. así como información clave sobre los resultados de sus ejercicios comerciales. . navegando por INTERNET. conectados con el mundo en fracciones de segundo. La organización cuenta con un manual de políticas y procedimientos administrativos y de gestión de los recursos humanos detallado. la cual analiza y usa para tomar decisiones.

José Gabriel Vásquez Urbina VISIÓN Y MISION 27 .

ubicados en las ciudades . Para definir nuestra visión debemos animarnos a soñar y pensar en cómo quisiéramos que sea nuestro negocio en el futuro. 28 . las cuales podríamos resumir en lo siguiente: ¿Cómo es ahora nuestro negocio y/o cómo aspiramos a que sea en el futuro? EJEMPLO CADENA DE COMIDAS S e r u n a empresa sólida. de cómo imaginamos nuestro negocio de aquí a varios años. responde a una o varias propósito. José Gabriel Vásquez Urbina ¿Que es la visión?. rentable y reconocida a nivel local y nacional con clientes fijos en la cadena de comidas. La visión es importante en una empresa porque clarifica su La visión. La visión es una imagen del futuro. con calidad y buena atención logrando la sostenibilidad de la organización y sus socios. Es lo que esperamos que sea nuestro negocio en el futuro. preguntas. por lo tanto. ofreciendo diversidad de productos en la gastronomía .

de manufactura. amigables con el medio ambiente? ¿Actuamos responsablemente con la naturaleza? EJEMPLO Somos una organización de productores y comercializadores de cuy en diversas presentaciones. Responder a las siguientes preguntas ayudaría a La misión es la razón de ser de la empresa. 29 . construir la misión del que enuncia o explica a qué clientes sirve. ¿Qué es lo que hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Para qué lo hacemos? ¿Para quién se va a producir un determinado bien o servicio? ¿Tenemos prácticas agrícolas. qué tipos de productos ofrece. que aspiramos trabajar asociativamente. negocio: qué necesidades satisface. José Gabriel Vásquez Urbina mision. para mejorar la calidad de vida de los asociados y sus familias.

José Gabriel Vásquez Urbina F.A 30 .D.O.

FORTALEZAS DEBILIDADES Buenos niveles Morosidad en el Tecnologías de Escasez de agua. de producción. José Gabriel Vásquez Urbina el análisis foda. El análisis interno tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la organización para desarrollar su negocio. 31 . y son los aspectos sobre los cuales se tiene que tener un cierto grado de control. pago de deudas punta. ELEMENTOS DEL INTERNO Un análisis de la situación interna que se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades.

socios y socias comprometidos con la organización. incide en un necesariamente se debe a la desempeño deficiente de mala gestión de la organización. sector en el que desarrolla su negocio. y por lo de corto plazo. la organización y una sino que es generada por la clara situación de naturaleza de alto riesgo del inferioridad. y los que lo hayamos realizado intervenciones mañana deben ser nuestras fortalezas. tecnología apropiada. acceso a mercados diversificados. no tanto. también debilidades son existen algunas aquellos elementos debilidades que no pueden que la organización no ser del todo imputables a la ha podido observar o organización. DEBILIDADES INTERNO = FORTALEZAS + Aspectos negativos de la Aspectos positivos de la organización que organización. Por ejemplo el resolver de mejor manera hecho de que una organización que el resto de su sólo cuente con financiamiento competencia. La superioridad puede expresarse en los siguientes términos: buena calidad. buena imagen. o la falta de políticas de fomento para el sector. volúmenes de producción y comercialización acordes con la demanda del mercado. Las Debilidades L a s Sin embargo. José Gabriel Vásquez Urbina Las Fortalezas Las fortalezas están constituidas por los aspectos en los cuales la organización muestra una superioridad con relación al resto de organizaciones del sector o competidores. que con nuestras estén dados. alta productividad. 32 .

AMENAZAS Entorno = OPORTUNIDADES + Elementos que juegan en Elementos que juega a favor de nuestra contra de nuestra organización. organización. directo. Un análisis de la situación que se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. El análisis de la situación externa de la organización Es aquí donde los socios. 33 . inclusiva y sostenible. socias y colaboradores El análisis externo de la organización tendrán se refiere a las que desarrollar toda su oportunidades que capacidad y habilidad para ofrecen el mercado y el aprovechar estas entorno en el cual la oportunidades y minimizar o organización desarrolla su anular esas amenazas. José Gabriel Vásquez Urbina elementos del entorno. negocio [o negocios] y las circunstancias sobre las amenazas que la empresa cuales [por lo general] se asociativa debe enfrentar tiene poco o ningún control para ser rentable.

José Gabriel Vásquez Urbina Las Oportunidades L a s oportunidades son aquellas situaciones positivas. estratégicas se verá en el desempeño futuro de la organización. es decir el periodo de tiempo para el cual se está diseñando la estrategia (3-5 años). que es cuando los factores del entorno (oportunidades y amenazas) pueden m o d i f i c a r s e significativamente. hay que de las fortalezas y debilidades tener en cuenta que el con que la empresa cuenta impacto de las decisiones "ahora". externas al ámbito de la empresa asociativa rural. 34 . El Horizonte Temporal del Análisis FODA El análisis interno debe orientarse hacia el presente. Dependiendo de la amenaza. mientras que el análisis externo debe estar orientado hacia el futuro. externas al ámbito de la empresa asociativa rural que se generan en el entorno y q u e . Las Amenazas Las amenazas son situaciones negativas. no en el futuro. Esto porque la estrategia S i n debe prepararse sobre la base embargo. que pueden afectarla. la organización puede verse en la necesidad de diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. pueden ser aprovechadas. u n a v e z identificadas.

de ingresos a partir de la crianza de cuyes. así como las oportunidades y amenazas identificadas se colocan en una matriz como la que se muestra a continuación: Oportunidad Fortalezas Amenazas Debilidades VEAMOS COMO EJEMPLO INTERNO ENTORNO Fortalezas Oportunidades. Amenazas. José Gabriel Vásquez Urbina Las fortalezas y debilidades priorizadas. Bajos rendimientos en la producción. Organización en un nivel inicial de Factores climáticos adversos que afectan consolidación y poco articulados la crianza del cuy por la presencia de al mercado. Condiciones agroecológicas Crecimiento significativo de la demanda en favorables para la crianza de cuyes. Experiencias valiosas en las Existencia de un mercado con zonas productivas... Debilidades.. enfermedades. demanda insatisfecha. 35 . el ámbito local regional y nacional. Presencia de productores con voluntad Disponibilidad de áreas de crianza con e interés para la crianza y generación potencial de siembra de cultivos forrajeros. Limitado acceso a recursos financieros por parte de productores. Escasa disponibilidad de equipos e infraestructura productiva. Factores climáticos adversos que afectan la crianza del cuy por la presencia de enfermedades.

Coherentes con la visión estratégica de la organización Orientadas a responder a las oportunidades de negocio priorizadas Viables Enfocadas hacia la generación de ventajas competitivas Rentables Fácilmente comprensibles Elaboradas de manera participativa y desde la visión de las mujeres. José Gabriel Vásquez Urbina E s t a s estrategias se pueden listar en una matriz como la que se m u e s t r a a continuación: Diseño de estrategias L a s estratégicas de una organización determinan la forma como se implementará sus acciones para desarrollar su negocio [o negocios] priorizados . la cual fue una decisión definida y concertada entre los socios. los 36 jóvenes y los hombres . socias y colaboradores. y avanzar hacia el logro de su visión estratégica.

principal mercado. para la gestión técnica. Aumento en el costo de los Limitadas relaciones con servicios operativos. externos limitados y poco Estrategia Estrategia Ofensiva Adaptativa F-O D-O Diversificar con Desarrollar alianzas nuevos productos con empresas hacia nuevos especializadas de mercados café. Negociación con nuevos Diversificación geográfica. Existe la posibilidad de Motivación y seguridad ampliar Oportunidades Fortalezas organizativa la base productiva. Oferta de otros productos por parte de los socios y Amenazas Debilidades Inestabilidad económica en el país. organizaciones de apoyo. nichos de mercado de café Alta calificación del personal especial. los centros de acopio. José Gabriel Vásquez Urbina Fondos de apoyo para los Trayectoria y reconocimiento productores que están de la organización en su organizados. Estrategia Estrategia de Defensiva supervivencia F-O F-O Mejorar la calidad Establecer alianzas del café y la locales con otras promoción en el organizaciones para mercado actual aumentar el volumen de producto 37 . Demanda por volúmenes Recursos financieros mayores por parte de los propios y compradores. afectarla productividad y calidad Equipamiento insuficiente de del grano. Dependencia en un solo Cambio climático que puede mercado.

José Gabriel Vásquez Urbina objetivos del negocio Planificar lo que hacemos no es otra cosa que pensar en el futuro. · Deben ser medibles. a dónde queremos ir y cómo lo lograremos. mediano y largo plazo. · Deben ser realistas. sin dejar de ser motivadores 38 . Con los objetivos ya fijados se puede verificar si tu negocio se está desarrollando en orden o ajustar las acciones para que se llegue a los objetivos trazados. A l g u n a s sugerencias a la hora de definir tus objetivos del negocio: · Deben ser claros. · Deben ser flexibles. saber qué hacemos. Para lo cual es necesario fijar objetivos de corto.

39 . José Gabriel Vásquez Urbina Cuando queramos definir los objetivos podemos ayudarnos respondiendo las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que queremos alcanzar? ¿Cuándo lo queremos alcanzar? ¿Cómo lo queremos alcanzar? ¿De qué forma será medido y evaluado? Los objetivos pueden estar relacionados con algunas de las ideas de abajo. Recuerda que debemos trazar objetivos concretos. Sin embargo. Ÿ Generar ingresos razonables que permitan auto sostenernos. Ÿ Ser el mejor productor de la zona. estas ideas no son objetivos en sí mismas porque deberían cumplir las características antes explicadas. Ÿ Que nuestros productos sean reconocidos fuera de nuestro entorno. Ideas: Ÿ Mejorar la calidad de vida de mi población.

L o m á s importante es entender las tendencias de las relaciones del entorno con la Empresa. aquí un equipo técnico facilitador puede ser de gran ayuda. Para obtener la información hay que revisar documentos disponibles. tiene relación con otros actores y factores del entorno. José Gabriel Vásquez Urbina clarificar la idea del negocio. Debemos entender las relaciones. realizar visitas. reuniones o talleres con otros actores de la cadena. La asociación no está sola. ENTORNO SOCIAL CULTURAL EL NEGOCIO TECNOLOGICO AMBIENTAL ENTORNO POLITICO PROVEEDORES REGULADORES ENTORNO COMPETIDORES CLIENTES ENTORNO ECONOMICO 40 . es decir la influencia que tiene sobre nuestra organización.

José Gabriel Vásquez Urbina MERCADO EQUILIBRIO DE MERCADO OFERTA DEMANDA 41 .

En este paso se trata de definir la “apuesta” de futuro de nuestro negocio. José Gabriel Vásquez Urbina análisis del mercado. varias de las siguientes preguntas seguramente están en nuestra mente y no debemos continuar así sin responderlas: ¿A quién vendemos? ¿En dónde vendemos? ¿A qué precio podemos vender y cuánto podemos ganar? ¿Qué debemos producir? ¿A QUIEN VENDEMOS? ¿A QUE PRECIO PODEMOS VENDER ¿EN DONDE VENDEMOS? Y CUANTO PODEMOS GANAR? ¿QUE DEBEMOS PRODUCIR? 42 .

existen otros factores 20 o determinantes que también pueden afectar. Determinantes de la Oferta La gráfica que muestra la relación entre cantidad ofertada y precio es la curva de oferta. Es la cantidad de bienes y La oferta está en función servicios que se esta dispuesto al precio. la cantidad ofertada también S/. aumenta2. productor se incentive a producir más. 50 Oferta 40 Es importante tomar en cuenta que si bien el precio es un factor 30 que va a determinar la cantidad ofertada del bien o servicio. el precio a ofrecer a un determinado determinara que el precio. Como por 10 ejemplo: 1 1 3 4 5 Litros de 43 helado (Cantidad) . En el gráfico se puede observar que al aumentar Precio el precio del bien. José Gabriel Vásquez Urbina la oferta.

44 . Los cambios en la tecnología permitirán a la empresa reducir costos y obtener mayores ganancias. Por ejemplo. CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA Desde nueva maquinaria hasta nuevos métodos de innovación. Por ejemplo. si se sabe que se construirá una carretera. EXPECTATIVAS DE LOS PRODUCTORES Toman en cuenta factores del entorno. esto podría facilitar el acceso de los productos a los consumidores. si tú vendes cartucheras y aparece un competidor que empieza a vender el mismo producto en tu mismo barrio pero a un menor precio. Los precios de otros bienes y servicios en el mercado. si tú fabricas polos y ves que acaba de salir en el mercado un tipo de algodón más económico pero de muy buena calidad o decides comprar unas nuevas máquinas de coser que son más rápidas y puedes fabricar más polos en menos tiempo. Por ejemplo. la carne aumenta. José Gabriel Vásquez Urbina la competencia. te verás obligado a subir tus precios. COSTOS DE PRODUCCION P o r ejemplo. si El aumento o tienes un puesto disminución del q u e v e n d e precio de los recursos hamburguesas y de productivos o materia repente el precio de prima.

100 la demanda por las mismas disminuirá.20 la demanda aumentará pues los consumidores buscarán En el siguiente gráfico aprovechar dicha oferta. José Gabriel Vásquez Urbina la demanda. pues no todos los consumidores estarán dispuesto a pagar ese precio. si las zapatillas suben de precio a S/. si colocan las zapatillas en oferta a S/. Mientras más alto sea el precio será menor la cantidad de zapatillas que la Precio gente compre. menos será la cantidad que está dispuesto a comprar. 100 50 20 100 300 500 Cantidad de 45 zapatillas . Mientras más sea el precio. pero si el precio disminuye S/. si en el mercado se vende unas zapatillas a S/. La cantidad que estarían dispuestos a adquirir los consumidores a un determinado precio.50 es probable que los consumidores las adquieran pues es un precio cómodo. puedes ver la relación que existe entre el precio y la cantidad del producto. la cantidad demandada por los consumidores aumentará. Por ejemplo. Del mismo modo. Sin embargo.

José Gabriel Vásquez Urbina

determinantes de la demanda.
La curva de demanda es una
gráfica que representa la relación
POBLACION entre la cantidad demandada y el
precio de un bien o servicio. Como
por ejemplo:

Depende de la
cantidad de población y sus
características. A más personas, mayor
demanda.

ESTACIONALIDAD
Se refiere a los factores
tales como el momento del año en que se
consume el producto dependiendo de una
temporada. Por ejemplo, es usual que en los meses de
verano –enero, febrero y marzo- la demanda de
helados aumente en climas calidos.

INGRESO DE LOS CONSUMIDORES

Si el nivel de
ingreso de las personas aumenta estas,
usualmente, tenderán a demandar más
bienes, ya que está dentro de sus
posibilidades económicas. Caso contrario si
sus ingresos disminuyeran.

GUSTOS

Debido a que los gustos de las personas suelen
cambiar, esto también podría generar que un
producto deje de ser tan demandado por sus
consumidores.
46

José Gabriel Vásquez Urbina

equilibrio del mercado.
E l
Equilibrio del Mercado se
La Ley
genera cuando la Oferta y la
de Demanda dice
Demanda se encuentran
que cuanto mayor es
balanceadas. Esto es cuando la
el precio de un bien,
cantidad de ofertantes de un
determinado bien o servicio están menor es la cantidad
dispuestos a producir y ofrecer a demandada; cuanto
un determinado precio que menor es el precio de un
coincide con la que los bien, mayor es la
demandantes están dispuestos cantidad demandada.
a consumir.

punto de equilibrio.

Precio

S/.

Oferta
5

4

3
Punto De Equilibrio

2

Demanda
1

47
500 1000 1500 2000 2500 Cantidad

José Gabriel Vásquez Urbina

ESTUDIO
DE
MERCADO

Es mejor investigar el mercado antes de sacar un producto a la
venta. 48

o para comprender mejor los gustos de los clientes sobre los productos y servicios que actualmente tiene la organización. José Gabriel Vásquez Urbina estudio de mercado. 49 . Ÿ Cuando se va a analizar la posibilidad de llegar a nuevos mercados con nuevos productos. ¿Cuándo se hace un estudio de mercado? Ÿ Cuando se quiere ampliar el número de clientes con los mismos productos que se tienen y en las mismas localidades donde se están vendiendo. Es la recolección y análisis de datos de clientes actuales y potenciales para establecer las posibilidades de venta de nuevos productos y servicios. Ÿ Cuando se desea evaluar la posibilidad de vender un nuevo producto en las mismas localidades donde se ofrecen los que se tienen. Ÿ Cuando se quiere estudiar la posibilidad de entrar a nuevos mercados con los productos actuales.

¿QUE PASOS DEBEMOS DE SEGUIR PARA ESTUDIAR EL MERCADO? Para lograr un mejor resultado en las investigaciones de mercado se recomienda seguir los siguientes seis pasos: Paso 1: Definición de los objetivos del estudio Paso 2: Búsqueda de la información Paso 3: Elaboración de formularios Paso 4: Recopilación de datos Paso 5: Registro y manejo de los datos Paso 6: Análisis de resultados y conclusiones 50 . Facilita el conocimiento de competidores y de potenciales clientes. rápida y económica de recopilar información. Conocen mejor el mercado que atienden o atenderán. Esta forma de hacer el estudio de mercado presenta para los microempresarios ciertas ventajas: Permite disminuir costos. José Gabriel Vásquez Urbina VENTAJAS DEL ESTUDIO DE MERCADOS PUEDEN SEÑALARSE LAS SIGUIENTES Es una forma práctica. ¿QUIENES PUEDEN HACER LOS ESTUDIOS DE MERCADO? Los mismos microempresarios Normalmente. los hijos de los microempresarios o los miembros más jóvenes de la microempresa tienen capacidades que pueden ser aprovechadas para estas tareas. lo que les da más confianza en ella. Producen información propia. Permite conocer cambios u oportunidades en los mercados.

José Gabriel Vásquez Urbina MARKETING 51 .

LAS 4 PS DEL MARKETING PRODUCTO PLAZA P PRECIO P P P 52 PROMOCION . José Gabriel Vásquez Urbina ¿que es el marketing?. consumidores. El marketing o mercadeo es el proceso Incluye que busca identificar y a c t i v i d a d e s entender las necesidades. comerciales orientadas a deseos y demandas de los planear. Esta promover y distribuir estos información permitirá productos que podrán diseñar productos que satisfacer las necesidades otorguen valor y de un público definido en satisfacción a los el mercado. consumidores. fijar el precio.

José Gabriel Vásquez Urbina ¿qué vendo? producto L o s consumidores tienden a Para que ver los productos como un un producto logre conjunto de beneficios que s a t i s f a c e r l a s s a t i s f a c e n s u s necesidades de los necesidades. el olor. es la forma o canales mediante los cuales los productos llegan del productor al consumidor final. Existen distintos tipos de distribución de los productos: 53 . el buen trato aumentado que los clientes obtienen. 1er Nivel Producto básico (primer nivel) Necesidad específica que Producto básico satisface el producto. una gaseosa sería un producto que satisface la necesidad de saciar la sed. el color. entre otros. tres niveles: 3er Nivel Producto aumentado (tercer nivel) Se refiere a los Producto beneficios adicionales que el consumidor obtiene al comprar dicho producto. el servicio de reparación. ¿COMO LO HAGO LLEGAR? PLAZA Ta m b i é n c o n o c i d a como distribución. Por ejemplo. las garantías. créditos. y no solo consumidores de manera como objetos físicos que adecuada debe considerar tienen un precio. 2do Nivel Producto real (segundo nivel) Representa todos los atributos que el producto satisface mejor Producto real que la competencia y las características que lo distinguen como el envase. el tamaño. Por ejemplo.

La cantidad de intermediarios puede variar. y entre más larga sea la cadena de distribución más variará el precio del fabricante al precio que paga el consumidor. Esto sucede cuando no hay intermediarios entre el consumidor y el productor. si quieres comprar frutas y verduras podrás encontrar los precios más económicos en un mercado mayorista antes que en un supermercado. 54 . Por ejemplo. entre otros. premios. ¿CÓMO LO CONOCERÁN Y CÓMO LO COMPRARAN? PROMOCIÓN Consiste en entregar incentivos al consumidor para fomentar la compra de un producto.. Relaciones públicas: s e l o g r a n construyendo buenas opinión relaciones con todas favorable V e n t a s personales: consiste en ir a ofrecer el producto y realizar la venta personalmente. Se puede hacer a través de varios instrumentos como cupones. ¿cuánto pagaran por él? precio. Un mismo producto puede tener varios precios según dónde y cuándo lo compres. José Gabriel Vásquez Urbina Distribución directa: es cuando se atiende directamente al consumidor. descuentos de dinero. Distribución indirecta: se da cuando existen intermediarios en la cadena de distribución.

José Gabriel Vásquez Urbina ESTRATEGIA 55 .

José Gabriel Vásquez Urbina Veamos el análisis del mercado y la estrategia del mercado. 56 .

que las y los consumidores en un mismo segmento (o nicho) de mercado probablemente tendrán las mismas reacciones sobre un determinado producto. vendido a un determinado precio. Esta segmentación del mercado se realiza a partir del reconocimiento de que el mercado está hecho de subgrupos de consumidores con características homogéneas. Esto quiere decir. distribuido en un modo determinado y promocionado de una forma dada. OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA En este caso se han planteado objetivos para el plan de mercadotecnia a corto y a mediano plazo y son los siguientes: SEGMENTACIÓN DEL MERCADO La primera decisión que debe tomarse para el diseño de la estrategia de mercadeo es la selección del segmento (o nicho) de mercado a la cual la organización dirigirá la oferta de sus productos y/o servicios . José Gabriel Vásquez Urbina plan de mercadotecnia. 57 . es probable que respondan de modo similar a determinadas estrategias de mercadeo. y que debido a esta similitud dentro de cada grupo.

la pregunta clave es: ¿Por qué el cliente elegirá nuestro producto o servicio. ü Focalizar mejor la estrategia de mercado. José Gabriel Vásquez Urbina LOS BENEFICIOS DE LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO PUEDEN. entre tantos otros iguales que están en el mercado? 58 . ü Identificar las necesidades más específicas de grupos homogéneos de consumidores para el desarrollo de productos y/o servicios. producción. ü Optimizar el uso de los recursos para realizar las actividades de mercadeo. ESPECIFICACIÓN DEL PRODUCTO Ÿ Las características del Por lo producto: ¿qué es? tanto. porque estas necesidades y deseos proveen de información importante para agregar valor a los productos y/o servicios que se ofrecen actualmente o se planea ofrecer. logística y toma de decisiones. ü Identificar un nicho propio donde no se tenga competencia directa. ü Desarrollar procesos de promoción más efectivos. para la Ÿ Sus funciones: ¿qué hace? especificación de los Ÿ Los beneficios que provee: productos y/o servicios es ¿qué necesidades necesario tener en cuenta satisface? lo siguiente: Para esto es fundamental conocer las necesidades y deseos de los clientes. aumentar las posibilidades de crecer rápidamente. para especificar el producto. y por lo tanto. Por esto.

e olido para satisfacer prefieren m ue grano y no m á s e xigentes q rarlo). o vende gusto de l el tamaño. entre otras posibilidades: a ra a d e c u arlo más a cto p sus Ÿ Modific ar el produ el consumidor y idades d bio en el las neces consumo (ej. u p e ri m ie n to s y gus o rgánica o de req u ic a c ió n na certif obtener u to). is tr o s a n it reg ra la figuritas pa arle tiempo juguetes o l producto para ahorr apas Ÿ Redis eñar e ( e j. yuca p instantáne ra cocinar). q u e c u mpla con ro d u c to d e manera tos del cliente. José Gabriel Vásquez Urbina De acuerdo con estas especificaciones. s rios para comercio ju lementos u acceso j. Ÿ Agreg arle e ncia (e c ia rl o d e la compete o cereales con diferen lates ario. s los cliente solo antes de prepa fé arle valor moler el ca roducto para agreg dad del Ÿ Mejora r el p ejorar la cali m los intrínseco (e j. marca. p u ré de p al al consu m id o r e la d a y empacada o. en el Plan de Mercado se determinará si es necesario. pa vacío lista 59 . choco s niñas y niños). cam café en r hábitos de empaque.

Entonces frecuentemente viene evolucionando este concepto. José Gabriel Vásquez Urbina DEFINICIÓN DE LOS PUNTOS DE VENTA Y LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Ÿ El propósito de definir la plaza como otro elemento fundamental de la estrategia de mercadeo es el de ubicar el producto o servicio lo más cerca posible del cliente para que éste pueda comprarlo con rapidez y simplicidad. PRODUCTO PRECIO DISTRIBUCION/PLAZA PROMOCION 60 PERSONA . lo cual tiene que ver con el lugar donde se va a ofrecer el producto (ubicación) y la forma de llegar al cliente ( distribución ). que incluyen las personas. H o y estamos hablando ya de 5 P s.

José Gabriel Vásquez Urbina 61 .

A continuación en la Figura . se muestra un organigrama genérico para una empresa asociativa rural. En el caso de las empresas asociativas rurales este organigrama debe mostrar claramente las tres instancias discutidas previamente: las estructuras de decisión (nivel estratégico). José Gabriel Vásquez Urbina plan de implementación del negocio. las estructuras de dirección (nivel directivo) y las estructuras operativas (nivel operativo). su posición y niveles jerárquicos. El Plan Organizativo es un bloque fundamental del Plan de Negocio y uno de los que son evaluados a profundidad por los inversores potenciales o las entidades financieras interesadas en invertir en el negocio ya que el buen funcionamiento de la organización es clave para asegurar la implementación efectiva y exitosa del Plan de Negocio. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de la empresa que refleja las áreas que la integran. a modo de ejemplo. El organigrama desempeña un papel informativo y por lo tanto debe contener únicamente los elementos indispensables para que sea fácil de entender. Asamblea General de Socios y Socias Nivel de decisión Junta de vigilancia Nivel de dirección Consejo Directivo Comite de Comite de Crédito formación Gerencia Nivel operativo Área Técnica Área de Área financiera Área Administrativa comercialización Técnico(a) de Responsable de Encargado (a) de Contador (a) Territorio 1 Comercialización Compras Técnico(a) de Responsable de Auxiliar Contable Cartera y cobro Territorio 2 logística 62 . así como las líneas de autoridad y de asesoría.

p r o d u c c i ó n . En las empresas se suele encontrar una plana gerencial q u e s e encarga de liderar y controlar el progreso de l a m i s m a . Toda empresa debe tener áreas y puestos específicos a los que se dedican sus empleados. el cajero. finanzas y comercialización. sus ayudantes. p e r o n o t o d o s se encargan de lo mismo. Todos ellos deben trabajar en equipo. Es importante que sea e f i c i e n t e y t r a b a j e estrechamente con los otros responsables de cada á r e a p a r a b u s c a r l a solución a los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo. Gerente general: debe poseer características de liderazgo para poder dirigir a la empresa hacia el éxito. s u p e r v i s a r y coordinar a las otras áreas y al resto de la e m p r e s a . debe existir un Gerente general de la plana gerencial que se encargará de d i r i g i r . la recepcionista y todo el personal administrativo que se encarga de conducir el negocio. un restaurante exitoso necesita más que buenos cocineros. mostrando un i n t e r é s p o r t o d o s los miembros del grupo. Asimismo. E s t a s s o n las principales áreas que tiene una empresa y q u e n e c e s i t a d e u n responsable que se haga cargo de: recursos h u m a n o s . José Gabriel Vásquez Urbina ¿Cuantas personas están dentro del proceso para fabricar la ropa q u e u s a s ? Dentro de una empresa trabajan muchas personas. 63 . Además podemos encontrar a los mozos. Así también debe c o n o c e r e n d e t a l l e todas las operaciones de la empresa.

El/la responsable de comercialización deberá motivar y organizar al resto de miembros de la empresa para estimular las ventas. . Producción: debe ser una persona analítica y muy organizada que esté dispuesto(a) a motivar al personal asumiendo r e t o s p a r a t r a b a j a r en equipo. Además estará encargado(a) de distribuir los productos que se deben vender y dirigir las campañas publicitarias que v a y a n a u t i l i z a r . Recursos humanos: debe ser una persona con capacidad para escuchar. Como actividades específicas deberá recibir y custodiar el dinero producto de las ventas y pagar las facturas por compra de materiales. Como responsable de producción deberá e n c a r g a r s e d e l a compra de materias primas y suministros para la f a b r i c a c i ó n d e l p r o d u c t o . que se interese por el bienestar de los demás y que tenga habilidades de negociación para poder llegar a acuerdos cuando e x i s t a n diferencias en la relación con los trabajadores. r e s p o n s a b l e y capaz de fijarse metas y cumplirlas. Es importante que siempre busque mantener la unidad entre los miembros de la empresa. suministros y cualquier otro gasto. fijar metas de producción y establecer políticas de c o n t r o l q u e aseguren la calidad del mismo y la seguridad de 64 l o s t r a b a j a d o r e s . Comercialización: debe ser una persona entusiasta. El/la responsable de finanzas se encargará de manejar los fondos de la empresa y de llevar un registro y control de todas las operaciones de carácter económico. José Gabriel Vásquez Urbina Finanzas: debe ser una persona ordenada y organizada. que posea facilidad para los cálculos y cuentas.

José Gabriel Vásquez Urbina Gabriela Gerente ZOILA: LOGÍSTICA JAIME: FINANZAS OMAR: MÁQUINAS OPERARIOS DE MÁQUINAS Recuerda que el organigrama varía en función de la empresa y de los cambios que se incorporen dentro de esta y del presupuesto de la organizacion. 65 .

Una forma de graficar estos procesos es mediante los diagramas de producción. desde el ingreso de la materia prima hasta e l p r o d u c t o f i n a l . Observa el siguiente diagrama de p r o d u c c i ó n Flujo del proceso productivo del brócoli para exportación 66 . Es el proceso por el cual se realizan las operaciones de transformación de las materias primas para la creación de bienes y servicios. José Gabriel Vásquez Urbina plan de produccion. Estos permiten entender mejor el proceso y visualizar la correcta secuencia de todas las etapas que componen el proceso productivo.

que el producto tenga buenos acabados o que funcione adecuadamente. Los materiales de producción pueden implicar un costo fijo o variable para tu empresa. Si es que se necesita algún tipo de maquinaria o herramienta especial. Se dan de manera posterior al servicio y es la medición del logro de las características de calidad del producto terminado. José Gabriel Vásquez Urbina materiales o insumos de producción. 67 . Por ejemplo. Esto dependerá de que tan seguido debas adquirir los insumos. Por ejemplo. si la maquinaria con la que cuentan está en buen estado. si el producto está siendo bien armado y si cada persona esta desempeñándose adecuadamente en sus funciones. Se dan durante el proceso y se basan en las características de calidad que el producto debe satisfacer a medida que se le procesa. Es importante que tengas una lista clara de los materiales y los costos que estos implicarán. estas también deben estar consideradas dentro de tu lista de insumos. si los materiales que se han comprado son de calidad. Por ejemplo. ejemplo de materiales o insumos para fabricar mermelada de fresa FRUTA AZÚCAR RECIPIENTE Y EMPAQUE CON COCINA PARA ETIQUETA PARA PREPARARLA ENVASARLA estándares de calidad Estos se dan de manera previa al proceso y sirven para controlar los materiales o las partes que han de intervenir en el procesamiento y producción del producto. Los materiales de producción son todo lo necesario para fabricar tu producto. Debes tomar en cuenta cada insumo desde los más básicos hasta los finales.

Ambos tipos de eficiencia proponen que se llegue a una d e t e r m i n a d a productividad en la empresa optimizando la cantidad d e r e c u r s o s o 68 costos invertidos en el proceso. Existen dos tipos: Eficiencia técnica La posibilidad de lograr. la mayor cantidad posible de bienes. modificaciones y cambios para mejorar el proceso de producción. con unos determinados recursos. • Identificación de oportunidades de mejora. Eficiencia económica Se relaciona más con los costos involucrados en la u t i l i z a c i ó n d e c i e r t o s recursos. José Gabriel Vásquez Urbina beneficios de contar con estándares y control de calidad • Reducción de fallas en el proceso de producción. siendo esta la obtención de la máxima producción con el mínimo costo posible. eficiencia La eficiencia mide la capacidad de una empresa de sacar el máximo provecho de los recursos empleados. • Mayor satisfacción de los clientes porque reciben productos de calidad. . • Posibilidad de ajustes.

o la introducción de mejoras efectivas a uno ya e x i s t e n t e . José Gabriel Vásquez Urbina Productividad. Innovación Es la introducción de un nuevo producto. sacarle provecho a los recursos empleados pero sin alterar la calidad del producto. La productividad promedio puede calcularse dividiendo la cantidad de unidades producidas entre la cantidad de recursos utilizados. 69 . no solamente se refiere al desarrollo de algo nuevo y diferente. proceso o s e r v i c i o c o n l a intención de ser útiles. L a productividad es entendida como la obtención de una mayor producción a un menor costo. Ser innovador consiste en desarrollar algo útil y de valor para otros. es decir. Ser innovador significa desarrollar algo útil y de valor para otros.

José Gabriel Vásquez Urbina LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN 70 .

Normalmente estos costos dependerán de la materia prima que se utilice. si los costos de producción de la empresa son muy altos. José Gabriel Vásquez Urbina el costo de produccion Toda empresa a la hora de producir su producto o servicio debe asumir ciertos costos que le tomará llevarlo a cabo. el pago de impuestos y servicios como agua. 71 . la mano de obra que se necesite. Por ejemplo. teléfono. el alquiler del local. el empresario deberá tomar la decisión de aumentar el precio del producto para obtener mayores ganancias y recuperar la inversión. electricidad. entre otros. o en su defecto recortar algunos costos para no generar pérdidas en las utilidades (ganancias) de la empresa.

el VARIABLES sueldo del personal. el alquiler del local. entre otros. Para esto es importante que tomemos en cuenta tanto COSTOS los costos variables como los costos fijos. UNITARIO Para calcular cuánto es el costo unitario dividimos el COSTO TOTAL entre la cantidad de unidades que se van a producir. pago de servicios como la luz. COSTO UNITARIO = COSTO TOTAL ÷ CANTIDAD DE UNIDADES PRODUCIDAS 72 . el sueldo del personal. COSTOS TOTAL COSTO TOTAL = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES Representa lo que cuesta producir cada unidad. Por ejemplo. no COSTOS importa si la producción suba o Fijos FIJOS baje. pago de servicios como la luz. Representa la suma de los costos fijos y los costos variables. Son aquellos que hay que pagar siempre en un periodo de tiempo determinado o planificado. Por ejemplo. no importa si la producción suba COSTOS o baje. entre otros. el alquiler del local. Por ejemplo. José Gabriel Vásquez Urbina los tipos de costos Son aquellos que hay que pagar siempre en un periodo de tiempo determinado o planificado. el costo de un solo pomo de mermelada.

luz. El sueldo fijado es de S/. el costo total y el costo unitario. Para esto ha contratado a tres personas que la ayudarán a preparar y envasar las mermeladas. P a u l a h a decidido que debe sacar los cálculos necesarios para obtener los costos fijos. Paula ha decidido que quiere ser una emprendedora y poner una empresa que produzca mermeladas. Lo primero que hizo fue hacer una lista donde dividió todos sus costos en fijos y variables. Encontró un pequeño local para alquilar que le servirá para empezar su negocio. Además. los costos variables. repisas) 95 Gas 36 1225 896 73 . José Gabriel Vásquez Urbina veamos un ejemplo. el saber cuánto le costaba producir un solo pomo de mermelada la ayudaría poner un precio para el producto que le permitiera recuperar su inversión y además tener un margen de ganancia. Su primo Roberto le comentó que si quería saber si estaba teniendo ganancias tenía que calcular cuánto le estaba costando producir sus mermeladas. teléfono) 200 Envases 90 Mobiliario (muebles. 90 al mes a cada uno. DESARROLLANDO EL CASO COSTOS DE PRODUCCIÓN FÎ Ĭ İ Î Ĭ ĞHĤÎ Ĭ S/ COSTOS VARIABLES S/ Sueldos de los empleados 270 Fresas 250 Sueldo de Paula 130 Piñas 200 Alquiler del local 350 Naranjas 220 Herramientas y utensilios 180 Azúcar 100 Servicios (agua.

COSTO TOTAL = 1225 + 896 = S/. 2121. Paula ha proyectado que producirá 450 mermeladas. José Gabriel Vásquez Urbina Ahora que Paula tiene estos datos puede pasar a calcular el costo total de producción.713333333 74 . El último paso que Paula debe seguir para calcular todos sus costos de producción es el costo unitario. teléfono) 200 Envases 90 Mobiliario (muebles. luz. repisas) 95 Gas 36 1225 896 2121 450 4. Tomando en cuenta que el costo total de producción es de 2121 soles Paula puede calcular el costo de producción de un solo pomo de mermelada: COSTO UNITARIO = 2121/ 450 = S/.4.71 Finalmente así quedaría: COSTOS FIJOS S/ COSTOS VARIABLES S/ COSTO TOTAL Nº DE UNIDADES COSTO UNITARIO Sueldos de los empleados 270 Fresas 250 Sueldo de Paula 130 Piñas 200 Alquiler del local 350 Naranjas 220 Herramientas y utensilios 180 Azúcar 100 Servicios (agua.

José Gabriel Vásquez Urbina PUNTO DE EQUILIBRIO 75 .

José Gabriel Vásquez Urbina ¿qué es el punto de equilibrio?. luego de haber recuperado ese capital invertido. Con la venta de los productos lo que buscamos principalmente es obtener ganancias. Si nos quedamos en el punto de equilibrio solamente lograremos recuperar nuestra inversión más no obtendremos una ganancia. Para poder calcular el punto de equilibrio necesitamos tres datos importantes: Costo S/ Costos variable precio de fijos totales unitario venta 76 . Sabemos que en toda empresa siempre hay un capital de dinero invertido para poder llevar a cabo la producción. El punto de equilibrio nos sirve para saber cuántos productos debemos realizar y vender para recuperar esa inversión y así sobrepasar ese punto de equilibrio produciendo y vendiendo más para lograr obtener ganancias. EL PUNTO DE EQUILIBRIO N i v e l d e producción que debemos tener para que nuestra utilidad sea igual a cero.

El precio de venta puede hallarse utilizando diferentes Ingreso estrategias. Una forma fácil de calcularlo es sumándole al costo unitario que es ias el mínimo que debes cobrar por el a nc producto un margen de ganancia n que deseas obtener. Ga Costo Total Punto De Equilibrio das rdi Pe 77 . FÎ Ĭ İ Î Ĭ IJĖ Ī HĖ ĘI ĜĬ S/ Í GĜ Į Í HGĖ GĜĬ FÎ Ĭ İ Î IJĖ Ī HĖ ĘI Ĝ Į Í Hİ Ė Ī HÎ Fresas 250 Piñas 200 Naranjas 220 Azúcar 100 Envases 90 Gas 36 896 450 1. en la sección de tipos de costos). José Gabriel Vásquez Urbina Nosotros ya sabemos calcular el costo fijo total (revisa el tema 1 de esta sesión. El costo variable unitario se obtiene al dividir el costo variable total entre la cantidad de unidades producidas.991111111 COSTO VARIABLE UNITARIO = COSTO VARIABLE TOTAL÷CANTIDAD DE UNIDADES PRODUCIDAS s/. así que veamos cómo calcular el costo variable unitario y el precio de venta.

José Gabriel Vásquez Urbina PRECIO DE VENTA = COSTO UNITARIO + MARGEN DE GANANCIA COSTO FIJO TOTAL PUNTO DE EQUILIBRIO = ----------------------------------------------------------------- PRECIO DE VENTA . teléfono) 200 Mobiliario (muebles. LOS COSTOS FIJOS. Como vimos anteriormente ella ya había obtenido cuánto eran sus costos fijos totales al sumar cada uno de los costos fijos que tenía. 78 . luz. Para eso ella realizará un análisis de punto de equilibrio.COSTO VARIABLE UNITARIO Revisa el siguiente caso: Ahora Paula quiere saber cuántas mermeladas necesita vender para poder obtener una ganancia. Primero debe tener los tres datos primordiales para realizar el cálculo. repisas) 95 1225 COSTO VARIABLE UNITARIO Para calcular el costo variable unitario debe dividir los costos variables totales entre la cantidad de unidades producidas. FÎ Ĭ İ Î Ĭ ĞHĤÎ Ĭ S/ Sueldos de los empleados 270 Sueldo de Paula 130 Alquiler del local 350 Herramientas y utensilios 180 Servicios (agua.

3 x 4.71 venta Margen de ganancia 30% = 0. José Gabriel Vásquez Urbina Costos variables totales = 896 COSTO VARIABLE Cantidad de unidades producidas = 450 UNITARIO COSTO VARIABLE UNITARIO = 896÷450 = S/. así que: S/ precio de Costo unitario = 4. 1. Ella ha decidido que quiere obtener una ganancia de 30% por cada mermelada que venda.41 PRECIO DE VENTA = 4.41 = 6.99 El último dato que le falta a Paula para calcular su punto de equilibrio es el precio de venta.13 79 .71 = 1.71 + 1.

o los costos variables. Pero si los costos fijos. Pero si quiere obtener ganancias debe producir más de 296 pomos de mermelada. Por eso puede variar de un periodo a otro. el punto de equilibrio sube. o los costos variables suben. PUNTO DE EQUILIBRIO = 1.= 296 6. 80 .13 . por ejemplo. José Gabriel Vásquez Urbina Una vez que se tienen todos los datos necesarios Paula p u e d e c a l c u l a r cuál es el punto de equilibrio.225 ---------------------------------------. También si se varían las inversiones debido al efecto de las depreciaciones. el punto de equilibrio baja. El punto de equilibrio cambia cada vez que se varían los costos fijos. los precios de venta. si el precio de un producto sube.1.99 Esto significa que si Paula produce 296 mermeladas podrá recuperar la inversión que hizo.

José Gabriel Vásquez Urbina ANÁLISIS FINANCIERO 81 .

Ÿ Capital de trabajo: Pagos operativos iniciales. también se le denomina capital inicial. estos pueden ser: Inversiones iniciales (pagos pre. En cualquier caso debes considerar dos tipos de pago: Ÿ Inversiones iniciales: Pagos pre- operativos. José Gabriel Vásquez Urbina Costos de inversion Son todos aquellos desembolsos de efectivo que debes de realizar para poner en marcha el negocio. ¿Cuánto dinero necesitarás para empezar tu negocio? Todo depende del tipo de negocio que estás iniciando. 82 . Capital de trabajo (pagos operativos) operativos iniciales) Costos de inversión + = (capital inicial) Conocer cuánto dinero necesitarás para abrir un negocio es clave en la vida del emprendedor. porque evalúas si cuentas con el capital suficiente o si tienes que recurrir a un préstamo o crédito para cubrir los costos de instalación del mismo.

el proyecto se considera viable y se acepta. este método consiste en restar el Valor actual de la inversión inicial (I0). caso contrario se rechaza. utilizando una tasa de descuento que representa el costo de oportunidad del proyecto.Co B1. y el denominador los factores n de actualización.Cn VAN = o + 1 + 2 + 3 + .C3 Bn . van Conocido también como Valor Presente Neto (VNA).C2 B3 . Su formula matemática es la siguiente: Bo . estos rubros están en numerador.C1 B2 . representados por ( 1+ i) 83 .. de tal forma que si esta diferencia es cero o mayor de cero. José Gabriel Vásquez Urbina valor actual neto.. + (1+ i) (1+ i) (1+ i) (1+ i) (1+ i)■ Donde: i= Tasa de descuento Bo = Beneficios Co = Costos B0 – Co = Beneficios menos Costos. En otros términos el VAN compara los beneficios actualizados con los costos actualizados del proyecto. matemáticamente se representa de la siguiente manera.

C o VAN = ­ j = 0 (1 + i ) Costo que se incurre cada año Factor de actualización El flujo de caja es el siguiente. FŎŌŃÑŐPŎŒ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Inversión inicial.5 -174.5 225.5 -174.5 FN -595 125.5 -174. Beneficio de cada año N B j .5 225.5 -174.5 225. José Gabriel Vásquez Urbina Desagregando su formula.5 -174.5 -174.5 225.5 225.5 -174.5 205.5 225.5 -174.5 175.5 -174. -595 Ingresos 300 350 380 400 400 400 400 400 400 650 Costos -174.5 475.5 84 .

5 2 350.50 225.50 225.5 4 400.174.5 ù é 650.20 ) 1 ½ + ê ( 1 + 0.174.174.20 ) û Calculando con Excel: Año Beneficios Costos Flujo neto 0 0 595.5 ù = S/.20 ) û é 400.00 .5 ù VAN = ê 0½ + ê ( 1 + 0.595.20 ) û ë ( 1 + 0.5 85 .5 8 400.5 ù é 400.5 7 400. José Gabriel Vásquez Urbina Recuerden en la Formula se comienza por: é 0 .50 ù é 350.5 6 400.00 -174.50 225.20 ) û ë ( 1 + 0.00 -174.20 ) 3 ½ ë ( 1 + 0.50 125.00 ù é 300 .50 475.50 175.00 .00 174.20 ) û ë ( 1 + 0.00 .00 174.5 3 380.00 174.5 10 650.20 ) û ë û ë û ë û é 400.174.50 ù + ê 4 ½ + ê 5 ½ + ê 6 ½ + ê 7 ½ ë ( 1 + 0.00 194.174.50 225.5 5 400. 255.00 174.00 174.194.00 1 300.174.174.00 174.5 ù é 400.00 .50 205.00 .00 .20 ) 2 ½ + ê ( 1 + 0.20 ) û ë ( 1 + 0.5 ù é 400.5 9 400.00 174.595.50 225.00 + ê 8 ½ + ê 9 ½ + ê 10 ½ ë ( 1 + 0.00 .20 ) û ë ( 1 + 0.00 .00 174.5 ù é 400.5 ù é 380.50 225.00 174.

Así de fácil es la cosa y lo calculas con rapidez. el VAN es de S/261.15. José Gabriel Vásquez Urbina El flujo de caja muestra un valor negativo. y luego nos pide los datos del periodo 1 al periodo 10. y debemos elegir VNA. que esperas. elegimos formulas financieras. luego si estamos en las celdas C.15. y ese es el resultado del VAN. y la TIR. a la celda C10. existiendo una ligera variación de S/. boqueamos todo el bloque de periodo 1 al periodo 10. la inversión. si estamos en la celda C1. 86 . y nos pedirá la tasa de interés del COK (Costo de oportunidad del capital) que es 20%. se supone que en la celda B1 está el valor de la Inversión inicial que es negativo y le agregamos a la al resultado un + B1. sale el 30%. Con Excel. vamos aplica.6. y nos calcula automáticamente. y como es valor negativo ya el programa lo calcula. luego de aplicar la fórmula de fx.. por operaciones binarias del sistema.

94823 Total 10543.S/3200 y S/3200.1)^3 2404. en este caso es superior. a una tasa de actualización del 10%.10 ) n ½ ë û Í FLUJO FACTOR VA 1 2000 1/(1+0.7408 En la planilla Excel. S/3200.1)^2 2148.1)^4 2185. Esto se obtiene de actualizar el valor de cada flujo anual.1)^5 1986. multiplicándolo por el factor: Como se muestra en la tabla: é 1 ù ê ( 1 + 0. El proyecto analizado tiene la misma rentabilidad que el proyecto alternativo. PA R A E N T E N D E R M E J O R E L VA N PONDREMOS OTROS EJEMPLOS PARA ANALIZAR: Si un proyecto generar 5 flujos de S/ 2000. S/3200.64306 5 3200 1/(1+0. VAN £ Si el proyecto analizado es menor que el proyecto alternativo la chancheria. En el cuadro de dialogo VNA se escribe el interés al que se quiere actualizar el flujo en la casilla TASA y se selecciona el rango de valores.544. 87 . un resultado positivo de S/10.18182 2 2600 1/(1+0. además existe otra forma simple para determinar el valor actual de un flujo discontinuo.76033 3 3200 1/(1+0. José Gabriel Vásquez Urbina CRITERIOS PARA TOMAR DECISIONES CON RESPECTO AL VAN VAN³ 0 El proyecto analizado si es superior al proyecto alternativo. se rechaza. S/2600. VAN = O .20736 4 3200 1/(1+0.1)^1 1818. se acepta. En primer lugar se selecciona financieras en la categoría de función de menú INSERTAR y se elige VNA en el nombre de la función. el valor actual del flujo indicaría.

si la función VNA se utiliza para flujos diferentes.00.543. Obviamente. se debe realizar una inversión de S/10000. aparece el valor 10.3 88 . se obtiene un VAN de S/544.3 2113 Saldo después de recuperar la inversión 815. también se puede usar para flujos similares. José Gabriel Vásquez Urbina Como podrá observar al final del cuadro de dialogo. ĞÕÞÓŎŒ 1 2 3 4 5 2000 2600 3200 3200 3200 S/.74 10% Veamos otro ejemplo: Suponga que para generar el flujo de caja expuesto en el ejemplo anterior.544 como resultado de la formula. que se interpreta como el exceso de valor obtenido por sobre lo exigido al capital invertido. 10. lo que se demuestra en la siguiente tabla: Ĭ MÕŇŎ ÒŌQÑǾŒÒXŌ Flujo anual Rentabilidad exigida Devolución inversión 10000 2000 1000 1000 9000 2600 900 1700 7300 3200 730 2470 4830 3200 483 2717 2113 3200 211. Al restar al total de los valores actuales ya calculados la inversión inicial.

José Gabriel Vásquez Urbina Como se exige una ganancia del 10% a los recursos invertidos. como quedaron S/9000 por recuperar del total invertido en el proyecto. S/1000.10 ) 5 ½ ë û LA TASA INTERNA DE RETORNO : (TIR) Es un indicador que mide la rentabilidad propia de la inversión y para su calculo e interpretación no es necesario utilizar una tasa de descuento o la rentabilidad de un segundo mejor proyecto. después de recuperada la inversión. otros. Al final del quinto año. como rentabilidad para el inversionista y el saldo. Así entonces. el VAN asigna el primer año S/1000. é 1 ù ê ( 1 + 0. lo considera como recuperación de la inversión. n Bj . queda demostrado que el VAN refleja la cuantía de recursos que genera el proyecto por sobre lo exigido de ganancia por el inversionista. en otros términos la TIR no hace comparaciones contra otros proyectos sino compara los beneficios contra los su costos propios del proyecto. La diferencia de este valor con el VAN se debe a que este está calculado en el momento cero y los S/ 815.3.Cj 0= ­ (1 + TIR) j =0 89 .3 están calculados al final del momento cinco. Su formula básica. que se asignan de la siguiente manera: 10% del saldo invertido aún en el proyecto (211) como rentabilidad para el inversionista. Si se actualiza este valor multiplicándolo por el factor de actualización se observa que ambos son iguales. que representan lo que el inversionista gana por sobre lo que exigía al proyecto después de recuperar lo que había invertido. el proyecto genera S/ 3200. lo considera como parte de la recuperación de la inversión efectuada. de los S/2000 del flujo de caja. El segundo año. 2113 para recuperar todo el saldo invertido y todavía sobran S/ 815. el VAN asigna el 10% (900) como ganancia y el saldo S/ 1700.

C 3 Bn .. VAN 1 = Valor actual neto positivo VAN2 = Valor actual neto negativo. hay dificultades. pero en caso que los proyectos tengan más de dos años. Bo .C1 B2 .Co B1 .i1 ) VAN + IVAN 2 I Donde: I1 = Tasa de descuento ficticia que da lugar a un VAN positivo . Reemplazando valores en la formula. O sea en este caso debemos de buscar una tasa de interés que haga que los flujos menos la inversión sea igual a cero. I2 = Tasa de descuento ficticia que da lugar a un VAN negativo. José Gabriel Vásquez Urbina Se puede despejar hasta el segundo año.C 2 B3 .Cn 0= o + 1 + 2 + 3 + . Pero existe otra forma: INTERPOLANDO. + (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR ) ■ 90 .. VAN 1 TIR = i1 + ( i2 .

5 ù é 400.00 .00 174.50 9 400.5 ù é 650.174.50 ù é 350.00+1048.00 174.595. José Gabriel Vásquez Urbina Desarrollando el caso con una calculadora.00 .5 ù + ê 8 ½ + ê 9 ½ + ê 10 ½ ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û Resolviendo con una i = 15 % tenemos el valor de: .174.. é 0 .50 91 .00 174.50 7 400. así sucesivamente hemos ido probando valores de i.194.5 ù é 380.00 174.50 4 400.00 194.00 ù é 300 .00 1 300.5 ù é 400.63= 453.00 .174.00 . como el tiempo nos gana..5 ù é 400.50 3 380.00 .00 -174. esa es la tasa que hará rentable nuestra actividad.50 10 650.174. veamos el siguiente cuadro.174.174.00 174.50 ù + ê 4 ½ + ê 5 ½ + ê 6 ½ + ê 7 ½ ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR û é 400.00 174. y corremos el riesgo de equivocarnos al introducir los datos.5 ù 0 = ê 0½ + ê 1 ½ + ê 2 ½ + ê 3 ½ ë( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û é 400.174. Año Beneficios Costos 0 0 595.5 ù é 400.00 174.00 .50 2 350.00 -174.00 174. hasta que existe una i que haga igual a Cero la inversión.00 . que nos va demorar tiempo.00 174.63.50 5 400..50 6 400.595.50 8 400.

30 ) 0. En otros términos. buscando cuál de ellos hace que el VAN sea igual a CERO. C10. 92 . I% VAN 15 453. Calculando con Excel: Hacemos clip en fx.85 25 110. para hallar TIR. sin necesidad de hacer interpolaciones.83 35 .05I TIR = 30.i1 ) VAN + IVAN 2 I 0.28 + I 83.28 TIR = 30 + (35 .05. y entre ellas la TIR. y nos sale de inmediato la tasa de interés.08 30 0. C1. por cada S/. 100 nuevos soles invertidos estoy recuperando S/ 30. y seleccionamos formulas financieras. José Gabriel Vásquez Urbina Cuadro que muestra los cálculos a diferentes tasas. y bloqueamos desde B1.63 20 255.05 a más de recuperar mi inversión.05 Interpolando la i escondida sería la siguiente: VAN 1 TIR = i1 + ( i2 . con esta tasa el VAN se hace cero.83.

93 . para el inversionista es indiferente entre invertir en el proyecto o en la mejor alternativa de inversión. el proyecto debería ser aceptado. Si la TIR es igual al costo de oportunidad del capital. es decir cuando la rentabilidad que obtenga el capital en el proyecto sea mayor que la ofrecida por la mejor alternativa. c) TIR£ COK. Por lo tanto. José Gabriel Vásquez Urbina CRITERIOS DE DECISIÓN DE LA TASA INTERNA DE RETORNO. el rendimiento sobre el capital que el proyecto genera es superior al mínimo aceptable para la realización de un proyecto. De manera similar al caso VAN. tenemos tres intervalos relevantes. Entonces. b) TIR = COK. Si la TIR es menor al costo de oportunidad del capital el proyecto se rechaza pues su rendimiento es menor al de la mejor alternativa. pues ambos le generán igual rendimiento. Si la tasa interna de retorno es mayor al costo de oportunidad del capital. a) TIR ³ COK. el rendimiento sobre el capital que el proyecto genera es igual al interés que recibiría al invertir dicho capital en la mejor alternativa. El criterio de decisión para la TIR consiste en aceptar un proyecto cuando éste tenga una TIR mayor al costo de oportunidad del capital (COK) que para el caso concreto de la apicultura es del 20 %.

José Gabriel Vásquez Urbina

Para el caso de la apicultura su TIR es mayor que el COK, en números
30.05 es mayor que 20 % del Costo de oportunidad del Capital, en
consecuencia se acepta el proyecto apícola.

analisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad consiste en examinar los efectos de las variaciones en las variables
seleccionadas de costos y beneficios sobre los indicadores de rentabilidad (TIR, VAN, etc).
Este análisis es primordialmente un método de identificar las variables que ejercen más
influencia en los beneficios netos del proyecto y el alcance de su influencia. El análisis puede
ayudar a identificar opciones de diseño y la información adicional que debería buscarse con
respecto a algunas variables y contribuir a transmitir ideas de riesgo del proyecto. El análisis
de sensibilidad no tiene en cuenta la incertidumbre por si mismo, pero de todos modos debe
procederse a su análisis.

A través del análisis de sensibilidad se determina en que medida un error o el cambio de una
de las variantes o etapas del estudio trasciende en este y en que medida también, inciden en
los resultados finales del proyecto. De esta manera se pueden determinar cuales son los
elementos que pueden tener una mayor influencia sobre los resultados y cuales de estos
elementos merecen tener un estudio más riguroso y profundo.
La importancia del análisis de sensibilidad se manifiesta en que los valores de las variables,
que se han utilizado para llevar a cabo la evaluación del proyecto pueden tener desviaciones
son efectos de consideración en la medición de los resultados.
El análisis de sensibilidad ante las variaciones de costos y beneficios es efectuado a partir del
modelo establecido y adoptando como indicador resultante a la TIR. El procedimiento de
cálculo es laborioso.

94

José Gabriel Vásquez Urbina

Aumento Disminución porcentual de los beneficios
porcentual 0 5 10 15 18 20 25 30 35 38
de los
costos.
0

5 Se aceptan los que están por (+)
encima de esta línea
10
=
15

18

20

25

30 Se rechazan los que por
debajo de esta línea
35

38
(-)

En términos más concretos, este cuadro nos ayuda a
calcular la rentabilidad de nuestro proyecto en caso que
se eleven los costos de producción en un 5 %, podrá
seguir siendo rentable, o que pasa que baja los costos,
cuan rentable será nuestro proyecto.
Veamos con más detalle este análisis.

a.- De aceptabilidad, en la que todas las TIR son mayores
o iguales que i.
b.- De rechazo relativo, en la que todas las TIR son
menores que i, pero mayores que cero.
c.- De rechazo absoluto en la que todas las TIR son
negativas.
95

José Gabriel Vásquez Urbina

Otro ejemplo de sensibilización:

Para la evaluación de un producto de expansión se estima poder vender mil unidades el
primer año de operación y crecer en un 10% el segundo, tras posicionarse en el
mercado. A partir del tercer año se considera un crecimiento constante del 2% anual,
por lo menos hasta el final de horizonte de evaluación definido en ocho años.

Para materializar la expansión, la empresa deberá invertir S/300,000 en maquinaria a la
que se le estima una vida útil de cinco años, aunque contablemente se deprecian en 10
años. La inversión en capital de trabajo se calcula como un estándar equivalente al 18%
de la inversión fija. Se estima el valor de salvamento de las maquinas en un 40% de su
valor de adquisición.

El plan comercial establece un precio de S/200 por unidad durante los tres primeros
años, para luego estabilizarse en S/230. Los costos variables de fabricación y venta
ascienden a S/80 y los costos fijos de administración, fabricación y ventas a S/ 50000
anuales los primeros tres años y, a partir del cuarto, a S/ 46000, en consideración a que
se reduce el costo de la campaña promocional.
El valor de desecho del proyecto se calcula por el método contable, siguiendo un
método conservador. La tasa de impuesto a las utilidades es del 15%, y la de retorno
exigida a la inversión es del 12%.

Cantidad 1000 1100 1122 1144.44 1167.3288 1190.67538 1214.48888 1238.77866

Precio 200 200 200 230 230 230 230 230

Costo variable 80 80 80 80 80 80 80 80

0 1 2 3 4 5 6 7 8
Ingresos
operacionales 200000 220000 224400 263221.2 268485.624 273855.336 279332.443 284919.092

Venta activo 120000

Costo variable -80000 -88000 -89760 -91555.2 -93386.304 -95254.0301 -97159.1107 -99102.2929

Costos fijos -50000 -50000 -50000 -46000 -46000 -46000 -46000 -46000

Depreciación -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000

Valor libro -150000

Utilidad 40000 52000 54640 95666 69099.32 102601.306 106173.333 109816.799

Impuesto -6000 -7800 -8196 -14349.9 -10364.898 -15390.196 -15925.9999 -16472.5199

Utilidad neta 34000 44200 46444 81316.1 58734.422 87211.1104 90247.3326 93344.2793

Depreciación 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000

Valor libro 150000

Inversión fija -300000 -300000

capital de trabajo -54000 54000

valor de desecho 210000

Flujo -354000 64000 74200 76444 111316.1 -61265.578 117211.11 120247.333 387344.279

VAN S/. 122,904.07

12%

96

de la estructura del flujo de caja.00 1.9134 940 83909.2932 36900.5237 58196. Para ver el Van de cada combinación de precio y cantidad.38225 -3414.3598 94572.5789 850 25417.34654 -5281.40188 13806.842 96781.4686 910 64412. como se muestra en el cuadro.715 113796.6487 56124. y después el volumen de operación con una reducción de 30 unidades (3%). Si en el ejemplo anterior. Ć 200 197 194 191 188 185 182 1000 122904.51061 2186.3987 60268.31082 97 .4733 21547.324 98989. lo que se anota en cada celda siguiente: en la columna 2 se escribe la cantidad primero la cantidad de 1000 unidades.1828 77489. se podrá recurrir a la función DATOS del menú herramientas. se deberá construir una tabla vinculada al flujo de caja.8257 73208. aparece el cuadro de dialogo TABLA. José Gabriel Vásquez Urbina Alternativamente.134 820 5920.93 111520.8063 101198. donde se anota la celda C2 en celda de entrada (columna).74117 23482. como se muestra en la tablas.8777 92364. Pulsando aceptar aparecen todos los VAN para cada combinatoria de precio y cantidad.9376 17676.6697 15741.53998 81769.8646 38904.144 109243. En la celda B23 se anota el resultado del VAN +B21.54632 319.474893 4053.0237 880 44915.I30).7217 34897.39554 90155.64713 71068.436 40907.07 120627. se quisiera medir el impacto de cambios en el precio y la cantidad para variaciones negativas del 3% en ambas variables. para obtener los VAN de distintas combinatorias de variación en dos componentes simultáneos. Ejecutando el mandato DATOS/TABLA.0043 75348.7737 54053 51981.2055 19611.501 116073.582035 -1547. hasta un rango considerado como relevante para el análisis. En la fila 23 el precio inicial de S/ 200 y los precios en el rango a sensibilizar. se resalta el rango de celdas que contenga los datos y los resultados a determinar (B23.287 118350.358 970 103406.00744 42911. En este caso se asocio a escenarios con reducciones de S/ 3.1503 32893.27371 62340.5%.3614 79629.

358 970 103406.569 -78785.0237 880 44915.74117 23482.836 27037. 0.224 -71358.582035 -1547.287 118350.783 213443.1828 77489.575601 965.15689 60964.06693 71722.5136 Precio 200 200 200 230 230 230 230 230 Costo variable 80 80 80 80 80 80 80 80 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Ingresos operacionales 162178.2 63475.6697 15741. del menú herramientas y el cuadro de dialogo desplegado se anota en definir la celda aquella donde aparece el resultado del VAN celda B21.5883 74677.842 96781. con el valor se anota el numero cero para indicar que es el valor que se busca asignar en el limite al VAN y para cambiar la celda se anota C1 si se desea determinar la cantidad que hace al VAN cero.3882 -11201. José Gabriel Vásquez Urbina Con esta información se deduce que el proyecto no es sensible a un cambion en la cantidad si el precio no varia y no es sensible al precio aunque la cantidad cambie en un 3%.5789 850 25417.1503 32893.31082 98 .4686 910 64412. Obviamente el rango de variabilidad de cada elemento lo define el analista del proyecto.8646 38904.5237 58196.7217 34897.04 Impuesto -2596.51061 2186.8063 101198.97933 909.324 98989.4733 21547.3891 58502.134 820 5920.39554 90155.64713 71068.07 120627.6487 56124.7405 -9480.2932 36900.93 111520.2055 19611.818917 928.817255 1004.38225 -3414.5071128 984.27 63202.9501 -89411.088 Costos fijos -50000 -50000 -50000 -46000 -46000 -46000 -46000 -46000 Depreciacion -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 Valor libro -150000 Utilidad 17306.5196 29178.91 -10758.9376 17676. El modelo unidimensional. el proyecto pasa a ser sensible a la variación del precio si este baja de S/ 185.484 VAN S/.34654 -5281.0254 -4055.15689 90964.27371 62340.388 222066.866 181963.969 231038. Para ello se seleccionar el comando BUSCAR objetivo. Con una celda del 6% en la estimación de la cantidad.144 109243.015295 946.3598 94572.484 Depreciacion 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 Valor libro 150000 Inversion fija -300000 -300000 capital de trabajo -54000 54000 valor de desecho 210000 Flujo -354000 44710.8106 52981.5295 53721. para que el proyecto siga siendo atractivo.8106 22981.7737 54053 51981.2942 35986.0481 -77240.8917 24801.2 357475.00744 42911.8777 92364.3804 -80361.5295 83721. hasta donde puede bajar el precio o el nivel de operación y hasta donde subir el costo variable o fijo.62794 -4376.3401 68826.8903 891.34414 -5397.54632 319.501 116073. FMŌPÒŇMŇ 810.06 178395.6109 88502.518 217712.9501 30588.95102 -10323.00.636 226507.8257 73208.40188 13806. por otra parte busca determinar .474893 4053.436 40907.3464 -72785.556 Utilidad neta 14710.715 113796.128 Venta activo 120000 Costo variable -64871.3987 60268.8917 54801.3614 79629.00 12% 0 200 197 194 191 188 185 182 1000 122904.53998 81769.0043 75348.5133 -74241.2236 -75726.9134 940 83909.