You are on page 1of 10

MANUTENÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS

Júlio Nascif *

1 – Considerações sobre Gestão Empresarial e Gestão de Ativos
Desde o lançamento da ISO 9000 – Gestão da Qualidade em 1987 e os lançamentos da
ISO 14000 – Gestão Ambiental e ISO 500001/2/3 Gestões de Energia, verifica-se uma
participação global em relação a itens fundamentais para melhoria dos resultados
empresariais, dos produtos e da satisfação e segurança dos clientes.
O lançamento da ISO 55000 – Gestão de Ativos, precedida pelas iniciativas do IAM –
Institute of Asset Management (2004) e BS – British Standard PAS 55 (2008) consolida
um grupo de normas que permitem, praticamente, uma gestão comprometida com
resultados em todos os aspectos.
Gestão de Ativos é o conjunto de atividades que uma Organização utiliza para conseguir
que os seus ativos entreguem os resultados desejados e alcancem os objetivos definidos
de forma sustentável.
A figura 1 ilustra graficamente o que descreve o parágrafo acima.

Figura 1
Analisando o gráfico, podemos fazer as seguintes considerações:
a) Ações pontuais que não têm continuidade não promovem as melhorias de modo
sustentável. Exemplificando, a implantação de programas ou práticas que não se
mantêm ou têm curta duração para, em seguida, dar lugar a outros programas
indica falta de perseverança e de constância de propósitos.
b) A melhoria da organização passa pela atuação de todas as suas áreas, orientadas
por um programa estratégico de Gestão que as alinha segundo diretrizes
definidas.

Júlio Nascif, engenheiro mecânico, diretor da TECÉM Tecnologia Empresarial Ltda, consultor na área de
Manutenção Industrial. Coautor de livros de Manutenção, professor de cursos de pós graduação em
Engenharia de Manutenção. ©jan/2015 - GP047

d) Finalmente. Segundo o IAM. as interfaces internas devem ser tratadas de modo que cada área. etc. Somente o trabalho conjunto. Figura 2 A figura 2 representa uma empresa onde todas as áreas estão alinhadas ou apontadas para a mesma direção. “Gestão de Ativos (Asset Management) é a gestão de (principalmente) os ativos físicos (sua seleção. não cumprir as leis do trânsito. com afinco. Percebe-se que a falta de disciplina permeia as atitudes no nosso cotidiano mesmo em pequenas coisas como jogar lixo no chão. a partir de diretrizes e metas definidas permitirá que a melhoria ocorra de forma sustentável. gostamos de ter é a DISCIPLINA. “A técnica é importantíssima mas a gestão é o fator de sucesso ou fracasso das organizações”. furar filas. inspeção e renovação) que desempenha um papel chave na determinação do rendimento operativo e a rentabilidade das industrias que operam os ativos como parte de seu negócio principal. os gerentes devem adotar a sábia postura de preservar o que está bom e trabalhar. nós brasileiros. como escada para promoção pessoal. Além de pensar adiante (projetar a empresa no futuro). manutenção. definir diretrizes e metas e monitorar constantemente os planos de ação e indicadores. onde necessário. Essa cultura acaba sendo levada para as organizações e cada um se julga no direito de não cumprir as regras. Gerentes que mudam tudo. c) A Gestão é fundamental na garantia da obtenção dos resultados. “ . procedimentos ou recomendações. As consequências podem ir de um simples retrabalho até acidentes ou catástrofes com perdas de vida e prejuízos incalculáveis. setor. terão impacto negativo tanto no relacionamento interpessoal quanto nos resultados em geral. uma virtude que nem sempre. não são benéficos à organização no médio e longo prazo. Essas considerações baseiam-se em fatos que são constatados no cotidiano das empresas e que. se não observados ou corrigidos quando necessário. divisão ou função conheça exatamente as suas atribuições e o impacto que elas têm em outras áreas e no resultado final da empresa. Para tal. na introdução das melhorias.

determinados através de estudos analíticos e experiências práticas indicam que 5.80% são devidos às práticas de gestão. Define-se COMPETITIVIDADE4 como a capacidade que uma empresa ou uma nação possui para oferecer produtos e serviços que atendam as normas dos mercados locais e mundiais de qualidade a preços que são competitivos e oferecer retornos adequados sobre os recursos empregados ou consumidos na produção deles. sobrevivência Acionistas Retorno do investimento (ROA – return on assets) Empregados Manutenção dos empregos Clientes Preços. Figura 3 O gap (distância que separa uma classe de empresas da outra).Esses resultados interessam à (aos): Empresa Competitividade. . Outras ainda estão em processo de melhoria mas não atingiram o nível de performance das empresas classe mundial sendo consideradas medianas.6: • Somente 20 a 25% são devidos a problemas tecnológicos • 75% . As causas primárias desse gap. ou seja. estabelece a diferença no nível de resultados obtidos. são aquelas empresas que (ainda) apresentam os piores resultados na comparação direta com as demais. Algumas empresas conseguem isso e são consideradas empresas de classe mundial (world class ou best in class). para ser competitiva a empresa deve ter um desempenho ou performance melhor do que os seus concorrentes. Assim sendo. Há ainda um grupo que reúne as empresas denominadas atrasadas. prazos de entrega e qualidade requerida Sociedade Desenvolvimento tecnológico Recursos sociais para o Estado Melhoria da qualidade de vida Para que os resultados atendam aos interesses das diversas partes envolvidas é fundamental que a empresa seja competitiva.

sistemas) nas duas principais fases do ciclo de vida. a empresa deve ter custos menores para obter lucros maiores. . A participação indireta é devida àquelas áreas que apoiam ou dão suporte às áreas diretamente envolvida com os ativos. projeto. é solicitada esporadicamente. Segurança e Meio Ambiente participam através de análises. podemos afirmar que para obter melhores resultados do que a concorrência. recomendações ou sugestões. aquisição. instalação a atividade de Engenharia está totalmente envolvida (e comprometida) enquanto outras áreas como a Operação. Quando os ativos entram em operação normal. a Manutenção. por exemplo.2 – Manutenção e Gestão de Ativos Em uma abordagem simplificada. A figura 4 mostra a participação das diversas áreas da empresa nas etapas mencionadas na frase anterior. a Operação e a Manutenção têm participação direta efetiva enquanto a Engenharia. mantido o preço final ao consumidor. operação. Figura 4 Na participação direta estão indicadas as áreas que têm como sua atribuição principal o trato com os ativos (equipamentos. manutenção e renovação / descarte da infraestrutura física e equipamentos. Na fase de projeto. Representa uma colaboração interdisciplinar para alcançar o melhor resultado da relação qualidade – preço sustentada pela seleção. Dessa forma a Gestão de Ativos trata da gestão ótima dos sistemas de ativos físicos e seus ciclos de vida. dentre outras coisas. PREÇO = CUSTOS + LUCRO Considera-se que a Gestão de ativos tem como objetivo comum a redução do custo total da vida dos ativos. aquisição.

unidade ou ativo. • Preservação e comissionamento inadequados.com.inadequado ou mal feito. • Parecer técnico para definição de aquisição que não contempla análise de consumo de utilidades. • Instalação inadequada dos ativos (equipamentos e sistemas). a distribuição de custos ao longo do Ciclo de Vida dos Ativos tem o aspecto mostrado na figura 5. para os ativos que obedecem esse tipo de curva e a . expectativa de substituição de peças e tempo médio entre falhas. quando necessário. De um modo geral.Uma vez decidida a construção de uma nova planta industrial. reforma ou ampliação de uma planta ou unidade existente as etapas indicadas na figura 4 ocorrerão. função dos seguintes fatores: • Projeto . • Especificação dos equipamentos e sistemas que não comtemplem aspectos relacionados à confiabilidade. • Não inclusão de sobressalentes e treinamento para a Operação e Manutenção quando da aquisição dos ativos.br Figura 5 – Custo do Ciclo de Vida dos Ativos A figura traça um paralelo entre a curva da banheira que ocorre entre a partida e a fase de envelhecimento. MORTALIDADE ENVELHECIMENTO INFANTIL ENVELHECIMENTO MORTALIDADE TAXA DE FALHAS INFANTIL TAXA DE FALHAS CONSTANTE TEMPO tempo COMISSIONAMENTO E PARTIDA PROJETO DETALHADO FABRICAÇÃO E CUSTOS ACUMULADOS MONTAGEM PROJETO BÁSICO ENVELHECIMENTO DESCARTE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO VIDA ÚTIL OU VIDA OPERATIVA tempo TEMPO CICLO DE VIDA tEc www. • Aquisição pelo menor custo inicial em sacrifício da confiabilidade ou qualidade do equipamento. O que for feito em cada uma dessas etapas refletirá em um custo que poderá ser bem maior durante a vida do(s) ativo(s). manutenibilidade e atendimento às normas internacionais. • Partida (colocação em marcha) por pessoal que não foi devidamente treinado na operação da planta.tecem.

no médio e longo prazo. curva do custo do ciclo de vida. desprezar o parecer técnico que indica melhor opção de compra. a taxa de mortalidade infantil pode ser alta (curva em vermelho) ou baixa (curva em verde). um prejuízo considerável. No entanto. ar comprimido. . vapor. operação. substituição de peças etc. certamente promoverá. Mantidas as mesmas condições técnicas analisadas. A figura 6 mostra com detalhes essas afirmativas. suponhamos um exemplo hipotético de aquisição de um ativo para o qual temos duas propostas (A e B). Dependendo de como forem concluídas as fases que precedem à partida. para economizar no preço de aquisição. Figura 6 – Influência da confiabilidade nos custos do ciclo de vida dos ativos Apenas para ilustrar sobre o que foi discorrido. manutenção. a aquisição pode ser feita daquele fornecedor que oferece o menor preço. Outro aspecto que deve ser levado em consideração é a relação entre o custo inicial ou custo de aquisição e os custos operacionais que incluem consumo de energia. Altas taxas de mortalidade infantil (problemas com equipamentos na fase inicial de operação) significam aumento nos custos tanto pelo volume elevado de intervenções da manutenção como pela alta indisponibilidade que se traduz em queda da produção e consequentemente queda também da receita. água.

Também. dentre outros. análises e indicadores buscando a comparação com os melhores e ajustando situações que impliquem em perda de carga e/ou impacto negativo nos resultados. das fases que vão desde o projeto básico até o condicionamento haja vista a sua expertise em equipamentos e sistemas aliada à experiência de campo de seu pessoal. com segurança. além de conhecer o projeto desde o seu nascedouro. sugestões e recomendações fornecidas à Engenharia permitirão melhorias que se refletirão no ciclo de vida dos ativos. podemos grupar essas práticas de manutenção em 5 grupos: • BASE – fundação sobre a qual se assenta todo programa da Manutenção. deve se basear na aplicação das melhores práticas que são aquelas que. treinamentos. análises. • MANUTENÇÃO DO DIA A DIA – envolve a atuação da Manutenção de rotina ou do dia a dia compreendendo o PCM e a Execução Especializada. O modus operandi da Manutenção. as informações. de modo formal. preservação do meio ambiente e custos adequados. • PARADAS DE MANUTENÇÃO – atividade que deve ser encarada como grande serviço com planejamento dedicado e integração entre os participantes ao longo do ano. 3 – Manutenção e Gestão de Ativos – Práticas A missão da Manutenção é assegurar a disponibilidade dos ativos para que o programa de produção (ou de prestação de serviços) seja cumprido. Isso permitirá que. .Observa-se que a economia de USD 50. A Manutenção deve participar. procedimentos. de modo análogo à construção de uma casa. englobando estudos. de modo similar a qualquer atividade. • ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO – atividade que engloba as atividades ligadas à melhoria na Manutenção. comprovadamente remetem aos melhores resultados.000. revisão de planos.00 no preço de aquisição é 8 vezes menor do que o que se perderá pelo maior consumo de energia para um ativo de menor rendimento ofertado na proposta B. • APRIMORAMENTO DA GESTÃO – atividade permanente envolvendo a normalização. (Os valores não sofreram correção servindo apenas como estimativa inicial).

A figura 7 mostra graficamente essa comparação ressaltando que a Gestão de Ativos envolve todas as atividades elencadas em cada estágio. Tratamento ou Correção Verifica-se que as atividades descritas na figura 7 se constituem o conjunto de atribuições que deve ser desenvolvida pela Manutenção de forma excelente. . Dentre outros. Convém frisar que a Gestão de Ativos não é apenas a cereja do bolo mas todo o processo que visa garantir a otimização da gestão dos ativos e seu ciclo de vida. Figura 7 – Processo de Gestão de Ativos nas práticas da Manutenção Alguns autores fazem analogia entre a Manutenção e a Saúde das pessoas denominando inclusive o processo de Gestão de Ativos como Health Care (Cuidar da Saúde). comentadas sucintamente a seguir. as ações de maior relevo para a otimização dos ativos se relaciona com a atuação do PCM e as técnicas empregadas pela Execução. Figura 8 – Human Health Care & Asset Health Care A semelhança é invocada desde que os pacientes (humanos ou equipamentos) recebem os seguintes “serviços” ou atenção: • Monitoramento • Análise e Diagnóstico • Prevenção • Reparo.

4 – Conclusão A Gestão de Ativos promove o alinhamento do desempenho da Manutenção.O PCM (Planejamento. instrumentistas. criar valor para a organização. O gráfico da figura 9 mostra a relação entre os resultados e o nível das práticas ou tipos de manutenção empregados. os resultados melhoram consideravelmente. é necessário que a Manutenção busque padrões de excelência para. A Execução. soldadores. depende. desempenhada pelos especialistas (mecânicos. Figura 9 Observa-se que à medida em que a corretiva não planejada e a preventiva são reduzidas e substituídas por técnicas preditivas. traduzido pelo TMPR (tempo médio para reparo) e na utilização dos recursos (mão de obra. transportes. Duas variáveis são afetadas pela atuação do PCM: Disponibilidade e Custos. As técnicas de manutenção a serem praticadas devem privilegiar a manutenção preditiva em detrimento da manutenção corretiva não planejada e do excesso de preventiva. da aplicação das técnicas de manutenção. Isso é facilmente justificável principalmente pelo aumento da disponibilidade que sendo proporcionado permite maior faturamento e redução dos custos de manutenção pela sensível redução no nível de intervenção. Coordenação e Controle) é uma função que tem como característica principal a otimização dos recursos da Manutenção. eletricistas. . apoiando o desempenho dos negócios. Programação. de certa forma. Assim sendo. Como a Gestão de Ativos implica na otimização da utilização dos ativos. equipamentos de elevação de carga. impacta severamente a disponibilidade e os custos em função de quais práticas são adotadas no trato com os ativos. A atuação do PCM tem reflexos diretos na duração dos serviços de manutenção. máquinas operatrizes.). alcançando alto desempenho. necessário para a produção de valor para a empresa. etc. dentre outros).

João R.Power Plant Performance . Richwine . • Aumentar e apurar a capacidade de diagnóstico. Finalmente.© World Energy Council . Editora Qualitymark. cabe à Manutenção: • Trabalhar em conjunto com a Operação. favorecendo a instrução de operadores pelo pessoal da Manutenção e dos mantenedores pelo pessoal da Operação. 2014 2 – Manutenção Função Estratégica – Alan Kardec & Júlio Nascif.businessdictionary.Robert R. 17-18 January 2008 6 -Improvement: Raising the Benchmark .Power Plant Reliability Expert 7 . Lafraia. 2009 4 . Editora Qualitymark. 2012 . a Manutenção deve integrar e alinhar suas atividades e seu gerenciamento com o Plano Estratégico de Gestão de Ativos (Strategic Asset Management Plan). cujas principais atividades estão indicadas na figura 10.Ainda que 2/3 das perdas de produção não estejam relacionadas com equipamentos. 2013 3 – Manutenção Orientada para Resultados – Júlio Nascif & Luiz Carlos Dorigo. • Utilizar sempre monitoramento on line e off line como medida de controle e identificação de desvios. Editora Qualitymark. Figura 10 Referências 1 – Gestão de Ativos – Alan Kardec.http://www.IEA G8 Cleaner Fossil Fuels Workshop. • Atuar proativamente na capacitação de pessoal.Enterprise Asset Management. João Esmeraldo. Júlio Nascif. Aberdeen Group. 4ª edição.com/2013 5 .