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pesquisa em administração país e posteriormente as da cultura anglo-saxônica com

os trabalhos sobre estrutura de organizações na IÍldia,4
EgitoS e Jordãnía."
Esta proliferação de estudos sobre estrutura organi-
1. Introduç40; zacional utilizando a metodologia de Pugh e colabora-
2. Industrializaçt'fo e burocratização; dores trouxe para o âmbito da teoria organizacional a
3. Aspectos culturais da hierarquia brasileira: questão: as formas organizacionais acompanharam algum
centralização, especialização e formalização; padrão específico, por exemplo, os modelos do mundo
4. Algumas hipóteses; industrializado? Em relação a isto, dois pontos de vista
5. Metodologia; se distinguem. Primeiro, há os que acreditam na lógica
6. Coleta de dados; do industrialismo, no poder uniformizante das multina-
7. Varitiveis e escalas; cionais e na força da tecnologia 7 e há os que atribuem
8. Resultados - tendéncias converg~ntes: importância à cultura como fator responsável pelas par-
características universais; ticularidades das organizações. .
9. Tendências divergentes: características nacionais;
10. Discussão e conclusão;
Os adeptos da lógica do industrialismo concordam
11. O uso da metodologia de Aston em pesquisas
que as sociedades em desenvolvimento tendem a assimi-
interculturais: algumas implicações metodológicas. lar estruturas e padrões das sociedades mais avançadas,
independentemente de suas características culturais ou
sistema político. Esta corrente supõe que a industrializa-
çf'o traz desenvolvimento tecnológico, crescimento orga-

Estrutura organizadonal nizacional, diversífícação e produção em grande escala
e tais fatores terminam por exigir mais racionalidade na

brasileira: aplicação do
administração. Da mesma forma, a diversíficaçâo ' e a
concorrência trazem a necessidade de economias de esca-

modelo de Aston e la e 8[0 estas pressões que tornam as organizações do
período pré-industrial mais vulneráveis, tornando a

impUcações metodológicas formação de alianças e o crescimento essenciais à sobre-
vivência.
Chandler" expõe como a substituição das forças do
mercado (invisible hand) pelas hierarquias profissionais
(visible hand) foi essencial em termos da sobrevivência
e expansão das grandes empresas, não só nos EUA, mas
Suzana Braga Rodrigues também na França, Inglaterra e Alemanha. Outros
Do CMA/FACE/UFMG autores analisam a influência da índustríalízação sob
Raquel C. Radamés de Sá uma outra ótica. Clegg & Dunkerley? discutem os pro-
Da Universidade Federal de. Uberlândia blemas comuns que afetam as organizações em qualquer
país capitalista como, por exemplo, os da estrutura do
trabalho e conflitos entre empregados e empregadores.
Preocupam-se ainda com as pressões que organizações
públicas como hospitais e instituições educacionais
vêm sofrendo para adotar critérios capitalistas, princi-
pamente no que diz respeito a finanças e pessoal.
Estendendo este tipo de raciocínio ao nível da
organízação, Hickson & McMillan10 desenvolveram a
1. INTRODUÇÃO idéia da culture-free hypothesis. Segundo estes autores,
a industrialização traz necessariamente o desenvolvimen-
Os estudos sobre a estrutura organizacional têm suas tecnológico, crescimento das organizações e aumento da
raízes no conceito de Max Weber sobre a organização interdependência organizacional, pela expansão das for-
burocrática, que até o início dos anos 60 era entendido ças de mercado.
de maneira unidimensional, isto é, supunha-se que as Estes fatores têm um impacto direto na reformula-
organizações burocráticas por definição englobariam ção da estrutura da organização, exigindo. uma adminis-
todas as. características do tipo ideal. Nos meados da tração mais profissionalizada que resultaria numa nova
década, já vários estudos desafiaram essa noção com opção, a substítuíção do controle pessoal por regras e
evidências de que organizações diferem entre si em ter- procedimentos formalizados. Esta lógica contingencial
mos de várias dimensões burocrãtícas.' Dentre estes, o visa uma teoria transnacional das organizações passível
estudo de Aston foi um dos que mais influenciou idéias de ser testada em diferentes sociedades, através do esque-
e pesquisas na teoria organizacional, não só pela introdu- ma conceitual e metodológico de Aston, que possibilita
çf'o de uma vísão multidimensional da burocracia, mas a verificaçfo das relações entre contexto (tamanho e
por. usar uma metodologia que tomou viável a compara- dependência) e estrutura (centralização, formalização
ção de organizações com fins e produtos díferentes'' e, e especíalízação).
poteriormente, por possibilitar a comfaraçfO de organi- As críticas dirigidas à teoria contingencial e à idéia
zações através de diferentes culturas. As replicações e da industrializaçfo como força material homogeneizante
extensões que se seguiram ultrapassaram as fronteiras do sl'o inúmeras. Primeiramente, existem aqueles que argu-
Rev. Adm.Empr. Rio de Janeiro, 24 (4): 158-174 out/dez. 1984

INDUSTRIALIZAÇAO E BUROCRATIZAÇAO seres humanos para se alcançar fins coletivos". va à introdução de métodos de trabalho segundo os mo- tes dois pontos de vista. Conseqüentemente. A. cultured organizations implica que as orga. Na década as exigências quanto à profissionalízação nas organiza. os autores atribuem importância a idéias. por exemplo. Nesta perspectiva. só podem ser superadas na medida em que as organiza- ções e práticas administrativas são entendidas como "respostas culturais aos problemas encontrados por 2. ou se a superficialidade destes estu. de 30. generalizar a índustríalízação através da aça'o de uma Tanto a teoria contigencial quanto a tradição elite interessada em difundir a ideologia capitalista. tentativas de modernização administrativa. a to de vista. comitantes a um esforço do governo para modernizar seu Em relação ao conceito de cultura. associação entre índustríalízação e burocratização pode nizações são produtos da ação humana. a pesquisa intercultural só radores. O enfoque ideográfico pressupõe culturalmente determinados. que esta seja uma característica específica da industria- lízação no Brasil. mentos principais no processo de desenvolvimento das reflexos das características institucionais do país e brasileiro em que poderíamos encontrar paralelamente valores dominantes. a multiplicação de estu. mentam que o ajustamento da organização ao ambiente paradigma do organizados dentro de um tratamento é permeado pela ação dos membros. I 2 Alguns autores resumem bem bilidade às origens históricas das características da orga- o estado da arte. 010 podemos afirmar subsidiárias de uma grande multinacional mostra as im- plicações de fatores culturais para a formulação de polí. Hickson e colabo.! ' que se referem à teoria como "an American têm sentido através da análise qualitativa e enfoque nas edifice fabricated on a foundation of West European interlígações da organização com o contexto sócío-cultu- Weberian thought". os traba- dos em sociedades diferentes pode ser tomada como uma lhos nomotéticos dirige. No segundo período de índustríalízação do país. demanda uma breve revisão do nosso proces- exemplo. Hofstede '? propõe uma surgiram gradualmente com a complexidade das organi- zações e como conseqüência do próprio processo de definição de cultura em termos de um programa mental industrialização. so de industrialízação.24Este grupo. e nos países pesquisados. Entretanto. onde modelos modernos de administração zação em determinadas sociedades.m a atenção para o universalista. Crozíer. nomotético.i" por no entanto. criação do Dasp em 1938 visa- Sorge!" e Childl8 que são favoráveis à síntese entre es. da a idéias da racionalidade weberiana e aos princípios do. particulares de um determinado tempo e espaço. valores e modernizassem no sentido de incorporar características atitudes que do compartilhados por membros da organi. enquanto os culturais requerem uma abor- as decisões do tomadas de acordo com os significados. houve um esforço para se acelerar e determinadas e. e atribuem importância ao tratamento quanti- universalista das práticas administrativas tem conseguido tatívo. Segundo ele." 2 Os estudos que adotam o ponto de vista da cultura como sistema adaptativo dão importância à tecnologia. podemos identificar alguns exemplos em que o desenvolvimento cultura em termos de um sistema de idéias e os que a trouxe consigo pressões para que as organizações se conceituam como um sistema adaptativo. bem como uma análise de alguns lista. dado o rápido desenvolvi- ticas das organizações e de seus membros variam com a mento industrial nas duas últimas décadas e à pressão sociedade e. métodos quantitativos. a divisão do trabalho. a ênfase consiste na estabilidade das captar os aspectos mais relevantes das organizações nos relações entre contexto e estrutura. O mesmo fenômeno foi observado em ticas em multinacionais. Permanece ainda a dúvida isto é." ' Portanto. Aqui. há autores como aparato administrativo. Em contraste com países como a Inglaterra. Isto. Deste modo. por exemplo. são irracionais. as organizações são considera. A idéia de examinar a estrutura das organizações brasileiras dentro da perspectiva da convergência organi- zacional versus a idéia da divergência cultural nos pare- Os autores que apóiam a tradição cultural são os que ceu bastante atrativa. Do seu pon. os eforços para dinamizar a econo- ções. nização. porntanto. Entretanto. cultured actors é ser identificada de maneira mais clara.2o Por exemplo. à economia e às instituições sociais como indicadores da Com intuito didático. possíveis somente em termos qualitativos. é um dos que apóiam o ponto de vista cultura.15 na tradição cultural há os que definem Se examinarmos a nossa história industrial. Sorge! 9 propõe um conceito delos de Weber. expressam muito mais as peculiaridades sócio-cul. no Brasil a burocratização no sentido que cada indivíduo desenvolve através de socíalízação mencionado foi imposta por uma elite como parte do nas escolas e organizações. constituído de Modelo de Aston 159 . do modelo weberiano. A partir da 11 um termo que sugere que as decisões são culturalmente Guerra Mundial. que a relação entre a organização e o seu contexto são buem às exigências ambientais. pertinente no caso do Brasil. dagem tipo ideogrática. Taylor e Fayol. dos tem impedido a sensibilidade a variações culturais. preferimos separar dois mo" adaptação cultural. portanto. Este grupo de teóricos afirma que as caracterís. tal em que se insere. reação a críticas desta natureza. ~ue estes membros atri.? 3 muito similar à teoria da ação de Silverman. No primeiro caso. mia através da criação de empresas estatais foram con- turais do que qualquer força universal. Dentro desta perspectiva. para as características que transcendem espaço se a pesquisa intercultural preocupada com o caráter e tempo. como por exemplo. as limitações da teoria organizacional traços relevantes da cultura brasileira. comparações interculturais do decorrente para a modernização das organizações. Segundo Child & Tayeb. I Um outro tipo de res. Em contraposição a isto. Sua pesquisa desenvolvida em pacote industrial. atri- trição feita à teoria das organizações em geral é a sua buem importância ao estudo intensivo de casos e à sensi- especificidade cultural. os estudos que adotam o segundo clássicos de administraçf'o. ouros países que tiveram desenvolvimento tardio. O uso de dois paradigmas parcial mais se opõem à pretensão universalista da teoria organi- zacional. alia- cultural requerem tratamento metodológico diferencia.

de A. conseguiu articular-se de fonna a atuar em apenas àquelas que pudessem ser associadas mais de per- vários centros de poder simultaneamente como. Um clássicos da admínístração. marginal e rência de idéias quanto às relações de trabalho ou funcio. A maioria das replicações e extensões do estudo de Aston tração pública e de empresas e através dos centros de aborda principalmente três variáveis da estrutura organi- treiriamento em administração sob a 6gide da American zacional: centralizaçfo. por exemplo. ções do momento da críação do Dasp. os escri. especia1izaçl'o e formalização. Com base em um çl'o após a 11 Guerra Mundiat deu-se não somente no se. através de outros esforços reformistas naadmi. Por exemplo. pela proliferaçfo de grandes orga. As conseqüências dos esforços de se acelerar o de- senvolvimento industrial nos últimos 20 anos impressio. descentralízação. exemplo. herança da oligarquia mento. estavam preparados para prestar assis. Estas ínstítuíçoes deveriam não Estas dimensões burocráticas dizem respeito à dívísão só difundir o know-how adnúnistrativo dos países mais e controle do trabalho. comportamento que do observados nasrelações inter- muito embora nfo dispuséssemos de instrumentos pua pe8I08ÍS em geral.\ sobrevivência. organização modificam os modelos importados de mo- do a preservar os valores e padrões de comportamento Nos tempos dá olígarquía agrária. zações. educacionais nos dois países. cargos-chave do governo e empresas de consultoria tecno-empresarial. à prímeíra vista. O isolamento tes do racíonalismo capitalista previsto por Hickson & geográfico entre os latifúndios contribuiu para o organiza- MicMillan. central. ser explicadas por fatores internos que eram peculiares nistração pública a partir da década de 50 e final da dé. econômica que surgiram alguns valores e padrões de ra que poderiam influenciar as características estruturais.ê" mo se manifesta em qualquer situação onde há divísão de poder. Por exemplo. também no Brasil era considerado representante máximo da autoridade. vários autores dis- desenvolvidos. bem como lidade e seleção com base na competência. altos funcionários da semos consciência das iriúmeras dímensões culturais da admínístração pública. impessoa- tência técnica ao planejamento empresarial. técnicos de empresas estatais e sociedade brasileira. menor renda e da zona esforços reformistas da administraçfo pública. através da participaç4"o na direçfo de multina- cinais. assocíações de classe. O fato de que os indivíduos com status. Management Association. principalmente subsidiárias demultinacionais e das decisões.dmlniltrfIÇtÍDde Empre_ .3 3 Foi· desta primeira unidade procuramos identificar alguns fatores da cultura brasilei. o chefe de família vigentes. diVisfo do trabalho fundamentada em epsecializa- na década de 50. das no topo.29 mas coerentes com valores e relaçoes inter. delegaçl'o de agrária que permeia a sociedade brasileira." 2 O autor mostra como algumas mento de funcionários e planejamento: O Decreto-lei caracterísitcas do relacionamento interpessoal e da es- n9 200. A própria estratífícação as grandes empresas estatais. dá presença de uma hierarquia bem defmida de autori- tôríos de consultoria tecno-empresarial. de 1967. da estio aquém das empresas estrangeiras em termos de educação e renda estejam nos níveis mais altos. a maioria criada dade. dando prioridade ao planeja. como tínhamos interesse em examinar a im. respeitabilidade e coesão entre as pessoas. rural estejam colocados nos níveis inferiores constrange mo parece ser generalízado. ciam a proteçfo aos membros e a unidade familiar essen- portância. segundo a qual os membros da através da falta de confiança na competência. Nas organizações. mas também aconteceu no setor autores concluem que as diferenças estruturais podiam público. exemplo seria o carãter autoritário. tornando os valores que fortale- Portanto.empresários de multinacionais. econômicos e sociais. H burocrático com características üniversais e estruturado A introdução de modelos modernos de administra. como também preparar quadros para a tinguem a organizaçl'o burocrática modema em termos admínístração pública e privada. Paralelamente. contribuirido para que as decisões sejam manti- Bresser Pereira"? conclui que as empresas nacionais ain. As tentativas reformistas da década de 50 interna do trabalho consistia numa extensão dos sistemas ainda apresentavam basicamente as mesmas preocupa. ciais . por to às variáveis de estrutura. O autoritarismo. os tor privado empresarial. também ao ambiente externo. ç4"0funcional. rural e urbano. da cultura bem como do-processo industrial. a nossa intençl'o era limitar a análise militares. 3. a delegaçl'o de decisões a este nível. nas relações de amizade. e os estruturação e demoCf8tizaçi'o do capital. A influência da ideologia norte-americana se deu no ESPECIALIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO Brasil iridiretamente através da liderança deste país no bloco de multinacionais. segundo determinadas contíngêncías. Por outro lado. Fenômeno semelhante no contexto brasileiro foi havia ênfase na expansão do sistema do mérito. çfo' das fazendas em sistemas auto-suficientes em termos pessoais anteriores ao processo de industrializaçl'o. Dentro desta perspectiva. treina." o para conscientizar sobre a importância daadnúnistraçl'o Brossard & Maurice 31 rejeitam este tipo de modelo eficiente. Porém. o autoritarismo se caracateriza por maior rigidez nas nam. contribuirido para o centralismo nízações. poderíamos encontrar padrOes de organizaçl'O discrepan. Quanto aos iridividuos com menos educação.Quanto ao setor empresarial. a dívísão cada de 60. da sociedade em dois segmentos principais. que se justifica to da teoria culturalista. estudo empírico de organizações francesas e alemãs. apontado por Bertero. nas relações entre superior e subordinado. coordenação. não é apenas o autoritarismo que leva à centralízação de decisões. regras e procedimentos formais. seja na família. ainda per- manece a questão de se saber se realmente houve transfe. enfatizava a prática dos princípios trutura social se repetem dentro das organízações. nos dias de hoje. predolDÍnio do particular lObJ:e o público e principal- 160 Rni#. ASPECI'OS CULTURAIS DA IflERARQUIA BRASILEIRA: CENTRALIZAÇÃO. o ceticis. se repete no interior das organi- namento de organizaçOes.ê 8 Isso nos leva ao argumen. relações de autoridade. o testar diretamente 'este tipo de intluâlâa_ Embora thá. através de escolas de admínís. O autoritaris- competência e controle.

enquanto o ambiente externo e o trabalho Isto traz problemas de coordenação que são resolvidos requerem o exercício do papel "indivíduo". a teoria prediz que grandes pondo ao brasileiro é a distinção entre "pessoa" e "indi. se a burocracia introduz critérios estranhos Não obstante. sabemos que o mecanismo do forma. Nas organizações. amostra com as de países industrializados. Por isso. Porém. zaç50. (Freqüentemente) lismo opera de tal forma que a não-obedíêncía a leis leva ã criação ostensiva de novas regras para reforçar as pri- meiras. este ainda con- tinua sendo um dos instrumentos mais importantes de ascensão ao poder político. volvimento da economia. encontradas nestes estudos. the culture-free hypothesis. procuramos man- aspectos da vida social. partimos do pressuposto de torna-se necessário o acúmulo de documentos. ainda sua mais clara expressão nestas organizações. o pessoaiismo enfraquece Cf poder cos. Embora 0[0 saibamos a extensão da predominância destas caracterís- ticas em empresas privadas. a da revelação ostensiva da própria identi. METOOOl. Como mencionado no início Modelo de Aston 161 . Logo. O tratamento impessoal senvolvimento. considerando o centralismo das â divisão do trabalho e o tipo de relações interpessoais. principalmente na administração pública. cargos públicos-vêm sendo preenchidos por favoritismo." 6 Segundo o autor. o tratamento impessoal termina por a centralização de decisões e necessidades de consulta ceder aos laços de amizade. as hipóteses que serviram de orientação para o Da Cunha"! relata que. fazendo com que as relações â matriz. pertneando os diversos Ao definir a amostra e a metodologia. A família é o lugar de expressão máxima da são do trabalho e maior especialização de atividades. estãveís. indicaram que é sempre rejeitado. ALGUMAS HIPÓTESES A maneira como o pessoaiismo se encontra impreg- nado nas relações interpessoais na sociedade é muito A nossa primeira hipótese tem PQr base a teoria da bem ilustrada por Da Matta. apesar gO. dade ou através do "jeitinho". sobreviver sem dar primazia à racionalidade econômica. de modo que tais fatores iriam refletir-se através de níveis de es- a se dar a'irnpressão que as decisões são tomadas de acor." A nossa primeira expectativa era a de que os cação da lei ou regulamento.34 A idéia de proteção a familiares e amigos encontra da influência do processo de industrialização. com o desen e tratamento impessoal.OGIA de que elas refletem padrões de comportamento crista- lizados ao longo do tempo. partimos da suposição de que. o número de pessoas trabalho empírico levam em conta as contingências do que ingressaram nas burocracias públicas por favoritismo desenvolvimento industrial de um lado e consideram o sobrepunha aos que foram admitidos por critérios impacto da cultura. o nosso ponto de vista é 5. Com interdependência com clientes e fornecedores implicaria o passar do tempo. o das regras universais raciocínio. Não obstante. onde os permanecem muitas contradições do sistema anterior. capitalista ou socialista.mente o compadrio foram estendidos â adminístração durante o processo de industríalízação. Estudos em diversos ambientes econômicos e políti- Assim. entre subordinado e superior assumam o caráter pessoal. Esta ampliação da devem ser aplicadas indiferentemente da pessoa. dilemas que a industrialização e a vida urbana vêm im. de outro. fínídos inicialmente por Pugh & Hícksorr"" e pelas leiro na difusão de modelos e técnicas adrnínístratívas replicações subseqüentes. trutura. sugere o autor. o "indivíduo" maior controle formal. as ligações contratuais das ção traz impessoalidade no relacionamento e as regras organizações tendem a se expandir. um dos contingência. Correlações esperadas entre contexto e estrutura rocracia para com "pessoas" é causa ou conseqüência do caráter formalístico das regras universais no Brasil. esperávamos encontrar para as brasileiras graus mais elevados de A presença destas formas de expressão cultural nas centralização e formalização e mais baixos de especiali- organizações vem sendo apontada por diversos trabalhos. Na nossa sociedade atual. a impressão que se tem é a de que. não podemos ter-nos tanto quanto possível dentro dos parâmetros de- desconsiderar o papel relevante do empresariado brasi. decisões e a competição dos critérios pessoais de ingres- alicerçado na amizade e intimidade. nem é esta uma questão que interessa de perto a este Tamanho + + Dependência + + trabalho. é Fonnalização Especialização Centralízação uma pergunta para a qual não existe resposta pronta. em particular. termina também por sos com a qualificação profissional e o apego a papéis enfraquecer o poder de controle de regulamentos gerais. 4. nem ignorar que pública na medida em que a oligarquia se enfraqueceu as orgznízaçôes de fins lucrativos não têm condições de como sistema econômico e quando as organizações pú. "pessoa". organizações se tornam mais complexas através da divi- víduo". até 1949. Assim que através de delegação de autoridade juntamente com atinge a maturidade e obtém um trabalho. como indicado na tabela 1. blicas passaram a ter importância como fonte de empre. nas organizações brasileiras. Ainda seguindo esta linha de se acha diante de um novo jogo. compatando as organizações da nossa do com critérios universalistas. a formaliza." 7 Tabela 1 Até que ponto o "jeitinho" e a generosidade da bu. Logo. universalistas. tanto em sociedades industrializadas quanto em de- de controle das leis burocráticas. Conforme mencionado. Por outro lado. quando os recursos da amizade não estas relações entre contexto e estrutura se mantiveram podem atuar diante da eminência do golpe fatal da apli. há sempre outras estratégias resultados para o Brasil deveriam seguir as tendências disponíveis.

411 5. -uma pertence a um grupo 18. Os detalhes sobre as. Alguns itens do questionário tiveram de ser replicações anteriores. 869 Jornais Subsidiária (dívísãc) dades modernas. Após o estudo-pi- duzidos em outros países. 14 84"0 1.manter a variação do tamanho das organizações dentro dos limites Os dados foram coleta dos. se fosse o caso.000 400 Telhas Subsidiária 400 Engenharia civil Unidade principal 430 Plásticos Sub sidiária 500 Cerâmica Unidade principal deste artigo. 2.550 361 Departamento público de Unidade regional Ayoubi Jordânia (34) 234 354 30-1.P No processo de elaboração do tabela 2 mostra a distribuição. Tamanho. o que se exige basicamente é a a 18 mil empregados (uma grarlde fábrica de carros). Distri.500 223 Borracha Unidade principal Kieser Alemanha (51) 895 NA 85-3.052 200 Departamento público de Unidade regional Child Grã-Bret. rosa com as escalas orígínaís de Aston. principais produtos e.705 Indústria mecânica Subsidiária duas têm matrizes italianas. Tomando como base o estudo de 970 Calçados Unidade principal McMillan e colaboradores.200 Têxtil Unidade principal 2. A classíficação Características da amostra nos estudos inter culturais que das organizações em termos de status sofreu adaptação. (31) 3. das organi- instrumento de pesquisa. Especialistas em pesquisas interculturais go provocadas pelas profundas mudanças econômicas. loto.000 Siderurgia Unidade principal três pertencem a diferentes grupos norte-americanos. uma vez que não conseguimos obter uma lista Antes de enviarmos uma carta introdutória \0 dire- atualizada das empresas da região. utilizam a metodologia de Aston uma vez que no Brasil usamos outro sistema de classifica- ção. devido a alterações recentes nos níveis de empre.000 Veículos Subsidiária francês e uma a um grupo alemão. conseguimos incluir organizaçOes excluídos devido à falta de correspondência com a reali- com diferentes produtos e atividades e com variado grau dade das organizaçO"es brasileiras.650 4. As organizações da amostra foram selecionadas de uma listagem de organizações situadas ao redor da área 6.200 NÇ de de produtos organização Grã-Bret. Os dados publicados tor ou presidente.000 250-18. As subsidiárias nacionais são de diferentes.672 Revendedor de veículos Unidade principal 223 Azumi Japão (50) 946 985 100-4.000 Tamanho Principais linhas Status da Canadá (24) 500 350 200-1. Tentamos . em tamanho.505 ·2. Isto organizações na presente pesquisa variaram de 200 em- não quer dizer que seja necessário haver uma correspon- pregados (um departamento público de engenharia civil).200 Cimento Unidade principal sete das quais são subsidiárias de multínacíonaís. um dos nossos propósitos era examinar 650 Escola pública de treinamento Unidade regional como as organizações nacionais têm incorporado padrões Alimentos Unidade principal 845 de estruturação de atividades predominantes em socie.000 Metalurgia Subsidiária blicas. fizemos uma revísão da tradução." o a amostra neste estudo 990 Indústria mecânica Subsidiária consiste de 24 organizações industriais e não-industriais. texto brasileiro.600 206 Confecções Unidade principal Suécia (11) 658 603 126-1. Infelizmente não nos foi possível man.644 284-25. as requerem equivalência intercultural e entre línguas. 2. Tamanho de organizações Número de (Número de empregados) Estudos organizações Tabela 3 Média Desvio.Tabela 2 de dependência da matriz (ver tabela 3). dência lingüística exata. No que se refere ao tamanho. através de entrevistas estruturadas com diretores e. (25) 2.500 Companhias de ônibus Unidade principal empresas nacionais privadas e três &[0 organizações pú. alto escalão. (11) 529 487 80-1.189 200-18.619 engenharia civil McMillan et alii Grã-Bret.200 empregados Pugh et alii Grã-Bret.700 400 Produtos elétricos Subsdiária Rodrigues & Sá Brasil (24) 1.511 ciência e tecnologia Badran & Hinnings Egito (31) 1.1 NA 105-1. neste conjunto de organiza- do estudo original ou dentro das variações da amostra de ções.573 5. tomando o cui- dado de manter a essência conceitual dos itens orígínaís. ter a mostra rigidamente dentro dos limites das pesquisas anteriores. mas sem perder o quadro de referência cultural dos in- çâo variável tamanho. COLETA DE DADOS metropolitana de Belo Horizonte. (40) 1.054 108-7. afirmam que os instrumentos para este tipo de pesquisa nos últimos dois anos. considerando-se especialmente as â formantes. foi feita uma comparação rigo- zaçêos brasileiras quando comparadas a estudos já con.400 250-25.150 8. Embora não tenhamos obtido equivalência em rela.375 NA 305-4. status das unidades padrão buição organizacionais Hickson et alli EUA (21) 5. 1. McMillan ou de Kuc e colaboradores?' cujos estudos quando eles não dispunham de informações relevantes. origens: 2.657 210 Escola superior privada Unidade principal Japão (11) 509 458 110-1. envolviam comparações através de várias sociedades com os chefes de departamento e outros executivos de industrializadas.324 270 Engenharia civil Unidade principal Kuc et alli Polônia (11) 496. fizemos uma experiên- pelo Serpro eram de 1978 e neste caso a lista não ajudou cia-piloto para testar a relevância das questões no con- muito. 162 Revilta de Adminilt1'flÇ" de EmpNSQI . A equivalência conceítual.

tos não combinavam da maneira prevista. Computamos um' quando a organização dispunha na tabela 5 sugerem que centralização é uma varíavel de um especialista para a atividade em questão e zero no que mo depende da presença de profissionais na organí- caso de não existir especialista. Centralização 1. especialistas existem mais documentos para definir regras gerais e para controle de desempenho.53" -0. Compreendemos por cen. foram as Tamanho mesmas desenvolvidas pelo grupo de Aston. escala n? 18-08. Os resultados xo 3. A esca.01." Estrutura 7. cialistas e procedimentos formais. instruções.50. A maior incerteza decorrente da expansão da depen- n~ 12-12. ao mesmo tempo em que se criam regras e proce- outro foi adicíonado por sua importância no contexto dimentos escritos para controle de desempenho. administrativo. como apresentados no ane.ton 163 . escala n? 18-19. do mais "p <0. sendo que na presente das pesquisas em outras nações indicavam (ver tabela 1). Tabela 4 contrados nos anexos. Um questionário específico teve Correlações.15 nadas mais freqüentemente pelos estudos interculturais.40' 0. elas tendem a mudar de um anexo 3). mas no nosso caso observamos que os três aspec- la usada consiste de 16 itens. escala n? 18-10 à centralização de decisões na cúpula administrativa. da organização 0. • p<0. Isto sugere que onde há mais diferenciação e & Híckson'" n9 54-00. um índi- resultados diferem das previsões de Hickson & McMil- ce de dependência foi computado para cada organização lan46. Modelo de A. No estudo de Aston. as correlações com as outras va- riáveis estruturais sugerem que as organizações com mais Tínhamos interesse em três variáveis estruturais: ligações contratuais são também as que têm mais espe- formalização. havíamos partido do pressuposto de que. organizações de di- reflete o grau no qual as atividades em uma organização versos países. principalmente no que diz respeito à centraliza- com base em apenas algumas escalas. modificações que se fizeram necessárias podem ser en. mas com outras 0.34" 0. mo expressão de tamanho. da organização nho é medido em termos de número de empregados. independente da natureza do produto ou são divididas em funções mutuamente exclusivas.64" 0. Neste es.64 com um nível de confian- um nível superior. a correlação entre formaliza- torizadas. as grandes Especialização 1. escala n? 18-03. co- (ver anexo 1). nossos modificações. mais racional de Amostra total (n = 24) se administrar a complexidade é através da divido em Formalização Especialização Centralização unidades especializadas e padronização de procedimen- tos. mo se pensava. regras e comunicações são escritos. lização entendemos a extensão na qual procedimentos.TENDENCIAS Tabela 5 CONVERGENTES: CARACTERíSTICAS Intercorrelações entre variáveis estruturais UNIVERSAIS (Correlação de Pearson) Sugeriu-se anteriormente que a maneira.01. termos da extensão na qual uma organização mantém li- gações com seu próprio grupo ou outros grupos externos centralizadas." 0. Nilo obstante. 1 Dado pelo logaritmo do número de empregados. zação nem do uso de meios alternativos de controle tralização o nível hierárquico no qual as decisões do au. Formalização 1. Na pesquisa de Pugh & Híckson'" o tama. usamos apenas 39 itens. ao contrário do que os resultados gerais (fornecedores e consumidores). Retornando ao 'argumento sobre tamanho e estrutu- tudo. mas incluí- 1 mos no estudo apenas aquelas variáveis que foram exami. a saber: escala ção.07 para efeito de análise de dados utilizamos igualmente neste estudo o logaritmo do número de empregados co. uma medida total de formalização foi computada ra. 8. No trabalho usamos a escala de Pugh ça de 0.entre variáveis contextuais e estruturais para de ser elaborado para as organizações nilo-industriais. Definimos dependência em "p <0.00 recem ser realmente mais diferenciadas em departamen- tos e número de especialistas. Desta escala. no anexo 3. Vejamos como isto se aplica no caso da nossa amos. "escala n? 12-11. Das variáveis de contexto. Pelos resultados apresentados na tabela 4. Por forma. RESULTADOS . to. VARIÁVEIS E ESCALAS Contexto Formalízação Especíalízação Centralízação As escalas que compuseram o questíonáno. Entretanto. mesmo se mais tarde elas são homologadas em çã"oe especíalízação é de 0. especialização funcional po de mecanismo foi observado em. à medida usando as escalas de Aston nQS 53-01. Em vez de usarmos a escala total. dois estilo pessoal de autoridade para um estilo mais partici- itens foram eliminados devido à falta de relevância e um pativo. serviço. a amostra brasileira (n = 24) mando-se o cuidado para manter a equivalência com o (Correlação de Pearson) correspondente para as organizações índustríaís. especíalização e centralização.53-02 e 50-03 (ver que as organizações crescem.05. escala n? dência com relação a clientes e fornecedores mo conduz 18-05. incluímos apenas tamanho e Dependência dependência.01.00 0. Este ti- brasileiro. pesquisa usamos as medidas desta variável com algumas Em relação à dependência interna e externa.20 tra. Porém.10 organizações têm procedimentos mais formalizados e pa.00 0.

54 0.58 -0. Como naquele país.5 104-141 1 Adaptaçfo da tabela de Kuc et alli (1981. especíalízação e centralízação . eliminando aque. enquanto no Japão e na Ingla- comparar nossos dados com os deles. p.lO mínimo de documentos usados pelas organizações foi de 19.22 A primeira vista.33 entre dependência e centralízação Rode ser atri- buída aos mesmos fatores.4 9. Até aí. vez para as características específicas da nossa amostra. entre tamanho e turais importantes quando comparadas às de países mais centralização. as organi- Japão 0.3 3.6 8.0 13-3'.06 0. os resultados sugerem que as e centralízaçãovnota-se no Brasil e na Suécia a existência organizações no Brasil não apresentam diferenças estru- de correlação positiva.43 -0.69 0. ção com outros países. Na amostra bra- lônia e Inglaterra.12 0. 85).6 11.37 0.26 0.3 2. Neste caso.67 .68 0. uma vez que podem interferir com as medidas agregadas cado a existência de correlação negativa entre tamanho de centralização.3. tivemos que redu.3 10-14 172.4 7. com uma média de 30. Estrutura Contexto Forma.3 14-37 7.Formalização Especializaçfo Centralizaç!o X DP Variação X DP Variaçf'o X DP Variaç!o Brasil (n = 11) 30.41 zações no Brasil usam mais documentos e têm mais espe- Suécia 0.04 -0.8 2.6 16.04 Suécia 0. Especia. A diferenciação e es- las sem finalidade industrial.36 0. ao nível da organízaçso.38 . dade exclusiva de um especialista. No que diz respeito à formalízação. No caso da Suécia.0.4 31) 6-16 1141) 13.5 66-162 Suécia (n = 11) 22. 88). o menor número de especialismos encontrado países foram obtidos por Kuc e colaboradores" e.. trabalho que tendem a manter certas decisões a nível de amostras para Brasil.73 cíalístas..9 12. exceto no que diz países. . 164 Revista de AdminiltraçlO de Empre. especialmente no que diz respeito à espe- Polônia 0.35 Japão 0. o número Grã-Bretanha -0. terculturais que usam o mesmo esquema metodológico. considerando-se nações as grandes organizações usam procedimentos mais as suposições que fizemos previamente e. De acordo com as pesquisas in- 2 Logaritmo do número de empregados. A tabela 7 mostra co- Tamanho da organizaçlfo2 mo as organizações nestes cinco países se comparam nas Brasil 0. uma vez que a proporção maior das organizações analisadas era composta por unidades Brasil Polônia Japão Suécia Grã-Bretanha principais." os resultados não causam muita surpresa devi. sar de as sucessivas replicações na Inglaterra terem indi.91 .18 entre (Correlação de Pearson) tamanho e centralização. afirmam Kuc ecolabo. .6 9. os dados brasileiros acompanham i mais baixa comparando-se com os resultados dos demais os resultados para os outros países. Na tabela 6.68 eíalízação ~ formalízação.Tabela 61 do ao sistema de negociação coletiva e de engenharia do Correlações entre variáveis contextuais e estruturais .2 -·a mais alta em compara- 1 Tabela adaptada de Kuc et alii (1981. Por outro lado.1 89-135 Polônia (n = 11) 29. que é a afumar que. Suécia e Inglaterra.. no geral.2 6:1 19-39 12.5 111-142 Grã-Bretanha (n = 11) 27. 'índustríalízados.26 0.66 0.49 As nossas organizações apre- Vejamos como os nossos resultados se comparam sentam também um nível alto de especíalízação em com- aos obtidos em pesquisas realizadas no Japão.18 0. embora pequena. existe alguma estabilidade nas relações entre contexto e Tabela 71 Comparação dos níveis estruturais em organizações de diferentes países: dados sobre formalização. a formalizados e têm funções mais especializadas. Polônia 0. o que nos leva a acreditar que de fato radores. a maioria das decisões é tomada (n = 11) (n =11) (n =11) = (+ 11) (n = 11) internamente. Centra.6 25-41 12. Po. nlo existem diferenças muito gran- Grã-Bretanha 0. Observa-se' que em todas as pecíalízação funcional nos surpreendem.6 6-15 125.com uma média de 34.2 31) 0-13 1201) 25. os dados sobre os outros sileira.70 0. cúpula. p. mais ainda. A correlação de -{).33 dos da 'Polônia.O. As diferenças e similaridades entre as organizações lização lização lizaçl"o de cada país se tornam mais evidentes através da compa- ração dos níveis de estruturação.21 0.5 10-41 8. Ape.54 des entre os resultados para o Brasil e os demais países. é possível que a -composíção da Japão.apenas asorganizações da Indía ultrapassaram este total. .18 três variáveis de estrutura.3 0-11 119.0. devemos chamar a atenção outra respeito às relações entre contexto" centralízação. Suécia. Pode-se ! média de céntralízação da amostra brasileira. No nosso caso. Polônia. 'terra existem funções que não estio sob a responsabili- zir nossa amostra para 11 organizações. Suécia e Grã-Bretanha amostra tenha influenciado a correlação de 0. 'paraçlo com Japão. 8. para •por organização foi seis.4 139-180 Japlfo (n 11)= 28. Dependência de outras embora os brasileiros estejam maispr6ximos dos resulta- organizações Brasil 0.55 0.

00 2. os países que iniciaram mais re. estrutura.77 2.0 Decisões de pessoal 14.52 3.96 3. OS resultados nos formalização não aos efeitos uníformízantes do desenvol.35 3.79 3.57 3.57 2.64 3. Despesas com itens não-or- çamentários de capital 3. Isto nos leva a questionar se Modelo de A. mas também com as outras documentos.62 2. TENDBNCIASDIVERGENTES: ma manual de produção à automatização completa.t? por exemplo. assimilar modelos modernos em grandes saltos.30 18.32 3.80 3.91 2. o que leva certas empresas a passarem de uma vez de um siste.54 3.66 2.10 3. gia avançada e modelos administrativos modernos. poderíamos.29 3.93 15.95 2.64 2.08 2. mas à tradição de apego aos papéis e com as variáveis de contexto. de haver evidências em favor da culture-treenypotnests. Fornecedores de materiais 1.53 7. Se é verdade que o modo geral.52 3. surpreenderam não só pelo baixo índice de correlação vimento industrial. Sobre prioridade de pedidos 1.42 3. atribuem o grande nú- mero de especialistas e o alto índice de formalização No item anterior.19 16.83 3. a baixa correlação processo industrial é um fator de homogeneízação de es.57 3. Sobre preço do produto 3.46 Decisões de compra 12. No que conceme à centralização.95 4.88 I Adaptada de Chíld & Kieser (1981.86 3. Operações onde serão apli- cados estudos de trabalho 2.63 3.27 3. observada nas instítuíções brasileiras de duas dimensões estruturais.65 4.42 3.14 2.64 6.44 2.30 17. poderíamos atríbuír o alto índice de tivas.20 2. Demissão de supervisores 3.63 2.71 3. portanto.46 3.27 3.34 3. Tipo/marca de novo equipa- mento 2.Q2 3.26 Decisões de produção 9.39 3.ton 165 .09 3.35 3. Estas reflexões nos trazem de volta à questão da cultura e mostram a necessidade de se exami- Segundo alguns autores. Seleção de trabalhadores 1.82 3. De maneira semelhante.87 4.58 3.24 3. Promoção de supervisores 3.79 2.62 Decisões de marketing 8. cias da situação.00 Decisões administrativas 5. 64).83 3. Alterar responsabilidade 3.05 4.64 2. Métodos de trabalho a serem usados 1.14 2. Tabela 81 Tipos de decisão e hierarquia Organizações brasileiras (11 =24) Organizações Organizações Média de centralização Decisões = britânicas (n 71) = alemãs (n 51) Média Média Amostra Propriedade Propriedade total estrangeira nacional (n =24) (11 =7) (11 = 17) Decisões estratégicas 1.44 20. narem os dados com mais detalhes até o momento apre- centemente o processo de desenvolvimento tendem a sentados de forma agregada.40 3.58 2.50 19.69 3.25 11.71 3.82 3.14 3.53 3. 9. p.90 3.62 3.86 3.54 5. apesar nas organizações polonesas à absorção rápida de tecnolo.71 3. em diferentes sociedades. acima e a despeito das exigên- brasileiras como resultante do desenvolvimento tardio. Promoções de trabalhadores 2. Sobre novo produto ou ser- viço 4. Criar um novo cargo 3.20 3. Demissão de operários 2.27 3.26 2.95 3.62 3.50 3.31 3.12 13.79 4.06 10. alguns dados davam margem para interpretações alterna- Ao contrário.70 3. entre centralização e as outras variáveis estruturais pode- truturas sociais. Horas extras a serem traba- lhadas 1.62 3.44 2. Criar um novo departarnen- to 4.16 4.14 3.37 2. Seleção de supervisores 2.14 3. A impor- tância de tecnologia termina por queimar etapas. chegamos à conclusão de que.65 3.29 3. Sobre o tipo de mercado 3.52 2. interpretar o alto ria retratar a pouca particípação com que se revestem os grau de especialização e formalização nas organizações nossos sistemas decisórios. Salários de supervisores 3.43 3. Kuc CARACTERI~TICAS NACIONAIS e colaboradores.86 3.

2 mostra quantasfunções dístínção entre propriedade e controle. Além disso. como indi- cação. Achamos ocupa a presidência. enquanto as decisões decisões mais operacionais não são delegadas a áreas de mais próximas de 1 são tomadas no nível operacional. na pesquisa de Hofstede. poder entre súrriores e subordina- ao nível da diretoria da unidade ou nos níveis superiores. exce. No caso das organizações nacionais. As empresas equipe de Aston. estes aspectos vêm sendo consta- Tomando primeiramente os níveis de centralização tados por alguns estudos interculturais envolvendo o Bra- em organizações de propriedade nacional versus 'estran. aqueles que s(o responsáveis por SOesno escalão íntermedíárío seja um reflexo da falta de mais de uma função. como já foi mencionado. não delegam responsabilidades aos níveis mais baixos e há uma ten. os filhos ou parentes ocupam o es- primeiramente que estes resultados poderiam ser atribuí. graus de autonomia e responsabilidade decisória podem mas examinando o nível hierárquico em que as decisões ser equivalentes tanto a nível de diretoria quanto a nível mais importantes e as de rotina são tomadas. competência. calão imediatamente abaixo. gerentes normalmente atua e é responsável por mais de dência a concentrar poder decisório nos níveis médios. Neste ponto.as organizações brasileiras tenderiam a reter as decisões os responsáveis por decisões relativas a áreas funcionais na cúpula administrativa. onde os donos fazem quase tudo. a concentração de várias decisões no nível 3. É neste ponto que os dados refletem a re- Separamos as organizações nacionais das multinacionais duzida partícipação da camada inferior da hierarquia no porque achávamos que as últimas poderiam estar deter. nos níveis mais altos da hierarquia ção e compras e outra na gerência de produção e pessoal. Por' exemplo.· uma vez que as escore 5 são as mais centralizadas. De acordo com o procedimento de Child & Kie. pois a maioria dos de propriedade nacional. como a maior parte das presas familiares. independente de qualquer de. se o chefe da família se encarrega das na tabela 9 &(0 nacionais. Estes aspectos. quer nos mais baixos. Apesar de a autorização nais a que se referiam. como as que se referem aos métodos de trabalho. ou simples. nos chamou a atenção durante a pesquisa ros se assemelham mais aos da Alemanha do que aos da Grã-Bretanha. muito comum no Brasil. são exercidas por mais de uma . Nestas organizações. e mesmo às mais rotineiras. está entre os países que apresentam diárias de multinacionais algumas decisões são tomadas maior diferença em. Da maneira como os resultados para as organizações nacionais se configuram.poder de decí. os filhos e/ou ele próprio s[o não foi observado entre as multinacionais. A descentralização para estes níveis minando as tendências dos dados agregados. é comum o to as que requerem gastos orçamentários. primeira coluna indica o número de generalístas por res.52 é provável que a concentração da maioria das decí. bilidade de mais de uma pessoa. compras. dos mais complexos ao mais dem a concentrar a maioria das decisões no nível 3. de um novo departamento. nenhum é delegado ao nível operacional. geira. funções de natureza diversa. Nas organizações da amostra nacional. observamos aquisição de material de rotina e aqúelas envolvendo pes. organizações. aos níveis inferiores quando existe uma pessoa que é responsável apenas por determinada função. Dos 19 tipos de decisões. uma área. obtivemos de gerência. toma-se razoável aventurarmos A tabela 9 ilustra esta característica básica das em- algumas explicações. filhos ou genros tomam a liderança no segun.53 ser ." o Brasil. processo decisório. ainda assim observa-se a característica cen- a pontuação estabelecida no anexo 4. as organizações nacionais ten. No modelo fami. Conseqüentemente. pansão sejam a mesma pessoa. uma vez que o "generalismo" decisões mais importantes. mas também têm a responsabilidade última por seja. A tabela 8 mostra os níveis hierár. A organizações nacionais se constituía de empresas familia. 166 Revista de Ad". é com certeza desencorajada e em muitos casos justifica- da em função da estratificação social que se estende para a organízação. encontramos merece atenção o fato de que são poucas as decisões que situações onde havia uma pessoa na gerência de produ- são tomadas quer. A coluna. te interessante da centralização. as decisões com o tralizadora das organizações nacionais. Em contraposição. des- administradores brasileiros preferem subordinados mais pesas com itens de capital não-orçamentãrios e criação passivos e menos participativos. quatro indivf~uos desempenham mais são fica com o chefe da família ou com parentes. também área administrativa. cado na tabela 7. Assim. como as administrativas e estratégicas.inistracMJ de Empresas . é normal que o gerente de marketing e o gerente de ex- No que diz respeito à amostra brasileira em geral. das decisões se processar no nível imediatamente abaixo quicos onde as decisões 8a'0 autorizadas. que os que ocupam posições na cúpula 0(0 somente de- soal.51 agrupamos as diversas decisões da escala n'? 54-00 É importante observar que este é um aspecto bastan- (ver anexo 4). dos. pelo contrário. havendo poucas decisões delegadas aos de campo pela dificuldade que tivemos em verificar a es- pecialízação da maneira como o conceito é defmido pela níveis inferiores da hierarquia. e tendem a reter algumas decisões nos ní- não conseguimos identificar especialistas tal e qual eles veis mais altos. As diversas replicações desta pesquisa registram a presença de um especialista na organização estrangeiras chegam a descentralizar algumas decisões de marketing. produção. na hierarquia. cidem sobre vários assuntos. segundo a sua importância e áreas funcio. sil. De modo que. Por exemplo. Este modelo de gestão poderia vir a explicar outras informações que podem ser acrescentadas à expli. As 8a'0 definidos pelo grupo de Aston. Bass 5 encontrou que os tais como aquelas que se referem a novos produtos. Nor. Todas as organizações do escalão. isto é. típicos da divisão do trabalho em empre- sas familiares. ou seja. os resultados brasilei.pessoa. zação numero 1. Quase 0(0 se gerente. De acordo com da diretoria. de produção se' encarregar da parte relativa à verifica a descentralização de decisões a nível de setor ou compra de materiais e dos problemas de pessoal. chamamos a atenção para o fato de que nas subsi- comparativamente. na organi- liar de gestão. no nível de gerência ou escalão intermediário. os dos à composição da amostra. quando o pai manda racional no sentido ''thompsoniano''. De fato. vários tipos de decisões são delegados aos chefes de área ou se- tor. De ~eira semelhante. o. Primeiro. de uma função e ainda seis (W1ções estão sob a responsa- malmente.

DISCUSSÃO E CONCLUSÃO ternas da organização familiar. organização de modo a preservar padrões e comporta- des é ambígua. fazem uso freqüente dos três tipos de documentos. Seria ingênuo supor. em que as organizações maiores são mais complexas em çôes. podemos dizer que. as evidências encontradas normas e políticas para a amostra brasileira. Nos níveis hierárquicos' mais altos.or- ganízações parecem requerer divísão do trabalho funda- Definição de papéis Transmissão de Controle de mentada na especialização funcional e regras gerais for- Organizações e funÇões informações desempenho (%) (%) (%) malizadas.6.12.11. trabalho profissional e padroni- zação de procedimentos. No Brasil.13 = 8 sempenho para funcionários de nível médio e trabalha- 6 5 1. Além disso.8.2.13. independentemente de onde estão localizadas.15.10. que a administração pudesse ser feita a distância sem uso de diferentes tipos de documentação o uso de controles formais. segundo mos da teoria da contingência. Apesar de os dados agregados não fornece- as funções podem ser claramente definidos no papel. das variáveis estruturais da amostra brasileira com as de mas das mais diversas naturezas. rem informações a este respeito.13.14. onde as respon. de examinar a estrutura através de dois paradigmas opos- sabilidades são rigidamente delimitadas. = 6 tos interessantes sobre valores e padrões de comporta- 8 4 2.Administração geral nas organizações A grande maioria das organizações no primeiro grupo . Estes dados representam não só as características in. 10.3. no caso de organizações que cresceram através de expansão geográfi- Tabela 10 . O modelo familiar de gestão não admite Modelo de Aston 167 . Não dispúnhamos de medidas dire- auto-suficiência decisória faz com que todo mundo seja tas dos aspectos sócio-culturais. pectos específicos sobre as organizações nacionais atra- las poucas pessoas que podem resolver ou fazer quase vés da análise separada de cada um dos subgrupos (nacio- tudo. no Brasil ou Alemanha. mas certamente retratam uma situação comum nas organizações brasileiras. As organiza- çôes nacionais têm 35% a menos de documentos para co- Organizações municação.4.15 =7 2.Características da formalização: ca.16 =7 impor limites e controlar comportamentos mais do que 11 1 14.9.(amostra nacional)! emprega documentos de todos os três tipos. comparando as médias inferiores.9. que têm Por outro lado.3. Quanto à formalização. resolvemos apóiam parcialmente cada um dos argumentos. e os que defmem níveis de de- 5 5 3.13. levantamos alguns as- mas.10. se na Suécia ou no Japão. É interessante no- tar que ambos os tipos de organizações empregam pou- 1 4 1. a mentos prevalentes. práticas administrativas que se prendem a razões históri- políticas e programas escritos. a formalização na 9 3 1.12.10.11. há os "quebra-galhos" que resolvem proble. mas esperávamos obser- especialista em quase tudo e. dife. em 2 1 10.14. nal e estrangeiro). Assim. Tradicionalmente. esta pesquisa também mostra a importância destas organizações como agentes de difusão de modelos do mundo industrializado. O nosso interesse era testar a importância relativa da cionário ser punido ou processado se comete falhas no lógica contingencial em contraposição à tese sobre as desempenho de funções para as quais ele não dispõe de particularidades da cultura que terminam por moldar a qualificação.Tabela 9 . niais agrárias. 19% a menos de documentos definindo re- N? de Funções exercidas por (Propriedade gras gerais para a organização e 22% a menos de docu- generalistas mais de urna pessoa nacional) mentos para controle de desempenho.11. 12 5 1. no seu uso.16. 56 1 Ver Anexo3 para detalhes sobre a numeração de especialísmos.14 = 6 'tir conformidade a regras. os resultados expressam alguns aspec- 7 5 2. na prática. Nas comunicações. No início do artigo fizemos referência à nossa intenção rentemente de países como a Inglaterra. Isto se Multinacionais 96 89 97 aplica aos nossos dados e em particular às multinacio- Nacionais 77 54 75 nais. a administração vem-se apoiando naque.10.2.10.11.8.5. A tabela 10 mostra a proporção de documentos caso do Brasil.10.2.16 =4 admínístração brasileira vem servindo aos propósitos de 10 4 1. as empresas nacionais apresentam menos documentos definindo papéis e funções. a delímítação de responsabilida. co-culturais. toma-se difícil imaginar a adminístração eficiente de 5 mil empre- Escalas gados sem o uso de controle burocráticoP Grandes.10. comunicações e controle de desempenho.8.13 = 5 mento brasileiros. valores e padrões organizacionais das unidades patrimo- nais. na medida em que sua estrutura relembra os tanto as subsidiárias de multinacionais quanto as nacio.16 =2 à comunicação interna e externa. podendo o fun.5 .10 = 3 ainda predomina a preferência pelos contatos verbais e 13 3 diretos. Nos ter- desdobrar a escala em três componentes básicos. manuais. nos níveis hierárquicos var os seus efeitos indiretamente. os limites entre outros países.7. como os dados agregados não diziam muito além da importância de papéis definindo De um modo geral.11 =2 3 1 comparação com o número de papéis destinados a garan- 4 5 1.11.16 = 10 dores.14. Da mesma maneira.12.7. termos de diferenciação . houve transferência de idéias na medida que são usados nas organizações para definição de fun. Diferentemente das organizações britâncias.16 =6 cos documentos para propósitos de comunicação. tos.3. as organízações brasileiras.12.7.3.

do ã heterogeneidade sôcío-econõmíca entre regiões. foram substanciais. Defínída zação. Neste caso.mente poucas pessoas decidem tudo. Não obstante. mas não o suficiente para resolver os problemas críticos. No caso de países como a Inglaterra ou o tro do-seu contexto cultural específico. ma que os pesquisadores se acham diante do mesmo dile- cia. de tas atentos às diferenças culturais. NllIlCY bém à presente pesquisa. é preciso ressaltar que as nossas conclu. mas a manei. lho é atípica. ciar os resultados. Com efeito. ALGUMAS co. zões pelas quais estes estudos não têm contribuído rele- dade. sem que se destruam valores e atitu. Bertero faz te à margem do mundo moderno. evidente que. os universalistas interessados cia devida em especialização funcional. restringem à esfera familiar entender o seu todo. Desde essa época. com pouco desenvolvimento teóri- PESQUISAS INTERCULTURAIS. não queremos sugerir que as organi. geral. tre organizações em sociedades distintas e dentro da pró- . numa revisão recente. as semelhanças com o mundo indus. Portanto. enquanto no seu traste entre culturas. que a própria estratégia da pesquisa não permite o con- trializado referem-se mais ao fenótipo. temos algumas observações a registrar. é outro pode vir a enfraquecer a legitimidade do sistema claro que. os progressos não ou à cúpula. Beres & Portwood'" afirmam que até 1970 a maioria dos estudos eram anedó- 11. cuja importância deve atingir Os autores apontam uma série de limitações comuns o seu cume ainda nesta década. mesmo a estrutura industrial poderia influen- do para a compreensão das diferenças e seme1hanças en. não podemos esperar muito de um sões são limitadas pela amostra e pelo próprio modelo campo de estudos que ainda é emergente. sem a correspondên. algumas das quais se aplicam tam- minístração intercultural no Canadá. no primeiro caso. o rativa de organizações em diferentes culturas ou socieda. a maioria das pesquisas vem-se para controle de desempenho. Três aspectos seriam tipo de restrição se aplica também à nossa pesquisa. poderíamos argu- mínistração brasileira. des prevalentes. tentando em vfo imaginar o que seria um elefante de para os que ocupam os níveis inferiores da hierarquia maiores dimensões. cando em questão a representatividade dos resultados ção e descrição do comportamento organizacional den. nestas organizações restringindo às sociedades anglo-saxõnicas. aos países as funções são diferenciadas. urna da pesquisador trabalha independentemente e faz conje- vez que vãrías pessoas têm responsabilidade pela mesma turas sobre o que seria determinada parte. se de um lado po. europeus." Na amostra nacional. Por exemplo. dos em multínacíonaís sofrem esta mesma restrição. íntercultural. nas características homogêneas e. uma vez questão. a sítuação é diferente devi- a área de interesse. na formae funcionamento das organizações. Este é um ponto que acha. considerando-se o modelo weberiano." nem para os especialistas. Em 1964. contudo. haviam sequer despertado curiosidade dos estudiosos de organizações. Tudo indica que neste sistema não há muito lugar ma. os culturalis- de satisfazer demandas de natureza sócio-culturais. isto nos traz de volta ao dilema da ad. ainda assim. função. em 1981. conceitual e metodológico que utilizamos nesta pesquisa. A análise inter cultural de organizações é certamente uma área de estudos emergente. ~ mentos e a representação no organograma. principalmente quando se trata . onde existe homogeneidade econômica e social. K . Numa revísão recente. de pesquisas que envolvem comparação entre culturas gras e funções são definidas por escrito e existe registro homogêneas. na leiro. a este tipo de pesquisa. na medida em que as empresas família- 168 Revista de Adminiitração de Empresas . definindo-se princi. as ra a pesquisa inter cultural a um grande elefante onde ca- tarefas parecem ser defínídas de maneira ambígua. Bertero62 argumenta que os estu- genótipo elas funcionam de modo genuinamente brasi. as chances são de se en- ra como elas funcionam ou usam a estrutura é uma outra contrar mais semelhanças do que diferenças. Em relação ao Brasil. Logo. Entretanto. Mas. os Roberts/? referindo-se ao amontoado de pesquisas sem poucos que decidem tudo também têm responsabilidade interconecção no enfoque ou unidade de análise. medida em que envolvem fundamentalmente compara- Sendo assim. de um lado. nas leis da organização familiar Além do parcialismo das abordagens. supõe-se que os que estão nos demais seg. A dívísão do traba. ou compara subsidiárias de multinacionais. delegação de decisões fora do âmbito da famflia. a forma. Não obstante. para o Brasil. Crozíer'" observa que as diferenças sócio-culturais não Em relação a isto. compa- pelo controle de atividades de natureza diversa. sem. fato de a coleta de dados se restringir a determinada re- des. se a maioria das pesquisas focalizar apenas as e a capacidade de competir. Ao avaliar o estado da arte em 1970. tensão na qual as pesquisas interculturais têm contribuí. ções entre sub culturas. Num simpósio sobre ad. Por exemplo. re. algumas observações muito pertinentes sobre isto. Este em diferentes culturas e nações. a autora afír- mentos não merecem confiança ou não têm competên. beremos menos a respeito da interface organízação/cul- tura. a questão que se segue refere-se à ex. a confiança e a leal. a grande maioria Adler " define este campo do conhecimento como sendo dos estudos interculturais inclui poucos países e utiliza o estudo do comportamento de pessoas em organizações pequenas amostras limitadas a determinadas regiões. existe a divisão em departa. afirma lização é uma das principais formas de articulação com o o autor que a interface organização/cultura não chega mundo moderno. a análise compa. Diversamente. vantemente para o entendimento do impacto da cultura zações da amostra nacional se encontram completamen. Os trabalhos que se seguiram trouxeram algumas ino- IMPLICAÇÕES METODOLóGICAS vações conceituais e metodológicas. há outras ra- o que mais importa é o parentesco. sequer a ser considerada. A hierarquia. Ainda. colo- relevantes para a admínistração intercultural: a explica. teremos uma teoria das convergências e sa- mos que merece atenção de pesquisas futuras. similaridades. de outro. O USO DA METODOLOGIA DE ASTON EM ticos e exploratórios. e as interações entre pessoas de diferentes países gião não traz conseqüências importantes para a generali- quando trabalhando numa mesmaorganízação. mentar que isto se deve à divisão de interesses da teoria palmente em termos de autoridade. Como as decisões SP. Japão. pria cultura. as políticas.

sas interculturais a estratégia de pesquisa que utiliza segundo. que estes festações da cultura em organizações num primeiro pla- não são os problemas mais difíceis da pesquisa íntercul. segundo. dade. é mais fácil se encon- a metodologia de Aston sofre esta limitaçlo. Por estar associado a três fatores básicos: primeiro. por exemplo. elas do satisfatórias conceituação e medida das variáveis culturais. Child & Kieser66 atribuem o alto índice de centrali. além da estrutura. plantado como. Já Kuc e co- tem seu escritório central em Belo Horizonte. a ênfase na estabili- vários tipos. No caso da administração dos países industrializados. Neste ponto. um outro pon. Azumi e McMillan67 explicam a média sária correspondência quanto às características mencio. ções em termos de alocação de recursos. As diferenças do aí atribuídas ao ções ditas pelo contexto . tomando a descentndizaça'o realmente pro- adequada não incluí -las. Uma das razões fundamentais pelas quais os estu. D~ um nizacionais.rtOl! 169 . do estabelecidos pela comissfo de planejamento sígnífícatívas nos resultados. séssemos de um modelo que. os objetivos das organiza- rando organizações no Canadá. Logo. Se o de decisões. A conseqüência disto é tem no processo decisório e estrutura organizacional. o pró. ao autorítarísmo vigente na sociedade brasilei- grupos equivalentes de empresas nacionais e estrangeiras ra em geral. num segundo plano. preço. às práticas gerais de rais a maioria das organ:izações de propriedade nacional recrutamento e promoção em organizações. primeiro. toma-se mais ganizações. das empresas. Qualquer reívindícação ou interferência no pro- apresentavam características próprias e que as multína. as explica. poderíamos enganosamente ção de decisões aos níveis hierárquicos inferiores poderia reforçar a hipótese da convergência organizacional. A prio esquema da pesquisa. mais alta de centralizaça'o das organizações Japonesas em nadas. inadequada quando depara. Reclamações diretas quanto aos planos não d'o analisar os resultados separadamente em subgrupos. a tecnologia ou a estrutura Mocklo de A. a maioria das replicações atribuiu as Embora tais dificuldades mostrem as limitações da diferenças encontradas a fatores de natureza política.por exemplo. partindo da suposição implícita ou medida que o pesquisador esteja atento aos fatores que explícita de que estes fatores representam uma extensão podem vir a interferir nos resultados e levar a concluo do nrveí macrossociaí. Na sociedade ocidental. res ou estatais ou subsidiárias de multinacionais fossem zação das empresas alemas em comparação com as brí- representativas da economia da região. presente pesquisa. de gerência mais controladores do que participativos. Além disso. tamanhos e status. autoridade favorecendo e justificando a centralízação teresse específico no impacto das multinacíonais. Porexem. Embora no estudo de McMillan. presente pesquisa. Porém. as laboradores68 recorrem aos fatores político e econômico organizações da presente pesquisa do poderiam apresen. Caso os resul. em Minas Ge. brasileiras apenas sob a ótica da convergência. cesso decisório se dá apenas de maneira indireta. dizem os autores. exami- ções baseadas na nacionalidade tomam-se tautológicas. ainda. Alguns autores vêm usando o conceito de outro ângulo. algumas delas Sa'o contornáveis. para explicar o nível de centralizaça'o comparativamente tar a necessária variação quanto ao status. tânícas às relações de autoridade vigentes na Alemanha. a pre. toma-se difícil transcender os limites a escala muito significativas para o entendimento do impacto de Aston que foram elaborados apenas para medir di- da cultura nas organizações diz respeito. uma vez que as decisões do tomadas externa- com efeito. mesmo quando o interesse reside em analisar apenas a es- não se sabe ainda de que forma estariam ligadas às orga. incluindo organizações de natureza das relações de autoridade.65 compa. mesma maneira. nasse mais profundamente como as organizações funcio- na medida em que comparam determinada realidade con. nos mostrou que as organizações nacionais mente. lorizar o respeito à autoridade e preferência por estilos Com relação às replicações do estudo de Aston. Da que amostras das replicações não têm mostrado a neces. quando se gências quanto à definição e medida. De maneira mais alto das organizações polonesas. blemática. a maioria das pesquisas que usam Conforme concluímos antes. terceiro. investi- sença de multinacionais não tenha produzido alterações mento. a comparação entre socieda- tural. que se repete dentro das or- de culturas diferentes em organizações. principalmente se houver in. seria ingênuo estudar-se as organizações cultura como sinômino de nação. há a questão da dívísão da socíe- objetivo da pesquisa consistir em obsservar o impacto dade em central e marginal. certamente refle- a equivalência entre as amostr-as. ao pró- este motivo. atribuídas ao envolvimento do Estado no planejamento tínacionaís. possíveis. Ainda no que diz respeito à amostra. mas esta alternati. contornando as exi. traz dificuldades quanto dade de hierarquia. as replicações incluem também subsidiárias de mui. Embora o presente estudo tenha mostrado alguns mos com a sítuação na qual as fronteiras entre nação e aspectos contraditórios das organizações no Brasil. A falta de consistência entre os as- sões enganosas ou obscuras. relação às britânicas. por exemplo. De fato. no ríamos ter chegado a situações mais concretas se dispu- caso do Canadá e da Iugoslávia. consideramos mais produtivo para pesqui. sabe da natureza contraditória e dualista de nossa socíe- va se toma imediatamente. sigo própria. Gostaríamos de ressaltar. à mensões estruturais. quando se intenciona capturar as mani- amostragem. a própria amostra sofre as limita. Além do mais. na econômica ou social. prio sistema de gestão falDiliar das empresas nacionais. des. que estimula maior rigidez nas relações de em número e no tamanho. caráter único da sociedade japonesa. muitos obstáculos pectos enfatizados pelas replicaçGes nos leva a questionar na análise de dados poderiam ser evitados com o aper. Analisando de um ponto de vista estritamente me- dos comparativos não têm apresentado contribuições todológico. no e. no nosso caso resolvemos central.como. os alemães se distinguem por va- to problemático é a obtenção de amostras equivalentes. Naquele país. princi- cionais tendiam a se conformar mais com os padrões de palmente através de meios de comunicação. sugerimos que o problema de delega- tados não fossem separados. Isto. EUA a Inglaterra. pode- cultura não s{o coincidentes . tabilidade das relações entre contexto e estrutura. a propriedade do esquema conceitual e metodológico da feiçoamento da estratégia de pesquisa e maior rigor na equipe de Aston. trar semelhanças naquilo que pode ser diretamente trans- plo. Como se nota. nam. As diferenças do geral.

lítico Pontos ja sequer questionado. torna-se difícil captar processos e re. A organização é fornecedor menor (menos do que 10% do item particular) 1 Escalil nl! 12-10 A organízação é fornecedor médio (mais Status da unidade organizacional Pontos do que 10% do item particular) 2 Filial 1 A organização é fornecedor maior (mais Escritório de filiais ou escritório de fábrica 2 do que 50% do item particular) 3 Subisidária 3 A organizaçlo é fornecedor com direito ex- Unidade principal 4 clusivo 4 170 Revista de Administração de EmpreBas . o uso de uma equipe multina. subsidiárias de multi. organização 3 ções) e às relações com autoridade. onde se tentasse primeiramente enten. pro- ziria apenas uma "fotografia" da organização. com fornecedores. finalmente. competidores. antes de entendermos em que aspectos organizações Integração com clientes: tipo de elo com a em sociedades diferentes se aproximam ou diferem entre si. der a interface organização e cultura específica. zação 2 fase dos estudos interculturais deve ser dirigida também Organização é representada na cúpula da a processos internos da organização (decisão. precisamos primeiramente conhecer de que forma a clientela Pontos Pedidos simples 1 cultura ou sociedade específica permeiam a 'vida organi- Contratos regulares 2 zacional. inventário e numerário 3 tensivo de casos. (pedidos de Por outro lado. Organização é representada na cúpula da mo jeito ou que as relações que definem o funcíonamen. portan. ao cliente programar ou desistir do pedido 4 sem relevantes à pesquisa. sem que o Representação da unidade no processo po- descompasso entre estrutura. A nosso ver. Pedidos sujeitos à programação pelo cliente com desistência permitida 5 Com esta estratégia de pesquisa estamos sugerindo Escala nl! 18-08 que.3 Dependência total (toda a produção é ab- Anexo 1 sorvida por um consumidor) 4 Dependência Dependência: reflete as relações da organízação com o Escalil nf! 18-10 seu ambiente social e econômico. unidade local mas não na cúpula da organi- to sejam as mesmas. sugerimos que a ên. funcionamento ou uso se.por exemplo. Propriedade e lígações contratuais 5 ras organizacionais . Nenhumlaço de propriedade (pedidos. uma mesma abordagem ideográfica. Nenhuma propriedade e contratos de curto to. 1976. Talvez neste caso fosse possível captar diretamente o jeí. 98). Propriedade e compromisso de fornecimento 6 nacionais e empresas de propriedade nacional. A ênfase nestes aspectos poderia. prazo. O fato de que existem estruturas Organização não é representada na cúpula 1 semelhantes não significa que elas sejam usadas do mes. a matriz e outras organízações grandes clientes da organização Pontos políticas e sociais (Pugh & Hickson. por. num estudo in. Por esta razão. Integração com fornecedores Pontos Nenhum laço de propriedade. as organizações deveriam ser equivalentes Produtos sob encomenda sendo permitido em número. Nenhuma propriedade e contratos anuais. somente assim seria possível de- Contratos de longo prazo (dois anos) 3 senvolver uma teoria intercultural que fosse menos ingê- Propriedade 4 nua e superficial. vir a reforçar a noção da convergência. Integração com clientes: dependência da organização de seus maiores clientes Pontos Dependência menor (menos do que 10% dos produtos $1"0 vendidos a um consumidor) 1 Dependência média (mais do que 10% dos produtos são vendidos a um conswnidor) 2 Dependência maior (mais do que 50% dos produtos são vendidos a um conswnidor) . comunica. p. O estudo categorias fixas 4 de casos poderia envolver a comparação entre subcultu. acordo com uma rotina simples) 1 lações através de uma abordagem nomotética que produ. Produtos para estoque 1 cional traria contribuições mais efetivas quanto ao enten. colegas e clientes. e ao mesmo tempo capaz de explicar as diferenças entre organizações de maneira compatível Escala nl! 18-09 com a realidade específica de cada sociedade. Escala nl! 18-03 tinho ou o autoritarismo. Escala nl! 18-05 ciais. A ênfase postas Ou contratos únicos) 2 nestes aspectos exigiria um "filme" e implicaria. O uso da metodologia nomotética exigiria certos cuidados essen.física das coisas. por exemplo. Escala nl! 12-11 tanto. tamanho e em outras características que fos. Integração com clientes: dependência dos clientes. Produtos para estoque sob encomenda 2 dimento das singularidades organizacionais em cada país Produtos sob encomenda J e. a amostra deveria ser representativa Resposta em volume de produção Pontos em relação à população .

Termos de referência escritos ou des. Documentos sobre inspeção (por exem- dimentos. Documentos sobre manutenção d~ Definição de papéis Pontos equipamentos 0/1 1. Documentos declarando tarefas feitas Nenhum O ou a serem feitas em uma unidade de Poucos empregados 1 produção 0/1 Muitos empregados 2 29. Formulários para pedidos de despesa 3. 26. ganograma dução ou de trabalho O/L 0/1 2. tras. Anexo 3 ção para certas decisões 0/1 Especificação funcional 11. Relatórios escritos submetidos aos gar a outro 0/1 membros nas reuniões do fluxo de pro. Itens não incorporados nas escalas rf?s cedimentos disponíveis para o traba. sobre os be. Formulário de apelo contra demíssão 0/1 6. 6. Anexo 2 Escala n9 53-03 Formalização Registro de desempenho Pontos Formalização: refere-se à extensão na qual regras. Agenda para reuniões de fluxo de pro. Documentos identificando o produto 0/1 crições de cargos 0/1 36. Desenvolver. Manter recursos humanos e promover nefícios a que têm direito 0/1 sua identificação com a organização O/I 21. 4. Esquemas de produção ou programas 37. Jornal interno 0/1 mentos 0/1 Modelo de Astera 171 . instruções e comunicações 84'0 escritos e (em plo. Registro do tempo de trabalho de ope- 2. registrando resultados & Hickson. cartão de alguns casos) o seu grau de aplicação e distribuição (Pugh qualidade etc. Número de manuais acima de determinadas quantias 0/1 Nenhum O 31. funcionários 0/1 um especialista (Pugh & Hickson. duto 0/1 dução ou de trabalho 0/1 3. mentos 84'0 0/1 0/1 8. 64). Instruções escritas de trabalho e pro. Fichas de ínscríção ou formulário de Três 3 contratação de trabalhadores 0/1 Quatro ou mais 4 33. 23. Aprovação por escrito da administra. Registro de requisição de material 0/1 Todos empregados 3 30. Atribui-se ponto para cada atividade para a qual há rios. distribuir e fornecer o pro- 18. p: 71-3). 53-01. certificados. relatórios. Minutas para reunião de executivos de alto escalão 0/1 Escala 51-01 15. Cartão de ponto 0/1 4. Desenvolver e transformar recursos hu- 20. Manter e construir edüícios e equipa- 22. ocorrência de greves. Formulários de demissão ou relatório 7. rários 0/1 nuais· 28. Recrutar e alocar recursos humanos 0/1 dução ou de trabalho 0/1 5. Políticas escritas 0/1 dutos 0/1 8. Notas para registro de despacho de pro- 7. 1976. 14. Relatórios de reuniões 0/1 Atividades Pontos 16.53-02 e 53-03 Pontos lhador 0/1 34. legitimar e fazer a repre- alto escalão 0/1 sentação da organização através de or- 17. Quem tem contratos escritos de em. Esquema de sugestões 0/1 Bspecíalízaçao: uma função é especializada quando ao 12.. Documentos disponíveis aos trabalha. Registro de desempenho de operários 0/1 prego 0/1 27. Documentos de avaliação do trabalho (estudo do trabalho) 0/1 Escala ri? 53-01 25. Proporção de empregados que têm ma. 0/1 38. 9. 35. Notificação de contratações de operá. Procedimentos escritos para negociação de trabalho 0/1 com sindicatos. proce. Agenda para reunião de executivo de 1. Carregar produtos e recursos de um lu- 19. 1976. História escrita dà organização 0/1 Escala n9 53-02 Transmissâo de informações Pontos 10. Organograma 0/1 5. positivos e negativos) 0/1 24. Relatórios ou programas de pesquisa 0/1 reclamações etc. Obter e controlar materiais e equipa- registrando ou comunicando a demís. Minutas de reuniões de fluxo de pro. Requisição para contratação de operá- Um 1 rios 0/1 Dois 2 32. Despachar. manos 0/1 dores sendo contratados. p. Memorandum 0/1 menos uma pessoa desempenha aquela função e não ou- 13.

Objetivos quanto a êxtensa-o sions of organization structure. Alocação de trabalho entre que envolvem várias atividades organizacionais. reaucracy. equipamentos dos estudos de trabalho 0-5 e processos 0/1 20. Horas extras a serem traba.S. Fornecedores de materiais a serem usados 0-5 Anexo 4 28. Salário de supervisores 0-5 ference of Comparative Historical and Critical Analysis of Bu- 9. no nível departamental. 172 Revista de Administração de Emp~SQS . cados 0-5 dução 0/1 19. Modificaçf"o de responsabi- zero atribuído às decisões no nível operacional (Pugh lidades de áreas funcionais 0-5 & Hickson. HaU. 1959. Controlar o fluxo de produção 0/1 18. As deci.. Demissão de supervisores 0-5 cional 0/1 24. mentários de capital 0-5 lO. Promoção de trabalhadores 0-5 4.. 17. H. Seleção de trabalhadores 0-5 presidente ou diretor 0-5 3. trabalhadores disponíveis 0-5 sões autorizadas acima da unidade organizacional são 31. n. C. 1968. Atividades de bem-estar so- atribuídos 5 pontos. Operações onde serão aplica- 13.R. nível de supervísãó. mesmo que posteriormente se.R. Inspeção. isto é. a ser usado por um tipo de jam homologadas em um nível superior. do sis- pamentos e produtos O/I tema de ínspeção serão apli- 12. 2 pontos. & Turner. Métodos de treinamento 0-5 26. 1962. Representação da organiza- ção em disputas de trabalho (representações judiciais e sindicais) 0-5 5. Número de supervisores 0-5 6. 7(3):295-308. C. Hinings. Novos mercados a serem de- senvolvidos e cobertos 0-5 2 Pugh.R. 1 ponto. Determinar e projetar métodos de pro. Despesas com itens não-orça. S. 791-5. & e tipo de mercado (campo Turner. Hickson. 15. Demissão de operários 0-5 16. The context of organization structures. setembro 1982. Dimen- 16. C. qual o sistema ros 0/1 de custos aplicado 0-5 10. 1976. cial a serem oferecidas tos. dos 0-5 gurança 0/1 22. Datas de entrega ou priori. sendo 33. Preço do produto ou setor. D. 37. 24: 13. Pugh. Despesas com itens não-or- çamentários de receita . Criação de um novo cargo 0-5 1.ation: dade de pedidos 0-5 application of the bureaucratic modelo Administrative Science 14.r. 3 pontos. Criação de um novo depar- Decisões Pontos atribuidos tamento (apoio ou linha) 0-5 (amplitude) 36. 1 Udy. 4 pon. Híckson. p. 9. 34. Maquinaria ou equipamento decisões são autorizadas. Métodos de trabalho a serem Cen tralízação usados 0-5 Centralização: refere-se ao nível hierárquico no qual as 29. Controlar a qualidade de materiais equi. Promoção de supervisores 0-5 • Adaptaçilo do trabalho apresentado na First Intemational Con- 8. Qualificação da força de tra. 1491-114. em Zurique. Procedimentos de compra 0-5 27. itens. Seleção do tipo ou marca para novo equipamento 0-5 12. 73). Desenvolver e executar procedimentos 21. A dmJnistrotive Science QUJI1'terly.S. Tratar de problemas jurídicos e de se. Programaçãe de produtos se- administrativos 0/1 gundo os planos desenvolvi- 15. Hinings C. processos etc. DJ.H: Bureaucracy and ratíonalíty in Weber's organization lhadas 0-5 theory: an empirical study. quais os 11. Novo produto ou serviço 0-5 Quarterly.Administrati· operacional) a ser atingido 0-5 ve Science Quarterly. 23.. Seleção de supervisores 0-5 7. American Sociological Review. no nível de área 32. Intraorganizational structural vari. Adquirir informações na área opera. Planos a serem desenvolvidos 0-5 14. no nível do executivo chefe. 13(1):65-105. Projetar novos produtos. Quem assume tarefas ou res- balho 0-5 ponsabilidade na ausência do 2. isto é. Os pontos em trabalho 0-5 centralização são atribuídos num total de 37 decisões 30. Métodos de seleção de pessoal 0-5 25. Registrar e controlar recursos fmancei.1969.0-5 11. Custos. Modífícação de responsabi- lidades de áreas de apoio 0-5 Escala 54-00 35. D..

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