You are on page 1of 26

INSTITUTO TECNOLOGICO DE COMITANCILLO

Equipo:
Esmeralda Ortiz Ruiz
Yoani López Santiago

Docente: Lic. Mayra Solórzano Castillejos

Materia: Gestión Empresarial

Trabajo: Investigación: Primera unidad

V Semestre Grupo: “A”

Carrera: Ingeniería en Agronomía

San Pedro Comitancillo, Oaxaca. A Octubre del 2017.


INTRODUCCION

En este presente trabajo habla sobre una gestión administrativa, en donde


tiene una estructura organizativa, un nivel corporativo, supervisión y control.

La gestión administrativa tiene una operación de la empresa en donde se


usa una planeación y un proceso.

En toda una gestión existe la comunicación, información, toma de decisiones


y sobre todo un control.

1. GESTION ADMINISTRATIVA

1.1.- Estructura de las organizaciones

La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define


muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal
de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de


acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante
una correcta estructura que le permita establecer sus funciones, y
departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos,
mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y
objetivos.

Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una


estructura en la organización por lo que podemos definir lo siguiente:

La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una


empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo
autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar
objetivos.

La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes


áreas: La estructura formal e informal.

 Estructura formal

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división
de las actividades dentro de una organización que les permita principalmente
alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de
los principios de la organización como la división de trabajo, autoridad y
responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y
equidad en la carga de trabajo, entre otras. En la figura1 se muestra que la
estructura formal está integrada de las partes que forman a una organización
y su relación entre sí a través de los principios fundamentales de la
organización que se establecen con ayuda de las herramientas y se
presentan en forma verbal o documentos públicamente donde los algunos de
los integrantes puedan consultar, como está regida la estructura formal de la
organización.

 Estructura informal

Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de


estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla
de factores como se muestra en la Figura 2 donde se observan algunos dan
origen a este tipo de estructura.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más


dinámicas que las formales .En la figura 2 que se muestra a continuación, se
observa que la estructura informal se integra a través de relaciones entre
personas de acuerdo a una mezcla de factores que llegan a formar grupos
informales que son representadas verbalmente de manera pública.
1.1.1.-Nivel corporativo

Es el nivel más alto. Es la estrategia que decide los negocios a desarrollar y


los negocios a eliminar. Quienes desarrollan este tipo de estrategias son los
niveles de alta dirección, accionistas y fundadores. Debe tomarse en cuenta
un análisis externo con los siguientes elementos económico, político y social,
también un análisis interno como la misión, la filosofía, la integración vertical
y horizontal.

Al desarrollar las metas de este nivel, las compañías deben decidir dónde
desean ubicarse en lo que respecta a diferentes categorías como son la
posición en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y
financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo administrativo, desempeño
y actitudes de los trabajadores y responsabilidad pública. Sin embargo, en
ambientes turbulentos, una empresa solo debe buscar a toda costa la
estabilidad recurriendo solo a las fuerzas con que cuenta con el fin de
sobrevivir. La organización tendría entonces que replegarse o efectuar una
retirada estratégica de planes de crecimiento que resulten ambiciosos en
exceso.

Otro muy conocido enfoque para la estrategia corporativa es el modelo de


las "cinco fuerzas" de Michael Porter. En opinión de Porter, la capacidad de
una organización para competir en un mercado dado está determinada por
los recursos técnicos y económicos de la organización, así como por dichas
"fuerzas" del entorno, cada una de las cuales amenazan a la empresa y la
lleva a un mercado nuevo. Porter dice que el gerente estratégico debe
analizar dichas fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de
ellas.

En conclusión, la estrategia corporativa es muy importante, sobre todo


cuando la organización quiere diversificarse o expandirse.

1.1.2.- Supervisión y control

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin


fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y
productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de
consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede
contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,


capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente
altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y


retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,
siendo necesario poseer características especiales individuales en la
persona que cumple esta misión.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN

1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos

3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

5. Monitorear las actitudes de los subordinados

6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

El control puede definirse como "el proceso de regular actividades que


aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviación significativa" Sin embargo Stoner (1996) lo define de la
siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas"

OBJETIVOS

El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento


clave de la administración, que permite detectar errores a tiempo y corregir
fallas en su debido momento, aplicando así los mecanismos de control
adecuado para cada caso.

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y
organización para fijar qué debe hacerse y cómo.

Principios Generales de Administración Aplicados al Control

Entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden


citarse:

 Principio de garantía del objetivo. El control debe contribuir a la


consecución de los objetivos mediante la verificación oportuna de las
discordancias con los planes para emprender la acción correctiva. Todas las
funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El
control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los
planes para indicar las correcciones que deban aplicarse para conseguir los
objetivos.

 Principio de definición de los estándares. El control debe basarse en


estándares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La
fijación de estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se
establecen con objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación
de quien debe responder por la tarea y permite emprender una acción de
control más fácil y seguro.

 Principio de excepción. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más
concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y
excepciones, más eficientes serán los resultados de este control. El
administrador debe preocuparse más por los desvíos importantes que por
las situaciones relativamente normales.

 Principio de acción. El control sólo se justifica cuando indica disposiciones


capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que
generalmente implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos
más. Este principio también se halla correlacionado con el costo del control.
Cuando éste es mayor que costo ocasionado por los desvíos de la situación
controlada, no se justifica el control. El control es una acción eminentemente
utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena.

Todas las partes de la empresa tienen su importancia y son necesarias, pero


es la parte de operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de
una empresa, producir bienes y servicios.

Debido a su importancia, lo más lógico es que sus funciones tengan una


concepción amplia que cubre muchos campos (I+D, Diseño de productos,
Contabilidad y Finanzas, Marketing, Recursos humanos y distribución).
Todos estos campos son funciones de las otras partes de la empresa, pero
en muchas de ellas, la parte de operaciones participa activamente en ellas
con las otras, consiguiendo así un trabajo conjunto entre todas las partes
(muchas veces generando más eficiencia) y coordinado por la dirección.

La parte de Operaciones se puede considerar como un sistema de


transformación para crear los bienes y servicios con valor deseados por los
clientes. La empresa puede realizar tres tipos de operaciones de
transformación:

 Operaciones en las que se transforman inputs o recursos materiales.

 Operaciones en las que se procesa información.

 Operaciones en las que se procesa a los clientes.

Según el tipo de operación, las empresas son distintas. En las primeras se


ofrecen a los clientes productos materiales y como ejemplo de empresas son
los grandes almacenes, las compañías de transporte, la industria, la
agricultura, etc. Las empresas que realizan operaciones que procesan
información son los bancos, las compañías de telecomunicaciones, los
centros de investigación, etc.

En el último grupo estarían los hoteles, hospitales, transporte de viajeros,


cines y teatros, parques de atracciones, etc. Los objetivos, valores y
funciones de las empresas son función de las operaciones. En las que se
procesa a los clientes el trato con los mismos es lo más importante, mientras
que en el primer grupo, puede ser conseguir la calidad deseada por lo
clientes, en lugar del trato con ellos.

Además según el tipo de operación, se tienen diferentes tipos de sistemas


productivos (por proyectos, por lotes o en continuo). Esta parte de la
empresa tiene su propia dirección, la cual consiste en el diseño, ejecución y
control de todas las decisiones y actividades necesarias para logras los
objetivos de la producción.

1.1.3 operación de la empresa

Todas las partes de la empresa tienen su importancia y son necesarias, pero


es la parte de operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de
una empresa, producir bienes y servicios.

Debido a su importancia, lo más lógico es que sus funciones tengan una


concepción amplia que cubre muchos campos (I+D, Diseño de productos,
Contabilidad y Finanzas, Marketing, Recursos humanos y distribución).
Todos estos campos son funciones de las otras partes de la empresa, pero
en muchas de ellas, la parte de operaciones participa activamente en ellas
con las otras, consiguiendo así un trabajo conjunto entre todas las partes
(muchas veces generando más eficiencia) y coordinado por la dirección.

La parte de Operaciones se puede considerar como un sistema de


transformación para crear los bienes y servicios con valor deseados por los
clientes. La empresa puede realizar tres tipos de operaciones de
transformación:

 Operaciones en las que se transforman inputs o recursos materiales.


 Operaciones en las que se procesa información.
 Operaciones en las que se procesa a los clientes.

Según el tipo de operación, las empresas son distintas. En las primeras se


ofrecen a los clientes productos materiales y como ejemplo de empresas son
los grandes almacenes, las

Las empresas que realizan operaciones que procesan información son los
bancos, las compañías de telecomunicaciones, los centros de investigación,
etc. Compañías de transporte, la industria, la agricultura, etc.

En el último grupo estarían los hoteles, hospitales, transporte de viajeros,


cines y teatros, parques de atracciones, etc.

Los objetivos, valores y funciones de las empresas son función de las


operaciones. En las que se procesa a los clientes el trato con los mismos es
lo más importante, mientras que en el primer grupo, puede ser conseguir la
calidad deseada por lo clientes, en lugar del trato con ellos.

Además según el tipo de operación, se tienen diferentes tipos de sistemas


productivos (por proyectos, por lotes o en continuo).
Esta parte de la empresa tiene su propia dirección, la cual consiste en el
diseño, ejecución y control de todas las decisiones y actividades necesarias
para logras los objetivos de la producción.

En términos generales, la gerencia de operaciones trata directamente los


recursos para la de producción, los cuales son: personas, procesos, planta,
partes y planificación y control (sistemas), que se ha denominado
comúnmente las cinco P de la gerencia de operaciones, y
su objetivo general es producir un bien específico,
en tiempo y costo mínimos, los cuales fluyen por toda la organización y se
traducen en términos mesurables que forman parte de las metas operativas
de las unidades o departamentos relacionados con la producción y su
gerencia.
Finalmente se puede decir que para alcanzar los objetivos de la gerencia de
operaciones con un nivel competitivo, tanto a nivel de país como en el
ámbito internacional, se deben lograr los siguientes aspectos:
 Reducir los tiempos de fabricación de los productos (nuevos y
actuales) y de prestación de los servicios.
 Alcanzar y mantener un nivel de calidad elevado, con bajos costos.
 Incorporar nuevas tecnologías y sistemas de control.
 Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.
 Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa
(mercadeo, finanzas, ingeniería, personal, etc.) para alcanzar las metas.
 Actuar eficazmente con los proveedores y nuevos socios que surgen
de alianzas estratégicas, así como ser agradables para los clientes.

1.2 planeación y procesos


La técnica de planeación y la organización son partes fundamentales en el
proceso ya que ahí radica la complejidad del método que se utilice pues al
ser los pasos con más cantidad de deberes se vuelve un poco más
complicado tener el control, pero en estos pasos existen más sub-categorías
que no deben permitir que el procedimiento se salga de control, según lo que
dice la lectura podemos decir que el procedimiento se basa en un programa
centralizado que delega funciones conforme va bajando el nivel de
autoridad, esto quiere decir que cada parte tiene una función específica y
que si hubiera alguna falla en cualquiera de estos pasos sería difícil lograr un
procedimiento limpio y eficiente.

Planeación

Planear implica que los administradores piensen con antelación en sus


metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y
no en corazonadas.

La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización,


estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar
una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.

La planeación es el primer paso del proceso administrativo donde se


determina los resultados que pretende alcanzar el grupo social.

Determina planes más específicos que se refieren a cada uno de los


departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos.

La necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social


en un medio que constantemente está experimentando, cambios
tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales.
Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos.

Elementos de la Planeación

 Propósitos – Investigación- Estrategias – Políticas

 Procedimientos – Programas – Presupuestos – Cursos de acción

PROCESO
Un proceso es "una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un
objetivo propuesto". Un trabajo es un proceso, e igualmente lo son los
diferentes componentes del mismo.
Todos los procesos tienen dos elementos en común:
 Insumos: productos y/o servicios que me proporcionan otros.
 Resultados: productos y/o servicios suministrados a otros.

1.3 comunicación, información, toma de decisiones y control.

Comunicación empresarial
“Así como hace falta en cualquier relación una comunicación abierta y
sincera para que se mantenga saludable, las relaciones dentro de la
corporación mejoran cuando se comparte la comunicación libre y
acuciosamente”2

Lo que hace a una empresa competitiva, es su capacidad para crear


productos o servicios con valor para el cliente y esto solo lo logran las
empresas configurando su cadena de valor3, lo cual implica no solo
organizar y armonizar las diferentes actividades de la empresa, sean estas
primarias o de apoyo, para desplegar el mayor valor para el cliente con el
menor gasto posible, sino insertarla efectivamente en el sistema de valor del
sector, lo que implica la coordinación y es elaboración mediante alianzas u
otras vías, pero que en cualquier caso implican una necesaria inserción de la
empresa en el sistema de valor de ese sector de competencia.

Y, ¿cómo lograr todo esto sin relacionar efectivamente a los hombres que se
encuentran en la empresa en situaciones de cooperación?; ¿tanto a sus
líderes y a éstos con sus subordinados, como a los obreros y empleados
entre ellos y a todos ellos con su entorno? La respuesta por evidente no es
menos relevante: comunicándose, ya que cuando los hombres interactúan
de mutuo acuerdo y con fines productivos, resulta imprescindible la
existencia de un código que les permita entenderse para llevar a cabo
acciones que se complementen para lograr un fin.

La comunicación es un proceso de amplia relevancia en el funcionamiento


de cualquier grupo, Organización o sociedad, de ahí que, en la Teoría de la
Organización, la comunicación juega un lugar central, ya que la estructura,
tamaño y alcance de la Organización están casi totalmente determinadas por
la comunicación.

La comunicación empresarial se produce no solo a lo interno de la


Organización sino también con el entorno, por lo que podemos hablar de
Comunicación Interna y Comunicación Externa.

La Comunicación Interna es aquella que se efectúa entre los miembros de


un grupo o entre grupos que pertenecen a una entidad laboral y se puede
desarrollar de manera formal e informal.

La estructura organizacional tiende a afectar el proceso de comunicación,


por ello la comunicación interna ocurre en un proceso altamente
estructurado, que determina que la comunicación entre subordinados y
superestructura sea muy diferente a la que se produce entre iguales.

Para poder llevar a cabo sus actividades cada Organización, de acuerdo con
su estructura organizativa y las funciones de cada cargo, establece la
cantidad y el carácter de los contactos comunicacionales que deben
efectuarse entre los trabajadores de un mismo nivel y entre estos y los
trabajadores del nivel superior e inferior, con el fin de garantizar la
realización de los objetivos fijados por ella. Esta comunicación, llamada
formal se efectúa en diversas direcciones, a las que se denominan flujos de
información, que pueden ser: horizontal y vertical.

La comunicación horizontal es la que tiene lugar entre los niveles y cargos


situados en un mismo nivel de la estructura jerárquica.

Mediante la comunicación horizontal se efectúa la coordinación y


cooperación entre personas pertenecientes a un mismo grupo o colectivo y
entre grupos y colectivos.

Este tipo de comunicación no solo garantiza la cooperación y coordinación


necesarias para la realización de una tarea, sino que además facilita la
satisfacción de las necesidades socios psicológicos de los individuos.

La comunicación vertical se produce entre niveles y cargos pertenecientes a


distintos niveles de la estructura jerárquica y puede ser a su vez
descendente y ascendente.

La comunicación descendente se refiere a los mensajes que se producen


desde los niveles o cargos de mayor autoridad hacia los niveles o cargos de
menor autoridad. El flujo descendente contiene regularmente órdenes,
orientaciones, reglamentaciones y valoraciones del trabajo, que resultan
básicos para cualquier Organización, pues establecen la frecuencia y el
carácter de los actos comunicativos que deben efectuar los distintos niveles
y cargos, así como las acciones que garantizan el logro de los objetivos
sociales y económicos de la entidad.

La comunicación ascendente se refiere a los mensajes emitidos por los


niveles y cargos más bajos hacia los niveles y cargos de mayor autoridad en
la entidad laboral; es decir, en el sentido inverso al flujo descendente.

El flujo ascendente contiene generalmente informaciones relacionadas con


el funcionamiento y realización del trabajo del nivel que informa, grado de
aceptación y comprensión de las orientaciones recibidas, dificultades que se
presentan para la realización de una tarea, así como sugerencias y
apreciaciones en torno a la actividad. El flujo ascendente brinda al dirigente
información para la toma de decisiones y por su carácter de
retroalimentación, genera a su vez un flujo descendente.

Si bien la comunicación formal se encuentra prescrita por cada Organización


para cada uno de sus miembros y niveles de la estructura, no es solo este
tipo de comunicación la que tiene lugar entre sus trabajadores. Los seres
humanos organizados en cualquier estructura organizativa tienden a
establecer relaciones entre sí que van más allá de las prescritas por la
Organización para el desempeño de las tareas a ella encargadas.

La comunicación informal es, por tanto, la que tiene lugar entre los miembros
de un grupo o colectivo de manera espontánea, sin que medie para ello
prescripciones institucionales. Las comunicaciones informales no emanan de
las exigencias ni funciones de trabajo, ellas se originan debido a las
necesidades de contacto afectivo y social que experimentan las personas.
La comunicación informal, por tanto, se encuentra vinculada a las
necesidades de contacto e identificación de los miembros de un grupo que
tienen intereses comunes y afinidades.

Es frecuente encontrar el criterio de que las comunicaciones informales son


inconvenientes para la buena marcha del trabajo y, por lo tanto, deben ser
eliminadas mediante prohibiciones o haciendo énfasis marcado en las
reglas formales establecidas. Cabe señalar que este tipo de comunicación
no tiene necesariamente efectos negativos para el trabajo, y más bien se
deben evaluar en su justa medida las ventajas y desventajas que puede
presentar, balanceando los efectos positivos que provoca en el aumento del
sentimiento de pertenencia del individuo al grupo de trabajo, la disminución
de la rotación en el trabajo, el desarrollo de iniciativas creadoras, etc., en
contraposición a su efecto negativo sobre la disciplina laboral, su efecto
distorsionador de la comunicación formal o como fuente de conflicto.

La empresa, como sistema social, es un sistema abierto en el que se


producen continuos intercambios informativos con otras entidades y
personas situadas en el ámbito local, nacional e internacional, lo que
conforma la comunicación externa de la Organización.

Esta comunicación externa tiene la función de mantener a la entidad en


contacto con el medio exterior: la provee de la información necesaria para su
desarrollo y adaptación a las condiciones cambiantes del entorno y emite
mensajes que indican su posición, fortaleza, estabilidad, etc., es decir, que
transmiten su imagen institucional. Si bien esta es una parte importantísima
y compleja de la comunicación empresarial, no va a ser objeto de análisis en
este trabajo, por lo que, en lo adelante, si no se indica lo contrario, nos
estaremos refiriendo solo a la comunicación interna.

En resumen, la comunicación empresarial pretende:

 Integrar a los trabajadores a los objetivos, metas y normas de la


empresa. Para ello la comunicación debe propiciar la motivación del
trabajador en los logros de la Empresa y crear un sentimiento de
pertenencia del individuo a la entidad.

 Establecer un clima socio psicológico favorable en la empresa. Esto


está vinculado en buena medida al tipo de comunicación que se
establece entre trabajadores y directivos y entre trabajadores, donde
la claridad, honestidad, colaboración y personalización estén
presentes. Esto motiva al trabajador e incrementa su productividad y
ayuda a los trabajadores de nuevo ingreso a integrarse lo más rápido
posible, sin conflictos a la empresa.

 Fomentar la participación del personal. Para ello los trabajadores


deberán estar informados de lo que se deberá hacer, las normas y
regulaciones existentes, así como las expectativas de lo que se
espera de ellos. La claridad del trabajador de los objetivos asignados,
le ayudará a participar en la realización de los objetivos de la
empresa, involucrándose en ellos.

 Disminuir los índices de rotación del personal a partir de que la


empresa sea un lugar que satisfaga las expectativas de los
trabajadores, no solo en relación con el reconocimiento de su
desempeño sino en la posibilidad que le ofrece de realizar aportes.

 Contribuir a elevar la calificación del personal, en lo que juega un


papel importante la comunicación informal en la medida que
favorezca el proceso de transferencia de las mejores experiencias.

 Crear una imagen exterior de la empresa, coherente con la identidad


corporativa, que favorezca su posicionamiento adecuado en el
mercado.

 Lograr una adaptación permanente a los cambios del entorno,


mediante el conocimiento actualizado del sector de competencia de
manera tal que le permita conocer lo más exactamente las
necesidades, deseos y comportamiento de sus clientes actuales y
potenciales, los movimientos de sus competidores y del resto de los
factores del entorno que facilitan u obstaculizan la actividad
empresarial, a fin de elaborar y desplegar una estrategia adecuada
que le asegure el éxito.

La comunicación empresarial, en consecuencia, provee el medio para la


toma y ejecución de decisiones, la obtención de retroalimentación y la
corrección de los objetivos organizacionales en dependencia de las
exigencias de la situación.

Decisiones gerenciales

Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían


de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de
los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen
situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de
solución; por el contrario deben establecerse criterios de evaluación y puntos
de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben provenir de
fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre.
Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o
factores que inciden en una situación es que se busca a través de modelos
representar la realidad para su análisis en él se espera que las decisiones
tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de
racionalidad de quiénes deben tomar decisiones. Las decisiones que los
ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización
traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel
hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el
punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el
desempeño de la organización.
El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear
Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr
toda decisión gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es más
notorio es organizaciones pequeñas que cuentan con menos capacidades
acumuladas para soportar un perdida en el valor económico. Los buenos
negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso
eficiente y efectivo de los recursos y capacidades.
Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y
mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos
resultados a futuro, pero son una protección posible contra los malos
resultados.

Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr


competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar
competencias esenciales en las actividades internas.

Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeño en


términos netamente financieros que es de mayor interés para los dueños, la
rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho
en el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso
que debe considerar una perspectiva hacia el futuro y el entorno atendiendo
no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los
intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización
y los procesos internos orientados al cliente (Norton & Klapan). De esta
forma se estará atendiendo los factores que inciden en el resultado
financiero.

Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de


una organización se denominarán Decisiones Gerenciales.

Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificadas, desde el punto de vista


de la gestión, en dos tipos:

 Decisiones de Planificación

 Decisiones de Control de Gestión

Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente


decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco
menos en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo
previsto?). Las funciones de planificación y control están estrechamente
ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del
entorno y adaptativo de la organización. Las Decisiones de Control de
Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación y
las del Control de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la
eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantación
de la estrategia. De aquí en adelante las decisiones de control de gestión se
denominarán Decisiones de Control como forma de simplificar su nombre,
ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las
transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido
a que son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos
donde es posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el
control numérico para optimización).

Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de


ésta en toda la organización, las decisiones de planificación están
circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificación
Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y
se formulan las estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican
los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de
recursos (¿Cómo implementarlas?). Las decisiones de planificación se
denominarán Decisiones Estratégicas cuando se determinan en el proceso
de Formulación de Estrategia donde se definen los objetivos para la
organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen la propiedad de
ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro
o establecer una situación deseada; en cambio las Decisiones de Control
son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro
señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones
correctivas ante un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe
un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo
una acción. Las Decisiones de Control también se denominarán de Control
Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él.

Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter


reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno.
Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los
cambios se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando
es programado y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina
Planificación Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de
la organización ya que la planificación oportunista aparece cuando los
problemas no han sido anticipados por la planificación formal.

Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y


acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas, más a largo
plazo, con datos más inexactos del futuro, están representadas en un Plan
Estratégico que describe el cómo se va implantar la estrategia, estos están
expresados además en forma cuantitativa a través de un presupuesto.

La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo


e innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es
sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y
oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y
en cualquier momento.

Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de


acción que tiene menor alcance, ya que es más específico donde debe
solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un
plan de acción correctivo como respuesta a un problema requiere de la
especificación para cada objetivo de indicadores y metas donde es
necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y
posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva
adecuada.

Tabla 1. Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión

Perspectiva Decisiones Estratégicas Decisiones de Control


Proceso relacionado Planificación Estratégica Control de Gestión
Especificar objetivos y Implantar los objetivos y
Objetivo
estrategias estrategias
Propósito Anticipar (Proactivas) Corregir (Reactivas)
Horizonte Largo Plazo Corto Plazo
Alcance Toda la organización Unidades de la organización
Representación Plan Estratégico Plan de Acción
No estructuradas (Situaciones
Más estructuradas
Distintas)
Fuentes de datos Cuantitativas (Medidas-
Cuantitativas y Cualitativas
Metas)
Más Inexactos Más Exactos
Criterios de
Subjetivos Objetivos
evaluación

Herramientas administrativas para las decisiones gerenciales

Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones


están relacionadas con un Sistema de Control de Gestión (SCG) para
apoyar a los ejecutivos en las Decisiones de Control y con la Planificación
Estratégica para apoyarlos en las Decisiones Estratégicas.

El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un


sistema de control gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección
Estratégica.

La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que


debe asegurar la viabilidad de la organización a través de la correcta
formulación de la estrategia, su implementación y control; para esto utiliza no
sólo el Sistema de Control de Gestión como forma de implantación y control
sino que además considera los cambios a la estructura de la organización, la
administración de recursos humanos y los factores propios de la cultura de la
organización.

La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de


dependencias; La administración de recursos humanos centrados en las
personas como el principal activo (difíciles de sustituir con un Know-How
propio donde el saber supera al tener); y por último, la cultura que está
relacionada con los valores y creencias comunes que incide y que está
afecta a la forma de dirección y en el comportamiento de los dirigidos
considerando además los aspectos no formales. Todo lo anterior es lo que
se denomina Arquitectura de la Organización y engloba los medios
integrales de implantación de la estrategia y sustenta al sistema de control
de gestión.

Ilustración 1. Ámbito de las Decisiones Gerenciales

Un Sistema de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar que las


personas dentro de la organización implementen las estrategias formuladas
por los directivos alineando los objetivos específicos de cada individuo con
los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales.
Esto involucra que la planificación sea en cascada para cada nivel; con
objetivos, indicadores, metas y personas responsables; alineamiento vertical
de los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la
rentabilidad y alineamiento horizontal para satisfacer los requerimientos de
los Clientes. La negociación de los compromisos de cada persona con su
superior es a través de metas para cada indicador (Las metas no están
predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la
medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada
individuo y su superior, así como base para establecer un sistema de
incentivos y recompensas más objetivo, transparente y justo. El sistema no
es automático requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para
evaluar, requiere de coordinación de individuos donde existen decisiones
tomadas en base a la percepción personal del evaluador y además de un
auto-control derivado de sus propias opiniones.
Características de los Sistemas de Control Gestión Modernos

 Integración de las funciones de planificación y control

 Administra el cambio

 Orientado al futuro, gestión prospectiva

 Utiliza indicadores financieros y no financieros

 Se administra el valor y no sólo los costos

 Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y


competencia

 Considera los cambios en el comportamiento de las personas

 Orientado a los procesos

 El saber debe estar distribuido en todos en la organización

 Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica.

Los principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control


de Gestión de apoyo las decisiones de control son:

 Cuadro de Mando Integral (CMI)

 Presupuestos

 Estados Financieros

 Reingeniería de Procesos y Precios de Transferencias

 SixSigma

 Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity


Based Costing)

 Calidad Total (TQM Total Quality Management)

La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización


hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus
capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los
componentes principales del proceso son:

 Visión

 Misión
 Filosofía

 Estrategias

 Objetivos

 Metas

 Políticas

 Programas

 Procedimientos

 Reglas

 Presupuestos

 Unidades de negocios

 Integración de las unidades de negocios (horizontal y vertical para


lograr sinergia)

 Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)

Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de apoyo a


las decisiones estratégicas:

 Análisis de la industria (5 fuerzas de Porter).

 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

 Cadena del valor.

 Matriz BCG, FODA, Atractividad.

 Presupuestación

 Estudios de Mercado

 Árboles de decisión

 Simuladores

 Análisis Estadístico
1.3.1 comunicación en la unidad de producción

La comunicación es el medio por el cual se ejerce influencia sobre las


personas para conseguir nuestros deseos o impartir órdenes, y por lo tanto
es prioritario que la misma sea efectiva.

El resultado de la comunicación está dado por lo que al receptor entendió y


no por lo que el emisor intento comunicar. También es muy importante la
imagen usual de las personas, como sus expresiones y posturas, las cuales
tiene una influencia muy superior a las palabras con las cuales no
expresamos. Otro factor sobresaliente está relacionado con los tonos de voz
usados para comunicarnos. La comunicación puede ser directa o indirecta,
intrapersonal o colectiva. A su vez en la comunicación intrapersonal se
distinguen de acuerdo a la cantidad de personas, la comunicación
intrapersonal, la interpersonal, la intergrupal y la intergrupal.

La comunicación dentro de las empresas es de gran importancia para que


haya un buen desenvolvimiento de las relaciones humanas, y a su vez para
que esta sea efectiva debe ser tratada con máxima seriedad, para lograr los
objetivos que se quieran alcanzar.

Este autor expone, que la división del trabajo en la empresa, da lugar a


organizaciones internas o subsistemas de gestión tales como producción,
marketing y financiera, aparte de que existen otras como dirección de la
tecnología o de los recursos humanos, política de salarios, formación del
personal, normativa laboral e informática. Además, ve la gestión de la
producción como un problema económico, al considerarlo como un problema
de decisión, es decir, como un proceso de determinación de una acción
concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se
maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y
problemas con los que está asociada la gestión de la producción por las
relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el resto de las
funciones, tales como: técnicas de gestión de proyectos, gestión y control,
planificación de la producción, gestión del mantenimiento, etc.

Por otra parte la Gestión de la Producción es un conjunto de


responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las
operaciones de la producción sean realizadas respetando las condiciones de
calidad, plazo y costo que se desprenden de los objetivos de la empresa

El área de producción tiene un objeto claro: atender las necesidades de los


clientes de la forma más eficiente y menos costosa, dentro de unos
estándares de calidad. Para ello se deberá decidir el plan de producción en
función de las previsiones de ventas. Esto supone adecuar la capacidad de
producción (limitada por la maquinaria, las materias primas y los operarios)
para abastecer correctamente a los clientes.
El Plan de Producción tiene como objetivo describir las operaciones de la
empresa, es decir, el proceso fabricación del producto o de prestación del
servicio, así como los recursos humanos, materiales y tecnológicos
necesarios para el funcionamiento de dichas operaciones.

En este sentido, se analizarán las infraestructuras e instalaciones, el


equipamiento, los requerimientos técnicos de los productos y características
de los servicios, el proceso productivo y de prestación del servicio, los
costes, los planes y programas de producción, así como las políticas de
mantenimiento, seguridad y prevención laboral.

Funciones de Gestión de la Producción.

Planificación: Para entregar los productos en los plazos acordados, primero


hay que calcular qué recursos y qué cantidad se necesita, a continuación
hay que estimar una fecha de ejecución, todo esto se resume en un
presupuesto de gasto.

Control: Para saber si estamos cumpliendo con el programa y


manteniéndonos dentro de los costes, hay que supervisar el comportamiento
de existencias, proveedores, mano de obra y máquinas, para lo que hay que
establecer unos índices de control relevantes.

Seguimiento: Para poder efectuar el control se necesita información, una


documentación que se rellene con la información pertinente en el momento
oportuno.

1.3.2 Retroalimentación

La retroalimentación es una herramienta efectiva para aprender como los


demás perciben mis acciones, mis palabras, mis trabajos y hacer conocer a
los demás como yo percibo los suyos.

Ejemplos de retroalimentación

 Retroalimentación negativa:

Es la más utilizada en sistemas de control ya que como dice su nombre trata


de controlar entre dos elementos. Se dice que un sistema está
retroalimentado negativamente cuando tiende a estabilizarse, es decir trata
de buscar el equilibrio, la estabilidad de que permanezca constante las dos
variables a interactuarse. Un mecanismo de interacción entre procesos del
sistema climático se llama retroalimentación climática negativa o Feedback
negativo, cuando el resultado de un proceso inicial desencadena cambios en
un segundo proceso que, a su vez, influye en el proceso inicial debilitándolo.
Este proceso garantiza la estabilidad del sistema climático pues se opone al
cambio.
 Retroalimentación positiva:

Que hace justo lo contrario a lo que hace la retroalimentación negativa. La


retroalimentación positiva sucede cuando mantenemos constante la acción
y modificamos los objetivos (desestabilizar una situación), es decir que trata
que una situación se mantenga en variación constante en vez de que la
acción se termine como la retroalimentación negativa. Tomemos el ejemplo
de una empresa de producción de calzados, que diseña un programa de
trabajo, para producir 5000 toneladas de sandalias para dama por semana
y al cabo de la primera semana se retroinforma a la gerencia de
operaciones que la producción real fue de 5500 toneladas. La gerencia
decide entonces modificar su objetivo y lo lleva ahora a 5500 toneladas
por semana. Las cosas se mantienen así por dos meses. Pero en el
tercer mes la producción semanal vuelve a subir, esta vez a 5700
toneladas. Nuevamente, la gerencia modifica sus objetivos y fija esta
nueva cifra como meta semanal. La conducta que sigue esa gerencia
de operaciones es de apoyar las acciones o las corrientes de entrada del
sistema, de modo de aumentar siempre la producción.

La función administrativa de Control es la medición y la corrección del


desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la
empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.

Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse de


que están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están
usando sus recursos de manera eficiente, por lo tanto la función de control
debe ser ejecutada por todo administrador, desde el presidente hasta los
jefes y subjefes de departamento, por lo tanto el control es una función
administrativa básica en todas las áreas.

Para la ejecución de la función de control se deben conocer conceptos,


procesos así como las técnicas y herramientas que permitan establecer
medidas preventivas y correctivas para el logro eficiente de los objetivos.
CONCLUSION

Como conclusión de este trabajo queda recalcar que la estructura


organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas
características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de
establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras.

La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes


áreas: La estructura formal e informal.

El nivel corporativo es el nivel más alto. Es la estrategia que decide los


negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. Todas las partes de la
empresa tienen su importancia y son necesarias, pero es la parte de
operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de una empresa,
producir bienes y servicios.

La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización,


estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar
una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.