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Maestría en Gerencia de Calidad y Productividad

PLANIFICACION ESTRATÉGICA GERENCIAL

PLAN ESTRATÉGICO
EMPRESA SELECCIONADA:

QUALA DOMINICANA

PROFESOR:
JOSE FELIZ MARRERO

INTEGRANTES GRUPO: 4

LIC. AIDA PEÑA -- ID. 1075666


ING. ALVIN MARRERO -- ID. 1024706
ING. ELIEZER OGANDO -- ID. 1074531

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INDICE TEMATICO
1.0 – INTRODUCCIÓN

2.0 – HISTORIA

3.0 – PENSAMIENTO ESTRATEGICO


 Misión
 Visión
 Propósito
 Valores

4.0 – ANALISIS DEL ENTERNO INTERNO Y EXTERNO


4.1 - Interno
4.1.1 - Descripción del modelo de negocios
Modelo CANVAS Quala dominicana

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4.1.2 – ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
 Recursos Tangibles
 Recursos Intangibles
 Capacidades

4.1.3 - Análisis e identificación de competencias distintivas


4.2 – Externo
4.2.1 - Macro entorno
 Fuerzas macroeconómicas
 Fuerzas Globales
 Fuerzas Tecnológicas
 Fuerzas Demográficas
 Fuerzas Sociales
 Fuerzas Políticas y Legales

4.2.2 - Cinco fuerzas de Porter


 Grafico
 Grafico Grado de Rivalidad entre Competidores Potenciales

4.2.3 - Ciclo de vida

4.2.4 - Grupo estratégico

5.0 - Análisis FODA

6.0 - DIRECTRICES Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS


 Directriz: Calidad de Productos
 Directriz: Producción Eficiente
 Directriz: Fomentar la Proactividad y Desarrollo de Competencias del
Personal
 Directriz: Innovación de Productos.
 Directriz: Eficientizar Canales de Distribución

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1.0 - INTRODUCCIÓN

Este plan pretende analizar todos los factores y las características que
hacen que Quala Dominicana, S.A. sea una empresa competitiva en el mercado
Dominicano. Inicialmente se analizará sobre el origen de la empresa y del
entorno industrial al que pertenece así como su trayectoria y desempeño
desde su fundación hasta hoy.

El contenido de este plan se va a basar en la profunda investigación de


Quala Dominicana S.A., en todas sus áreas, tanto internas como externas y en
el análisis exhaustivo de cada factor y característica que la ha llevado a que sea
exitosa.

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Quala Dominicana pertenece a una multinacional colombiana Quala
Inc., siendo esta la primera experiencia de internacionalización de esta
multinacional.A medida que han ido pasando los años, Quala Dominicana S.A.
ha demostrado ser una empresa sólida y bien estructurada, donde su objetivo
principal es ser líder en el mercado de todas las categorías en las que participa.

La mezcla de oportunidades y del capital humano, hicieron que Quala


DominicanaS.A. se expandiera y creciera de una manera muy rápida tomando
importancia no solo a nivel nacional, sino a nivel internacional, pues ya tiene
exportaciones hacia Haití.

2.0 - HISTORIA

Quala es una multinacional de origen colombiano de consumo masivo


dedicada a la producción y comercialización de productos pertenecientes a las
categorías de bebidas, culinarios, cuidado personal, golosinas y congelados. Su
sede principal está ubicada en Bogotá (Colombia) y tiene presencia directa
en México, República Dominicana, Ecuador, Perú, Guatemala, El Salvador,
Honduras y Nicaragua.

En agosto de 1998 Quala Colombia consolida la estrategia de


crecimiento con la apertura de nuevos mercados al iniciar operaciones en RD.
Quala Dominicana S.A. fue la primera experiencia de internacionalización de
Quala Inc.Instalados en la zona industrial de herrera, Quala inicia sus
operaciones para Agosto de 1998.

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Al darse cuenta que América Latina es un consumidor potencial de
caldos, los directivos de la compañía encontraron una oportunidad en las
empresas que para ese entonces lideraban el mercado en RD. Esta
oportunidad consistía en que las características de los productos ofrecidos
(caldos) no satisfacían por completo al consumidor y tampoco cumplían con
las características adecuadas para un caldo.

Quala Dominicana es una empresa que se caracteriza por ser una


empresa retadora, no solo a nivel competitivo, sino a nivel interno. La
investigación y el desarrollo es el pilar fundamenta en el crecimiento de la
compañía, desarrollando productos superiores que sorprendan gratamente al
consumidor y le generen un profundo deseo por consumirlo respectivamente,
que sean confiables, oportunos, rentables al precio adecuado y asegurando a
través del tiempo que se mantengan altamente competitivos. Cada año se
plantean nuevos retos que deben cumplir, entre esos está la diversificación de
productos que compiten con las grandes multinacionales.

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3.0 - Pensamiento Estratégico

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones


estratégicas, el mismo proporciona las bases para la planeación estratégica.

El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explotar los


muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles. Para lograrlo
incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos que
llevan a la organización a prepararse mejor para enfrentar mercados
altamente competitivos.

Misión

Dominar categorías de consumo masivo, construyendo marcas líderes y


rentables, que ofrezcan una propuesta superior al consumidor popular local.

Visión

Para el 2017 seremos reconocidos en república dominicana por ser la


compañía exitosa, ágil, aguerrida, que cambia la historia de las categorías
donde competimos. Seguiremos consolidando el liderazgo de nuestras marcas
actuales mientras incursionamos en dos nuevas categorías.

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Esto lo conseguiremos contando con un equipo empoderado, con
pensamiento profundo, que ejecuta excelencia, no se conforma y es un
ejemplo vivo del espíritu Quala.

Propósito

El éxito y valores, será una guía e inspiración para que toda nuestra gente y las
personas que nos conozcan, transformen paradigma y se convenzan que con
posición autoexigencia, esfuerzo, determinación, sencillez, pensamiento
profundo, todo es posible.

Valores

 Respeto: Reconocer los derechos y dignidad de las personas.


 Transparencia: Generar confianza y manejar con claridad las relaciones.
 Honestidad e Integridad: Actuar de acuerdo con los valores y
convicciones que están alineadas con la organización, ser consistente
entre el pensar y el actuar.
 Justicia: Atribuir a cada persona aquellos a lo que tiene derecho.
 Responsabilidad: Asumir las consecuencias de los actos y cumplir con los
deberes.

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4.0 - Análisis del entorno interno y externo

4.1 - Interno

El análisis interno se enfoca en analizar los recursos, las capacidades y las


competencias, con el fin de identificar las fortalezas y debilidades.

4.1.1 -Descripción del modelo de negocios

El modelo de negocio es una representación simplificada de la lógica del


negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, como llega a ellos y
como se relaciona con ellos y en fin como la empresa gana dinero.

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MODELO CANVAS QUALA DOMINICANA
RED DE ALIANZAS ACTIVIDADES CLAVES PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON CLIENTES SEGMENTOS DE
CLIENTES
Procesos altamente El producto Quala es De Manera Directa y
eficientes regidos bajo novedoso ya que nadie personal y a través de la
procesos AHCCP el cual en el mercado nacional entrega a de productos se
El producto está
es un proceso vende productos con vuelve una relación de
dirigido a todos en
sistemático preventivo las especificaciones que autoservicio.
general:
para garantizar la nutren y cuidan al
A través de la comunidad
inocuidad alimentaria, nuestra gente además  Amas de casas
el producto se va
de forma lógica y vender producto de  Clientes
acrecentando ya que
objetiva. consumo masivo como enfocados en el
mostramos los
“Venta al paso” lo son los jugos en bienestar físico.
Servicio al cliente ingredientes con los que se
polvo, gaseosas  Productos para
Quala S.A. eficiente no tan solo prepara y eso produce
sazones y caldos niños, jóvenes y
externamente si no de confianza.
pensando en las adultos.
manera interna con
necesidades de una Servicio al cliente y
nuestros empleados por
familia, también esta seguimiento a encuetas.
medio de la cultura
propuesta está dirigida
Quala.
a cuidar el bolsillo de
RECURSOS CLAVES una familia ya que CANALES DE DISTRIBUCIÓN
serán precios muy
 Instalaciones y  Internet
accesibles.
maquinarias seguras.  Radio
 Centros de Distribución de  Televisión
distribución CDA. productos (comerciales
 Empleados identificados)
Sanos, nutritivos,
certificados y  Entrega a Domicilio
enérgicos y de alta
capacitados que se (venta al paso)
calidad.
sientan dueños de sus
tareas, según lo define
la cultura.

ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJO DE INGRESOS


 Costos de inventarios en almacenes.  A través de la venta de caldos, jugos en polvos,
 Costo de mantenimiento de instalaciones. bebidas energizarte y productos de exportación.
 Costos de recursos humanos.  Venta al paso, colmados y franquicias.
 Costos fijos: Sueldos, gasolina, internet,
teléfono,luz, seguros, agua Costos variables:
Cambio de precio en los productos.

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4.1.2 - Análisis de Recursos y Capacidades

Los recursos se refieren a los activos de la empresa. Éstos se pueden


dividir en dos tipos: recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son
las entidades físicas y los intangibles son las entidades no físicas.

Las capacidades se refieren a las habilidades de la empresa para


coordinar sus recursos y darles un uso productivo.

De estas dos fuentes complementarias: recursos y capacidades surgen


las competencias distintivas.

Recursos Tangibles:

● Ubicación Geográfica.

● Planta de Producción.

● Maquinarias Y equipos.

● Capital Humano.

● Inventario:

1. Materia prima

2. Materiales de empaque

3. Productos Terminados

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4. Productos de Promoción

5. Material Gastable

6. Repuestos

7. Averías

8. Desechos Reciclables.

Recursos Intangibles:

● Nombres de marca.

● Marcas registradas.

● Posicionamiento de la empresa en el mercado.

● Clientes

● Conocimiento técnico del colaborador.

● Propiedad intelectual de la empresa

Capacidades

En términos generales las capacidades son producto de la estructura


organizacional de una empresa, procesos, sistemas de control y sistemas de
contratación. Las capacidades son intangibles, residen no tanto en los

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individuos como en la forma en estos interactúan, cooperan y toman
decisiones dentro del contexto de la organización.

Quala Dominicana S.A. cuenta con una serie de políticas y


procedimientos que le permiten ejecutar las operaciones de forma
estandarizada. De igual forma tiene sistemas de control en cada uno de los
departamentos y procesos productivos. Su cultura organizacional está
basada en la eficiencia, calidad y mejora continua, y en base a esto coordinan
los recursos.

Fomentan el desarrollo de competencias corporativas en el personal


para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización

4.1.3 -Análisis e identificación de competencias distintivas

Las competencias distintivas son las fortalezas específicas de cada


empresa que le permiten diferenciar sus productos y servicios de los que
ofrecen los rivales lograr costos más bajos que los de ellos. Las competencias
distintivas surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades.
Se conoce como las competencias distintivas a aquellas que son las
fortalezas específicas de cada empresa que le permiten ser diferenciadas sus
productos y/o servicios de los que ofrecen los rivales para lograr costos más
bajos que los de ellos. Estas competencias distintivas pueden surgir de dos

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fuentes complementarias, la cuales se definen como: recursos y
capacidades.
Sin lugar a dudas competencias distintivas de Quala Dominicana S. A.
son capacidad de Respuesta al Cliente e Innovación.

4.2 - Externo

El análisis externo permite identificarlas oportunidades estratégicas y


amenazas en el entorno operativo de la organización que afectarán la
manera en que logrará la misión y visión de la organización.

4.2.1 -Macro entorno

El macroentorno afecta la intensidad de la rivalidad dentro de una


industria. En el macroentorno está el entorno macroeconómico, el entorno
global, el entorno tecnológico, el entorno social y demográfico, y el entorno
político y legal.

Fuerzas macroeconómicas

Alto valor del dólar, aumenta la rentabilidad de participar en el


mercado extranjero, en estos momentos en que la organización se
encuentra en expansión al extranjero.

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Bajo crecimiento económico, percibido por la población; esto afecta
porque baja la capacidad de compra de la mayoría de la población
dominicana, quienes pueden acudir a productos de menor calidad y precios
más económicos.

Fuerzas Globales

Las expectativas de los empresarios continúan supeditadas a las


noticias adversas provenientes del frente externo, relacionadas con el mal
desempeño de la economía global y con la permanente hostilidad comercial
de los gobiernos, todo lo cual ha frenado la inversión y ha afectado el
empleo. Mientras no se reverse la contracción del sector externo, será difícil
que se inicie en firme un proceso de recuperación económica.
Esta misma situación también ha permitido a la empresa incursionar en
otros mercados extranjeros atractivos para la organización.

Fuerzas Tecnológicas

Tecnología

Investigación y desarrollo: Actualmente la inversión en los procesos de


investigación y desarrollo no superan el 0.5% del PIB, actualmente la
inversión regional en investigación y desarrollo permanece baja, a menos del
1 por ciento del PIB y la suma total del financiamiento existente en la región

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es, a groso modo, equivalente sólo a la inversión de países aledaños.

En dicha asamblea, expertos internacionales, líderes empresariales y


académicos discutieron los desafíos que enfrentan América Latina y el Caribe
en relación a la ciencia, tecnología e innovación y urgió incrementar las
inversiones en estas áreas, especialmente en el contexto de la actual crisis
financiera y económica mundial.

Fuerzas Demográficas

Demografía

La demografía es un factor de mediano plazo que podría ayudar


poderosamente al crecimiento. El país se encuentra en un período
demográfico muy favorable, por el hecho de que la población en edad de
trabajar está creciendo más rápido que la población menor, y de que aún es
muy pequeña la población en edad de jubilación.

Fuerzas Sociales

Movilidad Social

El tema de la equidad es de fundamental importancia en el proceso de


desarrollo de los países y en las políticas para promoverlo. No solo es
importante que los países crezcan, sino también que los beneficios del
crecimiento económico lleguen a todos los estamentos de la población,
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especialmente a los más pobres.

Fuerzas Políticas y Legales

Avances sobre regulaciones sanitarias en alimentos y ley de


competencia desleal favorece a la empresa, ya que la misma cumple y
excede los estándares nacionales de calidad.

4.2.2 - Cinco fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter es un modelo que ayuda a analizar las fuerzas


competitivas en el entorno de la industria para identificar las amenazas y
oportunidades. Es una manera global de observar cualquier industria y
entender la estructura subyacente que determina su rentabilidad y nivel de
competencia.
Este esquema puede ser aplicado a cualquier industria y ayuda a
determinar qué es lo que realmente genera rentabilidad en la industria, cuál
de las tendencias es la que tiene mayor probabilidad de cambiar el juego en
la industria, donde están las limitaciones que puedes flexibilizar para lograr
una mejor posición competitiva. A su vez ayuda a evitar el ser atrapado o
engañado por las nuevas tendencias o sensaciones tecnológicas.

Las 5 fuerzas son:

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1) El riesgo de la entrada de posibles competidores.
2) El grado de rivalidad entre las empresas establecidas.
3) El poder de negociación de los compradores.
4) El poder de negociación de los proveedores.
5) La amenaza de productos sustitutos.

Cuanto más poder tenga cada una de estas fuerzas, más limitada será la
capacidad de las empresas establecidas para incrementar sus precios y
obtener mayores utilidades.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

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GRADO DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES POTENCIALES

La industria de alimentos procesados es uno de los más grandes y vitales


sectores de la economía, con una participación dentro del PIB para 2008 de
2,5%. Este sector está compuesto por un total de 381 empresas, siendo éstas
las que más dinámica presentan en sus exportaciones. Sin embargo, se
encuentra que dentro del ranking de ventas para las 381 empresas, “(…) sólo
las 32 primeras (equivalentes al 9,1% del total de empresas) concentran el 80%
del total de ventas”.

No obstante, establecer el grado de rivalidad entre competidores en el


sector de alimentos procesados, no se centra únicamente en el volumen de las
ventas que presentan las empresas que lo conforman, sino también en
factores determinantes como lo son el desarrollo tecnológico, el grado de
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especialización de las líneas de producción o servicios, el tamaño de los
clientes, la estructura de costos, la formación de precios, las economías de
escala, el grado de integración, etc.

Por lo expuesto en el párrafo anterior, “la apreciación del mayor o


menor liderazgo de las empresas en un mercado particular o sectorial,
suministra elementos de juicio valiosos que ayudan a entender el grado de
competitividad, implicaciones de la aplicación de políticas gubernamentales,
estructura de su cadena productiva, comportamiento de los precios, grado de
especialización del factor trabajo, barreras de entrada a nuevas empresas,
tamaño de sus activos, grado de acceso a las fuentes de financiación,
información transmitida al mercado, etc., todo ello orientado a comprender
mejor los riesgos y oportunidades que tienen las empresas en términos de su
crecimiento, estabilidad, solidez o insolvencia”.

También podemos observar que dentro del sector de alimentos


procesados se observa que el grado de rivalidad entre competidores
potenciales, se encuentra concentrado básicamente dentro de las 10
empresas cuyo común denominador son el volumen de ventas, la tecnología
de punta que utilizan en la elaboración de sus productos, el nivel de precios en
el mercado, el número de clientes que poseen, entre otros.

La competencia entre estas empresas que hacen parte del sector, hace
que emprendan agresivos programas de mercadeo, a través de merchandising,
pautas en radio, televisión, periódicos, etc. La rivalidad entre estas compañías,
hace que el nivel de precios de sus productos en puntos de venta como
grandes superficies, tiendas de barrio etc., sea competitivo. Por otra parte,

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para no perder su participación en el mercado, satisfacen las necesidades de
los consumidores a través de productos innovadores y de alta calidad.

Amenaza de Entrada de Competidores Potenciales

En el sector de alimentos procesados, se encuentran barreras de entrada


moderadas como lo son:

 Elevadas Necesidades de Capital, ya que para ser competitivas las


empresas deben realizar importantes inversiones iniciales en equipos
productivos, lo que les permitirá desarrollar economías de escala y
adaptarse a las normas y certificaciones exigidas en el país, normas
vigiladas y controladas por el Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos INVIMA, y certificaciones emitidas por
reconocidas entidades como ICONTEC para certificar los procesos en la
elaboración y transformación de alimentos.
 Un elevado activo circulante para disponer de las materias primas
necesarias para el proceso productivo y de transformación.
 Diferenciación del producto; puesto que existen productos o marcas
que el consumidor reconoce y valora y por el que está dispuesto a pagar
un sobreprecio. Este hecho dificulta la entrada de nuevas empresas, que
precisarían de inversiones muy elevadas en mercadeo y publicidad, así
como un amplio periodo de tiempo para ganar la confianza de los
clientes (experiencia).

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 Dificultad de acceso a los canales de distribución; puesto que ésta se
lleva a cabo sobre todo a través de grandes superficies como lo son
Carrefour y Éxito y a través de supermercados como Carulla, Cafam,
Pomona etc., quienes concentran la mayor parte de la distribución final
de la producción. El elevado poder de negociación de estos canales de
distribución, les permite establecer condiciones financieras
desfavorables para las empresas entrantes (como plazos para pagos,
etc.), al tiempo que en algunas ocasiones exigen que se oferte una
amplia gama de referencias de productos para poder acceder a dichos
canales de distribución.

Amenaza de Productos Sustitutos

El sector de alimentos procesados cuenta con pocos productos sustitutos.


Lo que constituye una ventaja para el sector, dentro de los cuales se
encuentran:

 Alimentos Orgánicos: De menos de mil hectáreas de cultivos libres de


agroquímicos, pesticidas y fertilizantes que había en el 2002, el país pasó
a tener 11 mil hectáreas en la actualidad. El café orgánico continúa
siendo el producto con mayor demanda. La comercialización de
productos orgánicos en Rep. Dom. viene ganando terreno durante los
últimos años y más de 3.000 productores del campo le apuestan hoy a
este nuevo mercado de consumo.

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 Alimentos Frescos: alimentos que no sufren ninguna transformación y
que en muchas ocasiones satisfacen las necesidades de los
consumidores de la misma forma que lo hacen los alimentos
procesados.

No obstante, es importante resaltar que aunque el sector alimentos


procesados encuentra en estos dos tipos de alimentos sustitutos para sus
productos, éstos no representan una amenaza importante para el sector
puesto que no satisfacen exactamente las mismas necesidades de los
consumidores.

Poder de Negociación de los Proveedores

Para nadie es un secreto que RD es considerado como uno de los países


más desiguales de América Latina, lejos de poseer una economía de mercado
realmente competitiva, pues los activos productivos y la riqueza están mucho
más concentrados que el ingreso el cual se distribuye muy desigualmente, y
son los monopolios y los oligopolios los que dominan prácticamente todos los
sectores económicos.

Esta desigualdad está asociada en buena medida a una serie de ventajas


inmerecidas de corte rentista y no a diferencias de productividad derivadas de
la aplicación de los incentivos.

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Actualmente, la mayoría de los proveedores de este sector, está
compuesta principalmente por un 94% por microempresas, 4,6% pequeñas,
1,1% medianas y tan sólo el 0,3% son empresas grandes. Esto permite que los
grandes distribuidores obtengan grandes beneficios y afectar
considerablemente las utilidades esperadas, con un manejo alto de días de
cartera (120 días promedio) y obtención de altos niveles de descuento, es
complicado para este segmento de la industria el poder mantener políticas de
crecimiento y de responsabilidad social con este esquema de compra que
manejan.

Poder de Negociación de los Clientes

En el sector de alimentos procesados el cliente tiene un alto poder de


negociación, puesto que en el mercado existe un gran número de empresas
que proveen este tipo de producto, y ante cualquier alza en los precios, baja
de calidad etc., los clientes pueden cambiar de productos, pues la competencia
es alta.

 Clientes Internacionales: En cuanto a las exportaciones (mercados


internacionales), tomando exclusivamente el sector de Confitería, en el
consolidado por países las exportaciones ascienden a US$ 234.3
millones, de los cuales el 52% se dirigieron a la Comunidad Andina,
Venezuela es el principal mercado, a ese país se le vendieron US$ 78.7
millones, un 5.8% menos que el año anterior, su participación en total
es de 34%, el año anterior había sido de 38%, el segundo país dentro de

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la Comunidad Andina es Ecuador con US$ 20 millones, seguido de Perú
US$ 16.6 millones y Bolivia con US$ 5.7 millones.

 Clientes Internos: En medio de la desconfianza de los consumidores, las


compras al menudeo en sitios cercanos al hogar son la norma en la
mayoría de las familias de estratos 2 y 3. De acuerdo con la Federación
Nacional de Comerciantes FENACODEP, durante el año 2008 las grandes
superficies y los comercios apenas crecieron un 1% en ventas, mientras
que los mini mercados y tiendas de barrio registraron un incremento del
6% en sus ingresos.

La aceptación de los pequeños mercados en el gusto de los consumidores,


se debe en buena medida “al buen producto que se ofrece, en donde también
la venta de pequeñas proporciones o paquetes tienen buena acogida. El
menudeo está en furor y de 20 productos ofrecidos en una gran superficie, 16
0 18 productos se ofrecen en los anaqueles y vitrinas de los pequeños
negocios.

Los pequeños negocios y los mini mercados superan en cantidad los demás
canales y abastecen a los consumidores populares. Es bueno decir que
también algunas de estas ‘pequeñas superficies’, le brindan crédito a sus
clientes y aunque no es una práctica constante, sí le sirve a ciertos grupos de
familias que ven en ‘el fiado’ una buena alternativa.

Sin embargo, es preciso decir que la informalidad en las tiendas y su


estructura empresarial hacen que pierdan productividad frente a la

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competencia que les brindan las grandes cadenas de supermercados. Pero hay
algunos que sin miedo se enfrentan a los gigantes del comercio.

4.2.3 - Ciclo de vida

El modelo de ciclo de vida de la industria identifica las etapas


secuenciales en la evolución de una industria que producen cinco entornos
industriales: embrionario, crecimiento, auge, madurez y declive.

La industria de comidas y bebidas en la que se desenvuelve Quala


Domincana se encuentra en la etapa de Madurez. El crecimiento en esta etapa
proviene del aumento de la población que provee el mercado de nuevos
clientes o de un incremento en la demanda de reemplazos.

4.2.4 - Grupo estratégico

Quala Dominicana dentro de la industria de comidas y bebidas se


encuentra junto a Nestlé Dominicana y Knorr en el mismo grupo estratégico.

Las empresas dentro de una industria suelen diferir en gran medida con
respecto a la forma en que posicionan estratégicamente sus productos en el
mercado en términos de factores tales como los canales de distribución que
usan, los segmentos de mercado que atienden, la calidad de sus productos, el
liderazgo tecnológico, el servicio al cliente, la política de fijación de precios, la

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política de publicidad y las promociones. Como consecuencia de estas
diferencias, dentro de la mayoría de las industrias, es posible observar grupos
de empresas en las que cada una sigue un modelo de negocios similar al que
han adoptado otras en el grupo, pero diferente del modelo de negocios que
siguen las de otros grupos. Estos diferentes grupos de empresas se conocen
como grupos estratégicos.

Quala Dominicana tiene una amplia gama de productos, pero los que
representan su mayor participación en el mercado son los Caldos y los Jugos
en Polvo.

Jugos en Polvos: Existen diversos jugos en polvo, en este grupo estratégico


que compite la empresa, es líder en ventas con su línea de “Jugos Ya” sobre
todos los competidores e incluso las ventas se ven limitadas por la producción.

Caldos: El mercado de las “sopitas” es prácticamente dominado por dos


marcas: Doña Gallina y Maggi, mientras que Knorr, con menos participación,
tiene un gran dominio entre los consumidores de la región Sur del país. Su
mayor participación en el mercado dominicano se atribuye a la calidad de su
producto de cubos de caldo de pollo Doña Gallina. Esta es una marca que se
caracteriza por la constante innovación.

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5.0 - Análisis FODA

El análisis FODA permite tener un resumen sucinto de las condiciones de


la empresa. La finalidad de este análisis es identificar las estrategias para
utilizar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas,
potencializarlas fortalezas de la empresa y trabajar sobre las debilidades
detectadas.

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EXTERNO INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
Generación de alianzas Posibles Inestabilidades en la tasa de Cultura de innovación Dentro de su portafolio tiene
y acuerdos con países cambio. y desarrollo fuerte algunos productos de bajo
vecinos crecimiento en el mercado y
baja participación
Políticas de los Innovación de nuevos productos de la Canales de Carencia de Megamarcas
gobiernos para competencia. distribución
aumentar ingreso
perca pita de los
consumidores y apoyo
crecimiento de las
empresas
Altas diversidades Ingreso de nuevos competidores. Conocimiento de los
culturales en gustos preferencia de
Latinoamérica los consumidores
Posibilidad de ingreso En caso de nuevos tratados de libre Cultura
de nuevos mercados comercio se podría dar una disminución Organizacional
como los estados de los aranceles de los competidores
unidos
Problemas de orden público por estar en Campañas de
sectores bajos comunicación de alto
impacto de
recordación
Eventos climáticos como lluvias, Reconocimiento de
terremotos, tsunamis podrían aumentar marca
los costos de las materias primas

Personal alineado
estratégicamente
Cultura
Organizacional

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6.0 - DIRECTRICES Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

DIRECTRIZ: CALIDAD DE PRODUCTOS

Significa desarrollar y lanzar productos que satisfagan las necesidades y


expectativas de los clientes.

OBJETIVO

Disminuir las no conformidades de productos detectadas en planta


(antes de despacho) a menos 100 casos al ano dentro de los próximos 5 años.

RESULTADOS INDICADORES META INICIATIVA TIEMPO RESPONSABLE


DE CALIDAD

Reducción de Cantidad de Menos de Establecer un 5 años Aseguramiento


salidas de eventos de no 100 eventos sistema de de Calidad.
productos conformidad. de no auditorías en
defectuosos. conformidad fase posterior
anual a producción
y anterior a
almacén.

Reducir el Cantidad de Reducción Retroalimenta 5 años Aseguramiento


re-trabajo. Re-trabajos de defectos ción y de Calidad.
realizados por de 900 ppm seguimiento
producción. a 600 ppm al personal

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OBJETIVO

Reducir en un 50% la materia prima rechazada a los suplidores.

RESULTADOS INDICADORES META INICIATIVA TIEMPO RESPONSABLE


DE CALIDAD

Aumentar la Porcentaje de 100% de Establecer 5 años Aseguramiento


confiabilidad proveedores proveedores requisito de de calidad.
de los aprobados. con contrato que
proveedores. certificación los
de calidad. proveedores
tengan
certificados
de calidad
HACCP.

Reducción Porcentaje de Reducir en Crear un 5 años Aseguramiento


de entrada materia prima un 25% la sistema de de Calidad.
de materia devuelta. materia control de
prima prima calidad para
defectuosa. rechaza a brindar
los soporte a los
suplidores. proveedores.

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DIRECTRIZ:PRODUCCION EFICIENTE

La eficiencia productiva se trata de utilizar los recursos racionalmente y


aprovechar todos los potenciales existentes. Esto trae consigo una máxima
productividad con costos de producción mínimos y una alta rentabilidad en las
empresas.

OBJETIVO

Reducir de 1% a un 0.5% mensual la cantidad de desperdicios generados


en la línea de producción.

RESULTADOS INDICADORES META INICIATIVA TIEMPO RESPONSABLE


DE CALIDAD

Reducir la Cantidad de Reducir de Crear un plan de 5 años Producción


cantidad de envases 100 ppm d mantenimiento
envases dañados por envases preventivo para
dañados por corrida. dañados a maquinarias en
defectos en 20 ppm. horas de no
maquinarias. producción.

Reducir la Cantidad de Reducir la Crear un 5 años Producción


cantidad de materia prima materia programa de
materia prima contaminada prima almacenamiento
dañada por por corrida. contamina de materia
error en da de un prima por
proceso de 0.8% a separado.
producción. 0.4% de.

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DIRECTRIZ: FOMENTAR LA PROACTIVIDAD Y DESARROLLO DE
COMPETENCIAS DEL PERSONAL

Consiste en desarrollar en los empleados iniciativas para que puedan


resolver los problemas que se le presenten y tomar decisiones
oportunamente. Para que el personal que realiza trabajos pueda llegar a
afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda debe
desarrollarse en ellos las competencias apropiadas, las cuales pueden ser
adquiridas mediante un proceso formal de educación.

OBJETIVO

Incrementar el nivel de competencia del personal conforme a las


funciones y capacidades especificadas en los perfiles de puesto.

RESULTADOS INDICADORES META INICIATIVA TIEMPO RESPONSABLE


DE CALIDAD

Reducir la Cantidad de Reducir la Realizar 5 años RRHH


cantidad de paradas de cantidad de programa de
paradas de producción no paradas no capacitación
producción a planeadas planeadas .
causa de diarias. por errores
errores humanos de
humanos. 2 a 0.
Reducir la
Aumentar la Calculo de cantidad de Realizar 5 años RRHH
eficiencia eficiencia. E= insumos programa de
manteniendo productos/ utilizados capacitación
la misma insumos. para cumplir en puestos
cantidad de con el plan administrati
horas de vos
hombre producción.

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OBJETIVO

Incrementar las propuestas de planes de mejora sugeridas por el


personal.

RESULTADOS INDICADORES META INICIATIVA TIEMPO RESPONSABLE


DE CALIDAD

Detección Cantidad de Reducir de Plan de 5 años RRHH


temprana de errores 3 a 1 la motivación
errores. recurrentes. cantidad de e incentivo
errores para la
recurrentes propuesta
en 1 mes. de mejoras.

Corrección Cantidad de Reducir la Plan de 5 años RRHH


oportuna de mejoras cantidad de motivación
problemas realizadas al errores e incentivo
detectados. mes. para la
propuesta
de mejoras.

35
DIRECTRIZ: INNOVACION DE PRODUCTOS

Consiste en el desarrollo e introducción en el mercado de productos


nuevos o sensiblemente mejorados con respecto a sus características básicas,
especificaciones técnicas, software incorporado y otros componentes
intangibles, finalidades deseadas o prestaciones, todo esto con la finalidad de
garantizar la receptividad de los consumidores.

OBJETIVO

Lanzar al mercado una nueva versión de cada uno de nuestros productos


al momento de acercarse el declive en su ciclo de vida.

RESULTADO INDICADORE META INICIATIVA TIEMP RESPONSABL


S S DE O E
CALIDAD

Mantener Volumen de Lograr la Realizar 5 años Unidad de


nuestra ventas en la investigación, encuestas a Investigación
posición de etapa desarrollo y los y Desarrollo.
liderazgo en embrionaria, lanzamiento consumidore
temas de auge y de la nueva s por las
innovación. madurez. variedad diferentes
antes de la vías.
etapa de
declive del
producto.

Satisfacer Volumen de Captar el Crear un 5 años Unidad de


necesidades ventas para interés y programa de Investigación
implícitas de clientes aceptación incentivos y Desarrollo.
los clientes. innovadores de los para el
y consumidore equipo de
adoptadores s hacia investigación
tempranos. nuestro y desarrollo

36
nuevo
producto.

OBJETIVO

Hacer más eficiente el proceso de control de calidad a través de


innovación en tecnología utilizada.

RESULTADOS INDICADORES META INICIATIVA TIEMPO RESPONSABLE


DE CALIDAD

Reducción de Costo del Reducción Compra de 5 años Unidad de


costo de control de del costo o maquinaria Investigación y
personal de calidad presupuesto para medir la Desarrollo.
calidad. asignado cantidad de
para control carbonatación,
de calidad densidad y
en un 30%. temperatura
en línea.

Reducir el Tiempo Reducción Comprar 5 años Unidad de


tiempo de invertido en del tiempo maquinaria Investigación y
verificación de control de invertido en para medir PH. Desarrollo.
control de calidad. control de
calidad y calidad en
aumento de un 70%.
laconfiabilidad.

37
DIRECTRIZ: EFICIENTIZAR CANALES DE DISTRIBUCION

Consiste en mejorar las vías a través de la cual los productos puedan


estar a disposición de los consumidores finales.

OBJETIVO
Aumentar la presencia en la zona Este de 60% a 80%.

RESULTADOS INDICADORES META INICIATIVA TIEMPO RESPONSABLE


DE CALIDAD

Garantizar Cantidad de Lograr que el Crear centro 5 años Logística


un stock de establecimientos 80% de de
productos que ofrecen establecimientos distribución
para la zona nuestros ofrezcan en la zona
este. productos en la nuestros Este.
zona Este. productos.

Agilizar el Cantidad de Abastecer a Contratar 5 5 años Logística


proceso de producto e nuestros transportistas
entrega de existencia al distribuidores de
productos en momento del antes de mercancías
la zona Este. abastecimiento. agotarse los para la zona
productos. Este.

38
OBJETIVO
Disminuir los atrasos de los camiones en un 10%.

RESULTADOS INDICADORES META INICIATIVA TIEMPO RESPONSABLE


DE CALIDAD

Evitar el Atrasos Disminuir Colocación 5 años Logística


desvío de registrados en las de GPS a
transportistas abastecimiento entregas cada unidad
por falta de de atrasadas de
conocimiento distribuidores de 15% a transporte y
de la zona. 10%. seguimiento
de ruta.

Optimizar el Atrasos Disminuir Reingeniería 1 año Logística


uso de las registrados en las de plan de
rutas. abastecimiento entregas rutas.
de atrasadas
distribuidores de 20% a
15%.

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