You are on page 1of 5

CULTURA ORGANIZATIONALA SI ETICA AFACERILOR

Interesul pentru cultura manageriala a fost


suscitat ca urmare a performantelor
obiective inregistrate de firmele nipone
cele mai competitive din lume. Termenul de
cultura in economie a fost preluat din
antropologie, de aceea cea mai frecvent
utilizata abordare este cea antropologica.

Cultura organizationala este parte integranta a abordarilor moderne referitor la managementul


resurselor umane. Profesorul O.Nicolescu, defineste cultura organizationale ca „ansamblul
valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in
decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si-i
conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele”.

Elementele culturii organizationale sunt structurate dupa Williams, Dobson si Walters pe trei
niveluri:

1. al credintelor si convingerilor intiparite in constiinta personalului.


2. al valorilor si atitudinilor pentru care opteaza salariatii.
3. al comportamentului individual si de grup in cadrul organizatiei.

Problematica nivelurilor culturii organizationale este strans legata de cea a


subculturilor care o alcatuiesc. In functie de apartenenta organizatorica si profesia
salariatilor exista doua tipuri de subculturi organizationale:
1. Subculturile institutionale – se contureaza la nivelul principalelor subdiviziuni
organizatorice a firmei. Aceasta subcultura este importanta in firmele de dimensiuni
medii si mari, unde intre principalele compartimente exista diferente majore datorate
caracteristicilor si conditiilor definitorii diferite ale acesteia.
2. Subculturile profesionale – se refera la valorile, convinger 838i88i ile, aspiratiile la
nivelul principalelor categorii de salariati, dupa profesiunea pe care acestia o au. In
intreprinderile in care exista un numar mare de salariati cu aceeasi profesie sau cu
profesii inrudite subculturii profesionale sunt bine conturate.

La nivelul culturii organizationale, se poate identifica – conform opiniei profesorului Geert


Hofstede – sase dimensiuni pereche diferite:

1. Orientarea spre proces in raport cu orientarea spre rezultate. In cultura


organizationale orientate spre proces, salariatii se concentreaza asupra activitatii
de realizat in sine si asupra mijloacelor utilizate, in timp ce pentru culturile
centrate pe rezultate, componentii organizatiei depune eforturi deosebite pentru
realizarea anumitor obiective.
2. Orientarea spre salariati in raport cu orientarea spre munca. In primul
caz, se manifesta un interes deosebit pentru luarea in considerare a problemelor
personale, sociale cu care salariatii se confrunta si pe managementul participativ,
in timp ce in al doilea caz predomina interesul pentru activitatea profesionala a
salariatilor, pe imbunatatirea muncii la nivelul fiecarui post.
3. Orientarea interorganizationala in raport cu orientarea profesionala
intra, extraorganizationala (sau cosmopolita). In cadrul orientarii
interorganizationale salariatii considera ca firma se preocupa atat de competenta
lor profesionala cat si de situatia lor familiala. Identificarea intensa a salariatilor
ca interese, asteptari si comportamente de catre managerii firmei in care acestia
lucreaza face ca salariatii sa nu puna accent pe anticiparea viitorului personal. In
timp ce in cultura organizationala de tip profesional specifica firmelor care
folosesc salariati cu un ridicat nivel de pregatire si competenta, perceperea
salariatilor este ca pe firma o intereseaza exclusiv doar competenta pe care ei o
poseda si o utilizeaza si ca este de datoria lor sa-si anticipeze si sa-si pregateasca
viitorul.
4. Orientarea de tip sistem deschis in raport cu cea de sistem inchis.
Culturile organizationale sunt primitoare fata de salariatii noi veniti si receptive la
doleantele acestora (astfel incat acestia in cateva saptamani devin ,, ai casei”), in
timp ce in al doilea caz se pastreaza distantele fata de salariatii recent angajati si
doar dupa o perioada indelungata in care poate chiar niciodata.
5. Orientarea spre un sistem deschis in raport cu orientarea spre un
sistem inchis.In primul caz , se contureaza o atmosfera destinsa, bazata pe un
„foclor” intern bogat, in care abunda glumele referitoare la companie si munca
in cadrul sau, in timp ce in al doilea caz predomina preocuparile pentru normare
si standardizare.
6. Orientarea pragmatica in raport cu orientarea normativa (prescriptiva).

In cultura organizarii pragmatice, intregul comportament este subordonat


obtinerii unor performante bune pe piata, si satisfacerii clientilor firmei,
considerati esentiali pentru supravietuirea si dezvoltarea sa. Cultura
organizationala normativa considera ca, respectarea procedurilor de munca
stabilite, a eticii deciziilor si actiunilor intreprinse este primordiala in functionarea
firmei.

In concluzie, desi practica marilor firme releva ca in cadrul culturii organizatorice sa se


situeze in prim plan una sau alta din laturile celor sase dimensiuni, totusi acestea pot sa
coexiste in cadrul firmelor si sa se imbine armonios astfel incat sa conduca la rezultate
si performante superioare.

Continutul si sfera se cuprindere a culturii manageriale

Cultura manageriala reprezinta ,, filosofia firmei


privind modul de conducere a afacerilorMac Millan o
mai numeste ,, ideologia firmei”.

Cultura manageriala va include sistemul de valori, credintele, aspiratiile, asteptarile si


comportamentele managerilor dintr-o organizatie, care se reflecta in tipurile si stilurile de
management practicate in cadrul organizatiei.

Cultura manageriala este puternic marcata de personalitatea managerilor. Trasaturi se imprima


asupra culturii manageriale, fiind vizibile atat din exteriorul firmei in practicele fata de partenerii
de afaceri, de clienti cat si din interiorul firmei. Datorita acestui fapt in studiul culturii
manageriale se includ doua niveluri:

Nivelul de suprafata –care include elemente observabile: modul de a se imbraca,


ceremoniile, sloganurile, intamplarile, miturile
Nivelul de adancime –cuprinde valorile si normele care guverneaza
comportamentul si include elemente neobservabile in mod direct (sistemul de valori,
norme).

Dupa profesorul olandez Geert Hofstede cultura manageriala influenteaza nivelul


organizatiei prin prisma a patru dimensiuni:

1. Distanta fata de putere. Astfel, in firmele caracterizate printr-o distanta mare


a puterii, se manifesta mari inegalitati in distributia acesteia intre membrii
societatii.
2. Evitarea riscurilor si a incertitudinii. In culturile cu un grad mare de evitare
a riscului, sistemele organizationale sunt foarte stabile, au conturate ierarhii
puternice si se bazeaza pe prognoze si planuri in anticiparea viitorului.
3. Individualism/colectivism. In culturile individualiste, legaturile dintre oameni
sunt mai putin intense, existand un mare grad de libertate de decizie si actiune
individuala
4. Masculinitate/feminitate. In culturile de tip masculin, diviziunea rolurilor in
organizatie este pronuntata, se pune accent deosebit pe elementele material-
financiare, pe randamente si performante. In aceste culturi atat barbatii cat si
femeile vor sa faca ,, cariera profesionala”; de aceea multe femei pot ocupa
posturi de inalta calificare, bine platite.

Schimbarea culturii organizationale si transformarea organizationala:

Sfarsitul actualului mileniu, ridica in fata managerilor, multiple probleme, care,


in mod direct determina actionarea cu perseverenta in directiile:

1. adaptarea la schimbarile multidimensionale cu care aceasta este


confruntata

2. restructurarea activitatilor firmei

3. redobandirea de noi abilitati manageriale

4. practicarea stilurilor manageriale adaptate globalizarii

5. adaptarea la schimbarile datorite impactului tehno-informational

6. schimbarea modalitatii de a munci

7. evaluarea continua a performantelor.

Pentru a face cultura organizatorica adaptabila schimbarilor intervenite, cultura


organizat. trebuie sa faca posibila respectarea urmatoarelor premise:

a. Subordonarea schimbarilor culturii organizatorice strategiei practicate de


firma pe termen lung.

b. Corelarea schimbarilor culturii organizatorice cu faza ciclului de viata al


produselor firmei
c. Apelarea atat la elementele constiente cat si la elementele subconstiente
in fundamentarea si operationalizarea schimbarilor.(emotii, afectivitate).

d. Adaptarea schimbarilor culturii organizatorice la schimbarile din


organizarea formala a firmei

e. Fundamentarea schimbarilor organizatorice pe un program coerent si


corespunzator ce vizeaza toate nivelurile, componentele si formele de
manifestare a culturii organizatorice.

f. Abordarea invatarii organizationale ca fundament al schimbarilor


organizationale

g. Situarea in prim planul schimbarii culturii organizatorice a dimensiunii


etice

Prin transformarea organizationala sunt vizate 3 niveluri:

1. atitudinile si comportarea salariatilor


2. sistemul managerial in ansamblu
3. sistemul de valori, credinte, al salariatilor

prinse in asa-numita „matrice a schimbarilor organizationale a lui Nadler”


1. Schimbari de armonizare – imbunatatiri ce au in vedere evenimentele
viitoare(anticipate), care se vor produce cu siguranta.

2. de adaptare – imbunatatiri ca raspuns la producerea unor evenimente


viitoare, neanticipate .

3. de Reorientare – in functie de perioada si locul producerii anumitor


evenimente majore anticipate.
4. de Reconcepere – datorita aparitiei unor evenimente care ameninta
existenta firmei.
Schimbarea radicala a culturii organizationale, a condus la conturarea de noi
tipuri de organizari ale firmelor, cum ar fi:
1) Organizarea ambidestra – care are capacitatea de a dezvolta atat treptat
cat si radical organizatia prin adoptarea culturii si managementului la evolutiile
curente ale mediului fara a submina capacitatea firmei de a face fata
schimbarilor radicale.
2) Organizarea virtuala presupune o puternica descentralizare a activitatilor
comerciale ale firmei care se desfasoara direct pe piata si nu in firma, utilizand
agenti comerciali, pe piete diferite, situate la mari distante, pentru a permite o
valorificare superioara a potentialului pietei in interesul firmei.
3) Reengineeringul – reproiectarea radical noua a activitatii firmei in vederea
obtinerii de imbunatatiri majore in ceea ce priveste costurile, calitatea service-ul
si viteza de reactie. Reengineringul se concentreaza pe activitati relevente in
cadrul organizatiei si nu asupra unor compartimente.
4) Organizarea de tip holonic – constituirea activitatii firmei in holoni (noi
unitati componente) pe baza unor noi principii. Cele mai cunoscute arhitecturi
holonice sunt robotii, fabricatia celulara, sistemele digitale.