M A R K E TI NG

Abaixo
a intuição
Em entrevista exclusiva, o guru do marketing Kevin J. Clancy
defende o modelo de marketing “contra-intuitivo”, apoiado em
pesquisas e testes

Q ual tem sido o grande problema do marketing, em sua opinião?

O principal problema é que a maioria dos programas de marketing não
funciona muito bem. Na verdade, o índice de fracasso dos programas de
marketing cresceu na última década, em vez de cair. A maioria das marcas estabele-
cidas viu seu market share diminuir, grande parte das campanhas publicitárias não
gerou retorno sobre o investimento, os índices de satisfação e retenção de clientes
continuaram caindo.
Atribuo esses fracassos ao modo como as pessoas tomam suas decisões de marketing.

Quando uma decisão de marketing é ruim? E por que ela é tomada?

As decisões de marketing ruins são as tomadas repetidamente e as baseadas apenas
na intuição e no discernimento pessoal. Vemos muitas empresas lançar novos produtos
ou campanhas publicitárias respaldando-se apenas no “instinto” de que serão um óti-
mo programa. Mas esses programas são geralmente terríveis. Marketing deve ser uma
mistura de arte e ciência.
Junte-se a isso o fato de que no final dos anos 90 parece ter havido certo aquecimento
do marketing, de modo que há mais pressão para as pessoas lançarem quanto antes esses
novos produtos, campanhas e programas de satisfação de clientes. É assim que as empre-
sas vêm agindo –repetidamente e sem sucesso.
Quando pergunto às empresas por que não desaceleram um pouco para tentar fazer

Sinopse
Ao longo da década de 1990, os números mostraram que
as grandes marcas dos Estados Unidos sofreram queda de
participação no mercado e dos índices de satisfação e
retenção de clientes, entre outros desempenhos desfavoráveis
–inclusive, marcas lendárias como a Coca-Cola. O guru do
marketing científico Kevin Clancy afirma que isso se deve a
decisões erradas tomadas intuitivamente pelos executivos e
que o cenário tende a piorar agora que as empresas estão
investindo mais ainda em promoções de vendas em vez de
priorizar o valor líquido da marca e o posicionamento.
“Os consumidores dizem que as principais marcas de cada
categoria estão se tornando mais semelhantes e, com isso,
o preço baixo passa a ser o motivo primordial de escolha.”
Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, diretor editorial
de HSM Management, Clancy afirma que as empresas
devem praticar um marketing contra-intuitivo, que leve
à tomada de decisões com base em um modelo
matemático que determina a relação entre vários
insumos de marketing (como verba de publicidade) e
seus efeitos (consciência da marca, atitudes, percepções,
intenções comportamentais, vendas, lucratividade).
Clancy ainda comenta o grande potencial
do marketing brasileiro e analisa o case AmBev –que se
destaca ao ter sucesso com três marcas concorrentes
entre si. No quadro da página 28, o especialista explica
por que o customer equity, ou valor líquido do cliente,
deve ser tão crucial nesta década como o foi o valor
líquido da marca nos anos 90.

HSM Management 33 julho-agosto 2002

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“O bom gerente certo as coisas, elas retrucam: “Não temos tempo para fazer do jeito certo”. E minha
resposta é: “Como vocês não têm tempo para fazer as coisas do jeito certo se têm tempo
deve, de um para ficar fazendo a mesma coisa errada repetidamente?”.

lado, ser criativo O sr. pode nos dar exemplos dessas decisões erradas?
A Coca-Cola é um bom exemplo disso. Lançou inúmeros produtos novos nos últimos
e aberto a 15 anos, nenhum bem-sucedido. Lançou muitas campanhas publicitárias nos
últimos 20 anos, nenhuma bem-sucedida. A questão é esta: por que eles não dedicam
novas idéias mais tempo e dinheiro para descobrir que novo produto terá sucesso ou que campanha
publicitária terá real impacto sobre o mercado, em vez de trabalhar apenas com base na
e, de outro, intuição?

comprometer-se É por isso que a Coca-Cola está enfrentando hoje problemas em todo o mundo?
De fato, as vendas da marca vêm caindo ano após ano. Vou repetir a explicação que me
a fundamentar foi dada por um alto executivo da própria empresa: “Há mais de uma década que não
fazemos nada para melhorar o valor líquido da marca (brand equity)”.
suas decisões
E como mudar isso?
em ferramentas Proponho o marketing contra-intuitivo. Temos de fazer as coisas de modo diferente se
quisermos lançar uma campanha vitoriosa, se quisermos melhorar a posição de nossa
de análise e marca em vez de prejudicá-la, se quisermos que nossa empresa seja mais lucrativa ama-
nhã do que hoje. Isso significa formular idéias contra-intuitivas e pô-las à prova usando
modelagem” ferramentas modernas de pesquisa e modelagem, a fim de que nossa atuação seja signi-
ficativamente diferente e melhor que a de nossos concorrentes.
Gosto de citar [o guru da estratégia] Michael Porter: “Estratégia tem a ver com fazer as
coisas de modo diferente de nossos concorrentes”. Com base nessa definição, ele afirma
que a maioria das empresas não tem estratégia, que quase todas estão brincando de “se-
guir o líder”. Com minhas palavras: quem vai atrás do líder está se guiando pela intuição,
pois todos nós temos mais ou menos as mesmas intuições.
De modo que, mesmo em 2002, ainda predominam estratégias de targeting intuitivas
tais como “buscar os grandes usuários numa categoria de produto”. Muitas empresas
recorrem a elas em todas as categorias de produtos, mesmo já havendo comprovação
empírica sugerindo que os grandes usuários geralmente são extremamente sensíveis a
preço. Estão sempre buscando a marca mais barata, o serviço mais barato e tendem a
estar contentes com o produto que já utilizam.
Bastaria que as empresas estudassem os grandes usuários com ferramentas de pesqui-
sa de mercado para verificar que eles não são, absolutamente, um alvo muito lucrativo
para buscar.

Quais são os fundamentos do marketing contra-intuitivo?

As empresas devem criar um sistema que compare o que se passa na cabeça dos consu-
midores com informações sobre vendas e lucratividade, o que permite que os executivos
gerenciem os insumos do marketing de forma melhor.
Trata-se de um modelo matemático. Para compô-lo, é preciso acompanhar o que se
passa na cabeça dos consumidores, tais como consciência de marca, atitudes, percepção,
experiência, comportamento, compras repetidas, satisfação, e assim por diante. Traba-
lha-se com ferramentas de pesquisa, análise, modelagem.
O importante é observar regularmente como estão suas vendas e a lucratividade e
quais os fatores [de marketing] que levaram àquele desempenho.

Qual seria o perfil ideal do executivo do marketing contra-intuitivo?

Como acho que o bom marketing representa uma mistura de arte
e ciência, o bom gerente de marketing deve, de um lado, ser criativo e aberto a novas
idéias e, de outro, comprometer-se a fundamentar suas decisões em ferramentas de aná-
lise e modelagem.

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E quais são, a seu ver, as empresas que estão praticando esse marketing correto?
Posso apontar, por exemplo, a ExxonMobil, que, com um excelente trabalho de ma-
rketing, fez seus negócios de gasolina e lubrificantes passar do vermelho para o azul. Nos
Estados Unidos, por exemplo, a estratégia de “serviço simpático” da Mobil, que já entrou
em seu quinto ano, está gerando US$ 1 bilhão de faturamento adicional por ano. Isso é
absolutamente fantástico.
Outras empresas que estão fazendo um ótimo trabalho são a IBM, a BMW, a General
Electric. Embora não esteja realizando um ótimo trabalho, a PepsiCo está fazendo boas
coisas com algumas de suas marcas. Já há muitas empresas tomando decisões de marke-
ting inteligentes e adotando alguns dos princípios do que chamei de “marketing contra-
intuitivo” para lançar e manter grandes programas de marketing.

Costuma-se criticar a área de marketing por não prestar contas. Quais são as ferra-
mentas para avaliar o desempenho dessa área?
O modo mais comum de as grandes empresas avaliarem a eficiência de seus progra-
mas de marketing é combinando duas coisas: estudo de rastreamentos de vendas por
telefone ou Internet e monitoramento de variáveis como as que mencionei há pouco –
O VALOR LÍQUIDO DO CLIENTE
tópico mais quente do marketing
O no momento é o customer equi-
ty, ou valor líquido do cliente. Ele diz
respeito ao valor vitalício de um clien- do cliente é determinado por três di-
te para uma empresa, e não apenas o
que esse cliente vale hoje. Quanto João
da Silva vale para a Skol? Essa é uma
pergunta interessante. Mais importan-
te: qual é o valor de João da Silva para
a Skol em dez ou vinte anos, ou pelo
resto de sua vida?
Algumas empresas começam a pen-
sar sobre isso. E, ao refletirem, come-
çam a descobrir que o valor vitalício
do cliente é um parâmetro mais im-
portante para avaliar uma marca ou
um negócio do que participação no
mercado. Pense bem: você preferiria
ter uma marca com grande participa-
ção no mercado e um baixo nível de
customer equity ou uma marca de cus-
tomer equity elevado e pouca partici-
pação no mercado? Quase todas as
empresas que começaram a pensar
nisso responderam preferir o valor lí-
quido do cliente maior.
O valor líquido do cliente nos per-
mite prever o futuro. Ele antecipa para
nós qual será a situação de nossa mar-
ca daqui a vários anos, ao passo que a
participação no mercado é uma fun-
ção apenas do que está acontecendo
nos dias de hoje.
por Kevin Clancy
Diversos estudos sobre customer
equity foram realizados recentemen-
te e descobriu-se que o valor líquido
recionadores:
valor líquido da marca (brand equity), los, mas
valor líquido do produto (product
equity) para as pessoas, ou seja, suas
atitudes em relação ao produto e
suas percepções sobre seu preço e
qualidade,
valor líquido do relacionamento (re-
lationship equity), ou seja, o relacio-
namento que a empresa tem com seus
clientes. No caso de uma empresa
aérea, por exemplo, uma forma de re-
lacionamento são os programas de
milhagem.
Em outras palavras, descobrimos
que é possível estudar as relações que
existem entre brand equity, product
equity, relationship equity e o valor lí-
quido do cliente, ou customer equity.
E, uma vez conhecidas essas relações,
podemos gerenciar melhor o customer
equity para avançar sempre.
Trata-se de um conceito novo, que
envolve um conjunto de ferramentas
novas que estão começando a revolu-
cionar a prática do marketing. O cus-
tomer equity será, no decorrer desta
década, o que o brand equity foi nos
anos 90.
consciência de marca, atitudes,
percepção, experiência, compor-
tamento, compras repetidas, satis-
fação do cliente, vendas, lucrati-
vidade etc.
Devo acrescentar, contudo, que
esses sistemas não são, nem de lon-
ge, tão comuns quanto deveriam ser.
Todas as empresas deveriam adotá-
pouquíssimas o fazem.
O que o sr. pensa das empresas
que, diante da queda de vendas,
vêm preterindo o investimento em
valor líquido da marca e em posi-
cionamento, em favor da promo-
ção de vendas?
No ano passado, li três estudos
diferentes que tratavam do brand
equity. Todos chegavam à mesma con-
clusão: o valor líquido da marca está
diminuindo em todas as empresas
internacionais. Por quê, uma vez que
a importância da marca é cada vez
mais ressaltada da boca para fora?
Decidi estudar a questão, junto com
nossos amigos da Market Facts, gran-
de firma de pesquisa de marketing
de Chicago.
O que descobrimos, ao estudar
48 categorias de produtos, é que o
valor líquido da marca estava di-
minuindo em 39 delas, igual em
cinco e aumentando em apenas
quatro –e de forma modesta nes-
ses casos. Ou seja, os consumido-
res diziam que as principais mar-
cas de cada categoria estavam se

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“Ter três marcas tornando mais semelhantes, e não mais diferentes, e que o preço baixo passava a ser o
motivo primordial de escolha.
de sucesso no Para mim, isso é lamentável. O resultado é o encolhimento das margens de lucro, o que
contribui para a recessão. Isso só será revertido se houver uma ênfase muito maior em
mesmo mercado construir marcas –porque marcas fortes criam mercados fortes.
Quer ver um dado assustador? Fizemos uma análise de 340 comerciais de televisão em
é algo espanto- meados de 2001 [nos Estados Unidos] e contratamos um renomado analista de conteúdo,
David Lloyd, para determinar se estavam transmitindo uma mensagem clara de vendas
so. Atribuo isso sobre a marca e sobre o fato de ela talvez ser superior à dos concorrentes. O resultado da
análise de Lloyd foi de que apenas 7% dos comerciais tinham uma razão de ser, uma estra-
aos gerentes de tégia de posicionamento.
O mercado brasileiro
marketing da
O sr. presta consultoria para a Brahma/AmBev, aqui no Brasil, há cerca de cinco anos.
AmBev e aos O sr. pode nos contar algo sobre esse trabalho?
No que se refere a marketing, a AmBev tornou-se uma das empresas mais sofisticadas
sistemas de do mundo –muito mais sofisticada, eu diria, do que as principais cervejarias dos Estados
Unidos, como Anheuser-Busch e Miller. Nesse período em que trabalhamos com eles,
gestão de ma- ajudamos a AmBev a levar a cerveja Skol do terceiro lugar no mercado brasileiro de
cervejas para a posição número 1 que ocupa hoje. Ajudamos a manter a Brahma na
rketing que eles segunda posição e ajudamos a manter o market share e a rentabilidade da Antarctica, num
momento em que as três marcas estão claramente competindo entre si.
usam hoje” Ter três marcas de sucesso no mesmo mercado é algo espantoso. Atribuo isso aos ge-
rentes de marketing da AmBev e aos sistemas de gestão de marketing extremamente
sofisticados que eles usam hoje.

Podemos afirmar, então, que a AmBev está adotando uma abordagem mais científica
de marketing?
Em nosso trabalho com a AmBev, desenvolvemos, sim, um modelo matemático extre-
mamente sofisticado que determina a relação entre vários insumos de marketing
–desde o dinheiro gasto em anúncios de TV em dado mês até quanto apoio é dado a
restaurantes e bares de todo o País, passando pelo empenho por trás de relações públicas.
O modelo examina todos esses insumos e estuda seus efeitos –como a consciência da
marca, atitudes, percepções, intenções comportamentais, vendas e lucratividade, no que
chamamos de “hierarquia de efeitos”.
Em resultado desse trabalho de modelagem, os executivos da AmBev podem fazer
perguntas como: “O que aconteceria se fizéssemos isso?”, “O que aconteceria se investís-
semos mais dinheiro nos bares?”, “O que aconteceria se investíssemos mais dinheiro em
unidades refrigeradas em supermercados?”.

O sr. aprendeu algo específico sobre marketing no mercado brasileiro em sua consul-
toria à AmBev?
No Brasil, as coisas são muito mais animadas do que no mercado norte-americano. É
mais fácil ver resultados rapidamente no mercado brasileiro, e nós amamos isso.
Trata-se de um mercado relativamente novo em marketing, que reage muito bem a
iniciativas nessa área: segundo nossa experiência, as pessoas reagem mais
rapidamente a programas de marketing no Brasil do que nos Estados Unidos, por exem-
plo. A situação do marketing no Brasil atual é um pouco parecida com a dos Estados
Unidos de 15 ou 20 anos atrás.

Então, há muitas oportunidades para fazer um marketing de qualidade no Brasil?

Acho que há enormes oportunidades para fazer marketing de qualidade no Brasil,
sem dúvida.
Isso tem a ver também com outra grande diferença entre os Estados Unidos e o Brasil:
os executivos brasileiros são abertos a novas idéias –estão sempre buscando o que se

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pensa e faz de melhor em novas estratégias, novas táticas, novas abordagens de manage-
ment. Nos Estados Unidos, por outro lado, a maioria dos executivos tem praticado seu
marketing há muito tempo, com métodos já incorporados na burocracia. Estão fazendo
em 2002 as mesmas coisas que faziam em 1962, sem abertura para as mudanças.
Internet e CRM
Quando o sr. realizou a maior parte de seu trabalho de abordagem científica do marke-
ting, a Internet ainda não existia. Qual é o impacto da Internet em seu pensamento e
quais são as oportunidades surgidas a partir dela?
A Internet ainda não se revelou muito eficiente para o marketing de consumo, como
pudemos ver pelo colapso total das ponto.com business-to-consumer em 1999 e 2000. Mas
ela já é uma ferramenta extremamente útil para o marketing business-to-business: tornou-
se um meio de distribuição para grandes e pequenas empresas –um meio que continua a
crescer rapidamente– e permite que um pequeno negócio se apresente
em pé de igualdade com um de grande porte.
Do lado negativo, observamos que o uso da Internet como a principal ferramenta para
as decisões de compras business-to-business está gerando uma obsessão com preços que
jamais vimos antes. Muitos compradores estão tomando decisões baseados exclusivamen-
te em preço. Isso não é bom, porque isso não é marketing; é vendas.

Para finalizar: quase todo executivo de marketing do mundo está tentando implemen-
tar em sua empresa sistemas de CRM (software de gestão de relacionamento com os
clientes). Há relação entre o marketing contra-intuitivo e o CRM?
SAIBA MAIS SOBRE KEVIN CLANCY
onhecido como o guru do mar-
C keting científico, Kevin Clancy
vem pregando contra o marketing in-
tuitivo há anos. Sua proposta sempre
foi encontrar soluções trabalhando
com pesquisas, tabulação de dados por
computador e testes mercadológicos,
rejeitando as “idéias geniais”. Recen-
temente, o especialista deu um passo
adiante e formulou o modelo de mar-
keting contra-intuitivo, abordado
no livro Counterintuitive Marketing
(ed. Free Press), que escreveu com Paul
Krieg. Nele, Clancy afirma que o mar-
keting é a única função que realmen-
te promove o crescimento de uma
empresa, utilizando uma espécie de
“senso incomum”.
Clancy fundou e preside a Coperni-
cus Marketing Consulting, firma se-
diada em Auburndale, Massachusetts,
EUA, que foi batizada em homenagem
ao cientista Nicolau Copérnico. Teve ou
tem entre seus clientes empresas como
a brasileira AmBev (Brahma), American
Express, AT&T, McDonald’s, ExxonMo-
bil, Pepsi, Pfizer, Saks Fifth Avenue, The
New York Times e Universal Studios.
Antes da Copernicus, Clancy fundou e
presidiu a Yankelovich Clancy Shulman,
uma das maiores e mais respeitadas
empresas de consultoria em marketing
do mundo. Além de Counterintuitive
Marketing, escreveu outros best sellers, presidentes, de modo geral, não es-
como Mitos do Marketing que Estão
Matando seus Negócios (ed. Makron
Books) e A Revolução do Marketing
(ed. LTC), ambos com Robert Shulman.
Em Mitos do Marketing, Clancy
aponta 170 mitos do marketing que
considera nocivos. Em A Revolução do
Marketing, dedica-se à metodologia de
fixação de preços. Clancy realizou uma
pesquisa com 1.003 altos executivos de
empresas norte-americanas para me-
dir seu quociente de inteligência em
marketing. Considerando que o QI de
marketing normal seria 100 e o excep-
cional 160, os executivos saíram-se mui-
to mal, uma vez que o QI médio foi 79.
Clancy será um dos palestrantes da
ExpoManagement São Paulo 2002, or-
ganizada em novembro próximo pela
HSM do Brasil.
Em minha opinião, as empresas
estão gastando quantias exorbitan-
tes em sistemas de CRM. Temos um
cliente cuja verba de marketing era
de cerca de US$ 20 milhões
–e, por causa da recessão, esse valor
foi impiedosamente reduzido– e a
de CRM mais de US$ 100 milhões.
Não faz sentido.
Também posso afirmar que os
tão contentes com os sistemas de
CRM instalados em suas empresas.
Três estudos diferentes foram publi-
cados a respeito nos últimos dois
anos. Um deles, preparado pela
McKinsey, revela que algo entre 80%
e 90% dos altos executivos entrevis-
tados estão insatisfeitos com o siste-
ma de CRM instalado. O sistema
simplesmente não faz o que deveria
fazer.
Acho que um dos motivos de ha-
ver tamanha decepção com esses sis-
temas é que ninguém de marketing
esteve envolvido em seu desenvol-
vimento, apesar de a gestão do re-
lacionamento com o cliente ser da
alçada dos profissionais de marke-
ting. Os profissionais de tecnologia
da informação os desenvolveram
sozinhos.

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