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CONS NTIMI N

I
I N LA PRODUC I N
D L PROCESO PRODUC IVO
L CAPITALISMO MONOPOLI A
MICHAEL BURAWOY
B1\.3L:OTE.C�
KI C4111o,¡4• 11flt11l,•11tu ,•u lu 11111d11,•c•ló11
1 o� t 'a n ,hio, th•I pto\.'L'�O p 1 0,l11c11vo cu l'l t · uplt:1 11:i.·
c. E.. l. L,.,/
llHl lll(lll llflilljo,¡ 1¡¡
Nlich11cf Jl1trnw11y

l)csdc �J dccc11io de l(JJO. lo, sociúltlgos i ndustria.


.10 El consentimiento en la producción
h.::i. llcv1111 i11tc1111u1tk1 rc�p-1.lndcr a 1111 i n1 c 1 · 1ug:uHé:
·
¡,poi' <1ué no 1r:1haj:111 n 1:is lo:) tri1h : 1j: 1 Jol'c�·t /vlich;;i�J
Bur:l\voy ah: 111don(, la lll'li\liJad univcrsi1aria du1 a· n­ l ,os cambios del proceso productivo
1.:11 el capitalismo monopolista
tc diez 1ncs.cs p¡1r:i tr:1h.ij.:1r con10 1ht1quinis1;1 �n una
í;íbrica de Chic ago. con �J fin tk· ave ri guar la rcs­
pucs1:1 a (liras clos prcg11111as, igua ln,c ntc i1nport:u1-
1cs: ;,po, · qué trahajan (;11110 los 1r;.1bajaJorcs'! ;.Por lle Hl:L,;, José R;nnón L-Orl'1HC I tuna·
qué cunsic11h.:n dé furru:1 rutinal'ia su propia ex· ul••. Fr11nc1sco t\1ochún t>.1orcil lo. José
p l o1,u..:ión? e Sácz Fcrn:ínllcz, lgn;icio S.:i ntillaoa
L;1 c;,1sualid;,uJ vino ti enriquece, · el exp<:ri 1ncn 10 de
B u 1;• 1· v.:oy. En cfcc10. rL'suht� que esa ffth ric,1 era l;,1
111is1n;1 que ya IH1bía estudiado rrcinu, a ños an1cs D o ­
o:tld Roy. otro invc stig;)dor que hahfa c ,nprendido
uo expcri 1ncnto sirnilar. Ésla coincidencia pcrrni1i<>
a l ::1u1or d ;ir a su estud io un enfoque din(irn ico, pues
pudo analiz. 1r los c�1111bios técnicos. poHticos e i déo · Michacl Burawoy
lógicOs t1caccidos en I; � íábric.1 y rel aci ona dos 1.:1n10 ET'"l'E
con el ca111b o de h1 siru.:.d6n de la pl.:111 1a (i ,negrad n
i
:-�ctual1ncn1c en u11;:1 grnn c 111prcsa 1rnnsrn1cion,:1I) en
el n1crc:1do co1110 con la evolución gencr¡,I de l as re•
ln cioncs l ahoralcs d(;sdc la scgundu gucrq1 n1uncli al.
3JDLIOTECA - P!r:TTE
/.:,:/ co1u'<.•111i111ie11ro c:11 la producción e� el fruto de las
invcst i gaciúncs de Bura\VOy y conjuga lllHt rica d e s ­ CONICET
cri pci ón c1nográfica con una tcori; ) 111arxis1a original
<lcl proceso procl uc1iv o cr1pi1alista. que co111bina el
a n..ílisi s de la evolución general tlcl pr-Oceso capi1a.
lisi.1 y del papel que el Estado dese,npeña en ella
con un estudio ,n,ís ponncnoriz.;) do de l as lucl1;;1s y
conflictos cxislcntes en los ceneros de 1rc1bajo.
i\rlic.hacl 13ura\voy ús p1•ofcso1 · d� Soci <>lo gia én la
Universidad e.le Cnlifornia en Berkeley.
lil'::igo. Chicago, lll inúis, U.S.A.
Cf\'Cd.
España

MINISTERIO DE TRABAJO
L. Y SEGURIDAD SOCIAL
l'ott1u1 1,: «Tc1r,, Ai gu:,....Agu.11i 11ti, de A�undt1n 1'1111cu. tic
lu ('ukt't:ldu •A1 1e y ·r, n• l111Jo1o
M1u1uc 111d(l11: Conl·ro de Publlcaclono1

11 \))
Ml n1•to,1o do Tr-,b�Jo y Sogurfdnd Soclnl 1-.
INl>ICE

A mi madre y a la

IN'J'RODUCCION ....................................................................... . 9
memoria de mi padre

DE LA SOCIOLOGIA AL MARXISMO
l. La decadencia de la sociología industrial.............................. 21
2. Hacia una teoría del proceso productivo capitalista................ 33

11. LOS CAMBIOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO


3. De Geer Company a A llied Corporation . .............. ......... ..... 57
4. Treinta años de organización informal................................. 71

111. LA GENERACION DEL CONSENTIMIENTO


5. El proceso productivo como juego...................................... 103
6. El desarrollo de un mercado interno de trabajo .. .................. 123
7. La consolidación de una organización política interna............. 139

IV. LA RELATIVA AUTONOMIA DEL PROCESO PRODUCTIVO


8. El proceso productivo en una recesión ................................ 155
9. El proceso productivo y la conciencia obrera ........................ 169

V. LOS FACTORES DEL CAMBIO


10. Las luchas en la fábrica ............................ ........................ 201
11. La lucha de clases y la competencia capitalista...................... 219
12. Del capitalismo competitivo al capitalismo monopolista .......... 235

/\NEXO. PANORAMA COMPARATIVO:


Cambio y continuidad en la industria minera de Zambia ..... .... .............. 249
BIBLIOGRAFIA........................................................................... 263
INDICE ANALITICO ................................................................... 273
1 NTRODUCCION

El 2 de julio de 1974 comencé a trabajar como maquinista de oficios


Vilrios en la división de motores de Allied Corporation, una empresa
t, ans nacional que fabricaba, entre otros productos, una amplia gama de
hicnes de equipo agrícola. El taller mecánico del departamento de piezas
pequeñas me recordó los conocidos artículos de Donald Roy sobre la li-
111ilación de la producción. Al volver a leerlos, me sorprendieron las a n a ­
logías entre sus observaciones y las que y o había hecho en Allied. Pero
nm wincidencia no tenía nada de extraordinario. Yo era consciente de
ljlH! los maquinistas británicos reaccionaban también ante el trabajo a des-
111 jo de la forma que Roy describía: eludiendo el trabajo, estableciendo
1 l·stricciones cuantitativas y organizando un sistema de relaciones infor-
111nlcs con el personal auxiliar. Así pues, empecé a leer la tesis doctoral
1k Roy, cuyas 546 páginas están llenas de interesantes descripciones de
�11s experiencias entre 1914 y 1945 en un taller en el que se fabricaban
1,1atos para levantar carriles. Al leer los primeros capítulos me di cuenta
d� que la disposición de las máquinas (las taladradoras, las fresadoras,
los tornos) en su taller era bastante similar a la del mío, y deduje lógica-
111cnle que la organización de los talleres mecánicos suele seguir pautas
1111tílogas. Al ir avanzando en la lectura, encontré una alusión a la Esta-
1•1()n Central de Ferrocarriles de IUinois, por la que Roy, como yo, pasó
111 ir de la Universidad de Chicago al taller en el que trabajó, y, más tar­
dt·, una referencia a la ciudad en la que estaba situada su empresa, e m ­
p1csa a la que llamó Geer. La ciudad resultó ser la misma en la que yo
lrnhajaba y vivía. Pero tampoco esa circunstancia era sorprendente: al fin
y ni cabo, había muchos talleres mecánicos en esa zona. Más adelante,
Roy hablaba de un edificio de cuatro plantas, que seguía existiendo, se­
¡.\1111 me dijeron mis compañeros de trabajo. De hecho, el edificio estaba
ulrnndonado cerca de la Estación Central de Tllinois, a una milla aproxi-
10 El conscntimienlo en la producción Introducción ll

madamente del lugar donde estaba emplazado actualmente el taller. Y, unos centavos más, ni se entregaban a su tarea impulsados por su afecto
efectivamente, algunos de los veteranos recordaban un taller de fabrica­ a los empresarios. De hecho, a Jo largo de su tesis, Roy subraya su re­
ción de gatos. La prueba definitiva me la proporcionaron las últimas pá­ sentimiento por ser tratados como «reclutas». Sin embargo, paradójica­
ginas de su tesis, en las que se menciona el número de su sección sindi­ mente, intenta evaluar y explicar el tiempo que los trabajadores «pier­
cal, y que resultó ser el mismo que el de la mía: había ido a parar por den» en lugar de preguntarse por qué no pierden más, aunque a lo largo
azar a la misma fábrica que Roy había estudiado treinta años antes. Y a de su obra podemos encontrar respuestas a esa pregu.nta. Parece haber
pesar de la absorción de Geer por Allied, el departamento de pi�zas pe­ una contradicción fundamental entre las observaciones de Roy y las cues- ,
queñas en el que yo trabajaba se parecía bastante a su taller. Lógicamen­ tiones que plantea.
te, la tarea de descubrir lo que seguía igual y lo que había cambiado se
convirtió en una de las más importantes de mi estudio. La intensidad del trabajo en Allied me impresionó tan profundamen­
te como a Roy en Geer, a juzgar por su exposición. Al principio, debido
La tesis de Ronald Roy me proporcionaba el contexto empírico. Pero en gran parte a mi temor y a mi falta de capacitación, me moví entre el :"\\J
1.J
el análisis del taller requería un marco y un enfoque nuevos para evaluar desdén y el asombro ante lo que consideraba un derroche de esfuerzo e p(l(t,
los cambios en el curso del tiempo. El interés teórico de Roy se inscribía imaginación. ¿Por qué razón se explotan los trabajadores a sí mismos en/
plenamente en la tradición de la sociología industrial y giraba en torno a beneficio de los intereses de la empresa? ¿Por qué cooperan, a veces in-
la «limitación de la produccióM, aunque al atribuir la causa de ese «pro­ cluso por encima de sus expectativas, con «los de arriba», que «son ca- f
blema» a la reacción racional de los trabajadores frente a la irracionali­ paces de cualquier cosa para sacar una pieza más de uno»? Pero antes de
dad de la dirección, Roy invirtió el evangelio según Elton Mayo, que atri­ que hubiera pasado demasiado tiempo yo también me esforzaba al máxi-
buía la limitación de la producción al sistema alógico de creencias de los mo para cumplir la tasa asignada, para descubrir un nuevo ángulo, para
trabajadores y a su incapacidad de comprender la lógica empresarial. La realizar dos tareas a la vez, poniendo en peligro mi vida y mi integridad
controversia principal de las obras de sociología industrial se centra tam­ física por conseguir una pieza más. ¿Qué me impulsaba a aumentar los

es
bién en esa cuestión: los motivos por los que los trabajadores no trabajan benefic�e Allied? ¿P�r qué c�labora�:]_Ctivarnente �n 011 proP.ia ex-
con mayor intensidad. La diferencia entre las teorías radicales y las con­ plotación y perdía incluso la calma cuando no podía hacerlo? Ese el
_
servadoras estriba en los supuestos básicos de unas y otras. Los radicales problema que planteo
·· _ , · ·- - en el preseñ
i e estudio.
-
&
señalan que la limitación de la producción es una manifestación de la con­ et(. r 1-
ciencia de clase, del conflicto estructural e inevitable entre capital Y tra­ Karl Marx se ocupó también de él y consideró que la explicación esl \ -
bajo o de la naturaleza alienadora de este último, en tanto que los c?n­ tab� enl'J.� coaccj;'Jª: En la �poca �n la que escribió �us obras, el compor-J C,O fl.C.<--\°'
servadores, que mantienen la existencia de una armonía subyacente, 1�­ t�m·��to_ en la fabnca pod�a exphcarse � n gran �ed1da por la subordina-
putan dicha limitación a la pereza natural de los trabaj�dor�s, a la defi­ 0)w::>f'
c1ón 1hm1tada de los trabajadores al capital. El sistema de destajo servía E.
ciente comunicación entre éstos y la dirección, a una msuf1c1ente aten­ para intensificar arbitrariamente el trabajo, por cuanto los trabajadores t_rJ?:J'Jf"
ción a la dimensión humana del trabajador o a la «falsa conciencia» de no estaban en condiciones de oponerse a la reducción arbitraria del pre- -1,rt Ji �
( r
--... los trabajadores, que les impide darse cuenta de la coincidencia �ntre �us
J ��,; intereses y los de la empresa. A_!!).jjuicio, pi la te<_>ti_a de��onfüct� �a
\ Pi� "' del consenso reflejan la verdadera realidad del taller. De hecho habna
cío del trabajo. En los sistemas de retribución por horas, el encargado
del taller podía despedir sin más a los trabajadores que no cubrían el cupo

131�
asignado. Pero, a raíz de 1� aparición de !2Hin<!i.�.atos y de la protección
�odi(!gir el Ri@tea_mTento_del cfebaTe y formular _ déQístinfa f�!�ª
es-
de los derechos mínimos del trabajador, el riesgQ de pe!�er él empleo y
J�r�guntl! inicial. Como. se preg�l}!aro.J) en 1929 los Lmdt ¿por que tra­ de n_ o obtener el saJario de_subsistencia se desligó progresivamente del
���n los trabajadores de forma dura?
l..
fuerzo en el lugar �e trabajo. La mera coacción .no basta ya pa- ra expliCar
el comportamiento de los trabajadores una vez que traspasan las puertas
De hecho la exposición de Roy indica que esa es la pregunta más ló­ del taller. Como me dijo mi compañero del turno de día, Bill, «Aquí na-
gica. Los maquinistas de su taller trabajaban a ritmo febril y a veces se die te va a empujar. Eres tú quien tienes que sacar adelante el trabajo.»
irritaban si se les interrumpía. Es cierto que trabajaban a destajo, pero, El consentimiento espontáneo se une a- la coa. cción
---para
-- generar activi-
como aclara Roy, los trabajadores no «se partían el pecho» por ganar dades productivas.
��-\ _ � viDI' (1�vC\'1� �- .....

�J

ES'PAC.10 ftlo · >'2.7\ 1 )


12 El consentimiento en la producción Introducción J3

Dentro de la tradición marxista, los escritos en la prisión de Antonio ciedad de ese tipo. En cambio, la sociología, o bien la considera utópica
Gramsci constituyen el análisis más acabado y esclarecedor del consenti­ o bien estima que se ha hecho ya realidad en nuestros días y piensa que
miento . Sin embargo, G@.!!.lsci l)O 1>e_ocupó del cons�ntimien�_<? �n el p..50- el futuro eliminará las imperfecciones del presente y que éste es la cul­
ceso productivo, sino e':.! la vid_ll eolítica. Gra1!1s�i utiliza y con� ug� la fuer­ minación natural y necesaria del pasado.
za y Ja persuasión, la coacción y el consentimiento, la dommac_,ón y la Precisamente por el hecho de que la sociología ha tomado muchos ele­
hegemonía, como elementos de sus teorías sobr_e el _Estado, el pa_rt1do y los mentos del marxismo y ha surgido en parte de la polémica con él, los mar­
intelectuales. Solamente un ensayo («Amencamsmo y Fordtsmo») se xistas no pueden prescindir de ella, sino que tienen que asumir crítica­
ocupa del proceso productivo * . En dicho ensayo analiza los cam�ios re­ mente sus hallazgos parciales. De hecho, los teóricos marxistas más im­
volucionarios que se produjeron en ese proceso en los Estad?s U�1dos �n­ portantes del siglo XX (Georg Lukács, Antonio Gramsci, Theodor Ador­
tes de la Primera Guerra Mundial, durante ella y en el penado mmedta­ no, Herbert Marcuse, Louis Althusser y Giovano della Volpe) no se han
tamente posterior. Desembarazada de los �esiduos par��itar�os de los an­ recatado en integrar en sus obras elementos tomados de la filosofía y de
teriores sistemas de dominación, toda la vida de la nac,on gua alrededor la teoría social liberal y conservadora. El propio Marx marcó la pauta al
de la producción: «allí, la hegemonía nace en la fábrica». En la pr�:e�_!e tomar a Hegel, Smith y Ricardo, entre otros autores, como punto de par­
obra he intentado desarrollar y completar esa interesante obse��m­ ¡)
'
tida, y transformar sus ideas en elementos fundamentales de sus teorías.
ddenfá[" En contraste-coñ las teoríás_ !fad_!cforj.almente _predOll}yJantes !n
I
En mi intento de elaborar una teoría del proceso productivo capitalista
la iitera(ura marxista-yño"mai-xis-q_J>r�.!..eJ.1..QO_ _pOn�r ge manifi��tO ��o adoptaré como punto de partida las perspectivas predominantes en la so- /
se genera eT coñseñtimienfó en eílugar de_ PfOducción, �bstracc,on l���a
' el ámbito familiar, los medios
ciología industrial e integraré sus múltiples aportaciones en un marco ge- J
, .
del sistema de enseñanza
. .• de_comum�a-
. neral marxista.

- - -
ción social, el Estado, etc. En sín!�sis 1 mi obra com�enza con una cn�ca
de Marx, para volver, con los inst�nentQ§.J.icl marxismo, al proceso ,E!O­ En consecuencia, a lo largo de estas páginas se mantiene principal­
. o, ..... de Marx.
ductiv mente un diálogo con la sociología. Por razones de espacio y para facili­
� centro del interés tar su lectura, no me he ocupado en la presente obra de otras interpre­
Me apresuraré a añadir que no se trata de un ensayo neomarxista, re­ taciones marxistas, pero de ello no hay que deducir que no existan otros
visionista o que pueda incluirse bajo cualquier rótulo a_nálogo de los _que enfoques marxistas del proceso productivo. El más importante y amplio
los científicos sociales suelen aplicar a las obras marxistas que anahzan de ellos es e l de Labor and Monopoly Capital, de Harry Braverman, cuya
seriamente, sino de un estudio marxista en sentido estricto. De ello se des­ obra se publicó cuando yo estaba trabajando en Allied. No hay ninguna
prenden al menos tres consecuencias. En primer lugar, me interesa la obra sobre la cuestión escrita después de 1978, sobre todo entre las que
transformación y la continuidad del capitalismo, entendido como una for­ se inscriben en la tradición marxista, en la que no se deje sentir la in­
ma concreta de apropiación del trabajo no retribuido de los p_ro�uctores fluencia de esa reconstrucción creadora de la teoría del propio Marx so-
directos. En segundo lugar, parto de la hipótesis de que el capttahsmo no
mía 1 , el enfoque adoptado en este ensayo se ha configurado en gran me-¡ \9
bre el proceso productivo. Como he explicado detenidamente en otra obra r;·\
constituye el último tipo de sociedad de 1� historia y de que no hay mo­
, En t rcer
tivo para pensar que aquélla termine en cierto se_nt1do con el. : dida en respuesta a las ideas centrales de Labor and Monopoly Capital.
lugar, sostengo que es posible y deseable una so�1edad de nuevo cuno, a
la que si se prefiere puede denominarse comunista, en la que �os hom­ Razones de espacio han impuesto otras limitaciones al contenido de
bres y mujeres vivan su propia vida �in es!ar so�� tidos ª la presi�n �e la la presente obra. A pesar de que hubieran hecho más viva la descripción,
. he optado por prescindir, en beneficio de la exposición teórica, de parte
escasez y de la inseguridad de su existencia cottd1ana baJO el cap1tahsmo
y decidan colectivamente quién debe producir y cómo, cuándo Y qué debe de los abundantes datos etnográficos que había reunido. También se ha
producirse. Los marxistas interpretan el pasado_ y e! pr��ente a la luz de prescindido de catorce gráficos que documentaban estadísticamente algu­
la posibilidad, aunque no necesariamente de la tnev1tab1ltdad, de una so- nas de mis conclusiones, sobre todo los correspondientes al Capítulo 8,
en el que me ocupo de los cambios provocados por la recesión de 1974- 7 5
• Hemos traducido «labor process» por proceso productivo por parecer ésta una expre­
_ 1 Véase Michacl Burawoy, The Poli1ics of Productio,1, Londres, New Left Books,
sión más correcta en castellano que «proceso de trabajo», aunque éste sea el término ha­
bitualmente utilizado (N. del T.]. próxima publicación.
15
14
El consentimiento en la producción Introducción

en el proceso productivo, y que se recogen en mi tesis ��king (}�t on Sin embargo, me propongo fundamentalmente utilizar este estudio
the Shop Floor (Universidad de Chicago, �976). Se h� om1t1�0 as1m1smo monográfico para elaborar y presentar un marco general que permita
el habitual anexo metodológico que los sociólogos, a d1ferenc1a de los an­ comprender el proceso productivo capitalista y poner de relieve los pro­
tropólogos, cuya actividad se basa precisamente en la partici�ación del ob­ blemas que plantea. Si las conclusiones a las que he llegado mueven a los
servador, se sienten obligados a incluir. Los problemas especiales que sus- l�ctores a negar su validez, consideraré que mis esfuerzos no han sido inú­
cita un estudio realizado durante un período, y en el que se contrastran lalcs.
las observaciones de un participante con las de otro, tal vez hubieran he- Los investigadores prácticos tienen motivos para estar agradecidos a
cho especialmente aconsejable su inclusión. Un problema e� pecial con el muc_has personas. En este caso, me resulta más difícil hacer pública mi
que me encontré al evaluar las diferencias entre las observaciones de �oy gratitud _P?rque para poder llevar a cabo mi investigación como observa­
y las mías fue el de deslindar los cambios reales en el proceso productivo dor participante tuv� que aseg�rar al personal de Allied, directivos y tra­
de las diferencias de perspectiva y de situación entre Roy y yo. Dado que ':ªJadores, q�e sus �1�cunstanc1as personales y l a identidad de la empresa
ambos ocupábamos posiciones casi idénticas en el proceso productivo Y se_ ma?tendnan anommas. Por ello he omitido también las fechas de pu­
que nuestras experiencias estaban determinadas en gran medida por aq�é- l�ltcac1ón al citar artículos de revistas y periódicos sobre Allied Corpora­
llas, confío en que los cambios que expongo sean «reales» y no una sim- l ron.
ple consecuencia de diferencias de orientación. Como he indicado ya, el . Ante t ?do, tengo que dar las gracias a mis compañeros de trabajo.
interés de Roy por la limitación de la producción no afectó en absoluto l '.n cu�J9�1er caso, el presente estudio trataba de su vida en el taller, y
a la imagen y a la descripción de la totalidad tal y co;1110,� presentaba � un la yos1b1hdad de lleva�Jo a cabo dependía de que me aceptaran como un
maquinista. Para que los lectores puedan evaluar mas facilmente la validez n_ 11cmbro de s� comumdad. A pesar de haberles explicado en muchas oca­
de la comparación, he incluido extensas citas de la tesis de Roy.
�1ones el n:ot1vo de mi p�esencia entre ellos, mis compañeros adoptaron
ales que ' '.en'. a m1 tarea una ac!1tud en la que se mezclaban el escepticismo y la
, Sin duda, algunos fruncirán el ceño ante las conclusiones radi� . �
X- se infieren en un solo estudio monog
de un
ráfico.
taller
¿Qué
mecán
trasce
ico para
ndenc ia
trabaj
-pue­
os v a ­
11rn11 _a. Algunos no podian comprender que no hubiera una forma más
sencilla de _conseguir un título universitario que trabajar en un taller du­
den preguntar- tiene el estudio
e del Midw est para compr ender las tecno­ rante un _ ano. Otros aseguraban que si mi tesis llegaba a publicarse y se
rios relativamente insignificant
la cadena de les menc1on�ba �n ell_ a <<Sería un éxito editorial». A veces, algunos me con­
logías básicas de producción de la industria moderna, como
de proces o contin uo o los nuevo s métod os de tra­ taban una h1stona picante y me decían: «Anda, saca eso en tu libro». Su
montaje, la tecnología
autores hu� n hu�_or Y su espíritu de colaboración para contestar a preguntas in­
bajo en las oficinas? Esta actividad escéptica es frecuente entre

l
ión a s61r�as h1c1�ron mucho más cómoda mi labor. Estoy especialmente agra­
habituados a la metodología de la estadística, es decir, a la aplicac
decido a m1 com�añero del turno de día (Bill) que me ensefió a arreglár­
ión de conclusiones obtenidas d� uña mue�tra. Pe�o _ la rela­
1''íboOc'J.- una poblac melas en el t'.abaJO, sopo_rtó mi incompetencia y mitigó los aspectos más
i� ción entre la parte y el todo �dmite ot�a� mterpreta�1ones d 1st10ta�
- lug�
. !_, _
de
c��e duro� de la vida ?e trabaJO con su sentido del absurdo. Personajes como
la basad a en la extrapolac1on estad1st1ca. En pnmer. . . . .
considerar que la parte es una manifestación de- la tofalida"d; de ��-rte �orns ( el r�parttdor), �d �el intensificador de los ritmos de trabajo), y
C - El _ estu- .11111 ( el presidente del smd1cato) a pesar de que provocaban frecuente­
ti q�·���o01feñe·�eñ's" fós piiñ��� e�e�c!. �_l�_del _ t��: mente la c�lera de sus compañeros de trabajo, contribuyeron también a
dio de Aliied y su comparación con Geer perm1t 1ra 111f �nr_ los
tivo en la etapa del c � p1tahsm o a111111ar la vida en el taller.
rasgos fundamentales del proceso produc
� avanzado, por ejemplo, la generación del consen
_ _
t1m1en to a traves del mer- l Tengo �ue ?ªr las gracias a los funcionarios de los sindicatos y al per­
r\ cado interno de trabajo y la organización política interna. En
segundo lu- sonal ?� _d1recc1ón, por los datos que me facilitaron y por haberme dado
gar, una concepción complementar ia de la anterio r enti� nde la tota�idad lu pos1b1hdad ?� re�lizar numerosas entrevistas. El departamento de per­
_�rnal me surrnmst�o en todo momento na útil información. Me fue po­
como un conjunto integrado por elemen tos interde pend1e nt� �- Analizan- _ �

do la relación de Allied con otras instituc iones, corno la fam1lta , la escue- sible !nclu�o lo�ahza_r, en lu�ares �an leJanos como Springfield (.lllinois)
sindica tos, otras empre sas, etc., podría trazars e un cua­ Y. I sur de Cahform�, a vanos miembros de la dirección de la antigua
la, el Estado, los �
lar
dro de toda la sociedad mediante una generalización desde lo particu (,ccr Company, a qmenes agradezco las entrevistas que accedieron a con­
a lo universal. cederme.
17
En lo que respecta a los aspectos teóricos, estoy agradecido a muchas
16 El consentimiento en la producción

ti�inco páginas ?e extensión. Las modificaciones del original primitivo,


lnlroducción

personas. Mi interés por la organización del trabajo se despertó en Zam­ .


h,1stante susta�c�ale�, se deben en gran parte al propósito de subsanar las
bia, país en el que realicé una serie de estudios sobre la industria del co­ numerosas def1c1enc1as que me señaló. Quisiera dar las gracias a José de
bre, entre 1968 y 1972. Durante esos años, Jaap van Helsen me instruyó Alenca� , Paul Attcwell, Robert Blauner, David Brody, Mitchell Fein,
intensivamente en una antropología social inspirada en la «Escuela de Bob F1tzgerald, G �etchen Franklin, Robert Jackson, Rendy Martín,
Manchester». Sus enseñanzas influyeron profundamente sobre mi orien­ �ynne Pet�l�r, Dav1d Plotke e Ida Susser, por sus CO)llentarios y conse­
tación en las esferas de la teoría y la investigación y han dejado su huella JOS, Y a 011Vla Inana, por su excelente trabajo mecanográfico y por haber
en la presente obra. A Bill Wilson, que presidió el tribunal encargado de detectado muchos errores en el manuscrito.
juzgar mi tesis, le debo gratitud por demasiados motivos para citarlos
aquí. Desde mi primer año en la Escuela para Graduados, todas mis em­ Para adaptarme a las incom�di?ade � que entraña la vida de los gra­
presas intelectuales contaron con su apoyo moral y sus críticas construc­ d �ados en el Departamento de So�10log1a de la Universidad de Chicago,
tivas. Sin su a'udacia y su confianza en su opinión de que mi estudio era o a� men �s para soportarlas, conte con el apoyo intelectual y moral de
un estudio sociológico -opinión que no compartían muchos de sus cole­ van �s amigos. Doy las gracias a todos ellos, y especialmente a Terence
gas- nunca hubiera podido escribir mi tesis ni el presente ensayo. El mo­ Halhday y Kathleen Schwartzmann.
tivo por el que debo agradecimiento a Adam Przeworski es muy sencillo:
el seminario sobre las teorías marxistas del Estado en 1973-74 constituyó
una experiencia intelectual transformadora, que tuvo el efecto estimulan­
te de un rito de iniciación. Tanto Wilson como Przeworski dedicaron gran
cantidad de su tiempo y un enorme esfuerzo a orientarme desde las pri­
mera etapas de la preparación de mi tesis.
A esta preparación contribuyeron también Charles Bidwill, Raymond
Smith, Richard Taub y Arthur Stinchcombe, cuyo saludable escepticismo
y cuyos comentarios críticos me obligaron a replantearme y a reestructu­
rar muchas partes de la presente obra. Tengo que citar especialmente a
DonaId Roy, quien apoyó con entusiasmo mi regreso a Geer. Sus comen­
tarios a un primer borrador de mi tesis me sirvieron para corroborar mi
interpretación de los cambios que se habían producido en los últimos
treinta años. Creo que si hubiera proyectado a conciencia una «nueva vi­
sita» difícilmente podría haber elegido un investigador más agudo y per­
ceptivo que él o una descripción de la vida en el taller más interesante
que la suya.
Desde mi llegada a Berkeley, mis planteamientos teóricos experimen­
taron cierto cambio de orientación. Margaret Cerullo y Tom Long me per­
suadieron de los riesgos que entraña competir con la sociología en su pro­
pio terreno para crear una «ciencia» marxista, y de que un marxismo acrí­
tico es tan peligroso como deplorable ha sido la historia de esa «ciencia».
Su influencia se deja sentir en numerosos pasajes de mi obra. Erik Wright
y Bill Friedland, amigos con intereses comunes conmigo y a los que hice
partícipes de mi tarea, me brindaron un importante apoyo con su aliento
y sus críticas a la versión final de la tesis. Maurice Zeitlin no se limitó a
cumplir su función al juzgar mi tesis, y redactó una nota crítica de vein-
PARTE I

DE LA SOCIOLOGIA AL MARXISMO
l . LA DECADENCIA DE LA SOCIOLOGIA INDUSTRIAL

Para explicar la decadencia de la sociología industrial es necesario ana­

,/
lizar la evolución de la sociología y su relación con las transformaciones
del capitalismo. El auge que experimentó en el decenio de 1950 la tesis
del «fin de la ideologías» indujo a Daniel Bell, Clark Kerr, Seymour Mar­
lin Lipset, Talcott Parsons, Edward Shils y otros autores a proclamar que
el capitalismo había superado sus principales problemas y que lo único
necesario era perfeccionar la sociedad moderna. Entre los logros del ca­
pitalismo en los Estados Unidos se citaban la integración de los obreros
industriales y la institucionalización del conflicto laboral. Las huelgas es­
taban «en vías de desaparición» y las que aún se producían afectaban a
sectores marginales de la población activa no integrados en la estructura
global de la sociedad 1 • El obrero industrial no era ya un agente de la re­
volución en mayor medida que los miembros de una clase media en ex­
pansión. De hecho, se consideraba a los obreros «autoritarios» y no «ra­
dicales», «capitalistas» y no «socialistas» 2. Una especie de euforia se apo­
deró de los sociólogos de la guerra fría. En concreto, dejó de considerar­
se a los obreros industriales una «fuente potencial de problemas» y, con­
siguientemente, éstos dejaron de ocupar el primer plano de los estudios
sociológicos 3 .

1 Arthur Ross y Paul Hartman, Changing Pauerns of Industrial Conflict, Nueva York,
.John Wiley, 1960; Clark Kerr y Abraham Siegel, <<The lnterindustry Propension to Strike
· An lnternational Comparison» en Industrial Conflict, ed. al cuidado de Arthur Komhau­
scr, Robert Dubio y Arthur M. Ross, Nueva York, McGraw-Hill, 1954.
2 Seymour Martín Lipset, Política/ Man, Nueva York, Doubleday, 1959, cap. 4; Da­
niel Bell, The End of ldeology, Nueva York, Free Press, 1960, cap. 10.
3 El interés por los trabajadores manuales volvió a despertarse en cierta medida en los
olios setenta Véanse, por ejemplo, Jonathan Cobb, The Hidden lnjuries of Class, Nueva
York, Random House, 1972; Harold Sheppard y Neal Herrick, Where Have Ali the Robots
22 De la sociología al marxismo l .a decadencia de la sociología industrial
23
La disminución del interés por los trabajadores industriales fue ac�m­ to está guiado por la racionalidad eco
nómica. E_n el presente ensayo me
pañada de una serie de críticas a los p�imcros estudios del �omportam1en­ propongo mostrar que la racionalidad
_ es consecuencia de la organizació·n
to en la industria por su supuesta miopía. Con frec�c�c1� el obJeto de c?ncr:t�de la__eroducci_ón y _f_Qrma part
esas críticas fueron los primeros estudios sobre la «hm1tac16n de la pro­ e de la «cultura» de la fábrica. En
sintcs1s, en lugar de prescindir de losh
, _ allaigos dé la sociÓJogíainoUstrial,
ducción» en Western Elcctric. La sociología industrial, según Clark Kerr t rat�re de situarlos en un esquema
más amplio e incluso de integrarlos
y Uoyd Fischer, no tenía debidamente en cuenta el medio,_ prescind�a de cn el.
,
las limitaciones inherentes a la tecnologrn y prestaba excesiva a�enc16? a
,
las «relaciones humanas», ignorando los factores externos de 0�1entac10n
hacia el trabajo; tendía a infravalorar la racionalid�d eco?óm1ca de los LA TEORIA DE LA ORGANIZACION
.
trabaj adores, olvidaba el conflicto de cl ases y se h�c!a eco umcament� de
las perspectivas· de la empresa . Sin _d_uda_, esas cr_1t1cas, plenamente Jus­
4

tificadas, aportaron importantes rect1f1cac1ones. Sm �mbargo, pa�aban a _En los estudios que reemplazaron a la sociología industrial el centro
su vez por alto los hallazgos parciales de aquell�s pnmeros est_ud10�. �n de tntere�es de la inv_estigación se desplazó a las organizacione� en gene­
_
la presente obra trataré de rescatar el núcleo racional de la soc1ologi a in­ ral (hospitales, asoc1ac1 �nes voluntarias, sindicatos, partidos políticos,
dustrial mediante la integración sistemática de esos hallazgos en un es­ te.). S� elaboraron �eor�as generales y esquemas conceptuales aplicables

quema general marxista. Así pues, en vez de recal�ar lo absurdo de la se­ ,, todo tipo de orgamzac1ones y se delimitaron los problemas fundamen­
paración de la fábrica de su medio, intentaré precisar la natur�leza de la tales que afectaban a las mismas. Estos estudios pueden clasificarse en
.
separación O autonomía relativa, sobre base de l a c�al los pnmeros_, in­
!ª tres grupos, e? función d_e los temas predominantes en ellos. En primer
vestigadores hicieron múltiples aportaciones a l� teona de las organiza­ lugar, una _sene de �stud1?s se consagró a un análisis de l a burocraci a y
ciones industriales; en vez de afirmar que el conflicto entre empresa y tra­ de l�s funciones y dtsfunc1ones de las reglas 5 que entroncaba con l as re­
bajadores es «endémico» o estructural, expondré en qué fo�m� s_e orga­ flexiones de Max Weber sobre la rel ación entre burocracia y eficacia. En
u_n scgund ? grupo de estudios, cuya orientación psicológica arrancab a en
nizan el conflicto y el sentimiento en el taller y en lugar de ms1�t1r cons­
tantemente en la manipulación que implica la teoría de las relaciones �u­ c1crto sentido de la �onsidcración del trabajo en la industria desde la pers­
_
manas y su eficacia para lograr una mayor colaboraci�n de lo� trab�J�­ pectiva de las relaciones humanas, se elaboró un esquema conductista ,
dores, pondré de relieve el aspecto de verdad que encierra, la 1mpos1b1- en cuyo marco las organizaciones se analizaban considerando al indivi­
lidad de entender las actividades en el taller al marge� de lo� aspe�tos po­ duo como sujeto activo de las decisiones 6. Por último en una serie de
!ª estudios se intentaron elaborar esquemas generales con'el fin de analizar
líticos e ideológicos de la organización de la prod�cc1ón. S1 la tesis de _
relativa irracionalidad de la reacción de los traba1adores ante el tra�aJo las relaciones entre l as organizaciones y su medio. Algunos autores cen­
es in aceptable, tampoco es satisfactoria la idea de que su comportam1en- traron su atención en la influencia de la socialización, la comunid ad , etc.,
s?brc el comport amiento industrial, en t anto que otros se ocuparon prin­
c1palmente de la dependencia de la organización de los medios caracte­
_
Gone?, Nueva York, Free Press, 1972, y William Kornblum, Blue Collar Community, Chi- rizados p�r un grado variable de inseguridad y, por último, otros inten­
cago University Press, 1974. taron con1ugar los dos enfoques precedentes en el marco de un análisis
4 Véanse por ejemplo, Lcon Baritz, The Servants of Power: A Histo y of the Us of
� � de las condiciones del desarrollo industrial 7 .
Social Sci.enc; in American lndustry, Nueva York; John Wiley, '1965; Ahce Carey, «fhc
Hawthorne Studies: A Radical Criticism», American Sociological Rev1ew, 32, 1967, 5
págs. 403-416; John Goldthorpe y otros, The Affluent Worker, Industrial Att1�udes and Be­ Véanse, por ejemplo, Robert Merton, Social Theory and Social Structure, Nueva
haviour, Nueva York, Cambridge University Press, 1968; Ciar� Kerr y Lloyd_ F1scher, «Plant York, Free Press, 1968, Capítulo 8; Alvin Gouldner, Pauems of Industrial Bureaucracy,
Sociology: Toe Elite and the Aborigines», en Common Front1ers ofthe Social Sc1ences, ed. Nue�a Y_ork '. Free Press, 1954; Peter Blau, The Dynamics of Bureaucracy, Chicago, Uni­
al cuidado de Mirra Komarovsky, Glencoe; Frt:c Prcss, 1957; Henry Landsber�'?r, Hawt­ vcrs11y o( Ch1�ago Press: 195�; y, más recientemente, Michel Crozier, The Bureaucracy Phe-
home Revisited, Jthaca, N. Y., Corncll University Press, 1958; Donald Roy, «E�f1C1ency and 11ominon, Chrcago, Unrvers1ty of Chicago Press, 1964.
_ � na obra representativa de esta tendencia es la de James March y Herbert Simon,
the FiJc: Informal Intergroup Relations in a Pieccwork Machrne Sho�», American Joumal
_
of Sociology 60, 1954, págs. 255-266; Harold Wilensky, «Hu�an Relat1ons m the Work_Pla­ OrgamzallOns, Nueva York, Wiley, 1958.
7 Vé nse, por e emplo, Goldlhorpe y otros, The Affluem Worker; James Thompson,
ce: An Appraisal of Sorne Recent Research», en Research in lndustrtal Humari Relatwns, � _ j
ed. al cuidado de Conrad Arensberg, Nueva York, Harper & Row, 1957, págs. 25-29. (?�ga111za1tons m Acllon, Nueva '.ork, McGraw-Hill, 1967; y Clark Kerr y otros, Jndustria­
/1.im a11d Industrial
_
Man, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1960. Además, la
De la sociología al marxismo La decadencia de la sociología industrial
24 25
más adelante, to­
A pesar de sus limitaciones, de las que me ocup aré cido en l� sociedad contemporánea, resulta enormemente útil vol ver a s i ­
erencia a dop ta n un en foque que difie­ tu�r las ideas de Th�mpson en su contexto político y económico. De la
das las obras a que se ha hecho ref ,
ios de s oc io lo g ía industrial. Los m1sma forma , las cnhc
re sensiblemente del de los primeros es tud
.
as a l os experimentos realizados en Western Ele c­
s prob lem as a los q ue resp onden apa­ tn s� basan P?r lo g�neral e n observaciones hechas e n organizaciones de
aspectos que e n ellas se abordan y
lo
i análisis de
: .
d pre se nte e nsa yo. En m una ep?ca �1stmta, sm te ner debidamente en cuenta los c ambios del c on­
recen reit eradamente a lo largo el
a a las
atribuye una importanci a decisiv t�xt? h.1st�nc�, cont�xto que dichas críticas tienden a infravalorar. La red
los aspectos políticos del taller se
deben interp retarse desde el p unto de b�mcana (,tema la misma estructur a en 1932 que en la actuali'dad?. , l· .que
reglas, si bien sus consecuencias
n estudio de l tra b a jo d1ferenc1· as pueden observarse, y a qué se deben? Ese es el tipo de c ues-
vista de la dominación y no del de l a eficacia. Ningú e q ue . ,
jador, p o r grand
puede p asar por alto el hecho de que todo traba tiones que podna plantearse una teoría atenta al cambio histórico.
e esté som etido, tiene q ue adop tar a veces algún tipo
sea la opresión a q u E cier�o que algunas obras tratan de explicar el cambio en las orga­
de decisiones. Sin embargo, mi análisis se centrará
en la importancia que . , �
n del consentimiento,
mzac 1on�s pero esas obras adoptan un en foque ahistórico. Mediante la
reviste esa posibilidad de elección para la generació . ,'
'ºr�ulac10n de l� yes nat��ales de evolución (en el marco de un proceso
term inación» en el plano .
así como en la relación entre el grado de «ind e
mev1table de rac 1onahzac10n ' burocratización, búsqueda de eficacia, etc.)
de e lecció n, mucho más re­ .
individual o mácroeconómico, y el margen
ico. P o r úl timo, analizaré la �e ��etende en � llas cos°verttr la descripción de los cambios en una expli­
ducido, que existe en el plano macroec onó m
de vista tanto c ac10n de los mismos . Otros autores, c on una visión de más corto al­
medi o , d e sd e e l p unto .
relación e ntre la organiz ación y su c�n�e, sust1tuyen cualquier ti�o de explicación por enumeraciones empí­
de soc i aliz a ci ó n y e n e l Anexo 1 me
de los mercados como del proces o
r�cas de factores 9 . En cualqmer caso, las explicaciones propuestas dej an
c om o b a se y e le m en to de compar a­
ocuparé de esa relación, utilizando inte­ siempre a salvo la h_ipót�sis de la separación de la organización de su en­
ambia. En este ensayo pretendo
ción el desar rollo industrial en Z torno, �xcep� o en s1tuac1ones de transición. S on, en realidad, teorías de
los primer os e stu­
grar, en un esquema marxista, tanto los hallazgos de d l a O r- 1 � pe�s1stenc1a de las organizaciones, en las que se hacen resaltar la e f i ­
de la Teo ría e
dios de sociología industrial como las aportaciones ciencia, los factores que tienden a la perpetuación de la tradición, los in­
g anización. tereses cr� ad?s, la falt a ,de comp� tencia y otros aspectos similares 10• Pero
rí a de la Orga­
Con la absorción de la sociología industrial por la Teo las orga�1z ac1one� no solo «�ers1sten». Como otras estructuras duraderas
niz ación , los perfiles de la empresa
capitalista como organización orien­ de rel ac1��.es sociales necesitan ser c ontinuamente producidas, es decir,
duda, la elabo­
tada a la obtención de beneficios se han difuminado. Sin rep�od�c1<1as. A unque una de las carac terísticas dist intivas de la empresa

hay que destacar que esa autonomía es sólo aparente (relativa). Las teo:
r aplicables a or­
ración de,esquemas c onceptuales y t eorí as que pueden se cap1tahsta es su aparente capacidad para au torreproducir sus relaciones
a realidad indiscuti­
ganizaciones y asociaciones de toda índole refleja un
re laciones mercanti ­
ble, la penetración del modelo burocrático y de las
8 M�chos de esos estudi�s están muy influidos por Max Weber y Robert Michels. Véa­
a social . Sin e mba rgo, al desconocer
lizadas en todos los ámbitos de la vid
s.e, por e1emp)o, Phihp Selzmck, Law, Society and Industrial Justice' Nueva York' Russell
isis de las organiz acio­
su enraizamiento en la sociedad capitalista, el aná l

sage Foundation, 1969.


·
e encubren los

9 por eJe�plo, Morris Janowitz enumera una serie de factores que han cont b ·d
teoría s ge n e ral es qu
nes falsea ese hecho y los proyect a en
ist av a nz a da. El interés
p�ov?car cambios en el sector militar en un período de cincuenta años pero no a�o��a\�
d c pi tal a
rasgos históricos concretos de la socieda a

111n un momento el problema de la explicación de esos cambios y osciia entre un enfo ue


s o rg an iza ci on es p ara d ominar o' re­
de Thompson por la capacidad de la
.
ba �ado en el determ1msmo tecnológico y afirmaciones del siguiente tenor: «La demanda �o­
fl ja la a p a r ici ó n d e gr an des socieda­
· 1
re e
ducir la inseguridad de su medio

pu ar de igualdad de trato crece con la industrialización. A medida que aumenta el mve
os qu e t i ene n la posib il id a d de destinar
des privadas u organismos públi c
de vid�, la tolerancia ante las incomodidades de la vida militar disminuye El esce t'
de reg ula ción, est a bi l iz ación , es­

de. la 1 a humana gravita sobre los militares en mayor grado que en gene�aciones �����:�
una parte de sus recursos a a ctivid a des
; �personas no están dispuestas ya a actuar a ciegas, sino que requieren algún tipo de
mitación, etc. Como se señala en otr
o
1es. L<1s
table cimient o de previsiones, autoli
. .
exphcac1ón de quienes imparten las órdenes» (The Professional So/dier · • Nueva York , Free
transformaciones que se h an p rodu -
lugar de mi obra, para aclar ar l as

Press, 1960, pág. 40).


ard Bendix, Work and 10 Arthur Stinchcombe, «Social Structure and Organizations», en Handbook of Or a-
obra clásica a este respecto sigue siendo la de Reinh .
ria/izati011, Nueva York, John Wi- 111 t1o�s, ed. al cuidado de James March, Chicago Rand McNally 1965· Robert Blauner,
Authority in In·

dustriy: Jdeologies ofManageme11t i11 the


g

tenatton and Freedom, Chicago, University of Chicago Press, 1964.


'
e of Indust
ley, 1956.
Cours
Af°
De la sociología al marxismo L a decadencia de la sociología industrial 27
26
rías de la persistencia de las organiz aciones dan por supuest,�s las condi­ La contradicción no se ha hecho patente debido en parte a que una
ciones de esa persistencia y no tienen en cuenta las tendencias a la ero­ y ot ra tesis han sido elaboradas por autores pertenecientes a distintas tra­
sión que entraña el propio proceso de reproducción de relaciones. diciones sociológicas, que se remontan, respectivamente, a Emile Durk­
heim y a Max Weber, por lo que esas hipótesis se han formulado sepa­
ón de las.re­
Después de haber pl anteado la cuestión de la repro�uccf radamente. Además, los autores de una y otra escuela no siempre han
laciones, tenemos que trascender el ámbi to de la org a mz ac1ón � analizar extraído las conclusiones que se desprenden lógicamente de sus teorías.
s de l a socied ad que gar a nt izan la re­
la interrelación de las diversas esfera Por ejemplo, en las obras que se ocupan fundamentalmente del control
.1

qué producen las diversas organ \ � � �


. ./
impre scindib le, en prime r lugar, analiza r ,.¡
producción. Pero p ara ello es ocer
soci al, no hay una teoría del conflicto que explique la necesidad de aquél,
izac o e s , n se � undo Jug � r, re�on y en las que hacen hincapié en la armonía subyacente, ésta se da simple­
, �o
o «serv1 c1o s» u t1le s, smo tai � b1en, d1�ect mente por supu�sta, y se trata al conflicto como un fenómeno patológico
que no sólo producen cosas a .
sociedad cap 1tahst
indirectamente, beneficios. Ello exige interpretar la di ho
o, mcluso, fortuito. Me ocuparé sucesiva mente de todos esos temas.
eta, o,
y l a sociedad capitalista avanzada como un.a t?talidad concr �
Arnold Tannenbaum formuló así la hipótesis de las teorías del con­
r r una teoría del cap1t a hs mo av anzado, lo que im­
de otro modo, elabo a
trol social:
ón, sino la ne�a­
plica no sólo la superación de la teoría de la org�nizaci
nt o de sus abstr accio­
ción de su autonomía intelectual y el replanteamie La organización entraña control. Una organización social es un sistema o r ­
hi st rico concr� t o. �se en­
nes generales ahistóricas dentro de su contexto �
as, de­
denado de interacciones personales humanas. Los mecanismos de control
b ajo l a s ap a nenc1
foque nos permit iría descubrir la verdad ocult a sirven para limitar los comportamientos individuales peculiares y para adap­
pa rte y el t odo, y en t re el p asado
terminar la relación existente entre la tarlos al plan racional de organización. La organización requiere cierto gra­
ncia de natur a lid a d e inevi tabi- do de conformidad y de integración de las diversas ac..1ividades. La función
y el futuro, y disipar, por ende, la aparie
lidad de la situación actual. de control tiende a la adaptación a las necesidades de la organización y al
logro de sus objetivos últimos. La coordinación y el orden que se generan
a partir de los diversos intereses y de los comportamientos potencialmente

de control 1 1 .
indeterminados de sus miembros son en gran medida fruto de la función
LA PARADOJA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION

Al elaborar sus conceptos genera les abstractos, la Teoría de la Orga­ Pero ¿cuáles son esos «comportamientos individuales peculiares», esos
niz ación prescinde de los productos concretos de las organizaciones, sus­ «?iversos intereses», etc., que es necesario controlar?; ¿es posible estu­
t ituye la r acionalidad sustantiva por una racion alidad form� l y rel� ga a
diar el control de las organizaciones sin contar con una teoría de aquello
. que se controla? Tannenbaum plantea a tal fin interrogantes generales de
segundo plano la característica esencial del proce�o pr�ductivo capita!1�-
ta la transformación de la naturaleza o de matenas pnmas en cosas ut1- e�te tipo: «¿ Qué grado de competencia o influencia tiene en general el
le�, por una parte, y en beneficios, por .otra. De hecho, eso� conceptos director de su centro de trabajo sobre las actividades que realizan en la
. empresa los siguientes grupos?» 12• De ese modo, sin hacer referencia al­
ahistóricos recogen sólo los aspectos umversales de las relaciones socia-
les haciendo abst racción de las actividades y las prácticas concretas, del guna a las actividades destinatarias del cont rol o a )os medios empleados
pr�ceso mismo de los actos y de los acontecimientos. Y esa visión unila­ para ejercerlo, ni menos aún a las tendencias «anómicas» contra las que
teral de la realidad aboca a una contradicción fundamental. Todas las se dirige, Tannenbaum clasifica a las organizaciones en función del grado

sas (la existencia de una armonía subyacente y la necesidad del con trol so-
de control y la distribución de éste. Basándose en ese sistema meramente

.
obras a las que he hecho referencia se basan en una de estas dos premi­

cial) o intentan conjugar ambas de alguna form�. P� ro como elemen�os


form�I de evaluación del control (respecto del que cabe preguntarse si
1 constituye de hecho un sistema de evaluación del control en algún senti­
\ do), establece comparaciones entre organizaciones de muy distinta índo-
de un mismo sistema, esas premisas son contrad1ctonas, por cuanto s1 la \
1 1 Arnold Tannenbaum, Control in Organizations, Nueva York McGraw-HiU 1967
existencia de una armonía y un consenso suby acentes es un hecho, no pue-
' ' '
pág. 3.
de entenderse la importancia ni la necesidad del control social, y, a la in­
versa, si éste es tan importante, no es explicable por qué se da por su- ;,¡ 1 2 lbid., pág. 46.
puesto el consenso. P
28 De la sociología al marxismo La decadencia de la sociología industrial 29

le, así como una clasificación de los tipos de «control». Pero se prescinde como «!1J!1P!!�<;i_�n de tare_as», «enriquecimiento de tareas», «rotación de-1 1:::
enteramente de lo que sea en definitiva el control, de la razón de su exis­ tareas» y otras análogas forman parte del vocabulario habitual de losase-..: . ...,
tencia y de su importancia y de la posibilidad de entenderlo, al menos en � de e�presas. Robert Blauner, menos interesado por la tecnología
parte, desde el punto de vista de su función. social, ha mtentado representar mediante una curva la relación entre el
En su obra de síntesis 13, Amitai Etzioni reconoce que no es posible grado de «alienación» y el tipo de «tecnología» y ha llegado a la conclu­
ignorar la tendencia básica hacia el control social. La obra de Etzioni se sión de que la automatización traerá consigo un régimen de trabajo me­
inscribe en la tradición weberiana de la teoría de la organización, y esta­ nos opresivo 16 . �entro de la teoría de los sistemas sociotécnicos, auspi­
_
blece clasificaciones basadas en los tipos de poder (medios) empleados ciada por el Tav1stock Institute, se atribuye especial importancia como
para conseguir la conformidad (cumplimiento) y los tipos de «colabora­ fuente de ineficacia y de conflicto a la divergencia entre los sistemas so­
ción» de los participantes. A pesar de admitir que el conflicto es inheren- cial y técnico 17.
,
te a las organizaciones, Etzioni no aclara la base o fuente de los tipos con­ En su polémica contra las obras sobre la «limitación de la produc­
cretos de conflicto. Aunque su postura representa un avance en compa­ ción», en la que se describe a los trabajadores como soldados forzados a
ración con la de Weber, por cuanto establece una diversidad de orienta­ la obediencia, varios autores aclaran las formas en las que la dirección es
ciones de los participantes, no elabora una teoría que explique esas dife­ responsable de los fallos en el proceso de transformación del esfuerzo en
rentes orientaciones ni la forma en que se genera el conflicto. Todo lo producto . En otras palabras, esos autores atribuyen a la dirección la res­
más formula hipótesis específicas en relación con casos concretos, hipó­ ponsabilidad de la «limitación de la producción» 18 . En un ensayo próxi­
tesis que pierden su concreción histórica bajo el peso de la necesidad de mo a ese planteamiento se atribuye el conflicto a la inseguridad del pro-
,-. _ una conceptualización general. ceso de producción o del medio 19 . En él, como en las obras de los aul

/f1
.l)1-.ln.,,.' to �es a que m� he referid� , se presume q �e, en principio, es posible su- /CJ.".N�L'\'....�
··f,.6;
- Dentro de la tradición que afirma que entre los miembros de la �r- _
pnmu �I co�fltcto, es decir, que �l confhcto no tiene un carácter inhe- � ui:--:i
rente o me�1table, smo que se denva de algún tipo de irracionalidad (hu- 1
ganiiacion indusfrial existe �!!ª armonía .subyacente., el problema fu�a- _
'" .) m!ntal estriba en explicar la existencia misma del conflicto. Los autores
que sehan ocüpad.9jle los-aspectos de la eficiencia y la productividad �o mana, técmca o del medio) que no constituye una característica necesaria , �'y -- �'t:.
han atribuido generalmente � I� adhesión de los trabajadores a un «cj- del capitalismo.
' digo social inferior» y a su incapacidad de comprender la «lógica econó­ or últim� �ay q�c ha�er una referencia a los autores que, sin per­
mica» de la e�resa 14 . Desde otra perspectiva distinta, los f'!!.ismos he­ . . �
Jutc10 de adnutu la h1pótes1s de la coincidencia subyacente de intereses
chos que dan lugar a esa explicación podrían interpretarse
- como
--indicio consideran que el conflicto es inherente a la organización industrial. Es�
de una-incipiente' concicncia de- clase. t<?_�_!!;)torc��-�it�yen el _marco «U.i!.����o» de }�.�- -����i�nes laborales pot
� O�tores h@ sugeri�o que el conflicto tiene su origen en la falta un__marco «plurahsta», en el que el centro de trabajo se"oollci6e como el
de inte�ación de trabajadores y organización, y han propuesto nuevos sis­ ámbito de acción de varios grupos en conflicto w-_ El pluralismo en lafit­
tem;s de gestióñ, caracterizados, entre otros rasgos, por una supervisión brica es paralelo al pluralismo de la-vida política, en la que los grupos
eii)a.q_ue� participefl __los tra��j�1,�ores y por la atribución_de mayores com-
_ petencias al grupo de trabajo, con el fin de conseguir una ma)"or integra­ 16 Blauner, Alienation a11d Freedom. Véase también una crítica convincente de Ja tesis
ción �-individuos y 9rga�n 15. Desde otra perspectiva, la falta de de Blauner en Theo Nichols y Huw Beynon, Li1Jing with Capitalism: Class Rela1iom a11d
the Modern Factory, Londres, Routledge & Kegan Pau.l, 1977.
1.1
Véase, por ejemplo, E. L. Trist, G. W. Higgin, H. Murray y A. B. Pollock, Orga-
cooperación se imputa a las estructuras industriales y se propone una rees­ .

mza1:f"ª' Choice, Londres, Tavist�ck lnstitute of Human Relations, 1963.


tructuración parcial de la organización de la producción. Expresiones
Roy, «Efftc1ency and the Fl)(». Tom Lupton (On tite Shop Floor, Oxford, Berga­
13 Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations, Nueva York,
.
mon Press, 1963) se ve forzado a llegar a una conclusión idéntica, aunque no desde la pers­
Free Press, 1961. pectiva de una «teoría de la armonía».
14 Elton Mayo, The Human Problemr of an Iridustrial Civilizatio11, Nueva York, Mac­ 19 Véase Crozier, Toe Bureaucratic Phe11omeno11.
miUan, 1933, pág. 116. 20 Véase, por ejemplo, Alan Fox, Beyond Contract: Work, Power and Trust Relations,
15 Rensis Likert, New Pat1ems ofManageme11t, Nueva York, McGraw-Hill, 1961; Chris Londres, Faber & Faber, 1974, y también Clark Kerr, Labor a,id Managemelll in lndustrúi/
Argyris, l111egrating the Individual and the Organization, Nueva York, John Wiley, 1964. Society, Nueva York, Doublcday, 1964.
De la sociología al marxismo La decadencia de la sociología industrial 31
30
entran en conflicto por «valores)) dentro de un marco común de normas Pero falta una elaboración coherente de ese esquema general, porqhe
y reglas. Sin duda, no es demasiado exacto incluir � esos autores dentro en la obra de Baldamus --como en la teoría del control social- no se
de los teóricos de Ja «armonía» o del «control social». Muchos d� ellos analizan sistemáticamente en ningún momento las características del con­
incorporan a sus obras elementos de una y otra teoría. ��r_o_ �n ntf!�� flicto subyacente, ni «la estructura de diferentes grados de poder que


corresponde a la distribución desigual de privilegios y desventajas».
de ellas se resuelve la contradicción, porque en todas se. pr���mde de las
c�rac!e_ r{.sfisas . isÍ>,�cFJ�ñieµ'ie �iÚ?Í@�m::del J?.!:2.��so. Pr?ductiv_<2, ca�c­ Para orillar el problema, Baldamus sostiene que el trabajo cotidiano "j.,
terísticas que constituyen �l (?bJeto prm�1pa! de"�1 .es�.�o. en el t,!ller e.stá regulado _ por una relación normativa �!}!K�@ y re- ri- L
tribución.- Lo más importante a este respecto no es que Baldamus no lo-
gre explicar satisfactoriamente por qué estamos ante una norma y no ante
UNA FALSA SOLUCION DE LA PARADOJA simple promedio, sino que sitúe el origen de la norma, el contenido del
«trabajo de un día medio» en procesos de socialización externos a la fá-
Una posible solución de la contradicción que ha alcanzado cierto pre­ brica 23 , con lo que desliga la aplicación del esfuerzo del supuesto con-
dicamento y que es necesario analizar e� la que se h� propue�to desd� la flicto subyacente, el cual, en consecuencia, pierde toda significación en
que a veces se ha denominado «perspectiva del confhcto». E:c1ste un con­ su esquema. Se da así por supuesto lo que hay que explicar: la relación
flicto subyacente continuo y estructurado, que hace necesano un control normativa entre retribución y esfuerzo y el conflicto subyacente. ¿Por qué
social omnipotente y sistemático para que prevalezc� la ?rm.oma.,
�or o�ra habría de basarse la retribución fundamentalmente en el esfuerzo? ¡,Por
parte, la aparición del conflicto no � s i� puta�le a nmgun tipo �e mac10- qué actúan los trabajadores como si ese fuera un principio regulador de
.
nalidad, sino a la ausencia o a la msuf� c1enc1a de c� ntrol social. como su vida, cuando el capitalismo lo desmiente abiertamente en cada mo-
.
muestra representativa de ese planteamiento, d� perfiles bastant� impre­ mento de su existencia? Una teoría que acepta el capitalismo como un
.
cisos, podemos elegir la importante obr� de Wtlhai:11 Baldam�s, qmen con­ hecho dado no puede plantearse esas preguntas, ni mucho menos respon-
, .
sidera que «todo el sistema de producc10n mdustnal es � n sistema � e me­ der a ellas.
canismos administrativos de control que regula la cantidad, la cabdad Y
la distribución de los esfuerzos humanos)> 21

Admi timos desde un principio que las relaciones entre empresarios y tra­
CONCLUSION
bajad9res forman una estr�ctura de d!f�re�tes grados de � oder, que corres
. :
ponde a la distribución desigual de pnv1leg1os y desvent�JaS. En con�ecue�
Todas las teorías expuestas resultan insatisfactorias. Las que hacen
ci a centraremos nuestro interés en las causas de conflicto y de desorgam­ hincapié en el control social suelen, en el mejor de los casos, establecer
za�ión. Ello nos permitirá contar con una explicación coherente de las ob­ algunas clasificaciones, pero olvidan sus raíces históricas. Además, aun
servaciones pertinentes que se han hecho hasta ahora, aunque.se nos pla�­
tearán dificultades imprevistas. Una vez desechada la lu�ótes1s �e � n sis­
c uando reconocen la existencia de un conflicto subyacente, no precisan

tema armón ico y autorregulado, nos enfrentamos con la Jungla m tnnc� da


su forma ni su origen. Por su parte, las teorías de la armonía, como he­
.
de la administración industrial, en apariencia totalmente as1�temát1ca. S1 el
mos visto, no pueden explicar satisfactoriamente la aparición del conflic­

conflicto tiene un carácter básico e inevitable ¿cómo se explica la aparente


to y la existencia empírica de mecanismos de control punitivos o coerci-
estabili dad de las relaciones entre empresarios y trabajadores cuando no
tivos. La sociología del trabajo y la teoría de la ?rganización parten �orno,¿__ )
" .'
..., . �,;f
\hay huelgas, reclamaciones ni descontento?_ Dicho de otra f� rma, tene��s
f ?

.
... datos de hecho del consenso o del control social, pero no los exphcan�
) que explicar el desarrollo normal del traba¡o, el curso cot1d1ano de las ac­
En consecuencia, es necesario abandonar las generalizaciones ahistóricas
tividades habituales 22 . y las perspectivas de una y otra y prescindir de las presunciones metafí-
sicas sobre la existencia de un conflicto o una armonía subyacentes. Ni el
conflicto ni el consentimiento son latentes o subyacentes, sino que se re-
fieren a actividades susceptibles de observación directa que deben enten-
21 William Baldamus, Efficiency und Effort, Londres, Tavistock Institute ofHuman Re­
23 Ibid., Cap. 8. Véase también Hilda Behred, «A Fair Day's Work», Scollish Jouma/
lations, 1961, pág. l.
22 Jbid .• pág. 8. o[Polilical Economy, 8, 1961, págs. 102-118.
32 De la sociología al marxismo

derse en función de la organización del proceso productivo de una deter­


minada organización del trabajo. Es necesario eludir las diversas contro­
versias entre la «teoría del consenso» y la «teoría del conflicto» y llevar
el debate a un terreno enteramente distinto. Para ello es necesario volver
a situar ese debate en su contexto histórico. A tal fin, nuestra primera
tarea consistirá en analizar la naturaleza específica del proceso produc­
tivo capitalista, distinta de la de los procesos productivos pre y poscapi­
talista.
2. HACIA UNA TEORIA DEL PROCESO PRODUCTIVO
CAPITALISTA

Las consecuencias políticas que entraña la sociología se derivan de la


adopción de una determinada filosofía de la historia conforme a la cual
el futuro es la perfección del presente, y éste, la culminación necesaria
del pasado. Al convertir en universales las experiencias particulares de la
sociedad capitalista, la sociología se incapacita para concebir un tipo de
sociedad futura fundamentalmente distinto: se dota a la historia de un sen­
tido teleológico que se realiza en el presente, en el que la imaginación
sociológica queda anclada. La situación es natural, inevitable e irreversible.
Para poder concebir o prever algo «nuevo» hay que partir de premi­
sas diferentes, según las cuales la historia es un proceso discontinuo y las
sociedades capitalistas son radicalmente diferentes de las precapitalistas
y las poscapitalistas, aunque esa diferencia sólo puede entenderse en el
marco de su relación recíproca . Como base de comparación necesitamos
una serie de conceptos universales susceptibles de aplicación general. Pero
su aplicabilidad tiene que apoyarse en su «concreción». Sólo es posible
elaborar conceptos generales para formular teorías de sociedades concre­
tas. No hay teorías generales, sino sólo conceptos generales y teorías con­
cretas. La historia no se nos presenta como una sucesión de «hechos>> ni
como el proceso teleológico del alumbramiento del presente, sino como
una sucesión discontinua de sociedades concretas. Hay que distinguir e n ­
tre la historia en cuanto dinámica de una sociedad dada, que no es otra
cosa que una teoría de la sociedad en cuestión, y la historia como tran­
sición de una sociedad a otra. Solamente esa concepción dual de la his­
toria permite comprender, sin caer en la utopía, un futuro radicalmente
distinto del presente 1 .

1 La exposición de este capítulo está profundamente influida por las obras de un grupo
ele marxistas franceses: Louis Althusser, For Marx, Londres, Allen Lane, 1969; Nicos Pou-
Hacia una teoría del proceso productivo capitalista 35
34 De la sociología al marxismo
En una sociedad de clases, la serie de relaciones sociales determinan­
En el presente capítulo aclararé algunos conceptos generales (modo te es la constituida por las relaciones entre quienes producen los bienes
de producción , relaciones de producción, proceso productivo, relaci?n�s necesarios para la vida y quienes viven del producto de los demás, entre
en el ámbito de la producción, política, ideología, intereses, etc.) e md1- quienes producen un excedente y quienes se apropian de él, entre explo­
caré de qué forma pueden aplicarse a un ámbito particular para,comp�en­ tados y explotadores, campesinos y señores, trabajadores y capitalistas.
der otras sociedades distintas. Expondré los rasgos de una teona del feu­ Las sociedades de clases se diferencian unas de otras por la forma con­
dalismo y formularé una teoría del capitalismo que nos permita captar las creta que adopta en ellas la expropiación del excedente de trabajo gene­
características específicas del proceso productivo capitalista. rado por los productores directos, es decir, por las relaciones de produc­
ción.

PREMISAS Y CONCEPTOS Un modo de producción no es sólo una serie de relaciones que con­
figuran una forma concreta de distribución y apropiación del tiempo de
trabajo y de su producto, sino también una forma concreta de apropiarse
Comenzaremos desde un principio de la naturaleza·, o de producir cosas útiles 3. En consecuencia, las rela­
ciones de producción van siempre unidas a una serie correspondiente de
afirmando la primera premisa de toda la existencia humana, y, por consi­ relaciones que los hombres y mujeres establecen al enfrentarse a la na­
guiente, de toda la historia, a saber que para «h�c�r la historia,, lo_s ho_m­ turaleza y transformar las materias en objetos concebidos por su imagi­
bres tienen que estar en condiciones de poder vivir. Pero la vida 11nphca nación. Esas relaciones constituyen el proceso productivo. En él pueden
en primer lugar comer y beber, una vivienda, ropa y muchas ot�as cosas.
ta, un componente de relaciones, y un componente práctico 4• Denomi-
distinguirse teóricamente dos aspectos inseparables en la realidad concre­
Por lo tanto, el primer acto histórico es la producción de los medios de s a ­
tisfacer esas necesidades, la producción de la vida material misma 2.
3 Por lo general suele considerarse un modo de producción como una combinación de
Para hacer la historia, los hombres y las mujeres tienen que sobrevi­
vir, y, para ello, tienen que transformar la na�u:aleza en cosas �1tiles. �e­ relaciones de producción y fuerzas productivas. No he empleado el concepto de fuerzas pro­
ductivas por dos razones. En primer lugar, porque suele presentarse como una serie de ele­
nominamos actividades económicas a esas actividades de transformación. mentos - materias primas, maquinaria, técnica, etc.- en sí mismos neutrales con respecto
Una sociedad empieza a existir cuando los hombres y mujeres entablan a la explotación o a la dominación. En el presente contexto, intento indicar la forma en
relaciones sociales entre sí al transformar la naturaleza. Las relaciones so­ que las relaciones de producción imprimen indeleblemente su huella en el modo de apro­
ciales que se producen y se reproducen en el curso de_ ese �roceso deter­ piarse de la naturaleza. En segundo lugar, el concepto de fuerzas productivas suele asociar­
se con una concepción teleológica de la historia, en la que el crecimiento de las fuerzas pro­
minan el carácter de las actividades económicas, es decir, la forma o modo
ductivas hace necesario el derrumbamiento del capitalismo y sienta así las bases del socia­
de producción. La historia está constituida por dif�rentes n:1odo de pro­ lismo. En el presente estudio, he intentado prescindir de ese optimismo, que carece de fun­
ducción, es decir, por diferentes modelos de relaciones sociales esta_ble­ damento histórico. Puede verse una crítica más detenida del concepto de fuerzas producti­
cidas entre los hombres y las mujeres al transformar la naturaleza. Dicho vas en Michael Burawoy, «The Politics of Production and the Production of Politics: A Com­
de otra forma, los periodos de la historia se delimitan en el marco de una parative Analysis of Machine Shops in the United States and Hungary», Po/itica/ Power
1111d Social Theory 1 , 1979.
sucesión de modo de producción predominantes. 4 La distinción entre relaciones y actividades es un elemento básico del concepto de
cstructuia social que �e utiliza en la presente obra. La estructura social es un modelo de
relaciones entre «lugares vacíos» que las personas ocupan cuando intervienen en activida­
Jantzas, Political Power and Social Classes, Londres, Ncw Left Books, 1973, y, sobre todo, des, es decir, cuando transforman algo en otra cosa distinta. Se considera que las relaciones
_
Etienne Balibar, «The Basic Conccpts of Historical Materialism» en la obra de Loms Alt­ sociales son preexistentes a los individuos que les sirven de «soporte», los cuales actúan den­
husser y Etienne Balibar, Reading Capital, Nueva York, Pantheon, 1971. págs. 201 - 308. tro de !as limitaciones establecidas por esas relaciones. De la misma forma que las relacio­
Como muchos marxistas contemporáneos. estos teóricos franceses han mteotado romper nes sociales determinan las prácticas, las prácticas establecen límites a las relaciones socia­
con una concepción teleológica de la historia, en la que ia sucesión de los modos de pro­ les. La sociología, por el contrario, prescinde de la distinción entre las relaciones y activi­
ducción seguiría un patrón fijo e inevitable en virtud de la expansión de las «fuerzas pro­ dades ctrn conceptos tales como los de «expectativas del rol». La estructura social se reduce
ductivas». Barry Hindess y Paul Hirst, Precapitalist modes of Producuon llevan a conse­ a relaciones entre individuos concretos que aplican valores que han interiorizado. En la cuar­
cuencias extremas la indeterminación que introducen esos autores. ta parte de la presente obra se analizan las ventajas de esas dos concepciones de la estruc­
2 Karl Marx, The German /deology, Nueva York, lntcrnational Publishers, 1970,
tura social.
pág. 48.
De la sociología al marxismo Hacia una teoría del proceso productivo capitalista 37
36
namos al primero de ellos relaciones en el ámbito de la producción. Son, Es en este sentido en el que cabe hablar de «determinación por la eco­
por ejemplo, las relaciones que los trabajadores establecen en �l taller en­ nomía en última instancia», o lo que es lo mismo, sostener que toda la
tre sí y con los miembros de la dirección. En su aspecto práctico, el pro­ estructura social debe entenderse en función de las condiciones de exis­
. . .
ceso productivo consiste, en cambio, en una sene de acttv1dade� que t�ans­ tencia de la economía, de la reproducción de las relaciones de produc­
.
forman materias primas en objetos útiles o element?s de O�J�tos ut�les ción. Al ocuparnos de modos de producción específicos, podemos ver de
con ayuda de los instrumentos de producción. Esa �ene de actJV1da.des im­ qué forma hay que aplicar ese principio.
plica trabajo, aplicación de esfuerzos y la con�ers1ón de �a capacidad de
trabajo en trabajo real, de la fuerza de trabaJ � ..en trahaJO. E� ese pro­ Al mismo tiempo, la producción de cosas no constituye sólo un pro­
ceso práctico la especie humana pone de mamhesto su cap��tdad cr�a­ ceso de reproducción de relaciones sociales, sino también de producción
dora, en tanto que las relaciones en el ámbito de la pr�)ducc1on refleJ�n de una experiencia de esas relaciones . Al participar en la producción, los
la posibilidad de una comunidad ética de productores hbremente �socia­ hombres y mujeres generan un mundo de apariencias, « ... no una rela­
dos. Las relaciones de producción determinan la forma y la evolución del ción entre ellos y sus condiciones de existencia, sino la forma en que vi­
proceso productivo, el cual, a su vez, establece los límites de las trans­ ven la relación entre ellos y sus condiciones de existencia, lo que implica
formaciones del modo de producción. que existen a la vez una relación real y una relación «imaginaria>> o «vi­
vida» 7 . Así pues, como escribe M�rx al analizar el fetichismo de la mer­
La forma concreta de expropiación del excedente de trabajo define cancía, «hay una relación social concreta entre los hombres, que reviste,
una serie de condiciones que deben cumplirse para asegurar la persisten­ a sus ojos, la forma fantástica de una relación entre cosas» 8 . En una so­
cia del modo de producción, es decir, la reproducción de las relaciones ciedad productora de mercancías, el carácter social de la producción se
sociales que la caracterizan. Dicho de otra forma la existencia d� una se­ revela solamente en el mercado, en el que los productores o grupos de
?
rie de mecanismos que garanticen la reproducción de las relaciones de productores «aislados» intercambian sus productos. En él descubren que
.
producción es una condición de la existencia de un modo de produc�1ón el valor de sus productos está determinado j)or el trabajo incorporado a
,
determinado. Por definición, esos mecanismos son estructuras politicas. ellos. Lo que pueden obtener a cambio de sus propios productos depen­
Las actividades políticas se refieren a la reproducción (o transformación) de de algo que escapa enteramente a su control, del trabajo incorporado
de las relaciones sociales 5• En consecuencia, un modo de producción con­ a los productos de los demás. Las relaciones entre productores aparecen
creto determina un sistema político correspondiente: wmo relaciones entre cosas. De esa forma, la naturaleza social del tra­
La forma económica concreta en que se extrae de los productores directos
bajo está impresa en las cosas, que se manifiestan a sus productores como
un excedente de trabajo no retribuido determina la relación entre gober­
un poder ajeno a ellos. Como experiencia vivida, la «reificación» de las
nantes y gobernados, que tiene su origen en la producción misma, y, a � u
,
relaciones sociales (y la otra cara de la misma moneda, la personificación
vez actúa sobre ella como un elemento determmante. Sobre aquella, sm de las cosas) se desvincula de las condiciones que han dado lugar a ella,
embargo, se funda toda la configuración de la comunidad económica �eri­
vada de las propias relaciones de producción, así como la correspondiente
asume autonomía propia y aparece como algo natural e inevitable.

forma política concreta. Es siempre. la relación dire�ta entre los p�op1eta­


Ningún tipo de conocimiento (teórico, científico, etc.) de la vincula­
rios de los medios de producción y los productores directos -relación que
ción indisoluble entre la estructura de las relaciones de producción y la
naturalmente corresponde siempre a una etapa determinada del desarrollo experiencia viva de esas relaciones puede modificar esa experiencia, del
de los métodos de trabajo, y, por ende, de su productividad social- la que mismo modo que ningún tipo de conocimiento científico puede alterar el
revela el secreto íntimo, la base oculta de toda la estructura social, y, con
ella, de la forma política que adopta la relación de soberanía y dependen­
hecho de que el Sol parezca moverse alrededor de la Tierra o de que la

cia, en suma, de la correspondiente forma específica de Estado 6.


barra parezca doblarse cuando se la introduce en el agua. «El reciente des­
cubrimiento de que los productos del trabajo, en cuanto a valores, no son
sino expresiones materiales del trabajo incorporado a la producción... no
s Por consiguiente, hay dos tipos esenciales de política: la vinculada a las relaciones
disipa en modo alguno la niebla que hace que el carácter social del tra-
en el ámbito de la producción (política de producción) y la vinculada a las relaciones de pro-
ducción (política en general). 7 Althusser, For Marx, pág. 233.
. . .
6 Karl Marx, Capital, 3 vols., Nueva York, lnternatlonal Pubhshers, 1967, 3, 791. " Kad Marx, Capital, 1 , 72.
38 De la sociología al marxismo
1 lacia una teoría del proceso produclivo cc1pitalísta JI)
bajo se nos aparezca como un atributo objetivo de los propios produc­ gía . las clases dominantes están determinadas por ella. En la medida en
tos.» 9 La experiencia vivida presenta lo producido solamente como algo que recurren al �ngaño activo, esas clases difunden propaganda no ideo­
«natural» y fuera del control humano, independiente de los conocimien­ �
log!,1. En una pnmera aproximación, puede decirse que es la e¡periencia
tos y del grado de conciencia de los individuos. A este respecto, indepen­ v1v1da la que p�o_duce la ideología y no al revés. La ideología está enrai-
dientemente de que se trate de Karl Marx, John Rockefeller o Joe Hill, 1!1�a en las act1v!dades en las que tiene su origen y de las que es expre­
el fetichismo de la mercancía será una realidad para cualquier persona :-.1on. Como escribe Althusser. glosando a Pascal: «Arrodillaos ' moved
que ocupe un determinado lugar en el proceso productivo. los labios para rezar y creeréis.» 12
¿Qué relación existe entre ese mundo de apariencias y la ideología?
Las personas no tienen id�olo�ías, sino teorías, conocimientos, acti­
En la literatura marxista hay contradicciones en relación con la autono­
tudes, �ue conforman su conc1enc1a y que pueden transformarse en una
ciarse en las propias obras de Marx 1 . Desde luego, esa relación es una
mía de la ideología respecto de la exgeriencia vivida, que pueden apre­ 1deolog�a, en «un� fuerza material cuando se adueña de Jas masas» n. La
idcologia no es m una «fría utopía» ni una «teoría aprenct1·c1a», s·n 1 o «una
relación históricamente determinada, pero en la presente obra haré hin­ crcac1on · , de l ª 11nag1naci
· ·
. ón �oncreta que hace que grupos dispersos y des-
capié en la experiencia vivida y en las limitaciones que impone a la ideo­ _
11 uzc1dos desp1e�t n y organicen su_ voluntad colectiva» 14 . La ideología ac­
logfa. La ideología no es algo manipulado por las instancias de socializa­ _ �
t �a como aglutinan te de las relac10nes soci_ ales, vinculando a unos indi­
ción (escuela, familia, iglesia, etc.) en beneficio de la clase dominante.
d o n
Por el contrario, sólo en la medida en que esas instituciones organizan y �!_ � .s c� . otros, y estableciendo un nexo recíproco entre sus expericn­
·�s, su pasa?º Y s� futuro. En consecuencia, el marxismo, en cuanto teo­
sistematizan la experiencia vivida, se convierten en centros de divulga­ �
da del func10nam1e �o del capitalismo, puede convertirse en ideología
ción de ideologías 1 1. Por otra parte, más bien que determinar la ideolo- �
-en una fuerza poht1ca- en determinados períodos o entre ciertos sec-
de
[bid., pág. 74. «Según Marx. a cadc1 estructura determinada de lo real correspon
tores de la clase trabajadora. Tal vez sea más probable < ue ¡ as personas
l
concien­
r.º asuman en e1 m�rco de act1v1dadc
partida de una especie de
. •
un modo determina do de que es el punto de
9
s políticas que tienen lugar fuera de
Por
cia esponiánea de la estructura, no achacable a la conciencia ni al individuo concreto.
apariencia , su centr� de traba¡o que � n éste, en el que tradicionalmente se pensaba
consiguien te, la comprensió n científic¡¡ de una estruc1ura no suprime la conciencia espon­ que podia- entenderse mcJor. En épocas de crisis O de lucha ' _en 1as que
t.ánea de esa estructura. Modifica su función y sus efectos, pero no la elimina» (Maurice
la «naturalidad>> de la experiencia vivida se quiebra, un·1, .amp¡ia gama <
ed. al
Godelier. ,,Structure and Contradiction in Capital», en Idelology i11 Social Science,
, ie
1 c.�nas pue�:� convert.i rse ?� una fuerza política. En esos períodos, la lu­
cuidado de Robin Blackburn Nueva York, Vintage Books, 1973, pág. 338).
10 De un lado, según el análisis de Marx del fetichismo de lc1 mercancía, lc1 ideología
. h .1 eológ1ca p ede adqumr
mayor importancia. Pero es evidente que
a la clc1sc
está inscrita en la propia producción de mercancías. De otro lado, Marx atribuye
� � _� �
su
t nsenar una teona en !as escuelas no es lo mismo que producir una ideo­
manipular e imprimir ideas en la clc1se dominada mediante
dominante la capacidad de
_
monopolio de los medios de difundir ideas. Véase Karl Marx, The German
lo�1a. La _transformac1?n del marxismo en «pensamiento>> oficial de un
su análisis
pág. 64. Al mismo 1icmpo. Mc1rx insiste en los límites de e�a manipulación, y en
ldeology. pa 1s �o aJecta necesari amente al comportamiento de las personas en el
cómo esos límites correspon den a las perspecti­
de lc1 economía política burguesa, muestra
trabaJo.
ia vi­
vas del cc1pitalistc1. Naturalmente, la gama de ideología� que cuadrnn coa la experienc
contexto. En su interesant e análisis de la ideología , Alvin Gouldner plan­
vida varía según el
¿ �uá� es el �ignificado d� la ideología? ¿En qué sentido puede dccir­
ela­
tea el problema en términos análogos, basándose en los conceptos de código lingüístico
. que
Technology, Nueva l n la qu� las personas expenmentan las relaciones, «los hombres cobran
c es una fuerza maten �tl? Dado que la ideología expresa la foima
borado y restringido de Basil Bcrn�tein

York, Seabury Press, 1976).


(The Dia/ectic of /deology tmd _
1 1 Nicos Poulant7.as expone acertadamente este punto de vista:
rnnctenc1a del. . . conflicto y luchan por resolverlo» J5 a través de ella. Eu-

l uciones» Y '.'fo'.· m�s de conciencia social». en las que está implícita la distinción (Cla�ses ¡11 c;011•
y ni siquiera son los factor� únicos o principales en la reproducción de las relaciones de domi­ 1empnrarv·Ca¡111altsm, Londres. New Lcfl Books, 1975, pág. JI).
Al referirnos a los aparatos ideológicos, hemos de admitir que esos ap,,ratos no crean ideología

nación y subordinación ideológicas. Los aparatos ideológicos sólo sirven para dar forma a la ideo­
logía uvminantc e inculcarla (materiafoiarla). Max Weber estaba t:l(uivocado al afirmar que 111 a; L ouis t\lthusser, J,enin m1d l'!tifosophy aru/ Other F:ssays • Londres. • New J . t:,1·t R00ks.
.
Iglesia crea y perpetúa la religión: es la religión la que crea y perpetúa la lglesi<1. En el caso de p.ig. 168.
las relaciones ideológicas capitalistas. Marx, al ,malizar el fetichismo de la mercancía como un ' Karl Marx, Ear[�, Writings, Nueva York, Vintagc Books, 1975. pág. 251.
fenómeno relacionado directamente con el proceso de valorización del c.1pilal, nos brinda un ex­ ,. : t\nton10 Gramsc1, S<'fec11011sfrom f>rison Notebooks,. Nuev'·i York , Int"crna, (1011a1 pu-
celente ejempl;; de la reproducción de una ideología dominante más allá de los aparatos: el pro­ hh,hcrs, 1971, pág. 126.
pio Mnrx señala ese a�pecto en sus frecuentes referencias a una «corre�pondcncia» entre •insti- " Karl Marx. «Prdacc lo A C o111riln11io11 to tite Critique of /'olitícal Economy, en 711<'
40 De la sociología al marxismo 1 lacia una teoría del proceso productivo capitalista 41

gene Genovese ha mostrado que en las luchas entre esclavos y dueños de los empírica o metafísicamente, es necesario elaborar una teoría de !os
esclavos desempeñó un papel principal el patcrnalismo (una ideología que intereses que explique cómo se generan a partir de la ideología.
postulaba la «humanidad» de los esclavos en un contexto que sólo los re­ Es evidente que es imposible entender los intereses, tal y como los
conocía como objetos» 16 . Al rechazar la esclavitud, los esclavos asumían hemos definido, haciendo abstracción de la conciencia espontánea con­
o rechazaban el paternalismo en función de la forma que adoptaba la ideo­ creta de las relaciones sociales, es decir, sin una teoría de esas relaciones.
logía religiosa. Según Genovese, la religión fue un factor decisivo de la El interés por el beneficio económico, por la cantidad en detrimento de
aceptación del paternalismo por los esclavos del Sur y de su rebelión en la calidad, por la competencia dentro de una sociedad productora de mer­
otros lugares. Cuando la lucha se desarrolla en el terreno de la ideología, c�ncí�s, se inscriben en el «fetichismo de la mercancía» al que Marx con­
sus consecuencias pueden interpretarse analizando las relaciones reales sidero consecuencia de una determinada forma de producción. Lo mismo
que subyacen a aquélla. Para citar un ejemplo relativamente claro, las lu­ puede decirse del problema de la racionalidad.
chas de clases en Sudáfrica se desarrollan en el terreno del racismo, pero
sus consecuencias sólo pueden entenderse analizando la reproducción de ... La racionalidad del comportamiento económico de los individuos puede
las relaciones que determinan el racismo y que el racismo a su vez en­ considerarse como un aspecto de una racionalidad social más amplia. ba­
cubre. sada en la relación interna entre las estructuras sociales v económicas de
los diversos tipos de sociedad. . .
Pero si estas luchas no son otra cosa que luchas para satisfacer inte­ Es comprensible, por tanto, que, sin un conocimiento científico de las re­
reses ¿cuál es el origen de esos intereses? De cuanto se ha expuesto hasta laciones internas de las estructuras sociales, el economista sólo pueda ad­
ahora se desprende claramente que los intereses tienen su origen en la .
qumr un conoc11mento estadístico de las preferencias personales. que ne­
ideología. Sin embargo, esa opinión dista mucho de ser predominante. cesariamente se le presentan como una cuestión de gusto, y respecto de las
Como hemos visto en el Capítulo l, la mayor parte de los sociólogos dan cuales el problema de la racionalidad no se plantea 18.
los intereses por supuestos. A este respecto, se nos plantea el problema
de la racionalidad y de la irracionalidad, del comportamiento lógico y aló­ Ahora bien, si los intereses se inscriben plenamente en una sociedad
gico, y de los intereses fundamentales e inmediatos, reales o falsos, a lar­ concreta, y han nacido en su seno, ¿en qué sentido puede hablarse de lu­
go o a corto plazo, derivados de la discrepancia entre el comportamiento cha� que tien?en a la superación de esa sociedad?; ¿cómo es posible con­
previsible y el real. Si se toman los intereses como algo dado, la ideolo­ cebtr una soct�dad con otro tipo de «racionalidad», en la que la historia
gía se convierte en un medio de manipular a las personas para promover se haga colectivamente y de forma consciente y no involuntaria, en suma,
los «intereses» de los manipuladores, o en elemento aglutinante que evi­ en la que no haya ideologías, ni, por ende, «intereses»? En realidad, como
ta el conflicto o reduce al mínimo las tensiones 17. Por otra parte, en los ha expu�sto convincente.mente Agnes Heller, el propio concepto de inte­
casos en que no se presumen, los intereses se descubren o construyen em­ r�s refleJa el p�nto de vista de la sociedad capitalista, en la que los indi­
píricamente y de forma tautológica a partir de los hechos. Un grupo de­ viduos se convierten en esclavos de motivos que escapan a su control. El
terminado vota en un sentido determinado porque tiene determinados in­ concepto de interés refleja la reducción de las necesidades a ambición.
tereses. ¿Y por qué tiene esos determinados intereses? Porque ha votado En lugar de hablar de «intereses fundamentales» o «intereses de clase»,
en determinado sentido. Pero, por ejemplo, ¿por qué los trabajadores lu­ Agnes Heller prefiere hablar de «necesidades radicales». Los intereses de
chan unas veces por sus intereses raciales y otras por sus intereses de cla­ clase no pueden ser la causa de una lucha que exceda el marco de la so­
se? El problema estriba en explicar los intereses en presencia en una si­ ciedad capitalista. Su causa real, ajena al fetichismo. son las «necesida­
tuación dada, no en describirlos de forma empírica. En vez de presumir- des r�dicales» de la clase trabajadora 19 • Pero el capitalismo ¿tolera esas
.
necesidades radicales?; ¿las produce, como afirmó Marx como condición
de su propio desarrollo? Y si es así, ¿cómo, dónde y po� qué'! Y por úl-

' 8 Maurice Godelier, Rationality and Irmtiorwlity in Economics, Nueva York, Monthly
1Harx-Engels Reader, ed. al cuidado de Robert Tucker. Nueva York, W. W. Norton, 1972,

,e, Eugene Genovese, Rol/, Jordan, Rol/, Nueva York, Vintage Books. 1976.
pág. 5. .
17 Puede verse una descripción de ambas concepciones en Clifford Geertz, The lnter­ 19 Agncs Hell.er, Tlze Theory of Need in Marx, Londres, Allison & Busby, 1976,
Rev1cw Press, 1972, p,íg. 45.

pre1111io11 of Culture, Nueva York, Basic Books. 1973. Cap. 8. pág. 60.
De la sociología al marxismo Hacia una teoría del proceso productivo capitalista 4J
42
timo, ¿bajo qué supuestos es posible la satisfacción de esas necesidades al cap!�alismo, sino _ la posibilidad de utilizar aquél como elemento de com­
radicales e n una sociedad de nuevo cuño?; ¿qué circunstancias pueden parac1on para analizar este último. Por consiguie nte, no necesitamos in­
servir de base para convertir esa posibilidad en realidad? t�rvem'. en las contr�versias sobre la naturaleza de la dinámica feudal, la
d1soluc1ón del, feu?ahsmo, �I p� pel que desempeñó la lucha de clases en
ella Y er� la _genes1s del cap1tahsmo, la relación entre el campo y la ciu­
DEL FE'JDAUSMO AL CAPITALISMO d�d, la función del merc�do, y otras cuestiones análogas. Nuestro esque­
mc1 �oncept�al del feudahsmo atenderá fundame ntalmente a la forma que
Después de haber definido algunos conceptos generales, pode mos en el adopto el proceso �roductivo. Por otra parte, ese esquema conc ep­
aplicarlos ahora a un ámbito particular, con objeto de aclarar el proceso tual no corr�sponde a mnguna forma histórica concre ta de fe udalismo,
productivo capitalista. Pero para poner en relieve sus características con­ por cuanto este representa un panorama más complejo y diversificado
cretas y sus rasgos distintivos, es necesario comparar ese proceso con otros � ue el que voy a describir a continuación. De hecho me limitaré a ana­
procesos productivos no capitalistas. ¿ Cuál de ellos convie�e elegir como lizar �na forma pa�ticular de feudalismo, basada en las prestaciones de
eleme nto de comparación? Sería interesante elegir el sistema socialista, traba30, a la que Ja1rus Benaji ha denominado forma pura clásica O cris­
lo que nos permitiría hacer simultáneamente una crítica del capitalismo. talizada 21 . En última instancia, la utilidad de ese esquem; dependerá de
Sin embargo, no parece qu e en los llamados países socialistas el proceso lo que pue da revelarnos acerca del capitalismo.

l!?ª de las carac�er�s,ticasdedistintivas


productivo difiera sustancialme nte del proceso productivo capitalista, por de las re laciones feudales de pro­
lo que esa comparación no nos servi ría demasiado para aclarar este últi­ ducc,?n es la apropiac10n l excede nte de trabajo en forma de re nta.
mo. Cabe también la posibilida d de elaborar un modelo teórico del pro­ Los siervos, para poder seguir trabajando e n la tierra que ocupaban por
ceso productivo socialista, p ero tales modelos suelen basarse en la inter­ voluntad de_ su seño_r, estaban obligados a entregar a este último una ren­
ve nción de de terminados rasgos del capitalismo y, por tanto, presuponen :ª en _especie, �n dmero, en prestaciones de traba. jo, o, con mayor frc­
un análisis del proceso productivo capitalista. Por todo ello es preferible

talistas. Es posible establecer una contraposición entre el capitalismo y to­


cucnc1a,. en vanas de esas for�as. Me limitaré aquí a e xaminar el ·supues­
recurrir como ele mento de comparación a modos de producción precapi­ to del _pago de una !enta e!l forma de prestaciones de trabajo del siervo
dos los modos de producción precapitalistas, basada en la presencia en
en la tJe�ra de su �enor, o tierra solariega. Expuesto de la forma más sen­
c1.lla pos1bl_e, el ciclo_ de producción era el sig�ie nte: los siervos trabaja­
los últimos de ele mentos «extraeconómicos» necesarios para la expropia­ _
ban e n la t1erra sola�1ega del senor �ura�te vanos días a la se mana, y du­
, _
ción del exce dente de trabajo ausentes en el primero. Pero dadas las con­ rant� los ciernas c�lt�vaban su «p'.op1a» tierra para ganarse la vida. La pri­
siderables difere ncias que existen entre los modos de producción preca­ mer� de estas act1v1dades constituye una prestación de trabajo preesta­
pitalistas y los escasos rasgos comunes a todos ellos, tampoco esa contra­ blecida, un excede nte de trabajo; la segunda, trabajo necesario.
posición resultaría demasiado útil. En consecuencia, elegiré un modo de
producción precapitalista -el fe udalismo- sobre el que se han escrito Convie n� destacar cinco características de esa forma pura de feuda­
.
gran cantidad de obras, y que ha existido históricamente en diversas for­ lismo. En pnmer lugar el trabajo necesario y el excedente de trabajo es­
mas no afectadas por el capitalismo. t�1b�n separa�os en el tie� po y en el espacio. Los siervos trabajaban en
l<1 tierra solanega «a camb10,, del derecho a cultivar una parcela de tierra
En la literatura marxista ha habido numerosos debates sobre la natu­ d,� te�1er �cc�so � los �ampos comuna_les, etc. En se gundo lugar, adqui�
raleza del feudalismo, relacionados por lo general con la transición al ca­ nan la_ posesión mmediata de los medios necesarios para su subsiste ncia
pitalismo 20• Sin embargo, lo que nos interesa especialmente en este mo­ cs_�ecir, c �nsumían las cosechas que cultivaban. En tercer lugar, podía�
mento no es la naturaleza de l siste ma feudal ni el proceso de transición ut1hzar los mstrumentos de producción sin intervención alguna del señor.
20 Véanse, por ejemplo, Rodney Hilton, The Transition Jrom Feudalism to Capitalism,
Naturalmente, cooperaban en las operaciones de siembra, recolección y
Londres, New Left Books, 1974; Perry Anderson, Lineages of the Absolutist State, Lon·
otras, generalmente en el marco de un sistema abie rto de rotación de cul-
dres, New Left Books, 1974; Hindess y Hirst, Pre-Capitalism Modes of Production; Robert
Brenner, «The Origins of Capitalist Development: A Critique of Neo-Smithian Marxism», 21 «Modes of Productioo in a Materialist Conception of History» Capital and Class
, ' '
New Left Review, núm. 104, julio-agosto 1977, 25,92. num. 3, otoño de 1977, 19.
44 De la sociología al marxismo Hacia una teoría del proceso productivo capitalista
45
tivos, pero poseían sus propios medios de producción y los utilizaban sin En el modo de producción feudal, el excedente de trabajo adoptaba
necesidad de contar con el señor 22. En cuarto lugar, en tanto que en su una forma transparente. No se producía automáticamente ni al mismo
propia tierra los siervos organizaban el proceso �roductivo �on un amplio ti�mpo que la producción necesaria para la subsistencia. L�s siervos po­
margen de independencia del señor, la producción en la tierra solanega dian obtener los medios de subsistencia con independencia de los traba­
estaba sometida a la supervisión y coordinación de los agentes de aquel ,
JOS que prest aban ª! señor, por lo que la obtención del excedente exigía
(alguaciles y bailes). Las prestaciones de trabajo debidas est�b�n minu­ .
e! recurso a mstanc1as extraeconómicas. En síntesis, debido a la separa­
ciosamente detalladas en las costumbres feudales, y su cumphm1ento era ,
c1on de �xcedente de �rabajo y trabajo necesario, la apropiación de aquél
impuesto en los tribunales de los señoríos por los representantes del s e ­ estaba dtrectamente vmculada a las esferas política, jurídica e ideológica.
ñor 23. Así pues, las actividades productivas que constituían el excedente ¿Puede decirse lo mismo del capitalismo? Los productores ¿dedican una
de trabajo estaban prescritas por instituciones politicojurídicas que ga­ part� de su :!e!11Pº a trabajar p�ra el capitalismo y otra a trabajar en su
rantizaban también su ejecución. Por último, el derecho del señor a pri­
propio benchc10? ¿Adquieren directamente la posesión de sus medios de
var a los siervos de las tierras que cultivaban para su propia subsistencia, subsistencia como producto de sus actividades? ¿Pueden utilizar los me­
tutelado por los mecanismos regionales de la organización política, hacía dios de_ pr_�ducc:ón por propia inici �tiva, sin contar con el capitalista? La
inelu.dibles las prestaciones de trabajo. Paralelamente, las ideolo�ías de cxprop1ac1on de, excedente de trabaJo ¿depende de la intervención de ele­
la contraprestación justa y de la protección militar presentaban el sistema me �tos extraeconómicos en el ciclo productivo? La respuesta a todas es­
de explotación como algo natural e inevitable. tas mterrogantes es negativa.
En el capitalismo, los trabajadores no pueden transformar por sí so­
los la naturaleza, ni ganarse la vida de forma independiente. Están pri­
zz Hindcss y Hirst matizan así esa interpretación tradicional:
vados del acceso a los medios que utilizan en la producción (materias pri­
Aun cuando el arrenda1ario/1rabajador puede poseer los instrumentos d� producción, tener un
derecho de exploración de la tierra y organi:i::tr la produ�ción de su sub�1stenc1a. no controla 1� mas y medios de producción). Para sobrevivir, los productores directos
reproducci6r1 de los medios y las condiciones de producción. El terratemcnte/explotador separa no tienen más remedio que vender su capacidad de trabajar -su fuerza
al arrendatarioilrabajador de los medios de producción fundamentalmente mediante el control de trabajo- a los capitalistas a cambio de un salario, el cual se convierte
de la reproducción de los medios de producción. Habría que señalar , sin e.mbargo , que �l con­
trol de la producción del excedeme de producto y la prop1cd�d Y e�plotacJÓI) �e det�rmmados en su medio de subsistencia. Al trabajar para un capitalista, transforman
medios importantes de producción (molino, presas, ele.) consti�uyen 1mp?rtanl�s rned1os de con­ su fuerza de trabajo en trabajo real: su salario aparece como retribución
trol por parte del señor feudal de las condiciones de reproducción (Pre-C11p1tahtt Modes of Pro- de todo el período durante el que trabajan, pero en realidad sólo se les
ductior1, pág. 238).
paga el equivalente monetario del valor que producen en una parte de la
n Georgc Homans, en su análisis de la Inglaterra del siglo xm, escribe: jornada, por ejemplo, en cinco de las ocho horas de trabajo. Esas cinco
A cualquiera que haya estudiado las costumbres señoriales le habrá sorprendido lo minucioso horas son de trabajo necesario (necesario para la reproducción de la fuer-
de sus regulaciones. Por ejemplo, con frecuencia no se limitan a establecer que un hombre debe 1.a de trabajo), en tanto que las otras tres producen trabajo no retribui­
arar, sembrar y rastrillar un acre de la tierra del señor, sino que prescriben que debe ararlo con do: es decir, un excedente de trabajo. Y de la misma forma que los tra­
tantos bueyes como tenga en su tierra. rastrillarlo con su propio caballo.Y raslnllo Y sembrar!<'.
con simiente que debe sacar del granero con su propio caballo y sus propios sacos: Los serv1c10s ba1adores dependen de un mercado en el que venden su fuerza de traba­
se describen de forma minuciosa, e incluso los pormenores más necesa'.1°s y obvios, s, .!10 se re­ jo por un salario, los capitalistas dependen de un mercado en el que ven­
.
cogían en las costumbres o estaban alesliguados por. una .dilatada 1rad1c160 de prcs1ac1ones a ­
leriores, no eran costumbre y no se prestaban (Enghsh V11lagers of lhc Th1rteen Cenlury. Nue­ � den sus productos. El excedente de trabajo produce no sólo cosas útiles,
va York. W . W. Norton, 1975, pág. 272). sino también mercancías susceptibles de compra y venta, es decir cosas
rnn un cierto valor de cambio. Dicho de otra forma, en el capitalismo el
Las imágenes demasiado estáticas de Homans reflejan en parte su propio enfoque, pero
responden también al período concreto que abarca su estudlO, y que es uno de los mas es­
excedente de trabajo adopta la forma de una plusvalía que se materializa
tables de la historia feudal de Inglaterr a. Puede verse un panorama más variado Y dinámi­ en forma de beneficio en la mercancía.
co, que comprende luchas en torno a la conmutació.n de la renta de trabajo en Rodney Hil­
.
ton, A Medieval Society, Londres, Wcindenfeld & N1cholson, 1966, Cap. 5; E. A. K�slil!nky, Conviene destacar cinco aspectos del capitalismo que marcan un agu­
Studies in the Agrarian History o/ England in the Thirteen Century, Oxford, Bas1l Black­ do contraste con el feudalismo. En primer lugar, no hay una separación
well, 1956, Cap. 3 y M. M. Postan, The Medieval Economy and Society, Harmondsworth, en d tiempo ni en el espacio entre trabajo necesario y excedente de tra­
IngL Penguin Books, 1975, Cap. 9.
bajo. Esa distinción, en la que se basa la teoría marxista del proceso pro-
Hacia una teoría del proceso productivo capitalista 47
De la sociología al marxismo
46
control y de coordinación, separadas en el feudalismo, se convierten e n
ductivo, no aparece e n el plano visible. El capitalista adquiere la propi�­ el capitalisn10 e n dos aspectos de un mismo proceso 24 • De ahí que las
dad del producto ínte gro del trabajo. En situaciones normales, el trabaJO luchas relacionadas con las actividades productivas se desarrollen e n las
fectos:
necesario y el excedente de trabajo sólo se manifiestan por sus e fábricas, en tanto que los conflictos sobre las prestaciones de trabajo te­
ia ia del trabaja dor a las pu ertas d e 1� fábrica
de una parte , la prese ncia d r nían lugar fuera del proceso producti vo, en el ámbito juridicopolítico de
y de
o de la oficina, y de otra, la existencia permanente del capitaltsta los tribunales sefioriales 25 .
y n las
sus representantes, que mantienen abiertas esas puertas, sustit
u e
el m cado. Por último, �i en el proceso productivo feudal, a diferencia d el capi­
máquinas inútiles, pagan los salarios y obtie ne n beneficio en
er
.
ismo t altsta, la magnitud �e �a prestac�ón de trabajo estaba determinada por
Sólo e n situaciones de crisis, cabe que el funcionamiento del capital ,
elem e ntos extraeconom1cos, el mismo contraste se da e n lo que respe cta
nt d e trabajo co-
quede al descubierto y el trabajo necesario y el excede e
a las relaciones de producción. La relación entre señor y siervo se apo­
bre n presencia propia.
rª�ª. en el derecho del señor, establecido en las instituciones políticas y
.
En se gundo lugar, los trabajadores no p ueden vivir de lo � ue produ­ Jund1cas y �rote g1do por ellas, a privar a su siervo de la tierra, e n tanto
cen los talleres. Los siervos po dían vivir de los frutos de la tierra, pero que la re lación ent•re el trabajador y capitalista se basa e n su interdepen­
.
los trabajadores no pueden vivir de p ernos o tornillos; sólo pueden dis­ dencia económica. En el capitalismo, la producción de mercancías es a la
poner de me dios de subsiste ncia (p rescindie ndo, naturalmente, d� la b�­ vez ��oducción d�l trab� jador (a través del trabajo necesario y de la per­
nefice ncia, las prestaciones de desempleo y otras formas de subs1stenc1a cepc1011 del sal,mo eqmvalente) y del capi talista (a través del e xcede nte
análogas) a través de l mercado, mediante la ve nta de su_ fu�rza de traba­ de t�abajo y su transformación en beneficio). Así pues, en el sistema c a ­
.
jo a cambio de un salario, con e l que adqmeran d� s�� es b1e n�s de con­ pitalista, el proceso de producción de mercancías se identifica con e l de
sumo. De forma análoga, los capitalistas, para segmr siendolo, tiene n que reproducc!ón de las relaciones de producción, e n tanto que e n el feuda­
.
vender sus productos y adquirir la fuerza de trabajo y los demás ele men­ lismo la vmculactón entre producción del señor y producción del siervo
tos que necesitan para la p roducción e n el mercado. La existe nci a del mer­ se establecía mediante mecanismos políticos y jurídicos.
cado es un e leme nto inherente al capitalismo, del que dependen todos los Las instituc_i�nes políticas, jurídicas e ideológicas d el capitalismo ase ­
agentes de producción, y que distingue a éste del feudalismo. Aunque e l guran las condiciones externas de producción. En cambio, las institucio­
mercado no es e n absoluto incompatible con el feudalismo, no es un ele­ nes feudales intervenían directamente en el ciclo productivo, garantizan­
mento necesario del sistema feudal. do su continuidad y deter�inand o su contenido, es d ecir, reproduciendo
.
En tercer lugar, los trabajadores no posee n los medios de producción 1,�s relac10.nes de yroducc1ón y las relaciones en el ámbito de la produc­
.
ni pue den utilizarlos por propia iniciativa. No controlan el proceso pr?­ ción. Las mstttuc10nes políticas, jurídicas e ideológicas del feudalismo re­
. conocían a los agentes de la producción, en tanto que tales (como siervos
<luctivo, sino que están subordinados a él medi ante su dep�nde�:ia cte
los representantes de l capital, del personal encargado de la direcc1on del �e la gleba, ca1:1pesinos, poseedores de feudos francos, magistrados, se­
proceso. Parale lamente, y ese es el cuarto de los a�pec�os a que he��s nores, etc.), mientras que en el capitalismo esas instituciones mistifican
hecho referencia, esa dirección de l p roceso productivo tiene caractenstl­ la situación de los trabajadores (capitalistas, personal de dirección, etc.)
cas que la distinguen radicalmente de la actividad de su�ervisión y coor­ en el proceso prod�cti vo. Los mecanismos políticos, jurídicos e ideológi­
. .
dinación de los represe ntantes del señor en la producc1on feudal. �n el cos del Estado capitalista enmascaran las relaciones de producción e ntre
feudalismo, las actividades productivas se establecían en gran medida al 24 La fusión de control y coordinación permite a los sociólogos prescindir de la natu­
marge n del proceso productivo, e n los tribunales de los señorí� s. Las fun­ raleza específicamente capitalista del trabajo industrial. Así, Marx escribía, refiriéndose a
ciones de control y de coordinación estaban separadas en el tiempo y en l<!s economistas políticos, «Al examinar el modo de producción capitalista, ellos, en cam­
. _
el espacio . En el capitalismo, los productore s dir� ctos no ªP?�tan pre sta­ hio _, no d1ferenc1an la actividad de control que resulta necesaria debido al carácter coope­

· asalariado» (Ca-
ciones de trabajo, sino su propia fuerza de trabaj o. Las actividades pro­ r;1t1vo �el proceso productivo de la actividad de control que hace necesaria la naturaleza
ductivas no están previamente es tablecidas; de he cho, la e mpresa inte nta c:ap1tahsta de ese proceso y el antagonismo de intereses entre capitalista v
/Jita!. 1 , 332).
obtener de los trabajadores e l máximo trabajo posible. Por consiguiente, 2� Véase, por ejemplo. Rodney Hilton, «Freedom and Villeinagc in England» Past
'
la razón de ser de las actividades de dirección no es sólo la coordinación, 1111d Presen.1, núm. 31, julio de 1965. 3-19.
como en la producción feu dal, sino también el control. Las funciones de
48 De la sociología al marxismo IIacia una teoría del proceso productivo capitalista 49

sus ·agentes y las transforman en relaciones entre ciudadanos, sexos, ra­ Puede entenderse mejor el problema que entraña la generación de
zas, etc. Por otra parte, el Estado capitalista, al ser relativamente inde­ plusvalía si se compara la situación del capitalista con la del señor feudal.
pendiente de la economía en una forma en la que no lo fue la organiza­ En tanto que en el feudalismo el excedente de trabajo se fijaba de ante­
ción política feudal, puede adoptar distintas formas: dictadura, fascismo, mano en forma de renta, en el capitalismo lo que está preestablecido es
democracia parlamentaria, «apartheid», etc. De este breve análisis de am­ un salario. Del mismo modo que los siervos tenían que valerse por sí m i s ­
bos sistemas se desprende ya que las condiciones de existencia (reproduc­ mos e n el tiempo dedicado a su propia producción, los capitalistas o, en
ción) de un modo de producción dado determinan una serie correspon­ representación suya, los directores de las empresas, tienen que organizar
diente de estructuras políticas e ideológicas. el proceso productivo de una forma que asegure la expropiación de tra­
bajo no retribuido.
LAS CARACTERISTICAS ESENCIALES DEL PROCESO
PRODUCTIVO CAPITALISTA Lógicamente, Marx se ocupó detenidamente de los mecanismos des­
tinados a garantizar la extracción de la plusvalía en el proceso producti­
Después de haber establecido algunos rasgos que diferencian el modo vo. Describió, por ejemplo, la forma en la que, antes de promulgarse las
de producción capitalista de un tipo teórico del modo de producción feu­ leyes de fábricas en Inglaterra, los capitalistas podían prolongar la jorna­
dal, podemos centrar nuestra atención en sus características propias. Un da de trabajo. Una vez promulgadas las leyes que establecían límites a
trabajador es contratado por un capitalista (una empresa). Al acabar la ésta, los capitalistas recurrieron a intensificar el proceso productivo me­
semana se le abona un salario, en función de tasas salariales por horas diante la aceleración <le los ritmos, la implantación del sistema de salario
trabajadas o a destajo, establecidas antes de que el trabajador llegue a a destajo y la mecanización. Pero esas medidas sólo daban a los capita­
las puertas de la fábrica, es decir, antes de la aportación del esfuer!º· lista que las adoptaban una ventaja temporal frente a sus competidores,
Además, el trabajador percibe su salario mucho antes de que el capita­ por cuanto, en último término, estos procedían también a intensificar el
lista haya podido hacer efectivo el valor del producto de su trabajo. proceso productivo. La única forma de conseguir un aumento duradero
¿Cómo se explica, entonces, que el capitalista pueda comprome� erse a pa­ de la tasa de plusvalía consiste en reducir la cantidad de trabajo necesa­
gar un salario por unidad de producto que no puede ser superior al pre­ rio (es decir, en abaratar los costes) en el proceso de produc�ión de la
cio que puede obtener por esa unidad de producto, ni inferior al necesa­ fuerza de trabajo, mediante el aumento de la productividad en el sector
rio para,poder tener trabajadores a su disposición y para que éstos p�e­ de los artículos de subsistencia.
dan alimentar a sus familias? Y, más concretamente, ¿cómo se orgamza Todos esos mecanismos, así como el análisis de las características ge­
el proceso productivo para garantizar la obtención de la plusvalía?
nerales del proceso productivo de Marx, se basan en la determinación
Afirmar que el capitalismo se derrumbaría si no hubiera plusvalía no coercitiva de la cantidad de esfuerzo empleado. Marx supone que, para
basta para explicar la existencia de ésta. Si las luchas de clases pueden poder sobrevivir económicamente, los trabajadores están completamente
imponer una elevación del precio de la fuerza de trabajo (el salario) que a merced del capitalista, o de su representante, el encargado del taller,
lo sitúe por encima de su valor, es decir, por encima del tiempo de tra­ quienes pueden intensificar a su arbitrio el trabajo, siempre que sus exi­
bajo socialmente necesario para su reproducción, ¿cuáles son los factores gencias sean compatibles con la presencia del trabajador al día siguiente
limitativos de la elevación de los niveles salariales? ¿Cómo puede cono­ en su puesto de trabajo (y a veces, ni siquiera con esa limitación) y que
cer de antemano el capitalista el límite a partir del cual el salario por uni­ se mantengan dentro de ciertos límites amplios, y con frecuencia trans­
dad de producto excederá del precio que puede alcanzar? Al hablar de gredidos, establecidos por la ley. Dicho de otro modo, Marx no atribuyó
la tendencia a la caída de la tasa de beneficio, Marx supuso, entre otras en su teoría ninguna importancia a la organización del consentimiento, a
cosas, que los trabajadores seguirían produciendo plusvalía en cantidad la necesidad de lograr un espíritu de colaboración en el proceso de trans­
creciente, pero que el número de trabajadores (el capital variable) y, por formación de la fuerza de trabajo en trabajo. Esa omisión, aunque injus­
ende, la plusvalía total, disminuirían en relación con la expansión del ca­ tificada, puede ser explicable en el contexto del capitalismo del siglo XIX,
pital. Por consiguiente, el análisis de la desaparición del capitalismo de en el que el margen reservado al consentimiento era escaso. Pero en el
Marx tiene como premisa la producción por los trabajadores de un valor curso del tiempo, a consecuencia de las luchas de la clase trabajadora, el
superior al de sus salarios. salario se ha desligado progresivamente del esfuerzo individual. Por tan-
50 De la sociología al marxismo
Hacia una teoría del proceso productivo capitalista 51
to, es necesario complementar las medidas coercitivas con la organización
del consentimiento. A diferencia de la legitimidad, que se materializa en in�ediato de su pr?ducto. En el capitalismo, el excedente de trabajo no
.
actitudes subjetivas, el consentimiento se manifiesta en la organización reune esas caractensttcas. En consecuencia, el origen del beneficio en f o r ­
de actividades, y es, a la vez, un producto de esa organización que es n e ­ n�a �e tra�ajo queda velado d e diversos modos. En primer lugar, los ca­
cesario distinguir de la conciencia específica o de las características per­ pttahstas t1e_nden a aum�ntar el beneficio mediante la implantación de
,
sonales de quienes intervienen en ellas . Dentro del proceso productivo, nuevas tec� 1cas, y espec!alme�te de la incorporación de nuevas máqui­
.
el consentimiento tiene su fundamento en una organización de las activi­ nas, es declf, mediante mvers1ones de capital. De esa forma, el capital
dades que parece ofrecer al traba_jador un margen real de elección, por aparece como un poder en sí mismo, capaz de generar beneficios. Desde
reducido que sea. La participación del trabajador en la elección genera el punto de vista del c�pi �alista, la variación de la intensidad del trabajo
el consentimiento. En la medida en que los medios coercitivos se apli­ solamente produce vanac1ones de la tasa de beneficio en torno a un be­
quen solamente sobre aquellos actos que desbordan un margen estrecho, neficio m.��io. Para q�ienes dirigen el proceso de producción, la fuente
pero concreto y aceptado de elección, su utilización puede ser objeto de del benehc10 es el capital, y no el trabajo.
consentimiento 26. Por consiguiente, la combinación de coerción y con­ En segundo lugar, la plusvalía sólo se transforma en beneficio me­

Pero la obtención de trabajo no retribuido no equivale a la materia­


sentimiento en diverso grado asegura la existencia de la plusvalía. diante la ven_ta de los productos en el mercado. El precio obtenido por
una m�rcancia escapa por lo general al control del capitalista individual.
lización de la plusvalía, y la separación de uno y otro aspecto es fuente De ª�1 que aparentemente el factor determinante de la magnitud del be­
.
de nuevos problemas para el capitalista. En el feudalismo, el excedente ne�1c10 sea 1� d�manda y la oferta en el mercado y no el tiempo de tra­
.
de trabajo no sólo estaba preestablecido, sino que adoptaba una forma baJo no retnbmdo mcorporado a la mercancía. La relación existente en­
inmediatamente perceptible y que, por lo general, permitía el consumo tre precio y trabajo in�or�ora_d o .e� demasiado compleja y no es percibida
claramente por e! capttahsta md1v1dual. Así pues, el beneficio no sólo se
26 O, como expone Louis Althusser: «Se trata al individuo como sujeto (libre) para
hace cfecti_vo _ en el mercado, sino que parece generarse en él. En síntesis,
la contrad1cc1ón característica del capitalismo radica en la necesidad de
que (libremente) acepte su sujeción, es decir, para que realice «por propia iniciativa» los
gestos y actos de su propia sujeción (Lenin and Philosophy a11d Other Essays, pág. 182). obt��er la plusvalía que tiene, entre otras características, la de no ser visi­
Las respuestas que recibí de mis compañeros de trabajo cuando les pregunté por qué tra­ ble .
bajaban tan intensamente aclaran la creación de una libertad aparente - libertad dentro de
límites- y la manifestación del consentimiento en el taller. La reacción normal fue una mi­ El en�ascaramiento de la plusvalía, que para el capitalista responde
rada de asombro y una manifestación de este tenor: «¿Crees que trabajo demasiado?», an­ a la necesidad de conseguir una plusvalía y convertirla en beneficio es
tes de marcharse riendo entre dientes. Dicho ele otra forma, muchos trabajadores pensaban también una característica esencial del capitalismo. Si la existencia del �ra­
incluso que estaban causando problemas a la empresa por su falta de entrega al trabajo.
Otros respondían «Hay que ganarse la vida». Esa respuesta negaba la distinción entre el
bajo no retribuido fuera patente, la situación sería la misma que en el
hecho de acudir al trabajo y la aplicación de esfuerzo en él, distinción que estaba en cam­ caso �e los modos de producción precapitalistas, en los que la renovación
bio presente en otro comentario: <<Lo más duro del trabajo es venir a trabajar.» A veces, del ciclo de producción requería la intervención de instancias extraeco­
los trabajadores contestaban: «¿Qué otra cosa puedo hacer?», o «Así el tiempo pasa más
deprisa. Te aburres si no trabajas,,. Trabajar es, por consiguiente, un modo de adaptarse
�ómicas. Ahor� bien, ¿de qué forma se enmascara en el sistema capita­
lista a los trabajadores la existencia del trabajo no retribuido? Hemos vis­
a la privación inherente a las tareas monótonas y rntinarias. Algunos manifestaban: «Si no
trabajamos así, la empresa se hundirá y nos quedaremos sin empleo,,, lo que implica la ad­ to ya que el trabajo necesario y el excedente de trabajo se confunden en
misión de la existencia de intereses comunes a la dirección y los trabajadores. Otros, como el proceso pro�uctivo, y que el salario encubre la distinción entre uno y
Bill, mi compañero del turno de día, disfrutaban evidentemente más trabajando que ha­ otro. Los trabajadores no tienen la impresión de estar produciendo el sa­
ciéndose el remolón. Pienso que a otros muchos les pasaba lo mismo, aunque pocos lo re­ .
lario eqmvalente a los medios de subsistencia, por cuanto lo que produ­
conocían. Lo interesante de todas esas respuestas es la ausencia en ellas del temor o de la
coacción como factor motivador y la idea ele que el grado de entrega al trabajo depende de
cen es sólo una parte �� un objeto útil que no pueden ver. Sin embargo,
la elección del trabajador. Además, al evaluar su elección y al decidir con qué intensidad el proceso de producc1on se les aparece como un proceso productivo, es
trabajaban, los trabajadores medían su comportamiento indefectiblemente conforme al pa­
trón de las normas de la dirección. Aunque reconocían que era posible ser despedido por 27 Marx analiza los efectos mixtificadores de la competencia y del capital sobre la fuen­
rehuir constantemente el trabajo, estimaban que esa medida disciplinaria era legítima, na­
tural e inevitable. lc de los beneficios en el volumen 3 del Capital, y especialmente en sus capítulos 2, 10, 48
y 50.
52 De la sociología al marxismo ! lacia una teoría del proceso productivo capitalista 53

decir, como una producción de cosas (valor de uso) y no de valor de cam­ del beneficio que reflejan la experiencia de los capitalistas, los cuales in­
bio. La separación institucional de propiedad y control -es decir, la se­ tentan obtener beneficios mediante la venta de mercancías 29•
paración entre relaciones de producción y relaciones en el ámbito de la
¿Cómo se explica que la plusvalía siga estando oculta a los trabaja­
producción- refuerza esa percepción. En el proceso productivo, los tra­
dores? ¿A qué se debe que la transformación del proceso productivo y la
bajadores perciben, desde luego, a los miembros del personal de direc­
lucha de clases no hayan bastado para hacer patente la fuente del bene­
ción como agentes de dominación, pero también como personas que ven­
ficio? Las teorías marxistas del siglo xx ofrecen múltiples respuestas a e s ­
den su fuerza de trabajo y que, por razón de su competencia y de sus co­
tas preguntas, respuestas que nos remiten a otras instancias externas al
nocimientos técnicos, reciben una retribución mayor que la suya. El he­
proceso productivo (el Estado, la escuela, la familia o la industria de la
cho de que aquéllos reciben también una parte de la plusvalía no se des­
cultura) o se basan en la elaboración de una psicología marxista. En el
prende claramente del proceso productivo. presente ensayo haré mías algunas de sus tesis, pero intentaré situarlas
A pesar de la mixtificación de la plusvalía, Marx sostuvo que en el en el contexto del proceso productivo. Con el bagaje del marxismo, vol­
capitalismo existían tendencias inherentes a él que acabarían por revelar veré a la esfera principal de interés de Marx.
a los trabajadores la dinámica oculta bajo las apariencias. La organiza­
ción colectiva de los trabajadores, el aumento de la interdependencia de
las actividades productivas, la homogeneización de las tareas, y, sobre CONCLUSION
todo, la lucha de clases, llevarían al proletariado a cobrar conciencia del
antagonismo entre sus intereses y los del capital, antagonismo que tiene Lo que caracteriza y distingue al proceso productivo capitalista es la
su raíz en la expropiación del trabajo no retribuido. La historia ha reve­ obtención y el enmascaramiento simultáneos de la plusvalía. ¿Cómo pue­
lado que las previsiones de Marx no eran acertadas. En general, los tra­ de el capitalista obtener una plusvalía cuyo proceso de producción no le
bajadores no atribuyen a su propio trabajo la diferencia entre lo que pro­ es transparente? Las teorías marxistas del proceso productivo suelen ha­
ducen y lo que reciben 28 . Los conceptos de explotación y de trabajo no cer referencia a la fragmentación y la atomización de la clase trabajadora
retribuido son más ajenos hoy a la vida del taller que en época de Marx. en el centro de producción (rasgos esenciales del proceso de enmascara­
miento de la plusvalía), pero no explican cómo se garantiza la existencia
Si los trabajadores no identifican a su propio trabajo como la fuente
del beneficio ¿a qué atribuyen este último? La opinión más extendida en­ de una plusvalía 30. El enmascaramiento de la plusvalía es condición ne­
cesaria, pero no suficiente, para garantizar su obtención. Dicho de otra
tre mis compañeros de taller era la de que el beneficio es una retribución
forma, es necesario explicar no sólo por qué los trabajadores no actúan
obtenida a cambio de sacrificios anteriores o del riesgo que entraña la in­
conforme a una serie de intereses que se les atribuyen, sino por qué tra­
versión de capital. Otros pensaban que el beneficio se genera en el mer­
tan de favorecer otros enteramente distintos. En consecuencia, el proce­
cado, fundamentalmente por medio de la manipulación de los precios.
so productivo debe entenderse desde el punto de vista de la conjunción
Esa convergencia de las teorías del beneficio de trabajadores y capitalis­
tas, refleja, más bien, que una contraposición, una coincidencia de inte­ concreta de coacción y consentimiento que induce a los trabajadores a co­
laborar en la búsqueda del beneficio.
reses en la forma que la organización de esos intereses ha adoptado en
el capitalismo avanzado. En la medida en que los trabajadores admiten
que sus posibilidades de subsistencia dependen de la supervivencia y de
29 Marx admitió también esa posibilidad:
la expansión de la empresa capitalista en la que trabajan, aceptan teorías
La diferencia real de magnitud entre beneficio l' plusvalía - no meramente entre la tasa de be­
neficio y la tasa de plusvalía- en las diversas esferas de la producción encubre la verdadera na·
turaleza y el verdadero origen del beneficio no sólo al capitalista -iuicn tiene un interés espe·
28 íncluso en Francia e Italia, países en los que muchos trabajadores creen que su tra­ cial en engañarse al respecto- sino al trabajador. La 1ransformación de valores en precios de
producción contribuye a oscurecer la base de determinación del propio valor (Capital 3. 1968).
hajo es la fuente del beneficio y las teorías marxistas gozan de amplia aceptación, no hay
datos que indiquen que esas ideas determinen de forma directa el grado de intensidad del .1c, Véanse, por ejemplo, Harry Braverman, Labor and Monopoly Capital, Nueva York,
trabajo de los trabajadores franceses o italianos; las teorfas marxistas sólo pueden conver· Montl,/y Labor Review Press, 1974; André Gorz, The Division of Labor, Atlantic High·
tirse en una fuerza material -en una ideología- cuando se incorporan a la experiencia lnnds, N. J., Humanities Press, 1976; Richard Edwards, «The Social Relations of Prnduc­
viva de la fábrica. tion in thc Firma and Labor Markct Structure», Politics and Society, 5 (1), 83-108.
54 De la sociología al marxismo

-§.-) �l ���iz�� los �am�i��-- e�_ _el_ P!�ces? pr�ductivo en un taller �<-:_�re­
, to a lo largo de un período de treinta años, me propongo descnblf los
03,.'(;:::, Il!�C�n!§[l.9S i_rre2J.añ_tfl9s-::cÚales seoÍganiza el consentimiento en la fá­
b�ica, los trabajadores se constituyeñéñméios" individuos yño en míem­
bro§_" de una clase, y se logra armonizar los intereses del trabajo y delca­
pi�i...Y-':!� los_trab.?jaslor.�s y el personal de siire_ __sg.911, ag C?!119_<:��ar
C::l �onfücto_ yJ�¿:ompetencia. En síntesis, me propongo ocuparme de' los
mecanismos que smeñalpropio tiempo para ocultar y asegurar la exis­ PARTE II
tencia de la plusvalía. Ese intento constituye el objeto de las partes se­
gunda y tercera de esta obra. En la parte cuarta pondré de manifiesto LOS CAMBIOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO
que las transformaciones de los mercados y la conciencia importada sólo
tienen consecuencias dentro de los límites definidos por el proceso pro­
ductivo, y en la parte quinta describiré las transformaciones de ese pro­
ceso que refuerzan su capacidad para enmascarar la plusvalía y garanti­
zar su obtención.
3. DE GEER COMPANY A ALLIED CORPORATION

El taller en el que trabajé como maquinista durante diez meses, de


julio de 1974 a mayo de 1975, y que constituye el marco empírico de mi
investigación, es la división de motores de una sociedad transnacional, a
la que he llamado Allied Corporation. Durante once meses, de octubre
de 1944 a agosto de 1945, Donald Roy trabajó como maquinista de una
taladradora radial en la misma planta, que en aquella época pertenecía a
una empresa a la que dio el nombre de Geer Company. Basándose en
sus observaciones, Roy escribió varios ensayos sobre la limitación de la
producción, que han tenido gran influencia 1 • En la presente obra me r e ­
mitiré frecuentemente a su extensa tesis doctoral, en la que hace una e x ­
presiva descripción de la vida en el taller a fines de la Segunda Guerra
Mundial.
Roy se interesó por los motivos de que los trabajadores no trabajaran
con mayor intensidad, y en un pasaje de su tesis llega a medir el tiempo
que «pierden» en el taller 2 • Sin embargo, al anotar sus observaciones,
hace continuas referencias al sistema autoritario al que se había visto i n ­
corporado y al hecho de que la dirección trata a los trabajadores como
«reclutas». Por ejemplo, en el último pasaje de su tesis dice:

Se intuye que en alguna parte de la interrelación permanente entre la co­


municación hostil de dos grupos, que constituyen cada uno una amenaza
para el otro, «capataces» y «reclutas», de un lado, y la divergencia entre

1 Donald Roy, «Restric:tion of Output in a Piecework Machine Shop» (tesis doctoral,


Universidad de Chicago, 1952); «Ouota Restriction and Goldbricking in a Machine Shop»,
American Joumal of Sociology, 57, 1952, págs. 427-442; «Work Satisfaction and Social Re­
warcl in Quota Achievement», American Sociological Review, 18, 1953, 507, 14; «Efficicncy
and thc Fix», American Joumal of Sociology, 60, 1954, págs. 255-266.
2 Roy, «Restriction of Output», Cap. 9.
))e Geer Company a Allied Corporation 59
58 Los cambios en el proceso productivo

las normas de esos grupos, de otro, podemos descubrir una causa de la li­
el consentimiento expreso de la dirección, que conocía el motivo de mi
mitación de la producción que sugiere ya la forma en que puede reducirse
presencia en el taller y que me permitió consultar sus archivos y accedió
el alcance de ese fenómeno. Los reajustes administrativos de las primas en a proporcionarme información. Para evaluar los cambios que se habían
el sistema de trabajo a destajo pueden provocar un cierto aumento del ren­ producido desde 1945, tuve que reconstruir el contexto social y económi­
dimiento de los trabajadores, pero para que la producción se aproxime a co de Geer Company basándome en entrevistas con miembros de la an­
lo que cabría prever es necesario modificar las relaciones básicas entre esos
grupos mediante una reorganización sustancial. La solución del problema
tigua dirección (generalmente jubilados) y con trabajadores, en las esca­

f tal vez esté en el establecimien�o de una e� t��ctura abierta a la part.icipa­


sas observaciones de Roy al respecto y en la información recogida en las
. en la que el recluta adqmera la cond1c1on de cmdadano de pnmera
ción,
revistas de economía.

clase 3 .
¡,,.,.
Así pues, en el presente capítulo intentaré situar a Geer Company y
Allied Corporation en sus respectivos contextos económicos y sociales, y

1<z>l)4- +.,
Pero si empezamos por donde Roy acaba, es decir, por el «sistema en los siguientes cotejaré las observaciones de Roy, complementadas con
autoritario», lo más lógico es preguntarse más bien por qué trabajan tan mi reconstrucción de los aspectos a ,sttréñ 'h cho referencü!, con la o r ­
� 1/S _ _
ganización del trabajo e n mi taller e� 1974-75.
-.,...
duramente los trabajadores.
El objetivo más inmediato e importante de la investigación de Roy
era responder a obras como Management and the Worker de Roethlisber­
ger y Dickson y los ensayos de Elton Mayo, y su principal aportación con­ GEER COMPANY EN 1944
sistió en poner en entredicho la validez universal de las conclusiones que
en aquella época se inferían de los estudios de la Western Electric 4• Sin Geer Company inició sus actividades en 1881 en una estación de em­
embargo, hay también en su tesis muchas sugerencias sobre la coopera­ palme ferroviario situado en el sur de lllinois. A finales de siglo la em­
ción y la falta de cooperación de los trabajadores. Desgraciadamente, presa, que fabricaba equipo para ferrocarriles, se trasladó a la zona de
Roy plantea los problemas en un marco limitado, coincidente con los aná­ Chicago. Durante algunos años se dedicó a la fabricación de motores de
lisis de «sistemas cerrados» predominantes en aquel momento en las obras dos cilindros refrigerados por aire y, posteriormente, entre 1910 y 1920,
sobre relaciones laborales (sobre todo entre las influidas por la Escuela se incorporó al floreciente sector de la fabricación de motores de auto­
de Chicago) 5 , en las que solía prescindirse del medio, con lo que la in­ móviles. La dura competencia existente en el sector impulsó a Geer a in­
vestigación se detenía a las puertas de la fábrica. Además, sus observa­ troducirse también en un nuevo mercado, el de motores de camiones, en
ciones se reducen estrictamente a lo que ocurría en su entorno mientras el que se convirtió en una importante empresa, una de las primeras que
trabajaba en el segundo turno, y no hay en su obra nada que no haya po­ fabricaron motores octocilíodricos de dos tiempos. Geer dejó de fabricar
dido percibir por observación directa. De ahí que Roy no nos proporcio­ equipo para ferrocarriles en el primer cuarto de siglo, y comenzó a fabri-
ne apenas información sobre Geer Company, el sindicato, otros departa­ car motores diese! en los últimos años del decenio de 1920. En 1933 sus­
mentos de la empresa, el carácter de los diversos mercados y otros mu­ cribió un contrato con la Armada para producir motores diese! para lan-

i.,/
chos aspectos. Su interés por preservar el carácter cerrado (secreto) de chas de salvamento. La demanda de motores aumentó después de decla­
su investigación limitó enormemente sus posibilidades de recopilar datos. rarse la Segunda Guerra Mundial, y, como muchas otras empresas que pro­
Mi estrategia fue enteramente distinta. Ocupé mi puesto de trabajo con ducían artículos para las fuerzas armadas, Geer dejó de ser un taller de

3 lbid., pág. 543.


trabajos varios, con un volumen de ventas netas de unos tres millones y

4 Posteriormente ha habido varias reinterpretacioncs de los estudios de la Western


medio de dólares y unos beneficios netos de cuarenta y un mil dólares
Electric. Véanse, por ejemplo, Alcx C11rey, «The Hawthorne Studies: A Radical Criticism»,
aproximadamente, para convertirse en una empresa relativamente gran-
American Sociologica/ T<eview. 32. 1967, págs. 403-416; Henry Landsbcrger, //aw1horne l?e­
de, con un volumen de ventas netas de cuarenta y cinco millones y medio
visited Tthaca Nueva York, Cornell Universitv Press, 1958; Richard Franke y James Kaul, de dólares y unos beneficios netos de 907.000 (véase el Cuadro 1), lo que
«The Hawtho�ne Experiments: First StatisticaÍ Interpretation», American Sociological Re­
view, 43, 1978. págs. 623-643.
representaba un aumento del 1 .500 por 100 de sus ventas y del 2.200 por
5 Una notable excepción es, desde luego, la obra de William Lloyd Warner y J. Low,
100 de sus beneficios. El número de trabajadores de la empresa, que an-

\ZS.I The Social System of a Modem Factory, New Haven. Yale University Press, 1947.
tes de la guerra no llegaba a 1.000, ascendía a casi 4.000 al acabar ésta.
60 Los cambios en el proceso productivo De Geer Company a Allied Corporation 61

petencia en los sectores de actividad en los que estamos presentes y en los


que estaremos en el futuro.
Al empezar la guerra, Geer participó también en la fabricación y ven­
ta de camiones elevadores y fabricó motores no sólo de automóviles, ca­
En 1945, Geer empleaba a cerca de 5.000 trabaj adores, y desde esa fecha
hasta el momento actual se han producido muy pocos despidos. Geer ha
miones y lanchas de salvamento, sino también de carros de combate e in­

reducido actualmente su jornada de trabajo de cuarenta y ocho a cuarenta


cluso de aviones. Poco antes de abandonar la empresa, en septiembre de

horas semanales, en una semana de cinco días laborables, lo que lógica­


1945, llegó a manos de Roy el siguiente informe de su presidente:

mente permitirá el reparto del trabaj o entre un número mayor de trabaja­


Simaci6n financiera de Geer Company
dores. Durante la guerra, las relaciones entre empresa y trabajadores han
sido excelentes.
CUADRO l .

En el período de reajuste será inevitable una cierta reducción del volumen


Venws 11e1as Beneficios netos Beneficio por lVúrn<!ro
de
de empleo, pero Geer espera limitar al mínimo esa reducción y seguir in­
(en millones /en miles acción
de dólares) de dólares) ordinaria trabajadores

crementando su actividad comercial y sus exportaciones. La fácil adaptabi­


Año

1936 ............ 3,7 199,4 8,86 880


1937 ····· ... . . 5,4 354,9 1,93 535 lidad de los productos de Geer a aplicaciones comerciales y el prestigio de
1938 ............ 3,5 156,3 0,84 s.d. • la empresa en -todo el mundo hacen que estemos seguros de que Geer ex­
1939 ·········· · · 3,5 41,3 0,22 739 perimentará en tiempo de paz un crecimiento comparable e incluso supe­
1940 ............ 4,3 113,6 0,62 1.278 rior al de cualquier otra empresa 6 .
1941 · · · · ·• · · · · · · 12,3 615,4 3,34 s.d *
1942 . . . . . . . . . . . . 24,8 788,4 4,21 2.675
1943 ............ 36,7 900,1 4,81 3.780
5,04 3.922
La prosperidad de Geer durante la guerra es sólo un ejemplo de la /
1944 ............ 45,6 942,6
1945 ············ 45,4 906,9 4,85 2.694
cxpansión que experimentó toda la actividad económica. De 1940 a 1944,

1946 · · · · · · · · · · · · 22,8 977,7 4,72 2.429


los beneficios de las sociedades sin deducir los impuestos aumentaron en
1947 ···· ······ · · 30,5 1 .832,9 4,43 2.500
los Estados Unidos de 9.300 a 24.300 millones de dólares, y los benefi­
1948 ............ 26,0 . 1 .101,4 2,66 2.500 cios una vez deducidos los ímpuestos, de 6.400 a 10.800 millones de dóla­
1949 ··········· · 22,4 707,6 1,71 1.450
1,59 1.568
res 7 .
1950 ··········· · 17,7 656,4
1951 · · · ··· ······ 29,2 1 . 1 27,6 2,72 s.d. • En 9-ambi� los trabajadores tuvieron que moderar sus reivindicacio­
1952 ............ 40,5 1.075,6 2,60 s.d. * nes. E�{l937 sp �stableció en Geer Co1:npany �I Sind�cato de T�abajado­
Fuente: Moody's lndustrial5.
rcs de l�I.ndústna del Acero, y ese mismo ano se fmnó el pnmer con­
* No se dispone de datos. venio colectivo. Durante su estancia en el taller de fabricación de gatos,
Roy pudo observar una actitud general de rechazo hacia el sindicato 8 .
Geer Company se creó hace sesenta y cuatro años, y desde entonces �la au­
En ese sentido, las observaciones de Roy reflejan, al menos en parte, la
mentado su actividad comercial a escala mundial en varios sectores mdus­
situación en ese período 9. Como señala Joel Seidman:
triales importantes, en los que proyecta seguir ampliándola cuando cese la Se tendió demasiado [durante la guerra] a tratar a la masa salarial como
demanda de guerra. un factor de inflación, en tanto que los sueldos del personal de alta admi­
nistración y los beneficios de las empresas se consideraban un incentivo ne­
Casi todos los productos que fabrica Geer, con m�tores de_ gasolina Y. die­
cesario para conseguir la máxima producción posible y una compensación
sel de todo tipo, barrenas para tierra, vagones de terrocar� l para chst�� tos
anchos de vía y otros importantes productos, son susceptibles de utiliz a ­
ción e n tiempo de paz. <, Roy, «Restriction of Output», pág. 51. Según Roy, este extracto era la parte princi­
pal del número 3 de Geer News, el único número que recibió. Roy no hace ninguna otra
Por tanto, aunque la anulación de pedidos y los reajustes en la fabricación referencia a la naturaleza de la empresa.
de productos destinados actualmente al Estado afectarán a Geer lo mismo 7 Joel Seidman, American Laborfrom Defense to Reconversion, Chicago, Chicago Uni­
que a otras empresas que se han dedicado «exhaustivamente» durante cua­ v1:rsity Prcss, 1953, pág. 129.
tro años a fabricar productos para las fuerzas armadas, cre_emos que se " Roy, «Restriction of Output», Cap. 16.
presentan en un futuro inmediato a nuestras empresas amph! s perspecti­ 9 Roy señala que, al final del período durante el que trabajó en Geer, el sindicato co­
.
vas de actividad en época de paz, y esperamos afrontar con ex1to la com- menzó a dar muestras de cierta combatividad (Ibid., pág. 440).
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Los cambios en el proceso produclivo
De Geer Company a Allicd Corporation \V L \ (\00 ) 63
62
Ai\
justa a la competencia técnica. Las protestas de quienes apoyaban la fór­
mula de Little Steel frente a la idea de Roosevelt de establecer un límite tación. Se incitó a las empresas a que colaboraran con los sindicatos en
máximo de ingresos de 25.000 dólares anuales deducidos los impuestos, in­ la aplicación de sistemas de deducción directa de la cuota sindical de las
/
dica que muchos analistas de los problemas del poder ad�uisitivo de los con­ nóminas. Una de las pocas ocasiones en que Roy se encontró con un de­
sumidores padecían un notable astigmatismo de clase H • legado sindical fue una vez que éste le abordó para pedirle que firmara
un formulario para que pudiera deducírsele la cuota sindical de la nómi-
A partir de 1942, los salarios quedaron pré'icticamente congelados al na. El total de afiliados a los sindicatos aumentó durante la guerra de
nivel que habían alcanzado en enero de 1941 11 . En Geer Company, el 10.300.000 a 14.800.000. L� prote.cc;ión .a. I.a .añli��.cl§!!.J'. 1 §Q.1:n�. JQdo, a la
salario mínimo aumentó de 62,5 centavos por hora en 1937, a 75 en situa.ci(?.n fi11a.r.tciei:_a_ Qf
_ l9s sin<1!.�atOL!:_Cd1.üo .Jé! . <.:Ombatividad de los d]ri­
1942, y a 80 en 1945. Además, después del ataque a Pearl Harbour, se �cntes sindicales y les aisló de la base obrera. En muchos sectores indus­
produjo también una congelación general de la movilidad de personal, triales las reladónes entre dire�ción y sindicato se hicieron habituales en
0

que redujo la capacidad de negociación de las .empresas, debido a las di­ d marc2A!.. !;!.!1�.QªZ social)!}lpues�a. La función de la negociación colec-
ficultades que entraüaba el despido de trabajadores 12 . tiva y de la institucionalización de la actuación de los sindicatos como me­
canismo para garantizar la disciplina de los trabajadores se generalizó en
Debido a la escasez general de mano de obra en la época en la que estuve
trabajando en el taller, el traslado sustituyó al despido como sanción máxi­ muchos sectores de la actividad económica 16 • Paralelamente, en muchas
ma. Muchos trabajadores hubieran acogido con satisfacción el despido. empresas, los aumentos de las prestaciones marginales sustituyeron a los
aumentos salariales 1 7 .
«No, ellos no despiden a nadie. Hace poco, un amolador tuvo una úlcera,
e intentó dejar el trabajo, pero ellos no quisieron. Intentó que le despidie­ A consecuencia de la cooperación de los sindicatos con las restriccio­
ran: faltó tres días seguidos al trabajo, llegó otros con retraso y otros se nes de personal impuestas por el Gobierno y respaldadas en caso necesa­
limitó a sentarse en su puesto y a trabajar sólo cuando le venía en gana. rio por la coerción militar, y de la atribución de la competencia para re­
Trabajaba un par de horas al día. Por último, se negó a cumplir la orden solver las reclamaciones pendientes a un Consejo de Personal dependien­
de un capataz . de que amolara una herramienta, pero ni aun así le despi- te del Departamento de Guerra y sobrecargado de trabajo, los trabaja­
.
dieron: termmaron por camb'1ar1e a1 turno de d'rn» 13 dores quedaron sin protección frente a los abusos de las empresas. Las
deficientes condiciones de trabajo, las largas jornadas y la acumulación
La congelación de personal redujo también la capacidad de negocia­ de reclamaciones provocaron un descontento generalizado.
ción de los trabajadores, ya que a éstos les resultaba imposible dejar vo­
luntariamente su empleo: En la época anterior a la guerra, la huelga era un instrumento de lucha en
apoyo de las reclamaciones locales y servía de acicate a las empresas para
Si pudiera buscar otro empleo sin necesidad de esperar sesenta días para resolver los problemas en el más breve plazo posible. Pero a raíz de la asun­
conseguir una referencia del Consejo de Personal, hace tiempo me hubiera ción del compromiso de renuncia a la huelga, ese acicate desapareció y la
marchado de este taller. Pero sesenta días sin trabajar dan muchos proble- resolución de las reclamaciones se encomendó a un órgano distante y len­
mas a una persona, sobre todo si tiene que mantener a una fami·1·ia 14 to. Las propias secciones locales de los sindicatos se encontraron «desbor­
dadas por la plaga de reclamaciones no resueltas» que debilitaban la soli­
Como contribución a los esfuerzos de guerra, los dirigentes de la AFL daridad y minaban la eficacia del sindicato 18.
y la CIO suscribieron con el Gobierno un compromiso de renuncia a la
huelga 15 . A cambio, se les garantizó la protección de sus miembros, lo En respuesta a esa situación, la combatividad de la base obrera se tra­
que permitió a los sindicatos mantener, e incluso incrementar, su implan- dujo en muchos casos en huelgas salvajes, paros o huelgas de brazos caí-

m Seidman, American Labor, pág. 130. No-Strike Pledge: CIO Polilics during World War II», RadicalAmerica, 9, núms. 4-5, 1975,
11 lhid., Cap. 7. p:\gs. 49-76.
12 1 " James Green, «Fighting on Two Fronts; Working Class Mililancy in 1.he 1940's», Ra-
Tbid., Cap. 9.
13 Roy, «Reslriction of Outpul», pág. 311. 1/íc11/ America, 9, núms. 4·5, 1975, págs. 7-48; Lichtenstein, «Defending the No-Strike P!ed­
14 )bid., pág. 339. gc».
15 1 7 Scidman, American Labor, págs. 123, 129.
Véanse Seidman, American Labor, Caps. 5 y 8; Nelson Lichtenstein, «Defending thc
iw Lichtenstein, «Defending the No-Strike Pledge», pág. 56.
64 Los cambios en el proceso productivo 1 k (;eer Company a Allie<l Corporation 65

dos. Aunque 1942 fue un año tranquilo a ese respecto, el descontento au­ tanto que sus bienes de equipo representaban una elevada proporción de
mentó en los aüos posteriores, y en 1944 se produjo un número sin pre­ ,1 1 cifra de ventas, pero producían beneficios mucho más modestos. La
cedentes de huelgas. En su mayoría se trataba de huelgas salvajes de du­ npansión de la empresa se produjo principalmente en aquel sector, con
ración relativamente corta, realizadas en todos los casos con la oposición .,handono de otras actividades de producción de bienes de equipo. Pero
del sindicato, salvo en el de la huelga apoyada por el Sindicato de Mine­ l'II tanto que los competidores directos de la división de tractores de Allied

ros 19 . En Geer Company, Roy pudo observar un paro provocado por la lahricaban sus propios motores, Allied seguía adquiriéndolos a provee­
negativa de la empresa a despedir a un trabajador que no había querido dores externos, como General Motors. Las ventajas que entrañaba, d e s ­
afiliarse al sindicato, y una huelga de brazos caídos motivada por diferen­ d<: d punto d e vista de l a competencia, la posibilidad de disponer d e sus
cias en relación con las primas de destajo y por la falta de agua caliente propios motores eran tan grandes que resultaba evidente que en un plazo
para lavarse 20. más o menos breve, Allied acabaría creando su propia división de moto-
1 l..'s. A tal efecto, la absorción de Geer Company, que en aquella época
El cese de muchas transacciones comerciales con el Estado al termi­ wndía motores a Allied, constituía una interesante posibilidad. En con­
nar la guerra obligó a Geer Company a reestructurar y reducir su pro­ ,1..'<:uencia, Allied adquirió Geer en 1953. Para los accionistas de esta úl-
ducción, pero la empresa siguió manteniendo sus principales gamas de 1 ima empresa ( que en su mayoría eran miembros de una sola familia, aun­
productos y reforzó el departamento de desarrollo de componentes, en que algunos directivos poseían también acciones) la operación representó
el que fabricaba camiones elevadores, si bien la producción de bienes de un buen negocio. Durante la guerra, las instalaciones habían funcionado
equipo para ferrocarriles quedó en parte desfasada. En el Cuadro J se re­ al límite de su capacidad, y, al terminar ésta, la dirección de la empresa
flejan las vicisitudes de Geer Company y sus trabajadores después de la no se había preocupado de evitar su deterioro, por lo que su estado era
guerra. ddiciente. La reinversión de beneficios había sido relativamente escasa.
1 '.ra preciso renovar la maquinaria y realizar obras de reparación. Más
:idclante, en este mismo capítulo, me ocuparé de la nueva división de mo­
EL DECLIVE DE ALLIED CORPORATION lmes; en los párrafos siguientes describiré las vicisitudes de Allied Cor­
poration en su conjunto después de la guerra.
Después de la guerra, Geer Company empezó a vender motores die­
se! a una empresa que fabricaba equipo para construcción y que fue ab­ En l 946 se produjo una huelga que duró once meses en la principal
sorbida más tarde por Allied Corporation. Esta última sociedad había ve­ l(tbrica de Allied Corporation, cuyas concepciones paternalistas y conser­
nido figürando ininterrumpidamente entre las 100 empresas industriales vadoras en materia de relaciones laborales eran bien conocidas. En los
más importantes de los Estados Unidos por su volumen de ventas netas. 11110s siguientes, la empresa se recuperó y fue, hasta 1952, según Forbes
Antes de la Segunda Guerra Mundial, Fortune describía a Allied como la «la niña mimada de Wall Street por el considerable aumento de su volu-
Krupp de América: «Sus actividades son tan numerosas, que, a juicio de 11,cn de ventas y su inteligente política de diversificación». Pero en los de­
la sociedad, sólo hay otra en el mundo - Krupp, de Essen- que pueda ecnios inmediatamente posteriores a ese año, Allied experimentó un pro­
producir una gama mayor de esos instrumentos primarios con los que el r�so de retroceso económico, crisis y decadencia. Los beneficios por ac­
hombre obtiene bienes y poder de la naturaleza». Con una cifra anual de ciún disminuyeron de 4,09 dólares en 1951 (año en el que alcanzaron su
ventas de 500 millones de dólares aproximadamente, Allied Corporation 11ivel máximo) a 0,57 dólares en 1961, año en que la empresa experimen­
era una empresa gigantesca en comparación con Geer, cuya cifra anual t<> su primera crisis importante, y a 0,47 dólares en 1967. Por motivos que
de ventas ascendía sólo a 30 millones de dólares. l'Xplicaré brevemente mús adelante, en 1968 la cuenta de pérdidas y ga-
11ancias reflejó una pérdida de 5,24 dólares por acción ordinaria. Después
El sector que ya antes de la guerra generaba la mayor parte de los de alcanzar su nivel más bajo en 1971 (0,42 dólares por acción) los bene­
beneficios de Allied era el de maquinaria agrícola y de construcción, en ficios volvieron a aumentar, y en 1974 llegaron a 1,77 dólares por acción.
19 Seidman, American Labor, Cap. 8; Green,«Fighting on Two Fronts» : E<lward Jen­
i. i\ qué se debió la crisis de esa poderosa multinacional?
nings, «Wildcatl Thc Wartimc Strikc Wavc in Auto», Radical America, 9, núms. 4-5, 1975,
Al ocupar su cargo, en 1951, el nuevo presidente y director gerente
págs. 77,105. de; la sociedad, Harrington, adoptó un programa de centralización que
20 Roy, «Restriction of Output», págs. 208, 224-227. abocó a los siguientes resultados, según Business Week:

BIBLI OT11; C A
'' '. .
J > ! gTTR
....
66 Los cambios en el proceso productivo De Geer Company a Allied Corporation 67
La sobrecarga de trabajo impidió a parte del personal de dirección desem­ en la idea de que en caso de que en un año dado una gama de productos

los primeros, y la capacidad global de la empresa se mantendría. Forbes


pefiar eficazmente sus funciones. Por ejemplo, Gecr Company, después de obtuviera malos resultados, los buenos resultados de otras compensarían
su adquisición en 1953, pasó a constituir una tercera división independien­
te, pero su personal de ventas dependía jerárquicamente del director de
ventas de la división de tractores. . . Para complicar aún más la situación, la comentaba así en 1961 el fracaso de Allied en contraste con el éxito de
división de tractores tenía que supervisar cuatro sectores de actividad dis­ sus competidores:
tintos .. . Según un miembro del personal de Geer «el director de ventas r e ­
cibe informes de 68 personas e intenta seguir la actividad de 16.000 desde ... ha fracasado la premjsa en la que se basaba la diversificación de activi­
su despacho en un rincón de las oficinas centrales de Allied Corporation>>. dades en Allied Corporation. Se pensaba que los resultados de los diversos

Por otra parte, según Forbes la empresa, sobreequipada por Harring­


ciclos de producción de bienes de equipo se compensarían recíprocamente,
y que la fabricación de maquinaría agrícola, con una dinámica autónoma,
constituiría un mecanismo ulterior de equilibrio. Pero se ha producido s i ­
ton, funcionó en 1961, por ejemplo, solamente al 60 por 100 de su capa­ multáneamente una crisis en todos los ciclos.
cidad.
(1:) En un momento en que las grandes empresas habían reemplazado ya Con todo, el mayor inconveniente de la estrategia de diversificación
-'
Fa estructura basada en divisiones centralizadas, integradas por departa­ era que, en cada uno de los ramos de producción en los que estaba e s ­
mentos creados atendiendo a las funciones, por una estructura basada en pecializada, Allied Corporation era mucho más débil que las empresas
divisiones centralizadas y plurifuncionales, Allied Corporation adoptó la de la competencia, menos diversificadas y con mayor volumen de ventas,

mente mayores. En 1969, Forbes señalaba: «En casi todos los sectores de
orientación opuesta 21. En consecuencia, al asumir el cargo de director y, que, por consiguiente, operaban con márgenes de beneficio sensible­
gerente en 1955, Crossland efectuó inmediatamente una reorganización
de la empresa. Las dos divisiones principales se convirtieron en cinco, y actividad, Allied Corporation resulta demasiado pequeña, demasiado an­
Geer siguió funcionando como otra división independiente. Sin embargo, tict1ada. Sus competidores tienen un volumen de negocios mayor, cuen­
la estructura orgánica de Allied seguía estando anticuada. Hasta 1962, tan con instalaciones más modernas y el grado de integración de sus cen­

a los servicios de consultores externos. Según Forbes: sastrosos resultados obtenidos por Allied en 1961, Forbes comentaba:
después de haber experimentado una nueva crisis, la empresa no recurrió tros de fabricación y de comercialización es mayor». Al resumir )os de­

Crossland y los consultores comprobaron que más que en sus instalaciones ... A Allied Corporation {le ha quedado] solamente un margen de benefi­
productivas, las dificultades radicaban en la anticuada organización de la cio neto que no llega a un centavo por dólar, lo que representa menos de
sociedad. Allicd seguía distribuyendo su personal entre los diversos depar­ la cuarta parte del beneficio que obtenía hace pocos afies. Ninguna de las
tamentos en función de la actividad encomendada (ventas, servicios técni­ principales empresas competidoras de Allied ... ha sufrido un revés de esa
cos, producción) en vez de seguir el criterio, mucho más moderno, de agru­ magnitud. De hecho, la mayoría de ellas ha mantenido sus resultados an­
par al personal en función · de los mercados a los que atiende. teriores y muchas los han mejorado.

El director que se hizo cargo de la división de motores en 1957 me Un importante reclamación basada en la legislación antimonopolista,
comentó: «Es cierto que Allied tuvo dificultades, pero se debieron a que que costó a la empresa 127.500 dólares en multas impuestas por los tri­
al establecerse una estructura basada en divisiones descentralizadas que bunales y más de veinte millones de dólares en cantidades pagadas a con­
operaban automáticamente, cada jefe de división se preocupó de demos­ secuencia de demandas impuestas por sus clientes, vino a agravar aún más
trar que obtenía beneficios antes que los otros». sus dificultades.
Pero el problema no radicaba únicamente en la organización de la so­ Además de reestructurar la organización, Crossland redujo en 1962
ciedad. En un principio, el sistema de diversificación industrial se basaba l:I número de trabajadores de la empresa, y quienes siguieron trabajando
en ella tuvieron que aceptar reducciones salariales. Allied Corporation r e ­

mente había gozado de gran prestigio. Como informaba Fortune en 1967,


21
Alfred Chandler, en Strategy and Struclure: Chapters in the History of the American nunció también a varios mercados de bienes de equipo en los que inicial­
Cambridge, MIT Press, · 1962, nos <la abundante información sobre
industrial Enterprise,
ese cambio generalizado. la dirección era bastante reacia a adoptar esas medidas:
68 Los cambios en el prQceso productivo De Gccr Company a Allicd Corporation 69

Crossland seguía teniendo una concepción bastante pasiva de la función de


dirección. Uno de sus colaboradores le oyó en una ocasión comparar a
Allied Corporation con un tronco arrastrado por la corriente (la econo­
LAS VICISITUDES DE LA DIVISION DE MOTORES
mía), y al personal de dirección, con hormigas tratando de mantenerse so­
bre él. Incluso en las ocasiones en las que las perspectivas eran más bri­ En una primera etapa, la situación de Geer Company al convertirse
llantes, los informes de la empresa imputaban el aumento del volumen de
ventas y de los beneficios al aumento de la demanda, y atribuían escasa im­
en la división de motores de Allied Corporation no varió demasiado. El

portancia a la función de dirección.


acuerdo de fusión preveía que sus directivos seguirían en sus puestos por
lo menos durante los tres años siguientes. Los informes reflejan la exis­
tencia de continuas fricciones durante ese período entre la dirección de
El año 1967 fue de prueba para la sociedad y para su nuevo presiden­ Geer y las oficinas centrales de Allied sobre las prioridades en materia
te, Hillary, que tuvo que dedicarse durante la mayor parte de él a neu­ de producción y ventas. Geer seguía fabricando una amplia gama de pro­
tralizar los intentos de varias empresas de absorber a Allied Corporation. ductos, y su dirección se resistía a veces a las demandas de la empresa
Entre las empresas interesadas en su adquisición figuraban Ling-Temco­ principal. Gradualmente se fueron abandonando algunos ramos de pro­
Vought, General Dynamics, Signa! Oíl and Gas, City Investment y Gulf ducción. El primero de ellos fue el de equipo para ferrocarriles. El taller
and Western. La tentativa más seria fue la de Ling-Temco-Vought, aun­ de fabricación de gatos en el que trabajó Roy desapareció en 1956. En
que esa sociedad desistió de su propósito, por razones que no se cono�en 1957 cesó en sus funciones el antiguo equipo de dirección, y un nuevo d i ­
bien, cuando la dirección de Allied Corporation rechazó su segunda ofer­ rector, Wilson, que había estado anteriormente al frente de otros centros
ta. Pero los intentos más persistentes fueron los de White Consolidated de producción de Allied, se hizo cargo de la antigua Geer para reorgani­
al año siguiente. Allied emitió un nuevo paquete de acciones que vendió zarla.
al grupo Rockefeller y a una importante empresa europea de automóvi­
les. Además, Hillary hizo entrar a Allied en el mercado de electrodomés­ En contra de los temores del personal de todos los escalones de la
ticos, con el fin, según afirmaron algunos en aquel momento, de invocar alta administración, que pensaba que Wilson prescindiría de gran parte
la legislación antimonopolista para impedir la proyectada fusión. Por úl­ del equipo y lo sustituiría por otras personas, aquél optó por no realizar
timo, White Consolidated desistió de su empeño. sustituciones, aunque introdujo otra serie de cambios. Compró nueva ma­
quinaria e inició los preparativos para trasladar las instalaciones. En 1961
Poco después de asumir la dirección de la empresa, Hillary decidió
el departamento de desarrollo de componentes se convirtió en una divi­
compensar en un solo ejercicio las pérdidas provocadas por anteriores
sión independiente, que fue instalada en otra ciudad. La división de mo­
errores. Su propósito, aunque despertó cierto escepticismo en Wall Street,
tores se creó oficialmente como tal y fue trasladada a un nuevo empla-
fue avalado por la Junta Sindical de Agentes de Cambio y Bolsa. En con­
1.amiento, a una milla aproximadamente del anterior. En consonancia con
secuencia, en 1968 Allied Corporation señaló en su declaración de im­
los cambios introducidos en aquel momento en la estructura general de
puestos un déficit de 122 millones de dólares, si bien, recurriendo a com­
la empresa, Wilson estableció relaciones de nuevo cuño con las demás di­
plicados procedimientos contables, declaró solamente una pérdida de
visiones de Allied Corporation. Conforme a la política de la sociedad,
54 millones a sus accionistas. Hillary racionalizó la organización, redujo
cada división debía guiarse por una estrategia de obtención de beneficios
de 1.510 a 138 el número de miembros del personal de dirección y pres­
y, antes de comprar maquinaria, su departamento de compras debía fir­
cindió de 3.400 trabajadores. Tras varios años de presidencia de Hillary,
mar un contrato en el que se reflejaba el objeto del pedido y la duración
la expansión del sector de maquinaria agrícola y la renuncia a fabricar al­
del contrato. Cada departamento de compras de las diferentes divisiones
gunos productos no rentables y la introducción de gamas de productos
de tractores, de camiones elevadores o de equipo de construcción- de­
que generaron mayores beneficios detuvieron el proceso de decadencia
hía conservar el contrato original, so pena de incurrir en sanciones, aun­
de la empresa, al menos por el momento.
que se tratara de un acuerdo suscrito entre dos divisiones de la empresa.
( ·onforme a ese esquema, la división de motores podía adquirir maqui­
naria sin poner en peligro sus beneficios. Sin embargo, seguía dependien­
do de la empresa principal. Los precios a los que debían venderse cada
uno los motores se fijaban mediante negociaciones, dejando el mínimo
Los cambios en el proceso productivo

margen de beneficio posible a la división 22 . Naturalmente, los pedidos


70

de otras divisiones de Allied tenían prioridad sobre las operaciones co­


merciales externas concertadas por propia iniciativa por la división de mo­
tores, a pesar de que la actividad rentable y en la que se apoyaba su ex­
pansión era precisamente esa actividad comercial externa. En consecuen­
cia, los incentivos de la alta dirección no se establecían sobre la base de
las actividades comerciales, que muchas veces no coincidían con los inte­
reses globales de la empresa, sino en función del cumplimiento de los pla­
nes anuales, en los que se fijaban una serie de objetivos para la produc­
ción <le cada ejercicio. 4. TREINTA AÑOS DE ORGANIZACION INFORMAL

CONCLUSION

Cn esta breve descripción histórica resaltan dos grupos de factores que


contribuyeron a provocar los cambios que se produjeron en la organiza­
ción del trabajo en Geer y Allicd entre 1945 y 1975 . En primer lugar, El análisis de los cambios en el proceso productivo es una <le las es­
hay que tener en cuenta los cambios a largo plazo provocados en el pro­ l �ras de la sociolog!a industrial � las que menos atención se ha prestado.
ceso productivo por la consolidación de la nueva estructura de las rela­ < orlt,t. �os con t�onas que descnben en términos generales las tendencias
ciones laborales que surgió durante la Segunda Guerra Mundial. A esa a la rac1on �hzac1ón y la burocratización y la transición <le la adhesión ob­
tram,iorrnación «del proceso», que afectó a toda la economía estructura­ lc111�a medi�nte coacción a la aceptación de las normas, así como con las
da, se yuxtapone la transformación «de la situación» de Geer Company. ' �·0 �1as comunment.e �ceptadas sobre las relaciones humanas, el enrique-
En 1945, Geer Company suministraba motores, gatos para levantar carri­ 1.1rn1ento y la amphac1ón de las tareas, la participación de los trabajado-
les, camiones elevadores y otros bienes <le equipo al Estado y a varias em­ 1cs Y otros aspectos análogos, las cuales responden a transformaciones bá­
presas privadas. En 1975, era una división de motores de una gran em­ ,,cas, pero desvirtúan su verdadera naturaleza. Se ha intentado analizar
presa multinacional. Las consecuencias de ese desplazamiento del sector l 1s consecuen�ias 4uc entraña �l cambio tecnológico para las actitudes y
'. _
t l wmportam,ento de los trabajadores, pero no se han estudiado tos fac­
competitivo al monopolista no deben confundirse con los efectos del cam­
bio histórico que afectó a los Estados Unidos en el curso de esos treinta lore� determinant�s del propio cambio tecnológico; y, por otra parte, las
años, y que son enteramente independientes de aquéllas. Pero antes de leonas_ de la pers,st�nci � de las organizaciones hacen hincapié en la re­
volver a ocuparme de este asunto en la parte quinta de la presente obra, s_1stenc1a de las orgamzac1ones al cambio. Pero los escasos intentos de ana­
intentaré concretar el carácter del cambio que pretendo explicar. l1:n1r de forma concreta los cambios en el proceso productivo que se han
hecho hasta ahora se basan por lo general en comparaciones entre diver­
,as cn:ipresas. Esos análisis causales, basados en muestras representati­
vas,_ distan mucho de ser satisfactorios, aunque sus conclusiones pueden
,t·1 1nt �resantes cuando las muestras son pequeñas y hay significativas di­
ferencias entre las empresas. Hasta donde alcanzan mis conocimientos
110 se ha realizado nunca un análisis detenido del proceso productivo d�
1111� empresa dur�nte un período prolongado. En consecuencia, mi nueva
vas,ta ª {!cer, treinta_ años después de la de Roy, nos ofrece una oportu­
,
nidad unica de exammar los factores determinantes de los cambios en el
plano del taller. En el presente capítulo me ocuparé fundamentalmente
22 Según Wilson, con el que tuve oportunidad de entrevistarme, la política de fijación

de la �aturaleza de esos cambios, dejando su explicación para capítulos


de precios se había hecho rnás'gencrosa en el curso de los años debido a los cambios en la

postenores.
organización de la sociedad, en especial a la distribución de divisionc.� entre los vicepresiden­
tes.
Los cambios en el proceso productivo Treinta años de organización informal 73
72
ej emplo, se asemejan considerablemente a los de Geer y Allied 3. Es po­
LA TECNOLOGIA sible encontrar hoy en ellos la misma serie de taladradoras rápidas, tala­
dradoras radiales, fresadoras horizontales y verticales, tomos de plato y
tornos revólver, amoladoras, etc., que a fines del siglo XIX. La propia dis­
Las transformaciones de la naturaleza de la tecnología utilizada tie­ posición de las máquinas del taller en el que trabajó Roy se parecía bas­
nen repercusiones transformadoras sobre la organización del trabajo. Sin tante a la del departamento de piezas pequeñas en el que trabajé yo. En -r
embargo, el estudio de la innovación tecnológica se halla aún en una eta­ él persisten actualmente la misma organización del trabajo, los mismos �
pa inicial. Si se prescinde de los modelos convencionales de la economía sistemas de primas y las mismas formas de limitación de la producción des­
neoclásica, en los que se pone de relieve la importancia acumulativa de critos por Roy, y que se remontan a fines del siglo pasado.
la ciencia en relación con el aumento constante de la eficiencia, los in­
tentos de analizar los factores sociales y políticos determinantes del cam­ Sin embargo, fuera del ámbito del departamento se han producido im­
bio tecnológico en el capitalismo avanzado han sido escasos. El estudio portantes cambios tecnológicos que apuntan a una creciente automatiza­
de David Noble 1 , en el que se sugiere que los capitalistas eligen entre ción. El cambio más espectacular que se produjo en Allied fue la intro­
diversas tecnologías no sólo en función del aumento de la productividad, ducción del maquinado de bloques de cilindros sin desbastar. La intro­
sino también de la posibilidad de dominar el proceso productivo y de ex­ ducción de máquinas herramienta con un enorme grado de integración y
pulsar del sector a los pequeños capitalistas, constituye una interesante programadas para efectuar simultáneamente varias operaciones (fresado,
excepción al respecto. Un reciente estudio sobre la mecanización de las roscado, mandrinado, amolado, etc.) en cada lugar de trabajo antes del
actividades de recolección 2 ha puesto de manifiesto que, aunque los cul­ tr�slado automático del bloque de cilindros al siguiente, tuvo lugar por
tivadores desarrollan nuevas tecnologías, su implantación depende del ni­ pnmera vez en 1935 en una planta de Ford. A pesar de su refinamiento,
vel concreto de la lucha de clases. o tal vez precisamente por él, esas máquinas complejas estaban averiadas
durante largos períodos. En algunos departamentos se instalaron una o
La importancia del am'ílisis de los factores determinantes del cambio dos máquinas controladas por ordenador, pero su tiempo de parada re­
tecnológico está fuera de toda duda. Pero para estudiar las transforma­ sultaba también considerable. En términos generales, la transformación
ciones del proceso productivo inducidas por imperativos sociales distintos tecnológica de toda la instalación de Allied resultaba antieconómica de­
de los provocados por la introducción de nuevas máquinas es necesario bido a la amplia gama y al número relativamente pequeño de motores fa­
suponer constante el elemento tecnológico, por cuanto resulta imposible bricados, y la introducción de nuevas máquinas solía provocar más pro­
deslindar sus efectos de los otros factores. Afortunadamente, la tecnolo­ blemas que los que solucionaba. Como se indica al final del presente ca:
gía de las máquinas herramienta, al menos en sus principios básicos, ha pítulo, una innovación tecnológica asistemática puede convertirse fácil­
cambiado relativamente poco en el curso del último siglo, si se hace abs­ mente en el centro en torno al cual giran los conflictos en el taller.
tracción de la reciente introducción de las máquinas controladas por or­ En el propio departamento de piezas pequeñas, que dista mucho de
denador, y nos proporciona una útil base para estudiar los factores «no se � el más complejo tecnológicamente de la división de motores, las m á ­
tecnológicos» de la transformación de la organización del trabajo. Los ta­ qumas actuales son más fiables y flexibles, y tienen mayor precisión que
lleres mecánicos descritos en las obras de Frederick Winslow Taylor, por las de 1945. Un cambio digno de destacarse entre los que se han produ­
cido en Geer es la desaparición de la enorme red de correas de alimen­
1 David Noble, «Before the Fact: Social Choice in Machine Design». ensayo presen­ tación de las máquinas herramienta. Actualmente cada máquina tiene su
tado al Congreso Nacional de la Organización de Historiadores Americanos, abril de 1978. propia fuente de energía. En los restantes apartados del presente capítu­
Para una historia general de la función de la ciencia cu el desarrollo del capitalismo, véase lo señalaré en qué forma esos pequeños cambios tecnológicos se han con­
su obra America by Design: Science, Teclmology and the Rise ofCorporate Capitalism, Nue­
vertido en elementos integrantes de las actividades productivas y de las
va York, Alfred A. Knopf, 1977.
2 William Friedland, Amy Barton y Robert Thoma� «Manufacturing Green Gold: The relaciones de producción, las han impulsado y han provocado a veces cam­
Co,iditions an<l Social Conscquences of Lettuce Harvcst Mechanization» (Universidad de bios en ellas.
California, Santa Cruz, 1978) y William Friedland y Amy Barloo. Desralking the Willy To­
mato (Davis, California, Departamento de Ciencias Aplicadas del Comportamiento, Facul­ 3 Véase, por ejemplo. Shop Mana ement de Taylor, Nueva York, American Socicty
g
tad de Agricultura y Ciencias del Medio, Universidad de California, 1975). of Mechanical Engineers, 1903.
Treinta años de organización informal 75

nimo (jornal). Si era mayor, a un incremento del número de unidades pro­


Los cambios en el proceso productivo

ducidas del 25 por 1 00 correspondía un aumento retributivo del 25 por


74

EL SISTEMA DE DESTAJO 100. El procedimiento aplicado para fijar ese jornal no era demasiado cla­
ro, y se tenía en cuenta no sólo el puesto de trabajo, sino también la ca­
En un taller Il).e�ánico se clasifica a los trabajadores en �unció� d� 1� lificación del trabajador. Por ejemplo, Roy percibía un jornal de 85 cen­
máquina que «manejan» y se les retribuye conforme a un sistema md1�1- tavos por hora, en tanto que Al McCann, que trabajaba también en una
dualizado de primas por unidad. Aunque la mayor p��e de los tra��Ja­ taladradora radial en el segundo turno, pero tenía mayor experiencia, per­
dores son maquinistas, hay también trabajadores aux1hares �uya m1s16� cibía un jornal de 1, 10 dólares. Los trabajadores del primer turno tenían
consiste en facilitar medios e instrumentos y ayudar a l�s trabaJa?ores «di­ cinco centavos menos de jornal que los del segundo, por lo que, para ga­
rectos» (maquinistas). El departamento de métodos asigna u� mvel d� es­ nar 85 centavos por hora, Joe Mucha, el trabajador que ocupaba el pues­
fuerzo a cada operación productiva, expresado en un determm_ado nume­ to de Roy en el turno de día, tenía que trabajar más que este último. Sin
ro de unidades por hora, que constituye el patrón de referencia_ del :<�00 embargo, el precio de cada operación era el mismo para todos los trabaja­
por 100», por debajo del cual J�s trabaj,adores perci.ben una tarifa bas1ca dores.
por el trabajo, con independencia del numero_ de umda?es que realment_e
producen, en tanto que por encima de él perciben, a mas de ella, una pn­
ma o incentivo por las unidades que exceden del «100 �or 100». El «_ren­
Uno y otro sistema favorecen estrategias diferentes para obtener ma-
yores ingresos . En 1945 los trabajadores, en su lÜcha por aumentar sus
salarios,¡)Odían negociar individualmente con la dirección, pero ello no
f {0

dimiento previsto» (correspondiente -según el con�emo- a la cantida? les aseguraba una retribución mayor si producían habitualmente un nú-
de unidades que se. prevé que produzca «un. trabajador no�mal e�pen­ mero mayor de unidades que las correspondientes al jornal. Por otra par-
mentado trabajando al ritmo habitual en un sistema de trabajo a pnma») te, los trabajadores que estaban en condiciones de conseguir mayor jor-
se establece en una tasa de producción del 1 25 por 10?, que repre�enta nal eran precisamente aquéllos para los que éste tenía menos importan-
25 por 100 más de unidades que la tasa de referencia. Un trabaJador cia. En consecuencia, la forma de aumentar la retribución consistía en au-
;�yo rendimiento corresponda a una tasa _de producción del 125 por 10� mentar los precios de las operaciones, y para ello era necesario luchar
percibirá una prima del 1? por 100. a�rox1madamente .ª más de la canti­ por aumentos de carácter general o entrar en pugna con los cronometra-
dad que había obtenido s1 su rend1m1ento corr� spond1era a una tasa de dores para obtener un precio mayor por las operaciones. De hecho, los
producción del 1 00 por 100 o inferior. Los salarios por ahora se calculan trabajadores pasaban bastante tiempo discutiendo los precios con aqué-
de la siguiente forma: llos. Esas formas de obtener un aumento de las retribuciones tienen ac­
tualmente una importancia muy escasa en comparación con otros dos pro­
o de traba­
Retribución básica (variable según la clasificación del puest cedimientos. El primero consiste en conseguir aumentos de la retribución
jo) básica por el trabajo y el de la retribución complementaria variable en
(si la tasa
+ Retribución básica x (tasa de producción -100 por 1 00) función de su clasificación, que se fijan en negociaciones que se celebran
de producción es superior a la del 100 por 100) .. . , cada tres años entre la dirección y el sindicato. En el sistema actual, el
del
+ Retribución complementaria (variable según la clas1f1cac1on departamento de métodos no interviene necesariamente en las modifica-
puesto de trabajo) . . ciones del precio de una operación, por cuanto éste varía en función de
adores de
+ Prima por turno de trabajo (25 centavos para los trabaj la retribución básica. Los aumentos de las retribuciones complementarias
los turnos segundo y tercero) son también independientes del sistema de primas. El segundo de los pro­
+ Subsidio por coste de vida. cedimientos a que hemos hecho antes referencia estriba en conseguir el
En 1945 el cálculo de las retribuciones era más sencillo. E! �istema traslado a otro puesto de trabajo que tenga asignada mayor retribución
. básica (es decir, que esté mejor clasificado) o en el que las tasas de pro-
era un sistema rígido de retribución a de�tajo con un �alano mm1mo ga­
rantizado sin retribuciones complementarias. No se asignaba a cad� �pe­ ducción sean más fáciles de alcanzar; con objeto de alentar a los traba-
ración una tasa sino un precio. Para calcular el salario b�sta�a multiphcar jadores a ocupar los puestos de trabajo que requieren mayor calificación,
el número de unidades producidas por hora. por el pre.et?· S1 el res� ltad? suelen establecerse tasas menos rígidas para ellos. En 1945, en la época
era inferior al mínimo garantizado, el trabajador perc1bia ese salano mt- en la que los salarios guardaban una estrecha relación con la experiencia
Los cambios en el proceso productivo Treinta años de organización informal 77
76
y dependían en menor medida del puesto de trabajo concreto, se recurría comienzo de la yroducción. �or lo general, charlando con el compañero
al traslado como sanción disciplinaria, por cuanto aquél solía dar lugar a del tur�o ant�nor, los trabajadores pueden averiguar antes de empezar
una disminución de las retribuciones 4. a traba1ar que ta�ea� se les van a encomendar. A veces, sabiendo lo que
�ay ¡:,ai:-a-cada.�y1u.,a en el taller, un trabajador puede entenderse con
Las consecuencias no son difíciles de prever. En tanto que en 1945 la e�·prngram�{� encargado de distribuir las tareas.
I negociación entre la dirección y trabajadores sobre la distribución y la re­
tribución del trabajo se desarrollaba a nivel de taller, en 1975 el escena­ En 1945, la ú�ica función de éste era distribuir el trabajo, pero en
l rio de esa negociación se ha trasladado a la sala de juntas, y el conflicto ,
1975 asum1a un� cierta r��ponsabilidad en relación con la producción en
entre trabajadores y dirección en los talleres ha encontrado una válvula e� taller de �as piezas sohc1tadas en el plazo fijado. En consecué;ncia, po­
de escape en los traslados dentro de las instalaciones de la empresa. Las d1a encontrarsele a . men�do ante una u otra máquina comprobando la
modificaciones del sistema de remuneración han provocado una disminu- marcha de los trabaJos e mstando a los trabajadores a adelantar su tarea.
Al carecer de autoridad sobre los trabajadores, su único recurso estriba
\ ción de la intensidad del conflicto entre dirección y trabajadores y un a u ­

"
mento del individualismo. en su capacid<!d de negociación, basada en sus facultades discrecionales
en re�ación con la distribución de las tareas y del tiempo de trabajo. Los
traba� adores que o�upan puestos de trabajo estratégicos que requieren.
EL JUEGO DE LOS TRABAJADORES por ejemplo, una calificación especial, y aquéllos a quienes se recurre con
frecuencia para que realicen «trabajos urgentes» están en buena posición
En el presente apartado se describen las actividades en el taller como para negociar con el programador, quien es perfectamente consciente de
parte de un juego en el que los trabajadores intentan alcanzar niveles de ello y procura no provocar su hostilidad.
producción a los que corresponde una prima complementaria de la retri­ Roy, en cambio, se quejaba de que nunca podía encontrarle cuando
bución mínima, o, dicho de otra forma, tasas de producción superiores le necesitaba y de gue, cuando andaba cerca, no prestaba demasiada aten­
al 100 por 100. La meta concreta de cada trabajador se establece en cada ción a su trabajo 5 , lo que era fuente de considerables molestias cuando
caso en función de una serie de circunstancias, como el tipo de trabajo, el person�l de control no sabía exactamente cuál era la próxima tarea
la máquina que maneja el trabajador o su experiencia. Algunos trabaja­ cu�o comienzo tenía Roy q�e marcar en su ficha. También es digna de
dores se contentan con alcanzar el 125 por 100, en tanto que otros se sien­ senalarse la escasez de trabajos urgentes en 1945 6. En síntesis, puede afir­
ten insatisfechos si no llegan al 140 por 100, el límit��o m�rse que el d�partamento asume con mayor rigor su obligación de ter­
Y. ad�i�� J�º! todos los_p!ft��iP.an..tes. El juego-'Sirvede marco para eva­ mmar lo� trabaJOS en e� plazo establecido, pero que, en la medida en que
luar las actividades"proauctivas y las relacionales sociales que se derivan .
los trabajadores part1c1pan en el juego de «arreglárselas» .la carga recae
de la organización del trabajo. Ese juego de «arreglárselas» comprende más bien sobre el programador de tareas que sobre el capataz o el su­
una serie de etapas, de confrontaciones entre los operadores de las má­ pervisor 7. Seguramente, ese hecho es imputable a la mayor autonomía
quinas y los objetos sociales y no sociales que determinan las condiciones d�l departa1?e�to, que se re�eja en la existencia de una cuenta indepen­
de trabajo. Las reglas del juego se manifiestan en forma de una serie de diente de �er�1das y ganancias y en las penalizaciones impuestas por la
relaciones externas impuestas. El arte de arreglárselas consiste en mani­ empresa pnnc1pal por los retrasos en la entrega de motores al cliente s.
pular esas relaciones para pasar en el menor tiempo posible de una etapa
a la siguiente. {!na vez que se les ha encomendado su primera tarea, los trabajado­
res tienen que recoger el plan de ejecución y los instrumentos para lle­
Al comenzar a trabajar en su turno, los trabajadores se reúnen ante varla a cabo, que suelen estar en el cuarto de herramientas. En conse-
la oficina de control del taller para recoger sus fichas de producción y mar­
car en ellas el comienzo del ajuste inicial para su primera tarea. Si la má­ 5 Ibid., págs. 419-423.
quina ha sido ya preparada en el turno anterior, el trabajador marca el ! Roy se refiere a �rabajos urgentes en dos ocasiones (lbid.• págs. 405, 504).
Cua�do u� trabaJo .era realmente urgente, aquél podía recurrir al apoyo del capataz
4 Donald Roy, «Restriction of Output in a Piecework Machine Shop» (tesis doctoral, o el supervisor s1 el trabaJador se mostraba remiso.
Universidad de Chicago, 1952).
8 No he podido comprobar la existencia de sanciones análogas durante la guerra.
78 Los cambios en el proceso productivo Treinta años de organización informal 79
cuenciá, el personal del cuarto de herramientas tiene una importancia es­ era no hacer nada y esperar. A los conductores de carretillas, como a los
tratégica, y los maquinistas tienen que conseguir su cooperación. Si el en­ trabajadores del cuarto de herramientas, no les importaba si los maqui­
cargado del cuarto de herramientas no se toma interés en entregarles r á ­ nistas podían o no arreglárselas, y al mismo tiempo, eran perfectamente
pidamente el plan de ejecución y los instrumentos, los maquinistas pue­ c?nscientes de su poder en el taller. Todo lo que querían era perderse de
den perder mucho tiempo. A veces, los trabajadores que se han granjea­ vista para descansar, charlar con sus amigos, encender un cigarrillo o ir
do su confianza pueden acceder al cuarto de herramientas y acelerar el a buscar una taza de café a la máquina, dicho de otra forma, para gozar
proceso. Habida cuenta de que al encargado, a diferencia del programa­ de los espacios marginales de libertad de los maquinistas. Como decía
dor de tareas, no le interesa realmente que los maquinistas puedan arre­ uno de los letreros escritos en la pared del lavabo de hombres: «joded a
glárselas, éstos tienen que recurrir a otros medios para conseguir su co­ la empresa, joded al sindicato, pero sobre todo joded a los conductores
laboración. Durante los primeros cinco meses en los que trabajé en el t a ­ porque ellos nos joden a todos». Si estaban al tanto, los trabajadores que
ller mis relaciones con el encargado fueron bastante malas, pero en Na­ se impacientaban podían subir a una carretilla vacía y traer ellos sus pro­
vidades cambiaron radicalmente. Todos los años, el sindicato entregaba pias piezas. Pero eso no solía ser demasiado recomendable, porque otros
un jamón a sus afiliados. Le dije a Harry que no pensaba recoger el mío trabajadores les pedían que trajeran también las suyas.
y que podía quedarse con él. Harry se mostró enormemente satisfecho y
desde entonces fui bien atendido en el cuarto de herramientas. Aunque es difícil extraer conclusiones generales, los servicios de los
conductores de carretillas (o repartidores de piezas, como se les llamaba)
Muchos de los problemas de Roy tenían también su origen en el cuar­ parecen haber sido más eficaces en Geer. En primer lugar, para atender
to de herramientas. Como en 1975, en 1945 no había bastante personal al mismo número aproximadamente de trabajadores había dos en 1945 y
para atenderlo. Roy describe gráficamente cómo el encargado, que se es­ solamente uno en 1975. En segundo lugar, como me dijo el ajustador, ba­
forzaba por atender rápidamente a los trabajadores, enfermó de los ner­ sándose en su experiencia:
vios y tuvo que ser trasladado a otro puesto. Es posible que los proble­
mas fueran más graves en Geer, en época de Roy, ya que los instrumen­ ,�Antes todos nos conocíamos, formábamos una gran familia, y los repar­
_
tos y los accesorios estaban clasificados en el cuarto por su tamaño y tipo, tidores se esforzaban siempre por ayudar, trayendo cuanto antes el mate­
en vez de estar agrupados en función del tipo de tareas, como en 1975. rial. Ni siquiera hacía falta que los maquinistas dijeran al repartidor que
trajera el siguiente cargamento. Pero ahora todo el mundo pasa de un pues­
En cambio, cuando Roy trabajaba en Geer, había dos encargados en to­ to a otro. Las personas se conocen menos, y hay menos espíritu de coopera-
dos los tu!nos, en tanto que en 1975 en el segundo turno sólo había uno. ción>).
Aunque conseguí ganarme al encargado del cuarto de herramientas,
Mientr�s esper! que llegue el material, cada maquinista prepara su
no tuve la misma fortuna con los conductores de las carretillas. Al em­ , _
pezar a trabajar, me explicaron una y otra vez que ante todo tenía que �aquma, s1 no esta ya preparada. Como esa operación tiene asignado un
establecer buenas relaciones con los repartidores encargados de transpor­ tiempo para su ejecución, los maquinistas intentan «arreglárselas». Si la
tar a la máquina en las carretillas el material desde los contenedores en efectúan en muy poco tiempo pueden producir algunas piezas antes de
que se guarda en el almacén lateral. Sobre todo al comienzo del turno, marcar en su ficha el comienzo de las operaciones de producción. Para
cuando los maquinistas recaban sus servicios, los conductores pueden h a ­ ayudarles en ese ajuste inicial, hay un ajustador, cuya ayuda resulta im­
cer perder bastante tiempo. Aunque algunos trataban igual a todos los prescindible para los trabajadores que carecen de experiencia. Pero como
trabajadores, otros atendían a quienes tenían mayor influencia y hacían ocur_re con otros trabajadores auxiliares, hay que ganarse su cooperación.
esperar a los demás. Como yo trabajaba de maquinista de oficios varios, El ªJ �stador no tiene tampoco interés especial en que los maquinistas ga­
necesitaba constantemente de los servicios del repartidor, y cuando éste nen tiempo, aunque cuanto antes termine, antes queda libre. Una vez
era Morris, le gustaba hacerme esperar, sin que yo pudiera hacer nada, que ha preparado la máquina y ha recibido las piezas, el maquinista pue­
salvo que estuviera ocupado con un trabajo urgente, en cuyo caso el ca­ de empezar con la primera pieza, y puede prescindir de la ayuda del ajus­
pataz o el programador de tareas podían intervenir. En otras circunstan­ tador hasta que sea necesario volver a ajustar la máquina.
cias, quejarme al capataz sólo me hubiera originado más molestias, pues­ El grado de competencia y de interés de estos trabajadores varía enor­
to que a Morris le hubiera resultado fácil desquitarse después. Lo mejor memente. Por ejemplo, el ajustador del turno de día no destacaba por
80 Les cambios en el proceso productivo Treinta años de organización informal 81

su espíritu de cooperación. Cuando pregunté a Bill, que ocupaba mi pues­ Cuando una pieza está en el límite, algunos inspectores la dejan pa­
to durante ese turno, a quién tenían de ajustador, me contestó: «Murió sar, en tanto que otros se atienden estrictamente a las especificaciones
hace algunos años», en alusión al hecho de que el que le había sustituido del plan hasta un grado infinitesimal. En todo caso, el inspector es, de
no le era de ninguna ayuda. En cambio, el del segundo turno desempe­ hecho, aunque no teóricamente, parcialmente responsable si un trabaja­
ñaba su labor con entrega y amabilidad. Hacía todo lo que podía por ayu­ dor produce piezas defectuosas. Aunque oficialmente sólo responde de
dar, y era apreciado y respetado por todos. Sin embargo, no conocía bien la primera pieza a la que ha dado el visto bueno, se ganará una amones­
todos los trabajos del taller. Por ejemplo, no conocía apenas alguna de tación si las piezas siguientes no están dentro del margen de tolerancia.
las máquinas con las que yo trabajaba, por lo que su ayuda no me era En consecuencia, hasta cierto punto, los inspectores están a merced de
demasiado útil. Roy describe diferencias análogas entre los ajustadores. los maquinistas, quienes después de haber conseguido que dé el visto bue­
Johnny, por ejemplo, no le servía de mucha ayuda, en tanto que con la no a la primera pieza, pueden aumentar la velocidad de su máquina y pro­
aparición de Al McCann, su vida en el taller se transformó radicalmen­ ducir piezas defectuosas. El maquinista siempre puede hacer recaer la res­
te 9. Al McCann había trabajado durante muchos años en una taladra­ ponsabilidad sobre el inspector colocando la etiqueta de verificación de
dora radial y enseñó a Roy todos los ángulos posibles para «arreglárselas». la primera pieza en una de las defectuosas. Naturalmente, el inspector tie- .
ne bastantes oportunidades para vengarse de un maquinista que proceda
En 1945 había más ajustadores que en 1975, debido en parte a la po­ de esa forma. Además, los trabajadores son también responsables de la
lítica de personal de la época de la guerra, pero también a que entonces calidad. Durante el tiempo en el que estuve trabajando, se distribuyeron � t-:

;¡.:
eran más necesarios. El perfeccionamiento y la normalización de los ins­ tablas que se fijaron en cada una de las máquinas, en las que se reflejaba 1 #,f,,.P
trumentos y de las máquinas con el transcurso del tiempo redujo el grado
de calificación que requerían las operaciones de ajuste. Además, en Geer
1� frecuencia co� la_ que los operadores debían verificar las piezas produ-
c1das en una maquma concreta y dentro de un determinado margen de _ 1
,m i 1�
L
una máquina podía realizar un número mayor de operaciones distintas, tolerancia. Además, en el período inmediatamente anterior a la realiza-
por lo que los maquinistas tardaban más tiempo en dominar todas las ta­
reas que tenían que efectuar en ellas. En contrapartida, actualmente la
ción de una investigación sobre la organización de la garantía de la cali- � qól' t
dad en la fábrica por un organismo certificador independiente, los ope-
movilidad entre distintas máquinas es mayor, y, por consiguiente, la ex­ radores debían consignar al dorso de la ficha de verificación el número
periencia media, menor que al final de la guerra. Roy informa también de veces que habían verificado sus piezas. ·
que, según le dijeron sus compañeros, la función del ajustador era abso­ Desde la �po.c.a de la guerra se ha producido un cambio evidente. En �\
lutamente nueva, lo que nos indica hasta qué punto es reciente la espe­ G�r. como explica Roy, estaba previsto que el Inspector no soto veiifi­ k)\l@'\
cialización de diversas funciones realizadas antes por una sola persona (el
ae�as lé� serie. ��º�§]! o�eraci�necesaríoefec­ -hfeaS
cara lac primera pieza, sino también, de cuando en cuando, alguna defas

J��
capataz).
La tarea asignada puede consistir en taladrar una serie de orificios en tuar c�n !ocias P.!ez� 2tW:!.na ��n$!., tema ciue firmar la terminación de
una plancha, un tubo, un molde u otra pieza análoga; en fresar la super­ JJi:tar.El .!!!!t?� ��e los tr_a����s Rudieran marcar en su ficha el-ª'-
ficie de un codo; en tornear un diámetro interior; en desbarbar los dien­ m1enzo de un nuevo trab�o. Actualmente la responsabilidad se ha des-
tes de un engranaje, etc. El inspector tiene que verificar la primera pieza p�zado � los�!!J.ist,as, g�ienes ��b�. verifi� - p�ódi�am:.nte sus
acabada, cotejándola con el plan de ejecución. Entre inspector y traba­ RmPlªS- 121�.zas . Ademas, el perfecc10nam1ento de las maqumas, los ms-
jador hay un inevitable conflicto de intereses, ya que al primero le preo­ trumentos, los accesorios, etc.";'liace posí6Ie un mayor control por parte
cupa la calidad, en tanto que al último le interesa la cantidad. El tiempo de los trabajadores. Actualmente se mantiene que los problemas de ca- ·
perdido cuando una operación no sale bien, y una serie consecutiva de lidad no tienen su origen en deficiencias de las operaciones, sino en un
piezas, a juicio del inspector, no se ajusta a las especificaciones, es tiem­ diseño deficiente del producto. Por todos esos motivos hay menos ins-
po perdido para el trabajador. Sin embargo, el inspector desea dar el vis­ pectores y su número tiende a seguir disminuyendo 1 1 .

w Se trata de un cambio gradual, por cuanto Roy tenía ya que verificar sus piezas de
to bueno a la pieza lo antes posible, y no querrá verificar otras piezas has­
vez en cuando.
1 1 De hecho, el direr.tor general pedía a los directores de control de la calidad que hi­
ta que se alcance el grado de tolerancia exigido.

9 Roy, «Restriction of Output», págs. 307. cieran esfuerzos sistemáticos para reducir el número de inspectores.
C'AL \c:1$.1 � � e_fil,b,Vt el proceso productivo
82 r n Treinta años de organización informal

�"'cuando un inspector retrasa la labor de un maquinista que está efec­ Una vez que ha conseguido que se dé el visto bueno a su primera pie­
(J.)I�()l
83

V/ndo un trabajo urgente y que no consigue ajustarse a las especifica­ za, el maquinista emprende una batalla contra reloj con la máquina. A
ciones, el capataz puede intervenir para tratar de convencer a aquél de no ser que se trate de una tarea con la que esté familiarizado -en cuyo
que dé el visto buena a la pieza. Si no es posible resolver el conflicto a caso conoce hasta cierto punto la respuesta- la primera pregunta que se
ese nivel, se acude al escalón superior, y el supervisor discute con el ins­ hace es ¿puedo arreglármelas? Quizá sea necesario idear determinados
pector jefe hasta que se llega a una decisión. Según las observaciones de ángulos, ciertas simplificaciones, aumentar la velocidad de la máquina,
Roy, en esas conversaciones, la dirección de producción solía imponerse construir un instrumento especial para realizar la operación, etc. Todo
a la de garantía de la calidad 12• En 1975 pude comprobar la persistencia ello entraña riesgos (por ejemplo, la posibilidad de producir piezas de­
de la misma pauta, que es consecuencia de una estructura en la que el fectuosas o de romper los instrumentos). Si resulta evidente que es im­
control de la calidad está orgánicamente subordinado a la producción. No posible o sumamente difícil «arreglárselas», los operadores aflojan el rit­
es de extrañar que el control de calidad se haya convertido en una cues­ mo y se lo toman con calma. Puesto que tienen garantizada la retribución
tión delicada, en torno· a la cual giran gran parte de los conflictos de la básica, carece de sentido matarse si no pueden producir por encima de
administración superior de la división de motores de Allied. La dirección la tasa correspondiente a esa retribución básica, es decir, a una tasa su­
de control de calidad trata continuamente de desprenderse de su subor­ perior al 100 por 100. Roy llama a este comportamiento «escurrir el bul­
dinación a la dirección de producción y de supervisar la calidad en el ta­ to». La otra forma de «limitación de la producción» a la que Roy hace
ller. Como es natural, ello podría tener repercusiones desfavorables so­ referencia -la adopción de restricciones cuantitativas- estriba en fijar
bre el volumen de producción, por lo que suscita la oposición del último un tope máximo a la unidades que puede producir un trabajador, es de­
de los sectores de la administración citados. Especialmente delicada re­ cir, a la producción que puede figurar en su ficha. En 1945 el límite era
sulta, a este respecto, la cuestión del control del departamento de prue­ el equivalente a 10 dólares por día, o 1,25 por hora, con ligeras variacio­
bas de motores, que en 1975 estaba en manos de la dirección de produc­ nes según el tipo de máquina. En 1975 el tope máximo era una tasa del
ción. La dirección de producción mantenía, naturalmente, que estaba ca­ 140 por 100 para todas las operaciones en cualquier tipo de máquinas. Se
pacitada para evaluar imparcialmente la calidad, y justificaba, además, el suponía que una producción superior al 140 por 100 abocaría a «reduc­
sistema trasladando los problemas de calidad del ámbito del taller al di­ ciones de los precios» (aumentos de las tasas de producción), suposición,
seño de los motores, lo que hacía obligada la intervención de los inge­ que, como veremos en el Capítulo 10, no era injustificada.
nieros. La dirección técnica, como cabía esperar, se oponía a la tenden­ En 1975, las restricciones cuantitativas no suponían necesariamente
cia de aumentar su responsabilidad en relación con la calidad y, en con­ una limitación de la producción, por cuanto los trabajadores normalmen­
secuencia, propugnaba una mayor autonomía del control de la calidad, te producían a una tasa soperior al 140 por 100, pero figuraban sólo una
debido a su interés por volver a situar la responsabilidad en relación con producción del 140 por 100 y constituían con el resto una «reserva» para
la calidad en el ámbito del taller. No es posible precisar claramente hasta compensar aquellas operaciones en las que no podían «arreglárselas». De
qué punto los intereses creados contribuyeron a perpetuar esa situación hecho, los trabajadores «se partían el pecho» durante todo el turno, cuan­
después de que Allied se hiciera cargo de Geer 1 do tenían un trabajo fácil, para constituir una reserva para el día o los
días próximos. Los trabajadores experimentados, que manejaban máqui­
nas más complejas, podrían llegar a obtener sin dificultad una reserva de
una semana de trabajo. En consecuencia, había una constante discrepan-
cia entre las piezas que figuraban como terminadas en los libros y las real- Q
ii Roy, «Restriction of Output>>, pág. 388.

mente terminadas en el taller. La dirección del taller se ocupaba funda �


mentalmente de la producción real y se desentendía de la anotada. Tanto };S 1
13 De mis conversaciones con varios miembros de la dirección y de la lectura entre Lí­
neas de la tesis de Roy, he sacado la impresión de que a Geer Company le preocupaba más

la práctica de respetar el tope máximo del 140 por 100 como la de «acu-1
servir los productos que controlar su calidad, debido fundamentalmente a las características

mular reservas>> eran reconocidas y aceptadas por todos en el taller, aun- "1 J

de la demanda. (Los directivos de Geer, lógicamente, tendían a negar ese hecho.) El pro­
blema del control de la calidad fue un problema crónico desde que Allied se hizo cargo del

que no contaban con la aprobación de las altas esferas de la dirección.


taller. En la medida en que aquél está subordinado a la producción, es imposible encontrar

Los escalones de la dirección externos al taller consideraban también


buenos directores de control de la calidad. Ninguna persona consciente que ocupara ese
puesto podía admitir sin más la subordinación a los imperativos de la entrega de los pro­

prohibido el «falseamiento», en tanto que el personal de dirección del ta-


ductos. No es extraño, por tanto, que hubiera una considerable movilidad en el cargo de
director de control de la calidad.
84 Los cambios en el proceso productivo Treinta años de organización informal 85

Her colaboraba a esa práctica o la toleraba. El «falseamiento» (término 1945 estaba oficialmente prohibido constituir una reserva de tiempo cuan­
que acuñó Roy y que no se utilizaba ya en el taller en 1975) consistía en do se realizaba un trabajo fácil.
redistribuir el tiempo trabajado entre las diversas operaciones efectuadas
de forma que los trabajadores pudieran consignar una tasa superior al
100 por 100 en el conjunto del período que abarcaban todas las opera­
Gus me dijo que Eddie, el joven cronometrador era igual, si no peor, que

ciones, lo que requería, o bien la colaboración del personal de control,


el tipo que le asignó el precio de un centavo el otro día. Me contó que Ed­

que marcaba las fichas en los espacios correspondientes apropiados, o


die se dio cuenta de que el maquinista del tumo de día no había marcado
la terminación de una tarea que estaba cronometrando cuando estaba a
bien que los trabajadores estuvieran autorizados a marcar ellos mismos
punto de empezar otro trabajo. Llamó la atención sobre el caso, y amo­
sus fichas. Debido en parte a la diversidad de las tareas que se me enco­
nestaron al maquinista y al controlador.
mendaban, yo no tenía a veces que marcar el final de las operaciones en
algunas de mis fichas. Al acabar el turno, me sentaba con una lista de
<<No era asunto suyo. No tenía que haber denunciado al maquinísta», dijo

las piezas terminadas en cada serie de operaciones y repartía entre ellas


Gus secamente.

las ocho horas de trabajo, con el fin de obtener el mayor salario posible.
Gus añadió que hace un año habían despedido a una operadora de una fre­

Para ello consignaba como momento de comienzo y de terminación de


sadora manual cuando el cronometrador la sorprendió efectuando una ta­

cada una de las operaciones el que calculaba que me resultaba más favo­
rea con oira marcada en la ficha. El cronometrador se disponía a crono­

,I ·¡ rable. Aunque nadie hizo nunca ninguna objeción, es poco probable que
metrar una tarea en la máquina cuando descubrió que la operadora la ha­
1

ese falseamiento sistemático hubiera sido posible en el primer turno 14•


bía terminado y estaba trabajando en otra.
Stella no soporta a los cronometradores. Me contó que Eddie sorprendió

¿Cuáles son las· diferencias y semejanzas entre la situación actual y la


a Maggie realizando una tarea sin haber anotado en su ficha la terminación

de Geer? Según la descripción de Roy, la transferencia de tiempos de una


de otra. Maggie fue despedida 15•

operación o de una tarea a otras sólo era posible cuando las operaciones Aunque me referiré mucho más detenidamente a los cronometrado­
eran consecutivas o formaban parte de una misma tarea, aunque estuvie­ res en el Capítulo 10, los ejemplos anteriores bastan para poner de ma-
r Y
ran separadas en el tiempo. Por ejemplo, Roy pedía acabar una tarea y nifiesto que, aunque se seguían falseando los tiempos, ese falseamiento
comenzar otra sin marcar en la ficha el final de la primera, y no marcar era considerado ilícito por algunas esferas de la dirección.
la terminación de la primera y el comienzo de la segunda, hasta que no
¿Qué puede decirse de las modificaciones de las tasas durante los úl­
había empezado a «arreglárselas». Además, si reservaba algunas piezas
timos treinta años? Los veteranos me repetían continuamente que «aho­
de un turno, podía marcarlas en el próximo, siempre que el trabajador ra lo teníamos muy fácil», pero eso, por sí solo, no probaba que se hu­
que ocupaba su puesto durante el turno de día no hubiese terminado la biera producido realmente un cambio. Sin duda, las máquinas, los instru­
tarea. En consecuencia, era importante que, si había acumulado una re­
mentos, etc., se han perfeccionado, y, por tanto, hay menos interrupciQ­
serva en una tarea determinada, Roy informara a Joe Mucha, quien, tra­
nes imprevistas de la producción, pero cabría que las tasas fuesen más rí­
taba, si le era posible, de no terminar la tarea antes de que Roy volviera
gidas. Sin embargo, una interesante evolución de la jerga del taller indica
a entrar de turno. Con frecuencia correspondía al capataz marcar la se­
que las tasas son más fáciles de alcanzar. Roy se refiere a dos tipos de
paración entre dos tareas consecutivas, y, en consecuencia, era él quien trabajos, «tirados» y «huesos», con tasas de producción fáciles y difíciles
se encargaba de hacer las modificaciones convenientes. Sin embargo, en de alcanzar, respectivamente. Cuando yo trabajé en el departamento de
piezas pequeñas, oí con frecuencia hablar de «trabajos tirados», pero nun­
ca de «huesos». La falta de uso de ese término refleja seguramente la dis­
minución del número de tareas con tasas muy difíciles de alcanzar y la
14 Mi compañero del turno de día, B-ill, no llevaba a cabo esta operación, sino que re­

posibilidad de re�urrir a las reservas para compensar las bajas tasas de


cibía sus fichas marcadas puntualmente en la oficina de control, lo que reducía su margen

producción en algunas operaciones. ¿Qué comparación podemos estable­


de manipulación. Pero como era un trabajador con experiencia como maquinista de oficios

cer entre las cifras de producción del propio Roy y las de 1975? Calcu-
varios, ello no implicaba una reducción sustancial de sus ingresos. Cuando marcaba las fi­
chas por él, en el primer turno, yo seguía haciendo la misma operación, sin que nadie hi­
ciera ninguna objeción. En realidad, si no estaba Bill no había nadie más que yo que su­
piera efectuar las diversas operaciones o dónde estaban los accesorios. Al marcar en la fi­
cha de ese modo yo podía ganar el mismo dinero que Bill con menos esfuerzo. 15 Roy, «Restriction of Output», pág. 240.
L<>s cambios en el proceso productivo

tr�trumentos especiales, convenciendo al ins�ecto:. .5!�.<.l�� dé el vis­


86 Treinta años de organización informal
lando la producción de Roy en tantos por ciento en vez de en dólares y
87

centavos, llegamos a la conclusión de que en el primer período, entre no­ to bueno..a.p.ie.z.as..QJl�..n.o.s..e.JU.Y.�!l•.�§!ncfamente a los reqms1tos deiplan
viembre y febrero, su promedio fue del 85 por 100, y en el segundo, de de ejecución, etc. Como todo el mundo en el taller, admiten como pañe
marzo a agosto, del 120 por 100 1 6 . En el primer semestre de 1975, la pro­ clél juego las ctos formas señaladas de limitación de la producción. Si los
0

ducción media del conjunto de la planta se situó en torno al 133 por 100. maquinistas «se las han arreglado» durante todo el turno de noche y de­
Ese promedio oscilaba en los diversos departamentos entre el 142 por ciden tomarse las cosas con calma en las últimas dos o tres horas, el ca­
100, en las roscadoras y los tornos automáticos, y el 121 por 100, en el pataz puede incitarles a que aumenten el ritmo de trabajo diciendo: «¿No
departamento de piezas pequeñas en el que trabajaba yo. El departamen­ queréis hacer una reserva?» Pero los capataces no actúan de consuno con
to de piezas pequeñas funciona como un reservorio de personal del resto el departamento de métodos, ni utilizan en contra de los trabajadores la
de la planta, debido a que en él hay una elevada rotación de personal, información de que disponen sobre las diversas tareas y las tasas de pro­
las tasas son especialmente difíciles de alcanzar, y es el lugar al que se ducción, porque los aumentos de éstas generan hostilidad, propician el
suele destinar a los trabajadores que acaban de ingresar en la empresa. escurrir el bulto, aumentan la movilidad del personal y, en términos ge­
Sin embargo, de entre todos los departamentos, probablemente sea el nerales, hacen más difícil su labor.
que más características análogas al taller de fabricación de gatos de Roy Sin embargo, la excusa del trabajador «¿qué más quieres?, estoy arre­
tenga en lo que respecta a máquinas y a tipo de trabajo. Por consiguien­ glándomelas» tiene sus limitaciones, sobre todo cuando hay previsto un
te, aunque en términos generales las tasas son actualmente más fáciles de trabajo urgente. En tal caso, se pide a los trabajadores que dejen lo que
alcanzar, mis experiencias en el departamento, en el que realicé la ma­ estén haciendo y acometan la nueva tarea «poniendo en ella todo lo que
yoría de mis observaciones, guardan una estrecha semejanza con las de han ganado», y, sobre todo, sin atenerse al tope máximo de producción,
Roy 1 7 . aunque, naturalmente, no se les pide que consignen una tasa superior al
¿Qué función desempeña �p�t�n todas las prácticas a que he 140 por 100. En tales circunstancias, salvo que recurra a algún tipo de san­
hecho referencia? Salvo la alta ctil"écctón, todos consideran que debe fa­ ción, el capataz está a merced de los maquinistas que decidan tomárselo
cilitar y moderar el juego. En la medida en que los maquinistas «se las con calma. Por esa razón, los capataces intentarán probablemente esta- "
arreglan» y los trabajadores auxiliares no obstaculizan sus progresos, es blecer una relación de intercambio con cada uno de los operadores: «Si
poco probable que ningún grupo de trabajadores recabe su intervención. tú miras por mí, yo miraré por ti.» Los maquinistas pueden optar por coo­
Por su parte los capataces se defienden ante sus jefes de las quejas de perar con su capataz, pero a cambio esperan que éste les haga favores,
que algunas tareas no se han terminado, señalando que los trabajadores como procurarles días menos cargados de trabajo, darles permiso para
encargados de realizarlas han trabajado arduamente y han conseguido asistir a las reuniones del sindicato dentro de la jornada de trabajo, au- 1
«arreglárselas». Los capataces ayudan activamente a los maquinistas a torizarles a marcharse a casa antes en circunstancias especiale�, etc. 'l!no J
«ar .lárselas» enseñándoles trucos ue a rendieron cuando trabajaban de los recursos más importantes del capataz es la «doble tarJeta roJa»,
@mQ.. maquiniSias,,.in.dk.ándºl�s ajustes más eficaces, ayu que cubre el tiempo perdido por los trabajadores por una causa no im­
putable a ellos a una tasa del 125 por 100. Esas tarjetas pueden conceder­
se por un exceso de tiempo perdido esperando los· materiales, por avería
de una máquina o por algún otro hecho que haya impedido (<arreglárse­
16 Ibid., cuadro 4, pág. 94.

las» a los trabajadores. Por lo general, antes de la concesión, tiene lugar


17 En la semana comprendida entre el 17 y el 23 de noviembre de 1975, había en el

una especie de negociación: el trabajador tiene que convencer al capataz


departamento de piezas pequeñas dieciséis maquinistas de taladradoras radiales. Sus «ren­

de que ha tratado realmente de <<arreglárselas» y merece una compensa­


dimientos medios>> durante todo el año (o durante el período del año que comenzaba el día

ción. Por último, conviene señalar que, como hace nota� 1ªID.bién_Rpy,
en que habían empezado a manejar una taladradora radial) fueron los siguientes, expresa­
dos en tantos por ciento: 92, 108, 109, 110, 111, 112, 115, 116, 119, 125, 133, 137, 139, 141,

en el marco de ese juego las normas establecidas eorE_ alta dirección se


142. La media fue del 120 por 100, porcentaje que coincide con el promedio alcanzado por

onlfan,seiñclumplen o se modifican en el taller, con el apoyo tácito-;--y


Roy en el segundo período. Además, el período medio durante el que trabajaron esos die­

a veces exEresO,-de"J.os capatacéS:- ----- ---- -


ciséi� maquinistas en una taladradora radial en los primeros once meses de 1975 fue de seis
meses aproximadamente, aunque probablemente varios de ellos habían manejado taladra­

En1945, los capataces y'7u;rvisores desempeñaban una función aná­


doras radiales durante años. Los datos no indican diferencias sustanciales entre las tasas ob­

loga, aunque al parecer consideraban prohibidas muchas de las prácticas


tenidas en las taladradoras radiales del taller de fabricación de gatos de Geer y en las tala­
dradoras radiales del departamento de piezas pequeñas de Allied.

t11 �r l1Y �,t-l1e! CAM810" fltACJJlN1;-;-r(t J/


et\ f'llTACfa� ( � NA •(A \{)t.\
88 Los cambios en el proceso productivo Treinta años de organización informal 89

descritas. La siguiente conversación refleja la ambigüedad de Steve, su­ la terminación de las tareas concretas han pasado del capataz al progra­
pervisor de Roy en el segundo turno: mador de tareas. E_n.jQ_dQs los aspectos, mi análisis de los cambios coin­
cide con los de Reinhard Bendix, Frederick Taylor, Richard Edwards y
Dije en confianza a Steve que por la tarde me las había arreglado y
había conseguido 10 dólares.
ó�s, quienes describen la disminución de la autondad del capataz la y
gjsu.ibución..d. e...sus..f.uncion�s entre un eersOnal más especiálizacto 20.-,,
«¿Es el máximo que está permitido hacer, no?», le pregunté. Steve vaciló
al contestar: «Tú puedes hacer más», dijo, bajando los ojos.
LA ORGANIZACION DE UNA CULTURA EN EL TALLER
«Pero es mejor que no lo baga», insistí yo.
«Bueno, nadie espera que te mates», contestó 18. Hasta ahora hemos descrito las etapas por las que tiene que pasar la
ejecución de cualquier tarea y las funciones que desempeñan los diversos
La dirección del taller tomaba frecuentemente partido por los traba­ grupos de trabajadores en el paso de las operaciones por todas esas eta-
jadores en su enfrentamiento con el departamento de métodos cuando pas. En realidad, las propias etapas son susceptibles de cierta manipula­
las tasas eran difíciles de alcanzar y resultaba imposible «arreglárselas». ción, y yo a veces daba fin a una opéración sin que me hubiera sido en­
Sin embargo, los trabajadores estaban siempre en guardia y desconfiaban comendada por el programador, sin un plan de ejecución y sin que el ins­
de los capataces como colaboradores potenciales del departamento de mé- pector hubiera verificado las piezas. No es necesarru�uir 11naliz-ªl!flo
\ftodos. El criterio básico para eva!uar a un capataz era su relación con los esas lllanipJ.llé:!.ci.o� una: vez que p Je ,h<}.. p�stp de JE.lie__y�ez.!. hecho de
t:onometradores. que las relaciones que emanan directamente de la �anización�a­
b�.i.�d_2��mret� y_cpbr,2-n�o sentido en el marco del Juego Oe
Como ya he señalado, los maquinistas del segundo turno pensaban en su «arreglárselas». La propia interacción social nO'oiiginaaa))oriá estructu-1
mayoría que los «mejores>> capataces eran los de su turno. Ponían de re­ raaeftraoajo está dominada por ese juego y se expresa en su lenguajeJ _(
lieve la convivencia de Brickers, Squeaky y Johnson (los capataces del pri­ Cuando un trabajador se dirige a otro para charlar, su primera pregunta
mer turno) con el enemigo, el departamento de métodos, y destacaban que es «¿cómo te las arreglas?», seguida de otra «¿cuál es la tasa?» Si resulta
eran «hombres de la empresa», que no hacían nada por los trabajadores,
no les permitían relajar el ritmo cuando se alcanzaba el máximo y «hacían difícil arreglárselas, la conversación consistirá seguramente en una serie
trabajar» a los maquinistas en trabajos considerados «huesos». En cambio, de explicaciones: «La tasa es imposible de alcanzar», «he tenido que es­
todos sabían que los capataces del turno de noche «luchaban por sus hom­ perar una hora para que el inspector verificara la primera pieza», «estas
bres» con los «peces gordos», intentaban ayudar a los trabajadores a con­ malditas taladradoras se recalientan continuamente». Cuando un traba­
seguir mejores precios de los cronometradores, hacían la vista gorda ante jador está «pasándolas moradas» en la máquina, luchando a brazo parti-
las restricciones cuantitativas y los períodos de trabajo relajado y se mos­ do con las piezas, otro dirá al pasar «¡está tirado!», sugiriendo que el tra-
traban tolerantes cuando los trabajadores perdían el tiempo en las tareas
rutinarias 19.
bajo no es tan difícil como el primero aparenta. Y cuando un trabajador
está «haciéndose el remolón» -charlando con otros trabajadores o ante
la máquina de café- es bastante probable que alguien le diga: «Has con­
También parece habe�abidcn1n der.to�ambio en la actitud de los seguido arreglártelas, amigo.» Ante una operación patentemente imposi-
capataces ante la práctica de--1�_scurr�. Es evidente que en 1945 ble, puede oírse a veces a un trabajador proclamar irónicamente «¡el me-
los capataces no se sentían soliaañóscon los trabajadores que «se lo to­ jor trabajo de la casa!», antes de añadir, dirigiéndose a alguien que pasa
maban con calma» cuando las tasas eran imposibles de alcanzar, en tanto cerca de él «¿estás libre?», a Jo que el otro seguramente contestará: «Me
que en 1975 tendían a aceptar como lícita esa actitud. La hostilidad y la las arreglo. ¿Qué más quieres?» A la hora de la comida, los trabajadores
desconfianza frente a los capataces, y la independencia de los trabajado­ que manejan máquinas parecidas suelen sentarse juntos, y hacen la au-
res respecto a los capataces autoritarios eran mayores en Allied. Como
se ha indicado ya, actualmente algunas de las funciones en relación con 20 Reinhard Bendix, Work and Authority in lndustry: ldeologies ofManagement in the
Course of llldustrialization, Nueva York, John Wiley, 1956; Frederick Taylor, Shop Mana­
18 Roy, «Restriction of Output», págs. 102. gement; Richard Edwards, «The Social Relations of Production in the Firm and the Labor
19 lbid., pág. 290. Market Structure», Politics and Society, 5, 1975, págs. 83-108.
90 Los cambi.os en el proceso productivo Treinta años_ de organización informal

topsia de la primera mitad del turno. Explican por qué no pudieron arre­ do, capaz de tomarse todo el tiempo del mundo sin dejar de «arreglár­
91

glárselas, quién «lo estropeó todo», qué esperan conseguir en la segunda selas», sólo los más novatos se dignaron entablar conversación conmigo.
mitad del turno y si pueden o no recuperar el tiempo perdido, dan con­ De hecho, las personas evaluaban a los demás y se evaluaban a sí mismas
sejos a otros que tienen alguna dificultad, etc. Estos temas dominan las en func!ón de esa cultura, en la que se basaba la jerarquía de las posicio­
conversaciones en el comedor. En lo que respecta al predominio de la cul­ nes s�cia!es del taller, y �ue estaba reforzada por la circunstancia de que
tura de ese juego en la interacción en el taller no he podido advertir que ,
l�s maqumas m�s compleJas, que requerían mayor calificación del maqui­
se hayan producido cambios durante esos treinta años. Tal vez hayan cam­ msta, eran precisamente aquellas en las que las tasas eran más fáciles de
biado algunos detalles, pero el lenguaje, las circunstancias, el ritmo, etc., alcanzar. Los trabajadores auxiliares adquirieron una personalidad defi­
de la interacción en el trabajo siguen estando dominados por las relacio­ nida a mis ojos, en función de su espíritu de cooperación: Morris era un
nes en el ámbito de producción que configuran las reglas de ese juego y tipo fatal, porque me hacía esperar siempre cuando traía las piezas; Harry
tienen su origen en ellas. (desp�és de haberle cedido mi jamón) era, en general, un buen encarga­
En síntesis, hemos visto cómo la cultura del taller gira en torno a las do e �ntentaba ayudar a los compañeros, pero estaba desbordado por el
posibilidades de «arreglárselas». Tarde o temprano los trabajadores aca­ trabaJo; Charley era un programador estupendo, porque solía encomen­
ban por ser absorbidos en ese conjunto típico de actividades y expresio­ darme tareas fáciles; Bill, mi compañero del turno de día, era «excelen­
nes, que cobra sentido propio. Como Roy, cuando empecé a trabajar en te», porque me había enseñado formas de «arreglármelas», me cedía al­
el taller, sentía un cierto desprecio por ese juego, que a mi juicio era más guna reserva cuando la necesitaba y me cubría a veces cuando hacía algo
favorable para los márgenes de beneficio de Allied que para los intereses �nal. �? el próxi�o capítulo estudiaré las consecuencias que entrañan la
de los trabajadores. Pero experimenté el mismo cambio de mentalidad mserc1on en un sistema cultural coercitivo y la configuración del proceso
que describió Roy: productivo como un juego.

LA DESVIACION DEL CONFLICTO


... Su actitud oscilaba entre la mera indiferencia ante las primas y un firme
propósito de no sentirse forzado a reaccionar, cuando una de las operacio­
nes peor pagadas de su repertorio de tareas le hizo patente lo injusto del
proceder de la dirección, y su leve desprecio por el sistema de primas se 11� Eues_!º E ?e manif���ué forma l� organiz�ió�:,.u�er 1�
mecam�o a aestaJO gener�_ un Jueg�, el <;fe �aq�glárselas»,_ <}!l�- �ez , (?J:ll SCX>­
�e con�erte_ en !�_base d� la �ultura .de� !_al�. Ese j�ego dota también <i>E 1 1\}f.
convirtió en resentimiento. Pero algunos meses más tarde, cuando su com­

,
J
al confhcto de caracte r:isticas dif�re �c1adas. :Cos trabaJadores se incorpo-
pañero McCann le enseñó «los modos de arreglárselas», el autor empezó

. . c.T\U�
ran al proceso productivo como mdlVlduos que determinan directamente.
a encontrar en el sistema de primas alicientes no estrictamente económi­
()� (-)
cos. Se esforzaba por alcanzar el cupo ,,por puro gusto», porque era «un
la velocidad, el avance, la profundidad de corte, etc., de sus máquinas.
pequeño juego», y porque eso «le ayudaba a matar el aburrimiento» 21 .

Como señala. M�r� , la _retribución a destajo «tiende, por una parte, a de-
.J
Esa forma de sentirse absorbido y atraído es habitual. En lo que a mí
respecta, tardé algún tiempo en entender el lenguaje del taller, y mucho sarr�llar esa md1V1?uahdad, y, con ella, la sensación de libertad, indepen-
más aún las complejidades del juego. Pasaron tres o cuatro meses antes dencia y autonomia de los trabajadores, y por otra, a fomentar la com-
de que comenzara a arreglármelas, utilizando una serie de ángulos y trans­ petencia entre ellos» 22 • Al mismo tiempo, el proceso productivo de un
firiendo tiempo de unas operaciones a otras. Una vez que me di cuenta taller me�á?ico incorpora un principio opuesto, el de la dependencia de
los maqm.mstas respect� �e 1?� trabajos auxiliar�s, .�ue actúan a .su ve l) J,SOl1 C
de que podía «arreglármelas», la participación en un juego cuyo resulta­
do era incierto suscitó mi interés, y me encontré ayudando espontánea­ con una cierta autonomia mdividual. Esa contradicc10n entre dommio de jJ¡P-'
mente a la dirección a obtener más plusvalía. Además, el juego es la úni­ la máquina y dependencia de otros, entre actividades productivas y rela-�
ca forma de entablar relaciones con otros en el lugar de trabajo. Hasta ciones de producción, da lugar a tipos especiales de conflicto en el taller.
que no pude pasearme por el taller con aire de maquinista experimenta- Ya he indicado que las presiones para «arreglárselas» redundan con
frecuencia, cuando los últimos no pueden prestar inmediatamente algu-
21 Donald Roy, «Work Satisfaction and Socia! Reward in Quota Achievement», Ame­
rican Journal of Sociology, 57, 1953, págs. 509-510. 22 Karl Marx, Capital, 1, 555.
92 Los cambios en el proceso productivo Treinta años de organización informal 93
nos servicios, en un conflicto entre trabajadores de producción y traba­ to, y las piezas se acumulaban delante de la ventanilla de Larry (otro ins­
jadores auxiliares; cuya causa en muy pocas ocasiones radica en una _de­ pector). Tuve que esperar dos horas para que éste diera el visto bueno a
liberada actitud obstruccionista del encargado del cuarto de herraffilen­ mi pieza y poder continuar con mi trabajo. Ya era irritante tener un solo
tas, el inspector o el repartidor. Con mayor frecuencia, el confli_cto es con­ inspector al que acudir, pero mi cólera aumentó al observar que, eviden­
secuencia de la distribución empresarial de los recursos. Por eJ emplo, en temente, Larry estaba trabajando a ritmo lento. Cuando se lo hice notar
el tiempo durante el que trabajé en el taller, el número de maquinistas en tono jovial, me contestó: «¿Por qué habría de matarme? Al suspen­
del segundo turno aumentó hasta igualar casi al del primero, pero en él der a Tom por tres días, la empresa cree que le ha sancionado, pero es

�1
sólo había un conductor de carretillas en vez de dos, dos inspectores en a mí a quien ha hecho polvo». En este caso, el conflicto entre Tom y la
vez de cuatro durante la mayor parte del turno, dos capataces en vez de empresa se convertía en un resentimiento entre Tom y Larry, que a su '(tr'
cuatro y un encargado del cuarto de herramientas en vez de dos o tres. vez provocaba una interacción hostil entre Larry y yo. El «trabajo lento» r 1_
Esa situación contribuía a agravar un conflicto lateral inherente a la or­ _..ói�gic;!Q_contra la empre�a r�du�?ª en perjui�io de los compañeros de fra- 1 \b°"(\�f.
ganización del trabajo. El único modo de atenuarlo hubiera consistido en baJO. Esa forma de red1stnbuc1on del confhcto era habitual en las rela-
permitir a los maquinistas del segundo turno que atendieran por sí mis­ c101i'es sociales en el taller, especialmente en el segundo turno, debido a (.O'vv\,O
mos sus necesidades, montando en una carretilla vacía, entrando en el la escasez de personal auxiliar y al hecho de que, además, los maquinis- �E.S \ 'Sl'Ei'­
cuarto de herramientas a recoger sus accesorios, llenando sus fichas, mi­
C.\A t
tas que trabaJaban en ese turno eran los menos experimentados y, por
rando en los libros para ver cuándo tenía que estar terminado un pedido, tanto, los más necesitados de ayuda.
etc. Pero, fuera del taller, la dirección consideraba prohibidas todas esas
prácticas 23 • Cuando los escalones intermedios de la dirección apretaban · El sentido común podría inducirnos a pensar que el conflicto entre tra­
los tornillos a los trabajadores para que cumplieran las normas, se pro­ bajadores y dirección genera una mayor cohesión entre los trabajadores,
ducía una situación caótica. pero al establecer esa inferencia se prescinde del hecho de que todo con­
flicto está mediado por un ámbito ideológico, en ese caso, por el ámbito
Para la alta administración, los trabajadores auxiliares constituían una del juego de «arreglárselas». Por ello, en virtud de la organización del tra­
partida incluida en el capítulo de gastos generales, y continuamente se in­ �aj�, el conflicto entre dirección y trabajadores se transforma en compe­
tentaba reducir su número. Así, por ejemplo, como ya he indicado, el ob­ t1hv1dad y en luchas dentro del propio grupo. En realidad, la transforma­
jetivo del director de control de la calidad era reducir el número de _ ins­ ción de la denominación jerárquica en antagonismo lateral es un fenóme­

realizada sobre una muestra de 3.604 operarios que trabajaban en 172 de­
pectores. Se aducía que las nuevas concepciones del control de la cahdad no habitual en toda la industria, como ha puesto de relieve una encuesta
atribuían máyor responsabilidad al trabajador, y que era más eficaz lu­
char con los problemas de la calidad mediante el diseño de «mecanismos partamentos de producción de seis plantas situadas en diversas regiones
de control de sistemas» y un control riguroso de los proveedores, espe­ de los Estados Unidos.
... Por lo general, la intensidad de la presión de trabajo está en relación
cialmente de los de piezas fundidas. Pero en la medida que había que ve­
inversa con el comportamiento social favorable a la prestación de ayuda,
rificar la primera pieza producida en cada serie de operaciones, la reduc­
al que hemos denominado comportamiento de cohesión, y en relación di­
ción del número de inspectores redundaba únicamente en una mayor frus­
recta con la competitividad, que propicia la aparición de conflictos en el
tración en el taller.
interior de cada grupo. El comportamiento de cohesión suele ser inviable
en condiciones de gran presión de trabajo, por cuanto la estructura retri­
Un solo ejemplo basta para aclarar un conflicto habitual. A conse­

butiva impuesta por la dirección obliga a cada trabajador a trabajar con la


cuencia de una sanción de tres días de suspensión por absentismo impues­
máxima rapidez de que es capaz 24•
ta a un inspector, Tom, había un solo inspector para todo el departamen-

23 Recuerdo perfectamente que un directivo que entró en la oficina de control bastan­ La �alidad,de desplaz_amJ.e.!!!2JiJ:l conflicto más frecuente en un ta­
te después de la hora en que debía haber abandonado la fábrica, me amonestó al encon­ ller mecánico a des!�jo_��...si n..duda,Jasonversión delconfti�ui-
tranne·mirando en los libros para ver cuántas piezas se habían entregado en una tarea de­
terminada. Los mandos del segundo turno del taller permitían e incluso alentaban a los ma­
quinistas a que lo hicieran ellos mismos en vez de molestar a los empleados de la oficina, 24 St�art Klein, Workers Under Stress: The lmpact of Work Pressure on Group Cohe­
pero la alta administración lo consideraba prohibido. ,vlon, Lexmgton, Ky., Umversity of Kentucky Press, 1961, pág. 100.
Los cambios en el proceso productivo Treinta años de organización informal 95

c.2...t!L�n�Y. competencia late�s. Sin embargo, no se trata en ab­ insólita de Bill renegando y sudando encima de un montón de poleas y
94

soluto de la única forma de redistribución del conflicto. Muchas veces se oírle decir que, después de diez años de maquinista de oficios varios, es­
produce una tendencia de signo opuesto cuando se introduce nueva ma­ taba haciéndose demasiado viejo para aguantar el trabajo. «Te lo dejo
quinaria sin coordinación con la tecnología existente. En ese caso, el con­ todo a ti, inglés. Quizá consigas una pequeña prima», me dijo riéndose.
flicto lateral puede convertirse en antagonismo entre trabajadores y di­ No se trataba en realidad de que las poleas le estuvieran haciendo perder
rección o entre diversos escalones de la dirección. dinero, porque el tiempo que Bill dedicaba a ese trabajo estaba cubierto
con una «doble tarjeta roja», sino de que se sentía derrotado y que había
Para aclarar ese aspecto, recurriré a mi propia experiencia con una perdido el dominio de su trabajo. Por mucho esfuerzo e ingenio que des­
máquina diseñada para equilibrar poleas con objeto de que éstas no pro­
plegaba, no conseguía equilibrar las poleas, y tenía que devolverlas a la
voquen la rotura de un eje al funcionar en un motor. La máquina, cuya
cadena de producción. «Esperan que yo fabrique poleas con esta máqui­
introducción data de hace menos de cinco años, es muy sensible a los de­ na. Pero lo más que puedo hacer es equilibrarlas. No comprenden que
fectos de la polea, que pueden ser consecuencia involuntaria de otras ope­ no puedo reducirlas a agujeros».
raciones de maquinado o defecto de origen de la pieza.
Al llegar un día a las tres de la tarde, Bill me advirtió que los «peces
La polea se fija a un montaje de sujeción incorporado a un platillo gordos» estarían encima de mí a causa de las poleas. «Esas poleas son im-·
giratorio de acero. El platillo y la polea pueden girar automáticamente, portantes, amigo». Naturalmente, apenas se había marchado Bill me en­
indicando, en primer término, el lugar en que hay que eliminar un exce­ contré rodeado del capataz, el supervisor del turno de noche, el inspec­
so de material para rectificar imperfecciones de la polea, y en segundo . tor jefe, el programador y el ajustador, a los que se unía, de cuando en
lugar, el grado de desequilibrio de ésta. Cuando se localiza una zona en cuando el jefe de algún otro departamento. La atención de tantos perso­
la que hay exceso ·de masa, se taladran varios orificios en la polea para najes importantes me puso nervioso desde el principio, y ni siquiera acer­
eliminar material; y esa operación se repite cuantas veces sea necesario taba a preparar adecuadamente la máquina. El supervisor empezó a per­
hasta que la polea esté equilibrada dentro de un margen de tolerancia de der la paciencia y a ordenarme que hiciera esto, aquéllo y lo de más allá.
una o dos onzas de peso, según las especificaciones del plan de ejecu­ Aunque me daba cuenta de que todas sus órdenes eran equivocadas, era
ción. La parte más difícil del trabajo consiste en ajustar la balanza. An­ inútil decírselo. Al fin y al cabo ¿quién era yo para llevar la contraria a
tes de poder equilibrar una polea, hay que pesar la balanza y el platillo un supervisor? Me asaltaba una tentación irresistible de dejar caer la po­
colocando arciJla sobre este último. Ese complicado procedimiento tiene lea y arrollarla al pie de la máquina. A medida que la arcilla se acumu­
por finalidad garantizar que la polea esté realmente equilibrada cuando laba en el platillo en cantidad muy superior a la necesaria para equili­
el indicador lo señale, de forma que cuando la polea haya dado un giro brarla, el supervisor comenzó a perder los nervios. Sin duda pensaba que
de 180 grados en el montaje de sujeción, la cifra siga estando dentro del se estaba jugando el tipo, y no tenía ni idea de cómo funcionaba la má­
margen de tolerancia de una o dos onzas, o del fijado en las especificaciones. quina. Era un .trabajador veterano, escasamente familiarizado con esas
Las poleas pequeñas no daban demasiado trabajo. Generalmente bas­ nuevas máquinas, y procuraba atenerse a las instrucciones del gráfico que
taba un toque con la taladradora para indicar que habían sido equilibra­ colgaba de la máquina, y que Bill me había advertido que no siguiera por­
das. Pero con las grandes, de setenta y cinco libras de peso, la cosa era que estaban equivocadas. Cuando el supervisor pensó que el platillo ya
muy distinta. Pesarlas era más difícil y, lógicamente, más importante. Era estaba equilibrado, comenzamos a taladrar orificios en la polea en gran
ya bastante duro arrastrarlas hasta la máquina y retirarlas de ella, y m u ­ cantidad hasta que la superficie estuvo cubierta de agujeros. Era eviden­
cho más aún equilibrarlas dentro del margen de tolerancia de una onza. te que algo estaba mal. Nunca he visto tal cantidad de agujeros. Pero el
Bill y yo nos hacíamos los desentendidos, aunque siempre había una bue­ supervisor estaba deseando que las poleas salieran del departamento y pa­
na cantidad, cuatro o cinco capas de dieciséis, apiladas unas encima de saran a los motores. Ni siquiera se atrevió a pedirme que las hiciera girar
otras delante de la máquina. Sólo las equilibrábamos cuando no tenía­ 180 grados para comprobar si estaban realmente equilibradas. Yo sabía
mos más remedio, y siempre de mala gana. A menudo planteaban pro­ que no lo estaban, y probablemente él también. Al acabar el turno, yo
blemas insuperables, debido a defectos de las piezas o del estrechamien­ había conseguido estropear veintitrés poleas.
to que impedían ajustarlas al montaje de sujeción. Una o dos veces, al La epopeya continuó al día siguiente. Cuando llegué a la máquina, el
entrar a trabajar en el segundo turno, pude ver la imagen absolutamente supervisor ya estaba delante de ella, discutiendo con Bill, quien trataba
Treinta años de organización informal

tre trabajadores. Donald Roy respondía así a mis observaciones sobre


Los cambios en el proceso productivo

de explicar la forma de equilibrar el platillo, rodeado de poleas pintadas


96 97

de amarillo (las que yo había «equilibrado» la noche anterior y que h a ­ Allied:


bían tenido que ser retiradas de los motores poco antes del vencimiento
del plazo de entrega). Sorprendentemente, nadie se ocupó de mí. El su­
Me interesa enormemente su observación acerca de la importante transfe­
rencia del conflicto jerárquico a la esfera de la competencia entre trabaja­
pervisor iba de un lado para otro, diciendo que el gráfico estaba mal y �ores..: �er� reC?r�ando mi experiencia, puedo decir que en mi época la
tratando de justificarse. Proclamaba que la culpa no era suya, y afirmaba !mea d1v1sona pnnc1pal era la que separaba a dirección y trabajadores. Si
que todo marchaba mejor que antes, cuando no teníamos esas máquinas se exceptúan los casos de irritación mutua de los trabajadores que «com­
lujosas que no funcionaban debidamente. Bill no estaba molesto en ab­ partían» la misma máquina, las relaciones entre los trabajadores eran fun­
soluto, a pesar de que se había pasado todo el día trabajando con las po­ dament��mente relac�ones de cooperación, y la mayoría de los trabajado­
leas. La razón no resulta demasiado difícil de comprender: al haber sal­ res auxt11�res (reparadores, encargados del cuarto de herramientas, etc.)
vado la situación, se había convertido en héroe. La dirección había acu­
estaban dispuestos a prestar su colaboración. Había trabajadores en e l ta­
dido a él por la mañana para saber quién era el incompetente que había
ller d_e fabricación de gatos que recordaban aún los tiempos «del silbato y
el látigo», antes de la constitución de la sección local del sindicato 26.
equilibrado las poleas . Bill, que era el único que sabía cómo funcionaba
la máquina, era consciente del prestigio y la importancia que había ad­
quirido. En cambio, el supervisor estaba pasando un mal trago, y su pres­ . De la tesis de Ro� podemos inferir algunos de los motivos de que hu­
biera may�r antagomsmo entre la dirección y los trabajadores, y menor
tigio, ya bastante menguado, había sufrido un nuevo golpe. Mi ineptitud competencia J un número menor de conflictos entre los propios trabaja­
no había llamado la atención a nadie, puesto que yo nunca había demos­ dores. En pnmer lugar, debido a la situación en la época de la guerra,
trado especiales conocimientos ni habilidades mecánicas. había má� personal auxiliar para el mismo número de trabajadores vin­
Así pues, de la introducción de un nuevo elemento tecnológico pue­ c_u_lados directamente a la producción. En segundo lugar, había una hos­
den derivarse dos tipos de conflicto. En la primera parte de mi ejemplo, t1hdad generalizada hacia la empresa, a la que se achacaba que «tenía
la nueva máquina, al no estar en consonancia con la tecnología del me­ poca clase», que no se ocupaba de sus trabajadores, que intentaba ahorrar
dio, transformó lo que podía haber sido un conflicto lateral en un con­ a. t?da costa, etc. 27 , en tanto que la actitud de los trabajadores de la di­
flicto entre dirección y trabajador. En la segunda parte, la nueva máqui­ v1s1ón de mo�ores de AJlied hacia aquélla era mucho más positiva, como
.
na hizo posible que un trabajador monopolizara determinados conoci­ po?e de man�fiesto el gran número de padres que tenían a sus hijos tra­
mientos (lo que ocurre con bastante frecuencia cuando hay una sola má­ baJando consigo en el taller. Muchos pensaban que si su hijo tenía que
quina de un mismo tipo en el taller) reforzando su poder y provocando trabajar en una fábrica, AIJied no era un mal sitio. En tercer lugar, Allied
un grave conflicto entre la dirección del taller y la dirección de nivel i n ­ trataba a sus trabajadores mejor que Geer. Ese hecho tal vez fuera de­
termedio, al margen del trabajador 25. No tenemos tiempo ahora de ana­ bido en parte a que el mecanismo reivindicativo sindical era más eficaz
lizar otras modalidades de cristalización, desviación y desplazamiento del en 1975 qu� _e? 1945. Además, al formar parte de Allied, una gran em­
,
conflicto: pretendo únicamente destacar la forma en que las organizacio­ presa, la d1v1s1on de motores era menos vulnerable a las exigencias del
nes concretas de las estructuras productivas entran en contradicción en­ mercado 9ue habían pesado sobre Geer Company y podía tratar mejor a
tre sí, así como el hecho de que el enfrentamiento directo entre dirección sus trabaJadores. Por otra parte, no parece que Allied pusiera el mismo
y trabajadores no es en absoluto el tipo más frecuente de conflicto. empeño en reducir las tarifas que el que ponía la empresa en la época de
Roy. En cuarto lugar, como indica la anterior cita de éste, la creación de
De hecho, en los últimos treinta años, el conflicto entre dirección y In CIO era reciente, y muchos trabajadores de Geer recordaban los días
trabajadores se ha atenuado, en tanto que se ha agravado el conflicto en- de la explotación y la disciplina arbitraria. En cambio, sólo los obreros
rn�s veter�nos con los que hablé recordaban los tiempos «del silbato y el
16tigo», e mcluso aquéllos que los recordaban hacían referencia sobre todo
25 Este mayor poder era uno de los atractivos del puesto de maquinista de oficios va
­ a las penalidades que habían soportado sus padres.
rios, que nadie deseaba ocupar porque el trabajo era pesado, molesto, peligroso y estaba
mal pagado. Como los demás maquinistas del segundo turno no sabían prácticamente nada 26 Carta personal, julio
de las operaciones que ejecutaban, yo también tenía una cierta capacidad de negociación, de 1975.
27 Roy, «Restriction of Output», Cap. 1 1 1 .
aunque menor que la de Bill.
Los cambios en el proceso productivo Treinta años de organización informal 99
98
ha exacerbado el conflicto lateral entre diversos grupos de trabaja­
dores 29•
éONCLUSION
E� c!1��ios no parecen abo!!a!.. la� tesi� �e � .!��sificac��.!!.d� e:o­
Entre la época de Geer Company en 1?45 y la �llied Corpo_ration, ceso proé:lucnvo O�.fil!.���trol de la d!.1:.e..c9ón eQ...Y!!!.U�a
treinta años más tarde, el proceso productivo expenmentó dos tipos de separación de gestión y ejecución. Por el contrario, puede observarse una
c
cambios. La primera serie de cambios se tradujo en un aumento del in­ a�onaeniñ10ito le 1a«org!1ni?2cíón autoñoma»- acnOs t�abapdo­
dividualismo impulsado por la organización del trabajo. En 1975 los t r a ­ r�s en la realización de sus ..!���s pabitual�s. fI�mos v.i§1Q_gue los traba­
bajadores gozaban de mayor autonomía, debido a los sigui� ntes factores: jaaores procuran arreglárselas a toda costa y 12ara ello alteran las normas
una menor rigidez en la aplicación de determinados �ecan�smos de c�n­ establecidas por lasinstancias superiores, establecen alianzas informales
.
trol establecidos por la dirección en relación con la venficac1ón de las pie­ co ñel�rSOJllll iuxiliar, coñstruyen"'sus propios instrumentos y as1 sus;e­
zas y el establecimiento de las tasas, un aumento del diálogo en el taller �va°'�llte. Para producir plusvalía, los trabajadores han tenido que oga­
entre trabajadores y capataces y una modificación del sistema de ret�ib� ­ nizar sus relaciones y actividades en oposición a la dirección, especial­
ción, que atribuye mayor importancia al rendimiento Y al esfuerzo md1- mente de sus escalones medio y superior. En el Capítulo 10 veremos que
.
viduales ha aumentado la movilidad del personal y deJa mayor margen los trabajadores luchan activamente con la dirección én defensa de las
a la max;ipulación. La segunda serie de cambios, relacionada_ con la pri­ condiciones necesarias para la generación de beneficios. Para Carnelius
mera afecta a la reducción del conflicto jerárquico y a las diversas m o ­ Castoriadis, ese fenómeno constituye la máxima contradicción del capita­
dalid�des de la retribución del mismo. En lo que respecta a la atenuación lismo:
del conflicto entre trabajadores y dirección, puede observarse una dismi­ En síntesis [la contradicción profunda] estriba en el hecho de que el capi­
nución de la autoridad del capataz y una reducción de las tensiones entre talismo... se ve obligado a intentar y conseguir la exclusión y la participa­
los encargados de la aplicación de las normas de calida� en la prod�cción ción, al mismo tiempo, de las personas en relación con sus actividades, en
y aquéllos cuyo principal interés radica en la cantidad de �mdades el hecho de que las personas se ven forzadas a garantizar el funcionamien­
producidas. El aumento de la tolerancia respecto del _falseamiento, el to de aquél en contra de las normas del sistema y, por consiguiente, en lu­
perfeccionamiento de los instrumentos y d� las má� umas y la mayor cha con él. Esa contradicción fundamental se hace patente siempre que el
proceso de gestión se enfrenta con el proceso de ejecución, que es preci­
accesibilidad de las tareas han hecho más fácil «arreglarselas», y, en con­
samente (y por antonomasia) el momento social de la producción 30•
secuencia han atenuado el enfrentamiento entre los trabajadores Y
la dire�ción del taller 28, en tanto que la reducción del personal auxiliar pas» a costa de lo que en su opinión representa una pequeña pérdida en la producción, y con­
siderar esa pérdida como el precio que paga por el mantenimiento de una buena relación. (Toro
l..upton, On tite Shop Floor, Oxford, Pergamon Prcss, 1963, págs. 182-183.)
2s Es interesante reproducir íntegramente la observación de Lupton en el mismo sen-
Aunque Luplon no cons.idera la organización del trabajo como consecuencia y objeto
tido: a la vez de las luchas entre trabajadores y dirección, su caracterización de las funciones de
Podria decirse también que las «trampas» [el falseamiento] consütuía� un medio efica� de con­ las «trampas» resulta esclarecedora.
trol del medio de trabajo por los trabajadores. La fuerza y la sohdandad de los trab_aiadores y 29 Al interpretar esos cambios nos enfrentamos un¡¡ y otra vez con un difícil problema,
la flexibilidad del sistema de control de la dirección hacían posible una forma de aiuste en la el del grado en que las observaciones de Roy reflejan las exigencias de la situación en épo­
que podían coexistir diferentes valores acerca del trabajo de u� día normal y del comportamien ­
ca de guerra. Por ejemplo, durante la guerra los contratos celebrados con el gobierno fo­
to «adecuado» de los trabajadores. No me cabe duda de que s1 los mecarusmos de control de la
dirección hubieran sido más rígidos y la planificación empresarial más eficaz, hubiera sido más mentaban el empleo de más personal del necesario en la industria, por cuanto los benefi­
difícil hacer ,,trampas», lo que hubiera redundado seguramente en u? ligero au_mento d� la pro­ cios se establecían en forma de un porcentaje sobre los costes. El aumento de éstos no afec­
_
ducción. Pero probablemente ello hubiera ido e.n perju'.cio .del_ equthbno dd aJu.ste social entre taba a la tasa de beneficio. Por ello, no tiene nada de sorprendente que después de la guerra
la dirección y los trabajadores y, en consecuencia, habna d1smmmdo la satisfacción en ehraba­ se produjeran reducciones de personal. Por ejemplo, Roy nos informa que el día antes de
jo. El taller habría dejado de ser un taller «cómodo» y quizá, incluso, un taller «sm. confhctos», dejar él la empresa hubo una reorganización en la que se suprimieron varios ajustadores y
lo que a su vez habría generado mayor movilidad de la mano _de obra, más absenusmo .Y otros se reclasificó a varios capataces (Roy, «Restriction of Output>,, págs. 60, 219). La hostili­
fenómenos p arecidos. Naturalmente, respecto de todos esos efectos sólo cabe hacer co�¡eturas,
. _ dad de los trabajadores frente a la empresa puede seguramente ser imputable, al menos en
por cuanto intervienen otros muchos elementos, por ejemplo, la ex1�1enc1a de otros posibles em­
_ parte, a la limitación de la combatividad sindical en época de guerra y a la inoperancia del
pleos y la capacidad de la relación dirccción-trabajado�es para r�s1st1r las repercusiones de un
mecanismo de solución de reclamaciones.
cambio radical, pero puede decirse que cuando las relac1ones se aiustan al modelo de tolernnc1a 30 Paul Cardan (Cornelius Castoriadis), Redefining Revolutíon, Londres, Solidarity
descrito por Gouldner, cualquier intento de «reducir la flexibilidad'.> puede provocar resent1m1en­
.
to y resistencia. En tales circunstancias, es probable que la d1recc1ón prefiera tolerar las «tram- Pamphlet 44, s. f., pág. 11.
100 L-Os cambios en el proceso productivo

Pero, aunque la organización autónoma de los trabajadores es nece­


saria para la supervivencia del capitalismo, pone al mismo tiempo en en­
tredicho sus fundamentos.

El hecho de que la comunidad del taller establezca normas que sancionan


oficiosamente tanto a los <<holgazanes» como a los «excesivamente diligen­
tes», de que se agrupe y reagrupe continuamente en grupos «informales>>
que responden tanto a las necesidades de los procesos productivos como a
las afinidades personales, sólo puede interpretarse como un fenómeno que
opone positivamente a los principios capitalistas nuevos principios de or­
PARTE III
ganización productiva y social y una nueva concepción del trabajo 31 • LA GENERACION DEL CONSENTIMIENTO
Pero este proceso ¿es tan radical como sostiene Castoriadis, o es,
como afirmaría Herbert Marcuse, una forma de adaptación que reprodu­
ce la «sumisión voluntaria» de los trabajadores al capital? Esas libertades
y necesidades, generadas y parcialmente satisfechas en el marco del tra­
bajo y adaptadas a la generación de plusvalía ¿contradicen los principios
capitalistas? El juego de «arreglárselas» ¿expresa la perspectiva de una
situación nueva, las posibilidades de organización autónoma humana, o
está plenamente integrado en el proceso de reproducción de las relacio­
nes capitalistas? 32• Para responder a esas preguntas es absolutamente im­
prescindible, ante todo, analizar con mayor detenimiento la relación en­
tre el juego de «arreglárselas>) y la esencia del proceso productivo capi­
talista, que consiste en el encubrimiento y el aseguramiento simultáneos
de la plusvalía. Abordaré esa tarea en el próximo capítulo.

31 Cornelius Castoriadis, «On the History of the Workers'Movement», Telos, núm. 30,
invierno 1976-1977, 35.
32 Véanse, por ejemplo, Herbert Marcuse, One Dimensional Man, Boston, Beacon
Press, 1964, Cap. 1: An Essay on Liberation, Boston, Beacon Press, 1969: Eros and Civili­
zation, Boston, Beacon Press, 1955, Cap. 10.
5. EL PROCESO PRODUCTIVO COMO JUEGO

Después de Marx, el marxismo del siglo XX ha tendido a reducir, de


forma demasiado general y simplista, a los trabajadores asalariados a la
condición de objetos de manipulación, de mercancías compradas y ven­
didas en el mercado, de entidades abstractas incapaces de resistencia, de
víctimas de los factores inexorables de la acumulación capitalista, de por­
tadores, agentes o soportes de relaciones sociales 1 . Corresponde a la so­
ciología industrial el mérito de haber recuperado el momento subjetivo
del trabajo, poniendo en tela de juicio la idea de un sujeto sin subjetivi- l\t:> M ,
dad y subrayando la resistencia omnipresente de la vida cotidiana. P�
al reafirmar �wento SJ!.bj�� ?..... l� �ociología jndustrial con���n- / � J'úcJ
wutable el momento oQj�tLY.Q., y_ p�esenta el trabJüQ_asalanado y la pri- �
Y9ción_inhere��abaj� industrial _ como consecuen_�iª§. iv�hkt_y J ,
eternas de la existencia material en un sistema de escasez.
Como era de esperar, las tesis de la sociología industrial se han visto
confirmadas por encuestas de actitudes realizadas entre los trabajadores,
encuestas que ponen de manifiesto que estos últimos están también re­
signados a la privación inherente al trabajo y adoptan la actitud que M i ­
chael Mann califica de «aceptación pragmática de su función»2 • Al mis-

1 Esa ha sido la posición tanto del «marxismo científico» y de los estructuralistas fran­
ceses como Luis Althusser, Etienne Balibar y Maurice Godelier, como del denominado
«marxismo occidental», representado por las obras de Georg Lukács, Marx Horkheimer y
Theodor Adorno. Sin embargo, últimamente el marxismo ha redescubierto la «subjetividad
espontánea» en las obras de Henri Lefebvre, Cornelius Castoriadis, Jürgen Habermas, Mau­
rice Merleau-Ponty y otros, si bien hace tiempo que Herbert Marcuse la calificó de «falsa
subjetividad» y recientemente Paul Piccone ha hecho referencia a ella como «negatividad
artificial>,.
2 Michael Mann, «The Social Cohesion of Liberal Democracy», American Sociologi­
cal Review, 35, 1970, 423-439.
La generación del consentimiento El proceso productivo como juego 105

otro, consideran que socavan los objetivos de la empresa. Willian Foot


104
mó tiempo, los trabajadores se esfuerzan por compensar o reducir al mí­
nimo las privaciones que consideran inexorables e inevitables. Whyte formula así la contradicción: «¿Es posible preservar la satisfacción
que implica el juego en el trabajo a destajo en nuestras fábricas y reducir
al mis�o tiempo los conflictos que de él se derivan?» 7 . Los juegos crean
.
opos1c1ón en donde antes sólo había coincidencia de intereses. En su en­
[Los trabajadores) se aferran a la posibilidad de obtener de su trabajo una

sayo �lásico, �- J. Roehtlisb�rger y William Dickson sostienen que «los


satisfacción residual... En cualquier actividad, a pesar del embrutecimien ­

trabaJadores tienen sus propias reglas y su propia lógica», que, en la ma­


to que entraña la mecanización, hay un margen de iniciativa que puede sa­

yoría de los casos, están en contradicción con las que les han sido im­
tisfacer hasta cierto punto el instinto lúdico y el impulso creador... Aun en

puestas» 8 . «Ese nivel [de producción] no se les ha impuesto, sino que,


el caso de que los pormenores de las tareas estén prescritos con absoluta
minuciosidad y de conformidad con los más estrictos imperativos del siste­
al parecer, ha sido establecido por los propios trabajadores>> 9 . George
.
ma tayloriano, siempre quedan al trabajador algunos resquicios, ciertas po­
Homans afirma que las normas de grupo, como la limitación de la pro­
sibilidades de sustraerse a la rutina, de forma que al ejecutar su trabajo pue­
da permitirse _de cuando en cuando el lujo de la autodeterminación 3.
ducción, se establecían espontáneamente «para preservar la integridad
William Baldamus es el sociólogo que mejor ha analizado el carácter del grupo 10 . La idea de que en el taller de Hawthorne los trabajadores
de las compensaciones al alcance de los obreros industriales: e.stablecía� sus propios principios autónomos de trabajo alcanza su expre­
sión culmmante en las obras de Elton Mayo, quien habla de la elabora­
ción de «un código social inferior opuesto a la lógica económica (de la em­
presa] 1 1 • De forma análoga, Michel Crozier sostiene que en muchos es­
La intensidad del trabajo no siempre se traduce exclusivamente en sensa­
tablecimientos industriales los trabajadores aprovechan el margen de in­
ciones de desagrado, sino que puede producir ciertas satisfacciones. De he­

determin�ción del proceso productivo, lo que redunda en luchas de po­


cho, todas las privaciones del trabajo están relacionadas con lo que yo lla­

der y en Juegos de carácter no cooperativo dirigidos contra la empresa 12.


mo «satisfacciones relativas>>. Hay sensaciones de atenuación temporal de
la incomodidad de determinadas situaciones productivas, que aparecen
La tesis común que subyace a todos esos análisis es la de que los tra­
.
cuando esos factores han pasado a formar parte de la interpretación habi­
baJadores establecen de forma autónoma sus propios sistemas culturales
tual de su situación del trabajador. Se trata, por tanto, de satisfacciones me­
ramente aparentes, cuyo origen real está en la privación 4•
y de producción en oposición a la dirección. Paradójicamente, los mis­
Las condiciones de trabajo (condiciones físicas, carácter reiterativo mos sociólogos que rechazan rotundamente cualquier análisis de clase son
del trabajo, monotonía) dan lugar a privaciones (desgaste físico, aburri­ los que mayor apoyo parecen brindar a un enfoque teórico de esa índole.
miento, cansancio) y éstas generan a su vez satisfacciones relativas (ha­ Desgraciadamente, la debilidad de su base empírica es paralela a las in­
bituación, dominio del trabajo y sensación de satisfacción) 5. suficiencias de su planteamiento teórico. En Management and the Worker
hay abundantes indicios de que los jefes de grupo, sección y equipo y los
Como han señalado muchos autores, esas satisfacciones relativas se capataces toleran un juego del que se afirma que va en perjuicio de los
presentan frecuentemente en forma de juegos, lo que reduce la tensión intereses de la dirección, o colaboran al desarrollo de ese juego 13. Jason
que implica «una serie inacabable de actos sin sentido» 6• La forma en Ditton pone de relieve que la indeterminación provocada por la relaja-
que los sociólogos evalúan esas respuestas pretendidamente autónomas
de los trabajadores a las exigencias del trabajo capitalista es profunda­
mente ambigua. De un lado, reconocen que esas satisfacciones relativas
7 Ibid., pág. 38.

contribuyen a la buena salud psicológica y social de] trabajador, pero, de


8 F. J. Roethlisberger y William Dickson, Management and the Worker, Cambridge
Harvard University Press, 1939, pág. 457.
9 lbid., pág. 445.
10
George Homans, The Human Group, Nueva York, Harcourt, Brace, 1955, pág. 155.
3 Henri De Man, The Psychologie of Socialism, Nueva York, Henry Holt, 1927, 11
Elton Mayo, The Human Problems ofan Industrial Civilization, Nueva York, Mac-
págs. 80-81, cit. en Donald Roy, «Banana Time: Job Satisfaction and Informal Interaction», millan, 1933, págs. 119-120.
Human Organization, 18, 1958, 1960. 12 Michel Crozier, «Comparing Structures and Comparing Games», en European Con­
4 William Baldamus, Efficiency and Effort, Londres, Tavistock Publications, 1961, tributions to Organization Theory, ed. al cuidado de G. Hofstede y M. Kassem, Amster­
pág. 53. dam, Van Gorcum, 1976, págs. 193-207. Véase también Michel Crozier, The Bureaucratic
5 ·Ibid., Caps. 5-7. Phenomenon, Chicago, University of Chicago Press, 1964.
6 William Foot Whyte, Money and Motivation, Nueva York, Harper, 1955, pág. 37. 13 Roethlisberger y Dickson, Management and the Worker, Cap. 19.
106

ción de las normas fortalece la autoridad de la dirección al tiempo que


La generación del consentimiento El proceso productivo como juego

trabajo podía traer como consecuencia movimientos de personal, por


107

sirve de base para la aparición de juegos 4 • Stanley Mattewson nos brin­ cuanto los trabajadores tendían a trasladarse a los puestos de trabajo en
da numerosos ejemplos en los que la administración_organiza las fo��as
1

los que las tasas eran más fáciles de alcanzar, lo que a su vez entrañaba
de limitación de la producción, que Elton Mayo atnbuye a la opos1�1ón gastos de capacitación, una disminución de la producción, un aumento
instintiva y alógica de los trabajadores • Por otra parte, cua_ndo los J�e­ del número de piezas defectuosas, etc. Además, los trabajadores se de­
gos (como la práctica de «doblarse» en las cadenas de �ontaJ e) entranan dicarían a «escurrir el bulto», al ser «imposible» alcanzar la nueva tasa,
15

un riesgo real para los objetivos de la empresa, es decir, cuando ponen lo que implicaba asimismo un menor volumen de producción. En el Ca­
en peligro los márgenes de beneficio, la dirección se enfrenta a ellos de pítulo 10 analizaré esos y otros efectos negativos de la intensificación de
forma contundente 16 . El propio Crozier señala que «la lucha de poder, las tasas. Baste ahora decir que la dirección del taller no sólo incitaba a
si no estuviera sometida a ningún control, daría lugar a · ·ctos parali- los trabajadores a alcanzar el volumen de producción previsto, sino que

zadores y a situaciones insoportable s» . En smtes1� �go _ , cuando
!._ toleraba abiertamente las restricciones cuantitativas impuestas por los tra­
existen, no suelen ser in_dependientes ni desa�rollarse en op�s1c16n a la bajadores, o, lo que es lo mismo, intervenía activamente en el juego: de
11 , ·

d1recetóñ� hecho, capatace� Y. programadores participan en el mismo.


Mis observaciones sobre el papel de la dirección en el juego de «arre­ En síntesis, puede afirmarse, que, por regla general, los juegos de los
glárselas» en Allied y las observa�iones de _Roy en Geer corroboran esa trabajadores no se establecen de forma autónoma en oposición a la di­
conclusión. He hecho ya referencia a las diversas formas en que los ca­ rección, como han sostenido, desde distintas perspectivas, Elton Mayo y
pataces ayudan activamente a lo� trabajad?r�s a _«arreglárselas» (ens�ñán­ Comelius Castoriadis. I¿>s �gos apar�cen históricamente en el marco
doles posibles medios, compartiendo su 1mtac1ón ant� las ta_sas f1Jadas d� un pr�c�o de lus!!,a y n�g,oci�ión_W?.�O se ��sarroll�!!.Q. de,)í­
por el departamento de métodos, utilizando el lenguaJe del_ Juego �ara mites defm1dos por la necesidad de salarios mínimos y márgenes acepta­
.
justificar el rendimiento de los trab�jadores a_nte su� p�op1os Jefes). Si los bles de beneficios. Lá dirección, al menos en sus scalones inferiores:ño
trabajadores consignan una producción supenor al h1!1ite acep_t� do (e! 140 sóloparticipa activamente en la organización del juego, sino en el cum­
e

por 100) .es probable que no sólo sus compañeros, smo tambten los !efes plimiento de sus reglas. El deseo de participar en esos juegos nace tanto
del taller protesten. Por ejemplo, el supervisor solía dev�lver sus �1chas de la inexcusable necesidad de ir a trabajar y de atenerse a las exigencias
a los trabajadores que consignaban en ellas una producción sup�nor al del proceso productivo en el lugar de trabajo, como de la aparición de
140 por 100, indicándoles que figuraran un número menor de pieza� Y «necesidades radicales» o de «una nueva concepción del trabajo» o de la
,
«acumularan» la diferencia. El personal de control se ocupaba tamb1en elaboración de «un código alógico». �_p.articipa...en_�te­
de que se respetara el límite. La dirección del taller esta_ba intere_sa�a en n�satisfacci�es relativas, o, en palabras de Ma�use, satisfa�ci�e­
que la producción se mantuviera �onst� nte � en qu� hubiera restncc1ones presivas. El juego constituye upa necesi�Q_ _g_ue en sentido estricto es ero­
cuantitativas: su simpatía por los mgemeros mdustnales no era mayor que ducf de_üñasociedaa «cuyos intereses dominantes imponen la repre­
la que sentían los trabajadores 18. La asignación de una nueva tasa a un sión» 19 . La satisfacción de esa necesidad no sólo reproduce la «surmsion
o

voluntaria» (el consentimiento), sino también una mayor riqueza mate-


rial. Hemos de analizar ahora concretamente en qué forma la participa- 1�
ción en un juego contribuye a la reproducción de las relaciones capitalis- •·�
tas y al incremento de la plusvalía.
14 Jason Ditton, «Perks, Pilferage and the Fiddle», Theory and Society, 4, 1977, 39- l,
_ . ?
y «Moral Horror versus Folk Terror: Output Restriction, Class and the Social Orgamzation
of Exploitation», Sociological Review, 24, 1976, 519-544. • .-J
15 Stan]ey Mathewson, Restriction ofOutput among Unorgamzed . Workers, Nueva York,
Vikina Press, 1931, Cap. 2. . . .
16 Stanley Aronowitz, False Promises: The Shapmg o/ Amenca� Working. Class Cons-
ciousness, Nueva York, McGraw-Hill, 1973, pág. 38; Emma Rotscbtld, Paradise Lost: The
Decline of the Auto-Industrial Age, Nueva York, Vintage Books, 1974, Cap. 4.
17 Crozier, The Bureaucratic Phenomenon, pág. 163.
1-'ricdland indica que la oposición entre los capataces y los departamentos de métodos adop­
1s Ronald Dore observa un conflicto análogo entre capataces y cronometradores en
las fábricas inglesas. Véase su obra British Factory-Japanese Factory,. B�rkeley y Los A�­ t11ba una forma análoga en la industria automovilística de los Estados Unidos.
geles, University of California Press, 1973, pág. 93. En una comurucac16n personal, Bdl 19 Herbert Marcuse, One Dimensional Man, Boston, Beacon Press, 1964, pág. S.
ltHI La generación del consentimiento El proceso productivo como juego

e,L_caso-q.ue..hemo& examinadQ} se convierte en un fin en sí mismo oscu­


109

1 � I . 1iNCU BRIMIENTO Y EL ASEGURAMIENTO reci_e.n.dQ,_e.ncubrten99 e inclus.o invií-tieñdo lasCoñdicjone'fcíeías�ü se


.
d�i..Y.� ·-:-Eº la. �da &n gu��los.!�ª�!�es ��ie!_n_en un, ¿�go-en
e

DEL EXCEDENTE DE TRABAJO


�I gue I!}._ty,n:iem.en jU_S,., �la9ones CQ!l U.!1.Jl 1!1áquma, SU Subordmacional
EUu�go 9! «arEeglárselas», descrito en_el ��l� �' ln��.!.�a­ proceso P!.O.Q.!JCtivo s� convierte en objeto de aséntiiniento. De forma aná­
bajador eriel proceso productivo como individuo y no como miembro de loga, la intervención en un juego eiiel cjüe pariicípaÜotros agentes de la
unacl'!.s�.ª-efinida PQL UE..ª d�te!:!!lin!d� relación con losmedios'aepro­ producción (trabajadores, capataces, etc.) provoca la adhesión a las re­
Ouccíón. Los trabajadores controlan sus propias máquinas en vez de ser laciones sociales de producción inscritas en el proceso productivo es de­
ooñtr'Olados por ellas, y eso refuerza su autonomía. El.hecho de gue ha­ cir, a las relaciones en el ámbito de la producción. Hasta ahora'se han
gan fungQllilJ_i_U.!_�uinas sin ayuda ext� g�ner� l�2E._ar¿e�e esbozado dos consec�e�cias del hecho de participar eii un juego: en pri­
�-��a ��SL.QUilOLJ>!led�-�rans(Q.!.l!lM..J.a_Jlll!ur..aleza_� productos ú!i­ mer l�,gar, el encu?r!�1ento de las relaciones de producción a las. que su
les. El sistema de retribución no se basa en el esfuerzo colectivo, sino en creac1on responde m1c1almente; y en segundo lugar, la generación de una
desfuerzo individual. Además, la combinación de la autonomía respecto a_dhesión a las relaciones sociales en el ámbito de la producción que de­
de las máquinas con la dependencia respecto del personal auxiliar da lu­ 1 fmen sus reglas.
gar a un desplazamiento lateral del conflicto jerárquico, en el que los tra­ La violaci�n in�ividual (a diferencia de la colectiva) de las reglas prol
bajadores como individuos entran entre sí en conflicto o en competencia. voca una sanción ntual que refuerza esos efectos de encubrimiento y de \
La constitución del trabajador como individuo en competencia y conflic ­ generación del consentimiento. Así pues, la violación de las reglas entra-
to con otros individuos vela su común pertenencia a una clase de agentes
ña como consecuencia la potenciación de su influencia sobre las activida- f\JIA �
productivos que vende su fuerza de trabajo a cambio de un salario, en des pr�duc�i�as y las rela�iones de producción. De ahí que los intentoseo l'l5'<J'1.íU
O

contraposición a otra que se apropia de su trabajo no retribuido. de la duecc1on de conseguir una pequeña contraprestación adicional sue-
La significación de la creación de un juego a partir del proceso pro­ lan reforzar las relaciones consensuales en el taller. Los maquinistas de JJ:3fó0 ..
ductivo no se agota, sin embargo, en las características concretas del jue­ Allied se quejaban constantemente de «ser estafados» por la empresa, y, en
go de «arreglárselas». El propio hecho de participar en un juego genera u_n principio, yo relaci�né esa queja con una idea imprecisa de explota-
el consentimiento respecto de sus reglas. No se trata sólo (aspecto obvio, ción. Pero pronto me d1 cuenta de que en realidad hacía referencia al he-
aunque importante) de que es imposible participar en un juego y al mis- cho de q�e la empresa no creaba las condiciones necesarias para el jue-
mo tiempo poner en entredicho sus reglas. La cuestión estriba en saber go: por e1emplo, las taladradoras se recalentaban, el plan de ejecución
si es anterior lógica y empíricamente la participación en el juego o la le­ se había perdido, las máquinas no funcionaban adecuadamente, etc. Di-
gitimidad de las reglas. En mi opinión, el juego no se basa en un consen­ �ho de otro modo, se acusaba a la dirección de «hacer trampas», de no
so general, sino gue, por el contrario, el consentimiento se basa en el iue­ Jugar conforme a las reglas del juego; y esas acusaciones contribuían a
gofsecfea través dqe él. El juego no refleja una ooinéidencia de inte­
a· reafirmar la legitimidad de sus reglas y de sus valores. De esa forma, el 1
reses su6yacente:- siñO üe es la causa que produce esa coincidencia� marco consensual resultaba continuamente restablecido y reforzado. J
tI�. Sl!...Qdg� en un consenso previo .sobre .Jos valores, S!!}Q en luchas
históricas concretas para adaptarse a l�riv�ión lajle�nte al trabaj� y . No basta con encubrir las relaciones de propiedad y conseguir la ad­
hesión a las relaciones de producción: es necesario que los trabajadores
<ili]üchas-� lá dirección_ P<!!.!'l definir �u��c;.
produzcan plusvalía por encima del valor de sus salarios. ¿De qué forma
Estas reglas, que en el caso que hemos examinado se presentan en for­ puede persuadirse a los trabajadores de que colaboren a la obtención del
ma de una serie de relaciones sociales en el ámbito de la producción , se beneficio? Evidentemente, uno de los posibles sistemas (aunque por lo
evalúan desde el punto de vista de los resultados previstos del juego (arre­ general no el más eficaz) estriba en la utilización continua de la coacción
glárselas o no arreglárselas) y no en función de una serie general de re­ es decir, en despedir a quienes no alcancen un volumen de producció�
glas que son también consecuencia de aquél, como la producción de be­ �stableci.do. -�in duda, l_a coacción subyace� �oda relación d� empleOJ)!JO
neficios, la reproducción de las relaciones de prnducción capitalistas, etc. la orgamzac1on de un Juego crea las condIC1ones en cuyo marco la coo-
--en

Por ello, el juego, en la medida en que está institucionalizado (como ppración activa y consentimiento asumen un _p�el primordial.
---- . ----
110 La generación del consentimiento El proceso productivo como juego

juego, y las metas definidas por éste son los valores aceptados en ei ta­
111

La finalidad del sistema de trabajo a destajo, tal y como la expusie­


ron Taylor y sus discípulos, era coordinar los intereses de la dirección y ller. Roy lo expone con su claridad habitual:
de los trabajadores mediante su interés común en el beneficio económico El juego de «arreglárselas» ¿puede ser considerado un «fin en sí mismo»?
que podía obtenerse a cambio de un esfuerzo productivo suplementario. Cabría decir que la obtención de la«cuota>> establecida era la prueba de la
La causa de ese esfuerzo adicional sería el estímulo monetario. En algu­ realización con éxito de una «operación» o «tarea» cuyo resultado depen­
n..os estudios inspirados en la teoría de las relaciones humanas se poné de día en gran medida del trabajador, aunque la «suerte» era también un fac­
re�mitacióifde la pro<l'ucCíori es "uñ·Indic10 del �s­ tor importante. <<Arreglárselas» requería poner en j uego aptitudes y esfuer­
,tímu Q_�coñóiñicü."'Pero como seiíafc RQfy s§iño' se desp!eñae de cuan­ zo, y ofrecía posibilidades de «autoexprcsión». El elemento de incertidum­
.to..se..ha�sio..hasta aho,ra, en re�lidad. la limitación de la producclón
f

bre del resultado introducido por las posibilidades, siempre presentes, de


ej.tUn consonap.ci� con la optimización del beneficio eco.f?míco:-A"a"e­ «mala suerte» convertían la obtención de la cuota en un «juego apasionan­
más, de los hechos observados por Roy y por mí se desprende que el es­ te» jugado contra reloj, en el que los elementos de dominio representados
por la aplicación de los conocimientos, la aptitud, la astucia, la velocidad
tímulo económico no basta para explicar la cooperación generada por el y el esfuerzo aumentaban su interés y producían sentimientos de «satisfac­
juego de «arreglárselas». ción» por el «triunfo>>. Aunque los trabajadores expresaban siempre su ex­
periencia en las conversaciones en el lenguaje de «hacer dinero» en reali­
cativo de una tendencia real [el subrayado es mío], sería fácil explicar el éxi­ dad, estaban comunicando «resultados de un juego>> o «resultados de una
Si aceptáramos el comportamiento «verbal» de los trabajadores como indi­

t o parcial del sistema de retribución a destajo en función del «estímulo eco­ competición», y no éxitos o fracasos económicos. Ni siquiera es seguro que
nómico», y atribuir su fracaso parcial a la mala gestión de ese estímulo... cualquier trabajador pensara que había estado «ganando dinero» y, segu­
ramente si alguien hubiera expresado claramente esa idea, hubiera hecho
Pero algunos <<casos negativos» que parecían desmentir la influencia todo­ el ridículo en el taJler 21.
poderosa del «estímulo económico» e indicaban que era necesario un aná­
lisis más profundo de las respuestas al sistema llamaron la atención del au­
tor. Por ejemplo, a veces los trabajadores no se esforzaban por conseguir Dicho de otro modo, el juego de arreglárselas no puede interpretarse
los ingresos correspondientes a la <<cuota» cuando era posible alcanzar ésta, simplemente en función de su objetivo indirecto extrínseco de obtener
una retribución mayor. En realid� su dominio sobr€c Itúfa dél ta­
o interrumpían la producción antes de llegar a ese nivel. Además, mani­ �
festaban su indiferencia ante la posibilidad de optimizar sus ingresos netos l��ne s1;1 origs_.!l �stá i�go_eRÜQ" seneconcreta e""relact'ones
� áiñfüto de la pro�µcción gue refui.!.Q._UU vez el interés de la direc­
i

a) con su resistencia a trabajar horas extraordinarias, b) «renunciando


pronto» tras trabajar parte del turno cuando no se sentían a gusto con la ción por la pr,.2..d�9,p de be�os. Las compensaéíonesdel juégose
tarea, o e) «dejando de trabajar para rehuir el trabajo monótono». Por otra definen en función de factores relacionados directamente con el proceso
parte, en ocasiones el comportamiento �erbal>> de los trabajadores indi­ productivo (reducción de la fatiga, transcurso más rápido del tiempo, dis­
caba que «no les preocupaba el dinero» . . minución del aburrimiento, etc.), y de factores derivados del proceso pro­
En mi estancia en Allied pude observar pautas de comportamiento ductivo (las compensaciones sociales y psicológicas de arreglárselas en
análogas, que desmentían la tesis de la motivación económica como base una tarea difícil y el estigma social y la frustración psicológica que acom­
del juego de «arreglárselas», aunque esas pautas de comportamiento se pañan al fracaso en una tarea fácil).
expresaran en el lenguaje del beneficio económico. Por otra parte, si la No es tanto el estímulo económico e] que coordina concretamente los
motivación económica fuera la base de las actividades del taller, el orden intereses de dirección y trabajador como el propio juego, el cual crea un
de preferencia de los trabajos estaría determinado por la retribución eco­ interés común por sus resultados y por su continuación. Todo juego que
nómica, lo que no ocurría en realidad. Muchos de los servicios retribui­ depara premios a los jugadores genera un interés común de todos los par­
dos a jornal eran preferidos por los trabajadores a ciertos trabajos retri­ ticipantes (ya sean representantes del capital o del trabajo) por facilitar
buidos a destajo, a pesar de que los últimos producían retribuciones mu­ las condiciones de su reproducción. En la medida en que los juegos abar­
cho mayores. En realidad, el proceso productivo se organiza en forma de can todo el proceso productivo, el sistema de valores que generan se con­
vierte en el sistema de valores predominante en el taller. Las actividades
20 Donald Roy, «Restriction of Output in a Piecework Machine Shop», tesis doctoral,
Universidad de Chicago, 1952, págs. 499-500. 21 !bid.' pág. 511.
112 La generación del consentimiento

se evalúan y los intereses se establecen en función del juego. Dicho de


�!!��� �<?§1.I!����e� ?� está_l}_d�_!�!_ffiin.�_g§.f.u.9s!@:!�talmenteporéx-
penenc1as de soc1ahzac1on externas, m pasan desde ellas al mundo delta-
[!�1. sin<;>�;::eñ· rearraad, se qrgaíiízañeñ función de la forma conCreta
��?ytan, las �e"l!<:!,2illlS.$O eL áJn.bjto d_y.J.a grqducción: en el caso q�e
El proceso productivo como juego

que incita a la dirección a reducir los precios por unidad producida. El �f6L u
«juego» del trabajo retribuido mediante el sistema de primas se convierte ,...
en una espiral de intensificación del trabajo, de no ser que los trabajado- �j:.}
113

res estabilicen el proceso, modificando sus reglas y limitando la compe- �- 1Y" (i:
tencia, como ocurre en el juego de «arreglárselas». Hasta ese momento,
r�
-:::.T
�0

"'P f.11...

.
e�tam9s anaJizancto, se definen eor sus relaciones con el juego de «arre­ los trabajadores se encuentran apresados por un dilema: lo que redunda
glár¿elas». La experiencia cotidiana se deriva de la-Ürganízación ael 'tra­ en interés del trabajador individual (la obtención de la mayor producción
bajo"y determina los intereses de los diversos agentes de la producción posible) va en perjuicio del interés colectivo de los trabajadores (la ob-
una vez garantizada su supervivencia básica (que, en lo que respecta a tención de precios mayores por unidad producida). Peter Blau describe
los trabajadores, se concreta en un salario aceptable) 22 . Cuando el pro­ un conflicto análogo entre racionalidad individual y colectiva en los jue-
ceso productivo se organiza en forma de un juego que implica la partici­ gos de producción en un organismo público. En ellos, la competencia en-
pación activa de dirección y trabajadores, se produce una coordinación tre los trabjadores incrementa la producción individual a costa de la efi-
concreta de los intereses de una y otros . En otras situaciones laborales, ciencia colectiva. Así pues, el propio juego genera condiciones que hacen
más fácil jugarlo. Blau añade: «Esto plantea una interesante cuestión,
\ el proceso productivo establece diversas constelaciones de intereses, cuya
naturaleza puede provocar un antagonismo irreductible entre los intere­ que no nos es posible resolver en este momento: ¿Cuáles son las condi-
ses de los trabajadores y de la dirección. ciones de las que depende que este proceso acabe estabilizándose o que 1� 1)'Y
1.J:,.J �
j ,. '
r-.
alcance su punto culminante en un cambio revolucionario que transforme .
Conviene reiterar que, por lo general, la concepción del trabajo como
la estructura competitiva en una estructura cooperativa?» 24 . De forma

lf�1t.
una serie de juegos es una idea que ha surgido en el marco de las teorías
más general, cabría preguntarse ¿cuáles son las condiciones de reproduc- jJJd.iÍ4<'.l2.
ción de los juegos? ¿En qué condiciones la propia dinámica del juego pue- i
de la armonía subyacente. Los juegos serían una creación espontánea, au­
tónoma y deliberada, de los trabajadores, que da lugar a luchas de poder �
de socavar la armonía que genera y provocará, por consiguiente, una cri-

¡·
y a un conflicto con la dirección. Al negar la importancia primordial de
sis? O, más concretamente, ¿cuáles son las condiciones en las que el jue- .., ..,e�)
los intereses y subrayar el hecho de que esos juegos se derivan de la or­ 1
go de «arreglárselas» puede seguir jugándose continuamente en el taller? (JJ Jv:ra
ganización del trabajo, yo he llegado a conclusiones diferentes. Es cierto
Ese juego ¿entraña otras consecuencias además de la obtención del con- C J
que los juegos tienen su origen en iniciativas de los trabajadores, en la
sentimiento y la producción del beneficio, consecuencias que amenazan lru . .Ñ'?,\'l •
búsqueda' del modo de soportar la subordinación al proceso productivo;
continuamente su reproducción? ¿Lleva en sí los gérmenes de su propia ¡ ,,� (jte'5¡,1I .

J
pero en su regulación interviene la dirección, de forma coactiva en caso
destrucción?
necesario. Sin embargo, una vez creado, un juego puede adoptar una di­ - "1 1_ i<(
námica propia, y no es seguro que siga reproduciendo las condiciones de fJ.n't'fl'JJ
su existencia. Por ejemplo, en la concepción de Marx del trabajo a des­ INSEGURIDAD Y CRISIS
tajo, los trabajadores carecen de la fuerza y la organización suficientes
para imponer limitaciones a la producción 23 • De hecho, se ven forzados Muchos autores, marxistas y no marxistas, hacen hincapié en que para
fomentar la eficiencia y la eficacia de las organizaciones hay que reducir
al mínimo el margen de inseguridad 25 . En la presente obra se indica que
a competir entre ellos para producir a un ritmo cada vez más rápido, lo

Para hacernos idea del predominio de los valores del juego de arreglárselas, basta
la obtención de la cooperación de los trabajadores se basa en un margen
pensar en la escasa frecuencia con la que los trabajadores se quejaban del nivel de retribu­
22
mínimo de inseguridad, en la posibilidad de que aquéllos asuman un cier­
ción máxima o del tope del 140 por 100 en comparación con la queja continua de que re­
to control, aunque sea limitado, sobre el proceso productivo:
sultaba difícil o imposible alcanzar algunas tasas. Como señala Roy «No se manifestaba in­
satisfacción respecto de las cuotas máximas: había una evidente aceptación de los límites 24 Peter Blau, The Dynamics of Bureaucracy, Chicago, University of Chicago Press,
de las retribuciones. Nadie se me quejaba de que 1,25 dólares por hora no era suficiente, 1963, pág. 81.
('\ sino de que,2610 a v�e�se�p�a fOnset!!,.i�a. !etribución» (íbid., pág. 136). De esa for- 25 Véanse, por ejemplo, James March y Herbert Simon, Organizations, Nueva York,
O
(� ma,�clíóae organizar el trabajo como un jue� entraña la consecuencia de que la aten- John Wiley, 1958, Cap. 6: Michel Crozier, The Bureaucratic Phenomenon, Cap. 6; James
• ción se ceñtnn�ntctotres�denm:rtll!"ltrn:i'fes prefijados y no en los propios límites. Thompson, Organiza/ion in Action, Nueva York, McGraw-Hill, 1967, Cap. l; Harry Bra­
23
Karl Marx, Capital, vol. l, Cap. xxi. vcrman, Labor and Monopoly Capital, Nueva York, Monthly Review Press, 1974.
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114
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1
La generación del consentimiento El proceso productivo como juego

como maquinista de oficios varios y no era hombre al que arredrara nin-


�5] AJJJ
Pero el interés de los operarios por las tareas a destajo que tienen fijada
una «cuota» parece estar sometido también a una ley de «rendimientos de­ gún reto a su ingenio y a su pericia, lo intentaba siempre y de hecho con- 1
crecientes». McCann, por ejemplo, hablaba del aburrimiento provocado seguía alcanzar una tasa situada en torno al 125 por 10.0, aunque tampo-
, ,
co le gustaba la tarea. As1 pues, lo que para m1 constttma un grado ex-
por un trabajo a destajo «tirado» [y afirmaba] que había hecho tantas pie­
zas que podía seguir «trabajando dormido». Según su experiencia, el «arre­
glárselas» en una operación sólo era un «juego» interesante mientras el tra­ cesivo de incertidumbre para él representaba un acicate. Pero la conclu- ;:·::\
baj� constituía un <<reto» para el trabajador y había un cierto grado de «in­ sión sigue siendo válida: cuando hay un grado excesivo de incertidumbre, �.?­
certidumbre>> en cuanto al resultado de la actividad. El juego pierde su in­ los jugadores renuncian a participar en el juego.
terés como tal si el dominio del trabajador sobre el trabajo es tan absoluto
El caso de los trabajos en la sierra automática, en los que alcanzar el
que el «triunfo» se convierte en una simple rutina, pero también si los ele­
mentos de incertidumbre adquieren un predominio excesivo sobre el ele­ 125 por 100 no tenía ninguna dificultad, representaba el extremo opues­
mento de dominfo: es decir, el juego se hace «exasperante>> si la <<mala suer­ to. La tarea era aburrida, porque exigía poca atención, sobre todo cuan­
te>> hace inútil con demasiada frecuencia la aplicación de los conocimientos do el material era acero en barras de ocho pulgadas de diámetro, ya que
prácticos 26. en ese caso la sierra cortaba sólo cuatro piezas por hora aproximadamen­
te. Yo solía marcharme y buscar otra tarea que hacer mientras la máqui­
Un juego puede perder su capacidad de interesar a los jugadores en na estaba funcionando para acumular una «reserva».
uno de los tres casos siguientes: cuando la incertidumbre es excesiva y el Por último ¿qué puede decirse del interés por los resultados? Ya he
resultado escapa enteramente a su control; cuando el margen de incerti­ hecho referencia al desprecio que Roy y yo sentíamos por el juego cuan­
dumbre es demasiado pequeño y pueden controlar completamente el re­ do entramos en el taller, y a la forma en que acabamos por sucumbir a
sultado, y cuando ese.resultado les es indiferente. sus exigencias. De hecho, tanto Roy como yo acabamos absorbidos por
Veamos un ejemplo de cada uno de estos casos. En uno de mis tra­ él y nos convertimos en ávidos jugadores. Yo he de confesar que, en lo
bajos, que me desagradaba especialmente, había que taladrar orificios de que a mí respecta, mi inicial actitud de desdén era en parte un mecanis­
3/16 pulgadas de diámetro y 11 de profundidad en «piezas» de acero. La mo de defensa para encubrir mi incapacidad de arreglármelas y la falta
máquina estaba permanentemente ajustada para esa labor. Taladraba dos de perspectivas de conseguirlo alguna vez. Pero ¿de qué clase de juego
piezas a la vez, con brocas de 13 pulgadas. Después de hacer un corte de se trataría y cuál sería su grado de incertidumbre si cualquiera pudiera
poca profundidad, dejaba de cortar para eliminar las virutas, incidía de llegar de la calle y empezar inmediatamente a arreglárselas sin tener nin­
nuev? sobre la pieza para realizar otro corte de poca profundidad, y así guna experiencia? Dicho de otro modo, el hecho de que Roy y yo (y prác­
sucesivamente, hasta que el orificio estaba enteramente taladrado. Una ticamente cualquiera que hubiera entrado a trabajar por primera vez en
vez que comenzaba a funcionar, la máquina seguía funcionando automá­ un taller mecánico) tardáramos varios meses en obtener primas explica
ticamente hasta que el orificio estaba acabado. Como las brocas eran lar­ el valor y el prestigio q1te acompañan al éxito en el juego. Como pronto
gas, y a veces poco afiladas, se rompían con frecuencia, y si no se las re­ advertimos Roy y yo, para ser alguien en el taller tendríamos que ser ca­
tiraba a tiempo, la presión podía lanzar fragmentos de metal en todas las paces de arreglárnoslas. Mientras no lo hiciéramos, estaríamos apartados
dJrecciones. El trabajo no sólo era peligroso, sino que resultaba decep­ de la vida del taller, y no se nos apreciaría ni se nos tomaría en serio 27.
c1.onante, porque la tasa establecida no dejaba margen para el tiempo per­ Cuanto más tardáramos en arreglárnoslas, peor sería nuestra reputación
dido por la rotura de las brocas. Además, las condiciones en las que ésta y más baja nuestra consideración social. La presión para arreglárselas no
podía producirse (la profundidad del acero o la velocidad a la que podía proviene sólo de los jefes (en mi caso esa presión apenas existía), sino
romperse la broca, o el número de veces que ésta podía utilizarse antes de los compaíieros de trabajo y del personal auxiliar. Por otra parte, el
de romperse) eran en gran medida imprevisibles. El trabajo me daba mie­
do y nunca intenté «arreglármelas» después de haber roto una o dos bro­
cas: prefería seguir vivo y psicológicamente sano. En cambio, Bill, mi
27 Cabe llegar a la conclusión de que cuanto mayores sean las diferencias entre los pues­

compañero del turno de día, que contaba con diez años de experiencia
tos de trabajo en lo que respecta a la facilidad de arreglárselas mayor ha de ser el número
de divisiones, es decir, más fuerte la jerarquía establecida en el taller. Aunque no se co­
nocen demasiado bien las diferencias entre las máquinas a ese respecto en 1945, parecen
26 Roy, «Restriction of Output», págs. 5 1 1 -512. haber sido menores que en 1975, factor éste que habría contribuido a la mayor solidaridad
de los trabajadores de aquella época.
1 16 La generación del consentimiento El proceso productivo como juego 117

hecho de participar en el juego entraña otras compensaciones de carácter !ario y al mismo tiempo tener la seguridad de obtener un margen de be­
psicológico además de las sociales. Cuando uno está intentando arreglár­ neficio aceptable? En la época de Geer, la extracción de plusvalía era
selas, el tiempo pasa más rápidamente (en realidad, demasiado rápida­ esencial para la supervivencia de la empresa, y su ?irecció�, movida ��r
mente) y la conciencia del propio cansancio es menor. La diferencia en­ su interés acuciante en obtener beneficios, es decu, en evitar una cnsis
tre arreglárselas o no, no radicaba, por consiguiente, en unos pocos pe­ del primer tipo, provocó con frecuencia crisis del segundo tipo. La inten­
niques más en concepto de primas, sino en el prestigio, la sensación de _
sificación de las tasas, la modificación de las normas y la reducción de los
realización y la autosatisfacción que nos deparaba arreglárnoslas. La par- gastos de sustitución de maquinaria contribuyeron a una _c�sis de legiti­
ticipación en el juego eliminaba en gran parte la pesadez y el aburrimien­ mación que desembocó, finalmente, en la huelga a que hicunos referen­
to inherentes al trabajo industrial. cia. En cambio, Allied fue capaz de superar una crisis del sistema sin pro­
vocar una crisis de legitimación. Cuando la división de motores produjo
En este análisis de las respuestas al trabajo a destajo, no se sostiene que
la motivación <<económica» no tenga ninguna importancia para la consecu­
pérdidas (por ejemplo, en 1974) por razones ajenas al juego (como mos­
ción de la «cuota» en la situación que se analiza, pero se sugiere que el tra­
traré en el Capítulo 8), la dirección no hizo ningún intento sustancial ?e .
bajo a destajo puede proporcionar una amplia gama de incentivos. Los «in­
" socavar las bases de éste mediante la modificación de las normas o la m­
centivos del destajo>> pueden incluir un «incentivo económico», pero no se
tensificación de las tasas de producción. La empresa absorbió las pérdi­
agotan en él. Así pues, del hecho de que en determinadas circunstancias das, o las repercutió sobre los clientes, y nombró un nuevo director ge­
el sistema «funcione», es decir, incite a los trabajadores a realizar un es­ neral de la división.
fuerzo productivo en una situación dada, no se desprende necesariamente
que ese hecho sea imputable al incentivo económico, como tampoco el <<fra­
La paradoja de la crisis del sistema estriba en que no es posible pre­
caso» del sistema es prueba de la insuficiencia intrínseca de aquél. Segura­
verla. De los niveles individuales de producción en el departamento de
mente, las manifestaciones de los trabajadores del tipo de «no me preocu­ piezas pequeñas durante los once primeros meses de 1975 se deduce �ue
pa el dinero» no se refieren a la insuficiencia intrínseca del incentivo eco­ un rendimiento constante inferior al 75 por 100 del patrón establecido
nómico, sino al hecho de que en la situación analizada no hay posibilida­ por los ingenieros industriales no resulta aceptable. Pero no hay modo de
des de obtener una compensación económica de suficiente magnitud para
que valga la pena «preocuparse» por ella 28.
saber cuál es el volumen mínimo para garantizar el beneficio, puesto que
en realidad éste depende de los rendimientos de los maquinistas del ta­
ller mecánico, que varían continuamente.
La participación en el juego presupone una doble limitación de la in­
seguridad del resultado:. es necesario garantizar, de un lado, un salario Para evaluar una crisis del segundo tipo pueden compararse los nive­
mínimo de los trabajadores, y de otro, un beneficio mínimo a la direc­ les de producción correspondientes a los distintos trabajos. Si el margen
de incertidumbre supera los límites aceptables, por exceso o por defecto,
ción. Pero, aunque el juego de arreglárselas nunca constituye una ame­
por 100, del 80 por 100 o de ambas 30 . La exi�tencia de r�ndimi��tos i n ­
naza directa para el salario mínimo, en ciertas circunstancias puede po­ los rendimientos individuales se acumularán en torno a la tasa del 140
ner en peligro los beneficios. Ese supuesto constituye lo que yo califico
termedios indica que al menos algunos trabaJadores estan participando
de crisis del sistema. Puede producirse también un segundo tipo de crisis,
provocado por la renuncia de los trabajadores a participar en el juego, en el juego, que el margen de incertidumbre es acept�b_le y que a los t_ra­
bajadores no les es indiferente el resultado de sus act1v1dades. A medida
bien porque la inseguridad de alcanzar sus metas sea excesiva o demasia­
do pequeña (crisis de legitimación), o bien porque el juego haya perdido que éstos adquieren mayor experiencia y veteranía, pueden pasar a tra­
bajar en máquinas cuya producción se sitúa en forma constante en tomo
interés para ellos (crisis de motivación) 29•
al 140 por 100 (por ejemplo, los tomos automáticos de plato y de vara y
La crisis del sistema guarda relación con la cuestión fundamental: las roscadoras automáticas). El ajuste de esas máquinas requiere un gra­
¿cómo puede un capitalista comprometerse de antemano a abonar un sa- do considerable de aptitud y de práctica, pero, una vez dominadas, la in­
certidumbre desaparece y el «arreglárselas» no tiene ninguna dificultad
48 Roy, <<Restriction of Output», págs. 517-518.
En relación con el origen de estas expresiones, véase Jürgen Habermas, Legitima­ 30 La agrupación en torno a esos puntos puede ser también indicio de un «falseamien­
tion Crisis, Boston, Beacon Press, 1975, Parte II, Cap. 3.
29

to» eficaz.
118

para los trabajadores que las manejan; sin embargo, en tanto que no haya
La generación del consentimiento El proceso productivo como juego 119

los beneficios? Volveré a ocuparme de estas cuestiones en el Capítu­


una crisis de motivación en el taller, esos trabajdores seguirán producien­ lo 10.
do a la tasa del 140 por 100. Así pues, en tanto que otros se esfuerzan
Las condiciones de la participación en el juego y de su eficacia para
por alcanzar el 125 por 100, ellos siguen ocupando el escalón más eleva­
encubrir y asegurar el excedente de trabajo nos sirve� de base para e�­
do en la escala de prestigio. Muchos de esos trabajadores veteranos dis­
tablecer una distinción entre dos tipos de juegos. Hay Juegos cuyo ámbi­
frutan tranquilamente de su autoridad y de· su posición. En principio, su
to se limita a la relación de los trabajadores con la tecnología, y que han
conciencia de clase tendría que ser mayor que la de quienes participan
sido descritos por William Baldamus, Donald Roy y Harvey Shadows 31 .
más activamente en el juego de arreglárselas, y de hecho, muchos mani­
Esos juegos, si alcanzan una cierta continuidad, puede� generar una ad­
festaban una considerable hostilidad hacia la empresa, y otros partici p a ­
hesión a las estructuras de privación inherentes al trabaJo. Pero como se­
ban intensamente en las actividades del sindicato. Sin embargo, en las
ñala Roy, su juego «particular» no le interes? duran�e �ucho �iemp? , por
comparaciones entre esos y los demás trabajadores de la planta, hay que
cuanto podía dominar sin dificul� ad sus mat!ces y ehmm�r la _ mcertl?u�­
tener en cuenta la existencia de un factor perturbador, la antigüedad, que
de una parte genera una mayor vinculación a la empresa (por razón de . bre elemento esencial de todo Juego. Los Juegos cuyo amb1to se limita
, a 1ds trabajadores aislados y a su relación con el proceso pro?uctivo sólo
las perspectivas de jubilación y de la seguridad en el empleo), y de otra,
hacen posible una distanciación cada vez menor de �a pnvac1ón y, s��re
1 1 refuerza la posibilidad de participación en las actividades del sindicato. ,
todo, no generan adhesión a las relaciones en el amb1to de _ la producc1on.
Como muestra de la primera de esas tendencias, uno o dos trabajadores
arriesgaron su prestigio haciendo sugerencias a la empresa sobre la forma Esa adhesión requiere la organización de juegos de otro tipo, en los 9��
participen otros agentes productivos. Esos juegos tienen mayo�es p�s1bi­
en que podrían aumentarse las tasas de producción en sus propias máqui­
lidades de continuidad, porque atraen más profundamente el mteres ?e
nas (!). A pesar de la afirmación de McCann, una crisis de legitimación
los trabajadores y amplían el margen de incertidumbre. No sólo requie­
puede surgir con mayor facilidad cuando las tasas son rígidas que cuando
ren capacidades técnicas y conocimientos prácticos ?e mecánica, sino una
son fáciles de alcanzar. Desde que Roy dejó de trabajar en Geer, las ta­
especial capacidad en la esfera general de las relaciones humanas.
sas se han hecho por lo general menos rígidas y los procedimientos para
cubrir vacantes han incrementado las posibilidades de traslado, con lo Al encubrir y asegurar la existencia de un trabajo no retribuido, la efi­
que, una vez transcurridos algunos meses, los trabajadores pueden ocu­ cacia de los juegos depende directamente de la amplitud con la q�e abar­
par puestos que les ofrecen todas las dificultades y compensaciones del quen la vida cotidiana del taller. El juego ?e arreglárse�as ��nstituye un
juego. En tales circunstancias, es poco probable que se produzca una cri­ caso extremo a ese respecto. Por el contrario, la subordmacion a una ca­
sis de 1egitimación. dena de montaje limita el ámbito de los posibles juegos, aunque en ab­
_
soluto de forma tan radical como cabe imaginar. En general, puede afir­
Por último, hay que plantear la cuestión de la relación entre las crisis
marse que cuanto más rígida sea la organización del proceso productivo,
del sistema y las crisis de legitimación o de motivación. Sin duda, las últi­
más probable es que surjan relaciones antagónicas de clase. Para com­
mas pueden provocar las primeras. Pero la crisis del sistema puede ser
también consecuencia de factores distintos al fracaso del juego, por ejem­ prender la forma en que se reprimen esas luchas de clase, hemos de
plo, de la cuantía anormalmente alta de los gastos de capacitación o del analizar otras dos esferas de encubrimiento y aseguramiento del exce­
dente de trabajo: el mercado interno de trabajo y la organización política
exceso de horas extraordinarias (véase el Capítulo 8). De otro lado, una
interna.
crisis del sistema ¿puede ser consecuencia del hecho de jugar el juego con­
forme a sus reglas? En caso afirmativo ¿en qué condiciones puede este
último provocar dicha crisis? Resulta evidente que la respuesta depende
del perfil que adopte la distribución de los rendimientos porcentuales de
los trabajadores. Un factor que puede reducir el perfil de la distribución
es el aumento de la movilidad entre distintos puestos de trabajo. ¿En qué
circunstancias puede una crisis del sistema provocar una crisis de legiti­
mación o de motivación?, es decir, ¿en qué circunstancias cabe que la di­ Jl Baldamus, Efficiency and Effort; Donald Roy, «Banana Time»; Harvey Swados, 011
rección socave las condiciones del juego cuando se produzca una crisis de 1he Line, Boston, Little, Brown, 1957.
1 11
La generación del consentimien
to El proceso productivo corno juego 121

t t 1Nc 1 , 1 ISIO N modo que el juego define una serie de metas, el capitalismo genera una
serie de intereses. Aunque esos intereses no tienen un carácter unívoco
1�11 el prese�te �?pítulo he pretend y pueden cambiar en el curso del tiempo , son producto del capitalismo,
ido poner de manifiesto la forma de la misma forma que el juego de arreglárselas y los intereses que defi­
n que la constttuc10n del proceso
.
��1cubr r Y asegu� pro ductivo como juego contribu e a ne son producto, y como he señalado producto cambiante, de una forma
ar el e�cedente de trabajo. Sin emb
�1 uego� no es argo, el concept� de concreta de organización del proceso productivo. Esos intereses, que, lo
solo un mstrumento explicativo'
m.ento crítico 32 En pr�m sino también un m · stru­ mismo que las reglas, no han sido establecidos por consenso democrát i ­
· er 1ugar, r epresenta e
. . . . ·
lidad m�1v1dual Y la racionalidad d . l vínc ulo entre l a raci ona- co, se toman como dados 33 . En cuarto lugar, del mismo modo que la po­
el sistema capitalista. De sibilidad de ganar o de obtener el máximo beneficio posible da su interés
que los Juga?or es adoptan estrateg l mismo modo
ias que afectan al resultado del · ue al juego, la posibilidad de hacer realidad nuestros intereses, de sat isfacer
au�q�e no siempre en el sentido qu o
e aquéllos pretenden, nuestras necesidades , tal y como han sido definidas por el capitalismo en
cotidiana hacemos eleccion . en nuestia vfd;
es mediante las que inte
s resultados de nuestras acciones. ntamos influir sobre general o por el juego de arreglárselas en particular, es el verdadero me­
;o Los límites posibles de variación dio de generar la adhesión a las normas y r elaciones, que se nos presen­
os resul tados s n estrech
? os, pero éstos no esca
de
t�o c�ntrol. As1 pues, hacemos la pan enteramente a nues­ tan como algo natural e inevitable, en tanto que eliminamos o descarta­
historia, pero no como uisiéramo mos por utópicas otras opciones posibles. Por l a misma razón, la insatis­
si o SI «darnos cuenta», median s
te las consecuencias buscad�s y no bus facción estriba en la imposibilidad de satisfacer las necesidades produci­
ca�as �e nuestros actos. La metáfo �
. . ra del juego nos sugiere la hi ót das por el capitalismo en general, o por el juego de arreglárselas en par­
de u a h1st ona con «leyes» propias, que escap esis
no o�stant�, son fruto de nuestras an a nuestro control�que ticular, y no en la imposibilidad de satisfacer una s erie trascendente de
acciones. Lo mismo ocurre cuand «necesidades radicales», ni siquiera la de decidir colectivamente cuáles de­
gamos �l a1edrez, cuando compram o ju�
os un coche nuevo, cua berían ser esas necesidades . En síntesis, la insatisfacción, que es bastante
un pres1dente o tomamos parte en ndo ele g irno s
una guerra y, tambi·e'n, desgraci.a intensa, no se orienta contra el capitalismo, sino hacia su reproducción.
mente ' cua . , ndo hacemos una revo da-
lución.
Como instrumento crítico, la metáfora del juego implica una cierta
En segundo lu��r, de la misma form
a que la participación en un jue­ concepción de una sociedad emancipada en la que las personas harían la
go ge�er� la adhes1on a sus reglas,
la participación en las elecciones historia ellas mismas y para sí mismas, de forma consciente y deliberada.
el cap1tahsmo nos �bliga
a efectuar genera también adhesión ue
a s�s normas. Mediante la constituci a sus regias En ella no habría consecuencias no buscadas, y desaparecería la distin­
. ón de nuestras vidas como una seri� ción entre normas y leyes, o , lo que es lo mismo, la racionalidad indivi­
d_e 1 uegos, co?lo un conJun to d e
. ele ccio nes de alcance limitado
las rela ­ dual y la colectiva coincidirían y habría un diálogo racional y auténtico
c10nes capitali stas no sólo se conviert . ,
. e n en obJ eto de adhes1·on , ' sm· o que entre medios y fines, en caso de que en ese contexto esa distinción si­
aparecen .como dad�s e mmutables
. No decidimos colectivamente cu e guiera siendo válida. Las necesidades no vendrían predeterminadas, sino
se�án las reglas del Jue ál s
go de arreglárselas, sino que nos v que estarían sometidas a la decisión colectiva. Aunque en esa sociedad
a Jugarlo Y, por ende, a defender emos obligados
sus reglas. En tercer Jugar, del mis seguiría habiendo conflictos y diferencias,. contradicciones entre l a reali­
mo
zación de las diversas necesidades, esas diferencias se resolverían median­
32 Em
1 ' l noc1·ón de juego en un �entido te un diálogo político público y abierto 34•
en la teorl iiti:;t opuesto al que tiene habitualm
, e� la que des1g na «un conJu ente
riencia, co�stituidos por una nto de princ1· 1· r
actividad voluntaria y abierta (es �::/��� � ::m·zar l� 7Xpe­
externas e_ mternas), no instr r :º�PU �10nes
umental (en el sentido de que
centro de mterés es el proceso tiene s� fin en s1 misma y su 33 En este punto me refiero a los conceptos de formacion política del consenso, esfera
más bien que la meta), y que .
. 1ende a los estad
munes de · · trasc
d os co - pública y comunicación sin distorsiones de Habermas. Véase, por ejemplo, su obra Theory
núrn . 30, �:�e�no\���{��� ¡ ��r�;;�:::n, «Toward a Critica!_ Theory of Play», Te/os

4 and Practice, Boston, Beacon Press, 1973.


go expresa el autoerotismo � ne el J�ego �¡ trabajo: «el_jue­ 34 Muchos marxistas, siguiendo a Marx, han tendido a suponer que en una sociedad
in objeto y ;rati�i:�::��:;�
r

mundo objetivo. El trabaJ·0, . s que. se orientan ya hacia el


por el contrario .
, está subordmado a fines exte posrevolucionaria o emancipada no habría política. Esa hipótesis carece absolutamente de
fine de la . utoconseivac1.6n» (Ero rnos a él a 1 fundamento. Véanse Karl Korsh, «What is Socialization?», New German Critic, núm. 6, oto­
\ sentt� s and Civilization, Boston, Beacon
En e o en el que empleo el término, Press 1955 pág ' 196°>5 ño de 1975, 60-81 ; Cornelius Castoriadis, «The Hungarian Source», Telos núm. 29, otoflo
el juego se asimila más bien ¡¡ trab�jo. · ·
de 1976, 4-22; Claude Lefort, «The Age of Novelty», Te/os núm. 29, otoño de 1976, 23-38.
122 La generación del consentimiento

Al centrarnos en la discrepancia entre medios y fines, y entre normas


y leyes, en la naturaleza derivada de las necesidades y en la generación
del consentimiento mediante la posibilidad de su satisfacción, nos forma­
mos inevitablemente una imagen estática e irreal de la sociedad, una ima­
gen que la metáfora del juego nos fuerza a superar. Como hemos visto,
la participación en un juego puede socavar las condiciones de su reproduc­
ción. Ya he indicado en qué consisten esas condiciones y he señalado las
crisis que pueden producirse . De la metáfora del juego podemos inferir
una dinámica que nos permite entender el significado de determinadas 6. EL DESARROLLO DE UN MERCADO INTERNO
transformaciones en el capitalismo. Así, de las diferencias entre la orga­ DE TRABAJO
nización del trabajo en Geer y en Allied se desprende la existencia de un
margen de elección que es cada vez mayor «cuantitativamente» dentro
de límites más estrechos. Al poner de relieve la separación entre concep­
ción y ejecución, la expropiación de los conocimientos prácticos o la li­
mitación del ámbito de elección como tendencias generales del desarrollo
del proceso productivo capitalista, Harry Braverman prescinde de la ten­ En varias obras recientes, que reflejan su insatisfacción ante las hipó­
dencia paralela e igualmente importante a la ampliación de opciones den­ tesis de los modelos neoclásicos y en las que intentan alcanzar un cono­
tro de esos límites cada vez más estrechos. Esta última tendencia sirve de cimiento cabal de las instituciones económicas, los economistas han sub­
base al consentimiehto y hace posible que la degradación del trabajo con­ rayado la importancia de los «mercados internos de trabajo» 1 . Un mer­
tinúe sin crisis cont.inuas. Por ejemplo, hemos visto que la existencia de cado interno de trabajo es:
máquinas más fiables y de tasas más fáciles de alcanzar, la posibilidad de
falseamiento y otros factores análogos aumentan las opciones al alcance Una unidad administrativa, por ejemplo, un establecimiento fabril, en la
del trabajador en el juego de arreglárselas. Esa tendencia se expresa tam­ que la fijación de los precios y la distribución del personal están reguladas
bién de forma más general en los programas de enriquecimiento y rota­ por una serie de normas y procedimientos administrativos. Es necesario dis­
ción de las tareas. Como veremos en los próximos dos capítulos, esa am­ tinguir el mercado interno de trabajo, que se rige por normas administra­
pliación de las posibles opciones, dentro de límites más estrechos, en­ tivas, del mercado externo de trabajo de la economía tradicional, en el que
cuentra clara expresión en la aparición del mercado interno de trabajo y la fijación de los precios, la distribución del personal y las decisiones rela­
tivas a la capacitación están directamente reguladas por variables económi­
cas 2•
en la consolidación de la organización política interna.

Como afirma Edwards «el análisis de los mercados internos de traba­


jo intenta abrir la «caja negra» de la empresa de la economía neoclásica,
considerando que las relaciones sociales en el lugar de trabajo constitu­
yen en parte un sistema de intercambio de personal dentro de la empresa
que regula los ascensos, la distribución de los puestos de trabajo, el es-

1 Peter Doeringer y Michael Piore, Interna/ Labor Markets and Manpower Analysis,
Lexington, Mass., D. C. Heath, 1971; Bennett Harrison, «Public Employment and the
ll1eory of the Dual Economy», en The Po/itical Economy of Public Service Employme,11
cd. al cuidado de H. L. Sheppard, B. Harrison y W. J. Spring, Lexington Mass., Heat­
Lexington, 1972, págs. 41-76; Richard Edwards, «The Social Relations of Production in the
2 Doeringer y Piore, lntemal Labor Markets, págs. 1-2.
Pirm and Labor Market Structure», Politics and Society, 1975, 83-108.
tablecimiento de las escalas de salarios y otros aspectos análogos» 3. En
124 La generación del consentimiento El desarrollo de un mercado interno de trabajo 125

La función de todo mercado de trabajo -externo o interno- estriba


su calidad de economistas, esos autores suelen analizar si resulta más efi­ en distribuir las personas entre los diversos puestos de trabajo. Un mer­
ciente organizar un mercado interno de trabajo o apoyarse en un merca­ cado de trabajo determinado define: a) una población de puestos (ocu­
do externo 4• Pero no es posible examinar el problema de la eficiencia paciones), b) una población de personas (trabajadores) y e) una serie de
con abstracción de la forma en que el mercado interno de trabajo contri­ normas de transformación que adecúan la una a la otra. Las normas de
buye a establecer una base ideológica para el encubrimiento y el asegu­ transformación conjugan las preferencias teóricamente libres de los tra­
ramiento de la extracción de plusvalía. Este último aspecto es el que me bajadores por determinadas ocupaciones con la adecu�ción ?e la� ocupa­
,
interesa en este momento. ciones a aquéllos. El resultado final del pro�eso de as1gn�c1on viene d�­
terminado por la escasez relativa de ocupaciones y tra_baJad?res. La di­
Karl Polanyi atribuye la regresión inevitable del predominio absoluto ferencia entre los mercados interno y externo de trabajo radica en el t a ­
del mercado de trabajo al «conflicto entre los principios de organización maño de las poblaciones correspondientes. Además, las normas de trans­
del liberalismo económico y de protección social» 5• El desarrollo del mer­ formación pueden diferir según la naturaleza del mercado. En el arque­
cado interno de trabajo sería el corolario necesario de esa regresión. Para tipo''Clásico del mercado externo de trabajo, del que el ejemplo más aca­
los sociólogos, que nunca han tomado demasiado en serio la hipótesis de bado quizá sea Gran Bretaña en la primera m!�ad _del_ siglo �IX, todos los
la economía neoclásica acerca de las organizaciones económicas, la ex­ trabajadores, considerados como una poblac1on md1ferenciada, pueden
presión «mercado interno de trabajo» no es sino una nueva denomina­ optar a los puestos de trabajo existentes en toda la economía, que ª s�
. cióo que se aplica a fenómenos cuyo estudio cuenta con una larga tradi- .
vez constituyen una población también indiferenciada. Cuando la d1stn­
ción que se remonta a Weber y Michels. Sin embargo, a los efectos de la bución de las personas entre las diversas ocupaciones no está determina­
presente obra, el concepto de mercado interno de trabajo es importante, da por la oferta y la demanda, las normas de transforn:iación pueden_ es­
por cuanto nos ayuda a cobrar mayor conciencia de la relación entre las tar basadas en un proceso aleatorio. En algunos pasaJes de El Capital,
transformaciones externas e internas en el proceso de desarrollo de la em­ Marx consideró que la evolución del capitalismo respondía a esa orienta­
presa moderna. De forma más concreta, puede afirmarse que funciones ción. La situación que más se aproxima al arquetipo de �ercado inJerno
hasta ahora cubiertas por el mercado externo de trabajo se han incorpo­ de trabajo es seguramente la de las actuales empresas J �ponesas . En
rado al ámbito interno de la empresa, en un proceso que puede calificar­ ellas, las poblaciones pertinentes de individuos y ocupaciones son, res­
se en sentido estricto de interiorización. Pero lo que ahora nos interesa pectivamente, los trabajadores y las ocupaciones de una empresa deter­
no es el contraste entre ambos tipos de mercados de trabajo, sino sus ras­ minada. Las normas de distribución dentro de la empresa se basan en una
gos comunes. La interiorización del mercado de trabajo no elimina en ab­ combinación de antigüedad y capacidad, en la que frecuentemente pre­
soluto la competencia, como sugieren Doeringer y Piore, sino que ésta domina el primero de esos factores. La reposición del insumo de mano
adopta una nueva forma, sometida a diversas series de restricciones y de obra obliga a recurrir a un mercado más amplio, pero los puntos de
prescripciones 6. En el presente capítulo analizaré los mecanismos y las acceso están situados en los escalones inferiores de una estructura jerár­
consecuencias de la reproducción del (<individualismo posesivo» en el cen­ quica prefijada. En un mercado interno de trabajo absolut�?1-ente he�­
tro de producción. mético, los nuevos trabajadores procederían sólo de las famthas d� anti­
guos trabajadores. En el contexto de un mercado externo de �rabaJ � ge­
neral, los problemas que afectan al mercado interno de trabaJo estnban
3 Edwards, «The Social Relations of Production», pág. 86.

en conseguir que los trabajadores no busquen empleo fuera de la empr�­


4 Véanse, por ejemplo, Doeringer y Piore, Interna[ Labor Markets, Caps. 2- 4; Koji Ta­

sa y en garantizar la prioridad de los trabajadores de la empr_e�a al cubnr


rira «Interna! Labor Markets Human Resources Utilization and Economic Growth», en­

las vacantes que se produzcan en ella. Ese modelo de m'ovdtdad �uede


say� presentado a la Conferen�ia sobre Investigaciones en Materia de Mercado de Trabajo

aplicarse por vías coactivas o mediante una combinación de mecarnsmos


Urbano, 1974.
5 Karl Polanyi, The Great Transformation, Nueva York, Rinehart, 1944, pág. 134.
6 Lo dicho no puede aplicarse a todos los «mercados internos de trabajo». Los m r ­

cados internos de trabajo pueden funcionar, por ejemplo, en el Japón, mediante una asig­
_
nación a los puestos de trabajo de los trabajadores efectuada por la dirección en función 7 Ronald Dore, British Factory-Japanese Factory, Berkeley y Los Angeles, Univ rsity
de la antigüedad, sin que exista un sistema plenamente organizado de cobertura de vacan­ �
tes. Ello puede explicar en parte las diferencias entre las empresas en cuanto al grado de of California Press, 1973; Koji Tarira, Economic Development and the Labor Market III Ja·
individualidad que se manifiesta a nivel del taller. pan, Nueva York, Columbia University Press, 1970.

BIBLI OTECA P I E 1 'l lt


126 La generación del consentimiento 127
·institucionales y sistemas de incentivos. En la exposición que se presenta
El desarrollo de un mercado interno de trabajo

experiencia requeridas. Dicho de otra forma, el esfuerzo en el manejo de


a continuación se sostiene que, en los treinta años transcurridos desde un torno automático o de una roscadora automática se retribuía confor­
que Roy trabajó en Geer, la movilidad de los trabajadores fuera de la em­ me a las mismas pautas que el esfuerzo en una simple taladradora rápida.
presa ha disminuido cada vez más, la movilidad dentro de la empresa ha Aparte de una ligera diferencia en cuanto a la retribución mínima, el úni­
aumentado progresivamente, la contratación de trabajadores del exterior co interés de otras posibles ocupaciones radicaba en la retribución máxi­
ha disminuido y su acceso se ha producido únicamente en los escalones ma que podía obtenerse antes de que la dirección elevara las tasas de pro­
inferiores 8• ducción. Por ejemplo, en los tornos revólver el límite máximo que podía
obtenerse estaba alrededor de 1,35 dólares por hora, en tanto que Roy
en su taladradora radial podía obtener como máximo sólo 1,25 dólares 9 .
LOS CAMBIOS EN EL MERCADO INTERNO DE TRABAJO Pero en realidad conseguir 1,35 dólares en el torno revólver no era tan
sencillo.
El desarrollo de un mercado interno de trabajo requiere, de una par­
te, que los trabajadores, una vez contratados, prefieran, por lo general,
seguir trabajando en la empresa a buscar un empleo en otra parte, y de
Me encontré en la estación del tren de Illinois a Desplains, uno de los tor­

otra, que la empresa intente cubrir las vacantes seleccionando a los can­
neros. Le pregunté si conseguía arreglárselas normalmente. Me contestó

didatos de entre sus propios trabajadores, en vez de contratar trabajado­


que no.

res de un mercado externo de trabajo. Dicho de otra forma, son necesa­


«Tengo demasiados problemas. El tope máximo admitido es de 1,30 dóla­

rios estímulos para que los trabajadores sigan trabajando en la empresa


res por hora, pero no puedo alcanzarlo». Hablé un rato con el maquinista

y para que la empresa acuda para contratar trabajadores a sus propios re­
del torno revólver que manejaba la taladradora de Dooley. Aunque su tope

cursos de personal. Teniendo presente esa circunstancia, expondré seis


máximo es 1,40 dólares nunca consigue más de 1,37 ó 1,38 dólares. «Nos

elementos o requisitos del mercado de trabajo: una estructura de ocupa­


premiten obtener hasta 1,40 dólares, pero no podemos alcanzar ese tope

ciones diferenciada, un sistema institucionalizado de difusión de informa­


durante mucho tiempo. A veces tenemos una buena racha, pero en la se­
mana siguiente no podemos arreglárnoslas» io_
ción sobre vacantes y de presentación de solicitudes para cubrirlas, crite­
rios no arbitrarios de selección de los trabajadores para ocupar las vacan­ El traslado a otro puesto de trabajo no entrañaba demasiadas venta­
tes, un sistema de capacitación en el puesto de trabajo, medios de gene­ jas. Por el contrario, probablemente era mejor adquirir más experiencia
rar una vinculación a la empresa que haga poco atractivos los empleos en con una máquina, para tener más posibilidades de «arreglárselas».
otras empresas y, por último, el mantenimiento de la lealtad de los tra­
En 1947, a imitación de grandes empresas como United States Steel,
bajadores hacia la empresa, una vez que han dejado de trabajar en ella.
Geer implantó un sistema de clasificación profesional en el que está ba­
En 1945, los trabajadores de Geer no tenían gran interés en ser tras­ sada la estructura actual. En 1975 había doce categorías laborales que te­
ladados de un puesto de trabajo a otro. Por el contrario, los traslados so­ nían asignadas distintas retribuciones básicas, que iba de 4,62 a 6,30 dó­
lían constituir una medida disciplinaria aplicada a los trabajadores que no lares por hora para los trabajadores a jornal (personal auxiliar), y de 4,40
cumplían las normas de rendimiento. La falta de interés por los traslados a 5,52 dólares por hora para los trabajadores a destajo. Los puestos se
se debía a la falta de una estructura de ocupaciones diferenciada. En 1945, asignaban a una categoría laboral determinada conforme a un sistema de
conforme al convenio, había solamente tres categorías, que se diferencia­ descripciones y evaluaciones de tareas. Los precios unitarios dejaron de
ban por el salario mínimo garantizado o jornal que tenían asignado. El expresarse en precios para calcularse en unidades por hora. Las primas
precio de las unidades se calculaba de la misma forma para todas las ocu­ se calculaban como un porcentaje de la retribución básica correspondien­
paciones o, lo que es lo mismo, se basaba en el rendimiento razonable­ te al porcentaje de producción que excedía de la tasa normal prevista del
mente previsible de un trabajador, sin tener en cuenta la calificación o la 100 por 100 (un número determinado de unidades por hora, establecido

8 Hay que hacer una reserva a este respecto: los niveles de movilidad dentro de la em­ 9 Donald Roy, «Restrictions of Output in a Piecework Machine Shop», tesis doctoral,
presa en el período 1944-1945 son imputables en parte a la congelación del movimiento de Universidad de Chicago, 1952, pág. 104.
trabajadores entre empresas en el periodo de la guerra. 10 Ibid., págs. 134-135.
128 La generación del consentimiento El desarrollo de un mercado interno de trabajo 129

por el departamento de ingeniería industrial). En consecuencia, una tasa traciones en ese puesto, y el de los maquinistas de los tornos revólver,
de producción del 140 por 100 implicaba que un trabajador había alcan­ que no conseguían «arreglárselas» 12• En la mayor parte de las ocasiones,
zado una producción superior en un 40 por 100 a la correspondiente a la el supervisor abordaba a los trabajadores o les ofrecía otras ocupaciones
tasa norma], y recibía por ello una prima del 40 por 100 sobre las retri­ por propia iniciativa 13. Del convenio de 1945, que sólo incluye una bre­
buciones básicas. Aunque la tasa de producción por hora asignada a las ve referencia a los traslados, se desprende que la iniciativa correspondía
ocupaciones era la misma, la retribución por cada unidad producida por a la dirección.
encima de ella variaba en función de la categoría laboral. Análoga im­
portancia reviste el hecho de que las tasas asignadas a las ocupaciones
correspondientes a las categorías laborales superiores sean más fáciles de
Los trabajadores que acepten ascensos dentro de la dependencia y no acre­

alcanzar que las asignadas a las categorías inferiores. En consecuencia,


diten su capacidad en el plazo de noventa (90) días volverán a su antiguo
puesto o a otro equivalente.
ocupaciones que en 1945 registraban un elevado índice de movilidad de
personal, resultaban en 1975 más interesantes. Roy describe así la situa­
Los trabajadores que rehusen un ascenso no serán por ello objeto de dis­

ción en 1945:
criminación ni perderán antigüedad [Art. IV, sec. 21; el subrayado es mío).
Cuando haya una vacante, en la selección de los trabajadores se tendrán
en cuenta su antigüedad en el departamento y su aptitud [Art. IV, sec. 6).

No había un sistema de información a los trabajadores de la produc­


Hanks dijo que los maquinistas de los tornos revólver no conseguían arre­

ción de vacantes ni que garantizara la prioridad de aquéllos sobre candi­


glárselas. «Están ganando sólo el jornal. ¿No te has dado cuenta de que

datos no pertenecientes a la empresa. Por otra parte, la importancia atri­


cambian en seguida de puesto?».

buida a la antigüedad en el departamento tendía a restringir las posibili­


Hanks se burló... , y dijo que Ed sólo estaba obteniendo 1,40 dólares por

dades de selección a los trabajadores del propio departamento.


hora en las roscadoras, que había habido gran movilidad en esas máqui­
nas, porque no resultaban rentables a quienes trabajaban con ellas durante
En 1975 el convenio establecía un sistema completo de concurso que
el turno de día y, que Ed le había dicho que sólo conseguía 0,85 dólares
por hora 1 1 .
abarcaba el anuncio de las vacantes, un procedimiento para solicitar los
Sin duda, la situación era gravosa desde el punto de vista de los cos­ puestos y un procedimiento de selección de los candidatos. El sistema fun­
tes de capacitación. Asignando tasas de producción más fáciles de alcan­ cionaba de la siguiente manera:
zar a los puestos que requerían mayor calificación en las categorías labo­
rales superiores, a la dirección de Allied le fue posible reducir la movili­
dad en máquinas como los tornos y las roscadoras automáticas, a pesar
Las vacantes se cubrirán conforme a la antigüedad, cuando la capacidad de
los trabajadores interesados sea análoga. Las vacantes se darán a conocer
del aumento de las oportunidades de traslado, sometiendo al mismo tiem­
antes de cubrirse a los trabajadores del departamento mediante la publica­
po a los trabajadores de reciente ingreso a las tasas «imposibles» asigna­
ción de un anuncio desde las diez de la mañana del día en que se inserte
das a las taladradoras rápidas, y, por ende, al proceso de socialización de
hasta las diez de la mañana del siguiente día laborable, y en caso de no cu­

la disciplina del taller y de las pruebas que entraña el hecho de no poder


brirse la vacante, se anunciará para conocimiento de todos los trabajado­

«arreglárselas».
res en todo el centro desde las diez de la mañana del día en que se fije el
anuncio hasta las diez de la noche del siguiente día laborable. La empresa
Además del establecimiento de una estructura diferenciada de ocupa­
reconoce que está obligada a capacitar al personal seleccionado para ocu­
ciones, que sitúe las ocupaciones dentro de una escala jerárquica en fun­
par vacantes [art. IV, sec. 5].

ción de su atractivo, el mercado interno de trabajo requiere un sistema Los trabajadores presentaban sus solicitudes a los capataces en for­
mediante el que los trabajadores puedan optar a cubrir las vacantes y com­ mularios especiales. Si no había ofertas aceptables dentro del departa­
petir por ellas. En 1945 los trabajadores podían solicitar el traslado diri­ mento, el puesto se presentaba a concurso en todo el centro, y solamente
giéndose al supervisor. Roy hace referencia a dos casos, el de Jonesy, que en caso de que tampoco entonces se presentaran ofertas aceptables podía
trabajaba en el cuarto de herramientas y no fue capaz de soportar las frus-
12 !bid., pág. 416, págs. 134-135.
11 lbid., pág. 134. 13 !bid., págs. 211, 311, 312, 488, 489.
130

cubrirse la vacante con trabajadores contratados del exterior. En conse­


La generación del consentimiento El desarrollo de un mercado interno de trabajo

nado para ocupar las vacantes», pero no señala de qué forma debe cum­
131

cuencia, los trabajadores de nuevo ingreso sólo tenían acceso a los pues­ plir esa obligación. El sistema más habitual consiste en que los maquinis­
tos de trabajo menos remunerados y atractivos, como el trabajo en las tas instruyan a los trabajadores que ocupan el nuevo puesto, y perciban
taladradoras rápidas. El sistema de concurso se presta a una cierta ima­ la retribución correspondiente a un ajustador (la tarifa máxima de retri­
gen de abusos y manipulaciones por parte de la dirección. Por ejemplo, bución) durante el período en el que no puedan obtener primas una vez
se anulaban sospechosamente algunas vacantes cuando determinados tra­ sumadas a las suyas las unidades producidas por el nuevo trabajador. Se­
bajadores presentaban su solicitud. Se alegaba que los criterios de eva­ gún otros acuerdos, los instructores eran retribuidos durante un número
luación de los candidatos no respondían a la combinación establecida de determinado de horas al día, por ejemplo, cuatro, con la misma retribu­
antigüedad y capacidad. Por ejemplo, según algunos trabajadores negros, ción que un ajustador. Pero la capacitación es en todo caso objeto de n e ­
las decisiones de la dirección estaban influidas por prejuicios raciales, aun­ gociación entre el trabajador y el capataz. Conforme al eufemismo em­
que lógicamente acusaciones de este tipo resultan difíciles de probar. pleado en el taller, no conviene «enseñárselo todo» al nuevo trabajador.
Otros trabajadores se sentían frustrados cuando se les decía una vez tras La hostilidad entre instructor y candidato puede revestir especial inten-
otra que no reunían las condiciones necesarias para ocupar las vacantes " sidad cuando el nuevo operario representa una amenaza para quien ocu­
que habían solicitado. Sin embargo, en términos generales, el sistema fun­ pa el puesto. Por ejemplo, es posible que aquél tenga más antigüedad
ciona eficazmente, porque los trabajadores siempre pueden encontrar que este último, y podría sustituirle en caso de despido. Se me contó el
otra ocupación si la que desempeñan actualmente no les satisface, siem­ hecho de un antiguo maquinista que después de aceptar el puesto de en­
pre que superen un período de prueba de cincuenta días.
! 1¡ ,

cargado del cuarto de herramientas, decidió solicitar su reincorporación


Para que funcione un mercado interno de trabajo, es imprescindible al trabajo en máquinas. Cada vez que lo intentaba, el maquinista que rea­
que la capacitación en el puesto de trabajo esté prevista por una disposi­ lizaba el trabajo se negaba a enseñarle; y acabó por abandonar la empre­
ción. En 1945, el convenio no hacía ninguna referencia a que la capaci­ sa sin conseguir su propósito. Ese antagonismo puede surgir también en
tación f}lese una obligación de la dirección, pero en ocasiones se pedía a los casos en que el nuevo trabajador representa una amenaza para las ho­
los trabajadores que instruyeran a otros: ras extraordinarias de quien ocupa el puesto. George, un tornero, había
estado trabajando durante un período bastante largo once horas diarias
Hanks me contó que Squeaky, el capataz del turno de día, intentó que un y quería seguir haciéndolo. Era un veterano, y sus compañeros le consi­
maquinista de ese turno enseñara a otro trabajador a manejar su máquina. deraban el mejor tornero del taller. Cada vez que se le pedía que ense­
Aquél consultó con el delegado sindical, quien le dijo que por enseñar a ñara a alguno a manejar la máquina, procuraba que los candidatos no con­
otro debían pagarle la retribución correspondiente al ajustador. Así pues, siguieran acreditar la aptitud necesaria para ocupar el puesto. La direc­
el maquinista del turno de día pidió esa retribución a Squeaky. Este se negó ción no podía hacer otra cosa que seguir pagándole horas extraordina­
diciéndole «sabes que no podemos pagártela. Pero la persona a la que en­ rias; tenía necesidad de los servicios de George. De forma análoga, era
señes puede servirte de ayuda y puedes producir más unidades». El traba­ sabido que los maquinistas veteranos de las máquinas automáticas eran
jador contestó que sería más bien un estorbo para él, y se negó a instruir­
le 14. reacios a enseñar a trabajadores jóvenes el complicado ajuste de aqué­
llas. En lo que a mí mismo respecta, Bill se mostró al principio distante
y me enseñó sólo los rudimentos mínimos indispensables. Cuando se dio
Desgraciadamente, Roy comenzó a preparar sus notas después de su cuenta de que me iba a hacer cargo del trabajo en el segundo turno
primer mes en el taller de fabricación de gatos, y no hace referencia a su y entablamos una relación más profunda, me enseñó muchas cosas
propio aprendizaje, ni alude en ninguna parte de su tesis al sistema de acerca de las operaciones que tenía que efectuar. Por regla general,
capacitación. a pesar de los enfrentamientos y de una hostilidad ocasional, el sistema
En 1975, la ambigüedad persistía en parte. El convenio establece que solía funcionar adecuadamente y pocos trabajadores eran descalifi­
la empresa «reconoce que está obligada a capacitar al personal seleccio- cados.
Hasta ahora nos hemos ocupado del establecimiento de una estructu­
ra ocupacional diferenciada y de los mecanismos institucionales para cu­
14 lbíd., pág. 101.
brir las vacantes. Pero el hecho de establecer una escala jerárquica de ocu-
132 La generación del consentimiento El desarrollo de un mercado interno de trabajo 133

pacio�cs conforme a su atractivo y de facilitar el paso de una a otra ocu­ esa posibilidad estaba al alcance de los trabajadores con sólo un año de
pación no basta para lograr que los trabajadores no busquen empleo fue­ servicios, lo que naturalmente implica una mayor movilidad en caso de
ra de la empresa. ¿De qué forma ha tratado la empresa de reducir el por­ despidos, pero al mismo tiempo ofrece a los trabajadores una seguridad
centaje de separación del servicio? Hemos visto ya que la antigüedad si­ en el empleo en función de la antigüedad mucho mayor 15. Además, la
túa a los trabajadores en mejor posición para optar a las vacantes; cuan­ prestación complementaria de desempleo constituye un medio de mante­
to más tiempo permanezca en la empresa un trabajador, mayores son sus ner la vinculación a la empresa de sus recursos de personal aun en caso
posibilidades de conseguir una ocupación mejor en el centro, y menores, de que los trabajadores hayan dejado de prestar servicios en ella, en tan­
las de obtener una ocupación análoga en otra empresa. Desde 1945 ha to que a los trabajadores que cesaban de prestar sus servicios en 1945,
habido otros cambios que priman la antigüedad y, por ende, hacen me­ cuando esa prestación no existía, les resultaba difícil esperar a que se les
nos interesante la posibilidad de buscar empleo en otra empresa. En 1959 v.olviera a llamar, y la posibilidad de que buscaran empleo en otras em­
se implantó un plan de pensiones vinculado directamente a los años de presas era mayor. Dicho de otro modo, la reciente evolución del merca­
servicio. La edad de jubilación en el régimen normal es de sesenta y cin­ do interno de trabajo ha provocado la disponibilidad permanente de re­
co años, y el trabajador percibe 11 dólares al mes por cada año de servi­ éorsos de personal, incluso en períodos de depresión, al permitir a partir
cios acreditados. Con treinta años de servicios, por ejemplo, la empresa del año de servicios que los despidos se efectúen en función de la anti­
paga al trabajador 330 dólares al mes. En 1956 se implantó un sistema güedad en el centro, en vez de en el departamento 16.
complementario de prestaciones de desempleo; en 1975 ese sistema pasó
a ser aplicable a todos los trabajadores con un año o más de servicios inin­
terrumpidos. La prestación pagada semanalmente durante un período de CONSECUENCIAS DEL MERCADO INTERNO DE TRABAJO
paro, sumada a la prestación normal de desempleo, asciende aproxima­
damente a las tres cuartas partes de la retribución normal; el período du­ El mercado interno de trab<ljo propicia la movilidad dentro de una
rante el que se abonan esas prestaciones complementarias varía en fun­ misma empresa y reduce la movilidad entre empresas. Las opciones que
ción del período de servicios, hasta un máximo de doce meses. Trans­ se presentan a los trabajadores dentro de la empresa, a pesar del limita­
curridos esos doce meses, la empresa abona una paga por baja, cuya cuan­ do margen de elección, fomentan el mismo individualismo competitivo
tía depende también de los años de servicio prestados. Las vacaciones es­ que suele imputarse al mercado externo de trabajo, pero tienen también
tán también en función del período de servicios. En 1945, las vacaciones importantes repercusiones sobre las características del conflicto en el pla­
retribuidas !enían una duración de una semana para los trabajadores con no de la fábrica. La oportunidad de trasladarse de un puesto a otro ate­
más de un año de antigüedad, y de dos para quienes contaban con cinco núa el conflicto entre los trabajadores y los escalones inferiores de la di­
o más años de servicios. En 1975, las vacaciones retribuidas oscilaban en­ rección (capataces e ingenieros industriales). En la medida en que los ma­
tre una semana para los trabajadores con una antigüedad de uno a tres quinistas no pueden cambiar de puesto, se ven obligados a luchar con los
años, y seis semanas para quienes hubieran trabajado durante veinticinco cronometradores para obtener mejores tasas. Este es uno de los motivos
o más años ininterrumpidamente en la empresa. En síntesis, cuanto más por los que el papel de estos últimos era tan importante en la vida del
tiempo permanecen en Allied los trabajadores, mayor es su vinculación
a la empresa. Las compensaciones por antigüedad disuaden a los traba­
jadores de buscar empleo en otra empresa. 15 Wilson (el director general que se hizo cargo de la división de motores en 1952) me

¿Qué ocurre cuando la solidez de la empresa aumenta o disminuye a


dijo en el curso de una entrevista que mantuve con él que la aplicación general de la anti­

consecuencia de la fluctuación de la demanda de sus productos, en el caso


güedad a nivel de toda la planta podía ir en contra de los intereses de los trabajadores. Sos­

de AUied, de la demanda de motores? En 1945, los despidos se efectua­


tenía que después del reconocimiento a todos los trabajadores con más d� un año de �er­
.

ban en orden inverso al de antigüedad, en caso de trabajadores con la mis­


vicios del derecho a hacer valer su antigüedad en la planta en caso de despido, la duecc1ón

ma calificación, pero quienes contaban con cinco o más años de servicios


tendió a despedir a grupos bastante mayores de trabajadores con.el fin d� evitar los �m­
plicados procesos de reorganización que habrían tenido lugar si los despidos se hubieran

podían hacer valer su antigüedad en la planta en perjuicio de cualquier


efectuado de forma más gradual.

trabajador de cualquier otro departamento con menos de cinco años de


16 En consecuencia, el funcionamiento real de un mercado interno de trabajo depende

servicios, siempre que fueran capaces de ejecutar su trabajo. En 1975,


de la existencia de una fuerte protección sindical a los trabajadores y de la inexistcncin de
despidos discrecionales.
La generación del consentimiento El desarrollo de un mercado interno de trabajo 135

taller en 1945. Cuando los trabajadores pueden trasladarse de un puesto dor que la manejaba después no pudiera aprovecharse de su esfuerzo. En
134

a otro con relativa facilidad, su interés por luchar con el departamento casos extremos de enfrentamiento radical entre trabajadores, éstos po­
de métodos en relación con una operación concreta es menor. Además, dían llegar a ocultar herramientas y accesorios. Naturalmente, esa era so­
tienen también menos interés en mantener las tasas establecidas. La in­ lamente una de las caras de la moneda: había ejemplos evidentes de co­
tensificación de las tasas por trabajadores veteranos que abandonan lue­ laboración entre trabajadores de distintos turnos, y a veces unos trabaj a ­
go su puesto es actualmente un fenómeno bastante más frecuente que en dores encubrían los errores de otros, compartían con ellos una «reserva»
la época de Roy. De forma análoga, cuando los trabajadores están des­ o les enseñaban diversas posibilidades de «arreglárselas». Lógicamente,
contentos del trato que reciben de sus capataces, les es bastante fácil tras­ la cooperación era más frecuente entre trabajadores del mismo turno, en­
ladarse a otra sección o a otros departamentos, aunque, de hecho, los ca­ tre los que había menos competencia directa y que tenían más tiempo
pataces intenten obstaculizar los traslados. Animados por el deseo de re­ para establecer relaciones sociales. Aunque los datos al respecto son es­
ducir la movilidad dentro de las secciones y de una sección a otra y, so­ casos, de las observaciones de Roy se desprende que la colaboración � ra
bre todo , de evitar los gastos y molestias inherentes a la capacitación, los mayor en 1945 que actualmente. No cabe duda de que entre los trabaJa-
capataces están menos inclinados a ejercer sus poderes que en 1945. Como " dores del segundo turno había más colaboración, pero Roy no se extien­
se ha indicado en el Capítulo 4, la función del capataz ha dejado gradual­ de demasiado acerca de las relaciones entre trabajadores de turnos dis­
mente de ser una función de control para convertirse en una función auxi­ tintos. Aunque en su caso esas relaciones eran por lo general frías, Roy
liar. En palabras de un capataz veterano «tenemos toda la responsabili­ menciona el ejemplo de Jack Starkey y Al McCann, que compartían. una
dad, pero ninguna autoridad». reserva. En tanto que entre los maquinistas de las taladradoras radiales
esa práctica era muy poco habitual, Jack y Al habían estado «colabora�­
A la par que atenúa el conflicto jerárquico, la movilidad tiende a ge­ do» durante muchos años. Cabe suponer que cuanto mayor sea la movi­
nerar conflictos laterales, tanto entre los propios maquinistas como entre lidad entre ocupaciones, menores serán las oportunidades de establecer
éstos y el personal de servicios. En el Capítulo 4 se ha analizado el con­ la relación de confianza necesaria para contrarrestar la tensión y la com­
flicto entre el personal auxiliar y los trabajadores vinculados directamen­
petencia entre los trabajadores.
te a la producción y la forma en que la movilidad exacerba ese conflicto.
En el curso del tiempo, se establecen relaciones sociales que vinculan a La capacitación en el empleo es otra característica del mercado inter­
los trabajadores en el marco de un sistema de obligaciones recíprocas de no de trabajo que debilita a los grupos profesionales y fomenta la auto­
confianza mutua. Si yo hubiera llegado a entablar una relación más es­ nomía individual. Se adquieren aptitudes específicas para determinadas
trecha con Morris, el repartidor, seguramente éste no hubiera estado tan ocupaciones en un taller determinado. No hay barreras de capacitación a
inclinado a hacer fracasar mis esfuerzos por arreglármelas. Lo mismo pue­ la movilidad entre grados de aptitud o categorías laborales. Al mismo
de decirse de la competencia que se desarrolla, sin el freno de esas rela­ tiempo, como ya se ha indicado, la relación de capacitación está basada
ciones sociales, con respecto a los trabajadores recién incorporados. Por en la negociación y en la autonomía individual. El mercado interno de
ejemplo , Larry, uno de los amoladores del turno de día, llevaba en la em­ trabajo no sólo redistribuye el conflicto en sentido lateral y potencia el
presa más de veinticinco años. Por lo general, conseguía que le encomen­ individualismo y la autonomía mediante una cierta movilidad, sino que
daran las tareas que tenían asignadas tasas más fáciles de alcanzar. Su di­ constituye la base material para que los intereses de la empresa asuman
latada experiencia le permitía saber cuáles eran las próximas operaciones la apariencia de intereses colectivos. Las compensaciones unidas a la an­
que habría que realizar en su máquina y, debido a su antigüedad, ejercía tigüedad (mejores puestos, mayores beneficios marginales, men�r po�i­
una considerable influencia sobre el programador de tareas. Habitual­ ción. social, etc.) generan una vinculación a la empresa y a su superv1vencia.
mente, Jas operaciones difíciles quedaban para Steve y Ken, los jóvenes
maquinistas que trabajaban en los otros dos turnos. Estos últimos deci­
dieron actuar de consuno y se arreglaron de forma que cuando Larry lle­ CONCLUSION
gaba al trabajo, Ken había dejado pendiente una tarea que tenía asigna­
da una tasa muy difícil de alcanzar; Larry no tenía entonces otra opción El mercado interno de trabajo contribuye al encubrimiento y al ase­
que terminarla. Los maquinistas que trabajaban en los turnos solían mo­ guramiento de la plusvalía de varias maneras. En primer lugar, . interiori­
dificar el ajuste de la máquina al terminar el turno, para que el trabaja- za los rasgos más característicos del mercado externo de trabaJO, e¡¡ de-
1 1
136 La generación del consentimiento

cir, el individualismo competitivo de trabajadores «libres e iguales». En


El desarrollo de un mercado interno de trabajo 137

conservación y ampliación del mercado interno de trabajo, como puede


segundo lugar, la movilidad que genera en el lugar de producción elimina
poner de manifiesto cualquier observación, por superficial que sea, de la
algunas de las tensiones entre trabajadores y dirección y crea nuevas ten­
vida en la fábrica. Además, es precisamente ese interés el que mueve a
siones entre los trabajadores. Ambos procesos hacen que los intereses del
los trabajadores a participar en el sistema de cobertura de vacantes y ge­
trabajador se configuren como intereses de un agente individual frente a
nera la adhesión a las normas y condiciones que representan, es decir, a
los otros individuos, y no como los de una clase opuesta a otra. Además,
un proceso productivo cada vez más desespecializado.
al promover la vinculación a la empresa mediante compensaciones a la
antigüedad, el mercado interno de trabajo coordina de forma concreta
los intereses del capitalista y del trabajador en la generación de plusvalía.
Esta interpretación no coincide con la de Doeringer y Piore, quienes
consideran que el mercado interno de trabajo constituye una adaptación
a las aptitudes vinculadas específicamente a la empresa. Aunque ésta es,
desde luego, una característica importante, su teoría resulta difícil de com­
paginar con la tesis de Braverman de la degradación inevitable, de la re­
gresión de las aptitudes vinculadas específicamente con la empresa y de
la facilidad con que éstas pueden adquirirse. ¿De qué forma puede con­
ciliarse la aparición de mercados internos de trabajo con la creciente �e­
paración entre co�cepción y ejecución? Desde luego, Brav�rman no 1? in­
tenta. Richard Edwards, inspirándose en Max Weber, M1chel Croz1er y
Alvin Gouldner, sostiene que el mercado interno de trabajo es parte de
un sistema de control burocrático que ha racionalizado el poder de la em­
presa haciendo más previsible y estable su aplicación, por lo que ha pro­
vocado un comportamiento de los trabajadores más estable y previsible;
es decir, ha tendido a legitimar el ejercicio del poder por la empresa y a
convertirlo en autoridad 17 .
Aunque el análisis de Edwards va más lejos que el de ��eringer y P�o.­
re, en la medida en que se centra en el control, la cuest1on de la leg1t1-
mación del ejercicio del poder mediante normas resulta tan poco clara en
sus obras como en las de Weber.
Pero, a mi juicio, la importancia de las normas no estriba en el au­
mento de la previsibilidad y la estabilidad, sino en la reducción de una
creciente inseguridad a límites más estrechos. En consecuencia, el mer­
cado interno de trabajo se basa en una serie de normas, de una parte, y
amplía el número de opciones posibles, de otra. No cabe menospreciar
esas opciones diciendo que un trabajo aburrido y carente de sentido es
igual que otro igualmente monótono. La importancia sustantiva de la elec­
ción tiene su origen en la facultad sustantiva que confiere a los trabaja­
dores en su intento de resistirse a la dominación de la dirección o de de­
fenderse de ella. Los trabajadores tienen un interés muy concreto en la
17 Edwards, «The Social Relations of Production», págs. 96-97.
7. LA CONSOLIDACION DE UNA ORGANIZACION
POLITICA INTERNA

En el capítulo anterior he examinado las consecuencias de la absor­


ción parcial del mercado externo de trabajo por la empresa industrial.
Me propongo ahora analizar las consecuencias de otro proceso de inte­
riorización, el desarrollo de la «organización política interna». Al ocupar­
se de la Epoca Progresista, James Weinstein describe los intentos de los
administradores de las grandes empresas de la Federación Cívica Nacio­
nal de resolver los problemas sociales por medios «extrapolíticos>>, es de­
cir sustrayéndolos al debate político 1 . En esa época, los mecanismos ins­
titucionales de una «despolitización de la esfera pública» de esa índole
eran aún muy rudimentarios. Desde entonces, las grandes empresas han
conseguido encontrar soluciones a muchos de sus problemas sociales y
económicos estableciendo procesos políticos dentro de su propio ámbito
de actuación, que adoptan la forma de una negociación colectiva y de un
mecanismo para el planteamiento de reclamaciones. Según Jürgen H a ­
bermas, una característica distintiva del capitalismo avanzado es la exis­
tencia de un compromiso político de clase entre trabajadores y capitalis­
tas, o lo que él denomina «una repolitización de las relaciones de produc­
ción» 2. Con connotaciones ligeramente distintas, Selznick ha puesto de
relieve la aparición de un gobierno privado en la industria y la creación
del ciudadano industrial. «Se deduce que si la negociación colectiva «crea»
un sistema de gobierno, esa creación implica una reconstrucción del pro­
ceso de dirección. La dirección cobra mayor conciencia de los derechos
y adquiere mayor capacidad de integrar esa conciencia en las prácticas ha-

1 James Weinstein, The' Corporate Ideal iri the Liberal State: 1900-1918., Boston, Bea­
con Press, 1968.
2 Jugen Habermas, Legitimation Crisis, Boston, Beacon Press, 1975, Parte H.
140 La generación del consentimiento La consolidación de una organización política interna 141

bituales de la vida institucional. A medida que esa reconstrucción se lle­ tenimiento de la afiliación recogida en el convenio atenuaba la expansión
va a cabo, la administración de las cosas se transforma en gobierno de de la contratación:
las personas» 3 .
En atención a la política laboral del gobierno durante la época de guerra
La expresión «organización política interna» designa a una serie de expuesta por el Consejo Laboral Nacional de Guerra, la empresa suscribe
instituciones que organizan, transforman o reprimen las luchas en torno la siguiente cláusula de mantemiento de la afiliación y de deducción de la
a las relaciones en el ámbito de la producción y a las relaciones de pro­ cuota sindical de la nómina. Todos los trabajadores a los que resulte apli­
ducción en la empresa. El fenómeno no es en absoluto nuevo, aunque en cable el presente convenio y que en la fecha de su entrada en vigor sean
el capitalismo monopolista adopta una forma radicalmente distinta. En el miembros acreditados del sincato a tenor de los Estatutos de la Unión de
capitalismo competitivo, excepto en donde existían sindicatos profesiona­ Trabajadores Siderúrgicos de América- CIO de 13 de mayo de 1944, que
les, la regulación de las relaciones en el ámbito de la producción estaba se recogen en el Anexo I del presente convenio, así como los trabajadores
fundamentalmente en manos de los encargados despóticos. La relación que se afilien al sindicato después de la fe.cha citada, seguirán siendo, como
entre dirección y trabajadores reproducía el modelo de la relación entre requisito de su relación laboral, miembros acreditados del sindicato a te­
nor de dichos Estatutos durante el periodo de vigencia del presente conve­
dueño y siervo. Con el auge de las grandes empresas y del sindicalismo, nio. [Art. I, sec. 3)
las instituciones de la organización política interna se han independizado
de la dirección administrativa del proceso productivo y se han materiali­ La renuncia a la huelga, la seguridad de la afiliación y un sistema de
zado en la negociación colectiva y en los procedimientos de sustanciación deducción automática de la cuota sindical de las nóminas contribuyeron
de las reclamaciones. La organización política interna preserva la prerro­ a crear un sindicato pasivo. Roy no conoció a ningún trabajador del tur­
gativa de la dir.ección de adaptar y dirigir el proceso productivo impo­ no de noche que hablara en términos elogiosos del sindicato:
niendo limitaciones a sus facultades discrecionales y convirtiendo a los tra­
bajadores en titulares de derechos y obligaciones. Pocas veces se hablaba del sindicato en el taller, y cuando se hacía refe­
rencia a él, las observaciones indicaban que no se trataba de una organi­
zación que gozara de gran estima entre los trabajadores. De la actitud de
los maquinistas respecto del sindicato da idea el siguiente comentario sar­
cástico: <<el sindicato sólo sirve para sacarte un dólar al mes» 4.
EL SINDICATO Y SUS MIEMBROS

La transición de la forma despótica a la forma hegemónica de la or­ No había ningún delegado sindical en el turno de noche, y Roy ape­
ganización p0lítica interna se basa en una participación limitada de re­ nas se relacionó con el del turno de día. En los once meses que estuvo
presentantes de los trabajadores en el gobierno de la industria. Es nece­ en Geer, sólo estableció contacto con él en dos ocasiones. En la primera,
sario que el sindicato sea lo suficientemente fuerte y receptivo a las as­ el delegado le pidió que firmara el formulario para deducir sus cuotas.
piraciones de los trabajadores para suscitar la adhesión de sus miembros En la segunda, Roy acudió a él para quejarse del precio fijado a una de
y que no sea tan fuerte que pueda representar un obstáculo a las prerro­ sus operaciones; aunque se había establecido una nueva tasa para la ope­
gativas de la dirección en cuanto a la organización y al control del pro­ ración, esa tasa seguía siendo imposible de alcanzar. El delegado se mos­
ceso productivo. Por leves que hayan sido, los cambios que se han pro­ tró interesado, pero no logró nada al respecto.
ducido desde 1945, indican, en todo caso, que el apoyo de los trabajado­
res al sindicato es más fuerte, en tanto que el reto que representa éste Debido a la escasez de los contactos de Roy con el sindicato, resulta
para la dirección es más débil. difícil evaluar los cambios en las relaciones entre la dirección y aquél.
Aunque Roy no nos ofrece datos exactos al respecto, de sus observacio­
Como se ha indicado en �l Capítulo 3, las actividades sindicales se re­ nes se desprende que en su época el número de delegados sindicales era
dujeron durante la guerra. Un compromiso de renuncia a la huelga privó menor. Los cambios que se han producido en el convenio han afectado
al sindicato de su arma más importante, en tanto que la cláusula de man- también a esas relaciones. Se ha incorporado a él una cláusula de exclu-

3 Philip Selznick, Law, Society and Industrial Justice, Nueva York, Russell Sage Foun­ 4 Donald Roy, «Restriction of Output in a Piecework Machine Shop», tesis doctoral,
dation, 1969, pág. 154. Universidad de Chicago, 1952, pág. 434.
142 La generación del consentimiento La consolidación de una organización política interna 143
sión en virtud de la cual, una vez pasado el período de prueba, la perte­ rada» dije. «Es mejor desde que se organizó la sección de l a CIO» , me con­
nencia al sindicato es un requisito para el establecimiento de la relación testó. «Antes, la empresa no trataba bien a los trabajadores. Los trabaja­
laboral. Se ha racionalizado el procedimiento disciplinario, en el que se dores llegaban al trabajo a las siete, y si no había materiales se les volvía
han incluido una serie de medidas que deben adoptarse antes de proce­ a mandar a casa a las nueve sin pagarles el tiempo de espera. La empresa
der al despido de un trabajador. De todas esas medidas, a excepción de no tenía ninguna consideración con ellos>> 5 .
la primera (amonestación verbal) ha de darse cuenta al sindicato, que in­ En 1975, en Allied, �na cierta discrepancia entre hechos y actitudes
terviene en el procedimiento disciplinario. Por último, se ha añadido ac­ ponía de manifiesto una ambigüedad persistente de parte de los trabaja­
tualmente un párrafo que establece una reserva a la potestad directiva, dores. Por un lado, se quejaban continuamente de que el sindicato «era
por la que se estipula que la empresa «avisará al sindicato con antelación una porquería», de que sus funcionarios eran corruptos, y de que sólo ser­
de la iniciación de cualquier acción importante que pueda tener repercu­ vía para recaudar y gastar las cuotas, que en 1975 ascendían aproxima­
siones inmediatas y perjudiciales sobre la seguridad en el empleo y sala­ damente a diez dólares al mes por trabajador, en función de su retribu­
rial de los trabajadores». ,.ción. Por otro, cuando los trabajadores tenían un motivo de queja, creían
Sin embargo, las actitudes de la base obrera siguen siendo análogas que la dirección les estaba estafando o que un compañero perjudicaba su
a las de 1945. Hay una ironía generalizada respecto a la voluntad y a la trabajo, o se encontraban en una situación análoga, acudían inmediata­
capacidad de los funcionarios sindical.es de proteger los intereses de los mente a aquél. Además, se utilizaba al sindicato como amenaza frente a
miembros. En parte ello es debido a que en sus actividades cotidianas los cualquier transgresor, lo que indica que no se le consideraba tan ineficaz
dirigentes sindicales ejercen poco poder visible y es poco frecuente que como algunos comentarios parecían sugerir. La quejas parecían dirigirse
inicien conversaciones en nombre de sus miembros, porque la función del más bien contra las personas que ocupaban cargos en el sindicato que con­
sindicato consiste en preservar el statu quo, y su poder suele ser invisible, tra éste último como institución, que solía defender a los trabajadores
destinado a impedir la adopción de medidas arbitrarias por parte de la frente a los abusos de la dirección, independientemente de quienes fue­
dirección. Sin embargo, ese poder es importante. La mera presencia del ran sus dirigentes.
sindicato es un factor que disuade a la dirección de violar el convenio.
Por consiguiente, en la medida en que la empresa «juega limpio>> el sin­
dicato pasa inadvertido. En realidad, el hecho de que la dirección viole LA CREACION DEL CIUDADANO INDUSTRIAL
de vez,en cuando el convenio tiene sus ventajas, aunque sólo sea porque
eso contribuye a que el sindicato conserve su legitimidad y mantenga una La vida cotidiana en el marco de la organización política interna in­
apariencia de autonomía frente a la dirección. Aunque se hace bastante t�gra al trabajador en el proceso político como un ciudadano industrial,
hincapié en la incompetencia, la burocratización, la corrupción, la com­ titular de una serie de derechos y obligaciones contractualmente defini­
plicidad con la empresa, etc. del sindicato, para conservar una mínima le­ dos y vinculado a un «contrato social» más sutil. Esa vinculación a la em­
gitimidad es imprescindible que los dirigentes sindicales se presenten presa encuentra su expresión material, en primer término, en las com­
como independientes. La dirección reconoce la necesidad de un sindicato pensaciones por antigüedad, como el plan de pensiones, las prestaciones
legitimado con el que negociar y acepta por consiguiente las limitaciones complementarias por desempleo, el derecho de preferencia sobre otros
pertinentes de sus facultades discrecionales. trabajadores en caso de despido, etc., y en segundo lugar, en el meca­
nismo para el planteamiento de reclamaciones, cuya finalidad es garanti­
La comparación con los talleres no sindicalizados, en los que las san­ zar la igualdad de trato y la «justicia industrial». El sindicato actúa como
ciones disciplinarias se aplican de forma más arbitraria, sin la restricción árbitro, protegiendo los derechos de los ciudadanos industriales y super­
de un mecanismo para plantear reclamaciones, pone de manifiesto la im­ visando la imposición de sanciones a los transgresores de las obligaciones
portancia de la presencia sindical. Uno de los informantes de Roy corro­ del pacto.
bora ese aspecto:
Pensamos que el sindicato constituye un intento de llevar los procesos d e ­
La persona con la que hablé había trabajado antes como inspector en Geer. mocráticos a l a comunidad industrial; que l a organización social se basa en
M e dí cuenta de que cuando Je dije que trabajaba en la empresa, no hizo
ningún comentario. «Supongo que Geer no está demasiado bien conside- 5 Roy, «Restriction of Output», págs. 438-439.
144 La generación del consentimiento La consolidación de una organización política interna 145
el principio de que en el marco de una sociedad determinada, las personas los que respondía la «ley» nunca se analizaban, ni mucho menos se po­
que forman parte de esa sociedad tienen que elaborar normas y reglas que
regulen sus relaciones recíprocas 6.
nían en entredicho.

En consecuencia, las reuniones de la sección local del sindicato, que LA COORDINACION CONCRETA DE INTERESES

-el presidente- del siguiente tenor: «Nuestro (sic) mayor problema es


se celebraban todos los meses, estaban salpicadas de comentarios de Jim
En sus actividades cotidianas, los funcionarios sindicales actúan como
el absentismo» o «Estoy orgulloso de vosotros, muchachos: la tasa de ab­ árbitros y aplican las reglas del convenio y de prácticas consuetudinarias
sentismo se ha reducido a la mitad desde diciembre» 7 (De hecho, una como la de «arreglárselas». Su pasión por la defensa de las normas se
<le las razones fundamentales de ese fenómeno era la duplicación de la debe en parte a la función que desempeñan en su negociación y su mo­
tasa de desempleo). En sus relaciones habituales con la base, la dirección dificación cada tres años. En la época de Roy, casi todos los años se ne­
del sindicato asume una función potenciadora del individualismo. La in­ gociaba un nuevo convenio o una ampliación del convenio. Actualmente,
teracción más intensa entre miembros y funcionarios del sindicato (espe­ "como en muchas industrias, se han institucionalizado los convenios con
cialmente Jim) se producía al debatir las reclamaciones atendidas, dese­ un período de vigencia de tres años.
chadas o que iban a ser atendidas en las reuniones mensuales de la sec­ La negociación colectiva desvía el conflicto entre los distintos agentes
ción local. Podían suscitarse intensos debates acerca de los esfuerzos del productivos del taller, donde puede dar lugar a perturbaciones del traba-

ma el conflicto, la negociación colectiva genera un interés común del sin­


.
sindicato para proteger a un miembro determinado o de su pasividad. La jo, y lo reorganiza en un marco de negociación. Al reorganizar de esa for­
reunión se convertía en una válvula de escape para liberar las frustracio­
nes acumuladas en el taller, al menos para los miembros que asistían a dicato y la empresa por la supervivencia y el crecimiento de esta última 8.

ción colectiva o una cuestión de principio al margen del convenio, que


ellas (de un 6 a un 9 por 100). Cada vez que se planteaba una reivindica­ La negociación colectiva es una forma de lucha de clases, en la que los
trabajadores están representados como clase en contraposición al capital.
afectaba a todos los miembros o a parte de ellos, Jim insistía <<¿Tenéis En esa forma concreta, la lucha de clase gira en torno a modificaciones
alguna reclamación concreta? Si no, dejad la tribuna a otros». Cada caso marginales, que no afectan a la naturaleza esencial de la relación entre
se trataba de forma individual, y se examinaba a la luz de las normas de capital y trabajo. Por el contrario, a consecuencia de la negociación so­
gobierno de la empresa, establecidas en el intangible convenio. bre cambios marginales, las relaciones capitalistas de propiedad y de con­

siderar a la negociación colectiva como otro juego, un juego acerca de las


trol se convierten en objeto de adhesión. Dicho de otra forma, cabe con­

reglas y resultados de otros juegos, como el de arreglárselas. Como en los


Las quejas de los trabajadores acerca de determinados delegados o
funcionarios sindicales solían versar sobre su forma discriminatoria de
atender las reclamaciones. Una de las cuestiones más candentes era la re­ casos que hemos examinado anteriormente, al jugar ese juego, el contex­
lativa al prejuicio racial de los funcionarios sindicales (aunque más de una to que define las reglas de la negociación colectiva se toma como algo
tercera parte de los miembros son negros, todos los dirigentes del sindi­ dado. La violación de las reglas e-stablecidas en la negociación colectiva,
cato son blancos). En otras palabras, la condena verbal y a veces violenta o el hecho de no llegar a un acuerdo, pueden dar lugar a una huelga o
de delegados sindicales, funcionarios encargados de atender las reclama­ al arbitraje obligatorio en un escalón superior. Aunque en la industria o
ciones, etc., sirve solamente para reforzar los presupuestos normativos empresa concretas en las que la negociación colectiva fracasa, las relacio­
del gobierno industrial, la igualdad de todos ante la ley. Los intereses a nes capitalistas pueden ponerse en tela de juicio, fuera de ellas es proba-

6 Walter Reuther, «lndividualism vs. Unionism», en Source Book on Labor, ei ál cui­ 8 Adam Przeworski ha acuñado para conceptualizar esa situación la expresión «equi­
dado de Neil Chamberlain, Nueva York, McGraw-Hill, 1958, pág. 144. paración del beneficio capitalista y las economías de los trabajadores», con la que indica
7 Desgraciadamente, Roy no asistió a las reuniones del sindicato en 1944-1945, por lo
que los trabajadores aseguran su empleo·en los meses o años futuros «tolerando» un creci­
que es difícil determinar si la dirección del sindicato ha adoptado una posición más o menos miento limitado_ de los salarios. La restricción de salarios del presente permite la acumula­
combativa en sus relaciones con la dirección. Desde luego, parece difícil imaginar que un ción de beneficios y, por consiguiente, el crecimiento futuro de los salarios. De esta forma,
presidente del sindicato de la primera época presentara el absentismo como un problema los intereses de capitalistas y trabajadores se coordinan de forma concreta. (Przeworski,
«sindical». «Capitalist Democracy and the Tansition to Socialism», Universidad de Chicago, 1978.)
La generación del consentimiento La consolidación de una organización política interna
blu que la ruptura de las negociaciones refue
146

rce la adhesión a la negocia­


147

ción colectiva y al interés común por la supervive terno. Ese hecho se pone de manifiesto «1) en la u_tilización de �a contra­
ncia y el crecimiento de tación pública para imponer normas a las industnas qu�, suscnben con­
la empresa. Cuando le reproché a uno de los
principales funcionarios de tratos con organismos públicos y 2) en la re?lament�c�on �esarr�llada
la sección local del sindicato su falta de combativ
idad y su espíritu de co­ como consecuencia de la legislación o la política adm1mstrativ� ?nenta­
laboración, me citó el ejemplo de Cog Company
, una empresa situada cer­ das fundamentalmente a otros problemas, como los derechos c1v1les o el
ca de la nuestra: «Hace algunos años las nego
ciaci
fracasaron y hubo una huelga. La empresa cerró ones con el sindicato control de las industrias en las que hay inversiones públicas» 11 . El go­
después y se trasladó al bierno industrial por lo general libre de la intervención o la regl�menta­
Sur. Muchos de sus trabajadores ingresaron en
Allied.» Eso no quiere de­ ción externas, h� sido el vehículo de la privatización de l� política. «La
cir que la aplicación de un convenio colectivo
no pueda provocar el cese política se desarrolla más bien que mediante una acumulac1on �e normas
de las actividades de una empresa. Ese hech
o es posible, por cuanto los reglamentarias, mediante un proceso en cuyo marco las partes mvocan el
compromisos salariales preceden a la obtención
del beneficio. Pero esa predominio del interés público en apoyo de nuevas demandas y preten­
posibilidad no se debe a un rechazo a los princ
ipios de organización del siones jurídicas» 12.
capitalismo, sino a la incapacidad de una emp
resa determinada de gene­
rar un volumen de producción suficiente para .. Selznick pone de manifiesto la relativ� indepen�encia de la ?rganiz�-
satisfacer las demandas dis­
tributivas de capital y trabajo. Así pues, la nego ción política interna tanto respecto de la i�te�ven�10n d� orgamsmos p�­
ciación colectiva crea por
vía institucional un interés común de los repr blicos externos como de los intereses econom1cos mmed1�tos de los capi­
esentantes del capital y de
los trabajadores, es decir, de la dirección y talistas o directores de empresas. Analizaremos más detemda1!1ente en ca­
del sindicato, pero se apoya
en un requisito previo material, el crecimie pítulos posteriores la relación de l�� empresas_ con los orgamsmos ex�er­
nto de los beneficios 9 . , .
nos. Baste ahora decir que el anahsts de Selzmck encue?tra �� expresión
en los programas de acción afirmativa de Allied. L� �1recc10n present_a
LA RELATIVA AUTONOMIA DE LA ORGANIZACION planes anuales, en los que se fijan las metas en relac1on con la composi­
POLITICA INTERNA ción del personal por razas y sexos, planes que se someten � la apro?:,i­
ción del gobierno interno. Dicho de otra forma, no �ªY una mtervenc1on
-
de instancias externas que dicte a Allied la proporc1_on exacta ?e negros,
El desarrollo de la organización política interna se caracteriza por el mujeres, etc., sino que esas instancias se limitan a eJercer func10nes, me­
sometimiento de trabajadores y dirección al imperio impersonal de la ley. nos activas, de ratificación y control.
Además, la ley asume autonomía propia, en cuanto sólo puede ser mo­
dificada de forma prescrita y no arbitraria, por lo general mediante la ne­ El segundo de los ámbitos de autono_mía relativa reviste mayor im­
gociación colectiva y la regulación conjunta. Selznick describe la evolu­ portancia para las cuestiones que se anahzan en el p_resente capitulo. A
ción de la relación de empleo como una transición del «contrato basado este respecto, la organización política interna es relah�amente_ autónoma
en las prerrogativas» conforme el cual la venta de la fuerza de trabajo no en tres sentidos, que guardan estrecha relación entre s1. f:n pnmer lugar,
entraña en absoluto, o no entraña apenas, reglas y limitaciones en cuanto la organización política interna somete ta�to a los trabaJa�ores com� a
a su utilización por la dirección, al «contrato constitutivo» y al «arbitraje la dirección a las normas y reglas establecidas en e! convemo. En �?nse­
constitutivo», en los que se establecen procedimientos y reglas para la uti­ cuencia la autonomía es relativa, por cuanto garantiza la reprodu�c1on_ �e
lización de la fuerza de trabajo 10. Las restricciones impuestas a las fa­ las relaciones en el ámbito de la producción protegiend_o a la d1�ecc1?n
cultades discrecionales y al dominio empresarial, de un lado, y la inten­ frente a ella misma, frente a sus tendencias a intervenciones arb1tra_nas
sificación de la protección de los trabajadores, de otro, reflejan no sólo que socavarían el consentimiento conseguido en el �entro de producción.
la mayor influencia de los sindicatos y el ascendiente del gobierno inter­ En ese sentido, autonomía relativa es la autonom1a necesana para ase­
,
no, sino también la reglamentación indi�ecta de entidades de gobierno ex- gurar y encubrir la plusvalía. En segundo lugar, la autonomia de la orga-

9 Para 11 lbid. pág. 215.


más detalles sobre la base material del conse ·
12 lbid., pág. 219. Se trata, naturalmente, de una consecueni:1a · · .
que puede romperse véase ibid. ntimiento y las condiciones en las del latssez-atre, en vir-
fi
10 Selznic
k, Law, Society and Industrial Justice, Cap. tud de la cual los sindicatos fuertes consiguen proteger a sus m.1em�ros, en tanto. que los.
4. sindicatos débiles y los trabajadores no organizados pueden conseguir poco.
148 La generación del consentimiento La consolidación de una organización política interna
nización política interna es relativa en el sentido de que se mantiene úni­ nio favorable. De las conversaciones que tuve con el director de perso•
camente en la medida en que se asegura y encubre la plusvalía. La exis­ nal, saqué la impresión de que la empresa era consciente de la importan­
tencia de una crisis puede poner en peligro esa autonomía, y los trabaja­ cia de preservar la autonomía relativa del sindicato y su receptividad a
dores pueden en tal caso quedar sometidos a la discrecionalidad de la em­ las necesidades de sus miembros. Por ejemplo, el director de personal es­
presa. En tercer lugar, la autonomía relativa de la organización política taba preocupado por la ausencia de representantes negros entre los fun­
mterna es expresión del poder institucionalizado de la dirección en el con­ cionarios sindicales. Era consciente de que para que el sindicato pudiera
tex�o de una cl �se obrera organizada en sindicatos con un cierto grado desempeñar eficazmente su función política cotidiana en los tres años
de mdependenc1a y de poder. Además, la negociación de un convenio im­ comprendidos entre un convenio y otro era imprescindible que las con­
plica una autonomía relativa del sindicato, dentro de los límites definidos diciones de la negociación fueran mínimamente aceptables para la base.
�or �as necesida�es de la acumulación. Aunque sólo sea para legitimar al
smd1cato como instrumento de negociación, la empresa está interesada La incapacidad de negociar un convenio aceptable puede menoscabar
en mantener la autonomía relativa de la dirección sindical. Así pues, los la capacidad del sindicato para presentar el statu quo, y provocar además
acuerdos entre esta última y la empresa preservan la autonomía relativa � la derrota de los funcionarios titulares de los cargos, sobre todo del pre­
de la organización política interna en la medida en que no hay una «co­ sidente, en las elecciones que se celebran cada tres años. Habida cuenta
lusión» del tipo de la que suele vincularse con los convenios «leoninos» de que los funcionarios desean por lo general conservar sus cargos, las
aunque esa colusión puede a veces adoptar formas más sutiles como re� elecciones son uno de los mecanismos que sirven para preservar la auto­
nomía de la dirección sindical frente a la empresa, aunque ese mecanis­
,¡ ,
fleja la siguiente cláusula de reconocimiento de una antigüedad especial:
mo no es tan eficaz como cabría pensar. Pero las elecciones entrañan ade­
En caso de.despido, se presumirá que los funcionarios del sindicato ... tie­ más la consecuencia, aún más importante, de que generan entre los miem­
nen, a los solos efectos del despido, mayor antigüedad que todos los de­ bros la opinión de que un mal convenio, con pocas mejoras para los tra­
más trabajadores... [Art. IV, sec. 10]. bajadores, es imputable a la dirección del sindicato y no consecuencia de
la estructura del sindicato y de su relación con la empresa. Dicho de otra
Cuando empecé a trajabar en Allied, se hicieron públicos los resulta­ forma, en el plano local no importa que en la política sindical haya un
dos de las negociaciones del convenio y la legitimidad del sindicato au­ sistema de uno o de dos sindicatos, con tal de que haya un mecanismo
mentó durante algún tiempo. El nuevo convenio colectivo, incluía, como electoral efectivo para sustituir a los funcionarios 13, por cuanto el meca­
la mejora más importante obtenida por los trabajadores, un régimen de nismo electoral encubre eficazmente y por ende protege el contexto es­
pensiones más amplio. La base trabajadora señaló irónicamente que la tructural de las relaciones entre empresa y sindicato. La relativa autono­
mayoría de los funcionarios del sindicato estaban a punto de jubilarse. mía del sindicato como institución es preservada continuamente a pesar
Quienes expresaron ante mí sus opiniones se oponían en su mayoría a las de las deficiencias de su dirección, y a veces, debido a ellas . En la divi­
nuevas propuestas. En realidad, todos aquellos con los que hablé me di­ sión de motores de Allied, el cargo de presidente de la sección local rotó
jeron que iban a votar en contra. Pregunté a Bill qué pensaba votar. durante algún tiempo entre dos maquinistas veteranos. El desprecio por
«Ofrecen mejores jubilaciones; por eso no me interesa -me contestó-. el sindicato tendía a dirigirse contra uno u otro de ellos. Algunos de los
Me quedan aún quince años para jubilarme. Todos nosotros vamos a vo­ trabajadores más veteranos solían hablar de los presidentes de otros tiem-
t�r en contra.» Le pregunté por l�s aumentos de salarios . «Un cinco por
ciento, eso es todo lo que conseguuemos. Es muy poco. Los funcionarios 13 Así, el sistema descrito por Seymour Martín Lipset, Martin Trow y James Coleman,
del sindicato aceptarán, pero nosotros no ... Ellos lo aceptarán por el au­ en su estudio del Sindicato Internacional de Tipógrafos, constituye el correlato del sistema
°:1ento de las pensiones de jubilación, que les interesa.» Sin embargo, cu­ de dos partidos en la orgarúzación de la política de la sociedad en general. En algunos as­
nosamente, según los resultados oficiales, los miembros del sindicato pectos fomenta el consentimiento de la misma forma que los sistemas de partidos fomentan
aprobaron el nuevo convenio por 408 votos a favor y 307 en contra. el consentimiento en la política general. Al mismo tiempo varios estudios sobre mineros,
estibadores y tipógrafos ponen de manifiesto la importancia de la autonomía local en la apa­
La �irección era, sin duda, consciente de que la oferta de mejores pen­ rición y mantenimiento de prácticas «democráticas» en el gobierno de la industria. El sis·
. tema plurisindical, en vez de ser causa de esas formas de democracia, en el punto de pro­
s10?es mteresaría a los funcionarios del sindicato y pensó que valía la pena ducción suele, por el contrario, ser una consecuencia de ellas (Seymour Martín Lipset y
arriesgarse a provocar el descontento de la base para obtener un conve- otros, Union Democracy, Glencoe, Free Press, 1956).
151
1.50 La generación del consentimiento

pos que «luchaban de verdad por los compañeros» (uno de esos antiguos
La consolidaci.ón de una organización política interna

gaciones- en vez de como miembros de una clase. Por último, las luchas
presidentes había pasado a ocupar un puesto en la federación sindical in­ en torno a las relaciones en el ámbito de la producción se regulan en el
ternacional). Otros, en cambio, afirmaban que «se necesitaba ahora san­ procedimiento de reclamaciones y se desplazan a la negociación colec­
gre joven en el sindicato». tiva 1 5.
La independencia relativa del gobierno industrial respecto de los in­ De otra parte, la organización política interna y el mercado interno
tereses económicos del capital en sentido estricto y de la intervención ex­ de trabajo cumplen funciones complementarias en el proceso de genera­
terior contribuye a enmascarar las relaciones de propiedad protegidas por ción del consentimiento. Tanto en el presente capítulo como en los dos
la negociación colectiva y la administración de la «justicia industrial» 14. anteriores, he indicado que las modificaciones en el proceso productivo
Además, cuando esa autonomía se resiente quedan al descubierto las de­ y el desarrollo del mercado interno de trabajo amplían las opciones de
ficiencias humanas y no las relaciones de propiedad. A su vez esas defi­ los trabajadores y de esa forma constituyen la base del consentimiento en
ciencias no se consideran consecuencia de una serie de condiciones es­ la degradación. Sin embargo, para que surja ese consentimiento es im­
tructurales, sino un hecho dado, un elemento de la naturaleza humana. ?l'escindible que la dirección no imponga arbitrariamente las opciones a
los trabajadores, por ejemplo, que los traslados se efectúen únicamente
por iniciativa de los trabajadores y conforme al procedimiento de presen­
CONCLUSION tación de ofertas para la cobertura de vacantes, y además que las sancio­
nes disciplinarias se limiten a las transgresiones de los límites de la elec­
La organización política interna y el mercado interno de trabajo cum­ ción, como en el caso de que los trabajadores decidan quedarse en su
ple1� fu?ciones ,a.nál��as. En el presente capítulo hemos visto que la or­ casa en vez de acudir a trabajar. Además, cuando se limita a las viola­
gamzac1ón po.htJca mterna, en la forma relativamente autónoma que ciones de las normas que definen los límites de la elección, la propia apli­
adopta : coordma concretamente los intereses del sindicato y de la empre­ cación de las medidas coactivas se transforma en objeto de consentimien­
sa. mediante el recurso por parte de ambos al mecanismo para el plantea­ to. La autonomía relativa de la organización política interna garantiza una
miento de las reclamaciones y a la negociación colectiva. La organización función más limitada de la coacción en la regulación de la producción 16 .
política interna coordina concretamente los intereses de trabajadores y
empresas en la expansión de los beneficios, que proporciona concesiones
materiales en forma de retribuciones y de aumentos salariales a los tra­
bajadores. Esa organización encubre las relaciones capitalistas de produc­
15 En el presente capítulo se ha hecho hincapié en las consencuencias de la burocracia

ción en el proceso productivo mediante la constitución de los trabajado­


como forma de dominación. Tradicionalmente, la sociología industrial ha tendido a partir

res como individuos -ciudadanos industriales titulares de derechos y obli-


de la idea, que quizá se deja sentir más acusadamente en las obras de Max Weber, de que
la burocracia es «superior técnicamente a cualquier otra forma de organización» (Max We­
ber, Economy and Society, 3 vols., Nueva York, Bedminster Press, 1968, 3, 973). En co�­
secuencia, se ha considerado a las burocracias industriales como formas más o menos efi­
caces de organizar la producción (véanse, por ejemplo, Robert Merton, Social Theory and
14 Cabría objetar que ese análisis del gobierno industrial es excesivamente optimista.
Social Structure, Nueva York, Free Press, 1968, Cap. 8; Peter Blau, The Dy,u1mics of Bu­
Sin embargo, yo he señalado reiteradamente que mis conclusiones sólo son aplicables a cier­ reaucracy, Chicago, University of Chicago Press, 1955; Philip Selznick, TV A and the Grass
tos sectores de la economía, concretamente a aquéllos en los que hay sindicatos fuertes y Roots, Berkeley, University of California Press, 1949). Por el contrario, Alvin Gouldner y
el mercado de productos está dominado por un número reducido de grandes empresas. En Michel Crozier han desarrollado la otra línea de la concepción weberiana de la democracia
otros sectores, como el de las agroindustrias y en el sector público, es posible que no haya y han puesto de manifiesto la forma en que las normas diluyen las tensiones entre la direc­
organización política interna y un mercado interno de trabajo o que se hallen en un estadio ción y los trabajadores (Alvin Gouldner, Pattems of Industrial Bureaucracy, Nueva York,
rudimentario. Además, incluso en el denominado sector monopolista, puede aducirse que Free Press, 1954; Michel Crozier, The Bureaucratic Phenomenon, Chicago, University of
la organización política interna y el mercado interno de trabajo no funcionan de la forma Chicago Press, 1964). Crozier considera la dominación como un rasgo inevitable del traba­
fluida y neutral que aquí se indica. Pero, como he señalado antes, la existencia de una cier­ jo industrial, en tanto que Gouldner niega esa inevitabilidad; los análisis de uno y otro a�­
ta parcialidad (siempre que no sea excesivamente sustancial y excesivamente persistente) en tor difieren de la concepción implícita en la organización política interna de que la domi­
la administración de «justicia>> y en la asignación del personal a los puestos de trabajo au­ nación es fruto de las relaciones capitalistas de producción.
menta paradójicamente en vez de disminuir l a eficacia de la organización política interoa y 16 La perspectiva dual de coacción y consentimiento está presente en la obra de An­
del mercado interno de trabajo para generar el consentimiento. En épocas normales, la par­ tonio Gramsci en forma de contraposición entre dominación y hegemonía, violencia y civi­
cialidad hace que la atención se centre en las imperfecciones del sistema y no eo las rela­ lización, sociedad política y sociedad civil. Su concepción de las relaciones entre ambos as­
ciones subyacentes a éste. pectos es interesante aunque insuficientemente elaborada: «De hecho, ocurre n menudo
152 La generación del consentimiento

Sin embargo, hay un cierto grado de ambigüedad en la estructura de


la organización política interna. Al coordinar los intereses de trabajado­
res y dirección, de los trabajadores y del capital, se reconoce que esos in­
tereses son potencialmente antagónicos, como cuando los trabajadores
exigen un mayor control sobre el proceso productivo. En contraste con
el Estado, que no reconoce en su estructura la existencia de clases, la or­
ganización política interna reconoce expresamente esa existencia y por
ello resulta, al menos potencialmente, más vulnerable a la lucha de cla­
PARTE IV

ses. Después de la Segunda Guerra Mundial, hubo un amplio margen de


incertidumbre en cuanto a las cuestiones que podían ser objeto de nego­
LA RELATIVA AUTONOMIA DEL PROCESO

ciación en un convenio colectivo, pero esa incertidumbre se ha resuelto


PRODUCTIVO

de una forma que establece la prerrogativa de la empresa de dirigir el pro­


ceso productivo. Cualesquiera que sean las razones de ese hecho, sus con­
secuencias son muy claras.
Así pues, en la tercera parte de la presente obra he puesto de mani­
fiesto que, en el período comprendido entre 1945 y 1975, la aplicación de
métodos coactivos se redujo progresivamente a la violación de las ·nor­
mas definitorias de un margen de consentimiento cada vez más amplio.
Al hacerlo, he considerado que la empresa encubre y asegura la plusvalía
mediante la organización, el desplazamiento y la represión de las luchas
por medio de la constitución y presentación de sus intereses como inte­
reses comunes y mediante el fomento del individualismo, y he partido asi­
mismo de la hipótesis de que el proceso de encubrimiento y aseguramien­
to de la plusvalía puede analizarse haciendo abstracción de factores ex­
ternos como el Estado, los mercados y la reproducción de la fuerza de
trabajo. No es posible, sin embargo, seguir prescindiendo de esos facto­
res, y en las restantes partes del presente estudio se planteará el proble­
ma de su relación con la forma, la reproducción y las transformaciones
del proceso productivo.

que cuanto más "inmediata" y elemental es la primera perspectiva, más "distante" (no en
el tiempo sino en el marco de la relación dialéctica) compleja y ambiciosa tiene que ser la
segunda.» En otro lugar escribe:
El ejercicio •normal» de la hegemonía en el ámbito ahora clAsico del régimen parlamentario se
caracteriza por la conjunción de coaoción y consentimiento, que se equilibran recíprocamente,
sin que la coacción predomine excesivamente sobre el consentimiento. En realidad, siempre se
intenta conseguir que la coacción parezca basada en el consentimiento de la mayoría, expresado
por los denominados órganos de opinión pública -periódicos y asociaciones-los cuales, en de·
terminadas situaciones, se multiplican artificialmente (Selectionsfrom Prison Notebooks, Nueva
York, Internacional Publishcrs, 1971 , págs. 170-180.
8. EL PROCESO PRODUCTIVO EN UNA RECESION

Hasta ahora he puesto de manifiesto cómo el proceso productivo ca­


pitalista, en virtud de las características genéricas de las relaciones capi-
. talistas de producción, se configura esencialmente como un proceso de en­
cubrimiento y aseguramiento simultáneos de la plusvalía, y he analizado
en qué forma tenía lugar concretamente ese proceso en Geer y en Allied
mediante la combinación en diverso grado de coacción y consentimiento.
En el presente capítulo examinaré la forma en que las modificaciones en
las relaciones de producción, entendidas en sentido amplio como las re­
laciones materializadas en los mercados de materias primas, productos y
trabajo, afectan el proceso productivo. De esa forma me propongo hacer
frente a la crítica que se hace a la sociología industrial de prescindir del
«medio».
Recientes análisis estadísticos de los datos primitivos reunidos respec­
to del primer experimento de la Western Electric muestran que el au­
mento de la producción puede imputarse en un 78,7 por 100 a la aplica­
ción de medidas disciplinarias más rigurosas, y en un 14,5 por 100 al co­
mienzo de la depresión 1 • Por otra parte, puede afirmarse que la inmi­
nente depresión fue en realidad una condición de la intensificación de la
supervisión. Sin embargo, el propio éxito de la sociología industrial en lo
que respecta a la aclaración del comportamiento industrial indica que la
fábrica puede considerarse como un «sistema» autónomo y constituye por
consiguiente un objeto legítimo de estudio. Por ejemplo, el análisis de la
limitación de la producción de Roy es relativamente completo, aunque
no tuviera en cuenta el contexto de Geer. Pero, a este respecto, una vez
más, la sociología industrial toma como dado lo que hay que explicar.

1 R. H. Franke y J. D. Kaul, «The Hawthorne Experiments: First Statistical Interpre­


tation», American Sociological Review 43, 1978, 623-643.
156 La relativa autonomía del proceso productivo El proceso productivo en una recesión 157
Más importante que formular declaraciones o hipótesis generales acerca de actividades, de otro. Aunque ambos aspectos están indisolublemente
de las repercusiones del medio sobre el proceso productivo es enunciar unidos, es posible que la aplicación de esfuerzos -la transformación de
el problema de la «autonomía relativa» de este último. la fuerza de trabajo en trabajo- varíe con independencia de las relacio­
La Teoría de la Organización se ha ocupado de la relación entre la nes en el ámbito de la producción. Ese supuesto está en contradicción
empresa y su medio. La obra inspiradora de James Thompson aborda di­ con las hipótesis en las que se ha basado hasta ahora mi análisis, en el
rectamente el problema de la autonomía relativa, aunque de forma dife­ que he considerado que la transformación de relaciones en actividades es
rente a la presente obra. Sus tesis de que las organizaciones tratan de pre­ independiente de las características de los individuos que son «soporte»
servar su «núcleo técnico» frente a las transformaciones del medio me­ de las primeras y que participan en las últimas. He supuesto que todos,
diante la «regulación» que absorbe las influencias del medio, la «estabi­ blancos o negros, hombres o mujeres, participaban de forma muy similar
lización» que atenúa las fluctuaciones, la «previsión» que propicia la adap­ en el juego de «arreglárselas». Hemos de relativizar ahora esa hipótesis
tación a la penetración, y en último término mediante «restricciones» 2 y tener en cuenta la posibilidad de que la transformación de las mismas
es enormemente pertinente a los fines de la presente obra. Como he ex­ relaciones en actividades varíe en el curso del tiempo y entre distintas per­
puesto en el Capítulo 1, Thompson, al postular la aplicabilidad universal sonas. En la medida en que las actividades cambien independientemente
de su hipótesis prescinde de su relación con un período concreto del ca­ de las relaciones, es necesario contar también con una teoría sobre la for­
pitalismo en el que el poder de algunas grandes empresas les permite re­ ma en la que personas distintas responden a las relaciones en las que in­
ducir en cierta medida las incertidumbres del mercado. tervienen, es decir, con una psicología 4. Importa, por tanto, examinar
Una importante dificultad que plantea la aplicación del esquema de
Thompson radica ·en la definición y delimitación del «núcleo técnico».
4 Hasta este momento, he intentado explicar la organización del consentinúento, el en­

Aunque Thompsoo distingue tres tipos de tecnología (sistemática, de me­


cubrimiento y el aseguramiento de la plusvalfa, sin recurrir a una psicología explicita. Esta

diación e intensiva), su exposición es tan general que omite una elabora­


omisión está justificada en la medida en que la transformación de relaciones en actividades

ción conceptual de la noción de «núcleo técnico». No se desprende cla­


sea una invariante o, como ocurre en Marx, se base en la supervivencia. Para sobrevivir
como tales, los capitalistas tienen que competir y acumular; para sobrevivir como tales, los

ramente de ella qué es lo que se preserva, por qué debe ser preservado,
trabajadores tienen que vender su fuerza de trabajo a un capitalista. La concepción de los

o qué criterios deben utilizarse para evaluar el grado de preservación. Eo


individuos como portadores o agentes de relaciones sociales, y de las actividades como efec­

contraste con la sociología industrial, la teoría de la organización ha ten­


tos (dentro de ciertos límites) de esas relaciones sociales capta la condición básica de la exis­

dido a interesarse casi exclusivamente por el comportamiento de las or­


tencia en el capitalismo. En ese contexto, la psicología puede reducirse a una teoría de las

ganizaciones en diferentes medios 3 . De ahí que sus mayores deficiencias


necesidades, a un análisis de la forma en que el capitalismo genera necesidades, de cuáles
son esas necesidades en las distintas fases del desarrollo capitalista y de si el capitalismo pue­

correspondan al ámbito en el que la sociología industrial ha alcanzado sus Heller en su obra The Theory ofNeed in Marx, Londres, Allison & Busby, 1976, han lle­
de satisfacer las necesidades que produce. La Escuela de Budapest y, en particular, Agner

mayores logros, es decir, al del análisis de los procesos que se desarrollan


dentro de las organizaciones. En el presente capítulo intentaré sintetizar
vado probablemente ese planteamiento a sus últimas consecuencias. Sin embargo, la Es­

elementos tomados de una y otra teoría, situándolos en un marco marxis­


cuela de Budapest prescinde de los impulsos y sentimientos inconscientes, en tanto que una

de la psicología freudiana. (Véanse, por ejemplo, Herbert Marcuse, Eros and Civilization,
de las aportaciones más destacadas de la Escuela de Frankfurt ha sido la asimilación crítica

ta. Boston, Beacon Press, 1955; Wilhelm Rcich, Sex-Pol, Nueva York, Vintage Books, 1972;
Max Horkheimer, «Authority and the Family», en Critica{ Theory; Selected Essays, Nueva
Si se considera que el núcleo técnico es el proceso productivo, es im­
portante distinguir en él una serie de relaciones, de un lado, y una serie New Left Review núm. 46, noviembre-diciembre 1%7, 67-80 y núm. 47, enero- febrero 1968,
York, Seabury Press, 1972, págs. 47-128; Theodor Adorno, «Sociology and Psychology»,

79-99. Véanse también dos recientes formulaciones divergentes dentro de la tradición de · ·


2 James Thompson, Organization in Action, Nueva York, McGraw-liill, 1967, Cap. 2. teoría crítica en Russell Jacoby, Social Amnesia, Boston, Beacon Press, 1975 y Jessica Ben­
jamín, «The End of Internalization: Adorno's Social Psychology», Telos núm. 32, verano
3 Véanse, por ejemplo, Paul Lawrence y Jay Lorsclt, Organizations and E,wironment, de 1977, 42-64). La forma no mediada en la que los individuos, en el capitalismo, ejecutan
Boston, Harvard Utúversity Press for the Graduate School of Business Administration, los imperativos incorporados en las relaciones sociales se convierte en problema y en obje­
Human Relations, 18, 1963, 20-26. El propio Thompson escribe: «Mi interés se centra en
1967; F. E. Emery y E. L. Trist, «The Casual Texture of Organizational Environments».
dividuo de defensas, que el psicoanálisis, concebido como una tensión dinámica entre ego,
to del análisis crítico. Para Adorno, el capitalismo monopolista priva hasta tal punto al in­
el comportamiento de las organizaciones; el comportamiento dentro de las organizaciones ello y superego, pierde toda importancia. Russell Jacoby, siguiendo a Adorno, propugna
aspectos» (Organizations in Action, p. ix).
sólo se examina en la medida en que nos ayuda a comprender la organización en todos sus un «psicoanálisis negativo>,, es decir, una teoría del sujeto sin subjetividad. Las principnlcA
figuras de la Escuela de Frankfurt mantienen que las instituciones del capitalismo nvnnindo
La relativa autonomía del proceso productivo El proceso productivo en una recesión

en qué forma las condiciones externas a la empresa afectan a las relacio­ do a la crisis de las fundiciones, era difícil obtener piezas fundidas en un
158 159

nes en el ámbito de la producción, a la aplicación del esfuerzo y a su co­ período de gran demanda. El suministro era irregular, y la calidad de las
variación tanto en el curso del tiempo (aspecto que abordaré en el pre­ piezas solía ser muy deficiente. En ocasiones la empresa llegó a estudiar
sente capítulo) como entre diferentes grupos (aspecto del que me ocu­ la posibilidad de adquirir piezas fundidas del extranjero. A consecuencia
paré en el próximo capítulo) de ello, los motores semiacabados se acumulaban en las naves, en espera
de piezas pendientes de entrega.
Esta situación sin precedentes era en parte consecuencia de la subor­
LOS CAMBIOS EN LOS MERCADOS dinación de la división de motores a otras divisiones de producción de
Mi vida en el taller de julio de 1974 a mayo de 1975 puede dividirse Allied Corporation. Anualmente se elaboraba un plan en el que se esta­
en dos períodos, separados por la sustitución del director general de la blecía el número de motores que debía fabricarse cada mes para vender­
división de motores en diciembre de 1974. Cuando me incorporé a aquél, los a cada una de las divisiones. Si posteriormente había cambios en los
la empresa había empezado ya a incrementar el número de trabajadores. pedidos las dos partes interesadas determinaban mediante negociaciones
La demanda al por menor de maquinaria agrícola, estimulada por ingre­ cuál de ellas debía soportar los costes. En 1974 se produjo un aumento
sos agrícolas sin precedentes y por la perspectiva de nuevas campañas fa­ de la demanda de motores, y a partir de junio, la división de motores ex­
vorables, alcanzó un volumen extraordinario en 1974. perimentó una excesiva ampliación. Era evidente que el funcionamiento
a plena capacidad resultaba poco eficiente, y en el taller todos eran cons­
El grupo de maquinaria agrícola de Allied Corporation vendía todo cientes de ese hecho. El exceso de horas extraordinarias, los frecuentes
lo que podía producir: en consecuencia, se incrementó con la mayor ra­ cambios de puestos de trabajo, los problemas de la programación de la
pidez posible la producción de la divisón de motores hasta alcanzar su ple­ producción, etc., provocaron un aumento excesivo de los costes de pro­
na capacidad. Debido a la existencia de un nivel casi absoluto de pleno ducción. Al llegar una nueva partida de piezas fundidas al taller, solían
empleo resultaba difícil contratar maquinistas, y la empresa se mostraba presentarse «trabajos urgentes» y los trabajadores tenían que abandonar
reacia a incrementar la fuerza de trabajo del taller con trabajadores sin todo y dedicarse a acabarlos cuanto antes, modificando los ajustes en caso
experiencia. La alternativa consistía en dedicar tiempo y esfuerzo a ca­ necesario. La influencia y el predominio del director de producción, cuyo
pacitar a nuevos trabajadores, en la perspectiva de tener que despedirlos departamente estaba interesado en producir el mayor número posible de
si la demanda disminuía, como parecía probable, o recurrir en gran es­ motores con independencia de los costes, fomentaba la monomanía produc­
cala a las horas extraordinarias. De hecho la empresa adoptó ambas es­ tiva. El retraso en la entrega de los motores a los clientes acarreaba san­
trategias. Trabajábamos seis, y a veces siete días por semana, hasta al­ ciones económicas. El hecho de que el director de control de la calidad
canzar las ochenta horas semanales. Al mismo tiempo el número de tra­ rindiera cuentas al director de producción redundaba en una relajación
bajadores de la planta comenzó a aumentar, aunque lentamente. de las normas de calidad. Cuando se suscitaba un conflicto entre produc­
Otro factor que contribuía a frustrar los esfuerzos tendentes a ampliar ción y calidad, se daba prioridad a la primera. Más importante aún fue
la producción era la dificultad de obtener suministros del exterior. Debi- el hecho de transferir la «prueba de motores» (la prueba última a la que
se somete a cada uno de los motores antes de la entrega) al ámbito de
invaden y determinan los instintos e impulsos individuales de conformidad con la reproduc­ competencia de la dirección de producción. Aunque es imposible evaluar
ción de la racionalidad capitalista. En cambio, Wilhelm Reich insiste en la impermeabilidad el volumen real de chatarra producida en un momento determinado (pues­
y la capacidad emancipadora de los instintos individuales; el capitalismo reprime, pero no to que ese volumen real no guarda relación con el volumen registrado),
destruye, el impulso instintivo de liberación. De todas estas obras se desprende claramente de mis propias obseivaciones puede deducirse que la calidad empeoró. Las
que ninguna teoría marxista puede ser completa si no aclara sus supuestos sobre la natura­ piezas que no cumplían las normas a veces se dejaban pasar, y otras se
reducían a chatarra. El exceso de horas extraordinarias, el empleo de tra­
leza humana, desde la perspectiva de la teoría de las necesidades o con categorías psicoanalí­
ticas.
Al considerar el proceso productivo como un juego, no sólo muestro cómo el capita­ bajadores recién ingresados y sin. experiencia y la continua presión pro­
lismo moviliza la adaptación a la alienación para sus propios fines, sino que señalo la exis­ ductiva tenían como consecuencia inevitable una disminución de la calidad.
Como he señalado en el Capítulo 4, la presión ejercida por los esca­
tencia de unas posibilidades humanas de emancipación, de una compulsión instintiva de los
trabajadores a controlar colectivamente el proceso productivo, compulsión que en el capi­
talismo se expresa de la forma distorsionada de un juego. lones superiores de la dirección solía provocar antagonismos entre ma-
161

mentado un acusado descenso. En consecuencia, siguió aumentando la


La relativa autonomía del proceso productivo El proceso productivo en una recesión

quinistas y trabajadores auxiliares, sobre todo cuando el número de los


160

primeros crecía con mayor rapidez que el de los segundos 5 . Los maqui­ contratación de nuevos trabajadores y en poco tiempo los tres turnos con­
nistas se sentían cada vez más frustrados por las deficiencias de los ins­ taron con una dotación completa de personal. Aunque no se descartaba
trumentos, la escasez de accesorios y el mal servicio de los repartidores. la hipótesis de un debilitamiento del mercado de equipo de construcción,
En diciembre, lo que era evidente para todas las personas en el taller se la expansión de la agricultura continuaba, y la demanda de motore� se­
hizo patente en los estados de cuentas del final del ejercicio: la división guía siendo fuerte. Debido a la recesión, había un exce�o de cap�c1dad
de motores estaba en números rojos; el coste de producción había sido ma­ en las funciones, y no había retrasos en la entrega de �1ezas fund�das y
yor que el precio percibido por los motores entregados. Se despidió al di­ de otras piezas. En consecuencia, en la época en que deJé de t�abaJa� en
rector general de la división. De hecho, éste apenas estaba al corriente Allied, la dirección estaba intentando implantar un control mas estncto
de lo que sucedía en el taller. Sólo de vez en cuando salía de su oficina de las existencias.
para visitar la planta. Sus relaciones con el taller pasaban a través del di­ Por último en un tercer período, después de mayo de 1975, mes en
rector de producción, más pendiente de los intereses propios de su de­ el.que abando�é el taller, se iniciaron los desp�dos a consecuencia de la
partamento (cumplir las metas de producción) que de que la división ob­ ,
disminución de la demanda de motores. A partir de esa fecha el numero
tuviera beneficios. de separaciones del servicio excedió al de nuevos ingreso�. Los tra?aJ a­
.
En enero se hizo cargo de la división un nuevo director general. Des­ dores despedidos que contaban con más de un afio de serv1c1os perc1bian
pués de haber trabajado en Allied Corporation, había ocupado un cargo prestaciones complementarias de desempleo, que, sumadas a las pr�sta­
directivo en General Electric. Menos versado en complejas técnicas mo­ ciones de desempleo del Estado, representaban el 75 por 100 aproxuna­
dernas de dirección, mantenía una actitud escéptica ante los métodos em­ damente de los salarios normales. Como es característico de los merca­
presariales «científicos» y se apoyaba más en la experiencia y en la per­ dos internos de trabajo, los despidos implicaban un complejo proceso de
cepción intuitiva de lo que era necesario hacer. El nuevo director exigió reorganización, debido a la posibilidad de que los trabajadores hiciera�
mucho más de su personal, impuso un control mayor y destituyó sin con­ valer su antigüedad en perjuicio de otros. En el próximo apartado anali­
templaciones a los directores de departamento en los casos en los que lo zaremos las consecuencias de esa movilidad interna.
juzgó necesario. Estaba más familiarizado con los problemas del taller,
ante los que mostraba una receptividad mucho mayor y contaba además
con el apoyo y la confianza de la alta administración de las oficinas cen­
LOS CAMBIOS EN LAS RELACIONES DE PRODUCCION
trales.
El aumento de las tasas de desempleo a medida que avanzaba la re­ En el anterior apartado he indicado que determinados mecanismos de
cesión de 1975 favoreció sus esfuerzos para fortalecer la organización del control del personal (relaciones de dominación) perdieron parcialmente
taller. Al asumir la dirección en enero, el nuevo director comenzó a eli­ su eficacia durante el primer período de mi estancia en Allied, e� el que
minar gradualmente las horas extraordinarias y el trabajo en sábados. el aumento del volumen de producción obligó en unos casos a onllar las
Torneros, fresadores y maquinistas de taladradoras experimentados es­ prescripciones reglamentarias y originó. en otros pe,�rbadores retr�os.
peraban a las puertas de la oficina de empleo de Allied, después de h a ­ El control de la calidad parece haber sido menos ng1do en ese penodo.
ber sido despedidos de otros talleres de la región. En un momento dado, La incertidumbre en lo que respecta a la recepción de los suministros. ex­
la división de motores absorbió a un grupo de trabajadores despedidos ternos hizo difícil la programación de la producción, y los estrangularrnen­
por otra división de Allied Corporation, cuya producción había experi- tos fueron inevitables. Después de diciembre, la organización mejoró de­
bido a las iniciativas adoptadas por el nuevo director general y a los cam­
bios en el mercado descritos.
El primer cambio en las relaciones de producci�n se p�odujo cuando
5 Es relativamente fácil aumentar el número de trabajadores vinculados directamente

el control de la calidad se sustrajo a la competencia del duector de pro­


al proceso productivo, pero resulta mucho más dificil contratar personal auxiliar, o traba­

ducción, y el director de control de la calidad pasó a r�?dir c� entas di­


jadores no vinculados directamente a la producción. Cada nueva partida de los costes indi­

rectamente al director general. Sin embargo, en las dec1s10nes importan-


rectos es sometida a cuidadoso examen por todos los escalones de la dirección, incluido el
director general. La razón de ello estriba en que la dirección considera como medida de
eficacia la relación entre costes indirectos y directos de personal.

6
162 La relativa autonomía del proceso productivo El proceso productivo en una recesión 163

tes la posición del director de producción siguió siendo predominante y Un segundo cambio se produjo cuando, también en enero de 1975,
la modificación de la organización entrañó pocos cambios. Por lo gene­ se implantaron mecanismos de control más estrictos sobre los procedi­
ral, los directores de control de la calidad permanecían poco tiempo en mientos de evaluación de la productividad. Los ingenieros industriales co­
el cargo. En diciembre de 1975 me entrevisté con la persona que ocupa­ menzaron a elaborar un informe semanal en el que se reflejaban, en los
ba ese puesto. Me dijo que en los dieciocho meses anteriores habían ocu­ diversos departamentos, el «rendimiento medio» (porcentaje medio con­
pado su cargo cuatro personas, y que él era el que más había durado. seguido por los trabajadores a destajo durante la semana), la «cobertura
Dos meses más tarde me enteré de que había sido sustituido y que el pro­ media» (porcentaje de operaciones cubiertas por el sistema de retribU;­
pio director general había asumido personalmente la dirección de control ción a destajo) y el «porcentaje de gastos generales» (proporción de ho­
de calidad. En 1975, la división de motores no pudo conseguir la certifi­ ras de trabajo invertidas en trabajo no productivo)6 . Cuando la alta ad­
cación de garantía de la calidad, lo que, lógicamente, repercutió negati­ ministración insistía en la necesidad de obtener un mayor rendimiento,
vamente sobre la calidad de los motores y pone de manifiesto la inefica­ los ingenieros industriales recurrían frecuentemente a «fabricar» artificial­
cia del control de la calidad. mente un nivel de rendimiento más alto, manipulando los métodos de re-
"gistro, en vez de introducir cambios en la organización o en relación con
He recopilado cifras sobre los costes por chatarra y reprocesamiento el establecimiento de tiempos en el taller. Ni mis conversaciones con los
como porcentaje de los costes netos de mano de obra. Esas cifras no re­ ingenieros industriales ni el examen de los registros me permitió inferir
flejan una tendencia clara, aunque en el tercer período, en el que se pro­ tendencias consistentes ni pautas regulares en las economías conseguidas
dujeron despidos de trabajadores, esos costes aumentaron. Por ejemplo, . mediante la reorganización del proceso productivo o la fijación de nue­
en el departamento de producción, dichos costes oscilaron entre el 10 y vos tiempos para las tareas.
el 20 por 100 de los costes netos de mano de obra en el período compren­
dido entre junio de 1974 y mayo de 1975. En junio de 1975 el porcentaje A este respecto, los métodos de registro presentaban también impor­
correspondiente aumentó a más del 25 por 100 y en agosto a más del 40 tantes deficiencias. Era difícil determinar la fecha real de las modificacio­
por 100. Ese aumento podría deberse a la considerable movilidad interna nes o revisiones de «métodos» concretos prescindiendo de la fecha asig­
que se produjo después de mayo de 1975. nada en los registros. Paradójicamente, los propios ingenieros industria­
les recurrían a procedimientos de «falseamiento» y «acumulación de re­
Desgraciadamente, esas cifras oficiales no reflejan el nivel real de ca­ servas», traspasando los dólares economizados en los meses favorables a
lidad, ya que hay un abismo entre la chatarra producida y la registrada. los desfavorables. Desde luego, no hubo una ampliación del departamen­
Por mis conversaciones con la persona que ocupaba ese cargo, me enteré to de ingeniería industrial; si acaso, sus efectivos disminuyeron. Vista des­
de que lo primero que hacía cada nuevo director de control de la calidad, de el taller, la situación adoptaba un cariz distinto. Las únicas dos oca­
al asumir sus funciones, era enviar un memorando a todos los departa­ siones en que aumentaron las tasas de producción en el departamento de
mentos, dándoles instrucciones de que acumularan la chatarra producida piezas pequeñas durante la época en la que estuve empleado en Allied
en el taller, la registraran y, en la medida de lo posible, emprendieran se sitúan en el segundo período (véase el Capítulo 10). Nos pareció que
actividades de reprocesamiento. Se trataba de un intento inicial del nue­ el departamento de métodos pasaba a primer plano, en un momento en
vo director de empezar desde cero, liberándose de toda la chatarra que que estaba en una posición fuerte y la división tenía que reducir los cos­
el anterior había dejado sin registrar. En síntesis, las fluctuaciones de los tes. En las reuniones mensuales de la sección local del sindicato, los fun­
costes de la calidad no reflejan la chatarra realmente producida, sino los cionarios sindicales comenzaron a advertir a los maquinistas de que estu­
métodos de registro. Lo mismo puede decirse de la calidad de las piezas vieran preparados para una ofensiva de la dirección, en un momento
fundidas, etc. procedentes de las fundiciones. Ocasionalmente, aumenta­ en el que había un elevado índice de desempleo. Para protegerse, los
ba el control sobre los proveedores y se verificaba una inspección cuida­ miembros debían abstenerse de faltar al trabajo y de producir a una tasa
dosa de la calidad de las piezas fundidas recibidas; posteriormente, esas
medidas se relajaban. En resumen, puede decirse que no hay pruebas de
que los cambios en el ámbito de la dirección o en los mecanismos de con­
6 Por difícil de creer que resulte, hasta enero de 1975 no se llevaba ningún registro de

trol de la calidad tuvieran algún efecto sobre las relaciones entre maqui­
los resultados productivos obtenidos por cada departamento. Nadie parecía saber los resul­

nistas e inspectores.
tados de cada departamento de semana en semana. Naturalmente, cada departamento te­
nía su propio presupuesto, pero en él no se reflejaban las causas de los cambios.
sup�rior al «135 por 1 �0». A veces, los capa
164

tace
presión. En una ocasión, cuando estaba haci s parecían ejercer mayor
La relativa autonomía del proceso productivo

pleo 7. Pero ¿por qué razón los cambios_ en el mercado de trabaj? ª!ec­
El proceso productivo en una recesión

endo objeciones a nuevos tan al absentismo y a la falta de puntuahdad, en tanto que otros md1ces
c?ntroles de inspección, un capataz se dirigió
a mi, blandió su puño agre­ de comportamiento industrial permanecen inalterables? Uno de los �o­
sivamente y me �ecordó que h cía pocos días
� habían sido despedidos cen­ tivos de ese fenómeno es que el absentismo es una forma de d�negac1ón
tenares de trabaJadores de la mdu stria del automóvil. Pero se trataba de
un el:'isodio aislad� , y pude advertir una de esfuerzo que acarrea siempre sanciones disciplinarias. (Debido al au­
inten
relaciones de dorrunac1ón. Hubo algunos débi sificación general de las mento de los beneficios marginales fijos, el absentismo representa actual­
les intentos de controlar el
!1º
cuar�o de herramien!as, la distribución de mente un importante coste para la em�resa). �l �in?ica�o reconoce el «?e­
dobles tarjetas rojas y la re­ recho» de la dirección a incoar expedientes d1sc1phnanos por faltas reite­
tención p�r los trabajadores de las fichas de
producción, pero esos inten­ radas de asistencia y puntualidad. Se admite por lo gener� que el abs�n­
tos no tuvieron un carácter sistemático dura
nte mi estancia en el taller. tismo es una conducta ilícita 8. Por otra parte, resulta relativamente fácil a
la dirección imponer mecanismos de control a la vez rígidos � «justos» del
absentismo y de la falta de puntualidad, así como en. rel�ctón con otros
.
LAS VARIACIONES EN EL RENDIMIENTO ·· aspectos de la distribución del trabajo (horas extraordmanas Y despidos).
DE LOS TRABAJADORES En cambio le resulta mucho más difícil controlar la calidad Y canti­
dad de esfuerz� invertido en el taller. La responsabilidad de los bajos ni­
Si no hubo ninguna modificación perceptible de las relaciones en el veles de producción y de la producción de piezas defectuosas no puede,
taller, ¿q�é podemos decir, ?el rendimiento real de los trabajadores? como el absentismo, imputarse fácilmente a trabajadore� concretos. Es
¿Respondieron éstos automahcamente a las fluctuaciones del mercado de poco probable que los cambios en los mercados de t�ab_aJo y de pr�duc­
trabajo, por temor, por ejemplo, a perder su empleo? En tal caso, cabría ción tengan una repercusión inmediata sobre el rend1m1ento profes10n�l
esperar un _ volumen mayor de producción. Pero los datos que reuní, tan­ cuando la incoación de expedientes disciplinarios a trabajadores por baJO
to en relación con el departamento de pequeñas piezas como respecto de rendimiento es muy poco frecuente (sólo se registran uno o dos c�sos al
.
t�do el centro, sólo ponen de manifiesto ligeras variaciones de produc­ año) y los despidos se llevan a cabo teniendo �n cu�nta la antt�uedad.
ción, que no corresponden en absoluto a los cambios que se producían De hecho muchos trabajadores acogían con satisfacción el despido, por
en el mercado de trabajo. Por consiguiente, esos datos no invalidan, sino cuanto las' prestaciones complementarias de desempleo podían garantizar
qu� seguramente avalan la tesis de que la fuente inmediata de la coope­ un nivel de vida adecuado sin necesidad de trabajar.
ración en el taller es el consentimiento organizado en el lugar de produc­ Por último ¿qué efectos tienen sobre el comportamien_to de l?s !�aba­
ción y no el temor al desempleo. jadores los cambios en el mercado de suministros? De m1 descnpc1�:m de
los dos períodos en que he dividido la época en que estuv� trabaJando
. Sin e�bargo,_ hay que hacer dos salvedades. En primer lugar, se pro­ en Allied, cabría deducir que el relativo orden que yredomm�. en el. se­
dujo una hgera disminución de la producción cuando comenzaron los des­ gundo, en contraposición al caos o�ganizativo del pnmero '. fac1lttó el jue­
pidos en mayo de 1975, si bien en los meses siguientes se recuperó e in­ go de «arreglárselas». Pero en reahdad, los datos no refleJan es� tenden­
cluso se superó el nivel anterior. Esa disminución puede achacarse a la cia, lo que sugiere que los trabajadores fueron capaces de_ mamp�lar las
des�rga.nización provisional provocada por la confusión generada por las condiciones de trabajo (mediante el empleo de dobles tarJetas roJas sa­
sust1tuc1one� en los despidos en función de la antigüedad, o tal vez ser crificando la calidad, etc.) durante el primer período. Los costes de la me-
fruto de un mtento deliberado de limitar la producción habida cuenta de
la escasez de trabajo. Dado que en aquel momento yo había abandonado
'.

ya la empresa, no me es posible comprobarlo.


7 La dirección de personal atribuyó la disminución del absentismo a la campa1ia de P.u­

La �egunda salvedad es tal vez más importante: en 1975, es decir, en


blicidad y a un nuevo programa de relaciones humanas, orientado a ayudar a l�s traba¡a­
.

los penados segundo y tercero, la tasa de absentismo disminuyó en un


dores absentistas a «rectificar su comportamiento». La empresa no llevó un registro siste-
mático del absentismo hasta enero de 1975.

80 por 100. A mi juicio, esa disminución, y el descenso paralelo de la


. .
s Maurice Zeitlin ha sugerido que la naturaleza de la int��de�ndenc1a entre traba¡a_­

tasa de faltas de puntualidad, se debió al aumento del nivel de desem-


dores vinculados directamente a la producción y personal auxiliar sirve de base para cons!·
derar ilegítimo el absentismo. Se trata de una idea interesante, pe�o para evaluarla sena
necesario establecer comparaciones entre diversos procesos productivos.
167
gularidad de los suministros recaen, al menos a corto plazo, sobre la em­
166 La relativa autonomía del proceso productivo
El proceso productivo en una recesión

presa y no sobre los trabajadores.


CONCLUSION
El contraste entre la disminución de las tasas de absentismo y falta
de puntualidad y el hecho de que no hubiera un aumento de producción Hemos observado que, en gran medida, la división de motores pudo
en el taller contribuye a poner de relieve la diferencia entre «acudir al tra­ proteger su «núcleo técnico» de las incertidumbres y vicisitudes de una
bajo» y <<trabajar». Los datos que he reunido indican que las fluctuacio­ recesión. Sin embargo, para ello hubo de recurrir no sólo a medidas de
nes en la situación externa, especialmente de la situación del mercado de regulación, estabilización, previsión y restricciones, sino también a la des­
trabajo, no afectan directamente al proceso productivo, y ponen también viación de ciertos costes al exterior. Por ejemplo, las pérdidas que regis­
de manifiesto que, en tanto que el hecho de acudir al trabajo puede ser tró en 1974 la división de motores fueron absorbidas por el conjunto de
fruto en parte de la coacción (el temor a perder el empleo), las activida­ la empresa, y por último, se repercutieron sobre los consumidores.
des en el taller suelen ser fruto del consentimiento. Thompson pasa por alto ese factor. La preservación del núcleo técnico
resulta más fácil a las grandes empresas, que pueden trasladar al exterior
De hecho, puede sostenerse que las fluctuaciones de los mercados en
vez de debilitar el consentimiento en el lugar de producción lo fortalecen, los costes mediante la elevación de los precios de sus productos. La for­
por cuanto los principales cambios que tienen lugar en el centro a con­ mulación del problema que hace Thompson sólo es válida para la época
secuencia de los cambios en los mercados de suministros, de producción del capitalismo avanzado. Desde fines del siglo XIX, se ha producido, me­
diante procesos de integración vertical y horizontal, una fusión de em­
y de trabajo son de carácter distributivo, y afectan, sobre todo, a las t a ­
reas y a las horas de trabajo. La expansión o la contracción de la fuerza presas que ha traído como consecuencia un mayor control sobre los mer­
de trabajo entrañan ,siempre consigo en gran medida procesos de promo­ cados de suministros y de productos acabados. Allied Corporation, por
ción y sustitución de trabajadores y de redistribución de los mismos entre ejemplo, no depende ya de un proveedor externo de motores sino que
los distintos puestos de trabajo. Una sola vacante puede dar lugar a una controla sus propios suministros, ajustados a sus propias especificaciones.
serie de vacantes. Como he señalado en el Capítulo 6, la movilidad pro­ Fusionándose con sus competidores, las empresas se han hecho con el con­
fesional potencia el individualismo, la competencia y el conflicto lateral trol de grandes sectores del mercado de producción , y por ende, en cier­
y atenúa el conflicto jerárquico. A primera vista, podría considerarse que ta medida, de los precios de los productos. Ese control abarca dos aspec­
el temor a perder el empleo socava el consentimiento, pero tres factores tos. De una parte, la empresa interioriza o integra una parte del medio,
invalidan esa suposición. En primer lugar, la pérdida del empleo afecta y de otra, intenta dominar la que no puede absorber. Ese fenómeno abar­
únicamente al personal recientemente contratado. En segundo lugar, por ca tanto el plano político e ideológico como el plano económico. La em­
lo general, el hecho de perder el empleo no depende en absoluto del ren­ presa intenta protegerse frente a las vicisitudes de los procesos políticos
dimiento profesional. En tercer lugar, los trabajadores con más de un año e ideológicos externos de dos formas: ejerciendo un control indirecto e
de servicios desean muchas veces ser despedidos. En consecuencia, el sis­ informal sobre el aparato del Estado y, como he expuesto, estableciendo
tema de antigüedad y el mercado interno de trabajo contribuyen a ate­ su propia organización política interna.
nuar los efectos de las fluctuaciones sobre el nivel de empleo, y paradó­ Pero sería equivocado inferir que las empresas siempre consiguen pre­
jicamente fomentan el consentimiento en épocas de recesión y de reduc­ servar su núcleo técnico. Aunque mis apuntes no son suficientes para pre­
ciones de personal. El hecho de que el rendimiento profesional fuera en sentar un panorama detallado, no cabe duda de que en el curso de la re­
la fábrica de Hawthorne en 1933 más sensible a la inminente depresión cesión se produjeron cambios· en el taller, aunque se tratara de cambios
que en Allied tal vez sea imputable en parte a la ausencia en la primera de poca importancia, y estuvieran además mediados por la organización
de un mercado interno de trabajo y de una organización política interna política interna y el mercado interno de trabajo. A pesar de esos cam­
desarroHada. bios, provocados en gran medida por la redistribución del personal y de
las horas de trabajo, no hubo apenas variaciones en el volumen de pro­
ducción de los diversos departamentos. Ese hecho puede explicarse de
dos maneras. O bien la aplicación de esfuerzos y el volumen de produc­
ción son relativamente independientes de los cambios en las relaciones o
bien los trabajadores intensifican sus �sfuerzos para mantener el mismo

·I
l()H La relativa autonomía del proceso productivo

nlvl'I d ¡>roducción ( �n cuyo caso los cambios en las relaciones dan lugar
º, c11111b1��s �n las act1V1dades).
.
Aunque me inclino por la segunda hipóte­
sis, es d1fíc!l l l�gar a una conclusión definitiva. El próximo capítulo, en
el que anahzare el efe�to de la conciencia de diversos grupos de trabaja­
dores sobre la conversión de relaciones en actividades, nos permitirá con­
tar con un panorama más claro.

9. EL PROCESO PRODUCTIVO Y LA CONCIENCIA


OBRERA

Marx define la fuerza de trabajo como el conjunto de aptitudes men­


tales y físicas aplicadas al proceso productivo, entendidas en un sentido
objetivo. La expresión «aptitudes mentales» no designa orientaciones sub­
, jetivas, como la voluntad de trabajar, sino aptitudes adquiridas . En opi-
' ;1,¡
nión de Marx, las orientaciones subjetivas no tenían demasiada impor­
tancia, ni en relación con el hecho de acudir al trabajo ni en cuanto a la
aplicación de esfuerzo. El factor fundamental determinante del compor­
tamiento de los trabajadores era la coacción. En la tercera parte de la pre­
sente obra he puesto de relieve que la oranización de la adhesión adquie­
re una importancia decisiva a medida que aumenta la independencia de
los salarios respecto de la aplicación individual de esfuerzo, y he sosteni­
do que el consentimiento necesario para el encubrimiento y el asegura­
miento de la plusvalía sé genera en el lugar de producción y no tiene su
origen en un ámbito externo al centro de trabajo. Esa tesis está en abier­
ta contradicción con la concepción tradicional, según la cual las actitu­
des, las creencias, las teorías --en síntesis, la conciencia- adquiridas en
el seno de la familia, la escuela, la iglesia, etc., determinan las relaciones
y actividades del proceso productivo. Merece la pena señalar a este res­
pecto que los primeros estudios de sociología industrial prescindieron en
gran medida de los «valores» u «orientaciones» que los trabajadores in­
corporaban a la vida del taller. En la mayoría de esos estudios se presu­
mía que el comportamiento industrial era independiente de la conciencia
externa, o al menos que podía partirse de él como un hecho dado. En el
presente capítulo me propongo demostrar que los sociólogos industriales
no estaban equivocados, como sostienen sus actuales críticos, aunque no
analizaron la justificación de sus hipótesis, sino que se limitaron a pres-
170 La relativa autonomía del proceso productivo

cindir de la conciencia externa, sin analizar por qué ésta no afecta sus­
El proceso productivo y la conciencia obrera 171

La obra de Goldthorpe y otros autores plantea y da respuesta a cua­


tancialmente al proceso productivo. tro problemas. En primer lugar, la denominada orientación instrumental
¿surge de la vida externa al trabajo o en el propio centro de producción?
En segundo Jugar, y en relación con lo anterior, esa orientación instru­
ORIENTACIONES EXTERNAS EN RELACION mental ¿va en aumento, y si es así porqué? En tercer lugar ¿es posible
CON EL TRABAJO estudiar el comportamiento industrial mediante el análisis de actitudes?
En cuarto lugar ¿qué importancia hay que atribuir a las actitudes discre­
La influyente obra de John Goldthorpe y otros autores 1 constituye pantes? Me ocuparé sucesivamente de todos esos problemas. Los autores
la crítica más completa de esos estudios de <<Sistemas cerrados». Subra­ sostienen que la orientación instrumental, que considera al trabajo como
yando la importancia de las «orientaciones externas en relación con el tra­ un medio para alcanzar un fin, no es producto de la fábrica, sino de la
/
bajo», Goldthorpe y sus colaboradores critican las tesis de las dos escue­ movilidad geográfica y social característica de los trabajadores de Luton
las predominantes de la sociología industrial, la de las relaciones huma­ sstudiados por ellos 3 • Sin embargo, la variación de la instrumentalidad
nas y la del «determinismo tecnológico» y los sistemas sociotécnicos. Fren­ entre los trabajadores parece guardar menor relación con la movilidad so­
te a la primera aducen que los trabajadores no intentan cubrir necesida­ cial y geográfica que con el tipo de empleo 4• Además, en otro estudio,
des sociales mediante el trabajo, sino que éste es únicamente un medio realizado por Dorothy Wedderburn y Rosemary Crompton, se llega a la
para alcanzar un fin, el de conseguir una fuente de ingresos para hacer conclusión de que la orientación «instrumental>) es característica también
frente a obligaciones exteriores a él. Frente a la segunda, sostienen que en trabajadores con una experiencia vital muy diferente de la de los tra­
las orientaciones externas en relación con el trabajo determinan la rela­ bajadores de Luton 5 . De este último estudio se desprende que la orien­
ción entre tecnología y comportamiento. Los autores citados llegan a la tación instrumental no tiene su origen en un tipo determinado de vida en
siguiente conclusión: comunidad. Como reconocen Goldthorpe y sus colaboradores, uno de los
problemas que entraña la confirmación de su hipótesis radica en que to­
En consecuencia, puede decirse que cualquier tentativa de aclarar y anali­ das sus comparaciones se establecen dentro de una sola muestra de tra­
zar las actitudes y el comportamiento en la industria moderna debe admitir bajadores. Las conclusiones de Wedderburn y Crompton están en con­
cuando menos la probabilidad de que haya que considerar las orientacio­ tradicción con las de Goldthorpe y destacan la importancia del imperati­
nes en relación con el trabajo que comparten los trabajadores como una vo tecnológico para el comportamiento de los trabajadores.
importante variable independiente en relación con la situación en el centro
productivo ... En consecuencia, en contraposición con otros enfoques que En segundo lugar, Goldthorpe y sus colaboradores mantienen que la
se han analizado, se plantea la posibilidad -en sentido estricto, la necesi­ orientación instrumental de los trabajadores es fruto de recientes cam­
dad- de aclarar y analizar la vida social en el interior de la empresa refi­ bios en la sociedad urbana, por lo que es previsible que se generalice aún
riéndola en último término a la estructura y a los procesos de la sociedad más en el futuro. Su tesis se apoya en la existencia de trabajadores «tra­
global en la que aquélla desarrolla su existencia 2. dicionales», que consideran el trabajo un fin en sí mismo. Pero la solidez
de sus conclusiones requiere que demuestren que ese trabajador «tradi­
A juicio de estos autores, las orientaciones externas que los trabaja­ cional» existe o ha existido en algún momento y que en él no hay una
dores incorporan a la fábrica y que «se activan» en ella median la trans­ orientación instrumental en relación con el trabajo 6. Además, esos au­
formación de las relaciones de producción en pautas de comportamiento. tores no presentaban pruebas de que la instrumentalidad esté adquirien­
do mayor importancia ni de que haya sido menos importante en el pasa­
1 John Goldthorpe, David Lockwood, Frank Bechhofer y Jennifer Platt, The Affluent do. ¿No tenían acaso una concepción instrumental del trabajo los traba-
Worker: IndustrialAttitudes and Behaviour, Nueva York, Cambridge Utúversity Press, 1968.
Un ensayo importante anterior que, sobre la base de una encuesta de actitudes sostiene 3 lbid., pág. 179.
que el trabajo es un medio de satisfacer intereses vitales fundamentales externos a la fábri­ 4
Véanse los cuadros 73 t 74, fbid., págs. 164-165.
ca, es el de Robert Dubin, «Industrial Workers' Worlds: A Study of the Central Life Inte­ 5 Workers' Altitudes and Tecnhology, Cambridge Ingl. , At the University Press, 1972.
rests of Industrial Workers», Social Problems, 3, 1956, 131-142. A las conclusiones de Du­ 6 Puede verse, en relación con la existencia del trabajador tradicional, David Lock-
bin les son aplicables las mismas críticas que a la obra citada antes. wood, «In Search of Traditional Worker», en Working Class lmages of Society, od. ul cui­
2 Goldthorpe y otros, pág. 185.
dado de Martin Bulmer, Londres, Routledge & Kegan Paul, 1976, págs. 239-25 1 .
172 La relativa autonomía del proceso productivo El proceso productivo y la conciencia obrera

jadores de las fábricas «lúgubres y satánicas»? De hecho, historiadores trumental; y sin embargo su comportamiento respondía a una ideología
173

como Karl Polanyi y Edward Carr formulan la cuestión de una forma entera­ diferente. En síntesis, el lenguaje en el que los trabajadores expresan y
mente distinta: el problema del Estado del Bienestar consiste en encontrar racionalizan su comportamiento no siempre refleja las pautas de su com­
un elemento que sustituya a la coacción económica del siglo XIX 7• Goldthorpe portamiento real.
y sus colaboradores establecen una comparación errónea entre las acti­ Por último, si analizamos la cuestión más detenidamente, los cuadros
tudes de los trabajadores de mediados del siglo veinte y las de un tipo ideal que presentan Goldthorpe y sus colaboradores muestran un importante
de trabajadores de la época del capitalismo primitivo. Pero aun admitiendo porcentaje de desviación de la norma de instrumentalidad. ¿Cómo hay
la generalización de la concepción instrumental del trabajo entre los que interpretar ese fenómeno? Las desviaciones ¿corresponden a diferen­
trabajadores, su individualismo y su orientación en función del mercado, es .cias entre grupos de trabajadores y niveles de conciencia, expresan una
muy probable que ese fenómeno sea producto tanto de cambios en el pro­ ambivalencia frente a su situación o responden al hecho de que trabaja­
ceso productivo como_ de transformaciones en la vida urbana. Goldthorpe dores distintos evalúan elementos diferentes de su experiencia al respon­
y sus colaboradores no sólo no presentan pruebas de las tendencias cuya der a las preguntas? Michael Mann ha recurrido al concepto de concien­
existencia sostienen, sino que descartan sin ninguna razón la posibilidad cia dual para explicar el hecho de que los. trabajadores mantienen opinio­
de que esas tendencias tengan su origen en el propio contexto industrial. nes claramente contradictorias 8.
La deficiencia más clara de su obra, y con ello pasamos al tercer pro­ Tal vez fuera útil aplicar ese concepto a la explicación de las diferen­
blema, tal vez radique en que no facilitan datos acerca de · lo que hacen cias en las respuestas de los trabajadores de Luton. En una crítica de los
en realidad los trabajadores, es decir, acerca del comportamiento indus­ estudios sobre Luton, John Westergaard sugiere que las discrepancias in­
trial. En lugar de eHo, se apoyan exclusivamente en un estudio de sus ac­
1 1

dican un radicalismo de clase latente que no aparece con claridad en


titudes. Pero ¿cómo puede interpretarse la enumeración de una serie de ellos 9. Westergaard muestra además que puede haber importantes cam­
actitudes sacadas de su contexto? ¿A qué realidad se refieren esas acti­ bios de actitudes en un breve lapso de tiempo, y cuenta como, una vez
tudes? Al parecer, reflejan una orientación en relación con el trabajo ge­ que los entrevistadores de Goldthorpe habían abandonado la fábrica, los
neralizada en la sociedad capitalista, una resistencia a participar en acti­ mismos trabajadores entrevistados de Wauxhall Motors fueron a la huel­
vidades rutinarias, carentes de sentido, monótonas e impuestas por me­ ga. Westergaard hace notar qtie «el nexo monetario» puede romperse pre­
dios coactivos. Pero en la descripción de esa orientación, se prescinde de cisamente porque es sólo un nexo basado en un único elemento; y si se
los mecanismos de adaptación de los trabajadores para compensar las pri­ quiebra, nada obliga al trabajador a aceptar su situación» 10 . Y añade
vaciones a las que están sometidos. Cualquiera que esté familiarizado con «pero el carácter unilateral de la (<Orientación monetaria» entraña una
lo que pasa en una fábrica puede advertir que Goldthorpe y sus colabo­ inestabilidad latente de los compromisos y orientaciones de los trabaja­
radores analizan elementos ajenos a la vida cotidiana en ella. Las propias dores que la interpretación establecida en el estudio sobre Luton: pasa
actitudes expresadas en el centro de trabajo no siempre coinciden con el prácticamente por alto» 11.
comportamiento en él. Por ejemplo, como pondré de manifiesto en el
Pero la crítica de Westergaard destaca otro problema que entrañan
próximo capítulo, la misma expresión de la hostilidad racial mina la im­
los estudios sobre Luton: la falta de una distinción entre el hecho de acu­
portancia de la raza como categoría pertinente de interacción. Más im­
portante aún al respecto es la observación de Roy, confirmada por la mía, dir al trabajo y el de trabajar, es decir, entre la aportación de fuerza de
trabajo y su transformación en trabajo. El nexo monetario es un elemen­
de que, aunque los trabajadores se refieren a «arreglárselas» en el len­
guaje de «hacer dinero» --el nexo monetario-- su comportamiento real
to esencial para que el trabajador se presente a la puerta de la fábrica
re·sponde a una «cultura» concreta, que se articula en el lugar de produc­
ción y es independiente de orientaciones externas. Estoy seguro de que
si Goldthorpe y sus colaboradores hubieran entrevistado a trabajadores
8
<<The Social Cohesion of Liberal Democracy», American Sociologica/ Review, 35,
1970, 423-439.
de Allied y Geer, hubieran encontrado en ellos la misma orientación ins- 1970, ed. al cuidado de Ralph Miliband y John Saville, Londres, Merlín Press, 1970,
9
John Westergard, «The Rediscovery of the Cash Nexus», en The Socialist Registe,

págs. 111-138.
JO lbid., pág. 120.
7 Véase Edward H. Carr, The New Society, Londres, Macmillan, 1951. II lbid.
174 La relativa autonomía del proceso productivo El proceso productivo y la conciencia obrera 175

(aun cuando, incluso a ese respecto, la ideología desempeñe una función tinguir sin demasiada dificultad diversos grupos de edad, de sexo y de
fundamental, al presentar el hecho de ir a trabajar como algo natural e raza. Pero aun cuando el sexo puede tener una importante influencia so­
inevitable), pero la orientación instrumental o monetaria no tiene la mis­ bre la configuración de las relaciones en el ámbito de la producción, el
ma importancia en el proceso productivo, ni siquiera en un sistema a des­ hecho de que en el segundo turno sólo hubiera dos mujeres en el depar­
tajo, en el que la retribución monetaria está directamente vinculada al tamento de piezas pequeñas, hace imposible llegar a conclusiones de nin­
rendimiento individual. gún tipo. En cuanto a la segunda variable - la edad- presentaba un alto
grado de correlación con otras variables, como el tamaño de la familia y
En síntesis, puede decirse que, en su crítica a las teorías del compor­
la antigüedad, determinante de los puestos de trabajo que se ocupaban.
tamiento industrial basadas en las relaciones humanas y en los sistemas
La raza era la única variable que podía servir de base a una conciencia
sociotécnicos, Goldthorpe y sus colaboradores tienden a prescindir de am­
diferenciada, y los individuos pertenecientes a los diversos grupos racia­
bas en vez de conjugarlas. El proceso productivo no es otra cosa que las
relaciones «humanas» que establecen trabajadores y administradores al les estaban distribuidos entre distintos puestos en el taller.
transformar las materias primas con ayuda de instrumentos técnicos de Se han realizado algunos estudios acerca de los efectos de las diferen­
producción concretos. Roethlisberger y Dickson son perfectamente cons­ cias raciales sobre la organización del trabajo. Everett Hughes propor­
cientes de este hecho. En su interpretación de los experimentos de Hawt­ ciona interesantes ejemplos del control que un grupo blanco dominante
horne, sostienen que la causa del aumento del rendimiento no fue el me­ puede ejercer sobre un grupo de trabajadores negros de reciente ingreso,
joramiento de las condiciones de trabajo (obtenido por ejemplo, modifi­ constriñéndolos a ocupar posiciones subordinadas, marginales, lo que en
cando las condiciones de calefacción, de iluminación, de ventilación, etc.) algunos casos les induce a abandonar su empleo. Al mismo tiempo sos­
sino la forma en que se percibió ese mejoramiento, o como diría Grams­ tiene que la política de la dirección puede tener importantes efectos so­
ci, la forma en que fue mediado por la ideología. La cuestión estriba, por bre el comportamiento laboral de los negros.
consiguiente, en la naturaleza y el origen de esa ideología. ¿Se trata de
una ideología que surge en el lugar de producción o de una ideología im­
portada del exterior? Hay que replantear en otros términos el problema
La hipótesis individualista de la administración de empresas, a tenor de la

inicial que Goldthorpe no está en condiciones de resolver porque no dis­


cual el trabajador es un individuo susceptible de ser inducido a trabajar por

tiQgue entre la aportación y la transformación de la fuerza de trabajo ni


su propio interés, desentendiéndose de sus compañeros, se aplica casi in­
conscientemente con mucha mayor intensidad a los trabajadores negros.
entre las «orientaciones» que se generan en el lugar de trabajo y las que
Esa hipótesis fomenta fundamentalmente un comportamiento propio de
tienen su origen fuera de él y porque no cuenta con elementos para me­
una persona ambiciosa. El trabajador blanco ambicioso puede desenten­
dir el comportamiento industrial. En el presente capítulo intentaré exa­
derse en cierta medida de sus compañeros, y esa disociación, aunque le de­

minar con mayor detenimiento si la conciencia importada media la trans­


sagrade hasta cierto punto, puede depararle posibilidades de promoción.

formación de las relaciones en el ámbito de la producción en actividades.


En determinadas situaciones el trabajador negro parece creer y transmitir

Pero antes es necesario analizar la forma en que la conciencia importada


la impresión de que tiene que desentenderse de otros y ser un «solitario>>

afecta a las propias relaciones en el ámbito de la producción.


simplemente para conservar su empleo 12.

Dicho de otra forma, no es el mismo hecho de ser negro, sino la asi�


metría racial concreta de la organización del trabajo lo que da lugar a di­
LAS RELACIONES RACIALES EN EL LUGAR ferentes pautas de comportamiento. ¿Qué pasa cuando no hay mecanis­
DE PRODUCCION mos empresariales estructurados de reproducción de las relaciones racia­
les en el taller? William Kornblum, en su estudio sobre un taller siderúr­
Para determinar si las relaciones en el ámbito de . la producción son gico del sur de Chicago y sus trabajadores escribe: «Los principales cri­
independientes de la conciencia importada, es necesario medir de alguna terios en los que se basa la asignación de trabajo son la antigüedad y la
forma esa conciencia externa. Partiré del supuesto de que diferentes ro­ capacidad, y los vínculos que se establecen en la vida laboral trascienden
les fuera del trabajo dan lugar a diferentes experiencias, y por ende, a
una conciencia diferente. Sin embargo, en mis observaciones, no todos
los roles externos resultaban identificables. Era posible, desde luego, dis-
12 Evert Hugues, «The Knitting of Racial Groups in Jndustry», American Sociologlcal
Review, 11, 1946, 512-519.
por lo general las agrupaciones raciales, étnicas y territoriales que pue­ La distancia social entraña una divergencia de interes�s y'. por ell�, la p�­
176 La relativa autonomía del proceso productivo El proceso productivo y la conciencia obrera 177

den dividir a las personas en la comunidad exterior» 13 • Sus observacio­ sibilidad de conflicto y hostilidad, en tanto que la con1unc16n requiere evi­
nes indican que las coaliciones que trascienden las fronteras raciales y ét­ tar la confrontación. ¿De qué forma es posible dar una forma ordenada Y
nicas son tan normales en el taller sid erúrgico como poco frecuentes en estable a una relación en la que se combinen ambos elementos? Hay dos
la comunidad exterior. posibilidades. Una consiste en mantener entre dos pers?n.as que te_ngan en­
tre sí ese tipo de relación un gran respe�o. i_nutuo y _lumtar considerable­
La situación en Allied era análoga. En la empresa, las pandillas ba­ mente los contactos personales. Otra pos1b1lidad estnba en estable��r.una
sadas en la comunidad de raza, edad e intereses (como por ejemplo, el relación festiva, es decir una relación de falta de respe�o y de ��rnus1v1dad
fundamentalismo religioso) tenían sobre todo una importancia informal. recíprocas. El antagonismo verbal festivo evita c�alqu1e� host1hdad grave,
Tanto en el primer turno como en el segundo, la raza era el criterio de y en su continua repetición, constituye una marufestac16� o recuerdo �e
asociación más importante en las pausas para las comidas. En el primer esa distancia social que es uno de los componentes e�enc1�les de la re�a­
turno, el segundo criterio de asociación por ord en de importancia era la ción, en tanto
. que la amistad que impide tomar en seno el msulto mant1e-
antigüedad, seguida por la pertenencia a un mismo departamento y por · 1 14.
ne la con¡unc1ºón socia
el puesto de trabajo. En el segundo turno, al ser los trabajadores relati­
vamente nuevos en la empresa, la antigüedad tenía más importancia que En los casos en que hay contactos con�tante� y no i_ntermitent�s entre
la pertenencia a un mismo departamento y que el puesto de trabajo en individuos de distintas razas , el intercambio festivo de ms�ltos raciales re­
lo tocante al establecimiento de vínculos informal es . Las pausas en el tra­ fleja de un lado las exigencias de una cooperación contmua, Y de otro,
bajo para charlar o beber brindaban oportunidades para una interacción la a�ptación del hecho de que en otro :onte�to la _hostilida? racial es la
informal que frecuentemente trascendía las fronteras raciales. En el ta­ pauta predominante. Por ello, esa relac1ó� �1�tend1da �nstituye un te�­
ller se solía considerar un «compañero» a quien trabajaba con una má­ timonio de la falta de importancia de las d1vis1ones racta�es pa�a las acti­
quina parecida, y la asociación se est ablecía sobre la base de la asistencia vidades productivas . Además, las características y la onentac1ón de �se
recíproca en relación con el aj uste de la máquina, etc. Esa interacción tipo de relaciones no dependen de las relaciones s?ciales ext�rnas, smo
trascendía frecuentemente las fronteras racial es y abarcaba las pausas en de la posición relativa de los participantes en el «s1st�ma social_» del t a ­
el trabajo para tomar algo en las máquinas de bebidas. ller. Para indicar en qué forma el contexto del tra?aJO d�term1�aba las
relaciones entre las razas y de qué forma las relaciones d1sten�idas ser ­
A pesar de la cooperación cotidiana, o tal vez debido a ella, los pre­ vían para aislar el medio de trabajo y su «c�ltura» ?e las relaciones so­
juicios raciales y étnicos formaban parte del l enguaj e de la vida en el ta­ ciales externas , voy a describir brevemente mJS relaciones con algunos de
ller. En un momento determinado, los maquinistas, los trabajadores del los trabajadores negros.
personal auxiliar y los capataces podían insultar a un grupo racial o étni­
co sin perj uicio de ayudar un momento d espués a un miembro del grupo Bill, un trabajador negro, fuerte y de cerca de :incuen!a a�os de e_dad,
racial o étnico denigrado (probablemente chanceándose de él amistosa­ fue mi instructor en las tareas que tenia que realizar. M1 ad1es!ra�1ento
mente) con la misma solicitud con la que hubieran ayudado a un miem­ tuvo lugar en el primer turno, y duró tres semanas. Una vez final�ado,
bro de su mismo grupo. Así pues , mi entras las actitudes o prejuicios te­ pasé a ocupar un puesto permanent� e� �l segundo turno. ,Co�o B1ll tra­
nían su origen en medios urbanos, como el barrio y el centro de educa­ bajaba dos horas extraordinarias , comcid1m?s durante al�un tiempo en el
trabajo, y yo seguí relacionándome con é_l mclu�o despues de haber e m ­
ción, que reproducen continuamente las «relaciones raciales», la división
entre las razas no influía sustancialmente sobre las actividades en el taller . pezado a trabajar en el segund� turno . Bill babia ocu�ado ese puesto d�
trabajo durante diez años (la primera vez que me 1� �iJ? �ensé que le �a
A este respecto, las bromas revisten una importancia fundamental, bía entendido mal; pero cuando Je conocí y me fam1bance con �l trabaJo,
por cuanto permiten e incluso reproducen una disociación entre actitudes empecé a comprender por qué había soportado sus características s,uma­
y comportamiento. Radcliffe-Brown describe así ese tipo de relación «dis­ mente desagradables, en vez de haberse trasladado a otro puesto �as có­
tendida»: modo). Bill era en realidad la única persona del taller que conocia todas

13 William Kornblum, Blue Collar Community, Chicago, University of Chicago Press, •• A. R. Radcliffe-Brown, Structure and Function in Primitive Society, Londres, C'ohcn
1974, pág. 36. & West, 1952, pág. 92.
178 La relativa autonomía del proceso productivo 179
las tareas que el puesto implicaba. Aunque había adiestrado a muchos tra­ recíproco. Leroi hacía siempre horas extraordinarias, y dos o tres veces
El proceso productivo y la conciencia obrera

bajadores, ninguno permanecía más que unos pocos meses en un puesto por semana me traía antes de dejar el trabajo, piezas que yo tenía que
tan duro y poco rentable. Al principio, Bill mantuvo una discreta distan­ cortar en la sierra mecánica. En esas ocasiones, hablábamos de política
cia respecto de mí, y sólo me enseñó los rudimentos indispensables para y de economía. Me decía que nosotros éramos unos pobres diablos y que
desempeñar el trabajo. Se quejaba con frecuencia de mi ineptitud y de los hombres importantes gobernaban el mundo y tenían el dinero. Yo le
mi lentitud, y decía que nunca conseguiría arreglármelas. «En este pues­ hablaba del socialismo, de que el capitalismo estaba condenado y de que
to no hay tiempo que perder, tienes que trabajar duro». En ese primer se avecinaba una depresión. La diferencia entre la forma que adoptaba
período yo estaba más interesado en seguir vivo y conservar mi empleo mi relación con Leroi y la de la relación con Howard, se debía a que el
que en «arreglármelas». Cuando nuestras relaciones mejoraron y me fa­ primero ocupaba una posición diferente en el proceso productivo.
miliaricé algo más con el trabajo, Bill empezó a enseñarme algunos tru­
cos para arreglármelas y a presentarme a otras personas como «mi in­ El establecimiento de una relación distendida, simétrica o asimétrica,
glés». De esa forma ponía de relieve la hostilidad que provocaba mi iden­ requiere un grado mínimo de confianza. Las relaciones de ese tipo están
tidad racial y la descartaba, con una broma, como algo que carecía de im­ también definidas por una situación concreta, y limitadas a ella. Una sim­
portancia en el medio en el que nos desenvolvíamos. Sin embargo, en ple broma, cuando no existe un grado mínimo de intimidad, o cuando se
esa primera época, yo seguía teniendo en cuenta su identidad racial. Sólo gasta en un marco inadecuado, puede desencadenar la hostilidad y a ve­
en un momento posterior, cuando nuestra asociación se hizo más sólida, ces degenerar en un altercado violento, como estuvo a punto de ocurrir
después de haberle prestado mi ayuda siempre que podía, haber encu­ cuando un controlador insultó a un maquinista negro al que no conocía
bierto sus errores, cuidado de sus instrumentos, y por último compartido demasiado a fondo. Hasta después de haber establecido un nuevo con­
con él una «reserva», me atreví a designarle a mi vez con un apelativo texto, existen relaciones de hostilidad importadas de un medio externo,
irónico. Así pues, sólo cuando estuve en condiciones de llevar a cabo mi y entre los individuos pertenecientes a una y otra raza sólo hay una coo­
trabajo sin su asesoramiento y su ayuda, surgió entre nosotros una rela­ peración mínima. Con varios jóvenes negros de mi mismo turno, con los .
ción festiva simétrica. que solía hablar y discutir, pero con los que no estaba directamente re­
lacionado en el proceso de producción, mantenía una relación distinta.
Algunos meses más tarde, otro maquinista negro del primer turno, Su contenido estaba determinado por nuestros respectivos roles externos
Howard, me enseñó a manejar la fresadora de cremallera. Aunque en el (el estudiante blanco abriéndose paso en su facultad y los trabajadores
segundo turno trabajé muchas veces en la fresadora, nunca establecí con negros en una sociedad racista). Aunque seguía existiendo una hostilidad
Howard una relación tan cordial como la que mantenía con Bill. Howard racial irreducible, la forma que adoptaba nuestra relación estaba deter­
siguió tratándome siempre desdeñosamente, ya fuera por mi ineptitud (la minada por nuestra posición análoga en el taller. Pronto se me perdonó
máquina me aterrorizaba, porque estuve dos veces a punto de matarme ser blanco: era, dicho con sus propias palabras, «un buen tipo». Pero sólo
por no retirar una pieza con la rapidez suficiente, y la cremallera de ace­ salí a beber una vez con ellos; dicho de otra forma, sólo era un «buen
ro, doblándose hacia arriba, estalló en fragmentos que volaron en todas tipo» en el taller 15 .
las direcciones), ya fuera porque yo le privaba de la posibilidad de hacer
más horas extraordinarias. Howard recurría a la raza.para establecer una En síntesis, la relación festiva permitía 1) la coexistencia de los pre­
distancia entre nosotros, pero la hostilidad no se basaba en un antago­ juicios raciales con la cooperación cotidiana entre individuos de distintas
nismo racial (que constituía en realidad solamente una forma cómoda de razas y 2) la coincidencia de intereses en el trabajo y la divergencia de
expresar aquélla), sino que tenía su origen en la posición de cada uno de intereses fuera de él. Tanto la orientación como el contenido de ese tipo
de relaciones reflejan la estructura de las relaciones de producción, y no
nosotros en el proceso productivo. Las amistosas relaciones que Howard
mantenía con otros maquinistas blancos del primer turno corroboran esa las relaciones raciales antagónicas de la comunidad urbana. La concien-
conclusión.
La interacción ocasional con Howard se articulaba sobre una hostili­
15 Sólo había un joven trabajador blanco que pasaba la mayor parte del tiempo con

dad latente. La interacción ocasional con Leroi (el maquinista negro que
los jóvenes negros, tanto en el taller como fuera del trabajo. Era el único blanco del se­

trabajaba con la grúa móvil en el primer turno) se basaba en un respeto


gundo turno que se sentaba con el grupo de los negros en el comedor. A veces les invitoba
a reuniones en su casa. Sus amigos negros le consideraban un ejemplo de blanco sin prcj11i•
cios.
1
180 El proceso productivo y la conciencia obrera 181
La relativa autonomía del proceso productivo

cía externa persiste en la relación festiva, pero sólo como un lenguaje que Una muchacha integrada socialmente en el grupo puede trabajar habitual­
expresa relaciones de producción que no experimentan ninguna modifi­ mente a mayor ritmo sin otra sanción que algunas bromas. Pero las perso­
cación 16. Pero si la conciencia importada no afecta a las relaciones en el nas no integradas en el grupo que obran de ese modo son sever�mente san­
ámbito de la producción, ¿media la transformación de esas relaciones en cionadas mediante la burla y el ridículo; y si persisten en su actitud quedan
al margen de la vida social, y en caso de que esa vida social sea imp�rtante
actividades? para ellas, pueden acabar viéndose obligadas a abandonar su trabaJo 20.

En segundo lugar, debido al desarrollo de la organización heg�móni­


LA CONCIENCIA Y LA TRANSFORMACION DE LA FUERZA ca del trabajo industrial, cada vez es más probable que los trabajadores
DE TRABAJO EN TRABAJO que provocan una intensificación de los ritf1:1�S sean trabajadore� cuya ca­
.
pacidad y antigüedad les sitúen en una pos1c1ón �elativamente firme So­
Los primeros estudios sobre los talleres mecánicos, realizados a fina­ lamente esos trabajadores pueden eludir las sanciones de sus companeros
les de la Segunda Guerra Mundial, ponen de relieve la influencia de la si­ y de la dirección del taller. Nos hemos referido ya a la _ oposición de la
_.

_
tuación social sobre el rendimiento 17• Por ejemplo, según Dalton, por lo dirección del taller a ese comportamiento. Sólo un trabajador con consi­
general, los trabajadores que intensifican los ritmos de trabajo derable influencia, como un antiguo presidente de la secció� local del s�n­
dicato, por ejemplo, puede trabajar continua�ente a un. ntm_o superior
proceden de una familia que está en mejor posición económica que las de al máximo aceptado sin provocar una intervención de la dirección, y con­
otros miembros del grupo de trabajo o, en caso contrario, pretenden al- cretamente, del departamento de métodos.
canzar esa posici?n ... son protestantes... angloamericanos o emigrantes de
Europa noroccidental. .. republicanos y... lectores de algún periódico con- Con el fin de describir más detalladamente la importancia de la co�­
servador... son personas que tienen una familia [todo ello] unido a una in­ ciencia importada respecto de la transform�ción de !ª fuerz� de trabajo
diferencia relativa respecto de la sociedad en general. .. [además] a pesar en trabajo, he realizado un análisis estadístico de la m?uencia ?e los ro­
de que el círculo de sus relaciones sociales es muy limitado y su compor­ les externos sobre el rendimiento individual. He incluido en m1 muestra
tamiento sumamente individualista, tienen una personalidad equilibrada 18. a todos los trabajadores (185) del departamento de piez�s pequeñas �e
la división de motores de Allied Corporation que trabaJaron a destaJo
A este respecto, son pertinentes dos observaciones. En primer lugar, más de cuarenta horas durante los primeros once meses de 1975.
Dalton parece pasar por alto el aspecto más característico de los nuevos En relación con la interpretacióp. de las cifras caben cuatro hipótesis.
trabajadores que estudia: la edad. Sólo uno tenía menos de cuarenta y Según la primera, la conciencia generada en el exterior no afecta a ��s ac­
cinco años, y su edad media era de cincuenta y un años 19. Probablemen­ tividades en el taller, y las relaciones en el ámbito de la producc1on se
te es la antigüedad, y no la edad en sentido estricto, la que está íntima­ establecen entre grupos basados en la raza, el gra�o de instruc�i�n, el ta­
mente ligada a ese comportamiento. Cuanta más antigüedad tenga un tra­ maño de la familia y la edad, de un lado, y el mvel de rend1m1ento de
bajador, más seguro se sentirá si viola las normas del grupo: otro. Dicho de otro modo, los factores externos pueden determinar el
puesto que se ocupa en el taller y, por consiguiente, l�s relaciones con­
cretas que el trabajador establece, pero son esas r� lac1o�es las_ que de­
terminan las actividades productivas. La segunda h1pótes1s sostiene que
16 Aunque es difícil probar la existencia de discriminación racial, tanto la dirección

la conciencia externa tiene una repercusión directa sobre las actividades


como los trabajadores en general pensaban que la dirección del sindicato actuaba de forma

en el taller, es decir, que la raza, la educación, etc. configuran las activi­


discriminatoria al ocuparse de las reclamaciones. Los negros estaban convencidos de ello y

dades en el taller independientemente de las relacio�es en el ámbi�� de


reaccionaban asistiendo en gran número a las reuniones del sindicato. Frecuentemente esas
reuniones daban lugar a un intercambio de opiniones ba�tante violento entre los afiliados

la producción. Por ejemplo, esa hipótesis po?ría aplicarse a las act1V1da­


negros al sindicato y el presidente de la sección local, que era blanco.

des informales durante las pausas de las comidas.


17 Donald Roy no reunió datos sobre la relación entre producción y circunstancias so­
ciales porque no tenía acceso a datos sobre la producción de otros trabajadores distintos de
18 Melville Dalton, «The Industrial Rate Buster», Applied Anthropology, 7, 1948, 5-18.
él mismo.
19 Dalton no facilita la edad media de su muestra. Cabe que la edad media aumentara
durante la guerra. 20 Hugues, The Knitting of Racial Groups, pág. 517.
IIU La relativa autonomía del proceso productivo El proceso productivo y la conciencia obrera 183

Las otras dos hipótesis no hacen referencia a la repercusión directa La segunda variable interna es la experiencia, medida por el número de
de los factores externos sobre las actividades productivas, sino a la forma horas trabajadas a destajo en los primeros once meses de 1975. La expe­
en que aquéllos median la transformación de las relaciones en actividad riencia es exponente, no sólo de la adquisición de una capacidad especial
? afectan a dicha transformación 21 . La tercera afirma que la conciencia en el manejo de las máquinas, sino también de la adquisición de la capa­
importada del exterior no desempeña ninguna función de mediación en cidad de manipulación de las relaciones sociales que exige un determina­
tanto que la_ cuarta sostiene, por el contrario, que la forma en que la; re­ do puesto (relaciones con capataces, conductores de carretillas, inspecto­
. res, ajustadores, etc.). Dado que la influencia de la antigüedad y la ex­
laciones sociales afectan al rendimiento está determinada por factores ex­
ternos. periencia sobre las relaciones sociales del taller será menor a medida que
los períodos de tiempo sean mayores, he optado por utilizar en el análisis
Para evaluar la plausibilidad de esos modelos o hipótesis pueden es­ los logaritmos (en base diez) de esas dos variables.
tablecerse dos series de variables. La primera de ellas corresponde al sis­
tema externo de relaciones sociales, y se refiere a la familia, la educación La fofluencia relativa de cada uno de los seis factores (logaritmo de
Y la sociedad. Sólo he podido reunir datos fiables sobre cuatro de esas la antigüedad, logaritmo de la experiencia, raza, grado de instrucción,
variables (raza, grado de instrucción, estado civil y edad). He prescindi­ estado civil y edad) sobre el rendimiento medio (el promedio del rendi­
do del se�� porque sólo había seis mujeres en la muestra, y del tamaño miento durante los primeros once meses de 1975) se calculó combinán­
de la fam1ha porque los datos al respecto no solían estar actualizados en dolos en una regresión múltiple simple. Los resultados figuran en el Cua­
el re ?istro de p�rso�al. La segunda serie de variables corresponde a las dro 2. La variación del rendimiento es imputable en un 24,4 por 100 a la
relaciones en el ambito de la producción. Dados la gran diversidad de em­ antigüedad y en un 12,7 por 100 a la experiencia, en tanto que la raza,
pleos y el tamaño relat_ivamente pequeño de la muestra, era imposible te­ la edad, el estado civil y el grado de instrucción explican en total ·sola­
ner en cuenta la máquina concreta en la que se trabajaba como índice de mente un 3,5 por 100 de esa variación 23 . Esos resultados parecen avalar la
las relaciones sociales. E? lugar de ello he recurrido a la antigüedad (nú­ primera de las hipótesis a que hemos hecho antes referencia. La repercu­
mero de meses transcumdos entre la fecha de contratación y noviembre sión directa de los roles externos sobre el rendimiento es insignificante 24•
de 197?) . como índice �e las relaciones en el ámbito de la producción. Me
he decidido a ello partiendo de tres supuestos: el de la existencia de una
clasificación de los empleos a destajo en el taller mecánico en función del las retribuciones por unidad producida estén vinculadas a la antigüedad hace más útil el em­
pres�i�io co�únmente aceptada, el de que los trabajadores intentan, por
pleo de la antigüedad como medida de las relaciones en el ámbito de la producción.
23 Los 185 maquinistas del departamento de piezas pequeñas de la división de motores
m�dto del sistema cobertura de vacantes, ocupar los empleos que im­
?� de Allied constituyen una población discreta y característica. No sugiero que los resultados
ph�an mayo� �resttg10, por lo que la antigüedad de los trabajadores re­ de mi análisis estadístico sean susceptibles de generalización a los trabajadores de todas las
fleJa el �rest �g10 de las m�q_uinas que manejaban, y el de que las máqui­ industrias, aunque en cualquier estudio monográfico las conclusiones no tienen sólo valor
nas que implican un prestigio análogo están comprendidas en series aná­ de aclaración, sino indicalivo. Dado que no se trata de una auténtica muestra sino de una
población, la significación estadística de los resultados tiene poca importancia. Sin embar­
logas de relaciones sociales. Todo ello permitiría tomar la antigüedad go, he optado por facilitar los resultados de una prueba de significación como instrumento
como índice de las relaciones sociales en el ámbito de la producción 22 . dialéctico: si se tratara de una muestra, la generalización a toda la población sería, hasta
cierto punto, fiable. Así, en la primera regresión, los coeficientes correspondientes a la an­
tigüedad y a la experiencia son significativos en el nivel de significación 0,001, en tanto que
21 los correspondientes a otras variables no son significativos ni siquiera en el nivel 0,05.
l!tiliz? aquí los conceptos de «intervención» y «mediación» en el sentido que les ha 24 Sólo el 21,5 por 100 de la varianza se explica en función de la regresión de la pro­
dado Erik Olm Wnght en Class, Crisis and the State, Londres, New Left Books, 1978, Cap. J .
22 Puede sostenerse, n efecto, que, en gran medida, la antigüedad determina una ca­ ducción media correspondiente a los once primeros meses de 1975, en relación con las va­

rac�erístlca de las retnbuc10nes por unidad producida; y que los maquinistas veteranos ocu­ riables externas, frente al 37 ,5 por 100 explicado por las variables internas. La mayoría de
panan los puestos con t�sas de producción más fáciles de alcanzar, que son también los que la varianza explicada por las variables externas corresponde a la edad (20 por 100), debido
gozan de mayor pres!igio. A este respecto son pertinentes dos observaciones: en primer Ju­ a la elevada correlación entre edad y el logaritmo de la antigüedad (0,69 por 100). Puesto
ga�, el hecho de que una tasa sea fácil no significa que los trabajadores intenten elevar al que se trata de las dos únicas variables independientes cuyo coeficiente de correlación es
_ superior a 0,5, la multicolinealidad no constituye un problema. Merece la pena señalar que
ma�1mo la producción. Puede mantenerse, por ejemplo, que el hecho de que los operado­
res mtenten «arr�glá�selas» en tr�b ajos «tirados» depende de factores externos. En segun­ esos resultados ponen también en tela de juicio la idea de que el comportamiento en el ta­
do lugar, la� retnbu�10nes por umdad producida no constituyen en sí mismas una expresión ller puede entenderse en función del «nexo monetario». Si el dinero hubiera tenido unn in­
de 1.as rel aciones sociales entre cronometradores, maquinistas y capataces. El hecho de que fluencia importante, cabría esperar que los trabaj adores con más familiares u su c11r1,10 1r11-
184 La relativa autonomía del proceso productivo El proceso productivo y la conciencia obrera 185

riables independientes, y en especial con las internas, es menor que la de


= la regresión en la que se utiliza un rendimiento medio de once meses.
CUADRO 2. Regresión del rendimiento * de los trabajadores de Allied en relación con

Por ejemplo, la ecuación de la regresión correspondiente a la penúltima


diversas variables «internas» y «externas» (N 185)

semana de noviembre de 1975 sólo explicaba la variación del rendimie n ­


to en un 21,1 por 100 25 •
Coeficientes no Coeficientes Contribución
Variable independieme normalizados normalizados a R2
Log. antigüedad ..................... 18,62 0,43 0,244
(3,49) t La incertidumbre de los resultados de las actividades que forman par­
Log. experiencia ..................... 12,87 0,26 0,127 te del juego de arreglárselas es una de las causas de que haya una parte
Raza ........................... .........
(2,94)
de la variación no explicada. Otra causa estriba en que hemos utilizado
instrumentos poco refinados para medir las relaciones sociales en el ám­
-1,70 -0,03 0,003
(blancos = 1 ; negros = 2) ..... (3,05)
Edad .................................... 0,22 0,12 0,009 bito de la producción. Muchas veces, los trabajadores con mayor anti­
(0,15) güedad no in\entan ocupar los puestos que implican más prestigio porque
· se permanece en otro en el que se sienten a gusto. Por ejemplo, Bill, mi
Estado civil ........................... 5,54 0,12 0,012
(casados = 1; solteros = O) ...
compañero del turno de día, decía que era demasiado viejo para empe­
(2,84)
Grado de instrucción ............... 5,35 0,11
zar un trabajo nuevo. Pero lo más importante era la satisfacción que le
0,011
(< estudios secundarios = 2; (2,95)
;;,, estudios secundarios = 2) . producía el prestigio derivado de las dificultades del puesto y de la auto­
. Constante ............................. 51,20 ridad que éste le deparaba. Para AJ McCann, el compañero de trabajo
(14,69) de Roy, el prestigio de que gozaba debido a su dominio de los recursos
para arreglárselas en la taladradora radial era una evidente fuente de sa­
R2 = 0,0406
• En este cuadro y en los posteriores, el «rendimiento» designa la tasa registrada de pro­ tisfacción. En Allied, los puestos que implicaban más prestigio, como los
�ucc16� de piezas como porcentaJe de la establecida por el departamento de ingeniería de los maquinistas de los tornos automáticos, no eran atractivos, desde
el punto de vista del juego de arreglárselas, puesto que, una vez que se
mdustnal, sobre la base del promedio de los trabajos a destajo realizados por el tra­
bajador durante los primeros once meses de 1975.
t El error típico se indica entre paréntesis. había llegado a dominar el ajuste de las máquinas, no presentaban nin­
guna dificultad o incertidumbre. Otro problema que entraña el índice de
Sin embargo, hay un 60 por 100 de la variación del rendimiento que la antigüedad estriba en la posibilidad de que las vacantes en las máqui­
queda sin explicar. El primer aspecto que hay que subrayar a este res­ nas que implican más prestigio sean cubiertas por trabajadores proceden­
'• ,.
'

pecto es la indeterminación de los resultados de estrategias concretas. Es tes del exterior. A veces, cuando no había ofertas satisfactorias a juicio
posible que los trabajadores no consigan arreglárselas a pesar de haberlo de la dirección para ocupar los puestos de trabajo en las máquinas más
intentado. Precisamente porque el trabajo se configura como un juego, complejas, esas vacantes se cubrían con trabajadores contratados del ex­
los niveles de producción presentan fluctuaciones aleatorias; los trabaja­ terior. En esos casos, la antigüedad no sería un índice adecuado para me­
dores participan en el juego porque no controlan enteramente su resul­ dir el prestigio profesional. Un tercer problema que implica una falta de
tado. La incertidumbre es un elemento inherente al proceso productivo, correspondencia entre relaciones sociales y antigüedad es el relativo a la
en forma de un inspector demasiado meticuloso, de una pieza defectuo­ asignación de tasas difíciles de alcanzar a puestos que implicaban mayor
sa, de una broca sin filo, etc. Aunque las relaciones sociales en el ámbito prestigio, como sucedía en algunos tipos de tornos. Puesto que los pre­
de la producción constituyen el factor más importante en la determina­ cios por unidad son en sí mismos un exponente de las relaciones sociales,
ción del nivel de rendimiento, esa determinación suele presentar un cier­ la falta de correspondencia entre antigüedad y precios unitarios satisfac­
to grado de variabilidad, que no es ni Jo suficientemente grande para que torios contribuye a la presencia de una variación no explicada en la pri­
el juego desaliente a los participantes ni tan pequeño que resulte aburri­ mera regresión. Pero otra fuente más de error puede radicar en la utili­
do. Por ello, la capacidad predictiva de la regresión del porcentaje de ren­ zación de la experiencia como instrumento para medir las variaciones de
dimiento medio de una semana determinada en relación con las seis va-
25 Sólo uno de los coeficientes de regresión, el correspondiente al logaritmo de la an­
bajaran más intensamente. La regresión no refleja ningún efecto independiente importante tigüedad, era significativo en el nivel 0,01; los demás, incluido el correspondiente a la ex•
del estado civil o de la edad sobre la producción. periencia, no eran significativos en el nivel 0,05.
El proceso productivo y la conciencia obrera 187
186 La relativa autonomía del proceso productivo
primarios y trabajadores con estudios superiores. En los Cuadros 3 y 4 he
las· relaciones en el ámbito de la producción «dentro del mismo puesto».
Es muy corriente que un trabajador haya tenido antes una experiencia establecido una comparación entre la influencia que el logaritmo de la a n ­
con una máquina concreta que no se reflejaría en nuestra medida de la tigüedad y el logaritmo de la experiencia tienen sobre el rendimiento en
experiencia, que sólo llega hasta 1975. Los factores que hemos citado son los distintos grupos. Aunque es difícil extraer conclusiones firmes de una
algunos de los que sería necesario introducir para que las relaciones so­ comparación entre ecuaciones de regresión con coeficiente� y té� minos
ciales explicaran la variación en más de un 37 por 100. constantes diferentes, es posible establecer algunas deducciones intere­
santes. En primer lugar, si se exceptúa el grupo de trabajadores de m e ­
Cabe también que la heterogeneidad de la población de trabajadores nor grado de instrucción, la variación de rendimiento explicada no au­
imponga límites claros a la proporción de la variación de rendimiento ex­ menta en las distintas subpoblaciones en las que se divide la población,
plicable en función de las relaciones en el ámbito de la producción. Has­ y en la subpoblación de los trabajadores de menor edad disminuye sen­
ta ahora, he supuesto que los trabajadores responden a las relaciones so­ siblemente. En segundo lugar, con excepción de los trabajadores negros,
ciales en el taller mecánico independientemente de sus circunstancias per­ de los jóvenes y probablemente de los solteros, los coeficientes estan­
sonales. Esa presunción constituye, de hecho, la presunción básica de la darizados que miden los efectos del logaritmo de la antigüedad y del lo­
tercera hipótesis a la que hemos hecho referencia, según la cual cabe con­ garitmo de la experiencia sobre el rendimiento de las subpoblaciones son
siderar a los trabajadores como «soporte» o agentes de determinadas se­ similares a los correspondientes a toda la población. Ambos resultados in­
ries de relaciones sociales. Esas relaciones sociales son anteriores a los in­ dican que la influencia mediadora de la heterogeneidad de la población,
dividuos que les sirven de «soporte» y cuya actuación se ajusta a la ra­ es decir de las diferentes situaciones personales de los trabajadores, es l i ­
cionalidad que se desprende de ellas. Los trabajadores cubren «puestos mitada 26.
vacíos» (tornero, enc�rgado del cuarto de herramientas, programador de
tareas, capataz, etc.) definidos por el proceso productivo. Las relaciones Sin duda, las excepciones suministran interesantes elementos de análi­
en el ámbito de la producción dan lugar a una experiencia real indepen­ sis acerca de la causa de los efectos de mediación que se producen. Voy
diente de los individuos concretos que ocupan esos puestos y que deter­ a ocuparme de todas ellas. El grupo divergente más interesante es el for­
minan sus actividades. El juego de arreglárselas tiene su origen en la o r ­ mado por las personas nacidas después de 1946. En esa subpobl� ción, la .
ganización de esos lugares vacíos y es anterior al trabajador individual proporción de la variación del rendimiento imputa�le a las rela�10nes en
que se incorpora a él. Los resultados dependen de la capacidad adquirida el ámbito de la producción equivale a la mitad de dicha proporción en el
para el juego de arreglárselas y de las relaciones sociales que definen cada conjunto de la población, y los coeficientes de regresión indican que la
puesto concreto. Podría aducirse que la capacidad es algo determinado antigüedad no tiene una importancia mayor que la expe�iencia para l� de­
,
por factores «externos» pero, a tenor de esa hipótesis, la capacidad se de­ terminación del rendimiento. Probablemente los trabajadores mas Jóve­
sarrolla en el lugar de producción, a través de la experiencia y del adies­ nes aprenden de la experiencia, lo mismo que los de otros grupos, pero
tramiento en el empleo. tienden a experimentar en diversos puestos de trabajo en vez de intentar
ocupar enseguida aquéllos en los que las tasas son más fáciles de alcan­
La cuarta hipótesis, por el contrario, concibe a los trabajadores como zar. Dicho de otra forma, esos trabajadores participan, lo mismo que
personas cuyas mentes son portadoras de una conciencia formada por di­ otros, en el juego de arreglárselas, pero no siempre tratan de oc�par los
versos procesos de «interiorización» o «socialización». La conciencia ad­ puestos que tienen asignadas las tasas más fáciles de alcanzar, sm� que
quirida en un entorno media los efectos que las relaciones tienen sobre intentan acumular conocimientos prácticos en una gama lo más amplia po­
las actividades en otros entornos distintos. Las pautas de socialización ad­ sible de máquinas.
quiridas en la familia, en la escuela y en la comunidad se «activan» en el
trabajo y determinan la forma que adopta la respuesta de los trabajado­ Lo contrario puede decirse del grupo formado por los trabajadores
res a un sistema de trabajo a destajo, con independencia de que aquéllos con menor grado de instrucción. La variación del rendimiento es i�pu­
participen en el juego de arreglárselas, en cualquier otro o en ninguno. table en casi el 50 por 100 a las relaciones en el ámbito de la producción.
Con el fin de analizar la influencia mediadora de la conciencia impor­
26 Aunque algunas de las discrepancias entre los coeficientes resultan bastante impor­
tada, he dividido a los 185 trabajadores en varias subpoblaciones: negros
tantes, ninguna de ellas es estadísticamente significativa, ni siquiera en el nivel 0,1.
y jóvenes; jóvenes y viejos; casados y solteros; trabajadores con estudios
-
oc
oc

CUADRO 3. Regresión del rendimiento de los trabajadores de Allied en relación con el logaritmo de la antigüedad y el logaritmo de la
experiencia por grupos de raza y edad y en la población total

Variable Coeficientes Coeficientes Contribución


Subpoblación Rz
independiente no normalizados normalizados a R2

Log. antigüedad .. .. .. . . . . .. .......................... . 20,81 0,48 0,22


(2,92) •
Blancos 0,373
(N = 147) Log. experiencia 13,36 0,27 0,15
(3,31)
Constante ..................... . 48,28
(9,46)
Log. antigüedad ........ 26,45 0,59 0,34
;
(5,94) :;r
"'e:
"'
Negros 0,391
(N = 38) Log. experiencia 8,55 0,16 0,05
(7,04) :,
o
Constante ................................................ . 53,55 3
(21 ,49) ¡¡¡'
o.
!!.
Log. antigüedad .......... . 18,37
(3,18)
0,52 0,25
º
"O
e>
Nacidos antes 0,396 V,
o
de 1947 Log. experiencia ....................................... . 10,87 0,23 0,15
(N = 85) (4,17) o
Constante .................... ............................ . 62,12 �·
(11,81)

t!!
o
º
o

, :;;·
'<
3. (Continuación)
"'
CUADRO

Log. antigüedad ................... . 24,19 o,:!o 0,09


::i
(7,37) 8
Nacidos después 0,191 !:?.
de 1946 Log. experiencia ........ 14,18 0,31 0,10
(N = 100) (4,19) .;·
o
a
Constante ........................... .. 39,85
(14,66)
Log. antigüedad .......... . 21,96 0,51 0,25
(2,59)
Población total 0,375
(N = 185) Log. experiencia 12,37 0,25 0,13
(2,97)
Constante ..... 49,SO
(8,60)
• Los errores típicos se indican entre paréntesis.

.....

-
g

CUADRO 4. Regresión del rendimiento de los trabajadores de Allied en relación con el logaritmo de la antigüedad y el logaritmo de la
experiencia, por estado civil y grado de instrucción en el total de la población

Variable Coeficiemes Coeficientes Contribución


Subpoblación R2
independi.ente no •normalizados normalizados a R2

Log. antigüedad 19,69 0,50 0,24


(2,80) •
Casados 0,375
(N = 130) Log. experiencia ....................................... . 11,10 0,26 0,13
(3,12)
Constante 58,23
(9,12) r
Long. antigüedad ................ . 23,92 0,43 0,18
;
(6,42)
Solteros 0,329
"'
Log. experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . 18,31 0,29 0,15
"'=
(N = 55)
(7,29)
Constante .......... . . 26,19
:,
o
a
(20,69)
s¡,

Log. antigüedad . . 19,79 0,53 0,21



(5,12)
"S!
Estudios primarios 0,495
(N = 39) Log. experiencia ... 15,84 0,26 0,29 "O
o

(8,29) o.
Constante ............................. . 39,59 =
(21,34)
�·

!!1
o
o

"O
o

o.
o
.,.
:ot

CUADRO 4. (Continuación)
'<

Estds. sccd.
Log. antigüedad ...... 24,25 0,50 0,24 .,
(3,37)
superiores 0,340
o

(N = 146) Log. experiencia ............. . 12,40 0,26 0,10 :,


¡:;·
o
(3,23)
Constante ....... .. .. ... . .. ..... .. .. .. .... ..... .. .. ........ . 47,38
¡¡;·

(9,91)
Log. antigüedad . . . . . . 21 ,96 0,51 0,25
(2,59)
Población total 0,375
(N = 185) Log. experiencia .......... 12,37 0,25 0,13
(2,97)
Constante ................................................ . 49,50
(8,60)
• Los errores típicos se indican entre paréntesis.

..::
La relativa autonomía del proceso productivo El proceso productivo y la conciencia obrera

En los trabajadores con instrucción primaria, la, importancia de la expe­


192 193

...
�" °'"' riencia es mayor con respecto a la variación explicada que en la de la an­
" "' o o"'o "'oo oco "'· tigüedad, en tanto que en el conjunto de la población la antigüedad es
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dos veces más importante que la experiencia. Ese dato indica que es pro­
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bable que esos trabajadores se capaciten en el lugar de producción con


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mayor frecuencia y que aprendan más de la experiencia en el puesto de
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- trabajo que los demás. Aunque la importancia de las relaciones en el ám­
bito de la producción en lo que respecta a la configuración del rendimien­
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to es análoga en negros y blancos, la importancia de la antigüedad en com­
o
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paración con la de la experiencia es casi cinco veces mayor entre los pri­
o ó ó 0 Ó C· 0 O

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meros que tntre los segundos. Cabría deducir que los trabajadores ne­
gros se dividen en dos grupos diferentes: los que han .permanecido en la
empresa un período relativamente largo y son «buenos» trabajadores, y
los que han accedido a ella hace menos y se enfrentan con mayor inten­
sidad a la organización hegemónica del trabajo. Por ejemplo, la diferente
respuesta de los jóvenes negros y los jóvenes blancos al taller mecánico
se traducía en la hostilidad existente entre ambos grupos y se ponía de
manifiesto en la debilidad del nexo entre relaciones y rendimiento en todo
el grupo de jóvenes trabajadores.
De esos resultados se desprende claramente que el proceso producti­
vo no es autónomo respecto de la transformación de relaciones en acti­
vidades. La conciencia formada en actividades externas a la fábrica afec­
ta, aunque dentro de estrechos límites, a la forma que adopta la respues­

��
ta de los trabajadores a las relaciones en el ámbito de la producción. Sin
embargo cabe que a pesar de no ser autónomo, el proceso productivo sea
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relativamente autónomo, es decir, que el propio proceso productivo de­


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"' termine los efectos de la conciencia importada. Dicho de modo más con­
" "" creto, hay que preguntarse si los efectos de la raza, el grado de instruc­
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ción, la edad y el estado civil sobre la transformación de las relaciones

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en rendimiento varían en función de la posición ocupada en el proceso


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productivo. Desgraciadamente, el tamaño de la población observada era


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demasiado pequeño, las posiciones de sus miembros en el proceso pro­
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ductivo demasiado similares y mis instrumentos de medida demasiado
poco refinados para que sea posible dar una respuesta convincente a esa
pregunta. Debido al tamaño de las subpoblaciones, la división de la po­
blación en función de la posición en el proceso productivo (medida por
la antigüedad) no resultaba demasiado útil. En consecuencia, he dividido
la población en trabajadores con más de tres años de antigüedad y tra­
bajadores con tres años o menos de antigüedad y he analizado después
la contribución de los factores externos al rendimiento verificando el lo­
garitmo de la experiencia. Los resultados obtenidos se resumen en el Cua­
dro 5. Esos resultados indican, que, dentro de los estrechos límites de

7
El proceso productivo y la conciencia obrera 195

con un grado de instrucción menor o mayor, y casados y solteros, pueden


194 La relativa autonomía del proceso productivo

efectividad de la conciencia importada, sus repercusiones varían en fun­


ción de la posición ocupada en el proceso productivo 27. Evidentemente, entrañar únicamente pequeñas variaciones respecto de una conciencia co­
ese hecho, aunque es interesante, no constituye una prueba de la auto­ mún que el capitalismo inculca a todos los individuos 28 . Una evaluación
nomía relativa del proceso productivo en Allied.
28 De hecho, muchos teóricos sostienen que en todas las esferas de la sociedad se pro­

CONCLUSION
duce esa experiencia común de dominación y disciplina. Véanse, por ejemplo, Max Hork­
heimer y Theodor Adorno, The Dialectic of Enlightenment, Nueva York, Seabury Press,
1972 y Michel Foucault, Discipline and Punish, Nueva York, Pantheon, 1977. Especialmen­

En el presente capítulo he intentado poner de manifiesto, en primer


te pertinente en este sentido es la obra de Samuel Bowles y Herbert Gintis, $chooling in

lugar, que las variaciones en la conciencia importada no dan lugar a re­


Capitalist Ame,.ca, Nueva York, Basic Books, 1976. Los autores sostienen que hay una

laciones diferentes en el ámbito de la producción; en segundo lugar, que


correspondencia entre las relaciones sociales en el centro de enseñanza y en el lugar de tra­
bajo, y que esa correspondencia no es casual sino fruto de los intentos deliberados de la
la conciencia importada media la transformación de relaciones en el ám­
clase dominante de utilizar los centros de enseñanza como instrumento para

bito de la producción en actividades, pero sólo dentro de estrechos lími­


tes; y por último, que los efectos mediadores de la conciencia importada
despolitizar las relaciones de clase, que cntrai)an las posibilidades de explosión... perpetuar las

v�rían en función de la posición ocupada en el proceso productivo, es de­


relaciones SO<:iales de la vida económica que determinan el establecimiento de esas pautas, fa­
cilitando una integración fluida de los jóvenes de la población activa... legitimar la desigualdad

cir que sus efectos están determinados por el propio proceso productivo.
mediante el estilo patentemente meritocrático con el que recompensa y estimula a los alumnos.. .

Esas conclusiones provisionales, basadas en datos no demasiado con­


crear y reforzar pautas de clase social y de identificación racial y sexual entre los estudiantes (y)

sistentes, pueden combinarse con las del Capítulo 8, en el que he inten­


propiciar tipos de desarrollo personal compatibles con las relaciones de dominación y subordi­
nación en la esfera económica (pág. l l).

tado poner de manifiesto que los cambios en la situación de los mercados


provocados por la recesión de 1974 afectaron al proceso productivo en
Todo ello además de impartir conocimientos técnicos y sociales e inculcar motivacio­

�na forma determinada por la organización del trabajo, el mercado


nes apropiadas para formar parte de la población activa. Los autores llegan a la siguiente

mterno de trabajo y la organización política interna. De todo ello ha


conclusión:

deducido que el proceso productivo de Allied es relativamente autónomo,


es d_ecir, que configura de forma autónoma los resultados de los cambios
El sistema económico sólo es estable si la conciencia de los estratos y clases que lo componen
sigue siendo compatible con sus relaciones sociales características como modo de producción.

externos, y que, como veremos en el próximo capítulo, genera su propia


La perpetuación de la estructura de clase requiere que la división jerárquica del trabajo se re­

dinámica.
produzca en la conciencia de sus participantes. El sistema de educación es uno de los mecanis­
mos ele reproducción mediante los que el grupo dominante pretende alcanzar su objetivo...
El sistema de educación reproduce la división social capitalista del trabajo, en parte mediante

Sin embargo, sería equivocado inferir que lo que sucede a los traba­
una correspondencia entre sus propias relaciones sociales internas y las del centro de trabajo

jadores fuera de la fábrica tiene poca importancia respecto de su com­


(pág. 147).

portamiento en ella, basándose en el hecho de que las variaciones en la


Al mismo tiempo, Bowles y Gintis reconocen que «es necesario organizar el trabajo

conciencia importada no afectan sustancialmente a las relaciones en el ám­


de forma que las relaciones de autoridad de la empresa aparezcan, en el mejor de los casos,

bito de la producción ni a la aplicación del esfuerzo. Las diferencias en


como justas, y en el peor, como inevitables. En consecuencia, las relaciones entre superio­

cuanto a la conciencia entre negros y blancos, jóvenes y viejos, personas


res, subordinados e iguales no deben violar las normas de la sociedad» (pág. 82). La inver­
sión de las relaciones entre grupos raciales, sexuales o de edad en el lugar de trabajo sólo
puede redundar en conflicto e inestabilidad. Los autores llegan a esta conclusión porque
no creen demasiado en la autonomía relativa del proceso productivo ni en su capacidad para
reproducir y <<legitimar» sus propias relaciones. La totalidad que tienen presente Bowles y
27 A este respecto, es relativamente pequeña la parte de la varianza de la producción Gintis es una totalidad en la que cada una de las partes es una manifestación de las rela­
explicable por las variables externas; en un caso, el 7,1 por 100 y en el otro el 6,1 por 100. ciones capitalistas y, por consiguiente, debe ser compatible con ellas. Para ellos lo impor­
La única variable externa que tiene un efecto estadísticamente significativo sobre la pro­ tante no es simplemente que un sistema diferente de enseñanza o una vida familiar dife­
ducción es el estado civil, y ello solamente en la subpoblación formada por los trabajadores rente producirían una conciencia incompatible con las relaciones en el trabajo y por ello
con tres o menos años de antigüedad. Cabría señalar que, aunque su impacto es escaso, la provocarían inestabilidad, sino que tal sistema de enseñanza y tal medio familiar distintos
raza tiene efectos distintos en las dos subpoblaciones: en el grupo de mayor antigüedad hay no pueden nunca hacerse realidad sin una previa transformación del proceso productivo.
una correlación positiva entre el hecho de ser negro y la producción, en tanto que en el «Las pautas de desigualdad y represión y las formas de dominación de clase no pucdon ¡¡.
grupo de trabajadores de menor antigüedad se produce el efecto contrario. mitarse a una esfera de la vida aislada, sino que reaparecen, sustantivamonte 111odific11d11�.
La relativa autonomía del proceso productivo El proceso productivo y la conciencia obrera

poralmente en tela de juicio la experiencia vivida, y lo existente deja de


196
más adecuada de la importancia de la conciencia externa debería basarse
197

en una comparación entre las respuestas de los trabajadores de una so­ parecer natural e inevitable) diversas teorías pueden convertirse en una
ciedad capitalista y las de los trabajadores de la época precapitalista. fuerza eficaz, es decir, en ideologías. Las enseñanzas de la escuela, los
Abordaré ese aspecto en el Anexo, en el que se indica que aunque la or­ mensajes de los medios de comunicación social y las experiencias de la
ganización del trabajo puede variar en distintos contextos sociales, polí­ vida familiar pueden cobrar entonces una importancia decisiva para la ar­
ticos y económicos, el comportamiento de los trabajadores se adecúa a ticulación de la voluntad colectiva y la configuración de la respuesta de
la organización del proceso productivo y es en gran medida independien­ los trabajadores al capitalismo.
te de la presencia en ellos de una conciencia precapitalista.
Cuanto más se disocian las experiencias de los trabajadores al mar­
gen del trabajo de sus respuestas en él, más forzados nos vemos a soste­
ner que existen características humanas uniformes, es decir, más nos ve­
mos forzados a esbozar una teoría de la naturaleza humana. He hecho
ya varias afirmaciones acerca de la forma en la que los trabajadores sue­
len adaptarse a las exigencias del trabajo capitalista mediante la creación
de juegos, del «instinto>> de control y de otros aspectos. ¿Se trata de ca­
tegorías universales humanas? En último término, ningún marxista pue­
de dejar de formular una teoría de la naturaleza humana, de lo que Marx
llamaba la esencia d� la especie, es decir de las posibilidades inherentes
a la especie humana. Esa teoría es imprescindible para comprender la na­
turaleza de una sociedad emancipada y la posibilidad de que llegue a con­
vertirse en realidad.
Hay además una segunda razón por la que lo que sucede fuera del tra­
bajo puede revestir una importancia fundamental para lo que sucede en
el taller. Aqnque es posible que en períodos normales, las variaciones en
cuanto a la forma y al fondo del sistema de enseñanza, la familia y los
medios de comunicación social no afecten a la subordinación de los tra­
bajadores al proceso productivo, en épocas de crisis (cuando se pone tem-

pero en una forma estructuralmente análoga, en todas las esferas» (pág. 148). Aunque la
tesis de Bowles y Gintis sobre la correspondencia entre relaciones de trabajo y sistema de
enseñanza anticiparía los resultados del presente capítulo, probablemente atribuiría mayor
importancia a la contribución del sistema de educación a la obtención de trabajadores ca­
paces y dispuestos y restringiría en mayor medida la gama de sistemas educativos compati­
bles con las relaciones capitalistas. Al mismo tiempo, es evidente que yo no niego la im­
portancia de la educación y de la familia en la asignación de las personas a los puestos que
ocupan en la estructura de clase y en el aprendizaje de conocimientos básicos, como la al­
fabetización y las nociones matemáticas elementales. Sin embargo, incluso en ese plano,
como indican mis estudios sobre la industria del cobre en Zambia, cuando los trabajadores
y supervisores proceden de distintos ámbitos lingüísticos se crea en el punto de producción
un lenguaje característico del trabajo. Por último, como sostendré en el Capítulo 12, los pro­
cesos productivos varían en cuanto íl su independencia respecto de la conciencia importada
y de los cambios externos. Esos factores pueden ser más importantes en el sector compe­
titivo de la economía, en el que el proceso productivo está menos protegido por el compli­
cado mecanismo de los mercados internos de trabajo y de la organización política interna.
PARTE V
LOS FACTORES DEL CAMBIO
..

10. LAS LUCHAS EN LA FABRICA

En la segunda parte de esta obra he descrito los cambios en la orga­


nización del trabajo y en la tercera la forma en que esos cambios .contri­
buyen al encubrimiento y al aseguramiento de la plusvalía. En la cuarta
parte, he analizado el grado de aislamiento del proceso productivo res­
pecto de los cambios externos y de la conciencia que los trabajadores ad­
quieren fuera de la fábrica. Intentaré ahora, por último, explicar los cam­
bios en el proceso productivo que se produjeron entre 1945 y 1975 en
Geer Company y Allied Corporation. En este capítulo, mi análisis se cen­
trará en las luchas en la fábrica, en tanto que en el próximo el centro de
atención se desplazará fuera del lugar de trabajo .

..
LAS LUCHAS ECONOMICAS

El objeto de la lucha económica en la fábrica es la fijación del precio


del esfuerzo, es decir, la retribución monetaria del trabajo invertido o re­
tribución del esfuerzo. La empresa establece la retribución del esfuerzo
mediante el sistema de remuneración a destajo. Por ejemplo, en 1945 se
asignó un «precio» a cada operación realizada en cada pieza. El salario
por hora se calculaba multiplicando el número de piezas producidas por
el precio unitario. Además, se garantizaba a los trabajadores un salario
básico por hora en caso de que no produjeran el número de piezas pre­
visto. En 1975 el sistema había cambiado, y había dejado de basarse en
precios para basarse en «tasas»: se asignaba a cada operación con una pie­
za determinada una tasa normal de producción en forma de un número
determinado de piezas por hora. Si el trabajador superaba esa tasa, per­
cibía una prima, fijada en un porcentaje de su retribución básica por hora.
Si no alcanzaban la tasa de producción normal, los trabajadores pcrci-
Los factores del cambio Las luchas en la fábrica

bían la ·ret�ibución básica. (En el Capítulo 4, se analizan más detenida­


202 203

Nueva curva resultante /


mente los «precios» y las «tasas»). Sin embargo, en uno y otro sistema, de una tasa mayor /
podemos establecer una «curva de retribución del esfuerzo» (véase el Grá­ /
/
Producción del 140 %
fico 1), en el que se refleja la retribución que percibe un trabajador por � //
haber producido un número determinado de piezas, es decir, por haber
invertido una determinada cantidad de esfuerzo. En relación con cual­ Producción /
/

quier operación, puede establecerse asimismo una «curva de esfuerzo» del 100 %
que indica el rendimiento del capital o de la mano de obra (medido en Producción del 140 %
(

piezas o en su valor equivalente) correspondiente a cada nivel de esfuer­ Producción


1

del 100 %
zo (véase el Gráfico 2). «Arreglárselas» estriba en conseguir una eleva­
l

ción de la curva de esfuerzo.


Hemos hecho ya referencia (en el Capítulo 4) al conflicto jerárquico
de lucha, puesto que es parte integrante del juego de arreglárselas, sino A
Rendimiento de la mano de obra
arreglárselas, y a la forma en que ese conflicto puede transformarse en
B

GRÁFICO 2. Rendimientos del capilal y de la mano de obra.


conflicto entre los trabajadores. Ese conflicto jerárquico no es una forma
de lucha, puesto que es parte integrante del juego de arreglárselas, sino . .
En �mbos diagramas A corresponde a la «retribución básica» obtenida por un rendi­
_
más bien una forma de competencia, y toma como dadas la distribución miento mfenor o igual al 100 por 100. El seg.mento AB representa la prima obtenida por
de las compensaciones económicas, las reglas del juego y la jerarquía de u_na produ�1ón del 140 po� 100. El «esfuerzo» se mide conforme al criterio de la produc­
ción obtenida. La producción normal es la del 100 por 100. Los trabajadores comienzan
los resultados preferidos. La lucha económica, en cambio, no trata de con­ a_percibir primas � partir de niveles de rendimiento superiores al 100 por 100. (La tasa «pre­
seguir una elevación de la curva de esfuerzo, sino una desviación o rees­ vista» de producción es del 125 por 100. Véase el Capítulo 4).
tructuración de la misma para modificar los rendimientos relativos del ca­
pital y de la mano de obra. La dirección intenta reducir los precios (1945) métodos, al que corresponde establecer la configuración de la curva del
o aumentar las tasas (1975), en tanto que los trabajadores se esfuerzan esfuerzo, suele ser el que inicia ese tipo de lucha. Sin embargo, desde
por conseguir lo contrario. En el proceso productivo, el departamento de 1945, como veremos más adelante, el departamento de métodos ha ido
abandonando progresivamente el taller, y en consecuenéia, la lucha coti­
diana en torno a la fijación del precio del esfuerzo se ha atenuado.
/
/
Producción del 140 %
/ LA VALORACION DE TIEMPOS EN 1945
/

Producción El departamento de métodos de Geer empleaba una brigada de cro­


� ///'

del 100 %
nometradores que actuaban como fiscalizadores de la eficiencia y eran el
símbolo de la administración científica de empresas. Podía encontrárse­
les, cronómetro e_n mano, deambulando continuamente por el taller, cro­
nometrand_o los tiempo� en busca de «precios favorables» que ofrecieran
a los trabaJadores trabaJos «tirados». Solamente una vigilancia constante
por parte de estos últimos hacía posible mantenerles a raya.

Si los tra?ajadores no sentían n_inguna simpatía por los «peces gordos». quo
Retribución
A B era� el s1mbolo de «m�s trabaJO>>, los cronometradores eran a sus ojos si­
nónimo d� «más �rabaJO por menos dinero». La hostilidad de los trnh11ju
GRAFtco l. Curva de retribución del esfuerzo. dores hacia los miembros de la alta dirección estaba utenuuda poi' 1111 ,·11·1-
204 Los factores del cambio Las luchas en la fábrica 205

to sentido del humor; las relaciones con los cronometradores eran absolu­ El «clima socíal>> del taller era abiertamente hostil a los «destructores de
tamente «agrias>) 1 . cupos»; o bien se cortaba de raíz su aparicíón o se les impedía desarrollar­
se; durante los once meses, sólo pude observar algunos casos aislados poco
Los cronometradores eran los agentes del «aumento de la producción importantes de superación de los cupos. Esos casos se produjeron en cir­
sin aumento de sueldo», que intentaban continuamente reducir los pre­ cunstancias especiales, y quienes intervinieron en ellos no eran «habitua­
cios asignados a las tareas. Se pensaba incluso que percibían una comi­ les>) 5 •
sión o prima sobre el dinero que ahorraban a la empresa con su trabajo.
No era así, como comprobó Roy más tarde, pero es significativo que mu­ Efectivamente, Roy sólo cita tres ejemplos aislados y poco importan­
chos trabajadores lo creyeran. ¿De qué otra forma podían explicarse, si tes al respecto.
no, sus repetidos intentos de que los trabajadores vendieran a menor pre­ Pero, si no había trabajadores cuyo comportamiento laboral diera lu­
cio su trabajo? 2 • Las tácticas de los cronometradores despertaban una gar a una intensificación de los ritmos ¿qué ocurría con la reducción de
oposición radical. los precios? El departamento de métodos podía reducir «lícitamente» los
precios de las tareas mediante la introducción de pequeñas modificacio­
Se me advirtió además de que «estuviera pendiente» de los cronometrado­
res, porque éstos no se atenían únicamente a los <<datos» de los registros, nes.
sino que llevaban a cabo una labor de «detectives>) sobre el terreno para des­
cubrir trabajos «tirados». Queda entendido y acordado que la empresa puede modificar en cualquier
momento las tasas de producción asignadas a los trabajos por razón de me­
«Tienes que estar pendiente de los cronometradores. Cuando veas alguien joras mecánicas, modificación de las especificaciones o cambios técnicos 6.
cerca con un cronómetro, ten cuidado. Disminuye el ritmo del trabajo y no
te esfuerces». En consecuencia, si la dirección quería modificar un precio, podía ha­
Stella, una competente maquinista de la máquina fresadora, describía al­ cerlo sin dificultad. En los once meses de la estancia de Roy en Geer, no
gunas de las argucias de la «labor detectivesca» de los sabuesos del estudio se produjo ningún caso de reducción de los precios, aunque aquél oyó ha­
de tiempos. blar de algunos. Su compañero del turno de día, Joe Mucha, había asisti­
«El otro día sorprendí a Eddie cronometrándome de espaldas. Escuchaba do a dos reducciones de precios y a su intento infructuoso de reducción.
el sonido de la máquina para comprobar cuándo yo acababa una pieza. Lue­ El propio Roy da cuenta de otros cuatro casos, pero no está claro que
go vino hacia mí y miró la ficha, como yo esperaba. Eddie pasa, averigua hubiera tenido noticias de otros. Generalmente, el departamento de mé­
el número de trabajo, lo retiene de memoria y lo apunta después. De ese todos recurría al sistema de anular el precio de una operación e incluirla
modo cronometra las tareas. Parece que no está observando, pero está es­ entre las sometidas a «valoración de tiempos,>, lo que era indicio inequí­
cuchando la máquina» 3• voco de la asignación de un nuevo precio. «Siempre que se anulaba un
precio, el trabajador tenía razones para suponer que estaba en marcha
Las consecuencias de la presencia continua del departamento de mé­ una reducción» 7 .
todos no son difíciles de imaginar» 4• Los trabajadores tenían buen cui­
dado de no superar su cupo en presencia de los cronometradores. Quien La propia operación de valoración de tiempos constituía un juego sin
rompía esa regla se veía sometido a una enorme presión social. Maqui­ reglas definidas:
nistas, programadores de tareas, capataces y otros trabajadores estaban
siempre en guardia para evitar que los trabajadores superaran su cupo, La valoración de tiempos constituía para los trabajadores un «juego,>, una
«lucha de ingenio», en los que no se ponían de manifiesto precisamente las
de modo fortuito o deliberadamente. rigurosas reglas de «juego limpio» del cricket. El objetivo era conseguir un
«buen precio)>, y el fin justificaba cualquier medio eficaz al respecto 8.
1 Donald Roy, «Restriction of Output in a Piecework Machine Shop», tesis doctoral,
Universidad de Chicago, 1952, pág. 238.
2 lbid., págs. 252-253. 5 Roy, «Restriction of Output», pág. 113.
3 Ibid. págs. 239-240. 6 Convenio de Geer Company, 1945,. Artículo IX, párrafo 4.
4 Los cronometradores trabajaban sólo de 8 de la mañana a 5 de la tarde. Como Roy 7 Roy, ,,Restriction of Output», pág. 114.
trabajaba en el segundo turno, sólo coincidía con ellos hora y media aproximadamente. 8 Ibid., pág. 242.
identificados con ellos» 1° Como han señalado frecuentemente los auto­
Las luchas en la fábrica 207

Naturalmente, los trabajadores intentaban contraatacar añadiendo


206 Los factores del cambio

movimientos innecesarios y haciendo funcionar las máquinas a menor ve­ res, los capataces son mandos intermedios y ocupan una posición ambi­
locidad; pero, lógicamente, los cronometradores estaban acostumbrados gua, lo que les lleva a apoyar a diversas partes de los conflictos laborales
a esas y a otras tácticas, y, por tanto, no se podía confiar demasiado en en distintas situaciones.
ellas para obtener un «precio favorable», como Roy pudo comprobar por Prescindiendo de los capataces, la influencia generalizada de los cro­
sí mismo. Roy nos relata cómo se cronometraron tres nuevos trabajos nometradores y el temor constante a las reducciones de los precios con­
que tenía que realizar, y confiesa que no tenía experiencia en el arte de tribuían a generar solidaridad entre los trabajadores. La lucha con la di­
«engañar al cronometrador» y en ninguno de los tres casos consiguió una rección tendía a contrarrestar las características del conflicto que acom­
victoria clara. Esta lucha aglutina solidariamente a los trabajadores fren­ paña al juego de arreglárselas, es decir, la tendencia a la difusión de la
te al departamento de métodos. Cada trabajador da consejos a los demás presión jerárquica en antagonismos y competencia entre los propios tra­
sobre la mejor forma de engañar a los cronometradores. Una vez que se bajadores. La hostilidad frente al compañero del turno de día, frente a
ha llevado a cabo la valoración de tiempos y se está a la espera de la asig­ los inspectores y frente a otros trabajadores, estaba atenuada por la pre­
nación del precio, tiene lugar una especie de autopsia en la que otros ma­ sencia continua de un interés común contrapuesto al de la dirección, re­
quinistas, inspectores, ajustadores, etc., dan consejos para futuros casos. presentada por el departamento de métodos.
Los propios capataces tienen interés en que los maquinistas consigan un
precio favorable, como hemos expuesto ya, y a veces intervienen en fa­
vor del trabajador. LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN 1975

En los últimos treinta años la situación ha cambiado radicalmente,


Joe me dijo por la noche que se me había asignado un precio bajo en la

por razones que expondré en el último capítulo. Actualmente, los crono­


rueda de tornillo sin fin. Esperaba que me asignaran un precio de diez u

metradores han sido sustituidos por ingenieros industriales, que pasan la


once centavos en vez del de seis y medio. Me preguntó si cuando me esta­

mayor parte de su tiempo en algún despacho alejado, provistos de plu­


ban cronometrando, había aumentado el avance. Le contesté que había he­

ma, papel y una calculadora. La valoración de tiempos se ha profesiona­


cho el trabajo con un avance de 1 1 , y Joe alzó sus manos en un gesto de

lizado y se ha hecho más «científica». Los ingenieros industriales se mues­


desaliento.

tran bastante reacios a aparecer en el taller con un cronómetro. A veces


Según Joe, los cronometradores fueron a su máquina antes de las tres, e

tienen que hacerlo, pero en esas ocasiones empiezan por intentar obte­
intentaron que hiciera funcionar la máquina a una velocidad de 610 y un

ner la colaboración de los trabajadores y atenuar la hostilidad. Desde lue­


avance de 1 1 (él la había estado haciendo funcionar a 447 y 7 respectiva­

go no rondan por la fábrica tratando de descubrir tasas demasiado fáciles


mente). Joe maquinó una pieza a la velocidad y el avance pedidos, pero

de alcanzar o escudriñando las fichas de producción para detectar un tra­


Rosie -el capataz del turno de día- dijo al cronometrador que con ese

bajador que trabaje a una tasa superior a la establecida. Hoy en día es


avance y esa velocidad el resultado del trabajo no era satisfactorio. En vez
de anotar los tiempos de la operación a 447 y 7, el cronometrador se mar­
difícil encontrar a un ingeniero industrial en la fábrica, y mucho menos
chó y vino más tarde a mí para valorar los tiempos a 445 de velocidad y 11
cronometrando una operación. Bill, mi compañero del turno de día, in­
de avance (velocidad y avance con los que yo había estado trabajando mien­
tentó conseguir que un ingeniero industrial asignara a uno de .nuestros tra­
tras se llevaba a cabo la valoración de tiempos) 9 •

De otra parte, los trabajadores estaban constantemente en guardia bajos una tasa permanente (en sustitución de la que le había sido asigna­
frente a los capataces u otros cuadros medios que pudieran estar en con­ da provisionalmente). Ese trabajo concreto se nos encomendó una media
nivencia con el departamento de métodos. «Aunque nunca se acusó a los docena de veces mientras estuve en el taller, pero Bill nunca consiguió
capataces del segundo turno del más grave de los delitos, el de colaborar que se cronometrara. En realidad, ni a Bill ni a mí se nos cronometró nin­
con el departamento de métodos, ni nunca se les aplicó el calificativo de gún trabajo de los que realizábamos en nuestras máquinas en los diez me­
«hombres de la empresa», los maquinistas nunca se sintieron totalmente ses que estuve en la división de motores.

9 [bid., pág. 245. 10 lbid., págs. 322-323.


. Sin embargo, el temor al incremento de las tasas de producción sigue do se trata de un torno automático, la movilidad puede resultar gravosa
208 Los factores del cambio Las luchas en la fábrica 209

siendo un rasgo destacado de la cultura del taller, y, por ende, la base desde el punto de vista de la capacitación, la cantidad de piezas defec­
de la persistencia de la aplicación de «restricciones cuantitativas». Ese te­ tuosas producidas y el funcionamiento eficaz de la máquina. Para mane­
mor está justificado, pero, como señalaremos más adelante, los aumen­ jar las máquinas más sencillas del taller, como la taladradora rápida, en
tos de tasas no son frut� de la decisión de cronometradores ávidos que las que empiezan a trabajar los trabajadores con menos experiencia, se
mero.dean por el taller, smo que responden a pautas previsibles. Durante requiere poco adiestramiento: las tasas asignadas a las operaciones efec­
los diez mese� que estuve en el departamento de piezas pequeñas, hubo tuadas en esas máquinas son difíciles de alcanzar, y, por consiguiente, la
tres casos de mcremento de las tasas de los que tuviera noticia. En todos movilidad es alta, pero ese hecho no entraña grandes costes. Los traba­
ellos, el au�ento afectó a varios trabajos efectuados en la misma máqui­ jadores que consiguen ocupar puestos de trabajo en las máquinas más
na. En el pnmero, tras un aumento drástico, las tasas se volvieron a re­ complejas tienden a permanecer en ellos. En consecuencia, si se aumen­
ducir al nivel anterior algunas semanas más tarde, por razones que nunca tan las tasas asignadas a las operaciones efectuadas en un torno automá­
se aclararon. tico, el puesto pierde atractivo y los capataces se ven enfrentados con un
problema de estabilidad. Sin embargo, el depa1ta1..� ..to de métodos, cu­
El segundo caso de aumento de las tasas afectó a un torno automáti­ yas actividades se evalúan en función de los dólares economizados me­
co. Uno de los maquinis�as, Ed, presentó una serie de «sugerencias» para diante la «revisión de métodos» y la «valoración de tiempos» se apresuró
aumentar vanas _ tasas asignadas a trabajos efectuados en su máquina, he­
a poner en práctica las sugerencias de Ed.
cho poco frecuente pero no sin precedentes. De hecho, no era la primera
vez que .Ed obraba de ese modo. Si las sugerencias son viables, y, en con­ El tercer caso suscitó una oposición más enérgica. El aumento de las
secuencia, generan un ahorro a la empresa, el trabajador recibe una pri­ tasas afectaba a una de las últimas operaciones del proceso de la produc­
n:1ª· Natu�almente, es sólo el trabajador que hace la sugerencia quien re­ ción de engranajes: el desbarbado de los dientes. La operación requería
cibe la pnma, no los demás trabajadores que manejan la máquina de que una cierta experiencia en el ajuste de la máquina, y los dos maquinistas
se trate. D_na vez q_ue se ha dado un paso de esa índole, poco puede ha­ que intervenían en ella eran trabajadores veteranos. Art había trabajado
cer cualq�1�r trabaJador para persuadir a la dirección de que las nuevas más de veinte años en la empresa y estaba en el turno de día, en tanto
tasas son m1ustas. No es sorprendente que el trabajador que hace la su­ que Bruce contaba con once años de servicio y trabajaba en el turno de
gerencia despierte sentimientos intesos de hostilidad, y que se vea casi to­ noche. Art había estado consiguiendo el último año tasas de producción
ta�mente condenado al ostracismo en el taller, por cuanto su comporta­ del 150 por 100, y la empresa acabó por intervenir. Para aumentar una
miento no sólo provoca la furia de los trabajadores inmediatamente afec­ tasa establecida, el departamento de métodos tiene que introducir una
tados, sino que le enfrenta directamente con toda la comunidad. A Ed, modificación técnica. Se decidió el reducir el número de «pasadas» de má­
qu � era un trabajador veterano, con más de treinta años de trabajo en quina sobre el diente. Como eran maquinistas experimentados y los en­
Alhed y Geer, no parecía preocuparle la hostilidad que despertaba. Su granajes son las piezas más importantes del motor (son imprescindibles
compañero del turno de noche sólo pudo demostrar esa hostilidad solici­ para comenzar el montaje), Art y Bruce estaban en una posición relati­
tando _ un t�aslado de pue�to. Pero, dado el elevado nivel de desempleo, vamente fuerte para oponerse al cambio . Adoptaron una doble estrate­
a la dirección no le fue difícil encontrar un sustituto calificado. Los fun­ gia. En primer lugar solicitaron ambos ocupar otro puesto en una de las
cionarios del sindicato se mantuvieron a la expectativa. Dijeron que no rascadoras automáticas; en segundo lugar, iniciaron una «huelga de celo».
Durante dos semanas, miembros de la dirección permanecieron junto a
Pº?ía� hacer. nad� para resolver la situación, pero un delegado sindical
msmuo que s1 hubiera estado trabajando en esa máquina, Ed se hubiera las máquinas, para supervisar la calidad de los engranajes que salían de
acordado de él. la máquina, con el fin de vigilar de cerca la modificación técnica, y segu­
ramente de disuadir a Art y Bruce de llevar a cabo su huelga de celo. La
Los capataces también se sintieron molestos por la iniciativa de Ed, lucha persistió con otras formas de denegación del trabajo, como el ab­
por cuanto ésta trastornaba la política de asignación de tasas «fáciles de sentismo y las bajas, lo que dio lugar a las consecuencias previstas: los
alcanzar» a los trabajos que requerían mayor calificación. Como he se­ engranajes tardaban demasiado en salir de la lfnea de producción. Por úl­
ñ'.11ª?º en un apartado anterior, esa política es necesaria, ya que las tasas timo se llegó a un compromiso: si los maquinistas hacían todo lo posible
d1fíctles provocan una gran movilidad entre puestos de trabajo; y, cuan- por liquidar el trabajo atrasado, la dirección sólo aumentaría las tasas res-
210 Los factores del cambio Las luchas en la fábrica
la dirección se li_mita
21l

pecto de los engranajes pequeños. Algunas semanas después, Bruce dejó dores que aquélla simboliza. En la medida en qu�
jos en los qu�, se ha su­
su puesto para ocupar otro en una de las roscadoras automáticas. Art si­ a aumentar únicamente las tasas de aquellos traba .
su mterv:?cion, en 1�:
guió trabajando en él en el primer turno , y otro maquinista sustituyó a perado continuamente e� techo d�l 140 por 100,
la adhes1on a su donn
Bruce en el turno de noche. Durante todo el tiempo que duró la lucha gar de generar una oposición cohesionada, refuerza
con la dirección hubo una hostilidad entre Art y B ruce motivada por su nación.
diferente relación con el sindicato (Bruce era delegado sindical, y Art ha­ tal de un conflicto
bía sido el anterior presidente de la sección local) y por el resentimiento En 1945, los cronometradores eran objeto fundamen . a las reglas
r la adhesión
de Bruce debido al hecho de que Art hubiera estado trabajando a una entre trabajadores y empresa. En vez de genera
, el cr nometrado , al desencadenar u�a lucha
tasa superior a la aceptada. Esa hostilidad dificultó su lucha contra los del juego de arreglárselas
la 1:iicha económica ame­
cambios. Los trabajadores del taller estaban por lo general de parte de económica las socavaba. Dicho de otra form a,
r

r, en luchas, en .torno
o

Bruce, que era un buen trabajador, en tanto que el hecho de que Art hu- nazaba co� desembocar en luchas políticas, es dec� en .el ambito de
iones
. biera trabajado a una tasa superior a la aceptada aumentaba la impopula­ a las reglas del juego de arreglárselas y a las relac cas provo�a­
chas ec nómi
ridad que había adquirido en su actuación como presidente del sindicato. la producción. Por el contrario, en 1975, las lu f ecue ntes, smo
eran me s
das por los ingenieros industriales no sól� ��
o

, no p opici aban el desa rrollo


Así pues, si se exceptúa el primer caso, que nunca se aclaró, los ma­ que reforzaban Jas reglas del j uego, es decir
r

quinistas resultaron derrotados en su lucha con la dirección. Como pone de lu.chas de carácter político.
r

de manifiesto Frederick Winslow Taylor en su exposición de casos aná­


logos de incrementos de las tasas, el enorme poder de la empresa le per­
mite conseguir en última instancia el sometimiento de los t rabajadores, LAS LUCHAS POLITICAS
aunque sólo sea por la posibilidad de sustituirlos recurriendo a los mer­
cados interno y externo de trabajo 1 1 • Los aumentos de las tasas provo­ La elusión e incluso la alteración de algu°:as n� rmas para c? nseguir
can luchas económicas, pero esas luchas refuerzan las reglas del j uego de que el trabajador produzca un cupo satisfactono es mherente al Juego �e
arreglárselas e intensifican el conflicto entre los trabajadores. Al «j ugar arreglárselas. Hemos señalado, por ejemplo, que una d� las estrategi�s
el juego conforme a las reglas», es decir, al aumentar exclusivamente empleadas consiste en transferir de u� a tarea a otra el tiempo ec�nonu­
aquellas tasas que el comportamiento de los trabajadores ha demostrado zado (la práctica denominada <<falseamiento»). En 1945 era ne�esano para
clara y reitetadamente que son «fáciles de alcanzar», la dirección evita el ello que los trabajadores relegaran a un segundo p!ano o dieran nu:� ª
enfrentamiento con un grupo antagonista y cohesionado de trabajadores. forma a alguna de las relaciones sociales en el ámbito de la producc1on
En lugar de dirigirse contra el departamento de métodos, la hostilidad se que definían las reglas del juego de arreglárselas. En concreto, el false�­
orienta en gran medida contra los trabajadores que dan lugar al incre­ miento requiere la colaboración del persona,l encargado �� la progr�ma­
mento de las tasas o que presentan sugerencias para aumentarlas. Todos ción de tareas, que le dice al trabajador cual será su prox1ma t�rea, del
los trabajadores del departamento oyen hablar de los aumentos de tasas; encargado del cuarto de herramie�tas, qu� le entrega los ac�sonos cuan­
y durante años el trabajador que los ha provocado es objeto de la hosti­ do está aún efectuando un trabaJO antenor ; de los repartidores, que le
.
lidad general. Algunos trabajadores amenazaron con dar una paliza a Ed; traen el material sin haber recibido una orde� de entrega; de lo� inspec­
otros pensaban que era mej or variarle los aj ustes o esconderle los uten­ tores que firman la finalización de un trabaJO cua�do el trabaJador ha
silios. Los capataces indicaron a sus subordinados que sólo ellos tenían com¡nzado ya a llevar a cabo otra serie de operac1one�; y del capataz
la culpa de los aumentos de las tasas. La violación de las reglas y las san­ ,'
cuya tolerancia es necesaria para todo ello. Roy denon_11�ó «ageglos» a
ciones que entraña el aumento de las tasas establecidas contribuyen a rees­ esas prácticas «informales», contrarias a las normas «of1c1ales» . En an­
tablecer o reforzar la adhesión a las reglas violadas. Los aumentos de ta­ teriores capítulos se ha expuesto también la forma en que. se hacía� otros
sas constituyen una afirmación ritual de las reglas del juego de arreglár­ «arreglos», que implicaban la subordin�ción de las relaciones sociales �
selas y de la coincidencia de los intereses de la empresa y de los trabaja - los intereses de los trabajadores en el Juego de arreglárselas, con la co

11 Frederich Winslow Taylor, Scientific Managemenet, Nueva York, Harper & Bros, 12 Donald Roy, «Efficiency and the Fix: Informal Intergroup Relations i11 11 l'icccwork
1947, págs. 79-85. Machine Shop», American Jo11rnal of Sociology, 60, 1954, 255-266.
213

ducir la autonomía de los maquinistas, se ordenó a los repartidores que


Los factores del cambio Las luchas en la fábrica

laboración del capataz que «arreglaba», por ejemplo, las fichas de horas
212

de trabajo o del inspector, que cambiaba el momento en el que se pro­ no llevaran las piezas a las máquinas salvo y hasta que �e. les pre�entara
cedía a un nuevo ajuste, y así sucesivamente. una orden de trabajo. Eso significaba que antes de recibir_ maten�}� l_os
trabajadores tenían que fichar la terminación ?e un trabaJO Y _l� i�1cia­
Entre marzo y mayo de 1945 se promulgaron una serie de normas de ción de otro. Los programadores de tareas deJaron de t�ansm1t1r 10for­
la alta dirección encaminadas a restablecer y reforzar las relaciones «ofi­ mación acerca de trabajos posteriores. A Johnny, el a1ustad�r, se le
ciales» en el ámbito de la producción en Geer 1 3• La primera de ellas afec­ echó con cajas destempladas de la oficina de control cuando trato de �ve­
taba a los trabajadores del cuarto de herramientas , que no podían ya en­ riguar cuál era el próximo trabajo que tenía que e�ectuar R�y. Los ms­
tregar los accesorios a menos que los maquinistas les presentaran una tar­ pectores tuvieron que atenerse a un «siste� a de et�quetas ro1as»_ conf�r­
jeta amarilla, que acreditaba que éstos habían registrado ya en su ficha me al cual se fijaba una etiqueta en cualquier máquma que produ� era pie­
la terminación del trabajo anterior. La norma suponía más trabajo para zas defectuosas, y había que verificar las �iezas cada_ h��a Y cons1g� ar los
los encargados del cuarto de herramientas, por cuanto no se permitía ya resultados de las verificaciones en una hoja de trabaJO . Pero el sistema
a los trabajadores que recogieran ellos mismos los accesorios y los devol­ entrañaba una carga exces iva de trabajo para los inspectores.
vieran al finalizar el turno. Sin embargo, seguía siendo posible que los
ajustadores entraran en el cuarto para retirar los accesorios necesarios
para el próximo trabajo. En consecuencia, la siguiente medida fue más
Sam estuvo muy ocupado efectuando verifi_caci?nes esta t��de, Y esta� a

drástica: se prohibió la entrada en el cuarto de herramientas a todos sal­


muy disgustado. <qAl diablo con este maldito ststema!», dtJO al efectuar

vo al supervisor y a los encargados. La prohibición provocó confusión y


una verificación de rutina con casi tres cuartos de hora de retraso. Nunca

estrangulamientos en el taller y contribuyó a generar sentimientos de frus­


había visto tan disgustado a Sam, y no pude evitar tomarle el pelo un poco.

tración tanto entre los maquinistas, como entre los encargados del cuarto
«Tenías que haber venido un poco antes para tu primera verificación» le

de herramientas y los capataces:


dije con tono solemne. Me contestó con un taco.
Observé a Sam y me pareció que estaba sudando 17•

as por el
Además, los inspectores tenían que contar las piezas acabad
a en el pro­
maquinista al final del turno, y �us posibil!dades_ de colabo� �ones a los
Al dejar el taller, observé a Gil [capataz] que hablaba con Walt [encarga­
do del cuarto de herramientas] por la ventanilla del cuarto. Gil parecía muy

ceso de «falseamiento» se redujeron. Se impusier�n restn�


Gil info_rmó de
serio; Walt agitaba los brazos y hacía gestos indicando que él se lavaba las

propios capataces. En el período de «�edidas �rást1cas»,


manos. No pude oír lo que hablaban, pero entendí que Gil manifestaba su
hab�a pasa­
que «la época en que "arreglaba" las fichas al final del turno
desaprobación o hacía advertencias respecto de algo, y cuando se marchó,

un penod� de
do» 1s_ Todos esos cambios se introdujeron a lo largo de
le dije a Walt: «parece que estás en un apuro».

que se volviera
dos meses , pero sólo pasaron algunas semanas antes de
Observé que su cabello estaba desordenado , "1.,e parecía bastante altera­

a las prácticas habituales.


do. Negó que tuviera ningún problema, y que hubiera algo que le inquietara.

Yo viví una situación parecida. Se ordenó a los inspectores que im­


«Yo me limito a trabajar aquí», dijo. «Me atengo a las tarjetas y ahí se aca­

plantaran un sistema de «etiquetas verdes». La e!iqueta verde,�n la que


ba mi responsabilidad.» 14

Hanks , acostumbrado sin duda al establecimiento de «nuevas normas» figuraba la fecha, la operación y el número del m�pector, se fiJaba � la
predijo que ésta no duraría una semana 15. En un nuevo intento de re- primera pieza a la que el inspect? r había d�do el visto bue�o. Suponien­
do que los maquinistas no cambiaran la etiqueta d� una pieza a otra, la
_
responsabilidad de la producción de chatarra P?dia imputarse exa_ctamen­
te a un inspector o maquinista concretos. Se mt:odujeron �amb1én nue­
13 Roy no da ninguna explicación de la introducción de las nuevas normas. Lo más pa­

vas fichas de verificación, en las que se deJaba espacio para que


recido a una explicación es la observación del ajustador: «Al día siguiente, Johny «inter­
pretó» las nuevas normas como un intento de la dirección de averiguar «lo que está entor­
peciendo la producción», a raíz de una queja de que la antigua política «de autoservicio»
retardaba la producción en vez de acelerarla» (Roy, «Restriction of Output», pág. 416). No 16 Ibid., págs. 373-375.
se analiza la causa de la introducción de las nuevas reglas en esa ocasión concreta. 17 lbid., pág. 374.
14 Roy, «Restriction of Output», pág. 415.
IS (bid. 18 !bid., pág. 432.
214
215
el �aquinista consignara la veri caciones
Los factores del cambio

� periódicas de las piezas pro­


Las luchas en la fábrica

ducidas. Los capataces deb1�an cuidar de que Según la interpretación de Roy, el proceso pone de manifiesto qu� en
los maquinistas rellenaran determinadas circunstancias la eficiencia sólo puede mantenerse median­
adecu�damente las fichas. Se adoptaron amb
� ié� medidas drásticas para te cauces informales, que aquella no es una prerrogativa de la dirección
q�e. los capataces no entregaran «dobles tarJetas roJas»
m1tl�ran que _los !rabajadores dedicaran dem con facilidad, ni per­ y que el grupo informal de trabajo no necesariamente obstruye, sino que
asiadas horas, percibiendo puede favorecer el logro de los objetivos empresariales. R�� hace una �rí­
la m1�ma retnbuc_1ón que los ajustadores, a
, instruir en el manejo de las tica contundente de los experimentos de Hawthorne y rectifica sustancial­
maquin as a trabajadores nuevos en ellas. Se
_ ordenó al personal de pro­ mente a aquellos autores para los que el grupo informal de trabajo re­
gr��ac1ón de tareas que guardara las ficha
s de producción y ajuste en la presenta sólo perjuicios y obstruccionismo desde .el pu�to de vista de la
oficina de control y que éstas no salieran
al talle
cayó c�mo una bomba en 1975 fue la que veda r. Pero la medida que empresa. Pero, si las normas ponen trabas a la prod?cción, �orno paree�
ba el acceso al cuarto de desprenderse de las observaciones de Roy y de l_as mias pr�pias, ¿p�r que
herram1�n�as a t�dos salvo al capataz jefe
. y a los encargados del cuarto. insiste la dirección en imponerlas? Roy no da mnguna razon. Aduc1r que
La proh1b1c1ón hizo estragos en el segundo
turno, en el que sólo había la dirección no entiende las exigencias de la eficiencia o ignora lo que
un_ encargado del c�arto de herramientas.
Por ejemplo, una de las má­ ocurre en el taller equivale a cometer el mismo error que cometió Elton
quinas que yo maneJaba frecuentemente era
_ una mandrinadora. Un ém­ Mayo cuando achacó a los trabajado�es �l desco�o�im_ient� �e l,f eficien­
bolo acc1onab_a horizontalmente a través de
la corona interior de una po­ cia empresarial. Entonces, ¿qué nos md1ca esa dmam1ca cichca.
lea ? engran�Je una larga barra de acero de
filo
hac1� u_n aguJero de tamaño determinado. La dentado, el punzón, que En primer lugar, la dinámica se inscribe en las relaciones en el ámbi­
parte más difícil del ajuste
C?,11s1stia en encontrar el punzón adecuado para llevar a cabo to de la producción, es decir, en la coexistencia de una autonomía de los
c1on. Los punzones_ s gu rdaban en el cuar la opera­ trabajadores respecto de sus máquinas con su dependenc�a re�pecto del
� � to de herramientas, pero el
encargado apenas d1stmgma unos de otros, personal auxiliar. La especialización por de�ar!ament?s 1mpl_1c� qu� el
y yo siempre tenía que entrar
en el cuarto para buscarlos. Cuando se proh personal auxiliar está subordinado a su propia J�rarq.�ia admm1strat_1va,
ibió la entrada a todos se d e ­
senca?enó una crisis en todas las operacio que responde a intereses distintos de los de la direcc1on de . producción.
nes que se efectuaban �on esa
máqu!na. Tuve que obtener na autorizac Por ejemplo, durante los últimos días de mi estancia en Alhed pude ad­
� ión para entrar y buscar to que
necesitaba. T�dos �sos cambios resultaron tan poco viables en 1975 como vertir que la dirección de «control de materiales» restringía la distribu­
en 1945 y la s1tuac1ón no tardó mucho en ción de materiales a los departamentos de producción. Hasta entonces,
normalizarse.
los capataces podían disponer a veces de una cantidad de materiales el
doble o el triple de la consignada en el pedido del taller. De esa forma
LAS FUENTES DE LA LUCHA POLITICA se evitaban los elevados costes derivados de frecuentes ajustes, y los ma­
quinistas recibían una gran cantidad de mate�ial�s p��a llevar a c�bo sus
trabajos. A partir de un momento dado, la d1stnbuc1on de matenales_ se
Las medidas drásticas de 1945 y 1975 no eran un fenómeno aislado 0 limitó a las cantidades consignadas en el pedido del taller. Esa medida
poc? fre�uente. Formaban parte, según mis informantes y los de Roy, de formaba parte de una intervención destinada a reducir el volumen de exis­
la dmám1ca del taller y se repetían periódicamente. Hanks sabía que las tencias pero el aumento de los costes de producción neutralizó las eco­
nuevas normas ,no durarían demasiado, lo mismo que Bill, mi compañero nomías' generadas por ese concepto. Además, la nueva medida foment?
del tu�no de d1_a ; en palabras de este último «siempre están inventando el conflicto entre maquinistas y capataces, de un lado, y entre los ma9m­
tontenas parecidas». El control jerárquico generaba tensiones entre los nistas y los distribuidores de las piezas, de otro. Otro foco de conflicto
grupos pero a su vez esas t�nsio�es abr�an camino a la cooperación, en es la dirección de control de la calidad, que mantiene una pugna cons­
1� medida en que se prod�cian ahanzas mformales para eludir la aplica­ tante con la dirección de producción. Con frecuencia, lo primero que hace
, . ,
c1on de las n�rmas de la d1_recc1ón. Mas tarde o más temprano, ese pro­
'.

un nuevo director de control de la calidad es imponer un control más ri­


ceso daba ongen a nuevos mtentos de las altas instancias de volver a im­ guroso de los inspectores, lo que a su vez provoca_ antagonismos e�tr� és­
poner _rígidos mecanismos de control. Pero ¿cuál es la razón de que ése tos y los maquinistas. El conflicto sólo puede abnr p_aso a 1� contmmdad
haya sido un rasgo continuo de la vida en el taller desde antes de la épo­ .
de la producción si los trabajadores colaboran para mfnngir las norma� ,
ca en que Roy trabajó en él? cuando ello redunde en ventaja de todos, incluso aunque la consccucnc1a
Las luchas en la fábrica 217
Los factores del cambio
dundar en un fals�amiento en gran escala. Habida cuenta de que el per­
216

inevit�ble -�e es� proceso sea el restablecimiento de esas normas por la


alta d!r�:c10n. D1�ho de otra forma, la dinámica tiene su origen en la yux­ sonal auxiliar comparte con frecuencia el interés de los maquinistas por
tap�s1c1on de la mt�rdependencia de personal de producción y personal infringir las normas y dar una nueva configuración a las relaciones, esas
. tendencias, si no se rectifican, pueden generar una crisis de los benefi­
auxiliar y de la relativa autonomía de los departamentos correspondientes.
cios. Sin embargo, la dirección del taller cierra los ojos ante esas prácti­
Pero el personal de dirección, que a menudo procede del ámbito del cas, cuando no las alienta abiertamente.
taller, tiene que ser consciente de las consecuencias de la aplicación de Es la alta administración la que implanta «nuevas normas» con objeto
no�mas r�strictivas, y en particular, de su inevitable incumplimiento. ¿Por de proteger el beneficio. Las altas instancias de la dirección participan en
que per� 1ste en!onces en ese empeño, aparentemente inútil? Una posible · la dirección del proceso productivo -el aseguramiento y el encubrimien­
exphcac1ón radica en el hecho de que la intensificación cíclica de normas to de la plusvalía- en menor medida que en la materialización de la plus­
(<anticuadas» constituye una afirmación ritual del dominio de la dirección. valía en beneficios. Por consiguiente, les corresponde imponer límites en
�n el desarrollo cotidiano del juego de arreglárselas, los trabajadores relación con los cortes y con la calidad. Pero como están alejadas del ám­
eJe�cen un _considerable control sobre sus propias actividades; la implan­ bito del taller, sólo pueden ejercer su control sobre esos factores median­
tación ocasional de normas estaría destinada a recordarles o les recorda­ te la implantación de normas (normas que resultan incompatibles con la
ría de hecho que son en realidad subordinados, y que su autonomía está organización del proceso productivo en un taller mecáníco) 19. El proceso
r�st�ingida a límites bien definidos. Serviría, en otras palabras, para dis­ de aseguramiento y encubrimiento constante de la plusvalía se basa en la
c1phnar a los trabajadores. La empresa crea mecanismos para independi­ flexibilización de esas normas, y esa flexibilización provoca en último tér­
zarse de una fuente tradicional de disciplina, el ejército de reserva indus­ mino otra crisis de beneficios.
trial, o para complementarla. Sin embargo, cuando la aparición del mer­
cado interno de trabajo y de la organización política interna genera una En síntesis, las luchas en tomo a las relaciones en el ámbito de la pro­
mayor seguridad de empleo de los trabajadores, la dirección tiene que en­ ducción y la dinámica cíclica a la que dan lugar constituyen una manifes­
contrar otras formas de mantener la disciplina. Pero esa explicación no tación concreta del aseguramiento y encubrimiento simultáneos de la plus­
es enteramente satisfactoria, por cuanto la organización del trabajo, valía. El encubrimiento de la plusvalía en el proceso productivo lleva a
como he �xpuesto, está enderezada a suprimir la necesidad de disciplina la alta administración, interesada en la materialización de la plusvalía en
beneficios, a imponer normas tendentes a contrarrestar las tendencias que
r a coordmar de forma concreta los intereses de la dirección y los traba­
Jadores: la sanción ritual mediante la imposición de normas sólo sirve socavan el aseguramiento (la generación) de la plusvalía. Debido a la na­
para suscitar de nuevo un antagonismo jerárquico y socavar la organiza­ turaleza del proceso productivo del taller mecánico, esas normas, como
ción hegemónica del taller. remedio, resultan peor que la enfermedad y es necesario flexibilizarlas.
En consecuencia, el ciclo vuelve a empezar.
En �onsecuenc.ia, me inclino a considerar la dinámica desde otro pun­
to de vista, es dec!f como una lucha entre la dirección del taller y la alta
administración. La dirección del taller debe asegurar y encubrir simultá­ CONCLUSION
neai:1ente la plusvalía. Incapaz de supervisar su propio éxito en el asegu­
ramiento de la plusvalía, permite que el proceso productivo se desarrolle En el presente capítulo he distinguido dos tipos de luchas en el ám­
conforme a los imperativos del juego de arreglárselas, lo que implica un bito del taller: las luchas económicas, que tienen por objeto el precio del
aument? de los costes y un empeoramiento de la calidad. Los maquinis­ esfuerzo, y las luchas políticas, cuyo objeto son las relaciones en el ám-
tas presionan a los capataces para que sean generosos en la asignación de
dobles tarjetas rojas, a los inspectores para que den el visto bueno a pie­
19 En una ocasión en la que yo estaba mirando los libros para averiguar la tasa asig­

zas que apenas cumplen las normas aceptables y a los encargados del cuar­
nada a una determinada operación, uno de los gerentes entró en la oficina y me reprendió.
Me echó un sermón diciéndome que los trabajadores no debían entrar en la oficina, a pesar
to de herramientas, lo que puede provocar una desorganización del tra­ de que se trataba de una práctica habitual en el segundo turno, plenamente admitida por
bajo si los maquinistas entran en el cuarto para recoger ellos mismos los la dirección del taller. Después de ese episodio, el programador me sugirió que en el futuro
accesorios o los guardan junto a sus máquinas, en tanto que otros no pue­ esperara hasta las siete para mirar los libros. A esa hora se suponía que todos los miembros
den encontrarlos. La presión sobre los programadores de tareas puede re- de la dirección se habían marchado a casa.
Los factores del cambio

bito de la producción. En 1945 las luchas económicas. podían, al menos


218

teóricamente, servir de base a las luchas políticas; en 1975, provocaban


un reforzamiento de la adhesión a las relaciones existentes en el ámbito
de la producción. Sin embargo, en uno y otro período, las luchas políti­
cas daban lugar a un proceso cíclico de imposición y flexibilización de nor­
mas establecidas por la alta administración, normas que operaban en con­
tra de los intereses de la dirección del taller. Podemos considerar que esa
dinámica cíclica constituye una manifestación concreta de la naturaleza
peculiar del proceso productivo capitalista, del encubrimiento y asegura­
11. LA LUCHA DE CLASES Y LA COMPETENCIA
miento simultáneos de la plusvalía. Las luchas entre distintas instancias
CAPITALISTA
d_e la dirección, que son consecuencia de la separación entre la genera­
ción de plusvalía y su materialización, no siempre originan una dinámica
cíclica. A veces, la alta administración consigue imponer un cambio du­
radero en las relaciones de producción 20, y a veces puede también res­
ponder a las presiones para materializar la plusvalía mediante luchas eco­ En el Capítulo 10 hemos visto que los conflictos entre los diferentes
nómicas (por ejemplo, incrementando el ritmo de la cadena de montaje). niveles y sectores de la dirección determinan en gran medida las luchas
Aunque tanto Roy como yo fuimos testigos de luchas económicas y, en el ámbito del taller. Esas luchas dan lugar a un cambio cíclico que sir­
en un grado limitadq, de luchas políticas en el taller, en muy escasas oca­ ve de vehículo para la introducción de una modificación unidireccional a
siones observamos luchas en torno a las metas de producción, a la escala largo plazo del proceso productivo 1. Así pues, la aparición de la organi­
de resultados preferidos o a la participación en el juego de arreglárselas. zación hegemónica del trabajo, el mercado interno de trabajo y la orga­
Los escasos casos de luchas ideológicas de ese tipo se consideraban «anó­ nización política interna se superponen a la dinámica cíclica propia del ta­
micas» y, en ese sentido, lejos de socavar los objetivos del juego de arre­ ller mecánico. Pero ¿cuál ha sido la causa de esos cambios que se han in­
glárselas, contribuían a consolidarlos. Sin embargo, sólo cuando la lucha troducido entre 1945 y 1975 y que la dinámica cíclica no ha producido,
se traslada al plano ideológico, es decir cuando el ámbito en el que se de­ sino que solamente ha mediado? Para responder a esa pregunta es nece­
sarrollan las luchas políticas y económicas se convierte a su vez en objeto sario trascender el plano del taller y examinar la interacción entre factores
de lucha, el proceso productivo capitalista se ve directamente amenaza­ «externos» e «internos» en una forma en la que no se ha abordado en el
do. Las luchas ideológicas trascienden el capitalismo, la dictadura de las análisis del cambio a corto plazo del Capítulo 8. Como veremos, cuanto
necesidades. No tienen por objeto la configuración del precio del esfuer­ más largo sea el período analizado, menor será el número de variables
zo, sino la propia noción de retribución del esfuerzo; ni las relaciones en que podemos suponer constantes y mayor el campo que debemos inves­
el ámbito de la producción, sino el fundamento de éstas en las relaciones tigar para determinar el origen del cambio.
de producción. Las luchas ideológicas establecen una distinción entre lo Los factores e;,cternos al taller suelen dejarse sentir a través de dos
existente, de un lado, y lo natural e inevitable, de otro. vías: la lucha de clases y la competencia capitalista, que afectan a su vez
a la dinámica del proceso productivo en formas determinadas por la es­
tructura esencial del taller mecánico. Así, la lucha de clases y la compe­
tencia capitalista se estructuran de una forma que impide que las luchas
en el taller sean la fuente de cambio en el proceso productivo, salvo de
la manera cíclica que ya hemos descrito.
1 Asumo la hipótesis de que todos los cambios que se describen en la tercera parte se
produjeron gradualmente y no de forma.li�eal. Todos los datos de los conveni�s entre la
20 Véase, por ejemplo, Alvin Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy, Nueva dirección y el sindicato abonan esa hipótesis, aunque, como veremos, los cambios que se
produjeron en Geer eran de distinta naturaleza de los que tuvieron lugar en Allicd.
York, Free Press, 1954.
220 Los factores del cambio La lucha de clases y la competencia capitalista 221

En la vida diaria del taller, los trabajadores no están organizados como Geer y Allied son fruto de los efectos combinados de la lucha de clases
clase. Por esta razón no me he referido a las luchas en el taller como lu­ y de la competencia capitalista, cuya forma está a su vez determinada por
chas de clase, sino que he distinguido hasta ahora las diferentes luchas causas más amplias de las que me ocuparé más brevemente en el último
en función de su objeto. Por otra parte, luchas de clase son aquellas que capítulo. Pero antes analizaré una hipótesis ligeramente distinta - implí­
entrañan luchas entre clases. Son luchas que presuponen y configuran a cita en gran número de obras, marxistas y no marxistas, sobre la organi­
la vez la organización de trabajadores y de capitalistas en grupos auto­ zación del trabajo- según lo cual los cambios en el proceso productivo
conscientes con intereses comunes. En el presente capítulo intentaré mos- · son parte de una tendencia inherente a la racionalización, impuls�da por
trar la forma en que la lucha de clases entre los representantes organiza­ la previsión de la administración de las empresas, fruto de estrategias em­
dos del capital y del trabajo -es decir, entre los miembros de la direc­ presariales deliberadas, fomentada para anticiparse a los efectos de la
ción y del sindicato- contribuyó a los cambios en el proceso productivo competencia y de la lucha, o simplemente fruto del intento de lograr la
en Geer y en Allied. En la medida en que la dirección y el sindicato lu­ máxima eficiencia posible.
chan para modificar o mantener la distribución de la retribución econó­
mica (lucha de clases económica) y las relaciones en el ámbito de la pro­ CAMBIOS INDUCIDOS POR LA DIRECCION
ducción (lucha de clases política), son representantes organizados de sus
clases respectivas 2 . El hecho de que en esas luchas se acepte el orden ca­ Puesto que los cambios que se produjeron entre 1945 y 1975 en la di­
pitalista como algo dado, natural e inevitable, de que no sean luchas ideo­ visión de motores Geer/Allied contribuyeron todos ellos a consolidar una
lógicas e incluso de que rara vez sean luchas políticas, no significa que organización hegemónica del trabajo, la hipótesis que se infiere obvia­
no sean luchas de clase. mente es la de que la dirección planeó esos cambios teniendo presente
ese objetivo. Conforme a esa teoría de las «concesiones», la dirección em­
El segundo facto'r del cambio es la competencia capitalista. Al exa­ prende cambios y distribuye beneficios para anticiparse a futuros conflic­
minar las repercusiones de la recesión en el proceso productivo, se han tos y preservar la armonía laboral. Es decir, la dirección introduce cam­
analizado las relaciones entre los capitalistas desde el punto de vista de bios, no a consecuencia de la lucha, sino anticipándose a ésta y en un in­
su interdependencia. Cada empresa depende de otros capitalistas, en la tento de conseguir el consentimiento activo de los trabajadores. Ha ha­
medida en que les suministra sus instrumentos de producción y sus ma­ bido en efecto períodos en la historia de los Estados Unidos en los que
terias primas y adquiere sus productos. Las relaciones de interdependen­ un sector «progresista» de la clase dominante ha ejercido gran influencia
cia son condiciones de la materialización del beneficio, en tanto que la y ha conseguido introducir concesiones limitadas de esa naturaleza 3 . Sin
tasa de beneficio está determinada por las relaciones de competencia en­ embargo, hay abundantes indicios de que la dirección de Geer y de Allied
tre los capitalistas. La batalla de la competencia afecta a los insumos hu­ no puede calificarse de «progresista» en �se sentido. Muchos de los cam­
manos y materiales al proceso productivo, a la propia organización del bios que se han producido han sido consecuencia de luchas entre el sin­
trabajo o a los puntos de salida de los productos. Dicho de otra formá, dicato y la dirección, y aquéllos que no lo han sido, como pondré de ma­
desde el punto de vista del valor de uso de las mercancías hay entre los nifiesto más adelante, han sido fruto de cambios en la posición de la di­
capitalistas una relación de interdependencia, en tanto que desde el pun­ visión de motores en relación con la competencia, o de la competencia
to de vista de su valor de cambio hay entre ellos una relación de compe­ entre distintas instancias de la dirección.
tencia. Entre 1945 y 1975 la estructura competitiva de la división de mo­
tores experimentó una transformación radical, con las consecuencias que La teoría de las concesiones prevé que, aun en períodos en los que la
examinaré más adelante. lucha se atenúe temporalmente, seguirán produciéndose cambios en la o r ­
ganización. Uno d e esos períodos fue el d e la Segunda Guerra Mundial.
Así pues, en el presente capítulo sostengo que los cambios experi­
mentados durante los últimos treinta años en el proceso productivo en 3 Varios autores mantienen que ese proceso estuvo asociado a la Federación Cívica Na­
cional durante la década progresista, y sentó las bases del «capitalismo del bienestar» de
2 Hay, en realidad, dos clases de luchas políticas de clase, las que tienen por objeto los años veinte. Veánse William Appleman Williams, The Contours of American History,
l�s relaciones en el ámbito de producción y las que se refieren a las relaciones de produc­ Cleveland, World Publishing Co., 1961; James Weinstein, The Corporate Ideal in the Libe­
ción. En el plano de la empresa, estas últimas tienden a fundirse con las luchas ideológicas, ral State /900-1918, Boston, Beacon Press, 1968; Gabriel Kolko, The Triumph of Conser­
en tanto que en el plano general de la economía, versan sobre las diversas formas de in­ vatism, Nueva York, Free Press, 1963; Stephen Scheinberg, «The Development of Corpo­
tervención estatal. ration Labor Policy, 1900-1940», tesis doctoral, Universidad de Winsconsin, 1966.
Pero si examinamos los convenios firmados por el sindicato y la direc­
222 Los factores del cambio

el taylorismo gozaba aún de gran predicamento y que la dirección seguía


La lucha de clases y la competencia capitalista 223

ción, podemos ver que en ese período hubo pocos cambios de esa natu­ confiando en el cronómetro; desde esa fecha la filosofía de la dirección
raleza en Geer. Es cierto que durante la mayor parte del período de la ha evolucionado. En segundo lugar, los métodos se han profesionaliza­
guerra hubo una congelación de salarios, pero no hay motivos para que do; el ingeniero industrial evalúa actualmente las tasas en la mesa de su
no se introdujeran cambios en las condiciones de trabajo. De hecho, esos despacho. En tercer lugar, la modificación de las tecnologías resulta aho­
cambios se introdujeron inmediatamente después de la guerra, ante el ra más importante y rentable que la modificación de las tasas de produc­
conflicto laboral que afectó a los Estados Unidos. El convenio de 1947 ción. Un funcionario del Instituto Americano de Ingenieros Industriales
incluía por primera vez el reconocimiento de una «antigüedad especial» me dijo que los ingenieros industriales se muestran reacios a acudir al ta­
a los funcionarios sindicales, disposiciones que preveían el anuncio públi­ ller para cronometrar los trabajos a causa de la hostilidad que despiertan
co de las vacantes, un sistema de clasificación profesional y una raciona­ y se quejó de que actualmente los ingenieros industriales están tan poco
lización de la estructura salarial. Posteriormente, la dirección se opuso familiarizados con los trabajos y operaciones que no pueden cronometrar­
enérgicamente a la reducción, primero de cinco a dos años y luego a uno, los adecuadamente, ni advertir cuando los trabajadores están haciendo
de la duración del período de prestación ininterrumpida de servicios ne­ trampa 4 .
cesaria para que un trabajador hiciera valer su antigüedad en la planta.
Respecto de la flexibilización del control de la calidad en el taller se
Otra observación pone en tela de juicio la tesis de las concesiones. Se­ alegan razones parecidas. Los cambios en la concepción del control de la
gún los historiadores del «líberalismo de las grandes empresas», la distri­ calidad han dado lugar a una transferencia de responsabilidades del ins­
bución de las concesiones de la organización del trabajo es uno de los fe­ pector a los trabajadores. Por otra parte, la causa de la deficiente calidad
nómenos más característicos de la gran empresa. Sin embargo, el análisis se atribuye actualmente en menor medida a la ejecución y en mayor m e ­
de los convenios y de las conversaciones mantenidas con los funcionarios dida al diseño. En vez de insistir en mejorar la calidad en el taller, es pre­
sindicales permite deducir que los principales cambios en la organización ferible insistir en que los proveedores - por ejemplo, los suministradores
tuvieron lugar después de la guerra, antes de que AJtied se hiciera cargo de piezas fundidas- se atengan a determinadas especificaciones para ga­
del taller. Según uno de los presidentes de la sección local del sindicato, rantizar la calidad de sus productos. Un director de control de la calidad
que desempeñó ese cargo en una y otra época, Allied tendía a ser más me manifestó también que estaba intentando reducir aún más el número
generosa en lo que respecta a la distribución de beneficios y en cambio de inspectores, por cuanto el empleo de complejas técnicas estadísticas
se mostraba más reacia a negociar cambios en la organización del traba­ permitía descubrir con idéntica facilidad los defectos de calidad. Inciden­
jo. Por el contrario, Geer, que disponía de menos recursos económicos talmente habría que señalar que en el sistema contable de la empresa los
y actuaba en un mercado más competitivo, estaba en peores condiciones inspectores están incluidos en el capítulo de gastos generales, capítulo que
para otorgar concesiones económicas directas y, en el marco del proceso debe reducirse al máximo en la medida de lo posible. No tiene nada de
de negociación, estaba más dispuesta a introducir cambios en la organi­ extraño que sea difícil encontrar un buen director del control de la cali-
zación. Con todo ello no se pretende negar la existencia en la industria
americana de un grupo «progresista» de administradores de empresas;
pero no había tal grupo en la división de motores, ni ese grupo fue el que
llevó a cabo los cambios que contribuyeron a la consolidación de la or­
• En una comunicación personal dirigida a mi (16 de agosto de 1976), Mitchell Fein,

ganización hegemónica del trabajo.


un destacado ingeniero profesional, decía:
En general, supongo que actualmente no hay menos cronometradores sobre el terreno que en

Al poner en duda la teoría de las concesiones, he hecho hincapié en


1944; ese número depende en realidad de la política de la empresa, del tipo de producción, de

los cambios que suscitaron la oposición de la dirección, y que fueron el


las operaciones que se efectúan, de la existencia o no de un sistema de primas, y de otros as­
pectos análogos. Además, mediante la utilización de datos normalizados obtenidos de estudios

resultado del conflicto entre dirección y sindicato . Sin embargo, se han


de tiempos específicos, los ingenieros pueden, si disponen de tiempo suficiente, establecer nor­

producido otros cambios que parecen ser «concesiones» otorgadas sin lu­
mas desde su despacho sin necesidad de moverse de él, siempre que dispongan de datos sufi·

cha, en concreto, los que afectan a cronometradores, inspectores y capa­


cientes acerca de la forma en que se efectuará la operación de que se trate. La mayoría de las
empresas han adoptado ese sistema y, en la actualidad, cuentan con una cantidad suficiente de

taces. Los ingenieros industriales explican su desaparición de la escena


datos para no tener que realizar estudios de tiempos sobre el terreno. . . No se trata de que la

del taller por una serie de razones. En primer lugar, dicen que en 1945
dirección haya prescindido dclibcradomente de los cronometradores para reducir el conflicto en
la industria. Por el contrario, si la incorporación de un número mayor de cronometradores ga­
rantizara una mayor productividad, la intensificación o reducción del conflicto pasaría a un se­
gundo plano.
Los factores del cambio

dad, y que el movimiento de personas que ocupan ese cargo sea conside­
224 La lucha de clases y la competencia capitalista

sar sus diversos intereses está limitada por su interés común en la super­
225

rable. vivencia de la empresa, es decir por el nivel de lucha de clases y de com­


La transición de una supervisión de tipo autoritario a una supervisión petencia capitalista 6.
.
onentada a la pr�stación de servicios refleja, según la dirección de per­
sonal, la tendencia a una mayor responsabilidad del trabajador. Se aduce LA COMPETENCIA
que no puede tratarse a las personas de la forma que solía tratárselas,
P?r cuanto los trabajadores están actualmente mejor preparados y menos Las empresas reaccionan ante la competencia de diversas formas, que
dispuestos a tolerar una autoridad arbitraria. Es menester persuadir en entrañan diferentes consecuencias. Me referiré a cuatro respuestas posi­
vez de mandar, o como dice Morris Janowitz, manipular en vez de domi­ bles: la introducción de nueva tecnología que aumenta la productividad;
nar 5 . Ese cambio de orientación se refleja en las obras sobre relaciones la reducción de costes mediante salarios y tasas de reposición del capital
h_umanas de autores como McGregor, Likert, Argyris y Drucker. A jui­ bajos; el incremento de la tasa de producción, que entraña un aumento
cio de esos autores, el etos democrático que domina la escena política ha del grado de utilización de la fuerza de trabajo; y la especialización y/o
invadido inevitablemente el medio industrial. Las transformaciones en el expansión que genera economías de escala. Analizaré en primer lugar la
ámbito del taller son manifestaciones de una tendencia general de la so­ respuesta a la competencia en Geer y en Allied.
ciedad a prescindir de la coacción en beneficio de la persuasión. Las pequeñas empresas tienen menos opciones para responder a la
Estos cambios en lo que respecta a la ingeniería industrial, al control competencia. Así, Geer no disponía de recursos cuantiosos para inversio­
de la calidad y a la administración de personal parecer ser fruto de ini­ nes en nuevas maquinarias, instrumentos, etc: Roy observa ese aspecto
ciativas empresariales «progresistas». En realidad no constituyen una con­ en la época en la que estaba a punto de dejar de trabajar en el taller.
dición necesaria ni suficiente de la aparición de la organización hegemó­ Geer instaló algunos tomos automáticos, pero cuando Allied se hizo car­
nica del trabajo. Los cambios en las concepciones y principios generales go del taller en 1953, los bienes de equipo estaban en un estado de man­
que según la dirección y sus representantes intelectuales son cambios do­ tenimiento deficiente. Además, Geer se veía forzada a fabricar una am­
tados de eficacia causal, son en gran medida racionalizaciones de cam­ plia gama de productos. Era fundamentalmente un gran taller de traba­
bios provocados por otras causas. La persistencia de la concepción de las jos varios, cuya subsistencia se basaba en pedidos relativamente peque­
organizaciones industriales basada en las relaciones humanas, el abando­ ños adaptados a las necesidades peculiares de sus clientes. No tenía el ta­
no del ámbito del taller por el departamento de métodos y la reducción maño suficiente, ni contaba con un mercado lo bastante seguro, para es­
del número de inspectores reflejan cambios reales en las relaciones en el pecializarse en algún producto. Solamente cuando la guerra le proporcio­
ámbito de la producción y en la tecnología provocados por la lucha y la nó grandes pedidos del gobierno de motores para carros de combate y lan­
competencia. Sin embargo, sería erróneo considerar que tales cambios chas de salvamento, la empresa experimentó una considerable expansión.
constituyen meros reflejos de cambios en el proceso productivo, carentes Después de la guerra, al tener que reducir su producción, volvió a ser vul­
de eficacia causal propia. Reflejan también los intereses divergentes de nerable a las fluctuaciones del mercado. Como era previsible, acabó sien­
diversos sectores de la dirección. Los diversos intereses existentes dentro do absorbida por una gran sociedad. En consecuencia, en su respuesta a
de la dirección están influidos por las asociaciones profesionales, cuya ra­ la competencia, Geer se apoyó en el mantenimiento de salarios y presta­
zón de ser es defender y promover los intereses de unos sectores de la ciones relativamente bajos y de tasas bajas de reposición del capital. Roy
dirección frente a los de otros. Los institutos nacionales de administra­ y sus compañeros de trabajo se quejaban continuamente de las deficien­
ción de personal, control de la calidad e ingeniería industrial proporcio­ cias de máquinas y accesorios. Otra respuesta de Geer a la competencia
nan la base ideológica y la fuente de innovaciones que promueven y pre­ consistió en el aumento de la tasa de producción, en forma de reducción
sentan sus respectivos intereses concretos como intereses de toda la di­
rección. Sin embargo, la capacidad de esos diversos sectores para impul-
6 Mis observaciones de las diversas luchas y alianzas entre los diferentes departamen­
tos de la dirección y de mi experiencia en el taller son demasiado fragmentarias para llevar
a cabo un análisis. Desgraciadamente, existen pocos estudios sobre las diversas polfticas en
la dirección. Pueden verse, sin embargo, Melville Dalton, Men Who Manage, Nueva York,
5
«Changing Patteros of Organizational Authority: The Military Establishment», Ad­ John Wiley, 1966 y Toro Burns y G. M. Stalker, The Management of lnnovation, Londres,
ministrative Science Quarterly, 3, 1959, 473-493. Tavistock Publications, 1961.

8
226 Los factores del cambio
La lucha de clases y la competencia capitalista 227
de los precios asignados a las tareas. Puede llegarse a la conclusión de
que la competencia, en la época de la dirección de Geer, dio lugar a una cían pérdidas financieras, pero ese hecho no tenía las consecuencias ca­
intensificación de las luchas. tastróficas que hubiera tenido si la fábrica hubiera estado funcionando de
forma autónoma en régimen de mercado libre. La sociedad era capaz de
Allied reaccionó ante la competencia de una forma diferente, debido absorber las pérdidas, aunque la dirección de la división podía ser san­
a la mayor disponibilidad de recursos y a la existencia de un mercado ase­ cionada (cuando yo estaba trabajando en el taller se destituyó al director
gurado para la división de motores. En vez de recurrir al aumento de la general de la división de motores debido a los deficientes resultados ob­
tasa de producción y a los bajos salarios, Allied introdujo maquinaria nue­ tenidos por la planta) 7< En consecuencia, el hecho de que no se obtu­
va, suprimió las líneas de producción poco rentables y acabó por limitar­ vieran beneficios no repercutía de forma inmediata en los trabajadores
se a la fabricación de motores diese!. En 1957 Allied nombró un nuevo en forma de reducciones de salarios, aumento de la tasa de producción,
director general. Se modernizaron las máquinas, los instrumentos y los ac­ etc., y por tanto, no implicaba necesariamente una intensificación de la
cesorios. Se reorganizó el cuarto de herramientas, se suprimieron varias lucha. En una gran sociedad, además, los efectos de la competencia es­
líneas de producción, y en 1961 se dividió en dos la división de motores, tán sometidos a un mayor control que en el caso de una empresa de me­
y se trasladó la fábrica de motores a un nuevo edificio de una planta, si­ nor tamaño. En primer lugar, hay diversas formas de control irregular de
tuado a una milla del antiguo edificio de cuatro plantas de Geer. A con­ los precios (Allied se vio implicada en la famosa demanda por prácticas
secuencia de esos aspectos del proceso de racionalización, algunos de ellos monopolistas). En segundo lugar, el éxito en unas líneas de productos
debidos a la evolución de la industria de máquinas herramienta, parte del puede equilibrar las pérdidas experimentadas en otras. En tercer lugar,
personal auxiliar perdió cierta importancia. Por ejemplo, se redujo el nú­ las grandes sociedades cuentan con todo tipo de mecanismos contables
mero de los ajustadores, que se encargaban de llevar a cabo un ajuste mi­ para encubrir o compensar las pérdidas, al menos las pérdidas a corto pla­
nucioso cuando no había accesorios normalizados. La función del crono­ zo. En síntesis, la absorción de Geer por Allied dio lugar a una disminu­
metrador perdió también importancia, puesto que había menos trabajos ción de la lucha, y ello por dos motivos: en primer lugar, la racionaliza­
por cronometrar y, en otros casos, la normalización trajo consigo la po­ ción de la producción redujo directamente el nivel de lucha en el taller,
sibilidad de cronometrar varios trabajos simultáneamente. El departa­ y en segundo lugar, la función de la división de motores dentro de la gran
mento de métodos se dedicó cada vez más a la revisión de métodos, que sociedad, unida a la posición oligopólica de esta última, facilitó la ate­
entrañaba el perfeccionamiento de la tecnología y de la organización, en nua_ción de las luchas mediante la repercusión de los costes al exterior.
lugar de la reevaluación de las tareas. Una vez que se había atribuido una
tasa a una operación, rara vez volvía a cronometrarse. A medida que fue LA LUCHA
posible disponer de equipo de control poco costoso y más perfecto, que
podía ser manejado por los propios trabajadores, la responsabilidad del Hemos señalado ya que la competencia, en la época de Geer, provo­
control de la calidad se desplazó en gran medida a estos últimos. A dife­ có luchas en el taller, en tanto que en la época de Allied tuvo por con­
rencia del caso de Geer Company, en Allied la competencia provocó cam­ secuencia una atenuación de la lucha. Pero las luchas no sólo tienen lu­
bios que dieron lugar a una disminución de la lucha en el taller. gar en el taller, sino también en la mesa de negociaciones. ¿Cuáles son
los factores determinantes de la lucha en la mesa de negociación, y qué
Por otra parte, la integración del establecimiento industrial en una
7 El nuevo director general tomó posesión de su cargo en enero de 1975 e inmediata­
gran sociedad atenuó los efectos de la competencia. En primer lugar, la
división de motores disponía ya de un mercado asegurado, y por consi­
mente procedió a reorganizar la división, con algunos de los efectos que he expuesto en el
guiente no estaba sometida directamente a las inclemencias del mercado
mestres, lo que constituía un logro casi sin precedentes. Sin embargo, a fines de 1976, los
Capítulo 8. Durante los dos años siguientes, la división obtuvo beneficios en todos los tri­
libre. A finales de año se elaboraba un plan general para el año siguien­
te, basado en los pedidos de motores de otras divisiones de Allied y en problemas de control de la calidad se hicieron cada vez más graves, y la división estuvo a

tado desde 1953, la división de motores sigue enfrentándose a muchos de los problemas
un cálculo de los costes de producción. Los precios de los motores se fi­ punto de perder un importante cliente. A pesar de las transformaciones que ha experimen­
jaban cada año, con márgenes de beneficio reducidos. Si la división de que gravitaron sobre.Geer Company. La planta es demasiado pequeña y la producción de
motores cubría los objetivos establecidos en el plan, se abonaba una pri­ motores está demasiado diversificada para que sus productos puedan venderse C()mpclili­
ma a la gerencia. A menudo no se alcanzaban los objetivos y se produ- vamente. Se trata de problemas estructurales que un director sólo puede rcsolvor 111�·dlnnto
la expansión de las instalaciones o mediante la reducción de la gama de moum·� l11h1k111l11.
La lucba de clases y la competencia capitalista 229
228 Los factores del cambio

consecuencias entraña ésta para el posterior desarrollo de la propia lucha CUADRO 6.

y de la competencia? Como he indicado ya, Geer parece haber estado


Variación de las retribuciones de los trabajadores de Geer!Allied
entre 1937 y 1975

más d_isp��sta a n� gociar cambios en las condiciones de trabajo y en su


orgamzac10n, _debido a que no podía afrontar aumentos de los salarios y
de las prestaciones complementarias. Por consiguiente, el desarrollo del
Retribución mínima de los fosa prevista de los
maquinistas de la categoría 3 •

�er�ado inter�o . d_e trabajo y !ª racionalización de la organización polí­


trabajadores a prima

tica interna se m1ciaron despues de la guerra, pero antes de la absorción


Porcentaje respecto Porcentaje respecto

por Allied. En 1954 - bajo una dirección de Geer, pero cuando esta em­
de la retribución de la retribución
media de la industria media de la industria

presa formaba ya parte de Allied Corporation- tras importantes conflic­


Retribución fabril en Retribución fabril en

tos se logró un avance decisivo para la consolidación del mercado interno


Año por hora Estados Unidos por hora Estados Unidos

1937 $0,62112
?�l trabajo: _ la reducci�n. de cinco a dos años del período de prestación
1942 0,75 95%
mmterrump1do de serv1c1os necesario para hacer valer la antigüedad en
1945 0,79 83
1947 1,09 92 $2,06 175%
el centro. Más tarde, en época de Allied, se mejoró el sistema de cober­ 1949 1,15 86 2,14 160
tura de vacantes y se estableció que estas últimas debían anunciarse en 1951 1,26 83 2,28 151
los tablones de !nuncios de los departamentos. Es importante señalar que 1952 1,35 85 2,39 150
1954 t
las transformac10nes tecnológicas facilitaron también el funcionamiento 1,471z 85 2,54 147
1,741/i 92 2,79 148
del mercado de trabajo. La introducción de máquinas más perfectas, que
1956
1959 1,94 92 3,04 143
no re_querían la mis�a capacidad y experiencia que las antiguas y eran 1962 2,26 98 3,38 146
��s fiables qu� é�tas, creó las condiciones necesarias para una mayor mo­ 1965 2,52 100 3,68 146
vilidad entre d1stmtos puestos de trabajo. Aunque Allied se resistió a in­ 1968 2,83 98 4,22 147
5,15112 150
troducir cambios en la organización del trabajo, la mayoría de esos cam­ 1971 3,49 102
1974 4,40 104 6,13 145
bios se habían iniciado y consolidado antes de la absorción. En contra­
partida, �llied asumió nuevas cargas sociales, como la prestación com­ Fuente: Las cifras correspondientes a las retribuciones en Geer/Allied se han tomado de
p_lementana de desempleo y el plan de pensiones y mejoró otras presta­
los convenios sindicales. Los datos correspondientes a la retribución media por hora (ex­
cluidas las horas extraordinarias) en la industrial fabril proceden del Departamento de Tra­
ciones, como las vacaciones retribuidas. Los salarios aumentaron también bajo de los Estados Unidos, Handbook of Labor Statistics (1974), cuadro 96, página 21.
en comparación con los salarios medios de la industria fabril como re- • Tasa prevista = 125 por 100. La categoría 3 es la categoría profesional superior de
fleja el Cuadro 6. los trabajadores a prima.
t El convenio de 1954 fue el primero que se firmó con Allied Corporation.
¿Qué consecuencias tuvieron esas luchas en la mesa de negociacio­
nes? Como he mostraqo en la tercera parte de la presente obra, tanto el
desarrollo del mercado interno de trabajo y de la organización política in­ Un problema que es necesario plantear, aunque su solución exceda
terna como la vinculación de los salarios y las prestaciones complemen­ del ámbito de la presente obra, es el relativo a los factores determinantes
tarias a la antigüedad contribuyeron a reducir las luchas en el taller. El de la lucha en la mesa de negociaciones. En parte, como he indicado, esa
desarrollo del mercado interno de trabajo redujo el poder del capataz, lucha refleja la dinámica del taller y los recursos de la empresa de que se
atenuó la lucha entre maquinistas y cronometradores e intensificó el con­ trate, y en parte responde a las tendencias generales de la negociación en
flicto y la competencia entre los trabajadores. La consolidación de la or­ la industria de los Estados Unidos. Los convenios firmados por el sindi­
ganización política interna y la creación del ciudadano industrial, con de­ cato de trabajadores de la industria del automóvil con las principales em­
rechos reconocidos en el marco del mecanismo para resolver las reclama­ presas del sector y por el de trabajadores metalúrgicos con la United Sta­
ciones, contribuyeron aún más a la reglamentación de la lucha. En sín­ tes Steel no sólo servían y siguen sirviendo de modelo, sino que establ e ­
tesis, la lucha en la mesa de negociaciones absorbe unos tipos de lucha cían el repertorio de los temas de negociación en Geer y en Allied. La
en el taller y atenúa otros. Así pues, en la época de Allied las consecuen­ implantación de sistemas de clasificación profesional, sistemas de cober­
cias de la luchas vinieron a sumarse, reforzándolos, a los efectos de ate­ tura de vacantes, prestaciones complementarias, etc. fue consecuencia de
nuación de la lucha provocados por la competencia. su introducción en la industria siderometalúrgica. Habría que investigar
más detenidamente las razones por las que los convenios seguían las orien­ de las aspiraciones de la base 10 . Habría que investigar más detenidamen­
230 Los factores del cambio La lucha de clases y la competencia capitalista 231

taciones establecidas en estas industrias principales (del automóvil y side­ te si los dirigentes sindicales son conscientes de las consecuencias bene­
rúrgicas) 8. ficiosas para la burocracia sindical de sus luchas con la dirección por la
Una vez implantado, el mercado interno de trabajo se convierte en «democracia industrial».
un ámbito de la lucha de clases. Los sindicatos luchan por la ampliación ¿Cuáles son las razones de que el caso de los Estados Unidos haya
del derecho de los trabajadores a hacer valer la antigüedad en casos de sido diferente del de Gran Bretaña, en donde sigue habiendo un fuerte
vacantes o despidos, con objeto de que éste pueda ejercerse, no sólo den­ movimiento sindical en los centros y una base combativa? En industrias
tro de cada uno de los departamentos, sino a escala del centro. A conti­ análogas, los trabajadores británicos han conseguido mantener un mayor
nuación, luchan por el período de antigüedad necesario. Por ello, aun­ control sobre el taller que los norteamericanos 1 1 , y la organización del
que tal vez apoye en un principio la introducción de un mercado interno mercado interno del trabajo está en gran medida en manos de los sindi­
de trabajo como medio de racionalizar la estructura del empleo, la direc­ catos y no de la dirección. En un taller mecánico como el de Allied, por
ción se opone decididamente a la ampliación del ejercicio de los corres­ ejemplo, los sindicatos británicos tendrían una considerable influencia a
pondientes derechos por cuanto está interesada en mantener la flexibili­ la hora de adoptar una decisión sobre quiénes deben ocupar un puesto
dad de la distribución de la fuerza de trabajo. De forma análoga, el de­ de trabajo. Pero ¿a qué se debe esa diferencia? Una posible respuesta se
sarrollo de un sistema de prestaciones y la regularización de las negocia­ basa en el distinto orden cronológico de la sindicalización y de la meca­
ciones salariales han provocado desde 1945 una sensible disminución del nización. En Gran Bretaría, los sindicatos se crearon antes del avance de­
porcentaje de las retribuciones representado por las retribuciones en cisivo del siglo XX hacia la mecanización, en tanto que en los Estados Uni­
concepto de prima. Dicho de otra forma, ha disminuido el incentivo mo­ dos el proceso siguió un orden inverso. Debido a ello, en el momento de
netario del juego de arreglárselas. Por consiguiente, la negociación colec­ constituirse, los sindicatos de los Estados Unidos tuvieron que aceptar
tiva no sólo es una forma de la lucha de clases que asegura a la dirección como un fait accompli la expropiación del control sobre el proceso pro­
la colaboración del sindicato en la aplicación del convenio, sino que ade­ ductivo, en tanto que, en Gran Bretaña, el sindicalismo industrial surgió
más su contenido, al menos en Geer y Allied, contribuye a la reducción antes de esa expropiación, pudo oponerse a ella, y, de esa forma, sentó
del grado de combatividad en el taller y fomenta las condiciones necesa­ las bases de un movimiento sindical más combativo. Recientemente, las
rías para la articulación de la adhesión. grandes empresas británicas están intentando adoptar pautas de organi­
zación del trabajo más similares a las americanas, basadas en el mercado
Paradójicamente, el impulso que llevó a la creación de secciones lo­
cales del sindicato en el decenio de 1930 tuvo su origen en los miembros interno de trabajo y la organización política interna 12•
más combativos de la clase trabajadora. En Geer, el sindicato se organi­
zó de forma clandestina ante la implacable resistencia de la dirección 9 .
Después de la guerra, la organización de las luchas de clases en la mesa
de. negociaciones atenuó la combatividad inicial. Los propios éxitos de las
luchas sindicales en el decenio de 1930 llevaron a la introducción de cam­
bios que privaron a los afiliados del control del sindicato. En consecuen­
cia, me atrevería a sugerir que el conservadurismo de los sindicatos esta­
blecidos en los Estados Unidos tiene en parte su raíz en la situación en
el taller, que ha permitido la aparición de una burocracia sindical alejada
io Naturalmente, no puede prescindirse de otros factores. La llegada de una genera­

ción de trabajadores que no había experimentado la Gran Depresión y la contratación de


trabajadores negros procedentes de un medio de mayor combatividad política afectó nece­
sariamente al comportamiento de la dirección de los sindicatos.
11 Véanse, por ejemplo, la descripción que hace Huw Beynon de una planta de mon­
8 Puede verse un interesante análisis de la negociación entre las grandes empresas y taje de Ford en Liverpool (Working for Ford, Londres, AJlen Lane, 1973) y las descripcio­
los principales sindicatos en William Serrín, The Company and the Union, Nueva York, Vin­ nes de talleres mecánicos que hacen Ronald Dore (British Factory-Japanese Factory, Ber­
tage Books, 1974. keley y Los Angeles, University of California Press, 1973, Caps. 5 y 6) y Tom Lupton (On
9 Según mis informaciones, la sección local del sindicato de trabajadores de la indus­ the Shop Floor, Oxford, Pergamon Press, 1963).
tria siderúrgica se organizó de la forma que se describe en Peter Friedlandec, The Emer­ 12 Véase Theo Nichols y Huw Beynon, Linving with Capitalism, Londres, Routlcdge
gence of a VA W Local, 1936-1939, Pittsburgh, University of Pittsburgh Press, 1975. & Kegan Paul, 1977.
La lucha de clases y la competencia capitalista
Los factores del cambio
232 233

Si la lucha y la competencia establecen límites a su variación mutua,


CONCLUSION están también, en cierta medida, determinadas por otros factores. La po­
sición competitiva de Geer cambió después de la guerra cuando el Esta­
Los cambios que se han producido entre 1945 y 1975 en el proceso do dejó de concertar contratos con la empresa, y volvió a cambiar cuan­
productivo han sido fruto de los efectos combinados de tres factores: la do ésta fue absorbida por Allied. En el Capítulo 3 se han examinado bre­
rivalidad entre diversos sectores y diversas instancias de la dirección, la vemente los cambios de la posición de Allied en lo que respecta a sus dis­
competencia entre las empresas y la lucha de clases. En sus intentos de tintos mercados de productos, y esas fluctuaciones afectaron al acceso de
aumentar su poder dentro de la empresa, diversos grupos de la dirección la división de motores a mercados externos a la empresa principal. A es­
acuden en busca de apoyo a asociaciones profesionales. Aunque esas or­ tos efectos resulta interesante el hecho de que la competencia entre las
ganizaciones externas a la empresa ejercen cierta influencia indirecta so­ empresas redunda en la introducción de nueva tecnología, lo que puede
bre el resultado de las luchas, el examen de su actividad excedería del ám­ modificar la estructura del proceso productivo. Si la división de motores de
bito del presente estudio. Baste decir que, a consecuencia de la rivalidad Allied no hubiera estado protegida por un mercado asegurado, sino que
entre los diversos departamentos, pueden producirse cambios en el pro­ hubiera competido directamente, por ejemplo, con la General Motors,
ceso productivo. Ese hecho resalta quizá con especial claridad en la s u s ­ habría tenido que especializar su producción para poder introducir un n ú ­
titución de los cronometradores por los ingenieros industriales. mero mayor de máquinas herramienta. Ahora bien, si esos cambios tec­
nológicos pueden transformar el proceso productivo ¿cuáles son los fac­
Los conflictos en el seno de la dirección no se desarrollan en el vacío, tores que determinan la forma que adopta la nueva maquinaria? David
sino en función de las respuestas previsibles de los trabajadores en el t a ­ Noble ha llegado a la conclusión de que la fabricación e introducción de
ller . El interés común de todos los sectores de la dirección en conflicto máquinas herramienta automáticas (de control numérico) responde al do­
-el interés por el aseguramiento y el encubrimiento de la plusvalía­ ble objetivo de las grandes empresas de excluir del sector a los pequeños
pone límites a los cambios que pueden introducir cualquiera de esos sec­ talleres mecánicos y de intensificar el control de la dirección sobre los t r a ­
tores. Pero, el conflicto en el interior de la dirección no sólo está limita­ bajadores 13 . Si l a tecnología n o es en realidad neutral y su desarrollo es
do por este aspecto; las presiones de la lucha de clases y de la competen­ un proceso no sólo eccnómico sino también político, es importante ana­
cia con otras empresas cumplen también una función restrictiva al res­ lizar porqué se fabrica y comercializa una máquina determinada en vez
pecto. Cuando, participa en la negociación colectiva, la dirección repre­ de otras.
senta U!} interés común frente al sindicato. De forma análoga, en la com­
La lucha de clases se ve afectada también por factores externos al ám­
petencia con otras empresas, la dirección forma un frente único: En la
bito de la fábrica. En primer lugar, los convenios negociados en las em­
división de motores de Allied, el personal de alta administración estaba
presas más importantes establecen el terreno de la lucha en las empresas
colectivamente interesado en alcanzar los objetivos de su plan anual,
más pequeñas. En segundo lugar, la propia lucha adopta una u otra for­
puesto que las primas dependían de su logro. Sin embargo, lógicamente,
ma en función de la capacidad de una empresa determinada para ofrecer
cada uno de los departamentos presenta sus intereses peculiares como in­
concesiones sin poner en peligro su supervivencia y de la presión que ejer­
tereses comunes.
cen los miembros del sindicato sobre sus dirigentes. He intentado poner
Del mismo modo que establecen límites al conflicto en el interior de de relieve de qué forma cambios en la experiencia real de la fábrica pro­
la dirección, la lucha de clases y la competencia se limitan recíprocamen­ vocados por la lucha y la competencia han reducido, en los últimos trein­
te. De un lado, la posición competitiva de Geer reducía su capacidad de ta años, el grado de combatividad de los miembros del sindicato.
otorgar concesiones económicas y la obligaba a negociar sobre las condi­ De la importancia de la vida cotidiana en la fábrica pueden extraerse
ciones de trabajo, en tanto que la posición oligopólica de Allied y la fun­ consecuencias para las teorías sobre el movimiento obrero en los Estados
ción subordinada de la división de motores respecto de otras divisiones
de la empresa no sólo permitían aumentos de salarios y prestaciones, sino
que hacían de éstos el precio que era necesario pagar por mantener el con­ 13 David Noble, «Before the Fact: Social Choice in Machine Design», documento pre­
sentado al Congreso Nacional de la Organización de Historiadores Americanos, abril de
1978.
trol sobre el proceso productivo. De otro lado, la lucha, al ar�ancar con­
cesiones de la dirección, afecta a la posición competitiva de la empresa.
234 Los factores del cambio

Unidos. En primer lugar, no es posible entender adecuadamente la fun­


ción de los sindicatos, tan importante a juzgar por las historias ortodoxas
de la clase trabajadora de los Estados Unidos, haciendo abstracción de
los cambios en el proceso productivo. En segundo lugar, la ideología he­
gemónica del liberalismo de las grandes empresas sólo puede ser un fac­
tor eficaz para coordinar los intereses de capital y trabajo si está arraiga­
da en la vida cotidiana de la clase trabajadora. En el presente estudio he
señalado cambios en el proceso productivo que pueden ser congruemes
con esa ideología hegemónica. Por la misma razón, tampoco es convin­
12. DEL CAPITALISMO COMPETITIVO
cente la idea de que sólo una burocracia sindical corrupta y una cultura
que todo lo contamina cierran el paso a la tendencia espontánea e inma­
AL CAPITALISMO MONOPOLISTA
nente de la clase obrera a la lucha de clases. En parte, los dirigentes re­
flejan las demandas de los dirigidos, y la fuerza de una cultura está ligada
a su arraigo en la vida de Ja clase trabajadora 1 4 .
Para aclarar las fuentes de los cambios en el proceso productivo ha
sido preciso trascender el ámbito de la empresa concreta. Al mismo tiem­
po, esos cambios más distantes confluyen sobre el proceso productivo a He comenzado el presente estudio contraponiendo el modo capitalis­
través de sus repercusiones sobre la lucha de clases y la competencia ca­ ta de producción al feudal, para deducir lo que es propio del proceso pro­
pitalista. Además, la lucha de clases y la competencia no tienen efectos ductivo capitalista: el encubrimiento y aseguramiento simultáneos de la
unívocos sobre el proceso productivo, como la reducción de la inseguri­ plusvalía. Se han analizado las características genéricas del capitalismo
dad, la separación de planificación y ejecución, la intensificación de las que contribuyen al encubrimiento y al aseguramiento del excedente de
luchas en la fábrica, etc., sino que el efecto de los cambios en la nego­ trabajo: el sistema de trabajo asalariado, la subordinación del trabajador
ciación, en la estructura competitiva y en la ingeniería industrial, etc., de­ al proceso productivo y los efectos mixtificadores del mercado. Además
de esos elementos, una serie de mecanismos diversos contribuyen al mis­
pende de las relaciones ya existentes en el ámbito de la producción, es
decir, de los imperativos del aseguramiento y del encubrimiento de la mo fin.
plusvalía. El alcance del presente estudio no me permite investigar la di­ En efecto, al analizar el proceso productivo, primero en Geer y luego
námica concreta de esos cambios más distantes. En lugar de ello presen­ en Allied, he llamado la atención sobre la evolución de las pautas de coac­
taré, en el próximo capítulo y en el último, un panorama más general de ción y adhesión generada por el desarrollo de una organización política
la transformación del contexto político y económico en el que han tenido interna relativamente autónoma y la aparición de un mercado interno
lugar. de trabajo, así como sobre los cambios en la organización del tra­
bajo y en el sistema de retribución a destajo. Todos esos aspectos con­
tribuyen al aumento del individualismo, al desplazamiento del conflicto
jerárquico y a la coordinación concreta de los intereses de capitalistas y
asalariados, de miembros de la dirección y trabajadores y, por ende, al
14 Varias obras recientes sobre la historia del movimiento obrero en los Estados Uni­ encubrimiento y aseguramiento del excedente de trabajo. Las diferencias
dos, influidas por dos historiadores británicos, Eric Hobsbawn (Labouri11g Men, Londres, entre Geer y Allied pueden extrapolarse a dos tipos diferentes de proce­
Weidenfeld & Nicholson, 1964) y Edward Thompson (The Making of the English Working so productivo capitalista. El primero entraña una organización despótica
Class, Londres, Víctor Gollancz, 1963) tienden a reconocer la importancia de la experien­ del trabajo, en la que la coacción predomina claramente sobre el consen­
cia concreta de las clases trabajadoras. Véanse, por ejemplo, David Montgomery, «Wor­
kers' Control of Machine Production in the Nineteenth Century», Labor History, 17, otoño timiento. En ese tipo de proceso productivo, la utilización de la fuerza
de 1976, 485-509; ídem, «The "New Unionism" and the Transformation in Workers' Cons­ de trabajo determina absolutamente la supervivencia, no sólo del asala­
ciousness», Joumal of Social History, 7, verano de 1974, 509-529; Herbert Gutman, Work, riado, sino de la propia empresa. Los trabajadores no tienen ningún me­
Culture and Society in lndustrializing America, Nueva York, Vintage Books, 1977. dio de defenderse frente a la voluntad caprichosa del director o del en-
'l(i Los factores del cambio

cargado que les rnnt,1111111 y les despiden a su arbitrio, de la misma forma


Del capitalismo competitivo al capitalismo monopolista 237

neficios, pero sólo hasta que sus competidores se pongan al día. Este pro­
que el emprcs:1111, 11 t•I gerente dispone de pocos medios para defender­ ceso de innovación competitiva de los capitalistas entraña tres consecuen­
se de los ('llfl' h hrnl del mercado. La anarquía del mercado da lugar al cias para la clase capitalista. En primer lugar, se produce una intensifica­
despotismo 111 111 lfihrica. El segundo tipo de proceso productivo entraña ción de la lucha de clases entre capitalistas y trabajadores. En segundo
una o,n1111i1111111