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Sección 1.4 Costos de calidad Clientes 1
Sección 1.4
Sección 1.4

Costos de calidad Clientes

Sección 1.4 Costos de calidad Clientes 1

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Evolución de Costos de Calidad  Costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento,
Evolución de Costos de Calidad
Evolución de Costos de Calidad

Costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento, detección de costos, desechos.

Aquellos incurridos en el diseño, implementación,

operación y mantenimiento de los sistemas de calidad.

Costo de calidad: esfuerzos para fabricar un

producto/servicio de la calidad establecida.

Costo de la no calidad: costo de hacer las cosas mal (evitables: reproceso, desperdicio, reparaciones, etc.)

 Costo de la no calidad : costo de hacer las cosas mal (evitables: reproceso, desperdicio,

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Importancia de los Costos de Calidad • No es una medida absoluta del desempeño. •
Importancia de los Costos de Calidad
Importancia de los Costos de Calidad

No es una medida absoluta del desempeño.

Indican donde es más redituable una acción correctiva.

Representan entre 5-25% sobre las ventas

anuales.

95% se usan para cuantificar la calidad y el costo de sus fallas.

Cuantificación: primer paso para el control y la mejora.

para cuantificar la calidad y el costo de sus fallas. • Cuantificación: primer paso para el

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Medición de los Costos de Calidad • Áreas de alto impacto. – Fuentes potenciales de
Medición de los Costos de Calidad
Medición de los Costos de Calidad

Áreas de alto impacto.

Fuentes potenciales de reducción.

Permiten cuantificar el desarrollo.

Base interna de comparación entre productos,

servicios, departamentos.

Revelan desviaciones y anomalías.

Distribuciones de costos y estándares

Labores rutinarias

• Revelan desviaciones y anomalías. – Distribuciones de costos y estándares – Labores rutinarias 4
• Revelan desviaciones y anomalías. – Distribuciones de costos y estándares – Labores rutinarias 4

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Clasificación de los costos de la calidad Modelo tradicional • Prevención • Evaluación • Falla
Clasificación de los costos de la calidad
Clasificación de los costos de la
calidad

Modelo tradicional

Prevención

Evaluación

Falla interna

Falla externa

de los costos de la calidad Modelo tradicional • Prevención • Evaluación • Falla interna •
de los costos de la calidad Modelo tradicional • Prevención • Evaluación • Falla interna •

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Tipos de Costos 1. Costos de Fallas: asociados a cosas que no se ajustan o
Tipos de Costos
Tipos de Costos

1. Costos de Fallas: asociados a cosas que no se ajustan o no se desempeñan

conforme los requisitos y los relacionados

con el incumplimiento a los clientes.

Costos por fallas internas

Costos por fallas externas

y los relacionados con el incumplimiento a los clientes. – Costos por fallas internas – Costos
y los relacionados con el incumplimiento a los clientes. – Costos por fallas internas – Costos

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Tipos de Costos Costos de Fallas Internas : costos asociados con defectos que se encuentran

Tipos de Costos

Costos de Fallas Internas: costos asociados con defectos que se encuentran antes de

transferir el producto al cliente.

Cambios de diseño Retrabajo Tiempo de paro

Desechos (desperdicios) y renovación de material

Materiales de desperdicio Inspección al 100%

Reinspección y volver a probar (doble ensayo)

Pérdidas de proceso evitables (pérdidas de rendimiento) Gastos de disposición (producto no conforme)

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7
ensayo)  Pérdidas de proceso evitables (pérdidas de rendimiento)  Gastos de disposición (producto no conforme)
Tipos de Costos Costos de Fallas Externas: asociados con defectos que se encuentran después de
Tipos de Costos
Tipos de Costos

Costos de Fallas Externas: asociados

con defectos que se encuentran después de

asociados con defectos que se encuentran después de mandar el producto al cliente. Desaparecerían si no

mandar el producto al cliente. Desaparecerían si no hubiera defectos.

Atención de quejas y devoluciones: recepción y

reemplazo

Reclamos de garantía: reemplazo o reparación

Material devuelto

Suspensión de productos (recall)

Acciones legales: conciliación de quejas

Concesiones

Material devuelto – Suspensión de productos (recall) – Acciones legales: conciliación de quejas – Concesiones 8

8

Tipos de Costos 2. Costos de Valoración o cuantificación de la calidad: Se incurre en
Tipos de Costos
Tipos de Costos

2. Costos de Valoración o cuantificación de la calidad: Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras

evaluaciones planeadas que se usan para

determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos.

si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Martha T. Ramírez

Martha T. Ramírez Valdivia

si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Martha T. Ramírez

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Tipos de Costos Costos de valoración (verificación/inspección). • Verificación de la recepción. Inspección y
Tipos de Costos
Tipos de Costos

Costos de valoración (verificación/inspección).

Verificación de la recepción. Inspección y Prueba.

Mantenimiento de la precisión del equipo de

prueba.

Materiales y servicios consumidos.

Evaluación de existencias.

Inspección y prueba en proceso

Auditorias de calidad del producto

Depreciación del equipo de prueba

Pruebas de instalación

en proceso • Auditorias de calidad del producto • Depreciación del equipo de prueba • Pruebas

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Tipos de Costos 3. Costos de Prevención: el costo de todas las actividades llevadas a
Tipos de Costos
Tipos de Costos

3. Costos de Prevención: el costo de todas

las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las

compras de insumos, equipos, instalaciones

y materiales; en la mano de obra, y en otros

aspectos del inicio y creación de un producto

o servicio.

instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creación
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11
Tipos de Costos Costos de prevención • Planificación de la calidad. • Revisión de diseño
Tipos de Costos
Tipos de Costos

Costos de prevención

Planificación de la calidad.

Revisión de diseño y nuevos productos.

Adiestramiento.

Control de proceso.

Auditorias de calidad.

• Control de proceso. • Auditorias de calidad. • Evaluación de la calidad del proveedor. •

Evaluación de la calidad del proveedor.

Calificación del producto.

de proceso. • Auditorias de calidad. • Evaluación de la calidad del proveedor. • Calificación del

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Modelo económico moderno de la calidad Martha T. Ramírez Valdivia 13
Modelo económico moderno de la calidad
Modelo económico moderno de la
calidad
Modelo económico moderno de la calidad Martha T. Ramírez Valdivia 13

Martha T. Ramírez Valdivia

Modelo económico moderno de la calidad Martha T. Ramírez Valdivia 13

13

Costo de Calidad/Precio del incumplimiento Lo que cuesta hacer las cosas mal. – Reproceso. –

Costo de Calidad/Precio del incumplimiento

Lo que cuesta hacer las cosas mal.

Reproceso.

Servicios no planificados.

Repeticiones de la computadora.

Excesos de inventario.

Administración (o manejo) de quejas.

Tiempo improductivo.

Retrabajo.

Devoluciones

de inventario. – Administración (o manejo) de quejas. – Tiempo improductivo. – Retrabajo. – Devoluciones 14
de inventario. – Administración (o manejo) de quejas. – Tiempo improductivo. – Retrabajo. – Devoluciones 14

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Sección 1.5 Enfoque al cliente 15
Sección 1.5
Sección 1.5

Enfoque al cliente

Sección 1.5 Enfoque al cliente 15

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Introducción Para crear clientes satisfechos, la empresa debe identificar las necesidades de los clientes, diseñar
Introducción
Introducción

Para crear clientes satisfechos, la empresa

debe identificar las necesidades de los clientes, diseñar los sistemas de producción y

servicios para cumplirlas y medir los resultados

como la base de la mejora.

diseñar los sistemas de producción y servicios para cumplirlas y medir los resultados como la base
diseñar los sistemas de producción y servicios para cumplirlas y medir los resultados como la base
diseñar los sistemas de producción y servicios para cumplirlas y medir los resultados como la base

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Importancia satisfacción cliente • “Satisfacción es una actitud, lealtad es una conducta ”. • Los
Importancia satisfacción cliente
Importancia satisfacción cliente

“Satisfacción es una actitud, lealtad es una

conducta”.

es una actitud, lealtad es una conducta ”. • Los clientes leales gastan más, y están

Los clientes leales gastan más, y están dispuestos a

pagar precios más altos, traer nuevos clientes y son

clientes más baratos para hacer negocios.

Cuesta cinco veces más encontrar un nuevo cliente que mantener a uno existente contento.

“No es posible crear clientes leales sin crear primero clientes satisfechos”

que mantener a uno existente contento. “No es posible crear clientes leales sin crear primero clientes

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La importancia de la satisfacción y lealtad del cliente Los clientes insatisfechos le plantean su
La importancia de la satisfacción y lealtad del cliente
La importancia de la satisfacción y
lealtad del cliente

Los clientes insatisfechos le plantean su

insatisfacción al menos al doble de conocidos que a los que le plantean sobre los buenos proveedores.

Para lograr altas utilidades y participación de mercado es necesario ir más allá de la satisfacción; se requieren clientes leales.

Los clientes solamente satisfechos generalmente

compran a los competidores por conveniencia, promociones u otros factores.

solamente satisfechos generalmente compran a los competidores por conveniencia, promociones u otros factores. 18

18

El camino de un cliente enojado 19
El camino de un cliente enojado
El camino de un cliente enojado
El camino de un cliente enojado 19
El camino de un cliente enojado 19

19

La importancia de la satisfacción y lealtad del cliente • Los clientes comparan el paquete
La importancia de la satisfacción y lealtad del cliente
La importancia de la satisfacción y
lealtad del cliente

Los clientes comparan el paquete total

de productos y servicios que ofrece una empresa con el precio y con otras

ofertas, lo que influencia la percepción

de la calidad que ellos tienen.

ofrece una empresa con el precio y con otras ofertas, lo que influencia la percepción de

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Creación de clientes satisfechos • Calidad esperada : necesidades y expectativas. • Calidad real: resultado
Creación de clientes satisfechos
Creación de clientes satisfechos

Calidad esperada: necesidades y expectativas.

Calidad real: resultado del proceso de

producción y la que se entrega al cliente.

Calidad percibida: calidad real calidad

esperada.

proceso de producción y la que se entrega al cliente. • Calidad percibida: calidad real –

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Ciclo de Calidad del Cliente Expectativas y necesidades de los clientes Necesidades de los Clientes
Ciclo de Calidad del Cliente Expectativas y necesidades de los clientes Necesidades de los Clientes
Ciclo de Calidad del Cliente
Expectativas y necesidades
de los clientes
Necesidades de los Clientes
Especificaciones de diseño de productos y/o servicios
Calidad del resultado
Calidad percibida por el cliente

Retroalimentación y medidas

Prácticas virtuosa • Defina y segmente a los clientes y mercados claves. • Comprender la
Prácticas virtuosa
Prácticas virtuosa

Defina y segmente a los clientes y mercados claves.

Comprender la voz del cliente (VDC).

Comprender las relaciones entre la voz del cliente, el diseño, la producción y la distribución.

cliente (VDC). • Comprender las relaciones entre la voz del cliente, el diseño, la producción y
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23
Prácticas Virtuosas • Construir relaciones a través de los compromisos , proveer la accesibilidad a
Prácticas Virtuosas
Prácticas Virtuosas

Construir relaciones a través de los

compromisos, proveer la accesibilidad a la gente y la información, establecer los estándares de servicios y controlar las transacciones.

Presencia de un sistema de quejas efectivas de la administración del procesos.

Medir las mejoras de la satisfacción de los clientes.

de quejas efectivas de la administración del procesos. • Medir las mejoras de la satisfacción de

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Moviéndose del producto a una centralización en el cliente • Establecer proceso sistemático para capturar
Moviéndose del producto a una centralización en el cliente
Moviéndose del producto a
una centralización en el cliente

Establecer proceso sistemático para capturar y

comprender la voz del cliente (VOC): paso crítico

para transformar la cultura de una organización,

en una que se concentre en el cliente.

Escuchar a sus clientes.

Centrarse en recoger, comprender y actuar a

partir de la retroalimentación del cliente.

Proveer herramientas para acceso fácil a la información.

Identificar oportunidades críticas de

para acceso fácil a la información. • Identificar oportunidades críticas de mejoramiento. • Actuar. 25

mejoramiento.

Actuar.

para acceso fácil a la información. • Identificar oportunidades críticas de mejoramiento. • Actuar. 25

25

Proceso de creación de lealtad de los clientes • Proceso continuo: requiere tiempo para comprender
Proceso de creación de lealtad de los clientes
Proceso de creación de lealtad
de los clientes

Proceso continuo: requiere tiempo para comprender lo que los clientes están diciendo realmente.

Aplicar herramientas útiles de análisis para

identificar los requerimientos críticos de los clientes.

Impulsar el mejoramiento con la información,

. • Impulsar el mejoramiento con la información, de modo de aumentar el valor para el

de modo de aumentar el valor para el cliente y destacar relaciones de lealtad que resultan en un desempeño superior de la organización.

el valor para el cliente y destacar relaciones de lealtad que resultan en un desempeño superior

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Identificación de los clientes • Usuarios finales : consumidores. • Clientes externos: entre la empresa

Identificación de los clientes

Usuarios finales: consumidores.

Clientes externos: entre la empresa y el

consumidor.

• Clientes externos: entre la empresa y el consumidor. – Diferentes necesidades y expectativas • Clientes

Diferentes necesidades y expectativas

Clientes internos: contribuyen a la misión de la empresa y dependen de los productos o servicios del departamento o la función para servir a los consumidores o clientes externos.

de los productos o servicios del departamento o la función para servir a los consumidores o

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28
28

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Modelo AT&T 29
Modelo AT&T
Modelo AT&T
Modelo AT&T 29
Modelo AT&T 29

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Segmentación de Clientes • Demografía • Geografía • Utilización producto • Volumen • Nivel de
Segmentación de Clientes
Segmentación de Clientes

Demografía

Geografía

Utilización producto

Volumen

Nivel de servicio esperado

Permite:

• Volumen • Nivel de servicio esperado • Permite: – Establecer prioridades entre grupos de clientes

Establecer prioridades entre grupos de clientes

Beneficios de satisfacer requisitos

Consecuencias de no hacerlo

prioridades entre grupos de clientes • Beneficios de satisfacer requisitos • Consecuencias de no hacerlo 30

30

Segmentación de Clientes 31

Segmentación de Clientes

Segmentación de Clientes 31
Segmentación de Clientes 31

31

Entendiendo necesidades del cliente – Dimensiones (Garvin) • Desempeño: características operativas •
Entendiendo necesidades del cliente – Dimensiones (Garvin)
Entendiendo necesidades del cliente
– Dimensiones (Garvin)

Desempeño: características operativas

Características: atributos extravagantes

Confiabilidad: probabilidad de sobrevivencia

periodo en condiciones de uso

Cumplimiento: normas

Durabilidad: cantidad de uso antes que se deteriore físicamente

Capacidad servicio: velocidad, cortesía, reparación

Estética: cómo se ve, siente, suena, huele.

• Capacidad servicio: velocidad, cortesía, reparación • Estética : cómo se ve, siente, suena, huele. 32

32

Entendiendo necesidades del cliente – Dimensiones servicio • Confiabilidad: capacidad de proveer lo prometido •
Entendiendo necesidades del cliente – Dimensiones servicio
Entendiendo necesidades del cliente
– Dimensiones servicio

Confiabilidad: capacidad de proveer lo

prometido

Aseguramiento: conocimiento y cortesía empleados

Tangibles: instalaciones y equipo, apariencia personal

Empatía: grado de cuidado y atención

individual

Capacidad respuesta: disposición a ayudar y prestar servicio oportuno

• Capacidad respuesta: disposición a ayudar y prestar servicio oportuno Martha T. Ramírez Valdivia Ph.D. 33

Martha T. Ramírez Valdivia Ph.D.

33

34
34
34

34

¿Cómo capturar la voz del cliente? • Entrevistas o consultas directas • Cuestionarios • Grupos
¿Cómo capturar la voz del cliente?
¿Cómo capturar la voz del cliente?

Entrevistas o consultas directas

Cuestionarios

Grupos focales

Especificaciones del cliente

Observaciones

Datos de garantía

Otras formas de captura de datos

• Observaciones • Datos de garantía • Otras formas de captura de datos 35 Dra. Martha

35

• Observaciones • Datos de garantía • Otras formas de captura de datos 35 Dra. Martha

Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

Debemos convertir los datos del cliente en CCC para la satisfacción Analizar cambios en la

Debemos convertir los datos del

cliente en CCC para la satisfacción

Analizar cambios en la satisfacción: cuestionarios

Analizar cambios en la satisfacción: cuestionarios Identificar causas: gráficos de tendencia/Diagrama de
Analizar cambios en la satisfacción: cuestionarios Identificar causas: gráficos de tendencia/Diagrama de
Analizar cambios en la satisfacción: cuestionarios Identificar causas: gráficos de tendencia/Diagrama de

Identificar causas: gráficos de

tendencia/Diagrama de Pareto para identificar causas que deben

vigilarse

gráficos de tendencia/Diagrama de Pareto para identificar causas que deben vigilarse Dra. Martha T. Ramírez Valdivia
gráficos de tendencia/Diagrama de Pareto para identificar causas que deben vigilarse Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

gráficos de tendencia/Diagrama de Pareto para identificar causas que deben vigilarse Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

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Ejemplo: convertir los datos de cliente en CCC

Necesidad

Requerimiento

CCC

Agregar visita opcional de garantía al 6to mes (más visitas)

Eliminar visitas de garantía obligatorias (menos visitas)

Implementar ventana de

visita de 3 meses.

S a t i s f a c c i ó n c l i
S
a
t
i
s
f
a
c
c
i
ó
n
c
l
i
e
n
t
e
Año

Número de visitas de garantía

n c l i e n t e Año Número de visitas de garantía % I
n c l i e n t e Año Número de visitas de garantía % I
n c l i e n t e Año Número de visitas de garantía % I
n c l i e n t e Año Número de visitas de garantía % I
% I c n o s n a g t a Mejorar la satisfacción de
%
I
c
n
o
s
n
a
g
t
a
Mejorar la satisfacción de
dueños de casas nuevas
con garantía
Fecha/conveniencia de
visitas de garantía
Programar visita a
conveniencia del cliente.
No pre-definir fecha.
i
r
s
a
f
n
a
t
c
í
c
a
i
ó
n
Implementar software
para dar seguimiento al
programa de visitas.
Inconveniente Más
Fecha Servicio Menos Número Otros
visitas
visitas
visitas
Servicio Menos Número Otros visitas visitas visitas Iniciar llamada telefónica amistosa preguntando si le

Iniciar llamada telefónica amistosa preguntando si le gustaría una visita de garantía

Llevar un pequeño regalo

al cliente en la primera

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visita de garantía

Árbol de atributos críticos para la calidad para convertir las necesidades del cliente en requerimientos medibles a implementar

Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

Construir relación

necesidades del cliente en requerimientos medibles a implementar Dra. Martha T. Ramírez Valdivia Construir relación
necesidades del cliente en requerimientos medibles a implementar Dra. Martha T. Ramírez Valdivia Construir relación
necesidades del cliente en requerimientos medibles a implementar Dra. Martha T. Ramírez Valdivia Construir relación
Ejemplo: convertir los datos de cliente en CCC
Ejemplo: convertir los datos de cliente en CCC

Acciones a tomar:

Eliminar visitas de garantía obligatorias y hacer todas las visitas opcionales.

Eliminar las visitas obligatorias satisface aquellos que piensan son muchas, y agregar una visita opcional extra satisface a quienes piensan que son muy pocas.

Extender el tiempo para programar las visitas de garantía de dos

semanas a tres meses.

Elimina la inconveniencia para clientes con horario ocupado y encontraban que el plazo ofrecido era muy difícil.

La empresa tomó una necesidad general y difícil de medir y desarrolló

requerimientos medibles y accionables para dirigir los esfuerzos de satisfacer al cliente.

*Adaptado de artículo de Debra Thomas.

38

los esfuerzos de satisfacer al cliente. *Adaptado de artículo de Debra Thomas. 38 Dra. Martha T.

Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

QFD Método estructurado que intenta transmitir y traducir los requerimientos del cliente, es decir, la
QFD
QFD

Método estructurado que intenta transmitir y

traducir los requerimientos del cliente, es decir,

la voz del cliente en cada etapa del desarrollo del producto y del proceso productivo, es decir, a

través del ciclo de realización del producto.

Estos requerimientos son una colección de las

necesidades del cliente, incluyendo los

insatisfactores, satisfactores y emocionantes/apasionadoras (Kano).

incluyendo los insatisfactores, satisfactores y emocionantes/apasionadoras (Kano). 39 Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

39

incluyendo los insatisfactores, satisfactores y emocionantes/apasionadoras (Kano). 39 Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

QFD
QFD

40

QFD 40 Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

Modelo clientes 41

Modelo clientes

Modelo clientes 41
Modelo clientes 41

41

Modelo de Kano Requisitos necesarios • Si no se satisfacen las expectativas se presenta una
Modelo de Kano
Modelo de Kano

Requisitos necesarios

Si no se satisfacen las expectativas se presenta una gran insatisfacción en el cliente.

Se consideran evidentes.

Responder de forma adecuada a las expectativas del cliente no conduce a una mayor

satisfacción.

Requisitos uni-dimensionales

Cuanto más se satisfagan las expectativas del cliente, mayor es la satisfacción.

Potencial de mejora de la satisfacción del cliente.

Requisitos atractivos

Sorprender a los clientes con detalles positivos con los que no habían contado y que

hacen aumentar su satisfacción.

Son fuentes potenciales de aumento de la satisfacción del cliente.

42

• Son fuentes potenciales de aumento de la satisfacción del cliente. 42 Dra. Martha T. Ramírez

Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

Modelo Kano: ejemplo de un automóvil Requisitos necesarios N e u m á t i

Modelo Kano: ejemplo de un automóvil

Requisitos necesarios

Modelo Kano: ejemplo de un automóvil Requisitos necesarios N e u m á t i c
Modelo Kano: ejemplo de un automóvil Requisitos necesarios N e u m á t i c

Neumático, volante,

retrovisores

Requisitos uni-dimensionales

Requisitos atractivos

Requisitos uni-dimensionales Requisitos atractivos Rendimiento del motor, color especial, tipo de combustible G
Requisitos uni-dimensionales Requisitos atractivos Rendimiento del motor, color especial, tipo de combustible G

Rendimiento del

motor, color especial,

tipo de combustible

GPS, reproductor de MP4, techo corredizo

Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

G P S , r e p r o d u c t o r d

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Modelo de Kano 44 Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

Modelo de Kano

Modelo de Kano 44 Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

44

Modelo de Kano 44 Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

Modelo de Kano 45 Dra. Martha T. Ramírez Valdivia
Modelo de Kano
Modelo de Kano
Modelo de Kano 45 Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

45

Modelo de Kano 45 Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

Dra. Martha T. Ramírez Valdivia

Aprendizaje de los clientes • Comentarios de Organigramas e Investigaciones formales • Grupos Focales •
Aprendizaje de los clientes
Aprendizaje de los clientes

Comentarios de Organigramas e Investigaciones

formales

Grupos Focales

Contacto directo con los clientes

Inteligencia de campo

Análisis de quejas

Monitoreo por Internet

• Contacto directo con los clientes • Inteligencia de campo • Análisis de quejas • Monitoreo
• Contacto directo con los clientes • Inteligencia de campo • Análisis de quejas • Monitoreo

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Administración de la Relación con el Cliente • Accesibilidad y compromisos. • Selección y desarrollo
Administración de la Relación con el Cliente
Administración de la Relación con el
Cliente

Accesibilidad y compromisos.

Selección y desarrollo de los empleados que

tienen contacto con el cliente.

Requisitos relevantes del contacto con los clientes.

Manejo efectivo de las quejas.

Asociaciones y alianzas estratégicas.

del contacto con los clientes. • Manejo efectivo de las quejas. • Asociaciones y alianzas estratégicas.

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48
48

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49
49

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Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos
Clasificar requerimientos

Diagrama de Afinidad

Diagrama de Árbol

Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50
Clasificar requerimientos Diagrama de Afinidad Diagrama de Árbol 50

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Descubriendo las necesidades de los clientes 1. Alcance de las necesidades humanas: – Es necesario
Descubriendo las necesidades de los clientes
Descubriendo las necesidades
de los clientes

1. Alcance de las necesidades humanas:

Es necesario llegar más allá de las necesidades obvias.

Algunas necesidades básicas se encuentran

disfrazadas o son desconocidas para el usuario al momento de comprar.

2. Fuentes de información sobre la calidad:

Señales

de

alarma:

disminución

de solicitudes,

datos

quejas de los clientes, reclamos, etc.

sobre

consumidores, cambios de demanda, tasas de éxito, reportes mensuales, revistas técnicas, informes gubernamentales, etc.

Campo

de

inteligencia:

bases

de

de éxito, reportes mensuales, revistas técnicas, informes gubernamentales, etc. – Campo de inteligencia : bases de
de éxito, reportes mensuales, revistas técnicas, informes gubernamentales, etc. – Campo de inteligencia : bases de

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Midiendo la satisfacción de clientes • Descubrir las percepciones de los clientes y la efectividad
Midiendo la satisfacción de clientes
Midiendo la satisfacción de clientes

Descubrir las percepciones de los clientes y

la efectividad de los negocios.

Comparar el desempeño relativo con los

competidores.

Identificar áreas de mejoramiento (diseño/entrega) y de capacitación de empleados.

Seguir las tendencias para determinar si

resultarán en mejoras.

y de capacitación de empleados. • Seguir las tendencias para determinar si resultarán en mejoras. 52
52
52
Índice de Satisfacción de clientes USA • Mediciones Nacionales del nivel de satisfacción en USA
Índice de Satisfacción de clientes USA
Índice de Satisfacción de clientes
USA

Mediciones Nacionales del nivel de satisfacción en

USA

Introducido en 1994 por la Universidad de Michigan y la Sociedad Americana para la Calidad

El índice muestra un permanente declinación desde

1994 hasta 1997 de 74,5 a 71,7 con una pequeña mejora hasta la fecha. Esto sugiere se ha

mantenido un nivel de satisfacción de acuerdo con

las expectativas de los consumidores.

se ha mantenido un nivel de satisfacción de acuerdo con las expectativas de los consumidores. http://theacsi.org/

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Modelo ACSI Calidad Percibida Valor Percibido Expectativas de C l i e n t e
Modelo ACSI
Modelo ACSI

Calidad

Percibida

Valor

Percibido

Expectativas de

Clientes

Clientes

Complacientes

Satisfacción de

Consumidores

Lealtad de

Clientes

Modelo SERVQUAL Parusaraman, Zeithaml, y Berry (1985,1988): miden la calidad del servicio a partir de
Modelo SERVQUAL
Modelo SERVQUAL

Parusaraman, Zeithaml, y Berry (1985,1988):

miden la calidad del servicio a partir de la diferencia entre las expectativas de los

consumidores sobre el servicio que van a recibir

y sus percepciones sobre el servicio

efectivamente prestado por la empresa.

1. Define un servicio de calidad como

la diferencia entre las expectativas y percepciones de los clientes.

empresa. 1. Define un servicio de calidad como la diferencia entre las expectativas y percepciones de

55

Modelo SERVQUAL 2. F actores clave que condicionan las expectativas de los usuarios: – Comunicación
Modelo SERVQUAL
Modelo SERVQUAL

2. Factores clave que condicionan las

expectativas de los usuarios:

Comunicación “boca a boca”.

Necesidades personales.

Experiencias previas con el servicio.

Comunicaciones externas, que la propia institución realice sobre las prestaciones de su

servicio y que incidan en las expectativas que el

ciudadano tiene sobre las mismas.

3. Identifica cinco dimensiones relativas a los criterios de evaluación que utilizan los clientes para valorar la calidad en un servicio.

dimensiones relativas a los criterios de evaluación que utilizan los clientes para valorar la calidad en

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57
57

57

Modelo SERVQUAL / dimensiones • Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y
Modelo SERVQUAL / dimensiones
Modelo SERVQUAL / dimensiones

Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio de modo

cuidadoso y fiable.

Capacidad de Respuesta: Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido.

Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los

empleados y sus habilidades para concitar credibilidad

y confianza.

Empatía: Atención personalizada que dispensa la organización a sus clientes.

Elementos Tangibles: Apariencia de las instalaciones

físicas, equipos, personal y materiales de comunicación.

http://www.encuestafacil.com/RespWeb/Cuestionarios.aspx?EID=546103&PGND=1&MSJ=NO#Inicio 58

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Diseño de Encuestas de Satisfacción • Determinar el propósito – información para tomar decisiones –
Diseño de Encuestas de Satisfacción
Diseño de Encuestas de Satisfacción

Determinar el propósito información para tomar

decisiones

¿Quién es el cliente?

No limitarse a clientes externos

Empleados

Quién debe realizar la encuesta

Credibilidad

Seleccionar instrumento apropiado para la encuesta

Escrita, personal, email, teléfono, grupos enfoque

Evitar preguntas capciosas

Escala Likert

la encuesta – Escrita, personal, email, teléfono, grupos enfoque • Evitar preguntas capciosas – Escala Likert
la encuesta – Escrita, personal, email, teléfono, grupos enfoque • Evitar preguntas capciosas – Escala Likert

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Ejemplo: El Jardín de los Olivos • La Recepción – ¿Fue la recepción del restaurante
Ejemplo: El Jardín de los Olivos
Ejemplo: El Jardín de los Olivos

La Recepción

¿Fue la recepción del restaurante amistosa?

¿se le dio la bienvenida al restaurante?

¿ Se le dio una mesa en forma oportuna y efectiva?

El Servicio

¿ Fue su servicio oportuno y atento a sus necesidades?

¡ Fue el mozo conocedor y oportuno para responder sus preguntas sobre el menú y los servicios ?

¿Fue su servicio servido en forma oportuna?

La Mesa

¿Estaba la mesa que le dieron limpia?

Los Alimentos

¿Cómo evaluaría el sabor de su comida ?

¿Cómo evaluaría la temperatura de su comida ?

¿Cómo evaluaría el precio de su comida ?

¿Cómo evalúa su atención en

conjunto?

¿Recomendaría usted el Restaurante a sus amigos?

Escala: 1 = pobre 5 = excelente

su atención en conjunto? – ¿Recomendaría usted el Restaurante a sus amigos? Escala: 1 = pobre

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Ejemplo: El Jardín de los Olivos • Preguntas finales - abiertas: – ¿Qué le gustó
Ejemplo: El Jardín de los Olivos
Ejemplo: El Jardín de los Olivos

Preguntas finales - abiertas:

¿Qué le gustó más de su visita ?

¿Qué cosa es necesario para mejorar SU experiencia del Jardín del Olivo ?

¿Qué le gustó más de su visita ? – ¿Qué cosa es necesario para mejorar SU
¿Qué le gustó más de su visita ? – ¿Qué cosa es necesario para mejorar SU

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Análisis resultados Desempeño Bajo Alto Importancia Bajo Alto ¿A quién le importa? Excesiva Fortalezas Vulnerable
Análisis resultados
Análisis resultados

Desempeño

Bajo

Alto

Importancia

Bajo

Alto

¿A quién le

importa?

Excesiva

Fortalezas

Vulnerable

Análisis resultados Desempeño Bajo Alto Importancia Bajo Alto ¿A quién le importa? Excesiva Fortalezas Vulnerable 62

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Dificultades medición • Pobres esquemas de medidas. • Falla para identificar las dimensiones de calidad
Dificultades medición
Dificultades medición

Pobres esquemas de medidas.

Falla para identificar las dimensiones de calidad apropiadas.

Falla para ponderar las dimensiones adecuadamente.

Falta de comparación con los competidores

fundamentales.

Falla para medir el potencial de los clientes

actuales.

Confusión de lealtad y satisfacción.

fundamentales. • Falla para medir el potencial de los clientes actuales. • Confusión de lealtad y

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Enfoque en el Cliente: M. Baldrige, ISO 9000, Six sigma El enfoque al cliente y
Enfoque en el Cliente: M. Baldrige, ISO 9000, Six sigma
Enfoque en el Cliente: M. Baldrige,
ISO 9000, Six sigma

El enfoque al cliente y el mercado examina como

una Organización determina los requerimiento,

las expectativas, y las preferencias de los clientes y el mercado; y como se construyen las relaciones con los clientes para determinar sus

factores claves para la adquisición, satisfacción

y retención que conduce a la expansión del negocio. 3.1 Conocimiento del cliente y el mercado

3.2 Relaciones y satisfacción del cliente

a. Relación con el cliente

b. Satisfacción del cliente

y el mercado 3.2 Relaciones y satisfacción del cliente a. Relación con el cliente b. Satisfacción

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Enfoque en el Cliente: M. Baldrige, ISO 9000, Six sigma • ISO 9001:2008 – Responsabilidades
Enfoque en el Cliente: M. Baldrige, ISO 9000, Six sigma
Enfoque en el Cliente: M. Baldrige,
ISO 9000, Six sigma

ISO 9001:2008

Responsabilidades de la dirección

Realización del producto

Medición, análisis y mejora

Six Sigma

Diseño producto y procesos (VOC)

Identificación CCC (CTQ)

(VOC) – Identificación CCC (CTQ) http://www.youtube.com/watch?v=mZczhgv0zBY&f eature=player_embedded#at=14 65

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Ejercicio grupal 1.- Identifique sus propios clientes y proveedores para un día representativo de 24
Ejercicio grupal
Ejercicio grupal

1.- Identifique sus propios clientes y proveedores para un día representativo de 24 horas en una actividad que realice de forma común. 2.- Elija cualquier servicio y prepare un plan de investigación dirigido a:

a. la identificación de las cualidades principales del servicio.

b. la jerarquización de estas cualidades en su importancia para los clientes.

c. descubrir el desempeño relativo de otras organizaciones

orden de

respecto a las cualidades principales del servicio.

descubrir el desempeño relativo de otras organizaciones orden de respecto a las cualidades principales del servicio.
descubrir el desempeño relativo de otras organizaciones orden de respecto a las cualidades principales del servicio.

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