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Qué es negociación, tipos, etapas y técnicas efectivas

Mislany Hernández Aguilar

Administración

09.05.2006

18 minutos de lectura

conflicto y resolución de conflictos

desarrollo profesional

gerencia y habilidades gerenciales

negociación

La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de
otras formas de solución de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de
mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones económicas y comerciales
entre países, organizaciones y empresas.

Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno


en que se mueven las organizaciones.

Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la


humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento
científico y su aplicación a la producción, así como el ciclo de vida de los productos. Por otra
parte, se modifican las tecnologías de comercialización y financiación de las operaciones
comerciales.

Tres características han tenido estos grandes cambios: en primer lugar, la extraordinaria
celeridad con que se han producido; en segundo, la profundidad y amplitud del espectro de
cuestiones que abarcan; y, en tercero, su imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no sólo de
preverlos, sino de imaginárselos.

Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en la


actualidad, resultan estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestión. Una
investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojó que las habilidades
profesionales fundamentales de los gerentes en el siglo XXI deberán ser: la formulación de
estrategias, la dirección de recursos humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las
finanzas y la habilidad de negociación y la solución de conflictos.
Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del ámbito de la gerencia, sobre
qué hacen y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de manifiesto que los gerentes, más
que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo
negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos
característicos de la gerencia contemporánea: las funciones gerenciales se desarrollan,
esencialmente, en un ambiente negociador.

I. Qué es Negociación

La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente


envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para
establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias,
tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.

Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr
mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por
todo ello, negociar, merece ser estudiado.

En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de
negociación. A continuación se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de
negociación de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las
diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:

“Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los
contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales,
tratando de resolver sus diferencias”. (Colosi y Berkely , 1981)

“¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su sentido.
Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial
ocasión para que la gente incite un proceso de negociación. La negociación depende de la
comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos mismos, o como representantes.
Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de relacionarse, cada vez que
intentan acuerdos, uno de ellos está negociando”. (Nierenberg, 1981)

“Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea
lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una
satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo
tiempo. Por otra parte, sólo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro,
lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro”.
(Desaunay, 1984)

“La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen
un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo
que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador
generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este
intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les
preocupa”. (Monsalve, 1988)

“La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto
comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a
lograr un acuerdo para sus relaciones futuras”. (Villalba, 1989)

“Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado


posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas”. (Correa y Navarrete, 1997)

Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio de
ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La negociación es el proceso que se
utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea.
Cada deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son
situaciones potenciales para la negociación.

La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene
algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso
que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que
voluntariamente se reúnen para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de
llegar a un acuerdo.

A través de la siguiente charla de William Ury, tal vez el experto en negociación más
reconocido internacionalmente, podrás aprender más sobre qué es negociación y cómo
conseguir un acuerdo sin importar en qué tipo de negociación te encuentres. Muy
recomendado.

II. Tipos de Negociaciones

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su
adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor
claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar. Las negociaciones pueden
clasificarse de la siguiente forma:

Según las personas involucradas

Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A
medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor
número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de
satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del
proceso.

Según la participación de los interesados

Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros,


abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expedito y dinámico,
mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más
peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de
intermediarios.

Según asuntos que se negocian

Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos,
comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener
un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente propicio
para lograr el efecto deseado.

Según el status relativo de los negociadores

Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se
encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica; verticales, cuando las partes que
negocian se encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o
diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes
escaños de la pirámide jerárquica.

Según el clima humano


De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como
abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan
mucho más fáciles que el otro extremo.

Según los factores desencadenantes

De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre
compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación,
morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con
comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una
demanda judicial concreta.

Según canal de comunicación

Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes.


La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de
comunicación que se establece entre las partes.

Según el modo de negociación

Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de


la misma negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su
combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación.

III. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas

“La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la


contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma”

Berlew y Moore (1987)

Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades
imprescindibles. Entre las que se destacan:

1. Habilidades de relación interpersonal


Las negociaciones no deben ser un debate, el propósito del negociador debe ser influir,
persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se
pertreche de una metodología que le permita:

Conocer y mostrar sus fuerzas.

Administrar sin mostrar sus debilidades.

Solucionar conflictos.

Conocer a la otra parte y sus necesidades.

Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro negociador.

Comportarse de tal manera que genere confianza.

Saber escuchar, comunicar.

Crear un clima de cooperación entre los negociadores.

Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar
del otro y aceptar cambios.

La sentencia de Sócrates “conócete a ti mismo” se adelanta a cualquier consejo de esta


naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener éxito en una negociación no significa
necesariamente presionar para obtener más dinero o una mayor participación, sino promover
los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, además de dinero y bienes materiales,
también la satisfacción de necesidades espirituales.

Entre estas habilidades dos resultan básicas: la capacidad de persuasión y la capacidad de


discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el
negociador de éxito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica
utilizar cotidianamente un grupo de técnicas, hábitos y habilidades.

2. Conocimiento de su propio negocio

El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la negociación.
Para ello deberá desarrollar y obtener:

La mayor información posible acerca del objeto de la negociación.

Datos relativos al mercado.

Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.

Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales,


aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que está siendo negociado.
3. Tecnología del negociador

Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el conocimiento y


aplicación de una metodología que permita al negociador:

Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y predeterminada.

Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la sensibilización de la
otra parte.

Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.

La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo


único de negociación, pues cada negociación, sin dudas, constituye un acto de creación. Todo
ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociación.

IV. Etapas del Proceso de Negociación

El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:

Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.

Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas

Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso

1. La planificación

Es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una
buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria.
Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en
cuanto se llegue a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca
podrá dirigirlos.

El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede
decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada
para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo.
La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a
reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las
limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y
tedioso por lo que se deja a un lado para “entrar rápido en acción”, sin pensar que no
planificar es planificar un fracaso.

En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación


del proceso en tres fases:

Diagnóstico

Estrategia

Tácticas

a. El diagnóstico

Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene
una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se
concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de
negociación y análisis DAFO. A continuación se analizarán cada uno de ellos.

Tipo de negociación. Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de


complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es
decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que se
enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más
adecuadas.

El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el


balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas
están basadas en recursos (poderío financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes,
mientras que otras -tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en
la negociación- se basan en factores psicológicos. Karrass (1985) plantea que “el poder es una
cosa extraña.

Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de
proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra
mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es”. El poder negociador transita
por el análisis de un grupo de factores determinantes que son:

Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así
como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá.

Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad.
El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una
buena trayectoria, una posición bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de
“listas oficiales” de precios, de negociaciones anteriores, así como de regulaciones establecidas
puede darle más legitimidad a sus posiciones.

Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que está
comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. El
compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le
da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.

Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite
de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más
información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para
no dar la sensación de que está “desesperado” y, al mismo tiempo, para no perder
oportunidades por no reaccionar “a tiempo”.

Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente y
esperar las respuestas de la contraparte es importante.

Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está dispuesta a
aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo,
aumenta su poder.

Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense de


esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo piense así),
tendrá menos poder.

Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte;
para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas;
ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre
su “poder”

Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el
trabajo más pesado lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a
trabajar duro gana en poder.

Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del
poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como resultado de este
análisis se podrá obtener la información acerca de los factores internos y externos que
favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.

b. La Estrategia

Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en
común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la
determinación de la estrategia.

La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra


parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para
obtener sus objetivos.
La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas
situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los
acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o
donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes.

Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de
categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociación:

Necesidades. Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los


negociadores a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más
esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociación. Las
necesidades son tan múltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo,
su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y
espirituales. La identificación precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte
constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una negociación. Generalmente,
las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son los objetos y
objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la estrategia.

Objetos. Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de
satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación. Una misma necesidad puede
satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de
negociación.

Objetivos. Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los
diferentes objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también posiciones.

c. La Táctica

Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los
negociadores, la táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la estrategia se
puede tropezar con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos.

No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido
tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto
plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario
tener en cuenta cómo se inicia el proceso negociador, cómo se abandona, cuál será la primera
oferta y qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo
negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo se
coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y
objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.

2. La negociación cara a cara


Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento “cara a cara”. Ellos
evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: “Mi oferta es generosa” o “mi
oferta es justa o razonable”. Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de
negociación cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo
canalizar sus energías durante la misma mediante la aplicación de los diferentes estilos de
influencia.

Etapas de la negociación cara a cara

La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:

La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma
hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo
para llevar a cabo la negociación y concretar la logística del proceso.

Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones
correspondientes y efectúan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este
proceso.

El intercambio. Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y tácticas


previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparación
opciones vs. demandas, en la que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para llegar a
resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y
comienzan a manifestarse los conflictos.

El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de resultados concretos
y la más creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En
la misma se identifican las áreas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se
plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos
preliminares.

El cierre. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los responsables, los
mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobación final.

3. Análisis posterior

En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las
perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

V. Consejos para negociar con éxito

La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes.
Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente.

Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado para hacerlo.

Nunca tenga miedo de negociar. Sin importar que tan grandes sean las diferencias.

No hable. Escuche sin criticar.

No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar
dispuesto a enfrentarlos.

No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas.

Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta
propenso a ceder demasiado.

Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos. También esté preparado para
trabajar duro y ser paciente.

Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea
persistente.

¡……muchos éxitos en la próxima negociación!

Conclusiones

El proceso de negociación se puede definir como un proceso humano entre dos o más partes,
con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus
intereses y necesidades y lograr un acuerdo.

Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas involucradas, la


participación de los interesados, los asuntos que se negocien, el status relativo de los
negociadores, el clima humano, los factores desencadenantes, el canal de comunicación y el
modo de negociación.

Para ser efectiva la negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades tales
como: habilidades de relación interpersonal, conocimiento de su propio negocio y la
tecnología del negociador.

El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:

Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.

Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas.

Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso.


Bibliografía

Berlew, David E. y Alex B. More. “El proceso de Negociación”,1987.

Capote, Alberto y María E. Duarte. “Técnicas en Negociaciones”,1996.

Carvajal, Acelia y Aida M. González. “Las Negociaciones”,1994.

Codina, Alexis. “Curso de Habilidades y Técnicas de Negociación”,1993.

Colosi, Thomas y Arthur E. Berkely. “Negociación Colectiva: El Arte de conciliar


conflictos”,1981.

Correa, Juan C y María C. Navarrete. “Técnicas y Métodos de Negociación”, 1997

Desaunay, Gerard. “Cómo tratar con los subordinados”,1984.

Fisher, Roger y William Ury. “Sí, de acuerdo: Cómo negociar sin ceder”,1985.

Jandt, Edmundo. “Ganar-Ganar negociando”,1991.

Karras, Garry. “¡Trato Hecho! Cómo negociar con éxito”,1985.

Kartas, Chester I. “Dé y Tome: La Guía del Negociador”,1992.

Kennedy, G., J. Benson y A. McMillan. “Cómo negociar con éxito”,1986.

Monsalve, Tulio. “Estrategias y Técnicas de Negociación”,1988.

Nierenberg, G.I. “Tha Art of Negotiating”, 1981

Rodríguez Estrada, Mauro. “Técnicas de Negociación”,1988.

Schatzki, Michael. “Negotiation. “The Art of Getting What you Want”,1989.

Suárez, Demetrio y Luis Pérez. “Curso de Negociación”,1992.

Villalba, Julián. ¿Es posible gerenciar negociaciones?,1989

APRENDA A GANAR, NEGOCIANDO Y GANE A LOS “CLIENTES DIFÍCILES”

Por: Elsa Hernández

De acuerdo con la definición de la Real Academia de la Lengua, negociar significa “comprar o


vender mercancías o valores para obtener ganancias”. En pocas palabras, se refiere al hecho
de adquirir, obtener o aumentar un beneficio.

Es justo sobre este concepto que se acuña el sonado lema ganar-ganar, que más allá del
ámbito de los negocios, en la vida diaria implica una utilidad o provecho sobre algo. Así,
modificando la regla aprendida de que ganar es derrotar al contrincante, la redundancia del
término en la actualidad, involucra a dos partes.

Ganar-ganar, es lograr que ambas lados queden satisfechos al momento de una negociación, lo
cual sólo se obtiene cuando se logran consensos, señala Maurice Bercoff en su libro El arte de
la negociación: el método Harvard en 10 preguntas.

Antes de sentarse a negociar

Piense en cuántas ocasiones, dentro de su óptica, ha tenido que utilizar un trato especial, un
tono de voz más sutil o elocuente, y hasta ha tenido que negociar un precio para atraer a su
cliente. De eso se trata este concepto, de tomar decisiones que le permitan llegar a un
acuerdo, y por supuesto, ganar la preferencia de un usuario que después lo recomiende. Este
tipo de práctica debe ejercerla en todo momento; dentro de su labor se presentará a cada
instante la oportunidad de interactuar con diferentes tipos de clientes para lograr convenios
que satisfagan sus necesidades.

A continuación le proporcionamos dos “reglas de oro” para que lleve a cabo el arte de la
negociación a su labor cotidiana. Éstas le servirán para atender a los llamados “clientes
difíciles”, los cuales, si lo analiza, no son imposibles, en realidad lo que ellos buscan es que
usted, como vendedor, sea capaz de “entrar” en su mente para conocer y saber lo que él
quiere. Tome nota:

Regla no.1: Antes de sentarse a negociar, lo primero es observar a la otra parte; escucharla y
percibir sus necesidades. Es evidente que usted debe tener claro su objetivo final, y no perder
de vista que ganar no indica hacer lo que uno desea, de la forma que uno quiere, si no lograr el
mejor acuerdo para ambas partes. Este trabajo de negociación deberá conducir a los
interesados a lugares comunes, a puntos de coincidencia en lo cuales se fundamenten las
propuestas.

Ejemplo: Si usted desea vender unos lentes de contacto, o incluso hacerle entender a su jefe la
importancia de renovar el plan de ventas para tener clientes más contentos, debe comenzar
por destacar los beneficios que ese servicio a “vender” le puede traer a la persona y a la
compañía. Comience por lo positivo y por los valores agregados a generar, cuando una persona
se percata que lo que le venden se traduce en ventajas, ¡créalo! El precio no es lo que importa.

Atender y comprender las necesidades del otro es un punto clave para lograr consensos,
debido a que una actitud de interés hacia los requerimientos del otro genera confianza. Sólo
propiciando un ambiente seguro y leal es que los acuerdos serán de largo plazo. Lo importante
de establecer esa actitud de “yo te escucho y te entiendo” permitirá generar un ambiente
confiable que deje la puerta abierta para seguir obteniendo beneficios e interactuando
favorablemente con su cliente.
Regla no. 2: El estilo y formas de negociación son adherentes a cada persona. Para algunos
clientes el precio es muy importante (y esto incluye el asunto de las ofertas); para otros la
calidad es vital, mientras que algunos más se van por el diseño, por la marca y el status que
ésta puede proveer. Esto hace que las formas de relación interpersonal tengan diferentes
tintes. Es por ello que antes de comenzar un proceso de negociación, es fundamental obtener
información de su contraparte. De entrada, una charla lo puede llevar a conocer intereses,
necesidades, gustos, costumbres y objetivos de la persona. Otra herramienta es colocar alguna
página de sugerencias o cuestionarios que le permitan conocer con más detalle a la otra parte.

“Información es poder”, NO LO OLVIDE. Reunir el mayor número de datos amplia el espectro y


panorama de maniobra en una negociación, debido a que ofrece un mayor abanico de
opciones, caminos y esquemas para ganar-ganar. Analice la información, evalúe y establezca la
postura que asumirá con su cliente.

Una vez informado, deberá continuar firme hacia su objetivo: cerrar un trato que lo deje
satisfecho.

Rick Horrow, experto en negociación y cierre de grandes contratos en materia de


infraestructura deportiva, asegura que “los mejores negociadores no son los que mejor hablan,
sino los que mejor escuchan”. Ganar, entonces, no es imponer un punto de vista sino lograr el
mejor acuerdo, el cual si es favorable, se traducirá en rentabilidad y beneficios.

Aprender a manejar el arte de la negociación le abrirá nuevos horizontes y le permitirá


descubrir oportunidades donde insertar su servicio o producto. Como asegura Horrow, “la
negociación no es como un deporte donde la victoria presupone la derrota del otro, sino que
es un baile de conciliación”.

En esta época, donde pareciéramos no estar interesados en el arte de la comunicación


efectiva, si usted desea tener una mejor relación con su cliente y, por consiguiente, negociar
para ganar, le damos otras sugerencias que le pueden ayudar a lograr este objetivo:

1) Ser lo más flexible posible: El cliente que llega a su óptica puede ser muy decidido en cuanto
a lo que quiere, o tal vez requiera una asesoría completa. ¡No lo tenga miedo! y mucho menos
evite “darle la vuelta” si le realiza muchas preguntas sobre el precio o el producto. Recuerde:
un cliente que parece “difícil”, en realidad, puede ser uno potencial. ¿Por qué guardar sus
mejores piezas o porqué dudar en dar precios altos? Lo que el cliente busca, en la mayoría de
los casos, es calidad y valor agregados por encima del costo, así que no dude en aplicar esta
fórmula: Permítale hablar al cliente, haga usted sugerencias y el resultado será un consumidor
satisfecho y, por tanto, una buena negociación.

2) Sea consistente en el enfoque del negocio. Si su objetivo es vender la nueva colección de


armazones de moda, empápese del lenguaje que rodea a esta marca, de sus cualidades y del
tipo de cliente que lo busca. Si tiene miedo a equivocarse al proponerlo, ensaye con sus
empleados hasta encontrar el mejor argumento para ofrecerlo.

3) Busque un punto base en común para lograr el consenso. Si el posible cliente detecta que
tiene un “lenguaje en común” con usted le será más fácil escuchar sus recomendaciones.

4) Sea flexible y controle su “ego personal” para evitar que la negociación se torne en una
guerra, antes de llegar a un acuerdo.
5) Comprométase y sea optimista. No hay nada peor que establecer una negociación y no
cumplir con los acuerdos a los cuales llegó. Si le ofreció a su comprador mandarle información
u ofrecerle los productos nuevos al momento que lleguen, ¡hágalo! O terminará por perder su
confianza.

Usted como director o empleado de una compañía desempeñará el papel de “vendedor” y


debe adquirir la habilidad de analizar y adaptarse a diferentes tipos de clientes y sus
necesidades personales y emocionales. Vender es, esencialmente, un acto de teatro en donde
el vendedor controla la venta como un gran actor, pero sin falsedades, mientras más honesta
sea su atención de beneficiar al cliente y no sólo a la empresa, alcanzará una mayor fidelidad.

La negociación es una de las actividades más frecuentes de nuestra vida cotidiana. Pasamos el
día negociando pequeños y grandes asuntos con nuestros familiares, amigos, jefes,
compañeros y subordinados. El resultado de estas negociaciones va condicionando nuestra
vida personal y profesional.

Por todo ello, conocer el proceso de la negociación, sus estrategias y sus técnicas resulta clave
para mejorar nuestra vida. Contrariamente a lo que se piensa, la negociación es susceptible de
ser aprendida y es una habilidad práctica que se puede desarrollar y afianzar si se utiliza para
ello un método científico.

Juan Malaret, una autoridad en el área de la negociación, y la escritora Marina Pino aúnan sus
ideas y recursos profesionales en este libro para presentarnos el arte y la ciencia de la
negociación de una forma accesible, sencilla y llena de ejemplos tomados de la vida real. El
proceso estratégico de la negociación que describen puede aplicarse tanto al análisis y
preparación de cualquier clase de negociación profesional, como a un conflicto de pareja o a la
negociación privada con uno mismo. En cualquier caso, el campo de la negociación lo
conformarán las partes negociadoras, los siete elementos que articulan el proceso y las
estrategias negociadoras.

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Las partes negociadoras

Las partes de la negociación y los asuntos que van a negociarse. En una negociación entre dos
partes lo que se busca es “crear valor”, es decir, descubrir la mayor cantidad de intereses -
visibles u ocultos- que ambas partes puedan conseguir durante el proceso, o cuando ello no
sea posible, buscar entonces intereses diferentes, “reclamar valor”. Para ello, un negociador
debe esforzarse en conocer en profundidad a las personas que tiene enfrente.

Durante la celebración de una conferencia de ilustradores gráficos, una de las asistentes citó el
caso de la negociación que había mantenido con un editor de textos para niños. El único
interés que se le ocurría a este último era el precio: el mínimo posible para él y el máximo para
ella. Sin embargo, en el transcurso de la negociación aparecieron nuevos intereses, como la
puntualidad en la fecha de entrega o la correcta interpretación que de las ilustraciones podían
hacer los clientes del editor, ya familiarizados con el buen trabajo de la ilustradora. Ninguno de
estos intereses había aparecido en la primera aproximación, pero al incluirlos, el editor ya
podía aumentar el precio ofrecido e incluso ofrecerle más trabajo a la ilustradora.

La reclamación de valor se da cuando una parte gana a costa de lo que la otra pierde y, en la
mayoría de los casos, es una cuestión de precios. La compraventa de un piso es el ejemplo
clásico de este tipo de negociación. Si el comprador consigue un descuento siempre será a
costa de mermar el beneficio del vendedor y, a diferencia del caso de la ilustradora gráfica,
aquí no hay fechas de entrega, ni trabajo de continuidad, ni en un principio cualquier otro
interés diferente.

Las presiones externas. En el proceso negociador se conoce como “presiones externas” a todas
aquellas personas que no participan en la negociación pero a las que el resultado de la misma
afecta de forma relevante. Por este motivo, siempre están en condiciones de presionar a la
parte que las representa o que defiende sus intereses. Los negociadores deben trabajar con
gran rigor esta parte de la negociación, lo que requiere un esfuerzo considerable de búsqueda
de información y de empatía con cada una de las presiones externas.

Un caso claro de presión externa es el que sufrió una directiva empresarial que estaba
negociando con una empresa su traslado a un país iberoamericano para hacerse cargo de la
dirección general de su filial. Sólo ella estaba negociando, pero sus presiones externas, en este
caso representadas por su marido y sus dos hijos adolescentes, resultaron decisivas para
impedirle llegar a acuerdos con su jefe, lo que se tradujo en su estancamiento profesional
dentro de la empresa.

Los objetivos de las partes. Se entiende por “objetivo” la descripción lo más precisa posible de
lo que las partes desean conseguir en la negociación. Para que pueda ser calificado como tal,
dicho objetivo debe ser posible y alcanzable. Los objetivos no deben ser metas imposibles de
lograr o irrenunciables. La negociación implica un intercambio de intereses entre las partes
negociadoras, por lo que no es posible alcanzar objetivos establecidos en términos absolutos.
Por ello, hay que definir muy bien el grado de tolerancia que debe tener cada uno de los
objetivos.

Para un negociador, el aspecto más delicado de su preparación puede ser el de los objetivos
ocultos de la otra parte, por lo que debe seguir un método eficaz que le permita vislumbrar y
definir con la mayor precisión posible cuáles pueden ser dichos objetivos a corto, medio y
largo plazo. Es en los objetivos ocultos donde se encuentran los mejores intereses para realizar
intercambios durante las negociaciones.

Emociones y temores. Según Fisher y Shapiro, el elemento de mayor utilidad en el proceso de


dirigir emociones y sentimientos durante una negociación es el que ellos denominan “los cinco
temores básicos”. Se trata de detectar los miedos de la otra parte y dirigirlos correctamente
para que la mayoría de las emociones presentes en el proceso sean estimuladas de modo que
su influencia resulte positiva, o por lo menos, deje de influir en ellos negativamente.

El conocimiento de los cinco temores básicos ayuda de manera clara y sencilla a entender el
proceso emocional durante una negociación. A lo largo de esta, han de ser eliminados para
que den paso a emociones positivas:

A- Temor a no recibir afecto / Acción: expresar afecto. Hacer que la persona que cree no
recibir afecto piense y constate que la otra parte está haciendo un esfuerzo para entenderla es
un enfoque imbatible a la hora de dirigir las emociones. Empatía, identificación metal y
afectiva con el estado de ánimo del otro es otro nombre con el que se conoce este modo de
romper el temor que sienten los demás a no ser comprendidos.

B- Temor a sentirse como adversario / Acción: construir aliados y convertir a un aliado en un


socio. Este temor básico está motivado por la necesidad de pertenencia que sienten la mayoría
de las personas. Estas desean pertenecer a algo, aunque no obtengan ninguna ventaja material
con ello, y temen quedarse fuera. En el contexto de la negociación, el miedo al rechazo o a no
ser admitido es demoledor, y por ello convertir a los adversarios en socios de “nuestro club”
tiene el poder de desbloquear incluso la negociación más compleja.

En una compleja negociación entre un comité de empresa y la dirección, un miembro de cada


parte pertenecía sin saberlo a un mismo “club”: el de los afectados por una hernia discal. Es
difícil que las personas libres de una enfermedad así entiendan el sentido de pertenecía a un
“club exclusivo” que se desarrolla entre los que sí la sufren. El miembro perteneciente a la
dirección, que además resultó ser el director general, entabló una excelente relación
emocional con el miembro del comité de empresa afectado por la misma dolencia. Se pasaban
horas hablando acerca de dolores, alternativas, medicamentos, fisioterapeutas, médicos, etc.
Como consecuencia, el miembro del comité de empresa pasó a sentirse “socio” del “club” del
jefe, y fue al final esta comunidad de sufrimientos lo que posibilitó un acuerdo muy ventajoso
para ambas partes.

C- Temor a no sentirse libre / Acción: respetar la voluntad y autonomía del otro. Las personas
se sienten emocionalmente hundidas cuando piensan que no tienen control sobre su propio
destino y que carecen de autonomía. Eliminar este temor en la otra parte que negocia puede
originar emociones muy positivas.

Entre tres hermanos que negociaban para dividir la herencia de su madre a partes iguales, el
menor de ellos se sentía atrapado por el miedo a no controlar su propio destino y a ser
manejado por sus hermanos. Si alguno de ellos hubiera eliminado ese temor, dándole la
oportunidad de participar en las gestiones que debían realizarse para el reparto, en lugar de
presentarle hechos consumados como hasta entonces, el hermano menor hubiera
desarrollado emociones positivas hacia los otros dos. Lamentablemente eso no ocurrió y todo
acabó en un enfrentamiento.

D- Temor a que no se reconozca nuestro estatus / Acción: reconocer un estatus con


independencia de que se merezca. Este temor está relacionado con el complejo de inferioridad
que muchas personas han desarrollado desde su infancia. Si queremos que las otras partes
pongan en marcha emociones positivas debemos reconocerles un estatus. Todas las personas
valen para alguna actividad y hay que descubrir cuál. En una negociación, cada parte puede
beneficiarse de los conocimientos que sobre una determinada área tengan los otros.

E- Temor a no sentirse motivado / Acción: dirigir adecuadamente los procesos de motivación


de la otra parte. De lo que se trata es de conseguir que la negociación resulte importante, de
generar entusiasmo y de saber combinar los ingredientes que provoquen la implicación de la
otra parte.

Durante la negociación de la compra de una pequeña empresa familiar por otra bastante
mayor, participar en un plano de igualdad resultaba fundamental para los propietarios de la
primera. Todas las iniciativas de la empresa grande iban dirigidas no sólo a que la otra no se
sintiera intimidada, sino a crear un clima que resaltara la importancia de su presencia y a que
participara activamente en el proceso.

El hijo del fundador de la empresa familiar era su director comercial; la otra parte sabía que
era necesario motivarlo para que aceptara pasar de una empresa como la suya a un grupo
empresarial ajeno. Entre otras cosas, se le explicó que el buen resultado de la venta aseguraría
a sus padres los ingresos suficientes para culminar una vida de esfuerzo. También se le hizo
llegar un plan estratégico del grupo a cinco años, en el que se preveía, entre otras acciones, su
participación en un programa de desarrollo para directivos en la Harvard Business School, algo
que constituía una de sus ambiciones.

La correcta neutralización de los cinco temores básicos permite al negociador inducir


emociones positivas en las otras partes y manejar con eficacia el complejo entramado
emocional que se genera en determinadas negociaciones.

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Los siete elementos del proceso de negociación

Los siete elementos en los que se puede dividir el proceso negociador constituyen la espina
dorsal de la ciencia y el arte de la negociación. El aspirante a ser un buen negociador tendrá
que familiarizarse con cada uno de ellos, ya que todos poseen igual trascendencia a la hora de
llevar a buen término un proceso como este.

1- La mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN). En el caso de no llegar a un acuerdo


negociado, será preciso analizar la mejor alternativa para cada una de las partes. Hay muchas
razones para conocer el propio MAAN y el de las otras partes, y entre ellas destacan las dos
siguientes: mejorar nuestro MAAN y empeorar el MAAN de la otra parte.

La mejora del propio MAAN puede tener resultados sorprendentes. Fue el caso de cierta
empresa papelera que negociaba la compra de una materia prima a un proveedor alemán: al
estudiar las alternativas existentes para el caso de que la negociación fracasara, descubrió una
empresa química estadounidense que disponía de una gama de productos semejante y que
mejoraba a la alemana en precio, plazos, descuentos, etc. Al final, resultó que el MAAN de la
empresa papelera era la empresa americana, es decir, que la alternativa “menos mala”
superaba a la “buena” inicialmente estudiada.

En cuanto a empeorar el MAAN de la otra parte, se trata de un recurso lícito que el adversario
también va a estudiar. Se puede, por ejemplo, conseguir que la otra parte no vaya a la huelga
haciéndole ver las consecuencias negativas que acarreará para ella, aunque no tenga por qué
ser así.

2- Intereses y Posiciones. Intereses. En el contexto de la negociación, los intereses se definen


como todo aquello que el negociador piensa que está potencialmente a su alcance durante el
proceso.

No se debe confundir intereses con objetivos. Todos los intereses proceden de los objetivos,
pero sólo los intereses son intercambiables entre las partes. Por ejemplo, una persona puede
tener como objetivo negociar un aumento de sueldo con sus jefes, pero eso no se puede
intercambiar. Sin embargo, de la petición de aumento de sueldo sí pueden surgir intereses
negociables, tales como abarcar más responsabilidad en el trabajo, cumplir mejores objetivos,
desplazarse o trabajar en otro país, etc. Todos ellos sí son intercambiables con aquellos otros
que tengan los jefes.

En el ámbito de la política, un ejemplo clásico de intercambio de intereses se dio en los


famosos acuerdos entre Israel y Egipto en Camp David. Aquella negociación se presumía muy
compleja, pues ambas partes partían de posiciones que parecían irreconciliables. Sin embargo,
al final se llegó a un acuerdo basado en el intercambio de intereses diferentes. Así, durante la
negociación, las partes descubrieron que la soberanía sobre la península del Sinaí no era
prioritaria para Israel, pero sí para Egipto. Por el contrario, lo más importante para los israelíes
era “dormir tranquilos” y tener la seguridad de que no hubiera armas ofensivas en la
península, mientras que la soberanía sobre la misma no les importaba tanto. Como resultado,
Egipto recuperó la soberanía sobre el Sinaí e Israel logró que fuera desmilitarizada.

Posiciones. Una posición es lo contrario a un interés o, en otras palabras, lo que a las partes les
gustaría hacer si tuvieran poder para ello. Son las “tomas de postura” innegociables. Un buen
ejemplo de esto lo dio quien en su día fue la ministra española de Sanidad, Elena Salgado,
impulsora de la ley que prohibía fumar en las empresas. Cuando los empresarios quisieron
negociar con ella la habilitación de una sala únicamente para fumadores, ella contestó tajante:
“No. Quiero defender a los fumadores de sí mismos”. La ministra tenía tomada una posición
respecto al tabaco y disponía del suficiente poder para imponerla. Lo que estaba haciendo no
era negociar, sino imponer. En una negociación no deben existir el “por principios” ni “la
fuerza de la ley”. No se puede llegar a un acuerdo si alguna de las partes pretende negociar por
posiciones, ya que estas son la negación misma de la negociación.

3- Opciones de acuerdos. Las opciones en negociación son el desarrollo, en términos de


acuerdo negociado, de los objetivos que tenemos para la negociación, con las diferentes
alternativas que contemplamos tanto en precios y valores como en elementos cualitativos.
Cuando se prepara una negociación siempre hay que contemplar varias opciones, desde el
acuerdo de mínimos hasta el acuerdo deseable.

A un negociador no debe importarle que la otra parte consiga más que él, siempre y cuando él
mismo alcance lo que pretendía. En los ya mencionados acuerdos de Camp David, Israel logró
más resultados que Egipto porque el mediador (el presidente norteamericano Carter), en
nombre de Estados Unidos, consiguió beneficios para el primer ministro israelí Begin que
Egipto no llegó a alcanzar. Sin embargo, Egipto sí obtuvo lo que pretendía: recuperar la
soberanía sobre la península del Sinaí.

4- Criterios de equidad y legitimidad. Pocas negociaciones tienen en cuenta este elemento del
proceso y son muchas las que fracasan por no haberle concedido la importancia que merece.

En una importante multinacional francesa dedicada a la venta al por menor de productos de


bricolaje para el hogar, una de las directivas -responsable de las compras- había conseguido un
acuerdo muy favorable con uno de sus proveedores. El precio y las condiciones de entrega
parecían los hitos de su buen resultado en la negociación. Sin embargo, ese mismo día recibió
una llamada del proveedor anulando el pedido. Ocurrió lo siguiente: el proveedor era una
pequeña empresa familiar establecida en una zona costera del Levante español. Al repasar el
pedido, el propietario y su hijo comprobaron que el precio permitía un margen muy estrecho,
aunque en principio suficiente: para ellos, la multinacional francesa era un cliente
emblemático que además les permitía cubrir períodos de baja actividad. Sin embargo, el plazo
de entrega era muy corto y para poder cumplir con él tendrían que realizar horas extra y hasta
contratar personal eventual. Con esas previsiones, sus números ya no salían.

Aunque a padre e hijo se les puede reprochar el no haber hecho bien las cuentas antes de
aceptar el trato, y no después, quizá no lo hicieron llevados por el entusiasmo de conseguir un
gran pedido. Por otra parte, la directiva de la multinacional era una profesional de la
negociación y, entre sus obligaciones, estaba el conocer los costes del proveedor como si ella
misma fuera la propietaria, de forma que el detalle de las horas extra no se le habría pasado
por alto y debería haber estado incluido en el precio final.

5- Relación. Una negociación tiene más posibilidades de obtener mejores resultados en la


medida en que las partes mejoran su capacidad para trabajar juntas. Las negociaciones más
relevantes se llevan a cabo con las personas o instituciones con las cuales hemos negociado
antes y volveremos a hacerlo de nuevo.

Al mismo tiempo que se exploran los elementos básicos para conseguir un acuerdo negociado
(asuntos a tratar, prioridades, intereses comunes, etc.), es importante tener en cuenta con qué
personas estamos negociando. Hay una gran diferencia entre negociar con una persona a la
que conocemos bien y de la que sabemos que es abierta y amistosa, a hacerlo con otra que se
muestra arrogante y rígida, de modo que es preciso ajustar la estrategia y las expectativas a
cada una de ellas.

6- Comunicación. Una comunicación pobre o deficiente puede ser causa de sonoros fracasos
en negociación, incluso aunque el resto de áreas y elementos del proceso se hayan afrontado
correctamente.

Para ilustrar cómo una mala comunicación es capaz de arruinar una buena negociación, Juan
Malaret narra un caso en el que él mismo participó como negociador: el del famoso
restaurante barcelonés La Puñalada que, en 1997, se enfrentaba al cierre y al
desmantelamiento, tras haberlo vendido sus antiguos propietarios a otra empresa.

En aquel momento, los trabajadores del establecimiento llevaban seis meses sin cobrar. Los
nuevos propietarios pretendían, por un lado, conseguir que la empresa se considerase
insolvente por impago y así obtener de la plantilla el consentimiento para la rescisión de sus
contratos por el procedimiento de regulación de empleo; por otro lado, querían negociar con
la propiedad del local la renuncia al contrato de inquilinato, cuya renta anual era muy baja,
para obtener con ello entre 600.000 y 800.000 euros (la propietaria del local era vulnerable en
este punto y necesitaba con cierto apremio un acuerdo, ya que pretendía venderlo pronto a un
gran establecimiento hotelero).

Tras meses de negociaciones con la propiedad y sus asesores, se llegó a un acuerdo según el
cual ésta haría entrega de 420.000 euros -la mitad de los cuales iría a la plantilla y la otra mitad
a la empresa- a cambio de los cuales los trabajadores extinguirían su relación laboral con el
restaurante y éste renunciaba a su contrato de inquilinato. El problema era que no había
forma de establecer una comunicación con los propietarios del restaurante, que eran unos
“reclamantes de valor” en estado puro y querían la totalidad del dinero para sí.

Finalmente, hizo falta alguien que hablara su propio lenguaje y fuera capaz de comunicarles
con claridad que si los trabajadores no cobraban 30 millones, ellos tampoco conseguirían los
suyos. A este “intérprete” lo encontró la parte de los trabajadores en la persona de un
“subastero” profesional en los juzgados que, gracias a los términos de comunicación que supo
establecer, consiguió el acuerdo en menos de veinte minutos.

7- El acuerdo y el compromiso. Hay que diferenciar “acuerdo” de “compromiso”. El acuerdo es


la plasmación escrita del resultado de la negociación. Para que un acuerdo sea eficaz debe
ponerse sobre un papel, pues lo que no está escrito, simplemente no existe. El compromiso,
por su parte, es la parte no escrita del acuerdo, y en muchas ocasiones de mayor importancia
que éste.

Volviendo a los acuerdos de paz de Camp David, el compromiso no escrito entre Egipto e Israel
fue que no sólo deseaban pacificar el Sinaí para siempre, sino también vivir en paz. Uno de los
resultados tangibles de este compromiso no escrito lo constituye en la actualidad el resort
turístico de Sharm el Sheik, que se ha convertido en el lugar favorito de los israelíes para pasar
las vacaciones, a pesar de encontrarse en un país árabe. Por cierto, esta convivencia pacífica
no le gusta en absoluto a Al Qaeda, lo cual explica el reciente atentado con bombas contra el
complejo.

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Las dos estrategias negociadoras

En la negociación existen dos estilos básicos de llevarla a cabo: reclamar valor y crear valor.
Cada uno de estos dos estilos es propio de un tipo de personalidad. En función de su forma de
ser, los seres humanos tienden a utilizar uno u otro. No obstante, no existe un estilo puro, sino
diversos grados que pueden acercarse más o menos a los extremos. Por ejemplo, un
reclamante reclamará con mayor o menor intensidad, pero siempre tenderá hacia la
reclamación.

A- Reclamar valor. La reclamación de valor está basada en una sola premisa: modificar las
percepciones de la otra parte sobre sus propias esperanzas acerca del resultado de la
negociación y sobre sus posibilidades reales. Para conseguirlo, el reclamante se vale una
mezcla de ingredientes que, sabiamente combinados, le proporcionan una estrategia de
reclamación ganadora. En total, pueden identificarse ocho de estos ingredientes:

1- El anclaje en la ZOPA. “ZOPA”, o “Zona de Posibles Acuerdos”, se refiere a los distintos


precios o valores económicos posibles de una negociación. Se emplea para visualizar si se
encuentran en una zona que permita el acuerdo sobre ellos o si, por el contrario, quedan fuera
del alcance de alguno de los negociadores. Por ejemplo, en la compraventa de un inmueble
valorado entre 90.000 y 100.000 euros, cualquier cantidad intermedia haría posible un
acuerdo porque caería dentro de la ZOPA. Si el vendedor o el comprador piden u ofrecen
cantidades alejadas de cien o de noventa mil, no habrá acuerdo en el precio al estar fuera de la
ZOPA.

La ZOPA puede ser una “trampa” muy poderosa si se utiliza bien. En general, se basa en
cambiar la percepción de la otra parte sobre sus posibilidades reales, y en especial, en la
profunda aversión que los seres humanos sienten por la incertidumbre. Así se observa en el
caso de los propietarios de una vivienda que pusieron en venta por 200.000 euros (valor
objetivo de los vendedores). Recibieron una oferta de 160.000 euros, un valor fuera de su
ZOPA, cuyo límite inferior eran 170.000 euros, por lo que la rechazaron. Finalmente, el
comprador contraofertó con 180.000 euros, cifra que aceptaron los vendedores. Con ello se
despejó la incertidumbre de éstos últimos, en el sentido de que era posible conseguir como
mínimo su límite inferior, y se modificó su percepción sobre sus posibilidades reales, que eran
bastante más altas.

2- Amenazas. Las amenazas son otro de los ingredientes de la reclamación que debe ser
conocido y estudiado. Una amenaza debe ser creíble para conseguir su propósito de modificar
las expectativas de la otra parte. Así, en la negociación palestino-israelí organizada por el
presidente Clinton en Wye Plantation, un resort diseñado para este tipo de reuniones, los
israelíes hicieron visible su amenaza de abandonar la reunión negociadora colocando su
equipaje (más de ciento cincuenta maletas y bolsas), perfectamente alineado, en el patio de
entrada del edificio de sesiones.

3- Regateo. La negociación es heredera directa del regateo, una práctica milenaria en la que
determinados pueblos son verdaderos maestros. Cualquiera que visite el zoco de Marraquech
comprobará que los vendedores no aceptan que se les pague sin rechistar el precio que piden
por un artículo, incluso si es alto. Harán sentar a los clientes potenciales, les ofrecerán un té y
les mostrarán más artículos, porque el trato sólo acaba de empezar.

El regateo se basa en la intuición y muchas veces consigue buenos resultados, pero no siempre
conviene fiarlo todo a ella, especialmente en negociaciones arriesgadas y complejas.

4- Utilizar valores sentimentales. Los negociadores especialistas en reclamar valor dedican


mucho tiempo y recursos en conocer a la otra parte, en especial sus emociones y valores más
íntimos.

Si nos encontramos ante una persona que no está dispuesta en absoluto a negociar,
deberemos tratar de averiguar cuál es su agenda cotidiana, aunque para ello tengamos que
esperar días e incluso semanas. Si la negociación lo merece, acabaremos por conocer cuáles
son sus intereses más íntimos: si es aficionado a la caza o es hincha de un club deportivo. Quizá
parezca exagerado, pero una vez que se averigua todo ello, tendríamos que convertirnos en
cazadores o en hinchas del mismo club e intentar conseguir una pelota firmada por los
jugadores o algo por el estilo.

El manejo de los valores sentimentales de la otra parte es a veces fundamental a la hora de


conseguir un acuerdo. No es fácil conocerlos, pero el identificarlos puede producir grandes
dividendos.

5- Añadir nuevos asuntos que no tienen nada que ver con la negociación inicial. Las
negociaciones sobre los tratados de pesca entre Marruecos y la Unión Europea se han
convertido en un buen ejemplo de este eficaz elemento. A menudo aparecen en la prensa
titulares del estilo “Marruecos exige que en el nuevo tratado de pesca con la Unión Europea se
incluyan cuestiones agrícolas”. Mediante esta estrategia, el gobierno marroquí ha conseguido
hasta el momento sustanciosas mejoras en sus tratados comerciales.

Los reclamantes exigen utilizar este ingrediente cuando su posición en el asunto principal de la
negociación es hasta cierto punto monopolista. Así, en el caso anterior, los grandes bancos de
pesca sólo se encuentran en aguas marroquíes. La mejor defensa frente a este elemento de la
reclamación es prepararse para conceder parte de lo que sospechamos que nos van a pedir.
Hay que calcularlo y cerciorarnos de si nuestro presupuesto podrá digerir su coste.

6- Engañar. El engaño es un ingrediente muy utilizado en la reclamación de valor. No sólo hay


que conocer, sino saber todo lo posible acerca de su utilización. El engaño está basado en la
explotación de la ignorancia de la otra parte, y la ignorancia sólo se combate con el
conocimiento. En este sentido, si quisiéramos vender o comprar un coche de segunda mano,
debemos hablar con calma con un mecánico de confianza, visitar varios establecimientos de
compraventa para escuchar ofertas y conocer bien las listas que publican las revistas
especializadas sobre los precios del mercado de segunda mano. Aun así, es muy posible que
nos engañen. La posibilidad que tiene el vendedor de explotar nuestra ignorancia le resultará
tentadora. Y este es un factor que siempre debe estar en la agenda del negociador.

7- El lenguaje reclamador. Este ingrediente de la negociación no se cuenta entre los más


utilizados, pero hay personas que son sensibles a los gritos, los puñetazos sobre la mesa y a
toda la gama de insultos que pueden proferirse. Si el reclamante conoce esa sensibilidad en la
otra parte, es muy posible que se incline por explotarla.

El lenguaje reclamador puede adquirir unas formas muy sutiles. Un ex-alcalde de Barcelona se
especializó en el uso del silencio como medio para prolongar la negociación durante un largo
período de tiempo. En una sesión negociadora que empezaba a las nueve de la mañana, el
alcalde dejaba que las partes enfrentadas vociferasen a su gusto durante horas, mientras él
permanecía en silencio, escuchando lo que se decía, sin que faltaran insultos, frases duras y
muchas impertinencias. Al acercarse la hora del almuerzo, algunos participantes empezaban a
consultar el reloj y a sentir que sus estómagos estaban ya protestando. En ese momento el
alcalde tomaba la palabra, empleando un tono de voz tan bajo que sólo era audible si las
personas en la sala permanecían en silencio. Este hábil uso del tiempo y del lenguaje le
permitía conseguir acuerdos que a primera hora de la mañana hubieran parecido impensables.
Muchas de sus negociaciones terminaban a la hora de comer con gran satisfacción para sus
contrarios, que sin embargo no habían conseguido más que una mínima parte de sus
peticiones iniciales.

8- Teoría del poder. Se conoce bajo este nombre el ingrediente reclamador que persigue
modificar la percepción que la otra parte tiene acerca de su poder, sea en términos
financieros, de relación política o empresarial, conocimientos, etc.

Cuando estamos negociando con alguien que trata de intimidarnos con una declaración de
poder del tipo que sea, debemos comprobar si las fuentes de poder que dice tener, o de las
que presume, son ciertas. Algunos reclamantes son muy hábiles en disfrazarse para
impresionar, por lo que hay que mantenerse en guardia y llevar nuestras averiguaciones hasta
el final.

B- Crear valor. Esta otra estrategia negociadora es mucho menos estructurada que la
reclamación de valor y sus ocho ingredientes. La creación de valor no se sustenta en
elementos específicos, sino que es más abierta, más anárquica y mucho más difícil de encajar
en un marco conceptual.

Lo más crítico para crear valor en una negociación son la relación y los diferentes intereses de
las partes debidamente priorizados. Es en el establecimiento de una relación todo lo intensa
que el asunto merezca, y en la búsqueda de dichos intereses, donde un buen creador de valor
pondrá todos sus recursos a trabajar para conseguir los mejores resultados.
El grupo de empresas papeleras Gomà-Camps vivió un conflicto laboral en su fábrica de
servilletas y manteles en Valls (Tarragona). Los precios de los productos de esta empresa
resultaban un 20% más caros que lo que sus clientes estaban dispuestos a pagar. La dirección
pensaba que esto se debía a la baja productividad de los trabajadores, ya que el parque de
maquinaria del que disponían era muy moderno. Las conclusiones de varios expertos en
productividad que la empresa contrató no hizo sino confirmar esa suposición: los operarios
fabricaban unas 200.000 servilletas por hora allí donde debían manufacturar 250.000.
Enfrentado a este hallazgo, el comité de empresa lo rechazó de plano, lo que supuso el inicio
de un largo periodo de graves tensiones entre éste, los trabajadores y la dirección.

La negociación de este conflicto permitió una buena creación de valor basada, como debía ser,
en el intercambio de intereses diferentes. El primer elemento que se utilizó fue la “relación”,
fundamental para un buen entendimiento entre las partes. Para empezar, la dirección retiró su
propuesta de mejora de la producción basada en el estudio de los consultores. En su lugar, se
creó un equipo de mejora compuesto por un jefe de turno, cuatro operarios (dos de los cuales
eran miembros del comité de empresa) y un directivo intermedio, al que no se puso límite de
tiempo para que estudiara e hiciera una propuesta de mejora de los costes de fabricación.

Tras dos meses de trabajo, la propuesta que presentó mejoraba todos los procesos del taller
de tal forma que podían conseguirse productividades mucho mayores que las que señalara el
estudio de los expertos tan duramente rechazado, y que había llevado a la dirección y al
comité de empresa a un conflicto al que no se le veía solución. El elemento “relación”
desbloqueó el conflicto y el equipo de mejora priorizó con facilidad todos los intereses que la
dirección y el comité debían intercambiarse.

En una negociación, cuanto más complejo parece el acuerdo, tanto mejor para el negociador, y
cuantos más intereses diferentes tengan las partes, más posibilidad existirá de proponer
intercambios. Sólo cuando ambas o una de las partes está en una posición intransigente no
será posible acuerdo alguno. En este caso, si la dirección de Gomà-Camps hubiera optado por
la vía disciplinaria, mediante la aplicación de sanciones y de la legislación laboral en lugar de
por el equipo de mejora, el conflicto no se hubiera resuelto.

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A modo de conclusión: los siete enemigos del negociador

Un negociador se enfrenta a numerosos enemigos capaces de hacerle cometer errores, pero


muchos de ellos son específicos de esa persona en concreto y no es posible extrapolarlos con
carácter generalizado. De los que sí se pueden extrapolar, existen siete que se repiten con la
suficiente frecuencia como para considerarlos de interés general para todos los negociadores:

Prepotencia y soberbia. Es el enemigo principal y el más destructivo. Encarar una negociación


de cualquier tipo, y en especial si la otra parte tiene menor peso o poder, con una actitud de
superioridad o de autosuficiencia puede resultar nefasto.

Tener la negociación “en la cabeza”. Muchos negociadores argumentan que determinados


temas son tan confidenciales que no pueden ponerse por escrito. Sin embargo, cuanto más
confidencial es el tema, más merece un desarrollo escrito, ya que esto ayuda a visualizar y a
averiguar intereses que ni siquiera habíamos llegado a imaginar si el proceso negociador lo
mantenemos sólo en la cabeza.

La ley de Pareto o la regla de 80/20. En el contexto de la negociación, la ley de Pareto se


formula de la siguiente manera: cuando estamos comunicando algo a una audiencia
determinada, sólo el veinte por ciento comprenderá lo que decimos, mientras que el ochenta
por ciento no lo conseguirá. En consecuencia, si estamos hablando con cuatro personas, sólo
una de ellas entenderá nuestras palabras, y si sólo negociamos con una, tenemos el ochenta
por ciento de posibilidades de que no nos esté comprendiendo.

La gestión del tiempo. Dirigir los tiempos en una negociación es la actividad más cercana al
virtuosismo que existe en todo el proceso negociador. Aquí no hay ninguna regla fija, sino que
la interdependencia entre todas las personas y elementos involucrados en la negociación es
total. Las variables para dirigir los tiempos son inmensas, en especial las que están
relacionadas con las personas y sus reacciones emocionales. Por ello, sólo una cuidadosa
preparación de todos los elementos y estrategias de negociación puede ayudar a un buen
negociador.

La obsesión por vencer. Nuestras emociones a menudo nos inducen a convertir la negociación
en una guerra contra la otra parte, a la que hay que derrotar para tener la percepción de que
hemos logrado el éxito. Esto hace fracasar más de una negociación, y los buenos negociadores
saben que en muchas ocasiones se deben alcanzar acuerdos que no entusiasman a ninguna de
las partes, pero con los cuáles se puede convivir razonablemente durante largo tiempo. Así, los
acuerdos de paz que pusieron fin al conflicto de Irlanda del Norte no entusiasmaban ni a Gerry
Adams ni a Ian Paisley, ni tampoco a los furibundos seguidores de ambos, pero han permitido
que unos y otros logren convivir razonablemente.

Ausencia de trabajo en equipo. Otro enemigo de las negociaciones es pensar que muchas de
ellas no pueden prepararse en equipo. Por muy solo que el negociador se sienta ante el
proceso negociador, siempre es posible formar un equipo, por pequeño que sea, para que nos
apoye en la preparación y que, como mínimo, pueda darnos su opinión en el caso de que no
pueda participar directamente.

No implantar en nuestro entorno hábitos negociadores. En los tiempos que corren, en los que
la cultura del esfuerzo ha sido denostada, eliminada e incluso calificada de políticamente
incorrecta, el proceso negociador requiere sin duda de un esfuerzo. Las personas que
constituyen un entorno con hábitos negociadores obtienen recompensas cotidianas y logran
una vida mucho más satisfactoria.