Resumen del libro

Merck

por Fran Hawthorne

Logros y fracasos de una de las empresas

farmacéuticas más admiradas del mundo

Introducción
“Nosotros tratamos de no olvidar nunca que las medicinas son para las personas. No son para
obtener ganancias. Las ganancias vienen a continuación, si recordamos eso que no debemos
olvidar, nunca fracasaremos en obtenerlas. Y mientras mejor lo recordemos, mayores serán las
ganancias.” - George W. Merck

En el competitivo mundo de las farmacéuticas, la frase de George W. Merck puede resultar una
visión poco realista, pero es esa exactamente la imagen que durante décadas ha distinguido a
Merck del resto de las grandes farmacéuticas. Esa frase adquiere mayor vigencia hoy en día, en
que existe una percepción generalizada en un amplio sector de la sociedad de los Estados Unidos
de que la industria farmacéutica obtiene unas ganancias excesivas. Esta percepción ha
provocado que en el seno de la sociedad haya un profundo debate sobre la necesidad y
conveniencia de limitar las ganancias y las actividades de la industria más lucrativa del país de
manera que propicie mayores beneficios a los ciudadanos.

Si bien es cierto el abundante margen de sus beneficios, en esa retórica de estigmatizar a la

industria farmacéutica no se contempla la función social que cumplen estas compañías, al
destinar cada año miles de millones de dólares a la investigación de nuevos medicamentos cuyos
resultados ayudan a que millones de personas puedan vivir mejor. Tampoco esa visión
contempla el hecho de que dicha inversión multimillonaria en investigación en muchas
ocasiones supone grandes pérdidas económicas para las farmacéuticas, cuando no se logran
obtener resultados positivos que permitan una comercialización exitosa de los medicamentos.
Más allá de si las empresas farmacéuticas deben ser consideradas como héroes o villanos, Merck
ha sido percibida de manera diferente, no sólo porque se ha destacado como una empresa
pionera en la investigación científica que ha patentado importantes medicamentos. También
Merck se ha destacado por su compromiso en destinar grandes sumas de dinero a I+D, por su
ejemplar conducta al no usar su inmenso poder para oponerse a los medicamentos genéricos,
por su política empresarial de brindar excelentes condiciones laborales a sus empleados, y su
política filantrópica de donar patentes y medicamentos a países del Tercer Mundo, todo lo cual
le convierten a los ojos de la autora en “La última buena compañía farmacéutica”, subtítulo que
pensó dar a este libro.

La idea para preparar este libro surgió en la primavera de 2001. En sus páginas Hawthorne nos
presenta la historia de Merck, la empresa farmacéutica más grande y exitosa del mundo, desde
su fundación y su posterior evolución hasta convertirse en un coloso: la empresa más admirada
por su filantropía y valores éticos, y a su vez, la que mayores ganancias obtenía mientras
aniquilaba a sus competidores con su modelo de gestión. Para su elaboración, la autora
entrevistó a cerca de 175 personas y el libro recoge las impresiones de médicos, directivos de
compañías aseguradoras, fabricantes de medicamentos genéricos sobre la coyuntura actual que
atraviesa la empresa y todo el sector.

Esta “historia oculta de Merck” en verdad son dos historias, la de sus logros y la de sus fracasos.
La autora, a pesar del secretismo con que siempre ha operado la empresa, realiza un excelente
trabajo de investigación periodística al lograr entrevistar a personas que han trabajado y
trabajan para Merck para presentarnos la historia de las dos Merck: la compañía más admirada
por los inversores y los consumidores, que fue dirigida por dos figuras legendarias y míticas
como George W. Merck y Roy Vagelos, frente a la otra Merck, dirigida por Ray Gilmartin, cuya
batalla por producir nuevos medicamentos coincide con un rápido declive del precio de sus
acciones y de sus ganancias, mientras que a su vez tiene que afrontar la extinción de los derechos
de uso de sus patentes más lucrativas.

El resultado es un libro en el que se combinan tres, uno donde se describe a una empresa líder
y modélica, otro donde se narra la caída de una brillante estrella y por último, uno cuyo
propósito es contestarnos la siguiente pregunta: ¿podrá otra vez Merck volver a ser Merck?

En el ojo de Wall Street

La industria farmacéutica es un sector muy competitivo que mueve cientos de miles de millones
anualmente en todo el mundo. Si atendemos criterios tan diversos como los beneficios
concedidos a sus empleados, los rendimientos obtenidos para los inversores, su filantropía y
obra social, ninguna otra empresa farmacéutica ni compañía de los Estados Unidos tiene una
reputación tan sólida como Merck. Al extremo de que el periodista Berry Worth señalara en uno
de sus libros que Merck “era una combinación de Arnold Schwarzenegger y la Madre Teresa
dentro del mundo de los negocios en los Estados Unidos”.

Durante siete años consecutivos, entre 1987 y 1993, la empresa figura en el primer lugar de la
lista de la prestigiosa revista de negocios Forbes como “la empresa más admirada del mundo”.
También Merck es la única empresa que ha aparecido, desde que el premio fuera creado en
1997, en todas las listas anuales de las mejores cincuenta empresas de la revista Business Week,
en donde se evalúa el desempeño de todas las empresas del Standard & Poor’s 500 Index.
Merck es la única empresa farmacéutica incluida en todas las listas de la revista Forbes como
una de “las cien mejores empresas para trabajar” desde su primera aparición en 1998. También
ha sido la única farmacéutica en aparecer en 17 de las 18 ocasiones en que se ha publicado la
prestigiosa lista “las cien mejores empresas”del veterano escritor de negocios Milton
Moskowitz. En 1997, fue la primera empresa que ganó el Premio Ron Brown de Liderato
Corporativo del Departamento de Comercio de los Estados Unidos, en donde se premia a la
empresa americana que haya demostrado el mayor compromiso y las mejores iniciativas para
dar más poder a sus empleados y comunidades, a la vez que adelantan sus intereses
corporativos.

Los modestos orígenes de una gran farmacéutica

Los orígenes de Merck se remontan hasta 1668 en Alemania cuando Friedrich Jacob Merck se
hizo con el control de una de las dos farmacias del pueblo de Darmstadt, en las cercanías de
Frankfurt. Durante más de siglo y medio, Merck fue una empresa familiar propietaria de varias
farmacias hasta 1827. En ese año Emanuel Merck, un descendiente del tataranieto del fundador
comenzó a manufacturar productos químicos.

Hacia 1890, la empresa E. Merck & Co., cuya sede principal sigue estando localizada en
Darmstadt, ha crecido lo suficiente como para abrir una pequeña oficina comercial en Nueva
York para atender la demanda de sus productos químicos en América. En esa época en los
Estados Unidos, el negocio farmacéutico era un indómito escenario lleno de inescrupulosos
aventureros que venden pociones milagrosas que lo curan casi todo. Estos “seudo
farmacéuticos” o charlatanes no respetan las patentes ni los derechos de las farmacéuticas,
hasta que el Gobierno Federal comienza a intentar corregir la situación entre 1879 y 1906,
elaborando cientos de leyes y medidas para controlar todos los aspectos relacionados con la
fabricación de medicinas y alimentos.

Las condiciones existentes en Estados Unidos afectan principalmente los intereses de Alemania,
país que en esas fechas es el principal exportador mundial de productos y componentes
químicos. Las patentes de los productos alemanes son copiadas continuamente, lo que en 1891
obliga a Wilhem Ludwig Merck, el hijo de Emanuel, a enviar a su segundo hijo George para que
se haga cargo del negocio en Estados Unidos. En 1900, cuando George Merck lleva ya seis años
al frente del negocio familiar en Estados Unidos, compra unos 120 acres de tierra boscosa y
pantanosa en Rahway, Nueva Jersey, para desarrollar la principal planta manufacturera de la
empresa(actualmente en ellos se ubica la sede principal) y más tarde establece otra planta en
San Luis, Missouri.

Las medidas legales adoptadas, así como las condiciones económicas y sociales prevalecientes
en el país, no sólo permitieron que Merck tuviese un gran desarrollo corporativo sino también
sus futuros rivales como Abbott, Bayer, Bristol–Mayers, Pfizer, Eli Lilly o Squibb. La primera
guerra mundial coincide con este florecimiento comercial de la empresa. Pero tras su desenlace
negros nubarrones se ciernen sobre su futuro ante el creciente sentimiento anti-germano que
recorre el país. Se habla de americanizar las empresas alemanas y de confiscarlas como
reparación por los costos de la guerra. Merck está en la mira de las autoridades federales, y a
pesar de que George Merck es ciudadano americano, el gobierno se hace con el control del 80%
de las 10.000 acciones de la empresa matriz alemana. George se ve obligado a vender su 20%
de participación en la empresa. Pero cuando en mayo de 1919 la empresa se vende en pública
subasta, Merck derrota las aspiraciones de otras cuatro empresas y logra obtener el control del
total al pagar unos 3,75 millones de dólares.

Desde antes del inicio de la guerra George Merck había estado motivando a su único hijo George
Wilhem a participar en el negocio familiar. En 1915, el joven recién graduado en Harvard
pensaba ir a estudiar un doctorado en química a Alemania, pero la guerra le obliga a cambiar
sus planes. A partir de ese momento, George W. trabajará en la empresa durante los siguientes
42 años. Cuando en 1925 George W. asume la dirección de la empresa, Merck tenía ventas
anuales de 6 millones de dólares. Determinado a transformar el negocio familiar, y a pesar de
los consejos de su padre, adoptará dos medidas que serán fundamentales en la transformación
de la empresa en un gran conglomerado industrial. El primer paso dado por Merck se inicia con
la fusión con Powers-Weightman-Rosengarten, que duplica el tamaño de la empresa y suma
importantes productos como la quinina.

En la década de los 30, Merck da otro paso revolucionario para una empresa farmacéutica al
crear su propio laboratorio y departamento de investigación científica.

En esa época trabajar en farmacéuticas, no estaba bien visto por la comunidad científica y
académica pero Merck comienza a reclutar a los mejores especialistas y científicos para que se
integren en su Instituto. También les insta a que publiquen sus trabajos en importantes revistas
científicas y colaboren con instituciones académicas y centros de investigación. Esa política
tendrá importantes resultados para la empresa. En 1950 y 1952 los científicos de Merck que
desarrollan la cortisona y la estreptomicina obtienen el Premio Nobel. En total unos 24
científicos vinculados a la empresa han obtenido dicho galardón.

En 1953, siguiendo la política de fusiones, adquieren la centenaria Sharpe & Dohme por 50
millones de dólares. Esta farmacéutica, conocida por sus agresivas técnicas de ventas y sus
vacunas, aumentó aún más el tamaño de Merck. Al extremo de que en 1957, año de la muerte
de Merck, la empresa tenía ventas por valor de 188 millones de dólares, y ya cotizaba en Bolsa.
También implicó a pesar de las sinergias que se esperaban, el choque de dos culturas laborales
antagónicas. La empresa creció tanto que la familia Merck tuvo problemas para gestionarla y en
1955 pierde su control al verse obligada a nombrar al abogado de Harvard John T. Connors como
su primer CEO. La gestión de Connors al frente de Merck se prolonga por 10 años, hasta 1965.
Entre sus principales logros cabe destacar la modernización de la empresa, al adoptar
instrumentos corporativos como la gestión por objetivos y la planificación estratégica que
convertirán a Merck en una gran corporación.

Entre 1965 y 1976, Henry W. Gadsen ocupa el cargo de CEO. Con Gadsen, la gente de Sharp &
Dohme se hace con el control de la empresa, e imponen su visión de hacer negocios de manera
dinámica y quizás algo ruda. Bajo su dirección, la compañía entra en un proceso de expansión
de mercados y de marketing que se traduce en una apuesta por nuevas de nuevos productos en
sectores poco. Gadsen tenía poco interés en la investigación científica, le interesaban más los
productos para el consumidor medio como protectores solares o cremas para el cabello. Él
pensaba que era necesario participar en otros sectores lucrativos, debido a que en algún
momento el Gobierno Federal aumentaría los controles sobre las farmacéuticas y ello implicaría
problemas económicos para el sector. Decide que Merck entre en el negocio de químicos
agrícolas e industriales, de controles ambientales, en el sector de la refrigeración, el tratamiento
de aguas y el cultivo de algas, y para ello desarrolla instalaciones en Francia y Canadá. En poco
tiempo las ventas casi se triplican pero comienzan los problemas porque la empresa se ha
diversificado demasiado.
Gadsen y su sucesor, el abogado John J. Horan, se ven obligados a vender muchas de las
adquisiciones y a concentrarse de nuevo en la producción farmacéutica y la investigación
científica. Con Horan, que estuvo durante nueve años al frente de la empresa, entre 1976 y 1985,
la gente de Merck vuelve a imponer su visión a la compañía. El nuevo CEO había comenzado a
trabajar en Merck en 1952 y participó en importantes asuntos de la empresa, como por ejemplo
las disputas surgidas con Merck de Alemania sobre los derechos de la marca M en los Estados
Unidos. También se encargó de la defensa legal de la empresa en las sesiones de la Comisión
Antimonopolios del Senado, presidida por el senador Kefauver, que imputaba a Merck pactar
los precios de sus medicamentos con otras empresas. De otra parte, una de las dos gestiones
más importante de Horan durante sus treinta y tres años en Merck, fue su compromiso social,
no sólo con la política de acción afirmativa que potenciaban las oportunidades de las mujeres y
los negros en la empresa. Será Horan quien establezca muchas de sus modélicas políticas
laborales como los centros de cuidado infantil para los hijos de los empleados en la propia
empresa y la política de igualdad de salario y de bonificaciones por género.

Además, Horan puso mucho énfasis en la investigación científica y el desarrollo de nuevos

fármacos. En la década de 1980, la empresa obtuvo las patentes de 10 de los principales
medicamentos puestos en el mercado. Este compromiso con la investigación científica le hizo
nombrar en 1976 a Roy Vagelos como director de los laboratorios de investigación de Merck. El
Dr. Vagelos será nombrado CEO de Merck en 1986.

El Dr. Vagelos, hijo de inmigrantes griegos (de niño no dominaba el inglés), creció en un barrio
industrial de Westfield en las cercanías de la sede central de Merck en Rahway, New Jersey. A
pesar de sus humildes orígenes logró estudiar en las prestigiosas universidades de Pensilvania y
en la Facultad de Medicina de Columbia en Nueva York. Su primer trabajo en 1951 fue como
pasante en la oficina de Merck en Rahway. Más tarde trabaja en el Instituto Nacional de Salud
con sede en Washington, en donde realiza importantes y pioneros estudios sobre el colesterol
que le harán obtener el Premio Nacional de Investigación Química de la American Chemical
Society en 1967. Además, Vagelos desarrolla una reconocida labor como director del
departamento de biología química de la Washington University en San Luis, Missouri, hasta que
en 1975 comienza a trabajar en Merck. Al año siguiente será nombrado director de investigación
en Merck, en donde realiza la más importante transformación de la empresa desde los tiempos
de George W.

Vagelos se encarga de rediseñar por completo las operaciones de investigación, de crear una
nueva estructura de gestión y de modernizar los laboratorios. Dirige los esfuerzos de las
investigaciones a tratamientos cardiovasculares y de colesterol. Establece un programa de
reclutamiento de los mejores estudiantes en las universidades y de esta forma se incorporarán
a Merck cientos de nuevos científicos que él mismo se encarga de entrevistar. En sus primeros
cinco años de gestión, el presupuesto de I+D tuvo un incremento anual del 17,2 %.

El clima profesional que logró crear era similar al ambiente universitario. Al igual que George
W., estimula a los empleados a publicar en revistas académicas y científicas. Este ambiente
permite gran libertad para trabajar y seleccionar los proyectos en que los empleados quieren
participar. Los empleados estaban muy motivados y comprometidos con la empresa, la gente
iba a trabajar los sábados y domingos a los laboratorios. Se crea un excelente clima de
compañerismo y colaboración entre todos. Su carácter abierto y sencillo le permitía ir todos los
días a comer en la cafetería de la empresa con todos los empleados o sentarse a conversar con
los miembros de los sindicatos en su mesa. Siendo ya CEO, todas las mañanas conducía su propio
coche hasta la empresa. Una vez en su oficina, si necesitaba algún documento o información él
mismo iba hasta la persona encargada y le solicitaba personalmente la información.

Vagelos rehízo completamente Merck. Durante más de una década, Merck figura como una de
las mejores empresas del mundo. Las evaluaciones de las más estrictas y exigentes publicaciones
y autoridades financieras se deshacen en elogios sobre el modo de gestión de la empresa, la
calidad de sus productos, sobre las condiciones y calidad de su fuerza laboral. La empresa
obtiene el reconocimiento y el respeto de la comunidad financiera, de los ciudadanos, de la
comunidad científica y médica.

Cuando en 1987 Merck desarrolló y donó la patente Mectizan a varias organizaciones

internacionales y ONG, esta buena acción también fue idea de Vagelos. Este gesto solidario de
donar miles de dosis de Mectizan, un efectivo medicamento para combatir la ceguera del río,
causada por la picadura de un mosquito que afectaba a miles de personas en África, hizo que
Merck alcanzara uno de sus momentos de mayor prestigio internacional. La donación se hace
de manera discreta y con poca publicidad por parte de la empresa, y fue distribuida a través del
Banco Mundial y de la Organización Mundial de la Salud.

Cuando Vagelos se retiró a la edad obligatoria de 65 años, Merck indudablemente era la primera
empresa farmacéutica del mundo, número uno en ventas, por la calidad de su fuerza laboral. La
buena estrella le sonríe por algún tiempo a Merck cuando Ray Gilmartin asumió el cargo de CEO
en 1994.

Comienzan los problemas

Gilmartin se había formado en la Escuela de Negocios de Harvard y tenía más de 18 años de
experiencia desempeñando altos cargos en varias empresas fabricantes de equipos y sistemas
de diagnóstico médico. Algunas personas consideran que desde su llegada a Merck varios
aspectos limitaron su gestión en la empresa. Gilmartin nunca había trabajado en Merck y no
conocía su cultura laboral, no era el candidato de Vagelos para el cargo, tampoco era un
científico y desconocía el ambiente de los laboratorios, pues nunca había trabajado en una
farmacéutica.

La gestión de Gilmartin coincide con una serie de eventos fortuitos que afectan el buen
funcionamiento de Merck. Muchos de estos acontecimientos fueron el resultado de decisiones
tomadas por Vagelos que generan la falsa percepción de una mala gestión de Gilmartin. En
primer lugar, la llegada al poder del presidente Clinton en 1994, con sus planes de reforma del
sistema sanitario, hizo que comenzara a cambiar la visión general de las empresas farmacéuticas
al percibir los intentos de mayores controles por parte del Gobierno Federal.

Para poder afrontar los cambios que se avecinaban, Merck optó por ofrecer retiro anticipado a
todos aquellos empleados mayores de 50 años que llevasen más de 25 años trabajando para la
empresa. La medida hizo que más de 2.000 empleados se acogieran a tal beneficio, lo que
supuso un desembolso de 775 millones de dólares para sus arcas. Además, provocó un duro
golpe a la moral de sus empleados y trajo un clima de incertidumbre laboral ante el cual muchos
empleados optaron por irse a trabajar con sus competidores. Con ello la empresa perdió una
valiosa y considerable cantidad de su fuerza laboral que había dedicado años a la investigación.
Además, entre 1994 y 2000, se marcharon o retiraron de la empresa muchas de las personas del
llamado “dream team” de la época de Vagelos, lo que supuso otro revés para a la gestión de
Gilmartin.
La adquisición de Medco, más tarde rebautizada como Merck- Medco Managed Care, la gran
apuesta de Vagelos para contrarrestar los efectos de la reforma sanitaria de Clinton, ha sido
posiblemente el mayor fracaso en toda la historia de la empresa. Sus pequeños márgenes de
ganancia en torno al 5% no justificaron la millonaria inversión.

A pesar de los desastres heredados por Gilmartin, el mayor legado de Vagelos en Merck serán
sus laboratorios. Entre 1994 y 1999, la empresa vive de las glorias y éxitos pasados de su línea
de producción. Para colmo de males, el medicamento para contrarrestar la artritis, Vioxx, una
de las principales apuestas de Vagelos, recibe una demoledora crítica en el importante Journal
of American Medical Association y se le atribuye el aumentar el riesgo de sufrir infartos. En 2001,
la empresa, que ha presentado los documentos para la autorización de uso de Arcoxia (la
segunda generación de Vioxx), recibe otro varapalo cuando la Agencia Federal de Drogas y
Alimentos (FDA) le solicita mayor información sobre la efectividad y la seguridad cardiovascular
del medicamento. En el mismo periodo, Merck, que ha perdido las patentes de uso exclusivo de
5 importantes medicamentos, anuncia que entre 2002 y 2006 presentará ante la FDA o pondrá
en el mercado once nuevos medicamentos o vacunas.

Este proceso de reajuste tras la era Vagelos coincide con una tendencia a las fusiones entre las
principales compañías farmacéuticas. Muchas de sus rivales acaban fusionándose y Merck deja
de ser la empresa farmacéutica más grande del mundo. A finales de 2000 el precio de sus
acciones se cotizaba en torno a los cien dólares, hasta que en el verano de 2001 la empresa
anunció que ese año se cerraría sin ganancias. En diciembre de 2001 se confirmaron las peores
sospechas y se anuncia que el patrón se extenderá hasta el 2002. En medio de los sucesos del
11 de septiembre y los ataques de ántrax, la empresa líder del sector recibe otro varapalo del
Gobierno Federal cuando pierde un contrato para producir 155 millones de dosis de la vacuna
de la viruela. Un negro panorama lleno de incertidumbre se cierne sobre Merck, que provoca
que el precio de sus acciones baje hasta los 40 dólares a comienzos del otoño de 2002.

Ante tantos fracasos seguidos los ataques de muchas personas se dirigen a cuestionar la gestión
de Gilmartin. Se le acusa de ser ineficaz y débil en su modo de dirigir Merck y de ser incapaz de
introducir los cambios que tanto necesita la empresa. En cambio, muchos especialistas
visualizan su gestión como oportuna si consideramos la crisis por la que atraviesa el sector.

Los medicamentos del futuro

Se calcula que entre el año 2000 y el 2014, más de 50 millones de americanos de la llamada
generación del “baby boom” tendrá 50 años o más. La combinación de mayor capacidad
económica, incremento del nivel de vida, o el estilo de vida de este grupo poblacional va a
provocar un incremento de enfermedades crónicas y una mayor demanda de medicamentos
para contrarrestar la obesidad, el SIDA, el colesterol, la depresión, el asma y los problemas
cardiacos. El debate está abierto en torno a la crisis inminente de la sanidad, el encarecimiento
de los servicios sanitarios y de los medicamentos. Ante tal amalgama de intereses, los
ciudadanos, los consumidores, los políticos, los médicos, las aseguradoras han alzado su voz de
protesta y han expresado la necesidad de una reforma ética de las prácticas de marketing y de
ventas de las farmacéuticas. Se habla de establecer controles que limiten o reduzcan las
ganancias del sector, que son consideradas como excesivas.

No obstante, el margen de las ganancias obtenidas por las farmacéuticas ha estado en torno al
18% anual, y el panorama económico no luce muy claro para el futuro. En 2002 Merck anunció
que el nivel de sus ganancias por segundo año consecutivo sería a la baja. Además otras
empresas se encuentran en situación parecida: Lilly anunció una baja del 20% de sus ganancias.
También Schering–Plough y Bristol Myers Squibb han anunciado grandes pérdidas debido al fin
de varias patentes de sus productos que serán fabricados como genéricos.

A pesar de este panorama negativo entre los años de 1990 y 2002, el presupuesto de
investigación y desarrollo de las farmacéuticas ha crecido en un 70%. Pero contrario a la
percepción, eso no significa que haya un elevado porcentaje de recuperación de esa
multimillonaria inversión ni de crecimiento de ganancias. Y es que a pesar de que los expertos
no logran ponerse de acuerdo sobre la cantidad, se estima que para desarrollar cada nuevo
medicamento las farmacéuticas deben gastar entre 200 a 800 millones de dólares. Un
medicamento debe producir unos 500 millones de dólares al año en ganancias para que se
pueda rentabilizar su millonario costo. En Estados Unidos sólo el 30% de los medicamentos
desarrollados logra pasar los estrictos controles de la Agencia de Drogas y Alimentos (FDA). Si
tomamos en consideración que muchas veces en esa cifra se incluyen versiones mejoradas de
medicamentos ya existentes, debemos concluir que el número de nuevos medicamentos es muy
reducido.

Al costo de esa enorme inversión, hay que añadir que entre el 2000 y el 2002, sólo Merck
perderá 10 patentes. Debemos reconocer que existe un gran dilema de cara al futuro, porque
aún se desconoce de dónde obtendrán las farmacéuticas el capital que necesitan para seguir
investigando cuando el margen de ganancias llegue a cuotas mínimas. Si bien es cierto que
algunos sectores consideran esto como muy beneficioso para los consumidores porque los
productos podrán ser adquiridos en el mercado como medicamentos genéricos. También es
cierto que las empresas fabricantes de productos genéricos no destinan gran cantidad de dinero
a la investigación ni al desarrollo de nuevos medicamentos, sólo los copian. Nos encontramos
ante una delicada situación que puede afectar a la salud y a la calidad de vida de millones de
personas.

Sólo en el año 2000, las farmacéuticas destinaron unos 30.000 millones de dólares a I+D, es
decir, el 12,9% de sus ventas cuando deberían estar colocando el 17%. Para paliar los costos las
farmacéuticas han recortado proyectos y reducido su personal. Pero mientras esto ocurre, de
manera paradójica se ha multiplicado por tres el gasto en marketing y administración. En el caso
de Merck, sus números en I+D están entre el 11 y el 12%, muy por debajo del promedio. En el
año 2000 la empresa gasta el 19% de sus ventas, o sea, unos 6.200 millones de dólares en
marketing y administración, mientras que solo gastó 2.300 millones de dólares en I+D.

Esta difícil coyuntura se produce en un momento en que se había hecho una importante apuesta
en estudiar el genoma humano y los 30.000 genes que lo componen. Las importantes
consecuencias de estos descubrimientos van a revolucionar no sólo nuestras nociones de
muchas enfermedades sino nuestras maneras de combatirlas. Las implicaciones de los
descubrimientos que se realicen serán evidentes en el desarrollo de nuevos medicamentos. El
hecho de que se haya logrado descifrar el genoma humano supone el cambio mas dramático en
la manera en que se van a desarrollar los procesos de I+D en el futuro. De las 500 enfermedades
identificadas hasta el momento se estima que el número podría ascender y situarse entre las
5.000 y 10.000. El uso de chips en genes, proteínas y en la química va a permitir mayor rapidez
y eficacia en el desarrollo de medicamentos. Según algunos expertos esto ayudaría a reducir
(entre 2 y 5 años) el tiempo de desarrollo de nuevos medicamentos y el costo se podría reducir
hasta en 300 millones por medicamento. El año 2010 se visualiza como un año crucial para que
los resultados de estas investigaciones se traduzcan en nuevos productos farmacéuticos
disponibles para los pacientes. Sólo Merck espera tener listos unos 15 nuevos medicamentos
entre 2006 y 2010.

De otra parte, veremos un incremento del papel de las biotecnologías al momento de producir
nuevos medicamentos. En muy poco tiempo, el 30% de los medicamentos serán biológicos. En
1993 las ventas de estas empresas biotecnológicas fueron de 5.900 millones de dólares y
empleaban a 79.000 personas; en tan solo 7 años sus ventas se han incrementado hasta los
25.000 millones de dólares y sus empleados hasta los 174.000.

Un modelo empresarial diferente

“Merck hace descubrimientos, no produce medicamentos” - Ray Gilmartin.

En el periodo de veinte años comprendido entre 1980 y 2000, la proeza de Merck en el ámbito
de la investigación y el desarrollo no tiene comparación en la industria. En 1993 Ernst &Young
mientras preparaba su Índice de empresas farmacéuticas, utilizó como modelo de su estudio a
Merck al evaluar el gasto en I+D, los ingresos y otros elementos que constituían las mejores
prácticas dentro de las empresas farmacéuticas y de tecnología biomédica. Los resultados de los
criterios evaluados colocaron a Merck en un sitial único. La empresa no sólo creó nuevas clases
de tratamiento sino que desarrolló revolucionarios medicamentos que le colocaron en una
posición de liderato en el mercado e incluso como el único suministrador de algunos
importantes productos. En la mayoría de los casos, Merck contribuyó con los principales
medicamentos para el tratamiento del colesterol, el asma, la hipertensión y la osteoporosis. A
partir de 1960, Merck produjo los más importantes medicamentos que existen en el mercado,
en un nivel en el que sus competidores poco o casi nada tuvieron que aportar.

El afán de la gente de Merck por la investigación no sólo se plasmaba en nuevos medicamentos

y fármacos; otra importante aportación fue el Manual de Merck. Un gigantesco y voluminoso
compendio médico que contiene una descripción de todas las enfermedades y dolencias que
sufre el hombre y sus posibles tratamientos médicos.

Merck fue la primera empresa que se acogió voluntariamente, en 1983, a la ley llamada Orphan
Drug Act y se comprometió a fabricar aquellos medicamentos que son requeridos por un puñado
de personas en el mundo que sufren de extrañas y raras enfermedades. Dicha ley iba
encaminada a frenar la práctica de muchos fabricantes que optan por no producir los
tratamientos por que no suponen un gran beneficio económico para las empresas. También
Merck fue una de las dos primeras empresas que firmaron un acuerdo con el Council Of
Institutional Investors, una organización que protege los derechos de los accionistas de las
empresas al investigar las prácticas de gestión corporativa.

Las prácticas de venta de Merck tienen fama de ser más limpias y claras que la del resto de sus
competidores. Su conducta respecto a los medicamentos genéricos es menos hostil. Incluso, la
empresa goza de buena reputación entre activistas y familiares de víctimas del SIDA. El modelo
de gestión de Merck es tan admirado y temido que desde 1950, en ciertos despachos de la
oficina central de Pfizer, su gran rival se llevan solo dos historiales completos sobre las
fluctuaciones del precio de las acciones de empresas que cotizan en Bolsa: los suyos y los de
Merck.

El éxito de Merck es el resultado de la combinación de varios factores. En primer lugar, la calidad

de su fuerza laboral. En segundo lugar, el tiempo que dedican a la investigación de los nuevos
fármacos que es mayor que el de sus competidores. Por ejemplo, los laboratorios de Merck
dedicaron 25 años a desarrollar una vacuna contra la varicela. En Merck, desde que el
medicamento se encuentra en sus primeras fases de desarrollo, se organizan grupos de trabajo
que se reúnen periódicamente para diseñar las estrategias comerciales y de marketing para el
producto. Estos grupos de trabajo, llamados “champions” o campeones, están constituidos
hasta por 50 personas que son especialistas en fabricación, leyes, marketing o científicos, y se
encargan de todos los aspectos relacionados con el producto, desde la etiqueta hasta las
implicaciones legales o técnicas que supone su uso por el paciente.

Hoy en día, en que el costo de producir un nuevo medicamento alcanza cifras inimaginables
como los 1.000 millones de dólares que costó el Crivixan (medicamento contra el SIDA), las
farmacéuticas no se pueden dar el lujo de equivocarse. Por ese motivo, cuando Merck decide
presentarlo ante la FDA está convencida de que el producto ha sido lo suficientemente
estudiado. Por lo general cuando un nuevo medicamento es presentado ante dicha agencia para
su aprobación, el trámite toma un año, pero las solicitudes de Merck consiguen afrontar de
manera exitosa todo el proceso en nueve meses. Esta combinación de calidad y dedicación ha
servido para que ningún medicamento de Merck haya sido nunca rechazado por la FDA.

Merck y el futuro
El principal reto que confronta Merck en estos momentos en que la ciencia misma ha cambiado
por la manera en que se descubren los medicamentos, se modifican y se aplican sobre el cuerpo
humano, es encontrarse a sí misma sin renunciar a su pasado. Porque a pesar de sus detractores,
Merck continúa desarrollando un papel modélico y vanguardista con relación a sus políticas
laborales y su labor humanitaria. Se ha especulado mucho sobre la conveniencia de si la empresa
debe fusionarse con otra de las “grandes” o cambiar su modelo de gestión y su “viejo estilo”.
Algunos especialistas del sector consideran que Merck no debe fusionarse, y para ello citan un
estudio publicado en el Business Week en octubre de 2002. En dicho estudio, se analizaron unas
302 fusiones realizadas entre 1998 y 2001, y entre sus conclusiones se observó que muy pocas
empresas lograron crear las sinergias por las que en un principio apostaron al fusionarse. Más
importante aún, los autores del estudio encontraron que transcurrido un año de la fusión, el
promedio del nivel de rendimiento de las ganancias se estancaba y las empresas empezaban a
ser mal percibidas por el S&P Index y otros indicadores. La experiencia aportada por las fusiones
de Pharmacia, Monsanto con Pfizer, Bristol Myers y Squibb o Glaxo ha llevado a la comunidad
financiera a mayor escepticismo sobre su viabilidad.

A pesar de ciertos aspectos que nos pueden dar una imagen negativa y pesimista sobre el futuro
de Merck, no debemos perder de vista que más allá de las visiones encontradas, Merck sigue
siendo un gigante con una fuerza laboral de más de 78.000 personas y presencia en más de 40
países, cuyas ventas anuales superan los de 48.000 millones de dólares. Aunque ya no las
encabeza, Merck sigue estando en las principales listas mundiales sobre las más importantes
empresas mundiales. La empresa sigue ofreciendo la misma calidad en sus productos, sus
empleados siguen teniendo el mismo alto nivel profesional y continúan trabajando con el mismo
compromiso y dedicación. En verdad, lo único que Merck necesita son nuevos medicamentos
que devuelvan la confianza en sus laboratorios...
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