PROPUESTA PARA

COMPRENDER EL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
E.E COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

11 DE NOVIEMBRE DE 2014
XCHEL SALMERON QUIROZ
FACULTAD DE PSICOLOGÍA DE LA UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Contenido
Capítulo 1
Introducción ......................................................................................................................... 4
¿Qué es el comportamiento organizacional? ................................................................ 7
Factores clave del comportamiento organizacional ................................................. 7
Modelos de comportamiento organizacional ................................................................ 9
Modelo autocrático......................................................................................................... 9
Modelo de custodia ...................................................................................................... 10
Modelo colegial ............................................................................................................. 11
Modelo de apoyo .......................................................................................................... 12
Características principales de los modelos organizacionales ................................ 14
Capítulo 2
¿Qué es cultura organizacional? .................................................................................... 16
Concepto ........................................................................................................................ 16
¿Qué hace la cultura? .................................................................................................. 18
Creación y el sostenimiento de una cultura .............................................................. 19
Tipos de cultura............................................................................................................... 22
Ambiente organizacional ................................................................................................. 24
Relaciones entre el ambiente y la organización ....................................................... 26
Capítulo 3
Motivación .......................................................................................................................... 30
Teorías de la motivación ............................................................................................... 30
Liderazgo ............................................................................................................................. 31
Concepto de liderazgo ................................................................................................. 33
Tipos de Lideres ............................................................................................................... 33
Comunicación.................................................................................................................... 35
Actitudes ............................................................................................................................. 38
Percepción.......................................................................................................................... 40
Capítulo 4
Diálogos realizados a lo largo del curso ......................................................................... 43
Dow Company ............................................................................................................... 43

2
 Campañas políticas ....................................................................................................... 44
Conclusión .......................................................................................................................... 46
Referencias ......................................................................................................................... 47

3
Introducción
Una organización, empresa, industria, etc., requiere de muchos factores para subsistir,
pero para poder trabajar de forma adecuada con estos factores es necesario
entender a la empresa como una estructura, teniendo como base esto, Myers
explica que “una estructura es la configuración total de los elementos” (2012), por lo
que la organización debe tener de forma configurado sus elementos lo mejor posible;
en el caso de la empresa estos elementos se pueden dividir en una dicotomía: capital
económico y capital humano. (Estructura interna)

En tiempos pasados las empresa se preocupaban por el capital económico y la

tarea principal de estas entes era producir mucho, esta etapa de la administración
de las empresas ponía e invertía en tecnología que le ayudara a producir más; el
camino de la administración siguió su curso y llegó a ella el término de calidad, por lo
que la empresa busco invertir para que la calidad de sus productos y servicios
mejoraran, y bajo este nuevo concepto, se descubrió que la calidad no empieza en
el producto, sino en el recurso humano. Antes de esto solo se había puesto atención
en un aspecto de la de la estructura empresarial, el capital económico.

Cuando la psicología obtiene su auge en la administración de las empresas, se volcó

la atención sobre el recurso humano, y tanto fue el cambio que se generó en la
forma de considerar a los trabajadores del a empresa, que el término actualmente
utilizado para referirse a ellos es el de capital humano. En esta instancia ambos
elementos que componen la estructura de la empresa tiene el mismo peso.

Actualmente se trabaja con el capital humano y dentro de este hay muchos factores
que se deben tratar, desde una buena capacitación, cursos constantes de mejoras,
hasta términos más complejos, como lo son el clima y la cultura organizacional,
siendo esta última vital para el cumplimiento de objetivos de la empresa. La
importancia de este campo de estudio (comportamiento organizacional), radica en
observar lo que la gente hace dentro de la empresa y de la manera en que dicho
comportamiento afecta al desempeño de la organización.

A lo largo de estas páginas desplegaremos la información necesaria para conocer y

comprender lo que estudia el comportamiento organizacional así como su

4
importancia, señalando desde ahora, que es la base para mejorar el rendimiento del
capital humano y por lo tanto de toda la organización.

OBJETIVOS
Describir sistemáticamente el comportamiento de las personas ante diferentes
situaciones, alcanzar este objetivo da lugar a que los encargados de
administrar sus empresas puedan tener un flujo de comunicación en lenguaje
común respecto del comportamiento humano en el trabajo.
Es entender por qué las personas se comportan de un cierto modo. No sería
adecuado que los encargados de la administración hablen acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las causas.
Predecir, es decir ver que es lo que va a suceder en el futuro con el
comportamiento de los empleados. Los empresarios deben adquirir la
capacidad de predecir cuales empleados son calificados, productivos y
dedicados a su labor y cuales se caracterizan por ausentismo, retrasos o
conductas negativas en el entorno laboral, a fin de encontrar soluciones
preventivas.
Controlar las actividades de los individuos dentro el trabajo para desarrollar los
objetivos trazados y lograr las metas, controlar también el trabajo en equipo, la
productividad.
Es importante que los empresarios tengan en mente que el comportamiento
organizacional es una herramienta humana que se utiliza para el beneficio de
los seres humanos.

5
Capítulo 1

6
¿Qué es el comportamiento organizacional?
Es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las
personas se comportan individual y grupalmente en las organizaciones.

Robbins (1999), define al comportamiento organizacional como “el campo de estudio

que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización”.

Asimismo, trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con
mayor efectividad.

El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios observen el

comportamiento de los individuos en la organización y facilita la comprensión de la
complejidad de las relaciones interpersonales en las que interactúan las personas.

Factores clave del comportamiento

organizacional
Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden
clasificarse en cuatro áreas: personas, estructura, tecnología y entorno en que opera
un negocio.

PERSONAS

En una empresa las personas forman parte del sistema social interno, el cual está
formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeños. Hay grupos
informales o extraoficiales, así como también formales y oficiales.

Los grupos humanos son dinámicos pues se forman, cambian y se desintegran; las
personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresa
u organización para lograr sus objetivos.

Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a las
personas, en vez de que las personas existan para servir a las organizaciones.

7
Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores
tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los
empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas personas
desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su compromiso con
la empresa u objetivos de la misma.

ESTRUCTURA

Define la relación formal de las funciones de las personas con las organizaciones y
empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para realizar todas las
actividades de la empresa.

En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera
estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una
estructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios de cooperación,
negociación y toma de decisiones.

TECNOLOGÍA

La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las tareas
que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se diseñan maquinas, se
crean procesos de trabajo, etc.

La tecnología también afecta de manera significativa las relaciones laborales, siendo

así que los trabajadores en una fábrica de ladrillos no se relacionan de la misma
manera que los de un restaurante.

El gran beneficio de la tecnología es permitir que las personas trabajen más y de

mejor manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto costos como
beneficios.

ENTORNO

Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro externo.

Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema más grande que abarca
muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y otras empresas.

8
Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Este afecta
las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, además de generar
competencia por los recursos y el poder. Es algo que debe considerarse en el estudio
del comportamiento humano en las organizaciones.

Modelos de comportamiento organizacional

Visión del administrador

El gerente o directivo de una organización puede suponer que las personas

actúan de acuerdo con la interpretación de las situaciones que le rodean, así
mismo, este gerente actuará de acuerdo con su propia teoría sobre la función
del administrador, tomando en cuenta la organización a la que pertenece.

Importancia del modelo organizacional

La elección de un modelo de comportamiento organizacional es muy importante

porque de éste dependerá el ambiente dentro de la organización. Los modelos no
sólo pueden variar de una empresa a otra, también varían dentro de los
departamentos de la misma.

Modelo autocrático
Este modelo prevaleció durante la época de la Revolución Industrial. La característica
principal es que está basada en el poder, aquellos que controlan deben tener poder
para exigir.

La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal que es delegada por derecho
de jefatura sólo a aquellos a quienes aplica. La gerencia sabe lo que debe hacerse y
los empleados deben seguir sus órdenes.

Este modelo se asemeja a la milicia; se maneja entre la autoridad y la obediencia.

Implica castigos y recompensas, siendo ésta ultima la motivación del trabajador en la
compañía.

Puede tener utilidad, en términos económicos, en aquella organización en la que se

realizan actividades de producción estrictas, sin capacidad de crecimiento, con un
mercado estático o lineal y donde existen muy pocas opciones de trabajo.

9
¿Cómo crees que sería el ambiente de una organización bajo el modelo autocrático?

CARACTERÍSTICAS DEL EMPLEADO

Los empleados deben ser persuadidos y presionados para hacer sus labores. El lema
es “la gerencia es la que piensa, ellos trabajan”. Se establecen controles rígidos con
orientación a la obediencia semejante a la de un patrón y no a un gerente. Sin
embargo, como resultado en el empleado se crea dependencia psicológica al jefe.
Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de subsistencia para ellos y
sus familias.

La ventaja para la organización al implementar este modelo es que se crea una

manera útil de hacer el trabajo. La desventaja es el elevado costo en el aspecto
humano.

EJEMPLO

Un ejemplo de modelo autocrático es el procedimiento de algunos hospitales

cuando tienden a descuidar la reflexión sobre su deber. Los hospitales brindan
servicios para resolver necesidades que, la mayoría de las veces, son vitales o
urgentes, sin embargo, el impulso por hacer deja poco espacio para la reflexión sobre
lo que se debe hacer.

Modelo de custodia
Surge a partir de la detección de los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y
frustración de los empleados frente al modelo autocrático. Como primera solución se
crearon programas de bienestar social para los empleados con el objetivo de darles
seguridad.

Se basa en los recursos económicos necesarios para ofrecer beneficios. La

orientación de la gerencia es hacia el dinero, principal motivación del empleado.

En este modelo se sigue generando dependencia del individuo a la organización

debido a que la retribución económica es la base de la relación con el empleado. En
este caso la empresa hace lo mínimo por sostenerlo y por darle seguridad y el
trabajador responde con el mínimo de esfuerzo que se le exige. En otras palabras, le

10
pagan por trabajar, quedando implícita la cooperación pasiva. En este modelo no
hay incentivos hacia el progreso.

Los empleados que laboran en modelos de custodia viven con la preocupación por
sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben,
tienden a mostrarse satisfechos y, por lo tanto, se mantienen leales a sus empresas.

La ventaja de utilizar el modelo de custodia es que brinda satisfacción y seguridad a

los trabajadores. Mientras que como desventaja no logra una motivación efectiva.
Los trabajadores trabajan muy por debajo de sus capacidades y no están motivados
para llegar a niveles más altos. Se sienten complacidos, más no satisfechos.

¿Cómo crees que se siente el empleado en una organización bajo el modelo de

custodia?

EJEMPLO

Si un empleado llega tarde a trabajar, la reacción mas natural del jefe seria llamarle
la atención e incluso amenazarlo quitándole privilegios económicos o de otro tipo,
provocando que el empleado se angustie por el miedo a perder algo, más que por el
hecho de llegar tarde. En el modelo de custodia, la reacción del jefe seria preguntarl
los motivos que le hace llegar tarde. Tal vez por la distancia o por otros compromisos
que debe de cumplir antes del trabajo, como llevar a los hijos al colegio y todo lo que
ello implica. El jefe tendría que ponerse en el lugar del empleado y tratar de darle
algunas opciones para solucionar este problema. De tal manera que el empleado se
sienta agradecido por el reconocimiento y la preocupación del jefe, incluso esta
muestra de sensibilidad podría motivar al empleado a llegar a tiempo.

Modelo colegial
Se le da el nombre de modelo colegial porque se refiere a un grupo de personas que
tienen una finalidad común. En este modelo la característica principal es el trabajo el
equipo. Por lo que, la respuesta que se busca de los empleados es la responsabilidad.

Este modelo tiene lugar en muchos espacios para el crecimiento intelectual y trabajo
no programado porque estimula la autorresponsabilidad, por su compromiso grupal,

11
para llegar a una meta. Por otro lado, disminuye las distancias laborales mediante la
creación de comités.

Las decisiones en las organizaciones basadas en el modelo colegial se toman a través

de una comunidad de personas y grupos, cuyos papeles y especialidades quizá sean
diferentes, pero comparten metas y objetivos comunes para la organización. Por lo
tanto la toma de decisiones es por consenso.

La ventaja del modelo colegial es el resultado psicológico en los empleados, la

autodisciplina. Ésta consiste en la necesidad de satisfacer el proceso de
autorrealización, el crecimiento intelectual y el desempeño con entusiasmo
moderado.

EJEMPLO

Un ejemplo sería una agencia de publicidad, donde todos están trabajando en

grupo para satisfacen al cliente, hacen un esfuerzo en el ámbito de la creatividad, en
la generación de ideas, trabajan animados entre sí en horarios extendidos y existe una
fácil comunicación con los propietarios de la agencia.

Modelo de apoyo
Este modelo está basado en el principio de las relaciones de apoyo. Se llegó a la
conclusión de que una organización es un sistema social y el elemento más
importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer
conocimientos sobre dinámica de grupos y de aplicar en la organización la
supervisión de apoyo.

Este modelo depende en gran medida del liderazgo, ya que la gerencia genera un
clima que beneficia a los empleados invitándolos a crecer y a alcanzar las metas
propias en conjunto con los intereses de la organización.

La orientación gerencial es el apoyo al empleado, su papel es ayudar a los

empleados a resolver problemas y a ejecutar su trabajo

La ventaja del modelo de apoyo es el resultado psicológico en los empledos, ya que

tienen participación y se involucran en las tareas de la organización. El modelo forma
parte del estilo de vida de los administradores y, en particular, en su forma de tratar a

12
los demás, utilizan “nosotros” en lugar de “ellos” cuando hablan de la organización.
La disciplina y la responsabilidad de los empleados aumentan. Simultáneamente
experimentan en sentimiento de autorrealización por haber logrado algo a favor de
su empresa.

IMPORTANCIA DEL COMPAÑERISMO EN LA

ORGANIZACIÓN

En este modelo se genera una relación de compañerismo entre los empleados

sintiéndose útiles y necesarios. Igualmente, consideran que los directivos también
cumplen con su aportación, y el sentimiento hacia ellos es más humano, no los ven
solamente como simples jefes.

La orientación de la administración centrada en el equipo de trabajo es clara, los

directivos o gerentes sólo apoyan como asesores. La respuesta a los colaboradores es
de responsabilidad, por ejemplo, producen un trabajo de calidad no porque el
supervisor se los ordene, sino porque se sienten obligados a ofrecer calidad en su
trabajo.

ESQUEMA DEL MODELO DE APOYO

Tangible
*Percepción de Ayuda material
ayuda material

Apoyo Apoyo
percibido recibido

*Apoyo
Percepción de
apoyo
Psicológico

13
Características principales de los modelos
organizacionales
A continuación se presenta una tabla sobre los cuatro modelos organizacionales con
sus características principales:

Modelos Autocrático De custodia De apoyo Colegial

Depende de Poder Recursos Liderazgo Sociedad y
económicos trabajo en
equipo
Orientación Autoridad Dinero Apoyo Trabajo el
gerencial equipo
Orientación Obediencia Seguridad Desempeño Responsabilidad
del empleado en el trabajo
Resultado Depende del Dependencia Participación Autodisciplina
psicológico jefe de la
organización
Necesidades Subsistema Mantención Autoestima Autorrealización
del empleado
Resultado del Mínimo Cooperación Impulsos Entusiasmo
desempeño pasiva despertados moderado

14
Capítulo 2

15
¿Qué es cultura organizacional?
La cultura organizacional en pocas palabras y a grandes rasgos son todas las
aptitudes, valores, costumbres que posee cada miembro de una empresa, pero antes
de adentrarnos en este tema, empecemos por estudiar la palabra clave de este
concepto, cultura.

Concepto
Se refiere a un sistema de significado comparativo entre sus miembros y que distingue
a una organización de las otras. Al analizarlo bien, se identifica un grupo de
características clave que la organización valora.

Innovación y
roma de
riesgos

Atención al
detalle

Orientación a
los resultados

Orientación
Características
hacia las
primarias
personas

Orientación al
equipo

Energía

Estabilidad

La evaluación de la organización a partir de estas características, permite bosquejar

un cuadro mezclado de la cultura de la organización. El esquema anterior se vuelve
la base de la percepción del conocimiento compartido que tienen los miembros
acerca de la organización, la forma como se hacen las cosas y la manera en que se
supone que los miembros tienen que comportarse.

¿LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS UNIFORMES?

16
La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la
organización. Esto se hace explicito cuando definimos la cultura como un sistema de
significado compartido. Las granes organizaciones tienen una cultura dominante y
números grupos de subculturas.

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayoría de los
miembros de la organización. Cuando se habla acerca de la cultura organizacional,
nos referimos a su cultura dominante. Las subculturas tienden a desarrollarse en las
grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes
que los miembros enfrentan. A esto quiero hacer referencia a que las subculturas se
pueden definir por departamento y por separación geográfica. Un ejemplo de lo
anterior:

El departamento de compras puede tener una subcultura que compartan de

manera exclusiva los miembros de esa área. Incluirá los valores centrales de la cultura
dominante, más los valores adicionales específicos de los miembros del
departamento de compras.

Los valores centrales nunca se modifican por las subculturas, sino que estas los
mantienen en esencia y se le son agregados otros para reflejar su situación distintiva
de la unidad.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas

únicamente de numerosas subculturas, se disminuiría en forma significativa el valor de
la cultura organizacional como variables independiente, ya que no habría
interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado e
inapropiado.

CULTURAS FUERTES EN COMPARACIÓN CON LAS DÉBILES

El argumento que se sostiene es que las culturas fuertes tienen mayor impacto en el
comportamiento del empleado y que están relacionadas más directamente con una
menor rotación del personal.

Lo que sucede en una cultura fuerte es que, se sostienen con intensidad y se

comparten ampliamente los valores centrales de la organización. Mientras más
miembros acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos valores,

17
más fuerte será la cultura. Esto quiere decir que una cultura fuerte tendrá una gran
influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que el algo grado en el
que se comparte y la intensidad crea un clima interno de alto control de
comportamiento.

¿Qué hace la cultura?

FUNCIONES DE LA CULTURA

La cultura 1. Crea distinciones entre una organización y las demás.

desempeña
numerosas
2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la
funciones
organización.
dentro de la
organización 3. Facilita la generación de un compromiso con algo más
grande que el interés personal de un individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organización al proporcionar

los estándares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados. Por
definición, la cultura es difícil de describir, intangible, implícita y se da por sentada.
Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y
reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo,
una vez que los nuevos trabajadores han aprendido las reglas, son aceptados como
miembros integrantes de la organización. El cumplir las reglas se vuelve la base
principal de las recompensas y ascensos.

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado

parece ser cada vez más importante en la década de los 90’s. Conforme a las
organizaciones han ampliado los tramos de control, han aplanado sus estructuras,
han introducido equipos de trabajo, han reducido la formalización y han facultado a
los empleados. El significado compartido proporcionado por una cultura fuerte
asegura que todos apunten a la misma dirección.

La cultura como desventaja

18
Ya se mencionaron muchas de sus funciones, pero no debemos pasar por alto los
aspectos de la cultura que pueden ser disfuncionales, especialmente de una cultura
sólida en la eficacia de la organización.

Barreras contra las

Barrera contra el
cambio
•Cuando los valores
compartidos no
están de acuerdo
con aquellos que
favorecerán la
efectividad de la
organización.
•Es más probable que
esto ocurra cuando
el ambiente de la
organización es
dinámico.
Barrera hacia la
diversidad
•La contratación de
nuevos empleados
que, a causa de la
raza, el género, el
grupo etnico, u otras
diferencias no son
como la mayoría de
los miebros de la
organización, crea
una paradoja.
•Cuando apoyan el
prejuicio institucional
o se vuelven
insensibles a la gente
que es diferente
funciones y
adquisiciones
•Tradicionalmente, los
factores clave que
observaba la
gerencia al tomar
decisiones sobre una
funsión o adquisición
estaban
relacionadas con las
ventajas financieras
o la sinergia de los
productos.
•En años recientes. la
compatibilidad
cultural se ha vuelto
el interés principal

Creación y el sostenimiento de una cultura

CÓMO COMIENZA UNA CULTURA

Este tema nos lleva a la última fuente de la cultura de la organización: sus fundadores.
Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la
cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser la
organización. No están restringidos por costumbres o ideología anteriores. Un ejemplo:

La cultura de Microsoft es en gran parte una reflexión del cofundador y actual

general ejecutivo, Bill Gates. Como persona Bill Gates desborda energía, es
competitivo y disciplinado. Éstas son las mismas características que a menudo se
utilizan para describir al gigante del software que él dirige.

CÓMO MANTENER VIVA UNA CULTURA

Una vez que se ha establecido la cultura, hay prácticas dentro de la organización

que actúan para mantenerla al darles a los empleados una serie de experiencias

19
similares. Tres fuerzas desempeñan una parte particularmente importante en el
mantenimiento de una cultura:

• Selección

La meta explicita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que

tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempeñar con éxito
los puestos dentro de la organización. La selección, se vuelve una calle de dos
sentidos, ya que permite tanto al patrón como al candidato anular el contrato sí
parece que habrá incompatibilidad. De esta manera, el proceso de selección
mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos individuos que pudieran
atacar o minar sus valores centrales.

• Alta gerencia

Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen
normas que se filtran hacia abajo a través de la organización; por ejemplo, si tomar
riesgos es deseable; el grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus
subordinados; cuál es la vestimenta apropiada; qué acciones redituaran en términos
de incrementos salariales, ascensos y otras recompensas. Un ejemplo:

Laura Henderson ha creado una cultura que considera a los empleados como el
valor más grande de la compañía. Henderson, fundadora de Prospect Associates,
una compañía de investigación de la salud y comunicaciones, da a sus empleados
una enorme flexibilidad para programar su trabajo. Ella pone a disposición de los
empleados las opciones de tiempo flexible, telecomunicación y tiempo parcial.

• Socialización

Sin importar el reclutamiento y la selección de personal, los nuevos empleados no

están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. Tal vez sea más
importante, que al no estar familiarizados con la cultura de la organización, lleguen a
perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por
tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura.

La socialización puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas:

prearribo, encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizaje
que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organización. En la segunda,

20
el nuevo empleado ve cómo es en realidad la organización y enfrenta la posibilidad
de que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes. En la tercera etapa,
tienen lugar los cambios de larga duración.

Proceso de
Prearribo
socialización

Encuentro

Metamorfosis

Resultados

Rotación Productividad

Compromiso

La cultura organizacional se deriva de la filosofía de los fundadores de dicha

organización. Esto, influye fuertemente el criterio que se emplea en la contratación.
Las acciones de la alta dirección establecen la pauta el clima general de lo que es
un comportamiento aceptable y de lo que no se acepta. La forma en como los
empleados logren sociabilizar depende del grado del éxito en el acoplamiento de los
valores de la organización.

Los empleados forman una percepción subjetiva global de la organización basada

en factores como el grado de tolerancia al riesgo, el énfasis en el sentido de equipo y
el apoyo a la gente. Esta percepción es la que se vuelve la cultura de la
organización. Estas percepciones favorables o desfavorables afectan al desempeño y
la satisfacción del empleado, y el impacto más grande tiene lugar en las culturas más
fuertes.

Finalmente, una de las implicaciones más importantes de la cultura organizacional se

relaciona con las decisiones de selección de personal. Contratar individuos cuyos
valores no se alinean con los que de la organización se traduciría en empleados sin

21
motivación y sin compromiso, que están insatisfechos con sus puestos y con la
organización.

A continuación se muestran esquemas resumiendo el tema:

Factores objetivos:
* Innovación y toma
de riesgos.
* Atención al detalle. Desempeño
* Orientación al
resultado. Alto
Cultura organizacional
* Orientación a la Bajo
gente.
* Orientación al Satisfacción
equipo.
* Dinamismo
* Estabilidad

Tipos de cultura
CULTURA DEL PODER

Es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al ámbito

empresarial. Ya que estas, están primordialmente complementadas por individuos
clave, los cuales son el centro del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en
monopolios, ya que actúan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones
reaccionan eficazmente.

LA CULTURA DE LA FUNCIÓN

Es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya que su pilar es el

ámbito profesional de sus trabajadores, sus valores están determinados por la lógica y
la razón. En esta cultura es más importante la descripción profesional del individuo

22
que su comportamiento en el ámbito profesional, su organigrama confiere el poder, y
es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral
es muy alta.

LA CULTURA DE LA TAREA

Este tipo de cultura es aquella que vislumbra a un trabajo ya terminado, en la cual la

mayoría de sus miembros se reúne en equipos para la realización de una tarea
específica y una vez terminada esta, cada integrante regresa a sus labores, Es una
cultura donde los individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compañeros, y
utilizan su conocimiento y experiencia, como base fundamental.

LA CULTURA DE LA PERSONA

Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeñas empresas, que aún no

cuentan con una estructura ya definida. O donde su estructura está constituida
primordialmente por individuos muy calificados.

¿Pero qué sucede cuando se integra un nuevo elemento?

Socialización de la cultura y del conocimiento organizacional es el proceso de

socialización organizacional es aquél mediante el cual las normas, valores y
contenidos esenciales del clima y su cultura se transmiten a los nuevos miembros del
grupo. Este proceso consta de dos fases: una, en la cual el nuevo miembro pasa por
un proceso de adaptación y entrenamiento en el que integra los elementos de la
cultura organizacional, y dos, en la que el nuevo miembro del grupo comienza a
trasladar sus propias normas y valores a la cultura de la organización.

El proceso de socialización tiene como objetivo fundamental incorporar nuevos

miembros a la organización por medio de los cuales se transmita y renueve la cultura
con vista a su perpetuación, pero siempre en medio de un clima favorable.

El clima organizacional es un componente esencial del proceso de socialización. La

socialización de la cultura en general y del conocimiento en particular en una
organización es premisa de su éxito.

23
Ambiente organizacional
El interés por el ambiente organizacional se inicia en los años 60 al conceptualizar la
organización como sistema abierto y en continua interacción con su medio. El
desarrollo de las tecnologías de la información, la globalización, las demandas
crecientes de los consumidores, la rápida difusión de los avances científico-
tecnológicos y de los conocimientos sobre gestión son algunos de los elementos
característicos de los ambientes actuales, calificados por algunos autores como
hipercompetitivos.

Se entiende todo aquello que rodea a la organización, y de lo que puede recibir

influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar. Esas influencias son múltiples y de
diferentes características: inmediatas o no, tangibles o intangibles, particulares o
generales, más o menos centrales para su equilibrio, etc.

Def. de Peiró Conjunto de personas, grupos,

La propuesta de Boonstra (1992)
organizaciones y elementos físicos o
sociales con los que la organización
intercambia inputs y outputs. Las
organizaciones, en tanto que sistemas
abiertos, necesitan recibir recursos del
exterior y devolverlos convertidos en
productos o servicios.
Representa los múltiples elementos que
constituyen el ambiente: materiales
(recursos físicos, etc.), personales
(consumidores, suministradores, etc.) o
intangibles (leyes, cultura, etc.)

Jackson y Shuler (1995) Agrupan estos elementos en siete

categorías, es decir, siete dimensiones
del ambiente: legales, sociales, políticos,
económicos, del sector ocupacional,
culturales y sindicales.

LOS AMBIENTES LEGAL, SOCIAL Y POLÍTICO

Constituyen importantes determinantes de la situación de una organización, tanto de

sus posibilidades como de sus limitaciones (regulaciones legales, los tipos de
contratos, los recursos disponibles o las ayudas a la Administración.

24
LAS CONDICIONES ECONÓMICAS

Incluyen, entre otros aspectos, la situación del mercado de trabajo, las cifras de
desempleo o las características de la población activa. Las cifras de desempleo de
una zona o colectivo van a influir en aspectos como las estrategias de selección y
formación, los salarios y sistemas de compensación e incluso en los objetivos que una
organización se puede plantear.

La diversidad de la fuerza de trabajo, es otro de los elementos llamativos del

ambiente: el envejecimiento de la población activa, los movimientos migratorios.

La estratificación del mercado de trabajo en grupos profesionales, con unas culturas,

identidades y expectativas profesionales diferentes, también van a influir en las
estrategias.

RESPECTO AL SECTOR OCUPACIONAL

Hay diferentes posibilidades: no es lo mismo actuar en uno regulado o desregulado,

que se dedique a la prestación de servicios o a la industria, de carácter público o
privado.

DIMENSIÓN CULTURAL

Internet y las tecnologías de la información, el aumento de las empresas

multinacionales, las migraciones, etc., explican que el contexto actual sea
multicultural.

DIMENSIÓN SINDICAL

La posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a países, donde los costes son

menores y los sindicatos tienen poco poder, explica claramente la importancia de
esta dimensión.

Entre los elementos que definen el ambiente actual se encuentra la globalización con
sus dos dimensiones:

DIMENSIÓN ECONÓMICA

25
Supone que las empresas pueden actuar en lugares en los que las condiciones
económicas son más favorables, es decir, se puede fabricar o comercializar en
cualquier lugar, independientemente de dónde esté ubicada la empresa matriz.

DIMENSIÓN POLÍTICA

Se refiere a los acuerdos de libre comercio o la desaparición de los controles para la

circulación de capitales, que facilitan la inversión en otros países.

En la actualidad persiste el debate entre los que creen que la globalización beneficia
sólo a las grandes empresas y constituye una amenaza para el resto, y los que creen
que abre enormes posibilidades a todas las organizaciones, independientemente del
tamaño.

Huber (2004) analiza cómo será el ambiente del futuro y concluye que se
caracterizará por un aumento:

Del conocimiento científico disponible ya que la tasa de crecimiento seguirá

siendo elevada.
De la variedad y la eficacia de las tecnologías
De la complejidad porque las tecnologías traerán nuevos productos, empresas
y organizaciones, y como consecuencia de todo esto se producirá un
incremento.
De las oportunidades, del dinamismo y de la competencia entre empresas.

En definitiva, el ambiente pondrá más conocimiento científico y tecnologías más

eficaces a disposición de las empresas, pero competir será más complicado. Como
consecuencia, las estructuras organizacionales tendrán que cambiar, y tendrán más
capacidad de mantenerse y crecer aquellas organizaciones que detecten un mayor
número de señales de cambio, que identifiquen más rápidamente qué hacer en esa
situación, y actúen de manera más eficaz. Como se ve, la mayor parte de los
cambios estarán vinculados al desarrollo tecnológico que, según él, abre enormes
posibilidades pero también encierra numerosos riesgos.

Relaciones entre el ambiente y la organización

Aproximaciones explicativas de la relación ambiente-organización (elaborado a
partir de Davis y Powel).

26
 Teoría de la dependencia de los recursos del ambiente: la organización
depende de los recursos que le lleguen del ambiente. Por tanto, defiende que
el objetivo de una organización es lograr la máxima autonomía de su
ambiente como forma de protegerse de las posibles amenazas.
Teoría de la contingencia: Considera que no hay una única forma de entender
la relación ambiente-organización sino que depende de las circunstancias.
Perspectiva económica: Plantea que el principal objetivo de una organización
es reducir sus costes. Identifican dos tipos de costes:
o de producción materiales, combustibles, etc
o de transacción planificación, adaptación, etc y ambos aumentan
cuando el intercambio con el ambiente no se produce de una forma
armoniosa.
Perspectiva institucionalista: Las organizaciones y sus miembros están inmersos
en sistemas culturales compuestos por reglas, normas y asunciones que son las
que definen la forma de operar de sus ambientes. La cultura organizacional es
un elemento fundamental para entender la relación entre ambiente y
organización.

Se mantiene a debate si las organizaciones se adaptan a sus ambientes o, por el

contrario, seleccionan aquellos ambientes en los que actuar y las condiciones y los
recursos con los que cuentan:

La propuesta de Miles y Snow (1978) señala que lo mejor para cualquier

organización es alinear sus actividades con las dimensiones clave de su
entorno, con lo que se consigue la adaptación.
En la propuesta de Porter (1980), los directivos deben comprender las fuerzas
que operan en el ambiente y seleccionar aquellos donde tendrán más éxito,
identificando las estrategias más adecuadas a las condiciones en las que van
a actuar.

MODELO DE ADAPTACIÓN Y SELECCIÓN Y ESTRATEGIAS

COMPETITIVAS

Modelo de Adaptación (Miles y Snow, 1978)

27
 Estrategia prospectiva: desarrollan de forma activa productos cada vez más
competitivos y promueven la búsqueda y salida a nuevos.
Estrategia analizadora: buscan el crecimiento pero de forma más reflexiva y
meditada y se centran en el desarrollo de nuevos productos de mercado.
Estrategia defensiva: mantienen su línea de productos y su principal estrategia
consiste en la reducción de costes.
Estrategia reactiva: reaccionan de forma pasiva e irreflexiva a la situación del
ambiente.

Modelo de selección (Porter, 1980)

Control exhaustivo de los costes

Elaboración y diseño de productos distintos a los que ofrece la competencia.
Centrarse en las necesidades y preferencias de un grupo específico de
consumidores a los que dirigir un producto específico

Lewin y Volberda (1999) han intentado superar este problema con la tesis de la
coevolución que pone el acento en la evolución y transformación conjunta de la
organización y su ambiente. Para ellos, adaptación y selección de forma aislada
muestra inconsistencias importantes, señalan que no son procesos completamente
opuestos sino que interrelacionados y evolucionan de forma conjunta. Estos autores
identifican una serie de implicaciones para los futuros estudios:

Las influencias entre la organización y su ambiente se producen a diferentes niveles, y

distinguen entre coevolución de la empresa (microevolución) y entre empresas
(macroevolución).

28
Capítulo 3

29
Motivación
Se define a la motivación como:

Voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las

metas organizacionales, condicionadas por la
habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual

Los puntos clave en esta definición son tres:

Esfuerzo
Metas
Necesidades.

Teorías de la motivación
La teoría de la motivación más conocida es la jerarquía de las necesidades de
Abraham Maslow, las cuales son:

Fisiológica. Incluye el hambre, la sed, el sexo y otras necesidades

Seguridad. Incluye la seguridad y la protección del daño físico y emocional
Social. Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad
Estima. Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la
autonomía y el logro.
Autorrealización, el impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse;
incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual.

TEORÍA X Y TEORÍA Y

Douglas Mc Gregor propuso dos suposiciones distintas de los seres humanos: una
básicamente negativa teoría X y otra básicamente positiva teoría Y

Teoría X. La suposición de que los empleados no les gusta trabajar, son flojos,
les disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir.
Teoría Y. La suposición de que a los empleados les gusta trabajar, son creativo,
buscan la responsabilidad y pueden ejercer la autodirección

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE

30
Frederick Herzberg, propuso la teoría de la motivación- higiene. En la creencia de que
la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia su trabajo
bien puede determinar el éxito o fracaso del individuo. Los factores intrínsecos se
relacionan con la satisfacción en el trabajo, mientras que los extrínsecos se asocian a
la satisfacción.

TEORÍA DE LA EQUIDAD

J. Satacy Adams ha propuesta que los individuos comparan sus aportaciones

individuales y los beneficiosos que reciben con los de otros y responden eliminando
cualquier desigualdad.

Liderazgo
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL LIDERAZGO
A través de la historia, el significado de liderazgo ha ido modificándose de acuerdo
con los cambios del desarrollo humano. En sus inicios, el líder era un enviado de los
dioses, quienes regían su conducta de guía. Este semidiós era el encargado de
revelar verdades y transmitir a su grupo estos parámetros.

La figura del líder conocida desde hace milenios llama la atención por su fuerza y la
gran influencia sobre la historia de los pueblos humanos. Figuras como Jesucristo,
Nelson Mandela o Marthin Luther King ponen a pensar acerca de si los lideres nacen
o se hacen, de si sus procesos psicológicos son aprendidos o heredados y de cómo
un líder efectivo conduce la conducta de un grupo (Amaya , 1996 citado de Gómez,
2002).

Según Culigan citado de Gómez, 2002, históricamente han existido cinco edades del
liderazgo:

a) Edad del liderazgo de conquista: durante este periodo, la principal amenaza

era la conquista. La gente buscaba al jefe omnipotente, el mandatario
despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su
lealtad y sus impuestos.

31
b) Edad de liderazgo comercial: a comienzos de la edad industrial, la seguridad
ya no era función principal del liderazgo. La gente comenzaba a buscar
aquellos que pudieran indicarles cómo levantar su nivel de vida.
c) Edad de 1iderazgo de organizaci6n: durante este periodo se elevaron los
estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar; la gente empez6 a buscar
un sitio donde pertenecer. El significado del
d) Edad del liderazgo de innovación: a medida que se incrementaba la tasa de
innovaci6n, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes
de salir de la junta de planeación. La edad de la organización había creado
un vehículo que estaba fuera de control. Los líderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. Tales líderes creadores
e innovadores siempre estaban ocupados en la adquisición de nuevos
conocimientos y habilidades. Los nuevos conocimientos y habilidades se
utilizaban para nuevas ideas de producción conceptos financieros y de
mercado. Las industrias que tenían la más alta calidad de liderazgo innovador,
atraían la gente más creativa.
e) Edad del liderazgo de la información: a medida que la tecnología avanzaba
cada vez más rápido, había una angustia más acentuada a quedarse a la
zaga del amanecer electrónico. Por lo tanto se hizo evidente que ninguna
compañía podría sobrevivir sin líderes que entendieran como debía manejarse
la información. El líder moderno de la información es entonces aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa. En el tiempo actual se considera
que está emergiendo un nuevo tipo de liderazgo:
f) Liderazgo en la "Nueva Edad": éste estará caracterizado por líderes que
deberán conocer cómo se utilizan las nuevas tecnologías, como analizar y
sintetizar eficientemente la información que están recibiendo y deberán
entender que dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser
capaces de suministrar 10 que la gente quiere con el fin de motivar a quienes
están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para
descubrir 10 que la gente desea, tanto como su capacidad de proyectar en el
mediano y en el largo plazo, y así conservar un margen de competencia.

32
Concepto de liderazgo
El concepto de liderazgo es uno de los que más controversias ha generado dentro de
la literatura científica y sobre este existen diversas interpretaciones así como diversos
autores han tratado la temática. Así, Fiedler (1961) y Kreitner y Kinicki (1997) citado de
Goméz, 2002 considera el liderazgo como un hecho subjetivo que estructura el poder
de un grupo.

Esta unidad estructurada se realiza por medio de una constelación de relaciones

entre el líder y los restantes miembros del grupo. Este líder debe tener como
características principales la satisfacción de necesidades de su grupo, la seguridad y
la tendencia a la unidad.

Desde otro punto de vista, el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para

que se logren las metas. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la
proporcionada por la posesión de un rango general en una organización (Robbins,
1999 citado de Gómez, 2002 ).

El liderazgo es también un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los

miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo proceso; implica
establecer una dirección, visión y estrategias para llegar a una meta, alineando a las
personas y al mismo tiempo motivándolas (French & Bell, 1996 citado de Gómez,
2002).

Liderazgo es, además, la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a

través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos. El liderazgo es considerado como un fenómeno que ocurre
exclusivamente en la interacción social; debe ser analizado en función de las
relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura social, y no
por el examen de una serie de características individuales (Chiavenato, 1999 citado,
2002).

Tipos de Lideres
El liderazgo es definido por Santos (2005) como "el proceso de influir sobre sí mismo, el
grupo o la organización a través de los procesos de comunicación, toma de
decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado útil", pero, ¿Cuántos
tipos de líderes hay? Es una pregunta que se podría responder con una palabra:

33
“muchos”. Es por ello que muchos teóricos se han hecho la misma pregunta, y han
hecho su clasificación al respecto.

Quijano (2003), citado por Belé (2007) identifica tres tipos de líderes: líder autócrata,
líder participativo y líder liberal.

LÍDER AUTÓCRATA:
La decisión se centraliza en el líder.
Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones.
Inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Considera que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes
Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener
otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos son la obediencia y adhesión a sus
decisiones.
El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.

LÍDER PARTICIPATIVO:
Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les conciernen.
Para lograr la eficacia, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez más útiles y maduras.

LÍDER LIBERAL:

Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones

Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control.

34
 Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final.
Así mismo tratando de resumir el pensamiento de otros teóricos se puede
hacer la siguiente clasificación: dictador, indiferente y moderado
democrático.

DICTADOR:
Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los demás integrantes
hacerse responsables permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta
ordenar.

INDIFERENTE:
Completamente ajeno al grupo, no ofrece guía para que los miembros tomen
responsabilidades al paso que pueden. Esta falta de soporte le da poca popularidad.

LÍDER MODERADO DEMOCRÁTICO:

Guía mediante el ejemplo personal (dugma ishit), ayudando y guiándo al grupo
cuando sea necesario, muchas veces sugiriendo para que el grupo desarrolle sus
propias ideas. Abierto en la comunicación y respeta a sus janijim como personas.
Involucrado.

Comunicación
La comunicación en una organización es de gran importancia, ya que gracias a ésta
el trabajo en equipo es más eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral
donde los malentendidos disminuyen y se logran mejores resultados dentro de las
diferentes áreas. En consecuencia, se tiene una alta productividad en las mismas, lo
que se resume en una organización fuerte, sólida y en crecimiento.

La actividad humana se desarrolla a través de la comunicación, al relacionarnos con

los individuos o grupos que nos rodean. En la medida en que las organizaciones y las
relaciones entre ellas se han hecho complejas, los medios de comunicación han
evolucionado para adecuarse al nivel de avance y dificultad de estas relaciones.

35
 "La comunicación propicia la coordinación de
actividades entre los individuos que participan
en las mismas, y posibilita el alcance de metas
fijas." (Bonilla Gutiérrez, 1988.)

En la actividad laboral, de acuerdo con las investigaciones, el 80% de los empleados

que fallan lo hace porque no sabe relacionarse con sus compañeros. Gracias a la
comunicación, los individuos que integran la organización logran entender su papel
dentro de ella, y así ofrecen mejores resultados respecto a su actividad.

Está comprobado que nueve de cada diez problemas entre las personas son el
resultado de una mala comunicación. Son tan fuertes los poderes de la
comunicación que pueden dar como resultado la larga o corta existencia de una
empresa. Es tal su influencia que además de ayudar a lograr los objetivos planteados
al inicio de un proyecto, también se puede lograr que se formen lazos con otras
organizaciones, socios, clientes, proveedores, etc., para acrecentar la productividad
de la organización.

Dentro de una organización se necesita el constante uso de la comunicación, ya que

la comunicación propicia la coordinación de actividades entre individuos que
participan dentro de la misma: "Nos comunicamos para trabajar en equipo, enseñar
a otros, dirigir, negociar, trabajar, atender a los clientes, entrevistar, escuchar,
encabezar juntas de trabajo, resolver conflictos, etc." (Adler y Jeanne,1983).

Un adecuado flujo de comunicación en una organización, tanto para sus públicos

internos como externos, facilita que los objetivos para los que fue creada se cumplan;
además de promover actitudes favorables de los públicos a la organización, las
cuales son indispensables para que ésta subsista y se desarrolle.

Gran parte de los problemas de efectividad, tanto dentro de las organizaciones

como en la vida personal, está relacionado con incompetencias que presentamos en
la forma de conversar y relacionarnos con otros.

La comunicación eficaz se da cuando existe un adecuado flujo de mensajes, esto

tiene como resultado que los individuos que forman parte del público interno y
externo de la organización, desarrollan adecuadamente sus actividades y así se
logran los objetivos de dicha organización.

36
Otro punto muy importante a tomar en cuenta para lograr una comunicación eficaz,
es el saber escuchar. En una organización se tiene que saber qué necesita la otra
parte, qué piensa, qué opina de la organización. Teniendo estos datos, se puede
estructurar el mensaje adecuado que cumpla con los objetivos planteados. Todas las
empresas tienen necesidades diferentes de comunicación, pero es esencial que
exista una evaluación y selección en los mensajes y medios que se vayan a utilizar
hacia su público, tomando en cuenta el perfil de la organización

Existen dos factores importantes para lograr una comunicación efectiva en una
organización: un buen sistema de comunicación y la persona que lo hará efectivo.
Algunas organizaciones no le dan la importancia debida a la implementación de un
sistema organizado de comunicación y mucho menos a tener en su organigrama una
persona capacitada que se encargue de éste.

En este tipo de empresas el encargado de la comunicación es un individuo "sui

generis" que arregla desde el problema personal del director, hasta los contactos con
fines benéficos para su compañía. En otras empresas no pasa de ser un mal necesario
que se soportaba porque podía dar un prestigio aparente a la compañía.

En otras ocasiones el encargado de la comunicación, dentro de la empresa, es aquel

que no está rindiendo en su profesión o puesto original, y entonces, se le congela
designándole esta función, o bien, organiza eventos (reuniones, convivios, etc.)
mediante las relaciones que tiene en este campo.

Esta persona, designada erróneamente, desconoce lo que se necesita para diseñar

mensajes efectivos, que lleguen y cumplan con los objetivos organizacionales y no
cuenta con los conocimientos básicos para diseñar, implementar y dirigir un sistema
de comunicación efectiva. En fin, desconoce los beneficios de un sistema de
comunicación, no utiliza el medio adecuado para comunicarse efectivamente con
sus empleados, clientes, directivos, etc., ignora las características, naturaleza,
ventajas, desventaja, usos de cada uno de los medios, tanto internos como externos y
de los públicos a los cuales se dirigen.

Pero no en todas las empresa pasa eso, poco a poco algunas han ido cambiado. Le
dan importancia a la comunicación, implementan efectivos sistemas para
comunicarse con sus diferentes públicos y el concepto y las actividades del

37
encargado de la comunicación es diferente. Ya no es el organizador de eventos
sociales, sino que sus actividades van mas allá de eso, son el crear una comunicación
armoniosa con todos sus públicos, conociendo sus necesidades y diseñando mensajes
que ayuden a cumplir los objetivos organizacionales. Contratan expertos en las áreas
de comunicación y les brindaran el apoyo que necesitan, y esto tiene como resultado
mayor productividad.

Si se desea tener una mayor productividad en una organización, se debe tener un

buen sistema de comunicación y para lograrlo el experto debe considerar el contexto
del receptor o públicos a los que van dirigidos, tomando en cuenta sus ideas, valores,
conocimiento en el tema, situación respecto a la organización (posición dentro del
organigrama si es público interno, o externo), imagen que tiene de ésta, nivel cultural,
etc. y valorar los conocimientos e importancia que tiene un experto en el área de la
comunicación.

La persona que se encargue de manejar el sistema de comunicación de una

empresa debe analizar todos estos aspectos, pero sobre todo, debe conocer la
naturaleza, usos, características, ventajas, desventajas de cada uno de los medios de
comunicación disponibles en el mercado y utilizar los medios adecuados para cada
situación, si hace lo anterior logrará una comunicación efectiva y en consecuencia
los objetivos planteados se realizarán satisfactoriamente.

Actitudes
Hay muchos factores que determinan que una persona tenga éxito en una
organización, no importando el cargo que ocupe. Muchos libros hablan de
habilidades, competencias y experiencia, lo cual considero muy importante y
esencial para poder desarrollar una actividad determinada, pero la base
fundamental es tener una buena actitud; sin esto todos los conocimientos,
experiencias y habilidades no son suficientes para alcanzar el éxito que tanto
buscamos, esto se ve reflejado en las investigaciones que han sido dirigidas por la
Universidad de Harvard, que nos muestran que alrededor de un 85% de las razones
por las cuales las personas triunfan personal y profesionalmente, tiene que ver con su

38
actitud, nivel de motivación y capacidad para desarrollar relaciones positivas con las
demás personas.

Es una forma de una respuesta, a alguien o a

algo, aprendida y relativamente permanente.
Es una predisposición a pensar, sentir y actuar
de cierta manera.

Las actitudes tienen tres componentes: cognitivo (pensamientos), emocional

(sentimientos), conductual (acciones).

En las organizaciones las actitudes son importantes porque afectan el

comportamiento en el trabajo. Por eso es importante entender cómo se forman, su
relación con el trabajo y desempeño actual, y cómo pueden cambiarse. Son las
evaluaciones positivas y negativas que los empleados mantienen acerca de diversos
aspectos de su trabajo.

El tener una actitud positiva o negativa hacia tus colaboradores, tu jefe, tus pares, tu
trabajo… determinará el que puedas llegar a cumplir tus objetivos o no, el que
puedas crecer dentro de la organización o estancarte, el que llegues a afectar a
muchas personas o pases desapercibido.

En el mundo empresarial, las actitudes positivas también son fundamentales, si desean

mantener un liderazgo en el mercado. En muchos casos, las empresas se destruyen no
por una amenaza externa, sino por una actitud negativa de su personal. Muchas
empresas no tienen éxito y no prosperan porque sus empleados no se apasionan con
su trabajo y definitivamente los clientes prefieren estar en empresas apasionadas.

Podemos elegir y tomar decisiones sobre las reacciones que tendremos para
diferentes situaciones que se presentan día a día, elegimos como las personas
afectarán nuestro estado de ánimo, elegimos estar de buen humor o mal humor,
elegimos si queremos cambiar la forma de gestionar para mejorar o no.

39
Percepción
Todos los seres humanos tenemos una percepción de las cosas, personas o
situaciones. Esto a través de los experimentamos a través de nuestros sentidos a lo
largo de nuestra vida, y conforma uno de nuestros sentidos internos, igual de
importante como los sentidos externos (oído, tacto, olfato, gusto y vista). Y la
percepción nos ayuda a encontrar una explicación a las cosas y a formarnos una
idea de porque ocurren o porque son como son. Por eso el estudio de la percepción
es crucial al momento de estudiar el comportamiento organizacional.

La percepción es el proceso que siguen las personas para solucionar, organizar,

interpretar y responder a la información que les llega del mundo que les rodea
(HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.68). Y este proceso se da la siguiente manera: primero
observamos los objetos dentro de nuestro entorno, después hacemos una selección
perceptual, de acuerda a nuestras motivaciones, intereses, experiencias pasadas,
personalidad, aprendizaje, intensidad del suceso, cosa o persona, contraste,
movimiento, repetición, novedad o familiaridad; después organizamos lo percibido, lo
interpretamos y respondemos a ello.

Pero dentro de una organización, al momento de evaluar o definir a los empleados,

los gerentes a veces cometen algunos errores muy comunes a la hora de hacerlo. El
mejor ejemplo de percepciones dentro de la organización, es la entrevista de
empleo, en la que la persona obtiene una primera impresión acerca del solicitante, y
en las demás entrevistas, se encargará de demostrar que su primera impresión era
correcta. Pero los errores más comunes son: error de similitud, que es cuando la
persona se siente identificada con la otra, se proyecta, pues ve sus características
reflejadas en los demás; error de contraste, que es cuando se compara a una
persona con otra; conceder demasiada importancia a la información negativa, y el
error de la primera impresión. Y aun cuando estemos equivocados, tenemos una
tendencia natural a justificarnos, a defendernos o atribuir a otros nuestros errores

Pero podríamos decir, que es necesario conocer a las personas un poco más para
poder formar una percepción un poco más exacta a cerca de ellos y poder hacer las
atribuciones correctas, por lo menos, sino no queremos perder a un buen elemento
que por falta de motivación y expectativas en vez de realizar un buen trabajo, su

40
desempeño este siendo deficiente, cuando en realidad la persona, tiene la
personalidad la habilidades y capacidades necesarias para tener éxito. Aunque en
realidad, suelen ser lo fracasos y despidos, los que más retroalimentación y
aprendizaje nos dejan como personas, no sólo en nuestra vida profesional, sino que
también en nuestra vida laboral y profesional, y son esos tropezones, lo que nos
ayudan a no volver a cometer los mismos errores y retomar nuestro camino, nuestra
carrera aún con más fuerza que antes.

41
Capítulo 4

42
Diálogos realizados a lo largo del curso
Dow Company
Productos químicos, materias primas para productos que se usan diariamente.

*Programa de solucionismo. 3ra empresa más sustentable, cuidar al planeta:

remplazo de gluten, trenes mas silenciosos, vehículos eléctricos, techos verdes,
energía eólica.

CULTURA Y AMBIENTE DE TRABAJO

Altos estándares éticos

Diversidad e inclusión
Balance de vida y carrera
Programas para el cuidado de la salud
Seguridad
Responsabilidad social y voluntariado

OPORTUNIDADES DOW

Servicio al cliente
Medio ambiente, salud y seguridad
Finanzas
Recursos humanos
Manufacturación e ingeniería
Mercadotecnia y ventas
Asuntos públicos
Investigación y desarrollo
Cadena de suministros-logística

Es reconocido por la revista Expansión como una Súper Empresa “los lugares donde
todos quieren trabajar”; este año ocupa el 3er lugar entre las Súper Empresas con
menos de 500 empleados. Durante 2010 y los primeros cuatro meses del presente año,
se consolidaron los lazos entre sus empleados a través de prestaciones de servicios de
salud, diversidad e inclusión; así como mejoras en comunicación entre otras; además
de haber fortalecido su cultura y clima organizacional.

43
“En Dow, estamos enfocados en llevar a cabo programas que reiteren nuestro
compromiso con la sustentabilidad y el éxito de nuestras comunidades, esto más que
una estrategia corporativa es la forma en que vivimos nuestros valores de respeto e
integridad; que nos permiten impulsar el desarrollo y crecimiento de nuestro equipo
de trabajo. Estamos muy orgullosos con este reconocimiento que es el resultado del
compromiso y del trabajo duro de nuestros empleados”, comentó José María
Bermúdez, Presidente y Director General de Dow para la Región Norte de América
Latina.

Campañas políticas
PRI

Principios básicos metodológicos

Figura, coordinador general de la campaña.

Coordinador de propaganda: $

Recursos: egresos e ingresos

Coordinador de voto: relación a la línea de campaña con las coordinaciones

principales y representantes de casillas

Campañas dinámicas: Capacitacion, equipo técnico, inquietudes ciudadanos

Plataforma electoral: lema de la campaña y oferta política del candidato

Camapa atractiva viable. De acuerdo al reglamento del INE.

Se opera y se coordina de acuerdo a las estructuras de los partidos afiliados

RR.HH: 150mil representantes, 12mil abogados, 2mil representantes de casilla, 1200

abogados comités estatales, 600 militantes de enlaces.

$ del INE etiquetado para cada campaña.

PAN

Objetivo de la campaña:

44
 G-G
G-P
P-G
P-P

Necesario: tener conocimientos y habilidades para comprender, interpretar y

conectar al candidato con las necesidades del elector, y los beneficios, aumentar la
votación y ganar la elección

Antes de la campaña:

Planeación
Diagnostico
FODA
Amenazas y oportunidades de los otros
Rentabilidad electoral, duros, volátiles
Medición: estimación, por parte del elector acerca de su posible conducta.
Encuesta.

Durante la campaña:

Medios de comunicación
Posicionase. Imagen
Darse a conocer tiempos, lugar
Estrategias. Slogan

45
Conclusión
Con los temas anteriormente desarrollados podemos concluir que, el
comportamiento organizacional es de indispensable conocimiento para poder
manejar una empresa, a esto nos referimos a que esta pueda crecer y desarrollarse
adecuadamente, cumpliendo todas las necesidades que conlleva tanto la
organización como el empleado.

El gerente tiene un papel muy importante con todo esto, ya que él es el encargado
de monitorear y desarrollar el comportamiento organizacional. Los gerentes necesitan
desarrollar sus habilidades interpersonales o de trato con la gente. El comportamiento
organizacional es, como ya se mencionó, un campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, grupos y la estructura tienen en el comportamiento dentro
de una organización, y que aplica a su conocimiento para hacer que las
organizaciones trabajen de manera más eficiente. Específicamente, el
comportamiento organizacional se enfoca en cómo mejorar la productividad, reducir
el ausentismo y la rotación e incrementar la satisfacción del empleado en el trabajo.

También, podemos concluir que todos nosotros tenemos generalizaciones acerca del
comportamiento de la gente, algunas generalizaciones podrías proporcionar
conocimientos válidos al comportamiento humano, pero muchas son erróneas. El
comportamiento organizacional usa el estudio sistemático para mejorar las
predicciones del comportamiento que se harían sólo con la intuición. Pero, debido a
que la gente es diferente, necesitamos observar el comportamiento organizacional
en un marco de contingencia, usando variables situacionales para moderar las
relaciones causa-efecto.

El comportamiento organizacional ofrece tanto retos como oportunidades para los

psicólogos organizacionales. Reconoce las diferencias y ayuda a ver el valor de la
diversidad de la fuerza laboral y las prácticas que podría ser necesario cambiar
cuando se administra en países distintos. Puede ayudar a mejorar la calidad y la
productividad del empleado y mostrar a los gerentes de capital humano cómo
facultar a su gente y cómo mejorar las habilidades interpersonales de los gerentes.
Finalmente, el comportamiento organizacional ofrece a los gerentes de capital
humano una guía en la creación de un clima de trabajo ético y saludable.

46
Referencias
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edición

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