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Bienvenidos

Lic. M.A. Elder Guerra Villagrán

Vice-Presidente INLAC Guatemala

 Registered expert en ISO/IEC


JTC 1/SC27, ISO TC/176
 Kaplan&Norton BSC Certified
Contenido
El Balanced ScoreCard y su relación
con la Estrategia empresarial.
El Sistema de Gestión de la Estrategia.
Mapas Estratégicos.
El GAP de la Estrategia.
Enlace con los Sistemas de Gestion de
Calidad.
Balanced Scorecard =
Indicadores ??
Veamos quienes lo
han aplicado ¿?
• No lo utilizan solo para llevar indicadores.
• Lo utilizan como parte de las herramientas
para gestionar su estrategia.
• Gestionar su estrategia implica la
Formulación y la Implementación que son
condiciones muy diferentes.
• En la formulación participan pocos, en la
implementación participan muchos.
El Sistema de Gestión de la Estrategia.

Que esta pasando hoy en dia?

•Las empresas tienen sistemas de gestión


para todo…

8
El Sistema de Gestión de la Estrategia.

•Para adquirir mas clientes..


•Para Gestionar…
• Las relaciones con los clientes
(CRM)
• La calidad (SGC)
• El medio ambiente (SGA)

9
El Sistema de Gestión de la Estrategia.

•Para Gestionar…
• La Seguridad de la Información
(SGSI)
• El conocimiento (KMS)
• El riesgo..
• La responsabilidad social
• etc…varios mas..

10
El Sistema de Gestión de la Estrategia.

Y han descuidado tener el sistema para


la gestión de su activo mas importante..

¡El Sistema para Formular e implementar


sus Estrategias¡

El Strategy Management System

11
12
Como se llegó al
modelo..
5 Libros de
Kaplan&Norton
(Part of the Body of
Knowledge)
15
Porqué implementar
un Sistema de Gestión
de la Estrategia?
Las empresas que tienen un proceso sistémico para
ejecutar sus estrategias, tienen un rendimiento
superior contra las que no lo tienen.

Encuesta..

"Tiene usted implementado un proceso formal


para gestionar la ejecución de su estrategia? "

Source: BSCol Research (Survey of 143 performance


management professionals, drawn from BSCol On-Line
Community, March 2006)
Qué es ¿?
y
Qué no es ¿?

Estrategia
Atención Directiva los últimos 15 años.
•Productividad
•Calidad Total, ISO
•Círculos de Calidad
•Reingeniería
•Gestión del Cambio
•Benchmarking
•Resizing
•Six Sigma, BSC
•….varios mas…
22
“La eficacia operacional NO es Estrategia”

“La eficacia operacional es necesaria


para el éxito pero NO SUFICIENTE”

23
Eficacia Operacional
Realizar actividades similares de mejor
manera que los rivales.

Posicionamiento Estratégico

Realizar actividades diferentes a la de los


rivales.

24
Alcanzando un desempeño superior
Eficacia Operacional NO es Estrategia

25
En resumen, ESTRATEGIA es …
..la creación de una posición única y valiosa,
que incluye un conjunto diferente de
actividades.
Prof. Michael Porter

Para ser exitosa necesita de la eficacia operacional.

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Formulación Implementación

Análisis de la Productividad
Posición competitiva. Calidad Total, ISO
Análisis externo. Círculos de Calidad
Análisis Interno. Reingeniería
Cadena de Valor Gestión del Cambio
5 fuerzas. Benchmarking
Complementadores. Resizing
Ventaja Competitiva. Six Sigma
Análisis de Recursos BSC
y capacidades clave. ….
Para qué lado nos vamos comúnmente?
27
Formulación o Implementación de estrategia?
¿Qué impulsa más el desempeño de la ¿Cuál es la mayor debilidad de la empresa?
empresa? (Donde se está perdiendo mas plata)

80% 76% 80%

70% 70% 65%

60% 60%

50% 50%

35%
40% 40%

30% 24% 30%

20% 20%

10% 10%

0% 0%
Desarrollo de la Ejecución de la Desarrollo de la Ejecución de la
Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia

Fuente: Harvard Business Review

28
Strategy without Tactics is the slowest way to Victory.
Tactics without Strategy is the noise before defeat.
Sun Tzu - El Arte de la Guerra para Ejecutivos

Si se puede medir, se puede gestionar.


Mapas Estratégicos
Harvard Business School Press - 2004

29
Veamos el modelo
paso a paso..
Financieros
Clientes
Procesos
Aprendizaje y Crecimiento Maximizar el Valor Económico

Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información 33


Financieros Maximizar el Valor Económico

Objetivo financiero
Clientes
Procesos
Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información 34


Financieros Maximizar el Valor Económico

Objetivo financiero
Clientes

Propuesta de valor A Propuesta de valor B


Procesos
Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información 35


Financieros Maximizar el Valor Económico

Objetivo financiero
Clientes

Propuesta de valor A Propuesta de valor B


Procesos

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D


Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información 36


Financieros Maximizar el Valor Económico

Objetivo financiero
Clientes

Propuesta de valor A Propuesta de valor B


Procesos

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D


Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano
A

Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información 37


Financieros Maximizar el Valor Económico

Objetivo financiero
Clientes

Propuesta de valor A Propuesta de valor B


Procesos

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D


Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano Capital


A Organizacional
A

Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información 38


Financieros Maximizar el Valor Económico

Objetivo financiero
Clientes

Propuesta de valor A Propuesta de valor B


Procesos

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D


Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano Capital Capital


A Organizacional De Información
A A

Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información 39


Maximizar el Valor Económico

Financieros
Objetivo financiero
Efecto

Clientes

Propuesta de valor A Propuesta de valor B


Procesos

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D


Causa

Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano Capital Capital


A Organizacional De Información
A A

Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información 40


Mapas Estratégicos - Estructura
El Balanced Scorecard provee Cuatro Perspectivas para Traducir la
Estrategia hacia lo Operativo.

Estrategia

Financiera
Que recursos •Rentabilidad
 Las mediciones son el financieros •Crecimiento
necesitamos para •Eficaciia
lenguaje común y dan cumplir nuestra Operacional
misión?
claridad a los
objetivos. Cliente
Cuales son las •Confianza
necesidades de mis •Servicio
clientes?
 Las mediciones son •Calidad

usadas para Procesos Internos


comunicación, no Para satisfacer a mis •Procesos
clientes, en que
simplemente para procesos debo ser
eficiente?
controlar.
Aprendizaje y Credimiento
Que cultura, •Cultura
competencias y •Liderazgo
tecnologia •Sistemas
necesito?
41
ahora podemos decir que …

Al mejorar las capacidades y las habilidades de los


empleados de determinados puestos de trabajo,
junto con la nueva tecnología, dará lugar a una
mejora de un proceso interno crítico.
El proceso mejorará la propuesta de valor entregado
a los clientes objetivo, dando lugar a una mayor
satisfacción y retención de los clientes, así como a
mas negocios con ellos.
Los mejores indicadores de resultados con los
clientes darían lugar a mayores ingresos, y en última
instancia a un mayor valor para los accionistas.
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Plantilla Genérica
Mapa Estratégico
Ejemplo de
Indicadores y Mapa
estratégico
Ejemplos de Indicadores de Eficacia y de Eficiencia Operativa y Administrativa
1. Índice de satisfacción de clientes con el tiempo de espera
Objetivo: Mejorar los tiempos de espera de clientes en el área de recepción
Meta para el Trimestre: 90%
Datos y Medición: Número de clientes satisfechos con el tiempo de espera = 85
Número de clientes encuestados =105
Resultado: 80.95%
2. Índice de tiempo de espera de los clientes en el área de recepción – Indicador de la
eficiencia de un proceso operativo de la organización
Objetivo: Controlar los tiempos de espera de clientes en el área de recepción
Meta del Mes: 80% atendidos en 10 minutos o menos
Datos y Medición: Número de clientes atendidos en 10 min o menos = 260
Total de clientes atendidos en el mes = 315
Resultado: 82.53%
3. Índice de personal que tomo capacitación sobre técnicas de atención a clientes en el
período – Indicador de la eficiencia en la administración de Recursos
Objetivo: Contar con personal capacitado en técnicas de atención a clientes
Meta del Trimestre: 80%
Datos y Medición: Número de empleados que tomaron cursos en el período = 85
Número de empleados programados para tomar cursos =
104
Resultado: 81.73%
46
Maximizar el Valor Económico

Incrementar las ventas


Financieros

Por cliente

Mejorar la satisfacción
Clientes

de los clientes
en el area de recepción
Procesos

Controlar los tiempos Mejorar el proceso


de espera de clientes de servicio
en el área de recepción al cliente en el
área de recepción
Aprendizaje y Crecimiento

Contar con personal


capacitado en técnicas
de atención a clientes

Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información 47


Que debo tener
primero entonces ¿?

Los indicadores o los


objetivos ¿?
EL GAP DE LA
ESTRATEGIA
La típica historia….

 Reunión anual off-site del Top Management.


 Revisar misión, visión, valores.
 Planes y Proyectos para el año.
 De regreso a las operaciones.

Has escuchado/visto/participado en esta historia?


Y que pasa con los planes y proyectos para el año?
Y las mediciones?
Quién se entera de la estrategia?
Y la medición de la estrategia?
50
En las empresas generalmente hay un “GAP” entre la estrategia y las operaciones.
La estrategia es un paso dentro de un ciclo contínuo..
Misión
Por qué existimos
Valores
Qué es importante para Nosotros
Visión
Posición futura deseada
Estrategia
Nuestro plan de juego

Resultados Estratégicos

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS COLABORADORES


Satisfechos ?? Satisfechos ?? Eficientes y Eficaces ?? Motivados y preparados ??

The Balanced Scorecard Collaborative

Pereira - Colombia Septiembre 14, 15 y


51
16 de 2011
La metodología Balanced Score Card permite cerrar el GAP..
La estrategia es un paso dentro de un ciclo contínuo..
Misión
Por qué existimos
Valores
Qué es importante para Nosotros
Visión
Posición futura deseada
Estrategia
Nuestro plan de juego
Mapa Estratégico
Traducir la estrategia

Resultados Estratégicos

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS COLABORADORES


Satisfechos?? Satisfechos?? Eficientes y Eficaces?? Motivados y preparados??

The Balanced Scorecard Collaborative

Pereira - Colombia Septiembre 14, 15 y


52
16 de 2011
La metodología Balanced Score Card permite cerrar el GAP..
La estrategia es un paso dentro de un ciclo contínuo..
Misión
Por qué existimos
Valores
Qué es importante para Nosotros
Visión
Posición futura deseada
Estrategia
Nuestro plan de juego
Mapa Estratégico
Traducir la estrategia
Metodología Balanced Score Card
Dar Foco & Alineación & Implementación

Resultados Estratégicos

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS COLABORADORES


Satisfechos? Satisfechos? Eficientes y Eficaces? Motivados y preparados?

The Balanced Scorecard Collaborative

53
La metodología Balanced Score Card permite cerrar el GAP..
La estrategia es un paso dentro de un ciclo contínuo..
Misión
Por qué existimos
Valores
Qué es importante para Nosotros
Visión
Posición futura deseada
Estrategia
Nuestro plan de juego
Mapa Estratégico
Traducir la estrategia
Metodología Balanced Score Card
Dar Foco & Alineación & Implementación
Iniciativas y Proyectos Estratégicos
Qué necesitamos hacer..

Resultados Estratégicos

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS COLABORADORES


Satisfechos? Satisfechos? Eficientes y Eficaces? Motivados y preparados?

The Balanced Scorecard Collaborative

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La metodología Balanced Score Card permite cerrar el GAP..
La estrategia es un paso dentro de un ciclo contínuo..
Misión
Por qué existimos
Valores
Qué es importante para Nosotros
Visión
Posición futura deseada
Estrategia
Nuestro plan de juego
Mapa Estratégico
Traducir la estrategia
Metodología Balanced Score Card
Dar Foco & Alineación & Implementación
Iniciativas y Proyectos Estratégicos
Qué necesitamos hacer..
Objetivos Personales
Que debo hacer para colaborar..
Resultados Estratégicos

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS COLABORADORES


satisfechos Satisfechos Eficientes y Eficaces Motivados y preparados

The Balanced Scorecard Collaborative

55
El Balanced Scorecard es una
metodología que ayuda a las
empresas a traducir su estrategia en
objetivos operativos , medibles y
tangibles.

56
Principio fundamental de la metodología..

Si se puede medir,
se puede gestionar.

Mapas Estratégicos
Harvard Business School Press - 2004

57
Ejemplo

58
Los Temas Estratégicos

Aerolínea de Bajos Costos – Ejemplo


“Brindar vuelos a precios bajos, muy puntuales y seguros”
• 1. Incrementar la compra de boletos por canales directos.
• 2. Incrementar el número de pasajeros de negocios.
• 3. Ingresar a nuevas zonas geográficas.
• 4. Reducir los costos de aviones en mantenimiento.
• 5. Reducir el tiempo de operaciones en plataforma.

59
Tema Estratégico
2. Incrementar el número de pasajeros de negocios
Objetivo Financiero
• Incrementar ingresos por ventas a segmentos de viajeros que viajan con más
frecuencia
Objetivo de Clientes
• Ofrecer seguridad en puntualidad y salida de vuelos
Objetivo de Proceso
• Incrementar el número de pasajeros de negocios
Objetivo de Recursos y Capacidades
• Capacitar al personal en promociones para vuelos de hombres de negocio
• Mejorar el trabajo en equipo y la colaboración inter-áreas para asegurar la
salida de vuelos en itinerario

60
Tema Estratégico
5. Reducir el Tiempo de Operaciones en Plataforma
Objetivo Financiero
• Reducir costos de operación al incrementar la relación de número de
operaciones por avión de la Compañía
Objetivo de Clientes
• Ofrecer la Tarifa más baja que el Cliente puede obtener
Objetivo de Proceso
• Mejorar el tiempo de estancia de los aviones en las plataformas de los
aeropuertos en operaciones de tránsito
Objetivo de Recursos y Capacidades
• Capacitar en forma cruzada a todo el personal en todas las funciones que se
realizan en la operación de plataforma

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Diagrama de Temas Estratégicos
Maximizar el Valor Económico
Financieros

Incrementar
Incrementar ingresos Reducir
Reducir ingresos por Reducir
por nuevos Costos de Operación
Costos de Ventas operaciones Costos de Operación
segmentos
internacionales
Clientes

Contar con Ofrecer seguridad Ofrecer las Ofrecer las Ofrecer las
formas fáciles en la puntualidad tarifas más bajas tarifas más Bajo tarifas más Bajo
de comprar y salida de en vuelos de la Industria de la Industria
boletos vuelos internacionales

Promocionar el Abrir rutas


Procesos

Abrir e incentivar Mejorar los tiempos


incremento de rentables a Reducir costos de de operación
compras de
pasajeros destinos fuera mantenimiento en plataforma
boletos por
de negocios del país
Internet

Capacitar Capacitar
Sistemas al Mejorar el Capacitar al al Personal Mejorar el Capacitar al
Recursos

de TI de fácil personal en trabajo en personal de manteni- trabajo en Personal


acceso y promociones equipo para manejar -miento equipo y la de plataforma
para y la operaciones
fáciles en forma colaboración en forma
hombres colaboración
de usar internacionales cruzada cruzada
de negocio

Incrementar ventas Incrementar ventas Ingresar a nuevas Reducir costos de Reducir tiempos de
por medios directos a viajeros de zonas geográficas mantenimiento plataforma
negocios
Temas Estratégicos 62
Business Performance Management – La Ejecución Integral de la Estrategia
Tema Estratégico
Reducir el Tiempo de Operaciones en (1) Gestión del Objetivo del Proceso
Plataforma Objetivo: Elemento Medición: Meta: Nivel de Iniciativas:
de la estrategia que Monitoreo del desempeño o Proyectos o
Objetivo Financiero se quiere alcanzar desempeño contra índice de mejora Programas
-Incrementar el Índice de Utilización de los el objetivo que se esperado requeridos para
Aviones de la Compañía quiere alcanzar alcanzar la Meta
Objetivo de Clientes
-Cobrar los Precios más Bajos    
Objetivo de Proceso Objetivo Mediciones Metas Iniciativas
-Mejorar el tiempo de estancia de los  Mejorar el  Medición de  30 minutos  Implantar un
aviones en las plataformas de los tiempo de Tiempo: sistema de
aeropuertos en operaciones de transito o estancia de los Duración total mejora continua
salida aviones en las del avión en para reducir el
Objetivo de Recursos Humanos plataformas de plataforma tiempo de
los aeropuertos desde que llega estancia de
-Capacitar en forma cruzada a todo el
en operaciones hasta que sale aviones en
personal de tierra en todas las funciones
que se realizan en la operación de de transito o plataforma
plataforma salida

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Ejemplo de un Cuadro-Matriz de Ejecución Lógica
Tema Estratégico: Reducir el Tiempo de Operaciones en Plataforma

Objetivos Mediciones Metas Proyectos


Financieros
1. Incrementar el Índice de Utilización de 1. Índice de productividad 1. +15% 1.
los Aviones de la Compañía de operaciones por avión

Clientes
1. Ofrecer los Precios más Bajos 1. Precios de boletos contra 1. – 10% 1. Plan Comercial 2010
la competencias por las
mismas rutas y condiciones

Procesos
1. Mejorar el tiempo de estancia de los 1. Duración total del avión 1. 90% de las 1. Implantar un sistema de
aviones en las plataformas de los en plataforma desde que operaciones mejora continua para reducir el
aeropuertos en operaciones de llega hasta que sale en 30 minutos tiempo de estancia de aviones en
transito o salida plataforma

Recursos y Capacidades
1.Capacitar en forma cruzada a todo el 1. Porcentaje de empleados 1. 60% para el 1. Programa de Capacitación
personal de tierra en todas las de plataforma que dominan 1er semestre Cruzada en Plataforma
funciones que se realizan en la todas las funciones del 2008 y
operación de plataforma 40% para el
2º.

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Cuadro del Sistema de Indicadores

Tema Estratégico: Reducir el tiempo de operaciones en plataforma


Objetivos-Mediciones y Metas Indicadores

• Índice de incremento en productividad por avión


Financiero

Incrementar el índice de productividad


Fórmula:
por avión en un 15%
Productividad actual/ productividad del mismo mes del año anterior

• Índice comparativo promedio de precios contra la competencia


Ofrecer precios por lo menos en un Fórmula:
Clientes

10% más bajos que la competencias Diferencia porcentual en precios actuales de la compañía contra la
en rutas y vuelos similares competencia/ diferencia porcentual en precios de la compañía contra los
de la competencia del mismo mes del año pasado
Procesos Internos

Lograr tiempo de estancia en • Índice de tiempo de operaciones en plataforma


plataforma menores a 30 minutos en Fórmula:
las operaciones de salida de Número de operaciones efectuadas en 30 minutos o menos en el
plataforma mes/número total de operaciones efectuadas en el mes

Capacitar en forma cruzada al 60% del • Índice de personal capacitado en multi-funciones en operaciones de
personal de operaciones en plataforma
Recursos

plataforma para el 1er semestre del Fórmula:


2008 y al 40% para el 2º semestre Número de empleados capacitados en el periodo/número de empleados
programados a capacitarse en el periodo

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Ficha de Indicadores Núm. de Indicador: 035/04
Nombre del Indicador: Fecha de Elaboración: 4 de enero, 2005.
Tiempo de operaciones en plataforma Fecha de Revisión: 4 de julio de 2005

Definición y Alcance del Indicador:


Este indicador reporta el tiempo de espera de los clientes desde que se registran hasta que son llamado para pasar a ser atendidos
Método de Cálculo: Meta Anual: El 90% de los aviones deben haber despegado en 30
Se divide el número de operaciones efectuadas en treinta minutos o minutos o menos
menos sobre el numero de operaciones efectuadas en el mes. El
resultado lo multiplicamos por cien y le restamos cien. Metas Parciales:
Semaforo de Alerta E–F–M–A–M–J–J–A–S–O–N–D
90 85 95 90 9 80 95 95 9 90 95 90
>= 90 >=85 <85
Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del Corresponsable:
Jorge López Bolaños - Director de Operaciones Héctor Palacios Novelo – Director de Tecnologia
Nombre del Responsable de Generara el Reporte con los Datos: Frecuencia del Reporte:
Jorge López Bolaños – Reporte semanal de tiempos de operación en Este reporte es mensual
plataforma

Nombre – Puesto de quienes Elaboran y Aprueban el Indicador Firma Fecha

1. Jorge López Bolaños - Director de Operaciones

2. Héctor Palacios Novelo – Director de Tecnologia

3. Luís Emilio Bourlon – Director General

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Ejemplo de un Scorecard
Tema Estratégico: Reducir tiempo de operaciones en plataforma Fecha (mes y año)
(Se puede hacer para temas estratégicos, proyectos, unidades, áreas, puestos o personas)

Resultado
Índice vs.
Objetivos Mes Año Resultado Meta
Meta
Estatus Resultado %
Anterior
Objetivos Financieros:
Incrementar el índice de A
productividad por avión en 14% 13% 15% -13.33 % 86.67%
un 15%

Objetivos Clientes
Ofrecer precios por lo
menos en un 10% más
bajos que la 12% 9.5% 10% -5% 95%
V
competencias en rutas
y vuelos similares
Objetivo Procesos:
Lograr tiempo de
estancia en plataforma V
menores a 30 minutos en 85% 92% 90% +2.22% 102.22%
las operaciones de salida
de plataforma
Objetivos Recursos
Capacitar en forma
cruzada al 60% del
personal de
40% 50% 60% -16.67% 83.33%
operaciones en
R
plataforma para el 1er
semestre del 2008 y al
40% para el 2º semestre
Score Final: 91.80%
67