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MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

GESTÃO ESTRATÉGIA
DE CUSTOS
Fabiano Simões Coelho
fabiano@fabianocoelho.com.br
http://www.fabianocoelho.com.br

Realização
Fundação Getulio Vargas
FGV Management
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autor(es).

COELHO, Fabiano Simões.

Gestão Estratégica de Custos. 1ª Rio de Janeiro: FGV


Management – Cursos de Educação Continuada.
114 p.

Bibliografia

1. Formação de Preços 2. Custos

Coordenação Executiva do FGV Management: Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho


Coordenador Geral da Central de Qualidade: Prof. Carlos Longo
Coordenadores de Área:
Prof. Ernani Hickmann
Prof. José Carlos Sardinha
Prof. Marilson Gonçalves
Prof. Ronaldo Andrade
Profa. Sylvia Constant Vergara.

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* ouvidoria@fgv.br

Gestão Estratégica de Custos


Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 6
1.1 Ementa 6
1.2 Carga horária total 6
1.3 Objetivos 6
1.4 Conteúdo programático 6
1.5 Metodologia 7
1.6 Bibliografia Recomendada 7
Curriculum resumido dos professores 7

2 TEXTO DE ESTUDO 8

O Significado Das Informações Do Balanço E Seus Reflexos No Demonstrativo De Resultado 8


Conceito de Ativo 9
Capital de Giro 11
Custo de Capital 13
A Empresa JCS e o seu Custo de Capital 14
H2R Ltda. 16

CONTABILIDADE DE CUSTOS 16
Objetivos da Contabilidade de Custos 17
O Demonstrativo De Resultado 18
O Demonstrativo de Resultado de uma Empresa Comercial 20
O Demonstrativo de Resultado na Empresa Industrial 20
CONCEITOS, DEFINIÇÕES E CLASSIFICAÇÕES 21
TERMINOLOGIA CONTÁBIL 21
CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS 23
Dilema Contábil: Custeio por absorção VS Custeio Variável 26
INTRODUÇÃO 26
ABORDAGEM POR ABSORÇÃO 27
ABORDAGEM POR CONTRIBUIÇÃO - CUSTEIO VARIÁVEL 29
Análise Custo-Volume-Lucro 32
Custeio Baseado em Atividades - A.B.C. 40
Introdução 40
Os Benefícios e as Restrições do ABC 41
Atribuição de custos às Atividades 42
Identificação e Seleção dos Direcionadores de Custos 43

PROCESSO DECISÓRIO NA FORMAÇÃO DE PREÇO 49


POLÍTICAS DE FIXAÇÃO DE PREÇOS DE PRODUTOS, CONSIDERANDO O CUSTO 50
INTRODUÇÃO 50
A IMPORTÂNCIA DO CUSTO UNITÁRIO 53
Política de Preço de um Produto Quando Varia o Valor de um Insumo 54
Demonstrativo de Resultado Projetado 56
Decisão de Preço Para uma Encomenda Especial Com base em Lucro Pré-Definido 56
Decisão de Preço Com Objetivo em Volume de Negócio e Lucro 59
Decisão de Preço Considerando o Retorno sobre o Investimento 61
EXERCÍCIO - Posto Lagoa Vermelha 66
Decisão de Retirar ou Adicionar Produtos ou Departamentos 68
Decisão de Comprar ou Fazer 70
Decisão de Produção Quando Há Fatores Limitativos 73

2.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 75

Gestão Estratégica de Custos


3 MATERIAL COMPLEMENTAR 76

3.1 ESTUDOS DE CASOS DO CAPÍTULO 2.1 76


3.1.1 THE DOCUMENT SALE 76
3.1.2 BAUSCH & LOMB 77
3.1.3 BENS DE PRESTÍGIO 78
3.1.4 O lado obscuro do Diamante 79
3.1.5 Reforma no Balcão 81

3.2 ESTUDOS DE CASOS DO CAPÍTULO 2.3 84


3.2.1 modelo Absorção e ABC 84
3.2.1.1 – Absorção Puro 84
3.2.1.2 – Absorção Lógico 85
3.2.1.3 – Custo Baseado em Atividades (ABC) 86
3.2.2 PEANUT... ou O Maior Controle dos Negócios 87
3.2.3 SN Ltda. 90
3.2.3.1 – Com mais produtos 91
3.2.4 A LOJA DO VOVÔ 92
3.2.5 Exercício 2.2 HORNGREN 93
3.2.6 A Loja do Vovô com vários produtos 94
3.2.7 Exercício 2.12 HORNEGREN 95
3.2.8 Exercícios de Projeções de Cenário 01 96
3.2.9 Exercícios de Projeções de Cenário 02 97
3.2.10 A Loja do Vovô e o Imposto de Renda 98
3.2.11 Exercício 2.32 HORNEGREN 99
3.2.12 A fábrica do titio com vários produtos 100
3.2.13 Exercício 2.27 HORNEGREN 101
3.2.14 Análise Custo-Volume -Lucro e o comportamento de custos 102
3.2.15 A Fábrica do Titio e os Padrões de Comportamento dos Custos 103
3.2.16 A Loja do Vovô - Comportamento dos Custos 104

3.3 ESTUDOS DE CASOS DO CAPÍTULO 2.4 105


3.3.1 Aceitar ou Rejeitar uma Proposta - o caso McDonald’s 105
3.3.2 Decisão de Preço em uma concorrência 106
3.3.3 Decisão de Preço com objetivo em lucro e quantidade 107
3.3.4 Custos Fixos Identificados por departamento 108
3.3.5 Custos Fixos Identificados por produtos – Comprar ou fazer 110
3.3.6 Fator Limitante 112
3.3.7 A LOJA SARDINHA REVELAÇÕES - 1 HORA 113
3.3.8 RETORNO SOBRE INVESTIMENTO E SUA VELOCIDADE 114

3.4 - Transparências 115

Gestão Estratégica de Custos


6

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Estratégia mercadológica de preço: os impulsos de compra do consumidor e a curva de
demanda para as empresas, análise do macroambiente, as estratégias de preço. O significado
das informações do demonstrativo de resultado. Custeio por contribuição versus custeio por
absorção. Análise custo-volume-lucro: ponto de equilíbrio, metas de vendas com objetivo de
lucro. Decisão de preço quando varia o preço do insumo. Decisão de aceitar ou rejeitar uma
proposta. Decisão de preço considerando o retorno sobre o investimento. Retirar ou
adicionar um produto de linha. Custo ABC. Decisão de comprar ou fazer.

1.2 Carga horária total


24 horas/aula

1.3 Objetivos
• Identificar as diferenças entre Contabilidade Financeira e Contabilidade de Custos.
• Analisar o Break- Even-Point , a maximização de resultado e o impacto do Imposto
de Renda.
• Diferenciar a aplicabilidade entre os métodos de custeio absorção, variável e ABC -
Custeio Baseado em Atividade.
• Formar o preço através da análise de Mark-Up. Aplicar a relação custo-benefício e
custo de oportunidade na análise de custos.

1.4 Conteúdo programático


Aspectos Modelo Geral
Mercadológicos na Estrutura de mercado
Formação de Preços Fatores acessórios
Políticas de preços
Custos Métodos de custeio
Custeio direto
Decisões de curto e longo prazos de preços

Gestão Estratégica de Custos


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1.5 Metodologia
A metodologia utilizada será de exposição dialogada, debates, estudos de caso. Criar
situações onde os alunos poderão absorver o aprendizado de forma e exercitar, vivenciando
situações.

1.6 Bibliografia Recomendada


ASSEF, Roberto. Guia prático de formação de preço. 9a ed. Rio de Janeiro: Campus,
1997
COGAN, Samuel. Custos e Preços: Formação e analise. São Paulo: Pioneira, 1999.
DUTRA, René Gomes. Custos: uma abordagem prática. 4a ed. São Paulo: Atlas,
1995.
HORNEGREN, C.T; Introdução à Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5ª
edição, 1985.

Curriculum resumido dos professores


Fabiano Simões Coelho é Mestre em Ciências Contábeis pela FAF/UERJ – Faculdade de
Administração e Finanças da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Pós graduado em
Ciências Contábeis pela FGV/EPGE em 2000. Graduado em Ciências Contábeis pela UERJ
em 1998. Trabalhou como prestador de serviços de consultoria para a Petrobrás, ASEP e
outras empresas. É professor do Programa de Cursos Conveniados da FGV Management,
Professor da Escola de Pós-Graduação em Economia da Fundação Getulio Vargas e
professor da Faculdade da Cidade - Rio de Janeiro. Autor de trabalhos publicados em
revistas especializadas no Brasil e no exterior.

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2 TEXTO DE ESTUDO

O Significado Das Informações Do Balanço E Seus


Reflexos No Demonstrativo De Resultado
A decisão de uma pessoa racional sobre investir em uma organização sempre considera
que a receita operacional ao longo do tempo deverá cobrir os custos relacionados a
obtenção dessa receita e ainda contribuir com o retorno desejado pelos investidores. Em
outras palavras, os modelos de decisão sempre explicitam o retorno sobre
investimento. Por exemplo, a decisão de preço que tem de ser tomada a priori, projeta-
se um volume de operação desejado, os respectivos custos operacionais e o lucro
desejado. Em função dessas variáveis define-se o preço. É importante refletir, contudo,
que o lucro aqui mencionado refere-se a garantia do retorno desejado pelos investidores.
Caso contrário a médio e longo prazo a organização não contará com quem financie sua
operação. Pois, os investidores aplicarão suas poupanças em outras que satisfaçam suas
necessidades. Esses investimentos são apresentados no BALANÇO através das contas
do PASSIVO 1 .
Os investimentos realizados por uma empresa são expressos através de suas contas do
Ativo. O retorno sobre o ativo é o retorno sobre o investimento: sendo, uma medida de
performance gerencial. Esta informação permite o investidor conhecer se a empresa A
teve performance superior a B, porque: (1) apesar de ambas apresentarem o mesmo
resultado operacional, os ativos da empresa A são inferiores aos da empresa B; ou, (2)
ambas possuem o mesmo investimento, mas a empresa A apresenta um lucro superior
ao da empresa B. Este conceito expressa: a empresa A é mais eficiente, pois exige
menos recursos para obter os mesmos resultados ou com os mesmos recursos obtém
resultados superiores.
A decisão em qual empresa deveremos investir estará sempre considerando o item:
retorno sobre o investimento. A empresa eficiente, isto é, a que obtém o retorno
desejado pelos investidores, terá mais facilidade de conseguir recursos no mercado,
porque: os banqueiros emprestarão a juros mais baixos; propensos acionistas estarão
disposto a pagar ágio em emissão de ações; e ainda, investidores em potencial aceitarão
adquirir debêntures em melhores condições para a empresa. Em resumo, investidores
esperarão: empresas eficientes, em uma indústria, conseguirão o retorno esperado pelo
mercado.
O lucro, nada mais é que o retorno sobre o investimento (ou, ativo) multiplicado pelo
investimento (ou, ativo). Assim sendo, uma empresa, com investimentos ociosos, para
obter o retorno esperado pelo mercado, terá de conseguir um lucro superior ao da outra
empresa que realizou aplicações eficientemente ..... uma tarefa dita impossível. Pois,
para obter esse lucro superior, o preço de seu produto terá de ser mais elevado,
estimulando os consumidores a optarem inicialmente para o produto do concorrente. E,
o preço, juntamente com o volume de vendas e os custos do produto afetam diretamente
o lucro da empresa, consequentemente, o retorno sobre o investimento.

1
Referenciaremos PASSIVO como o conjunto das contas: Exigibilidades mais Patrimônio Líquido.

Gestão Estratégica de Custos


9

Para compreendermos melhor o funcionamento sobre o retorno sobre o ativo,


inicialmente aprofundaremos a discussão em torno dos conceitos de ativo, capital de
giro e, finalmente, discutiremos o conceito de custo de capital. Esse custo de capital
reflete o retorno que o ativo deverá gerar de forma a cobrir a demanda dos
investimentos no passivo.

Conceito de Ativo
À compreensão do conceito de ATIVO está diretamente ligado ao entendimento do
objetivo da contabilidade: que tem sua definição mais corriqueira oriunda do
Accounting Terminology Bulletin No. 1 da American Institute of Certified Public
Accounting (AICPA), de 1941:
Contabilidade é a arte de registrar, classificar e resumir de forma
significativa e em termos monetários, transações e eventos que são, pelo
menos em parte, de características financeiras... 2 .
A definição da AICPA nos faz "olhar" o ATIVO de uma forma estática, como bens e
direitos que uma empresa possui e que foram adquiridos a um custo monetário
mensurável3 , e não de maneira que permita mensurar eficiência, como aplicações
capazes de gerar receitas em períodos futuros 4 . A forma estática pode induzir a erros
de percepção na informação. Indicando: uma empresa possui mais bens e direitos que
outra não significa competência.
Por exemplo, duas empresas, A e B, trabalham na mesma indústria, produzindo
produtos similares. O ativo de A é valorado em $1.000, enquanto o de B em $2.000. O
resultado de ambas empresas são iguais: vendas $1.000, custos $900 e lucro $100. Se
considerarmos a definição de que ATIVOS são bens e direitos - deveremos,
consequentemente, escolher a empresa B como superior a empresa A; o ativo da
empresa B é superior.
Investidores, de forma diferente da definição estática (bens e direitos), mesmo leigo em
contabilidade, optaria seus investimentos para a empresa A: investiria menos recursos
para obter o mesmo resultado. Dessa forma, o nosso aplicador estará em vantagem
competitiva - seu retorno sobre o investimento será superior.
Procurando expressar de forma mais adequada, a Accounting Principles Board (APB),
no Statement No. 4 de Outubro de 1970, refere a contabilidade como conceito de
informação.
Contabilidade é uma atividade de serviço. Sua função é fornecer
informações quantitativas, de preferência de natureza financeira, sobre
entidades econômicas, com a intenção de ser útil à tomada de decisões,
permitindo uma escolha razoável entre cursos alternativos de ações.... 5 .
A conceituação contemporânea da contabilidade fez, também, evoluir o conceito e
valoração do ATIVO, um bem tem valor se for moeda ou um item que

2
Most, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977, p. 1
3
Anthony, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981, p. 45
4
Garrison, R.H., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making, BPI,
1988, Fifth Edition, p. 280
5
Most, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977, p. 2

Gestão Estratégica de Custos


10

provavelmente seja convertido em moeda ou se espera que beneficie o futuro


funcionamento da empresa6 . Permitindo o investidor avaliar os investimentos das
empresas de forma pertinente. Pois, investimentos adequados gerarão VANTAGENS
COMPETITIVA EM CUSTOS : o retorno sobre o investimento deverá ser superior,
por uma das seguintes razões.
(1) Preço mais baixo que o concorrente, induz uma demanda superior pelos
consumidores. Demanda maior do que a esperada, significa lucro acima
do esperado.
(2) Preço igual à da concorrência, porem, a lucratividade por produto é
superior. Em demandas iguais, consequentemente, o lucro será superior.
O ativo é, portanto, uma medida que reflete o investimento na operação da empresa e
esse pode ser dividido em dois grandes grupos: ATIVO PERMANENTE e ATIVO
CIRCULANTE.
Os investimentos no parque fabril, como prédio, máquinas, equipamentos, etc.,
compreendem os valores apresentados no item ATIVO PERMANENTE. Esses
investimentos representam a capacidade produtiva da empresa, que geralmente é um
fenômeno limitador.
Imaginemos, uma empresa automobilística que deseja produzir 40.000 carros por
período. Sua política é: o parque fabril tenha uma capacidade máxima de 80% da
produção desejada. Os investimentos no ATIVO PERMANENTE da fábrica, permitirão
produzir no máximo 50.000 carros (40.000 dividido por 80%). O valor do investimento
para esta unidade fabril será de $15.000.000.
Os investimentos em ATIVO PERMANENTE têm efeito de longo prazo, pois serão
utilizados por mais de um período contábil (que, normalmente, é de um ano). Os custos
relacionados a esses investimentos são apropriados como despesas de depreciação nos
exercícios contábeis em que a empresa dele se utiliza. Em empresa manufatureira, as
despesas de depreciação da área industrial são alocadas ao custo do produto; enquanto,
as despesas de depreciação das áreas comerciais e administrativas são consideradas
despesas do período.
Os custos do produto são apropriados as contas estoques e quando o produto é vendido,
seu custo é confrontado com o valor da receita. O método de valorar este custo é o de
custeio por absorção, onde os custos fixos são alocados ao produto. Este procedimento
pode, também, ser empregado para projeção; neste caso, os custos dos insumos de
produção e o volume de operação são projetados. No nosso caso, intencionamos
produzir 40.000 carros, que deverá acarretar em um custo total de produção de
$40.000.000. Uma parte deste valor é o custo de depreciação da unidade fabril; o custo
de fabricação por unidade é, por sua vez, projetado em $1.000 ($40.000.000/40.000
carros).
As despesas do período, termo empregado quando utilizamos o método de custeio por
absorção, são relacionadas aos insumos dos setores de vendas e de administração. Elas
são "carregadas" ao item despesas operacionais, do Demonstrativo de Resultados,
independentemente se houver alguma venda do produto.

6
Anthony, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981, p. 45

Gestão Estratégica de Custos


11

Em empresa produtora de bens o investimento em ATIVO PERMANENTE é um dos


principais elementos na definição da eficiência da empresa. Sem ATIVOS
PERMANENTES a empresa não pode gerar produtos e estoques.
Espera-se que uma empresa industrial possa ganhar mais com seus ATIVOS
PERMANENTES do que com seus ATIVOS CIRCULANTES. Os ATIVOS
PERMANENTES representam os verdadeiros ativos rentáveis da empresa... Em geral,
os ATIVOS CIRCULANTES da empresa, excetuando-se os títulos negociáveis, não
são ativos rentáveis... Se a empresa pudesse ganhar mais dinheiro comprando estoques
do que produzindo-o ou investindo seu dinheiro em títulos negociáveis, não deveria
estar no ramo industrial. Em outras palavras, caso uma empresa não possa obter mais
nos investimentos em ATIVO PERMANENTE do que nos investimentos em ATIVOS
CIRCULANTES, deve-se vender todos os seus ATIVOS PERMANENTES e usar os
proventos para adquirir ATIVOS CIRCULANTES. 7
A decisão de investimentos em ATIVOS PERMANENTES merecem a maior atenção
possível da alta administração, pelo fato de que elas comprometem a empresa por longo
período de tempo. Investimentos ociosos ou desatualizados permitem que concorrentes,
com investimentos adequados, tirem vantagem competitiva em custo.
Não obstante, somente o investimento em ATIVO PERMANENTE não é suficiente
para que uma empresa opere. A empresa tem de alocar recursos em contas necessárias a
sua operação corrente. O grupo dessas contas é denominado ATIVO CIRCULANTE,
também, conhecido como CAPITAL DE GIRO

Capital de Giro
Desconsiderar as questões sobre o CAPITAL DE GIRO podem causar inúmeros
dissabores, como mostra a experiência recente de empresas que apresent avam condições
aparentemente saudáveis, a considerar-se seus ativos, e foram incapazes de atender aos
seus compromissos de curto prazo, caracterizando a situação conhecida como
insolvência técnica.
No mundo real, os executivos passam a maior parte de seu tempo administrando seus
ativos e passivos circulantes, em um processo tão repetitivo que acaba por obscurecer
sua importância. No Brasil, entre as maiores empresas em termos de vendas em 1992, o
capital de giro líquido (ou capital circulante líquido) representava, na média, cerca de
21% do patrimônio líquido. E era da ordem de 15% e 40%, entre as maiores empresas
industriais e comerciais, respectivamente.
Por essas razões, a Política e a Administração do Capital de Giro desempenham papel
importante na gestão de qualquer empresa. Enquanto a primeira estabelece o nível a ser
mantido de cada categoria dos ativos circulantes - caixa e títulos, contas a receber e
estoques - e a forma de financiá-los, a Administração do Capital de Giro se preocupa em
assegurar que as metas estabelecidas sejam seguidas.
Mas em que consiste, de fato, o capital de giro de uma empresa ? O termo capital de
giro foi cunhado a partir da atividade desenvolvida pelo caixeiro-viajante do passado,
que enchia sua carroça com mercadorias e saía pelos povoados buscando vendê- las.
Essas mercadorias tinham o nome de capital de giro ("working capital" em inglês)

7
Gitman, L.J., Princípios de Administração Financeira, Harbra, 1984, Terceira Edição, p. 284

Gestão Estratégica de Custos


12

porque era isso que ele vendia, ou girava, trocando-as por dinheiro. Por exemplo, se o
caxeiro viajante tem um carroça capaz de carregar 100 unidade de um produto, ao custo
de $1,00/unid. e o resultado dessas vendas geraram um valor de $150. Ao retornar
("turnover") este homem deverá: (1) utilizar $100 como o capital necessário para
adquirir as mesmas mercadorias e (2) considerar $50 como lucro da empreitada. A
carroça e o cavalo constituíam seus ativos permanentes. Enquanto, o valor necessário
para adquirir as mercadorias, o investimento em capital de giro (ou, "working
capital") 8 .
Note que seu lucro ao fim de um dado período, como um ano, seria a função do número
de viagens realizada (isto é, do giro ou 'turnover"). Por exemplo, se o vendedor, ao fim
de um ano, conseguisse realizar 10 viagens (um giro de 10), teria um lucro anual de:
Lucro no Ano = Lucro por Viagem x Giro no Ano
Lucro no Ano = 50 x 10 = $500
Como visto acima o ATIVO CIRCULANTE representa investimentos em contas
necessárias a operação corrente. Mais especificamente, a empresa necessita de estoques
para atender a demanda dos clientes. Idealmente, o investimento em estoque deveria ser
ZERO; quando o cliente chegar para adquirir o produto, esse estaria chegando do
fabricante ou estaria acabando de ser produzido.
Infelizmente projetar esse procedimento é inviável. Pois o consumidor não encontrando
a marca desejada, provavelmente, adquirirá o produto do concorrente. Podendo a
empresa perder: a oportunidade de vender e a lealdade do consumidor.
Os investimentos nas contas do ATIVO CIRCULANTE estão relacionadas com o risco
de insolvência técnica (insolvência técnica significa: incapacidade da empresa de
pagar suas contas no vencimento); sendo mensurado "através do montante do Capital
Circulante Líquido ou do Índice de Liquidez Correntes... Supõe-se que: quanto maior o
montante de Capital Circulante Líquido (definido como: Ativo Circulante menos o
Passivo Circulante) menos risco a empresa apresenta"9 .
O valor investido a conta CAIXA é um dos principais elementos que tem por fim evitar
insolvência técnica. Ele amortiza as diferenças existentes no fluxo de entrada e saída de
caixa e evita possíveis problemas quando o fluxo de entrada de caixa não ocorre como
projetado. A diferença entre o fluxo de entrada e saída de caixa, também, ocorre por
haver períodos em que o volume de pagamentos será superior ao do recebimento. Como
conseqüênc ia, necessita-se haver um saldo de caixa para cobrir essa diferença.
Os investimentos em contas do CAPITAL CIRCULANTE LÍQUIDO são denominados
como CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO; o ATIVO CIRCULANTE são conhecidos por
CAPITAL DE GIRO. Essa denominação, CAPITAL DE GIRO, é devido ao fluxo em que os
investimentos em ESTOQUES ao serem vendidos a clientes tornam-se CONTAS A
RECEBER. E, finalmente, ao transformar essas dívidas em CAIXA ocorre-se um GIRO
OPERACIONAL na empresa. O dinheiro regresso a conta CAIXA, por sua vez, irá adquirir
novamente ESTOQUE, recomeçando o GIRO.
Os valores dos GIROS das contas do ATIVO CIRCULANTE mensuram quão eficiente
a firma gerencia seus investimentos operacionais. Apesar de não existir um valor ótimo

8
Brigham, E.F., Fundamentals of Financial Management, Dryden, 1989, Fifth Edition, p. 269
9
Gitman, L.J. Op cit. p. 283

Gestão Estratégica de Custos


13

para cada uma dessas contas, o giro é uma medida que pode ser empregada para
responder a seguinte pergunta: A vista dos níveis operacionais correntes ou projetados,
o valor investido em cada item do ativo é razoável, baixo ou alto ? 10

Custo de Capital
O custo de capital é a taxa de retorno que uma empresa precisa obter sobre seus
investimentos de forma a manter inalterado o valor de mercado da empresa 11 . Esta taxa
pode ser considerada como o retorno exigido pelos investidores a fim de atrair o
financiamento necessário a custo razoável. O inve stidor estará sempre procurando obter
uma taxa de retorno composta: (1) do custo de juros livre do risco do empreendimento e
(2) do prêmio de risco do empreendimento. A taxa de retorno desejada pelo investidor
pode ser expressa pela seguinte equação matemática:
k=j+r
onde:
k = taxa de retorno desejada pelo investidor
j = custo do juros livre do risco
r = prêmio exigido pelo risco percebido pelo investidor
Portanto, projetos com taxa de retorno abaixo do custo de capital diminuirão o valor da
firma: o preço da ação será reduzido e investidores de renda fixas (debêntures, bancos, etc.)
exigirão juros superiores para financiar a empresa (pois, a taxa de risco será mais alta). Por
outro lado, projetos com taxa de retorno superior a do custo de capital aume ntarão o valor
da empresa: acionistas terão o preço da ação elevado e outros investidores aceitarão
financiar a empresa a juros que embutem prêmio de risco mais baixo.
O custo de capital é uma taxa que compreende as várias fontes de financiamento,
combinando as respectivas taxas. As fontes de financiamento, por sua vez, são
representadas pelas contas do PASSIVO. Por exemplo, imaginemos que a empresa
XYZ possui a seguinte estrutura de passivo:
ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante $800 Fornecedores $200
Ativo Permanente $1.200 Exigibilidades $800
Patrimônio Líquido $1.000
Ativo - Total $2.000 Ativo – Total $2.000
Nessa estrutura estamos dividindo o Passivo em três grupos de contas: Fornecedores,
que representam as dívidas vinculadas a operação da empresa; Exigibilidades, que são
relacionadas a investidores que retornos cujas taxas são fixas ou previamente
estabelecidas; e, Patrimônio Líquido, que representa os acionistas da empresa.
A separação aqui apresentada está caracterizada pelo custo relativo a cada grupo de
financiadores. Por exemplo, os financiadores de Exigibilidades querem uma taxa de

10
Brigham, E.F. Op cit. p. 268
11
Gitman, L.J. Op cit. p. 479

Gestão Estratégica de Custos


14

juros de 10% a.a. e os acionistas desejam um retorno sobre o Patrimônio Líquido de


32% a.a. A conta Fornecedores não tem custo especificado, seu valor é contrabalançado
com a conta Estoque, do Ativo Circulante; significando: aquisição a preço superior
automaticamente estará elevando o valor do ATIVO. E, quanto maior o valor do
ATIVO maior terá de ser o preço do produto a fim de produzir a mesma taxa de retorno.
PEDE-SE:
Qual deverá ser a taxa de retorno dessa empresa de forma a fazer frente as taxas
exigidas pelos investidores ? (Em outras palavras, qual o custo de capital da empresa
XYZ ?)
RESPOSTA:
A conta Exigibilidade corresponde a 40% do total do ATIVO ($800/$2.000); o custo
para empresa desse item é de: 0,04 (40% a um custo de !0%; ou, 0,40 x 0,10). O
Patrimônio Líquido eqüivale a 50% do ATIVO ($1.000/$2.000); seu custo para empresa
considerando o retorno desejado pelos acionista é de 16%, ou 0,16 (50% ao custo de
32%; ou, 0,50 x 0,32). Portanto, combinando os custos dos dois itens para empresa,
teremos um custo de capital igual a 20% (0,20 = 0,04 + 0,16).
Assim sendo, se a empresa obtiver um lucro anual de $400, poderá pagar um juros de
$80, que é 10% do valor da Exigibilidade, e contribuirá para os acionistas com $320
($400 menos $80): valor esse igual a 32% do Patrimônio Líquido.
O exemplo acima é muito simples: o imposto de renda não é considerado. Além do mais
ele não tem por fim ensinar como você deve determinara custo de capital, mas de alerta-
lo quanto a importância da obtenção do Lucro Operacional de forma a atender os
investidores da empresa. A decisão sobre o valor do custo de capital de uma empresa é
assunto de teoria financeira, assunto fora do nosso escopo 12 .

A Empresa JCS e o seu Custo de Capital


A empresa JCS tem um ativo total de $1.000,00, com a seguinte estrutura de passivo:
ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante $400 Fornecedores $100
Ativo Permanente $800 Exigibilidades $400
Patrimônio Líquido $500
Ativo – Total $1.000 Ativo – Total $1.000
A estrutura do passivo, também denominada estrutura de capitais, pode ser dividida em
três grupos de contas:
1. Passivo Operacional, que tem contas como Fornecedores, representam as dívidas
vinculadas a operação da empresa. A principal característica dessa conta é que o
custo explícito desse recurso é 0 (zero). Por exemplo, ao adquirirmos um produto
para pagarmos num prazo de 60 dias, seu valor terá embutido os juros cobrado pelo
fornecedor, digamos que a vista o produto é vendido por $80 e com pagamento em
12
Para adquirir conhecimento de como determinar o custo de capital de uma empresa leia: Van Horne,
J.C., Fundamentos de Administração Financeira, PHB, 1983, Quinta Edição, c. 15, pp. 266 a 288

Gestão Estratégica de Custos


15

60 dias por $85. O valor registrado na nota fiscal é $85, sendo esse contabilizado à
estoque, que ao ser vendido é debitado à conta Custos das Mercadorias Vendidas.
2. Exigibilidades, cujo conjunto de contas estão relacionadas a investidores que
demandam retornos com taxas são fixas ou previamente estabelecidas. Por exemplo,
empréstimos de curto e longo prazos realizados por bancos, debentures, etc.
3. Patrimônio Líquido, que representa o conjunto de contas pertencentes aos acionistas
da empresa; por exemplo, Capital, Lucros Retidos.
Os financiadores da conta Exigibilidades querem uma taxa de juros de 10% a.a. e os
acionistas desejam um retorno sobre o Patrimônio Líquido de 16% a.a, livre do imposto
de renda. O imposto de renda possui uma taxa de 50%.
OBS: É importante notar que ativos ociosos elevarão o valor do ATIVO. E, quanto
maior o valor do ATIVO maior terá de ser o lucro gerado pelos mesmos a fim de
produzir a mesma taxa de retorno.
PEDE-SE:
Qual deverá ser a taxa de retorno dessa empresa de forma a fazer frente as taxas
exigidas pelos investidores ? (Em outras palavras, qual o custo de capital da empresa
JCS ?)
RESPOSTA:
A conta Exigibilidade corresponde a 40% do total do ATIVO ($400/$1.000); o custo
para empresa desse item é de: 0,04 (40% a um custo de !0%; ou, 0,40 x 0,10); o que
significa que o lucro operacional terá de contemplar um valor igual a $40 para pagar os
juros cobrados pelos bancos.
O Patrimônio Líquido eqüivale a 50% do ATIVO ($500/$1.000). O retorno desejado
pelos acionistas livre do Imposto de Renda é 16%. O imposto de renda possui uma taxa
de 50%, significando que o retorno para os acionistas antes do imposto de renda deverá
ser 32%
Lucro antes do Imposto de Renda (LAIR) LAIR
Menos: Imposto de Renda (IR) 0,5 x LAIR
Igual: Lucro Líquido (16% do Patrimônio Líquido {PL}) 0,16PL
LAIR – 0,5LAIR = 0,16PL
LAIR = 0,16PL / 0,5 = 0,32PL
Como o PL da empresa é de $500, o valor a ser obtido no LAIR é 32% de $500, isto é, $160.
Dessa forma, $80 serão pagos ao Imposto de Renda e $80 serão revertidos ao PL,
perfazendo os 16% de retorno desejado. Em outras palavras, o retorno desejado pelos
acionista depois do imposto de renda é de 16%, ou 0,16 (50% ao custo de 32%; ou, 0,50 x
0,32).
Portanto, combinando os custos dos dois itens para empresa, teremos um custo de
capital igual a 20% (0,20 = 0,04 + 0,16). Em resumo, o LO terá de ser 20% do valor do
ativo, ou seja, $200; $160 para o LAIR e $40 para pagar os juros dos empréstimos.

Gestão Estratégica de Custos


16

H2R Ltda.
A H2R Ltda. possui um ativo total no valor de $2.000.000,00. A empresa pretende
operar com a seguinte estrutura de capital, isto é de Passivo:
PASSIVO
1 Exigível de Curto Prazo
1.1 Fornecedores $ 300.000,00
1.2 Impostos Indiretos $ 50.000,00
1.3 Empréstimo para Capital de Giro $ 150.000,00
Exigível de Curto Prazo - Total $ 500.000,00

2 Exigível de Longo Prazo


2.1 Debêntures $ 500.000,00
$ 500.000,00

3 Patrimônio Líquido
3.1 Capital $ 700.000,00
3.2 Lucros Retidos $ 300.000,00
$1.000.000,00
Passivo – Total $2.000.000,00
Os empréstimos para capital de giro têm um custo anual de 10%; enquanto as
debêntures 13% aa. Os acionistas desejam um retorno sobre o Patrimônio Líquido de
17,5% aa, livre do imposto de renda. O imposto de renda tem uma taxa de 30%.
Pergunta-se:
1. Quanto deverá a H2R obter de lucro operacional para fazer frente a demanda das
fontes financiadoras de capital, isto é, dos valores apresentados no Passivo ?
2. Qual é a percentagem do lucro operacional em relação ao Ativo Total, isto é, qual é
a rentabilidade requerida do Ativo Total ?

CONTABILIDADE DE CUSTOS
A Contabilidade de Custos forma parcela ponderável da moderna Contabilidade
Administrativa, Gerencial ou Analítica. Passaremos a expor alguns conceitos breves que
nos auxiliarão a desenvolver a tese de que as técnicas de Contabilidade de Custos
constituem um poderoso instrumento nas mãos do administrador para o eficiente
desempenho de suas funções.
Importante notar que durante muito tempo se pensou que a Contabilidade de Custos se
referia apenas ao custeamento dos produtos e que servia somente às empresas
industriais. Todavia, atualmente, esse ramo da Contabilidade é constituído de técnicas

Gestão Estratégica de Custos


17

que podem ser aplicadas a muitas outras atividades, inclusive, e principalmente, aos
serviços públicos e ainda às empresas não- lucrativas.
Uma distinção clara entre Contabilidade Industrial e Contabilidade de Custos é
essencial nesta ponto. Contabilidade Industrial é a aplicação dos princípios e preceitos
da Contabilidade Geral, ao registro, organização e controle das operações de uma
empresa industrial, assim como o são a Contabilidade Bancária, a de Transportes, a de
Seguros e assim por diante. A Contabilidade de Custos, no entanto, engloba técnicas de
Contabilidade Geral e outras técnicas extracontábeis para o registro, organização,
análise e interpretação dos dados relacionados à produção ou à prestação de serviços,
podendo ser aplicada igualmente como detalhe da Contabilidade Industrial, da
Contabilidade Bancária, da Contabilidade de Transportes e de Seguros.

Objetivos da Contabilidade de Custos


A idéia básica de custos, atualmente, é de que eles devem ser determinados, tendo em
vista o uso a que se destinam. A “diversidade de objetivos da Contabilidade de Custos
torna difícil estabelecer um só tipo de custo da produção, que se adapte a todas as
necessidades. Cada utilização de custo requer, de fato, diferentes tipos de custos”. Por
isso, a Contabilidade de Custos, quando acumula os custos e os organiza em
informações relevantes, pretende atingir três objetivos principais: a determinação do
lucro, o controle das operações e a tomada de decisões.
Os dados de custos necessários para a determinação do lucro podem ser extraídos
diretamente dos registros convencionais da Contabilidade. Uma ou outra compilação
deverá ser feita para transformá- los em informações úteis. Por exemplo, a separação dos
custos em aplicados e periódicos já vai fornecer resultados mais realísticos à
Administração. A acumulação dos custos por fases de fabricação, por departamentos e
por produtos resultará em apropriações mais racionais. O atendimento do princípio
contábil de que a toda renda devem ser computados os custos necessários para realizá- la
é a maneira mais usada e correta para o levantamento do lucro do período.
Considerando, ainda, os mesmos dados básicos, pode a Contabilidade, por meio de
classificações especiais, atender ao controle. Quando o contador acumula os custos por
centros de responsabilidade e dentro de cada centro classifica os custos por função, por
natureza e por possibilidade de controle, dota a Administração de meio eficaz para a
determinação dos custos por componente da organização e, conseqüentemente, para o
exercício de controle mais efetivo sobre o desempenho de cada um dos responsáveis por
esses mesmos componentes.
O sistema de custos-padrão, adotado pelas empresas industriais e que também pode ser
empregado para o controle de outras atividades, é instrumento valioso à disposição do
administrador o qual permite a criação de metas contra as quais medir os resultados. A
separação dos custos em relação ao volume, isto é, custos fixos e custos variáveis,
fornecerá ao contador meios para dar melhores informações à administração em termos
de controle (por exemplo, os orçamentos flexíveis) e em termos de auxílio ao processo
decisório (por exemplo, a análise do ponto de equilíbrio).
Tratando-se das relações entre a Contabilidade de Custos e o processo de decisão, vale
lembrar a existência de diversos tipos de custos que devem atender a várias finalidades.
Neste ponto é que reside a maior utilidade das técnicas de Custos. Os dados de custos

Gestão Estratégica de Custos


18

são manipulados de formas diferentes, objetivando emprestar-lhes a significação exigida


para a solução dos mais complexos problemas que enfrenta o administrador.
Na fixação do preço de venda de um produto devem ser computados todos os custos e,
principalmente, num regime inflacionário, os custos de reposição. A recuperação dos
custos através da venda servirá para cobrir os impostos, os juros, as despesas para
expansão, os dividendos e a reposição das matérias-primas e de outros fatores de
produção necessários para o reinício e manutenção do ciclo operacional.
O custeamento dos planos e das alternativas, das atividades de distribuição e dos
inventários por meio de tipos diferentes de custos, permitirá ao administrador tomar
decisões mais científicas. É sabido que existem fatores qualitativos de extrema
importância que devem ser levados em conta ao se tomar uma decisão. Todavia, mesmo
reconhecendo que existem elementos imponderáveis na escolha de uma alternativa, este
processo será mais válido se auxiliado por fatores de natureza quantitativa. Em resumo,
a Contabilidade de Custos fornece informações para:
1. A determinação dos custos dos fatores de produção;
2. A determinação dos custos de qualquer natureza;
3. A determinação dos custos dos setores de uma organização;
4. A redução dos custos dos fatores de produção, de qualquer atividade ou de setores da
organização;
5. O controle das operações e das atividades de qualquer organização;
6. A administração, quando esta deseja tomar uma decisão, estabelecer planos ou
solucionar problemas especiais;
7. O levantamento dos custos dos desperdícios, do tempo ocioso dos operários, da
capacidade ociosa do equipamento, dos produtos danificados, do trabalho necessário
para conserto, dos serviços de garantia de produtos;
8. A determinação da época em que se deve desfazer de um equipamento, isto é, quando
as despesas de manutenção e reparos ultrapassam os benefícios advindos da utilização
do equipamento;
9. A determinação dos custos dos pedidos não satisfeitos;
10. A determinação dos custos dos inventários com a finalidade de ajudar o cálculo do
estoque mínimo, do lote mais econômico de compra, da época de compra;
11. O estabelecimento dos orçamentos.

O Demonstrativo De Resultado
A contabilidade financeira prepara relatórios econômico financeiros para usuários externos
a empresa, como bancos, investidores, etc. Sua ênfase é empregar os princípios e regras
estabelecidos por entidades que a regulame ntam. No Brasil, por exemplo, uma empresa
com capital aberto necessita atender regras que satisfaçam a demanda da Secretária da
Receita Federal do Ministério da Fazenda e da CVM (Comissão de Valores Mobiliários).
A preocupação, portanto, da contabilidade financeira está com a forma que os fenômenos
econômicos, que afetam as entidades, serão medidos e comunicados. É vital para a

Gestão Estratégica de Custos


19

economia que as informações sejam compreendidas claramente, a fim de serem bem


utilizadas na determinação quanto à alocação de recursos. Com base nessas informações
econômicas as empresas são capazes de captar recursos para investimentos em seus ativos.
O usuário dos relatórios contábeis tem de ter confiança nas informações. Elas devem
permitir comparações entre relatórios de períodos passados e de outras empresas. Assim
sendo, projeções sobre o futuro comportamento das entidades poderão ser realizados. Em
resumo, a contabilidade financeira necessita de padrões de divulgação que são os
princípios contábeis de aceitação geral. Os princípios são guias para preparar os relatórios
econômico financeiros e têm como objetivo: compreensão, confiabilidade e
comparação.
Os valores apresentados no relatório do Demonstrativo de Resultados, de acordo com a
Contabilidade Financeira, utilizam do MÉTODO DA COMPETÊNCIA. Esse método tem
por objetivo apropriar os custos que foram necessários à organização para obter a receita
que está sendo apresentada. Em outras palavras, quais foram os custos incorridos pela
organização na obtenção da receita que está sendo apresentada. De uma forma geral, para
empresas comerciais, os Demonstrativos de Resultados empregados na Contabilidade
Financeira têm a seguinte estrutura de informação:
Receita (R)
Menos: Custos das Mercadorias Vendidas (CMV)
Igual: Margem ou Lucro Bruto (MB)
Menos: Despesas Operacionais (DO)
Igual: Lucro Operacional (LO)
Menos: Despesas de Juros (DJ)
Igual: Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR)
Menos: Imposto de Renda (IR)
Igual: Lucro Líquido (LL)
Essa estrutura de informação é conhecida, também, como CUSTEIO FUNCIONAL, pois
as informações são apresentadas conforme a função de sua origem. O Custo da Mercadoria
Vendida (CMV) representa a função básica do negócio. Uma empresa comercial adquire
mercadorias com o intuito de revendê-la. Não há transformação, simplesmente a empresa
cria um canal de distribuição desse produto para seu consumidor. Esse canal de
distribuição pode ser mais ou menos sofisticado. Como o nome induz, CMV significa
quanto custou as mercadorias que foram vendidas. É importante, não trocar o custo da
mercadoria comprada com o custo da mercadoria vendida. Por exemplo, a empresa H2R
é uma loja de móveis e comprou 10 cadeiras para revendê-las em sua loja. Cada cadeira
custou $50; portanto, o custo de compras foi de $500. Essas cadeiras foram registradas à
Estoque pelo valor de $500 e seus valores serão retirados dessa conta conforme são
vendidos. Nesse mesmo período, a empresa vendeu 8 cadeiras pelo valor de $1.600. A
receita é declarada com a venda de oito (8) cadeiras, portanto para determinarmos o lucro
da empresa, teremos inicialmente de confrontar a essa receita o custo das mercadorias que
foram vendidas, isto é, o custo das oito (8) cadeiras que foram vendidas. Em resumo, a
relação CMV com a R nos fornece um sinal da política de preço da empresa. O LUCRO
BRUTO refere-se o resultado básico do negócio.

Gestão Estratégica de Custos


20

As duas (2) cadeiras que ficaram em Estoque estão ao seu custo de compra, $100 (ou, $50
cada). Ao término de período, esse valor é conhecido como ESTOQUE FINAL.
Como mencionado anteriormente, a fim de determinarmos o lucro teremos de apropriar as
outras despesas organizacionais. Essas despesas ocorreram para venda do produto, como
aluguel da loja, comissão de vendedores, etc. Contudo, não se tem como relacionar
diretamente as mesmas aos produtos. Elas são competência do PERÍODO. Assim sendo,
por convenção, estabeleceu-se que todas as despesas incorridas nas áreas de vendas e
administrativas seriam alocadas ao item DESPESAS OPERACIONAIS. Sua subtração ao
LUCRO BRUTO nos informaria o LUCRO OPERACIONAL. Esse lucro mostra a
capacidade gerencial dos administradores frente ao ativo disponível.
As DESPESAS DE JUROS, também, referem-se ao período, isto é, sua competência está
relacionada ao período de obtenção da receita e não com a venda do produto. Assim sendo,
a subtração das Despesas de Juros ao Lucro Operacional temos o Lucro Antes do Imposto
de Renda (LAIR).

O Demonstrativo de Resultado de uma Empresa Comercial


♦ O fluxo da informação no DEREX

O Demonstrativo de Resultado na Empresa Industrial


♦ O fluxo da informação do DEREX e as contas de estoques: Materiais; Produtos em
Processo e Produtos Acabados
♦ O significado das informações de custos na produção: Materiais Diretos; Mão-de-
Obra Direta; e, Custos Indiretos de Fabricação
Na empresa industrial os materiais são transformados em produtos que para serem
vendidos. Essa transformação tem a ajuda da mão de obra direta, assim com essa
transformação demanda recursos fabris, que são custos indiretos de fabricação, como:
aluguel da fábrica, salário de engenheiros, gerente da fábrica, depreciação de máquinas,
etc. Todos esses custos serão apropriados ao produto, pois sua fabricação depende
dessas despesas. Elas ocorrem durante a produção e são básicas ao negócio. Ao vender
o produto, os custos exigidos a sua produção são destinados a conta CUSTO DOS
PRODUTOS VENDIDOS, que tem o mesmo significado do CUSTO DAS
MERCADORIAS VENDIDAS. Sendo que esta é a denominação para o comércio,
enquanto a outra é para indústria.
Como ocorre nas empresas comerciais, as despesas de vendas e administrativas são
alocadas as DESPESAS OPERACIONAIS de competência ao período da obtenção da
RECEITA. A diferença para contabilidade comercial e industrial está na conta
ESTOQUE. Na contabilidade comercial só há uma conta ES TOQUE, enquanto na
industrial três (3):
Estoque de Material Direto – que são os custos dos produtos disponíveis, mas ainda
não enviados à produção.
Estoque de Produto em Processo (ou de Produtos em Fabricação ou de Produtos
em Elaboração) – que são os custos dos produtos ainda não acabados na linha de
produção, seus custos são formados por proporções apropriadas dos três principais

Gestão Estratégica de Custos


21

custos de fabricação, materiais diretos, mão de obra direta e custos indiretos de


fabricação.
Estoque de Produtos Acabados – que são os custos dos produtos inteiramente
acabados e que ainda não foram vendidos.
Como mencionado anteriormente, os três principais custos de fabricação são: materiais
diretos, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação. E, podemos defini- los da
seguinte forma:

Material Direto. Todos os materiais fisicamente identificados como partes do produto


acabados e que podem ser associados aos produtos acabados de modo economicamente
viável.
Mão de Obra Direta. Toda a mão de obra que pode ser fisicamente associada aos
produtos acabados de forma economicamente viável.
Custos Indiretos de Fabricação. Todos os custos que são associados ao processo
produtivo e que não são materiais diretos e mão de obra direta.
A relação entre essas contas e o fluxo da informação para determinar o lucro no
Demonstrativo de Resultados pode ser explicada pelos exemplos a seguir:

CONCEITOS, DEFINIÇÕES E CLASSIFICAÇÕES


TERMINOLOGIA CONTÁBIL
O ponto inicial da exposição sobre custos está na terminologia. Infelizmente,
encontramos em todas as áreas, principalmente nas sociais (e econômicas em particular)
uma profusão de nomes para um único conceito e também conceitos diferentes para
uma única palavra.
Gasto - Sacrifício que a entidade arca para obtenção de um bem ou serviço,
representado por entrega ou promessa de entrega de ativos. O gasto se concretiza

Gestão Estratégica de Custos


22

quando os serviços ou bens adquiridos são prestados ou passam a ser de propriedade da


empresa.
EXEMPLOS:
· Gasto com mão-de-obra (salários e encargos) = aquisição de serviços de mão de obra.
· Gasto com aquisição de mercadorias para revenda.
· Gasto com aquisição de matérias-primas para industrialização.
· Gasto com energia elétrica = aquisição de serviços de fornecimento de energia.
· Gasto com aluguel de edifício (aquisição de serviços).
· Gasto com Reorganização Administrativa (serviço).
Investimento - Gasto com bem ou serviço ativado em função de sua vida útil ou de
benefícios atribuíveis a períodos futuros. EXEMPLOS:
· Aquisição de móveis e utensílios.
· Aquisição de imóveis.
· Despesas pré-operacionais.
· Aquisição de marcas e patentes.
· Aquisição de matéria-prima.
· Aquisição de material de escritório.
Custo - Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e
serviços: são todos os gastos relativos à atividade de produção. EXEMPLOS:
· Salários do pessoal da produção.
· Matéria-prima utilizada no processo produtivo.
· Combustíveis e lubrificantes usados nas máquinas da fábrica.
· Aluguéis e seguros do prédio da fábrica.
· Depreciação dos equipamentos da fábrica.
· Gastos com manutenção das máquinas da fábrica.
Despesa - Gastos com bens e serviços não utilizados nas atividades produtivas e
consumidos com a finalidade de obtenção de receitas. Em termos práticos, nem sempre
é fácil distinguir Custos e Despesas. Pode-se, entretanto, propor uma regra simples do
ponto de vista didático: todos os gastos realizados com o produto até que esteja pronto,
são Custos; a partir daí, são Despesas. Assim, por exemplo, gastos com embalagens são
Custos se realizados no âmbito do processo produtivo (o produto é vendido embalado);
são Despesas, se realizados após a produção.
Todos os Custos que estão incorporados nos produtos acabados que são fabricados pela
empresa industrial são reconhecidos como Despesas no momento em que os produtos
são vendidos. A matéria-prima industrial que, no momento de sua compra, representava
um Investimento, passa a ser considerada Custo no momento de sua utilização na
produção e torna-se Despesa quando o produto fabricado é vendido. Entretanto, a
matéria-prima incorporada nos produtos acabados em estoque, pelo fato destes serem
ativados, volta a ser Investimento.

Gestão Estratégica de Custos


23

Os encargos financeiros incorridos pela empresa, mesmo aqueles decorrentes da


aquisição de insumos para a produção, são sempre considerados Despesas. EXEMPLO:
· Salários e encargos sociais do pessoal de vendas.
· Salários e encargos sociais do pessoal administrativo.
· Energia elétrica consumida na sede administrativa.
· Gasto com combustíveis e refeições do pessoal de vendas.
· Conta telefônica da administração e de vendas.
· Aluguéis e seguros da sede administrativa.
Desembolso - Saídas de caixa para atender a aquisição de um bem ou serviço. Pode
ocorrer antes, durante ou após a entrada da utilidade comprada, portanto defasada ou
não do gasto.
Perda - É um gasto não intencional decorrente de fatores externos fortuitos ou da
atividade produtiva normal da empresa. No 1º caso, são considerados da mesma
natureza que as Despesas e são jogadas diretamente contra o resultado do período.
EXEMPLOS:
· Incêndio.
· Obsoletismo de estoques.
· Período de greve.
· Enchente.
· Furto/roubo.
No 2º caso, onde se enquadram, por exemplo, as perdas normais de matérias-primas na
produção industrial, integram o Custo de produção. EXEMPLO:
Uma indústria de estamparia que aproveita apenas 80% da chapa de aço e considera
20% como perda técnica. Da mesma forma, o camiseiro que considera o preço do pano
total comprado, como custo, não se importando com os retalhos. Em alguns casos
admite-se considerar dias parados por motivo de greve como “ociosidade” e incluí- los
nos gastos gerais de fabricação para rateio na formação do custo de todos os produtos.

CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS
A) QUANTO A ALOCAÇÃO AO PRODUTO
Custo Direto - São aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos
fabricados, porque há uma medida objetiva de seu consumo nesta fabricação.
EXEMPLOS:
· Matéria-prima - Normalmente, a empresa sabe qual a quantidade exata de matéria
prima que está sendo utilizada para a produção de uma unidade do produto. Sabe-se o
preço da matéria-prima, o custo daí resultante está associado diretamente ao produto.
· Mão-de-Obra direta - Trata-se dos custos com os trabalhadores utilizados diretamente
no produção. Sabendo-se Quanto tempo cada um trabalhou no produto e o preço da
mão-de-obra, é possível apropriá-la diretamente ao produto.

Gestão Estratégica de Custos


24

· Material de embalagem.
· Depreciação de equipamento quando é utilizado para produzir apenas um tipo de
produto.
· Energia elétrica das máquinas, quando é possível saber quanto foi consumido na
produção de cada produto.
Custo Indireto - São os custos que dependem de cálculos, rateios ou estimativas para
serem apropriados em diferentes produtos, portanto, são os custos que só são
apropriados indiretamente aos produtos. O parâmetro utilizado para as estimativas é
chamado de base ou critério de rateio. EXEMPLOS:
· Depreciação de equipamentos que são utilizados na fabricação de mais de um produto.
· Salários dos chefes de supervisão de equipes de produção.
· Aluguel da fábrica.
· Gastos com limpeza da fábrica.
· Energia elétrica que não pode ser associada ao produto.
OBSERVAÇÕES:
1. Se a empresa produz apenas um produto, todos os seus custos são diretos.
2. Às vezes, o custo é direto por natureza, mas é de tão pequeno valor que não
compensaria o trabalho de associá-lo a cada produto, sendo tratado como indireto.
Exemplo: Gastos com verniz e cola na fabricação de móveis.

B) QUANTO AO VOLUME
Custo Fixo - Custos Fixos são aqueles cujos valores são os mesmos qualquer que seja o
volume e produção da empresa. É o caso, por exemplo, do aluguel da fábrica. Este será
cobrado pelo mesmo valor qualquer que seja o nível de produção, inclusive no caso da
fábrica nada produzir.
Observe que os Custos Fixos são fixos em relação ao volume de produção, mas podem
variar de va lor no decorrer do tempo. O aluguel da fábrica, mesmo quando sofre
reajuste em determinado mês, não deixa de ser considerado um Custo Fixo, uma vez
que terá o mesmo valor qualquer que seja a produção do mês. Outros exemplos:
Imposto Predial, Depreciação dos equipamentos (pelo método linear), Salários de vigias
e porteiros da fábrica, Prêmios de seguro, etc.
GRÁFICO REPRESENTATIVO DOS CUSTOS FIXOS (CF)

Custo Fixo
Total
Custo

Custo

Custo Fixo
Unitário

Unidades Produzidas Unidades Produzidas

Gestão Estratégica de Custos


25

Custo Variável - Custos Variáveis são aqueles cujos valores se alteram em função do
volume de produção da empresa. Exemplo: matéria-prima consumida. Se não houver
quantidade produzida, o Custo Variável será nulo. Os Custos Variáveis aumentam à
medida em que aumenta a produção.
OUTROS EXEMPLOS:
· Materiais indiretos consumidos.
· Depreciação dos equipamentos (quando esta for feita em função das horas/máquina
trabalhadas).
· Gastos com horas-extras na produção.
GRÁFICO REPRESENTATIVO DOS CUSTOS VARIÁVEIS (CV)

Custo Variável
Total

Custo Variável
Cu Cu
sto sto
Unitário
Teoria Prática
Unidades Produzidas Unidades Produzidas

GRÁFICO CLÁSSICO DOS CUSTOS TOTAIS (CT)

Receita Total
Pr LUCRO

o
C.V. +
D.V.

C.F. + D.F.
PREJUÍZO

Quantidade

Custo Semi-Fixo - Custos Semi-Fixos são custos que são fixos numa determinada faixa
de produção, mas que variam se há uma mudança nesta faixa. Considere, por exemplo, a
necessidade de supervisores de produção de uma fábrica expressa na tabela a seguir:

Volume de Quantidade Custo em R$ (Salários +


Produção Necessária de Encargos)
Supervisores
0 – 20.000 1 120.000
20.001 – 40.000 2 240.000
40.001 – 60.000 3 360.000
60.001 – 80.000 4 480.000

Gestão Estratégica de Custos


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Custo Semi-Variável - Custos Semi- Variáveis são custos que variam com o nível de
produção mas que, entretanto, têm uma parcela fixa que existe mesmo que não haja
produção. É o caso, por exemplo, da conta de energia elétrica da fábrica, na qual a
concessionária cobra uma taxa mínima mesmo que nada seja gasto no período, embora
o valor da conta dependa do número de quilowatts consumidos e, portanto, do volume
de produção da empresa.
Outros exemplos: aluguel de uma copiadora no qual se cobra uma parcela fixa mesmo
que nenhuma cópia seja tirada; gasto com combustível para aquecimento de uma
caldeira, que varia de acordo com o nível de atividade, mas que existirá, mesmo que
seja num valor mínimo, quando nada se produza, já que a caldeira não pode esfriar.

Dilema Contábil: Custeio por absorção VS Custeio Variável


INTRODUÇÃO
A decisão de investimento é reflexo dos resultados das organizações, sendo esses
representados pelo VALOR DA FIRMA. O VALOR DA FIRMA se traduz no preço de
sua ação, e é um conceito que expressa o binômio risco-retorno. Esse valor é
determinado pela expectativa do investidor com respeito ao retorno da empresa, na
presença de risco. A existência do risco é devido a falta de certeza quanto ao retorno.
Portanto, o risco pode ser definido como a possibilidade do retorno real se desviar do
esperado. As expectativas são continuamente revistas com base em novas informações
que são procedentes de decisões de investimentos, financiamentos ou dividendos 13 .
Caso a empresa atinja a expectativa de seus investidores, o valor da ação se mantêm. Se
os resultados superarem as expectativas, o valor da firma aumenta através do aumento
do preço da ação; caso contrário o valor da ação cai. Portanto, os elementos custo,
volume de produção e retorno sobre o investimento são fatores importantes na
decisão de preço do produto. Pois, o valor da firma é uma medida para mensurar a
performance de empresas, sendo empregada pela revista FORTUNE para classificar as
melhores.
O preço final de um produto, que deve ter um valor capaz de pagar os custos e gerar
lucros aos acionistas, é função da estratégia escolhida pela empresa. Entretanto, pode-se
perceber que, independente da estratégia empregada, o retorno sobre investimento, o
volume de produção e os custos de operação são variáveis interdependentes e essenciais
na adoção de uma política de preços. Registre-se, ainda, que o retorno sobre
investimento, ou o lucro, tem um papel limitador, pois a sobrevivência do produto, e
como conseqüência, da empresa, dependerá desse retorno ser aquele mínimo exigido
pelos investidores. Em vista dessas considerações, não é espantoso que tantas empresas
lancem mão de modelos com abordagem da orientação no custo do produto para que as
auxiliem na definição do preço de seus produtos.
A abordagem orientada no custo do produto tem como objetivo fixar preço com uma
margem sobre o custo do produto. Esta margem permitirá um retorno adequado sobre o
investimento. A primeira vista, este é um procedimento para empresas que podem fixar
seus próprios preços, pois aliam a este valor computado uma combinação de palpite
13
Van Horne, J.C., Financial Management and Policy, Prentice-Hall, 1971, Second Edition, Cap. 2

Gestão Estratégica de Custos


27

sagaz e hábitos misteriosos 14 . O preço computado, por sua vez, é conhecido como
preço-meta, por ter embutido a expectativa do retorno sobre o investimento.
O método do preço- meta pode ser, também, empregado por empresas que tenham
pouca influência sobre o preço de mercado. Este é caso que mostra: (1) qual deverá ser
o preço ideal do mercado para a estrutura atual de custo da empresa; ou, (2) qual deverá
ser a estrutura de custo ideal da empresa para um dado preço de mercado. A primeira
situação deixa a empresa a mercê do mercado, sem nenhuma ação gerencial. No
segundo, o método sinaliza um custo a ser perseguido.
A seguir discutiremos o efeito das duas abordagens contábeis, absorção versus
contribuição, no custo do produto; mais a frente, mostraremos através de exemplos a
vantagem da abordagem por contribuição em algumas decisões, como a de preço.
Ao término deste módulo, entre outras coisas, esperamos que o leitor seja capaz de:
- distinguir margem de contribuição de margem bruta e suas aplicações;
- identificar a importância do custo unitário;
- distinguir o conceito: abo rdagem por absorção e abordagem por
contribuição;

ABORDAGEM POR ABSORÇÃO


A abordagem por absorção é que encontramos nos Demonstrativos Financeiros. A
principal diferença é encontrada em empresa industrial, pois todos os custos variáveis
mais os custos fixos de produção, são alocados ao produto. Por exemplo, se os custos
variáveis do produto X montam a $10 e os custos indiretos da fábrica totalizam $100, o
custo de X será $15 caso sua contribuição para os resultados da empresa sejam de 5%.
O preço de X será definido atribuindo-se uma margem de lucro a esse valor $15.
Subjacente a esse valor de $15 está a percepção de que não faz diferença se os custos da
produção são fixos ou variáveis.. Os custos indiretos fixos, por exemplo, depreciação,
são essenciais ao processo produtivo, assim como são os custos variáveis, tal qual
matéria-primas; portanto, não podem ser ignorados no custeio unitário do produto15 .
Os custos de vendas e administrativos, para qualquer tipo de empresa, são alocados ao
Demonstrativo de Resultados sob o título de Despesas Operacionais. Esses custos são
definidos como despesas do período ; pois não estão diretamente relacionados com
produto ou serviço oferecido, mas com a unidade de tempo. Em outras palavras: os
custos com aluguel da loja, com o salário do presidente, com os vendedores, etc. não
são estocáveis, portanto, não aumentam o custo do produto ou do serviço se não houver
negócio em um determinado período. A empresa incorrerá nessas despesas a cada
período sendo o mesmo confrontado à Receita para fins de computar o lucro do período.
Os custos de produção são definidos como custos do produto, sendo o valor incorrido
no processo produtivo atribuído ao produto. Uma vez o produto esteja pronto seu valor
é levado a conta Estoque para posteriormente ser confrontado à Receita, através da
conta Custos das Mercadorias Vendidas, quando ocorrer a venda. Deve-se notar que o

14
Horngren, C.T., Introdução à Contabilidade Gerencial, PHB, 1981, Quinta Edição, p. 74
15
Garrison, R.H., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making, BPI,
1988, Fifth Edition, p.278

Gestão Estratégica de Custos


28

valor do produto varia de acordo com o nível de produção. No exemplo anterior o


produto X absorve $5 de custos fixos por contribuir 5% para os resultados da empresa.
Imagine, agora, que a empresa só fabrique o produto X a um volume de 20 unidades e
todos os custos indiretos da fábrica são fixos. Os custos variáveis continuam $10 por
unidade. Se por uma razão qualquer a produção industrial caiu de 20 para 10, os custos
do produto X passaram para $20; sendo $10 dos custos variáveis e $10 pela alocação
dos custos fixos ao produto (que é, $100 dividido por 10 unidades).
Empresas que possuem, proporcionalmente, um alto percentual de custos fixos em seus
custos totais, assim como empresas que comercializam seus produtos através de
contratos (como, por exemplo, empreiteiras), têm um grande apelo em empregar a
abordagem por absorção para tomada de decisão de preço, E, uma das razões para a
decisão de preço ser comumente baseada na abordagem por absorção é a crença de que
o valor definido salvaguardará a empresa de um possível prejuízo, isto é, os custos
serão cobertos pelo preço que, ainda, contribuirá com uma margem de lucro.
No entanto, esse argumento é ilusório, porque pode ocorrer prejuízo se as vendas não
atingirem o volume empregado no cálculo do custo unitário. Mais convincente é o
argumento de que esse custo unitário pode ser utilizado para ser comparado com o custo
unitário do produto concorrente, além de ser uma estimativa razoável da relação entre
custos e preços dos competidores. A despeito de sua simplicidade uma série de
argumentos contra o método é apresentada na literatura 16 :
ü método não considera a demanda pelo produto; é possível que não existam
consumidores dispostos a pagar o preço computado pela firma.
ü método não considera a competição. Se seu emprego for irracional e rígido, a
empresa pode perder oportunidades de negócios, como no exemplo da empresa de
telecomunicação. Se a empresa não aceita a proposta, que irá gerar um aumento em
seus lucros, pode ficar vulnerável perante os concorrentes.
ü Qualquer método empregado para alocar os custos indiretos de fabricação são
arbitrários e podem ser irrealistas; é difícil mostrar as relações de causa-e-efeito
entre os custos alocados e a maioria dos produtos.
O principal problema com o método de absorção é que a utilização indiscriminada dos
custos unitários pode resultar em premissas erradas na previsão de como os custos totais
comportar-se-ão. Uma interpretação errada dos custos fixos unitários (isto é, o eventual
desconhecimento sobre a função de formação de custo do produto) irá gerar uma análise de
custo errada.

16
Boone, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing, Dryden, 1989, Sixth Edition, pp. 359 e 360 e
Atkin, B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy,
Gower, 1988, Second Edition, p. 69

Gestão Estratégica de Custos


29

CUSTOS ESQUEMA BÁSICO DE


ALOCAÇÃO
Indiretos Diretos
MÉTODO ABSORÇÃO

RATEIO

Produto Z RESULTADO

Produto Y Vendas

(-) CPV

Estoque (=) Resultado Bruto

(-) Desp. Administrativas

(-) Desp. Vendas


DESPESAS
(=) Resultado Líquido

ABORDAGEM POR CONTRIBUIÇÃO - CUSTEIO VARIÁVEL


Os proponentes da abordagem por contribuição utilizam as críticas apresentadas à
técnica da absorção para enfatizar a flexibilidade desse método como um meio de
resposta às condições de demanda e de competição. Por exemplo, há uma oportunidade
de exportar 1.000 unidades do produto X pelo preço de $14 a unidade. Seu custo, de
acordo com a abordagem por absorção, foi computado em $15, mas para a abordagem
por contribuição o que conta é o custo marginal - o aumento do custo devido ao pedido.
Nesse caso, o valor incremental é igual ao unitário, que é o mesmo do custo variável,
isto é, $10. Então, qualquer preço acima de $10 irá aumentar o lucro da empresa. No
exemplo, se a empresa aceitar esse negócio, cada unidade exportada contribuirá com
$4 para o lucro da empresa e o lucro final terá majorado em $4.000 (obtido pela razão
de 1.000 unidades com a contribuição de $4 por unidade). O método se baseia na
contribuição de cada produto.
No exemplo da firma de telecomunicação, há uma possibilidade de produzir 100 unid de
um equipamento especial, o preço unit a ser comercializado é de $370, os custos
variáveis por unid do produto X são de $280. Digamos que depois de sua análise sobre a
tendência de custos da empresa, você conclui: (1) a empresa possui custos fixos no
valor de $32.000, que independem do produto a ser produzido; e, (2) o outro produto de
linha possui custos variáveis totalizando $48.000. As informações podem ser
apresentadas como:
Produto de linha Equip Especial TOTAL
Receita $100.000 $37.000 $137.000
(-)Custos Variáveis 48.000 28.000 76.000
Mg de Contribuição $52.000 $ 9.000 $ 61.000
(-)Custos Fixos 32.000

Gestão Estratégica de Custos


30

Lucro $ 29.000

A utilização da abordagem por contribuição permite que a empresa, em circunstância


específica, considere e responda os pedidos individuais de maneira apropriada. Em
períodos em que a demanda é alta, a decisão quanto à produção e comercialização
deverá recair sobre os produtos que trazem uma margem maior de contribuição; para os
períodos de baixa demanda, a informação por contribuição permite que se saiba o limite
máximo a que a firma pode reduzir o preço do produto a fim de conseguir qualquer
contribuição para o negócio 17 .
No exemplo acima, se a demanda sobre o produto de linha for grande, a administração
empresa deverá direcionar sua atenção para este produto, em detrimento a do pedido
especial. A margem de contribuição sobre a receita, do produto de linha, é 52%
($52.000 / $100.000); enquanto, a do pedido especial é de 24,3% ($9.000 / $37.000).
Significando, que cada unidade monetária vendida, 52% desse valor estará contribuindo
tanto para pagar os custos fixos como para gerar lucro.
Na opinião de alguns contadores, as informações oriundas da abordagem variável são
superiores e deveriam ser utilizadas nos relatórios contábeis, ao invés da abordagem por
absorção 18 . Entre os argumentos favoráveis à abordagem por contribuição encontram-
se:
Ø Os custos indiretos fixos estão relacionados com a capacidade de produção
instalada e projetada ao invés do número de unidades efetivamente produzido em um
respectivo período. Em outras palavras, os custos para criar a disponibilidade, isto é, os
equipamentos, o seguro, os salários dos gerentes e supervisores etc., representam custos
relacionados a estar pronto para produzir e, como conseqüência, seriam incorridos
independentemente de a produção real ser o volume A ou B 19 .
Ø Os custos dos ativos fixos, como as depreciações de prédios e equipamentos, são
funções do tempo. Em outras palavras, estão relacionados com a passagem do tempo e
não com a produção de uma unid ade e, portanto, deveriam ser tratados como custos do
período. Independente da produção realizada, os custos fixos seriam alocados à despesa
do período. Os custos variáveis seriam atrelados aos produtos e seriam os únicos custos
considerados para efeito de registrá-los como estoque 20 .
Ø Os lucros aumentam ou diminuem em função das vendas e a abordagem por
contribuição apresenta claramente essa variação, já que existe uma proporcionalidade
constante entre o valor das vendas e dos custos variáveis. As informações explícitas da
relação entre as vendas e os custos variáveis facilitam a utilização da análise do ponto
de equilíbrio 21 .

17
Atkin, B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy,
Gower, 1988, Second Edition, p. 70
18
DeCoster, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton,
1976,
19
Garrison, R.H., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making, BPI,
1988, Fifth Edition, p.27
20
DeCoster, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton,
1976,
21
DeCoster, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton,
1976,

Gestão Estratégica de Custos


31

Não obstante o aparente pragmatismo em se empregar o método por contribuição, há


restrições e perigos em sua utilização 22 :
Ø Para sobreviver a longo prazo a empresa tem que conseguir uma receita que
cubra os custos variáveis, os custos fixos e um lucro que satisfaça os investidores.
Portanto, esse método não deve ser aplicado sem verificar essas restrições.
Ø O emprego de custos variáveis para a decisão de preço de pedidos marginais
pode trazer problemas com consumidores tradicionais e/ou com esse mesmo cliente no
futuro. Os consumidores tradicionais podem se sentir ludibriados por estarem pagando
mais caro pelo mesmo produto. Por outro lado, o cliente que adquiriu o produto mais
barato poderá querer o mesmo tratamento no futuro. Como conseqüência, a firma
poderá não cobrir seus custos fixos e/ou obter o lucro requerido pelos investidores.
Ø Há sempre o risco de, ao empregar preço menor para pedidos marginais,
provocar retaliação de competidores, resultando em uma margem de lucro baixa por
produto. Pior, os consumidores podem se acostumar com o preço baixo do produto e
não o adquirir, no futuro, a preço superior, afetando o retorno desejado pelos
investidores,
Ø Nem sempre é fácil associar custos incrementais a produtos relacionados aos
pedidos especiais. Nem sempre os custos variáveis são os custos marginais ou
incrementais; podem existir, também, custos fixos, assim como, em algumas situações
pode ser difícil atribuir custos variáveis ao produto.
Ø Podem haver restrições legais por praticar preços diferentes em relação ao
mesmo produto.
Apesar das restrições e perigos, apresentadas acima, quando se emprega o método por
contribuição para apreçar produto, este fornece informações mais detalhadas que a
abordagem por absorção, pois os padrões de comportamento de custos variáveis e fixos
são delineados explicitamente. O método de abordagem por contribuição é sensível às
relações de custo-volume- lucro, sendo, portanto, uma base mais fácil e melhor para o
estabelecimento de fórmulas de fixação de preço.

22
Atkin, B., editado por Pocock, M.A. e A.H. Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy,
Gower, 1988, Second Edition, p.70 e Boone, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing, Dryden,
1989, Sixth Edition, p. 360

Gestão Estratégica de Custos


32

CUSTOS ESQUEMA BÁSICO DE


ALOCAÇÃO
Variáveis Fixos
CUSTEIO VARIÁVEL

RESULTADO
Produto Z
Vendas
Produto Y
(-) Custo Variável

(-) Desp. Var. Venda


Estoque
(=) Margem Contribuição

(-) C. Fixo Produção

Variável (-) Desp. Administrativas

DESPESAS (-) Desp. Fixas Vendas

Fixa
(=) Resultado Líquido

Análise Custo-Volume-Lucro
Definição dos custos variáveis e custos fixos e calcular os efeitos das variações de volume
sobre cada um destes custos.
Uma das análises mais relevante em negócio é a de custo-volume-lucro. Conhecendo-se o
comportamento dos custos do produto, essa análise permite estudar o efeito no lucro se
ocorrer variação no volume de vendas ?, ou qual o volume de vendas será necessário para
que o lucro do negócio seja $X ?, ou que preço deve ter o produto, dado que o volume de
operação será de Y unidades e o lucro desejado deverá ser de $Z ?. As relações entre
receita, despesas e lucro são estudadas a fim de responderem perguntas similares as
apresentadas.
Para utilizar essa análise é importante que os custos da empresa sejam divididos em fixos e
variáveis. Os custos fixos e variáveis são definidos em termos da variação de um custo
total em relação às variações de quantidade de uma atividade escolhida. Ao descrever a
diferença entre esses dois tipos de custos encontra-se os seguintes pontos relevantes:
1. qualquer negócio pode classificar seus custos em fixos e variáveis, o importante é
conhecer o intervalo operacional (também conhecido como intervalo de confiança) no qual
os valores estabelecidos para os custos fixos e variáveis são constantes; por exemplo, entre
300 a 600 unidades o somatório dos custos fixos é de $1.000 e o somatório dos custos
variáveis por unidade é de $5,00;
2. os custos fixos por unidade são variáveis e os custos variáveis por unidade são
fixos; contudo, quando estamos descrevendo para um nível de operação, como os custos
para 400, 450 e 500 unidades. O somatório dos custos fixos é $1.000, não variando.
Enquanto o somatório dos custos variáveis para 400 unidades é de $2.000, para 450 é de
$2.250 e para 500 é de $2.500. Sendo diferentes para cada um desses níveis; e,

Gestão Estratégica de Custos


33

3. o custo unitário médio compreende o custo total (somatório dos custos fixos e dos
custos variáveis) para o nível de operação dividido por esse nível de operação. Assim
sendo, o custo unitário médio para o nível de operação em:
- 400 unidades será $7,50 ([$1.000 + $2.000] / 400),
- 450 unidades será $7,22 ([$1.000 + $2.250] / 450),
- 500 unidades será $7,00 ([$1.000 + $2.500] / 500).
A parcela relativa aos custos variáveis por unidade será constante ($5,00 por unidade), mas
a dos custos fixos por unidade irá variar (para 400 unidades é de $2,50 por unidade, para
450 é de $2,22 e para 500 é de $2,00). Razão por que temos de ser cuidadosos quando
utilizamos a informação do custo unitário médio em tomadas de decisão.
Calculo do volume da atividade tanto em valores quanto em unidades, para atingir o
ponto de equilíbrio.
A análise do custo-volume- lucro baseia-se na fórmula:
Receita = Custos Totais + Lucro
O ponto de equilíbrio expressa o volume a ser comercializado a fim de que o Lucro seja 0
(zero), isso é, que os custos sejam iguais a receita.
Por exemplo, o Hotel Savoy possui 200 quartos e opera 365 dias ao ano. Se operar
a 100% de capacidade durante todo o ano terá 73.000 diárias (200 diárias por dia x
365 dias ao ano). A diária do hotel é de $55. O custo variável por diária é de $5 e os
custos fixos no ano totalizam $1.000.000,00. Pergunta-se: quantas diárias terão de
ser obtidas no ano para se ter o ponto de equilíbrio ?
O objetivo é obter uma receita em que subtraindo dos custos encontre um lucro
igual a zero. Os custos por sua vez, são divididos em variáveis e fixos; e, em cada
diária que se obtém incorre-se num custo variável de $5. Assim sendo, os custos
variáveis durante um ano podem ser expressos de uma forma geral como:
Custos Variáveis = custos variáveis por diária x número de diárias no ano
isto é, como o objetivo é saber o número de diárias no ano que fornecerá o ponto de
equilíbrio, esta será definida como Q e a fórmula acima toma a forma:
Custos Variáveis = $5 x Q
A receita anual com diárias pode ser definida como:
Receita = preço por diária x número de diárias no ano
Considerando que o valor da diária é de $55, pode-se, portanto, expressar que a
receita no ponto de equilíbrio será:
Receita = $55 x Q
Como, os custos fixos anuais totalizam $1.000.000,00, pode-se estruturar essas
informações da seguinte forma:
Receita 55 x Q
Menos: Custos Variáveis 5 xQ
Igual: Margem de Contribuição 50 x Q

Gestão Estratégica de Custos


34

Menos: Custos Fixos 1.000.000


Igual: Lucro 0

A equação acima, diz que Margem de Contribuição menos Custos Fixos é igual ao Lucro,
assim sendo:
50 x Q – 1.000.000 = 0
Q = 1.000.000 / 50 = 20.000 diárias no ano
isto é, se o hotel comercializar 20.000 diárias atingirá o ponto de equilíbrio. A
receita no ponto de equilíbrio será $1.100.000,00 (20.000 diárias no ano x $50 por
diária)

Calculo da receita para atingir o ponto de equilíbrio quano comercializa-se vários


produtos com a mesma política de preço ou com o mesmo índice de margem de
contribuição.
Tal como foi apresentado no item anterior, a análise do custo-volume-lucro baseia-se na
mesma fórmula:
Receita = Custos Totais + Lucro
Os custos totais são, também, iguais ao somatório dos custos variáveis com os fixos. A
diferença com o problema anterior é que nos referimos aos custos variáveis como um
percentual da receita e, conseqüentemente, a margem de contribuição será um percentual
da receita igual a diferença 1 (um) menos a relação custos variáveis sobre receita.
Por exemplo, a loja H2R comercializa suprimentos para computadores. Sua política de
preço é de vender os produtos por um preço 4 vezes acima do lhe custa a peça. Para
incentivar seus vendedores a empresa tem como política pagar uma comissão de vendas
igual 10% da receita. A empresa possui custos fixos que totalizam $325.000,00 no ano.
Pede-se a receita a ser obtida a fim de atingir o ponto de equilíbrio ?
A função de calcular o ponto de equilíbrio em relação a receita e não quanto a quantidade é
de que se vender gravadores para CD, que tem seu custo de compra igual a $200 e,
portanto, é vendido a $800, a loja terá de vender menos quantidade do papel para
impressora, cujo custo é $1, com valor de venda igual a $4. O importante é que o “mix”
dos produtos vendidos atinjam um volume de receita que consiga pagar todos os custos da
loja.
O custo variável de uma unidade vendida é composto do custo de compra dessa
unidade mais a comissão de vendas. Por exemplo, o custo variável de vender uma
unidade de gravador para CD é $280, $200 do custo de compra mais $80 da
comissão de vendas; o mesmo procedimento é utilizado para calcular o custo
variável do papel para impressora, que é de $1,40 ($1 do custo de aquisição do
papel mais $0,40 da comissão de vendas). De uma forma geral, pode-se dizer que:
custo variável de uma unidade = custo de aquisição da unidade + custo da comissão de
vendas
O custo de aquisição de uma unidade, de acordo com a política de preço, é igual a 0,25
(1/4) do preço de venda do produto (p). A comissão de vendas, conforme a política da

Gestão Estratégica de Custos


35

empresa, representa 10% da receita e em uma unidade é 0,10 de p. Assim sendo, pode-se
expressar essas duas variáveis como:
custo de aquisição da unidade = 0,25 x p
custo da comissão de vendas = 0,10 x p
como, essas duas variáveis compõem o custo variável de uma unidade, esta variável
pode ser definida como:
custo variável de uma unidade = 0,35 x p
Esta relação do custo variável de uma unidade com o preço de 35% será constante
para todas as unidades, sendo, portanto, a mesma quando somamos todos os
produtos. Para confirmar, basta somarmos os preços do gravador de CD com o do
papel, que é $804 ($800 do gravador de CD e $4 do papel para impressora), isto é
se a loja vender somente esses dois produtos sua receita será de $804. O custo
variável da loja será o somatório dos custos variáveis desses dois produtos, $281,40
($280 do gravador de CD e $1,40 do papel para impressora). Se dividir $281,40 por
$804, o valor resultante será 0,35, isto é o custo variável da loja sobre a receita é de
35%. Conseqüentemente, o índice de margem de contribuição (a divisão da
margem de contribuição sobre receita) será de 65%.
Como o objetivo é determinar o valor da receita (R) que forneça o ponto de equilíbrio,
pode-se estruturar as informações apresentadas acima da seguinte forma:

Receita R
Menos: Custos Variáveis 0,35 x R
Igual: Margem de Contribuição 0,65 x R
Menos: Custos Fixos 325.000
Igual: Lucro 0
Como já mencionado, a equação acima, diz que Margem de Contribuição menos Custos
Fixos é igual ao Lucro, assim sendo:
0,65 x R – 325.000 = 0
R = 325.000 / 0,65 = $500.000
isto é, se a loja H2R vender $500.000 ao ano atingirá o ponto de equilíbrio.

Calculo do volume da atividade em unidades, com objetivo de lucro quando existe IR.
A fórmula da análise custo-volume- lucro é a mesma, isto é:
Receita = Custos Totais + Lucro
A diferença é que para se determinar o Lucro Líquido (LL) tem de computar o Lucro
Antes do Imposto de Renda (LAIR). E, ao LAIR é deduzido o Imposto de Renda (IR). O
problema é que o objetivo definido ou desejado é o LL, assim sendo o calculo a ser
realizado passa a ser o LAIR. Como o IR é um % do LAIR, pode-se determinar o LAIR
através da fórmula:

Gestão Estratégica de Custos


36

LAIR = LL / (1 – percentagem do IR)


Exemplo: O Hotel Savoy, que possui 200 quartos e opera 365 dias ao ano. A diária
do hotel é de $55. O custo variável por diária é de $5 e os custos fixos no ano
totalizam $1.000.000,00. A taxa do Imposto de Renda (IR) é de 30%. Pergunta-se:
quantas diárias terão de ser obtidas no ano para se para se obter um lucro desejado
de $700.000?
Como já visto anteriormente, a estrutura de informações para computar o volume de
diárias na determinação do ponto de equilíbrio é:
Receita 55 x Q
Menos: Custos Variáveis 5 xQ
Igual: Margem de Contribuição 50 x Q
Menos: Custos Fixos 1.000.000
Igual: Lucro 0
Naturalmente, no ponto de equilíbrio tanto o LL como o LAIR são 0 (zero). Contudo,
quando se deseja obter um LL e há o IR, como apresentado nesse exemplo do Hotel
Savoy, a estrutura de informações é modificada para:
Receita 55 x Q
Menos: Custos Variáveis 5 xQ
Igual: Margem de Contribuição 50 x Q
Menos: Custos Fixos 1.000.000
Igual: LAIR Z
Menos: IR 0,3 x Z
Igual: LL 700.000
Antes de computar o número de diária ao ano, deve-se determinar o valor de Z, isto é o do
LAIR, que é:
Z – (0,3 x Z) = 700.000
0,7 x Z = 700.000
Z = 700.000 / 0,7 = $1.000.000
Agora pode-se retornar a equação em que diz: Margem de Contribuição menos Custos
Fixos é igual ao LAIR, assim sendo:
50 x Q – 1.000.000 = 1.000.000
Q = 2.000.000 / 50 = 40.000 diárias no ano
isto é, se o hotel comercializar 40.000 diárias obterá um Lucro Antes do Imposto de
Renda (LAIR) igual a $1.000.000, pagará o Imposto de Renda (IR) de $300.000 (30%
de $1.000.000) e terá um Lucro Líquido de $700.000 ($1.000.000 menos $300.000).

Calculo do ponto de equilíbrio em unidades, quando se há mais de um produto com


políticas de preço diferenciada.

Gestão Estratégica de Custos


37

Esse tipo de problema ocorre para empresas em que seus custos fixos são comuns aos
produtos. Ou seja, se o produto sai de linha, os custos fixos continuam. É trivial
encontrar esse tipo de problema em empresas de varejo. O custo do aluguel, força,
segurança, seguro, salário do pessoal administrativo, etc., não é modificado pelo
ingresso ou retirada de um produto de linha. Esses custos existem para se obter um
volume de vendas.
Para determinar o ponto de equilíbrio da empresa quando se há mais de um produto com
política de preço diferenciada tem de se considerar o “mix” dos produtos, isto é, a
proporcionalidade de vendas de cada produto em relação ao volume de vendas totais.
Por exemplo, a empresa InfoShow vende dois tipos de computadores: notebook e
desktop. A empresa tem custos fixos que totalizam $88.800. O preço e o custo variável
de cada produto, assim como o volume de vendas projetado é apresentado a seguir:
NOTEBOOK DESKTOP
Preço por unidade $4.000 $1.800
Custo variável por unidade $2.000 $1.200
Margem de contribuição por unidade $2.000 $ 600
Volume de vendas projetado 20 180

Através da projeção de vendas, determina-se o “mix” dos produtos. O volume de vendas


em unidades é projetado para 200 unidades (20 + 180). O notebook representa um
volume de 10% das vendas (20 dividido por 200); enquanto, o desktop 90% (180
dividido por 200). A margem de contribuição total, de uma forma geral, é computada
como:
Margem de Contribuição = (2.000 x QN) + (600 x QD)
QN = quantidade de notebook a se vender; e,
QD = quantidade de desktop a se vender.
Pelo “mix” do produto, ou sua projeção de vendas, sabemos que a
proporcionalidade das vendas deverá se manter constante, isto é:
QN = 0,1 x QT
QD = 0,9 x QT
QT = a quantidade total de computadores a serem vendidos.
Substituindo QN e QD por QT na fórmula da Margem de Contribuição total, apresentada
acima, tem-se:
Margem de Contribuição = (2.000 x [0,1 x QT]) + (600 x [0,9 x QT])
Margem de Contribuição = (200 x QT]) + (540 x QT) = 740 x QT
O valor $740 significa a contribuição média de um computador, considerando o “mix” de
vendas esperado. Agora, pode-se retornar a equação: Margem de Contribuição menos
Custos Fixos é igual ao Lucro. E, no ponto de equilíbrio, o lucro é zero (0). Assim sendo:
740 x Q – 88.800 = 0

Gestão Estratégica de Custos


38

Q = 88.800 / 740 = 120 computadores


isto é, se a lo ja InfoShow comercializar 120 computadores, considerando o “mix” de
vendas, isto é, que 10% desse será notebook (12 unidades) e 90% desktop (108
unidades), atingirá o ponto de equilíbrio.

Determinar a estrutura do comportamento de custos partindo de informações do


Demonstrativo de Resultados.
O emprego da técnica a ser apresentada é interessante para: (a) estudar como os
concorrentes trabalham com sua estrutura de custos e (b) permitir de uma forma simples e
barata qual é o ponto de equilíbrio ou qual o volume de vendas a empresa tem de obter a
fim de alcançar um lucro desejado. Sua utilização se baseia no conceito que os custos fixos
se mantiveram constantes durante o período ou que sua variação tenha sido insignificativa
quando comparada com o custo total.
Para melhor compreender será empregado o exemplo da empresa Fernandes Produção e
Comércio de HD Ltda que deseja saber o nível de atividade a fim de obter um lucro de
$30.900. A empresa não tem informações sobre seus custos variáveis e fixos, contudo,
durante os períodos Março e Fevereiro deste ano apresentaram os seguintes
Demonstrativos de Resultados.

FEVEREIRO MARÇO
Número de unidades comercializada 100 150
Receita $45.000 $67.500
Menos: Custos dos Produtos Vendidos 25.000 32.500
Igual: Lucro Bruto $20.000 $35.000
Menos: Despesas Operacionais 9.500 11.750
Igual: Lucro $11.500 $23.250

O custo total do mês de Fevereiro é $34.500 (25.000 + 9.500); enquanto o de Março,


$44.250 (32.500 + 11.750). As informações de custos apresentadas nos Demonstrativos de
Resultado são funcionais, como já exposta anteriormente, isto é os Custos dos Produtos
Vendidos referem-se aos custos de produção, enquanto as Despesas Operacionais as
despesas das áreas de Vendas e Administração. Naturalmente, o somatório dos custos de
produção com as despesas de vendas e administração resultam nas despesas totais, que
podem por sua vez serem subdividas em fixas e variáveis. Ao subtrairmos os custos totais
entre dois períodos, o custo fixo estará reduzido a zero e o resultado da subtração será a
diferença dos custos variáveis. No caso do exemplo acima, a diferença, $9.750, isto é
$44.250 menos $34.500, significa o custo variável para 50 unidades (150 unidades menos
100 unidades). Conseqüentemente, o custo variável por unidade será:
Custo variável por unidade = $9.750 / 50 unid. = $195

Gestão Estratégica de Custos


39

O custo total para 150 unidades, $44.250, é o somatório dos custos variáveis, $29.250 (que
é igual ao custo variável por unidade, $195, vezes 150 unidades) mais os custos fixos.
Desta forma, temos que:
Custo fixo = $44.250 - $29.250. = $15.000
O preço de venda do produto é obtido pela divisão da receita pelo número de unidades
comercializadas.
Preço por unidade = $67.500 / 150 unidades = $450
Com as informações acima, pode-se determinar o nível de atividade para obter um
lucro igual a $30.900
Receita 450 x Q
Menos: Custos Variáveis 150 x Q
Igual: Margem de Contribuição 255 x Q
Menos: Custos Fixos 15.000
Igual: Lucro 30.900
Como já mencionado: Margem de Contribuição menos Custos Fixos é igual ao Lucro,
assim sendo:
255 x Q – 15.000 = 30.900
Q = 45.900 / 255 = 180 unidades
isto é, se a empresa Fernandes Produção e Comércio de HD Ltda comercializar 180
unidades obterá um Lucro igual a $30.900.

Conhecer as hipóteses limitadoras da análise custo-volume-lucro.


A análise custo- volume- lucro se baseia na noção de que os valores apresentados
estão na faixa de interesse. Faixa de interesse significa que o preço do produto, o
custo variável por unidade e o custo fixo não se modificarão em um faixa de
atividade. Por exemplo, de 100 a 250 unidades produzidas e comercializadas,
preço, custo fixo e variável da empresa Fernandes Produção e Comércio de HD
Ltda se manterão constante; quando o nível de atividade for inferior a 100 ou
superior a 250, haverá mudança nesses valores. O uso indiscriminado, em que a
receita e as despesas sejam lineares para todo o nível de atividade, faz com que a
análise induza a um erro de decisão. Essa limitação obriga o administrador estar
atento a mudança desses valores quando houver mudança no volume de atividade.
Outras limitações são:
• As despesas podem ser classificadas em fixas e variáveis, quando em muitas
empresas há as despesas semi- variáveis.
• A eficiência e produtividade não se alteram, quando vária o volume de atividade.
• O “mix” de vendas será constante. A mudança no “mix” requer mudança no
modelo.
• Não há variação no nível de estoque. O modelo deve ser empregado com a idéia
que o nível de estoque se mantém constante, isto é, o que será produzido é para vendas.

Gestão Estratégica de Custos


40

É interessante adicionar que esse modelo é determinístico e nosso ambiente de


negócio é incerto, devendo-se, teoricamente, utilizar modelo probabilístico.
Contudo, o modelo é bastante simples e sua aplicação considerando a relação
benefício-custo, pode-se dizer que esta é positiva.
Mesmo, quando o ambiente for muito incerto, pode-se utilizá-lo para estudar várias
alternativas, realizando um estudo de sensibilidade. O estudo de sensibilidade
substitui o modelo probabilístico a custo inferior, além de ser bem mais
compreensível à gerência na tomada de decisão.

Custeio Baseado em Atividades - A.B.C.

Introdução
O custo ABC – Activity Based Costing é uma das maneiras que dispomos para calcular
os custos da empresa, mas não a única. O Custo Baseado em Atividades (ABC), é uma
metodologia que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio
arbitrário dos custos indiretos.
O ABC pode ser aplicado, também, aos custos diretos, principalmente à mão-de-obra
direta, e é recomendável que o seja; mas não haverá, nesse caso, diferenças
significativas em relação aos chamados “sistemas tradicionais”. A diferença
fundamental está no tratamento dado aos custos indiretos. Com o avanço tecnológico,
diversidade de produtos e serviços, com quantidades e complexidades variadas, que
tendem a crescer com as necessidades dos clientes, as empresas caminham para a
produção personalizada ou pelo menos para uma vasta gama de itens direcionados para
um grande número de pequenos nichos de mercado.
Com equipamentos cada vez mais automatizados, a mão-de-obra direta tende a reduzir
cada vez mais enquanto os custos indiretos tendem a crescer tanto em valor como
percentualmente em relação à mão-de-obra direta. Esses custos indiretos são
principalmente os de manutenção e depreciação desses equipamentos. Os custos
indiretos representavam cerca de 10% do custo de produção e hoje chegam a 50%,
enquanto a mão-de-obra reduziu consideravelmente e em alguns casos pode chegar até a
5% do custo de produção.
Tradicionalmente, os rateios dos custos indiretos de produção eram feitos em grande
parte em relação a mão-de-obra direta e como eram valores relativamente pequenos a
serem rateados, não causava grandes problemas no custo de produção mesmo que, não
fossem absolutamente corretos. Atualmente, a aplicação pura e simples desta
sistemática pode causar sérias distorções no cálculo do custo e, portanto no preço de
venda dos produtos.
Note, que estamos falando de rateios dos custos indiretos de produção. As despesas
indiretas das empresas, desde que não façam parte da cadeia logística do produto ou
serviço, podem e devem continuar a ser rateadas da maneira tradicional. Exemplo:
honorários da diretoria, salários dos funcionários do RH, etc.
O ABC iniciou com Kaplan e Cooper em Harvard e mostra as atividades que consomem
recursos e agregam ou não valor ao produto ou serviço. Ele utiliza direcionadores de
custos, que permitem uma melhor distribuição dos custos indiretos de produção ou do

Gestão Estratégica de Custos


41

serviço. Deve-se considerar também no custo dos produtos ou serviços, os referentes a


sua cadeia logística, desde que, possamos identificar os recursos consumidos por cada
um deles. Por exemplo, custos de compra, armazenagem, propaganda, vendas,
marketing, fretes, etc.
Ele facilita a identificação dos custos das atividades que compõem os processos e
facilita as decisões de melhorias pois, mostra as atividades que não agregam valor ao
cliente ou a empresa e permite a análise para reduzi- las ou mesmo elimina- las.

Os Benefícios e as Restrições do ABC


O ABC estará em condições de apresentar resultados mais precisos sempre que:
Ü A empresa utilizar grande quantidade de recursos indiretos em seu processo;
Ü A empresa tenha significativa diversificação em produtos, processos de produção e
clientes.
Um dos benefícios obtidos com o ABC é o de permitir uma melhoria nas decisões
gerenciais pois deixa-se de ter produtos “subcusteados” ou “supercusteados”
permitindo-se a transparência exigida na tomada de decisão empresarial, que busca, em
última análise, otimizar a rentabilidade do negócio.
O ABC em sua forma mais detalhada pode não ser aplicável na prática, em virtude de
exigir um número excessivo de informações gerenciais que podem inviabilizar sua
aplicação. O custo da coleta e manipulação detalhada teria que justificar o seu benefício.
As estimativas realizadas tornam o ABC factível, consagrando-o como poderosa
ferramenta de decisão gerencial.
Segundo Cooper e Kaplan (1991), as empresas que implantam o ABC usam três
métodos para estimar os custos que ocorrem na execução das atividades. O método mais
simples agrega os gastos em todos os recursos destinados àquela atividade particular,
tais como “setup” de máquinas ou emissão de ordens de compra, e divide esse dispêndio
total pelo número de vezes que a atividade foi realizada (n° de “setups”, n° de ordens de
compras).
O segundo método utiliza a duração dos direcionadores de custos, isto é, o tempo
requerido para a realização de cada atividade, na alocação das despesas indiretas aos
produtos, como por exemplo, o tempo em horas ou minutos na execução do “setup”. É
mais preciso que o anterior, porém mais dispendioso. Os benefícios de uma maior
precisão na medição das atividades consumidas deverão ser balanceadas com um custo
mais elevado na coleta de dados.
O terceiro, e o mais preciso dos métodos, consiste em medir diretamente os recursos
consumidos em cada ocorrência da atividade. Pode-se, por exemplo, medir todos os
recursos usados para uma determinada modificação de engenharia ou para um trabalho
específico de manutenção. A duração dos direcionadores assume que as despesas são
proporcionais ao tempo total que a atividade é executada.

Gestão Estratégica de Custos


42

Atribuição de custos às Atividades


O custo de uma atividade compreende todos os sacrifícios de recursos necessários para
desempenha- la. Deve incluir salários com os respectivos encargos sociais, materiais,
depreciação, energia, uso de instalações, etc..
Muitas vezes, é possível agrupar vários itens de custos em um só para refletir a natureza
do gasto pelo seu total, como por exemplo:
ü Salários + encargos + benefícios = custo da remuneração;
ü Aluguel + imposto predial + água + luz + gás = custo do uso das instalações;
ü Telefone + fax + internet + correio = custo das comunicações;
ü Passagens + locomoção + hotel + refeições = custos das viagens.
Outras vezes, pode ser recomendável desmembrar uma conta em várias subcontas para
melhor evidenciar os recursos utilizados por diversas atividades. A conta de mão-de-
obra indireta pode ser aberta para separar as quantias gastas nas diversas atividades.
A primeira fonte de dados para o custo por atividade é o razão geral da empresa.
Geralmente, é necessário, também, solicitar estudos da engenharia a realizar entrevistas
com os responsáveis pelos departamentos ou processos e até com os funcionários que
executam as atividades para especificarmos corretamente cada atividade. A atribuição
dos custos às atividades deve ser feita da forma mais criteriosa possível, de acordo com
a seguinte ordem de prioridade:
1. Alocação Direta;
2. Rastreamento;
3. Rateio.
A Alocação Direta se faz quando existe uma identificação clara, direta e objetiva de
certos itens de custos com certas atividades. Pode ocorrer com salários, depreciação,
viagens, material de consumo, etc.. O Rastreamento é uma alocação com base na
identificação da relação de causa e efeito entre a ocorrência da atividade e a geração dos
custos. Essa relação é expressa através de direcionadores de custos de primeiro estágio,
também conhecidos como direcionadores de custos de recursos (isto é: de recursos para
as atividades). Alguns exemplos desses direcionadores são:
• Número de empregados;
• Área ocupada;
• Tempo de mão-de-obra (homem- hora);
• Tempo de máquina (hora- máquina);
• Quantidade de energia consumida (kwh).
O Rateio é realizado apenas quando não há possibilidade de utilizar nem a alocação
direta nem o rastreamento. Tanto no Custo por Atividade como nos Sistemas
Tradicionais, o simples fato da divisão de departamentos em centros de custos já facilita
o processo. No momento que identifica-se bases mais apropriadas para a alocação
melhora-se a precisão do cálculo dos custos da empresa. Porém, nem sempre num
centro de custos se desenvolve uma atividade, isto é, os conceitos não são
necessariamente coincidentes. Podem ocorre três situações:

Gestão Estratégica de Custos


43

1. Um centro de custos executa uma atividade;


2. Um centro de custos executa parte de uma atividade;
3. Um centro de custos executa mais de uma atividade.
Portanto, devemos analisar a conveniência, ou não, de agregar dois ou mais centro de
custos ou de subdividir outros. Tudo vai depender do grau de precisão desejado, do
escopo do projeto ABC, da relação custo-benefício, etc..

Identificação e Seleção dos Direcionadores de Custos


O grande desafio, a verdadeira “arte” do ABC está na escolha dos direcionadores de
custos. Direcionador de custos é o fator que determina a ocorrência de uma atividade.
Como as atividades exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador
é a verdadeira causa dos custos. Portanto, o direcionador de custos deve refletir a causa
básica da atividade e, conseqüentemente, da existência de seus custos. Algumas
observações importantes:
A rigor, há que se distinguir dois tipos de direcionador: os de primeiro estágio, também
chamados de “direcionadores de recursos” e os de segundo estágio, chamados de
“direcionadores de atividades”.
O primeiro identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para
custear as atividades, ou seja, demonstra a relação entre os recursos gastos e as
atividades. As atividades, ao serem executadas, consomem recursos que serão alocados
a elas. Os direcionadores de recursos responderão às seguintes perguntas:
• “O que determina ou influencia o uso deste recurso pela atividade?”
• “Como as atividades se utilizam deste recurso?”
Por exemplo: “Como a atividade Comprar Materiais consome materiais de escritório?”.
A maneira como essa atividade se utiliza deste recurso pode ser mensurada através das
requisições feitas ao almoxarifado; assim, as requisições de materiais identificam as
quantidades utilizadas deste recurso (material de escritório) para realizar aquela
atividade (Comprar Materiais). O direcionador de recurso, neste caso, é a quantidade
necessária, e não as requisições, estas indicam o direcionador.
O segundo identifica a maneira como os produtos “consomem” atividades e servem para
custear produtos (ou outros custeamentos), ou seja, indica a relação entre as atividades e
os produtos. Por exemplo, o número de inspeções feitas nas diferentes linhas de produto
define a proporção em que a atividade Inspecionar Produção foi consumida pelos
produtos.
Por exemplo: “Como os produtos consomem a atividade Comprar Materiais?”. O
número de pedidos e cotações emitidos para comprar um produto em relação ao número
total de cotações e pedidos indica a relação da atividade com aquele produto. Assim, o
direcionador desta atividade (Comprar Materiais) para os produtos é o número de
pedidos e cotações emitidos. Para efeito de custeio de produtos, o direcionador deve ser
o fator que determina ou influencia a maneira como os produtos “consomem” (utilizam)
as atividades. Assim, o direcionador de custos será a base utilizada para atribuir os
custos das atividades aos produtos.

Gestão Estratégica de Custos


44

A distinção conceitual entre direcionadores de recursos e direcionadores de atividades


(primeiro e segundo estágio) leva à distinção entre direcionadores de custos e medidores
de saída de atividades. A quantidade de direcionadores com que se vai trabalhar
depende do grau de precisão desejado e da relação custo-benefício. Os direcionadores
variam de uma empresa para outra, dependendo de como e porque as atividades são
executadas. Exemplo:
No caso do nosso exemplo, vamos admitir que foram selecionadas as seguintes
atividades relevantes:
Levantamento das Atividades Relevantes dos Departamentos
Departamentos Atividades
Compras Comprar Materiais
Desenvolver Fornecedores
Almoxarifado Receber Materiais
Movimentar Materiais
Administração da Produção Controlar Produção
Programar Produção
Corte e Costura Cortar
Costurar
Acabamento Acabar
Despachar Produtos
É importante observar que para cada atividade devemos atribuir o respectivo custo e um
direcionador.
Levantamento dos Custos de Atividades
Departamentos Atividades Custos
Compras Comprar Materiais 16.000
Desenvolver Fornecedores 12.000
TOTAL 28.000
Almoxarifado Receber Materiais 12.350
Movimentar Materiais 16.000
TOTAL 28.350
Administração da Produção Controlar Produção 16.000
Programar Produção 13.850
TOTAL 29.850
Corte e Costura Cortar 29.000
Costurar 28.600
TOTAL 57.600

Gestão Estratégica de Custos


45

Acabamento Acabar 14.000


Despachar Produtos 32.200
TOTAL 46.200
Levantamento dos Direcionadores de Atividades
Departamentos Atividades Direcionadores
Compras Comprar Materiais Nº de Pedidos
Desenvolver Fornecedores Nº de Fornecedores
Almoxarifado Receber Materiais Nº de Recebimentos
Movimentar Materiais Nº de Requisições
Administração da Produção Controlar Produção Nº de Lotes
Programar Produção Nº de Produtos
Corte e Costura Cortar Tempo de Corte
Costurar Tempo de Costura
Acabamento Acabar Tempo de Acabamento
Despachar Produtos Apontamento de Tempo
Para a atividade Comprar Materiais, admitindo-se que os pedidos são homogêneos, o
direcionador a ser utilizado é o número de pedidos de compra de material. Há casos em
que os pedidos têm características muito diferentes uns dos outros. Nestes casos, deve-
se procurar outra medida de atividade, tal como o tempo gasto por pedido, já que o
“número de pedidos” não representa o esforço requerido. Para a atividade Desenvolver
Fornecedores, o direcionador escolhido foi o número de fornecedores para cada item de
material (que é facilmente identificável com o produto).
Assim, se um produto possui mais fornecedores do que outro, este produto “recebe”
mais custo desta atividade do que um produto que possua menos fornecedores. Para a
atividade Receber Materiais, o direcionador é o número de recebimentos, também
facilmente identificável com os produtos.
A atividade Movimentar Materiais será direcionada aos produtos conforme o número de
requisições do departamento de produção ao almoxarifado. Poderia ser também o peso
de cada requisição. Programar a Produção será direcionada de acordo com o número de
linhas de produtos. No caso, chegou-se à conclusão de que a melhor medida de saída
desta atividade era o número de itens de produtos a programar.
A atividade Controlar a Produção terá como direcionador o número de lotes produzidos.
Admitiu-se que o esforço exigido desta atividade estava relacionado ao número de lotes
produzidos, portanto, a serem controlados. Para as atividades Cortar, Costurar e Acabar,
os direcionadores são os tempos gastos em cada produto para que a atividade seja
efetuada. Para a atividade Despachar Produtos, teremos como direcionador um
levantamento do tempo gasto com os despachos através do preenchimento de relatório
de tempo gasto pelo funcionário.
Exemplo de Método Tradicional x ABC

Gestão Estratégica de Custos


46

A fim de consolidar os conceitos e terminologias mostrados anteriormente e ilustrar a


diferença existente entre os métodos Tradicionais e o Custeio Baseado nas Atividades,
apresentamos o exemplo abaixo:
A empresa XYZ produz dois produtos específicos “A” e “B”. A manufatura consiste
apenas na montagem e encaixe de peças produzidas por terceiros, para comercializar no
mercado. Os custos indiretos, por sua vez, são três vezes maiores que a mão-de-obra
direta e correspondem a um galpão de armazenagem e expedição, alguns equipamentos
de inspeção e pessoal para receber, inspecionar e armazenar os componentes
comprados.
Os custos dos produtos da empresa XYZ são calculados por métodos tradicionais
incluindo a matéria-prima e a mão-de-obra direta, adicionando-se R$ 3,00 para cada R$
1,00 de mão-de-obra direta. Para efeito do exemplo, consideraremos que os custos e as
quantidades produzidas de cada produto são idênticas:
Item Produto A Produto B
Matéria-Prima 500.000,00 500.000,00
Mão-de-Obra Direta (montagem) 300.000,00 300.000,00
Custos Indiretos (300% da MOD) 900.000,00 900.000,00
Custo Total de Produção 1.700.000,00 1.700.000,00
Total Produzido 17.000 peças 17.000 peças
Custo Unitário (R$) 100,00 100,00
A empresa está considerando uma mudança no fornecedor dos componentes para o
Produto B. O novo fornecedor promete fornecer os componentes ao mesmo preço,
porém com um nível de tolerância maior, que facilita substancialmente a operação de
montagem. Esta melhoria acaba gerando um impacto de redução em 50% na mão-de-
obra direta deste produto. Para efeito do exemplo, assume-se que o ganho na redução da
mão-de-obra direta é totalmente anulado, por um incremento dos custos indiretos em
expansão da área de armazenagem e pessoal para inspeção. Todos esses incrementos
foram ocasionados pelo Produto B, porém como a contabilidade de custos não é
atualizada mensalmente, não houve mudança no custo total do produto em questão.
Apesar de não haver nenhuma economia na alteração do fornecedor, a XYZ acredita
que a substituição irá incrementar a competitividade do produto no mercado, optando
pela troca. Concomitantemente, a área de custos da empresa elaborou o novo cálculo
geral de custos, em função das alterações no fornecimento. Nesta ocasião ficou
evidenciado um incremento na taxa entre a mão-de-obra direta e custo indireto. O novo
valor da taxa é de 433 %, baseando-se no total de custos indiretos de R$ 1.950.000,00
(incremento de R$ 150.000,00) e de R$ 450.000,00 para a mão-de-obra direta (redução
de R$ 150.000,00). O novo quadro de custos da XYZ ficou assim:
Item Produto A Produto B
Matéria-Prima 500.000,00 500.000,00
Mão-de-Obra Direta (montagem) 300.000,00 150.000,00
Custos Indiretos (300% da MOD) 1.300.000,00 650.000,00

Gestão Estratégica de Custos


47

Custo Total de Produção 2.100.000,00 1.300.000,00


Total Produzido 17.000 peças 17.000 peças
Custo Unitário (R$) 124,00 76,00

Na realidade como se sabe, os custos dos produtos não deveriam ter variado, pois para o
produto B, simplesmente houve uma redução da mão-de-obra direta, seguida de um
aumento igual no custo indireto relacionado ao mesmo. A tabela anterior mostra que o
produto A sofreu um acréscimo de 24%. Neste ponto é que os métodos tradicionais de
custeio distorcem a informação, pressupondo que os custos indiretos são uma função do
custo direto. Em alguns tipos de indústria são, porém na grande maioria esta premissa é
totalmente falsa.
Receosos de seu sistema de custos, a empresa XYZ contratou uma consultoria
especializada em Gestão de Custos para implementar a metodologia ABC. Após a
análise e a obtenção de dados para a construção do modelo conceitual, evidenciou-se os
seguintes recursos que compõem o custo indireto:
Item Valor (R$)
Aluguel do Depósito R$ 400.000
Depreciação dos Equipamentos R$ 550.000
Mão-de-Obra Indireta R$ 1.000.000
Total dos Custos Indiretos R$ 1.950.000

De acordo com o mapeamento, a mão-de-obra indireta está relacionada com as


atividades de “receber os componentes”, “inspecionar os componentes” e “armazenar os
componentes”. O resultado dos levantamentos dos direcionadores primários está
apresentado na tabela a seguir.
Direcionadores de Recursos
Atividades Nº Funcionários Área (m2) Valor Residual
(mão-de-obra) (aluguel) (equipamentos)
Receber Materiais 4 500 50.000
Inspecionar Materiais 24 750 400.000
Estocar Materiais 12 3.750 100.000
Total 40 5.000 550.000

De posse das tabelas acima, podemos calcular o custo alocado a cada uma das
atividades suporte, aplicando os direcionadores dos recursos nos valores totais de custos
de cada um dos recursos:
Recursos Alocados às Atividades
Atividades Salários Aluguel Depreciação Total

Gestão Estratégica de Custos


48

Receber Materiais 100.000 40.000 50.000 190.000


Inspecionar Materiais 600.000 60.000 400.000 1.060.000
Estocar Materiais 300.000 300.000 100.000 700.000
Recursos 1.000.000 400.000 550.000 1.950.000

Neste estágio, já efetuamos a 1ª fase da alocação dos custos, utilizando os dados dos
recursos, alocando às atividades mapeadas, utilizando os direcionadores específicos. A
fim de completar a alocação do ABC, é necessário que se aloque os custos das
atividades acima para os produtos A e B. Para tal, a equipe do projeto levantou os
direcionadores de cada uma das atividades, buscando os valores específicos para o
período. Os resultados do mapeamento podem ser visualizados na tabela a seguir:
Atividade Direcionador da Valores p/o Valores p/o %
Atividade Produto A Produto B
Receber Materiais Nº Componentes Recebidos 2.000 1.000 100
Inspecionar Materiais Nº Componentes 100 1.000 100
Inspecionados
Estocar Materiais Nº Componentes 12.000 12.000 100
Armazenados

Com os valores acima tabulados, podemos enfim montar a tabela dos custo dos
produtos da XYZ com base na metodologia ABC:
Descrição Produto A Produto B
Matéria-Prima $ 500.000 $ 500.000
Mão-de-Obra Direta $ 300.000 $ 150.000
Receber Materiais $ 127.000 $ 63.000
Inspecionar Materiais $ 95.000 $ 965.000
Estocar Materiais $ 350.000 $ 350.000
Custo Total do Produto $ 1.372.000 $ 2.028.000
Quantidades Produzidas 17.000 peças 17.000 peças
Custo Unitário $ 81 $ 119

Comparando os resultados obtidos com os dois métodos:


Produto A Produto B
Método Tradicional $ 124 $ 76
Método ABC $ 81 $ 119
Redução / Aumento (%) 34,68% 56,58%

Gestão Estratégica de Custos


49

PROCESSO DECISÓRIO NA FORMAÇÃO DE


PREÇO
Após estudar essa parte, você deverá ser capaz de: Identificar as relações entre os
principais elementos do processo decisório - informações, método de previsão, modelo
de decisão, execução e "feedback".
Tomar decisão significa utilizar informações e essas devem ser precisas e de interesse.
Naturalmente, muitas informações apresentadas somente na forma quantitativa induzem-
nos a uma decisão; mas, quando analisado seus fatores qualitativos, podem nos induzir a
outra decisão. Por exemplo, a Cia. X está com capacidade ociosa de 2.000 unidades e
uma companhia propõe comprar 1.000 unidades de um produto de linha por $10,
quando seu custo marginal é $8. O preço de venda do produto para outras empresas é
$12. Se a Cia X aceitar a proposta, irá aumentar o lucro da empresa em $2.000 ([$10-
$8] x 1.000 unid.). Ao analisar considerando somente as informações quantitativas a
empresa deverá aceitar a proposta. Contudo, os clientes costumeiros ao saberem desta
transação poderão, também, querer pagar $10 pelo produto. Neste caso, a Cia X corre risco
da margem de contribuição dos produtos não cobrir seus custos fixos. A decisão de aceitar
ou não a oferta deverá levar em consideração informações qualitativas - como a reação de
outros clientes ao fazer preço especial para um deles.
O papel do contador nas decisões especiais:
O papel do responsável pela contabilidade gerencial na tomada de decisão é o de um
técnico especializado em análise de custos. Portanto, o significado da informação que
interessa é a relacionada com eventos esperados (futuros) e com as alternativas que
possuem valores diferentes. Portanto, o re sponsável por esse papel deverá orientar o
administrador com informações que o levem a tomar a melhor decisão. A decisão
deve-se basear com as seguintes perguntas chaves: qual é a diferença entre as
alternativas a decidir? As informações que interessam são os dados futuros esperados
que diferirão na várias alternativas? - O significado do que interessa é a grande lição
conceitual. Dados passados não tem influência na decisão. Eles só servem se ajudam a
projetar o futuro. E, quando se estuda alternativas, só os dados que diferirão são os que
interessam.
As informações históricas por si só não interessam à decisão. Os dados históricos, contudo,
são úteis na avaliação de desempenho por duas razões23 :
1. Se uma pessoa sabe com antecedência que seu desempenho vai ser julgado, tende a
agir diferentemente do modo como fará se acreditar que ninguém vai fiscalizar.
(Qualquer um que tenha recebido diploma escolar deve apreciar a importância deste
ponto; quando o professor não avalia o aluno, ele tende concentrar sua atenção para
as matérias que demandam um esforço maior.)
2. A avaliação de como a pessoa executou no passado pode indicar, tanto à pessoa como
ao seu supervisor, os modos de obter melhor desempenho futuro.

23 Anthony, R. Contabilidade Gerencial. Atlas, 1981, p. 288

Gestão Estratégica de Custos


50

Mostrando a importância de compreender o relacionamento deste modelo de decisão com


os métodos de previsão e as informações empregadas, nesta apostila são examinados
quatro tipos de decisões:
1. Políticas de fixação de preços de produtos, considerando o custo.
2. Eliminação ou acréscimo de linhas de produto ou departame nto.
3. Decisão de comprar ou fazer.
4. Uso da capacidade de produção disponível, isto é, decisão quanto à escolha de produto,
quando há fatores limitativos.

POLÍTICAS DE FIXAÇÃO DE PREÇOS DE PRODUTOS,


CONSIDERANDO O CUSTO

INTRODUÇÃO
A maneira mais popular para determinar preço de um produto se baseia no princípio do
mark-up - o preço é determinado adicionando-se uma margem de lucro ao custo do
produto. Por exemplo, comerciantes, costumeiramente, estabelecem o preço de venda
através da fórmula:
Preço do Produto = Custo do Produto + (Custo do Produto x Porcentagem)
ou
Preço do Produto = Custo do Produto x (1 + Porcentagem)
A porcentagem é o mark-up ou margem de lucro. A margem de lucro deverá cobrir
todas as outras despesas ainda não incluídas nos custos do produto, além de permitir um
retorno razoável aos investidores.
Assim sendo, se uma empresa varejista tem por política que o preço de venda do
produto é determinado através de uma porcentagem de 100% sobre seu custo, o preço
de um produto que foi adquirido por $5,00, será, para o consumidor:
Preço do Produto = 5 + (5 x 100%) = $10
Ao estudar um Demonstrativo de Resultados de uma empresa varejista nós
poderemos conhecer sua política de preço. Por exemplo, a loja Lima - Vestuário
Infantil Ltda. apresentou o seguinte Demonstrativo de Resultados, para o ano 19x1.
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
Receita $100.000
menos: Custos das Mercadorias Vendidas 80.000
Lucro Operacional $ 20.000
PEDE-SE:
(1) Qual a margem empregada pela Lima - Vestuário Infantil, para determinar o preço
de venda de seus produtos?

Gestão Estratégica de Custos


51

(2) Se um produto foi adquirido por $40, qual deverá ser o preço a ser cobrado?
(considere a margem de lucro definida acima)
SOLUÇÃO
Preço = Custo + (Custo x Percentual)
100.000 = 80.000 + (80.000 x percentual)
Percentual = 20.000 / 80.000 = 0,25 ou 25%
(1) A conta Custos das Mercadorias Vendidas significa, em uma empresa varejista,
o valor de aquisição das mercadorias que foram comercializadas; em outras palavras, os
custos dos produtos que foram vendidos. A margem que estamos procurando pode ser
determinada através da fórmula apresentada acima:
(2) A mercadoria que foi adquirida por $40 deverá ter seu preço de venda
estabelecida da seguinte forma:
Preço = Custo + (Custo x Percentual)
Preço = 40 + (40 x 0,25) = $50
Generalizando, o preço final do produto, através da abordagem orientada para o custo, é
definido em função do seu custo e de uma margem estabelecida pela administração. Não
importa se a fórmula utilizada para computar os custos é sofisticada como a de uma
indústria ou simples como a de uma varejista; no final a definição da margem de lucro é
similar.
Segundo Kotler24 , a popularidade em se definir o preço do produto desta forma baseia-
se, entre outras qualidades, na sua
simplicidade administrativa e justiça social
A primeira das condições, simplicidade administrativa, se apóia na relação de fácil
compreensão existente entre o preço e os custos.
Há, ainda, um sentimento de que a decisão de preço considerando os custos, é mais
justa tanto para os compradores como para os vendedores, pois os vendedores não se
aproveitam dos compradores quando a demanda do produto fica aquecida. Ainda assim,
o vendedor obtém um retorno considerado razoável para os investidores, mesmo quando
a demanda é reduzida.
O problema que enfrentamos ao decidir sobre o preço de um produto é compreender o
conteúdo informativo do método empregado para determinação do valor do custo
unitário. Por exemplo:
Uma empresa industrial de telecomunicação, produz um único tipo de produto. O
resultado operacional relativo ao ano que acabou de encerrar é apresentado a seguir:
Vendas $100.000
menos: Custos Operacionais 80.000
Lucro Operacional $ 20.000

24
Kotler, P., Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Prentice-Hall, 1972, Second
Edition, p. 525

Gestão Estratégica de Custos


52

Uma grande empresa de televisão consultou a empresa sobre a produção de 100


equipamentos especiais, fora das especificações encontradas atualmente na produção. O
gerente de operações da firma de telecomunicação estudou a situação e calculou que os
custos "inteiramente distribuídos" do serviço seriam de $40.000, perfazendo $400 por
unidade. Aplicando a fórmula geral de preço, o preço cobrado foi de $500 por unidade.
A empresa de televisão respondeu: "O valor máximo que pagaremos por este serviço é
$370 por unidade; acima disto nós mesmos iremos realizar a tarefa".
O presidente da empresa de telecomunicação ficou muito preocupado com o problema,
pois o negócio representaria 40% de aumento na receita, reduzindo a ociosidade que
existe devido a recente recessão. Para ajudar na solução deste problema o presidente o
contratou recentemente como consultor sobre as tendências dos custos da empresa. Ao
ser questionado sobre o problema acima, você relatou que $28.000 dos $40.000 dos
custos projetados, podiam ser caracterizados como custos variáveis; sendo os únicos
custos marginais a serem considerados.

PERGUN TA-SE: Faça uma análise e decida se a empresa deve ou não aceitar o serviço
?
A primeira vista, qualquer pessoa diria que a preços inferiores a $400 por unidade não
deveria haver negócio. Caso contrário, a empresa estaria vendendo um produto abaixo
de seu custo. Entretanto, se fizermos uma análise mais profunda sobre o problema em
questão, podemos dizer que: se aceitar a proposta por $370 a unidade, o lucro da
companhia de telecomunicação irá aumentar em $9.000.
Para compreender há de se dividir os custos do produto em variáveis e fixos. Os custos
são definidos como variáveis por modificarem seus valores de acordo com o nível de
atividade. Por exemplo, a empresa produz e comercializa o produto XL, o custo da
matéria prima A é de $2,00 por unidade de XL. O custo com a matéria prima A irá
variar de acordo com o nível de produção de XL. A tabela de custos a seguir mostra o
custo da matéria prima A para os vários níveis de produção de XL.
Custo da Matéria Prima A Para Vários Níveis de Atividade de XL
Níveis de Atividade de XL 100 200 300 400
Custos da Matéria Prima A $200 $400 $600 $800
Perceba que o valor da MP A por unidade de XL mantém-se constante, isto é,$2,00.
Os custos fixos, por sua vez, são assim definidos porque seus valores mantém-se
constantes ao nível de atividade da empresa. Se, no exemplo acima os custos fixos
totalizassem $500, este custo continuaria $500 qualquer que fosse o nível de atividade
de XL. A variação ocorrerá quando computarmos os custos fixos por unidade de XL:
para 100 unidades de XL o custo fixo por unidade de XL será $5,00 (determinado pela
divisão de $500 por 100 unidades de XL). A tabela a seguir mostra os custos fixos e os
custos fixos por unidade XL, para os vários níveis de atividade desse produto.
Custos Fixos Para Vários Níveis de Atividade de XL
Níveis de Atividade de XL 100 200 300 400
Custos fixos $500 $500 $500 $500

Gestão Estratégica de Custos


53

Custos fixos por unidade de XL $5,00 $2,50 $1,67 $1,25


Retornando ao problema apresentado: se dividirmos os custos, dos equipamentos
solicitados pela empresa de televisão, em fixos e variáveis, teremos:
Custos Variáveis $28.000
Custos Fixos $12.000
Custos Totais $40.000
Conforme mencionado no problema, os únicos custos marginais a serem considerados
deveriam ser os custos variáveis. Significando, que os custos fixos totais da empresa
não modificarão com aceitação desta proposta. O quadro a seguir apresenta os custos
operacionais para as duas opções: (1) continuar sem a proposta e (2) aceitar a proposta.
Custos Operacionais para as Diferentes Opções
Continuar sem a Proposta Aceitar a Proposta
$80.000 ($80.000 + $28.000) = $108.000
Como a receita para a opção de aceitar a proposta será de $137.000, o lucro será de
$29.000 ($137.000 - $108.000); aumentando em $9.000 o valor anterior. Portanto,
considerando somente o valor do lucro como critério de decisão, a empresa deveria
aceitar a proposta.
A decisão, contudo, não é tão simples quanto os números costumeiramente mostram:
consumidores tradicionais podem exigir o mesmo tratamento que a companhia de
televisão para o apreçamento de seus produtos. E, em a empresa de telecomunicação
aceitando esta demanda de todos seus consumidores, poderá não cobrir seus custos
fixos, o que acarretará em prejuízo. Como já mencionado, a ênfase para evitar esse tipo
de problema está em compreender o significado da informação apresentada por cada
método que calcula o custo unitário de um produto.

A IMPORTÂNCIA DO CUSTO UNITÁRIO


O custo unitário de um produto é importante para o administrador por várias razões.
Primeiro, o custo unitário é utilizado para valorar o estoque, que é um dos itens dos
Demonstrativos Financeiros. Segundo, o custo de cada unidade vendida é transferida da
conta Estoque para a conta Custo das Mercadorias Vendidas, conta esta que deduz seu
valor da conta Receita para determinar o lucro.
Finalmente, a administração necessita do custo unitário de um produto para ajudá- la em
várias decisões. Sem o custo unitário será difícil determinar o preço de venda. O
conhecimento do custo unitário é vital a certas decisões especiais, como: eliminar ou
acrescentar linha de produto; produzir ou comprar componentes para produção;
expandir ou reduzir operações; aceitar pedidos especiais a preços diferentes do tabelado
(como o exemplo anterior); determinar preço em uma concorrência; e, servir como
sinalizador de problemas a serem discutidos em programa de Controle de Qualidade
Total.
O tipo particular de custo unitário a ser empregado nas várias decisões apresentadas
acima irá divergir. Razão pela qual, o administrador deverá além de aprender como seu
valor é computado, também, deverá diferenciar os dois métodos que determinam os

Gestão Estratégica de Custos


54

custos unitários. Só assim, seremos capazes de definir qual deles deve ser empregado
em cada situação particular de decisão. Os dois métodos utilizados na determinação do
custo unitário são: abordagem por absorção e abordagem por contribuição, assunto já
discutido na apostila 1.

Política de Preço de um Produto Quando Varia o Valor de um


Insumo
OBJETIVO:
Após a realização da atividade a seguir, você deverá ser capaz de decidir o preço de um
produto quando o valor de um de seus insumos varia. Três situações serão apresentadas:
não há condição de variar o preço do produto; manter o mesmo índice de margem de
contribuição; e, manter o lucro previamente projetado.
Quando o valor de um insumo varia, a primeira reação de qualquer tomador de decisão é
modificar o valor de seu produto, evitando perda na rentabilidade. A pergunta que se faz é:
se tem condições de aumentar o preço do produto, qual deverá ser esse valor ?
A afirmativa de se é possível aumentar o preço do produto é valida, pois nem sempre o
mercado permite que se manipule seu preço. Situação que ocorre em mercados de
competição perfeita, como os de “commodities”.
Contudo, quando a empresa pode manipular o preço existem duas políticas mais
costumeiras quanto a definição do preço do produto: (1) o preço do produto é estabelecido
mantendo-se o mesmo índice de margem de contribuição; ou, (2) o preço do produto é
estabelecido de forma que o lucro da organização seja igual ao projetado antes do aumento
do insumo. Manter o mesmo índice de margem de contribuição significa que a relação
margem de contribuição sobre receita será constante, isto é, terá o mesmo valor que antes
do aumento do insumo. A maneira mais fácil de resolver é trabalhar com a relação custos
variáveis sobre receita; o valor desta relação será sempre obtido pela diferença 1 (um)
menos o índice de margem de contribuição. Custos variáveis sobre receita é o mesmo que
dizer custo variável unitário sobre o preço, como o valor dessa relação é constante e o novo
valor do custo variável unitário é conhecido, o único valor a se definir é o preço.
A outra política é o estabelecimento do novo preço do produto de forma que o lucro
projetado, baseado nas informações anteriores, mantenha-se o mesmo. Em outras palavras,
considerando-se constante a mesma quantidade que se supunha vender e o lucro projetado,
com as informações de custos e preço antes da variação do valor do insumo, e as
informações de custos considerando o aumento do insumo, determina-se à nova receita.
Este procedimento segue de “baixo para cima”, isto é, parte-se do lucro e chega a nova
receita. Ao dividir-se o valor dessa receita com a quantidade determina-se o lucro.
Para clarear o que mencionamos acima, utilizemos o exemplo da fábrica do Titio Luiz.
Titio Luiz fabrica um produto com o nome NERD6, que é vendido ao preço de $5 por
unidade. A projeção de produção e vendas para o próximo período é de 100.000 unidades.
A estrutura de custo da empresa é apresentada abaixo:
• Custos de fabricação: 1. Custo variável - $1/unidade 2. Custos fixos, $50.000.
• Custos de vendas 1. Custo variável - $0,25/unid 2. Custos fixos, $20.000.

Gestão Estratégica de Custos


55

• Custos administrativos 1. Custos fixos, $30.000


Com base nas informações acima apresentadas, pode-se dizer que a cada unidade
produzida e comercializada o custo variável por unidade é de $1,25 ($1 da produção e
$0,25 das vendas); os custos fixos, por sua vez, totalizam $100.000 ($50.000 da produção;
$20.000 das vendas; e, $30.000 da administração). Titio Luiz projeta o seguinte resultado
para o próximo período.
Demonstrativo de Resultado Projetado
Receita $500.000
Menos: Custos Variáveis 125.000
Igual: Margem de Contribuição $375.000
Menos: Custos Fixos 100.000
Igual: Lucro $275.000
Logo após projetar os resultados acima, os fornecedores da matéria prima para o
NERD6 subiram o preço em $0,25 por unidade de NERD6, isto é, cada unidade
produzida de NERD6 passará ter um custo variável por unidade de $1,25. O custo
variável por unidade para produzir e comercializar passará para $1,50 ($1,25 de
produção e $0,25 de vendas). Os demais custos permanecem conforme a projeção
prévia.
Se não for possível elevar o preço do NERD6 e considerando que o volume de vendas
será as 100.000 unidades, o Demonstrativo de Resultado apresentará o seguinte lucro
projetado:

Demonstrativo de Resultado Projetado


Receita $500.000
Menos: Custos Variáveis 150.000
Igual: Margem de Contribuição $350.000
Menos: Custos Fixos 100.000
Igual: Lucro $250.000
Caso seja possível modificar o preço do NERD6, uma das políticas, é manter o mesmo
índice de margem de contribuição. O índice antes do aumento da matéria prima era de
25%
margem de contribuição por unid. / preço = 1,25 / 5,00 = 0,75 ou 75%
Se o índice de margem de contribuição é 75%, o índice do custo variável sobre receita é de
25% ou 0,25. Como sabe-se que o valor do custo variável por unidade é $1,50, o preço pode
ser determinado da seguinte maneira:
custo variável por unid. / preço = 0,25; donde
1,50 / preço = 0,25
preço = 1,50 / 0,25 = $6,00

Gestão Estratégica de Custos


56

Considerando a nova informação de custo, o preço igual a $6,00 e o volume de vendas


de 100.000 unidades, o lucro projetado será:
Demonstrativo de Resultado Projetado
Receita $600.000
Menos: Custos Variáveis 150.000
Igual: Margem de Contribuição $450.000
Menos: Custos Fixos 100.000
Igual: Lucro $350.000
A outra política é manter o mesmo lucro projetado antes do aumento da matéria prima,
isto é, $275.000. Neste caso, a margem de contribuição deverá ser $375.000 (somatório
do lucro desejado de $275.000 com os custos fixos de $100.000). A receita,
consequentemente, deverá ser $525.000 (somatório da margem de contribuição de
$375.000 com o custo variável para produzir e comercializar 100.000 unidade, que é
$150.000). O preço do produto, portanto, será $5,25 ($525.000, da receita, divido por
100.000 unidades).O calculo aqui descrito é apresentado no demonstrativo a seguir:
Demonstrativo de Resultado Projetado
Receita $525.000
Menos: Custos Variáveis 150.000
Igual: Margem de Contribuição $375.000
Menos: Custos Fixos 100.000
Igual: Lucro $275.000
Preço do produto = receita / número de unidades = $525.000 / 100.000 = $5,25

Decisão de Preço Para uma Encomenda Especial Com base


em Lucro Pré-Definido 25
OBJETIVO:
Após a realização da atividade a seguir, você deverá ser capaz de: analisar um pedido
especial de vendas, se aceita ou rejeita uma proposta, através do método de contribuição.
As decisões a seguir ajudarão a compreender a diferença existente na informação de custo
pelo método de contribuição e pelo método de absorção.
A empresa João Lima Ltda. produz lapiseiras e, em 31/12/19x2 apresentou o seguinte
resultado (em US$)
Demonstrativo de Resultados para o Ano de 19x2
Vendas $10.000.000
Menos: Custos da Mercadorias Vendidas 6.000.000

25
Adaptado do exercício 4.2 do livro: Hornegren, C.T., Introdução à Contabilidade Gerencial, PHB,
1981, Quinta Edição, p. 81

Gestão Estratégica de Custos


57

Lucro Bruto ou Margem Bruta $ 4.000.000


Menos: Despesas de Vendas e Administrativas 3.000.000
Lucro Operacional $ 1.000.000
Os custos fixos de fabricação da empresa eram US$2,4 milhões e seus custos fixos de
vendas e administrativos eram de US$2,2 milhões. As comissões de vendas, de 3% das
vendas, estão incluídas nas despesas de vendas e administrativas.
A empresa no ano de 19x2 vendeu dois milhões de lapiseiras. Perto do fim do ano, a
TELERJ havia solicitado preço para uma encomenda de especial de 150.000 lapiseiras,
com fins promocionais durante o ano de 19x3. A encomenda exigia que o prendedor da
lapiseira tivesse o emblema da TELERJ; e, o custo deste prendedor, na fabricação, está
orçado em US$0,20 por caneta. Como a oferta veio diretamente da TELERJ, a empresa
não terá os custos relacionados a comissão de vendas. A João Lima Ltda. tem
capacidade instalada para uma produção de 2.500.000 de lapiseiras. Portanto, a empresa
está trabalhando com alguma capacidade ociosa.
PERGUNTA-SE:
(1) O presidente estima que 19x3 a empresa terá operações idênticas a 19x2, caso
não aceite a encomenda da TELERJ. O lucro da João Lima Ltda. está um pouco abaixo
das concorrentes e, seu presidente deseja um aumento de 26,25%, isso é, que o lucro
operacional ao fim de 19x3 seja de US$1.262.500. Para atingir esta meta, que preço
você recomendaria à encomenda da TELERJ ?
(2) Você soube que um de seus concorrentes irá ofertar esse produto a TELERJ por
US$4,50 por lapiseira, qual o efeito no seu lucro total se você aceitasse a encomenda
por US$4,40 ?
RESPOSTA (1)
Se nós apresentarmos o Demonstrativo de Resultados empregando a abordagem de
contribuição, teremos:
Demonstrativo de Resultados para o Ano de x2
TOTAL UNITÁRIO
Vendas $10.000.000 $5,00
Custos Variáveis:
Produção $3.600.000 $1,80
Vendas e Adm. 800.000 0,40
menos: Custos Variáveis 4.400.000 2,20
Margem de Contribuição $ 5.600.000 $2,80
Despesas Fixas
Produção $2.400.000
Vendas e Adm. 2.200.000
menos: Despesas Fixas 4.600.000

Gestão Estratégica de Custos


58

Lucro Operacional $ 1.000.000


A comissão de vendas, um dos itens pertencentes aos custos variáveis da rubrica
Administração e Vendas, é 3% do valor de vendas: no TOTAL seu valor é de $300.000
($10.000.000 x 3%) e no UNITÁRIO é $0,15 ([$5,00 x 3%] ou [$300.000 / 2.000.000
de lapiseiras]). Dessa forma, os custos variáveis de Administração e Vendas, que
totalizam $0,40 por lapiseira, podem ser divididos em dois sub- itens: (1) comissão de
vendas, no valor de $0,15 por lapiseira; e, (2) outros custos variáveis por lapiseira, que
totalizam $0,25 (computado pela diferença de $0,40 por $0,15).
Com base nas informações apresentadas anteriormente, podemos calcular os custos
unitários da lapiseira relativos à proposta da TELERJ.
Ø Custos variáveis por lapiseira à proposta da TELERJ
Produção $1,80 + $0,20 = $2,00
Administração e Vendas $0,40 - $0,15 = $0,25
Custos variáveis por lapiseira .............. $2,25
De acordo do presidente da João Lima Ltda., a encomenda da TELERJ deverá aumentar
o lucro em $262.500 ($1.262.500, do lucro desejado, menos $1.000.000, do lucro
projetado sem a encomenda). Como os custos fixos não modificaram com encomenda, a
margem de contribuição com a operação da TELERJ será igual ao lucro incremental de
$262.500. Portanto, a receita a ser obtida com a venda das 150.000 lapiseiras deverá ser:
Ø Receita a ser obtida com a proposta da TELERJ
Receita - Custos Variáveis = Margem de Contribuição
Margem de Contribuição = $262.500
Custos Variáveis = $2,25/lapiseira x 150.000 lapiseiras = 337.500
Receita - $337.500 = $262.500
Receita = 337.500 + 262.500 = $600.000
O preço mínimo a ser cobrado à TELERJ por lapiseira, para satisfazer o desejo de lucro
do presidente da João Lima Ltda., deverá ser $4,00 ($600.000 / 150.000 lapiseiras).
A seguir encontra-se a tabela expressando a discussão anterior, onde os resultados dos
Demonstrativos de Resultados são apresentados: sem a encomenda especial e com a
encomenda especial para TELERJ. Há, ainda, duas colunas mostrando as diferenças no
Demonstrativo de Resultados entre as duas opções, uma em seu valor total e a outra
pelo valor unitário
Sem Com Diferença Diferença
Encomenda Encomenda
Especial Especial - Total - - por Unid.-

Vendas: $10.000.000 $10.600.000 $ 600.000 $ 4,00


Menos: Desp. Variáveis
de Fabricação .......... 3.600.000 3.900.000 300.000 2,00
de Vendas & Admin. 800.000 837.500 37.500 0,25

Gestão Estratégica de Custos


59

Total de Desp.Variáv. $ 4.400.000 $ 4.737.500 $ 337.500 $ 2,25

Margem de contribuição $ 5.600.000 $ 5.862.500 $ 262.500 $ 1,75

Menos: Desp. Fixas


de Fabricação .......... 2.400.000 2.400.000 - -
de Vendas & Admin. 2.200.000 2.200.000 - -
Total de Desp. Fixas $ 4.600.000 $ 4.600.000 $ - $ -

Lucro Operacional $ 1.000.000 $ 1.262.500 $ 262.500 $ 1,75

(2) Ao aceitar a encomenda por US$4,40, você terá uma contribuição adicional
de US$2,15 por unidade (US$1,75 [contribuição quando o preço for US$4,00]
+ US$0,40 [contribuição adicional ao preço de US$4,00]). Portanto, o lucro do
final do ano será:
(US$2,15 x 150.000) + US$1.000.000 = US$1.322.500
Como você verificou, se a decisão fosse baseada nas informações pelo método de
abordagem por absorção o gerente poderia computar o custo unitário da lapiseira da
seguinte forma:
Produção ($6.000.000 / 2.000.000 de lapiseiras) $3,00
Vendas e Adm. ($3.000.000 / 2.000.000 de lapiseiras) $1,50
Custo unitário da lapiseira $4,50
A informação deste custo unitário não mostra o comportamento de custo do produto,
podendo induzir a que não se faça negócio a preço inferior a $4,50; caso contrário
teremos prejuízo com a operação. O exemplo 1, contudo, nos apresenta o contrário. A
lição que devemos aprender do referido exemplo é: com base em um lucro projetado e
conhecendo o comportamento de custos de nosso produto podemos tomar decisão de
preço mais coerente com a competição do mercado. Conhecer o comportamento de
custo do produto significa que as informações são apresentadas pelo método de
abordagem de contribuição.
O emprego da abordagem por contribuição pode ser extremamente útil quando
queremos ganhar mercado através da decisão de preço. O exemplo a seguir nos mostra
como definir um preço para um determinado volume de negócio.

Decisão de Preço Com Objetivo em Volume de Negócio e


Lucro
OBJETIVO:

Gestão Estratégica de Custos


60

Após a realização da atividade a seguir, você deverá ser capaz de definir o preço de
venda considerando um objetivo de lucro e volume de negócio. Essa informação é obtida
através do método de contribuição. .
Retorne as informações relativas ao ano 19x2 do exemplo no capítulo anterior. Faça de
conta que não haverá a proposta da TELERJ; mas, o presidente e o vice-presidente de
marketing da João Lima Ltda. percebem que há uma possibilidade de aumentar o
volume de vendas em 20% (isto é, vender 2.400.000 lapiseiras), em 19x3, se o preço do
produto for reduzido. A direção da empresa, contudo, tem recebido uma pressão dos
acionistas para aumentar o lucro em 40% (os acionistas consideram que o valor a ser
obtido na conta lucro para computar o retorno razoável sobre o patrimônio investido é
de $1.400.000). Esses dois elementos, aparentemente incongruentes, aumento no
volume de vendas e aumento no lucro, fez com que a empresa o contratasse para
auxiliá- los na decisão do novo preço da lapiseira.
PERGUNTA-SE:
Determine o novo preço da lapiseira.
RESPOSTA
De acordo com as informações do EXEMPLO 1 o comportamento de custos
da empresa João Lima Ltda é:
Custos Variáveis
Produção $1,80 por lapiseira
Vendas e Adm. dividido em dois itens: (1) comissão de vendas: 3%
sobre a receita; e, (2) outros: $0,25 por lapiseira
Custos Fixos
Produção $2.400.000
Vendas e Adm. $2.200.000
Os objetivos da empresa são:
(1) Volume a ser comercializado (Q) = 2.400.000 lapiseiras
(2) Lucro = $1.400.000
Como:
Receita = Custos + Lucro e,
Receita = preço x 2.400.000 lapiseiras
Custos = custos variáveis + custos fixos
custos variáveis = custos variáveis de produção + custos variáveis de
vendas e administração
custos variáveis de produção = $1,80 x 2.400.000 = $4.320.000
custos variáveis de vendas e administração = 3% da receita +
$0,25 x 2.400.000 = 0,03 x (preço x 2.400.000) + $600.000 =
(preço x 72.000) + $600.000

Gestão Estratégica de Custos


61

custos variáveis = $4.320.000 + (preço x 72.000) + $600.000 =


$4.920.000 + (preço x 72.000)
custos fixos = custos fixos de produção + custos fixos de vendas e
administração = $2.400.000 + $2.200.000 = $4.600.000
Custos = $4.920.000 + (preço x 72.000) + $4.600.000 = $9.520.000 +
(preço x 72.000)
Então, como o lucro desejado é de $1.400.000 a equação de receita igual a
custos mais lucro fica:
preço x 2.400.000 = 9.520.000 + (preço x 72.000) + 1.400.000
preço x (2.400.000 - 72.000) = 10.920.000
preço = 10.920.000 / (2.328.000) = $4,6907 por lapiseira
Na prática o preço a ser estabelecido deverá ser $4,70. E, o próximo passo da direção da
empresa é verificar se a redução no preço de $0,30 será suficientemente percebida pelo
consumidor de forma a aumentar a demanda de 2.000.000 para 2.400.000 lapiseiras. A
direção, também, pode descrever essa formulação numa planilha eletrônica e testar para
várias demandas, dado o objetivo de lucro de $1.400.000, qual deverá ser o preço da
lapiseira.
A formulação de decisão de preço através da abordagem por contribuição pode, também
ser aplicada quando a empresa possui mais de um produto e existem custos comuns.

Decisão de Preço Considerando o Retorno sobre o


Investimento
OBJETIVO:
Após a realização da atividade a seguir, você deverá ser capaz de definir o preço de
venda tendo como objetivo o retorno sobre o investimento no negócio.. Compreende-se
como investimento os valore do Ativo, que tem por fim obter receitas futuras. Essas
receitas deverão pagar as despesas operacionais e gerar um lucro operacional, capaz de
atender a demanda dos financiadores dessa operação, isto é, dos investidores que se
encontram no passivo.
Independente das vantagens e desvantagens dos métodos por absorção ou por
contribuição, eles não asseguram uma margem, seja a margem bruta ou a margem de
contribuição, de forma a cobrir os custos não incluídos e ainda contribuam com o
retorno desejado pelos investidores. Em outras palavras, os modelos apresentados
anteriormente não explicitam o retorno sobre investimento. Como a decisão de preço
tem que ser tomada a priori, dado um volume de operação desejado e projeção dos
respectivos custos, esses modelos não permitem conferir se a margem de lucro
escolhida garantirá o retorno desejado pelos investidores.
Os investimentos realizados por uma empresa são expressos através de suas contas do
Ativo. O retorno sobre o ativo é o retorno sobre o investimento: sendo, uma medida de
performance gerencial. Esta informação permite o investidor conhecer se a empresa A
teve performance superior a B, porque: (1) apesar de ambas apresentarem o mesmo
resultado operacional, os ativos da empresa A são inferiores aos da empresa B; ou, (2)

Gestão Estratégica de Custos


62

ambas possuem o mesmo investimento, mas a empresa A apresenta um lucro superior


ao da empresa B. Este conceito expressa: a empresa A é mais eficiente, pois exige
menos recursos para obter os mesmos resultados ou com os mesmos recursos obtém
resultados superiores.
A decisão em qual empresa deveremos investir estará sempre considerando o item:
retorno sobre o investimento. A empresa eficiente, isto é, a que obtém o retorno
desejado pelos investidores, terá mais facilidade de obter recursos no mercado, porque:
os banqueiros emprestarão a juros mais baixos; propensos acionistas estarão dispostos a
pagar ágio em emissão de ações; e ainda, investidores em potencial aceitarão adquirir
debêntures em melhores condições para a empresa. Em resumo, investidores esperarão:
empresas eficientes, em uma indústria, conseguirão o retorno esperado pelo mercado.
O lucro, nada mais é que o retorno sobre o investimento (ou, ativo) multiplicado pelo
investimento (ou, ativo). Assim sendo, uma empresa, com investimentos ociosos, para
obter o retorno esperado pelo mercado, terá de conseguir um lucro superior ao da outra
empresa que realizou aplicações eficientemente ..... uma tarefa dita impossível. Pois,
para obter esse lucro superior, o preço de seu produto terá de ser mais elevado,
estimulando os consumidores a optarem inicialmente para o produto do concorrente. E,
o preço, juntamente com o volume de vendas e os custos do produto afetam diretamente
o lucro da empresa, consequentemente, o retorno sobre o investimento.
Ao determinar o preço nós teremos de projetar um volume de operação desejado e
respectivos custos do produto. Este preço, contudo, deverá ser capaz de obter um lucro
que reflita o retorno desejado pelo mercado. Portanto, nesta sessão discutiremos um
modelo para decisão de preço considerando o retorno sobre o investimento. Para tanto, a
discussão em torno dos conceitos de ativo, capital de giro e custo de capital, apresentada
na apostila 1, será extremamente importante. Aconselha-se, que em caso de dúvida,
retorne aquela seção e reveja os conceitos.
Tendo em vista essas considerações, utilizar um modelo que considere o retorno sobre o
investimento passa a ser quase uma questão de bom senso. É precisamente o que faz a
GM desde 1927, para definir a política de preço a longo prazo para seus produtos.
A base fundamental sobre a qual repousa o modelo é o retorno médio durante um
período de tempo prolongado (de longo prazo), e não a taxa específica de retorno
durante qualquer ano ou um curto período de tempo particular 26 .
A política de preços é estabelecida a partir de um volume de produção estimado - o
volume padrão - e do retorno médio desejado. O modelo fica mais claro a partir de
um exemplo.
Suponha que a planta tenha uma capacidade de produção de 50.000 unidades
(carros)/ano e que o volume padrão seja de 80% dessa capacidade. Admita, ainda, que
o retorno desejado sobre os recursos investidos seja, na média, de 20% ao ano e que
para essa capacidade produtiva é necessário um investimento em ativos fixos no valor
de US$15.000.000,00. Suponha, finalmente, que:
ü dadas essa condições, o custo de produção unitário está projetado em US$1.000,00
por carro;

26
Anthony R., J. Dearden e Bedford, Management Control System, Irwin, 1989, Sixth Edition, p. 115

Gestão Estratégica de Custos


63

ü os giros de caixa e de contas a receber, funções das vendas, sejam, respectivamente,


20 e 10;
ü os giros dos estoques de matéria-primas e de produtos em processo, e dos estoques
de produto acabado, funções do custo de produção, sejam, respectivamente, 6 e 12;
ü o dispêndio em despesas administrativas e de vendas deverá representar 7% da
Receita.
PEDE-SE:
Nessas condições, como calcular o preço que asseguraria o retorno desejado, de 20%?
RESPOSTA:
Para responder, é preciso partir da equação que relaciona receitas, custos e lucros:
RECEITA = CUSTO + LUCRO
Além disso, no cálculo do lucro, há que levar em conta todos os recursos investidos,
incluídos aí aqueles necessários à manutenção do ciclo operacional da empresa (Ativo
Circulante), vale dizer, os recursos exigidos pelos ativos circulantes. Com isso em
mente:
Receita = Custo Total + Lucro
Receita preço do produto x quantidade
Custo Total = Custos Variáveis de Produção + Custos Fixos de Produção + Custos
Variáveis de Comercialização e Administrativos + Custos Fixos de Comercialização e
Administrativos
Custos Variáveis = Custos Variáveis por unidade do produto x quantidade (essa
fórmula é válida tanto para os custos de produção como para os de comercialização e
administrativos
Custos Fixos = K 27
Lucro = retorno desejado x Ativo
Receita = preço x 40.000 carros = (40.000 x preço)
Custo de Produção = $1.000 x 40.000 carros = $40.000.000
Custo de Adm e Vendas = 7% da receita = 0,07 x preço x 40.000 carros = 2.800 x preço
Custo Total = 40.000.000 + (2.800 x preço)
Lucro = retorno desejado x Ativo
Ativo = Ativo Circulante + Ativo Permanente
Ativo Circulante = Caixa + Contas a Receber + Estoques
Caixa = (1 / Giro de Caixa) x Receita = (1/20) x preço x 40.000
carros = 2.000 x preço

27
São constantes para o intervalo relevante de produção, isto é, o intervalo de produção compatível com a
capacidade instalada. Para realizar uma produção maior, seria necessário ampliar a capacidade, ou seja,
mudar o nível dos custos fixos.

Gestão Estratégica de Custos


64

Contas a Receber = (1 / Giro de Contas a Receber) x Receita =


(1/10) x preço x 40.000 carros = 4.000 x
preço
Estoques 28 = (1 / Giro de Estoque) x (Custo Total de Produção) =>
Estoque de Matéria Primas e Prod. em Processo = (1/6) x
$40.000.000
Estoque de Produtos Acabado = (1/12) x $40.000.000
Estoques = [(1/6) + (1/12)] x $40.000.00
= [(2/12) + (1/12)] x $40.000.000
= (3/12) x $40.000.000 = (1/4) x $40.000.000
Estoques = $10.000.000
Ativo Circulante = (2.000 x preço) + (4.000 x preço) + 10.000.000
= (6.000 x preço) + 10.000.000
Ativo Permanente = não será alterado para o intervalo relevante de
produção (até 50.000 unidades) = $15.000.000
Ativo = (6.000 x preço) + 10.000.000 + 15.000.000
= (6.000 x preço) + 25.000.000
Lucro = retorno desejado x [(6.000 x preço) + 25.000.000]
= 0,20 x [(6.000 x preço) + 25.000.000]
= (1.200 x preço) + 5.000.000
Relacionando o valor da receita com os valores dos custos e do lucro, teremos:
Receita = Custo Total + Lucro
(40.000 x preço) = [40.000.000 + (2.800 x preço)] + [(1.200 x preço) +
5.000.000]
(40.000 x preço) = 45.000.000 + ([2.800 + 1.200] x preço)
(40.000 x preço) = 45.000.000 + [4.000 x preço)
([40.000 - 4.000] x preço) = 45.000.000 (36.000 x preço) = 45.000.000
preço = 45.000.000 / 36.000 = 1.250
O preço de um carro, para obter um retorno sobre o investimento no Ativo deverá
ser:
preço = $1.250 por carro

A projeção do Demonstrativo de Resultado e do Ativo para a operação do exercício


será:

28
A conta Estoques compreende as contas: (1) Estoque de Matéria Primas e Produtos em Processo, e; (2)
Estoque de Produtos Acabado. Esta equação só mostra a formulação básica.

Gestão Estratégica de Custos


65

PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO


VALOR PERCENTUAL
Receita $50.000.000 100%
Custo de Produtos Vendidos 40.000.000 80%
Lucro Bruto $10.000.000 20%
Despesas Operacionais 3.500.000 7%
Lucro Operacional $6.500.000 13%

PROJEÇÃO DO ATIVO

VALOR FÓRMULA
Caixa $2.500.000 0,05 x 50.000.000
Contas a Receber 5.000.000 0,10 x 50.000.000
Estoques:
Mat.Primas e P. em Proc. 6.666.666,66.. (1/6) x 40.000.000
Prod. Acabado 3.333.333,33.. (1/12) x 40.000.000
Estoques - Total 10.000.000
Ativo Circulante - Total $17.500.000
ATIVO PERMANENTE $15.000.000
ATIVO - Total $32,500,.000
Como pudemos certificar, o Lucro Operacional de $6.500.000 é 20% (vinte por cento)
do Ativo, $32.500.000.
O emprego de método de custeio por contribuição ou modificação em algumas das
variáveis do modelo, como a projeção do custo de comercialização ser modificado para
$250 por carro, em lugar de 7% da receita, não modificará o rationale da formulação.

A vantagem de empregar o método de custeio por contribuição é de simular várias


alternativas. Por exemplo, uma vez estabelecido o preço, considerando o retorno
desejado, podemos verificar o retorno que obteremos se o nível de atividade for
diferente do projetado, como 30.000 carros ao invés de 40.000. Outra situação a simular
é determinar o preço do carro para diferente níveis de atividades, como: dado que o
retorno desejado é de 20%, quais deverão ser os preços do carro se o mercado nos
demandar, produzir e comercializar, 30.000, 40.000 ou 50.000 carros

Gestão Estratégica de Custos


66

EXERCÍCIO - Posto Lagoa Vermelha


Na região Sul do Estado do Espírito Santo, o Sr. Manuel Maria é proprietário do Posto
Lagoa Vermelha e tem, em média, os seguintes volumes mensais de vendas, preços em
US$/por litro e custos em US$/litro:
PREÇO CUSTO
VOLUME (lt)
DE VENDA (US$/lt) (US$/lt)

Gasolina 80.000 0,48 0,432


Álcool 80.000 0,37 0,333
Diesel 50.000 0,24 0,216
Lubrificante 2.000 1,67 1,000
O Sr. Manuel Maria tem investido US$400.000,00 em Ativo Permanente no posto e,
baseado em sua experiência, adota a seguinte política de investimento em Ativo
Circulante:
ü o Giro de Caixa, que é função do valor da receita total, deverá ser 24 vezes;
ü o Giro de Estoques de Combustíveis, que é função dos custos dos combustíveis
vendidos, deverá ser 48 vezes; e
ü o Giro de Estoques de Lubrificantes, que é função dos custos dos lubrificantes
vendidos, deverá ser de 6 vezes.
Considerando a política de investimento em Ativo Circulante, os volumes e os valores
apresentados acima, o Ativo do Posto Lagoa Vermelha é:
ATIVO
Caixa US$41.670,00
Estoque - Combustíveis 18.000,00
Estoque – Lubrificantes 4.000,00
Ativo Circulante 63.670,00
Ativo Permanente 400.000,00
Ativo Total US$463.670,00
Com esse nível de negócio, o Sr. Manuel Maria consegue, com as vendas, uma Margem
de Contribuição anual de US$112.080,00, incorrendo em Custos Fixos de
US$69.600,00/ano. Portanto, o Lucro anual é US$42.480,00 e a Taxa de Retorno no
negócio é de 9,16%.
Ao analisar as informações acima, você verificou que o Posto Lagoa Vermelha não
possui o sistema de Car Wash, um equipamento alugado da Texaco. Este produto, além
de gerar lucro com sua operação, deverá elevar o volume de vendas de gasolina e de
álcool em 10%. Em conseqüência, espera-se um aumento da taxa de retorno do negócio.
A partir de sua experiência, o Sr. Manuel Maria acredita que, com o Car Wash, deverá
realizar cerca de 900 lavagens por mês.

Gestão Estratégica de Custos


67

Tendo em vista essas informações, determine o preço que deverá ser cobrado para a
lavagem de um carro, considerando que este preço deverá permitir que o negócio tenha
um retorno sobre o ativo da ordem de 13%. Os custos esperados na operação do projeto
de Car Wash são:
Custos Fixos $4.200,00/ano
Custos Variáveis Operacionais 15% da receita obtida com Car Wash, se o
preço de uma lavagem for de US$2,00
Além dos custos acima, a Texaco cobra 25% da receita total do Car Wash, a título de
aluguel da máquina. Desta forma, para os postos de gasolina em que o preço da
lavagem é de US$2,00 por carro, os custos variáveis passariam a ser 40% da receita.
SOLUÇÃO:
RECEITA = CUSTOS TOTAIS + LUCRO
RECEITA = RECEITAGASOL. + RECEITAÁLCOOL +
RECEITADIESEL + RECEITALUB. + RECEITALAVAG.
RECEITAGASOL. = 88.000lt./mês x 12 meses x $0,48/lt. = $506.880
RECEITAÁLCOOL= 88.000lt./mês x 12 meses x $0,37/lt. = $390.720
RECEITADIESEL = 50.000lt./mês x 12 meses x $0,24/lt. = $144.000
RECEITALUB. = 2.000lt./mês x 12 meses x $1,67/lt. = $40.080
RECEITALAVAG. = 900carros/mês x 12 meses x p = 10.800p
RECEITA = 1.081.680 + 10.800p

CUSTOS TOTAIS = CUSTOS VARIÁVEIS + CUSTOS FIXOS


CUSTOS VARIÁVEIS = CUSTOS GASOL. + CUSTOS ÁLCOOL +
CUSTOS DIESEL + CUSTOS LUB. + CUSTOS LAVAG.
CUSTOS GASOL. = 88.000lt./mês x 12 meses x $0,432/lt. = $456.192
CUSTOS ÁLCOOL = 88.000lt./mês x 12 meses x $0,333/lt. = $351.648
CUSTOS DIESEL = 50.000lt./mês x 12 meses x $0,216/lt. = $129.600
CUSTOS LUB. = 2.000lt./mês x 12 meses x $1,00/lt. = $24.000
CUSTOS LAVAG. = (25% x 10.800p) + (15% x 10.800 x 2) = 2.700p + 3.240
OBS: Note que o custo relativo aos 25% é função da receita, qualquer que seja o
preço; o acordo entre a TEXACO e o Sr. Manuel Maria é de que o aluguel da máquina
será de 25% da receita, independente do preço estabelecido para a lavagem de um
carro. Enquanto, os custos variáveis relativos à 15% da receita são relacionados ao
preço da lavagem de $2,00 por carro; estes custos significam os gastos com: shampoo,
água, eletricidade, etc.
CUSTOS VARIÁVEIS = 964.680 + 2.700p
CUSTOS FIXOS
Custos FixosANTERIOR = $69.600

Gestão Estratégica de Custos


68

Custos FixosDA LAVAGEM = $ 4.200


CUSTOS FIXOS = 73.800
CUSTOS TOTAIS = 1.038.480 + 2.700p

LUCRO = retorno x Ativo Total


Ativo Total = Ativo Circulante + Ativo Permanente
Ativo Circulante = Caixa + Estoque COMBUSTÍVEIS + Estoque LUBRIFICANTE
Ativo Permanente = $400.000
ATIVO CIRCULANTE
Caixa = 45.070 + 450p
EstoqueCOMB. = $19.530
EstoqueLUBRIF. = $4.000
ATIVO CIRCULANTE = 68.600 + 450p
ATIVO PERMANENTE = $400.000
ATIVO TOTAL = 468.600 + 450p

LUCRO = retorno x Ativo Total


LUCRO = 0,13 x (468.600 + 450p) =
LUCRO = 60.918 + 58,5p

RECEITA = CUSTOS TOTAIS + LUCRO


RECEITA = 1.081.680 + 10.800p
CUSTOS TOTAIS = 1.038.480 + 2.700p
LUCRO = 60.918 + 58,5p
1.081.680 + 10.800p = (1.038.480 + 2.700p) + (60.918 + 58,5p)
(10.800 - 2.758,5)p = 1.099.398 - 1.081.680
p = 17.718 / 8.041,5 = 2,203
p = PREÇO = $2,203

Decisão de Retirar ou Adicionar Produtos ou Departamentos


OBJETIVO:
Após a realização da atividade a seguir, você deverá ser capaz de: determinar sobre
eliminação ou acréscimo de produtos ou departamentos. A decisão tem por fim
considerar elementos nas variáveis que evitem a redução no lucro.
A apresentação de relatórios de lucratividade por produto ou departamento é comum.
Neles, os custos são alocados aos produtos ou departamentos, seja através do seu consumo

Gestão Estratégica de Custos


69

direto ou por rateio, a fim de que a gerência possa compreender suas lucratividades.
Produtos ou departamentos que apresentam prejuízos são considerados para eliminação. O
problema está que, ao analisar as informações para a tomada de decisão, deveremos dividir
os custos fixos rateados em: evitáveis e inevitáveis . Os custos fixos inevitáveis são
comuns, beneficiam dois ou mais produtos ou departamentos; e, a exclusão de um produto
ou departamento não os elimina, isso é, eles continuarão a existir. Por exemplo, um
supermercado possui três linhas de produtos: A, B e C. O relatório de lucratividade por
produto é apresentado a seguir:
Relatório de Lucratividade por Linha de Produto
A B C Total
Receita $1.000 $600 $400 $2.000
Custos Variáveis $700 $300 $100 $1.100
Margem de $300 $300 $300 $900
Contribuição
Custos Fixos $350 $210 $140 $700
Lucro $(50) $90 $160 $200
O rateio dos custos fixos, nesta organização, é em função do percentual da receita obtida.
Como a linha de produto A tem 50% da receita, os custos fixos alocados a A serão de 50%
do seu valor. Assim sendo, a primeira impressão, ao ler este relatório, é de se a linha de
produto A for eliminada a empresa aume ntará seu lucro para $250. Contudo, ao analisar
detalhadamente os custos fixos, do total de $700, verifica-se que $600 estão relacionados ao
salário do gerente da loja, assim como despesas relacionadas diretamente a sua
administração, aluguel do imóvel, seguro do imóvel, força, segurança, imposto predial e
manutenção do imóvel. Dos $100 restantes, $50 é de pessoal que trabalha diretamente com
a linha de produto A, $30 com pessoal da linha de produto B e $20 com o pessoal da linha
de produto C.
Ao eliminarmos a linha de produto A, os custos fixos relacionados com salário do gerente
da loja, assim como despesas relacionadas diretamente a sua administração, aluguel do
imóvel, seguro do imóvel, força, segurança, imposto predial e manutenção do imóvel, que
totalizam $600, continuarão a existir. Esses custos são conhecidos como custos fixos
inevitáveis . Os únicos custos que deixarão de existir serão os custos variáveis, que
totalizam $700, e os custos fixos relacionados com o pessoal que trabalha diretamente com
a linha de produto A, no valor de $50 (conhecidos como custos fixos evitáveis ). Ao
empregar esse conceito, podemos verificar que se retirarmos a linha de produto A da
operação, o lucro da entidade será:

Demonstrativo de Resultado considerando as Linhas de Produto B e C


B C Total
Receita $600 $400 $1.000
Custos Variáveis $300 $100 $400

Gestão Estratégica de Custos


70

Margem de Contribuição $300 $300 $600


Custos Fixos $650
Lucro $(50)
No demonstrativo acima não houve preocupação de fazer uma análise por produto, mas
sim global. E, no caso, da retirada da linha de produto A, fará com que a empresa passe de
uma posição de lucro, para uma de prejuízo. O rateio não é relevante e, nesse caso, pode
induzir a decisões incongruentes, tal como a apresentada acima.
Outro exemplo: uma fábrica possui um robô para produzir os produtos X e Y. O custo da
depreciação do robô é rateado aos dois produtos. Ao analisar a lucratividade e encontrando
o produto Y em posição financeira desfavorável, pode-se induzir a decisão em elimina- lo.
Contudo, a exclusão do produto Y da fabricação não implica na redução do custo de
depreciação da máquina. Esta tem de continuar existindo se desejamos continuar
produzindo X.. Em resumo, se os custos fixos inevitáveis forem reduzidos, compromete-se
a capacidade operacional da entidade.
Os custos fixos evitáveis, em contra partida, são exclusivos do produto ou do departamento.
A exclusão do produto ou do departamento significa, também, a eliminação desses custos.
Como conclusão: por falta de demonstrativo detalhados de lucros e perdas e por causa de
um sistema de alocação de custo que não refletia a realidade, uma enorme cadeia de lojas
de produtos alimentícios dos Estados Unidos, a empresa A & P, teve problemas de
rentabilidade na década de 7029 .

Decisão de Comprar ou Fazer


OBJETIVO:
Após a realização da atividade a seguir, você deverá ser capaz de: determinar sobre
comprar ou fazer produtos. Esta decisão tem elementos quantitativo e qualitativo a serem
considerados. Nosso objetivo, contudo, é enfatizar o elemento qualitativo, que de forma
similar a decisão anterior, tem como objetivo evitar a redução no lucro.
Para se obter um produto final, a ser adquirido por consumidores, que não objetivam sua
comercialização, existem muitos “caminhos a serem percorridos”. Primeiramente, matérias
primas básicas tem de ser obtidas, tal como, mineração, plantação, criação de animal, etc.
O próximo passo é processar essas matérias primas básicas, removendo suas impurezas ou
extraindo as matérias que serão utilizadas em processos adicionais. A seguir esse material
utilizável entra num processo de fabricação para tomar uma forma desejada e servir como
um insumo básico para produtos que serão manufaturados em processos adicionais.
Finalmente, a obtenção do produto destinado ao consumidor final utiliza um ou vários
insumos básicos no seu processo de produção, que uma vez pronto, é distribuído ao
consumidor final.
Se uma empresa está envolvida em todos os passos descritos acima, pode-se classifica-la
como uma companhia integrada verticalmente. Algumas entidades empregam a
integração vertical para controlar todas as atividades relacionadas com seus produtos.
Outras, preferem ter integração em escala inferior, fabricando certas partes e, as vezes, não
produzindo insumo básico; algum.

29 Horngren, C. T, Introdução à Contabilidade

Gestão Estratégica de Custos


71

A decisão de produzir um desses componentes (isto é, insumo básico) ou adquiri-lo


externamente de um fornecedor é denominada decisão de comprar ou fazer. Assim
sendo, decidir se compra ou faz é uma decisão relacionada ao processo de integração
vertical ou de terceirização da empresa. Esse processo decisório, comprar ou fazer, tem
considerações qualitativas e quantitativas.
As considerações qualitativas tem haver com itens como: ficar dependente de
fornecedores; controlar a qualidade dos insumos básicos; relacionamento com fontes
externas; mudança de tecnologia; etc. Firmas integradas são menos dependentes de
fornecedores; teoricamente são capazes de assegurar o fluxo de insumos básicos à
produção com mais segurança do que se esses fossem adquiridos de fontes externas. Além
do mais, empresas que operam com alto grau de integração acham que controlam melhor a
qualidade desses insumos básicos, em seus processos produtivos. Há, também, aqueles que
procuram na integração manter seus segredos de produção; tendo a percepção de que
obtém vantagem competitiva com os concorrentes.
As vantagens acima são contrabalançadas com alguns problemas oriundos da integração.
Firmas que produzem seus próprios insumos básicos correm o risco de destruir o
relacionamento de longo prazo com fornecedores; podendo, até, gerar autofagia. Os
avanços tecnológicos desenvolvidos por esses fornecedores, visto serem especialistas no
assunto, só são repassados aos clientes costumeiros. O custo do investimento em pesquisa
para avanços tecnológicos pode ser caro para empresas altamente integradas. As firmas
especializadas diluirão esses custos por terem capacidades produtivas superiores, dado
estarem fornecendo a vários clientes. Em adição: demandas ocasionais podem não ser
supridas por fontes externas, dado que essas entidades estarão atendendo seus clientes.
Esse ponto pode ser relevante, pois a empresa pode perder fatia de mercado para
concorrente, permitindo que os clientes passem a ser leais aos concorrentes.
Outro ponto importante a considerar na terceirização é de que esta permite a empresa focar
seus processos, assim como seus funcionários, em suas atividades básicas; deixando para
os fornecedores os itens operacionais em que esses são especialistas. Finalmente, mudança
de tecnologia, na produção das partes, exigirá que a organização faça constante
investimento em ativo permanente, tornando o processo e o custo dessa mais caro na
produção interna do que na externa. Esses investimentos na fonte externa seriam diluídos
nos vários clientes.
A abordagem quantitativa do problema comprar ou fazer lida com custo: qual o custo de
produzir, comparado com o custo de adquirir o produto ? Tal como a decisão anterior,
adicionar ou retirar produto ou departamento, os custos evitáveis e inevitáveis são os
elementos relevantes a decisão. A diferença entre essas duas decisões é de que a anterior
explicitava o lucro como critério, a alternativa que permite o maior lucro é a desejada. No
caso atual, a decisão de comprar ou fazer tem por função objetiva a situação com o menor
custo.
Para ilustrar, assuma que JCS Ltda., produtora da linha branca, no seu processo produtivo
fabrica 8.000 peças de XYZ, que é empregada na montagem de forno de micro-onda. O
Departamento de Contabilidade relata o custo para produzir a peça XYZ:
Custo Unitário da Peça XYZ
Unitário 8.000 unidades
Material Direto $6 $48.000

Gestão Estratégica de Custos


72

Mão de Obra Direta 4 32.000


Custos Indiretos Variáveis 1 8.000
Salário do Supervisor da peça XYZ 3 24.000
Depreciação do equip específico para a peça XYZ 2 16.000
Custos Indiretos Alocados a peça XYZ 5 40.000
Custo Unitário – Total $21 $168.000
A JCS Ltda. recebeu uma proposta da empresa LLL Ltda. em fornecer as 8.000 peças
XYZ por $19 cada. A primeira vista o preço de $19 é inferior ao custo de produção da
peça, $21. Contudo, ao analisar detalhadamente a estrutura de custo apresentada pela
tabela acima, tem-se que os custos evitáveis referente à peça são: Material Direto; Mão de
Obra Direta; Custos Indiretos Variáveis; Salário do Supervisor; e, Depreciação do
Equipamento Específico para a peça. Esses custos deixarão de existir se a peça não for
mais fabricada. Os custos variáveis estão relacionados com número de unidades
produzidas. Os custos com supervisor e a depreciação da máquina específica para a peça
são fixos, mas deixarão de existir. O supervisor será despedido ou alocado para outra
função e a máquina, que gera a despesa depreciação será vendida.
Os custos indiretos alocados a peça são inevitáveis e continuarão existindo, mesmo que a
peça não seja mais fabricada. Eles referem-se as despesas com a gerência da fábrica e de
apoio a produção: salário do gerente; secretária; engenharia; etc. A redução desses custos
irá comprometer a capacidade operacional e produtiva da fábrica.
Como vimos, a produção das 8.000 peças de XYZ absorve um custo total de $168.000.
Sendo que se pararmos de fabricá-la os custos serão reduzidos em $128.000. Pois, os
$40.000 dos custos indiretos alocados a peça continuarão existindo. Assim sendo, os
custos evitáveis de uma peça XYZ são de $16.
Se, por ventura, a JCS deixar de produzir a peça os custos serão: (1) o custo de adquirir as
peças da LLL Ltda., que será $152.000, que é $19 multiplicado por 8.000 peças; e, (2) os
custos inevitáveis da organização que são alocados a peça, montando $40.000. Dessa
forma, esses dois custos montarão ao valor de $192.000. A organização estará reduzindo
seu lucro em $24.000 (que é diferença entre $192.000 com $168.000), já que o custo da
organização ficará mais caro nesse montante.
Essa mesma análise poderá ser feita considerando somente os custos evitáveis. Se
produzir, os custos evitáveis por unidade são $16. Se comprar da LLL Ltda. serão $19. A
diferença de $3 por unidade, em favor da produção interna, significará um aumento de
custo total em $24.000 (que é $3 por unidade multiplicado por 8.000 unidades).

Gestão Estratégica de Custos


73

Decisão de Produção Quando Há Fatores Limitativos


OBJETIVO:
Após a realização da atividade a seguir, você deverá ser capaz de: decidir sobre a
utilização dos recursos limitados da empresa. Esse processo é conhecido como decisão de
produção quando há fatores limitativos, que tem como objetivo maximizar o lucro da
entidade utilizando sua capacidade disponível.
No dia a dia, gerentes freqüentemente se defrontam com o problema de decidir sobre a
utilização de recursos limitados em suas empresas. O supermercado, por exemplo, tem
espaço limitado quanto a apresentação das mercadorias aos clientes. Como conseqüência
não podem armazenar todos os produtos que podem estar disponíveis. Em fábricas com
mais de um produto, trabalhando em plena capacidade, e que usam fatores de produção
comuns, os gerentes tem de decidir sobre quantidades de produtos a serem manufaturados.
Em situações extremas, há de se priorizar a produção de alguns em detrimento de outros.
Os fatores tecnológicos disponíveis no curto prazo são limitados, por exemplo, na fábrica
há limitação do número de máquinas horas ou de homens horas.
No caso da fábrica, quando a capacidade de uma organização chega próxima ao seu limite,
o administrador terá de decidir quais pedidos irá aceitar para produção e quais irá rejeitar.
Para tomar tal decisão ele deverá empregar o critério de maximização do lucro, havendo
um limite quanto a capacidade de produção. A maximização é baseada na escolha do
produto que forneça a maior contribuição possível para o lucro por unidade do fator
limitativo. A maior contribuição pelo fator limitativo pode não, necessariamente, escolher
o produto com maior margem de contribuição unitária. A escolha recai sobre os produtos
com maior margem de contribuição em função dos recursos limitados da empresa.
Para esclarecer melhor esse conceito, imaginemos que a empresa H&R Ltda. produz 2
(dois) produtos, A e B. Ambos os produtos são manufaturados utilizando os mesmos
fatores de produção, isto é, os mesmos funcionários, as mesmas máquinas, etc. O preço de
venda, o custo variável, assim como a MC, de cada produto é fornecido na tabela a seguir:
PRODUTOS
A B
Preço unitário de venda $25 $30
Custo variável unitário 10 18
Margem de contribuição unitária $15 $12
Índice de margem de contribuição 60% 40%
A primeira vista o produto A parece muito mais lucrativo que B. Sua contribuição unitária
é de $15, enquanto a de B é $12. Além do mais, possui um índice de margem de
contribuição de 60%, contra 40% de B.
Agora, contudo, adicione mais uma informação para a decisão: para se produzir uma
unidade de A necessita-se 2 (duas) horas máquinas; enquanto, para se produzir uma
unidade de B, 1 (uma) hora máquina. Considere, ainda, que a empresa tem disponível
18.000 horas máquinas para a produção no período e que a demanda sobre os dois
produtos é imensa. A empresa pode utilizar toda sua capacidade para produzir qualquer um
dos dois produtos, pois o mercado irá consumir toda a produção. O que limitará o número
de unidades para o mercado é a capacidade de produção da empresa, isto é, as 18.000

Gestão Estratégica de Custos


74

horas máquinas. A decisão do administrador será: qual dos dois produtos deverá ser
manufaturado, A ou B ?
Embora o produto A tenha uma margem de contribuição superior por unidade, o produto B
fornecerá para a empresa uma margem de contribuição superior quando considerar o fator
limitativo, que no caso é o número de horas máquinas disponível. Com duas horas
máquinas produzimos uma unidade de A e duas unidades de B. Nessas duas horas
máquinas a empresa terá uma margem de contribuição de $15 se escolher produzir A;
enquanto, obterá $24, se optar por B. Em resumo, a cada hora máquina: o produto A tem
uma margem de contribuição, considerando o fator limitativo (hora máquina) de $7,50 e B
de $12,00. A tabela a seguir ajuda a elucidar essa discussão:
PRODUTOS
A B
Margem de contribuição por unidade $15,00 $12,00
Número de unidades produzida em uma hora máquina 0,5 1
Margem de contribuição por máquina hora $7,50 $12,00
Margem de contribuição: total
Horas máquinas disponíveis 18.000 18.000
Margem de contribuição por hora máquina x $7,50 x $12,00
Margem de contribuição: total $135.000 $216.000
Como os custos fixos são os mesmos, a decisão que irá maximizar o lucro da empresa
considerando o fator limitativo, horas máquinas, será a de produzir somente B. Outra
forma de apresentar a solução acima é de que: com 18.000 horas máquinas poderemos
produzir 9.000 unidades de A ou 18.000 unidades de B. Na escolha de A, cada unidade
terá uma margem de contribuição de $15; 9.000 unidade terão uma margem de
contribuição total de $135.000. Esse valor, $135.000, irá para pagar os custos fixos e
gerarão o lucro da entidade. Enquanto, se escolher produzir somente B, cada unidade irá
contribuir com $12; 18.000 unidades contribuirão, para pagar os custos fixos e gerarem um
lucro, com $216.000.
O exemplo acima mostra que a decisão considerando somente a margem de contribuição
unitária dos produtos não é suficiente; a decisão deve ser tomada com base na margem de
contribuição que leva em conta os fatores limitativos da empresa. Um dos fatores
limitativos mais comum é a margem de contribuição considerando o recurso financeiro
empregado em propaganda, como: margem de contribuição por real gasto em propaganda
no produto. Outro recurso limitativo comum é o espaço ocupado. Supermercados e lojas de
departamento utilizam o conceito de margem de contribuição por metro quadrado; a
decisão enfatiza os produtos, ou linhas de produtos, que possuem um giro de estoque
elevado. Essa, por sua vez, define os produtos, ou linha de produtos, que geram uma
margem de contribuição superior, em pequena quantidade de espaço disponível.
*********************************

Gestão Estratégica de Custos


75

2.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


ANTHONY R., J. DEARDEN e BEDFORD, Management Control System, Irwin,
1989, Sixth Edition
ANTHONY, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981
ARROW, J.A., The Limits of Organization, New York, Norton, 1974
ATKIN, B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control,
Pricing Policy, Gower, 1988, Second Edition
BAIN, J., Industrial Organization, New York, John Willey & Sons, 1968.
BOONE, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing, Dryden, 1989, Sixth Edition
BRIGHAM, E.F., Fundamentals of Financial Manageme nt, Dryden, 1989, Fifth Edition
CHURCHMAN, C.W, Introdução à Teoria de Sistemas, Editora Vozes, 1972, 2a.
Edição
DECOSTER, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis,
Wiley/Hamilton, 1976
GARÓFALO, G. L. e Luiz Carlos P. Carvalho, Teoria Microeconômica, 2a ed., São
Paulo: Editora Atlas, 1986.
GITMAN, L.J., Princípios de Administração Financeira, Harbra, 1984, Terceira Edição
HERZBERG, F., One More Time: How do You Motivate Employees ? Harvard
Business Review. jan/fev, 1968.
HORNEGREN, C.T; Introdução à Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5ª
edição, 1985.
KAPLAN, A.D.H, J.B. Dirlam e R.F. Lanilloti, "Pricing in Big Business", Washington,
D.C.: Brooking Institute, 1958
KOTLER, P., Marketing Management: Analysis, Planning and Cont rol, Prentice-Hall,
1972, Second Edition
MASLOW, A.H., Toward a Pshychology of Being, Princeton, New Jersey, D.Van
Nostrand, 1962
MOST, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977
PORTER, M.E., Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da
Concorrência, Editora Campus, 1986
SARDINHA, José Carlos. Formação de Preço: a Arte do Negócio. São Paulo: Makron
Books de Brasil, 1995.
SIMON, H. A., O Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio
Vargas, 1965.
SYLOS-LABINI, P., Oligopólio e Progresso Técnico, 2a ed., Rio de Janeiro: Editora
Forense-Universitária, 1984.
VAN HORNE, J.C., Financial Management and Policy, Prentice-Hall, 1971, Second
Edition

Gestão Estratégica de Custos


76

3 MATERIAL COMPLEMENTAR
3.1 ESTUDOS DE CASOS DO CAPÍTULO 2.1
3.1.1 THE DOCUMENT SALE

Jornal do Commercio
de 3 de outubro de 1997, p. A-17

seção: Confidencial de Aziz Ahmed

Papelarias e bibocas no centro da cidade estão disputando a panfletadas fregueses para


Xerox. Os preços que foram lançados a R$0,10 cada cópia, já variam de R$0,05 a R$0,02,
com descontos para maiores quantidades.

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77

3.1.2 BAUSCH & LOMB


A Estratégia de Preços Agressiva
A Bausch & Lomb foi a primeira empresa a desenvolver e vender lentes de contato
gelatinosa. Durante muitos anos após ter introduzido essas lentes no final da década de 70, a
Bausch & Lomb deteve 100% do mercado. Mas, no final dos anos 70, várias concorrentes
penetraram no mercado de lentes de contato gelatinosas. A Bausch & Lomb rapidamente
perdeu seu domínio do mercado. Para tornar as coisas ainda piores, a empresa demorou a
desenvolver lentes para uso prolongado – lentes gelatinosas mais finas que podem ser
usadas por mês ininterruptamente. No final dos anos 80, a participação geral da Bausch &
Lomb tinha caído para menos de 50%, em grande parte devido ao fato de que ela não tinha
qualquer participação no segmento de lentes de uso prolongado, que estava em crescimento
acelerado.
Finalmente, a Bausch & Lomb introduziu sua própria marca de lentes de uso prolongado em
1983 – dois anos depois de seus concorrentes. Para superar essa desvantagem, a Bausch &
Lomb utilizou toda sua considerável força de marketing e uma dura estratégia de marketing.
No centro dessa estratégia estavam preços agressivamente baixos. A Business Week
descreveu o preço “duro” da Bausch & Lomb e as reações dos concorrentes:
Preço de entrada [Bausch & Lomb} de 20 dólares era 50% ou mais abaixo do normal da
indústria para lentes de uso prolongado ….. [O concorrente] Cooper Vision respondeu em
março com uma nova lente de alta qualidade oferecida por cerca de 15 dólares no varejo. A
Bausch & Lomb retaliou em abril reduzindo todos os preços ainda mais. Agora seu modelo
de alta qualidade é vendido no atacado por um preço que varia de 10 a 15 dólares, enquanto
suas lentes básicas são vendidas por 8 a 13 dólares, dependendo do volume de compra, e
uma nova lente para diário foi introduzida pelo reduzido preço de 7 a 12 dólares.
Assim, pouco tempo depois de ter entrado no mercado, a Bausch & Lomb estava vendendo
lente de alta qualidade por um preço 20 a 30% abaixo dos preço anteriores de seus
concorrentes. A agressiva estratégia inicial de preços da empresa – e suas reações rápidas às
ofensivas de preços dos concorrentes – foi compensadora:
Dentro de um mês, o staff de vendas da Bausch & Lomb tinha suprimentos das novas lentes
em mais de 90% dos 12.000 distribuidores profissionais de produtos ópticos nos EUA que
vendiam lentes de contato. Em quatro meses, a Bausch & Lomb conquistou 37% do
mercado [de lentes de uso prolongado] e era o líder do mercado.
Os baixos preços da Bausch & Lomb resultaram em um grande volume de vendas, o que,
por sua vez, reduziu os custos unitários de produção, permitindo preços ainda mais baixos. A
Bausch & Lomb está agora firmemente posicionada como o fabricante de baixo-custo,
baixo-preço da indústria, e seus concorrentes se vêem diante de decisões difíceis. Os preços
baixos da Bausch & Lomb envolveram os concorrentes em uma corrida para descobrir como
reagir à situação. Aqueles que não puderem encontrar uma boa resposta terão de abandonar a
corrida.

Fonte: “Bausch & Lomb: Hardball Pricing Helps It To Regain Its Grip in Contact Lenses,”
Business Week, de 16 de julho de 1984, pp. 78-80; “Bausch & Lomb is Correcting Its
Vision of Research,” Business Week, 30 de março de 1987, p. 91

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78

3.1.3 BENS DE PRESTÍGIO

O CASO DA VODKA SMIRNOFF

A Heublein produz a vodka Smirnoff, líder de vendas nos Estados Unidos. Há algum
tempo atrás, a Smirnoff foi atacada por outra marca, a Wolfschmidt, com o preço 1
dólar a menos por garrafa e que afirmava ter a mesma qualidade. Preocupada com a
possibilidade de que os consumidores passassem a adotar a Wolfschmidt, a Heublein
considerou várias contra-estratégias possíveis. Ela poderia baixar o preço da Smirnoff
1 dólar para manter sua participação de mercado; ela poderia manter o preço da
Smirnoff, mas aumentar os gastos com propaganda e promoção; ou ela poderia
manter o preço da Smirnoff e permitir que sua participação de mercado diminuísse.
Todas três estratégias levariam a uma redução nos lucros e parecia que Heublein
estava diante de uma situação da qual não poderia sair vencedora.

Contudo, nesse ponto os profissionais de marketing da Heublein pensaram em uma


quarta estratégia – e esta era brilhante. A Heublein elevou o preço da Smirnoff em 1
dólar ! Em seguida, a empresa introduziu uma nova marca, a Relska, para concorrer
com a Wolfschmidt. Além do mais, ela introduziu outra marca, a Popov, com um preço
abaixo do da Wolfschmidt. Esta estratégia de linha de produto posicionou a Smirnoff
como uma marca de elite e a Wolfschmidt como uma marca comum. A estratégia astuta
da Heublein produziu um grande aumento em seus lucros gerais.

A ironia é que as três marcas da Heublein são bastante semelhantes no sabor e nos
custos de produção. A empresa sabia que o preço de um produto indica sua qualidade.
Utilizando o preço como um indicador, a Heublein passou a vender, a grosso modo, o
mesmo produto, em três posições de qualidade diferentes.

Gestão Estratégica de Custos


79

3.1.4 O lado obscuro do Diamante


Como a pedra tornou-se a mais valiosa do planeta
Revista Domingo - Ano 26 - n° 1.365 - 30/06/2002

Ele enfeita os dedos de personalidades céle bres há séculos e caiu como uma luva
no pescoço de Nicole Kidman, na festa do Oscar, há três me ses. Mas nem tudo é brilho
na história da pedra mais dura e valiosa do planeta. O diamante põe lenha na fogueira de
vários conflitos em toda a África. É a única fonte de renda de guerrilheiros em Angola,
Serra Leoa, Libéria e Congo. O surpreendente é que, ao contrário do que muita gente
pensa, seu valor não tem relação direta com sua raridade. Na verdade, pedras menos
valorizadas, como a esmeralda, são ainda mais difíceis de encontrar. Até 200 anos atrás,
só havia jazidas da pedra em lugares como Índia e Brasil. Mas no fim do século 19
começaram a ser descobertas as minas africanas e toneladas de diamantes passaram a
ser despejadas no mercado internacional. Encontrá- los ficou tão banal que as
mineradoras inglesas que exploravam a extração nas colônias sentiram o perigo: as
pedras tinham pouco valor intrínseco e o preço dependia da escassez.
A solução foi fundar urna entidade que dominasse todas as pontas da cadeia
produtiva. Assim nasceu a companhia sul-africana De Beers, que botou as mãos em
mais da metade do comércio mundial. Dona das mais importantes minas do planeta, a
ela passou a controlar a conta-gotas a oferta da pedra, se tornando o mais bem-sucedido
monopólio da história do comércio moderno. Em todo o mundo são extraídos
anualmente 120 milhões de quilates (24 quilos) de pedras brutas que valem US$ 7
bilhões. Depois de lapidadas, o valor total movimentado ultrapassa US$50 bilhões.
Como os custos com extração ficam abaixo de US$2 bilhões, é possível ter urna idéia
da margem de lucro da operação.
A maior parte dos 8oo milhões de diamantes extraídos anualmente, no entanto,
não vira jóia. Cerca de 80% das pedras - cristais de carbono sem o mesmo brilho e grau
de pureza - é encaminhada para uso industrial, como material para polimento de lentes
ou na produção de ma quinário de corte e perfuração. Outro fator que faz do diamante a
pedra mais desejada do planeta é seu poder para alimentar organizações criminosas.
Tudo porque as pedras são o meio mais eficiente para transportar grandes fortunas.
Milhões de dólares cabem em embalagens meno res do que caixinhas de fósforos e não
deixam rastros nem identificam a origem da fortuna. Es se expediente faz da pedra a

Gestão Estratégica de Custos


80

moeda preferida de guerrilheiros, ditadores corruptos e organiza ções terroristas como a


Al-Qaeda.
Além de dar as cartas no mercado desde sua fundação, em 1888, a De Beers é
também responsável pela mais famosa campanha publicitária da história. Após a Crise
de 29, nem mesmo o rígido controle da empresa era capaz de segurar os preços. Na
época, alemães e italianos não tinham a menor estima pela pedra. Na Inglaterra e na
França ela era ligada à aristocracia e odiada pelas massas. Nos Estados Unidos, as
vendas tinham caído pela metade. O mundo estava no limiar de mais uma guerra e as
possibilidades de expansão do mercado eram poucas. Foi quando a empresa tirou outro
coelho da cartola: uma campanha para estabilizar o mercado associando a pedra ao
amor eterno. Em 1938, HarryOppenheimer, filho do fundador da De Beers, contratou a
firma N. W. Ayer, gigante da publicidade americana, e a campanha ganhou o mundo.
Em nome da paixão, os diamantes deveriam ser eternos, ou seja, jamais serem
revendidos. Em pouco tempo, as vendas foram alavancadas e a De Beers retomou as
rédeas da situação.

Gestão Estratégica de Custos


81

3.1.5 Reforma no Balcão

Exame – Edição 804 – Número 22 – Ano 37 – 29/10/2003

Endividamento e margens apertadas. A solução da catarinense Portobello:


Revolucionar seu relacionamento com o varejo.

A gaúcha Lia Gonçalves de Bortoli, de 41 anos, faz parte de um time de 30


vendedores que atendem as lojas de material de construção que comercializam os
produtos da catarinense Portobello, terceira maior fabricante de revestimentos
cerâmicos do país. Até três anos atrás, ela oferecia todos os cerca de 1.500 itens do
portfólio da empresa a todos os canais de venda - lojas multimarcas, lojas exclusivas e
construtoras. "Eu só pensava num número que tinha de ser fechado a todo custo", diz.
Quando o mês estava acabando, Lia apelava para os descontos, que corroíam boa parte
da rentabilidade. Hoje, ela atende somente as revendas multimarcas e lida com um
catálogo mais enxuto, com produtos específicos para elas. E, no lugar das metas por
volume, sua comissão é calculada sobre o lucro bruto de suas vendas. O novo sistema
estimulou Lia a ajudar as lojas a vender mais, dando treinamento aos funcionários,
verificando quais itens têm maior giro e propondo ações conjuntas de promoção.
O novo jeito de trabalhar de Lia - e dos demais 96 vendedores da Portobello - é
fruto de uma profunda reestruturação realizada durante os últimos dois anos. De um
lado, estava a empresa. De outro, seus canais de venda. Produtos específicos foram
reservados para a rede de lojas próprias da marca, a Portobello Shop. As margens de
lucro foram recalculadas com base no giro dos produtos. As funções e as metas dos
vendedores, redesenhadas. Ações desse tipo, aparentemente simples, ajudaram a
Portobello a atingir um faturamento de 490 milhões de reais em 2002 - 70% mais que
dois anos antes. O lucro operacional dobrou no período, chegando a 146 milhões de
reais. Os resultados só não foram melhores porque, entre 1999 e 2000, a empresa
endividou-se em dólar para construir uma nova fábrica de porcelanato. Com isso, o
balanço do ano passado mostrou prejuízo líquido de 34 milhões de reais. Tal situação,
porém, começa a ser revertida. No primeiro semestre deste ano, o lucro líquido da
companhia chegou a 19,8 milhões de reais.
Foram justamente o endividamento e a necessidade de gerar melhores resultados
que levaram a Portobello a questionar antigas práticas. "O relacionamento com o varejo
poderia ser mais rentável e eficaz para os dois lados", diz o catarinense César Gomes
Júnior, presidente da empresa e filho do fundador. César Gomes, atualmente no
conselho de administração. A busca por um modelo mais eficiente também era
necessária para enfrentar uma situação que afeta todas as empresas de bens de consumo.
A concorrência aumentou, as margens de lucro ficaram mais apertadas e o varejo
experimenta uma concentração nunca vista, com o crescimento de redes como a
Castorama, recentemente adquirida pela inglesa Kingfisher, a francesa Leroy Merlin e a
Telhanorte, do grupo francês Saint-Gobain.
Ao mesmo tempo, a demanda no mercado interno estagnou. No primeiro
semestre deste ano, as vendas de material de construção caíram 1,5% em relação ao

Gestão Estratégica de Custos


82

mesmo período do ano passado. Assim, sobra pouco espaço para negociar preços e
descontos sem sacrificar a rentabilidade. "De que adianta pesquisar cor, design,
tecnologias avançadas e perder tudo no canal de venda?", diz Mauro do Valle Pereira,
diretor comercial da Portobello.
A idéia de que tudo deveria ser vendido em toda parte foi a primeira a ser
revista. Um exame nos relatórios revelou que um mesmo produto muitas vezes saía bem
em determinado canal, mas encalhava em outro. Era o caso, por exemplo, do Manni, um
revestimento sofisticado que imita o mármore. Esse produto girava bem nas Portobello
Shop. Nas revendas multimarcas, tinha pouca saída. "Produtos mais caros tendem a ter
baixo giro numa loja de material de construção", diz Eugênio Foganholo, da Mixxer
Desenvolvimento Empresarial, consultoria paulista especializada em bens de consumo e
varejo, contratada para dar suporte ao projeto. "Como não é possível manter estoques
por muito tempo, as lojas acabam sacrificando suas margens para poder vendê- los."
O Marmi e outros mais de 790 produtos com esse perfil ficaram reservados para
a rede de franquias da marca Portobello. Nelas, os preços mais altos também são
justificados por serviços como entrega agendada, medição na obra feita por um técnico,
atendimento fora do horário comercial e colocação do revestimento. Os 291 produtos
com boa saída tanto nas Portobello Shop quanto nas lojas de material de construção
continuam sendo vendidos nos dois canais. "São itens básicos, como azulejo branco",
diz Pereira. Há um portfólio com outros 498 produtos destinados exclusivamente às
revendas multimarcas.
A política de preços também mudou. Antes da reformulação, a Portobello
aplicava basicamente a mesma margem de lucro para todos os produtos e canais. Agora,
os itens básicos, de giro elevado, têm margem menor do que os itens mais sofisticados.
O Berlino, um produto da linha Marmi, por exemplo, hoje é vendido com quase o triplo
da rentabilidade anterior. “Agora trabalhamos com várias margens, dependendo do tipo
de produto, do giro e do canal de venda", diz Pereira. Um mesmo item pode ser até 10%
mais caro numa Portobello Shop do que numa loja comum. "Faz sentido cobrar mais se
o serviço prestado é diferenciado", afirma Foganholo.
O novo desenho melhorou a logística das oito unidades fabris localizadas no
município de Tijucas, a 50 quilómetros de Florianópolis. "Antes nossos estoques tinham
de ser altos para poder suprir todos os pontos-de-venda com todo tipo de produto", diz
Mário Batista, diretor financeiro. Hoje a empresa mantém reservas altas apenas dos
itens de maior giro. Na média, os estoques baixaram de um patamar de 90 para 60 dias.
As lojas franqueadas passaram a trabalhar sob encomenda no caso dos produtos mais
sofisticados. A mercadoria vai da fábrica diretamente para a obra do cliente.
Os franqueados da rede estão gostando? "Pretendo faturar 20% a mais neste
ano", diz a empresária gaúcha Maria Cristina Rotta Ely, dona de duas Portobello Shop
em Porto Alegre. "E, com margens maiores, vou obter mais rentabilidade." Segundo um
levantamento da empresa, as 65 lojas Portobello Shop registraram aumento de 14,2%
nas vendas entre janeiro e agosto deste ano, comparado ao mesmo período de 2002.
As revendas multimarcas também parecem preferir o novo sistema. "Antes
nossos vendedores reclamavam que era difícil comercializar a Portobello devido à
concorrência com as lojas exclusivas", diz José Rubens Marques Nunes, diretor de

Gestão Estratégica de Custos


83

compras da rede C&C, com 28 lojas de material de construção em São Paulo e no Rio
de Janeiro. "Hoje, vendemos os produtos em comum a preços mais baixos do que a rede
de franquias e também temos uma linha exclusiva para nós." Nunes calcula que as
vendas de produtos da Portobello na C&C aumentaram 40% nos últimos 12 meses.
As vendas nas lojas multimarcas estão crescendo em grande parte graças ao novo papel
reservado aos vendedores, como Lia. Em visitas aos clientes, ela os ajuda a definir o que
comprar, combina ações de mídia, promoções e treinamentos para os vendedores das
lojas. "Eu era uma tiradora de pedidos que aparecia uma vez por mês em cada cliente",
diz Lia. "Agora vou uma vez por semana e minha função é ajudá- los a vender mais e
melhor." Lia conta com a ajuda de estudantes de arquitetura que circulam pelas
principais revendas fazendo projetos, observando aquilo que está vendendo mais e se a
exposição dos produtos na loja está adequada. "Elas me abastecem de informações", diz
Lia. "Assim, é possível corrigir eventuais problemas antes que se transformem em maus
resultados."

Gestão Estratégica de Custos


84

3.2 ESTUDOS DE CASOS DO CAPÍTULO 2.3


3.2.1 modelo Absorção e ABC
3.2.1.1 – Absorção Puro

Suponhamos que uma empresa fabrique três produtos (L, M e N), e seja constituída de
um único departamento (apenas para simplificação), e que tenha as seguintes
características:

Produto Preço Quantidade Custo direto Custo indireto


variável unit. variável unit.
Kanina R$ 1.550/um 2.000 unid R$ 700/um R$ 80/un
Lumina R$ 2.000/um 2.600 unid R$ 1.000/um R$ 100/um
Manina R$ 1.700/un 2.500 unid R$ 750/un R$ 90/um

• Custos indiretos fixos de produção: R$ 2.465.000, compreendendo mão-de-obra


indireta (maior parcela), depreciação, etc.

A empresa precisa calcular qual o custo unitário de cada produto para saber exatamente
a lucratividade de cada um. Para isso, deve ratear os custos indiretos fixos para cada um
dos produtos existentes.
Custos indiretos por produto: já que a maior parte é constituída por mão-de-obra
indireta, decidiu-se pela sua distribuição em função das horas de mão-de-obra direta
(hMOD), conforme tabela abaixo:
Produto Horas de MOD por Quantidade Total de horas de
unidade produzida MOD
Kanina 20 hs/un 2.000 un 40.000 hs
Lumina 25 hs/un 2.600 un 65.000 hs
Manina 20 hs/un 2.500 un 50.000 hs
155.000 hs

Custos indiretos totais


= =
Nº horas de MOD

Produto Preço Custo direto Custo indireto Custo indireto LUCRO


variável unit. variável unit. fixo unit. Unit
Kanina R$ 1.550/um R$ 700/um R$ 80/un
Lumina R$ 2.000/um R$ 1.000/um R$ 100/um
Manina R$ 1.700/un R$ 750/un R$ 90/um

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85

3.2.1.2 – Absorção Lógico


ITENS A B C TOTAL
01 – Matéria-prima direta 500 1.500 3.000 5.000
02 – Mão-de-obra direta 1.000 2.000 1.000 4.000
03 – Matéria-prima indireta 1.500

04 – Supervisão de produção 2.000

05 – Depreciações 100
06 – Combustíveis veículos entrega 488

07 - Salários pessoal de manutenção 200

08 – Aluguéis da fábrica 600


09 – Fretes de matéria -prima 150

10 – Transporte de pessoal 120


11 – Quantidade produzida 20u 50u 50u 120u
12 – Valor do imobilizado industrial $50.000 $60.000 $90.000 $200.000
2 2 2
13 – Área ocupada pela produção 300m 200m 100m 600m2
14 – Peso de produção 300t 1.000t 200t 1.500t
15 – Número de empregados diretos 70 160 70 300
16 – Potência das máquinas 20 HP 50 HP 30 HP 100 HP
17 – Número de atividades executadas 30 vezes 20 vezes 50 vezes 100 vzs
18 – Unidades Vendidas 20u 40u 30u 90u

19 – Custo total aplicado

20 – Custo unitário

Calcule o custo unitário e total dos produtos, sabendo que os custos


indiretos (do número 03 ao número 10) são rateados segundo os
seguintes critérios:
CUSTO INDIRETO - CRITÉRIO CUSTO INDIRETO - CRITÉRIO
Salários pessoal de manutenção – No empregados
Matéria -prima indireta – No atividades executadas diretos
Supervisão de produção - Quantidade produzida Aluguéis da fábrica - Área ocupada pela produção
Depreciações - Valor do imobilizado industrial Fretes de matéria -prima - Peso de produção
Combustíveis veículos entrega - Potência das
Transporte de pessoal - Unidades Vendidas
máquinas

Gestão Estratégica de Custos


86

3.2.1.3 – Custo Baseado em Atividades (ABC)

A Cia JJA, fabricante de brinquedos, apresenta as seguintes informações


referentes a sua estrutura de custos e despesas durante o exercício de 19X1:

ITENS PRODUTO PRODUTO


A B
Quantidade produzida e vendida 20.000 30.000
Custo Unitário dos Produtos:
Mão-de-obra direta 0,10 0,15
Materiais diretos 0,15 0,20
Vendas Unitárias 0,40 0,50

Custos Indiretos de Fabricação:

ATIVIDADE $
- Preparação de máquinas 600
- Ordens de recebimento e produção 1.350
- Horas máquinas trabalhadas 1.050
TOTAL 3.000

QUANTIDADE DE EVENTOS PRODUTO A PRODUTO B

- Preparação de máquinas 2.500 3.000


- Ordens de recebimento e produção 7.200 4.800
- Horas máquinas trabalhadas 5.500 3.500

Pede-se:

Elabore o resultado pelos métodos de custeio ABC - Custeio Baseado em Atividade e


ABS - Custeio por Absorção, considerando que a Cia adota o volume de produção como
base de rateio no Custeio Por Absorção

Gestão Estratégica de Custos


87

3.2.2 PEANUT... ou O Maior Controle dos Negócios


Joe, o dono do restaurante, acrescenta uma prateleira de amendoins ao balcão, na
esperança de obter lucro extra no curso habitual dos negócios. Ele é interrogado pelo
seu Contador Especialista em Eficiência.

Contador: Joe, você disse que acrescentou estes amendoins porque algumas pessoas os
pedem, mas você está se dando conta de quanto esta prateleira de amendoins está lhe
custando?

Joe: Não vai custar. Vai ser um lucro. É claro que tive que pagar $25 por uma
prateleira especial para comportar os saquinhos, mas os amendoins custam 6 c. por
saquinho e eu os vendo por 10 c. Calcule que eu venda 50 saquinhos por semana no
início. Levarei 12 1/2 semanas para cobrir o custo da prateleira. Depois disso obterei
um lucro líquido de 4 c. por saquinho. Quanto mais eu vender, mais lucro terei.

Contador: Esta é uma abordagem antiquada e completamente irreal, Joe. Felizmente,


os procedimentos de contabilidade modernos permitem uma imagem mais precisa que
revela as complexidades envolvidas.

Joe: Hem?

Contador: Para ser preciso, estes amendoins devem ser integrados à sua operação
total, e a sua parcela adequada de despesas indiretas deve ser alocada. Eles devem
compartilhar de uma parte proporcional de suas despesas com aluguel, calefação, luz,
depreciação de equipamento, decoração, salários para seus garçons, cozinheiro, ...

Joe: O cozinheiro? O que tem ele a ver com amendoins? Ele nem sabe que eu os
tenho!

Contador: Olhe, Joe, o cozinheiro está na cozinha, a cozinha prepara a comida, a


comida é o que traz as pessoas aqui, e as pessoas pedem para comprar amendoins. Eis o
porque de você ter que deduzir uma parte dos salários do cozinheiro, assim como uma
parte do seu próprio salário, das vendas de amendoins. Esta folha contém uma análise
de custos cuidadosamente calculada que indica que a operação de amendoins deveria
destinar exatamente $1.278 por ano a essas despesas indiretas gerais.

Joe: Os amendoins? $1.278 por ano? Os amendoins?

Contador: É realmente um pouco mais que isso. Você também gasta dinheiro toda a
semana para mandar lavar as janelas, varrer o chão todas as manhãs e ter sabonete no
banheiro. Isto eleva o total para $1.313 por ano.

Joe: (pensativo) Mas o vendedor de amendoins disse que eu teria lucros - coloque-os
na extremidade do balcão, disse ele - e obtenha um lucro de 4 c. por saquinho.

Gestão Estratégica de Custos


88

Contador: (Com uma fungadela) Ele não é um contador. Você sabe realmente quanto
lhe vale a parte do balcão ocupada pela prateleira de amendoins?

Joe: Não vale nada - apenas um peso morto na extremidade.

Contador: A estrutura de custos moderna não permite nenhum peso morto. Seu balcão
tem 60 pés quadrados e produz um lucro bruto de $15.000 por ano. Consequentemente,
o pé quadrado de espaço ocupado pela prateleira de amendoins vale $250 por ano.
Como você tirou este espaço da área útil total do balcão, você deve debitar o valor do
espaço ao ocupante.

Joe: Você quer dizer que tenho que acrescentar mais $250 por ano aos amendoins?

Contador: Certo. Isto eleva sua parcela dos custos de operações gerais para um total
de $1.563 por ano. Agora, se você vender 50 saquinhos de amendoim por semana, estes
custos alocados montarão a 60 c. por saquinho.

Joe: O QUE?

Contador: Obviamente, a isto deve ser acrescentado seu preço de compra de 6 c. por
saquinho, o que eleva o total para 66 c. Logo, você vê que vendendo amendoins a 10 c.
por saquinho, você está perdendo 56 c. em cada venda.

Joe: Isso é uma loucura!

Contador: Absolutamente! Aqui estão os cálculos. Eles provam que sua operação de
amendoins não pode ser auto-suficiente.

Joe: (Alegrando-se) Suponha que eu venda bastante amendoins - mil saquinhos por
semana em vez de cinqüenta?

Contador: (Tolerantemente) Joe, você não está entendendo o problema. Se o volume


de vendas de amendoins aumentar, seus custos de operação se elevarão - você terá que
manipular mais saquinhos, mais tempo, mais depreciação, mais tudo. O princípio
básico de contabilidade é firme sobre este assunto! QUANTO MAIOR A
OPERAÇÄO, MAIORES AS DESPESAS INDIRETAS GERAIS QUE DEVEM SER
ALOCADAS. Não, aumentar o volume de vendas não adianta.

Joe: Ok. Você que é tão esperto me diga o que devo fazer.

Contador: (Condescendentemente) Bem - você poderia, em primeiro lugar, reduzir as


despesas operacionais.

Joe: Como?

Contador: Mude-se para um prédio com aluguel mais barato. Reduza os salários.
Lave as janelas quinzenalmente. Mande varrer o chão apenas às quintas- feiras. Tire o
sabonete do banheiro. Reduza o valor do pé quadrado do seu balcão. Por exemplo, se

Gestão Estratégica de Custos


89

você reduzir 50% de suas despesas isto reduzirá o montante alocado aos amendoins de
$1.563 para $781,50 por ano, reduzindo o custo para 36 c. por saquinho.

Joe: (Lentamente) Isso é melhor?

Contador: Muito, muito melhor. Contudo, mesmo assim você perderia 26 c. por
saquinho se você cobrasse apenas 10 c. Portanto, você também deve elevar seu preço
de venda. Se você deseja um lucro de 4 c. por saquinho, teria que cobrar 40 c.

Joe: Você quer dizer que mesmo depois de reduzir 50% dos custos de operação, eu
ainda teria que cobrar 40 c. por saquinho de amendoins de 10 c.? Ninguém gosta tanto
assim de amendoins!! Quem os compraria?

Contador: Este é um outro problema. A questão é, a 40 c. você estaria vendendo por


um preço baseado numa avaliação real e apropriada de seus custos reduzidos.

Joe: (Impulsivamente) Olhe! Tenho uma idéia melhor. Por que não jogamos os
amendoins fora - os colocamos na lata de lixo?

Contador: Você pode arcar com os prejuízos?

Joe: Claro. Tudo o que tenho são cerca de 50 saquinhos de amendoins - custaram
cerca de três dólares - logo, eu perco os $25 da prateleira, mas fico fora deste negócio
desagradável e acabam-se os aborrecimentos.

Contador: (Balançando a cabeça) Joe, não é tão simples assim. Você está nos
negócios dos amendoins. No momento em que você jogar estes amendoins fora, você
estará acrescentando $1.563 de despesas indiretas anuais ao resto de sua operação. Joe -
seja realista - você pode arcar com estes prejuízos?

Joe: (Totalmente subjugado) É inacreditável! Na semana passada eu ganhava dinheiro.


Agora estou em apuros - só porque acho que amendoins num balcão irão me dar algum
lucro extra - só porque acho que 50 saquinhos de amendoins por semana é uma
tranqüilidade.

Contador: (Levantando as sobrancelhas) Este é o objetivo dos estudos de custos


modernos, Joe - dissipar estas falsas ilusões.

Gestão Estratégica de Custos


90

3.2.3 SN Ltda.
A empresa SN produz e comercializa um produto conhecido como NUGGET. Em 19x1
a empresa produziu e comercializou 200.000 unidades de NUGGET, obtendo uma
receita de $1.000.000. Sua capacidade de produção é bem superior as 200.000 unidades
produzidas nesse período.

Os custos de fabricação totalizaram $600.000 em 19x1, sendo: $200.000 de custos fixos


e $2 para cada unidade produzida (isto é, o custo variável unitário é de $2). Não há
estoques no início e no fim do período.

As despesas variáveis totalizaram 5% da receita e as despesas fixas foram de $150.000.

PEDE-SE:
1. O demonstrativo de resultado pelo custeio por absorção para o período de
19x1.
2. O demonstrativo de resultado pelo custeio por contribuição para o período
de 19x1.
3. Qual deverá ser o lucro para o próximo período, se a companhia planeja
aumentar suas vendas em 20%? Os custos deverão comportar-se como em
19x1.
4. Imagine que alguma empresa faça uma proposta de comprar 50.000
unidades pelo preço de $3,00. Você toparia?
5. Calcule o Ponto de Equilíbrio

Gestão Estratégica de Custos


91

3.2.3.1 – Com mais produtos


A empresa ORKUT produz e comercializa dois produtos: SCRAP e PERFIL. Em 20x1,
a empresa produziu e comercializou 100.000 unidades de SCRAP e 100.000 unidades
de PERFIL, obtendo uma receita de $2.000.000 (preço do SCRAP: $11,00; e preço do
PERFIL: $9,00).

Os custos e despesas são descritos da seguinte maneira:


- Custos Diretos Variáveis: $ 7,00 por unidade para SCRAP e $ 4,00 por unidade para
PERFIL;
- Custos Indiretos: $ 1.000.000, divididos de forma igual aos produtos;
- Despesas Fixas: $ 100.000, rateados na proporção da receita de cada produto.

PEDE-SE:
1. O demonstrativo de resultado pelo custeio por absorção para o período de
20x1.
2. Qual seria a decisão de vocês quanto à empresa?
3. O demonstrativo de resultado pelo custeio por contribuição para o período
de 20x1, sabendo que os custos indiretos têm uma parcela Variável (30%
da receita para cada produto) e o restante Fixo.
4. Alguma coisa muda no que tange o gerenciamento da empresa?

Gestão Estratégica de Custos


92

3.2.4 A LOJA DO VOVÔ


Vovô abriu uma loja para comercializar camisas. Estas eram compradas a $5,00/unidade
e vendidas a $10,00/unidade. Os custos para comercializar e administrar a loja eram:
comissão de vendas, 10% da receita; e, salários, aluguel e outros custos fixos
necessários a operação, $100,00 ao período.

PEDE-SE:
1. Quantas unidades vo vô terá de comercializar para atingir o ponto de equilíbrio ?
2. Quantas unidades vovô terá de comercializar para obter um lucro de $100 ?

Gestão Estratégica de Custos


93

3.2.5 Exercício 2.2 HORNGREN


HORNEGREN, C.T; Introdução à Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5ª
edição, 1985, p.36

Máquinas de fotocópias. Uma empresa opera e presta serviços com máquinas de fotocópias
em dormitórios de universidades, bibliotecas, hotéis e vários locais públicos. As máquinas são
alugadas do fabricante. Além disso, a empresa tem que alugar o espaço ocupado pelas
máquinas. A empresa tem uma oportunidade de colocar algumas máquinas em dez
bibliotecas de uma grande cidade. As relações de despesa e receita abaixo se referem a um
programa de expansão que está sendo estudado:
Despesas mensais fixas:
Aluguel das máquinas: 10 máquinas $1.300
Aluguel do espaço: 10 locais 400
Salários, inclusive vantagens, para operar as dez
máquinas adicionais 500
Outros custos fixos 200
Total $2.400
Outros dados:
Por cópia Percentagem de
vendas
Preço de venda $0,10 100%
Custo do papel, graduador de tom, peças de reparos e
o 1 (um) centavo do aluguel por cópia 0,06 60%
Margem de contribuição $0,04 40%

Pede-se:
Estas questões referem-se aos dados acima, a não ser quando expressamente
indicado em contrário. Desconsidere o imposto de renda. Considere cada questão
independentemente.
1. Calcule o ponto de equilíbrio mensal em número de cópias e em receita.
2. Calcule o lucro líquido da empresa se fossem tiradas 70.000 cópias.
3. Suponhamos que o aluguel do espaço duplicasse. Calcule o ponto de equilíbrio
mensal em número de cópias e em receita.
4. Volte aos dados originais. Suponhamos que o fabricante aumentasse o aluguel de um
para dois centavos de dólar por cópia. Calcule o ponto de equilíbrio mensal em
número de cópias.
5. Volte aos dados originais. Suponhamos que as bibliotecas recebessem um centavo de
dólar por cópia que ultrapassasse o ponto de equilíbrio. Calcule o lucro líquido da
empresa se fossem tiradas 70.000 cópias.

Gestão Estratégica de Custos


94

3.2.6 A Loja do Vovô com vários pro dutos

Vovô ao perceber que perdia oportunidade de negócio, pois os consumidores ao


comprar camisas desejavam, também, outros produtos, como: calça, meia, sapatos, etc.,
aumentou sua oferta na loja. Sua política de preço continuava a mesma, cada produto
adquirido tinha seu preço de venda dobrado, isto é, se o produto custasse $2 era vendido
por $4. Se comprado por $ 10 era vendido por $ 20 e assim por diante. Todos os outros
custos mantinham-se iguais: comissão de vendas 10% da receita e os custos fixos
(aluguel, salários, etc.) $100.

Vovô queria saber, quanto teria de vender para:


1. atingir o ponto de equilíbrio ? e
2. ter um lucro de $100 ?

Gestão Estratégica de Custos


95

3.2.7 Exercício 2.12 HORNEGREN


HORNEGREN, C.T; Introdução à Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5ª
edição, 1985, p.37

Exercícios básicos de revisão. Cada problema é independente dos demais.

1. Dados: preço unitário de venda, $20, despesa fixa total, $8.000; despesa variável
unitária, $15. Ache as vendas do ponto de equilíbrio em unidades.
2. Dados: preço unitário de venda, $30; despesas fixas totais, $32.000; despesas
variáveis unitárias, $14. Ache as vendas totais em unidades para se atingir um lucro
de $8.000, na hipótese de não haver alteração do preço de venda.
3. Dados: venda, $40.000; despesas variáveis, $30.000; despesas fixas, $7.500; lucro
líquido, $2.500. Ache as vendas no ponto de equilíbrio.
4. Dados: vendas, $50.000; despesas variáveis, $25.000; lucro líquido, $5.000. Por
hipótese, não haverá variação alguma dos preços de venda; ache o lucro líquido se o
volume de atividade aumentar 10%.
5. Dados: preço unitário de venda, $40; despesas fixas totais, $80.000; despesas
variáveis unitárias, $30. Quantas unidades precisam para alcançar um lucro de $
16.000?
Por hipótese, se as despesas variáveis diminuírem 20% por unidade, as despesas
fixas totais aumentarão 10%. Determine as vendas em unidades para se conseguir um
lucro de $16.000, na hipótese de o preço de venda permanecer inalterado.
6. Qual deverá ser o preço de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades,
seus custos fixos são de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000 e custos variáveis de
$20 por unidade?
7. Qual deverá ser o preço de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades,
seus custos fixos são de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000, custos variáveis de
$20 por unidade e comissão de 25 % da receita?

Gestão Estratégica de Custos


96

3.2.8 Exercícios de Projeções de Cenário 01


A Empresa COELHO possui a seguinte estrutura de preço e de custo para o produto
ABORE:
Preço de venda por unidade de ABORE $ 50,00
Custos variáveis por unidade de ABORE $ 35,00
Custos fixos - total $ 30.000,00

PEDE-SE

1- Ponto de equilíbrio em unidades

2- Volume de vendas, em unidades, que irá produzir um lucro de $6.000,00

3- Volume de vendas, em unidades, que irá produzir um lucro de 20% das vendas

4- O lucro líquido se forem vendidos 3.000 unidades de ABORE

5- O ponto de equilíbrio, em unidades, se os custos variáveis por unidade de ABORE


aumentar em $3,00 e se os custos fixos totais forem reduzidos em $12.000,00

6- Se a empresa deseja um lucro de $10.000 e espera vender 5.000 unidades, qual


deve ser o preço unitário de vendas, assumindo que os custos variáveis por unidade
de ABORE e os custos fixos totais são os mesmos apresentados no inicio do
problema (isto é, $35,00 para os custos variáveis por unidade de ABORE e
$30.000,00 para os custos fixos totais)

Gestão Estratégica de Custos


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3.2.9 Exercícios de Projeções de Cenário 02


Um grande clube de futebol encontra-se em processo de reestruturação de sua gestão
visando transformar-se em clube empresa. A receita do clube depende tanto de contratos
de publicidade quanto de jogos realizados.
Os dados resumidos do próximo ano baseiam-se num total de R$ 20.000.000,00 em
receitas com contratos de publicidade e uma previsão de 50 jogos dentre os diversos
campeonatos que o clube far-se-á representar com seus craques.

POR JOGO
Receita R$ 100.000,00
Despesas variáveis R$ 20.000,00
Despesas fixas anuais R$ 15.000.000,00

Pede-se:

1. Calcule o lucro líquido orçado.


2. A administração está querendo saber como várias condições ou decisões possíveis
poderiam afetar o lucro líquido. Calcule o novo lucro líquido de cada uma das
variações. Considere cada caso independentemente.
a. Um aumento de 10% das despesas variáveis.
b. Uma diminuição de 10% das despesas fixas e aumento de 10% da despesa
variável por jogo.
c. Um aumento de 10% das despesas fixas sob a forma de mais propaganda e um
aumento de 10% da receita por jogo.
d. Uma baixa da receita por jogo de 30.000,00 e um aumento de 10% da quantidade
de jogos.

3. A empresa sabe que se investir em um craque “classe A”, a empresa conseguirá um


aumento da receita por jogo de R$ 18.000,00, um aumento de 20% da quantidade de
jogos, bem como um acréscimo em produtos licenciados em R$ 4.000.000,00.
Sabendo que o salário anual e licença de imagem deste jogador estão em R$
2.500.000,00 ao ano e que, para garantir a viabilidade do negócio, a empresa deseja
que seu lucro líquido orçado seja o mesmo, por quanto a empresa deve pagar pelo
passe do jogador (incluindo luvas)?

Gestão Estratégica de Custos


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3.2.10 A Loja do Vovô e o Imposto de Renda


A loja do vovô vende camisas, sua estrutura de receita e custos são:
• preço de venda da camisa = $10
• custo da camisa = $5
• comissão de venda = 10% da receita
• custos fixos (aluguel, salário, etc.) = $100

Vovô deseja saber quanto tem de vender para obter um lucro líquido de $180, sendo que
a alíquota do imposto de renda é de 40%.

Gestão Estratégica de Custos


99

3.2.11 Exercício 2.32 HORNEGREN

HORNEGREN, C.T; Introdução à Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5ª


edição, 1985, p.45

Imposto de renda de hotéis. O Hotel Galvez rateia um custo fixo anual de $ 1,5 milhão
pelos seus 300 quartos, cobra diárias médias de $40 e tem custos variáveis de $6 por
quarto. Funciona 365 dias por ano. Está sujeito a uma alíquota de imposto de renda de
30%.

Pede-se:

1. Quantos quartos o hotel tem que ocupar para ter um lucro líquido, após o imposto de
renda, de $1 milhão? E de $500.000?
2. Calcule o ponto de equilíbrio em número de quartos que precisam ser ocupados.
Qual é a percentagem de ocupação necessária no ano para o hotel atingir o ponto de
equilíbrio?
3. Se o hotel deseja ter um taxa de ocupação de 60%, com um lucro líquido de $1
milhão para fazer frente a demanda dos investidores, qual deverá ser o preço da
diária ?

Gestão Estratégica de Custos


100

3.2.12 A fábrica do titio com vários produtos


A fábrica do titio manufatura e comercializa dois produtos: A e B. O produto A é
comercializado por $2 e seus custos variáveis são $1; enquanto, o produto B tem o
preço de venda $5 e custos variáveis $3. O “mix” comercial da empresa pode ser
definido como: para cada 3 (três) unidades vendidas de A, a empresa espera vender 1
(uma) unidade de B. Os custos fixos da empresa são $125.000,00. Titio deseja saber
quanto tem de vender de A e de B para atingir o ponto de equilíbrio?

Gestão Estratégica de Custos


101

3.2.13 Exercício 2.27 HORNEGREN


Adaptado do livro: HORNEGREN, C.T; Introdução à Contabilidade Gerencial. Rio
de Janeiro: PHB, 5ª edição, 1985, p.43

Combinação de produtos e análise de ponto de equilíbrio. Uma empresa é


especializada em dois alimentos deliciosos congelados e fornecidos a muitos dos
restaurantes mais finos da área de Nova Iorque. Quando um freguês pede o produto, o
restaurante o esquenta e serve. Os dados do orçamento de 19x4 são os seguintes:

Produto
Vitela Frango
Oscar Kiev
Preço de venda $5 $4
Despesas variáveis 2 2
Margem de contribuição $3 $2

Demanda do mercado 20.000 30.000

As despesas fixas totalizam $49.000 e, apesar desse valor se manter constante com a
descontinuidade de qualquer um dos produtos, elas foram rateadas na base de $33.000
para a vitela e $16.000 para o frango.

Pede-se:
I. Calcule o ponto e equilíbrio em unidades de cada produto.

Gestão Estratégica de Custos


102

3.2.14 Análise Custo-Volume-Lucro e o comportamento de


custos
A Cia LL Vidros teve os seguintes resultados. Pede-se: o volume operacional para um
lucro de $18.000,00 ?

Mês Fevereiro Março


Volume 350 lotes 400 lotes
Receita $ 103.250,00 $ 118.000,00
Materiais Diretos $ 61.250,00 $ 70.000,00
Mão de Obra Direta $ 8.575,00 $ 9.800,00
Mão de Obra Indireta $ 4.700,00 $ 4.800,00
Força $ 2.375,00 $ 2.500,00
Supervisores $ 4.000,00 $ 4.000,00
Depreciação $ 13.000,00 $ 13.000,00
Outros Custos Ind. Fab. $ 4.850,00 $ 4.900,00
Custos Totais: $ 98.750,00 $ 109.000,00
Lucro: $ 4.500,00 $ 9.000,00

Gestão Estratégica de Custos


103

3.2.15 A Fábrica do Titio e os Padrões de Comportamento dos


Custos

Os Demonstrativos de Resultados para os meses de Julho e Agosto da Fábrica do Titio


são apresentados a seguir. Titio deseja saber qual o ponto de equilíbrio. Durante o mês
de Julho a empresa fabricou e comercializou 500 camisas, no mês de Agosto a produção
e as vendas totalizaram 700 unidades.

Demonstrativos de Resultado
Mês Julho Agosto
Quantidade 500 700
Receita $2.500 $3.500
Custo e Despesas Totais 725 975
Lucro $1.775 $2.525

Gestão Estratégica de Custos


104

3.2.16 A Loja do Vovô - Comportamento dos Custos

Vovô possui uma loja de roupa. Para um volume de venda de $300, seus custos
totalizam $280. Quando sua receita atinge o valor de $500, seu lucro é de $100. Quanto
vovô tem de vender para atingir o ponto de equilíbrio ?

Gestão Estratégica de Custos


105

3.3 ESTUDOS DE CASOS DO CAPÍTULO 2.4


3.3.1 Aceitar ou Rejeitar uma Proposta - o caso McDonald’s

Em 1 de dezembro de 19x1, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes


detalhes do Demonstrativo de Resultados no exercício que se encerra em 31 de
dezembro de 19x1 em que a empresa venderá até o fim do ano 2.000.000 de canetas:

Vendas $10.000.000
menos: Custos de Fabricação dos Produtos Vendidos 6.000.000
igual: Lucro Bruto $ 4.000.000
menos: Despesas de Vendas e Administrativas 3.100.000
igual: Lucro Operacional $ 900.000

Perto do fim do ano, a McDonald’s fez uma proposta de comprar 150.000 canetas,
pagando $4,40 por unidade. Para atender a encomenda, teria de ser feito um prendedor
especial com o emblema McDonald’s para cada caneta, gerando um custo extra de
fabricação de $0,20 por unidade. Pelo volume de pedido e pelo acordo direto, a
McDonald’s não iria pagar comissão de vendas (a prática é ter a comissão de vendas de
3 % da receita).

Embora a empresa estivesse com alguma capacidade ociosa em sua fábrica, um dos
diretores estava propenso a rejeitar a oferta. E, em reunião de diretoria fez o seguinte
comentário:
A oferta da McDonald’s é muito baixa. Por duas razões:
a) A proposta é inferior do atual preço praticado no mercado. Isso poderá
fazer com que os atuais clientes queiram negociar preços especiais; e
b) A proposta é inferior aos nossos custos unitários, ou seja, acho que nosso
preço nunca deveria ficar abaixo, pelo menos, dos nossos custos unitários.
Como nossos custos totais são de $9.100.000, então nossos custos unitários
são de $4,55 por unidade, somado os $0,20 adicionais do prendedor menos
o que economizarmos em comissões, ou seja;
4,55 + 0,20 – 0,15 = $ 4,60 por unidade

PEDE-SE:
1. Analisando financeiramente, a empresa teria lucro ou prejuízo com a operação para o
McDonald’s ? Apesar do lucro ou prejuízo, a empresa deveria aceitar a proposta? Por
quê?

Dados extras - seus custos fixos de fabricação totalizarão $2.400.000 e suas despesas
fixas de vendas e administrativos serão de $2.300.000. As comissões de vendas, de 3%
das vendas, estão incluídas nas despesas de vendas e administrativos, sendo o restante
relativo a gastos com expedição.

2. Analisando mercadologicamente, você concorda que a venda para o McDonald’s ao


preço ofertado iria acarretar em insatisfação com os atuais clientes? O que fazer?

Gestão Estratégica de Custos


106

3.3.2 Decisão de Preço em uma concorrência


Partindo da mesma premissa do exercício anterior, ou seja:

Em 1 de dezembro de 19x1, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes


detalhes do Demonstrativo de Resultados no exercício que se encerra em 31 de
dezembro de 19x1 em que a empresa venderá até o fim do ano 2.000.000 de
canetas:

Vendas $10.000.000
menos: Custos de Fabricação dos Produtos Vendidos 6.000.000
igual: Lucro Bruto $ 4.000.000
menos: Despesas de Vendas e Administrativas 3.100.000
igual: Lucro Operacional $ 900.000

Dados extras - seus custos fixos de fabricação totalizarão $2.400.000 e suas


despesas fixas de vendas e administrativos serão de $2.300.000. As comissões de
vendas, de 3% das vendas, estão incluídas nas despesas de vendas e
administrativos, sendo o restante relativo a gastos com expedição.

No fim do ano surgiu a oportunidade de entrar em uma concorrência oferecida por uma
ONG para compra de canetas que serão distribuídas em escola pública.

A venda seria de 100.000 canetas e o material a ser utilizado seria de menor qualidade,
gerando uma economia de $0,45 por unidade. Além disso, como é uma concorrência,
não haverá incidência de comissão, nem de despesas de expedição.

Você, por sua vez acha que esta é uma oportunidade para aumentar seus lucros
projetados em 25% (sobre o lucro original de $900.000).

Entretanto, como no item anterior houve aceitação da proposta da McDonald’s, não há


capacidade ociosa para entrar nesta concorrência, a não ser que haja contratação mão de
obra extra de $ 20.000 e aluguel de máquinas (gastando $50.000).

a) Qual o preço mínimo a ser ofertado à ONG de forma a conseguir seu


intento ?
b) Caso a empresa ganhe a concorrência, o que pode acontecer de atrito
com o departamento de vendas pela realização de duas vendas relevantes
sem a devida inclusão do mesmo nos ganhos relativos à comissão?

Gestão Estratégica de Custos


107

3.3.3 Decisão de Preço com objetivo em lucro e quantidade


Partindo da mesma premissa do exercício anterior, ou seja:

Em 1 de dezembro de 19x1, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes


detalhes do Demonstrativo de Resultados no exercício que se encerra em 31 de
dezembro de 19x1 em que a empresa venderá até o fim do ano 2.000.000 de
canetas:

Vendas $10.000.000
menos: Custos de Fabricação dos Produtos Vendidos 6.000.000
igual: Lucro Bruto $ 4.000.000
menos: Despesas de Vendas e Administrativas 3.100.000
igual: Lucro Operacional $ 900.000

Dados extras - seus custos fixos de fabricação totalizarão $2.400.000 e suas


despesas fixas de vendas e administrativos serão de $2.300.000. As comissões de
vendas, de 3% das vendas, estão incluídas nas despesas de vendas e
administrativos, sendo o restante relativo a gastos com expedição.

De forma a estruturar a precificação do ano seguinte, estudo de mercados foi feito e


mostrou que, para o próximo período, se o preço baixar, há uma possibilidade de
comercializar 20% a mais, reduzindo a zero a ociosidade projetada. Os acionistas, por
sua vez, querem um lucro 50% superior ao projetado.

a) Você foi contratado para ajudar a definir esse novo preço. Portanto, qual deverá ser o
novo preço da caneta ?

b) Qual seria o preço da empresa, se o lucro desejado pelos acionistas fosse estabelecido
em 7,00% da receita?

Gestão Estratégica de Custos


108

3.3.4 Custos Fixos Identificados por departamento


A empresa 3R S.A., opera no ramo de produtos domésticos, possuindo 3 linhas de
negócios: Produtos Alimentícios; Mercadorias em Geral; e Remédios. Na reunião de
diretoria do ano recém encerrado, o Diretor de Marketing sugeriu acabar com a linha de
negócio Produtos Alimentícios, dado que seu resultado não foi satisfatório. Os
demonstrativos de resultados de cada produto, para o período em discussão, são
apresentados a seguir (os resultados são em milhares de reais).

Produtos Mercadorias Remédios Total


Alimentícios em Geral
Receita 1.000 900 100 2.000
Despesas Variáveis 850 630 40 1.520
Margem de Contribuição 150 270 60 480
Despesas Fixas 200 180 20 400
Lucro Operacional (50) 90 40 80

O presidente, confuso sobre o problema de eliminar a linha de produto que deu origem a
empresa, e sem compreender claramente o significado dos valores apresentados,
solicitou ao Sr. Pompa, o Diretor Financeiro da empresa, uma exposição detalhada das
contas acima.

Sr. Pompa explicou que as despesas variáveis referem-se aos custos dos produtos
vendidos, mais os impostos indiretos sobre as respectivas vendas, como ICMS, etc. As
despesas fixas, totalizando $400.000, foram rateadas aos negócios de acordo com a
receita obtida por cada linha de negócio. A discriminação das contas que compõem as
despesas fixas são:

Itens Valor
Despesas fixas específicas com Produtos Alimentícios $ 140.000
Despesas fixas específicas com Mercadorias em Geral 100.000
Despesas fixas específicas com Remédios 15.000
Despesa com pessoal da administração geral (diretores, etc.) 70.000
Outras despesas com a administração geral 50.000
Propaganda institucional 20.000
Segurança 4.000
Imposto predial: escritório da administração central 1.000
Despesas Fixas: Total $ 400.000

Os diretores, neste ponto da reunião ficaram completamente mudos, cada um deles


procurava nos olhos dos companheiros uma resposta: tirariam, ou não, o negócio de
linha.

a) O presidente, sabendo sua (o aluno) competência, o contratou para


aconselhar a diretoria se tira ou não o negócio de linha – Analise apenas
financeiramente;
b) Mercadologicamente, o que deve ser levado em consideração?

Gestão Estratégica de Custos


109

c) Caso seja necessário retirar tal linha de produtos, o que a empresa pode
fazer?

Gestão Estratégica de Custos


110

3.3.5 Custos Fixos Identificados por produtos – Comprar ou


fazer
Vovô, em sua expansão nos negócios, adquiriu uma fábrica. Na sua primeira reunião na
empresa, os administradores discutiam se deveriam comprar ou fazer a peça BITOCA. O
Diretor Industrial, Sr. Bocaer, estava eloqüente. De acordo com o relatório realizado por sua
equipe e apresentado a seguir, a peça é fabricada por $11,00 a unidade. E, em seu argumento,
esta era mais cara do que a do fornecedor externo, que venderia a unidade por $10,00. Em
resumo, dizia ele, “os custos dos produtos que efetivamente comercializamos ficarão mais
baratos”.

Custo de Produção da Peça BITOCA


Custo Total Custo por
20.000 unidades unidade
Materiais direto $ 20.000 $ 1
Mão de obra direta 80.000 4
Despesas indiretas variáveis de fábrica 40.000 2
Despesas indiretas fixas de fábrica 80.000 4
Custos Totais $ 220.000 $ 11

O Diretor de Marketing, Sr. Branco, estava relutante com o argumento apresentado.


Compreendo perfeitamente seu ponto de vista, Sr. Bocaer. O custo mais barato da peça
poderá reduzir os custos finais da empresa. Assim, haverá maior liberdade para reduzir
preço sem diminuir a rentabilidade da empresa. Entretanto, minha preocupação está com a
qualidade da peça a ser fornecida ao comprarmos de terceiros e da dependência que
teremos caso tenhamos que adquirir a peça BITOCA quando assim for necessário.

Vovô, com sua experiência de outros problemas e evitando que esta discórdia se
transformasse em discussão mais acirrada, achou melhor que o especialista de custo, Sr. Lee,
opinasse sobre este caso. Ao analisar as despesas indiretas fixas de fábrica, o Sr. Lee as
dividiu de acordo com o quadro a seguir:

Despesas Indiretas Fixas da Fábrica


Seguro contra fogo e lucro cessante 10.000
Depreciação do imóvel 12.000
Ordenados dos gerentes industriais 10.000
Depreciação das máquinas especificas à peça 15.000
Outras despesas indiretas alocadas à peça 8.000
Ordenado de funcionários especializados na peça 25.000
Total das despesas indiretas fixas alocadas à peça $ 80.000

PEDE-SE:
a) Deve o Vovô fazer ou comprar a peça BITOCA ?

Gestão Estratégica de Custos


111

b) No exercício, se compara o custo da peça com o preço de um fornecedor. E se esta


comparação fosse do custo de um produto com seu preço de mercado? Prove que um
produto que gera prejuízo pode alavancar o lucro da empresa.

Gestão Estratégica de Custos


112

3.3.6 Fator Limitante


A empresa Limitada S.A., possui três produtos: TICO, TECO e JUIZ. Os produtos são
manufaturados utilizando os mesmos fatores tecnológicos (máquinas, funcionários,
etc.); o que significa, ao escolher fabricar um produto, não pode-se produzir outro ao
mesmo tempo. As informações de preço de venda e custos variáveis por produto são
apresentadas a seguir:

Por unidade TICO TECO JUIZ


Preço de Venda $20 $30 $25
Custos Variáveis 10 24 17
Margem de Contribuição $10 $ 6 $ 8
Tempo de fabricação por unidade 2 horas 1 hora 1,5 horas

A capacidade mercadológica absorve 10.000 unidades de cada produto, o que faria com
que a empresa necessitasse de 45.000 horas de produção, entretanto, ela só dispõe de
30.000 horas e não há capacidade financeira de investir, a curto prazo, em novas
máquinas.

PEDE-SE:
a) Para maximizar o lucro da empresa, qual deverá ser a programação de produção
?

Gestão Estratégica de Custos


113

3.3.7 A LOJA SARDINHA REVELAÇÕES - 1 HORA


José Carlos Sardinha querendo deixar a carreira de professor, pretende investir numa
loja de revelações em 1 hora. Estudando a viabilidade do negócio, verificou que o
investimento inicial seria de R$120.000,00. A alternativa para aplicação desse recurso,
sem risco, seria investir no mercado financeiro a uma taxa de 2,5% ao mês.

Analisando o mercado atual estimou que no ponto pretendido obteria, em média, 2.500
revelações por mês. Cada revelação consistiria aproximadamente 20 fotos. A estrutura
de custo para operar a loja será dividida em duas categorias: (1) o custo por envelope
(conhecido como custo variável) e (2) o custo fixo mensal da loja (que independe da
quantidade de envelopes revelados). Esses custos estimados são apresentados a seguir.

CUSTO POR ENVELOPE


Custo por foto Custo de 1 envelope com 20 fotos
Papel $0,0686 Custo para 20 fotos $ 1,80
Químicos 0,0175 Custo por envelope 0,36
Perdas 0,0039 Custo de 1 envelope $ 2,16
Custo por foto $ 0,09
Custo para 20 fotos $ 1,80 Outros custos que variam em
função da receita
Comissão + Encargos 1,50%
Custo por envelope para 20 fotos Abat. Cartões de crédito 1,00%
Envelope $ 0,07 Propaganda 3,00%
Albinho 0,22 Aluguel shopping 5,00%
Sleever 0,03 Impostos indiretos 11,20%
Etiqueta numerada/outros 0,04 Cheque sem fundo 0,30%
Custo por envelope $ 0,36 Outros custos: total 22,00%

CUSTO FIXO MENSAL DA LOJA


Loja (condomínio, etc) $ 1.200, Seguros 160,
Luz/Água 350, Salários fixos 800,
Telefone 200, Diversos 200,
Papelaria 50, IPTU 60,
Contabilidade 100, Manutenção MiniLab 500,
Manutenção da loja 100, Leasing/Depreciação 4.000,
Materiais de limpeza 15, Pró-Labore 1.800,
Custo fixo mensal da loja: total .................... $ 9.535,00

A pergunta que o Prof. Sardinha fazia a si mesmo era: qual será o preço mínimo da
revelação, de forma que recupere os custos operacionais e que o retorno sobre o
investimento seja igual ao do mercado financeiro. O imposto de renda é de 30% sobre o
lucro.

Gestão Estratégica de Custos


114

3.3.8 RETORNO SOBRE INVESTIMENTO E SUA


VELOCIDADE
VOCÊ S.A. - Edição 39 - Ano 4 - Setembro 2001 - pág 72

"Há muitos anos, conduzi um grupo de estudantes a um mercado livre


próximo de Manágua, na Nicarágua. Perguntei a uma mulher que vendia
roupas como ela conseguia o dinheiro para as compras. Ela disse que o to-
mava emprestado a uma taxa de 2,5% ao mês. Um estudante, numa conta
rápida —multiplicou 2,5 por 12 meses — anunciou que a taxa de juros era de
inacreditáveis 30% ao ano. Ela o corrigiu. Acumulado, usando juros compostos,
dava 34% ao ano. Qual era a taxa de lucro dela? Apenas 5%. Então, como ela
conseguia sobreviver tomando empresta do a uma taxa daquelas? Perturbada
pela estupidez da pergunta, ela gesticulou indicando rotação — giro de
estoque, giro de inventário. Ela sabia que a obtenção de um bom retorno
depende de dois fatores: margem de lucro e velocidade. Se ela vendesse uma
camiseta por 10 dólares, seu lucro seria de apenas 50 centavos. Para pagar os
juros do empréstimo e reabastecer sua barraca, ela tinha de vender roupas
várias vezes todos os dias. Quanto mais rápido vendesse, mais 5% acumulava.
De fato, retorno sobre os ativos nada mais é do que a margem de lucro mul-
tiplicada pela velocidade do ativo. Essa é uma lei universal dos negócios que
pode ser descrita simplesmente assim:

Retomo = Margem x Velocidade

Muitas pessoas focam na margem de lucro, mas desprezam a velocidade.


Aqui temos um ponto em que os presidentes de sucesso dife rem de outros
executivos. Eles nunca deixam de considerar ambas.

Gestão Estratégica de Custos


115

3.4 - Transparências

Gestão Estratégica de Custos