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Plan de Trabajo

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PLAN DE TRABAJO
Modelo

“Proyecto XXXXXX”

APROBADO POR:

Propuesta

Cliente

Revisión Hecho Por Descripción Fecha Revisado Aprobado


A

COMENTARIOS DEL CLIENTE:

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OBRAS


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1. OBJETIVO

El plan de trabajo es un documento “Vivo” que describe como será ejecutado el


proyecto y representa la forma como el equipo de proyecto esta pensando que
enfrentará el proyecto en ese momento, a través de estrategias y tácticas que serán
usadas en el avance del proyecto y en la mitigación de riesgos, los objetivos se
resumen a continuación:

 Proveer de una declaración clara de los objetivos del proyecto incluyendo los
lineamientos y políticas de XXXXXX.

 Definir las estrategias y tácticas con las que se enfrentará la materialización del
proyecto.

 Proveer una línea base de control que permita monitorear el cumplimiento de


los objetivos del proyecto.

1.1. Estructura

El Plan de trabajo incluye los siguientes aspectos:

 Gestión del alcance del Proyecto.

Muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya


todo (y únicamente) el trabajo requerido para ser completado
exitosamente. Esta gestión incluye: Recopilar los requisitos, definir el
alcance, crear la estructura de desglose del trabajo (WBS), verificar el
alcance y controlar el alcance.

 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.

Describe los procesos involucrados en la planificación, adquisición,


desarrollo y gestión del equipo del proyecto. Esta gestión incluye:
Desarrollar el plan de recursos humanos, adquirir el equipo del proyecto,
desarrollar el equipo del proyecto, gestionar el equipo del proyecto.

 Gestión de Tiempo del proyecto.

Se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusión a


tiempo del proyecto. La gestión incluye: Definir las actividades,
secuenciar las actividades, estimar los recursos para las actividades,
estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma y
controlar el cronograma.

 Gestión de Costos del Proyecto.

Describe los procesos, involucrados en planificar, estimar, presupuestar y


controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del

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presupuesto aprobado. Esta gestión incluye: Estimar los costos,


determinar el presupuesto y controlar los costos.

 Gestión de Las Comunicaciones del Proyecto.

Identifica los procesos involucrados en garantizar que la generación,


recopilación, distribución, almacenamiento y disposición final de la
información del proyecto sean adecuados y oportunos. Esta gestión
incluye: Identificar a los Interesados, planificar las comunicaciones,
distribuir la información, gestionar las expectativas de los interesados e
informar el desempeño.

 Gestión de los Riesgos del Proyecto.

Describe los procesos involucrados en la identificación, análisis y control


de los riesgos para el proyecto. Esta gestión incluye: Planificar la gestión
de riesgos, identificar los riesgos, realizar análisis cualitativo de riesgos,
realizar análisis cuantitativo de riesgos, planificar la respuesta a los
riesgos, dar seguimiento y controlar los riesgos.

 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

Describe los procesos involucrados en la compra o adquisición de


productos, servicios o resultados para el proyecto. Esta gestión incluye:
Planificar las adquisiciones, efectuar las adquisiciones, administrar las
adquisiciones, cerrar las adquisiciones.

2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO.

2.1 Descripción:

El proyecto “xxxxxxxx” es una parte integrante del Programa de xxxxxxxx,


cuya finalidad es xxxxxxxxxxxxx.

2.1.1 Trabajo Incluido:

Una breve descripción del alcance incluido se presenta a continuación:

Realizar un descripción de los alcances Proyecto

2.1.2 Trabajo NO Incluido:

Una breve descripción del alcance No incluido se presenta a continuación:

- El Material concreto y el Combustible será por cuenta del Cliente.

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2.1.3 Restricciones:

Realizar un descripción de las Restricciones de su Proyecto

2.1.4 Suposiciones

Realizar un descripción de las Suposiciones de su Proyecto

2.1 WBS:

Se define al WBS con la organizacion o agrupamiento de actividades del


proyecto orientado a entregables, permitiendo así definir el alcance total del
trabajo a ejecutar. Cada nivel descendiente representa un incremento en el
detalle de la definición del trabajo del proyecto.

El WBS del cronograma ha sido estructurado en base a seis principales


Etapas:
 Estudios, licencias y permisos.

 Logística.

 Ingeniería de detalle y construcción.

 Pre-comisionamiento.

 Comisionamiento.

 Cierre.
El esquema WBS del proyecto se muestra en el Gráfico N°1 siguiente:

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3.0 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.

La estructura organizacional del proyecto se detalla en el organigrama


presentado a continuación. Cada puesto propuesto en el organigrama tendrá
una función específica pero todos trabajarán en equipo con una coordinación
muy estrecha, mediante reuniones diarias entre las diferentes áreas de la
organización.

Este organigrama refleja los puestos principales necesarios y requeridos para


el cumplimiento correcto de las condiciones contractuales, cabe resaltar la
importancia que para nuestra empresa tiene la seguridad de personal cuyo
directo responsable es el presidente del directorio.

Organigrama:

3.1 Personal del Proyecto

Nuestra Organización en el sitio cubre las posiciones siguientes:

3.1.1 Gerente de Proyecto

La Gerencia del Proyecto será desarrollada por un Ingeniero con amplia


experiencia en obras civiles, será la máxima autoridad de xxxx . en el sitio y
será responsable de la ejecución del Proyecto.

Dentro de sus principales responsabilidades está:

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- Representar a la empresa ante el cliente.


- Llevar a cabo los trabajos de acuerdo a las políticas de
seguridad, calidad y medio ambiente.
- Poner a disposición de la obra con la suficiente anticipación, los
recursos y subcontratos y/o servicios más importantes,
necesarios para la obra.
- Es responsable por el nivel de calidad y cumplimiento de la
ejecución del proyecto.

3.1.2 Ingeniero Residente

La Construcción estará a cargo de un Ingeniero con amplia experiencia en la


construcción de XXXX; será responsable de dirigir y organizar los trabajos en el
campo de forma de coordinar las obras bajo la responsabilidad de xxxxxi con
las obras de responsabilidad de terceros.

Para la ejecución de los trabajos el gerente de construcción tendrá a su cargo


Un Ingeniero Superintendente con especialidad en movimiento de tierras.
El Ingeniero residente reportará al Gerente de Proyecto e interactuará con éste
durante los días de descanso.

3.1.3 Ingeniero Superintendente de Campo

Ingeniero con especialidad en movimiento de tierras y Obras Civiles, será el


responsables de la producción en campo de los trabajos y de que los trabajos
se lleven a cabo dentro de los estándares de seguridad y calidad. Deberá
organizar y planificar las actividades de todo el Proyecto para optimizar el uso
de los recursos en las diversas áreas de trabajo

Este ingeniero será asistido directamente por:


Un ingeniero de movimiento de tierras para el turno noche
Dos supervisores de campo encargados de un frente específico de trabajo
cada uno.

3.1.4 Jefe de Oficina Técnica

Será el responsable por el funcionamiento de la Oficina Técnica de la Obra.


Las funciones de la oficina técnica serán: la programación y el control diario del
avance de los trabajos, el control de los costos del Proyecto, la elaboración de
las valorizaciones, la evaluación de los costos para los trabajos adicionales.
Responde por el control y distribución de toda la documentación técnica
utilizada en la obra, elaboración de las informaciones "como construido" para el
Cliente, y detalle de los procedimientos de construcción.

Este Ingeniero, para cumplir con sus objetivos, será asistido por:
- 01 Ingeniero de Planeamiento
- 01 Ingeniero de Control de Costos
- 02 Asistentes de Oficina
- 03 controladores de equipos

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3.1.5 Jefe de Control de Calidad

Es el responsable de la Gestión de Calidad en la organización, encargado de la


elaboración e implementación del Plan de Calidad, supervisará y preparará las
auditorias de calidad a las obras para controlar su cumplimiento.
Es responsable de calificar que el producto final atienda a las especificaciones
del Proyecto, normas técnicas y directrices contractuales aplicables.
Deberá planificar y coordinar todas las actividades de Control de Calidad,
incluyendo la programación de los servicios de inspección, análisis y
aprobación de informes de inspección y pruebas, control del desempeño de
procesos, medición y ensayos, como así también mantendrá al día la
información referente a la situación de las inspecciones y pruebas.

Reporta operacionalmente al gerente de Proyecto y funcionalmente a la


organización de gestión de la empresa.

3.2 REGIMEN LABORAL

La jornada de trabajo establecida es de 12 horas por día de lunes a sábado y 8 horas


los domingos en dos turnos. La rotación del personal será de 21 días en campo por 7
días de descanso.

4. GESTIÓN DE TIEMPO DEL PROYECTO.

4.1 CONSIDERACIONES USADAS PARA LA PLANIFICACION

a) Ingeniería de Detalle
El inicio de las ingenierías de detalles ha sido consideradas en su fecha más
tardía para lograr una continuidad con la Construcción.

b) Construcción
Se considera para la ejecución de los trabajos dos (02) Frente de trabajo; así
mismo todas las condiciones climáticas y de seguridad asociada a los trabajos
han sido analizadas en los rendimientos propios de las actividades.

4.2 RATIOS O ESTIMADOS USADOS PARA EL CALCULO DEL TIEMPO


Para el proceso de cálculo del tiempo de las actividades se han utilizado tres
métodos: Juicio Experto, Estimaciones paramétricas (métricas de Producción) y
cotizaciones de Proveedores de equipos. (Anexo 1)

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4.3 FUENTES DE ESTIMADOS

a) Juicio de Expertos:
En la estimación de la duración de las actividades que no contemplan métricas
de productividad como los procesos de compras, pruebas; El equipo del
proyecto integrado por profesionales internos y asesores externos, aportaron
información referente de los plazos de ejecución, teniendo en cuenta proyectos
similares.

b) Estimación Paramétrica: (métricas de Producción).


En las actividades donde las métricas de productividad son posibles de ser
calculadas y son parte del sustento del Presupuesto, la estimación de las
duraciones fue determinada cuantitativamente multiplicando la cantidad de
trabajo a realizar por el ratio de productividad.

d) Cotizaciones de Proveedores
En la determinación de los plazos de Expediting de los equipos mayores se
utilizaron las cotizaciones emitidadas por lo proveedores, agregándose los
tiempo no incluidos segun juicio de Experto.

4.4 ESTIMACIÓN DE LA SECUENCIA LÓGICA

Las actividades de la estructura del programa, se han secuenciado con el fin de


crear un programa alcanzable y realista. Las características del proyecto
definen la secuencia lógica.
Las relaciones entre actividades se caracterizan por los tipos de dependencia
entre ella:
 Dependencia Absoluta: Son inherentes a la naturaleza del trabajo,
condicionadas por limitaciones físicas. Denotan la obligación de que una
actividad debe seguir a otra, sin poder adelantar su ejecución hasta que la
anterior esté terminada. Deben ser las primeras en ser identificadas.
 Dependencia Relativa: Definida por el grupo de trabajo, en donde se
establece la secuencia de actividades que no tienen necesariamente un
orden absoluto.

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4.5 CONSIDERACIONES DE PRODUCTIVIDAD USADOS PARA EL CALCULO


DEL TIEMPO:

Los rendimientos promedios de las actividades de construcción (sustento del


Presupuestos), han sido calculados en base a jornales de 8 horas siendo
ajustados para el cálculo del tiempo a 10 horas.
Así mismo se han trabajado en base a dos tipos de calendario:
Calendario 5x2: Aplicado a las actividades de Estudio, Permisos y Licencias
donde las duraciones están ligadas a labores de oficina con días laborables de
lunes a viernes. Calendario 7x0: Aplicado a las actividades de Procura,
Construcción y Pruebas donde las actividades serán ejecutadas en días
calendarios.

4.6 PRINCIPALES VARIACIONES QUE PUEDEN EXISTIR

Las principales variaciones que puden existir en el proyecto han sido reflejadas
en las siguientes restricciones asumidas en la elaboración del cronograma:
 Se considera, a solicitud de XXXXX, iniciar el proceso de licitación del
contrato del EPC y de las compras de Equipos Principales, a partir del
01 de Noviembre del 2009.

4.7 LISTA DE HITOS Y SUBHITOS DE CONTROL

Para el control de proyecto se establecen los siguiente Hitos:

Item HITOS DE CONTROL Fecha


1 Inicio de la Ingeniería 18-ene-10
2 Aprobación del Contrato EPC 01-marz-10
3 Inicio de la Licitación de la Construcción 16-abril-10
4 Fin de la Licitación de la Construcción 16-mayo-10
5 Inicio de Construcción 16-junio-09
6 Fin de Construcción 22-dic-10

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4.8 RUTA CRÍTICA DEL CRONOGRAMA

Se define con la ruta de las actividades que determinan la terminación


temprana del proyecto. La ruta crítica puede cambiar a medida que las
actividades se adelantan o retrasan de lo programado. La ruta crítica para el
presente proyecto se define como las actividades con holgura menor a 7 dias
además de aquellas que por los posibles cambios del proyecto puedan
convertirse en críticas, en este segundo caso el equipo del proyecto fue el
responsable de determinar cuales actividad puede ser considerada como
críticas.

La ruta Crítica del Cronograma se muestra en el Anexo N°.3

4.9 REPORTE DEL PROGRAMA FINAL


El Reporte Final del cronograma se muestra en el Anexo N°2.

4.10 CURVA S DE PRINCIPALES AREAS Y ENTREGABLES


La curva de Construcción se muestra en el Anexo N°4.

4.11 HISTOGRAMA DE PRINCIPALES AREAS Y ENTREGABLES


El Histograma de Recursos de la Construcción se muestra en el Anexo N°5.

4.12 FUENTES DE INFORMACIÓN DEL CRONOGRAMA

a. Juicio de Experto:
Se contó con el aporte de los siguientes Ingenieros:

 Ing. XXXXXXX

b. Métricas de Productividad
La métricas de productividad corresponden a los análisis de costos sustento
del Presupuesto

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4.13 PLAN DE ARRANQUE DEL PROYECTO

Todas las actividades correspondientes a la construcción del XXXXX se ejecutarán en


conformidad a los planos emitidos y a las especificaciones técnicas proporcionados
por la XXXXX

Se ejecutarán los trabajos de cortes y rellenos en forma simultánea de manera de


optimizar recursos y compensar los cortes con rellenos para alcanzar los niveles de
cimentación indicados en los planos.

Permanentemente se llevarán a cabo las actividades para mitigar el impacto


ambiental, las cuales consisten en el control de polvo, de ruidos, de humos de los
equipos, mantenimiento de los accesos y el manejo del botadero.

4.14 PLAN DE MOVILIZACIÓN

Reclutamiento de Personal:

Esta gestión se realizará desde la oficina principal para la contratación de la mano de


obra calificada priorizando al personal con experiencia en este tipo de obras, así
mismo se contratará, desde la oficina de obra, todo el personal no calificado
procedente de las localidades anexas al lugar de los trabajos

Antes de iniciar cualquier actividad de ejecución en campo realizaremos las


coordinaciones necesarias para habilitar las facilidades de oficinas, almacenes y
talleres entregadas por XXXX. en obra, así mismo se realizarán las coordinaciones
para disponer del servicio de campamento y comedores para el personal en las
instalaciones de XXXXX.

Preparación del Equipo

Los equipos destinados para la obra pasarán una revisión técnica y se pondrán a
punto antes de la movilización al sitio de los trabajos.

La movilización de equipos pesados, como tractores y excavadoras será usando


traylers cama baja, debidamente escoltados.

Los volquetes, cisternas, camiones, buses para el personal y camionetas se


movilizarán por sus propios medios.

Topografía (Trazo y Replanteo Preliminar y Acompañamiento de Ejecución)


Como primera actividad se hará el levantamiento topográfico del terreno existente, se
solicitará autorización a XXXXX y se solicitará la línea base topográfica validada.
Este trabajo servirá para una mejor estimación de las cantidades del proyecto y así
revisar el programa de obra Propuesto.

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Inicialmente se identificará todos los puntos de referencia y línea base existente, y


se hará el levantamiento horizontal y vertical, respecto a los hitos mostrados en los
planos.

Se trazará y delimitará el área de trabajo.

5. GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO.

Presupuesto de Obra

6. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO.

6.1 Identificación de Stakeholders.


Este proceso consiste en identificar a todas las personas impactadas por el
proyecto y evaluar su participación o grado de influencia sobre el mismo.
La importancia de este proceso que debe realizarse al inicio de la
planificación, determina muchas veces el éxito o el fracaso de los proyectos
que en muchos casos se han visto truncados por la aparición de un
Stakeholder no identificado o cuya influencia no había sido evaluada. Por
esta razón este proceso es un documento “vivo” que deberá ser revaluado
cada vez que se detecte alguna nueva influencia importante departe de algún
stakeholder, este proceso pertenece también al proceso integrado de
cambios.

A continuación presentamos la primera evaluación de los stakeholders del


proyecto.

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6.2 Plan de Comunicaciones.


Es el proceso de definir las necesidades de información de los interesados.
Una planificación incorrecta de las comunicaciones conducirá a problemas
tales como demoras en la entrega de mensajes, la comunicación de
información sensible a una audiencia equivocada o falta de comunicación con
algunos de los interesados involucrados.

El presente plan, permitirá establecer un mecanismo de reglamentación a ser


adoptada durante la ejecución del proyecto con el fin de definir en forma clara
y precisa los requerimientos de información de todos los involucrados en el
proyecto y como esas necesidades van a ser satisfechas durante la
planificación, ejecución, control, cierre e integración del presente proyecto.
Es importante determinar quienes son los principales involucrados, que
información es mas relevante para ellos, cuando se les debe informar, con
que frecuencia y de que forma, con que documento. Muchas decisiones a ser
adoptadas durante la ejecución del proyecto dependerán del nivel y del
contenido de los informes que fluyen en el proyecto, los cuales deben de
estar bien definidos y organizados a fin de no caer en problemas de falta de
comunicación o comunicación inapropiada.

La información que se le alcanzará a los stakeholders mencionados


incluyendo periodos se detalla a continuación.
 Planeamiento de ejecución del proyecto.

 Actualización del plan del proyecto.

 Reporte durante la Etapa de Ingeniería

o Reporte Semanal

o Reporte Mensual Flash

o Reporte Mensual

 Reporte durante la Etapa de Construcción y Cierre.

o Reporte Diario

o Reporte Semanal

o Reporte Mensual Flash

o Reporte Mensual

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Reporte Durante la Etapa de Ingeniería

Información Definición Contenido Formato


Reporte El área de Control de El alcance de este reporte cubre las actividades Formato Nativo
Word/Excel
Semanal Proyectos del EPCM emitirá relevantes de la semana que concluyó el mes anterior
distribuido por
un reporte semanal al a la fecha del reporte. El contenido del presente correo
electrónico
propietario los lunes antes de programa será:
las 10:00 am. El reporte
 Actividades relevantes de la semana
deberá ser por subprograma
 Asuntos HSEC (MASSC)
y por Contrato.
 Trabajo ejecutado en la semana por reporte (por
áreas o disciplinas)
 Trabajo Planeado para la próxima semana (Por
áreas por disciplinas)
 Progreso (adelanto y atraso versus línea base)
 Ítems críticos/ Áreas de preocupación
 Acciones Clave
 KPI’s y estadísticas clave
 Asunto pendiente semana anterior
Reporte Mensual El área de Control de  Resumen ejecutivo En Word
Flash Proyectos del EPCM emitirá  Asuntos HSEC (MASSC) formato nativo
un Reporte Mensual Flash al vía correo
 Trabajo ejecutado en el periodo del reporte (por
Propietario. Este reporte área o disciplinas) electrónico
tendrá una extensión máxima  Trabajo planeado para el próximo periodo (por
de 03 páginas y será emitido áreas o disciplinas)

al tercer día hábil del cierre  Progreso (Adelanto y atraso versus línea base)
de fin de mes  Ítem críticos/Áreas de Preocupación
 Acciones Clave
 KPI’s y estadísticas Clave
Reporte Mensual El área de Control de La finalidad de este reporte es complementar el En Word
Proyectos del EPCM emitirá Reporte Flash con cifras y valores precisos. formato nativo
un Reporte Mensual al vía correo
 Resumen Ejecutivo (esta sección será en inglés)
propietario. Este reporte no electrónico
 Asuntos HSEC (estadísticas, resumen de
tendrá limitación de páginas y incidentes)
será emitido como máximo al
 Trabajo planeado en el periodo de reporte (por
décimo días del mes áreas y disciplinas)
siguiente.  Ítems críticos/Áreas de preocupación
 Costos (planeado, real pronóstico, tendencias,
desviaciones)
 Curvas de Costos (flujos de caja y compromisos)
 Cronograma (planeado, real, pronósticos,
tendencias, desviaciones)
 Curvas de Progreso (comparativo con línea base)
 Curvas de Personal (histogramas)
 KPI’s y estadísticas clave

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 Registro Fotográfico (de ser el caso)

Reporte Durante la Etapa de Construcción y Cierre

Información Definición Contenido Formato


Reporte Diario El Jefe de Supervisión emitirá El objetivo es registrar diariamente los eventos HSEC, Word con apoyo
un reporte diario del día principales ocurrencias, principales frentes de trabajo y de Excel de ser
anterior antes de las 10:00 actividades de construcción, recursos utilizados y necesario,
am. al grupo de control de cualquier otra información formato nativo
proyecto y Lider de cada vía correo
subprograma. electrónico
Control de Proyectos del
EPM revisará y emitira
informe diario al cliente en
formato PDF por correo.
Reporte El área de Control de  Actividades relevantes de la semana En Word
formato nativo
Semanal Proyectos del EPCM emitirá  Asuntos HSEC (MASSC) vía correo
un reporte semanal al electrónico.
 Trabajo ejecutado en la semana por reporte (por
propietario los lunes antes de áreas o disciplinas)
las 10:00 am. al domingo  Trabajo Planeado para la próxima semana (Por
previo de la fecha de emisión áreas por disciplinas)

El reporte deberá ser por  Progreso (adelanto y atraso versus línea base)
subprograma y por Contrato.  Ítems críticos/ Áreas de preocupación

El último reporte semanal del  Acciones Clave

mes deberá incluir el  KPI’s y estadísticas clave


pronostico del desembolso o  Cronograma contractual actualizado a la fecha
facturación del mes por los (Barras Gant)

servicios realizados o  Cronograma resumen de los contratos en


ejecución
ejecutados en mes por los
contratistas del construcción  Cronograma 3 semanas en adelante (3-week look
ahead Schedule)
del EPCM. La fecha límite
 Curvas de progreso por contrato/contratista y
para emitir esta información consolidados (Overall progress curves)
es el 30 de cada mes o el
 Reporte de Principales comodities de obra
último día hábil del mes y (progreso real vs planeado)
debe ser considerada en el  Curvas de H-H e histogramas de Manpower
reporte mensual del EPCM planeados y reales
 Reporte semana de equipos
 Cronograma de equipos (Programado y Real)
 Reporte semanal de personal
 Cronograma de personal (Programado y Real)
 Reporte de contratación local (Mano de Obra
Calificada y No Calificada)
 Reporte de Compras/Adquisiciones Locales
Reporte Mensual El área de Control de  Resumen ejecutivo En Word
Flash Proyectos del EPCM emitirá  Asuntos HSEC (MASSC) formato nativo
un Reporte Mensual Flash al vía correo
 Trabajo ejecutado en el periodo del reporte (por
Propietario. Este reporte área o disciplinas) electrónico

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Plan de Trabajo

tendrá una extensión máxima  Trabajo planeado para el próximo periodo (por
áreas o disciplinas)
de 03 páginas y será emitido
al tercer día hábil del cierre  Progreso (Adelanto y atraso versus línea base)
de fin de mes  Ítem críticos/Áreas de Preocupación
 Acciones Clave
 KPI’s y estadísticas Clave
Reporte Mensual El área de Control de La finalidad de este reporte es complementar el En Formato
Proyectos del EPCM emitirá Reporte Flash con cifras y valores precisos. Word con
un Reporte Mensual al apoyo de hojas
1. Resumen Ejecutivo : Breve descripción que
propietario. Este reporte no Excel y
explique la situación general del Sub-Programas
tendrá limitación de páginas y Primavera P6,
que estén a cargo del EPCM.
será emitido como máximo al en idioma
décimo día del mes siguiente. 1.1 Principales actividades y logros del mes castellano, será
(incluir progreso por cada área del EPCM) distribuido en
copia física y
1.2 Temas de preocupación y Riesgos
Identificados electrónica.

1.3 Actividades previstas para el siguiente periodo

1.4 Control de Hitos y KPI’s establecidos, plan vs


actual.

2. Asuntos HSEC

2.1 Estadísticas Clave: Número de Personas,


horas acumuladas , horas del mes e indicadores
HSEC

3. Ingeniería de Detalle

3.1 Actividades principales en el periodo

3.2 Curvas de progreso general y por disciplinas

3.3 Cronograma actualizado

3.4 Estadística de documentación emitida por


revisiones planeadas y real

3.5 Reporte de control de documentos (que incluya


un listado de lo emitido a la fecha y en el periodo
en formato Excel por revisiones).

6.3 Distribución de Información.

En este proceso es necesario establecer como se distribuirá la información entre


los stakeholders.

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 Plan de Reuniones:

Establecidas a lo largo de todo el proyecto indistintamente de la fase


en la que nos encontremos.

 Reuniones Semanales

Reunión interna del equipo de proyecto

Reunión establecida los días Jueves, participan de la misma todos los


integrantes del equipo de proyecto, tiene por objeto informar al equipo
de lo acontecido durante la semana. La información que circula es
registrada en un acta de reunión.

Reuniones con el Owner Team

Reuniones establecidas para los días Lunes, participan de la misma


control de proyectos del proyecto y del Owner´s Team. El objetivo de
la misma es coordinar semanalmente los avances de la gestión con el
cliente. La información que circula es registrada en un acta de
reunión.

Reuniones con Contratistas

Reuniones establecidas para los días Miercoles, participan el equipo


de proyecto y el contratista correspondiente. El objetivo de esta
reunión es coordinar tocarlos diferentes problemas que se han
suscitado en la semana y su seguimiento. La información que circula
es registrada en un acta de reunión.

 Reuniones Mensuales

Steering Committe

Reuniones establecidas para el segundo viernes de cada mes,


participan el equipo de proyecto y el Owner´s Team. El objetivo de
esta reunión es presentar el informe mensual. La información que
circula es registrada en un acta de reunión.

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7. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO.

La identificación y evaluación de riesgos se realizan en diversas instancias:


En cada etapa y fase de los Sub-proyectos, existen requerimientos y objetivos
específicos, los cuales han sido identificados en el programa del proyecto y se
controlará durante la ejecución del mismo. Se elaborará la matriz de riesgos
donde se considera los aspectos siguientes:

 Riesgos externos

 Técnicos

 Contractuales

 Financieros

 Contratistas o terceras partes

 Humanos o de Recursos Humanos

 Otros

Las desviaciones o incumplimiento de estos requerimientos deben generar


acciones correctivas para cumplir con lo establecido. De la misma forma, si el
impacto de la desviación o incumplimiento de este requerimiento es crítico para
el proyecto, la gerencia debe tomar parte para asegurar su cumplimiento.

El Registro de Riesgo, serán actualizados junto con el Informe mensual y como


resultado de otras iniciativas o actividades que permitan identificar riesgos y
oportunidades durante el desarrollo del proyecto.

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8. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.

La Gestión de Las Adquisiciones reconoce 4 procesos los cuales son:

1. Planificar las Adquisiciones.

2. Efectuar las Adquisiciones.

3. Administrar las Adquisiciones.

4. Cerrar las Adquisiciones.

Bajo este marco estableceremos las estrategias y lineamientos para poder hacer
la Gestión de las Adquisiciones.

8.1 PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES

Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las


decisiones de compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e
identificar posibles proveedores. Identifica qué necesidades del proyecto
pueden satisfacerse de mejor manera, o deben satisfacerse, mediante la
adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la organización del
proyecto, y qué necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el equipo
del proyecto.

Se establece que prioritariamente se manejarán los Contratos de Ingeniería y


Construcción con los proveedores existentes, los cuales han brindado
servicios similares y poseen el “expertise” necesario para lograr el producto
con la calidad requerida.

8.1.1 Plan de Contratos

Para la contratación de la Ingeniería y construcción se ha establecido


inicialmente grupos de contratación en base a Entregables estableciendo lo
siguiente:

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8.1.2 Tipo de Contratación

El riesgo compartido entre el Proyecto y el proveedor está determinado por el


tipo de contrato. Si se prevé utilizar un tipo de contrato diferente al de precio
fijo, corresponde al equipo del proyecto justificar su uso, esta justificación se
dará en el momento de originar la requisición del servicio o al convocar el
concurso.

Para la Gestión de Contratos tanto de Ingeniería como Construcción se


establecerá de manera inicial las siguientes modalidades de contratación:

 Precios Unitarios

 Suma Alzada

 Time and Materials.

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Para establecer el Plan de contratación se ha establecido en función a los


requerimientos de proveedores en función al tiempo de ejecución de los
diversos entregables del Proyecto.

8.1.3 Enunciado del Trabajo Relativo a la Adquisición

El enunciado del Trabajo se establecerá de las siguientes maneras:

En la Etapa de Ingeniería

Inicialmente se establecerá e identificará los requerimientos de ingenierías


complementarias o definitivas para los diversos Entregables del Proyecto.

En la Etapa de Construcción

Una vez concluida la Ingeniería de detalle, se establecerá las métricas


correspondientes a la Construcción, se indicarán los plazos e Hitos para
estos trabajos, así como los estándares y normas a cumplir durante su
ejecución.

Esta ingeniería de detalle compuesta por Planos, documentos de memoria


descriptiva, listado de equipos etc. Será parte del enunciado del trabajo a
adquirir.

Documentos de la Adquisición

Los documentos de adquisición para los proveedores serán los utilizados por
la Organización, así como el procedimiento de emisión de los mismos. Entre
estos documentos podemos mencionar los siguientes:

 Solicitud de información (RFI)

 Invitación a licitación (IFB)

 Solicitud de propuesta (RFP),

 Solicitud de presupuesto (RFQ), Etc.

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8.1.4 Efectuar las Adquisiciones.

Para Efectuar las Adquisiciones emplearemos las siguientes herramientas


usadas en la Organización para la estandarización y evaluación de las Ofertas.

a) Bases de Licitación

En este documento contiene la descripción exacta del enunciado del trabajo y


los alcances del mismo, este documento será entregado a los oferentes para
su evaluación y consultas, las cuales serán contestadas de manera abierta a
todos los postores.

En las Bases de Licitación deben figurar claramente los siguientes alcances


 El enunciado del trabajo o los entregables
 La línea base del cronograma
 Los informes de desempeño
 Período de ejecución
 Los roles, responsabilidades y obligaciones del Cliente y Postor, tales como
contratación de personal de la zona y empresas de la zona.
 Lugar de desempeño del vendedor
 Condiciones de pago
 Lugar de entrega o sitio de los trabajos.
 Los criterios de inspección y aceptación
 Las garantías
 Los límites de responsabilidad
 Retenciones
 Sanciones
 Incentivos
 Seguro y las fianzas de ejecución
 La aprobación de los subcontratistas subordinados
 El tratamiento de solicitudes de cambio

b) Conferencias de Oferentes

Después de haber cursado las invitaciones a los Postores y de asistir a la visita


de obra, se establecerá una Conferencia de Oferentes de manera de asegurar
que todos los posibles vendedores comprendan de manera clara y uniforme la
necesidad de adquisición (requisitos técnicos y contractuales), y que ningún
oferente reciba tratamiento preferencial

Las respuestas a las preguntas pueden ser incorporadas en los documentos de


la adquisición en forma de enmiendas e incluidas en el documento de

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respuestas a consultas. Para que haya equidad, los postores deben tener
especial cuidado en asegurar que todos los posibles vendedores escuchen
cada una de las preguntas de los demás vendedores potenciales particulares,
así como cada respuesta proporcionada por el comprador.

c) Técnicas de Evaluación de Propuestas

Para la evaluación de propuestas se conformará una comisión integrada por


miembros del Equipo de Proyecto, los cuales verificarán que los requerimientos
técnicos y hayan sido contemplados en las propuestas. La propuesta tendrá
dos partes, la técnica y la económica.

Para poder evaluar la propuesta económica se tendrá el estimado de los costos


(Documento Interno) este estimado debe ser calculado en base al enunciado
de los trabajos, de manera de poder comparar las ofertas.

Es dable la verificación de las referencias financieras de los postores para


poder determinar su solvencia económica que podría dar cierta garantía a los
trabajos contratados a estos postores.

d) Juicio de Expertos

El juicio de expertos puede ser utilizado para evaluar las propuestas de los
vendedores. La evaluación de las propuestas puede ser realizada por un
equipo multidisciplinario de revisión con experiencia en cada una de las áreas
cubiertas por los documentos de la adquisición y el contrato propuesto. Esto
puede incluir conocimientos especializados en disciplinas funcionales tales
como ingeniería, diseño, estudios de pre factibilidad, y fabricación.

e) Negociación de Adquisiciones

Las negociaciones aclaran la estructura, los requisitos y otros términos


relativos a las compras, para que se logre establecer un acuerdo mutuo antes
de firmar el contrato. El lenguaje contractual final refleja todos los acuerdos
obtenidos. Los temas cubiertos deberían incluir las responsabilidades, la
autoridad de efectuar cambios, los términos y la legislación aplicables, los
enfoques técnicos y de dirección comercial, los derechos de propiedad
exclusiva, el financiamiento del contrato, las soluciones técnicas, el
cronograma general, los pagos y el precio. Las negociaciones se cierran con
un documento contractual que puede ser realizado por ambas partes, la
compradora y la vendedora.

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Plan de Trabajo

f) Adquisiciones Directas

En determinados casos, por condiciones de espacio o especialidad en algún


trabajo se efectuaran compras directas de servicios o materiales, esta
modalidad se denomina SOLE SOURCE, la cual deberá estar debidamente
sustentada según los procedimientos establecidos por la Organización.

8.1.5 Administrar las Adquisiciones

Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en administrar las


relaciones contractuales con los proveedores seleccionados para brindar un
determinado servicio, de manera de velar por el cumplimiento de las
obligaciones del vendedor y comprador.

La Administración de las Adquisiciones monitorea el desempeño del proveedor


e inicia el control de cambios respectivo en caso sea necesario.

Esta supervisión contractual del proveedor garantiza que se cumpla con los
requisitos de adquisición y que el comprador respete las obligaciones
contractuales para con el proveedor.

Administrar las Adquisiciones también tiene un componente de gestión


financiera que implica el monitoreo de los pagos efectuados al proveedor. Esto
asegura que se cumplan las condiciones de pago definidas en el contrato y que
la compensación del proveedor se corresponda con su avance, según lo
establecido en el contrato. Una de las consideraciones principales a tener en
cuenta cuando se realizan pagos a proveedores es que exista una estrecha
relación entre los pagos efectuados y el trabajo realizado.

El proceso Administrar las Adquisiciones revisa y documenta de qué manera se


está desempeñando o se ha desempeñado un proveedor basándose en el
contrato y establece acciones correctivas cuando sean necesarias. Esta
revisión del desempeño puede utilizarse para medir la competencia del
proveedor para llevar adelante trabajos similares en futuros proyectos. También
se llevan a cabo evaluaciones similares cuando se debe confirmar que un
proveedor no está cumpliendo con sus obligaciones contractuales y cuando el
comprador contempla adoptar acciones correctivas. Administrar las
Adquisiciones incluye gestionar la finalización anticipada del trabajo contratado
(por causa, conveniencia o incumplimiento) de conformidad con la cláusula de
rescisión del contrato.

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Para Administrar las Adquisiciones usaremos la siguiente documentación pero


que no estará limitada a:
 Bases de Licitación.
 Contrato y adendas al mismo.
 Plan de Adquisiciones
 Informe de desempeño del proveedor.
 Gestión de medio ambiente y seguridad del proveedor.
 Solicitud de cambio aprobado.
 Cuaderno de Obra o reportabilidad definida en el contrato.
 Correspondencia Oficial.
 Consolidado de requisiciones, ordenes de servicio, ordenes de
compra y contratos

Para la Administración de las Adquisiciones usaremos algunas técnicas y/o


procedimientos que a continuación describo,

a) Sistema de Control de Cambios del Contrato

Para gestionar los cambios nos remitiremos a los procedimientos y


lineamientos establecidos en este documento.

b) Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones

Para establecer el desempeño del proveedor nos remitiremos al control de


plazo, cumplimientos de documentación de control y seguridad, así como al
performance en seguridad y medio ambiente

c) Sistemas de Pago

Se establecerá un formato para la elaboración de los EDP (estados de Pago),


las fechas de presentación de los EDP y pago de los mismos se establecerán
de manera particular para cada proveedor, dependiendo de su contrato.

Para la gestión de adelantos se ha definido que no se podrán atender en


menos de 10 días.

Todo pago será documentado por el proveedor según lo requerido por el


Departamento de Finanzas del Proyecto, el cual alcanzará un check list de
documentación necesaria a presentar por el proveedor, de manera de emitir la
conformidad de servicio, según procedimiento de la organización.

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d) Control de Solicitudes de Compra

Se establecerá un formato para el seguimiento de las solicitudes de compra, de


manera de determinar los gastos comprometidos y las gestiones de compra
que se encuentran en proceso.

8.1.6 Cerrar las Adquisiciones

Para el Cierre de las Adquisiciones estableceremos dos modalidades

a) Por Resolución de Contrato

Para cerrar una Adquisición en caso resolución de contrato, se hará de acuerdo


a lo establecido en el contrato.

Esta puede darse por conveniencia o incumplimiento de cualquiera de las


partes.

b) Por Fin de Servicio

Para cerrar la adquisición se verificarán que los entregables estén de acuerdo


a los criterios de aceptación, para esto se convocará al Comprador para
verificar estos criterios, de existir observaciones el proveedor estará en la
obligación de levantar estas observaciones, cuando estas observaciones estén
levantadas se citará nuevamente al Comprador para una nueva inspección.

Durante el tiempo de levantamiento de observaciones hasta la entrega de


conformidad final de servicio, el proveedor tendrá la custodia del entregable.

Una vez obtenida el acta de recepción de obra o la conformidad final de


servicio el proveedor podrá liberar las garantías comprometidas según
contrato.

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De existir alguna discrepancia en el cierre de la Adquisición se podrá someter a


conciliación o arbitraje según lo estipulado en el contrato.

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