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“De todos los conocimientos posibles, el más sabio y útil es conocerse a sí mismo” -

William Shakespeare

“La clave para gestionar a otros de manera efectiva es manejarse uno mismo primero.
Cuanto más conoces de ti mismo, más puedes relacionarte con los demás, desde una
posición de confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza” - Weisinger.

Esta es la primera aptitud de la Inteligencia Emocional (IE). Parte de que, si usted no logra
conocerse bien a si mismo, a estar consciente de cuáles son sus fortalezas y debilidades,
aprende a identificar sus estados de ánimo y las consecuencias que estos pueden tener en
su comportamiento, difícilmente podrá controlar sus reacciones y utilizarlas
productivamente. Tampoco podrá comprender bien el comportamiento de los que le
rodean, identificar sus sentimientos y emociones, ni podrá actuar con efectividad en sus
relaciones interpersonales todo lo cual resulta esencial en el trabajo de dirección.

También se utiliza la expresión “auto-evaluación” porque, muchas de las aptitudes que


deben “auto-conocerse”, requieren la utilización de instrumentos en los que debemos
evaluar cómo estamos.

Los especialitas utilizan frases de personalidades célebres para enfatizar el significado del
auto-conocimiento. Entre las mas utilizadas esta una de Einstein, que dijo “Conocer a bien
a los otros es inteligente, conocerse bien a si mismo, es sabiduría”. Podrían citarse otras,
pero la que el autor de este trabajo considera más completa- que no es citada en los libros
sobre inteligencia emocional- es la que expresa el escritor italiano Valerio Manfredi en su
novela “Alexandros. El Hijo del Sueño”. Cuenta Manfredi que, Alejandro Magno, de
regreso de una de sus campañas, visita la ciudad Delfos y, fascinado, se detuvo ante el
santuario de Apolo y contempló las palabras esculpidas en letras de oro que pronunció
Sócrates que decían: “Conócete a ti mismo”. Crátero, que lo acompañaba, le preguntó
“¿Qué significa esto, en tu opinión?”, Alejandro respondió:

“Es evidente. Conocerse a uno mismo es la tarea más difícil porque pone en juego
directamente nuestra racionalidad, pero también nuestros miedos y pasiones. Si uno
consigue conocerse a fondo a sí mismo, sabrá comprender a los demás y la realidad que
lo rodea.”.

No sólo los especialistas en IE le conceden esta importancia. La “autoevaluación” es la


primera de las habilidades gerenciales que proponen Whetten y Cameron en su
documentado libro “Developing Management Skills”. La consideran el punto de partida
para el desarrollo de un trabajo gerencial efectivo. Peter Drucker, en su
trabajo “Automanagement”, también la considera como la primera habilidad que debemos
desarrollar, no sólo los directivos. Charan y Bossidy, en su bestseller “El Arte de la
Ejecución en los Negocios”, incluyen“Conócete a ti mismo”, entre lo consideran que son
las “Siete conductas esenciales de un líder de la ejecución”.

En este trabajo resumiremos lo que consideramos las ideas más interesantes que plantean
sobre esto especialistas de IE, principalmente Goleman y Weisinger, incluyendo consejos
y ejercicios que propone este último para desarrollar esta aptitud. Después, comentaremos
lo que plantean otros especialistas sobre esto, incluyendo las recomendaciones de Drucker.
Finalmente, comentaremos algo sobre la importancia de la “auto-evaluación” en las
organizaciones, dentro de un proceso de consultoría sobre desarrollo y cambio
organizacional.

“Escuchando” nuestras emociones

Nuestras emociones pueden proporcionarnos información valiosa sobre nosotros mismos,


sobre otras personas y sobre determinadas situaciones. Haber descargado nuestro mal
humor sobre un compañero de trabajo, puede indicarnos que nos sentimos abrumados por
un exceso de trabajo. Sentir ansiedad ante una próxima exposición puede ser una señal de
que necesitamos preparar mejor nuestros datos. La frustración ante un cliente puede
indicarnos que no estamos transmitiendo bien nuestro mensaje, que no es el momento más
oportuno, o que no seleccionamos bien el prospecto.

Si escuchamos la información que nos proporcionan las emociones, podemos modificar


nuestras conductas y pensamientos con el fin de transformar las situaciones. Por ejemplo,
en el caso de un arranque de cólera, pudiéramos ver la importancia de tomar medidas para
reducir nuestra carga de trabajo, organizar mejor la misma o regular su proceso.

Las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al


entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –
propias y ajenas- en el trabajo. La clave está en utilizar las emociones en forma inteligente,
que es lo que se quiere expresar con la “inteligencia emocional”: hacer deliberadamente
que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar
nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados. La inteligencia
emocional se puede alimentar, desarrollar y aumentar, no se trata, pues, de una cualidad
que se tiene, o no se tiene.

Goleman define esta aptitud personal de la siguiente forma: ”Conocer los propios estados
internos, preferencias, recursos e intuiciones”. Incluye en la misma lo siguiente:

 Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.


 Auto-evaluación precisa. Conocer las fuerzas y debilidades propias.
 Confianza en uno mismo Certeza sobre los valores y facultades que uno tiene.

Plantea que las personas dotadas de esta aptitud:

 Saben qué emociones experimentan y por qué.


 Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen.
 Reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño.
 Conocen sus valores y metas y se guían por ellos.

Sobre la “auto-evaluación precisa” plantea que las personas dotadas de esta aptitud:
 Conocen sus puntos fuertes y debilidades.
 Son reflexivas y aprenden de la experiencia.
 Están abiertas a la crítica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al
aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismas.
 Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a sí mismas.

Esa conciencia del efecto de nuestras emociones sobre lo que hacemos es una aptitud
emocional fundamental. Si nos falta, somos vulnerables, a emociones desbocadas que
pueden desviarnos. Esa conciencia es nuestra guía para afinar todo tipo de desempeño
laboral, manejando nuestros sentimientos rebeldes, manteniéndonos motivados, captando
debidamente los sentimientos de quienes nos rodean y desarrollando habilidades sociales
relacionadas con el trabajo, incluidas las que resultan esenciales en el liderazgo y en el
trabajo en equipo, destaca.

Nuestras sensaciones nos acompañan siempre, pero rara vez les prestamos atención. Lo
típico es que cobremos conciencia de ellas sólo cuando se desbordan. Pero, si prestamos
atención, las experimentamos en planos más sutiles, mucho antes de que surjan con tanta
fuerza. Las personas que no reconocen sus sentimientos se encuentran en tremenda
desventaja. En cierto sentido son “analfabetos emocionales” ajenos a un reino de realidad,
que es crucial para triunfar en la vida como un todo, por no hablar del trabajo. El auto-
conocimiento ofrece un timón seguro para mantener nuestras decisiones laborales en
armonía con nuestros valores más profundos, comenta Goleman.

Weisinger, seguidor del modelo de Goleman, con sus propios aportes, no divide esta
aptitud en los componentes que presenta este, pero ofrece una serie de consejos útiles para
desarrollarlas. A continuación resumimos algunos que consideramos interesantes.

Desarrollo de la auto-conciencia.

Ser consciente de nuestros sentimientos y comportamiento, así como de la percepción que


los demás tienen de nosotros, puede influir sobre nuestras acciones de forma que
repercutan en beneficio propio.

La clave está en saber sintonizar con la abundante información que nos proporcionan
nuestros sentimientos, sensaciones, valoraciones, acciones e intenciones. Esta información
nos ayuda a comprender cómo respondemos, nos comportamos, comunicamos y
funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta información es a lo
que llamamos “autoconciencia”, plantea Weisinger.

Para poder controlar nuestra irritabilidad debemos ser conscientes de cuál es el agente
desencadenante y cómo es que surge tan poderosa emoción, sólo entonces podemos
aprender a aplicarla y a utilizarla de forma apropiada.

Si poseemos un alto grado de autoconciencia podremos ponernos a nosotros mismos en el


punto de mira y observarnos en acción. Puesto que cada uno constituye el centro de su
propio universo, debemos averiguar qué nos impulsa a hacer algo antes de intentar
cambiar nuestras acciones con el fin de obtener mejores resultados. Debemos comprender
qué cosas tienen importancia para nosotros, cómo las experimentamos, qué es lo que
queremos y sentimos y cómo nos perciben los demás.

Para aumentar la autoconciencia es necesario que meditemos seriamente y con valor sobre
cómo reaccionamos ante las personas y los hechos que forman parte de nuestra vida
laboral. Para esto, Weisinger recomienda lo siguiente:

1. Examinar nuestros juicios, es decir cómo valoramos las cosas.


2. Sintonizar con nuestros sentidos.
3. Conectar con nuestros sentimientos.
4. Saber cuáles son nuestras intenciones.
5. Prestarle atención a nuestros actos.

Cómo valoramos las cosas

Las “valoraciones” son las distintas impresiones, juicios, estimaciones y expectativas que
nos forjamos nosotros mismos sobre los temas y sobre cada situación. Se ven influidos por
diversos factores que configuran nuestra personalidad (marco familiar, experiencias
previas, capacidades naturales y sistemas de creencias). Por lo general, adoptan la forma
de pensamientos o de diálogo interior: (Esta presentación va a ser un desastre”. “Voy a
echar a perder el trato”).

Para “tomar conciencia de nuestra manera de hacer valoraciones”, recomienda:

 Utilizar afirmaciones del tipo “Pienso que”. Con esto ayudamos a aclararnos lo que
pensamos, a la vez que reconocemos que somos responsables de nuestras
valoraciones.
 Sostener un diálogo interior permanentemente.
 Reflexionar sobre las reuniones, en un momento de tranquilidad.

Después de una reunión con nuestro jefe, preguntarnos: “¿qué fue lo que influyó en
nuestra valoración de la reunión?”. “No tiene la menor idea de lo que habló”. “¿Es así, o
no está de acuerdo con nosotros pero sí sabe lo que dice?”. Los diálogos interiores en
momentos de calma nos ayudan a realizar valoraciones más flexibles y racionales y a sacar
conclusiones más objetivas.

Escuchar las opiniones de los demás. Puesto que cualquier hecho se puede valorar desde
distintas perspectivas, es buena idea pedir la opinión de los demás.

Para acertar en las valoraciones recomienda lo siguiente:

 Recordar que las reacciones son una respuesta a las valoraciones, no a las
situaciones. Son nuestras valoraciones, y no el comportamiento de otra persona o
una situación determinada, las que motivan nuestras reacciones. Es el significado
que atribuimos a los hechos, o a la actitud de las personas el que nos afecta de forma
positiva o negativa, y no los hechos mismos o las actitudes de las personas.
 Ser conscientes de que nuestras valoraciones son “nuestras” valoraciones.
Consideremos nuestras valoraciones sin dejar de considerar las de los demás. Cada
cual puede interpretar el mismo hecho de forma diferente.
 Aceptar que nuestras valoraciones no son inamovibles. Reconocer que nuestros
pensamientos, sentimientos y valoraciones no son inmutables; pueden modificarse
ante la presencia de nuevos datos.
Recomienda sintonizar con nuestros sentidos. La vista, el oído, el olfato, el gusto y el
tacto, son las fuentes de todos nuestros datos sobre el mundo. Pero, lo que percibimos por
los sentidos es filtrado y transformado por nuestras valoraciones. Si pensamos que alguien
es incapaz, no escuchamos lo que nos dice, o lo interpretamos con la valoración que
tenemos.

Nos propone distinguir entre información sensorial y valoración. No siempre la valoración


que hacemos de la información sensorial que recibimos es acertada. Sin embargo,
habitualmente, lo que hacemos es expresar valoraciones, antes de verificar que la
percepción que hemos hecho es acertada.

En una reunión, nos propone fijarnos en los siguientes aspectos.

1. La vista. La manera en que la gente se mira mientras habla y escucha. ¿Se miran
directamente a los ojos?. (Esto podría indicar seguridad). ¿El que habla mira a todos
o se dirige a un solo Individuo?. (Lo primero podría significar comodidad con el
grupo en su conjunto, y la sensación de que forma parte de un equipo). Los oyentes:
¿prestan atención al que habla o miran hacia otro lado? (Interés o no por lo que
dice). ¿La gente sonríe, frunce el entrecejo, mira con cara de pocos amigos, sonríe
afectadamente?.
2. El oído. Sintonizar con los sonidos circundantes, voces de la gente. Cuando una
persona habla ¿reina el silencio o la gente se mueve inquieta en sus sillas? ¿La gente
habla estridentemente? (Podría ser un síntoma de rabia, frustración). ¿Con titubeos?
(Podría reflejar falta de conocimiento del tema). ¿La gente comenta cosas en voz
baja mientras habla el orador.?
3. Al final de la reunión. Analicemos los datos sueltos que hemos reunido y veamos
qué podemos deducir acerca del estado de ánimo del grupo, basándonos
exclusivamente en estos datos (El grupo se mostró entusiasmado con los cambios
propuestos; todos parecen satisfechos, dieron la impresión de querer trabajar en
equipo, todos parecen comprender la importancia de los cambios).

Consejos para estar en armonía con nuestros sentimientos

Si bien nuestros sentimientos nacen en nuestro interior, a menudo tienen manifestaciones


exteriores. Podemos empezar a comprender lo que pasa en nuestro interior prestando
atención a los signos visibles. Por ejemplo, si descubrimos que nuestra cara se empieza a
encender en el curso de una conversación, podría indicar que estemos avergonzados. Si
nos descubrimos apretando el brazo del sillón con fuerza mientras conversamos con
alguien, es probable que estemos enfadados. Al igual que los datos sensoriales, nos
proporcionan valiosa información que nos ayuda a comprender por qué hacemos lo que
hacemos. Nos alertan sobre si nos sentimos cómodos o no en una situación dada, y nos
ayudan a entender nuestras reacciones.

Ejercicio: Mantener un “Diario de Sentimientos”

Weisinger nos propone que realicemos un ejercicio que le orientan a estudiantes de una
importante escuela de negocios en EEUU. Se trata de llevar un “Diario de sentimientos”.
(También lo proponen Cooper y Sawaf. Ryback, amigo personal de Carl Rogers, dice que
este también lo hacía con sus estudiantes y pacientes). Sus objetivos son: adquirir
conciencia de nuestras emociones y comprender el papel que desempeñan en nuestra vida
laboral.

Para esto, en distintos momentos del día, o al final de cada jornada, se recomienda que
anotemos los sentimientos experimentados. Al cabo de dos semanas o un mes, repasemos
las entradas: ¿Vemos que ciertas emociones se repiten más que otras?. ¿Experimentamos
los mismos sentimientos por la misma causa (ansiedad permanente debido a pedidos que
se retrasan?). Al examinar nuestros sentimientos, veremos si es posible introducir algunos
cambios, por ejemplo, para aliviar la ansiedad.

El estudio del “diario” nos permite ver:

1. Qué emociones experimentamos y cuáles se repiten.


2. Utilizar esta información para averiguar por qué albergamos determinadas
emociones y, si son negativas, de qué manera podemos modificar la situación para
no experimentarlas.
3. Qué emociones no experimentamos: ¿A qué se debe?. ¿Qué podemos hacer al
respecto?.

Una representación de este “diario” puede ser:

Situaciones emotivas ¿Qué información puede darnos? ¿Qué podemos hacer?

Ejercicio: Revivir mentalmente una situación estresante

Este ejercicio no parece precisamente divertido, nos alerta Weisinger, pero tiene un
enorme valor, porque, al revivir mentalmente una experiencia difícil o dolorosa, es cuando
más aprendemos acerca de nuestras reacciones emocionales ante determinadas situaciones,
y “podemos restar dramatismo a las emociones”.

Lo normal es que nos resistamos a revivir las emociones estresantes, sin embargo, son
éstas las que más nos enseñan. Es importante que aprendamos a tratar con estas
emociones. A continuación, en resumen del ejercicio que propone para esto.

1. Concentrémonos en la situación estresante. Hacerlo en un momento y lugar


tranquilo. Evoquemos la experiencia que nos deprimió, entristeció o dolió.
2. Intentemos reconstruir la escena con todos sus detalles.
3. Reconstruir la conversación.
4. Volver a experimentar las emociones que sentimos durante este encuentro.
5. Preguntémonos si nuestras emociones fueron congruentes con la situación.
Probablemente, el “terror” fue una exageración, “no había razones para pensar que
nos iban a despedir”.

La idea es, al final del ejercicio, que saquemos algunas conclusiones sobre nuestras
emociones.

Plantea que, también, debemos averiguar cuáles son nuestras intenciones, que pueden estar
ligadas a nuestros deseos inmediatos: qué queremos conseguir el día de hoy, también a
más largo plazo. Conviene tomar conciencia de nuestras intenciones, porque esto nos
puede dar información para concebir la estrategia más adecuada. Como sucede con las
emociones, muchas veces no tenemos bien precisadas cuáles son nuestras intenciones.
Otras veces, parecen estar en conflicto unas con otras.

Lo más importante sobre esto es precisar bien ¿qué queremos? y ¿qué podemos? lograr, y
definir nuestras prioridades. (Es lo que plantea Covey como el primer hábito de la gente
altamente efectiva que llama “Primero lo primero”).

Finalmente, plantea que mejoremos la percepción de nuestras acciones. Para esto


recomienda que:

 Observemos nuestras acciones. Elijamos una acción que podríamos llevar a cabo en
una reunión – escuchar, hablar o permanecer sentados. Concentrémonos en esta
misma acción en varias reacciones sucesivas con el fin de desentrañar cualquier
pauta que se repita. Supongamos que elegimos la acción de escuchar: ¿Miramos
directamente a los ojos del orador o hacia otra parte?. ¿Atendemos lo fundamental
de lo que nos dicen?. ¿Nos agitamos nerviosos o permanecemos quietos?. De estas
observamos saquemos conclusiones de lo que debemos mejorar.
 Observemos el impacto de nuestras acciones. Elijamos una acción. Por ejemplo,
sonreir a las personas con las que nos cruzamos, devolver llamadas. Prestemos
atención a las respuestas que obtenemos. ¿Nos devuelven la sonrisa?, ¿Cómo
reaccionan?..
 Reconozcamos que la gente puede responder de distintas maneras nuestras
acciones.Por tanto, adoptemos la forma de relación que resulte más conveniente en
cada caso.

Con esto, resume lo que plantea que son los cinco factores de la “autoconciencia”:
intención, sentidos, sentimiento, valoración, y acción. Concluye con la propuesta de un
ejercicio que integra todos estos elementos, que se resume a continuación.

1. Al final de la jornada sentémonos cómodamente durante unos minutos y recordemos


alguna actitud o tarea realizada durante el día.
2. Comprobemos cómo entraron en juego los cinco componentes de la autopercepción.
Me dirigí al despacho de Ana para hacerle una pregunta (intención). La vi
escribiendo violentamente en el ordenador (sentidos) y supuse que tenía muchas
ganas de terminar el proyecto (valoración). Me alegré (sentimiento) de que estuviera
trabajando con tanto empeño. No quise distraerla (intención), así que me fui sin
hacer ruido (acción).
3. Comprobemos si los propósitos de algunos de estos componentes entran en
conflicto con otros. En el ejemplo anterior, nuestra intención inicial -hablar con
Ana- fue anulado por el reconocimiento de que no estaba libre para hablar, con lo
cual se alteró nuestro propósito.
4. Busquemos la manera de evitar que los componentes no entren en conflicto.
Preguntas que pueden ayudarnos: ¿Qué siento ahora mismo?. ¿Qué quiero?.¿Cómo
estoy actuando?.¿Qué valoraciones estoy haciendo?. ¿Qué me dicen los sentidos?.

Otros enfoques

Como se comentó al inicio, Whetten y Cameron, plantean la “autoevaluación” como la


primera de las habilidades gerenciales. Proponen instrumentos para aplicarla en cuatro
dimensiones:

 Valores. Para identificar los estándares personales sobre juicios de carácter moral,
ético, etc.
 Estilos cognoscitivos. Para identificar las preferencias de cada cual en los procesos
de adquisición y valoración de las informaciones que recibe de su entorno.
 Necesidades interpersonales.Preferencias en los patrones de interacciones
personales.
 Actitud hacia el cambio. Para identificar las tendencias de preferencia sobre la
responsabilidad y la adaptabilidad.

Para identificar las necesidades de desarrollo de otras habilidades gerenciales también se


aplican instrumentos de autoevaluación sobre:

 Estilos de comunicación.
 Comportamientos en el manejo de conflictos.
 Estilos preferentes de liderazgo.
 Métodos para el análisis y solución de problemas.
 Comportamientos en el trabajo en equipo.
 Manejo de la motivación de la gente.

En todos los casos, las autoevaluaciones posibilitan identificar las fortalezas y debilidades
que tenemos en esas aptitudes y, con esto, conocer sus posibles impactos y preparar planes
de autodesarrollo.

Peter Druker, el principal “gurú del management moderno”, fallecido hace pocos años, en
su trabajo “Automanagement” se ocupa de este asunto. Su enfoque se dirige,
principalmente, a los “profesionales del conocimiento”, aunque sus recomendaciones son
absolutamente válidas para los que desarrollan tareas de dirección.

Plantea que nos hagamos las siguientes preguntas: ¿cuáles son mis aptitudes?; ¿cómo me
desempeño?; ¿soy lector y oyente? (Preferencias en los estilos cognoscitivos); ¿produzco
resultados como tomador de decisiones, o como experto?; ¿dónde debo estar?; ¿cuál
puede ser mi mejor aporte?, entre otras.

Sobre el conocimiento de nuestras aptitudes plantea que, la mayor parte de las personas
creen saber qué es lo que hacen bien. Suelen equivocarse –destaca- es más frecuente que
sepan lo que no hacen bien, y aun en esto suelen equivocarse la mayoría de las veces. “Sin
embargo, uno puede desempeñarse bien solamente si se vale de sus aptitudes”, concluye.

Plantea que hay una sola manera de averiguarlo, lo que denomina “el análisis de
retroinformación”. Señala que la técnica la ideó un teólogo alemán de hace siglos y la
incorporaron como norma de trabajo en su congregación. Consiste en que, siempre que se
toma una decisión clave, uno escribe lo que espera que suceda. Nueve o doce meses más
tarde se retroalimenta comparando los resultados con las expectativas. “Llevo unos 15-20
años haciendo esto y cada vez que lo hago me llevo una sorpresa”, destaca.

En un lapso de unos 2-3 años esto le indicará al individuo en qué áreas se encuentran sus
aptitudes, y esto es quizás lo mas importante, para saber acerca de sí mismo. Le indicará
qué cosas hace, o deja de hacer, y que impiden que sus aptitudes rindan. Le indicará en
qué áreas carece de aptitudes y no puede desempeñarse. Del análisis de esta
retroinformación surgen varias conclusiones en materia de acción. Entre las principales
que destaca están:

1. Concentrarse en sus aptitudes. Situarse donde puedan generar mayores desempeños


y resultados.
2. Esforzarse por mejorar sus aptitudes. Plantea que es posible adquirir cualquier
destreza o conocimiento, en grado suficiente para no ser incompetente en él.
3. Identificar aquellas áreas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia
incapacitante. Señala que esta es la conclusión más importante ya que muchísimas
personas, especialmente, las que tienen altos conocimientos en cierta área,
desprecian el conocimiento en otras áreas, o piensa que, ser “inteligente” reemplaza
la adquisición de conocimientos. El análisis de retroinformación pronto revela que,
un motivo principal de su mal desempeño, es la simple falta de conocimientos, o el
desprecio del conocimiento ajeno.
4. Remediar los malos hábitos. Por ejemplo, el preparar “hermosos planes” pero no los
pone en práctica.

Destaca que, el análisis puede indicar también que un individuo no logra resultados porque
“le falta cortesía”. Muchas personas inteligentes, especialmente los jóvenes, no siempre
entienden que la cortesía es el “aceite lubricante” de la organización. “Es una ley de la
naturaleza que dos cuerpos en movimiento que entran en contacto generan fricción. Esto
es aplicable también a los seres humanos”, concluye.

Otra conclusión importante, también, puede ser decidir “qué no hacer”. La última
conclusión en materia de acción que plantea es “limitar al mínimo el desperdicio de
esfuerzos en intentos por mejorar las áreas de baja idoneidad”. Lo más productivo es
centrarnos en lo que podemos hacer mejorar, con nuestras aptitudes.

Destaca la importancia de que identifiquemos cuáles son nuestras preferencias “naturales”


en la adquisición de informaciones y conocimientos: ¿oyendo?, ¿leyendo?. Comenta
fracasos de diferentes presidentes de EEUU por no tener claro esto. Una tercera
preferencia, característica de los buenos escritores, es que aprenden escribiendo. Otros
aprenden “hablando”, comenta anécdotas de importantes ejecutivos que conocía, que
procedían de esa forma. Parecía que hablaban para “oirse a sí mismo”; en la práctica, lo
hacían para desarrollar y consolidar sus ideas. Sloan, principal CEO de General Motors,
que la llevó a superar a Ford en su cuota de merca, tenía la costumbre de enviar
memorandos después de las reuniones. Su intención no era “recordarle a los demás sus
compromisos”, sino tenerlos presentes él mismo, “si no los escribo enseguida, puedo
olvidarlos”, le comentó en una ocasión.

Las preguntas “¿Cómo me desempeño?” y “¿Cómo aprendo?”, son las más importantes y
las primeras que debemos hacernos, puntualiza. Pero, no son las únicas, otras son:
“¿Trabajo bien con otros, o soy solitario?”. También, si nos desempeñamos bien bajo
presión o si, por el contrario, necesitamos un entorno altamente estructurado y previsible.

Concluye con la pregunta que, los especialistas en estrategias competitivas, les proponen a
las empresas“¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen la diferencia”?. La
respuesta a esta pregunta debe equilibrar varios factores. Los resultados deben ser difíciles
de lograr. Deben precisar que uno se exija a uno mismo, pero deben estar al alcance. Al
mismo tiempo, deben ser significativos y visibles. Para esto, tener claro: “¿Qué resultados
han de lograrse para marcar la diferencia?”.

De todo el auto-análisis anterior, las conclusiones, en materia de acción, son: qué hacer,
dónde comenzar, cómo empezar, qué metas y qué plazos fijar.

Un comentario, en “Carta a un nuevo líder”, Charan y Bossidy, lo primero que le plantean


es: “Tomar en consideración qué habilidades son necesarias para desempeñar tu trabajo
y cómo se comparan con las que tienes”.

La autoevaluación a nivel de la organización o grupos

Uno de los problemas que confronta un consultor, en el desarrollo de consultorías sobre


procesos de desarrollo y cambio organizacional, es lograr un diagnóstico certero de los
problemas que tiene la organización. Para esto, es imprescindible lograr que sus
integrantes sean capaces de hacer una “autovaloración” objetiva de sus realidades, que
incluye, por supuesto, una valoración crítica de su propia actuación.

Cuando un consultor llega a una organización, encuentra formulaciones de objetivos,


estrategias, sistemas de trabajo, una forma de hacer las cosas, en fin una “cultura
organizacional” entre otras cosas que probablemente sea necesario modificar. Todo esto ha
sido el resultado del trabajo de mucha gente, que han puesto su inteligencia y sus
sentimientos y emociones en estos procesos.
No es fácil aceptar que venga alguien de “afuera” a criticar lo que se ha hecho y a
convencer a la gente de que tienen que cambiar las cosas. El consultor tiene que lograr que
sean los propios miembros de la organización los que identifiquen las cosas que no se han
hecho de la mejor manera o que es necesario cambiar porque las condiciones no son las
mismas que antes. Para lograr esto, es imprescindible que sean los propios actores los que
autoevalúen su comportamiento, su forma de hacer las cosas, lo que debe ser cambiado. El
consultor debe ser un facilitador de este proceso, lograr el objetivo de que la organización
desarrolle su propia capacidad de cambio, de lo contrario el proceso de mejoramiento no
avanzará.

Una técnica que me ha resultado efectiva la comento a continuación. Por ejemplo, en un


proceso de reformulación estratégica en la que la organización ya tiene definidos sus
objetivos, pero de una manera que puede mejorarse notablemente, procedo de la siguiente
forma:

1ero. Explico diferentes enfoques sobre las características que deben tener los objetivos.

2do. En pequeños grupos, los participantes seleccionan los 4-5 criterios que consideran
que deben aplicarse para evaluar la consistencia de los objetivos de su organización.

3ero. En trabajo en plenario, se validan las ideas generadas en los grupos y, con técnicas
de consenso, se reduce el listado y se seleccionan los 5-6 criterios que deben aplicarse.

Logrado esto, detengo la dinámica grupal y le digo a los participantes que, a partir de ese
momento, se olviden de que trabajan en esa organización, que piensen que han sido
contratados como consultores externos para evaluar los objetivos que se ha planteado la
organización, para lo cual aplicarán los criterios que fueron seleccionados.

Para estimular el comportamiento auto-crítico presento dos anécdotas:

La primera de Ernest Hemingway, escritor norteamericano ganador del Premio Nobel de


Literatura en 1953, que vivió estancias en Cuba donde escribió algunas de sus obras más
famosas (El Viejo y el Mar, considerada por la revista Times Británica “uno de los libros
más trascendentales del Silo XX). Personas que compartieron su vivienda en Cuba cuentan
que escribía en una máquina Underwood, muchas veces de pie. Una semana después
revisaba lo que había escrito y, con un lápiz rojo empezaba a tachar cosas diciéndose
“¿quién será el estúpido que escribió esto?”.

Gabriel García Marquez, también Premio Nobel de Literatura en 1982, contó a un


periodista que, después de escribir su obra cumbre “100 Años de Soledad” tenía el “brazo
caliente” y siguió escribiendo con intensidad otra novela. Dos semanas después la releyó y
dijo “esta es la misma basura que escribí en la novela anterior”y botó los papeles.

Esta claro el mensaje, si dos genios de la literatura universal actúan de una forma tan
severa en la evaluación de su propia obra, nosotros que somos “normales mortales” no
tenemos por qué asumir una actitud diferente en la auto-evaluación de lo que hacemos y
cómo lo hacemos. También les recuerdo una expresión de Einstein: “Los problemas no se
pueden resolver con el mismo pensamiento que los generaron”.

Con este “calentamiento”, los participantes, en pequeños grupos, proceden a evaluar los
objetivos que ellos mismos habían formulado en un momento determinado. Los resultados
son sorprendentes, se identifican insuficiencias que el más experimentado consultor del
mundo no sería capaz de identificar.

Esta técnica es una versión de lo que los especialistas denominan “cambio de roles”, que
puede tener aplicaciones muy diversas. Un consultor extranjero que impartió unos talleres
sobre técnicas de consultoría en Cuba relató una experiencia de una consultoría en la que
había participado. Había una fuerte confrontación entre el Gerente de Producción y el
Gerente de Marketing, no lograban ponerse de acuerdo sobre los problemas y las
soluciones posibles. Toda la dinámica entre ellos giraba alrededor de quién tenía la culpa y
lo que debía hacer el otro. El consultor le planteó al Gerente de Producción que pensara
que lo habían nombrado Gerente de Marketing, y a este último a la inversa, que a partir de
ese momento era Gerente de Producción. Cada uno debía traer, para el día posterior,
propuestas de cómo debían resolverse los problemas, en el nuevo rol que le habían
asignado. Las soluciones que se encontraron resultaron de gran utilidad para la
organización, cuando cada uno se puso “en el lugar del otro”.

La técnica del cambio de roles es aplicable también en otras situaciones. Por ejemplo,
cuando Ud. desea verificar la calidad y efectividad de una comunicación escrita, deje
“reposar” el informe o la carta 2-3 días, después léala como si fuera el destinatario más
severo de los que recibiría su trabajo, seguramente podrá mejorar notablemente lo que
había escrito, como hacían Hemingway y García Marquez.

La aplicación de esta técnica resulta de mucha utilidad para desarrollar la habilidad de la


empatía, es decir la capacidad de ponerse “en el lugar del otro”, para poder entenderlo, que
es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional en la esfera de las relaciones
con los demás, que se verá un trabajo posterior.

Resumen y conclusiones

1. El “autonocimiento”, o “autoevaluación” es la primera aptitud de la Inteligencia


Emocional. Si no se logra es difícil que puedan desarrollarse otras aptitudes,
incluyendo la comprensión de los demás y, a partir de esto, ejercer influencia
positiva sobre estos. También la consideran como la primera de las habilidades
gerenciales, los especialistas que trabajan este tema.
2. En las dimensiones del “autonocimiento” los especialistas en IE incluyen: la
identificación precisa de nuestras emociones y cuáles son las situaciones que pueden
provocarlas; examinar nuestros juicios, es decir cómo valoramos las cosas;
sintonizar con nuestros sentidos; conectar con nuestros sentimientos; precisar cuáles
son nuestras intenciones; prestarle atención a nuestros actos.
3. Weisinger y otros recomiendan llevar un “diario de sentimientos” que nos permita:
identificar qué emociones experimentamos y cuáles se repiten; utilizar esta
información para averiguar por qué albergamos determinadas emociones y, si son
negativas, de qué manera podemos modificar la situación para no experimentarlas
así como, qué emociones no experimentamos: ¿A qué se debe?. ¿Qué podemos
hacer al respecto?.
4. Especialistas en “Desarrollo de Habilidades Gerenciales” plantean autoevaluaciones
en dimensiones como: Valores, Estilos cognoscitivos, Necesidades interpersonales
y; Actitud (disposición) hacia el cambio. También, para evaluar nuestras
preferencias en: en el manejo de conflictos; estilos preferentes de liderazgo;
métodos para el análisis y solución de problemas; comportamientos en el trabajo en
equipo; manejo de la motivación de la gente.
5. Drucker propone hacernos preguntas como: ¿Cuáles son mis aptitudes?; ¿Mis
fortalezas y debilidades?; ¿Cómo aprendo?; ¿Cómo me desempeño?; ¿Trabajo bien
con otros, o soy solitario?; ¿Cuál puede ser mi mejor aporte?, ¿Dónde y cómo puedo
obtener resultados que marquen la diferencia”?, entre otras.
6. Propone aplicar el “el análisis de retroinformación”, que consiste en registrar las
decisiones que tomamos y, posteriormente, valorar sus resultados. De sus
conclusiones, podemos tomar acciones como: concentrarnos en nuestras aptitudes;
esforzarnos por mejorarlas; identificar aquellas áreas en que la soberbia intelectual
genera una ignorancia incapacitante y; remediar los malos hábitos.
7. Finalmente, una técnica que puede aplicarse para generar autoevaluaciones críticas
en las organizaciones puede ser el cambio de roles. También podemos aplicarlas en
la autoevaluación de lo que hacemos, situándonos como críticos severos de nuestra
propia obra, como hacían Hemingway y García Márquez.
La Inteligencia Emocional y sus competencias
AUTOR(A): Robin Rojas Duno TEMA: Inteligencia Emocional PUBLICADO: 29/06/2010
El conocido columnista del prestigioso diario New York Times y autor de éxito
Daniel Goleman pone en la palestra de la teoría organizacional, el término
“competencia emocional” que se refiere al manejo adecuado de las emociones en
el sitio de trabajo, fomentando un “clima emocional” adecuado para un
desempeño exitoso. En el mundo laboral se acepta que la productividad depende
de una fuerza de trabajo que sea emocionalmente competente.

El término “competencia emocional” es un derivado de la teoría desarrollada por


los científicos y psicólogos norteamericanos Peter Salovey de la Universidad de
Harvard y John Mayer de la Universidad de New Hampshire, denominada
“Inteligencia Emocional”, que describe las cualidades emocionales que según sus
apreciaciones, tienen importancia para alcanzar el éxito, entre las cuales se
encuentran: la empatía, la expresión y comprensión de los sentimientos, el control
de nuestro genio, la independencia, la capacidad de adaptación, la simpatía, la
capacidad de resolver problemas de forma interpersonal, la perseverancia, la
amabilidad y el respeto. Implica conocer y reconocer nuestras propias emociones,
manejarlas y canalizarlas adecuadamente, controlar las motivaciones, reconocer y
comprender las emociones de los demás y cultivar las relaciones.

Desde la postura filosófica que postulaba “conócete a ti mismo”, la práctica de la


inteligencia emocional supone una mejor interacción entre los miembros de
cualquier sistema humano, ya que amplifica la “sintonía emocional” por medio de
la comprensión consciente de los aspectos emocionales que inevitablemente
subyacen dentro de ellos.

La inteligencia emocional, dada a conocer en el mundo por el Dr. Daniel


Goleman a través de sus libros, ha despertado un justificado entusiasmo debido a
que nos permite entrar en procesos de reflexión acerca de la importancia de las
emociones en nuestro desempeño diario, ya sea en el ámbito familiar, de
amistades o laboral, tal como lo señala Shapiro (1997:25):

"El entusiasmo respecto del concepto de inteligencia emocional comienza a partir


de las consecuencias para la crianza y educación de los niños, pero se extiende al
lugar de trabajo y prácticamente a todas las relaciones y emprendimientos
humanos. Los estudios muestran que las mismas capacidades de inteligencia
emocional que dan como resultado que su niño sea considerado como un
estudiante entusiasta por su maestra o sea apreciado por sus amigos en el patio
de recreo, también lo ayudarán dentro de veinte años en su trabajo o
matrimonio".

Por otra parte, la Inteligencia Emocional ha trascendido del plano personal y ha


entrado a formar parte del estudio de las organizaciones y cómo estas se
desenvuelven y desarrollan al compás del manejo adecuado de las emociones. Es
necesario reiterar que un clima organizacional donde las relaciones
interpersonales estén resquebrajadas por el inadecuado manejo de las emociones
por parte de sus miembros deriva en un ambiente laboral donde se percibe la
frustración, la decepción, la intolerancia, el desanimo y por ende la desmotivación
como los elementos cotidianos y desastrosos que erosionan dolorosamente la
convivencia en la organización.

La incorporación de la Inteligencia Emocional al plano organizacional no es


nueva, tal como lo señalan Cooper y Sawaf (1998:6) cuando afirman:

"Desde hace ya varios decenios algunos de nuestros mejores pensadores sobre


liderazgo nos vienen recomendando conservar las emociones en la vida
organizacional y aprender a valorarlas y manejarlas mejor, en nosotros mismos y
en los demás”.

Lo anterior hace suponer que los miembros de una organización ya no solo tienen
que conocer su trabajo, los procesos y procedimientos para llevarlo a cabo, la
tecnología y su uso adecuado, las herramientas de gestión más apropiadas sino
también debe poseer competencias que le permitan “navegar” en ese mar de
relaciones que es la organización, construyendo un “clima emocional” que
permita el fluir de todos esos procesos humanos vinculados a las emociones que
subyacen inevitablemente en esos entes de convivencia que son las empresas.

Siguiendo a lo anterior, ya no podemos confiar solamente en las capacidades del


intelecto sino, apoyados en las emociones, ejercer procesos personales de
liderazgo y manejarnos “emocionalmente inteligente”, tal como dice Senge citado
por Cooper y Sawaf (1998:8):
“Los individuos con alto nivel de maestría personal...no se pueden permitir
escoger entre razón e intuición, entre cabeza y corazón, como no elegirían
caminar con una sola pierna o ver con un solo ojo”.

BIBLIOGRAFÍA

COOPER, Robert & AYMAN, Sawaf. La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo y a las
Organizaciones. Grupo Editorial Norma. Bogotá 1998

GOLEMAN, Daniel. La Inteligencia Emocional . Javier Vergara Editor. Buenos Aires. 1995

GOLEMAN, Daniel. La Inteligencia Emocional en la Empresa . Javier Vergara Editor. Buenos Aires.
1999

SHAPIRO, Lawrence E. La Inteligencia Emocional de los Niños, Una Guía para Padres y Maestros.
Javier Vergara Editor. Buenos Aires, 1997
Coaching & inteligencias multiples
AUTOR(A): Guido PUBLICADO: 14/12/200
TEMA: Inteligencia Emocional
Samelnik 5

Desde el coaching, facilitamos los contextos de aprendizaje para que la gente pueda
trascender sus limitaciones y logre sus resultados deseados.

Ya seas un Coach, Director o Gerente, facilitando la mejora de performance de tu


equipo; un profesor/ maestro ayudando a tus alumnos a desarrollarse; o un padre
acompañando a tu hijo en su crecimiento; es de suma importancia comprender y
utilizar lo que Gardner denomina “Inteligencias Múltiples”.

Como seres humanos tenemos 8 estilos diferentes de inteligencias, cada uno en


distintos niveles de desarrollo. Entender esto, te permitirá poder llegar de la manera
más efectiva a tu coachee, empleado, alumno, paciente, hijo, si utilizas recursos acorde
a la inteligencia más desarrollada por él.

Del Concepto a la Acción:

En cada interacción individual, reunión de trabajo o clase, revisa qué recursos puedes
tener disponibles por cada inteligencia, y ten presente estas preguntas a la hora de
diseñar tu próximo encuentro:

Inteligencia Lingüística: La gente con esta inteligencia, se relaciona muy bien con las
palabras, la gramática, los ritmos y las inflexiones. Les gusta escribir, leer, contar y
escuchar historias. Memorizan fácilmente. Necesitan libros, juegos de palabras,
actividades para escuchar, brain-storing, entrevistas, dar opiniones.

Pregunta para tener en cuenta: Qué y Cómo decir las palabras que usas?
Inteligencia Lógico-Matemática: Relacionan los principios de causa – efecto, como
una acción puede influir sobre otra. Analizan fácilmente procesos de pasos y sistemas.
Disfrutan trabajar con números, experimentos, cálculos. Necesitan actividades para
desarrollar pensamiento crítico, actividades de resolución de conflictos, rompecabezas.

Pregunta para tener en cuenta: Cómo puedes aprovechar procesos lógicos, números,
interrelaciones, pensamiento crítico?

Inteligencia Espacial: Es la habilidad de comprender y percibir los espacios y las


trasformaciones. Disfrutar dibujar y armar. Fácilmente visualizan e imaginan.
Necesitan materiales como videos, dibujos, fotos, demostraciones, ilustraciones.

Pregunta para tener en cuenta: Cómo puedes integrar colores, visualizaciones,


dibujos, películas, videos, luces?

Inteligencia Musical: Habilidad de reconocer y distinguir sonidos, melodías, ritmos.


Disfrutan de cantar, aplaudir, zapatear. Necesitan música para aprender y trabajar.

Pregunta para tener en cuenta: Cómo puedes incluir música, sonidos, ritmos en la
experiencia?

Inteligencia Corporal: Buena relación con su corporalidad. Disfrutan el movimiento y


poner el cuerpo en la experiencia, realizar deportes, actividades, dramatizaciones, role
playing.

Pregunta para tener en cuenta: Cómo puedes crear movimiento y una experiencia
vivencial?

Inteligencia Interpersonal: Buena relación con las personas. Comprenden los estados
de ánimo y los comportamientos de la gente. Disfrutan trabajar con gente en un
objetivo común, colaborar.

Pregunta para tener en cuenta: Cómo incluir interacciones, trabajo en equipo,


reflexiones de a dos?

Inteligencia Intra-personal: Se conocen muy bien a sí mismos. Disfrutan de reflexionar,


meditar, trabajar solos, seguir sus propias ideas, escribir sus diarios. Necesitan
objetivos, estudio o trabajo independiente, actividades de expresión.

Pregunta para tener en cuenta: Cómo crear autorreflexiones, meditaciones, preguntas


de auto-conocimiento?

Si estás trabajando con un coachee, elige los recursos que más llegada te acerquen con
él.

Si lo haces con tu equipo, trata de utilizar la mayor cantidad de recursos disponibles,


teniendo en cuenta que cada uno de los integrantes del mismo se relacionará más con
ciertas experiencias que con otras. De esta manera, te aseguras de motivar, inspirar,
involucrar, enrolar a todos en el tema que estás tratando con ellos.

Utilizar inteligencias múltiples te permitirá crear los contextos adecuados para


potenciar el nivel de performance de tu coachee o tu equipo.
Escuchando la voz de las emociones

AUTOR(A): Ar PUBLICADO: 19/


TEMA: Inteligencia Emocional
noldo Arana 09/2007

“Hemos sido educados con la idea de que el rechazo, la separación o el dolor son
cosas malas y el que las padece es considerado débil o menos afortunado” - Manuel
Barroso

Los seres humanos nos movemos en un contexto en el que las emociones son
consideradas una debilidad más que un potencial. El pensamiento de los últimos
siglos ha insistido en el uso de la razón, obviando las emociones, más aún
considerándolas como una debilidad.

Culturalmente nos hemos educado a guiarnos “racionalmente”, bajo la premisa


“pienso, luego existo”, restando importancia a la emoción y su expresión, más aún
reprimiendo / apaciguando las emociones. Esta negación de las emociones crea una
minusvalía emocional que socava el sentido común de las personas y su identidad.
Esto trae consecuencias devastadoras para el ser humano, ya que las emociones son
una parte propia, innata, inseparable de la naturaleza humana, y cuando las
reprimimos o negamos, estamos negándonos a nosotros mismos y viviendo una vida
inauténtica.

Lo cierto es que nuestro sistema educativo enfatiza la educación intelectual, pero muy
poco la educación emocional, por lo que las personas muchas veces se convierten en
individuos educados intelectualmente, pero emocionalmente analfabetas. En este
contexto es común escuchar expresiones tales como: si te ven triste o llorando van a
pensar que eres débil, deja el enojo…van a pensar que eres un amargado (a), no te rías
tan fuerte… te ves tan vulgar cuando lo haces, contrólate, no llores… los hombres no
lloran, etc.

Hay emociones como la ira, el miedo o la tristeza que, en algunos contextos, no son
socialmente aceptadas, en consecuencia, tratamos de negarlas o camuflagearlas. De
modo que tendemos a amoldar nuestra expresión emocional a los cánones
socialmente aceptados. Como dice Maickel Malamed: “Parte del manejo emocional
tiene que ver con moldes… el hombre piensa, la mujer siente, los hombres no lloran,
la tristeza es mala, el miedo es de cobardes… se pierde la emoción en una cuestión
moral y la moralidad está en la acción, no en el sentimiento”.

Pero nos engañamos al pretender meter las emociones en un molde, y etiquetarlas


como buenas o malas, positivas o negativas. Las emociones son, simplemente,
expresiones naturales de nosotros mismos que expresan una realidad interna, una
necesidad. Constituyen un componente fijo de nuestro programa de comportamiento.
No son opcionales. No se pueden simplemente desconectar. La emoción es energía
que expresa una necesidad. Las emociones nos informan de nuestras necesidades, y
en la expresión de las emociones tomamos contacto con nuestras necesidades; pero
cuando evito sentir, cuando reprimo mis emociones – cuando dejo de “escuchar su
voz” -, dejo de entrar en contacto con mis necesidades, en consecuencia dejo de
satisfacerlas.

Las emociones representan un sistema de información y evaluación que nos informa


de nuestra realidad, dándonos una carga afectiva. De esta forma cada emoción cumple
una función, y todas tienen una razón de ser. Las emociones nos brindan la dirección
que requerimos para actuar en cada situación. Las emociones nos dan una referencia
acertada de lo que nos sucede en un momento determinado, y la energía adecuada
para actuar en cada situación. Así por ejemplo la rabia nos informa que alguien ha
traspasado nuestros límites, el dolor nos dice que ha aparecido una herida, el miedo
nos comunica nuestra necesidad de seguridad, el placer nos ayuda a tomar conciencia
de que nuestras necesidades están satisfechas, la tristeza nos susurra del valor de lo
perdido, la frustración nos expresa que tenemos necesidades no atendidas – objetivos
no alcanzados -, la impotencia nos habla de la falta de potencial para el cambio, la
confusión nos expresa que estamos procesando información contradictoria. Cada
emoción tiene su propio mensaje e intensidad.

Las emociones son un “sistema de señales” que nos dan información que necesitamos
en un momento determinado para organizar nuestra conducta y orientar nuestras
acciones. Cada una de las emociones son signos que nos ayudan a prepararnos para
responder a diferentes situaciones.

Las emociones no simplemente nos ocurren, emergen de nuestro interior con un fin,
siempre para comunicar algo. Es la voz de las emociones la que nos incita a escuchar
o desatender, pararnos o avanzar, recordar u olvidar, cambiar o permanecer,
simpatizar o antagonizar, motivar o decaer. Por eso cuando las emociones hablan,
todo mi ser - cuerpo y mente - responde al lenguaje de las emociones, las vive, de allí
que las emociones vienen acompañadas de cambios y reacciones en el ámbito
corporal (expresión del rostro, tono de voz, postura del cuerpo, brillo de los ojos,
gestos) y en el ámbito psicológico (vivencia emocional: falta de concentración, la
irritabilidad, la excitabilidad, etc.)

Ahora, el kit del manejo emocional radica en saber, como experiencia organísmica –
en sentido holistico -, cómo decodificar acertadamente el lenguaje de las emociones
que emergen desde nuestra realidad interior, lo cual demanda ser consciente del
propio mundo interior, de las emociones que experimentamos, y de aprender a
reconocerlas y aceptarlas.

Puede que en ocasiones la voz de nuestras emociones nos aturda, nos abrume, nos
parezca desagradable o nos resulte amenazante, y tal vez la primera reacción sea huir
de ellas o esconderlas. Sin embargo, necesitamos escuchar sus mensajes y atenderlos,
acostumbrarnos a vivenciarlas sin juzgarlas buscando el mensaje que intentan
comunicarnos, aprender de lo que nos dicen, pues, detrás de su voz hay un mensaje
que oculta una realidad interna, un flujo de energía que busca expresar una necesidad,
un potencial de vida.

Mientras mayor maestría en escuchar nuestras emociones desarrollemos, mayor será


nuestra capacidad de expresarlas sin que nos agobien ni hagan daño.
Algunos elementos de la Inteligencia Emocional

AUTOR(A): Berna
TEMA: Inteligencia Emocional PUBLICADO: 23/04/2012
l Monge Pacheco

Han transcurrido algunos años desde que se empezó a comentar sobre inteligencia
emocional; en los inicios de los años 90, los psicólogos de Yale Meter Salovey y John
Mayer de la Universidad de New Hampshire, definieron la inteligencia interpersonal e
intrapersonal con el llamativo nombre de ”Inteligencia Emocional”. El tema despertó la
atención en el nivel mundial gracias al psicólogo de Harvard Daniel Goleman, con el libro
“Inteligencia Emocional”.

Es importante comentar sobre los elementos o capacidades que integran la inteligencia


emocional y abarca aspectos como cualidades, la comprensión de las propias emociones,
la capacidad de saber ponerse en el lugar de las otras personas y la capacidad de conducir
las emociones de manera que mejoren la calidad de vida. Los cinco elementos o
cualidades son: 1) Reconocer las propias emociones, 2) saber manejar las propias
emociones, 3) utilizar el potencial existente, 4) la empatía o saber ponerse en el lugar de
los demás y 5) establecer relaciones sociales o Relaciones Interpersonales. El adecuado
manejo de esos cinco elementos nos puede permitir obtener resultados positivos en todos
los ámbitos de la vida.

Para los que hemos considerado sobre la importancia y el manejo de los distintos
elementos de la Inteligencia emocional, nos llena de satisfacción la decisión que se tomo
en Inglaterra de establecer como materias de primaria y secundaria la inteligencia
emocional, entre otros aspectos, como un elemento fundamental para frenar la violencia
estudiantil. Puede ser un elemento que ayude solucionar la problemática de violencia
estudiantil que se ha venido presentando en Costa Rica y de agresión a maestros y
profesores. Lo cual debe complementarse con una amplia educación en valores como
integridad, respecto a los demás, prudencia y tolerancia y la generosidad.

Recientemente Daniel Goleman considera dentro de la teoría organizacional, el término


“competencia emocional” que se refiere al manejo adecuado de las emociones en el sitio
de trabajo, fomentando un “clima emocional” adecuado para un desempeño exitoso. En el
mundo laboral se acepta que la productividad depende de una fuerza de trabajo que sea
emocionalmente competente.

El término “competencia emocional” es un derivado de la teoría desarrollada por los


científicos y psicólogos norteamericanos Peter Salovey de la Universidad de Harvard y
John Mayer de la Universidad de New Hampshire citados anteriormente, denominada
“Inteligencia Emocional”, que describe las cualidades emocionales que según sus
apreciaciones, tienen importancia para alcanzar el éxito, entre las cuales se encuentran: la
empatía, la expresión y comprensión de los sentimientos, el control de nuestro genio, la
independencia, y el respeto. Es importante este pensamiento sobre la inteligencia
emocional de Anthony Robbins: ”Quien domina sus emociones controla su vida, puede
ejercer influencia positiva en el desarrollo de sus relaciones, de sus proyectos e incluso de
sus éxitos económicos”.

APTITUDES EMOCIONALES QUE INCIDEN EN EL APRENDIZAJE


ORGANIZACIONAL
EMOTIONAL SKILLS THAT AFFECT LEARNING ORGANIZATION
Carlos Luis Carrasquero Rosario
Universidad del Zulia (LUZ). Núcleo Costa Oriental del Lago
carcar1967@gmail.com
Recepción: 05 /12/2009 Revisión: 19/01/2010 Aceptación: 15-02-2010
RESUMEN
El propósito de la investigación fue analizar en qué grado las diferentes aptitudes de la
inteligencia emocional influyen en el aprendizaje organizacional. El estudio se
fundamentó teóricamente en Goleman (1999), Cooper y Sawaf (2006), y Senge (2006). El
abordaje metodológico fue exploratorio. Se sirvió del método de análisis y síntesis para
poder llegar a las consideraciones finales, cuya revisión bibliográfica permitió, como
primer nivel de aproximación, a las materias tratadas, comprender que las aptitudes
emocionales constituyen cualidades positivas en las personas, que favorecen de esta
manera el aprendizaje organizacional. Al valorar el componente emocional como
complemento importante del cognitivo y actitudinal, se traduce en la disposición de los
miembros de las empresas hacia el esfuerzo compartido para la realización personal y
profesional.
Palabras clave: Inteligencia emocional, aprendizaje organizacional, aptitudes, disciplinas.
ABSTRACT
The purpose of the research was to analyze to what degree the different skills of emotional
intelligence influence organizational learning. The study was based theoretically by
Goleman (1999), Cooper and Sawaf (2006) and Senge (2006). The study's methodology
was exploratory. Used the method of analysis and synthesis to arrive at the final
considerations, the review of literature allowed as the first level of approximation to the
matters dealt understand that emotional competencies are positive qualities in people, thus
favoring organizational learning. In assessing the emotional component, as an important
component of cognitive and attitudinal results in the disposal of members of companies
towards the shared effort to achieve personal and professional.
Keywords: Emotional intelligence, organizational learning, skills, disciplines.
Introducción
A partir de las tres últimas décadas del siglo pasado, surgió una gran cantidad de
información con respecto al rol que juegan las emociones en el vivir diario de un
individuo. Igualmente, en vista de la necesidad de disponer de una herramienta que ayude
a la gerencia al encauzamiento y manejo de las emociones de los empleados, surge en
1992 un enfoque denominado por Goleman (1999), como inteligencia emocional.
En tal sentido, las empresas deben estar siempre evaluando las herramientas ofrecidas por
los teóricos de la inteligencia emocional; ésta, puede ayudar a controlar las actitudes del
personal en la organización, determinando así el potencial para aprender habilidades
prácticas asociadas al comportamiento, tales como: autoconocimiento, motivación,
autorregulación, empatía y relaciones personales; las cuales indudablemente, les sirven a
los empleados como base para su desarrollo personal y profesional.
Investigadores como Goleman (1999), Gil´Adí (2000), Robbins (1991) Shapiro (1980),
Bennet (2008) Vallés y Vallés (2003), así como Salovey y Mayer (1990); manifiestan que
la inteligencia emocional, como factor influyente del aprendizaje organizacional,
demuestra que las personas con habilidades emocionales potenciadas tienen más
probabilidades de sentirse satisfechas, ser eficaces en su vida y capaces de dominar los
hábitos mentales, favoreciendo su propia productividad.
Lo anterior indica que los individuos, al no poner cierto orden en su vida emocional, libran
batallas interiores, disminuyendo su capacidad de concentración en el trabajo; pensar con
claridad o elegir las reglas tácitas que gobiernan el éxito organizacional.
Por tanto, las organizaciones competitivas se mantienen en la búsqueda de nuevos
conocimientos; es así, como el aprendizaje organizacional, permite aumentar las
capacidades de aprendizaje para aprender a resolver conflictos con efectividad, generando
cohesión e identidad con la empresa, así como lo cataloga Palacios (2006, p. 26):
“sinónimo de mejoría de desempeño”.
De acuerdo con lo expresado, esta investigación presentó un importante aporte debido a la
revisión bibliográfica que se efectuó para analizar en qué grado las diferentes aptitudes de
la inteligencia emocional influyen en el aprendizaje organizacional.
Metodología
De acuerdo con el propósito de la investigación, se enmarcó dentro del tipo exploratoria.
Según lo planteado por Méndez (2008, p.228), es “el primer nivel de conocimiento que se
quiera obtener sobre un problema de investigación”.
Se sirvió del método de análisis y síntesis para el desarrollo del contenido, permitiendo
analizar las conceptualizaciones teóricas relacionadas con el objeto de estudio, como lo
describe Méndez (2008, p. 243): “el análisis descompone el todo en sus partes y los
identifica, mientras que la síntesis relaciona los elementos componentes del problema y
crea explicaciones a partir de su estudio”.
Inteligencia Emocional
Goleman (1999) define la inteligencia emocional como el autoconocimiento del potencial
para reconocer sentimientos tanto propios como ajenos, la fuerza para motivarse, con el
objetivo de mejorar las emociones, y las relaciones con los demás. Este mismo autor
señala que la inteligencia emocional permite la conciencia de los propios sentimientos en
el momento en el que se experimentan, dándole una atención progresiva a los propios
estados internos.
En esta conciencia autoreflexiva, la mente observa e investiga las experiencias mismas;
incluidas las emociones. La conciencia de sí mismo, es una forma neutraque conserva la
autorreflexión. La autoobservación permite una conciencia ecuánime de sentimientos
apasionados o turbulentos.
En el caso del presente estudio, se analizó la inteligencia emocional desde la perspectiva
teórica de Goleman (1999), pues dicho autor ha aportado conceptos teóricos de la
inteligencia emocional en las organizaciones, considerando todos los elementos que la
configuran. Por su parte Uzcátegui (1998, p.165), define la inteligencia emocional como
“el conocimiento, que luego se transforma en capacidad socioafectiva”.
En atención a dichos planteamientos, Ryback (1998, p. 325), afirma que “la mejor manera
de definir la inteligencia emocional, es considerar que se trata de la capacidad de aplicar la
conciencia y la sensibilidad para discernir los sentimientos subyacentes de la
comunicación interpersonal”; para resistir la tentación que mueve a reaccionar de una
manera impulsiva irreflexiva, obrando, en vez de ello, con receptividad, autenticidad y
sinceridad.
Es así, como el término inteligencia ejecutiva recoge todas estas características de la
inteligencia emocional, pero dentro del contexto empresarial, teniendo en cuenta factores
tales como: la rentabilidad, el mercado, la gestión del personal y la política actual de la
empresa orientada a su permanencia en el mercado.
En el mismo orden de ideas, Ryback (1998, p.326), define la inteligencia ejecutiva como
“el empleo de la inteligencia emocional en el contexto de la empresa, teniendo en cuenta
todos los factores necesarios y adecuados que conducen a una toma de decisión
satisfactoria y productiva”.
Finalmente, a efectos de esta investigación, se asumió por razones teóricas, como
definición de inteligencia emocional la planteada y definida por Goleman (1999), como
máximo exponente de esta teoría del conocimiento humano, que da pie al estudio y
análisis de las emociones individuales partiendo desde un enfoque holístico del mismo, en
su interacción dentro del contexto social, cultural, afectivo y organizacional.
Naturaleza de la inteligencia emocional
La inteligencia académica subestima el área afectiva del individuo. Las personas más
brillantes en su aspecto cognitivo pueden ser afectadas emocionalmente, desencadenando
episodios e impulsos incontrolables; es así como personas con un coeficiente intelectual
elevado pueden no conducir su vida privada de manera no ajustada a los cánones morales
de la sociedad.
En efecto, la inteligencia emocional se caracteriza por habilidades tales como: capacidad
de motivación, persistencia frente a las decepciones, control del impulso, expresión de
gratificación, regulación del humor y evitación de trastornos que alteren la capacidad de
pensar; mostrar empatía y abrigar esperanza.
En tal sentido, la aptitud emocional, es una meta-habilidad que determina lo bien que se
puede utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. (Goleman, 1999).
Dentro de este orden de ideas, la inteligencia emocional se puede aprender e incorporar a
las habilidades del individuo, con el fin de mejorar el desempeño laboral en tiempos de
constantes cambios organizacionales (Goleman, 1999). Según el investigador, la esencia
del individuo es emocional más que cognitiva, debido a que se responde a mecanismos
basados en las interpretaciones internas, en muchos casos dejando de lado la lógica del
pensamiento por intuiciones.
Pilares de la inteligencia emocional
Desde la perspectiva más general, todo comenzó con una serie de estudios sobre la
inteligencia emocional, los cuales indicaron que las personas intelectualmente brillantes no
suelen ser las que más éxito tienen en los negocios y en la vida personal.
Dentro de este marco, se ilustran los cuatro pilares que, según Cooper y Sawaf (2006),
separan la inteligencia emocional del campo análisis psicológico, colocando las teorías
filosóficas en el terreno del conocimiento directo, del estudio práctico.
Inicia con el pilar del conocimiento emocional, el cual crea un espacio de eficiencia
personal, traducida en confianza mediante la honestidad emocional, energía, conciencia,
retroinformación, intuición, responsabilidad, conllevando a las conexiones.
El segundo pilar, aptitud emocional, forma la autenticidad del individuo; su creatividad y
flexibilidad, permitiendo ampliar el círculo de confianza, así como la capacidad de
escuchar, manejar conflictos; sacar el máximo provecho del descontento constructivo.
Como tercer pilar se encuentra la profundidad emocional, donde se exploran las maneras
de conformar la vida, trabajo con el potencial, respaldándolo con integridad, compromiso
y responsabilidad, que a su vez aumentan la influencia sin autoridad.
De allí Cooper y Sawaf (2006) pasan al cuarto pilar denominado alquimia emocional, por
lo cual extiende su instinto creador, capacidad de influir con los problemas, competir por
el futuro construyendo capacidades de percibir, tener acceso a soluciones ocultas y a
nuevas oportunidades.
En ese sentido es oportuno mencionar que el primer pilar, definido como, Conocimiento
Emocional, no proviene de las divagaciones del intelecto abstracto, sino del
funcionamiento del corazón, del cual emana la energía que hace reales a los individuos y
los motiva, permitiendo identificar y perseguir el potencial único. Se comienza así con
aprender el alfabeto, la gramática y el vocabulario del conocimiento emocional y
reconocer, respetar y valorar la sabiduría inherente a las sensaciones.
En atención a lo expuesto en el párrafo anterior, se desprende la honestidad emocional. Ser
honesto emocionalmente requiere escuchar a los sentimientos de la "verdad interna", que
provienen en su mayor parte de la inteligencia emocional, vinculada con la intuición y la
conciencia; reflexionar sobre ellos para actuar de conformidad. La verdad emocional que
se siente se comunica por sí sola en la mirada, los gestos, en el tono de voz; más allá de las
palabras. Los sentimientos marcan la diferencia en los seres humanos.
Según los planteamientos de Cooper y Sawaf (2006), con relación a los pilares de la
inteligencia emocional, desde la perspectiva del investigador, los pilares son otra forma de
validar, revisar y soportar las aptitudes, desempeño y comportamientos de los individuos
representados por estilos o formas diferentes de reaccionar ante los acontecimientos o
situaciones que se les presentan en el ámbito social en el que interactúa, asumiendo su
posición de biopsicosociabilidad.
Aptitudes emocionales
Con relación a las aptitudes emocionales, el término inteligencia emocional ya definido
por Cooper y Sawaf (2006), así como conceptualizado por Goleman (1999), está vinculado
con dimensiones, componentes o áreas.
A continuación se presentan algunas posiciones teóricas de los componentes vinculados a
la inteligencia emocional, que determinan el nivel de reconocimiento de emociones y
sentimientos que debe tener el individuo de sí mismo.
El concepto de inteligencia emocional, aunque esté de actualidad, tiene un claro precursor
en el concepto de Inteligencia Social del psicólogo Thorndike (1999), quien la definió
como la habilidad para entender al ser humano dirigida a actuar con sabiduría en las
relaciones humanas. Dando así paso a que la inteligencia emocional sea el entendimiento
de las relaciones del individuo.
Para Alcázar (2001), la inteligencia emocional es concebida como educación de la
afectividad, en la cual los afectos constituyen un núcleo más personal y peculiar, pues ella
debe encauzar y utilizar la fuerza de los sentimientos de manera de gobernar las pasiones
como el navegante gobierna la embarcación; con el timón y las velas. Igualmente
manifiesta que una buena educación sentimental ha de ayudar, entre otras cosas, a
aprender, en lo posible, a disfrutar de hacer el bien y sentir disgusto cuando se hace el mal.
Al respecto, Goleman (1999), plantea que después de evaluaciones y estudios objetivos, en
los cuales se compararon personas que habían participado en cursos para desarrollar las
habilidades emocionales, junto a otros que no lo habían hecho, y basado en mediciones
objetivas de su comportamiento, se comprobó un extendido beneficio para la actitud tanto
emocional como social, y para el comportamiento dentro y fuera del lugar de trabajo del
individuo con habilidad para emprender.
De estas evidencias surgen dimensiones de la inteligencia emocional expuestas por
Goleman (1999), y las veinticinco (25) aptitudes emocionales que las componen. Éstas
están agrupadas en dos facultades, la aptitud personal y la aptitud social. (Ver cuadro 1).

Autoconocimiento: Es conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e


intuiciones. Las aptitudes del autoconocimiento son la base de tres aptitudes emocionales:
Conciencia emocional, Autoevaluación precisa, Confianza en sí mismo. (Goleman, 1999).
Según Bennett (2008), el autoconocimiento es la llave del éxito. Se adquiere más
confianza en sí mismo, más convicción en lo que se hace, mayor satisfacción personal, se
eleva la autoestima como un proceso progresivo, donde se van comprobando los avances
realizados día tras día.
En este sentido, las personas con un gran conocimiento de sí mismas tienen más
oportunidades de mejorar como individuos, triunfar en la vida y en el campo laboral;
ofrece un timón seguro para mantener las decisiones laborales en armonía con los valores
personales.
Conocer las propias emociones: poder hacer una apreciación y dar nombre a las propias
emociones es uno de los pilares de la inteligencia emocional, en el que se fundamenta la
mayoría de las otras cualidades emocionales. Sólo quien sabe cómo se siente, puede
manejar sus emociones, moderarlas y ordenarlas de manera consciente y razonable.
En ese sentido Thorndike (1999), define las emociones: miedo, ira y tristeza, como
mecanismos de supervivencia que forman parte del bagaje básico emocional. No se
pueden elegir las emociones, no se puede simplemente desconectar o evitar. Pero está en el
poder de cada uno de los individuos conducir las reacciones emocionales, así como
completar o sustituir el programa de comportamiento congénito primario como el deseo o
la lucha, por formas de comportamientos aprendidos y civilizados, dentro de ellos el flirteo
y la ironía.
Autorregulación: Es manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Las
competencias que miden la aptitud emocional son autocontrol, confiabilidad,
escrupulosidad, adaptabilidad, innovación. (Goleman, 1999). Ahora bien, para Vallés y
Vallés (2003), la autorregulación es la habilidad para controlar y redireccionar impulsos,
estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios o pensar antes
de actuar. Las aptitudes de autorregulación son: Autocontrol o autodominio,
Confiabilidad, escrupulosidad, adaptabilidad e innovación
Es el aprovechamiento productivo de las emociones, aportando beneficios tales como:
responsabilidad, capacidad de concentrarse en las tareas, mayor atención, impulsividad,
autocontrol, y mejores calificaciones en las evaluaciones de desempeño del individuo en
su acción laboral.
Según Goleman (1999), el manejo de las emociones, es darse cuenta de lo que hay detrás
de cualquier sentimiento (por ejemplo, el dolor que provoca el enfado), para así aprender
formas de manejar los sentimientos. También se pone énfasis en hacerse cargo de las
responsabilidades que generan los actos, las decisiones, y en asumir los compromisos.
Motivación: Se refiere a las tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de
metas. Las competencias que miden la aptitud emocional son: afán de triunfo,
compromiso, iniciativa, optimismo. (Goleman, 1999).
Para Vallés y Vallés, (2003); la motivación, es un proceso multifacético con implicaciones
individuales, administrativas u organizacionales. No sólo es lo que el empleado muestra,
sino que todo el conjunto de aspectos ambientales que rodean al puesto de trabajo, hacen
que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera dentro de la
organización.
Esta aptitud permite ordenar las emociones al servicio de un objetivo, lo cual es esencial
para centrar la atención, la automotivación, el autodominio y la creatividad del individuo
en su accionar.
La motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que significa
movimiento. Así, puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una
persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando
con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para
que deje de hacerlo.
Empatía: Se refiere a la captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos. Las
competencias que miden la aptitud social son: comprender a los demás, ayudar a los
demás a desarrollarse, orientación hacia el servicio, aprovechar la diversidad, conciencia
política.
Para Vallés y Vallés (2003), la empatía es percibir lo que otros sienten sin decirlo; lo
revela su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. Es la capacidad de
percibir esas comunicaciones sutiles. Nace de aptitudes más básicas, sobre todo del
autoconocimiento y autodominio.
La ausencia de oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado
mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia
que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es
tratar a los demás como si fueran estereotipos y no como seres únicos.
Interpretando lo que refieren los autores anteriores; la empatía requiere saber dilucidar las
emociones ajenas; comprender los problemas, intereses o sentimientos de otro. Los
elementos señalados son de gran importancia en el ambiente laboral ya que en las
organizaciones existe la interacción entre personas, grupos de trabajo donde se comparten
espacios físicos.
Habilidades sociales: Es referida a la habilidad para inducir en los otros las respuestas
deseables, sirven de apoyo a varias aptitudes. El manejo de las relaciones personales
contribuye dentro de las organizaciones a un mejor desempeño laboral.
Asimismo refleja beneficios que inciden positivamente en las organizaciones, tales como:
aumento de la habilidad para analizar, comprender las relaciones, mejora de la resolución
de los conflictos, negociación en los desacuerdos, mejora en la solución de problemas
surgidos en las relaciones, mayor habilidad, actitud positiva en la comunicación, mayor
popularidad, disposición al trabajo en equipo, mayor compromiso, mejor
desenvolvimiento ante circunstancias adversas.
En cuanto a la sociabilidad, se observa una mejora en las relaciones de amistad, así como
en el interés en ayudar a los compañeros, mayor preocupación y consideración, mayor
solicitud por parte de sus compañeros, más actitud "pro-social" en grupo, mayor
cooperación, ayuda y actitud de compartir, actitud más democrática en el trato con los
otros, actitud socioafectiva, así como actitud emocional. (Goleman, 1999).
Aptitudes vinculadas a la inteligencia emocional en el área laboral
El individuo en su cotidianidad presenta una serie de acciones y reacciones que son el
resultado de una serie de aptitudes emocionales que reflejan la proyección de las mismas,
sobre la base del conocimiento que el propio individuo tenga de ellas.
En ese sentido, Goleman (1999, p. 34), determina que “una aptitud (…) es una
característica de personalidad o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral
superior o más efectivo”; en otras palabras: una habilidad que agrega obvio valor
económico a los esfuerzos de una persona en su trabajo.
Existen dos niveles de aptitud laboral y, por lo tanto, dos tipos de modelos para la aptitud
laboral.
Se evalúan las competencias básicas; las que se necesitan a fin de cumplir con las tareas
asociadas con determinado puesto. El otro tipo de modelo describe aptitudes distintivas,
las que destacan a los trabajadores estelares de los comunes. Son las que necesita la
persona ya empleada a fin de desempeñarse de un modo excelente.
El mismo autor indica que otro aspecto es la gran división de aptitudes la cual reside
cognición y emoción. Algunas aptitudes son puramente cognitivas, tales como: el
razonamiento analítico o la pericia técnica. Otros combinan el pensamiento y el
sentimiento. Son las denominadas "aptitudes emocionales". Todas las aptitudes de este
tipo involucran algún grado de habilidad en el reino del sentimiento, junto con los
elementos cognitivos que estén en juego.
Agrega Goleman (1999, p. 43), que “una aptitud emocional es una capacidad aprendida
basada en la inteligencia emocional que origina un desempeño laboral sobresaliente”.
La inteligencia emocional determina la capacidad para aprender las habilidades prácticas
que se basan en sus cinco elementos: conocimiento de sí mismo, motivación,
autorregulación, empatía y destreza para las relaciones. Mientras que la aptitud emocional
muestra qué proporción de esa capacidad ha sido incorporada a las facultades que se
requieren para desarrollar el trabajo.
Aprendizaje organizacional
Según Bennet (2008, p. 27); el aprendizaje organizacional “es el proceso mediante el cual
las entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, transforman información en
conocimiento, lo difunden y explotan con el fin de incrementar su capacidad innovadora y
competitiva”.
Para el investigador, es fundamentalmente, una actividad social en la cual el conocimiento
o habilidades se ponen en práctica, se critican y son integradas como oportunidades para
optimizar el aprendizaje; y la efectividad en el ámbito laboral es la búsqueda de respuestas
y soluciones a problemas afrontados en la empresa.
Las definiciones de aprendizaje organizacional son numerosas, resulta prácticamente
imposible condensarlas en una única definición. Para efectos de la investigación se
exponen algunas de las definiciones más reconocidas citadas en Denison (2002); Cyerty
(1963); definen el aprendizaje organizacional como un acoplamiento conductual de la
organización como respuesta a las variaciones del entorno.
Por otro lado, Kolb (1984) la describe como la experiencia generadora de fuente de
conocimientos y habilidades. Mientras que Bennis y Nanus (1985), como el medio por el
cual la organización incrementa su energía para sobrevivir utilizando su capacidad de
gestionar los cambios en el entorno.
Igualmente, Deninson (2002) refiere que para Huber (1991) existe aprendizaje
organizacional cuando una de las unidades de la organización (personas, grupos,
institución) adquiere conocimientos potencialmente útiles para la organización.
Asimismo, Dixon (1999) se refiere como la fase de aprendizaje tanto de forma individual
como grupal, mediante un proceso sistémico que sirve para pasar de un estado a otro en la
empresa, buscando satisfacer los requerimientos internos.
Para el investigador, las definiciones anteriores no deben considerarse contradictorias, sino
complementarias; puesto que considera que el aprendizaje organizacional puede ser
comprendido simultáneamente como una respuesta a los cambios del entorno; como el
resultado de una repetición con mejora de acciones; como un proceso de detección,
corrección de errores, proceso de adquisición de nuevos conocimientos; o cambio en las
estructuras de cognición, actuación individual o colectiva.
La diferencia está en el objeto de aprendizaje (conocimiento, comportamiento, estructuras
de representación) o sobre el proceso de aprendizaje (mejora por repetición, rutinas
organizativas, innovación, reflexión sobre las formas de actuar, interacción, socialización,
codificación).
Para Senge (2006); el aprendizaje organizacional es más que una definición, lo que él
describe como organizaciones dotadas de Inteligencia; es decir, organizaciones abiertas al
aprendizaje.
Dentro de este orden de ideas, incluye como requisitos la aplicación de otros componentes,
tales como: construcción de una visión compartida, dominio personal, modelos mentales y
lo que él llama la “quinta disciplina”, que es el pensamiento sistémico.
Aunque se desarrollen por separado, cada cual resultará decisivo para el éxito de los
demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. (Ver cuadro 2)
Disciplinas del aprendizaje organizacional
Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias,
éstas son personales; se relacionan con el modo de pensar, con lo que se quiere, manera de
actuar y aprender mutuamente.
Cabe resaltar el aporte de Senge (2006), quien propone, como solución a las barreras que
presenta el aprendizaje, (clima organizativo no favorable, falta de refuerzo en el puesto de
trabajo, interferencia del entorno de trabajo inmediato), la práctica de las cinco
"Disciplinas del Aprendizaje", constituidas por tres facultades claramente definidas:
Personales, grupales e integradora, recayendo esta última en la disciplina de pensamiento
sistémico, como forma de enlazar las restantes disciplinas de aprendizaje. En ese sentido
se tiene que:
Dominio personal: En el dominio personal el individuo aprende a expandir la capacidad
personal con resultados más deseados, crea un entorno organizacional que anime a todos
los componentes a desarrollarse a sí mismos para alcanzar los ideales o propósitos.
En otras palabras, consiste en aprender a reconocer las verdaderas capacidades y las de la
gente que les rodea. Sólo si se conoce quién es en realidad, qué se quiere y qué es lo que
son capaces de hacer, se tendría la capacidad para identificarse con la visión de la
organización, de proponer soluciones creativas, de aceptar el compromiso de crecer cada
vez más junto con la organización.
Para Senge (2006), a medida que los individuos practican la disciplina del dominio
personal, varios cambios les acontecen gradualmente, muchos de ellos son sutiles y pasan
inadvertidos. Es por ello que, al existir un clima organizacional donde se fortalezca el
dominio personal como proceso continuo, permite alentar la visión personal, el
compromiso con la verdad y la voluntad de enfrentar honestamente la brecha entre ambas
desde una perspectiva sistémica.
Modelos mentales: En los modelos mentales, continuamente se reflejan, clarifican y
mejoran las imágenes mentales del mundo, acciones y decisiones. Las formas de pensar o
modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen la visión del mundo y la
forma en la que se actúa.
Senge (2006), plantea que para descubrirlo se debe voltear el espejo hacia el interior y
develar todos esos conceptos que gobiernan desde dentro. Significa conocer y manejar los
modelos o paradigmas que permitirán promover formas de comunicación efectiva dentro
de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento; más no un obstáculo.
Visión compartida: La visión compartida, como otra de las dimensiones, refleja la
construcción de un sentido de compromiso en un grupo, mediante el desarrollo de visiones
compartidas del futuro que busca crear, los principios y guías mediante las cuales se
llegará a él.
Según Senge (2006), la clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de
inspiración y productividad para la empresa, es que todos los miembros de la organización
aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que dé
sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder.
De este modo todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la
organización, donde cada uno siente en ella una conexión íntima que lo impulsa a dar todo
de sí para convertirla en realidad.
Aprendizaje en equipo: Así el aprendizaje en equipo, significa transformar las aptitudes
conversacionales y de pensamiento de cada uno de los componentes del equipo de la
organización, de tal forma que los grupos de personas pueden desarrollar inteligencia y
habilidad superior a la suma de los talentos individuales de los componentes.
Se trata de crear y fortalecer a los equipos de trabajo a través del diálogo; en pensar juntos
para tener mejores ideas. Es el proceso de alinearse para desarrollar la capacidad de
trabajo en equipo logrando los resultados que los miembros realmente desean, resolver
problemas complejos con una acción innovadora y coordinada como disciplina colectiva,
con capacidad de dominio de las prácticas del diálogo y la discusión.
Para Senge (2006), en el interior de los grupos se da infinidad de relaciones inconscientes
que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de autodefensa,
sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, entre otros.
Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que se deben aprender a reconocer, así
como a manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer,
permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
Pensamiento sistémico: El pensamiento sistémico, es una manera de pensar, un lenguaje
para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman el
comportamiento de los sistemas. Esta disciplina ayuda a comprender cómo cambian los
sistemas de una forma más efectiva para actuar en consonancia con procesos más extensos
del mundo natural y de la economía.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones
que se viven, para poder así identificar las interrelaciones, en lugar deasociarlas a cadenas
lineales de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez
de las imágenes instantáneas que se producen.
En una organización; los líderes son diseñadores, guías y maestros; responsables de
construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para
entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y la empresarial,
permitiendo mejorar los modelos mentales compartidos.
Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje, por medio de los
cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a
las que se enfrentan, tratando de desarrollar la maestría en las cinco disciplinas.
Consideraciones finales
El presente exige a las organizaciones ajustarse a los cambios constantes, tanto del
entorno, como de su interior, para poder alcanzar grados de efectividad que la conduzcan
hacia el éxito. Lo que implica incorporar una visión integral del recurso humano.
Para lograr armonía en su interior, el personal debe manejarse con más tacto y agudeza,
permitiendo fortalecer aptitudes positivas del ser humano, tales como: el
autoconocimiento, autorregulación, e incentivar la motivación; abriendo espacios para que
puedan desarrollarse las disciplinas: maestría personal y modelos mentales, éste último
ofrece los beneficios de flexibilidad y adaptación a los cambios.
En cuanto al tratamiento de lo social o grupal, la empatía y la sociabilidad pueden servir,
en teoría, de plataforma para una mejora en el aprendizaje de los equipos de trabajo, así
como el unir fuerzas para una visión compartida; mejorando los sistemas de
comunicaciones tanto informal como formal; sumando esfuerzos para direccionarlos hacia
el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Entonces, trabajar para una compañía que mide su éxito de maneras muy significativas (no
sólo por los resultados en cifras), fortalece la moral y la energía del individuo, haciéndolo
sentir partícipe de ella, generando en él un sentido de pertenencia, que le permite orientar
sus acciones en cualquier ámbito organizacional hacia parámetros de eficiencia y
efectividad.
Una organización que aprende está conformada por el entrelazamiento del ser, del conocer
o saber, del hacer y del convivir, cuya dinámica está en constante transformación. Debe
poseer cualidades tales como: metaprendizaje, flexibilidad, autorregulación, ser metódica,
trabajo en equipo, lo que facilitaría el adaptarse de manera continua a los nuevos
paradigmas tecnológicos de la información y de la comunicación.
En tal sentido, hace posible generar una cultura de cambio en toda la organización, que
permite conocer y aprender de sus propios errores, como fuente de aprendizaje, de
debilidades y carencias, para seguir el espíritu más que la letra de la norma; única vía de
autorregulación.
Estas acciones darán paso a administrar el intelecto humano y transformarlo en servicios
integrados para maximizar principios que contribuyan a desarrollar un ambiente de trabajo
más humano, tales como: inclusión, colaboración, equipos y redes de trabajo, visión,
celebración de la diversidad, comunicación abierta y honesta, disposición para asumir
riesgos, responsabilidad compartida por el desempeño, solución paradójica de problemas,
ver el conflicto como oportunidad y abrazar el cambio.
Con una visión integradora de los elementos que constituyen las organizaciones, bajo
premisa de promover en los empleados el desarrollo o incorporación de aptitudes
emocionales positivas, conllevará indiscutiblemente hacia el aprendizaje organizacional.
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Psicología Corporal/corporeidad: autoconocimiento y autorregulación
28 de febrero de 2011 a la(s) 19:23
Con los objetivos de actualizar a los docentes de la psicología y de los campos
relacionados
con la salud y la educación sobre temáticas vinculadas a la psicología del cuerpo y la
corporeidad; de incorporar el trabajo con el cuerpo como herramienta fundamental en los
procesos individuales y grupales de transformación y generación de conocimientos; y de
fomentar el trabajo internacional, interdisciplinario e interinstitucional en el ámbito de la
docencia y la investigación en psicología corporal, se lleva a cabo el proyecto PAPIME
denominado nombrado Psicología Corporal/corporeidad, a cargo de la Dra. Gabina
Villagrán
Vázquez.

Este proyecto inicia en 2007, sin embargo es hasta 2008 cuando se cuenta con el apoyo
del Programa de Apoyo a Proyectos para la Innovación y Mejoramiento de la Enseñanza
(PAPIME), con el cual se desarrolló un taller donde se trabajan las emociones, que aún
está vigente, es un taller de autoconocimiento de las emocional, y se imparte a docentes de
toda la Universidad, y a estudiantes de todas las carreras y niveles educativos, al igual que
miembros externos de diversas universidades.
El proyecto tiene su origen en el reconocimiento de la importancia del trabajo
transdisciplinario e interdisciplinario en la docencia, como una de las actividades
sustantivas
de nuestra universidad. La corporeidad tiene que ver con la conciencia del cuerpo, el
cuerpo
proporciona información mediante las sensaciones, y los talleres que se llevan a cabo para
el estudio de éste se presentan en dos versiones: uno intensivo, con una duración de cinco
días, y otro abarca 14 sesiones. En dichos talleres se realizan ejercicios de tensión plena
(tanto en el movimiento como en los sentidos), ejercicios interacción, y actividades que
van
llevando a las personas al autoconocimiento.

En estos ejercicios se trabaja también la autorregulación, entendida como la gestión que la


persona hace de su propio bienestar sin violentar a otras personas, es decir, realizar una
gestión diferente de formas de interacción.

Otro de los objetivos principales de este proyecto es reunir en un seminario mensual a


docentes con interés de actualizar y perfeccionar su práctica en temáticas vinculadas a la
enseñanza de la psicología del cuerpo y la corporeidad.

Este seminario se crea a partir de la década de los noventa, en la Facultad de Psicología


de la UNAM y en la Facultad de Estudios Superiores de Iztacala, donde se introducen
y se alientan los trabajos e investigaciones que abordan la temática del cuerpo humano
como tópico anatomo-fisiológico y como un elemento indispensable dentro del debate del
comportamiento, el cual integra la dualidad cuerpo-mente.

Las propuestas para el abordaje de la psicología corporal/corporeidad, han generado


plataformas conceptuales que permiten el diálogo e intercambio de ideas, las cuales son

importantes de conocer y en su caso, incorporarlas a los programas docentes, resaltando


su vínculo y su función reconceptualizadora de la educación.

“La respuesta de los participantes de este seminario ha sido muy buena, se han tenido la
colaboración de personas de España, Canadá, entre otros, debido a que la labor se basa en
lineamientos para realizar el trabajo grupal basados en el hablar de ti y de tu experiencia,
es por ello que este es un tipo de trabajo que proporciona herramientas útiles en todas
partes, pues el bienestar también es adictivo”, argumentó la Dra. Villagrán Vázquez.

La autorregulación, la metacognición y su implicación en la práctica docente

Uno de los principios educativos que garantiza el éxito del proceso de enseñanza-
aprendizaje viene dado por el “aprender a aprender” que debe ser internalizado y adoptado
por el alumno en su papel de aprendiz, en este proceso, el estudiante deberá considerar la
metacognición y autorregulación del aprendizaje, como estrategias que son convenientes
aplicar para el éxito de su formación.
Tal como lo establecen Weinert y Kluwe (1987), la metacognición hace referencia a los
procesos de pensamiento que la persona tiene acerca de su propio sistema cognitivo
(contenidos, procesos, capacidades, limitaciones) y, por otra parte, a los efectos
reguladores que tal conocimiento puede ejercer en su actividad; la metacognición
entendida como regulación y control de la actividad cognitiva implica la participación
activa y responsable del sujeto en los procesos de aprendizaje, y la autorregulación, no es
más que el “control ejecutivo” del conocimiento.
La metacognición supone el desarrollo en el estudiante de dos ámbitos del conocimiento:
el conocimiento metacognitivo y las experiencias metacognitivas, que puede ser limitado
por la interrelación de variables (persona, tarea, estrategia y contexto) en el primer caso o
por la activación de los procesos cognitivos en el segundo, y depende de la adopción de
estrategias de aprendizaje en el proceso de aprendizaje.
Por otro lado la autorregulación es esencialmente un saber procedimental que muchas
veces no requiere de ser declarado sino sólo de ser ejecutado y por lo cual supone la
adopción de estrategias de control, también llamadas estrategias o habilidades
autorreguladoras que incluyen planificación, monitoreo o supervisión y revisión. Tal como
lo establece Pozo (2006, citado por Trías, 2008) en el ámbito educativo se plantea con
insistencia la necesidad de lograr que el alumno sea responsable de sus propios procesos
de aprendizaje. Las exigencias de la sociedad imponen a la educación el objetivo de
fomentar en sus alumnos la capacidad para gestionar sus propios procesos de adquisición
del conocimiento o de verdadera “gestión metacognitiva”.
En el caso de la aplicación de estrategias metacognitivas, el punto de partida lo conforma
la planificación, en la cual el alumno deberá preguntarse a sí mismo ¿tengo conocimientos
previos del tópico en cuestión?, ¿cuáles son los objetivos de mi aprendizaje? y ¿cuál es el
plan de acción que debo seguir para el logro de los objetivos?.
Seguidamente ya iniciado el proceso de aprendizaje el estudiante deberá aplicar la
supervisión y en esta se preguntará ¿cuál es el grado de aproximación a la meta?, ¿en el
desarrollo de mi aprendizaje, he tenido problemas o dificultades y cuáles son las causas de
las dificultades?, ¿han sido eficaces las estrategias que estoy aplicando en mi aprendizaje,
de no ser así, será necesario adecuarlas, cómo las adecúo?.
Posteriormente el estudiante empleará la evaluación y en esta fase las preguntas se
corresponderán a ¿he alcanzado los objetivos, cómo lo compruebo?, ¿tuve dificultades en
la aplicación de las estrategias utilizadas en mi proceso de aprendizaje, cómo las superé?.
No obstante el rol protagónico del alumno, para el éxito de un proceso metacognitivo, es
el docente quién inicialmente suministrará las herramientas que serán adoptadas por los
alumnos, a objeto de desarrollar sujetos conscientes de su propio aprendizaje. Así tal como
lo establece Elosúa (1993), la enseñanza-aprendizaje de estrategias cognitivas y
metacognitivas requiere un profesorado con información y formulación en este campo de
la cognición y metacognición; pero también un profesorado con entrenamiento y práctica
en el autoconocimiento y análisis de los procesos y estrategias que el profesorado mismo
utiliza al leer y sobre todo un profesorado comprometido con su práctica educativa y que
sabe reflexionar a partir de la práctica.
En materia de la autorregulación, será el docente quien actúe en primer orden como el
facilitador de las estrategias y posteriormente como motivador para la adopción de las
mismas por parte del estudiante. Del mismo modo, el docente deberá analizar
detalladamente cuál es el momento adecuado y las técnicas para dar a conocer, promover y
aplicar las técnicas o estrategias metacognitivas y de autorregulación en sus estudiantes.
En este sentido la primera estrategia que deberá aplicar el docente viene dada por la
motivación y que algunos autores han denominado “el combustible para el aprendizaje, el
docente deberá en primera instancia qué motiva a sus estudiantes y cómo los motiva,
seguidamente deberá aceptar tanto que la motivación es un proceso dinámico que cambia
de acuerdo al contexto y tema específico de dominio, como que la motivación depende
directamente de los conocimientos previos que los alumnos manifiesten tener sobre el
tópico en cuestión.
Así pues, un docente que logre motivación en sus alumnos y que a su vez los haga
conscientes de que estos son autónomos en su aprendizaje, lograría en ellos el desarrollo
de un cierto grado interés en su aprendizaje y estarían abriendo un sendero para que los
propios alumnos dentro del proceso de aprendizaje establezcan sus metas, supervisen la
ejecución de las mismas y evalúen los logros, y tal como lo establecen Novak y Gowin,
(1988), un sujeto un sujeto más activo, responsable y eficaz frente a los aprendizajes, es en
definitiva, más capaz de aprender a aprender.
Es por esto, que diversos autores han señalado que la autorregulación del aprendizaje
puede ser entendida en estrecha vinculación con la motivación.
Con base en lo antes expuesto, un individuo que conozca y aplique las estrategias
adecuadas para la metacognición y autorregulación en su aprendizaje tendrá una mayor
probabilidad de éxito en su proceso de formación, así pues la eficacia de ambos procesos
dependerá directamente del alumno involucrado, el alumno es el protagonista del control
de su propia enseñanza.
Referencias citadas
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de Madrid. Ediciones Narcea. Madrid. España.
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Montevideo. Uruguay.
Weinert F.E y Kluwe R. H. (1987). Metacognition, Motivation and Understanding.
Hillsdale: N.J. LEA.