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Université Cadi Ayyad

Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech
Année universitaire 2014-2015

Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’Etat en Génie Industriel et logistique

Amélioration du temps de production à l’aide
de l’outil « Value Stream Mapping »

Réalisé à :

Réalisé par : Encadré par :

MOUISSISSA Achraf Mr.IRHIRANE El Hassan (Professeur à l’ENSA)
Mr.MAMANE Abdelali (Directeur industriel – BELDIVA)

Devant le jury

Mr. DAKKAK Badr Président
Mr. IRHIRANE El Hassan Encadrant
Mr. EZZAHI Rachid Rapporteur

Soutenu le : 15/06/2015

Mémoire de Projet de fin d’études

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Mémoire de Projet de fin d’études

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mes parents… Je ne trouverai jamais les mots pour vous remercier pour votre soutien moral et matériel. que Dieu vous procure santé et joie. Mémoire de Projet de fin d’études Dédicace Aux êtres les plus chers au monde. vos sacrifices et surtout la largeur d’esprit et la compréhension que vous m’avez accordée. A Ma sœur et mon frère Nassima et Faissal A toute ma grande famille A mes amis Je dédie ce travail 3 .

je remercie vivement toute personne ayant contribué de près ou de loin à la réalisation et au bon déroulement de ce projet. Issam. Hassan. Malika BOUCHELHI. Fatima DAHOUZ. Je remercie infiniment les opérateurs du service technique : Abdenbi. je tiens à remercier l’ensemble de mes encadrants en particulier M. responsable de la filière génie Industriel et Logistique à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées. je tiens à exprimer mon respect et gratitude à M. EL Hassan IRHIRANE. pour son encadrement sa disponibilité et son suivi. Je ne laisserai pas cette occasion passer. Je remercie énormément les Chefs des ateliers de production : Noureddine AARAB. Fayçal BELKORA directeur d’exploitation pour m’avoir accueilli au sein de son entreprise afin d’effectuer mon Projet de Fin d’Etudes. sans oublier Oussama HMINA pour m’avoir facilité l’intégration au sein de l’entreprise. sans remercier tous les enseignants et le personnel de l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées Marrakech. et particulièrement ceux de la filière Génie Industriel et Logistique pour leurs efforts. Mémoire de Projet de fin d’études Remerciement A travers ce modeste travail. pour son encadrement et l’intérêt qu’il portait à mon travail. et Samir pour les explications et les réponses à mes interrogations. Said AGUEZZOUL et Fatna LAKSSIBI pour leur collaboration au niveau des étapes du déroulement de mon projet et pour m’avoir aidé et facilité la collecte des données. Abdelali MAMANE directeur industriel à BELDIVA pour son suivi quotidien. 4 . Finalement. Jamila BOUABID. Cherkaoui KHABIR. Khalid LAHMAID. Sans omettre de remercier aussi M.

.1.............................2 Diagramme SIPOC ............................................................ 43 3........... 12 1........1 Démarche du projet: L’approche DMAIC .........3 Les procédés de fabrication .......................................1 Présentation du cahier de charge ......................... 29 2...................5 Feuille de relevés ................. 45 3................................................................................1..................... 17 1...................................1 Les gaspillages ..........................1....1........3.................................................................................................................... 11 Introduction ..... 34 2..................3 Problématique du projet .. 14 1. 29 2............................................2.................... 27 2...............2 Les diagrammes SIPOC des processus ....................3..............1 Le Lean Manufacturing . 42 Introduction ...... 7 Liste des tableaux.......4...........................................1....3 la Construction de la VSM de l’étape définir ........................................................................ 5 Liste des figures ..............................2..................................................................1............................................... 38 2...... 29 2...... 13 1............................2 BELDIVA S.............. 8 Liste des équations . Mémoire de Projet de fin d’études Sommaire Contenu Dédicace................. 41 CH 3 : La mise en œuvre de la VSM : Définir........3..........1 Groupe UNIMER ................ 3 Remerciement ............... 16 1...3 La méthode KING et L’Analyse en Composantes Principales .......................................................A ............................ 8 Introduction générale .............................................2......................................................................................................................................... 43 3........ 12 1................. 12 1................ 14 1.............2 Les concepts et les principes du Lean ................. 32 2.................................. 9 CH 1 : Contexte général du projet .............................................................. 22 1...2 La construction d’une carte VSM ................................4.............. 46 5 ...4 La cartographie de la chaine de valeur ......................................3..........................................1 Historique .......... 37 2.............................................. 33 2.....................1 Choix de la famille de produits ........................................... 40 Conclusion .........1 L’industrie Agroalimentaire au Maroc ............1 Définir .......................................3.....2 Les offres avantageuse du Maroc .............................2 Planification du projet « GANTT » ............................ 38 2........................2....................3 Les fondements ...........................3 La formation et les lieux d’implantations ...................................4 Organigramme du processus ...................................... 28 2........ 4 Sommaire .......................................................................... 23 CH 2 : Le Lean Manufacturing et les outils de travail ....................................................................2 Les fondements du Lean Manufacturing ....3......................3 Les outils théoriques et la démarche de travail..........................................1 Notions .. 32 2.....................................2.............................................................. 27 2.........................................................................................3............................................................................................................2 BELDIVA une filiale du groupe UNIMER ........ 23 Conclusion ..................1. 12 1............................ 22 1................... 38 2.....................................1 Présentation du secteur agroalimentaire ..... Mesurer et Analyser ......1.. 27 2...................................... 43 3............ 26 Introduction ...........

......................... 49 3....4....................................................................... 80 Conclusion général et perspectives ........................................................................................................................................ 71 4.......... 60 CH 4 : La mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler ................................... 80 Conclusion .......................................1 Le plan de contrôle réception des tomates...........................2 Contrôle des améliorations................3......................................................................................2 Mesurer .... 62 4.....................3.......................................... 84 6 ................................................. 50 3.................2 Amélioration du temps de cycle du processus conditionnement .............2 Identification des gaspillages ................................. Mémoire de Projet de fin d’études 3...........................................................2............3 Analyser ...1................... 49 3................................................................1 Le rapport entre le temps de traitement et le lead time .................... 62 4......................... 68 4.....2............. 62 3............. 61 Introduction ...... 49 3.............................2......................................................1 Les organigrammes des processus ....... 81 Glossaire des Acronymes ...........................2 Contrôler ........ 52 Conclusion ................. 50 3.......................2 La construction de la VSM de l’état actuel .......................3 La construction de la VSM de l’état futur ....................................... 51 3.......2.................................. 83 Les annexes ...................................... 82 Bibliographie et webographie ................1 Améliorer ................3.......... 71 4..1 Tableau de bord opérationnel .........

.......................................... 46 Figure 21 : Icône usine et case de données .............................. NC I) ................ 31 Figure 15 : Description du diagramme SIPOC ................................. 67 Figure 32 : Courbe d'éfficacité du plan de contrôle (NQA :20% ...... 40 Figure 18 : Déroulement d’une Value Stream Mapping .... 47 Figure 22 : Icônes déplacement de produits et expédition par camion ..... Mémoire de Projet de fin d’études Liste des figures Figure 1: Quelque produits de la transformation de sardines ...... 56 Figure 26 : Fonctionnement d’un couloir FIFO ... 66 Figure 31 : Courbe d'éfficacité du plan de contrôle (NQA :20% ..... 48 Figure 23 : Flux d'information électronique............ 17 Figure 5 : Les étapes de fabrication des tartinades ........ 16 Figure 3 : Les étapes de fabrication des légumes grillés ................................ 55 Figure 25 : système à flux tiré avec dépôts de stockage ....................... 48 Figure 24 : les temps de cycle des processus de BELDIVA ............................................................. 40 Figure 19 : Case processus et icone stock ................ 15 Figure 2 : Les étapes de fabrication des tomates confite .......................................... 79 7 ....... 21 Figure 11 : Diagramme GANTT du projet au début ........ 75 Figure 34 : Forme du tableau de bord ................. 20 Figure 9 : Les opérations de l'opérculage ... 17 Figure 6 : Cartographie globale des processus de BELDIVA ............................ et Icône de description ............................. 16 Figure 4 : Les étapes de fabrication des produits surgelés .................................................. 65 Figure 29 : Schéma du plan de contrôle double ................................................................... 23 Figure 12 : Diagramme GANTT du projet à la fin........................................................................................................ 58 Figure 28 : Schéma du plan de contrôle simple ....................................................... 39 Figure 17 : Schéma du Délai d'Exécution ........... 57 Figure 27 : Comparaison entre la capacité du lavage et du calibrage ....... 23 Figure 13 : Mode d’action des différentes méthodes d’amélioration ............................................................................................................................................................ 18 Figure 7 : Plan de l'usine BELDIVA ...................................................... papier... 30 Figure 14 : Maison Lean Manufacturing ............................. 21 Figure 10 : Surgélateur IQF ............. 68 Figure 33 : Les trois voies du choix d'indicateurs ................ 46 Figure 20 : Icone flux poussé ................................................................................................................................ 65 Figure 30 : Schéma de passage entre les différents types de contrôle ...................................................... 34 Figure 16 : Schéma du temps de cycle ............... 79 Figure 35 : Forme des Macros sur Excel .................................... 19 Figure 8 : Calibreuse de tomates ......................................... NC II) ....................................................

....................... Mémoire de Projet de fin d’études Liste des tableaux Tableau 1 : Méthode QQOQCP du sujet ................................ NC II) .......................................................................... 34 Tableau 3 : Les symboles de l'organigramme du processus .............................................. 76 Tableau 16 : Les indicateurs de l'atelier conditionnement ...................................... 53 8 ...... 47 Tableau 7 : localisation et délai de livraison des maières premières et fournitures 48 Tableau 8 : les icones des gaspillages .................. 44 Tableau 6 : la commande hebdomadiare du client ............ 76 Tableau 15 : Les indicateurs de l'atelier lavage................... coupe et séchage ................................... 77 Tableau 17 : Les indicateurs de l'atelier de pasteurisation .......... 68 Tableau 13: Les gain de la standardisation du nombre d'opérateur ............................. 37 Tableau 4 : Consommation de matière première en 2014 ..... 23 Tableau 2 : Exemple d'etude pour la méthode KING . 36 Équation 3 : Coefficient de corrélation r .......... 43 Tableau 5 : Les produits à la base de tomates ............................ 78 Tableau 18 : Les indicateurs de l'atelier encaissage ................................................................. 51 Tableau 9 : La demande hebdomadaire du client ........................................... 78 Liste des équations Équation 1: La variance de X et Y ................................................... 53 Tableau 10 : Pourcentage des produits en unité dans la famille tomates confites ........................... NC I) ................. 36 Équation 2 : La covariance de X et Y ............................. 50 Équation 5 : calcul du Takt Time ................... 67 Tableau 12 : Résumé du plan de contrôle (NQA :20% ............................. 36 Équation 4 : calcul du temps de cycle moyen ......................................... 70 Tableau 14 : Les indicateurs de l'atelier réception calibrage ....... 53 Tableau 11 : Résumé du plan de contrôle (NQA :20% .........................................................................................

devenant de plus en plus exigeant en termes de diversification de l’offre. dans un premier temps. Ces mutations ont radicalement changé nos idées fondamentales sur la manière de produire des biens et des services. Enfin. en développant les principes de la production au plus juste. nous verrons la mise en place de la « Value Stream Mapping » comme un outil Lean pour la détection des gaspillages et la réduction du temps de production. la démarche du Lean Manufacturing. notion multidimensionnelle qui fait intervenir des concepts financiers. Pour répondre aux nouvelles exigences des consommateurs et à la mutation du marché. après la seconde guerre mondiale. la production de masse s’est développée dès la fin du XIXème siècle dans les industries américaines. C’est pourquoi le Lean Manufacturing. La Value Stream Mapping (ou Cartographie de la Chaîne de Valeur) est un des outils du Lean Manufacturing. L’objectif de ce projet de fin d’étude est de présenter. Ces besoins ont engendré de nouvelles contraintes pour les systèmes de production des entreprises. Après une production artisanale traditionnelle vieille de plusieurs siècles. Le contexte économique et l’évolution du marché ont conduit les entreprises à adapter leurs systèmes de production pour améliorer leur performance industrielle. L’évolution de ces systèmes a été initiée par l’industrie automobile. humains et sociologiques. De plus. est aujourd’hui appliqué dans tous les types de l’industrie. le comportement du consommateur s’est modifié. Puis. opérationnels. La notion de performance industrielle fait référence à l’aptitude d’une entreprise à garantir des résultats par son organisation et donc à assurer sa survie. Les japonais ont révolutionné cette production de masse. de la qualité et des délais. Elle est largement utilisée pour représenter les procédés et réfléchir à de nouvelles organisations réduisant les gaspillages. du prix. 9 . organisationnels. dans une dernière partie sera développée la réalisation du tableau de bord pour le management au quotidien et l’instrumentation des processus. les entreprises ont dû rechercher les moyens permettant d’accroître la flexibilité de leurs systèmes de production afin de diversifier les produits fabriqués tout en produisant à moindre coût avec un délai et une qualité optimale. démarche d’amélioration issue de l’industrie automobile. Mémoire de Projet de fin d’études Introduction générale Un système de production se définit comme une organisation dont la fonction est de fournir des biens ou des services.

Mesurer et Analyser Durant ce chapitre nous allons mettre en place l’outil VSM jusqu’à l’étape Analyser de la démarche DMAIC afin de réaliser celle de l’état actuel et de l’état futur.  Chapitre 2 : Le Lean Manufacturing et les outils de travails Ce chapitre est dédié à la présentation de la démarche du travail adopté. ainsi à une description du cahier des charges du projet.  Chapitre 4 : La mise en œuvre de la VSM : Améliorer et contrôler Ce chapitre vise principalement à présenter les plans d’actions choisis avec leurs améliorations apportées à la situation actuelle et les représenter sous forme d’une VSM de l’état amélioré.  Chapitre 3 : La mise en œuvre de la VSM : Définir. Mémoire de Projet de fin d’études Le présent rapport est constitué de quatre chapitres :  Chapitre 1 : Contexte général du projet Ce chapitre est consacré à la présentation de l’organisme d’accueil : BELDIVA filiale du Groupe UNIMER. 10 . ainsi que les méthodes et les outils utilisé durant le projet. Puis la réalisation d’un tableau de bord opérationnel qui permettra le suivi journalier et le contrôle des améliorations.

1.1 L’industrie Agroalimentaire au Maroc 1.1 Présentation du cahier de charge 1.2 BELDIVA 1.3 Les procédés de fabrication 1.1 Groupe UNIMER 1.2 BELDIVA une filiale du groupe UNIMER 1.1.2.2.3 La formation et les lieux d’implantations 1.Chapitre 1 Chapitre CH 1 1 Contexte général du projet Introduction 1.3 Problématique du projet 1.1.3.2 Planification du projet « GANTT » Conclusion 11 .2.3.1 Présentation du secteur agroalimentaire 1.2 Les offres avantageuses du Maroc 1.

les épices et les plantes aromatiques)  Un soutien ciblé en faveur des « filières intermédiaires » en terme de compétitivité des PME et réduction des droits de douane L’impact estimé se chiffre à 10 milliards de Dirhams de PIB additionnels et se traduirait par la création d’environ 24 000 nouveaux emplois directs à l’horizon 2015.1 Présentation du secteur agroalimentaire La filière agroalimentaire représente un des secteurs industriels moteurs de l’économie marocaine. notamment à travers le lancement du Plan Maroc Vert donnant un nouveau souffle au secteur :  La mise en place d'un réseau de 6 agropoles à Meknès et dans les régions de l'Oriental. 1. le Maroc prévoit plusieurs initiatives. La filière contribue à environ 35% au PIB industriel (8% du PIB national).000 personnes. employant plus de 90. Il rassemble aujourd’hui 29% des entreprises industrielles. dont 25% destinés à l’export.1. corps gras.1 L’industrie Agroalimentaire au Maroc 1. Pour favoriser l’investissement dans le secteur et renforcer son tissu entrepreneurial. 1.)  Le développement de nouvelles filières à fort potentiel à l'export (transformation des fruits et légumes. la dernière partie sera consacrée pour la présentation de l’ensemble des taches et leurs planifications à l’aide d’un diagramme de GANTT... Gharb. Haouz et Tadla  Le renforcement et la restructuration des filières existantes (fruits et légumes. suivis par le cadrage de la problématique en utilisant la méthode QQOQCP. Ensuite on donnera une vue globale sur le groupe UNIMER et spécialement leur filiale BELDIVA l’organisme d’accueil. Souss. le secteur a reçu près de 16 milliards de DH d’investissements sur la période 2004-2008. produits de l’olive et de l’argan.1. ceci par la présentation des aides significatifs comme : 12 . huile d'olive.Chapitre 1 Contexte général du projet Introduction Durant ce chapitre on essayera de faire une présentation générale de la problématique traitée ainsi que son entourage en commençant dans un premier temps par une présentation de l’industrie agroalimentaire au Maroc. Finalement.2 Les offres avantageuse du Maroc Le Maroc offre un cadre sectoriel incitatif et attractif au même temps. En termes d’investissements. agrumes. Il est le premier secteur industriel du pays bénéficiant d’une forte demande intérieure et internationale. Elle réalise une production de plus de 80 milliards de DH.

l’Etat a mis en place. En terme d’offre bancaire.5% des droits d’importation sur les principaux intrants des filières de la Biscuiterie et de la Chocolaterie (BCC) à savoir le sucre raffiné.1. et le blé tendre. Si on compare entre le Maroc et le sud de l’Europe pour certains postes financiers on trouvera que :  Coûts de main d’œuvre : Jusqu’à -50 %  IS (%) : -100% (pendant 5 ans)  Télécoms : Jusqu’à +100%  Coûts totaux : Jusqu’à -35% En plus des offres de financement classiques disponibles auprès de l’ensemble des banques marocaines. en collaboration avec le secteur privé.3 La formation et les lieux d’implantations Afin d’accompagner le développement du secteur agricole et de renforcer sa capacité d’attraction des investissements. présentant ainsi des qualifications adaptées aux besoins du marché :  500 lauréats en management  500 ingénieurs  8. l’approche privilégiée est une approche « clés en main » pour faciliter l’installation et la montée en charge des opérateurs et permettre à ses derniers de se focaliser sur leur business.000 profils à horizon 2015. BMCE Bank.500 techniciens  4. De plus il offre une compétitivité considérable on ce qui concerne les couts. un programme de formation de 24. l’Etat met en œuvre un programme de développement de Plateformes Industrielles Agroalimentaires (Agropoles). se caractérisant par des infrastructures et des services aux meilleurs standards internationaux. Ces Agropoles sont au nombre de six (1): L’Agropole de Meknès L’Agropole de l’Oriental L’Agropole du Sous L’Agropole du Gharb L’Agropole du Haouz L’Agropole du Tadla (1) (invest in Mrorocco) 13 . trois banques partenaires du Pacte Emergence – Attijariwafa Bank. et Banque Centrale Populaire – se sont engagées à mobiliser une enveloppe globale de 3 milliards de dirhams pour accompagner les investisseurs évoluant dans ces métiers. 1.500 opérateurs Pour développer le secteur agroalimentaire marocain.Chapitre 1 Contexte général du projet  Subventions et aides financières accordées par le Fonds de Développement Agricole (FDA)  Exonération de la patente pendant les 5 premières années pour les entreprises industrielles et autres  Réduction à 2. dans le cadre des quotas annuels. le lait en poudre écrémé et entier.

LEADER national dans la production de poussins.2 BELDIVA une filiale du groupe UNIMER 1. en Europe et en Amérique. les cornichons. Les normes de qualité adoptées par le groupe Unimer. les abricots et les olives En 2006.1 Groupe UNIMER L'histoire du groupe Unimer commence en 1920. le groupe Unimer connaît un tournant historique à sa reprise par le Groupe Alj qui lui injecte un nouveau souffle à travers une nouvelle vision stratégique qui le lancera à la conquête des marchés internationaux en Afrique. Le noyau a été constitué à travers le regroupement de plusieurs petites sociétés spécialisées dans la production de cornichons et de vinaigre pour le marché marocain sous le nom de Vinaigreries Chérifiennes Réunies (VCR). le vinaigre. les pâtes alimentaires. mise en boîte. GLPs et PGQ3. pour la mise en place du système Total Quality Management. Le spécialiste des produits de la mer Grâce à une approche intégrée lui permettant de contrôler son produit à chaque étape de la production (pêche. SSOPs. Le système qualité du Groupe est complété par le Label Qualité Maroc. Dés 1973. notamment des marques de renommée mondiale telles que HEINZ et TOMADINI. contrôlant la société HYPER SA.2. sans interruption depuis lors. ont été complétées par l'adoption des normes internationales : HACCP. Unimer a su 14 . Unimer prend forme et commence un essor irrésistible.Chapitre 1 Contexte général du projet 1. le Groupe Unimer a réalisé une prise de participation dans RETAIL Holding. Le Groupe Unimer est également partenaire à l'importation de grands groupes internationaux. En 1986. distribution). les haricots verts et les piments  Top Food Morocco et Uniconserves pour les concentrés de tomates. gestionnaire de la chaîne des supermarchés LABEL' VIE. Partenaire des grands groupes internationaux Le Groupe Unimer s'est également diversifié dans le secteur avicole à travers le rachat de la société CIAV. la confiture. Aujourd'hui le Groupe Unimer est bâti autour de quatre solides filiales hautement spécialisées chacune dans son domaine mais travaillant en parfaite synergie :  Unimer pour les conserves de sardines et de maquereaux  Vinaigreries Chérifiennes Réunies (VCR) pour les condiments. les câpres. SOPs.

unimergroup.com  Dirigeants :  Directeur Général Unimer Groupe: Jalil BENWAHHOUD  Vice-président Unimer Groupe: Mehdi ALJ  Président Directeur Général: Said ALJ (2) (2)(Agroline) 15 . en Europe et en Amérique. à la mise en boîte jusqu'à la distribution. Il bénéficie également d'une approche intégrée lui permettant de maîtriser l'ensemble de la chaîne de production allant de la pêche.Chapitre 1 Contexte général du projet s'imposer comme une référence dans de nombreux pays en Europe. ses produits sont distribués en Afrique. en Afrique. La société Unimer est depuis plus de 80 ans le spécialiste des produits de la mer. Cette démarche qualité permet aux produits Unimer de respecter les normes de qualité européennes et américaines les plus rigoureuses en la matière. Elle affine en permanence la connaissance de son métier et investit régulièrement dans de nouvelles technologies de production afin de maintenir sa position de LEADER en matière de transformation de sardines et de maquereaux. Un projet industriel d'envergure Unimer s'est attachée depuis plusieurs années à développer ses expertises afin de maîtriser tout le processus de production aussi bien en amont qu'en aval. en Amérique du Nord et en Amérique Latine. Le département " approvisionnement et logistique " constitue aujourd'hui l'un des plus importants services de la société Unimer. Figure 1: Quelque produits de la transformation de sardines Chiffres clés  Date de constitution : 01/01/1973  Capital social actuel : 114 138 800 MAD  Secteur d'activité : Agroalimentaire / Production  Site Internet : www. Il est un LEADER reconnu dans la transformation de sardines et maquereaux. Son savoir-faire lui permet d'offrir une large gamme de produits à l'international. C'est à ce titre qu'elle a tout mis en œuvre pour assurer de façon continue et sûre son approvisionnement en produits frais. En effet.

2 BELDIVA S.2. grllés. des personnes et de l’environnement. la présence d’une main d’œuvre qualifiée et d’un environnement agricole à climat favorable connu par ses cultures maraichères sous serres. marinés et surgelés. BELDIVA est une société spécialisée dans la transformation et le stockage des fruits et légumes. Ceci lui a permis d’étendre sa gamme traditionnelle d’Antiparti et de développer une nouvelle gamme de fruits et légumes surgelés. les légumes grillés et les tartinades. les légumes cubés et les figues en quartiers. séchés. BELDIVA offre désormais une gamme de produits surgelés tels que la tomate en quartiers ou cubée. Ainsi. les olives concassées. Tomates confites Les produits sont :  Tomates confites à l’huile  Tomates segment séchés Le schéma suivant représente les étapes de fabrication de ce produit : Figure 2 : Les étapes de fabrication des tomates confite Légumes grillés Les produits sont :  Trio de poivrons grillés et pelés  Aubergines grillées  Courgettes grillées à l’huile  Artichauts à l’huile Le schéma suivant représente les étapes de fabrication de ce produit : Figure 3 : Les étapes de fabrication des légumes grillés 16 . en plus des produits traditionnels comme la tomate semi-séchée confite. La flexibilité de ses installations dotées des techniques agricoles les plus modernes.Chapitre 1 Contexte général du projet 1. Le groupe UNIMER a doté BELDIVA en 2010 d’une nouvelle plateforme moderne de production construite dans un parfait respect des normes de sécurité des biens.A Fondée en 2003 dans la région d’Agadir. offrent à BELDIVA la possibilité de développer une palette très variée de produits transformés.

Etablir la cartographie des processus est une étape préalable indispensable non seulement pour faciliter les opérations de rationalisation mais aussi pour mieux cibler la démarche de progrès. on va tout d’abord visualiser le plan de l’usine et la cartographie des processus. d'une partie d'une entreprise ou de tout type d'organisation une fois que l'on est en mesure d'identifier le client.3 Les procédés de fabrication Avant de commencer la description des procédés.Chapitre 1 Contexte général du projet Produits surgelés Les produits sont :  Tomate en quartiers surgelée  Tomate cubée surgelée  Aubergine grillée surgelée  Courgette grillée surgelée  Courgette nature surgelée  Artichaut grillé surgelé  Figue en quartiers surgelée  Olives concassées ou rondelles surgelées Le schéma suivant représente les étapes de fabrication de ce produit : Figure 4 : Les étapes de fabrication des produits surgelés Tartinades Les produits sont :  Tapenade noire  Tapenade verte  Tartinade d’aubergines  Tartinade de poivrons rouges  Tartinades de poivrons jaunes  Tartinades de tomates Le schéma suivant représente les étapes de fabrication de ce produit : Figure 5 : Les étapes de fabrication des tartinades 1.2. 17 . La cartographie des processus est une manière graphique de représenter l'activité d'une entreprise.

Chapitre 1 Contexte général du projet Figure 6 : Cartographie globale des processus de BELDIVA 18 .

celui-ci tombe dans une case de 19 . tandis qu'à l'autre bout glisse un contrepoids qui finit par ne plus équilibrer le poids du produit. A BELDIVA on utilise une à contrepoids. fixées de façon à former un plateau tournant et à l'extrémité desquelles est placé un godet. Donc la calibreuse est une appareil servant à classer des produits selon leur calibre. Les tomates peuvent être triées par poids.Chapitre 1 Contexte général du projet Figure 7 : Plan de l'usine BELDIVA Calibrage des tomates Le type de tomates et la façon dont elles doivent être calibrées déterminent le choix d’une calibreuse de tomates. il comporte des tiges. et/ou par diamètre. où est posé le fruit. À ce moment. par couleur.

une même sortie peut recevoir plusieurs calibres. sous air ambiant ou sous atmosphère protectrice (CAM). Sur les operculeuses semi-automatiques.Chapitre 1 Contexte général du projet réception correspondant à une classe de poids. Après emballage. soit automatiquement (operculeuse automatique). Dans d'autres calibreuses. chaque godet est supporté par un peson à ressort. le chargement des barquettes préformées s’effectue manuellement. Il est doté d’automate qui permet de pré-pesée (faire sortir alternativement un poids cible sur une sortie. Figure 8 : Calibreuse de tomates Operculage L'operculage est dans l'industrie agroalimentaire l'action de recouvrir l'ouverture d'un contenant avec une pellicule de plastique ou d'aluminium lors de la mise en contenant d'un produit pour fournir au consommateur la preuve que le produit n'a pas été altéré avant l'achat. 20 . leur operculage et enfin leur transfert vers les autres postes de la chaîne d’emballage. puis basculer sur la suivante). dont le basculement est déclenché à partir d'un seuil prédéterminé. Sur les configurations entièrement automatiques l’ensemble du processus est piloté par la machine: le chargement des barquettes préformées. Inversement. Un même calibre peut être envoyé sur plusieurs sorties. Elles y sont operculées selon le programme de conditionnement sélectionné : sous vide. Les barquettes sont transportées à l'aide de pinces vers l’outillage de soudure. les barquettes sont évacuées soit manuellement (operculeuse semi-automatique). leur transport jusqu’à la station de soudure.

La surgélation IQF permet de :  surgeler des produits avant enrobage  surgeler/refroidir des produits avant une fabrication plus élaborée. pour éviter qu'ils ne s'agglomèrent entre eux  augmenter votre capacité de production. lardons. en amont d'une congélation mécanique  surgeler des produits liquides ou semi-liquides Figure 10 : Surgélateur IQF 21 . légumes. Elle répond pleinement aux nouveaux comportements alimentaires des consommateurs.  croûter des produits avant dosage ou surgélation.Chapitre 1 Contexte général du projet Figure 9 : Les opérations de l'opérculage Surgélation IQF (Individual Quick Frozen) La surgélation IQF permet de croûter et surgeler en continu des petits produits fragiles ou des produits individuels. ce qui permet d'éviter la fracture des parois cellulaires qui conforment les tissus de la viande. granules de viande. De cette façon. fromage râpé. de la valeur nutritive et de la texture de l'aliment. cheveux d'ange. Ainsi. dés de jambon. émincés. Grace à ce système. les cristaux de glace qui se forment dans les cellules de tissus sont de dimensions très réduites. Elle permet de croûter et surgeler en continu des petits produits fragiles : riz. il n'y a pas d'écoulement de fluides et toutes les propriétés sont conservées. qui après ce processus se trouve prêt à être mélangé. lors de la décongélation des aliments. est garantie une haute qualité microbiologique et une conservation optimale du goût. comme celles d'un produit récemment élaboré. fruits.

périodicité des commandes. Elle souhaite également identifier les étapes non créatrices de valeur ajoutée par la réalisation d’une cartographie de chaîne de valeur. De ce fait et dans le sens de l’amélioration de la situation actuelle. Dans ce but.  La deuxième est un tableau de bord pour le management opérationnel de la production qui regroupe tous les ateliers et qui permettra au directeur le suivi régulier. l’entreprise a une volonté de réduction des coûts de fabrication et d’accroissement de sa réactivité par la réduction des gaspillages. cadence.Réaliser un plan d’action 8. Réalisation des fiches de récupération des données pour chaque indicateur 7.La mise en œuvre du plan d’action La deuxième mission : le tableau de bord pour le management des ateliers au quotidien: 1.3 Problématique du projet 1. Le choix des indicateurs 6. le directeur industriel. Vérifier l’inventaire des données disponibles pour chaque atelier 4. identifier les gaspillages et les améliorations potentielles pour la production et le calcul du Takt time. TRS.Chapitre 1 Contexte général du projet 1.Dessin de la VSM de l’état future 7.3. Identifier les objectifs et cibles de chaque atelier 3. Mise en place du tableau de bord sur EXCEL 22 . Récupérer stratégie et préoccupation de l’entreprise 2.1 Présentation du cahier de charge BELDIVA est une entreprise qui n’est pas dotée d’un système d’information ni de données sur la capacité de production réelle et les délais d’exécutions.Choix des familles des produits à analyser 3. Pour la première mission (VSM) elle se déroulera en suivant les étapes suivantes : 1.Décrire le flux physique et d’information (cartographie de processus.Réalisation des familles de produits (152 produits) 2. Citer les indicateurs possibles 5. Organigramme de processus.Dessin de la VSM de l’état actuel 5. nombre d’opérateur…) 4. Mr Abdelali MAMANE m’a confié le soin de réaliser deux missions :  La première (prioritaire) est une carte VSM (carte de la chaine de valeur) de l’état actuel en vue de faire un diagnostic. il utilise encore la paperasse pour la traçabilité de la production.analyse de l’état actuel (identifier les gaspillages et ramener la production au plus juste) 6.

Non-respect du planning de production . Éliminer les 7 formes du gaspillage Quels sont les objectifs attendus ? . 23 . Après avoir cadré la problématique et sa planification. Figure 11 : Diagramme GANTT du projet au début (Voir page suivante) Figure 12 : Diagramme GANTT du projet à la fin (Voir la page d’après) Conclusion La grande valeur des pertes causées par les gaspillages justifie la volonté de l’entreprise de s’engager dans mon projet de fin d’études et par la suite. essayer de réduire une partie de ces gaspillages. Durant les commandes de grande quantité Quand apparait le problème ? .3. la prochaine étape sera donc l’étude théorique et la recherche littérature sur le sujet afin de prévoir les outils qu’on peut appliquer et la démarche à suivre. Diminuer le temps de production Pourquoi ? . Directeur industriel.2 Planification du projet « GANTT » Pour mieux visualisé les divers taches composants notre projet on a réalisé un diagramme de Gantt qui représente graphiquement l’avancement du projet et la planification des taches dans le temps. Retard de production et de livraison Comment apparait le problème ? . Directeur d’exploitation Qui est concerné par le problème ? et Responsable de production Où ? . Améliorer la situation actuelle à l’aide de Quoi ? l’outil VSM C’est quoi le problème ? .Chapitre 1 Contexte général du projet -> Pour mieux cadrer la problématique j’ai utilisé la méthode QQOQCP : . Pendant la période de pic de la demande Comment ? . Identifier les opérations non créatrices de valeur ajoutée et les goulots d’étranglements Qui ? . Avoir une estimation du temps de production d’une commande Tableau 1 : Méthode QQOQCP du sujet 1. Dans la chaine logistique interne de Où apparaît le problème ? l’entreprise BELDIVA Quand ? .

N° ModeNom de la tâche Début Fin Tâche 09 Fév 15 02 Mar 15 23 Mar 15 13 Avr 15 04 Mai 15 25 Mai 15 L M M J V S D L M M J V S D L 1 projet VSM Lun 02/03/15 Dim 2 réalisation familles de produits 31/05/15 Lun 02/03/15 Jeu 05/03/15 3 choix de famille Ven 06/03/15 Dim 08/03/15 4 décrire le flux physique et d'information Lun 09/03/15 Dim 22/03/15 5 dessin de la VSM de l'etat actuel Lun 23/03/15 Mar 24/03/15 6 analyse de l'etat actuel Mer 25/03/15 Dim 05/04/15 7 dessin de la VSM de l'etat future Lun 06/04/15 Mar 07/04/15 8 réalisation d'un plan d'action Mer 08/04/15 Dim 19/04/15 9 la mise en oeuvre du plan d'action Lun 20/04/15 Ven 29/05/15 10 tableaux de bords Ven 01/05/15 Dim 31/05/15 11 Identifier les objectifs et cibles de Ven 01/05/15 Mar 05/05/15 12 chaque atelier Vérifier l’inventaire des données Ven 01/05/15 Ven 08/05/15 13 Citer les indicateurs possibles Sam Mar 12/05/15 14 Le choix des indicateurs 09/05/15 Mer 13/05/15 Jeu 14/05/15 15 Réalisation des fiches de récupération Ven 15/05/15 Dim 31/05/15 16 de données Mise en place des tableaux de bord sur Ven 15/05/15 Dim 31/05/15 EXCEL Tâche Récapitulatif inactif Tâches externes Fractionnement Tâche manuelle Jalons externes Jalon Durée uniquement Échéance Projet : Projet1 Récapitulative Report récapitulatif manuel Avancement Date : Lun 02/03/15 Récapitulatif du projet Récapitulatif manuel Progression manuelle Tâche inactive Début uniquement Jalon inactif Fin uniquement Page 1 .

N° ModeNom de la tâche Début Fin
Tâche
09 Fév 15 02 Mar 15 23 Mar 15 13 Avr 15 04 Mai 15 25 Mai 15
L M M J V S D L M M J V S D L
1 projet VSM Lun 02/03/15 Dim 31/05/15
2 réalisation familles de produits Lun 02/03/15 Jeu 05/03/15
3 choix de famille Ven 06/03/15 Dim 08/03/15
4 décrire le flux physique et d'information Lun 09/03/15 Dim 29/03/15
5 dessin de la VSM de l'etat actuel Lun 30/03/15 Mer 01/04/15
6 analyse de l'etat actuel Jeu 02/04/15 Dim 12/04/15
7 dessin de la VSM de l'etat future Lun 13/04/15 Mar 14/04/15
8 réalisation d'un plan d'action Mer 15/04/15 Dim 03/05/15
9 la mise en oeuvre du plan d'action Lun 20/04/15 Ven 29/05/15
10 tableaux de bords Ven 01/05/15 Dim 31/05/15
11 Identifier les objectifs et cibles de Ven 01/05/15 Mar 05/05/15
12 chaque atelier
Vérifier l’inventaire des données Ven 01/05/15 Ven 08/05/15
13 Citer les indicateurs possibles Sam 09/05/15 Mar 12/05/15
14 Le choix des indicateurs Mer 13/05/15 Lun 18/05/15
15 Réalisation des fiches de récupération Ven 15/05/15 Dim 31/05/15
16 de données
Mise en place des tableaux de bord sur Ven 15/05/15 Dim 31/05/15
EXCEL

Tâche Récapitulatif inactif Tâches externes
Fractionnement Tâche manuelle Jalons externes
Jalon Durée uniquement Échéance
Projet : vsm plan
Récapitulative Report récapitulatif manuel Avancement
Date : Sam 30/05/15
Récapitulatif du projet Récapitulatif manuel Progression manuelle
Tâche inactive Début uniquement
Jalon inactif Fin uniquement

Page 1

Chapitre 2

Chapitre 2

Le Lean Manufacturing et
les outils de travail

Introduction
2.1 Le Lean Manufacturing
2.1.1 Historique
2.1.2 Les concepts et les principes du Lean
2.2 Les fondements du Lean Manufacturing
2.2.1 Les gaspillages
2.2.2 Les fondements
2.3 Les outils théoriques et la démarche de travail
2.3.1 Démarche du projet: L’approche DMAIC
2.3.2 Diagramme SIPOC
2.3.3 La méthode KING et L’Analyse en Composantes Principales
2.3.4 Organigramme du processus
2.3.5 Feuille de relevés
2.4 La cartographie de la chaine de valeur
2.4.1 Notions
2.4.2 La construction d’une carte VSM
Conclusion

26

Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails

Introduction

Le terme Lean (de l'anglais Lean, « maigre ») sert à qualifier une théorie de
gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage », ou « au
plus juste ». Il est basé sur le principe de maximiser la valeur client en minimisant
le gaspillage. Cette philosophie parue au japon et développée par la suite en
Amérique constitue la base de l’amélioration continue et la performance
industrielle.
Ce chapitre a pour objectif de présenter les outils du Lean Manufacuring
utilisés ainsi que la démarche de travail adopté au cours du projet.

2.1 Le Lean Manufacturing

2.1.1 Historique

Après leur défaite face aux Américains au cours de la Seconde Guerre
mondiale, les Japonais doivent relancer leur économie. Toyota médiatise une vision
stratégique pour faire redémarrer l'économie japonaise : rattraper les Américains
au plan de la production, sinon risquer de disparaître. Le toyotisme apparaît, alors,
comme une forme d'organisation du travail. L'ingénieur japonais Taiichi Ōno, le
fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda et son fils, Kiichiro Toyoda sont considérés à
l’origine de ce système de gestion de production.Ils se sont inspirés des travaux de
William Edwards Deming, ainsi que des écrits de Henry Ford sur le fordisme pour
mettre en avant la TPS ( l’application formelle du toyotisme) qui est à la base des
principes du Lean. Adaptable à tous les secteurs économiques, le Lean est
actuellement principalement implanté dans l'industrie (et surtout l'industrie
automobile).

Dès la fin 1890, Fréderick W Taylor innove en étudiant et diffuse le
management scientifique du travail, avec comme conséquence la formalisation de
l’étude des temps et de l’établissement des standards. Frank Gilbreth y ajoute la
décomposition du travail en temps élémentaires. Alors apparaissent les premiers
concepts d’élimination du gaspillage et les études du mouvement. Henry Ford, en
1910, invente la ligne de montage pour la Ford T, produit standard. Alfred P.Sloan
améliore le système Ford en introduisant chez GM le concept de diversité aux
lignes de montage. Ensuite, pour la première fois dans les années 1980, les voitures
Toyota avaient quelque chose de particulier : une durée de vie bien supérieure à la
moyenne, un besoin de réparations très faible. En effet, Taiichi Ohno et Shigeo
Shingeo créent pour Toyota les concepts de «juste à temps», «waste reduction»,
«pull system» qui, ajoutés à d’autres techniques de «mise en flux», faisant les
bases du Toyota Production System (TPS).

Depuis cette période, le Toyota Production System (TPS) n’a jamais cessé
d’évoluer et de s’améliorer. James Womack en 1990 synthétise ces concepts pour
former le Lean manufacturing, alors que le savoir-faire japonais se diffuse en
Occident au fur-et-à mesure qu’apparaît évident le succès des entreprises qui
appliquent ces principes et techniques. (3)
(3) (Vision Lean)

27

Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu) 13. main-d’œuvre.Utilisez uniquement des technologies fiables.. qui doit être capable de reconfigurer en permanence l’ensemble de ses processus (réactivité industrielle) afin de fournir au client ce qu’il veut. même au détriment des objectifs financiers à court terme 2. Les bases du Lean sont mis en places dans toutes sortes d'entreprises pour résumer leur stratégie au court et long terme d'un côté et leur façon de faire de l'autre.. par consensus.La standardisation des tâches est le fondement de l'amélioration continue et de la responsabilisation des employés 7. L’identification de toutes les phases de la chaîne de transformation 3. en examinant en détail toutes les options.Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne reste caché 8.1. en utilisant un minimum de ressources (matières premières.Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction 4. vivent la philosophie et l'enseignent aux autres 10. de qualité du premier coup 6.Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail. qui servent vos collaborateurs et vos processus 9. La fixation ce qui donne vie à la ou les valeurs que le client exige 2. Le Lean Manufacturing lie donc la performance (productivité et qualité) à la souplesse d’une entreprise.Décidez en prenant le temps nécessaire. Appliquez rapidement les décisions 14. espace .Formez des individus et des équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise 11. (4) (4)(Chohmann) 28 .Lissez la production (heijunka) 5.) en éliminant petit à petit la non-valeur ajoutée. Les 14 principes du modèle Toyota selon Jeffrey Liker : 1. Cela permet aux entreprises d'entamer non pas une démarche de compression des coûts de façon immédiate mais de façon durable. Donner l’appui à l'écoulement du flux 4.Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails 2. n'est pas un cheminement tactique ou un programme de compression des coûts mais une stratégie qui englobe l'ensemble des processus d'une entreprise. équipement. longuement éprouvées. Le passage du flux poussé aux flux tirés 5.Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à l'amélioration continue (kaizen).2 Les concepts et les principes du Lean Le Lean.Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme.Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes 3.Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser 12. Choisir l’excellence tout en éliminant systématiquement le rebut. quand il veut.Créez une culture de résolution immédiate des problèmes. La pensée Lean se fond principalement sur 5 concepts : 1.

2 Les fondements du Lean Manufacturing 2. (5) 2. Le système Lean Manufacturing est un ensemble de principes. La valeur ajoutée : correspond à toutes activités qui augmentent la valeur (marchande ou fonctionnelle) du produit aux yeux du client. Il existe deux types de valeurs : la valeur ajoutée et la non valeur ajoutée. plus rapidement ou en plus grande quantité que ne le demande le client  Stock : dépôts de matières premières.Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails 2. James WOMACK et Daniel JONES ont décrit les cinq fondamentaux du Lean Manufacturing dans un livre intitulé Lean Thinking (traduit en français et publié sous le titre Système Lean) :  Définir la valeur ajoutée : prendre le point de vue du client et regarder ce pour quoi il est prêt à payer  Identifier la chaîne de valeur : reconnaître et caractériser les différentes étapes de fabrication. c'est-à-dire aux activités de non valeur ajoutée. de techniques et d’outils destinés à gérer une production ou un service. OHNO identifia huit sources de gaspillages:  Surproduction : produire plus tôt.2.  Potentiel humain : compétences non ou mal utilisées. tel qu’il le définit. tout en faisant la chasse aux gaspillages.1 Les gaspillages T.3 Les fondements En 1996. 2010) 29 . puis déterminer si elles apportent ou non de la valeur  Favoriser l’écoulement des flux : organiser la production pour que les opérations à valeur ajoutée s’enchaînent et ne soient pas stoppées  Produire en flux tiré : préférer le pilotage du flux par les besoins réels du client plutôt que par des estimations  Viser la perfection : fixer des objectifs ambitieux et entretenir la culture de l’amélioration continue pour les atteindre. (5) (Garnier. d’en-cours ou de produits finis  Attente : personnes ou pièces attendant la fin d’un cycle de production  Déplacement : mouvements inutiles de personnes ou de matières au sein d’un processus de fabrication  Transport : mouvements inutiles de personnes ou de matières entre les processus de fabrication  Rebuts – Rejets : pièces mauvaises ou pas bonnes du premier coup. c'est-à-dire les activités pour lesquelles le client est prêt à payer. répétition ou correction du procédé  Surtraitement : traitement au-delà du niveau requis par le client ou bien une opération inutile.2. La valeur : est l’estimation du service ou produit fourni au client. essentiellement à cause d’un manque de formation et de flexibilité du personnel.

lorsque cela est nécessaire et en quantité voulue. les temps de valeur ajoutée sont représentés en vert. 30 . Objectif : éliminer la récurrence. le tout dans des délais les plus courts possibles Objectif : éliminer les stocks  Le Jidoka : remédier aux dysfonctionnements le plus tôt possible pour éviter que les problèmes ne perdurent et se propagent. ce sont des sources de gaspillages. représentée dans la Figure 8. tandis que ceux de non valeur ajoutée sont de couleur rouge. Dans la Figure 7. c'est-à dire le temps nécessaire pour produire une pièce. Figure 13 : Mode d’action des différentes méthodes d’amélioration La philosophie Lean Manufacturing repose sur 2 principes (5):  Le Just in Time (Juste à temps. Le cumul des deux types de temps forme le délai d’exécution. Cela passe par un ensemble de systèmes de détection des non conformités qui permettent d’arrêter la production (manuellement ou automatiquement) pour ne pas produire des pièces défectueuses. également appelé flux tendu ou production au plus juste) : fabriquer ce qui est nécessaire. Ces deux principes constituent les piliers de la Maison Lean Manufacturing. Certaines de ces activités ne peuvent pas être évitées (sauf investissements importants).Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails La non valeur ajoutée : représente les activités qui n’ajoutent aucune valeur au produit.

aussi appelé séparation homme-machine (un opérateur gère plusieurs machines et les machines détectent leurs propres erreurs)  Le toit. Tous deux mettent le système en mouvement. qui est le but recherché par la méthode Lean Manufacturing. la standardisation des méthodes.  Au-dessus du Heijunka (lissage de la production) et du travail standardisé s’élèvent les deux piliers du Lean Manufacturing. Le Just-In-Time repose sur le flux tiré et le Takt time. Cela inclut la stabilité des équipes. JONES pour expliquer la cohérence et l’harmonie du système Lean.Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails Figure 14 : Maison Lean Manufacturing La maison Lean Manufacturing est le symbole utilisé par J.  la stabilité en est la fondation. WOMACK et D. et le Jidoka sur l’autonomation. est défini par les trois éléments du CQD: la baisse des Coûts de production. (3) 31 .  Le socle est composé de l’élimination des gaspillages et de la dynamique Kaizen (progression pas à pas vers l’excellence). ainsi qu’une stratégie continue dans le temps. et l’adaptation des Délais des processus aux besoins du client. l’amélioration du niveau de Qualité.

Measure. de l’équipe projet  l’écoute de la voix du client dans le but de rassembler ses exigences. des limites du projet. Il s’agit de : (6) (FOUQUE. est divisée en deux :  la définition de (ou des) l’indicateur(s) à suivre pour le projet et validation du système de mesure  la collecte d’informations en vue de compléter la cartographie des processus  Analyze (Analyser) L’analyse des données récoltées pendant l’étape précédente amène à :  identifier les causes induisant les dysfonctionnements étudiés  reconnaître les causes initiales (ou causes profondes) à l’origine de la problématique. Cela inclut :  la définition de la problématique.3 Les outils théoriques et la démarche de travail 2. afin de travailler sur les vrais problèmes plutôt que sur les symptômes qu’ils révèlent  Improve (Améliorer) Cette étape fait appel aux capacités d’innovation.Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails 2. qui consiste à recueillir des données dans le but de caractériser le procédé. et leur cartographie  Measure (Mesurer) : Cette phase. (6)  Define (Définir) : La première étape de la démarche DMAIC est l’identification et la description de l’objet de l’étude et de la mission que va accomplir l’équipe projet. Analyze. de réflexion et d’action de l’équipe. Contrôler. DMAIC est l’acronyme formé des mots anglais Define. Analyser. En français le sigle DMAIC est le plus souvent restitué par les verbes Définir.3. du planning. Improve and Control. Mesurer. Innover (améliorer).1 Démarche du projet: L’approche DMAIC DMAIC est une approche structurée de résolution de problèmes indissociablement lié à la méthode Six Sigma. cela servira de fil conducteur tout au long du projet  la compréhension des processus. 2009) 32 .

Le SIPOC permet de :  Comprendre les activités de l’organisation et les principaux processus mis en œuvre  Identifier le(s) processus à améliorer et en faire une description sommaire.3. Il est très puissante. ensuite on liste les clients et bénéficiaires en colonne C. (7) (7) (Christian HOHMANN) 33 . on décrira le macroprocessus :  Par quoi / où commence-t-il ?  Comment cela fonctionne-t-il ?  Par quoi / où se termine le macroprocessus ? En procédant ainsi. Les personnels et parties prenantes du périmètre en question sauront décrire la finalité du périmètre étudié et les différents processus mis en œuvre. dans la colonne O.  Décrire les interactions (entrées et sorties) ainsi que les parties prenantes (fournisseurs et clients) de ce(s) processus. idéalement chacun des processus impliqués.Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails  proposer des solutions en vue de répondre aux causes identifiées lors de la phase précédente  établir un plan d’action  mettre en place les solutions sélectionnées  Control (Contrôler) : La dernière étape du DMAIC est la phase de prise de recul par rapport au projet afin de :  contrôler que les modifications implémentées ont eu les effets escomptés  communiquer sur le projet qui vient d’être mené  faire le bilan du projet afin de le clôturer Le DMAIC est la méthode choisis pour la conduite de mon projet d’amélioration. si le problème est correctement posé et les limites du sujet clairement établies. pour cerner et décrire le périmètre sur lequel il faut agir. 2. La phase Define est donc primordiale. Un bon moyen est de commencer par lister les processus mis en œuvre.Elle passe entre autre par la cartographie des processus étudiés. Un SIPOC se construit par questionnement. utilisé dès la première étape « Define » du cycle DMAIC. En prenant de la hauteur. La seconde étape consiste à lister ce que produit le macroprocessus.2 Diagramme SIPOC SIPOC est un des outils Six Sigma. On remplit la colonne P du SIPOC. on borne le périmètre en listant les principaux processus concernés.

Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails Figure 15 : Description du diagramme SIPOC 2.3 La méthode KING et L’Analyse en Composantes Principales La méthode KING : Cette méthode est utilisée pour nous aider à la détermination des familles de produits. Il est très rigoureuse son traitement sur le papier n’est pas très adapté.3. il est indispensable de disposer d’un tableur ou d’un logiciel spécifique tel qu’« IMPACT ». Pour utiliser cette méthode. Appliquons la méthode de King sur cet exemple Tableau 2 : Exemple d'etude pour la méthode KING 34 .

on respecte l’ordre des machines. Ainsi. l’équivalent décimal de M4 = 25 + 24 + 21 = 32 + 16 + 2 = 50. Étape 2 – On ordonne les colonnes dans l’ordre décroissant de l’équivalent décimal. L’équivalent décimal est alors calculé en sommant les poids des pièces utilisant la machine. M6. M4. Par exemple pour P1. On suit alors le même processus. M3. M1. M2. mais sur les colonnes. On ordonne M5. Étape 3 – On recommence le même processus sur les lignes.Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails Étape 1 – On traduit la matrice en écriture binaire en affectant un poids en puissance de 2 à chacune des pièces (première colonne du tableau ci-après). En cas d’égalité. 26 + 25 = 96. M7. ce qui donne le tableau suivant : 35 .

il est nécessaire de calculer la variance de chacune des séries (valeur qui caractérise la dispersion d’une distribution) et la covariance entre les deux séries (valeur qui caractérise la dispersion d’une distribution par rapport à une autre). Pour ce faire. les valeurs que pourront prendre x et y seront 1 ou 0. Les formules sont les suivantes : Soit deux variables x et y. (8) (A. (8) L’Analyse en Composantes Principales : Cette méthode est basée sur le calcul des coefficients de corrélation entre les séries de valeurs de deux variables afin de déterminer si elles sont dépendantes l’une de l’autre. alors les variances de x et y sont égales à : Équation 1: La variance de X et Y La covariance est égale à : Équation 2 : La covariance de X et Y On en déduit le coefficient de corrélation r défini par : Équation 3 : Coefficient de corrélation r Pour la détermination des familles de produits. et n sera le nombre d’équipements. COURTOIS) 36 .Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails On arrête le processus lorsqu’il n’y a plus d’inversion à faire.

moins il n’y a de lien entre les produits en terme d’utilisation d’équipements  plus r se rapproche de -1. qui permettent de conclure que les produits font partie de la même famille. analyser. L’exemple que j’ai appliqué est présenté dans l’Annexe 1 Il est rempli en suivant le produit et/ou les opérateurs. Une corrélation égale à 0 signifie que les variables sont linéairement indépendantes. A valeur ajoutée Opération avec ou sans un équipement. Dans le cadre de la formation de famille de produits. et ceux non proche de 1. plus les produits utilisent les mêmes équipements (corrélation positive)  plus r se rapproche de 0.4 Organigramme du processus L’organigramme du processus est un outil qui permet de visualiser les étapes principales d’un processus. Plus le coefficient est proche des valeurs extrêmes -1 et 1. qui correspondent à des produits de famille différentes.Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails Le coefficient de corrélation r est une valeur entre -1 et 1 qui reflète le degré de linéarité entre deux séries de données. du produit ou Transport de l'équipement A non-valeur ajoutée Temps d'attente ou retard dans le Délai processus de fabrication Mise au dépôt du produit en attendant la Stockage prochaine étape Tableau 3 : Les symboles de l'organigramme du processus 37 . moins les équipements utiles à l’un des produit. (5) 2.3. standardiser et améliorer le processus en réduisant les délais et les étapes superflues.2 et 1). c'est-à-dire dans quelle mesure deux variables « varient ensemble ». c’est un moyen de communication pour comprendre. cela équivaut à dire que :  plus r se rapproche de 1. plus la corrélation entre les variables est forte. ne le sont pour l’autre (corrélation négative) Nous distinguerons donc seulement les coefficients proches de 1 (c'est-à-dire ayant une valeur entre 0. apportant de la valeur ajoutée Point du processus où le produit est Contrôle inspecté ou lorsque l'opérateur réalise un test Mouvement de l'opérateur. et utilise cinq symboles de bases qui sont représentés dans le tableau suivant. Type de l’étape Symbole Nom Explication Opération physique réalisé sur le produit.

les lead  times. en récupérant des informations fiables. à un processus. il s’agit de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et de le documenter.1 Notions VMS est une méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matériaux et de l’information allant de la matière première jusqu’au produit fini (bonne vue d’ensemble).4 La cartographie de la chaine de valeur 2. les stocks et en-cours.  la performance vs sous-performance des process. sa productivité.  quels sont les temps de cycles. les temps d'attentes.5 Feuille de relevés Son objectif Enregistrer des données relatives à une activité.  Informer et former le personnel qui va procéder aux relevés  Remplir la feuille de relevés  Exploiter la feuille de relevés  Utiliser les informations obtenues Cette feuille sera exploitée dans mon projet pour la récolte des informations des processus nécessaire à la réalisation de la cartographie de la chaine de valeur.3. les durées de changement de série.  la nature et les quantités d'informations échangées. Le model réalisé est en (Annexe 2). sur un tableau formaté.  les tailles de lot. L’idée de base du VSM est de faire la cartographie du processus.4. l'absentéisme (9) (Jean-Marc Gallaire.  taux de qualité vs non-qualité  la ressource humaine affectée. 2. des informations précises qui seront exploitées dans le cadre d’un groupe de travail (9). telles que :  quelles sont les tâches exécutées. de manière à pouvoir les exploiter facilement et efficacement. Les étapes de mise en application :  Identifier l’information à recenser  Déterminer les critères de classement  Tracer le tableau de relevés. Autrement dit. Son principe est de Relever en sortie de processus. 2008) 38 . puis d’y ajouter le flux d’informations qui permet à ce processus de fonctionner.Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails 2.

la chaîne de valeur mise sur l’analyse des processus internes et des procédés d’une entreprise pour répondre à un avantage concurrentiel. Pour cette raison. Outil visuel. le VSM permet à tous de participer. (10) Les types de temps nécessaire pour la construction de la carte VSM (5) Avant tout. et non comme les procédures disent qu'il devrait être. il est nécessaire d’introduire plusieurs types de temps nécessaires pour la construction de la carte VSM. alors le Temps de Cycle est de 3s. il suffit de choisir une pièce et de la suivre du début à la fin. comprendre et partager. au plus près de l'exécution. Pour le mesurer.  Le Temps de Cycle (TC) : Il s’agit du temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par le processus. comme l’illustre la Figure 11. Une cartographie bien faite s'attache à décrire le processus tel qu'il est en réalité.Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails Introduite par Michael PORTER en 1985. (10) (Najet HAMMOUDA. Figure 16 : Schéma du temps de cycle  Le Délai d’Exécution (DE) : C’est le temps qu’il faut pour une pièce pour parcourir un processus dans sa totalité. c'est-à-dire pour un produit ou une famille de produit. il est recommandé de travailler sur le terrain. Dans l’exemple de la Figure 10. si la machine du processus A produit 20 pièces à la minute. avec les acteurs. 2011) 39 . L’outil VSM s’est imposé comme une méthode destinée à repérer les sources de gaspillages dans les chaînes de valeur individuelles. Il se calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments produit par le processus pendant ce laps de temps.

se déroule suivant les étapes de la Figure 12. c'est-à-dire de l’état des lieux jusqu’au réagencement. 2.  Le temps de traitement : Est la totalité des temps passé par le produit dans tous les processus de production depuis la réception des matières premières jusqu’à l’expédition des produits finis.4. Figure 18 : Déroulement d’une Value Stream Mapping 40 . c'est-à-dire de la réception des matières premières jusqu’à l’expédition des produits finis.2 La construction d’une carte VSM Un projet VSM complet.Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails Figure 17 : Schéma du Délai d'Exécution  Le Lead Time (Délai de Production) : Est le délai d’exécution appliqué à la totalité de la production du produit ou service.

Néanmoins. groupes d’usines. des idées d’amélioration émergent généralement pendant la réalisation de la cartographie de l’état actuel. A  Dessin de l’état futur : A partir des idées et des observations cumulées pendant les étapes précédentes. (11)  La phase de control de DMAIC sera consacrée à la réalisation du tableau de C bord du management opérationnel et en même temps pour le control des améliorations effectuer.  Analyse : Plusieurs des idées d’amélioration émergent pendant la réalisation de la cartographie de l’état actuel alors que l’équipe se questionne sur la structure et l’organisation des étapes de conception. la cartographie à elle seule n’apporte aucune solution.  Plan de travail et d’implantation : I C’est la dernière étape de la démarche où on réalise la rédaction du plan d’action et sa mise en œuvre. d’analyser et de proposer. Il est également nécessaire de choisir à quel niveau sera réalisée la VSM (procédé. (11) (Présentation du Consortium de recherche FOR@C) 41 .  Dessin de l’état actuel : M Le dessin de l’état actuel représente la condition de base. Les chapitres qui suivent vont présenter la démarche adoptée et concrétiser ces outils. Chapitre 2 Le Lean Manufacturing et les outils de travails  Déterminer la famille de produits : D Est la première étape. Son objectif est de ramasser de l’information sur un processus de façon rapide et visuelle afin d’aider à cibler les problèmes. parmi eux la construction de la VSM. où on essaye de choisir la famille de produits sur la quel on va travailler. il devient possible d’imaginer une meilleure organisation et de la représenter. entreprise complète). Elle permet seulement de réfléchir. La cartographie à elle seule ne solutionne aucun problème. Conclusion A partir de ces outils et ces notions on va essayer d’atteindre les objectifs fixés dans ce projet. Cependant. C’est alors dans cette étape on essaye de identifié tous les chemins potentiels pour l’amélioration. usine.

3.2.2.3 La construction de la VSM de l’étape définir 3.1 Le rapport entre le temps de traitement et Lead Time 3.2 Les diagrammes SIPOC des processus 3.3 La construction de la VSM de l’état futur Conclusion 42 .1 Définir 3.2 Identification des gaspillages 3.1.1 Les organigrammes des processus 3.1.Chapitre 3 Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir.2 Mesurer 3. Mesurer et Analyser Introduction 3.1 Choix de la famille de produits 3.3.1.3.3 Analyser 3.2 La construction de la VSM de l’état actuel 3.

55 % Olive 45439.12 89.6 0.32 % 46435.1 Choix de la famille de produits Pour réussir la réalisation de la VSM il faut que le travail soit focalisé sur une famille de produit significative de la production (à part si l’usine traite et fabrique un mono produit.8 3.1.26 % Somme 4130361.2 0.6 1.54 % Piquillo 8494.02 % Courgette 33441.97 % Ail 23644.12 % 39540. A BELDIVA il existe environ 153 produits qui diffèrent entre eux par l’emballage.55 % Citron 4648.30 % Autres légumes 49955. Mesurer et Analyser Introduction L’application d’une cartographie de chaîne de valeur permet la visualisation des étapes créatrices ou non de valeur d’un flux de fabrication. afin de voir celle qui est la plus demandée. De ce fait. 3.81 % 28582. la matière première. ce qui est rare).6 3.2 1.16 % Mini-poivron 54329.57 % 20209. et les gaspillages pour créer des valeurs.Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir.21 % 7260 0.43 % 15245. présenté dans le tableau suivant.5 0.94 % Poivron 130329. avant de réaliser la matrice des produits j’ai décidé de comparer la consommation de matière première.21 % 42696.1 Définir 3.1 1.10 % 38837 2.16 % 111393 8.7 3. les ingrédients et les équipements utilisés pour leur réalisation.4 3.4 1.6 2.18 % Artichaut 17837.4 1.97 % 954801 72.51 % Aubergine 46262. Quantité avant Quantité après Matière première pourcentage pourcentage préparation(kg) préparation(kg) Tomate 3715979.2 0.6 0.2 100 % Tableau 4 : Consommation de matière première en 2014 43 .8 100 % 1308974. Donc durant ce chapitre. L’objectif final de cet outil est l’élimination des gaspillages en assurant un flux continu des produits.3 1.11 % 3973. on va mettre en œuvre cet outil suivant la démarche DMAIC afin de réduire le temps de production (Le Lead Time).8 0.

A partir de ces données. Mesurer et Analyser Une première lecture du tableau de la consommation de la matière première en 2014 nous permet de remarquer rapidement que les Tomates sont les plus consommées avec environ 89%. mi-séchée marinée tomates pot 500g barquette 1000g barquette 3kg et surgelée IQF sac 5kg Tomates segments Compotade de Tomates mi-séchées en Tomates confites mi-séchées aux tomates en sac 3kg segments. ainsi qu’une très grande demande des clients. Un pourcentage qui représente l’intérêt qui porte les clients vers les produits à la base des tomates. Il y a 23 produits à la base de tomates : Compotade de Compotade de Tomates confites Tomates segments tomates en tomates en sac 3kg seaux 1000g séchés sachets 2kg barquette 500g Compotade de Compotade de Semi dried tomatoes Tartinade de tomates tomates pot 220g tomates en sac 5kg in oil barquette 3kg verrine 90g compotade de Tomates marinées à Tomates mi-séchées Tomates confites tomates seaux l'huile de colza coupées 8x8 surgelées barquette 200g 1000g barquette 1kg sac 5kg Tomates confites Tomates marinées à Tomates cerises coupée Tartinade de marinées l'huile de colza en 2. Méthode de KING : A l’application de la méthode de KING sur la matrice produits/équipements à l’aide d’EXCEL et en utilisant la fonction « Tri personnalisé ».Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir. La matrice obtenue ne permet pas de révéler de manière évidente les familles de produits. une densité du flux élevé. on va dresser un tableau pour résumer quels équipements sont utilisés pour les différents produits à la base de tomates. on doit utiliser des outils mathématiques pour regrouper les produits : méthode de KING et L’Analyse en Composantes Principales (ACP). Pour ce faire. Par conséquence. cela revient à réaliser une matrice produits/équipements (Annexe 3). on obtient les 44 . j’ai choisis de réaliser les familles de produits de tomates puisqu’ils représentent un chiffre d’affaire très important pour l’entreprise. marinées et seau blanc 1000g herbes barquette surgelées surgelée IQF sac 5kg 3kg Compotade de Semi dried Tomates segments Tomates segments tomates en sac 5kg tomatoes in oil mi-séchées sac 2kg séchés sachets 2kg surgelées seaux 1000g Tableau 5 : Les produits à la base de tomates Alors une seconde sélection est nécessaire vu le nombre de produits.

H. il a été décidé d’appliquer la méthode l’ACP qui se base sur le calcul du coefficient de corrélation entre les produits. Après regroupement des produits suivant le coefficient de corrélation le plus élevé. et W (familles des tomates confites).2 Les diagrammes SIPOC des processus Après le choix de la famille de produit qui sera étudié (famille tomates confites). N. il devient possible de calculer le coefficient de corrélation entre les produits et de les placer dans le Tableau de l’annexe 6. 4 familles de produits ont été identifiées avec cette méthode (les codes des lettres sont dans l’annexe 4):  Famille 1 : A. 3. et seaux).Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir. entre 0. Méthode de l’ACP : Pour être plus sûr du résultat obtenu. il convient de déterminer tous les processus dont les quels passent les produits de cette famille. V.1. afin de définir et voir de près le fonctionnement de chacun d’eux.CORRELATION de Microsoft Office Excel 2010 : elle calcule le coefficient de corrélation entre deux séries de valeurs préalablement sélectionnées. E.8 et 1. et J (famille des compotades de tomates dans les barquette. I. Après l’élaboration des familles de produits. En se servant du Tableau de l’annexe 5. Le code couleur de la ligne et de la colonne des produits correspond aux familles identifiées. O. L. Finalement. G.  Famille 2 : C. P. puisqu’elle comporte le plus grand nombre de produits et les plus consomés. le choix définitif de la famille de produits qui fera l’objet de l’étude est « la famille 3 ».  Famille 3 : M. R. et qui correspond à la différence de 5 équipements maximum (9. Q. C’est pour cette raison que nous avons choisis l’outil diagramme SIPOC. Mesurer et Analyser résultats (Annexe 5) après 4 itérations. et K (famille de compotades dans les sacs et les compotades surgelées). U. D. B. F. Le Tableau de l’annexe 6 a été réalisé avec l’aide de la fonction COEFFICIENT. T (famille des tomates semi-séchées surgelées). coupe et séchage 45 . Les processus sont :  Contrôle  Calibrage  Lavage.25% des équipements). Si nous tolérons une différence de 2 ou 3 équipements sur 54 nous obtenons les 6 familles de produits indiquées par chaque couleur sur la colonne des produits.  Famille 4 : S.

3 la Construction de la VSM de l’étape définir Pour élaborer une carte VSM de la famille de produit choisis. Ces cases processus constituent le flux de matière. nous avons utilisé une flèche large en pointillés qui présente ce flux. en dessous de laquelle sont inscrits le nombre d’éléments qui s’y trouvent ainsi que leur type. les étapes reliées entre elles ou les postes de travail appartenant à un seul processus ne sont représentés que par une seule icône. Figure 20 : Icone flux poussé Une case supplémentaire « Expédition » s’ajoute aux processus pour représenter l’opération du chargement et faciliter le procédé. pour relier les processus et les stocks entre eux. Les processus de fabrication : Après la définition des processus de production de la famille tomate confite. alors deux cases processus sont nécessaires. Par contre. Puisque BELDIVA possède un système de production basé sur le flux poussé. 46 . nous allons les représenter dans la VSM avec les icônes suivantes. Afin de limiter leur nombre sur le dessin. 3.1. Cette partie est consacrée au dessin de la carte VSM dans sa version courante. Entre chaque case processus se trouve une icône stock. si une opération est coupée de la suivante (géographiquement ou temporellement) et que des stocks intermédiaires s’accumulent entre les deux ou sont déplacés par lots. de gauche à droite dans le sens du traitement des matières. il faut tout d’abord connaître la situation actuelle. Mesurer et Analyser  Triage  Conditionnement  Encaissage Les Diagramme de chaque processus sont en Annexe (Annexe 7 à 12).Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir. Processus 12000 Kg Figure 19 : Case processus et icone stock Les cases processus représentent des opérations où la matière brute subit un traitement. qui est placé dans la moitié inférieure du dessin de la VSM.

Livraison par palette 36 palettes / semaine 21 p : seau 1kg Clients en 8 p : barquette 3kg Europe 3 p : sac 4kg Figure 21 : Icône usine et case de données Fournisseur : Toutes les matières premières nécessaires à la fabrication des produits de la famille tomates confites proviennent de différents fournisseurs avec une livraison par camion. Le tableau ci-dessous représente les matières premières et les fournitures suivant leurs localisations des fournisseurs et le délai de livraison. la commande hebdomadaire du client est : La demande hebdomadaire % par rapport à la produit En palette En unité En Kg prép production total Seaux 1kg 21 10048 10048 36. et se font par camion avec le mode de transport : palette. 47 . Egypte. et se font par camion avec le mode de transport : palette.5 1300 2600 9. Pérou).39% Sac 2kg 3.53% Sac 4kg 3 517 2068 7.85% Barquette 200g 0.58% Total 36 14365 19136 70. Nationale (Casablanca dans la plupart des temps). Internationale (France. La différence entre eux est faite suivant leurs localisations et le délai de livraison : Locale (région d’Agadir).81% Barquette 3kg 8 1400 4200 15.Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir.16 % Tableau 6 : la commande hebdomadiare du client Les livraisons au client sont hebdomadaires.5 1100 220 0. Mesurer et Analyser Client : Les livraisons au client sont hebdomadaires. La représentation du client et de ses exigences se font par une icône usine et une case de données qui sont placées dans le coin en haut à droite de la feuille. À partir des prévisions annuelles.

et aux différentes étapes du processus de fabrication par des flèches droites (calendriers sur format papier). Le contrôle de la production est représenté par une case processus au centre de la partie supérieure du dessin. Elle est ensuite reliée au client et aux fournisseurs avec des éclairs (flux d’information électroniques). Les données relatives aux fournisseurs sont inscrites dans une case données dessinée en dessous de l’icône usine. ils constituent l’intermédiaire entre le fournisseur et la première étape du processus. ainsi qu’entre la dernière étape et le client.  Cadre au milieu d’un flux d’information pour le décrire. et représentés par une icône usine. la même que celle de la Figure 15. La représentation du mode de livraison se fait à l’aide d’une flèche large et une icône qui représente le mode de livraison (camion dans notre cas). fax). HOR) Tableau 7 : localisation et délai de livraison des maières premières et fournitures Les fournisseurs sont placés dans le coin supérieur gauche. nous allons utiliser 3 icones :  Ligne droite : flux d’information physique (papier). Figure 22 : Icônes déplacement de produits et expédition par camion Flux d’information : Jusqu’à maintenant nous avons dessiné juste le flux de matière.Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir. Pour représenter ce flux dans le dessin de la VSM.  Eclaire flux d’information électronique (email. et Icône de description 48 . Prévisions 12 mois Figure 23 : Flux d'information électronique. papier. Mesurer et Analyser Localisation Locale (1 jour) Nationale (15 jours) Internationale (45 jours) Carton Film étirable Emballage Matières Cornière Huile Film 475 et 360 premières et fournitures Ruban Carton imprimé Ingrédient Tomate Etiquette Etiquette (VS. il nous reste encore les flux d’information.

Ensuite. quantité par commande. des produits finis. saturation des machines. et semi-finis. tailles des séries. Ensuite. les informations sont en général cadence. et le dessin de la VSM jusqu’à cet étape est réalisé sur Microsoft Visio en Annexe 14. les ateliers de production afin de questionner les opérateurs et mesurer les temps de chaque étape de fabrication (chronométrage). 3. les données de ces relevées vont être exploitées sur des organigrammes des processus (le model en Annexe 1) qui résument pour chaque processus les temps d’exécution de ses étapes (voir Annexe 15) 3. on a utilisé des feuilles de relevés (le model en Annexe 2) et on a pris pour chaque étape plusieurs mesure et à la fin une moyenne sera calculée pour représenter la durée d’exécution de cet étape. 3. 49 . en commençant par le service commercial : nombre de commandes.Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir. taux de rebut. TRS.1 Les organigrammes des processus Pour faciliter la récupération des données nécessaire.2. Il faut remonter tout le flux pour récupérer le maximum d’information. Mesurer et Analyser Représentation de la VSM après l’étape Définir : Une légende pour tous les symboles utilisés dans le dessin de la VSM est en Annexe 13. SMED. fréquences des livraisons. taille des lots.2 La construction de la VSM de l’état actuel Les données des processus : A partir des organigrammes des processus nous pouvons exploiter les données suivantes pour les présenter dans les cases processus :  Le temps de cycle  Le délai d’exécution  Disponibilité  Le nombre d’opérateur  Temps de changement de série Les quantités des stocks : Les quantités de stocks représentés dans la VSM de l’état actuel sont des estimations de la moyenne de l’état réel fournis par les responsables de chaque atelier.2 Mesurer Durant cette étape.2. Enfin le service achats pour obtenir les informations de livraison. nombre de personnes … Puis les stocks des matières premières.

De ce fait.59%)+(TC sac 4kg×10. 3. coupe/Triage : Le stock commence à se remplir pour atteindre une quantité de 3250 kg dans une durée de 11h (20h30 à 7h30 du lendemain).102 h) comparé au lead time (178. les temps utilisés sont ceux passés par chacun des éléments dans ces stocks. donc le stock moyenne et 3250/2=1625 kg et la durée de son stockage est 5.5 h plus 2.3. Le rapport des deux est égal à 0.54 h/100kg Équation 4 : calcul du temps de cycle moyen Pour les stocks. ainsi que le temps d’écoulement des stocks. il comporte les temps de cycle de chaque processus.7 h pour son écoulement ce qui donne en totalité 8. La somme des temps de cycle des processus de fabrication correspond au Temps de Traitement appliqué à chacune des pièces (dans notre cas nous avons pris la quantité de 100kg). c’est-à-dire le temps entre la réception des matières premières jusqu’à l’expédition du produit fini. ce qui veut dire que seulement 0.80%) = 0.Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir.3 Analyser Dans cette étape nous avons essayé d’analyser l’état actuel à travers la VSM réalisé dans le but de réfléchir à l’état futur et mettre en place un plan d’action.1 Le rapport entre le temps de traitement et le lead time Un élément qui surprend lorsqu’on regarde la carte VSM est le temps de traitement (1.94%) +(TC sac 2kg×13.617 % du temps passé par les produits dans l’entreprise est du temps de valeur ajoutée. Le rapport entre ces deux temps (temps de traitement/Lead Time) sera considérer comme un indicateur pour l’analyse de la VSM et les améliorations qui seront réaliser. on devrait se baser sur le principe de la production au plus juste (juste à temps l’un des piliers du LEAN Manufacturing). exemple de calcul pour le conditionnement : T. exemple de calcul :  Stock entre lavage.2h. La carte VSM explique 50 . La VSM de l’état actuel est maintenant terminée. Elle a comme but de calculer le LEAD TIME (Délai de production). Mesurer et Analyser La ligne du temps : La ligne du temps est représentée dans la partie inférieure de la VSM.52%)+(TC barq 200g×1.15%)+(TC barq 3kg×21. il se calcule par l’addition des temps de cycle et des temps de stockage.552 h).M = (TC seau 1kg×52.00617. Tous les temps sont exprimés en heure.C. Le temps de cycle moyen des processus de conditionnement et encaissage est calculé à partir du pourcentage de chaque produit par rapport à la famille tomates confites. ANNEXE 16. 3.

En addition. ni les fournisseurs des tomates respectent les exigences de la commande en ce qui concerne la qualité et le calibre de la matière première. c'est-à-dire du temps d’attente entre deux processus. (Les gaspillages 2.3. Mesurer et Analyser clairement ce que sont les 99. 3. Pour les stocks des ateliers de production. mais dans une vision Lean donc globale de l’entreprise ce n’est que du gaspillage. à BELDIVA les stocks de la réception de matière première sont causés par la variation de la disponibilité et la qualité des tomates durant toute l’année ce qui engendre un stock de sécurité.Surproduction . plus les étapes de refroidissement obligatoires qui suivent quelque processus tel que la « coupe et séchage » ou bien « la pasteurisation » dans le processus de conditionnement. ils sont dus à cause du temps d’ouverture qui est limité à 9h par jour.2 Identification des gaspillages A partir de la cartographie de chaîne de valeur de l’état actuel. espace.2.1. C’est une sécurité pour chacun des postes lorsqu’ils sont considérés de manière isolée. ceci oblige l’entreprise à avoir un stock entre les processus pour les produits semi-finis. etc. Normalement dans la plus part des temps. Cependant. Par conséquence l’entreprise n’exploite qu’entre 50% et 70% de la commande. on peut facilement identifier les gaspillages observés.Stocks excessifs Déplacements inutiles des matières ou des personnes Le personnel ou les machines attendent Matière ou produits inutilisables Opération sans valeur pour le client final Matière. énergie. page : 27) Les icones utilisés dans la cartographie sont : Icone Désignation .382 % restant : du temps de stockage. ni le plan de control qui se réalise et représentatif de la commande réceptionné. Opération refaite car non-conforme Tableau 8 : les icones des gaspillages 51 .Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir. plus tôt ou plus rapidement que ne l’exige l’étape suivante. Le phénomène qui est à l’origine de cette accumulation d’en-cours est la surproduction : lorsque un processus produit plus.

Les Causes des gaspillages : Stocks :  fonctionnement en flux poussé.  A cause des pertes engendrées par la casse des emballages durant la fermeture des produits dans le processus de conditionnement. Mesurer et Analyser A l’issu d’une réunion avec le directeur industriel.4%) et l’encombrement engendré par le stockage de grande quantité (40050 kg de tomates stocké dans la même salle « Réception et calibrage » que les autres matières premières). Surconsommation :  (9) présence d’une surconsommation d’espace causé par la présence des emballages. Transport :  pourcentage élevé du temps de transport dans les opérations du Processus (Contrôle 54. 2009) dans l’ouvrage « Bien voir pour mieux gérer » (« Learning to See » en anglais). Par conséquent le déplacement devient difficile surtout pour le chariot- élévateur. caisses vides.  Temps d’ouverture 10h. on a repérer les gaspillages sur la cartographie de l’état actuel (ANNEXE 17).Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir. Défaut et rebut :  Taux de déchet dans la matière première réceptionnée et un plan de contrôle mal conçu (Calibrage). Pour construire cette cartographie nous nous sommes appuyés sur la méthode développée par Rother et Shook (Rother et Shook.3 La construction de la VSM de l’état futur L’élaboration d’une VSM à l’état futur permet la visualisation du flux de fabrication après l’élimination des étapes non créatrices de valeur. elles sont valorisées à environ 20000 Dh/Mois sans compter la valeur du temps perdu. Cette démarche est guidée par les réponses obtenues aux 8 questions suivantes : 52 .  Le non-respect des exigences par les fournisseurs. Les attentes :  retard de livraison (processus Lavage) avec l’absence du calibre requis).3. et des palettes dans la salle d’encaissage.  l’attente d’opérateur pour le changement d’outils causé par une faible communication entre le service technique et le conditionnement (7). Ce VSM permet de s’assurer de la continuité du nouveau flux de fabrication. 3.

6%) = 1.332011174 ≈ 1.74% Sac 2 kg 62391 u 9. avec une équipe qui travaille 10h par jour dont une heure de pause. de l’immobilisation des équipements pour cause de panne ou de maintenance.17 secondes.2×7.65%) + (3×9. durant 6 jours par semaine. ou des délais engendrés les rebuts et les pièces défectueuses.05% Sac 4 kg 24798 u 3.33 kg Pour répondre à la demande du client l’entreprise doit produire une unité toutes les 13.Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir. Mesurer et Analyser Question A : Quel est le Takt Time de la chaîne de fabrication ? Emballage Quantité hebdomadaire Seaux 1 kg 10048 Barquette 200g 1100 Barquette 3 kg 1400 Sac 2 kg 1300 Sac 4 kg 517 Somme 14365 Tableau 9 : La demande hebdomadaire du client A BELDIVA la demande client est de 14365 unités par semaine.96%) + (0.60% Tableau 10 : Pourcentage des produits en unité dans la famille tomates confites Donc le nombre de kg dans une unité en moyenne est : Unité = (1×69.53 secondes Équation 5 : calcul du Takt Time Equivalence d’une unité en kg : Le tableau suivant présente la demande annuelle des produits de tomates confites : Emballage Quantité (annuelle) Pourcentage dans la famille Seaux 1 kg 482306 u 69. 53 .96% Barquette 200g 52769 u 7.05%) + (4×3.65% Barquette 3 kg 67164 u 9. Takt Time BELDIVA = = 13.53 secondes ou traiter un kg toutes les 10. Remarque : Il ne faut pas oublier que le Takt Time ne tient pas compte du temps de changement de série.74%) + (2×9.

encombrants.Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir. mais le Takt Time ne pourra pas être modifié. sauf le processus d’conditionnement.16% pour le conditionnement et l’encaissage – 89. l’entreprise pourra accélérer sa production pour compenser le retard engendré. Sans oublier qu’il faut garder à l’esprit que les équipements nécessaires au control. Donc le processus régulateur (Question E) dans ce cas sera l’expédition. c'est-à- dire aux produits chers. car ils seraient alors dédiés aux seuls produits de la famille étudié. Question B : Les produits finis vont-ils séjourner dans un dépôt ou seront-ils directement acheminés au quai d’expédition ? À BELDIVA la production se fait sur commande. Ce mode d’organisation est destiné à la production sur commandes. Cependant. De ce fait. conditionnement et à l’encaissage ne sont pas disponible à 100% pour la famille tomates confites (70. Ils ne peuvent pas être intégrer à un flux continu commun avec les autres processus. pour le conditionnement on doit chercher à minimiser son temps de cycle à fin qu’il soit inférieur au Takt Time.97% pour le control). (12) (logistique conseil) 54 . Il apparait donc cohérent de rassembler certains processus avant le conditionnement en flux continu et ainsi de réduire le nombre d’étapes. le contrôle de la production programme la fabrication. Les produits de la famille seront par conséquent directement acheminés au quai d’expédition. N’est produit que ce qui a été demandé par le client. Question C : Où est-il possible d’établir un flux continu ? La figure 19 présente les temps de cycles des différents processus qui composent la fabrication tomates confites au sein de BELDIVA. Mesurer et Analyser Dans tous les cas cités précédemment. Il n’est donc pas possible de constituer un stock de produits finis à la fin de la chaîne de valeur et d’attribuer les produits en fonction de la demande client. La différence entre ces deux modes de fonctionnement : Produits finis transitant par un dépôt de stockage : La production est déclenchée par les besoins du client : le prélèvement dans les stocks de produits finis en vue de remplir le camion destiné au client génère un ordre de fabrication par libération d’une carte Kanban. Tous sont inférieurs au Takt Time. personnalisés ou affichant un grand nombre de versions (12). c’est une donnée fixé par le client. Produits finis acheminés directement au quai d’expédition : Dans ce cas.

55 . pendant les 30 % du temps de non disponibilité. lavage coupe et séchage. et le tri le cumul de leurs temps de cycle équivaut à :  Calibrage + Lavage coupe et séchage + Tri= 1491 seconds > Takt Time. Mesurer et Analyser Figure 24 : les temps de cycle des processus de BELDIVA Un flux continu qui joindrait seulement les processus de conditionnement et d’encaissage n’est pas non plus envisageable sans savoir si.  Lavage coupe et séchage + le tri = 1278 seconds > Takt Time  Calibrage + Lavage coupe et séchage = 891 seconds < Takt Time A partir de ces résultats le « Calibrage » et « lavage coupe et séchage » peuvent avoir un flux continu entre eux. En ce qui concerne les étapes de calibrage. ces deux processus sont géographiquement loin l’une de l’autre. les équipements fonctionnent ensemble. il faut que le pourcentage du calibre des tomates exigé dans la commande soit très élevé pour qu’il ne soit pas nécessaire de calibrer une grande quantité pour obtenir le calibre et la quantité demandé. Pour remédier au problème de qualité nous proposons l’action suivante : Utiliser la MSP (maitrise statistique des procédés) dans le processus de control de matière première. Malgré les explications précédentes. En effet.Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir. et le lavage se fait par lots car chaque quantité doit rester dans l’eau chlorée 10 minutes avec une opération de brossage manuelle par l’opérateur. De plus. le regroupement des étapes calibrage et lavage coupe et séchage est impossible. En addition. le temps de calibrage est aléatoire il dépend de la qualité des tomates . le temps de cycle du conditionnement et supérieur au Takt time ce qui rend impossible de le mettre en flux continu avec n’importe quel processus. pour qu’un flux continu soit instauré entre ces deux processus.

une évaluation rigoureuse du nombre de Kanban et une grande fiabilité dans l’exécution des commandes (12). Les entreprises qui adoptent cette méthode utilisent ainsi les étiquettes de commande de poste en poste tout au long de leur chaîne client/fournisseur. Figure 25 : système à flux tiré avec dépôts de stockage 56 . le but principal de la méthode du Kanban est d’éliminer le gaspillage par le maintien de la taille des stocks intermédiaires à un niveau raisonnable. Mesurer et Analyser Question D : Où est-il nécessaire de mettre en place un flux tiré ? Un couloir FIFO ? Un flux continu ne peut pas être instauré dans les situations suivantes :  deux opérations sont géographiquement loin l’une de l’autre et qu’il n’y a aucun moyen de les rapprocher. une maîtrise des flux internes.  une opération de la chaîne de valeur possède un délai d’exécution trop long ou trop aléatoire  le rassemblement trop important d’opérations induit un temps de cycle global supérieur au Takt Time Lorsque des situations telles que celles décrites ci-dessus se présentent. il y a deux autres alternatives : le flux tiré avec dépôts de stockage ou le couloir FIFO.  un équipement de la chaîne de valeur est utilisé pour la production d’autres produits. Sa mise en place nécessite une bonne organisation des processus. Adaptée pour un système à production régulière. Il ne s’agit donc pas de faire du zéro stock absolu. C'est-à-dire que la production du poste amont est limitée aux seuls besoins émis par le poste aval.Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir.  Le flux tiré avec dépôts de stockage (KANBAN) Le Kanban est une étiquette qui sert à matérialiser la commande que passe un poste client à un poste fournisseur dans un système de production ou d’approvisionnement par flux tendu.

elle entre dans le couloir FIFO et se place en tête de file. et la demande des clients est équivalente à 13 tonnes de tomates par jour. Il s’établit entre deux processus discontinus pour faire la liaison.2 tonnes considérée 57 .  Le couloir FIFO (First In. Le délai de livraison des tomates est d’une journée.  les produits sont faits sur mesure. alors elles seront stockées en file indienne et utilisées suivant leur ordre d’arrivée  le couloir FIFO possède une capacité maximum qui. First Out) Le couloir FIFO est une solution adaptée aux cas de figures décrits précédemment. coûteuses ou ayant une durée de stockage limitée. stoppe la production du processus amont la production ne reprendra que lorsqu’une partie des stocks aura été prélevée. En intercalant les deux il devient possible de piloter le flux grâce aux étiquettes Kanban et de limiter les zones de stockage et le nombre d’en-cours. lorsqu’elle est atteinte.  la taille des pièces est importante. Figure 26 : Fonctionnement d’un couloir FIFO  Contrôle – Calibrage : Il est envisageable d’instaurer un couloir FIFO : la première quantité contrôlée sera la première à être calibrée. car les tomates ont une durée de stockage limitée qui dépend de leurs états. Donc nous pouvons prendre une capacité du couloir de 26 tonnes plus la quantité qui couvrira le pourcentage de matière défectueuse 20%. donc la quantité du couloir sera 31. Un flux tiré ne peut pas être instauré dans les situations suivantes :  Le nombre de versions est grand. ce sera donc elle qui sera prélevée en premier par le processus aval  si d’autres pièces sont produites par le processus amont avant que la première pièce n’ait été consommée par le processus aval.Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir. Son principe est simple (5) :  lorsqu’une pièce sort du processus amont. Mesurer et Analyser Flux continu et flux tiré sont parfaitement complémentaires dans la gestion de la production.

A partir de ces données et de la figure suivante. on a opté pour un couloir FIFO. Mesurer et Analyser comme un stock de sécurité qui couvre 2 jours : l’un pour la livraison et l’autre pour la production. On a le temps de cycle du calibrage : 213 secondes pour 100 kg. on a le temps de cycle du lavage : 10 min pour 270 kg équivalent à 3. on a : Une palette calibrée (675 kg) a besoin de 28. alors le temps de cycle devient 213 × 1.6 secondes. tandis que le calibrage durera 9h pour la préparation des 3 palettes qui vont être utilisées demain dans le couloir. c’est à dire qu’il faut traiter 120 kg pour obtenir les 100 kg. D’une part. sachant que 20% de la non-qualité est tolérable.2 = 255.7 min pour 100 kg.Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir.755 min Une palette lavée (675 kg) a besoin de 25 min Donc pour 8. D’autre part. et le lavage va travailler 7.6h de travail (20 min pour le nettoyage) on aura : Le calibrage donne : presque 18 palettes Le lavage donne : presque 21 palettes Figure 27 : Comparaison entre la capacité du lavage et du calibrage Par conséquent. la capacité de ce couloir sera de 3 palettes équivalentes à 2025 kg.833 h le temps de laver 18 palettes et le nettoyage. où on compare le nombre des palettes traitées par lavage et calibrage. 58 .  Calibrage – Lavage coupe et séchage : Vu la durée de stockage limitée des tomates ainsi que l’encombrement que peux engendrer un stock entre ces 2 processus.

Le dépôt de stockage sera dimensionné pour accueillir la demande client journalier c’est-à-dire 3. La programmation se fera donc sur le triage. La logique productive suggère de produire un emballage jusqu’à sa fin puis passer à un autre afin de minimiser les temps de changements de fabrication. 59 . Vu la grande différence entre ces deux processus en terme du temps de cycle. De plus. une carte KANBAN sera alors libérée et commandera le renouvellement de ce lot au niveau du calibrage.  Conditionnement – Encaissage : Dans ce cas la création d’un flux continu est impossible car on doit avoir des données sur les 30% du temps où les équipements ne fonctionnent pas pour la famille tomates confites. comme cela a été décrit dans la question D. Le mode de pensée Lean Manufacturing privilégie le lissage de charge. la séquence de production pourrait être ABCABC.Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir. Par contre. un couloir FIFO peut être en place. c'est- à-dire l’alternance des produits dans la fabrication : par exemple si on réalise la production de façon AABBCC.25 tonnes. Par contre un flux tiré est possible. Dans le cas de BELDIVA. la taille du couloir sera la quantité journalier : ce qui est conditionné aujourd’hui passera à l’encaissage le lendemain déjà c’est le principe avec le quel fonctionne l’entreprise. le rassemblement des deux induit un temps de cycle supérieur au Takt Time. puisqu’il travaille sur la commande du client et non pas sur stock la première disposition lui convient avec un plan d’action qui vise à minimiser le temps de changement de série dans le processus de conditionnement et d’encaissage. coupe et séchage ». il y a une phase de refroidissement des produits après la pasteurisation. Il n’est pas possible de remonter plus en amont car un flux tiré s’intercale entre le « Triage » et le « Lavage. Question E : Quel sera le processus régulateur ? Tous les processus qui se trouvent en aval du processus régulateur doivent appartenir à un flux continu ou à couloir FIFO. Mesurer et Analyser  Lavage coupe et séchage – Triage : La liaison des processus « lavage coupe et séchage » et « triage » ne peut se faire par flux continu car. après lissage. Il se peut qu’à ce moment-là le conditionnement soit consacré à un produit X et l’encaissage à un produit Y. Ce fonctionnement vise à diminuer le Lead Time et les stocks. ce qui nous oblige à avoir un stock intermédiaire. où le processus du triage peut prélever un lot dans un dépôt de stockage de tomates séchées. la première quantité qui sort de la salle de refroidissement sera la première à passer dans la salle d’encaissage. et le temps d’ouverture limité à 9h. Question F : Comment sera lisser la charge ? La liste des produits à réaliser dans la semaine est délivrée au processus de triage.

Ceci par la standardisation du nombre d’ouvrier nécessaire pour chaque produit pour augmenter le taux de performance (chercher à ce que les ouvriers travaillent avec le rythme de la machine). Il pourra ainsi calculer le nombre de kanban requis pour rythmer ses prélèvements. mais dans notre cas nous l’avons considéré dans la partie « analyser » puisque les améliorations qu’elle présente restent comme étant un cas idéal et théorique d’une vision futur du fonctionnement de l’usine. gérer au mieux l’espace.  La réduction du temps de cycle des processus encaissage et conditionnement surtout ce dernier afin de le rendre inférieur au Takt Time. l’entreprise doit utiliser le temps Takt calculé précédemment.  Application de la méthode SMED dans les processus conditionnement et encaissage afin de réduire le temps de changement de série et rendre la production plus flexible. Question H : Quelles améliorations sont nécessaires à l’atteinte des objectifs de la cartographie de l’état futur ? La nouvelle organisation décrite dans les réponses aux sept questions précédentes sera complétée par une série d’actions « Kaizen » à mener :  Le magasin des emballages et des fournitures et le magasin des ingrédients ont besoin d’une gestion de stock adéquate et rythmée à la production basée sur l’historique de consommation de toute une année afin de calculer la quantité économique de stockage de chaque type d’emballage et de fourniture  Le control de la matière première à la réception a besoin d’une étude basé sur la maitrise statistique des procédés pour déterminer les quantités à contrôler qui sera représentatives de toute la matière première réceptionnée. Mesurer et Analyser Question G : Quel sera le pas de production ? Pour rythmer ses prélèvements.Chapitre 3 La mise en œuvre de la VSM : Définir. 60 . La partie qui suive sera alors l’étape Improve où nous allons essayer de présenter les plans d’action réellement réalisés dans le but d’améliorer la situation actuelle et de réduire les gaspillages et le Lead Time. et minimiser les déplacements. Donc La construction de la VSM de l’état futur est désormais achevée (ANNEXE 18) Conclusion La cartographie de l’état futur entre normalement dans l’étape Improve de la démarche DMAIC.  Implémentation des 5s dans les ateliers pour améliorer l’ergonomie des postes de travail.

Chapitre 4 Chapitre 4 La mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler Introduction 4.1 Le plan de contrôle réception des tomates 4.1 Améliorer 4.1.2 Contrôle des améliorations Conclusion 61 .2 Amélioration du temps de cycle du processus conditionnement 4.2 Contrôler 4.2.1.2.1 Tableau de bord opérationnel 4.

de façon qu’une décision sur le lot puisse être prise.1 Le plan de contrôle réception des tomates Contrôle réception : Le contrôle réception (ou contrôle à réception. prélever. Donc durant ce chapitre nous allons présenter les plans d’actions choisis avec leurs améliorations apportées à la situation actuelle.  Nature du caractère à contrôler : o caractère qualitatif (présence ou absence du caractère contrôlé) sont :  fermeté (ferme bon. 4. Finalement. et les représentés sous forme d’une VSM de l’état amélioré.1 Améliorer 4. mais nous ne pouvons appliquer que quelques-uns vu la contrainte du temps. Plan d’échantillonnage : Est une démarche à suivre planifiée pour choisir. mais interne également).…) permet d’accepter ou de refuser un lot de pièces en provenance d’un fournisseur (externe le plus souvent. Plus précisément le plan d’échantillonnage définit le nombre d’individus dans l’échantillon et la règle de décision pour évaluer la conformité ou non du lot à la spécification.1. séparer des échantillons à partir d’un lot.Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler Introduction Dans le but d’optimiser autant que possible le Lead Time de l’état actuel et suite à l’analyse réalisée dans le chapitre précédent. molle mauvais)  Aspect externe (mauvais si il est abîmée ou avec taches vertes)  Corps étrangers (mauvais) (13)(Infodream) 62 . contrôle d’entrée. Cette étape est très importante : le fait de refuser un lot peut provoquer une pénurie matière dans l’atelier (surtout si l’on est en flux tendus). en vue d’obtenir l’information recherchée. plusieurs plans d’action ont été élaborés. à travers la réalisation d’un tableau de bord pour le management opérationnel de la production de la famille « Tomates confites » nous allons contrôler les améliorations réalisées à travers les indicateurs utilisés. Les aspects essentiels que nous devrions prendre en compte pour le choix des plans d’échantillonnages appropriés :  Il n’existe pas de références internationales sur l’échantillonnage des tomates. accepter un lot contenant des composants potentiellement non conformes peut également causer une crise qualité dans la suite du process (13).

C’est un objectif qualité que se propose d’atteindre le professionnel. La décision est prise d'après le nombre d'individus non-conformes trouvés dans le (ou les) échantillons prélevés.Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler o caractère quantitatif (caractère mesuré sur une échelle) :  Calibre (suivant la commande)  Couleur (suivant la commande La présence d’au moins un caractère mauvais. La sélection d’une valeur pour le NQA dépend du caractère spécifique considéré. Les caractères qui peuvent être liés aux défauts critiques (par exemple. Il faut procéder à une analyse des risques de manière à évaluer la possibilité et la gravité d’effets négatifs sur la santé des consommateurs finals et la relation avec les clients. 2004) (15)(Bivi-qualité) 63 . La norme fixe une probabilité aussi proche que possible de 95% (risque fournisseur 5%) et un risque client de 10% Donc.  Nature du contrôle : Caractère applicable à chaque individu du lot Donc sera un contrôle par attribut : Une ou plusieurs caractéristiques de type qualitatif ou quantitatif sont contrôlées sur chaque individu dans le but de le classer en conforme ou non-conforme suivant certains critères. Le premier point est de choisir une courbe d'efficacité en fonction du NQA avec comme principe de base : un lot ayant une proportion de non-conformes égale au NQA doit avoir une forte probabilité d'être accepté. et au fur et à mesure que la non-conformité augmente.65 %) tandis que les caractères d’aspect physique tel que les critères de notre cas peuvent être affectés d’un NQA plus élevé (14). Le NQA que BELDIVA veux adopter est 20% (14)(Codex. Cela ne signifie pas que tous les lots présentant un taux de défectueux supérieur au NQA seront refusés au contrôle. mais que plus le taux de défectueux s’éloigne du NQA plus la probabilité de refuser le lot au contrôle est élevé. la probabilité d’acceptation diminue (15).  LE NIVEAU DE QUALITE ACCEPTABLE (NQA) Le niveau de qualité acceptable (NQA) est un critère d’indexation appliqué à une série continue de lots qui correspond à un taux maximum de défectueux admissible dans des lots (ou le nombre maximal de défauts pour cent unités). choisir le NQA est équivalent à choisir le pourcentage de non-conformité du lot pour qu’il ait une probabilité de 95% d’être accepté. liés aux risques sanitaires) doivent être affectés d’un NQA faible (c’est-à-dire 0.1% à 0. nous amène à considérer l’individu défectueux. Choisir un NQA c’est choisir sa courbe d'efficacité.

Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler  Nature du lot : • Des tomates en caisse de 30 kg environs avec 30 caisses par palette. Plan de contrôle simple : Il consiste à prélever un échantillon de n individus et à contrôler le nombre k de défectueux. Les niveaux I et III doivent être réservés à des situations où l’on a besoin respectivement de moins ou de plus de discrimination. nous avons choisis est le niveau II. il faut déterminer le type de plan de contrôle. c’est le niveau de contrôle II qui doit être utilisé. • L’effectif du lot est environ 7200 kg (8 palettes).  Choix du type de plans d’échantillonnage : Plans d’échantillonnage avec critères d’acceptation pour le contrôle du pourcentage d’individus défectueux d’un lot par dénombrement et définition des individus non conformes dans l’échantillon (plan aux attributs). Les niveaux “spéciaux” (S-1 à S-4) doivent être utilisés lorsque des tailles d’échantillon relativement réduites sont nécessaires et que des risques importants d’échantillonnage peuvent et/ou doivent être tolérés (14). puisque l’entreprise ne peux pas tolérer plus de risque.  Le choix du plan de contrôle : Lorsque les risques et les niveaux de qualité sont choisis par un accord commun entre client et fournisseur.  Le niveau de contrôle (NC): Le niveau de contrôle met en rapport la taille de l’échantillon et la taille du lot et donc la distinction entre bonne et mauvaise qualité. tandis que le niveau III prévoit un échantillon qui est environ une fois et demie celui du niveau II. de rejeter ou d'accepter le lot. Sauf mention contraire. Le niveau II prévoit que la taille de l’échantillon est moins du double de celui du niveau I. 64 . Puis en fonction de deux critères A (acceptation du lot) et R (critère de rejet). Donc. Le niveau de contrôle doit être fixé par l’autorité responsable”. Par exemple le tableau de l’ANNEXE 19 de la norme MLD STD 105E prévoit 7 niveaux de contrôle.

Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler

Figure 28 : Schéma du plan de contrôle simple

Plans doubles :

Le principe est identique mais on donne une deuxième "chance" avant de
rejeter le lot en prélevant un deuxième échantillon.

Figure 29 : Schéma du plan de contrôle double

Plan multiple :

Le troisième type de plan est le plan multiple, sur le même principe que le
plan double, il consiste à réaliser et à prélever plusieurs échantillons.

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Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler

Contrôle réduit, contrôle renforcé :

Les interprétations des résultats des contrôles de réception permettent une
classification des fournisseurs. Si un fournisseur est douteux quant à la qualité de
ses produits, le client pratiquera un contrôle renforcé, dans le cas contraire on
utilisera un plan réduit.
La norme prévoit pour le passage entre les différents plans :

Figure 30 : Schéma de passage entre les différents types de contrôle

Dans notre cas à BELDIVA, nous avons choisis de travailler avec un plan simple
vu la complexité que peut engendrer le plan double et multiple pour l’opérateur
réalisant le contrôle. Pour un changement de la méthode de travail, un plan
simple sera facilement compréhensible auquel nous allons associer un autre plan de
contrôle réduit et renforcé afin de suivre la qualité des fournisseurs.

Application de la norme MLD STD 105 E :

Maintenant que nous avons fixé tous les données nécessaires (lot =7200 kg ; NQ
II ; NQA=20%), on peut à partir des tableaux normalisés (Annexe 19 et 20)
déterminer la taille de l’échantillon (n) et le critère d’acceptation (A).
Nous avons la taille de l’échantillon qui correspond à nos données : n = 200 kg
(la lettre L), et à partir du tableau de l’Annexe 20 nous avons le critère
d’acceptation : A = 21 kg pour un plan de contrôle simple.

Pour un plan réduit à partir du tableau de l’Annexe 21 nous avons la taille de
l’échantillon : n = 80 kg et A= 10 et le critère de refus R = 13 (lorsque le critère
d’acceptation est dépassé mais le critère de rejet non attient le lot est accepté,
mais le contrôle normale est rétabli).

Pour un plan renforcé à partir du tableau de l’Annexe 22 nous avons la taille de
l’échantillon est n = 200 kg, A = 18, et R = 19.

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Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler

Résumé du plan de contrôle :

Niveau Critère p0
Effectif Lettre Effectif de p1 pour
NQA de Plan de pour
du lot code l’échantillon β= 0,1
contrôle décision α=0,05

A=10
Réduit 80 7,9% 18,5%
R=13
3201 à A=21
20% II L Normal 200 7,5 % 13,7%
10000 R=22
A=18
Renforcé 200 6,3% 12,1 %
R=19

Tableau 11 : Résumé du plan de contrôle (NQA :20% ; NC II)

P0 : le pourcentage de défectueux dans le lot avec une probabilité d’acceptation
de 95%
P1 : le pourcentage de défectueux dans le lot avec une probabilité d’acceptation
de 10%

Courbe d’efficacité du Plan :

Figure 31 : Courbe d'éfficacité du plan de contrôle (NQA :20% ; NC II)

Analyse du résultat :

A partir du tableau résumé nous constatons que le pourcentage des
défectueux est beaucoup moins élevé que le NQA définit, c’est-à-dire que le
contrôle réception est très rigoureux à ce que souhaite l’entreprise : normalement
avec 13,7% des défectueux la probabilité d’acceptation doit être plus que 95%
tandis que dans ce cas avec un plan normal il est à 10%.

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la probabilité d’acceptation est à 0. La fiche du suivi contrôle réception est en Annexe 23. Le tableau récapitulatif de ce niveau avec les mêmes données est le suivant : Niveau Critère p0 Effectif Lettre Effectif de p1 pour NQA de Plan de pour du lot code l’échantillon β= 0.4.1 % 29. nous avons décidé de réduire le niveau de contrôle au « niveau I ».Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler De ce fait. 3.1 contrôle décision α=0.2 Amélioration du temps de cycle du processus conditionnement Comme nous avons remarqué dans la partie analyse de la VSM de l’état actuel. 68 .9% 46. NC I) Il est clair que ce plan convient parfaitement aux attentes de l’entreprise puisque à un pourcentage de 20% des défectueux dans le lot. NC I) Courbe d’efficacité du Plan : Figure 32 : Courbe d'éfficacité du plan de contrôle (NQA :20% . le temps de cycle de ce processus est plus grand que le Takt Time.5% 10000 R=22 kg A=18 kg Renforcé 80 kg 16.4 % 33.5% R=13 kg 3201 à A=21 kg 20% I J Normal 80 kg 19.934 avec un plan normale.4 % R=19 kg Tableau 12 : Résumé du plan de contrôle (NQA :20% .05 A=10 kg Réduit 32 kg 20.

il est le goulot d’étranglement de la chaine de production de la famille tomates confites. C’est pour cette raison que nous avons décidé de réduire ce temps à travers la standardisation du nombre des opérateurs sur les lignes de conditionnement à fin que la production puisse suivre le rythme des machines.  Thermoscelleuse : une ligne de conditionnement et fermeture de tous les types de sac.Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler Par conséquent. 69 .  Operculeuse 2 : une ligne de conditionnement et fermeture des barquettes 200g . le goulot d’étranglement est l’étape 2 (pesage) avec 6s/u tandis que la vitesse de la machine est 16s/3u = 5. Tandis que si nous voulons augmenter encore la vitesse il faut ajouter 2 opérateurs (un pour l’étape de mesure de poids et l’autre pour la fermeture) et on gagnera une seconde équivalent à un temps de cycle de 720 u/h ce qui n’est pas vraiment bénéfique (2 opérateur pour 120 unités de plus) en comparaison avec la première amélioration (1 opérateur pour 300 unités de plus). Ligne seaux1kg (Annexe 26) : On peut très bien remarquer que lorsque nous avons ajouté un opérateur à l’opération de fermeture le temps de cycle s’est multiplié par 2 ce qui donne 600 u/h à la place de 300 u/h.33s/u. le goulot d’étranglement est l’opération « presse produit » avec 12 s/u. alors que la vitesse de la machine de fermeture est 10 s/u.300g et les seaux blanc 1kg. Les lignes concernées sont 4 :  Operculeuse 1 : une ligne de conditionnement et fermeture des barquettes de 3 Kg et 1 Kg.  La ligne de fermeture manuelle des seaux 1kg. d’une autre manière nous allons augmenter le taux de performance de ces lignes. ils sont presque égaux. Ligne operculeuse 1 barquette 3kg (Annexe 24) : Dans la ligne de fermeture des barquettes 3kg (0P1). Donc un opérateur de plus sur l’opération de « presse produit » va rendre le temps de cycle de la ligne égal à la vitesse de la machine de fermeture.33 s/u. A partir des organigrammes du processus conditionnement nous allons détecter les goulots d’étranglement de chaque ligne et l’améliorer pour qu’il puisse suivre la vitesse de la machine de fermeture. mais en contrepartie on essayera de choisir un opérateur qui travaille un peu plus vite pour atteindre les 5. par conséquent nous aurons une augmentation de la vitesse de 300 u/h à 360 u/h. Ligne operculeuse barquette 200g (Annexe 25) : On remarque que durant la fermeture des barquettes 200g dans l’operculeuse OP2. Par conséquent on n’aura pas besoin d’un autre opérateur car le temps d’opération deviendra 3s/u ce qui va engendrer un encombrement entre l’étape 2 et 3.

Le gain est l’augmentation du temps de cycle à 400 u/h (+147 unités) avec 2 opérateurs de plus. Mais avec le choix d’un opérateur qui travaille un peu plus vite pour atteindre les 7s/u. l’installation d’une 2éme machine sera bénéfique surtout qu’elle est disponible. alors que le goulot d’étranglement sera le pesage avec 8 s/u.  Sac 4 Kg : le temps de traitement de la thermoscelleuse sera 7 s/u aussi. un seul opérateur peut réaliser l’opération durant 10s dans le cas des sacs 2kg (Annexe 27) tandis que pour les sacs 4kg il dure 13s (Annexe 28).C Nbr Nbr ligne T. Par contre. Le résultat : le double de la production. (Annexe 30). donc dans tous les cas le goulot reste le même avec un opérateur de moins. Tableau récapitulatif de la standardisation : Avant Après Nv Nbr Nbr T. l’impact de ce changement est le suivant :  Sac 2 kg : le temps de traitement de la thermoscelleuse sera 7 s/u.Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler Ligne thermoscelleuse Sac 2 kg et 4 kg : Le goulot d’étranglement pour les deux produits est la thermoscelleuse avec un temps de cycle de 257 u/h donc nous n’avons pas besoin d’augmenter le nombre des opérateurs et le taux de performance sera déjà élevé. (Annexe 29). on peut même diminuer le nombre d’opérateurs dans l’action de remplissage.C différence Gain Op machine (u/h) Op machine (u/h) Seaux 1kg 5 0 300 6 0 600 +1 op +300 u/h Barq 3kg 6 1 300 7 1 360 +1 op +60 u/h Barq 200g 4 1 600 4 1 675 Chang op +75 u/h Sac 2kg cas 7 1 257 6 1 257 -1 op -1 op 1 Sac 2Kg cas +2 op 7 1 257 9 2 514 +257 u/h 2 +1 machine Sac 4kg cas 7 1 257 6 1 257 -1 op -1 op 1 Sac 4kg cas +2 OP 7 1 257 9 2 400 +143 u/h 2 +1 machine Tableau 13: Les gain de la standardisation du nombre d'opérateur 70 . un temps de cycle égale à 514 u/h (+257 unités) avec 2 opérateurs de plus. alors que le goulot d’étranglement devient le remplissage et le pesage avec 9s/u. Si nous voulons augmenter la vitesse de cette ligne on peut ajouter une autre thermoscelleuse (déjà disponible) avec ses 2 opérateurs.

428 h/100kg équivalent à une réduction de -20.M du processus conditionnement va diminuer jusqu’à 0. également appelé balanced scorecard. obtenir une information rapide . et à travers les indicateurs utilisés nous pourrons contrôler les améliorations instaurées. en particulier BELDIVA. faciliter la communication entre les niveaux hiérarchiques.M sera alors 0.C. a une vision industrielle qui s’étale sur 3 ans 2015/2017. 4. Il existe 3 types de tableau de bord :  Le tableau de bord stratégique.Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler Avec de tels changements le T. c’est donc un outil de pilotage à court terme (16). qui est axé. Ces améliorations sont présentées dans la VSM de l’état amélioré (Annexe 31) 4. C’est le tableau de bord que nous allons essayer de réaliser pour les processus lié à notre famille tomates confites. de suivre les plans d’actions mis en œuvre pour atteindre les objectifs de l’entreprise.446 h/100kg équivalent à une réduction de -17. mais si nous ne prenons pas ceux portés sur la ligne des sacs (thermoscelleuse cas 2) le T.7%. Ce dernier permet surtout aux responsables opérationnels.2. Stratégie et préoccupation de l’entreprise : Le groupe UNIMER.2 Contrôler Durant cette partie. contrôler (écarts) . comme son nom l’indique. et facilite la prise de décision.4%.  Le tableau de bord budgétaire. qui permet de suivre l’avancement des plans d’actions mis en place par le chef ou la direction de l’entreprise.1 Tableau de bord opérationnel Tout d’abord. Objectif : . Ce tableau de bord est un outil de pilotage à moyen terme Le tableau de bord opérationnel. C’est donc un outil de pilotage à long terme . qui consiste à comparer les prévisions budgétaires et les chiffres réels. sur la stratégie de l’entreprise.C. nous allons présenter la démarche suivie pour la réalisation d’un tableau de bord pour le management des processus lié à la famille Tomates Confites. un tableau de bord est un document qui présente un ensemble d’indicateurs permettant le pilotage de l’entreprise. et également de prendre les mesures correctives nécessaires. Cette vision se base sur deux leviers : (16)(le coin des entepreneurs)  1er levier : Amélioration des performances industrielle 71 .

Mutualisation des compétences inter-site pour une meilleure synergie notamment pour le froid industriel. consommation PDR. Identification des objectifs et cibles de chaque atelier : Pour une bonne visualisation de la situation de la production ainsi qu’un « réporting » claire suivant les informations fournis par chaque responsable d’atelier. Ses axes d’amélioration sont :  Amélioration des indicateurs de performance : .Ratios d’énergie  Organisation et compétences techniques: .Redéploiement des projets profitables sur les différents sites. cycle de vie des machines…). Exemple des actions : .Productivité .Avoir une architecture des machines installées sur chaque site.Mettre en en place la Revue Hebdomadaire de Performance (RHP) piloté par le responsable production. Préventive. de faire face à un environnement fortement concurrentiel et d’assurer le développement et la pérennité de l’entreprise.Mise en place d’un GMAO afin d’optimiser les achats de PDR et avoir un suivi rigoureux des machines (Maintenance curative. .TRS .Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler Ce levier a pour but de suivre à travers des tableaux de bord toutes les sources de gaspillage qui peuvent affecter les coûts d’exploitation et réduire la profitabilité de l’entreprise. . La fabrication de la famille tomates confites se passe dans les 5 ateliers suivant :  Atelier Réception et calibrage Objectif et préoccupation:  Assurer un bon contrôle de matière première à la réception  L’organisation du stock de matière première  Veiller sur la traçabilité des lots réceptionnés 72 . . l’entreprise a favorisé le choix d’un tableau de bord suivant les ateliers que suivant les processus. dont le but est d’analyser les écarts et de déterminer des contre-mesures à prendre  2éme levier : Rationalisation du Schéma Directeur Industriel Ce levier a pour but de fixer une politique industrielle profitable et décrire tous les moyens et outils pour sa mise en en œuvre à travers une étude de rationalisation globale entre les différents sites.

Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler  Préparation d’une quantité de 13 tonne/jour de tomates pour l’atelier de lavage. coupe et séchage suivant les exigences des clients. coupe et séchage Objectif et préoccupation :  Assurer le lavage des matières premières suivant les conditions d’hygiène prédéfinies  Optimisation de la consommation de l’eau ainsi que les produits de nettoyage (chlore).  La coupe d’une quantité de 13 tonnes/jour suivant les exigences des clients et dans les conditions d’hygiène prédéfinies  Amélioration de la qualité de la coupe  Veiller sur le bon déroulement de l’opération de séchage suivant les instructions du planning de production  Augmentation de la productivité des femmes  Augmentation de l’exploitation des matériels disponibles  Atelier de conditionnement : Objectif et préoccupation :  Assurer un triage des tomates semi-séchées suivant les exigences des clients  Respect du planning de production  Augmentation de la performance et la disponibilité des lignes de fermeture  Augmentation de productivité des femmes  Respect du mode opératoire de conditionnement  Augmentation du taux de qualité  Atelier de pasteurisation : Objectif et préoccupation :  Veiller sur le bon déroulement de l’opération stérilisation  Respect du mode opératoire  Augmentation du taux d’utilisation des machines  Atelier d’encaissage : Objectif et préoccupation :  Respect du mode opératoire et du planning d’expédition  Augmentation de la qualité d’étiquetage et datage  Augmentation de la performance de la ligne  Amélioration de la disponibilité des machines  Amélioration de la productivité des femmes 73 .  Atelier de lavage.

Quantité conditionnée par produit produit  Atelier de pasteurisation : . Calibre  Atelier de conditionnement : . Heure de triage d’emballage par produit . Pression dans les phases . Nombre d’heure de chaque stérilisateur refroidissement  Atelier d’encaissage : . Quantité coupée . Plusieurs expériences de réalisation de tableaux de bord ont plus ou moins réussi du faite qu’on a privilégié qu’une seule voie au détriment des deux autres (17). Heure de coupe . Heure d’occupation de . Quantité de casse produit . Déchet lavage . Quantité de carton . La quantité réceptionnée de -Quantité de déchets chaque fournisseur -Quantité en stock de chaque . Main d’œuvre . comme l’illustre la figure 28. Main d’œuvre triage . Quantité de déchet . Heure de . Main d’œuvre coupe . Quantité emballée par . Quantité après séchage chaque four . les trois voies doivent être suivies et nécessairement converger vers le choix des indicateurs. Heure de début cycle . Main d’œuvre par produit . Heure par produit . Déchet coupe . coupe et séchage : . Nombre de panier dans . Quantité de déchet conditionnement par . Heure de fin cycle .Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler L’inventaire des données disponibles pour chaque atelier : Les données disponibles sur les fiches journalières :  Atelier réception et calibrage : . (17)(VOYER. Quantité de casse . Quantité lavée produit  Atelier de lavage. 1999) 74 . Nombre de palettes Le choix des indicateurs et leurs fiches de données : On peut suivre trois voies dans le choix des indicateurs. Température dans les phases . Main d’œuvre lavage .

Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler Figure 33 : Les trois voies du choix d'indicateurs Donc à partir de ces trois voies nous allons choisir des indicateurs adéquats pour chaque atelier. Cependant nous allons favoriser la voie 1 c’est-à-dire en essayant de répondre aux objectifs de chaque atelier. Les tableaux suivants représentent les indicateurs choisis pour chaque atelier avec leurs caractéristiques :  Atelier réception et calibrage : Critères Indicateur type Seuil Objectif L’organisation du Quantité de stock de matière Disponibilité de tomate Max : Nombre première matière première réceptionnée par min : (levier 1-Axe 1) jour Assurer le bon Qualité de contrôle de matière Taux de déchet pourcentage <=5% tomates première (levier 1-axe 1) Assurer le bon Taux d’efficacité contrôle de matière pourcentage >= 85% plan de contrôle première (levier 1-axe 1) Efficacité Assurer Taux d’efficacité l’approvisionnement Ratio(*) >=1 calibrage de l’atelier de lavage (levier 1-axe 1) 75 . puis la voie 2 afin de vérifier si l’indicateur demandé existe déjà dans les fiches du suivi. et enfin voie 3 en vue de créer un indicateur dont les paramètres n’existent pas dans les fiches du suivi.

Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler Assurer le bon fonctionnement de la Disponibilité de Taux de pourcentage >=95% calibreuse (service la calibreuse disponibilité technique) (levier 1-Axe 1) Tableau 14 : Les indicateurs de l'atelier réception calibrage (*Ratio : Le numérateur n’est pas inclus dans le dénominateur)  Taux de déchet =  Taux d’efficacité plan de contrôle =  Taux d’efficacité calibrage =  Taux de disponibilité = Les éléments qui n’existent pas dans les fiches de suivis sont : .  Atelier de lavage. Le temps requis – le temps brut de fonctionnement – Quantité calibrée Par conséquence une nouvelle fiche doit être construite pour pouvoir calculer les indicateurs choisis (ANNEXE 32). coupe et séchage 76 . coupe et séchage : Critères Indicateur type seuil Objectif Optimisation de la Consommation Efficience consommation d’eau par Ratio lavage d’eau (levier 1-axe quantité lavée 1) La coupe de 13 Efficacité coupe Ratio >=1 tonnes de tomates par jour Efficacité Amélioration de la qualité de la coupe Taux de déchet pourcentage <=3% et lavage (levier 1- axe 1) Augmentation de la Le rendement productivité des de la main productivité Ratio 65 kg/f/h femmes (levier 1- d’œuvre axe 1) Augmentation de Heure Taux l’exploitation des d’utilisation d’occupation pourcentage Objectif 90% matériels des fours des machines disponibles (levier 2) Tableau 15 : Les indicateurs de l'atelier lavage.

77 .  Atelier de conditionnement : Critère indicateur type seuil objectif Heures perdus Taux de Augmentation de dans la Pourcentage Objectif 70% disponibilité la performance et production la disponibilité des Vitesse de Taux de lignes de fermeture des Pourcentage Objectif 80% performance fermeture lignes Qualité de la Augmentation du Taux de Qualité Pourcentage Objectif 95% fermeture taux de qualité TRS pourcentage 53% Levier 1-axe 1 Tableau 16 : Les indicateurs de l'atelier conditionnement  Taux de disponibilité =  Taux de performance =  Taux de qualité =  TRS = Taux de disponibilité × Taux de performance × Taux de qualité Ces indicateurs vont être calculés pour chaque ligne (OP1 –OP2 – Thermoscelleuse). Les éléments qui n’existent pas dans les fiches du suivi sont : -Temps brute de fonctionnement. La quantité d’eau consommée par le lavage La machine laveuse de tomates dispose d’un compteur de consommation d’eau. et l’opération de récupération de ses données sera effectuée par le service technique à travers la fiche de l’ANNEXE 33.Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler  Efficience lavage =  Efficacité coupe =  Taux de déchet =  Productivité =  Taux d’occupation des fours = Les éléments qui n’existent pas dans les fiches de suivis sont : . Pour calculer ces indicateurs nous avons modifié la structure de la fiche du suivi du conditionnement par l’ajout d’un tableau qui portera des informations sur les temps d’arrêt dans chaque ligne (Annexe 34).

donc nous avons proposé une nouvelle structure afin de le calculer (Annexe 35). Le temps brut de fonctionnement manque aussi dans la fiche du suivi. on a pris en considération 3 éléments essentiels pour que notre tableau de bord soit utile et performent :  Un tableau rassemblant tous les indicateurs regroupés par atelier pour une durée de suivi d’un mois. Réalisation du tableau de bord : Pour la conception.  Atelier d’encaissage : Critère Indicateur Type seuil objectif Heures perdus Amélioration de la Taux de dans Pourcentage Objectif 90% disponibilité des disponibilité l’encaissage machines Augmentation de Vitesse de ligne Taux de la performance de Pourcentage Objectif 60% d’emballage performance la ligne Augmentation de la qualité Qualité de Taux de qualité Pourcentage Objectif 95% d’étiquetage et l’emballage datage TRS Pourcentage 51% Levier 1-axe 1 Tableau 18 : Les indicateurs de l'atelier encaissage Les indicateurs se calculent de la même manière que ceux du conditionnement. Remarque : Tous les indicateurs se calculent avec une périodicité journalière.Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler  Atelier de pasteurisation : Critère Indicateur Type seuil objectif Heure Augmentation du d’utilisation Taux taux d’utilisation pourcentage >=70% des d’occupation des machines stérilisateurs (levier 2) Tableau 17 : Les indicateurs de l'atelier de pasteurisation  Taux d’occupation = Les données nécessaires pour le calcul de cet indicateur sont disponibles dans la fiche du suivi de l’atelier de pasteurisation. 78 .

79 . et toute case blanche signifie que nous devons entrer les données nécessaires.Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler  Des graphiques pour les indicateurs les plus pertinents afin de mettre en valeur leur variation. Donc le tableau de bord aura la forme suivante Figure 34 : Forme du tableau de bord À partir des raccourcies réalisés par les macros (carré rouge dans la figure suivante).  Des raccourcis développés par des macros. nous pouvons rejoindre la feuille de saisie des données journalier ainsi pour voir plus de détaille à propos des indicateurs calculés et leurs graphes d’évolution. Figure 35 : Forme des Macros sur Excel Toute case grise signifie qu’il se calcule automatiquement. dans le but de facilité son utilisation et le bascule entre les feuilles du classeur.

Cependant si on maintient la standardisation.7%. sauf le calibre qui sera mesuré par le 2éme indicateur. La cible de ce taux : >=80% Conclusion La réalisation de ces améliorations va permettre la réduction du Lead Time à travers la réduction du stock de réception tomates par 23% et l’augmentation de sa qualité. Toute valeur moins de 85% veut dire que le plan de contrôle n’était pas efficace ou bien mal utilisé par l’opérateur.  Taux d’efficacité plan de contrôle C’est le pourcentage des calibres demandés dans la commande.2. Cependant. ce taux sera près de 100% puisque la standardisation vise à rendre les machines de fermeture le goulot d’étranglement. 4. plus la révision de la relation et les clauses du contrat qui relient l’entreprise avec ses fournisseurs. Un tel changement brusque peut entrainer une détérioration de la relation. Ce taux représente le rapport entre la vitesse réelle et la vitesse théorique. soit le plan de contrôle n’était pas efficace ou bien mal utilisé par l’opérateur. puis par la diminution du temps de cycle du processus conditionnement par -20. 80 . une variation du nombre d’opérateur d’une ligne entrainera sa diminution. Ces dernières vont être contrôlées par des indicateurs implémentés dans un tableau de bord de gestion opérationnel dédié aux ateliers qui traitent la famille tomates confites. la mise en place du plan de contrôle réception n’est pas encore appliquée car elle demande une formation à l’opérateur du contrôle.Chapitre 4 la mise en œuvre de la VSM : Améliorer et Contrôler Remarque : Le fichier Excel du tableau de bord ce trouve ci-joint dans le CD attaché au rapport. Toute valeur supérieure à 5% veut dire que le lot ne respecte pas les exigences demandées.2 Contrôle des améliorations Le premier plan d’action : plan de contrôle réception Il sera contrôlé à l’aide des deux indicateurs de l’atelier de réception et calibrage suivant :  Taux de déchet Il présentera le pourcentage de hors les critères physiques demandés tel que : tomate molle – tomate avec taches vertes …. Le deuxième plan d’action : Amélioration du temps de cycle du processus conditionnement Il sera contrôlé à l’aide de l’indicateur « Taux de performance » de l’atelier de conditionnement pour chaque ligne de fermeture.

8% et une augmentation du rapport entre lui et le temps de traitement de +4. j’ai la conviction que les différents aspects du projet ont été traités et menés aussi loin que possible. à ce titre je ne peux pas prétendre que toutes les actions développées sur le flux physique ont été concrètement appliquées. en tenant compte du contexte et de la durée du stage. Toutefois. la réalisation de la VSM de l’état actuel ainsi que de l’état futur et celle du plan d’action développé. Ce projet d'amélioration sera bénéfique et aura un impact positive sur le rendement de l’entreprise une fois que les actions d’améliorations seront mises en place. 81 . je crois avoir su faire preuve d'une grande autonomie dans la réalisation de ce projet. Alors que ce stage a été très formateur. nous n'avons que rarement l'occasion de travailler sous forme de mission ou d’une durée de 6 semaines maximum. et mon savoir-faire. il reste à négocier avec les fournisseurs les critères du plan de contrôle réception comme première étape. Bilan personnel La gestion d'un tel projet dans une telle durée a été une première pour moi. ce qui a été pour moi un stimulus et un facteur pour améliorer mon savoir.7% Par conséquence sur le Lead Time nous avons obtenu une réduction de -13. puis de développé et mettre en place les actions présentées dans la VSM futur comme les 5S.2% Perspectives Comme perspectives à ce projet. Dans les stages effectués précédemment.Augmenter la qualité des lots de tomates réceptionnés (<= 20% de défectueux) . Le plan d’action nous a permis : . Valeur ajoutée à l’entreprise A l’issue de ce travail. La mission qui m’a été confiée lors de mon arrivée au sein de l'entreprise BELDIVA était l'amélioration du temps de production à l’aide de l’outil VSM.La réduction du temps de cycle moyen du conditionnement de -20. Mémoire de Projet de fin d’études Conclusion général et perspectives La Value Stream Mapping (ou Cartographie de la Chaîne de Valeur) est un outil du Lean Manufacturing qui assure une vision claire des procédés composant une entreprise. nous avons pu atteindre l’objectifs fixé au départ à savoir la réduction du Lead Time principalement.La réduction du stock de tomates à la réception de -23 % .La réduction du stock de tomates entre le calibrage et lavage de -50% . La représentation des flux de matières et d’informations permet de prendre conscience des gaspillages qui ont lieu et qui pénalisent la productivité. D'autre part. surtout qu’il est en parfaite adéquation avec mon projet professionnel qui est d’être un responsable logistique ou d’amélioration continue. ce projet a été pour moi une grande motivation puisqu’il faisait partie de mon projet professionnel. De plus. et SMED dans le but de réduire encore plus le Lead Time et d’éliminer les gaspillages. et ceci à mon avis a été détaillé et justifié. même si avec un pourcentage réduit.

Mémoire de Projet de fin d’études Glossaire des Acronymes A : Critère d’acceptation du lot ACP : Analyse en composantes principales DE : Délai d’exécution FIFO : First in first out GMAO : Gestion de la maintenance assistée par ordinateur IS : Sigle qui signifie : Impôt sur les sociétés IQF : Individual Quick Frozen ou surgélation rapide individuelle MSP : Maitrise statistique des procédés MLD STD : Military standard (USA) N : Taille de l’échantillon NC : Niveau de contrôle NQA : Niveau de qualité acceptable OP : Operculeuse PIB : Produit intérieur brut R : Critère de rejet du lot SMED : Single Minute Exchange of Die « changement de matrice(s) en une seule minute TC : Temps de cycle TCM : Temps de cycle moyen TRS : Taux de rendement synthétique U : Unité VSM : Value stream mapping « cartographie de la chaîne de valeur » 82 .

Value Stream Mapping . 1999.] http://christian.  (4) chohmann. C. [En ligne] [Citation : 20 4 2015.gov.infodream. Gestion de production. [En ligne] [Citation : 24 4 2015. [En ligne] [Citation : 20 4 2015. 2008.] http://www. F.l. [En ligne] [Citation : 17 3 2015. Webographie  (1) Agroline. : Université de Laval. 83 . Jean-Marc Gallaire.fr/trilogiq-lean-manufacturing/historique-du-lean-manufacturing/.  (12) logistique conseil.invest.htm#P1.fr/index.bivi. 2009. [En ligne] [Citation : 24 4 2015.  (7) Christian HOHMANN.  (9).php/six-sigma/six-sigma-les- basiques/173-sipoc.Formation. 2011.] http://www.] http://www.free. 2011. COURTOIS.] http://www. : PRESSES DE L’UNIVERSITÉ DU QUÉBEC.] http://www.ma/.logistiqueconseil.fr/francais/controle-reception-vs-spc/.free.fr/le-tableau-de-bord/.FOUQUE. s.  (15) bivi qualité.vision- lean.lecoindesentrepreneurs.  (6). 2010. 2004. 2004.  (17)VOYER.org/ofm/management-de-la-qualite/vii/vii-83.  (3) Vision Lean. : Eyrolles.l. MARTIN-BONNEFOUS.  (10). [En ligne] [Citation : 2 5 2015.  (2) invest in Mrorocco.] http://chohmann. 2009.] http://www. [En ligne] [Citation : 25 4 2015. A la découverte du Lean Six Sigma.hohmann. La value stream mapping : un outil de représentation des procédés et de réflexion pour l'amélioration Lean. s.  (8). : HAL. Mémoire de Projet de fin d’études Bibliographie et webographie Bibliographie  (5) Garnier.  (13) Info dream. [En ligne] [Citation : 20 4 2015. David. Pierre. s.l. s.qualite. 2éme 2dition.fr/lean/14_principes.l. DIRECTIVES GENERALES SUR L’ECHANTILLONNAGE. s.  (16) le coin des entrepreneurs. Les outils de la performance industrielle. [En ligne] [Citation : 12 5 2015. Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance . 2010. Projet de Fin d’Etudes :Amélioration continue de la productivité d’une entreprise tunisienne. 2008.  (14) Codex. Quatrième édition.com/news- entreprises/tout-savoir/14675-groupe-unimer.l. : Éditions d’Organisation.] http://www.html. 1999.  (11). M. A. Najet HAMMOUDA. PILLET. Présentation du Consortium de recherche FOR@C.org/.agroligne.afnor.

Diagramme SIPOC processus conditionnement 95 12.Légende des icônes de la VSM 97 14.Les annexes Les annexes ANNEXE PAGE 1.Schéma de la ligne de conditionnement sac 4kg (cas1) 126 29.La construction de la VSM après l’étape définir 98 15.Model de l’organigramme de processus 85 2.Diagramme SIPOC processus triage 94 11. coupe et séchage 93 10.VSM de l’état actuel 114 17.Feuille de relevée 86 FAMILLE PRODUIT 3.Diagramme SIPOC processus Encaissage 96 CONSTRUCTION DES VSM 13.Diagramme SIPOC processus calibrage 92 9.Matrice des coefficients de corrélation des produits 90 DIAGRAMME SIPOC 7.Matrice produits/équipements après la méthode KING 89 6.VSM des gaspillages 115 18.Légende de la matrice produits/équipements 88 5.Schéma de la ligne de conditionnement sac 2kg (cas2) 127 30.Code lettre du NC de la norme MLD STD 105E 117 20.VSM de l’état futur 116 31-VSM de l’état améliorer 129 PLAN DE CONTRÔLE RECEPTION 19.Schéma de la ligne de conditionnement sac 4kg (cas2) 128 FICHES DE SUIVIS (TABLEAU DE BORD) 32-Fiche de suivi réception et calibrage 130 33-Fiche de suivi consommation de l’eau de la laveuse 131 34-Fiche de suivi conditionnement 132 35-Fiche de suivi encaissage 133 84 .Tableau normalisé du plan de contrôle simple 118 21.Matrice produits/équipements des produits à la base de 87 tomate 4.Schéma de la ligne de conditionnement barquette 200g 123 26.Tableau normalisé du plan de contrôle renforcé 120 23.Fiche de contrôle réception 121 SCHEMA DES LIGNES DE CONDITIONNEMENT 24.Diagramme SIPOC processus lavage.Diagramme SIPOC processus contrôle 91 8.Tableau normalisé du plan de contrôle réduit 119 22.Schéma de la ligne de conditionnement sac 2kg (cas1) 125 28.Schéma de la ligne de conditionnement seaux 1kg 124 27.Les organigrammes des processus 99 16.Schéma de la ligne de conditionnement barquette 3kg 122 25.

00 0.00 Etapes 1 2 3 4 commentaire Op : opérateur – Fréq : Fréquence – D.00 0. Les annexes Annexe 1 : Model de l’organigramme de processus Organigramme de Processus Titre du processus : Objet de l’observation : Observateur : Date : Version : Page : Superviseur : Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N° Etapes Fréq Op (s) 1 2 3 4 Total (100kg) D.00 0.B : Goulot d’étranglement : Nombre d’opérateur requis : Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : Temps d’ouverture : Coefficient de repos : Disponibilité : 85 .E : Délai d’exécution N.00 0.E Pourcentage Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes Le nombre de kg traité par second pour chaque étape 0.

Les annexes Annexe 2 : Feuille de relevés Feuille de relevée Processus : Nombre opérateurs : Temps d’ouverture : Temps d’arrêt : opération opération opération opération opération opération opération opération opération Fréq : Fréq : Fréq : Fréq : Fréq : Fréq : Fréq : Fréq : Fréq : Somme moyenne 86 .

Les annexes Annexe 3 : Matrice produits/équipements des produits à la base de tomate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 D 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 E 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 F 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 G 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 H 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 J 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 K 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 L 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 N 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 O 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 P 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Q 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 R 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 U 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 V 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 W 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 87 .

Les annexes Annexe 4 : Légende de la matrice produits/équipements Tableau des équipements : équipement numéro équipement numéro équipement numéro équipement numéro équipement numéro équipement numéro Réception et cap scelleuse 1 Séchage 10 essuyage 19 broyage 28 37 grillage 46 contrôle (verrine) Pesage réception 2 Pesage séchage 11 Mise en carton 20 marquage auto 29 surgélation IQF 38 pelage 47 refroidissement calibrage 3 12 Palétisation 21 étiquetage auto 30 cubage 39 pesage (pre 1) 48 (FOUR) barquetteuse (mini Encaissage(M.P) 4 picking 13 Stockage 22 31 épulchage 40 épice (prep) 49 et seaux blanc 1kg) pesage lavage 5 Tri après séchage 14 Pasteurisation 23 étiquetage manuelle 32 épedenculation 41 marinade 50 refroidissement lavage 6 épices (condi) 15 24 thermoscelleuse 33 coupage (lamelle) 42 montage/farcissage 51 (past) encaissage (avant détecteur de coupe manuelle refroidissement 7 pesage (condi) 16 25 surgélation statique 34 43 52 coupe) métaux (rondelle) (gri) coupe 8 Emballage 17 pesage ( prep 2) 26 fermeture manuelle 35 déssalage 44 affineuse 53 barquetteuse (3kg et pesage coupe 9 doseur d'huile 18 marmite 27 36 décongélation 45 cuteuse 54 1kg) Tableau des produits : produit lettre produit lettre produit lettre produit lettre produit lettre produit lettre Compotade de Compotade de Tomates Tomates segments Semi dried tomatoes in Tomates marinées à tomates en A tomates en sac 5kg E I confites M Q mi-séchées aux U oil seaux 1000g l'huile de colza seau 1kg barquette 500g surgelées barquette 200g herbes barquette 3kg Tomates Tomates marinées à Compotade de Compotade de Tartinade de tomates confites Tomates segments B F J N l'huile de colza R V tomates en sac 3kg tomates pot 220g pot 500g marinées seau mi-séchées sac 2kg barquette 3kg 1000g Compotade de compotade de Tomates Tomates mi-séchées Tartinade de tomates Tomates segments tomates en sac 3kg C tomates seaux G K confites seau O coupées 8x8 surgelées S W verrine 90g séchés sachets 4kg surgelées 1000g blanc 1000g sac 5kg Semi dried Tomates cerises coupée Tomates Tomates mi-séchées en Compotade de D tomatoes in oil H en 2. marinées et T tomates en sac 5kg barquette 3kg et surgelée IQF sac 5kg 1000g surgelée IQF sac 5kg 88 . mi-séchée marinée L confites seaux P segments.

Les annexes Annexe 5 : Matrice produits/équipements après l’application de la méthode KING 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 18 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 35 32 33 34 36 37 39 38 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 F 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 G 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 J 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 E 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 B 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 D 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 N 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 O 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 P 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 H 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Q 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 R 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 U 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 V 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 W 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 K 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 L 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 89 .

704 0.963 0.819 0.812 0.745 1.861 0.963 1.669 0.787 0.669 0.744 0.667 0.704 0.812 0.706 0.744 0.706 0.744 0.926 0.926 0.667 0.704 0.786 0.706 0.852 0.787 0.787 0.000 1.704 0.926 1.000 R 0.812 0.706 0.889 0.926 0.745 0.704 0.000 N 0.669 0.669 0.894 0.786 0.Les annexes Annexe 6 : Matrice des coefficients de corrélations des produits A F G J C E B D M N O I P H Q R U V W K S L T A 1 F 0.926 0.819 0.786 0.815 0.850 0.637 0.819 0.704 0.786 0.000 1.755 0.605 0.667 0.704 1.926 1.889 1.000 E 0.815 1.894 0.852 0.812 0.963 0.861 0.819 0.605 0.706 0.926 0.926 0.894 0.894 0.562 0.815 0.926 0.669 0.787 0.000 J 0.815 0.815 0.926 0.819 0.704 0.704 0.712 0.000 G 0.812 0.926 0.894 0.704 0.667 0.815 0.000 V 0.819 0.926 0.000 1.819 0.744 0.669 0.889 0.605 0.888 0.926 0.924 1.000 L 0.000 1.861 0.669 0.667 0.815 0.894 0.000 1.704 0.000 1.819 0.744 0.773 0.706 0.706 0.926 1.638 0.000 P 0.000 M 0.605 0.819 0.669 0.815 0.926 0.669 0.669 0.773 0.812 0.605 0.000 O 0.889 1.819 0.704 0.669 0.815 0.706 0.000 W 0.812 0.745 0.819 0.815 0.000 H 0.667 0.744 0.704 0.000 1.704 0.712 0.000 1.704 0.706 0.712 0.924 0.667 0.815 1.812 0.926 0.000 U 0.755 0.888 0.704 1.894 0.706 0.812 0.000 T 0.849 1.963 1.704 0.819 0.815 0.000 1.894 0.755 0.819 0.926 1.669 0.819 0.894 0.894 0.704 0.819 0.669 0.000 C 0.562 0.706 0.706 0.745 0.712 0.000 B 0.669 0.712 0.669 0.773 0.755 0.815 0.926 1.667 0.704 0.894 0.815 0.704 0.000 Q 0.706 0.926 0.706 0.926 0.819 0.000 1.849 1.815 0.680 0.706 0.773 0.704 0.773 0.562 0.819 0.000 I 0.669 0.815 0.819 0.704 0.815 0.704 0.889 0.819 0.000 K 0.000 1.638 0.861 0.924 1.819 0.819 0.680 0.704 0.706 0.812 0.926 1.669 0.000 S 0.704 1.706 0.605 0.596 1.712 0.000 1.850 0.926 0.744 0.000 90 .667 0.704 0.849 0.926 0.926 0.819 0.889 0.812 0.669 0.773 0.888 0.704 0.924 1.815 0.000 1.926 0.926 0.706 0.000 1.000 D 0.000 1.

Les annexes Annexe 7 : Diagramme SIPOC du processus contrôle 91 .

Les annexes Annexe 8 : Diagramme SIPOC du processus calibrage 92 .

coupe et séchage 93 .Les annexes Annexe 9 : Diagramme SIPOC du processus lavage.

Les annexes Annexe 10 : Diagramme SIPOC du processus triage 94 .

Les annexes Annexe 11 : Diagramme SIPOC du processus conditionnement 95 .

Les annexes Annexe 12 : Diagramme SIPOC du processus encaissage 96 .

Les annexes Annexe 13 : Légende des icônes de la VSM Icone matière représentation Icone Représentation Processus Processus de Opérateur fabrication Livraison par palette 36 palettes / semaine Carte Kanban de 21 p : seau 1kg Case de données 8 p : barquette 3kg production 3 p : sac 4kg Carte Kanban de Source extérieure retrait Stock Lot de cartes kanban 12000 Kg Livraison par Amélioration camion Flux poussé Flux tiré Déplacement de Prévisions 12 mois Information produits finis Transfert entre 2 FIFO Dépôt de stokage processus avec le système FIFO Flux Flux d’information d’information électronique physique 97 .

Les annexes Annexe 14 : La construction de la VSM après l’étape Définir 98 .

puisqu’il y a qu’un seul chariot élévateur pour effectuer toutes les étapes.P au stock Total (100kg) 1.P à la 1/900 37 1 balance Pesage M. Les annexes Annexe 15 : les organigrammes des processus Organigramme de Processus Titre du processus : Contrôle Objet de l’observation : Salle de réception et calibrage (contrôle des tomates) Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 26/02/2015 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N° Etapes Fréq Op (s) Contrôle de 1 M.P 3 1/900 13 réceptionnée Transport 4 1/900 17 M.P à la 1/7200 260 réception Transport 2 M.6 6 0 0 D.97% 99 . Nombre d’opérateur requis : 1 Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 87% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 13% Temps d’ouverture : 10h Coefficient de repos : 10% Disponibilité : 89.44 3.4% 0% 0% Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes commentaire Op : opérateur – Fréq : Fréquence – D.04 Pourcentage 13% 32. alors une étape ne commence que si la précédente a été achevée.B : le délai d’exécution = le temps de traitement dans ce cas.E 11.6% 54.E : Délai d’exécution N.

47 0.P (1) (1915.P pour 1/900 1 28 calibrage Calibrer 1644 2.8 0 10.2) Transporter M. Les annexes Organigramme de Processus Titre du processus : Calibrage Objet de l’observation : salle de réception et calibrage (calibreuse des tomates) Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 26/02/2015 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Fréq Temps N° Etapes Op (s) Transporter 1 M.2) et dans le calcul du temps de traitement de 100kg on a pris 80% du temps de 2.5% Temps d’ouverture : 10h Coefficient de repos : 12.5% 0% 0% Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes Le nombre de kg traité par second pour chaque étape 32.P 3 1/675 1 47 calibrée au stock Total (100kg) 212.E 223 Pourcentage 95.2) Calibrer 3000 2.2 1/900 9 M. Goulot d’étranglement : l’étape 2 avec 9 Op (temps de traitement de 100kg = 213 s) Nombre d’opérateur requis : 1 responsable.5% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 95.1 0 0 D.00 Etapes 1 2 3 commentaire Op : opérateur – Fréq : Fréquence – D.1 1/900 9 M.P (2) (1915.B : l’étape 2 se réalise une fois (2.5% 0% 4.36 0.2 ce qui a donné 1915.5% Disponibilité : 100% 100 . Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 4.2 s.1 ou 2.14 14.E : Délai d’exécution N. 8 femmes et 2 hommes.1 et 20% du temps de 2.

1 tomates 1/1463 22 60 (femmes) Coupe des tomates 2. et de la coupe Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 17/03/2015 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N° Etapes Fréq Op (min) 1 lavage 1/270 3 10 Coupe des 2.36% 0% 0% 22.91/ Pourcentage 95.74 min .B : .E de 100kg est 22.1 ou 2.92/21.68%/ 0% 4.2 1/1595 22 60 (femmes et machine) Transport des 3 chariots vers 1/118 1 0.5 salle de refroidissement 6 refroidissement 1/4248 0 120 Total (100kg) 21.58 0 1 0 0 D.68% Temps d’ouverture : 10 Coefficient de repos : 12.3 min) Nombre d’opérateur requis : 25 femmes.l’étape 2 se réalise une seul fois (2. Les annexes Organigramme de Processus Titre du processus : Lavage. un responsable des fours et un autre de zone Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 4.36% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 95.5% Disponibilité : 100% 101 .67 les fours Séchage des 4 1/4248 0 480 tomates Transport des chariots vers la 5 1/118 1 0.57 Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes opération contrôle transport délai stockage 0% 20% 40% 60% 80% 100% Le nombre de kg traité par minute pour chaque étape Commentaire et informations N.2). coupe et séchage Objet de l’observation : salle de lavage. La moyenne du D.Les calculs sont réalisés seulement avec le fonctionnement des 3 trois petits fours Goulot d’étranglement : l’étape 4 sans opérateur (temps de traitement de 100kg = 11.E 22.

06 0.T de 100 kg devient 9.12 2 19 tomates Transport de la 3 1/100 1 15 bague remplie Total (100kg) 1696.86 0 0 D.74% Temps d’ouverture : 10h Coefficient de repos : 12.66 temps de transport pour 100kg) Nombre d’opérateur requis : 1 responsable.78 min). Les annexes Organigramme de Processus Titre du processus : Triage Objet de l’observation : salle de conditionnement (tri tomates confites) Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 16/03/2015 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N° Etapes Fréq Op (s) Transport du 1 chariot 1/28 1 33 vers la salle Tri des 2 1/1.43 0 132.00 Etapes 1 2 3 commentaire Op : opérateur – Fréq : Fréquence – D.29 Pourcentage 92.33 min (3 binômes) alors le T.66 = 10 min.26+0.E 1829. 6 femmes minimum Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 7.E : Délai d’exécution Goulot d’étranglement : l’étape 2 avec 2 Op (temps de traitement de 100kg = 27. ( (18.26 min plus le temps de transport des chariots qui est 33 s/char avec 100 chariots/jr ce qui donne 18.26% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 92.67 0.26% 0% 0% Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes opération contrôle transport délai stockage 0% 20% 40% 60% 80% 100% Le nombre de kg traité par second pour chaque étape 6. mais ce temps va être divisé sur 3 puisque en moyenne il y a 3 binômes qui réalise la tache donc le temps de traitement pour 100kg est 9.5% Disponibilité : 100% 102 .33/2800)*100=0.74% 0% 7.85 0.

25% 6.5% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 87.5% Temps d’ouverture : 10h Coefficient de repos : 12. Les annexes Organigramme de Processus Titre du processus : conditionnement Objet de l’observation : salle de conditionnement (seaux 1kg transparent) Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 16/03/2015 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N° Etapes Fréq Op (s) 1 Remplissage 1 1 5 Mesure 2 1 1 6 poids Dosage 3 1 1 5 d’huile 4 Fermeture 1 1 12 5 Contrôle 1 2 Mise en 1 6 1 2 panier Total (100kg) 2800 200 200 0 0 D.E : Délai d’exécution Goulot d’étranglement : l’étape 4 avec 1 Op (temps de traitement de 100kg = 1200 s) Nombre d’opérateur requis : 5 minimum Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 12.5% 6.E 3200 Pourcentage 87.5% Disponibilité : 36.25% 0% 0% Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes Le nombre de kg traité par second pour chaque étape Commentaire et informations Op : opérateur – Fréq : Fréquence – D.85% 103 .

3% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 84.76% 6.2 1 6 3 nettoyage 1/0.7% Temps d’ouverture : 10h Coefficient de repos : 12.5% Disponibilité : 0.57% 0% 0% Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes Le nombre de kg traité par second pour chaque étape Commentaire et informations Op : opérateur – Fréq : Fréquence – D. Les annexes Organigramme de Processus Titre du processus : Conditionnement Objet de l’observation : salle de conditionnement (barquetteuse op2 200g) Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 16/03/2015 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N° Etapes Fréq Op (s) 1 remplissage 1/0.7% 8.E : Délai d’exécution Goulot d’étranglement : l’étape 2 avec 1 Op (temps de traitement de 100kg = 3031 s) Nombre d’opérateur requis : 4 minimum Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 15.5 panier Total (100kg) 9667 1000 750 0 0 D.2 1.2 2 Mise en 1 6 1/0.2 1 4 2 Pesage 1/0.6 0 16 fermeture auto 5 contrôle 1/0.81% 104 .2 1 4 Dosage d’huile et 4 1/0.E 11417 Pourcentage 84.

34 Pourcentage 90. Les annexes Organigramme de Processus Titre du processus : Conditionnement Objet de l’observation : salle de conditionnement (barquetteuse op1 3kg) Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 16/03/2015 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N° Etapes Fréq Op (s) 1 remplissage 1/3 1 5 Mesure du 2 1/3 1 6 poids Dosage 3 1/3 1 8 d’huile Presse 4 1/3 1 12 produit 5 nettoyage 1/3 1 6 6 Fermeture 1/3 0 10 7 contrôle 1/3 2 Mise en 1 8 1/3 3 panier Total (100kg) 1566.85% 5.38% Temps d’ouverture : 10h Coefficient de repos : 12.5% Disponibilité : 15.77% 0% 0% Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes opération contrôle transport délai stockage 0% 20% 40% 60% 80% 100% Le nombre de kg traité par second pour chaque étape Commentaire et informations Op : opérateur – Fréq : Fréquence – D.E 1733.62% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 90.39% 105 .38% 3.67 66.67 100 0 0 D.E : Délai d’exécution Goulot d’étranglement : l’étape 4 avec 1 Op (temps de traitement de 100kg = 400s) Nombre d’opérateur requis : 6 minimum Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 9.

9% 5.5% 5.E : Délai d’exécution Goulot d’étranglement : l’étape 4 avec 2 Op (temps de traitement de 100kg = 715 s) Nombre d’opérateur requis : 7 Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 11% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 88.5% 0% 0% Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes Le nombre de kg traité par second pour chaque étape Commentaire et informations Op : opérateur – Fréq : Fréquence – D.9% Temps d’ouverture : 10h Coefficient de repos : 12.5% Disponibilité : 9.53% 106 . Les annexes Organigramme de Processus Titre du processus : Conditionnement Objet de l’observation : Salle de conditionnement (sac 2kg) Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 23/03/2015 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N° Etapes Fréq Op (s) 1 Remplissage 1/2 2 6 2 Pesage 1/2 1 8 3 Dosage d’huile 1/2 1 4 (machine) Fermeture 4 1/4 2 28 (thermoscelleuse) 5 Contrôle 1/2 1 2 6 Mise en panier 1/2 2 Total 1600 100 100 0 0 D.E 1800 Pourcentage 88.

48% Temps d’ouverture : 10h Coefficient de repos : 12.E : Délai d’exécution Goulot d’étranglement : l’étape 4 avec 2 Op (temps de traitement de 100kg = 358 s) Nombre d’opérateur requis : 7 Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 9.76% 4. Les annexes Organigramme de Processus Titre du processus : Conditionnement Objet de l’observation : Salle de conditionnement (sac 4kg) Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 23/03/2015 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N° Etapes Fréq Op (s) 1 Remplissage 1/4 2 9 2 Pesage 1/4 1 9 3 Dosage d’huile 1/4 1 6 (machine) Fermeture 4 1/8 2 28 (thermoscelleuse) 5 Control 1/4 2 1 6 Mise en panier 1/4 2 Total 950 50 50 0 0 D.58% 107 .E 1050 Pourcentage 90.76% 0% 0% Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes Le nombre de kg traité par second pour chaque étape Commentaire et informations Op : opérateur – Fréq : Fréquence – D.5% Disponibilité : 7.48% 4.52% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 90.

8% 0% Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes Le nombre de kg traité par minute pour chaque étape Commentaire et informations Op : opérateur – Fréq : Fréquence – D.1% Temps d’ouverture et Coefficient de repos : indéfini Disponibilité : 70.19 produits Transport de la palette vers la 7 3/1480 1 0.1% 10.16% 108 .1 3.E : Délai d’exécution N.14 stérilisateur remplissage de 2 l’eau et choix du 2/1480 15 cycle 1 3 pasteurisation 2/1480 97 Evacuation de 4 2/1480 10 l’eau Déchargement 5 1/148 0.le temps de la pasteurisation diffère d’un produit à l’autre. représenté ici par une moyenne.9% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 76. .les étapes de 1 à 5 sont regroupées dans le calcul du nombre de kg traité par minute car ils se font de manière successive : une ne commence que si la précédente a été achevée.38 0 D. Goulot d’étranglement : l’étape 1 à 5 avec 1 Op (temps de traitement de 100kg = 17.E 31.B : .6 min) Nombre d’opérateur requis : 1 responsable et 2 femmes du conditionnement Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 23.78 salle de refroidissement Refroidissement 8 1/2800 0 300 des produits Total (100kg) 23. Les annexes Organigramme de Processus Titre du processus : Pasteurisation pour les tomates confites Objet de l’observation : salle de pasteurisation (stérilisateur 1 et 2) Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 13/03/15 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N° Etapes Fréq Op (min) Chargement du 1 1/148 1.5 du stérilisateur La mise en 6 palette des 1/148 2 4.1% 0% 13.83 0 4.31 Pourcentage 76.

85% 109 .2% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 69.38 0 0 D. Les annexes Organigramme de Processus Titre du processus : Encaissage Objet de l’observation : salle d’encaissage (seaux 1kg) Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 06/03/2015 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N° Etapes Fréq Op (s) Transport 1 palette vers 1/660 30 1 la salle 2 Essuyage 1 6 Etiquette 3 1 1 2 blanche Etiquetage.E 1575.5% Disponibilité : 36.8% Temps d’ouverture : 10h Coefficient de repos : 12.8% 12.7% 17.5% 0% 0% Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes Le nombre de kg traité par second pour chaque étape Commentaire et informations Op : opérateur – Fréq : Fréquence – D.E : Délai d’exécution Goulot d’étranglement : l’étape 2 avec 1 Op (temps de traitement de 100kg = 589 s) Nombre d’opérateur requis : 10 minimum Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 30.38 Pourcentage 69. marquage et 4 1 2 3 détection de métaux 5 Contrôle 1 1 2 Mise en 6 carton et 1/4 3 9 palettisation Emballage 7 1/480 180 palette Transport 1 8 palette vers 1/480 40 le stock Total (100kg) 1100 200 275.

5% Disponibilité : 0.2 4 Etiquette 3 1/0. Les annexes Organigramme de Processus Titre du processus : Encaissage Objet de l’observation : salle d’encaissage (barquette 200g) Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 12/03/2015 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N° Etapes Fréq Op (s) Transport 1 produits vers 1/640 20 1 la salle 2 Essuyage 1/0.2 1 1 Mise en 6 carton et 1/1.7% 20.Fréq : Fréquence – D.E 5764 Pourcentage 71% 8.E : Délai d’exécution Goulot d’étranglement : l’étape 2 avec 1 Op (temps de traitement de 100kg = 2000 s) Nombre d’opérateur requis : 10 minimum Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 29% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 71% Temps d’ouverture : 10h Coefficient de repos : 12.19 détection de métaux 5 Control 1/0. marquage et 4 1/0.3% 0% 0% Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes Le nombre de kg traité par second pour chaque étape Commentaire et informations Op : opérateur .6 3 18 palettisation Emballage 7 1/538 180 palette 1 Transport 8 1/538 40 vers le stock Total (100kg) 4095 500 1169 0 0 D.2 1 2 blanche Etiquetage.81% 110 .2 2 2.

88% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 69.67 229.88% 0% 0% Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes Le nombre de kg traité par second pour chaque étape Commentaire et informations Op : opérateur – Fréq : Fréquence – D.E 959.17% Temps d’ouverture : 10h Coefficient de repos : 12.5% Disponibilité : 15.17% 7% 23.E : Délai d’exécution Goulot d’étranglement : l’étape 2 avec 1 Op (temps de traitement de 100kg = 468 s) Nombre d’opérateur requis : 9 minimum Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 23.89 66.39% 111 .17 0 0 D.73 Pourcentage 69. Les annexes Organigramme de Processus Titre du processus : Encaissage Objet de l’observation : salle d’encaissage (barquette 3kg) Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 13/04/2015 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N° Etapes Fréq Op (s) Transport 1 palette vers 1/720 30 1 la salle 2 Essuyage 1/3 14 3 Etiquetage 1/3 1 3 Passage 4 détecteur de 1/36 1 35 métaux 5 control 1/3 1 2 Mise en 6 carton et 1/6 3 11 palettisation Emballage 7 1/528 180 palette 1 Transport 8 1/528 40 vers stock Total (100kg) 663.

60 0.87% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 69.53% 112 .573.13% 9.00 1 2 3 4 5 6 7 8 Etapes Commentaire et informations Op : opérateur – Fréq : Fréquence Goulot d’étranglement : l’étape 2 avec 1 Op (temps de traitement de 100kg = 400 s) Nombre d’opérateur requis : 8 minimum Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 30.5% Disponibilité : 9.00 17.67 0.87% 21% 0 0 Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes opération contrôle transport délai stockage 0% 20% 40% 60% 80% 100% Le nombre de kg traité par second pour chaque étape 16.00 0.67 1.91 0.E 1012.13% Temps d’ouverture : 10h Coefficient de repos : 12.5 Pourcentage 69.5 0 0 D.25 0. Les annexes Organigramme de Processus Titre du processus : Encaissage Objet de l’observation : salle d’encaissage (sac 2kg) Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 24/03/2015 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N° Etapes Fréq Op (s) Transport 1 palette vers 1/480 30 1 la salle 2 Essuyage 1/2 8 3 Etiquetage 1/2 1 3 Détection 4 1/2 0 3 métaux 5 Control 1/2 1 2 Mise en 6 carton et 1/8 3 14 palettisation Emballage 7 1/704 180 palette 1 Transport 8 1/704 40 vers stock Total (100kg) 700 100 212.

45% Pourcentage d’opération à valeur ajoutée : 65.74% 0% 0% Répartition du temps total du processus entre les différents types d’étapes Le nombre de kg traité par second pour chaque étape Commentaire et informations Op : opérateur – Fréq : Fréquence Goulot d’étranglement : l’étape 2 avec 1 Op (temps de traitement de 100kg = 250 s) Nombre d’opérateur requis : 8 minimum Pourcentage d’opération à non-valeur ajoutée : 34.71% 26.4 Pourcentage 65.58% 113 . Les annexes Organigramme de Processus Titre du processus : Encaissage Objet de l’observation : salle d’encaissage (sac 4kg) Observateur : MOUISSISSA Achraf Date : 23/03/2015 Version : 1 Page : 1 Superviseur : MAMANE Abdelali Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps N Etapes Fréq Op (s) Transport 1 palette vers 1/640 30 1 la salle 2 Essuyage 1/4 10 3 Etiquetage 1/4 1 4 Détection 4 1/4 0 3 métaux 5 Control 1/4 1 2 Mise en 6 carton et 1/8 3 11 palettisation Emballage 7 1/704 180 palette 1 Transport 8 1/704 40 vers stock Total (100kg) 425 50 173.54% 7.54% Temps d’ouverture : 10h Coefficient de repos : 12.5% Disponibilité : 7.E 648.4 0 0 D.

Les annexes Annexe 16 : VSM de l’état actuel 114 .

Les annexes Annexe 17 : VSM des gaspillages 115 .

Les annexes Annexe 18 : VSM de l’état futur 116 .

Les annexes Annexe 19 : Code lettre du NC de la norme MLD STD 105E 117 .

Les annexes Annexe 20 : Tableau normalisé du plan de contrôle simple 118 .

Les annexes Annexe 21 : Tableau normalisé du plan de contrôle réduit 119 .

Les annexes Annexe 22 : Tableau normalisé du plan de contrôle renforcé 120 .

Les annexes Annexe 23 : Fiche de contrôle réception 121 .

Les annexes Annexe 24 : Schéma de la ligne de conditionnement barquette 3kg 122 .

Les annexes Annexe 25 : Schéma de la ligne de conditionnement barquette 200g 123 .

Les annexes Annexe 26 : Schéma de la ligne de conditionnement seaux 1kg 124 .

Les annexes Annexe 27 : Schéma de la ligne de conditionnement sac 2kg (cas 1) 125 .

Les annexes Annexe 28 : Schéma de la ligne de conditionnement sac 4kg (cas 1) 126 .

Les annexes

Annexe 29 : Schéma de la ligne de conditionnement sac 2kg (cas 2)

127

Les annexes

Annexe 30 : Schéma de la ligne de conditionnement sac 4kg (cas 2)

128

Les annexes

Annexe 31 : VSM de l’état amélioré

129

Les annexes Annexe 32 : Fiche de suivi réception et calibrage 130 .

Les annexes Annexe 33 : Fiche de suivi consommation d’eau de la laveuse Version 01 LAVEUSE TOMATES Création : 05/2015 SUIVI DE LA CONSOMMATION DE MAJ : 05/2015 L’EAU Mois : Compteur en fin de Date Compteur au début de journée journée Visa responsable technique : 131 .

Les annexes Annexe 34 : Fiche de suivi conditionnement 132 .

Les annexes Annexe 35 : Fiche de suivi encaissage 133 .

Considering the importance of getting a simple and clear vision of a production line.‫الخحسٍي الوسخوش هى ضواى األداء والخوٍز فً الؼولٍاث الوسخذاهت للششكاث‬ . Vu l’importance d’obtenir une vision simple et claire d’un système de production. L’objectif étant d’optimiser les processus de valeur ajoutée en améliorant de manière continue les flux d’information et de matière tout le long de la chaine logistique. this graduation project means to optimize the physical flow by improving the production time of the most requested family product. So as to contribute to the continuous improvement in BELDIVA SA. Afin de contribuer à la démarche d’amélioration continue au sein de l’entreprise BELDIVA. il est important d’utiliser l’outil VSM (Value Stream Mapping) qui permet de visualiser les différents flux ainsi que d’amener différentes personnes à s’investir pour améliorer l’état actuel de l’entreprise. ce projet de fin d’études consiste à optimiser le flux physique par l’amélioration du temps de production de la famille de produit la plus demandée. ‫ملخص‬ ‫ و الهذف هي رلك حششٍذ الؼولٍاث راث القٍوت الوضافت‬. Abstract Continuous improvement is a guarantee of a company’s performance. The objective is to maximize the value-added processes by improving continuously the information and materials flows throughout the supply chain. Résumé L’amélioration continue représente la garantie de la performance et de l’excellence opérationnelle durable des entreprises. this project highlights the importance of using the VSM (Value Stream Mapping) tool that allows one to better visualize the different flows and helps managers improve the current state of the production line.‫ػبش الخحسٍي باسخوشاس لخذفق الوؼلىهاث والوىاد فً جوٍغ أًحاء سلسلت الخىسٌذ‬ ‫ فإى هزا الوششوع ٌهذف إلى ححسٍي الخذفق الوادي ػي طشٌق ححسٍي وقج‬٬‫للوساهوت فً ػولٍت الخحسٍي الوسخوش داخل الششكت‬ ‫اإلًخاج لؼائلت الوٌخجاث األكثش طلبا‬ ‫« الخً حسوح بخصىٌش الخذفقاث‬VSM » ‫وًظشا ألهوٍت الحصىل ػلى سؤٌت واضحت وبسٍطت لٌظام اإلًخاج فوي الوهن اسخخذام أداة‬ ‫ ودفغ الؼاهلٍي للوشاسكت فً ححسٍي الىضغ الحالً للششكت‬٬‫الوخخلفت‬ Mots Clés : Keywords :  Lean Manufacturing  Lean Manufacturing  Amélioration Continue  Continuous improvement  Cartographie de la  Value Stream Mapping chaîne de valeur  Lead Time  Temps de production  Dashboard  Tableau de bord Achraf MOUISSISSA 2014/2015 .