Tesis Nelson Portillo

UNIVERSIDAD DE ORIENTE.
Vice Rectoría de Post-Grado.
DIRECCIÓN DE MAESTRÍA.
TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO POR:
ARQ. RUBÉN GÁMEZ ZELAYA.

LIC. NELSON REINERIO PORTILLO URBINA.
PARA OPTAR AL GRADO DE:
MAESTRO EN DIRECCIÓN
DE EMPRESAS.
Septiembre de 2010.
SAN MIGUEL EL SALVADOR CENTRO AMERICA
1
UNIVERSIDAD DE ORIENTE.
Vice Rectoría de Post-Grado.
Rector:
Ing. Rogelio Cisneros Lazo.
Asesor Metodológico:
Ing. Mauricio David Menéndez Valiente.
Asesor Especifico:
Ing. Julio Alfredo Bolaños Sandoval.
San Miguel El Salvador Centro América

ÍNDICE
Contenido
INTRODUCCIÓN. .............................................................................................................................. 1
EL TEMA: .......................................................................................................................................... 3
CAPÍTULO I: FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................. 5
I.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA. ............................................................... 5
I.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA. ......................................................................................... 6
I.3 PROBLEMAS ESPECÍFICOS. ............................................................................................ 6
I.3.1 PROBLEMA ESPECIFICO N°1 ................................................................................... 6
I.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ................................................................................ 6
I.5 DELIMITACIONES. ............................................................................................................ 8
I.5.1 DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA. ................................................................................. 8
I.6 UNIVERSO Y MUESTRA. .................................................................................................. 8
I.7 FUENTES DE INFORMACIÓN. .......................................................................................... 9
I.8 ESTRATIFICACIÓN DE LA MUESTRA............................................................................... 9
I.9 JUSTIFICACIÓN................................................................................................................10
I.10 OBJETIVOS DEL PROBLEMA. .........................................................................................11
I.10.1 OBJETIVOS GENERAL. ............................................................................................11
I.10.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. .....................................................................................11
I.11 TIPO DE INVESTIGACIÓN. ...............................................................................................11
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL ...........................................................................................16
II.1 MARCO REFERENCIAL....................................................................................................16
II.1.1 MARCO NORMATIVO. ..............................................................................................16
II.1.2 MARCO HISTÓRICO. ................................................................................................17
II.1.3 HISTORIA DE LA EMPRESA. ....................................................................................17

II.1.4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA................................................................................26
II.2 MARCO TEÓRICO. ...........................................................................................................27
II.2.1 ¿QUÉ ES PLANEACIÓN?..........................................................................................27
II.2.2 ¿A QUE NOS REFERIMOS COMO ESTRATEGIA? ..................................................28
II.2.3 ETAPAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA. ...................................................31
II.2.4 EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ..........................................................................32
II.2.5 ¿CÓMO FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA? ........................33
II.2.6 ANALISIS DEL ENTORNO. .......................................................................................35
II.2.7 COMPORTAMIENTO DEL MERCADO. .....................................................................37
II.2.8 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS: .....................................44
II.2.9 QUE SON SERVICIOS. .............................................................................................50
II.2.10 DIFERENCIA ENTRE SERVICIOS Y SERVICIO AL CLIENTE. ..............................51
II.2.11 ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE. ...........................................................52
II.2.12 MODELOS DE BRECHAS SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO............................54
II.2.13 SERVICIO AL CLIENTE. ........................................................................................57
II.2.14 IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE. .......................................................60
II.2.15 CULTURA DE SERVICIO.......................................................................................62
II.2.16 VISIÓN DE UNA CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE. ......................................66
II.2.17 ¿QUÉ GANA UNA ORGANIZACIÓN CON UNA CULTURA DE SERVICIO? ..........68
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...............................................................72
III.1 MARCO METODOLÓGICO. ..............................................................................................72
III.1.1 ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN ...........................................................................72
III.1.2 COLECTA Y TRATAMIENTO DE DATOS. .................................................................73
III.1.3 ANALISIS FODA CLIENTES ....................................................................................108
III.1.4 ANALISIS FODA EMPLEADOS ...............................................................................109
III.1.5 MATRIZ FODA CLIENTES.......................................................................................110
III.1.6 MATRIZ FODA EMPLEADOS ..................................................................................111
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...........................................................113
IV.1 CONCLUSIONES. ...........................................................................................................113

IV.2 RECOMENDACIONES ....................................................................................................114
CAPITULO V. PROPUESTA. ........................................................................................................117
V.1 PLAN ESTRATEGICO DE ATENCION AL CLIENTE .......................................................117
V.2 OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE...........................................118
V.3 ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................118
V.4 PLANES DE ACCIÓN. .....................................................................................................120
V.4.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS. ...............................................................................120
V.4.1.2 OBJETIVO ESTRATEGICO 2 ..............................................................................122
V.4.1.3 OBJETIVO ESTRATEGICO 3: .............................................................................123
V.4.2 BALANCE SCORECARD.........................................................................................125
V.4.3 RECOMENDACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CRM. ...............................126
V.4.4 RECOMENDACIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. .................................150
V.4.5 ORGANIGRAMA......................................................................................................154
V.4.6 PROPUESTA DE ANÁLISIS DE PUESTOS .............................................................155
V.4.7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ........................................................................162
V.4.8 COSTOS DE PROPUESTA .....................................................................................166
V.5 FUENTES DE CONSULTA. .............................................................................................170
V.5.1 XIII.1 BIBLIOGRAFÍCAS. .........................................................................................170
V.5.2 XIII.2 TESIS ............................................................................................................172
ANEXOS ........................................................................................................................................173
ANEXO I. CALCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA. .............................................................174
ANEXO II. CUESTIONARIO PARA RECOPILAR INFORMACIÓN...............................................175
ANEXO III. MATRIZ DE CONGRUENCIA ...................................................................................185
ANEXO IV GLOSARIO................................................................................................................186
ANEXO V FICHAS DE EMPLEADOS..........................................................................................193
ANEXO VI PROYECCIONES FINANCIERAS..............................................................................195

INTRODUCCIÓN.
Hoy en día en el mundo empresarial con todo los fenómenos de bajo mercados y los
cambios financieros, las empresas descuidan un factor muy importante para la
recuperación del mercado y de su objetivo principal que es el cliente con esto se
descuidad una herramienta fundamental para todas las empresas que es la
estrategia de mejora del servicio al cliente. En la actualidad y con la globalización las
empresas relacionadas al comercio están expuestas a muchos cambios o
reestructuras internas de las mismas como lo es en lo administrativo y en todas sus
áreas principalmente las que tienen contactos con los clientes.
En la presente investigación realizada a la Empresa “Portillo Materiales Eléctricos, S.

A. de C. V.”, es una investigación de tipo descriptiva y exploratoria en la cual se da
un diagnostico por medio de la aplicación de la Matriz FODA se conocen una a una
de las columnas que favorecen de un forma positiva; pero también se exploran
aspectos negativos de la misma, conociendo por medio de sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas se analiza como esta Empresa Líder en el
rubro de compra y venta de materiales eléctricos se enfrenta con sus clientes.
Con los resultados obtenidos de la investigación interna y de su entorno de la

Empresa en estudio se llega a formular una estrategia en la mejora del servicio al
cliente para fortalecer su liderazgo en el comercio de la Ciudad de San Miguel, para
realizar una cultura del servicio al cliente al más alto nivel, por medio de una Visión
común y valores compartidos en tan reconocida Empresa.
Se presenta a continuación con una secuencia bien estructurada para realizar una
reingeniería en todas las áreas que compones a “Portillo Materiales Eléctricos, S. A.
de C. V.” se desarrolla un plan de estudios seguido de la siguiente manera: para
esta investigación se planteo el siguiente tema que es un: PLAN ESTRATEGICO
1
PARA LA MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE CASO ESPECÍFICO DE:
“PORTILLO MATERIALES ELÉCTRICOS, S. A. DE C. V.”.
El diseño de esta investigación permitió elaborar un trabajo tipo tesis que contiene
los siguientes apartados:
CAPÍTULO I: FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: Está compuesto por la Situación

Problemática, Enunciado del Problema, el Planteamiento del Problema, Delimitación
del Problema, Justificación, los Objetivos del Problema y el Tipo de Investigación.
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL: Está integrado por el Marco Normativo que
proporciona una serie de Leyes relacionadas con el Plan Estratégico, el Marco
Histórico que establece las diferentes fuentes de investigación tanto primarias como
secundarías que nos ayudaran a desarrollar el estudio y por último el Marco Teórico
que provee el respaldo teórico y científico del tema de estudio.
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN: En este Capítulo se

enuncia el análisis de la Investigación, la forma como se recolecta y trata los datos.
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES, presentan

Conclusiones, Recomendaciones, que permiten en efecto hacer una prueba de los
análisis planteados, desde el punto de vista teórico y empírico.
CAPÍTULO V: PROPUESTA, en el que se contemplan los aspectos cruciales de la

nueva forma de organizar la empresa y el cronograma de ejecución.
EL TEMA:
“PLANEACION ESTRATÉGICA PARA MEJORAR EL SERVICIO AL

CLIENTE CASO ESPECIFICO: DE LA EMPRESA PORTILLO MATERIALES
ELÉCTRICOS S. A. DE C. V.”
3
MATERIALES ELÉCTRICOS,
S.A. DE C.V.
CAPITULO I
La clave para retener clientes es la satisfacción de los clientes. Un cliente

muy satisfecho se mantiene leal más tiempo, compra más, habla
favorablemente acerca de la empresa y sus productos, presta menos
atención a la competencia y es menos sensible al precio.
Philip Kotler.
4
CAPÍTULO I: FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
I.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA.
En general y por tradición la Empresa ofrece productos eléctricos, como

producto principal; con el correr de los años han venido ingresando a sus salas
de ventas nuevos productos relacionados a la rama de construcción,
fontanería, repuestos para el área de refrigeración, tubería industrial, y hoy en
día se han incorporado una nueva gama de productos para el hogar como son
lámparas decorativas y pinturas, etc.
Sus principales clientes están compuestos por: Constructores, Ingenieros,

Arquitectos, Fontaneros, Electricistas y Público en General, que necesitan
remodelar su casa o nuevas construcciones.
La Empresa Portillo Materiales Eléctricos, S. A de C. V., ha querido innovar

en su rama brindando un mejor servicio al cliente ofreciéndole despacho a
domicilio, principalmente a los clientes que tienen dificultades de transporte
para sus pedidos, con ello la empresa espera posicionarse con estos clientes,
ya que no importa el lugar ni la distancia, su despacho se realiza sin ningún
costo adicional en su producto. Así como también en la rapidez de la atención
al cliente.
En la problemática de la Empresa uno de los aspectos que se consideró

como problemas fue la falta de un sistema de evaluación de desempeño
apropiado para el tipo de actividades que los empleados realizan.
Al no contar con el instrumento antes mencionado, la evaluación que se le

realiza al empleado es muy subjetiva y superficial ya que no obtenemos
información precisa de una conducta o una actitud de trabajo del empleado.
En segundo lugar es necesario que la empresa trabaje con metas de ventas

establecidas y a la vez contar con un método de medición cuantitativa que
permita conocer los resultados de cada empleado, para que con ello sea más
objetiva la compensación por el desempeño, además de conocer las
necesidades de capacitación de adiestramiento.
5
Y los empleados se esfuerzan menos, porque no hay una medición de sus
resultados (Ventas por Empleado).
Al no contar con fijación de metas preestablecidas los empleados no se

comprometen de la misma manera como si esta existiera, las metas deben ser
objetivos que se desean alcanzar a corto plazo y esto es un ente motivador
para todo empleado.
I.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA.

¿En qué medida la aplicación de un plan estratégico enfocado al servicio al
cliente ayudaría a la Empresa ”Portillo Materiales Eléctricos S. A. de C. V.” a
mejorar la competitividad en el mercado de las ferreterías?
I.3 PROBLEMAS ESPECÍFICOS.
I.3.1 PROBLEMA ESPECIFICO N°1

¿En qué medida la Formulación de un diagnostico del servicio al cliente que la
Empresa “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.” ofrece actualmente a
sus clientes ayudara a que la Empresa alcance un mejor rendimiento
competitivo?

¿En qué forma el proponer un plan estratégico en la Empresa ayudaría en el
área servicio al cliente a establecer las necesidades de los mismos?

¿Cómo el definir las herramientas para implementar el plan estratégico de
servicio al cliente para la Empresa “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C.
V.”, ayudara efectivamente?
I.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
La planeación estratégica enfocada en el área de servicio al cliente de una

Empresa constituye la base fundamental para el crecimiento sostenido de la
6
compañía y es naturalmente la que da valor real de las acciones, por tanto la
planeación estratégica se considera como una herramienta necesaria en la
Empresa Portillo Materiales Eléctricos S. A. de C. V. ya que su desarrollo y
expansión sostenida de Sucursales será posible a través de contar con una
planeación estratégica especifica, con objetivos claros y metas alcanzables;
esto ha permitido un crecimiento no sólo en el volumen de ventas sino un
incremento en la logística de control de inventarios, despachos, compras entre
otros, un volumen mayor de movimiento comercial, implica la necesidad de
convertir la empresa con raíces gerenciales basadas en la organización
familiar en una organización gerencial con desarrollo estratégico.
Cualquier compañía que no cuente con planeación anticipada de sus acciones

que dirijan el rumbo de la empresa no podría competir con las condiciones de
existentes en el mercado y esto con la ayuda de un plan de servicio al cliente,
un plan estratégico debe de estar diseñado para ser modificado en cualquier
momento, porque el mercado es un mundo cambiante, donde nuevos
competidores llegan con ideas nuevas e innovadoras por tanto las empresas
que desean mantenerse en el mercado deben de ser capaces de reaccionar a
estos cambios en el momento oportuno.
Es necesario determinar las estrategias en el momento de partida, tener claro

hacia donde se dirige la empresa, cuáles son sus metas, en cuanto tiempo
pondrá en marcha el plan, es decir tener claro hacia dónde va, de no ser así
desde un inicio los niveles de rentabilidad se verán reducidos y a corto plazo la
empresa no será capaz de seguir funcionando en esas condiciones.
El problema se agudiza con la expansión de la Empresa al no contar con

ideas claras y por escrito de que se quiere hacer, cómo hacerlo y cuándo es
imposible que se piense o desee un incremento en sus ganancias y mucho
menos pensar en las posibilidades de crecimiento; es necesaria la existencia
de una estrategia clara que defina la directriz de crecimiento, las metas y
objetivos y estos deben estar por escrito en documentos que describan con
claridad su operatividad. Para todo el personal que labora para la Empresa y
que está directamente involucrado en las operaciones diarias de la misma.
7
Las acciones más perceptibles en cuanto a la problemática se encuentran
centradas en la elaboración de proyecciones financieras para los años 2,010-
2,012, por tanto se tomaran en cuenta para la elaboración de las proyecciones
futuras.
A la fecha existen documentos elaborados por el gerente de comercialización

estos son los siguientes:
A) Un plan de metas estratégicas.

B) Estudio de las principales características del entorno interno y externo
del mercado en el que opera “Portillo Materiales Eléctricos S. A. de C.
V.”
Constituyen un insumo para el abordaje del tema, en dicho documento se

elaboran las proyecciones financieras para los años 2,010-2,012.
I.5 DELIMITACIONES.
I.5.1 DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA.

La investigación se realizo en la Empresa “Portillo Materiales Eléctricos S. A.
de C. V.” cuya Casa Matriz se encuentra ubicada en San Miguel contando con
2 Salas de Ventas distribuidas en la Ciudad de San Miguel.
I.6 UNIVERSO Y MUESTRA.
Al encontrar que los tipos de comprobante emitidos coinciden con los grupos
de clientes que conforman el universo de la muestra se recurrió a la
información proveniente directamente del departamento contable de la
Empresa para obtener los datos que componen el universo de la muestra.
Por tal motivo y en vista de la experiencia que el investigador tiene en cuanto a

la tipología de clientes el muestreo se hizo del tipo dirigido o convencional, y
el proceso de elección de la muestra se procedió de la forma siguiente:
8
La muestra se obtuvo de la facturación histórica del año anterior a la
investigación siendo este año el periodo del 1 de Enero de 2,009 al 31 de
Diciembre de 2,009, y se encontró que estos se dividen así:
GRUPO A: Profesionales y Distribuidores, reunidos en el grupo que de acuerdo

a la categoría y volumen de sus compras proporcionará detalles del rango de
clientes preferenciales.
GRUPO B: Electricistas y Técnicos Instaladores, representan el rubro de

clientes que generan una facturación de menor rango, pero necesitan de
atención en cuanto a asesoría técnica.
GRUPO C: Clientes eventuales, en esta categoría se encuentran las

facturaciones de clientes que aunque en menor número que los Electricistas y
Técnicos Instaladores, conforman el volumen de ventas de mayor valía
monetaria.
I.7 FUENTES DE INFORMACIÓN.

Debido que el estudio es la elaboración de una planeación estratégica que
ayudaría a la Empresa “Portillo Materiales Eléctricos S. A. de C. V.” a mejorar
el servicio al cliente en el mercado de las Ferreterías, se uso como fuente de
información primaria los datos proporcionados por los empleados que conforma
la entidad en general y como fuente secundaria, material bibliográfico
especializado en teorías de planeación estratégica.
I.8 ESTRATIFICACIÓN DE LA MUESTRA.

Para el establecimiento del tamaño de la muestra se utilizo la formula que nos
permita en una base económica de tiempo y dinero mantener los resultados
más oportunos y practicidad en el manejo de la información.
El muestreo mantuvo un nivel de confianza mayor o igual al 95%, Z=95%.
El error con que se generalizo los resultados hacia toda la población es del
5%, E=5%.
9
La probabilidad de éxito de que el evento ocurra será el máximo permisible
(50%) ya que no se cuenta con estudios previos.
La probabilidad de fracaso será complementaria con la probabilidad de éxito.
I.9 JUSTIFICACIÓN.
Dentro de los procesos de globalización que vive el país revisten gran
importancia los cambios fundamentales y permanentes que se dan al interior
de la Empresa, especialmente aquellos relacionados con la modernización y
los que buscan la competitividad en un mercado por medio de la mejora del
servicio al cliente, tan cambiante en volumen, tecnología y la participación cada
vez más activa de cada miembro del equipo que compone la Empresa; en
consecuencia, éstos deben tener un tratamiento que permita el crecimiento y
desarrollo, lo cual se puede lograr a través de una planificación estratégica
para mejorar el servicio al cliente, que por su naturaleza presenta un proceso
que permite no sólo las proyecciones a largo plazo, sino que también involucra
las soluciones a problemas emergentes optimizando de esta manera los
recursos existentes y proyectados, entre los cuales tenemos la evaluación
constante del personal, la mejora continua de la Empresa, la estimulación al
cliente por medio de mecanismos especiales y buena atención al mismo, las
capacitaciones a los integrantes de la organización en áreas puntuales
identificadas como deficientes por medio del diagnostico derivaran en una
mejora continua de la organización.
Por lo que con el presente estudio se pretendió no sólo corregir los

procedimientos utilizados por la Empresa “Portillo Materiales Eléctricos, S. A.
de C. V.” si no que también beneficiar a los diferentes departamentos dentro de
la Empresa: Accionistas, personal contable, personal de ventas, operativo y al
mismo cliente como factor importante.
Por tanto se ha diseñado un plan estratégico enfocado al servicio al cliente que

ayude a la Empresa a mejorar el servicio que actualmente le brinda al mismo.
Este plan estratégico propone lo concerniente a la mejora de la atención al
cliente en base a sus necesidades.
10
I.10 OBJETIVOS DEL PROBLEMA.
I.10.1 OBJETIVOS GENERAL.
Diseñar un plan estratégico que ayude a la Empresa “Portillo Materiales

Eléctricos, S. A. de C. V.” a mejorar el servicio al cliente.
I.10.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
I.10.2.1 OBJETIVO ESPECIFICO N°1

Formular un diagnostico del servicio al cliente que la Empresa “Portillo
Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.” ofrece actualmente a sus clientes.

Proponer un plan estratégico en el área servicio al cliente acorde a las
necesidades de los clientes.

Definir las herramientas para implementar el plan estratégico de servicio al
cliente para la Empresa “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.”
I.11 TIPO DE INVESTIGACIÓN.
El tipo de investigación que se realizo es exploratoria y descriptiva porque es

una investigación a priori de lo que se va estudiar y un diseño práctico acorde
a las necesidades de la Empresa.
11
¿EN QUÉ CONSISTEN LOS ESTUDIOS DESCRIPTIVOS?.
Propósito: Con mucha frecuencia, el propósito del investigador es describir

situaciones y eventos. Esto es, decir cómo se manifiesta determinado
fenómeno. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que
sea sometido a análisis (Dankhe, 1986). Miden o evalúan diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Desde el punto de
vista científico, describir es medir. Esto es, un estudio descriptivo se selecciona
una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para
así (válgase la redundancia) describir lo que se investiga.
EJEMPLO:
Un censo nacional de población es un estudio descriptivo. Su objetivo es medir

una serie de características de un país en determinado momento: aspectos de
la vivienda (número de cuartos y pisos, si cuenta o no con energía eléctrica y
agua entubada, número de paredes, combustible utilizado, tenencia o
propiedad de la vivienda, ubicación de la misma), información sobre los
ocupantes (sus bienes, ingreso, alimentación, medios de comunicación de que
disponen, edades, sexo, lugar de nacimiento y residencia, lengua, religión,
ocupaciones) y otras características que se consideren relevantes o de interés
para el estudio. En este caso el investigador elige una serie de conceptos a
medir que también se denominarán variables y que se refieren a conceptos que
pueden adquirir diversos valores y medirse. Los mide y los resultados le sirven
para describir el fenómeno de interés.
Otros ejemplos de estudios descriptivos serían: una investigación que

determinará cuál de los partidos políticos tiene más seguidores en un país,
cuántos votos ha conseguido cada uno de estos partidos en las últimas
elecciones nacionales ó locales y cuál es la imagen que posee cada partido
ante la ciudadanía del país; una investigación que nos dijera cuánta
satisfacción laboral, motivacional intrínseca hacia el trabajo, identificación con
los objetivos, políticas y filosofía empresarial, integración respecto a su centro
de trabajo, etc., poseen los trabajadores y empleados de una organización; o
un estudio que nos indicara cuántas personas asisten a psicoterapia en una
12
comunidad específica, a qué clase de psicoterapia acuden y si asisten más las
mujeres que los hombres o viceversa. Asimismo, la información sobre el
número de fumadores en una determinada población, el número de divorcios
anuales en una nación, el número de pacientes que atiende un hospital, el
índice de productividad de una fábrica, el nivel de contenido sexual presente en
un programa de televisión y la actitud de un grupo de jóvenes, en particular,
hacia el aborto, son ejemplos de información descriptiva cuyo propósito es dar
un panorama lo más preciso posible del fenómeno al que se hace referencia. 1
¿EN QUÉ CONSISTEN LOS ESTUDIOS EXPLORATORIOS?.
Los estudios exploratorios se efectúan, normalmente, cuando el objetivo es

examinar un tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha
sido abordado antes. Es decir, cuando la revisión de la investigación reveló
únicamente hay guías no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el
problema de estudio. Por ejemplo, si alguien desea investigar lo que opinan los
habitantes de alguna ciudad sobre su nuevo alcalde o gobernador y cómo
piensa resolver los problemas.
Estos estudios ayudan para ver cómo han abordado la situación de

investigación y le sugerirán preguntas que pueden hacer; sin embargo con el
ejemplo del alcalde y la ciudadanía son diferentes, la relación entre ambos es
única. Además, los problemas son particulares. Por lo tanto, su investigación
será exploratoria, al menos en sus inicios. De hecho, si comienza a preguntar a
sus conocidos que opinan sobre el nuevo alcalde, está comenzando a explorar.
Los estudios exploratorios son como realizar un viaje a un lugar que no

conocemos, del cual no hemos visto ningún documental ni leído algún libro,
sino simplemente alguien nos ha hecho un breve comentario sobre el lugar. Al
llegar no sabemos qué atracciones visitar, a qué museos ir, en qué lugares se
come bien, cómo es la gente; en otras palabras, desconocemos mucho del
sitio. Lo primero que hacemos es explorar: preguntar sobre qué hacer y a
dónde.
1 1
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. Roberto Hernández Sampieri. Carlos Fernández Collado. Pilar Baptista
Lucio. Segunda Edición, Mc Graw Hill.
13
Los estudios exploratorios sirven para familiarizarnos con fenómenos
relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de llevar
a cabo una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida
real, investigar problemas del comportamiento humano que consideren
cruciales los profesionales de determinada área, identificar conceptos o
variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores o
sugerir afirmaciones (postulados) verificables (Dankhe, 1986).
Esta clase de estudios son comunes en la investigación del comportamiento,

sobre todo en situaciones donde hay poca información. Tal fue el caso de las
primeras investigaciones de Sigmund Freud surgidas de la idea de que los
problemas de histeria estaban relacionados con las dificultades sexuales.
Los estudios exploratorios en pocas ocasiones constituyen un fin en sí mismos,

“por lo general determinan tendencias, identifican relaciones potenciales entre
variables y establecen el “tono” de investigaciones posteriores más rigurosas”
(Dankhe, 1986). Se caracterizan por ser más flexibles en su metodología en
comparación con los estudios descriptivos o explicativos, y son más amplios y
dispersos que estos otros dos tipos. Asimismo, implican un mayor “riesgo” y
requieren gran paciencia, serenidad y receptividad por parte del investigador. 2
2 2
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. Roberto Hernández Sampieri. Carlos Fernández Collado. Pilar Baptista
Lucio. Segunda Edición, Mc Graw Hill.
14
S.A. DE C.V.
CAPITULO II
EL BUEN TRATO HARÁ UN CLIENTE NUEVO.
JAMES CASH PENNY.
15
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL.
II.1 MARCO REFERENCIAL.
II.1.1 MARCO NORMATIVO.

La empresa privada está regida por una serie de normativas que permite
regular cada una de las actividades dentro de un marco legal establecido por el
Estado, en este sentido la Constitución de la República de El Salvador, es la
base de cualquier disposición legal emitida en El Salvador.
Entre las principales leyes secundarias que norma la Empresa Privada, se

encuentran la Ley del Medio Ambiente, la cual rige la actividad productiva para
que ésta se lleve a cabo en armonía con el medio ambiente. La ley del Medio
Ambiente tiene como ente normador al Ministerio del Medio Ambiente y
Recursos Naturales.
Otra Ley que rige a la Empresa Privada es el Código de Trabajo, el cual dicta
las obligaciones y beneficios de los trabajadores y de los patronos normando
los procedimientos de ambas partes en la relación laboral como la ruptura de la
misma. En este caso el ente normador es el Ministerio de Trabajo.
Además de las normativas antes mencionadas se encuentran también el

reglamento general sobre Seguridad e Higiene en los centro de trabajo, Código
de Comercio, Ley de Bancos, el Código Municipal, la Ley del Impuesto al Valor
Agrego (IVA) y la Ley del Impuesto de la Renta.
Por otra parte ha establecido leyes a fin de obtener tributos que conlleven a
un desarrollo integral.
También existen normativas a nivel internacional que rigen la actividad de la

Empresa Privada y entre éstas la más importante son las NORMAS ISO, La
Organización Internacional de Normalización (ISO) es un Organismo
Internacional no Gubernamental con sede en Ginebra, con más de cien
agrupaciones a países miembros. ISO hace énfasis en normas de productos y
de seguridad, estas normas técnicas han sido de gran valor a través de los
años y han fomentado el comercio, la uniformidad de productos y la
interconexión.
16
II.1.2 MARCO HISTÓRICO.
La aplicación de la planeación estratégica y servicio al cliente data de la
década del 60 del siglo XX y es acuñada por Alfred Chandler en Estados
Unidos. Vale la pena valorar la evolución del término estrategia en relación con
la aplicación a lo largo de 50 años. El término estrategia es de origen griego.
Estrategia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la
fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).
Existen muchos escritos acerca del tema pero la aplicación en el campo

practico de nuestro medio es de muy poco conocido, en las empresas de que
están relacionadas competitivamente con Materiales Eléctricos Portillo, S. A de
C. V., en algunos casos se observa que poseen dentro de su estructura rasgos
que nos demuestran la aplicación de técnicas de control, por tanto una
herramienta tan importante como lo es el servicio al cliente al reestructurarlo
por medio de un plan estratégico será de mucho benefició para dicha Empresa
con miras a su desarrollo competitivo y para lograr un liderazgo comercial en su
rubro.
II.1.3 HISTORIA DE LA EMPRESA.

PORTILLO MATERIALES ELÉCTRICOS SA. de CV.
Existen varias empresas que se dedican al rubro de ferretería en la Ciudad de

San Miguel, tomando en cuenta el tiempo que lleva nuestra Ciudad como una
de las más reconocidas en el ámbito comercial por su alto nivel de mercado
nacional, pero se conoce que hace unas cuatro décadas surgieron Empresas
especializadas en la compra y venta de materiales eléctricos y otros
departamentos con productos varios en la Zona Oriental.
Mencionando algunas de ellas con J. N. Batarse, Almacenes Freund, Goldtree,

al pasar del tiempo surgió la idea de crear una Empresa especializada en la
venta de materiales eléctricos; por la cual nace la idea del Fundador propietario
del Sr. Nelson Reinerio Portillo Ruiz por ser Técnico Eléctrico y trabajando por
varios años en instalaciones eléctricas, le nace la idea de crear un negocio de
17
venta de materiales eléctricos y con la ayuda de su Esposa la Sra. Estela
Nohemy de Portillo, nace “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.”.
Al correr el tiempo se conoce su crecimiento empresarial, ya como una

Empresa bien segmentada en este rubro, se le conoce a la Empresa Portillo
Materiales Eléctricos, S. A. de C. V. en la Ciudad de San Miguel.
Era el año 1,978 y Don Nelson Portillo Ruiz se desempeñaba desde varios
años como instalador eléctrico en su natal Ciudad de San Miguel en el
Departamento del mismo nombre en el Oriente Salvadoreño. El negocio
marchaba bien, pero Don Nelson buscaba la forma de generar más ingresos
para ayudarse con los gastos de la Familia. Le pareció muy lógico el comprar
materiales eléctricos pensando en utilizarlos para sus trabajos y también
ofrecerlos a otros colegas electricistas. Sin pensarlo más, acondiciono una
pequeña área dentro de su casa y destino un día a la semana para trasladarse
a San Salvador y comprar los materiales requeridos. Por su trabajo, Don
Nelson se pasaba casi todo el tiempo trabajando en la calle y era su Esposa
Doña Estela de Portillo quien desde un inicio se dio a la tarea de atender el
pequeño negocio. Así se iniciaron en la distribución de materiales eléctricos.
Desde siempre la Familia ha jugado un papel importantísimo en el desempeño
del negocio, además de Doña Estela, los tres hijos de la pareja han estado
siempre presentes. su hija Sonia Portillo U. trabajo con ellos 6 años antes de
mudarse a nueva York, Estela Noemí su hija menor es la encargada de la
tienda de la 2° Calle Poniente y Nelson Portillo Urbina, su hijo es quien está
encargado de la gerencia de comercialización desde el año 1,987 .
En Septiembre de 1,980 surgió la oportunidad de rentar un local de unos 30

metros cuadrados en la 2ª. Calle Poniente en San Miguel. Lo tomaron y con la
ayuda de su esposa el negocio siguió creciendo con el tiempo lograron comprar
un local en la misma calle y construyendo un edificio de dos niveles de más o
menos 500 metros por nivel y trasladaron la tienda. esta tienda se localiza en
el centro de la Ciudad muy cerca del mercado, por lo que las calles aledañas
tienen prohibición de parqueo, esto a limitado desde hace varios años su
desarrollo ya que cada vez más los clientes se desplazan en vehículos propios
y requieren de un estacionamiento cómodo y conveniente .
18
Sin embargo la clientela de a pie sigue comprando muy bien y la tienda se
mantiene en buenos niveles de venta.
Ya para 1,995, es decir unos 15 años después de abierta la primera tienda, el

negocio estaba establecido y contaba con una base de clientes grande y fuerte.
Se había introducido exitosamente la línea de fontanería a los sistemas de
bombeo para uso residencial e industrial así como piscinas, Don Nelson seguía
manejando las instalaciones a las que se había sumado las bombas. En ese
año los Portillo buscaban una nueva localización la que finalmente concretaron
en la 5ª. Avenida Norte #401, en donde pudieron adquirir por partes una
propiedad que les permitió un a atención al público muy amplia,
estacionamiento privado y bodegas de producto.
Por sus mejores características traslado la matriz del negocio a esta nueva
tienda que además les permitió una mejor exhibición de los productos y la
introducción de nuevas categorías de productos como lámparas decorativas,
calentadores de agua, herramientas de mano y eléctricas, lograron profundizar
en los materiales eléctricos tanto para instalaciones residenciales como
industriales así como para electrificación e iluminación de áreas públicas,
confirmándose como la mejor opción en eléctricos para todo el Oriente de El
Salvador . En esta tienda el desarrollo siguió dándose cada vez con mejores
resultados, permitiendo a la Familia Portillo seguir soñando con nuevas y
mejores tiendas para seguir sirviendo a San Miguel.
En el mes de Septiembre de este año 2,007 lograron inaugurar su tercera

tienda, esta vez en una sala propia de más de 3,000 metros cuadrados, en el
que combinaron bodegas, una tienda moderna y un parqueo con amplia
capacidad. La localización sobre la Carretera Panamericana a 500 metros de
Metrocentro, en un área de San Miguel que ya se caracteriza por contar con las
mejores tiendas y centros comerciales.
La nueva tienda muestra una evolución muy significativa y es que se ha

adoptado el formato de autoservicio para la mayoría de los productos,
utilizados, el mobiliario adecuado para este tipo de formato. Con góndolas así
como pasillos bien delimitados, utilizan una rotulación clara y amigable que
permite a los clientes encontrar sus necesidades sin requerir mayor ayuda. Se
19
dejo un área de mostrador para los productos que requieren de una mayor
asesoría.
En esta nueva tienda se espera recibir y dar mejor servicio tanto a electricistas
como constructores así como consumidores finales y amas de casa. La
introducción de las líneas de hogar busca cambiar la imagen del negocio
abriéndolo para todo tipo de consumidor y el autoservicio persigue que los
clientes tengan la oportunidad de tocar y sentir la mercadería a la vez de
servirse ellos mismos. Definitivamente los Portillo han logrado en esta nueva
tienda dar un paso muy grande y se sitúan entre las empresas que marchan a
la cabeza del mercadeo ferretero en El Salvador.
En Portillo se sirve actualmente a las más grandes industrias de San Miguel, a

los constructores de Proyectos, Ingenieros, Arquitectos y Electricistas e
Instaladores de todo el Oriente del País. Entrega a domicilio los pedidos con
transporte propio y constantemente sus unidades se desplazan por los
Departamentos de San Miguel, Morazán, Usulután y La Unión, aunque nunca
faltan clientes y pedidos de otros lugares del país incluyendo el mismo San
Salvador, en conjunto con algunos de sus proveedores organizan seminarios
para capacitar técnicos e instaladores llevan a cabo eventos para agasajar a
sus clientes a la vez de incentivarlos a incrementar sus visitas y sus compras.
Doña Estela sigue siendo la persona que negocia con los proveedores y fija la
política de precios de la Empresa. Portillo es conocido en todo el país por ser
un referente en lo que respecta a calidad a precios accesibles. Don Nelson
Padre continua a cargo del equipo de instaladores y entre sus planes está el de
ampliar los servicio a instalaciones a productos no tradicionales como las
cerraduras, los cielos falsos, sanitarios, etc. Es decir un departamento que
venda mano de obra para todos los productos que ellos comercializan. Don
Nelson Portillo Urbina además de estar a cargo de la comercialización,
supervisa mucho de la administración y los sistemas de información que
introdujeron hace caso 10 años y con los que se auxilian para un mejor
desempeño de las labores diarias.
20
PREMIO JARAGUA 1999.-
OTORGADO POR LA CAMARA DE

COMERCIO
EL SALVADOR.
A:
PORTILLO MATERIALES ELÉCTRICOS,
S. A DE C. V.-
COMO:
EMPRESA DEL AÑO 1999.
21
PORTILLO MATERIALES ELÉCTRICOS, S. A. DE C. V.
21 AÑOS A SU SERVICIO.
22
Hace 21 años Dios nos dio la Visión de establecer una empresa al servicio de
la Industria, Comercio, el Agro y la Construcción, teniendo como base la
experiencia y el buen deseo de poner a disposición de nuestros clientes
materiales de primera calidad con los mejores precios en plaza.
En 1,978 nace Materiales Eléctricos Portillo como una Empresa Familiar

iniciando sus operaciones en su casa de habitación, en aquel momento la
naciente Empresa la conformaban además del Sr. Nelson Portillo Ruíz, su
Esposa e Hijos.
Los resultados no se hicieron esperar y se hizo necesario abrir su primer local,

el cual estuvo ubicado en la 5ª. Calle Poniente y Pasaje Lourdes, No. 9;
posteriormente, en 1,981, se dieron a conocer como empresa trasladándose a
la 2ª. Calle Poniente, No. 401, contiguo a Farmacia San Miguel; unos años
más tarde hubo necesidad de contratar a dos empleados, los Sres. Sergio
Reyes y Roberto Sosa, quienes aún laboran en la Empresa.
Portillo asegura que fue el inmenso deseo de superación el que les condujo a
buscar lugares más amplios, por lo que abrieron una sucursal en la 5ª.
Avenida Norte, No. 401 donde comenzó su hijo Nelson junto a otro empleado.
23
A medida fueron creciendo, surgió la necesidad de contratar a otras personas
para atender esta sala de ventas y a la fecha son 25 empleados los que
laboran.
En 1,998 y con el objeto de mejorar su atención y servicio, iniciaron la

remodelación y ampliación de su local, el cual será inaugurado el día de hoy.
Materiales Eléctricos Portillo tiene a disposición del público, materiales

eléctricos de alta y baja tensión, bombas para pozo y todo lo relacionado a
fontanería respaldado garantizado por marcas de prestigio.
En la actualidad, y gracias a la preferencia de nuestros clientes y la confianza

de los proveedores, el crecimiento se manifiesta, logrando, gracias a su
trayectoria, hacerse acreedor del máximo Galardón Empresarial de la Zona
Oriental, el PREMIO JARAGUA ’99, otorgado por la Cámara de Comercio e
Industria filial San Miguel.
24
DAMOS GRACIAS A DIOS Y A LA SANTIIMA VIRGEN MARÍA
POR LAS BENDICIONES HACIA
NUESTRA EMPRESA.
A NUESTROS CLIENTES, PROVEEDORES Y AMIGOS
POR SU PREFERENCIA Y APOYO.3
3
Editado por LA PRENSA GRÁFICA. Sábado 3 de Julio de 1999.
25
II.1.4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Junta General de
Accionistas.
Gerente
General
Sub. Gerente
Gerente Gte. Admón.

Comercial Financiero
Tienda 1 Tienda 2 Tienda 3 Contador Créditos y Compras

cobros
Encargado Encargado Encargado

Equipo de Equipo de Equipo de Auxiliar
Trabajo Trabajo Trabajo
Departamento y
Equipo de
Instalaciones
26
II.2 MARCO TEÓRICO.
II.2.1 ¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la planeación, la cual
consiste en la formulación del estado futuro deseado para una organización y con
base en éste plantear cursos alternativos de acción, evaluarlos y así definir los
mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, además
de la determinación de la asignación de los recursos humanos y físicos necesarios
para una eficiente utilización.
La planeación implica crear el futuro desde el presente con una visión prospectiva,
es decir como una prolongación de éste y comprende por lo tanto el
establecimiento anticipado de objetivos, políticas, estrategias, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos, pronósticos, etc.
“Planeación”: significa desarrollar una estrategia general y un enfoque detallado

para la naturaleza, oportunidad y alcance esperados de la auditoría. El auditor
plantea desempeñar la auditoría de manera eficiente y oportuna.
PLANEACIÓN DE TRABAJO:
La planeación adecuada del trabajo de auditoría ayuda a asegurar que se presta

atención adecuada a áreas importantes de la auditoría, que los problemas
potenciales son identificados y que el trabajo es completado en forma expedita. La
planeación también ayuda para la apropiada asignación de trabajo a los auxiliares
4
y para la coordinación del trabajo hecho por otros auditores y expertos.
La primera fase del trabajo de auditoría es también la planeación y tiene la misma

connotación de la etapa del proceso administrativo descrita, pero aplicada
específicamente al examen a realizar. La planeación de la auditoría al igual que la
planeación en el proceso administrativo, está conformada por objetivos,
procedimientos, programas y presupuestos.
4
(NIA 1998).
27
Los objetivos son los propósitos establecidos con antelación que marcan la
directriz que debe seguir el auditor al realizar el examen y que definen
prácticamente las actividades que realizará el mismo para cumplir con ellos.
Los procedimientos se constituyen como el conjunto de técnicas organizadas en

forma lógica y secuencial con las cuales se pretenden el cumplimiento de los
objetivos del examen, las cuales determinan la extensión y oportunidad de las
pruebas a aplicar y los instrumentos que se utilizarán en la obtención de las
mismas.
Los programas son los planes específicos que sustentados en los objetivos y los
procedimientos determinan el desarrollo de las actividades teniendo en cuenta los
recursos humanos y de tiempo.
Los presupuestos se refieren a la presentación de los programas de auditoría

valorados en unidades financieras, para determinar sus costos y de esta manera
planear los ingresos que deben estimarse.
Se puede entonces conceptualizar la planeación de la auditoría así: La Planeación

de la Auditoría es la fase inicial del examen y consiste en determinar de manera
anticipada los procedimientos que se van a utilizar, la extensión de las pruebas
que se van a aplicar, la oportunidad de las mismas, los diferentes papeles de
trabajo en los cuales se resumirán los resultados y los recursos tanto humanos
como físicos que se deberán asignar para lograr los objetivos propuestos de la
manera más eficiente.5
II.2.2 ¿A QUE NOS REFERIMOS COMO ESTRATEGIA?

La estrategia de una compañía es el plan de acción de la administración para
operar el negocio y dirigir sus operaciones. La elaboración de una estrategia
representa el compromiso administrativo con un conjunto particular de medidas
5
PROCESOS ADMINISTRATIVOS. GERENCIA DE MARKETING.
28
para hacer crecer la organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con
éxito, dirigir operaciones y mejorar su desempeño financiero y de mercado. Así, la
estrategia de una compañía se trata del cómo; por ejemplo, cómo pretender
crecer, cómo intenta construir una clientela leal y vencer a su competencia, cómo
operará cada una de sus áreas (investigación y desarrollo, actividades de la
cadena de abastecimiento, producción, ventas y mercadotecnia, distribución,
finanzas y recursos humanos), cómo mejorará su desempeño. Al elegir una
estrategia, la administración expresa en realidad: “entre las diversas formas
comerciales de conducirnos y competir que teníamos a nuestra disposición,
decidimos esta combinación particular de planteamientos competitivos y
operativos para llevar a la Empresa en la dirección deseada, fortalecer su posición
en el mercado y su competitividad, y mejorar su desempeño”. Casi nunca son
fáciles las elecciones estratégicas de una compañía, y algunas resultan
equivocadas, pero esto no es una excusa para dejar de tomar decisiones de un
curso concreto de acción.
En la mayor parte de las industrias, las empresas cuentan con una libertad
considerable para elegir sus estrategias. Así, algunos competidores se esfuerzan
en mejorar su desempeño y posición en el mercado con costos más bajos que los
demás, mientras otros consolidan la superioridad de su producto, la
personalización del servicio a clientes, o las competencias y posibilidades que sus
rivales no puedan igualar. Algunas empresas se dirigen al extremo superior del
mercado, mientras otras lo hacen al sector medio o bajo; otras optan por líneas
amplias de productos, mientras que otras más enfocan sus energías en una
estrecha línea de productos. Algunos competidores se ubican sólo en una parte de
la cadena de actividades de producción-distribución de la industria (prefieren sólo
la manufactura y ensamblado, o la distribución al mayoreo o al menudeo),
mientras otros se integran de forma parcial o completa, con operaciones que van
de la producción de componentes a la manufactura y ensamblado, y también a la
distribución al mayoreo o menudeo. Algunos competidores se limitan a mercados
regionales o locales; otros optan por competir en toda la nación, en el extranjero
(en varios países) o de forma global (todos o casi todos los principales mercados
29
nacionales del mundo). Muchas compañías deciden operar sólo en una industria,
en tanto que otras se diversifican mucho o poco, en industrias relacionadas o no,
por medio de adquisiciones, inversiones conjuntas (joint ventures), alianzas
estratégicas o empresas internas nuevas.
Cuando las compañías intentan obtener ventas y participación en el mercado a

expensas de sus competidores, los administradores suelen optar por estrategias
ofensivas, a menudo con el lanzamiento de iniciativas frescas de una clase u otra
para distinguir más su producto y atraer a los compradores. Las empresas que ya
cuentan con una posición sólida en la industria son más proclives a estrategias
que destacan las ganancias graduales en el mercado, fortalecen su posición en el
mercado y las defienden contra las maniobras más recientes de sus rivales y otros
factores que amenacen su bienestar. Las empresas que no desean correr riesgos
suelen preferir estrategias conservadoras, seguir los movimientos exitosos de las
pioneras, cuyos administradores son más emprendedores y tienen mejor
disposición a correr el riesgo de ser los primeros en tomar medidas audaces y
quizá decisivas que reconfiguren la competencia entre rivales de mercado.
No faltan las oportunidades de delinear una estrategia que se ajuste bien a la

situación particular de una empresa y al mismo tiempo sea visiblemente distinta de
las estrategias de sus competidores. De hecho, los directivos de una empresa por
lo general intentan elegir estratégicamente respecto de los pilares de su estrategia
que diferir de las elecciones de sus competidores; no del todo diferentes, pero sí
en diversos aspectos importantes. Una estrategia ofrece mejores perspectivas
cuando se basa en acciones, planteamientos comerciales y medidas competitivas
dirigidos a:
1.- Atraer clientes de forma que los distinga de sus competidores.
2.- Conquistar su propia posición en el mercado.
Es muy raro que funcione la estrategia de sólo copiar lo que hacen las empresas
exitosas de la industria e intentar su posición en el mercado. En cambio, es
30
necesario contar con algún elemento distintivo de esa estrategia que recurra a los
clientes y genere una faceta competitiva.
ESTRATEGIA:
La estrategia de una compañía consiste en las medidas

competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores hacen
crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan
6
operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeño organizacional.
II.2.3 ETAPAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA.
El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en

que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un
entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en ésta
evolución:
1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se basaba en el

análisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participación relativa en el mercado. Todos los productos de la Empresa se
evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos,
eliminados u ordeñados.
2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico
se orientaba en base al atractivo del mercado donde la Empresa estuviera
compitiendo y a la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN)
dentro de la industria.
3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende
diferentes opciones dependiendo de la posición de la unidad estratégica de
6
Libro: ADMINISTRACIÒN ESTRATÈGICA (Teoría y Casos) Arthur A. Thompson Jr. 15 edición
Páginas: 3 y 4.
31
negocios (UEN) en la industria, del análisis de las fortalezas y debilidades
de la empresa y de sus oportunidades y amenazas. (ver El Análisis DOFA)
NIVELES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes
niveles organizacionales:
 El corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de la Corporación).

 El divisional.
 El comercial.
 El de producción.
II.2.4 EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO:
El pensamiento estratégico incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia

para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es
la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le
permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para
todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos
desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un
probable mañana único. El pensamiento estratégico es importante debido a que:
 El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo

más importante que cualquier empresa espera de sus directores.
 Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe
ser la administración futura de la empresa.
 La visión de la empresa se basa más en la forma en la que quienes que
deciden vean y sientan que en los resultado de cualquier análisis
sistemático.
32
 El pensamiento estratégico incorpora Valores, Misión, Visión y estrategia
que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más
que analíticos (basados en la información).
 Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su
equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación
efectiva.
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas.

Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean
fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la Empresa.
II.2.5 ¿CÓMO FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA?.
La empresa en estudio, por ser una de las empresas líder en el rubro de venta de
materiales eléctricos en la Zona Oriental de El Salvador y reconocida por
proporcionarle a sus clientes productos de una calidad excelente a buenos
precios, como su eslogan lo dice: TODO EN MATERIALES ELÉCTRICOS AL
ALCANCE DE SU BOLSILLO. Con esta breve calificación y mensaje de un
posicionamiento en el mercado, es la estrategia que la empresa tiene como
herramienta para mantener una clientela en sus tres sucursales, brindándoles con
una excelente atención al cliente para satisfacer las necesidades en la compra de
productos en los diversos departamentos como son: Eléctricos, Fontanería,
Ferretería, Pinturas, Hogar y también prestando el servicio de instalaciones
eléctricas y de fontanería y con el respaldo de garantía y asesoría en los
productos y servicios antes mencionados.
“Portillo” como es conocida la Empresa por su clientes, siempre pensando en sus

clientes como objetivo principal, desde su comienzo como un negocio familiar ha
mantenido su estrategia comercial y al servicio de la atención del cliente,
proyectándose con su Misión de posicionarse en la venta de materiales eléctricos
como su departamentos de productos principal y un rubro especifico. Ha logrado
33
desde su comienzo a tener una gran fidelidad de sus clientes para convertirse en
la empresa líder de lo que es ahora en el comercio de la Ciudad de San Miguel.
No solamente proyectándose y lograr su meta por medio de la calidad de sus

productos y excelentes precios, toma en cuenta también que en su estrategia
comercial se fusiona la capacitación de los empleados por medio de sus
proveedores dándoles los conocimientos generales y técnicos de los productos
para favorecer mayor confianza en sus clientes y también se brindan
capacitaciones a los clientes de nuevos productos y servicios profesionales en el
área eléctrica para que el mismo cliente de a conocer estos conocimientos y
adiestramientos a la hora de realizar cualquier tipo de instalación.
Esta estrategia se ha logrado mantener siempre por la fuerza laboral y objetiva

que los Sres. Portillo Urbina, que brindan con sus conocimientos en sus asesorías
a los clientes y la Sra. Estela Nohemy de Portillo en el área administrativa con su
lucha incansable por mantener a “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.”.
Como la Empresa líder en San Miguel.7
II.2.5.1 ANALISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA.
DESCRIPCIÓN DE SUS PRODUCTOS PRINCIPALES Y DE LOS CLIENTES.
OBJETIVOS:
En general y por tradición la Empresa ofrece productos eléctricos, como producto

principal, con el correr de los años han venido ingresando a sus salas de ventas
nuevos productos relacionados a la rama de construcción, fontanería, repuestos
para el área de refrigeración, tubería industrial, y hoy en día se han incorporado
7
Gerente de Comercialización de la Empresa en estudio.
34
una nueva gama de productos para el hogar como son lámparas decorativas y
pinturas. etc.
Sus principales clientes están compuestos por: Constructores, Ingenieros,

Arquitectos, Fontaneros, Electricistas y Público General, que necesitan remodelar
su casa o para nuevas construcciones.
La Empresa Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V., ha querido innovar en

su rama brindando un mejor servicio al cliente ofreciéndole despacho a domicilio
principalmente a los clientes que tienen dificultades de transporte para sus
pedidos, con ello la Empresa espera posicionarse de estos Clientes, ya que no
importa el lugar ni la distancia, su despacho se realiza sin ningún costo adicional
en su producto.
II.2.6 ANALISIS DEL ENTORNO.
Es importante que los Gerentes Administrativos y Financieros de Empresas del

futuro, a demás de analizar los problemas internos que ellos mismos han
generado, deben prestar atención en conocer los factores del ambiente externo,
que afectan sus capacidades para competir con eficiencia en el medio donde se
desarrollan.
Conocemos por ambiente externo, a todas aquellas fuerzas relevantes que existen
fuera de los límites de la Empresa, relevantes serán aquellos factores a los que los
administradores deben prestar atención para ayudar a sus organizaciones a
competir con eficacia y a sobrevivir ante el auge del ingreso de los competidores al
mercado.
Muchos de factores son incontrolables, Empresas grandes o pequeñas por igual

son abofeteadas y apaleadas por la recesión, la interferencia gubernamental, las
acciones de los competidores y así sucesivamente. Por tanto es necesario que los
Administradores estén alertas de los desarrollos externos y reaccionar en
concordancia a estos cambios.
35
“EL MEDIO AMBIENTE SE CLASIFICA DE LA SIGUIENTE MANERA”.
1.- Ambiente Externo: Son todas aquellas fuerzas que existen fuera de los límites
de la Compañía.
2.- Ambiente Competitivo: Es el Ambiente inmediato que rodea a la Compañía,

este comprende, proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.
3.- Macro-Ambiente: Es el ambiente más general, comprende, gobiernos,

condiciones económicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan
a todas las organizaciones.
Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V., es una Empresa emprendedora, que

conocedores del medio ambiente que los rodean están efectuando cambios
constantes tanto en sus instalaciones como en su servicio, innovando la
presentación del producto hacia el Cliente.
Para ello la Empresa pionera en el Mercado de Ferreterías como se conoce en la

Zona de Oriente, han adquirido un moderno edificio, donde se ofrece un estilo
diferente al tradicional de una Ferretería, tanto en los productos como en el
servicio al cliente, además como una Estrategia Competitiva, se implementara una
nueva técnica que muestra una evolución muy significativa y es que se ha
adoptado el formato de autoservicio para la mayoría de los productos que la
Empresa ofrece a sus clientes, han complementado esté nuevo sistema a nueva
tecnología, mobiliario y equipo nuevo, góndolas más adecuadas para la exhibición
de sus productos, pasillos bien delimitados, utilización de rótulos claros y clara
percepción que permita a sus clientes encontrar sus productos sin requerir ayuda
de vendedores.
Adicionalmente y por tradición la Empresa cuenta con un área de mostrador para

los productos que requieren de mayor asesoría, la cual se brinda con mucha
prontitud y esmero.
36
En esta nueva sucursal se espera recibir y dar un excelente y más servicio tanto a
los Clientes Específicos y Público General.
Como parte del plan estratégico de la Empresa en reacción al mercado cambiante

que la rodea, la Empresa está incorporando nuevas líneas de productos
necesarios para el hogar, con ello se busca cambiar la imagen del rubro
especifico, abriéndolo para todo tipo de consumidor, y con el autoservicio se
persigue que los clientes tengan la oportunidad de tomar, observar y analizar el
producto puesto en las góndolas y al mismo tiempo de servirse por ellos mismos
(los clientes).
En conclusión; definitivamente los propietarios de esta Empresa, pretenden lograr

con la apertura de la nueva sucursal dar un paso muy grande y se sitúan entre las
Empresas que marchan a la cabeza del mercado ferretero y de productos
eléctricos en el Departamento de San Miguel y la Zona Oriental.
II.2.7 COMPORTAMIENTO DEL MERCADO.
Por el tipo de producto (eléctrico) que la Empresa ofrece, sus ventas son estables,
con un ligero crecimiento en ventas en los últimos meses, (por la integración de
productos para el hogar).
Es un mercado en crecimiento, actualmente existen en la Zona, Empresas

Constructoras desarrollando nuevos complejos habitacionales donde es requerido
tanto materiales eléctricos, como de construcción, fontanería y ferretería y otros.
II.2.7.1 FODA DEL SECTOR.

OPORTUNIDADES DE ORGANIZACIÓN.
Actualmente en la Empresa se atienden a las más grandes industrias de la

construcción de San Miguel, a los Ingenieros y Arquitectos y por supuesto a los
37
Electricistas e Instaladores de todo el Oriente del País. Con excelentes precios y
variedad de productos en estas ramas, lo que hace que la Empresa tenga
oportunidad de crecimiento porque a través de los años se ha constituido como la
Empresa líder en la Zona del Oriente con precios bajos y productos de excelente
calidad y por supuesto un excelente servicio a los clientes, ya que como Ventaja
Competitiva, la Empresa ofrece servicio a domicilio para la entrega de sus
pedidos, con transporte propio dando cobertura principalmente en los
Departamentos de San Miguel, Morazán, La Unión y Usulután, aunque nunca
faltan pedidos de clientes de otros lugares del País incluyendo San Salvador.
El éxito de Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V., dentro del sector de venta

de materiales eléctricos para la Zona Oriental, está basado principal en ser una
Empresa reconocida, por ofrecer productos de calidad a excelentes precios y con
un excelente servicio al cliente. Tanto que la Empresa cuenta con un equipo de
Instaladores Capacitados, en el área de Fontanería, Electricistas y otros, que
aparte de ofrecer el servicio con asesoría gratuita a sus clientes, le sirven a
domicilio e instalan en zonas residenciales y a empresas dedicadas a la
construcción.
Adicionalmente la Empresa cuenta con años de trayectoria en la rama, lo que da

mayor confianza a sus clientes. Tiene posicionamiento en el mercado.
La Empresa Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V., en conjunto con sus

proveedores organizan seminarios talleres para capacitar a los Técnicos e
Instaladores, llevan a cabo eventos para agasajar a sus clientes logrando con ello
incentivarlos a incrementar sus visitas y sus compras.
La política de precios que la Empresa en estudio utiliza está diseñada y guiada por
la Sra. Estela de Portillo Accionista de la misma Empresa, ya que Ella sigue
siendo la persona que negocia los precios con los proveedores y fija la política de
precios de la Empresa “Portillo” es conocida en todo el Oriente del País por su
referente en lo que respecta a calidad y a precios accesibles.
38
La Empresa es Administrada por Sociedad Familiar, El Señor Nelson R. Portillo
Ruíz, quien se encarga personalmente del Equipo de Instaladores y entre sus
planes de crecimiento en el sector está, el de ampliar servicios de instalación de
productos no tradicionales, ejemplo de ellos; sanitarios, cerraduras, cielo falso, etc.
Es decir un departamento que venda mano de obra para todos los productos que
ellos comercializan.
Otro punto a favor de la Empresa en estudio, es la capacidad instalada, edificios

propios y la capacidad de publicidad en los medios de comunicación, más
escuchados y leídos por el público en general.
El sector está creciendo, hay ingresos de nuevos competidores al mercado, con la

desventaja que no ofrecen la gama ni la variedad de productos que ofrecen Portillo
Materiales Eléctricos, S. A. de C. V..
FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN.
Una de las bases donde se encuentra fundamentada la fortaleza de la Empresa

Portillo Materiales Eléctricos, es en primer lugar el posicionamiento en el mercado
de Ferreterías, su ubicación ya que cuenta con tres puntos de ventas, excelente
servicio y atención al cliente, así como la preferencia de sus clientes.
Además por ser una pionera en el negocio de materiales eléctricos en la Ciudad

de San Miguel, cuenta con proveedores exclusivos de prestigiosas marcas tanto
nacionales como internacionales, entre ellos podemos mencionar los siguientes:
39
PROVEEDORES EN DEPARTAMENTO DE BOMBAS Y EQUIPOS
HIDRONEUMATICOS
DEPARTAMENTO ELECTRICO
40
DEPARTAMENTO DE HOGAR
41
Estos proveedores además de ofrecer buenos precios a la Empresa, le dan la
oportunidad de crédito de 30 a 60 días, lo que le permite a la compañía una
liquidez de efectivo, y no se ve obligada a ser uso de préstamos bancarios para la
compra de sus inventarios.
AMENAZAS DE LA ORGANIZACIÓN.
Las amenazas del sector, son en su gran mayoría el ingreso de nuevos

competidores, con la desventaja que por estar iniciando no son empresas
reconocidas, y la Empresa “Portillo” ha logrado con el correr de los años
posicionarse y ganarse la confianza en sus clientes, lo que le permite mantenerse
como la Empresa líder del sector ferreterías.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EMPLEADAS POR LA COMPETENCIA.
En visita a empresas de la competencia, se realizo un análisis en los procesos de

ventas, y en pequeñas entrevistas con clientes que han realizado compras en la
competencia, se dedujo que las empresas de la competencia, están utilizando
como estrategia competitiva, el pagar comisiones a los electricistas o
constructores que lleven nuevos clientes a realizar sus compras a sus empresas,
comisión que se deduce del precio de venta al cliente, considerándolo como un
descuento al cliente.
Ejemplo de estas empresas, tenemos a Almacenes Freund, Técnelec, S. A. de C.

V., José N. Batarse etc.
Una segunda estrategia que es visible en la competencia, es que cada vendedor

trabaja en base a metas de ventas, lo que permite a la empresa que sus
42
empleados se esfuercen más por el logro de sus resultados ya que el estilo de
remuneración es en base a cumplimiento de metas.
DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.
Uno de los aspectos que se consideran como debilidades es la falta de un sistema

de evaluación de desempeño apropiado para el tipo de actividades que los
empleados realizan.
Ya que al no contar con este instrumento, la evaluación que se le realiza al

empleado es muy subjetiva y superficial ya que no obtenemos información precisa
de una conducta o una actitud de trabajo del empleado.
En segundo lugar es necesario que la empresa trabaje con metas de ventas

establecidas y a la vez contar con un método de medición cuantitativa que permita
conocer los resultados de cada empleado, para que con ello sea más objetiva la
compensación por el desempeño, además de conocer las necesidades de
capacitación de adiestramiento.
Y los empleados se esfuerzan menos, porque no hay una medición de sus

resultados.
Al no contar con fijación de metas preestablecidas los empleados no se

comprometen de la misma manera como si esta existiera, las metas deben ser
objetivos que se desean alcanzar a corto plazo y esto es un ente motivador para
todo empleado.
43
II.2.8 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS:
II.2.8.1 ESTRATEGIA DE BAJOS COSTOS

La estrategia de bajos costos se esfuerza por lograr costos más bajos que los
rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes, por lo general con precios
menores que los de sus competidores.
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una
mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido
control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y
se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación
de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la

condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban
hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los
primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de
una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,
como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño
del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos
44
más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir
los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por
aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito
de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y
Du Pont.
II.2.8.2 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN AMPLIA.

La estrategia de diferenciación amplia pretende diferenciar el producto de la
empresa VS los de los de los rivales, de forma que abarque un amplio espectro de
compradores.
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea

percibido en toda la industria como único; Selecciona a uno o más atributos que
muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se
pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede

basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se
vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las

necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la
viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular
que incluya los atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los
clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar
su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos
supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una
estrategia de diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas de
45
copiar las características de diferenciación con rapidez; de este modo, las
empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas
rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
II.2.8.3 ESTRATEGIAS DE LOS MEJORES COSTOS:

La estrategia de mejores costos ofrece a los clientes más valor por su dinero al
incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que
sus rivales; el objetivo es tener los costos y precios más bajos (mejores) en
comparación con los competidores en la oferta de mercancías con atributos
comparables.
II.2.8.4 ESTRATEGIAS DIRIGIDAS (O DE NICHO DE MERCADO) BASADA

EN LOS COSTOS BAJOS:
La estrategia dirigidas o de nicho de mercado de bajo costo se concentra en un
segmento estrecho de compradores y en vencer a sus rivales al lograr costos
menores que ellos, y así poder atender a los miembros del nicho con un precio
menor.
Los costos tienen una incidencia en la identificación del nicho los cuales pueden
definirse en dos categorías " lideres en costos " o " jugadores de nichos " los
lideres en costo compiten al ser más eficientes que sus adversarios. A través de
prestar atención meticulosa a los detalles del proceso de producción, los lideres de
costo encuentran maneras de consumir menos fuerza de trabajo y materiales para
cada unidad producida y vendida, y por otra parte tener más poder de negociación
con los proveedores y distribuidores.
Durante las sacudidas, cuando la “sobre oferta” de toda la industria causa que los
precios se derrumben, los líderes en bajos costos logran exprimir ganancias
estrechas o sostienen perdidas más modestas que sus rivales.
En contraste los "jugadores de nicho" sobreviven al evitar la competencia de

precios mano a mano, en lugar de atraer a los clientes con precios bajos, diseñan
sus productos a la medida para satisfacer los requisitos peculiares de unos
46
cuantos clientes puesto que los productos personalizados valen más a los clientes
que los modelos normales, los consumidores están dispuestos a pagar una sobre
tasa.
Mientras los "lideres en costos subrayan la reducción de costos, los jugadores de

nicho sobreviven al promover más valor agregado. Reducir costos y agregar valor
son las metas gemelas de la eficiencia económica. Algunos negocios enfatizan la
primera, otros la segunda. Equilibrar estos objetivos irreconciliables es el arte de
gerencia estratégica.
La sobre vivencia premia la eficacia. La ineficiencia es castigada por la extinción.

Los nichos no tienen una perspectiva infinita pero pueden mantenerse durante
mucho tiempo mediante la aplicación tecnológica que les permita ir superando los
obstáculos que se le presentan y reduciendo costos para continuar en el nicho o
para potenciar su competitividad dentro de su área en que se desarrolla.
Los nichos entran con el gran riesgo de que el nicho del mercado puede, o ser
blanco de ataques, por tal motivo, muchas empresas ocupan varios nichos.
La empresa a desarrollar dos nichos o más, tendrán más posibilidades de

sobrevivir, existen algunas grandes empresas que prefieren una estrategia para
ocupar varios nichos que abarcan el mercado total.
La empresa que ocupa un nicho en el mercado es pequeña y abarca una parte del
mercado que seguramente no atrae a las empresas grandes. Las empresas que
ocupan nichos muchas veces se especializan en un uso final, un nivel vertical, un
tamaño de clientes, un cliente específico, una zona geográfica, un producto o
característica de un producto o servicio.
II.2.8.5 ESTRATEGIA CENTRADA (O DE NICHO DE MERCADO) BASADA

EN LA DIFERENCIACIÓN:
La estrategia dirigidas o de nicho de mercado basada en la diferenciación se
concentra en un segmento estrecho de compradores y en vencer a sus rivales al
47
ofrecer a los miembros del nicho atributos personalizados que satisfagan mejor
sus gustos y requerimientos que los productos rivales.
La estrategia de diferenciación consiste en aquella estrategia que pone todo su

énfasis en la consecución de alguna diferencia en cualquier aspecto importante y
deseado por el comprador, a través de una serie de actuaciones en la empresa, lo
que le confiere la posibilidad de elevar el precio y el margen de beneficios. Si la
empresa en cuestión es capaz de ofrecer algún producto o servicio que sea
verdaderamente valorado por los posibles clientes, la empresa se podrá
diferenciar de sus competidores. La diferenciación también tendrá el efecto de
conseguir una mayor fidelización de los clientes, pues incluso pagando más por un
producto o servicio, son capaces de adquirir el mismo y no los de la competencia,
más baratos seguramente. Esto se produce porque para el cliente, el valor que le
supone la posesión del producto diferenciado o el disfrute del servicio diferenciado
es tal que satisface sus necesidades mejor que cualquier producto o servicio de la
competencia y por ello, es capaz de pagar una cantidad adicional. Cuanto mayor
sea el valor de la diferenciación para el cliente, mayor será el diferencial de
precios que podrá disfrutar una empresa que comercialice productos o servicios
diferenciados. Por ello, Johnson y Scholes (1,993) señalan que la lógica de la
diferenciación descansa en la elección, por parte de la empresa diferenciada, de
los atributos necesarios para alcanzar tal diferenciación y que éstos sean
diferentes a los de sus competidores.
La forma que adopte la diferenciación puede ser muy diversa, pues
podemos observar en los mercados diferenciaciones de la forma más variada.
Desde aquellas diferenciaciones que se basan en atributos materiales tales como
la forma, el tamaño o el color, tal y como se está produciendo hoy con el mercado
de los teléfonos móviles, a diferenciaciones más sofisticadas que tienen que ver
con la forma de almacenamiento de la información como las agendas electrónicas
tipo “PDA”, los “pocket PC” o esa nueva forma de ordenadores sin teclado que son
los “tablet PC”, o incluso aspectos tales como la imagen de marca (Mercedes,
BMW), servicio post-venta, grado de novedad, envase, etc.
48
Para explicar el comportamiento de la diferenciación Porter se apoya en las
guías de exclusividad. De forma análoga a las directrices de los costes, las guías
de exclusividad son aquellas guías básicas que explican las razones
fundamentales por las que se consigue la diferenciación, a través de la
diferenciación de las actividades de la cadena de valor. Seguidamente pasamos a
señalarlas.
Elecciones de políticas. Dada la gran variedad de políticas empresariales
que una empresa puede adoptar, se cuidará de elegir aquellas que favorezcan la
diferenciación que se quiera conseguir. Quizás sea la guía más importante para
este fin (Porter así la señala). Ejemplos de políticas a adoptar podrían ser las
siguientes; políticas sobre productos, servicios ofrecidos, contenido de una
actividad, servicio post-venta, especialización y formación del personal, etc.
Eslabones. Dado que la forma de desempeñar una actividad puede afectar
a otra, consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una empresa
explote estas interrelaciones, tanto internamente o en su relación con
proveedores, distribuidores o clientes, puede ser vital para el logro de la
diferenciación.
Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr
cierta diferenciación y es capaz de mantenerla en el tiempo, podrá utilizar este
argumento para sustentar su ventaja competitiva. Además, una empresa que
ponga los productos o servicios al alcance de los clientes más rápidamente que
sus competidores, puede lograr también de esta forma la diferenciación.
Ubicación. El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a
disposición de los clientes nuestros productos puede ser utilizado para conseguir
la diferenciación.
Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre
unidades de negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo que surjan
nuevas oportunidades de ofrecer un producto o servicio diferente, si son capaces
de aportar valor a los clientes, logrará la diferenciación. Como ejemplo, podemos
señalar a El Corte Ingles, que centrada en su núcleo duro, el gran almacén, ofrece
49
cada día productos, servicios y combinaciones de productos-servicios cada vez
más diferenciados.
Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de producir mejor
no tiene como consecuencia únicamente reducciones en los costes, puede
conseguir productos con características y especificaciones distintas a los de la
competencia, logrando así la diferenciación.
Integración. La utilización de la integración hacia delante o hacia atrás,
puede resultar una oportunidad decisiva para la diferenciación al proporcionar una
capacidad de control del desempeño superior a la de la competencia.
Escala. La producción o la prestación del servicio a gran escala puede
lograr también la diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe una
actividad, de tal forma que únicamente con esa escala, podría conseguirse.
Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con
los gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones
profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciación.
También quisiéramos destacar la consideración de la variable tiempo con
relación a estas guías, de tal manera que las mismas podrán variar con el paso del
tiempo, lo que se tendrá que tener muy en cuenta. Una guía que en un momento
del tiempo no era tan necesaria para la diferenciación, en otro momento puede ser
de vital importancia.
II.2.9 QUE SON SERVICIOS.
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el

fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se
asegure un uso correcto del mismo.
Con frecuencia existe una confusión en a la terminología que usualmente se

emplea, para empezar consideremos producto a un "paquete" global de objetos o
procesos que proporcionan cierto valor a los clientes potenciales, mientras que
bienes y servicios son sub-categorías que describen dos tipos de productos,
50
pero muchas veces los términos "producto", "servicio" "producto de servicios",
se usan como sinónimos.
Los servicios varían según los factores aplicados, a negocios o consumidores

individuales, requiere de presencia física del cliente o si se enfocan al equipo de
trabajo o personal de manera individual, pero para este tema, especifico a
desarrollar se pueden destacar 4 características:
Intangibilidad: Porque son en la medida abstractos.
Heterogeneidad: Tienen alta variabilidad, difícil estandarizar.
Inseparabilidad: Se producen y consumen al mismo tiempo con participación

directa del cliente.
Perecedero: Que dura poco tiempo o que inevitablemente tiene que perecer o
acabarse.
II.2.10 DIFERENCIA ENTRE SERVICIOS Y SERVICIO AL CLIENTE.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.

1.- Que servicios se ofrecerán:
Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar
encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer,
además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada
uno.
Elementos del Servicio al Cliente:
 Contacto cara a cara.

 Relación con el cliente.
 Correspondencia.
51
 Reclamos y cumplidos.
 Instalaciones.
II.2.11 ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE.
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
promociones como los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener
uno. Por lo que las compañías han optado por poner por escrito la actuación de la
empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores
costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las
huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que
afectan a éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista
en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio
en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido.
Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la
empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le
trataran a él.
Acciones:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas
con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de
satisfacción del cliente incluyendo:
La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas,
como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma como la empresa
trata a los otros clientes.
Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en
relación a la competencia, y el enfoque de ventas; es decir: están concentrados en
52
identificar y satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se
preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste a las expectativas,
pero que van a producirles una venta y, en consecuencia, va a poner algo de
dinero en sus bolsillos.
Políticas de Servicio son Escrituras por Gente que nunca ve al Cliente.

Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado percibido
por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan autoridad total para
crear políticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las
verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas políticas generan en la
manera como el percibe el servicio.
Áreas Internas están aisladas del resto de La Empresa:

Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del
cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan
más hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de
planeación estrategia nunca tiene en cuenta las áreas administrativas. Lo mismo
sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias comerciales.
El Cliente Interno es un cliente cautivo:

Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae
problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas
consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.
Concepto de cliente esta departamentalizado:

Cada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral.
Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo.
Almacén: Cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos
descuidamos.
Producción: Cliente ¿qué es eso?.
Atención al cliente: Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse.
Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita
tiempo de las cosas importante.
53
Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que
me ingrese dinero.
Estrategia del Servicio Al Cliente:
 El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.

 La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
 La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
 La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
 La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
 El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
 La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
 La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos
públicos.
II.2.12 MODELOS DE BRECHAS SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO.
54
Midiendo la calidad de servicio: el modelo de las brechas.8
Las organizaciones buscan satisfacer a sus clientes utilizando todos sus recursos.
Para ello, es fundamental la evaluación de esta satisfacción; sin embargo, resulta
difícil encontrar herramientas que cuantifiquen la calidad de servicio.
Los servicios representan más de dos tercios del empleo y del producto interno en
los países desarrollados. Las empresas manufactureras buscan acercarse al
cliente vendiendo servicios asociados al producto para compensar márgenes
decrecientes, consecuencia del aumento sostenido de productividad en el sector
manufacturero. En ambos casos, la organización busca satisfacer a sus clientes
utilizando todos sus recursos y la evaluación de esta satisfacción es un indicador
de desempeño fundamental.
No obstante, si en el sector manufacturero se han desarrollado herramientas

precisas para medir la calidad, esta tarea resulta más difícil en servicios. Si en un
hotel, por ejemplo, el huésped desea un jabón grande sin aroma, pero el personal
no responde a sus deseos porque las normas establecen que se deben dejar en
cada habitación tres pequeñas barras de jabón aromático, existirá una brecha
entre la expectativa del cliente (un jabón grande) y el servicio que recibe (tres
jabones pequeños).
La cuantificación sistemática de la calidad de servicio percibida por el cliente no es

tarea fácil. El enfoque sistemático dominante en los últimos años es conocido
como el modelo de las brechas. Originalmente desarrollado por Zeithaml,
Parasuman y Berry hacia finales de los ochenta, el modelo identifica cinco
dimensiones (diez en el modelo original y simplificado a cinco para facilitar de
aplicación) y cinco brechas en la calidad de servicio. Las dimensiones son las
siguientes:
1.- Fiabilidad: desempeño adecuado y constante (siempre encuentro jabón,

champú y toallas limpias en el hotel).
8
MARKETING DE SERVICIOS, MODELOS DE BRECHAS, Calvi/Laveneziana.
Universidad CAECE
55
2.- Capacidad de respuesta: voluntad de resolver rápido (la administración del
hotel me cambia rápidamente el jabón porque soy alérgico a su olor).
3.- Garantía (assurance): competencia, credibilidad y cortesía (tengo las mejores

referencias de este hotel y sé que son muy corteses).
4.- Empatía: accesibilidad, entendiendo al cliente (me siento como en casa en este
hotel).
5.- Elementos tangibles: características físicas del proveedor (la recepción del
hotel está limpia).
Los clientes suelen dar la misma importancia relativa a estos factores: primero,
fiabilidad; luego, capacidad de respuesta, garantía y empatía; y, finalmente,
tangibilidad.
TIPOS DE BRECHAS:
Las brechas a la que se hace referencia el modelo se identifican en el gráfico

anterior. La primera brecha evalúa las diferencias entre las expectativas del cliente
y la percepción que el gerente tiene de éstas.
Frecuentemente, se escucha a los gerentes opinar que los clientes están

satisfechos porque no se quejan, pero ¡cuidado! estudios de mercado indican que,
aunque sólo el 4% de los clientes se quejan, la mayoría de los clientes
insatisfechos lo comentan a 8 ó 10 clientes más, de manera que, cuando se recibe
una queja, ésta frecuentemente refleja la punta del iceberg.
Las causas de esta brecha son la falta de estudios formales de mercado y malas
comunicaciones entre la unidad de marketing y la dirección de la empresa. La
mejora (el cierre de la brecha)
56
se logra mediante la aplicación de herramientas clásicas de marketing: estrategias
de gestión de quejas y conocimiento profundo del cliente (análisis de industrias
similares, reuniones con clientes claves, focus groups).9
II.2.13 SERVICIO AL CLIENTE.

El objetivo de la presente información es dar soporte y apoyo en aquellos
aspectos relacionados con el servicio al cliente desde el punto de vista tanto
logístico, como de calidad y de gestión del cliente. Se desarrollan los principales
aspectos relacionados con el servicio al cliente, sus elementos, importancia y
las “buenas prácticas” actuales.
II.2.13.1 MARCO CONCEPTUAL.

El servicio al cliente puede ser definido, en un sentido amplio, como la medida de
actuación del sistema logístico para proporcionar en tiempo y lugar un producto o
servicio. El concepto de servicio al cliente es a menudo confundido con el de
satisfacción del cliente, que es un concepto más amplio, ya que incluye los
elementos del marketing mix: producto, precio, promoción y distribución.
El éxito de una organización, la reducción de costos y la satisfacción de las

necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien
gestionada, integrada y flexible, controlada en tiempo real y en la que fluye
información eficientemente.
En este sentido, el nivel del servicio al cliente está directamente relacionado con la
gestión y efectividad de la cadena de suministro: flujos de información, de
materiales, de productos, etc. Cuanto más efectiva sea la gestión de la cadena de
suministro, mayor valor añadido incorporará el servicio prestado al cliente.
II.2.13.2 ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE.

El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes, durante y
después de la venta. A continuación se relacionan los elementos de servicio al
cliente, teniendo en cuenta la temporalidad en que se generan:
9
MARKETING DE SERVICIOS, MODELOS DE BRECHAS, Calvi/Laveneziana.
57
ANTES DE LA VENTA
* Política de Servicio al Cliente.
* Transmisión de la Política del Servicio
al Cliente.
* Adecuada Estructura Organizativa.
* Flexibilidad del Sistema.
* Servicios de Gestión y Apoyo.
DURANTE LA VENTA
* Disponibilidad de Existencias.
* Información de pedidos.
* Precisión en la información.
* Consistencia en el ciclo de pedidos.
* Envíos especiales de mercancía.
* Transporte.
* Facilidad de realización de pedidos.
* Sustitución del producto.
DESPUÈS DE LA VENTA
* Instalación, garantía, alteraciones,
reparaciones, etc.
* Trazabilidad del producto.
* Reclamaciones, quejas y devoluciones
del cliente.
* Sustitución temporal de productos.
Servicio al cliente relacionado con la cadena de suministro debe asegurar y

proporcionar eficientemente los elementos recogidos como “servicio al cliente
durante la venta”: disponibilidad de existencias, gestión de pedidos, precisión en la
información, transporte, envíos y entregas, etc. Para ello, es necesario la máxima
flexibilidad y organización de todos los elementos que componen la cadena de
suministro.
58
Asimismo, un eficaz servicio al cliente en la cadena de suministro debe implicar:
1.- El conocimiento y seguimiento de las políticas marcadas por la dirección en

materia de servicio al cliente.
2.- La disposición de una estructura organizativa formada, profesional y

organizada, donde las funciones y responsabilidades estén debidamente
asignadas.
3.- La existencia de una cultura de orientación al cliente, tanto interno como

externo.
4.- La gestión de la demanda en base a la segmentación de la cartera de clientes.
5.- El dimensionamiento de la capacidad logística en función del nivel de servicio

estipulado por la dirección.
6.- La gestión de las expectativas y la relación entre nivel de servicio y costo.
A continuación se hace una mención especial al servicio post-venta, por el cada

vez más importante papel que juega en relación con el servicio al cliente.
II.2.13.3 EL SERVICIO POST-VENTA.

El servicio post-venta incluye las funciones de reparación, instalación
mantenimiento, formación y soporte después de la venta. Asimismo, incluye el
servicio llamado “logística inversa” que consiste en el flujo de materiales
retornados y su packaging, incluyendo la final disposición de los objetos
retornados. Actualmente, como consecuencia de la presión de los consumidores,
los costos de localización y retorno, así como las leyes medioambientales, se
espera que los proveedores asuman la responsabilidad de atender y gestionar los
materiales desechados.
Tradicionalmente se ha considerado el servicio post-venta como un área poco

importante dentro de la cadena de suministro. Actualmente, el servicio de post-
59
venta juega un papel crucial en la nueva e integrada cadena de suministro, ya que
un servicio de post-venta de calidad y a tiempo atrae al potencial cliente y puede
proporcionar a la compañía ventajas competitivas. El servicio de post-venta no
debe considerarse como un centro de costo, sino como un generador de ingresos
futuros.
Cada día más compañías están descubriendo que deben proporcionar un servicio
de post-venta de calidad si quieren permanecer globalmente competitivas.
CÒMO EL SERVICIO AL CLIENTE CREA VALOR

Mantiene la existencia del consumidor.
Atrae a potenciales clientes.
Mejora los productos actuales.
Lanza nuevos productos.
Recoge información sobre el nivel de servicio.
II.2.14 IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE.
II.2.14.1 FIDELIZACIÒN DEL CLIENTE:

El servicio al cliente juega un papel importante en el desarrollo y mantenimiento de
la fidelidad y satisfacción del cliente. La fidelización del cliente permite a la
organización retenerlo, de manera que asegura la rentabilidad de la “inversión
inicial” de captación, desarrollo de productos y prestación del servicio. Por este
motivo, el servicio al cliente debe ser considerado como una de las actividades
estratégicas básicas de la empresa.
II.2.14.2 BUENAS PRÀCTICAS, MEJORA CONTINUA DE

PROCESOS:
La mejora y/o reingeniería de procesos de la cadena de suministro son aspectos
clave para la optimización del servicio al cliente. Para esto, es importante:
1.- Tener identificados los procesos y subprocesos de la cadena de suministro.
60
2.- Realizar un análisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales sean:
* Identificar los problemas o debilidades de los procesos en relación con el

Impacto en el servicio al cliente.
* Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente que midan la

eficacia y eficiencia de los procesos.
* Proporcionar información relativa a la estructura organizativa que los

soporta.
* Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de acción.
3.- Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El principal

desafío de la mejora de procesos es el establecimiento y aceptación de
nuevas medidas de actuación.
4.- Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de establecer la

mejora continua de los mismos. La mejora continua supone la demanda
continuada de dedicación y vigilancia.
5.- Disponer de un Manual de Procedimientos en los que estén descritos los

procesos de la gestión de la cadena de suministro, incluyendo aquellos
aspectos relacionados con el aseguramiento de la calidad en el servicio al
10
cliente.
LOS DIEZ ASPECTOS MAS VALORADOS DE LA PRESENTACION DE UN

SERVICIO SEGÚN LOS CLIENTES
1.- Empresa que presta el servicio llama por teléfono a la hora convenida.
2.- Se proporciona una explicación de cómo surgió el problema.
3.- Se da información para que se sepa a qué teléfono (s) llamar.
4.- Se contacta rápidamente tras resolver el problema.
5.- Se permite hablar con alguien con autoridad.
10
Fuente: Adaptación de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser. “Costumer Service: Meaning and
Measurement”. Price Water House Coopers
61
6.- Se especifica el tiempo que se tardará en solucionar el problema.
7.- Proporcionan alternativas útiles si resulta imposible solucionar el problema.
8.- Se trata a los clientes como personas, no como a un asiento contable.
9.- Se dan consejos sobre la mejor forma de evitar problemas en el futuro.
10.- Se proporcionan informes parciales si el problema no puede resolverse
inmediatamente.
Cuadro de Fuente: Adaptación de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser. “Costumer Service: Meaning and
Measurement”. Price Water House Coopers.
II.2.15 CULTURA DE SERVICIO.

Uno de los paradigmas que normalmente encontramos cuando hablamos de
servicio al cliente tiene que ver con una concepción reduccionista que consiste en
pensar que el éxito de un buen servicio al cliente se circunscribe al prestador del
servicio.
Esta reflexión pretende abordar los diferentes elementos que componen el

SERVICIO AL CLIENTE y a partir de allí proponer una alternativa que nos permita
pensar en una cultura empresarial orientada al cliente.
En tiempos antiguos hablar de servicio se asociaba con labores menores e

indignas, sin embargo, después de la década de los cincuenta y especialmente
durante los setenta se posicionó la idea afortunada de que el servicio al cliente era
definitivamente no solo un valor agregado sino también el factor marcar la
diferencia en relación al producto o servicio que se entregaba al cliente final.
El servicio al cliente, como cultura empresarial, aborda entonces varias

dimensiones complementarias que establecen una balanza sobre la cual cada uno
de los componentes tienen el mismo peso, en este sentido la libreta de
calificaciones del cliente tiene cinco grandes asignaturas sobre las cuales la
empresa debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de ofrecer al cliente una
verdadera experiencia que vaya más allá de sus expectativas.
Estos elementos tienen que ver con:
62
II.2.15.1 EL PRODUCTO.
Se refiere específicamente a lo que cada una de las empresas vende, es su

producto tangible o intangible que recibe el cliente y sobre el cual emite un juicio
acorde a la calidad, oportunidad, cantidad e incluso el valor entregado por él.
Una mala calificación sobre el producto afecta la percepción de servicio al cliente y
aunque se tengan mecanismos de reposición y compensación para el cliente es
posible que se afecte incluso el nivel de fidelización que se haya alcanzado.
II.2.15.2 LOS PROCEDIMIENTOS.
Hace referencia a los mecanismos que la empresa ha institucionalizado para

establecer los pedidos, la entrega del producto, los pagos y demás procedimientos
que le permiten al cliente comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen.
Cuando los procedimientos son complejos o implican molestia para el cliente la
calificación baja por cuanto se prefieren aquellas compañías que tienen un modelo
de atención ágil, respetuoso y oportuno.
II.2.15.3 LAS INSTALACIONES.
Es el sitio donde se presta el servicio y en este punto es importante considerar

diversos aspectos que van a impactar directamente en los momentos de verdad a
los cuales se somete la empresa en la prestación de su servicio, en este sentido
podemos mencionar las vías de acceso, facilidad de parqueo, amplitud de las
instalaciones, iluminación, ubicación de los productos, visibilidad de la información
y de la imagen corporativa, etc.
Una mala calificación en este punto hará que la percepción del servicio decaiga en
detrimento no solamente del producto sino también de la marca y este es un
riesgo que ninguna empresa está dispuesta a correr.
63
II.2.15.4 TECNOLOGIA DISPONIBLE.
La importancia de contar con sistemas de información robustos para el

conocimiento de los clientes es fundamental, pero su funcionalidad deberá
reflejarse en la capacidad que tenga el cliente para hacer uso de estos recursos,
en este sentido se tiene en cuenta la posibilidad que tienen los clientes de hacer
sus pedidos por Internet o bien por sistemas cerrados de comunicación, sistemas
que le permiten a los clientes consultar en línea el estado de sus pedidos y
facturación e igualmente que puedan tener acceso a las estadísticas de sus
compras con la empresa, etc.
La imposibilidad de contar con herramientas tecnológicas que permitan agilizar los
procesos de comunicación y relación con la empresa se convertirá en un talón de
aquiles por cuanto el cliente estará atento a nuevas ofertas en el mercado que le
permitan agilizar sus compras y sentir un modelo de atención personalizado entre
otras cosas.
II.2.15.5 INFORMACIÓN.
Uno de los temas complejos de resolver en el diseño de una estrategia

corporativa de SERVICIO AL CLIENTE tiene que ver precisamente con la
identificación de los componentes de un sistema de información adecuado y
ajustado a la expectativa del cliente, de tal manera que cada tipo de negocio
deberá encontrar si la comunicación con el cliente es masiva o personalizada y si
los esfuerzos y recursos que se dedican a este componente tienen retribución. El
Modelo de comunicación debe analizarse no solamente en la manera como se
hace presente la empresa en el cliente y en su negocio si lo tiene, sino también en
la calidad de la información que recibe cuando se comunica con la empresa y en
este sentido vale la pena considerar hasta los mínimos detalles, como por ejemplo
la oportunidad en la atención telefónica.
Una información inadecuada, poca clara, confusa, incompleta o carente de
veracidad traerá consecuencias en la decisión de compra del cliente e interpretará
estas situaciones como descuido de la empresa frente al cliente y quizá juzgará
64
con dureza las situaciones en las cuales sienta que no ha sido tomado en cuenta
ni valorado en sus necesidades y expectativas.
II.2.15.6 EL PRESTADOR DEL SERVICIO.
Es la persona que atiende al cliente en el contacto real que tiene la empresa a

través de sus productos o servicios, dependiendo el tipo de negocio el prestador
del servicio tendrá la oportunidad no solamente de ofrecer al cliente una
experiencia única frente a la empresa y su producto sino también la posibilidad de
crear un proceso relacional con el cliente que va más allá de lo puramente
transaccional, en este sentido el prestador del servicio no será entonces
únicamente la persona que vende o atiende sino todo aquel que por su función
tenga algún contacto directo o indirecto con el cliente, este concepto se refiere a
que todos los integrantes de la organización tienen una responsabilidad con el
cliente, no solamente con el producto que se entrega sino también con el esfuerzo
permanente para la calificación que ofrece a cada uno de los 5 puntos
mencionados sea satisfactorio.
El prestador del servicio entonces hace parte de una cultura organizacional que
pasa por el concepto que tiene del cliente, de la importancia que le expresa, de la
manera como establece su relación y de todos aquellos componentes que tienen
que ver con los atributos propios del servicio al cliente, en este sentido no basta
con tener buena actitud y disposición para atender y superar los requerimientos
del cliente, es preciso que tenga autonomía y capacidad de decisión frente a todos
aquellos aspectos recurrentes en la prestación del servicio.
Finalmente, crear una cultura de servicio al cliente implica una estrategia

corporativa donde participen todos los niveles de la organización y se inicie con un
diagnostico profundo sobre el cual exista la determinación por parte de la
administración y la gerencia de intervenir con el fin de establecer claros
indicadores de mejoramiento que tendrán su impacto y su recompensa cuando
sean los mismos clientes los que perciban y manifiesten con su comportamiento
económico mayores niveles de satisfacción, fidelidad e incluso compromiso con un
65
modelo gerencial capaz de crear un diferenciador significativo en la prestación del
SERVICIO AL CLIENTE. 11
II.2.16 VISIÓN DE UNA CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE.
Debido a que las organizaciones relacionadas con el servicio continúan creciendo,

lo cual conduce a un crecimiento en la competencia, la sobrevivencia de los
negocios depende de mantenerse en la competencia (Ricardo Mariño Pardo). Por
lo tanto, la cultura de calidad en el servicio nos permite un mejor conocimiento de
los clientes, sabemos que la calidad del producto y el precio razonable no lo son
todo, a los clientes les gusta ser bien tratados y regresan cuando el servicio
satisface sus necesidades. De esta manera, se aseguran los negocios constantes,
ya que no solo significa buscar nuevos clientes sino mantener los ya existentes.
Para ello, la organización debe conocer la naturaleza de lo que está dando, lo cual
significa que entiende perfectamente lo que sus clientes quieren y cómo ellos lo
ven.
Debemos estar conscientes que el encargado de conducir la organización a una
cultura de calidad en el servicio, es el líder-gerente, alguien que debe, a juicio de
McFarland, Senn y Childress (1997):
a) Estimular las fortalezas de todos los empleados.
b) Impulsar la iniciativa, de manera que cada uno se considere líder en la calidad.
c) Definir y comunicar la Visión que se centra en el cliente.
d) Creer en una cultura que apoye el mejoramiento continuo, lo cual incluye
valores compartidos como el trabajo en equipo, la apertura al cambio, la
innovación, la confianza, la actitud para ganar, el entrenamiento y la
responsabilidad personal y del equipo. Prisma. Vol.3 (1) 2006. 4
11
LA CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA GERENCIAL POR JOSÉ MANUEL VECINO. De
gerencia.com
66
La perspectiva de los servicios de atención al cliente se concentra en la actividad
de mayor importancia para la organización: la interacción con su cliente. Para
poder dirigir una operación de servicios al cliente, debemos: comprender al
cliente y el servicio que ofrecemos.
El éxito en el servicio dependerá del conocimiento acerca de las percepciones del
cliente y lo bien que satisfagan. ¿Qué se puede hacer para comprender al cliente?
La investigación, (Ulrich; Zenger y Smallwood, 1,999; Evans y Lindsay, 2,000) ha
demostrado que existen ocho dimensiones claves de la calidad del servicio que
contribuyen a las percepciones del cliente:
Costo: La fabricación de productos (o el servicio) cuestan menos en comparación
con los de los competidores o bien, los costos de operación son más bajos.
Calidad: Los productos o servicios se perciben como mejores que la competencia.
Innovación: Los productos o el servicio se percibe por parte del cliente como más
nuevo, novedoso o de vanguardia que aquellos de los competidores. Prisma. Vol.3
(1) 2,006. 5
Confiabilidad: La capacidad de entregar lo prometido de manera segura y exacta;
por ejemplo, contestar o responder al cliente en el tiempo previsto, seguir las
instrucciones del cliente, proporcionar facturas sin errores, etc.
Seguridad: Conocimientos y cortesía de los empleados y su capacidad de dar
confianza; por ejemplo, capacidad de responder a preguntas, ser cortés y
agradable durante las transacciones del cliente, vigilar las transacciones para
evitar fraude, etc.
Tangibles: Las instalaciones, el equipo físico y la apariencia personal; por
ejemplo, instalaciones atractivas, empleados correctamente vestidos y formas bien
diseñadas, fáciles de leer, etc.
Empatía: Grado de cuidado y atención individual que se da a los clientes; por
ejemplo, programar las entregas a conveniencia del cliente, explicar el lenguaje
técnico en palabras simples, identificar a los clientes constantes por su nombre,
etc.
Sensibilidad: Disposición a ayudar a los clientes y a dar un servicio rápido;
ejemplo de ello incluye actuar rápidamente para la solución de problemas,
67
acreditar rápidamente mercancía devuelta y la reposición rápida de los productos
defectuosos.
Cumplir con las expectativas del cliente a menudo se considera como el mínimo
requerido para conservarse en el negocio. Para ser competitivas, las empresas
deben asombrar y encantar a los clientes más allá de lo esperado.
II.2.17 ¿QUÉ GANA UNA ORGANIZACIÓN CON UNA CULTURA DE SERVICIO?

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en
todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Es difícil evaluar
la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones
compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y
tradiciones de sus líderes.
El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de

la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias
del entorno.
Deal y Kennedy ven a la cultura organizacional como “la conducta convencional de

una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a
su vez influyen en todas sus acciones”. Por tanto, la cultura por ser aprendida,
evaluada con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la
dinámica del proceso de aprendizaje.
La originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la

individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura.
Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida, y
por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo.
Con respecto a los elementos integrantes de la cultura organizativa Shein

12
distingue 3 niveles:
12
Freitas (1991) realizó una extensa revisión bibliográfica en el año de 1987 en la Universidad de New York.
68
* NIVEL 1: Se refiere al proceso de producción. Es el más visible e incluye el
espacio físico, capacidad tecnológica, lenguaje, conducta observada en los
miembros de una organización, producciones artísticas. En general, se compone
de todos aquellos elementos que pueden captarse con nuestros sentidos.
* NIVEL 2: Define los Valores, es decir, los que la organización y sus miembros
piensan que deben ser, en función de lo cual actúan de una u otra manera.
* NIVEL 3: Está formado por una serie de presunciones básicas, invisibles y

preconscientes que se dan por sentadas, son cuestiones indiscutibles y asimiladas
por el personal, que piensa que determinadas cosas son así porque no pueden ser
de otro modo.
Toda organización trata de vender su imagen y de transmitirla al exterior, para ello,

se valen de los siguientes elementos:
* LOGOTIPOS: Para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, mediante

el uso de imágenes, movimientos, colores, etc.
* SLOGANS: Mediante el uso del lenguaje, la empresa puede decir mucho sobre
ella.
* LA DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN LOS EDIFICIOS: Su decoración y

mobiliario, pueden transmitir la ideología de una institución, si es conservadora o
no, moderna, tradicional, etc.
La cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamientos, sino también la

visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema
dinámico.
Una serie de elementos básicos distinguen la cultura corporativa tradicional en

contraposición a los que son necesarios incentivar en la cultura orientada al
conocimiento, patrones que responden a exigencias totalmente diferentes y que
69
potencian la introducción de nuevas filosofías o enfoques de trabajos en beneficio
de la organización, la productividad, innovación y la competitividad. 13
FACTORES A CONTRARRESTAR FACTORES A INCENTIVAR

1.- Estilo de dirección que considera la calidad 1.- La calidad es la base de toda la gestión
como una función. empresarial e impregna por completo el estilo de
dirección.
2.- Estructura organizativa compleja orientada a 2.- Estructura organizativa ágil, dinámica y
sus funciones especializadas. Visión de la gestión motivadora. Orientada a los procesos
de arriba hacia abajo. fundamentales de la producción y gestión, que
procura la toma de decisiones a los niveles más
bajos posibles de la plantilla.
3.- Gestión individualista en la que no prima el 3.- Gestión participativa en la que prima el trabajo
trabajo en equipos ni la participación en la toma de en equipos y los grupos autónomos de gestión y
decisiones. que persigue el consenso y el compromiso en el
establecimiento y la consecución de los objetivos.
4.- Los aportes a la organización se realiza en el 4.- Representación justa de los aportes
plano individual y no siempre se reconocen. individuales y colectivos realizados.
5.- Falta de espíritu renovador, tanto en los 5.- Visión del negocio a largo plazo mediante la
procesos productivos como en los de gestión, así planificación integral de las actividades, espíritu de
como en los productos y servicios prestados. renovación, flexibilidad en la distribución y en los
modos de trabajo.
Cuadro original de: ALIBERAL’S BLOG ORGANISATIONAL CULTURE. POR: MANUEL GROOS.
13
Fuente: ALIBERAL’S BLOG ORGANISATIONAL CULTURE. POR: MANUEL GROOS
70
S.A. DE C.V.
CAPITULO III
CLIENTES DE
“PORTILLO MATERIALES ELÉCTRICOS, S. A. DE C. V.”
¿Quién debe diseñar en última instancia el producto? El Cliente, por supuesto.
Philip Kotler.
71
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN
III.1 MARCO METODOLÓGICO.
III.1.1 ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN.

En la presente investigación que se realizo a la Empresa en estudio que es
“Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.”, se utilizo el método de
investigación exploratoria y descriptiva; en la cual no se desarrollo y se comprobó
el sistema de hipótesis. En el método exploratorio que se profundiza con el
fenómeno del servicio al cliente como objetivo principal de la investigación, donde
se aplico la Matriz FODA que analiza cada una de la columnas como son las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y haciendo la aplicación de
esta Matriz en la Empresa en estudio, obteniendo cada uno de los resultados por
medio de la opinión de los clientes por medio de la evaluación de un cuestionario y
con los resultados obtenidos se pudo describir como está la estructura
organizativa de la empresa y cada uno de los departamento que la conforman.
Al mismo tiempo se evaluó al personal de la empresa y tomando en cuenta esta

información interna que nos proporciona mucha ayuda interna para determinar y
proponer una estrategia que pueda servir a ser un cambio o una reingeniería a la
Empresa “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.” para lograr una mejora a
la calidad de la atención de sus clientes.
Haciendo un resumen con esta investigación lograremos ayudar a la Empresa en

estudio a darles nuevas ideas y propuestas para realizar cambios y reestructuras
cada una de sus actividades internas y así lograr siempre mantenerse como
Empresa líder en la Ciudad de San Miguel.
Proponiendo con esta evaluación damos a conocer estrategias innovadoras y

darles conocimientos nuevos para capacitaciones constantes para los empleados
72
para que estos sean un pilar fuerte en dicha Empresa y fortalecer el servicio al
cliente para llenar las necesidades de los mismos.
III.1.2 COLECTA Y TRATAMIENTO DE DATOS.
III.1.2.1 INSTRUMENTO PARA LA INVESTIGACIÓN.
El método usado es el de la encuesta y los instrumentos son los de un guion de

entrevista dirigida a los clientes, directivos y personal de la Empresa “Portillo
Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.”, dentro de estos se desarrolla un
cuestionario estructurado en la que se consiguió la opinión de las personas que
hacen el servicio en la Empresa en mención.
El trabajo de campo comprendió la entrevista personal con el gerente general y

con gerentes de sucursal así como los empleados que realizan labores clave en el
servicio prestado; y la recolección de datos a través del cuestionario estructurado.
El tratamiento estadístico que se utilizo es el de las técnicas básicas de

estadísticas descriptivas: tablas, promedios y porcentajes.
73
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA:
“PORTILLO MATERIALES ELÈCTRICOS, S. A. DE C. V.”
OBJETIVO: La obtención de la información que el Cliente evalué a la Empresa en

estudio, para conocer como se desempeña el Servicio al Cliente.
Pregunta No. 1
¿Porque le gusta comprar en “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.”?:
Objetivo:
Recibir la opinión de los clientes en cuanto a la preferencia al realizar sus compras

de acuerdo a los aspectos que más influyen en la decisión a la hora de comprar.
Grafico 1
15
10
0
Por sus precios Accesibilidad Por el Servicio del
Personal
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Por sus precios 110 50%
Accesibilidad 60 27%
Por el Servicio del Personal 50 23%
TOTAL 220 100%
Análisis e interpretación:
Las respuestas a la pregunta anterior fue afirmativa en un 50 % esto indica que la

preferencia de los clientes a la hora de decidir la compra, por su alternativa
principal es por sus precios pero el servicio al cliente lo califican con menor
porcentaje.
74
Pregunta No. 2
¿Qué Productos busca Usted en nuestro Almacén?:
Objetivo:
Conocer de los consumidores cual es el departamento que mas visitas recibe en

la Empresa, así como clasificar el potencial de crecimiento de determinado
departamento.
Grafico 2
14
12
10
0
Electricos Fontaneria Construcción Hogar

Electricos 140 58%
Fontaneria 30 13%
Construcción 40 17%
Hogar 30 13%
TOTAL 240 100%
Las respuestas a la pregunta anterior fue afirmativa en un esto indica que la

preferencia de los clientes a la hora de decidir la compra se, la segmentación de
clientes en Portillo su acercamiento por hacer sus compras al Almacén se da en
un 58 % que esto nos arroja que es por su rubro principal (Eléctricos).
75
Pregunta No.3
¿En qué escala ubica Usted el Servicio al Cliente que “Portillo Materiales
Eléctricos, S. A. de C. V.” le brinda?:
Objetivo:
Conocer la opinión cualitativa que los clientes tienen de la Empresa, estas

cualidades se dividen en cuatro niveles para una mejor interpretación de
resultados.
Grafico 3
14
12
10
0
Exelente Buena Regular Mala

Exelente 30 18%
Buena 130 76%
Regular 10 6%
Mala 0 0%
TOTAL 170 100%
Las respuestas a la pregunta anterior nos dan a conocer que los clientes perciben
como buena el servicio al cliente al ser atendidos cuando realizan una compra,
dándonos un 76 % a la alternativa Buena.
76
Pregunta No.4
¿Qué opina Usted de la Calidad de nuestros productos?:
Objetivo:
Conocer la percepción de la calidad de los productos que el consumidor tiene.
Grafico 4
14
12
10
0
Exelente Buena Regular Mala

Exelente 120 46%
Buena 130 50%
Regular 10 4%
Mala 0 0%
TOTAL 260 100%
Las respuestas a la pregunta anterior tomando en cuenta la opinión del cliente

describen que la calidad de los productos a venderse en Portillo tiene una
excelente calidad.
77
Pregunta No.5
¿Se le ofrece garantía en sus Productos al momento de su compra?:
Objetivo:
Auscultar si el consumidor ha recibido de parte de los empleados la debida

instrucción acerca de la garantía del producto que está adquiriendo.
Grafico 5
12
10
0
Si No

Si 110 65%
No 60 35%
TOTAL 170 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, para lo clientes también es muy importante

otro factor cuando realizan una compra en Portillo que aparte de la calidad
siempre se le ofrece garantía por el mismo esto lo expresan en un 65 % de esta
evaluación.
78
Pregunta No.6
¿Se le ofrece asesoría sobre los productos y servicios en el momento de sus

compras?:
Objetivo:
Conocer si el consumidor ha recibido de parte de los empleados la debida

instrucción acerca de la garantía del producto que está adquiriendo.
Grafico 6
14
12
10
8
6
4
2
0
Si No

Si 140 82%
No 30 18%
TOTAL 170 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, es muy importante para los clientes recibir
asesoría sobre los productos o servicio que adquieren en Portillo.
79
Pregunta No.7
¿En cuál Sucursal de “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.” se le atiende

de mejor forma?:
Objetivo:
Establecer por medio del consumidor el liderazgo interno en las diferentes

sucursales con que cuenta la Empresa.
Grafico 7
0
Casa Matriz Sucursal Centro Sucursal En las 3 dan buen
Panamericana servicio

Casa Matriz 20 12%
Sucursal Centro 60 35%
Sucursal Panamericana 40 24%
En las 3 dan buen servicio 50 29%
TOTAL 170 100%
Las respuestas a la pregunta anterior tomando en cuenta la opinión de los clientes

con respecto del servicio al cliente en las sucursales ellos indican con un 35% que
son bien atendidos en la sucursal centro y con 29% dan a conocer que en los tres
Almacenes son bien atendidos.
80
Pregunta No.8
¿Cómo se considera Usted como Cliente en nuestros Almacenes?:
Objetivo:
Clasificar la tipología del cliente por medio de su preferencia referenciada en la

cantidad de visitas que realiza a la Empresa al realizar sus compras.
Grafico 8
14
12
10
0
Frecuente Cliente Ocacional Cliente General

Frecuente 60 20%
Cliente Ocasional 130 43%
Cliente General 110 37%
TOTAL 300 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, tomando en cuenta la opinión del cliente en

que escala de cliente se encuentra, el porcentaje del 43 % nos indica que son
Clientes Ocasional y en segundo lugar Cliente General.
81
Pregunta No.9
¿Cómo califica Usted el tiempo de espera que el vendedor le brinda?:
Objetivo:
Conocer como el cliente clasifica el tiempo de espera relacionado con la atención

del vendedor.
Grafico 9
14
12
10
0
Rapido Lento Moderado

Rapido 40 19%
Lento 30 14%
Moderado 140 67%
TOTAL 210 100%
Las respuestas a la pregunta anterior el mayor porcentaje en esta pregunta nos

arroja un 67 % en el que se mide el tiempo de espera de servicio al cliente, el
mismo nos da la alternativa de moderado esto se clasifica como una amenaza
para la Empresa.
82
Pregunta No.10
¿La Empresa “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.” le cumple con las

expectativas que Usted como cliente tiene?:
Objetivo:
Establecer si el consumidor percibe que la atención al cliente está siendo realizada

de la mejor manera.
Grafico 10
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Si No

Si 170 100%
No 0 0%
TOTAL 170 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, según la opinión del cliente es que se siente
satisfecho como “Cliente” en Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V. porque
la escala del 100 % dando su respuesta Sí, dándole una fortaleza a la Empresa.
83
Pregunta No.11
¿Cómo califica Usted el interés que el vendedor muestra al momento que le

atiende?:
Objetivo:

Sucursales con que cuenta la Empresa.
Grafico 11
12
10
8
6
4
2
0
Exelente Muy Bueno Bueno Regular Mala Otro

Exelente 20 12%
Muy Bueno 110 65%
Bueno 30 18%
Regular 10 6%
Mala 0 0%
Otro 0 0%
TOTAL 170 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, la calificación del interés del vendedor hacia
el cliente por medio de su propia opinión nos da un 65 % en la alternativa de Muy
Bueno y esto sería una oportunidad en la Empresa para crecer en esta alternativa
al servicio del cliente.
84
Pregunta No.12
¿Cómo es atendido Usted en nuestras sucursales?:
Objetivo:

de la mejor manera.
Grafico 12
14
12
10
8
6
4
2
0
Cliente Preferencial Cliente Normal

Cliente Preferencial 30 18%
Cliente Normal 140 82%
TOTAL 170 100%
Las respuestas a la pregunta anterior esta pregunta se relaciona con la anterior

porque tomando en cuenta siempre cómo es la atención del cliente en las
Sucursales de la Empresa en estudio, el cliente se siente que es tratado como
cliente normal siendo esto como una amenaza para el ambiente interno de la
Empresa.
85
Pregunta No.13
¿Según su criterio el personal de ventas está capacitado para el puesto que

desempeña?:
Objetivo:

de la mejor manera.
Grafico 13
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Si No

Si 160 94%
No 10 6%
TOTAL 170 100%
Las respuestas a la pregunta anterior como fortaleza se clasifica que el personal

de ventas está capacitado según la opinión misma del cliente.
86
Pregunta No.14
¿Considera Usted, que los empleados de nuestros Almacenes cumplen con sus
expectativas como Cliente?:
Objetivo:

de la mejor manera.
Grafico 14
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Si No

Si 160 94%
No 10 6%
TOTAL 170 100%
Las respuestas a la pregunta anterior como fortaleza también clasificamos a la

Empresa porque los clientes perciben que los empleados cumplen sus
expectativas como clientes dándonos un 94 % en la alternativa Sí.
87
Pregunta No.15
¿Cómo considera Usted el Servicio al Cliente, al momento de su compra?:
Objetivo:

de la mejor manera.
Grafico 15
12
10
0
Servicio Rapido Servicio Lento No Opina

Servicio Rapido 110 65%
Servicio Lento 40 24%
No Opina 20 12%
TOTAL 170 100%
Las respuestas a la pregunta anterior nos dan una fortaleza con la mayor
frecuencia en el servicio al cliente por medio de la opinión del mismo arrojándonos
a un 65 %.
88
Pregunta No.16
¿Cómo considera Usted el Servicio al Cliente, al momento de su compra?:
Objetivo:

de la mejor manera.
Grafico 16
14
12
10
0
Satisfactoria No Satisfactoria No Opinan

Satisfactoria 140 93%
No Satisfactoria 0 0%
No Opinan 10 7%
TOTAL 150 100%
Las respuestas a la pregunta anterior que el servicio al cliente en la alternativa de

satisfactoria tiene un fortaleza el personal en la Empresa en estudio con un 93 %.
89
Pregunta No.17
¿Cómo considera Usted los precios de “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C.

V. con los de la competencia?:
Objetivo:

de la mejor manera.
Grafico 17
14
12
10
0
Altos Bajos Competitivos

Altos 20 12%
Bajos 10 6%
Competitivos 140 82%
TOTAL 170 100%
Las respuestas a la pregunta anterior nos da a conocer el cliente según su palabra

que los precios son competitivos en la Empresa, la cual nos brinda la oportunidad
de seguir trabajando en este factor para ser la Empresa líder de los precios bajos
en este rubro.
90
Pregunta No.18
¿Cómo calificaría Usted la amabilidad del personal de nuestros Almacenes?:
Objetivo:

sucursales con que cuenta la Empresa.
Grafico 18
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Exelente Muy Bueno Bueno Regular Mala Otro

Exelente 60 35%
Muy Bueno 90 53%
Bueno 10 6%
Regular 10 6%
Mala 0 0%
Otro 0 0%
TOTAL 170 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, la amabilidad del personal hacia los cliente
se escalona en las alternativas de excelente y muy bueno con esto nos da una
fortaleza para que la Empresa siga creciendo con uno de sus principales valores.
91
CUESTIONARIO PARA RECOPILAR INFORMACIÓN
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DE LA EMPRESA:
OBJETIVO: Obtener información sobre aspectos administrativos de la Empresa

en estudio y conocer su plan estratégico para su plan de acción.
Pregunta No.1
¿Cuenta la Empresa con una Planificación Formal?:
Objetivo:
Conocer si los empleados están informados acerca de la planificación que se

realiza en la Empresa.
Grafico 1
20 Si
No
0
Si No

Si 6 29%
No 15 71%
TOTAL 21 100%
La respuesta a la pregunta anterior se puede deducir que el 71% de los

empleados no conoce de la planificación formal que lleva la Empresa siendo
este un considerable porcentaje que se puede considerar como una debilidad de
la Empresa.
92
Pregunta No.2
¿Considera Usted que el tipo de Planificación que aplica la Empresa contribuye a

la modernización de éstas?:
Objetivo:
Conocer si los empleados están informados acerca de la planificación que se

realiza en la Empresa.
Grafico 2
12
10
8 Si
6 No
4
2
0
Si No

Si 11 52%
No 10 48%
TOTAL 21 100%
Se deduce de la pregunta es que existe poca información de las personas

encargadas de personal de no dar a conocer la planificación de la Empresa
resultando en confusión a la respuesta de los mismos empleados.
93
Pregunta No.3
¿Conoce Usted la Misión de la Empresa?:
Objetivo:
Conocer si los empleados están informados acerca de la Misión que se realiza en

la Empresa.
Grafico 3
15
10 Si
No
5
0
Si No

Si 12 46%
No 14 54%
TOTAL 26 100%
De la respuesta anterior se ha conocido que la mayoría de los empleados no

conocen acerca de la Misión que la Empresa tiene, siendo interpretado como
una debilidad de la Empresa.
94
Pregunta No.4
¿De los siguientes elementos, cuales considera Usted que describen la Misión de
Portillo Materiales Eléctricos S. A de C. V.?:
Objetivo:
Establecer cuál es el nivel de conocimiento que el empleado tiene conforme a la

Misión de la Empresa.
Grafico 4
7
6 Cliente
5
4 Organización
3
2 Producto
1
0 Mercado
Tecnologia
Otros

Cliente 5 22%
Organización 5 22%
Producto 7 30%
Mercado 4 17%
Tecnologia 1 4%
Otros 1 4%
TOTAL 23 100%
Las respuestas a la pregunta anterior por medio de la información obtenida de los

empleados de obtuvo un 30 % de ellos, que elemento fundamental para la Misión
de la Empresa en estudio es el producto y como segundo y tercer elementos son
el Cliente y la organización misma de la Empresa.
95
Pregunta No.5
¿Conoce Usted los Objetivos de la Empresa Portillo Materiales Eléctricos S. A de

C. V?:
Objetivo:
Conocer si los empleados están informados acerca de los Objetivos que se realiza
en la Empresa.
Grafico 5
15
Si
10
5 No
0
Si No

Si 15 71%
No 6 29%
TOTAL 21 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, con la tabulación de datos en esta pregunta

los resultados nos dan a conocer que los empleados si conocen los Objetivos de
la Empresa con lo cual esto nos da una oportunidad para la Empresa.
96
Pregunta No.6
¿Cuáles de los siguientes ítems que se enlistan pueden ser aprovechados por la
Empresa?:
Objetivo:
Aprovechar el conocimiento empírico de los empleados a favor del crecimiento de

la Empresa por medio de sus empleados.
Grafico 6
18
16
14
12 Alianzas estrategicas con
10 proveedores
8 Nueva linea de productos de
6 construcción
4 Nuevos competidores
2
0
Alianzas Nueva linea de Nuevos
estrategicas con productos de competidores
proveedores construcción

Alianzas estrategicas con proveedores 18 81%
Nueva linea de productos de construcción 3 14%
Nuevos competidores 1 5%
TOTAL 22 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, el porcentaje mayor que es el 81 % nos arroja

como una fortaleza, crear alianzas con los proveedores y así mantener una
estrategia para un excelente posicionamiento en el mercado.
97
Pregunta No.7
¿Posee la Empresa un Organigrama que explique los diferentes cargos o niveles

de autoridad?:
Objetivo:
en la Empresa.
Grafico 7
12
10
8 Si
6 No
4
2
0
Si No

Si 10 48%
No 11 52%
TOTAL 21 100%
Las respuestas a la pregunta anterior podemos ver que los empleados

desconocen que la Empresa tiene su organigrama y por medio de este, conocer
a las personas que se encargan en cada departamento de la Empresa.
98
Pregunta No.8
¿Conoce Usted la Descripción de su puesto dentro de la Empresa?:
Objetivo:
en la Empresa.
Grafico 8
20
15
Si
10 No
0
Si No

Si 18 86%
No 3 14%
TOTAL 21 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, la mayor parte de los Empleados si

conocen la descripción de su puesto en la Empresa con esto se demuestra que
es una oportunidad para los Empleados y así mismo una fortaleza para la
Empresa para ser emprendedora en su rubro.
99
Pregunta No.9
¿Considera Usted que el tener por escrito, las funciones de cada área facilitaría la
ubicación del personal idóneo en los diferentes puesto al reestructurarse la
Empresa?:
Objetivo:
en la Empresa.
Grafico 9
20
15 Si
10 No
5
0
Si No

Si 17 81%
No 4 19%
TOTAL 21 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, es una gran oportunidad para la Empresa

al tener por escrito las funciones a realizar para cada Empleado y en las
diferentes áreas de la misma dando una reingeniería en la misma y tener con
mayor resultados un excelente servicio al cliente como objetivos principal.
100
Pregunta No.10
¿Cuáles de las siguientes situaciones afectan positivamente su desempeño

laboral?:
Objetivo:

Grafico 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Recibir Recibir Que lo La filosofia de Otros
instrucciones instrucciones faculten a autocontrol de
de un solo jefe de varias decidir su calidad y
personas propio trabajo desempeño

Recibir instrucciones de un solo jefe 9 35%
Recibir instrucciones de varias personas 8 31%
Que lo faculten a decidir su propio trabajo 3 12%
La filosofia de autocontrol de calidad y desempeño 5 19%
Otros 1 4%
TOTAL 26 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, un 35 % nos da como una oportunidad de

delegar algunas veces las instrucciones para guiarles la responsabilidad de los
empleados cuando no se encuentra el jefe encargado del área del cual él
pertenece.
101
Pregunta No.11
¿Considera Usted que al interior de la Empresa se cuenta con personas idóneas

para desempeñarse como jefes de áreas?:
Objetivo:
en la Empresa.
Grafico 11
15
10 Si
No
5
0
Si No

Si 14 67%
No 7 33%
TOTAL 21 100%
Las respuestas a la pregunta anterior la mayor parte de los empleados está de

acuerdo que dentro de la Empresa en estudio cuenta con las personas indicadas
para desempeñar las funciones de jefes de áreas.
102
Pregunta No.12
¿Qué aspectos cree Usted se mejorarían al contar con Jefes por cada área de
dentro de la Empresa?:
Objetivo:

Grafico 12
14
12
10
8
6
4
2
0
La eficiencia La La eficacia La motivacion Otros
laboral comunicación laboral en el trabajo

La eficiencia laboral 13 35%
La comunicación 11 30%
La eficacia laboral 5 14%
La motivacion en el trabajo 7 19%
Otros 1 3%
TOTAL 37 100%
Las respuestas a la pregunta anterior con relación al resultado anterior que existen
las que la Empresa cuenta con los Jefes de áreas capaces, los resultados finales
en relación Jefes y empleados seria la eficiencia laboral, dando una fortaleza al
servicio al cliente.
103
Pregunta No.13
¿Qué aspectos cree Usted se mejorarían al contar con Jefes por cada área de
Objetivo:

Grafico 13
12
10
8
6
4
2
0

Atención Personalizada 7 17%
Rebajas y promoción de precios 10 24%
Aumento de personal 8 19%
Incrementar capacitaciones especificas 6 14%
Resolver de inmediato las quejas de los clientes 11 26%
TOTAL 42 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, otra de las alternativas que se sumaría con
la fusión Jefes y empleados dentro de Portillo un porcentaje del 26% nos ayudaría
a resolver de inmediato las quejas de los clientes después de realizar una compra.
104
Pregunta No.14
¿Conoce Usted si su desempeño es evaluado de forma individual?:
Objetivo:
en la Empresa.
Grafico 14
15
10
0
Si No

Si 12 57%
No 9 43%
TOTAL 21 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, es muy positivo para los empleados al ser
evaluados o cuestionados de una forma individual, esto se refleja con un 57%
esto nos indica que es un fortalecimiento para la Empresa Portillo.
105
Pregunta No.15
¿Cree Usted que sus capacidades han sido aprovechadas?:
Objetivo:
en la Empresa.
Grafico 15
20
18
16
14
12 Si
10 No
8
6
4
2
0
Si No

Si 19 90%
No 2 10%
TOTAL 21 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, al desempeñarse y dar sus capacidades y

conocimientos propios los empleados reflejan en un 90% que en la Empresa son
aprovechas cada una de sus capacidades.
106
Pregunta No.16
¿Posee Usted Contrato formal de trabajo?:
Objetivo:
en la Empresa.
Grafico 16
15
10 Si
No
5
0
Si No

Si 13 62%
No 8 38%
TOTAL 21 100%
Las respuestas a la pregunta anterior, como toda Empresa bien constituida,

Portillo posee un contrato formal en la planilla de sus empleados, esto ayuda a
que los empleados tengan la confianza absoluta para trabajar y así dar un buen
rendimiento en sus labores.
107
III.1.3 ANALISIS FODA CLIENTES
A continuación se presenta el cuadro resumen del análisis FODA realizado
tomando como base las encuestas realizadas a los a clientes de la Empresa.
 El personal se encuentra capacitado para ejecutar su

puesto de trabajo.
 Los clientes consideran como bueno el servicio al
cliente.
 Las sucursales de la Empresa generan confianza en los
clientes.
 El 100% de los encuestados considero que las
expectativas fueron satisfechas.
F FORTALEZAS  La aptitud de los empleados hacia la atención al cliente
fue calificada como muy buena.
 Los empleados cubren las expectativas que los clientes
tienen hacia ellos.
 La mayoría de los encuestados consideran que fueron
atendidos de manera rápida.
 El 82% de los encuestados consideran competitivos los
precios al público.
 La amabilidad del personal es acorde a las expectativas
de los clientes.
 Los precios competitivos atraen la mayor parte de los

O OPORTUNIDADES clientes.
 Existe un mercado emergente en la preferencia de los
clientes el cual es construcción.
 El servicio al cliente en comparación con los precios

competitivos es deficiente.
 Los clientes en un porcentaje considerable consideran
que no obtienen garantía al efectuar sus compras en la
D DEBILIDADES Empresa.
 La sucursal de mayor deficiencia en servicio es la casa
matriz.
 La atención al cliente se considera como moderada.
 El 24% de los clientes considero que el servicio es
lento.
 La atención regular suma un 65% de los encuestados.

A AMENAZAS  Los clientes no se consideran que son atendidos de
manera preferencial.
108
III.1.4 ANALISIS FODA EMPLEADOS
A continuación se presenta el cuadro resumen del análisis FODA realizado
tomando como base las encuestas realizadas a los a empleados de la
Empresa.
 Los empleados están conscientes que las alianzas con los

proveedores son fundamentales.
 Dentro del personal existente se encuentran empleados que
ejercer cargos de jefaturas en una actitud de crecimiento.
 Se cuenta con personal idóneo para ejercer jefaturas en una
Empresa en crecimiento.
F FORTALEZAS  Se cuenta con personal idóneo para ejercer jefaturas por
áreas.
 Los empleados poseen actitud positiva a las evaluaciones
individuales.
 La dirección de la Empresa conoce de las capacidades de los
empleados.
 La Empresa formaliza contrato laboral.
 Los empleados conocen cuales son los objetivos de la

Empresa.
 Los empleados conocen la descripción de su puesto aun y
cuando no está escrito en documento formal.
O OPORTUNIDADES  La mayoría de los empleados saben que el documento
descriptivo de puesto les ayudaría a desarrollar mejor su
trabajo.
 Un buen porcentaje de los empleados pueden ejecutar su
puesto aun y cuando su jefe no se encuentre en su trabajo
(Empresa).
 No existe planificación formal.

 Los empleados en su mayoría desconocen la Misión de la
Empresa.
D DEBILIDADES  Menos de la mitad de los empleados conocen la estructura
organizativa de la Empresa.
 Actualmente no cuenta con la inmediatez de solución a
quejas de los clientes.
 Al no haber planificación formal se corre el riesgo de no tener

control en las actividades.
A AMENAZAS  Los empleados creen que es el producto como factor que
genera la Misión de la Empresa, desconociendo que el cliente
será atendido por ellos.
109
III.1.5 MATRIZ FODA CLIENTES
FORTALEZAS DEBILIDADES
Factores Intern. f1: El personal se encuentra capacitado para atender clientes d1: el servicio al cliente en comparación con los precios
f2: Los clientes consideran como bueno el servicio al cliente. competitivos es deficiente.
f3: Las sucursales de la Empresa generan confianza en los d2: los clientes en un porcentaje considerable consideran que no
clientes obtienen garantía al efectuar sus compras en la Empresa.
f4: El 100% de los encuestados considero que las expectativas d3: la sucursal de mayor deficiencia en servicio es la casa matriz.
fueron satisfechas. d4: la atención al cliente se considera como moderada.
f5: La aptitud de los empleados hacia la atención al cliente fue d5: el 24% de los clientes considero que el servicio es lento.
Factores calificada como muy buena.
Externos f6: Los empleados cubren las expectativas que los clientes
tienen hacia ellos.
OPORTUNIDADES MAXI-MAXI (F0) MIMI-MAX (OD)
-Aprovechar al máximo el personal capacitado y los precios -Mejorar la atención al cliente para que los empleados
O1: Los precios de la Empresa para atraer la mayor parte de los clientes. reconozcan de la llegada del cliente no es solamente por los
competitivos atraen -Crear la cultura de competitividad de precios al público por buenos precios sino también por su servicio.
la mayor parte de medio de especiales que mantengan la imagen de precios -La agregación de otros departamentos con productos de otro
los clientes. bajos y buena calidad. rubro se lograra la captación de mayor clientela.
-Generar ofertas y precios especiales para aumentar el -En la atención del cliente agregar la asesoría del producto y
O2: Existe un crecimiento del mercado emergente de la construcción dentro hacerle ver al cliente que productos tienen garantía y que tiempo
mercado de la Empresa. de validez.
emergente en la -Mantener las expectativas de los clientes mediante el -Controlar el tiempo en la atención al cliente según el monto de
preferencia de los establecimiento de permanencia en la mente del cliente, por compra y del tipo de producto.
clientes el cual es medio de cuñas y otros publicitarios. -Mantener la misma calidad de servicio al cliente y con buena
construcción. -Invadir el mercado existente de materiales de construcción asesoría en su compra en todas las salas de ventas.
con información a los clientes potenciales en ese rubro. Calendarizar las capacitaciones de los empleados para no perder
los valores y que estos se cumplan como disciplina en los
empleados en el servicio al cliente.
AMENAZAS MAXI-MINI (FA) MINI-MINI (AD)
-Establecer la metodología para articular los conocimientos -Dar una mejor confianza a los clientes con un excelente servicio
A1: La atención que los empleados poseen y que estos conocimientos se vean del personal, para lograr los objetivos de la Empresa.
regular suma un reflejados con una excelente atención al cliente. -Con una estrategia de mejora al servicio del cliente, los mismos
65% de los -Atender las observaciones de los clientes en cuanto a la consumidores darán una excelente referencia de la Empresa
encuestados. atención regular calificado en la encuesta. considerando este un factor importante para la atracción de
-Generar en los clientes la percepción de atención preferencial mayor clientela.
A2: Los clientes no para aumentar su fidelidad. -Buscar una necesidad interna más amplia con evaluaciones en
se consideran que -Aprovechar la competitividad de los precios para crear en los las sucursales para mantener la imagen de la excelencia a la
son atendidos de clientes recurrencia en compras. atención al cliente.
manera -Dar continuidad a las capacitaciones especificas tanto -Con la renovación de asesorías y enlazado con lo tecnológico se
preferencial. técnicas como de atención al cliente. mantendrá la satisfacción del cliente por medio de su compra.
-Por medio de reconocimientos al personal hacerles ver que por
medio de su servicio al cliente se logra la fusión Cliente-Empresa.
-Mantener la motivación en los empleados para que estos no
pierdan el valor da la amabilidad para con el cliente.
110
III.1.6 MATRIZ FODA EMPLEADOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
Factores Internos F1: Los empleados están conscientes que las alianzas D1: No existe planificación formal.
con los proveedores son fundamentales.
F2: Dentro del personal existente se encuentran D2: Los empleados en su mayoría desconocen la
empleados que ejercer cargos de jefaturas en una Misión de la Empresa.
actitud de crecimiento.
F3: Se cuenta con personal idóneo para ejercer D3: Menos de la mitad de los empleados conocen la
jefaturas en una Empresa en crecimiento. estructura organizativa de la Empresa.
F4: Se cuenta con personal idóneo para ejercer
jefaturas por áreas. D4: Actualmente no cuenta con la inmediatez de
Factores Externos F5: Los empleados poseen actitud positiva a las solución a quejas de los clientes
evaluaciones individuales.
F6: La dirección de la empresa conoce de las
capacidades de los empleados.
F7: La Empresa formaliza contrato laboral.
OPORTUNIDADES MAXI-MAXI (F0) MIMI-MAX (OD)
-Generar el manual descriptor de puestos en base a los
O1: Los empleados conocen cuales conocimientos de los empleados posee. -Dando a conocer la planificación formal la Empresa
son los objetivos de la Empresa. -Inculcar el empoderamiento ya existente expandiéndolo lograra que sus empleados puedan ejercer los
O2: Los empleados conocen la a toda la Empresa. objetivos con mayor confianza dentro de la misma.
descripción de su puesto aun y -Generar el manual de funciones. -Con la creación de un banco de datos de los
cuando no está escrito en -Generar ofertas y precios especiales para aumentar el empleados la Empresa lograra que sus empleados
documento formal. crecimiento del mercado emergente de la construcción puedan dar seguimiento a la Misión de la misma.
O3: La mayoría de los empleados dentro de la Empresa. -Dando a conocer a todos los empleados, la Misión y
saben que el documento descriptivo -Mantener las expectativas de los clientes mediante el Visión estos desarrollarían con un mejor resultado el
de puesto les ayudaría a desarrollar establecimiento de permanencia en la mente del cliente, desempeño de sus cargos.
mejor su trabajo. por medio de cuñas y otros publicitarios. -La mayor parte de los empleados tienen la facultad de
O4: Un buen porcentaje de los -Invadir el mercado existente de materiales de tomar decisiones, al no encontrarse su jefe de área
empleados pueden ejecutar su construcción con información a los clientes potenciales con esto de obtiene un mayor crecimiento productivo
puesto aun y cuando su jefe no se en ese rubro. en la Empresa.
encuentre en su trabajo (empresa).
AMENAZAS MAXI-MINI (FA) MINI-MINI (AD)
A1: Al no haber planificación formal -Generar herramientas de control de las actividades por -Establecer la Planificación Formal. para no tener el
se corre el riesgo de no tener control medio de planificación formal. riesgo de perder el control de las actividades.
en las actividades. -Planificar los ascensos por área para generar control -Dar a conocer a los empleados la Misión.
A2: Los empleados creen que es el de acuerdo a la estructura organizativa. -La Empresa debe dar a conocer la estructura
producto como factor que genera la -Incluir en las capacitaciones la concientización de la organizativa a los empleados.
Misión de la empresa, misión de la empresa. -La Empresa debe de crear un departamento con
desconociendo que el cliente será -Planificar las capacitaciones específicas con el objeto personas encargadas para dar solución a las quejas
atendido por ellos. de inculcar el liderazgo dentro de los posibles nuevos de sus clientes y así lograr sus necesidades en su
jefes. compra.
111
S.A. DE C.V.
CAPITULO IV
UNIDAD MOVIL DE SIEMENS PARA CAPACITAR A LOS

CLIENTES.
No vigile el ciclo de vida del producto, vigile el ciclo de vida

del mercado.
Philp Kotler.
112
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES.
IV.1 CONCLUSIONES.
Como resultado de las investigaciones se estableció el FODA CLIENTES Y
EMPLEADOS y se determinaron las conclusiones siguientes:
Conclusiones internas referidas a la atención al cliente:
 El personal se encuentra capacitado para ejecutar su puesto y es posible

que se vea reflejado en la atención al cliente.
 Los clientes consideran que la atención es de nivel regular calificado en la
encuesta.
 Los clientes no perciben en su totalidad una atención preferencial.
 Materiales Portillo tiene precios competitivos en el mercado.
 Existen las capacitaciones específicas tanto técnicas como de atención al
cliente.
 Pueden agregarse otros departamentos con productos de otros rubros.
 En la atención del cliente no existe la asesoría del producto por parte de los
vendedores para informarle al cliente que los productos tienen garantía y
tiempo de validez.
 No existen estándares de tiempo para la atención y entrega de los
productos requeridos por los clientes.
 Actualmente se mantiene calidad de servicio al cliente y con buena
asesoría en su compra en todas las salas de ventas
 Es necesario que se calendaricen las capacitaciones de los empleados.
113
 Se deberá crear conciencia en el empleado que el beneficio que se produce
de atender bien a los clientes es de ganar su lealtad.
 Actualmente no existe publicidad de boca en boca por parte de los clientes
Actualmente no se proyecta la propaganda de los clientes de boca en boca.
 No existe un programa continuo e incentivos permanentes para Motivar a
los empleados.
Conclusiones internas referidas a la operatividad de los empleados:
 El empoderamiento ya existe en la Empresa pero se debe expandir.

 No existe un manual de puestos para la ejecución de las funciones del
personal.
 No existen herramientas de control para la planificación formal.
 No existe un plan de evaluación del desempeño para los empleados
dentro de las capacitaciones no se incluye la concientización de la Misión
de la Empresa.
IV.2 RECOMENDACIONES.
Recomendaciones referidas a la atención al cliente:
1. Implementar Estrategias de servicio al cliente para la Empresa Portillo

Materiales Eléctricos, brindando un servicio de atención con una estrategia
distintiva.
2. Implementar el CRM (Administración de la relación con los clientes).
3. Implementar la evaluación del desempeño del recurso humano.
4. Medir la gestión de los empleados a través de los indicadores de desempeño.
5. Desarrollar capacitaciones de atención al cliente.
6. Inculcar a los empleados valores institucionales enfocados en el servicio de
atención al cliente.
7. Mejorar la eficiencia de los procesos, equipo y recurso humano actuales.
8. Mejorar los sistemas de apoyo necesarios para el servicio de atención al
cliente.
114
9. Implementar acciones que mejoren la eficiencia personal.
10. Incrementar la productividad del personal enfocando la calidad en el servicio al
cliente.
11. Implementar incentivos laborales.
12. Evaluar el resultado de desarrollo de la estrategia.
13. Generar en los empleados la mejora continua bajo la perspectiva del
aprendizaje y la innovación en atención al cliente.
14. Mejorar Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para
el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software mejorado,
derechos de distribución.
15. Generar Cultura-clima-motivación para el aprendizaje entre los empleados.
16. Incrementar en un 15% la participación de mercado de la Empresa Portillo a
través de una Estrategia de diferenciación basada en servicio de calidad.
17. Capacitar al personal en el área de servicio al cliente.
18. Es necesario Planificar las capacitaciones específicas con el objeto de inculcar
el liderazgo dentro de los posibles nuevos jefes.
19. Es necesaria la creación de un banco de datos de los empleados la Empresa
lograra que sus empleados puedan dar seguimiento a la Misión de la misma.
20. Es necesario dar a conocer a los empleados la Misión de la Empresa para que
los empleados conozcan el factor principal de la misma.
21. Se debe crear un DEPARTAMENTO DE SERVICIO AL CLIENTE con personas
encargadas para dar solución a las quejas de sus clientes y así lograr sus
necesidades en su compra.
22. La Empresa debe dar a conocer la estructura organizativa a los empleados
para que estos puedan ejercer sus cargos.
23. Con la renovación de asesorías y enlazado con lo tecnológico se mantendrá la
satisfacción del cliente por medio de su compra.
24. Lograr la fusión Cliente-Empresa.
115
MATERIALES ELÉCTRICOS, S.A. DE C.V.
CAPITULO V
La mejor manera de retener a los clientes es pensar todo el

tiempo en cómo darles más por menos.
Philip Kotler.
116
CAPITULO V. PROPUESTA.
“PLANEACION ESTRATÉGICA PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE

CASO ESPECIFICO: DE LA EMPRESA PORTILLO MATERIALES
ELÉCTRICOS S. A. DE C. V.”.
V.1 PLAN ESTRATEGICO DE ATENCION AL CLIENTE.
“PORTILLO MATERIALES ELÉCTRICOS”, S. A. DE C. V.-
VISIÓN:
Ser la Empresa líder en la Zona Oriental en el rubro de materiales eléctricos y

fontanería, por nuestros productos y servicios de reconocidas marcas y excelente
calidad brindando con ello un excelente servicio y atención a nuestros clientes.
MISIÓN:
Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V. somos una Empresa que brinda

productos y servicios de excelente calidad con precios accesibles para satisfacer a
Clientes y Público en general, a través de una asesoría personalizada a nuestros
clientes.
VALORES:
Servicio.
Respeto.
Integridad.
Responsabilidad.
Constancia.
Experiencia.
Desarrollo.
117
V.2 OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE.
OBJETIVO GENERAL.
Diseñar un plan estratégico que permita mejorar la atención al cliente en la

Empresa Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
1. Incrementar la participación de mercado de la Empresa Portillo Materiales

Eléctricos, S. A. de C. V a través de una estrategia de diferenciación
basada en servicio de calidad.
2. Convertir el servicio de atención al cliente en una competencia distintiva de
la Empresa Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.
3. Incrementar la productividad del personal al enfocar su atención en la
calidad de su trabajo, en los clientes y en las relaciones positivas con sus
compañeros.
4. Generar en los empleados la mejora continua bajo la perspectiva del
aprendizaje y la innovación en atención al cliente.
V.3 ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS.

 CONTRATACIÓN DEL PERSONAL IDONEO.
OBJETIVO: Implementar al proceso de contratación de personal un sistema que

permita evaluar en el solicitante su orientación al cliente y al servicio.
118
Identificar a las personas más calificadas y reclutarlas.
Objetivo: Buscar a través de nuevos métodos, la contratación del personal
ideal para cada puesto:
 Crear métodos novedosos para el reclutamiento como ferias de

empleos.
 Creación de un expediente de empleados.
 Implementar la evaluación de desempeño de los empleados.
 Implementar una base de datos permanentes.
 Promover a clientes internos.
 CONTRATAR A PERSONAS CALIFICADAS Y QUE TENGAN APTITUDES

Y ACTITUDES DE SERVICIO.
Objetivo: Identificar a los aspirantes que posean las mejores
competencias y al mismo tiempo inclinación por el servicio.
 Solicitar que los aspirantes posean habilidades y conocimiento

comprobable (certificados, diplomas, reconocimientos, etc.,).
 Evaluar en la entrevista a los empleados con actitudes hacia el
servicio y la orientación en atender y servir a los demás.
 Refinar los perfiles de puestos.
 Aplicación de pruebas para determinar la actitud/aptitud de servicio
de los aspirantes a contratación.
 DESARROLLAR A LOS EMPLEADOS PARA QUE BRINDEN CALIDAD EN
EL SERVICIO.
Objetivo: Mantener a la fuerza de trabajo orientada al cliente y centrada en

brindar un servicio de calidad.
 BRINDAR ENTRENAMIENTOS EFECTIVOS:

Objetivo: Instruir a los empleados en habilidades técnicas,
conocimientos, Procesos y habilidades necesarias para un servicio de
calidad.
119
 Entrenar a los empleados en modales para un mejor desempeño en
el servicio.
 Planear sistemas y procedimientos que sirvan de asistencia para el
desempeño eficaz de los empleados.
 EMPOWERMENT:
Objetivo: Proporcionar autonomía y poder de decisión a los empleados
 Brindar a los empleados las herramientas y la autoridad necesaria

para servir al cliente con calidad.
 Dotar a los empleados de cierto poder de decisión para resolver
problemas.
 Responsabilizar a los empleados de la satisfacción de las
necesidades del cliente.
 PROMOVER LA PRÁCTICA DE VALORES INSTITUCIONALES:

Objetivo: Lograr que los empleados cambien sus actitudes hacia la
Empresa y el cliente en la práctica de los Valores institucionales.
 Inculcar creencias y Valores compartidos que estén en armonía con

las necesidades de los clientes y de la organización.
 Reconocer a través de incentivos y recompensas la función de cada
empleado.
 Promover el liderazgo positivo en los Jefes y los empleados.
V.4 PLANES DE ACCIÓN.
V.4.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
V.4.1.1 OBJETIVO ESTRATEGICO 1.

Incrementar la participación de mercado de la Empresa Portillo a través de una
Estrategia de diferenciación basada en servicio de calidad.
120
FORMAS DE MEDIR
ACTIVIDAD RESPONSABLE INVOLUCRADOS FECHA RECURSOS
Y META
1. Evaluar el 1. Recursos MEDICION:
desempeño financieros Encuestas de
Departamento Todos los Diciembre
del recurso 2. Recursos Evaluación.
de recursos departamentos de 2010 y
humano en humanos META: 2 al año.
humanos. la organización. agosto 2011
servicio al 3. Recursos Límite Inferior: 1
cliente. materiales Limite Superior: 2
2. Desarrollar Enero 2011

Departamento Áreas deficientes Recursos MEDICION:
capacitacion , abril y
de recursos según la financieros capacitaciones.
es de Agosto
humanos. evaluación del Recursos META: 3
atención al 2011
desempeño. humanos Capacitaciones
cliente
internos Límite Inferior: 2
Capacitación.
Limite Superior: 3
Capacitaciones.
3. Inculcar a los
empleados
RR HH Y Todos Recursos META: 4 VALORES
Valores Todo el recurso Septiembre
los materiales, en el año
institucionale humano de la 2010 hasta
departamentos financieros y LI: 2 VALORES
s enfocados Empresa agosto 2011
de la Empresa humanos LS: 4 VALORES
en el servicio
de atención
al cliente
121
PLANES DE ACCIÓN:
V.4.1.2 OBJETIVO ESTRATEGICO 2. Convertir el servicio de atención al

cliente en una competencia distintiva de la Empresa Portillo
Materiales Eléctricos S. A. de C. V.
FORMAS DE MEDIR
Y META
1. Evaluar la
eficiencia de los 1. Recursos FORMA DE MEDIR:
procesos, equipo Diciembre financieros MAPEOS DE
y recurso humano TODAS LAS 2010 y 2. Recursos PROCESOS
actuales. RRHH
JEFATURAS agosto humanos META 3
2011 3. Recursos LI: 1
materiales LS: 3
2. Mejorar .FORMA DE MEDIR:

los sistemas de RRHH TODAS LAS SIMULACION DE
apoyo JEFATURAS PROCESOS
necesarios para META: 80% DE LOS
1. Recursos
el servicio de Enero 2011 PROCESOS
financieros
atención al , Abril y LI: 70%
2. Recursos
cliente. Agosto LS: 80%
humanos
2011
3. Recursos
materiales
3. Implementar
1. Recursos
acciones que Septiembre META: GUIA DE
financieros
mejoren la TODAS LAS 2010 hasta OBSERVACION
RRHH 2. Recursos
eficiencia JEFATURAS Agosto LI: 4
humanos
personal. 2011 LS: 6
3. Recursos
materiales
122
PLANES DE ACCIÓN:
V.4.1.3 OBJETIVO ESTRATEGICO 3: Incrementar la productividad del

personal al enfocar su atención en la calidad de su trabajo en los
clientes.
FORMAS DE MEDIR
Y META
MEDICION:
1. Evaluar la
1. Recursos Evaluación de
productivida
financieros desempeño
d del Diciembre
2. Recursos META:
personal en TODAS LAS 2010 y
RRHH humanos 2 Evaluaciones.
sus JEFATURAS Agosto
3. Recursos Límite Inferior: 1
diferentes 2011
materiales Evaluaciones.
áreas de
Limite Superior:2
trabajo.
Evaluaciones
 Recursos
Enero 2011 META: 4 Incentivos
2. Implementar financieros
TODAS LAS , Abril y anuales
incentivos RRHH.  Recursos
JEFATURAS Agosto Límite Inferior: 2
laborales. humanos
2011 Limite Superior: 4.
internos
Septiembre META: 15%

3. Evaluar el
TODAS LAS 2010 hasta  Junta Incrementos anuales
resultado de
GERENCIA JEFATURAS Y Agosto General de
desarrollo de
EL PERSONAL 2011 Accionistas Límite Inferior: 10%
la estrategia.
Limite Superior: 15%
123
PLANES DE ACCIÓN:
V.4.1.4 OBJETIVO ESTRATEGICO 4: Generar en los empleados la mejora

continua bajo la perspectiva del aprendizaje y la innovación en
FORMAS DE MEDIR
Y META
1. Generar Capacidad y
Capacitación de MEDICION:
competencia de las
Personal en Capacitaciones
personas (gestión de
áreas de META: 2
empleados). Incluye RRHH TODAS LAS
TODO EL Capacidad y Capacitaciones.
indicadores de GERENCIA JEFATURAS Y
AÑO competencia de Límite Inferior: 1
satisfacción de los GENERAL EMPLEADOS
las personas Capacitaciones.
empleados,
(gestión de los Limite Superior:2
productividad,
empleados. Capacitaciones.
necesidad de
formación.
 Recursos
2. Mejorar Sistemas de
financieros META: 1 software
información (sistemas
Septiembre Para adquirir: mejorado.
que proveen
2010 hasta bases de datos 2 marca de
información útil para el GERENCIA TODAS LAS
Agosto estratégicos, distribución nuevas
trabajo). Indicadores: GENERAL JEFATURAS
2011 software
bases de datos
mejorado, Límite Inferior: 2
estratégicos, software
derechos de Limite Superior: 1
mejorado, derechos de
distribución.
distribución.
3. Generar Cultura-
clima-motivación
para el aprendizaje y META:
la acción. Capacitaciones
Septiembre  Recursos
Indicadores: iniciativa META: 2
TODAS LAS 2010 hasta financieros
de las personas y GERENCIA Capacitaciones.
JEFATURAS Y Agosto Para
equipos, la RRHH Límite Inferior: 1
EL PERSONAL 2011 contratar
capacidad de Capacitaciones.
consultoría.
trabajar en equipo, el Limite Superior:2
alineamiento con la Capacitaciones.
Visión de la
Empresa.
124
V.4.2 BALANCE SCORECARD.
Perspectiva
Responsable
Indicador
CODIGO
Superior
Inferior
Limite
Limite
Meta
Real
Objetivos estratégicos y actividades
FINANCIERA
Incrementar la participación de mercado de la Empresa Portillo a través de una Estrategia de Límite superior:
diferenciación basada en servicio de calidad. Participación 15 %
OE1 Mercadeo 15%
1. Evaluar el desempeño del recurso humano en servicio al cliente. de mercado Límite Inferior:
2. Desarrollar capacitaciones de atención al cliente. 10%
3. Inculcar a los empleados valores institucionales enfocados en el servicio de atención al cliente.
Convertir el servicio de atención al cliente en una competencia distintiva de la Empresa Portillo MAPEOS DE
CLIENTE
Cantidad PROCESOS
OE2 1. Evaluar la eficiencia de los procesos, equipo y recurso humano actuales. RRHH 3
evaluaciones Límite superior:1
2. Mejorar los sistemas de apoyo necesarios para el servicio de atención al cliente.
3. Implementar acciones que mejoren la eficiencia personal. Límite Inferior:
3
Límite superior:
PROCESOS
Incrementar la productividad del personal al enfocar su atención en la calidad de su trabajo, en los clientes Porcentaje
Todo el 15 % 15 %
OE3 1. Evaluar la productividad del personal en sus diferentes áreas de trabajo. de
Personal Límite Inferior:
2. Implementar incentivos laborales. crecimiento
3. Evaluar el resultado de desarrollo de la estrategia. 10%
Generar en los empleados la mejora continua bajo la perspectiva del aprendizaje y la innovación en Evaluación
DESARROLLO DE
Personal
APRENDISAJE
PERSONAS Y
Límite superior:
1. Generar Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de Capacidad
Todo el 2 2
OE4 satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación. y
2. Mejorar Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: Personal Límite Inferior:
competenci
bases de datos estratégicos, software mejorado, derechos de distribución. 1
a de las
3. Generar Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas personas
y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la Empresa.
125
V.4.3 RECOMENDACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CRM.
Introducción.
Actualmente la Empresa Portillo Materiales Eléctricos S. A. de C. V. se desarrolla

en un ambiente de negocios dinámico donde, para mantener la competitividad es
necesario establecer sólidas relaciones con los clientes, descubriendo sus hábitos
y necesidades. Así, en los últimos años, muchas organizaciones han incorporado
modelos de relacionamiento fundados en el Customer Relationship Management
(CRM) para identificar, atraer y retener a sus clientes.
………………………………………..
Pero, en realidad, el CRM es una estrategia de negocios que cubre diversos

procesos e integra distintos canales de venta y atención. La implementación del
concepto de CRM no implica únicamente disponer del software sino ejecutar
severos cambios en los procesos de la compañía y construir una cultura enfocada
en el cliente.
Los cambios suscitados en los últimos años en el enfoque de los negocios, de ser
hacia productos o transacciones, ahora busca la relación con el cliente. Se
visualiza la importancia que demanda el cliente, cómo es necesario conocer sus
necesidades y satisfacer sus altos requerimientos de servicio. Lo anterior, marca
un cambio drástico en el Marketing, de estar orientado a las masas, ahora debe
cambiar su enfoque a una mercadotecnia más personalizada.
No obstante, para lograr lo anterior, personalizar el Marketing y construir

relaciones estrechas con los clientes, es necesario apoyarse en tecnologías de
información, en sistemas que estén diseñados para manejar grandes volúmenes
de datos y administrar la información a través del proceso de negocios. Una de las
tecnologías que satisface esta necesidad es el CRM, un software que provee
aplicaciones que integran Marketing, ventas, e−commerce y servicios de soporte
126
al cliente para la empresa. El CRM es en sí una estrategia de negocios que está
plenamente orientado al cliente.
CONCEPTOS BÁSICOS.
 Call Center: Centro de Atención de Llamadas.

 Contact Center: Centro de Atención Multicanal (llamadas, mails).
 e−CRM: Gestión de las relaciones con los clientes utilizando el canal de
Internet.
 Fuerza de Ventas: Equipo comercial (vendedores) de una empresa.
 Gestión del conocimiento: La Gestión y análisis de la información,
experiencias, mejoras, prácticas que existen en una empresa.
 Mailing: Envió de diversos tipos de comunicaciones a través del correo a un
público previamente definido e identificado.
 Marketing Relacional: Acciones de conquista y programas de fidelización
que basan su estrategia en el análisis de los datos del cliente y en una
comunicación one−to−one.
 Medios Tradicionales: Canales de comunicación utilizados por los
anunciantes para difundir sus mensajes publicitarios como son la prensa, la
radio, el video o el cine.
 Outsourcing: Es la externalización de actividades de la empresa como la
informática.
 Planificación Integral de Recursos en CRM: Modelo organizativo de gestión
comercial que integra las funciones administrativas−financieras, logísticas,
producción y gestión de los recursos, situando al cliente en la posición
central de forma que los procesos de la empresa se orienten.
Conocer a los Clientes.
CRM consiste en una medición de los diversos procesos para transportar de una
cultura empresarial ligada a la definición de un producto a otra relacionada con la
127
definición de un servicio. Conocer quién es el cliente y cuáles son los clientes de
mayor valor parecen cuestiones básicas. Sin embargo, no todas las empresas
disponen de esta información porque sus sistemas y procesos no fueron
concebidos para eso. Así, es necesario reorganizar la empresa desde las líneas
de productos hacia las líneas de clientes.
Disponer de una completa base de datos, con las actividades y caracterizaciones

de cada tipo de cliente, permite una segmentación inteligente y una mayor pro
actividad a la hora de ofrecer productos y servicios. La componente tecnológica de
un modelo de CRM es la clave para construir estos indicadores a través de la
integración de información proveniente de distintos canales (página web, consultas
telefónicas y centros de auto consulta).
El campo de batalla ahora está en el cliente. Fidelizarlo y mantenerlo es primordial
para el buen desarrollo del negocio y de ahí que el concepto CRM y toda su
filosofía se esté aplicando en las empresas y esté en mente de todo empresario.
Las Características del CRM son las siguientes:
 Maximizar la información del cliente.

 Identificar nuevas oportunidades de negocio.
 Mejora del servicio al cliente.
 Procesos optimizados y personalizados.
 Mejora de ofertas y reducción de costes.
 Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen.
 Fidelizar al cliente.
 Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales
como por ventas cruzadas.
Las tres áreas de relacionamiento con el cliente.
La implementación del concepto CRM se debe sustentar en tres áreas de

relacionamiento con el cliente:
128
A. Gestión Comercial:
Es una instancia clave que permite diseñar estrategias de ventas personalizadas,

la fuerza de ventas debe contar con apoyo tecnológico. Por ejemplo, un vendedor
necesita herramientas para acceder online a la evolución de su cartera de clientes
y poder ofrecer productos adecuados a cada necesidad.
B. Soporte de Posventa:
Es la atención de las necesidades posteriores a la compra. En este sentido, la

integración de los sistemas de información también es clave para mejorar el
soporte de posventa. Al cliente que adquirió un artículo, debe brindársele la
posibilidad de acceder a información sobre nuevos productos existentes o demás
datos relacionados con el servicio que la Empresa le ofrece.
C. Marketing:
El CRM debe estar enfocado a saber quiénes son los clientes, diferenciarlos y
actuar en consecuencia, diseñando campañas y promociones, midiendo
constantemente los resultados de cada ejecución.
Al implementar la herramienta del CRM en “Portillo” presentara una ventaja

competitiva, respecto a sus competidores, anticipándose a las necesidades de los
clientes, a la vez que aumentará el nivel del servicio y generará muchas más
oportunidades de contacto entre cliente / proveedor.
Aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca

puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar
que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los
cuatro pilares básicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y
tecnología. Estos conceptos se desarrollan a continuación:
1. Estrategia: La implantación de herramientas CRM debe estar alineado con

la estrategia corporativa y estar en las necesidades tácticas y operativas de
129
la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los
requerimientos de la estrategia cuanto a la relaciones con los clientes y
nunca, que se implante sin que sea demasiado coherente con ella.
2. Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los
resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se
ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total
enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la
tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la
formación y la comunicación interna son las herramientas clave.
3. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las
relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y
eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los
procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles.
4. Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al
alcance de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque
claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en función de
sus necesidades y recursos.
El CRM es mucho más que un maravilloso conjunto de herramientas tecnológicas

o inmensas bases de datos con información de nuestros clientes, sino que a más
de todo aquello, el CRM debe encaminarse fundamentalmente hacia un cambio en
la estructura empresarial y en el modo de pensar de los vendedores, de modo que
los procesos y estrategias del negocio empiecen a “centrarse en el cliente” y no
sólo en los “valores del mercado”, recordando siempre que la construcción de
relaciones con los clientes es un proceso continuo y sostenido cuya finalidad es la
de conseguir la lealtad de los clientes hacia la empresa para obtener mejores
réditos de los mismos.
130
Pirámide del CRM.
Implementación del CRM en: “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.”.
El CRM (Customer Relationship Management, o Gestión de las Relaciones con el

Cliente) es un concepto basado en la adquisición, retención e incremento de
clientes. El establecimiento de una adecuada estrategia de CRM, permite a
Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V. optimizar la rentabilidad, los
ingresos y la satisfacción de sus clientes. Su implementación debe ser gradual y
puede parecer compleja, pero los resultados compensan el esfuerzo de
implementación.
Para implementar el CRM en: Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V. se

deben seguir las siguientes cuatro fases:
A. Planificación.
B. Diseño.
C. Implementación.
D. Vida del proyecto.
131
A. Planificación:
La duración de esta fase se estima alrededor de las ocho semanas. En ella se

define el alcance general del proyecto. Esta fase inicial comprende una serie de
análisis:
 Análisis externos: se incluyen análisis como el estudio de las preferencias

de los clientes y consumidores a la hora de tratar con Portillo y qué
barreras les impiden llevar a cabo un mayor nivel de transacciones, o el
observar los resultados de otras compañías que hayan implantado
programas de CRM.
 Definición de prioridades: Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.
debe decidir qué objetivos son prioritarios y cuáles no lo son. Entre los
objetivos prioritarios se debe de considerar el conseguir la lealtad de los
consumidores o instalarse en el mercado en el momento más oportuno.
También deben incluirse aquí las opciones tecnológicas que la Empresa va
a adoptar. Con la adopción de las nuevas estrategias que el CRM exige, en
132
ocasiones se hace necesaria una variación importante en el modelo de
negocio, por lo que es frecuente la aparición de conflictos entre los recursos
necesarios y el presupuesto disponible.
 Visión futura: es importante prever la organización y el funcionamiento que
la Empresa tendrá en el medio y largo plazo, de manera que el programa
CRM se integre en los objetivos generales de la misma. La Empresa debe
decidir cuáles van a ser las aplicaciones más importantes que van a
generar ingresos y les van a permitir diferenciarse de sus competidores.
Las políticas de reducción de costes, por ejemplo, se convierten más en un
elemento necesario para la supervivencia de la Empresa que en un aspecto
estratégico, capaz de diferenciar a la Empresa de sus competidores. En
este sentido, algunas de las áreas en las que más se confía se refieren a la
automatización de los procesos de venta, los servicios de atención al
cliente.
133
B. Diseño:
Con una duración que varía entre las 12 y las 16 semanas, ésta es una fase
decisiva en la que se incluye:
 Definición de la estructura general del proyecto. Los principales parámetros

que deben tenerse en cuenta en el proyecto de CRM se refieren a la
calidad del servicio, de la información y del diseño del sitio. La eficacia de
algunos de estos parámetros puede tardar meses o años en ser evaluada.
 Financiamiento y elaboración del presupuesto del proyecto de CRM.
 Evaluación de riesgos, tanto los derivados de las inversiones realizadas
como de las desestimadas.
 Definición y planificación de las necesidades tecnológicas
En esta fase, uno de los elementos más difíciles de conseguir es la integración en

la confección del CRM de diversos departamentos de la Empresa, especialmente
los de Ventas, Marketing y Estrategia. De esta manera, el éxito del proyecto de
CRM se consigue buscando el equilibrio entre los intereses de las distintas partes.
Para comenzar con el diseño consideramos que es fundamental que la alta

dirección de Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V. sea consciente que la
inversión en el CRM no es una inversión única, sino que requerirá adaptarse
constantemente a las preferencias de los clientes y al crecimiento de la Empresa ,
lo que traerá aparejada una inversión constante.
Una vez que el administrador tenga en claro y acepte lo antes dicho, la Empresa
deberá cumplir y desarrollar los siguientes pasos para lograr una implementación
exitosa del CRM en su organización:
1. Recopilar la información de ventas a través de una planilla para conocer las

preferencias de los clientes. Esto le permitirá adaptar su oferta al gusto de
sus clientes y le da la posibilidad de enviar periódicamente promociones
especiales preparadas de acuerdo a sus compras más frecuentes.
134
2. Se debe capacitar al personal de contacto, directo e indirecto, con el cliente.
Concientizarlos sobre las claves para comprender su aplicación, brindarles
la información suficiente para que conozcan con exactitud el negocio,
productos y servicios que ofrecen. Además deben saber el segmento en el
que están posicionados, para adaptarse a los cambios de las necesidades,
gustos y costumbres de sus consumidores. Un punto muy importante para
comunicar a su gente es la diferenciación de nuestro servicio o producto, ya
que si esto no está claro en el cliente interno va a ser imposible que las
herramientas de comunicación lo transmitan.
3. Realizar un Plan de Acción estableciendo parámetros para adaptarse al
crecimiento esperado de la Empresa, tanto en infraestructura como en
personal.
C. Implementación:
Esta fase, cuya duración oscila entre las 10 y las 24 semanas, es crucial para
valorar la efectividad y carencias del proyecto, que suelen evaluarse a través de
un programa piloto antes de lanzar el proyecto definitivo.
Cuando hablamos de estrategia de implementación nos referimos a que aplicar

CRM no se trata de instalar un software y esperar los resultados sino que se trata
de un cambio total de la filosofía de la empresa que a partir de ese momento debe
estar en su conjunto centrada en lograr satisfacer al cliente, por lo que se debe
capacitar a todo el personal y concientizarlo de la importancia que tiene que todos
los departamentos estén integrados y orientados a la atención del mismo.
Un problema que se presenta en esta fase es el de la correcta evaluación de los

costes asociados a la implementación del CRM, cuya determinación varía en
función de la Empresa. Por ejemplo, algunas incluyen sólo los costes externos o
no tienen en cuenta la inversión en tecnología.
135
Para implementar los servicios asociados con el CRM, “Portillo” pueden elegir
entre la subcontratación con una ESP (Extranet Services Provider, o Proveedor de
Servicios de Extranet) o realizar ellos mismos estos servicios. Las empresas
deben decidir cuántos servicios serán gestionados externamente por los ESPs,
que ofrecen un completo abanico de opciones, desde el análisis y asesoramiento
hasta la completa gestión del proyecto de CRM.
Según Gartner Group estima que en 2,004, el 80% de las empresas que implanten
proyectos de CRM subcontratarán la mayoría de los servicios y el mantenimiento
que éste conlleva. Cada opción ofrece sus ventajas e inconvenientes:
Entre las ventajas de mantener el servicio en: Portillo Materiales Eléctricos,

S. A. de C. V., destaca que se retiene el conocimiento (know-how) dentro de
la Empresa, aumenta la satisfacción de los empleados y la familiarización de
éstos con la estrategia empresarial. Las principales desventajas se refieren al
aumento de los costes y los riesgos asociados, el peligro de que la tecnología
empleada quede desfasada, o las exigencias que la readaptación que la
empresa impone a los trabajadores.
Por su parte, entre las ventajas de subcontratar estos servicios con una ESP
destacan la rapidez y comodidad en el acceso a las aplicaciones tecnológicas,
el mayor alcance geográfico o la mayor flexibilidad en las aplicaciones.
A continuación se detalla un modelo de desarrollo en cascada de la

implementación del CRM.
136
D. Vida del proyecto:
Una vez que se cumplieron todos los pasos anteriores se puede empezar a
operar con la nueva filosofía pero siempre controlando y monitoreando de cerca
para poder reaccionar rápidamente a las necesidades del mercado y solucionar
los errores que puedan surgir.
La ejecución del CRM en una organización no es una cuestión que involucra

únicamente al Departamento de Tecnología sino que exige adaptaciones en
diversas áreas que incluyen el armado de grupos de trabajo y el rediseño de
procesos. Es decir que se necesita tener muy claros los objetivos de negocios
que pretende alcanzar con la implementación y disponer de un fuerte apoyo de la
alta dirección. En definitiva, CRM no es una solución tecnológica, sino un enfoque
estratégico que permite definir los tipos de cliente para segmentar y diseñar un
plan para cada target.
137
Seguimiento y control:
Como cualquier proyecto importante, se han de definir unos indicadores (KPI: Key
Performance Indicators) que sirvan para el control de los resultados así como la
toma de decisiones en consecuencia con esos objetivos.
Es importante destacar que aunque tengamos un plan global de desarrollo del

proyecto es muy importante dar pasos cortos y seguros, analizando cada uno de
los pasos y así seguir motivando a la organización hacia el largo camino de ser
una "organización centrada en el cliente".
Propuesta de Software para la implementación de CRM.
El CRM es un desafío de negocio y no tecnológico. La tecnología permite

gestionar las relaciones con los clientes de una manera operativa pero sin el
correcto enfoque tanto estratégico como de personas y procesos, el proyecto
nunca alcanzará el éxito. Hay que tener en cuenta que los sistemas CRM permiten
básicamente tres cosas:
1. Tener una Visión integrada y única de los clientes (potenciales y actuales),

pudiendo emplear herramientas de análisis.
2. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única
independientemente del canal que contacto con ellos: telefónico, sitio web,
visita personal, etc.
3. Mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las
relaciones con los clientes.
MICROSOFT DYNAMIC’S CRM:
Es una solución tecnológica de gestión de relaciones con clientes, que facilita el

flujo y control de información adaptándose a las necesidades de Portillo.
138
¿POR QUÉ MICROSOFT DYNAMICS CRM?:
Microsoft Dynamics CRM permite a las organizaciones aprovechar los beneficios

de tecnologías innovadoras, dimensionadas a la medida de sus posibilidades.
Las relaciones con los clientes son la columna vertebral de todo negocio. La
complejidad del mercado actual, la cantidad de variables en juego en la
comercialización de productos, en los servicios post-venta y la evolución de las
actividades, exigen utilizar herramientas que permitan saber qué necesitan los
clientes.
Por ello, Microsoft Dynamics CRM es una solución empresarial perfecta ya que ha
sido diseñada para dar respuesta a los tres retos fundamentales de cualquier
iniciativa CRM: la adopción por parte del usuario, la adaptación al negocio y el
coste total de propiedad.
Asimismo, Microsoft Dynamics CRM es una solución fácil de usar, que facilita la
integración y el mantenimiento de una forma eficiente y razonable, ya que ofrece
una suite completa de marketing, ventas y servicio al cliente, todo ello con una
experiencia de usuario familiar, puesto que se basa en Microsoft Office y Microsoft
Office Outlook.
SERVICIO AL CLIENTE:
La Gestión de servicios de Microsoft Dynamics CRM 3.0 permite a los

representantes de servicio realizar el seguimiento de solicitudes, gestionar
problemas de soporte desde el contacto hasta la resolución y proporcionar el
servicio eficaz y coherente que ayuda a garantizar la satisfacción de los clientes.
 Proporciona un servicio al cliente de gran calidad: Registra, analiza y

resuelve rápidamente problemas de servicio con acceso optimizado a
contratos de servicio, preguntas más frecuentes e información histórica de
clientes.
139
 Gestión del trabajo de forma más eficaz: Microsoft Dynamics CRM
ofrece la funcionalidad CRM como una extensión natural de Microsoft
Outlook. Gestione incidentes de clientes y todos los contactos de servicio
desde una sola aplicación empresarial.
 Automatización de los procesos de servicio: Asigna, gestiona y resuelve
incidentes de soporte con enrutamientos automáticos, colas, y escalado de
peticiones de servicio de casos, el seguimiento de comunicaciones y el
correo electrónico de respuesta automática.
 Resolución de problemas de forma rápida y precisa: Mejora los
porcentajes de resolución de primera llamada con una base de datos de
conocimiento con artículos organizados por producto y categoría de servicio
donde se pueden realizar búsquedas.
 Búsqueda y planificación de profesionales de servicio cualificados:
Busca y envía rápidamente recursos, herramientas y profesionales de
servicio cualificados a ubicaciones de servicio para proporcionar servicios
de valor añadido a sus clientes.
 Ayuda a aumentar la satisfacción de los clientes: Evalúa la satisfacción
de los clientes de forma proactiva durante la interacción de cada servicio lo
que ayudará a garantizar la fidelidad de los clientes a largo plazo.
VENTAS:
El área de Ventas de Microsoft Dynamics CRM 3.0 facilita la gestión de clientes

potenciales y oportunidades, mide y prevé la actividad de ventas, realiza el
seguimiento de los contactos de clientes y automatiza el proceso de ventas; lo que
ayuda a reducir el ciclo de ventas y mejorar la retención de clientes.
 Gestiona el trabajo más fácilmente: Microsoft Dynamics CRM ofrece la

funcionalidad de CRM como una extensión natural de Microsoft Office
Outlook. Gestión de correos electrónicos de clientes, citas, tareas y
contactos desde una sola aplicación empresarial.
140
 Construye mejores relaciones: Utiliza una vista personalizable y
centralizada de las preferencias de los clientes, sus relaciones y el historial
de actividades para entenderlos mejor y cubrir sus necesidades.
 Mejora la cualificación de las ventas: Dedicar tiempo a los clientes
potenciales adecuados. Establezca procesos de seguimiento coherentes y
automatice las actividades de venta con eficaces flujos de trabajo.
 Aumenta el éxito de las ventas: Reduce el ciclo de ventas y mejora los
ratios de cierre con la gestión de clientes potenciales y oportunidades, el
enrutamiento automático de clientes potenciales, la gestión de procesos de
ventas y el seguimiento de la competencia.
 Fomenta nuevas ventas: Utiliza las sencillas herramientas de marketing y
ventas guiadas por asistentes para mantener a sus clientes y clientes
potenciales informados de nuevos productos y ofertas de servicio.
 Análisis del rendimiento de las ventas: Los informes permiten prever
ventas, calcular la actividad y el rendimiento del negocio, realizar el
seguimiento del éxito de ventas y servicio e identificar tendencias,
problemas y oportunidades.
 Trabajar fuera de la oficina: Tener acceso a toda la funcionalidad de
ventas con y sin conexión mediante Microsoft Outlook o trabajar en
cualquier lugar con el cliente Web o un Pocket PC basado en Microsoft
Windows Mobile®.
Marketing:
El área de Marketing de Microsoft Dynamics CRM 3.0 permite a los profesionales

de marketing y ventas ofrecer comunicaciones dirigidas a clientes potenciales y
existentes, reducir el ciclo de ventas y mejorar los ratios de cierre.
 Planificar de forma más proactiva: Transformar la información de clientes

en un conocimiento preciso que permita responder rápidamente a los
cambios de preferencias de los clientes y a las nuevas oportunidades del
mercado.
141
 Crear una vista clara de los clientes: Proporcionar a su organización de
marketing acceso instantáneo a información completa de los clientes.
 Comprender lo que le indican los clientes: Las herramientas de
informes y análisis construidas sobre Microsoft SQL Server Reporting
Services proporcionan el conocimiento preciso de los clientes para tomar
decisiones importantes rápidamente.
 Gestión del trabajo más fácilmente: Microsoft Dynamics CRM ofrece la
funcionalidad de CRM como una extensión natural de Microsoft Outlook.
Gestionar correos electrónicos de clientes, citas, tareas y contactos desde
una sola aplicación empresarial.
 Campañas más inteligentes: Utilizar herramientas de segmentación y
listas inteligentes para llegar a los clientes potenciales de una forma más
eficaz. Permite transformar campañas de éxito en plantillas que se puedan
reutilizar en el futuro.
 Crear relaciones más estrechas con los clientes: Utilizar una vista
detallada de las preferencias de cada cliente, relaciones, y realizar una
evaluación del historial de compra para necesidades futuras.
 Lanzamiento de campañas rápidamente: Permite transformar campañas
de éxito en plantillas que faciliten el lanzamiento rápido de campañas
futuras.
Las principales causas de fracaso en la implementación de CRM.
Los sistemas de CRM son excelentes herramientas para mejorar la gestión de las
relaciones con los clientes. Sin embargo, muchas empresas fracasan en su
implementación. Los errores más comunes que se presentan son:
142
 Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología sólo tiene sentido
tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio
del CRM Forum se indica que sólo en un 4% de los casos con problemas,
estos han sido debidos a la solución adoptada con lo que se observa que la
tecnología no es el elemento crítico en proyectos CRM.
 Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento
de las oportunidades que el CRM ofrece.
 No existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización.
 Retorno de la inversión poco claro debido a que no es un sector maduro y
existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI (Return On
Investment).
 Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia
claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el
área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una
correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el
desarrollo del proyecto.
 No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos
tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir
los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se
hacen las cosas en la organización para conseguir resultados.
 Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el
conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto
la calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de
las que se extraen conclusiones.
 No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de
envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura
organizacional.
Poca implantación de CRM analítico: La parte analítica de CRM se encarga de
extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran
cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una Visión global del
cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que CRM ofrece.
143
¿Cuáles son las principales causas de fracaso en la implementación de CRM y
como solucionarlo?: ...........................................................................
1) Problemas de Sistemas.
Uno de los objetivos que persigue una organización a la hora de implementar un

CRM es contar con un sistema informático para gestionar las relaciones con los
clientes. Así, los problemas de desarrollo de la plataforma tecnológica son una
causa frecuente de fracaso. Cuando falla la comunicación entre el desarrollador y
los usuarios, es frecuente que se construya un sistema rígido que no responda a
las necesidades del negocio. De esta forma, el CRM no será utilizado y todo el
proyecto habrá sido un enorme desperdicio de tiempo, dinero y una causa
importante de frustración. Ahora bien, para evitar este problema, es crítico que el
desarrollador (típicamente, un proveedor externo) mantenga periódicas reuniones
con el equipo interno de implementación. Sólo con una comunicación continua, la
organización podrá asegurarse de que los esfuerzos de desarrollo se ajusten al
modelo de negocio de la empresa.
2) Problema Cultural.
Es natural que las personas manifiesten cierta resistencia ante la implementación

de un CRM. Al fin y al cabo, este sistema implica un cambio en la forma de hacer
las cosas, corriendo al equipo de su "punto de confort".
Así, la reacción común de los empleados es: "nos va bien”. Estamos alcanzando
nuestros objetivos. ¿Para qué cambiar?.
Generalmente, esta resistencia es una reacción a la falta de claridad sobre el por

qué de la nueva herramienta. Los altos directivos saben que han decidido
implementar el CRM porque lo consideran importante para cumplir con la Visión
de la organización. Pero esta información no siempre es transmitida
adecuadamente a los empleados. Por lo tanto, para reducir la resistencia al
144
cambio, es fundamental comunicar abiertamente los objetivos que pretende lograr
la empresa con el CRM. Concretamente, es importante convencer al equipo de
que no se trata de otra moda adoptada por el TOP Management (Alta gerencia) o
el resultado de una conversación ocasional del CEO (Chief Executive Officer) con
algún gurú en gira promocional.
3) El Problema del Liderazgo.
Comunicación no es suficiente. En efecto, muchos líderes pronuncian encendidos

discursos sobre la importancia de que todos los empleados utilicen el CRM para
alcanzar los objetivos organizacionales. Sin embargo, una vez terminado el
discurso, es frecuente que el directivo regrese a su oficina y siga con sus planillas
de Excel, justamente la herramienta de gestión que el CRM debía reemplazar. Así,
el síndrome del "haz lo que yo digo, pero no lo que yo hago" es la mejor forma de
desalentar el uso del sistema entre los empleados y exacerbar la resistencia al
cambio. "Al fin y al cabo", podría pensar el equipo, "si el sistema es tan beneficioso
como dicen los directivos, ellos serían los primeros en utilizarlo, ¿no es cierto? Por
lo tanto, para transmitir el mensaje correcto, el líder tiene la delicada
responsabilidad de utilizar el sistema mejor que nadie y hasta convertirse en coach
de su equipo. En definitiva, los sistemas de CRM pueden ser formidables
herramientas para potenciar la eficiencia de gestión y mejorar notablemente las
relaciones con los clientes.
Para superar exitosamente la fase de implementación, es fundamental tener

paciencia, vocación, convicción y, principalmente, compromiso de los líderes del
proyecto.
Implementación del Sistema de Citas para Atención al Cliente.
Los clientes gustan de recibir valores agregados, respondiendo a esas

necesidades se le recomienda a “Portillo” un sistema de atención al cliente, por
145
citas y personalizada como una oportunidad de ventaja competitiva en el mercado,
logrando así la diferenciación.
Los beneficios que este sistema ofrece:
 Eficiencia en los procesos.

 Reducción de espera del Cliente.
 Satisfacción del Cliente.
 Aumento de la publicidad de Boca en Boca.
El Sistema de Citas para atención al cliente consiste en que el cliente puede

realizar una cita desde la comodidad de su casa por medio del Call Center.
El Call Center será el encargado de tomar la llamada y de poder agendar la cita

por medio de un software que permita realizar una segmentación del cliente, es
decir que el sistema de cita atenderá a sus clientes que lo requieran en un tiempo
de 24 horas con la finalidad de premiar la fidelidad de los clientes.
El Call Center también tomara los datos e iniciara el llenado de formularios para
ganar tiempo y la gestión del ejecutivo de la sucursal se base más en decisiones y
no en logística.
El Call Center le brindara una contraseña que el cliente ingresara cuando llegue a
la sucursal, lo que va a habilitar en la pantalla del toma turno el nombre del cliente
y el número de sala en la cual se le atenderá al cliente.
Para la implementación de este centro de servicio al cliente se recomienda una

serie de desarrollo para el servicio de Call Center y las sucursales.
o Call Center.
Habilitar un número directo gratis (Celular y línea fija) para la atención de citas
y desarrollar un software que permita tener los datos del cliente, pueda
segmentar al cliente, y realice una pre evaluación del cliente con la finalidad de
ganar tiempo y adelantar la gestión del ejecutivo de sucursal.
146
El Call Center le brindara al cliente un número de identificación que lo
ingresara cuando se presente a la sucursal.
El periodo para la atención de citas de atención al cliente será:
24 horas.
o Sucursales.
 Habilitar un número en la toma turno que sea especial para la solicitud de

citas programadas.
 Haber capacitado a todo el personal acerca de la nueva estrategia de la
Empresa y dar un servicio al cliente especial y mejor que el de la
competencia.
 Habilitar una sala especial que se encargara de atender únicamente a los
clientes con citas programadas.
 Habilitar acceso al software de información del Call Center para que el
ejecutivo extraiga la información del cliente.
 El tiempo máximo de respuesta no deberá de exceder de los 20 min.
147
Diseño para la implementación del Sistema de Citas.
Cliente Call Center Sucursal

INICIO
A
2. El Cliente desea
realizar una Cita en la
sucursal. 3. El Cliente llama al
call center y escoge 10. El cliente se
el tipo de transaccion presenta en la
a realizar. (2 trans sucursal con su
numero de Cita
4. El Call center
realiza la clasif icacion
del cliente NO SI
11. El Cliente
llega a
NO SI tiempo a la
5. Es un
cliente
rentable?
12. El agente lo
atiende con amabilidad
6. Un agente llama aplica el CRM y crea un
para notif icar al cliente buen
que la cita sera en 24
horas.
13. El agente inf orma

7. El agente toma los al cliente de las
datos, llena f ormularios ventajas de utilizar la
y notif ica al cliente lo pagina web de Portillo
Implementación de Área de Reclamos
que tendrayque Soluciones.
llevar a
la cita.
B A 13. El agente tiene un

tiempo de respuesta
Los clientes desean ser escuchados y que
8. Un agente llamasu expresiones sean
para tomadas
soluciones de 20en
min por visita
13. El Cliente es para notif icar al cliente
cuenta atendido
para ello La nueva estrategia
que lade
cita“Portillo”,
sera en 3 es de tratar a nuestro cliente
dias habiles.
como un socio estratégico y no como un cliente común y corriente. B
FIN
9. El agente toma los 13. El Cliente
Para la implementación de este datos,
centro def ormularios
llena atención de reclamos se recomienda
reprograma su cita o
y notif ica al cliente lo decide que se le
una serie de desarrollo para los diferentes centros
que tendra que llevar de
a servicio. atienda en el servicio
la cita.
B
A
 Call Center
Habilitar un número directo gratis (Celular y línea fija) para la atención de
BNO El Reclamo SI A 10. Un agente
A
B llama a NO 11.El
18. Un tiemp ollama
agente
B
A de aSI
148
Diseño de Servicio de área de reclamos.
Cliente Call Center Sucursal

INICIO
2. El Cliente no esta
satisf echo y solicita un
requerimiento de
reclamo
3. El Cliente realiza 11. El Cliente realiza
el reclamo en el Call el reclamo en la
Center Sucursal
4. El Call center 12. La sucursal

realiza la gestion en realiza la gestion en
24 horas 24 horas
NO SI NO SI
5. Se realizo 13. Se
la gestion en realizo la
24 hrs? gestion en 24
6. Un agente llama 14. Un agente llama

para notif icar que el para notif icar que el
reclamo f ue reclamo f ue
A A

disculpandose y disculpandose y
solicitando 2 dias de solicitando 2 dias de
prorroga. prorroga.
NO SI NO SI
8. Se realizo 16. Se realizo
la gestion? la gestion?

para notif icar que el para notif icar que el
reclamo f ue reclamo f ue
A A
10. Un agente llama a 18. Un agente llama a

el cliente para realizar el cliente para realizar
una cita y poder una cita y poder
solucionar el reclamo solucionar el reclamo
B B
NO SI
El Reclamo
f ue atendido.
B A
FIN
149
 Sucursales:
Habilitar un número en el toma turno que sea especial para la solicitud de
reclamos y quejas del servicio y este sea atendido por un especialista de
servicio al cliente. El periodo de respuesta en este centro de atención será de
24 horas.
V.4.4 RECOMENDACIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
RRHH:
La estrategia que debe tomar la Empresa para contratar al nuevo personal tiene
que tener el perfil de una persona amable que le guste satisfacer a los demás.
Luego se capacita constantemente para tener el mejor personal de servicio al
cliente.
Cultura de “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V”.
1. Desarrollo de los empleados.

2. Entrenar a toda la gente.
3. Crear procesos y procedimientos amigables para el cliente.
4. Los clientes valoran el servicio excepcional.
5. El precio por sí solo no es sostenible.
6. Dar valor a empleados y clientes.
7. Medir resultados por las ventas y utilidades.
8. La estrategia de servicio impacta directamente en las ventas, utilidades y
participación de mercado.
150
Merchandising.
Hoy en día debe tenerse en cuenta la gran importancia del significado de poseer la
estructura de ventas adecuada, ¿En qué forma debe encontrarse estructurada la
unidad?, ¿Cómo se encontrarán distribuidos los departamentos y secciones de
ventas?, ¿Cómo se logrará el flujo de los clientes de forma tal que no se
produzcan cuellos de botellas?.
El "merchandising" se puede aplicar a cada rincón interior y exterior del

establecimiento, a cada espacio a donde llegue el ojo del cliente. En el grafismo,
en el color, valor de la superficie, situación de puertas y pasillos, situación de los
departamentos o grupo de productos, exposición del producto, exposiciones y
elementos decorativos, presentación del producto, trato al público, zonas de
descanso, niveles de ventas, tarjetas comerciales, cartas, impresos
promocionales, etiquetas de productos, etc., hay que mentalizarse de que todo
tiene su valor y se tiene que rentabilizar.
Servicio al Cliente.
 Los clientes son la razón principal de todo negocio, La Empresa y su nueva

estrategia busca ser líderes de servicio al cliente para cumplir esa
estrategia debemos de hacer sentir bien al cliente al momento de su visita a
la sucursal, por lo que se recomienda instalar una estación de cafetería en
donde los clientes pueden disponer de forma gratuita, Café, agua, té helado
y que sea atendida por una persona quien velara por el servicio y
mantenimiento de dicha estación.
 Habilitar servicios sanitarios en todas las sucursales que brinden a los
clientes un orden y limpieza.
 Habilitar servicios Ballet parking en todas las sucursales en las horas pico
de parqueo.
151
Publicidad de la Estrategia diferenciadora de Servicio al cliente.
Es importante que nuestros clientes experimenten la nueva estrategia de la

Empresa y que compartan sus experiencias con los demás clientes con la finalidad
de llegar a una de las ventajas que la estrategia del marketing de relación ofrece
“Crear la publicidad de Boca en Boca.”
El Slogan que se recomienda para el lanzamiento de la publicidad es el siguiente:
“Portillo Materiales Eléctricos: “Su Ferretería Migueleña Completa”.
Esta publicidad se debe de realizar en una agencia de publicitaria en la cual se

pueda diseñar al más alto nivel la publicidad para poder divulgarlo en los
siguientes medios de comunicación:
 TV.
 Radio.
 Prensa.
 Internet.
 Traseras de buses.
 Vallas (carreteras, entradas a San Miguel).
 Hojas volantes.
 Mupis.
 Anunciadoras.
 Participación en ferias- Estadio municipal.
 Patrocinio de un equipo de fútbol.
Se recomienda iniciar con una campaña interna (Dirigida a todos los empleados
de la Empresa), en un periodo de un mes para que ellos estén atentos de la nueva
cultura. Después del mes de la campaña interna se da el inicio a la campaña a los
clientes externos de “Portillo”.
152
Se recomienda que la publicidad se realice sea con mucha intensidad los primeros
dos meses y que a partir del primer mes se mida de forma semanal la satisfacción
al cliente, la cantidad de clientes y transacciones realizadas en los diferentes
centros de servicio al cliente:
 Call Center.
 Sucursales.
Con la finalidad de poder medir el resultado de la publicidad de Boca en Boca y

poder ajustar la estrategia en caso de que los resultados de satisfacción al cliente
sean negativos y que la afluencia de clientes tenga una tendencia negativa.
Presupuesto de Marketing.
Es importante establecer la relación publicidad Vrs. satisfacción y aumento de

clientes, para llegar otra de las ventajas que ofrece la estrategia del marketing de
relación (CRM) “Disminución en los presupuestos de “Marketing” resultado de “La
publicidad de boca en boca.”
.Si la implementación de esta estrategia se inicia el 1 de Enero del 2,011, al

realizar una comparación de gasto del presupuesto de Marketing de los primeros
semestres del año 2,010 Vrs. el primer semestre del 2,011 puede que incremente
de un 20 a un 30% pero al realizar la comparación del segundo trimestre pueda
que el presupuesto presente una reducción de hasta el 50% y la tendencia de esta
reducción dependerá de la implementación de la estrategia diferenciadora de
servicio al cliente.
153
V.4.5 ORGANIGRAMA
PROPUESTA DE
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
Junta General de
Accionistas.
Gerente
General
Unidad de Unidad de servicio al
Informática Cliente
(CRM). Sub. Gerente
Gerente Gte. Admón. Dpto. de

Comercial Financiero Recursos
Humanos
Tienda 1 Tienda 2 Tienda 3 Contador Créditos y Encargado de Encargado de

cobros Personal Contratación
y Evaluación
Encargado Encargado Encargado Compras
de Personal
Equipo de Equipo de Equipo de Auxiliar
Trabajo Trabajo Trabajo
Departamento y 154
Equipo de
Instalaciones
V.4.6 PROPUESTA DE ANÁLISIS DE PUESTOS:
ANALISIS DE PUESTO.
Es un proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que

están comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, así como las
aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes
para un desempeño exitoso en el puesto.
OBJETIVO.
Definir de manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un

determinado puesto, y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo
con éxito.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.
FUNCIONES QUE COMPRENDE UN PUESTO:
1.- Identificación del puesto.
2.- Definición del puesto.
3.- Contenido del puesto.
4.- Accesorios del puesto.
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO.
REQUISITOS MINIMOS PARA QUE SEA EFICIENTEMENTE

DESEMPEÑADO:
Es un producto más de análisis, que consiste en un reporte escrito sobre la

habilidad, esfuerzo y responsabilidad que exige el puesto, así como las
condiciones a que se somete a su ocupante.
155
HABILIDAD:
Habilidad Física.
Habilidad Mental.
ESFUERZO:
Esfuerzo Físico.
Esfuerzo Mental.
RESPONSABILIDAD:
Responsabilidad por persona.
Responsabilidad por funciones (persona orienta al servicio al cliente).
Responsabilidad por Valores.
ELEMENTOS PARA OBTENER INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO.
1.- Observación.
2.- Cuestionario.
3.- Entrevista.
CAMPO DE APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTO.
1.- Selección de personal.
2.- Promociones o accesos.
3.- Entrenamiento.
4.- La solución de conflicto de trabajo.
156
5.- Seguridad industrial.
6.- Supervisión.
7.- Estudio de movimientos y tiempos.
8.- Administración de sueldos y salarios.
9.- La calificación de méritos.
10.- La encuesta regional de salarios.
MEDIDAS DE ADAPTACIÓN DE EMPRESA-TRABAJADOR DE PERSONAS

CON DISCAPACIDAD.
1.- Restricción del trabajo.
2.- Reorganización del trabajo.
3.- Modificación de puestos.
4.- Servicios de apoyo.
5.- Supresión de barreras.
ENTREVISTA OCUPACIONAL.
Es una entrevista individual.
Es una herramienta de trabajo.
PARA QUE SIRVE LA ENTREVISTA OCUPACIONAL.
Para conocer:
1.- El historial personal del trabajador.
2.- El historial profesional por el trabajador.
3.- El historial formativo del trabajador.
157
PARA QUE NOS SIRVE CONOCER EL HISTORIAL PERSONAL
PROFESIONAL Y FORMATIVO DEL TRABAJADOR.
Nos permite apoyar al trabajador en su proceso de inserción al mercado

laboral.
CUAL ES LA VERDADERA IMPORTANCIA DE LA ENTREVISTA

OCUPACIONAL.
Es la fuente principal de información de que dispone los servicios públicos de

empleo, a fin de realizar la encomienda formulada por el trabajador
demandante del servicio.
Cuáles son los efectos negativos al realizar una mala entrevista ocupacional.
No facilita en nada la buena gestión realizada por los servicios de
intermediación de empleo (SIE), y no se logra el objetivo principal de
reinserción laboral.
QUE ASPECTOS HAY QUE TENER EN CUENTA CUÁNDO REALIZAMOS

UNA ENTREVISTA OCUPACIONAL.
Una actitud positiva del entrevistador hacia el demandante, crear un clima

personalizado de la entrevista, mostrar interés por la situación del demandante
y resaltar sus aptitudes y habilidades o destrezas. Utilizar en todo momento
una terminología sencilla, evitando tecnicismos que le hagan sentirse
incómodos.
QUE NECESITAMOS HACER PARA LOGRAR LO ANTERIORMENTE

EXPUESTO:
Acoger cordialmente, saludarlo y estrecharle su mano al mismo tiempo que se

le ofrece asiento.
158
Dejar que el demandante hable sin interrumpir, de tal forma de no convertir la
entrevista en un interrogatorio.
Observar a los ojos al demandante mientras hable evitando distraer en cosas

ajenas a la entrevista.
Informarle en forma sencilla y clara el objetivo que queremos lograr que es

colocarle en un empleo mediante la entrevista explicarle: “el porqué y para que
se la hacemos”.
Deberá conseguirse que el demandante nos manifieste sus intereses de cara a

una futura colocación.
Debemos orientarlo adecuadamente sobre las tendencias del mercado laboral,

en relación a sus competencias laborales de cada ocupación profesión o
puesto de trabajo.
Asesorar y ofertar los servicios de apoyo para la mejora de la empleabilidad

gestionado por el (SIE: Servicio Integrado de Empleo), en base a las carencias
ocupacionales detectadas durante la entrevista.
Una entrevista bien realizada debe recoger exhaustiva información acerca de

los datos personales e identificativos, académicos y profesionales del
demandante, de tal forma que sean utilizados para realizar una buena gestión
de colocación.
Una recomendación bien importante es que durante la entrevista y al final de

cada apartado, leer juntamente con el demandante, la información recogida
para su comprobación.
Una vez finalizada la entrevista, el demandante la firmará en señal de

conformidad.
Terminar la entrevista con una despedida cordial, agradeciéndole su

colaboración.
COMO SE ESTRUCTURA LOS BLOQUES INFORMATIVOS REQUERIDOS

EN UNA ENTREVISTA OCUPACIONAL.
159
I. Datos personales/identificativos.
II. Datos socio económicos.
III. Datos ocupacionales:
 Conocimientos.
 Experiencia.
IV. Disponibilidad.
V. Actitud.
VI. Servicios requeridos o recomendados.
QUE FASES PODEMOS DIFERENCIAR DURANTE LA ENTREVISTA

OCUPACIONAL.
Captura de información en la ficha de inscripción y/o base de datos

informáticos correspondiente a los datos personales, ocupacionales,
disponibilidad, etc.
Análisis de los datos.
Detención de carencias y potencialidades.
Informe de resultados y plan de actuación.
BLOQUES INFORMATIVOS DE UNA ENTREVISTA (FICHA DE

ENTREVISTA OCUPACIONAL).
1.- Datos personales/identificativos: Son aquellos campos informativos que nos

permiten identificar e individualizar y localizar a las personas. Es conveniente
indicar que los campos correspondientes al Documento Único de Identidad
(DUI) será la clave de acceso al sistema informativo del (SIE).
2.- Datos socio-económicos: Empleado/activo-sub empleado – auto- empleado

desempleado.
Situación familiar.
160
3.- Datos ocupacionales: Es el conjunto de información relacionado con la
empleabilidad del trabajador (conocimientos, experiencias y ocupaciones
demandadas).
4.- Disponibilidades: Es toda aquella información referente a la disposición del

demandante en cuanto a las condiciones laborales y por ámbitos geográficos
de búsqueda de empleo planteados por el demandante de los servicios.
5.- Ocupaciones solicitadas: En este apartado se registraran las ocupaciones

en las que el demandante desea encontrar un empleo.
6.- Servicios requeridos o recomendados: Una vez analizada toda la

información recopilada a través de la entrevista, el entrevistador marcara los
servicios que necesiten el demandante que le permitirán mejorar aquellos
aspectos ocupacionales que incrementen sus posibilidades de inserción en el
mercado de trabajo.14
14
MINISTERIO DE TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL. Departamento Nacional del Empleo. Año 2010.
161
V.4.7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
1. Incrementar la participación de MESES

mercado de la Empresa Portillo a
través de una Estrategia de
diferenciación basada en servicio
AGOSTO
MARZO
ENERO
JUNIO
ABRIL
MAYO
JULIO
SEPT.
NOV.
OCT.
FEB.
DIC.
de calidad.
1. Evaluar el desempeño del

recurso humano en servicio al
cliente.
2. Desarrollar capacitaciones de
3. Inculcar a los empleados valores

institucionales enfocados en el
servicio de atención al cliente.
162
2. Convertir el servicio de MESES
atención al cliente en una
competencia distintiva de la
Empresa Portillo.
AGOSTO
MARZO
ENERO
JUNIO
ABRIL
MAYO
JULIO
SEPT.
NOV.
OCT.
FEB.
DIC.
1. Evaluar la eficiencia de los
procesos, equipo y recurso humano
actuales.
2. Mejorar los sistemas de apoyo

necesarios para el servicio de
3. Implementar acciones que

mejoren la eficiencia personal.
163
3. Incrementar la productividad del MESES
personal al enfocar su atención en
la calidad de su trabajo, en los
AGOSTO
MARZO
ENERO
clientes.
JUNIO
ABRIL
MAYO
JULIO
SEPT.
NOV.
OCT.
FEB.
DIC.
1. Evaluar la productividad del
personal en sus diferentes áreas de
trabajo.
2. Implementar incentivos laborales.
3. Evaluar el resultado de desarrollo

de la estrategia.
164
4. Generar en los empleados la
mejora continua bajo la perspectiva
MESES
del aprendizaje y la innovación en
MARZO
AGOST
ENERO
JUNIO
ABRIL
MAYO
JULIO
SEPT.
NOV.
OCT.
FEB.
DIC.
O
1. Generar Capacidad y competencia
de las personas (gestión de los
empleados).
1. Mejorar Sistemas de información

(sistemas que proveen información
útil para el trabajo).
3. Generar Capacidad y competencia

de las personas (gestión de los
empleados).
165
V.4.8 COSTOS DE PROPUESTA
Windows Server 2,008 R2
Microsoft introdujo Windows Server 2,008 R2 en la Professional Developers

Conference (PDC) del 2,008 como una variante de servidor del nuevo sistema
operativo Windows 7. Una guía preliminar publicada por la compañía describe
muchas áreas de mejora, notablemente la inclusión de un número de nuevas
características de virtualización incluyendo Live Migration y Cluster Shared
Volumes, un reducido consumo de energía, un nuevo conjunto de herramientas de
administración, nuevas características Active Directory como una "papelera de
reciclaje" para objetos AD borrados, una nueva versión de IIS (7.5) que incluye un
renovado servidor FTP, soporte para DNSSEC y el aumento del número de
núcleos de procesamiento de 64 a 256. Los procesadores de 32-bits ya no están
soportados.
Algunas mejoras en la opción de instalación Server Core incluyen la remoción total

del entorno gráfico del sistema operativo, y el soporte a NET Framework,
incluyendo aplicaciones ASP.NET y soporte para Windows PowerShell.
Las mejoras en el rendimiento fueron un área de desarrollo importante en esta

versión; Microsoft anunció que se habían realizado trabajos para disminuir el
tiempo de arranque, mejorar la eficiencia de operaciones E/S a la vez que reducir
potencia de procesamiento y mejoras generales de velocidad en dispositivos de
almacenamiento, especialmente en iSCSI.
El 7 de Enero de 2,009, se lanzó una versión preliminar (beta) de Windows Server

2,008 R2 para suscriptores de los programas de Microsoft, TechNet y MSDN, así
como también a participantes del programa Microsoft Connect sobre Windows 7.
Dos días después, se lanzó al público general mediante el Centro de descargas de
Microsoft.
166
Procesador 1 GHz (x86) o 1.4 GHz (x64) 2 GHz o superior Memoria 512 MB RAM
(podría limitarse el rendimiento y algunas características) 2 GB RAM o más
 Máximo (sistemas de 32-bits): 4 GB RAM (edición Standard) o 64 GB RAM

(ediciones Enterprise, Datacenter).
 Máximo (sistemas de 64-bits): 32 GB RAM (edición Standard) o 2 TB RAM
(ediciones Enterprise, Datacenter y para sistemas basados en Itanium).
Tarjeta gráfica Super VGA (800 x 600) Super VGA (800 x 600) o resolución mayor
Espacio libre HDD 10 GB 50 GB o más.
Los equipos que dispongan de más de 16 GB de memoria RAM requerirán más

espacio en disco para archivos de paginación y volcado.
Unidades DVD-ROM DVD-ROM o mejor.
Precio del paquete del sistema operativo más 5 licencias.
Windows Server 2,008 R2 Standard. $1,029.00
Available in 64-bit only. Includes 5 CALs.
(User or Device, chosen after purchase).
Agregar 5 maquinas mas con cinco licencias.
PC por sucursal Windows Server 2,008.
Client Access License 5-pack. $ 199.00
Five additional Windows Server 2,008 CALs.
(User or Device, chosen at time of purchase).
La licencia abarcaría para cinco mas además de
la que posee el sistema operativo inicial.
167
La instalación de microsoft dynamics CRM es gratis los primeros dos meses del
uso luego se paga por una licencia absoluta la cual tiene un precio de $ 159.00
La computadora con las especificaciones de servidor serian:
 procesador intel core 2 duo.

 Disco duro de 500 gb.
 Memoria ram de 4 GB.
 DVD ROM.
 Tarjeta de video de 1GB.
 Con un precio de 700 dólares siendo una maquina clon.
En caso de ser maquina original presupuestada:

$589.00
Precios incluyen IVA Marca: COMPAQ Modelo:
CQ11007LA Descripción:
COMPUTADORA DE ESCRITORIO.
Características:
 Procesador Intel® AtomD410 1,66 GHz, DM.

 Windows® 7 Starter original 32 bit.
 320 Gb de Disco Duro.
 2Gb de Memoria Ram.
 Unidad Optica DVD-RW/CD-RW.
 LCD Widescreen con tecnología BrightView
 de 46,9 cm (18,5") de diagonal; resolución: 1366x768.
 Lector de tarjetas de memoria 6 en 1.
 Garantia de 1 años de proveedor.
Dimensiones:
Ancho x Profund. x Alto 350 x 470 x 177 mm.
168
Costo para capacitación de uso de software.
El cual variara de acuerdo al que imparte.
Estimado de $79. 00 por capacitación.
RESUMEN DE PRESUPUESTO:
• Windows Server 2008 R2 Standard. $1,029.00

• Available in 64-bit only. Includes 5 CALs.
• (User or Device, chosen after purchase).
• Agregar 5 maquinas mas con cinco licencias. $ 2,945.00
• PC por sucursal Windows Server 2,008.
• Client Access License 5-pack. $ 199.00
• Five additional Windows Server 2,008 CALs.
• (User or Device, chosen at time of purchase).
• La licencia abarcaría para cinco más, además de
• la que posee el sistema operativo inicial.
• La instalación de microsoft dynamics CRM.
• es gratis los primeros dos meses del uso luego
• se paga por una licencia absoluta. $ 159.00
• Capacitaciones. $ 395.00
TOTAL: $ 4,727.00
169
V.5 FUENTES DE CONSULTA.
V.5.1 XIII.1 BIBLIOGRAFÍCAS.
V.5.1.1 Blanchard, Ken. ¡A la carga! Grupo Editorial Norma. Colombia.

Año 2,007.
V.5.1.2 Blanchard, Ken. Cómo crear y dirigir organizaciones de alto

desempeño Grupo Editorial Norma. Colombia. Año 2,007.
V.5.1.3 Blanchard, Ken. Empowerment. Grupo Editorial Norma. Grupo

Editorial Norma. Colombia. Año 2,005.
V.5.1.4 Biasca, Rodolfo. Análisis Estratégico para Crear Valor. Ediciones

Granica. 3º Edición. Buenos Aires, Argentina. Año 2,001.
V.5.1.5 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos.

Editorial McGrarHill. Octava Edición. México. Año 2,007.
V.5.1.6 Friend, Graham. The Economist. Editorial Cuatro Media Inc.

Primera Edición. Perú. Año 2,008.
V.5.1.7 Hindle, Tim. The Economist. Editorial Cuatro Media Inc.

V.5.1.8 Kourdi, Jeremy. The Economist. Editorial Cuatro Media Inc.

V.5.1.9 Levy, Alberto. Mayonesa. Ediciones Granica. Nueva Edición.

Buenos Aires Argentina. Año 1,999.
170
V.5.1.10 Owen, Deborah. The Economist. Editorial Cuatro Media Inc.
V.5.1.11 Senge, Peter. La Quinta Disciplina en la Práctica. Ediciones

Juan Granica, S. A. Buenos Aires Argentina. Año 1,998.
V.5.1.12 Smith, Steve. Genere el Cambio. Ediciones Granica.

Primera Edición. México. Año 2,000.
V.5.1.13 Thompson Jr. Arthur A. Administración Estratégica. Editorial

McGrawHill. 15 Edición. México. Año 2,008.
V.5.1.14 Tennent, John. The Economist. Editorial Cuatro Media Inc.

V.5.1.15 Ulrich, Dave. Recursos Humanos. Ediciones Granica. 5ª

Edición.
Buenos Aires Argentina. Año 2,006.
171
V.5.2 XIII.2 TESIS
V.5.2.1 Lic. Mario Alsides Vásquez Cruz, Lic. Alejandro Salvador Ventura
Moreno, Lic. Oscar Armando Ramírez Ramirez, “Diseño de una
Estructura de Costos para Maximizar la Rentabilidad en Puerto
CORSAIN, Ubicado en Punta Gorda, Departamento de La Unión”,
Tesis para optar al grado de Maestro en Dirección de Empresas.
Universidad de Oriente. Vice Rectoría De Post-Grado. Año 2,008.
V.5.2.2 Dra. Ana Silvia Hernández Morales, Lic. María Daisy Palacios
de Caballero, “Plan estratégico para administrar eficiente del
tiempo de Espera de consulta programada en el Hospital
Nacional de Santa Rosa De Lima”, Tesis para optar al grado de
Maestro en Dirección de Empresas. Universidad de Oriente. Vice
Rectoría de Post-Grado. Año 2,008.
V.5.2.3 Lic. Maura Gámez y Gáleas Zelaya, “Inventario, Planeación

Estratégica, Control de Calidad, Mantenimiento e Higiene y
Seguridad Aplicada a la Empresa Funeraria Guatemala”, Tesis para
optar al grado de Licenciada en Administración de Empresas.
Universidad de El Salvador, Facultad Multidisciplinaria Oriental. Año
2,002.
172
ANEXOS
173
ANEXO I. CALCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA.
NIVEL DE
CONFIANZA DE 95% Z= 1.96
UNIVERSO DE LA
MUESTRA N= 304
ERROR E= 0.05
PROBABILIDAD DE
ÉXITO P= 0.5
PROBABILIDAD DE
FRACASO Q= 0.5
n= Z² P Q N
(N-1)E² + Z² P Q
N= (1.96)² X 0.5 X 0.5 X (304)

(304 - 1) X (0.05)² + (1.96)² X 0.5 X
0.5
N = 170 MUESTRAS
ESTRATIFICACIÓN DE MUESTRA
ENCUESTAS A
MUESTREO CLIENTES CURSAR
PROFESIONALES, ELECTRICISTAS Y
TECNICOS 163 91
CLIENTES EVENTUALES 141 79
UNIVERSO 304 170
174
ANEXO II. CUESTIONARIO PARA RECOPILAR INFORMACIÓN.
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DE LA
EMPRESA:
OBJETIVO: Obtener información sobre aspectos administrativos de la Empresa

en estudio y conocer su plan estratégico para su plan de acción.
INTRODUCCIÓN: Por favor leer detenidamente cada pregunta y después marque

con una “X” la casilla o describa en los espacios en blanco la respuesta que
considere correcta.
INFORMACIÓN GENERAL
Lugar y fecha : _____________________________________________
Nombre: _______________________________________________________
Cargo que desempeña: ___________________________________________
Preguntas:
1. ¿Cuenta la Empresa con una Planificación Formal?:
Sí No
Explique:__________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________
2- ¿Considera Usted que el tipo de Planificación que aplica la Empresa contribuye

a la modernización de éstas?:
Sí No
175
Explique:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________
3- ¿De los siguientes elementos, cuales considera Ud. Que describen la Misión de
Portillo Materiales Eléctricos S. A. de C.V.?:
Cliente: _______
Organización: _______
Producto: _______
Mercado: _______
Tecnología: _______
Otros: _______
Explique:__________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________
4.- ¿Conoce Ud. Objetivos de la Empresa Portillo Materiales Eléctricos S. A. de

C.V.?:
Sí No
Explique:__________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________
5- ¿Cuáles de los siguientes ítems que se enlistan pueden aprovechados por la

Empresa:
Alianzas estratégicas con proveedores
Nueva línea de productos de construcción
Nuevos competidores
176
Explique:__________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________
6- ¿Posee la Empresa un Organigrama que explique los diferentes cargos o niveles

de autoridad?:
Sí No
Explique:________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________
7- ¿Conoce Ud. La Descripción de su puesto dentro de la Empresa?:
Sí No
Explique:________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________
8- ¿Considera Usted que el tener por escrito, las funciones de cada área facilitaría
la ubicación del personal idóneo en los diferentes puesto al reestructurarse la
Empresa?:
Sí No
Explique:________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________
9- ¿Cuáles de las siguientes situaciones afectan positivamente su desempeño

laboral?:
a) Recibir instrucciones de un solo jefe
b) Recibir instrucciones de varias personas
177
c) Que lo faculten a decidir sobre su propio trabajo.
d) La filosofía de autocontrol de calidad y desempeño
e) Otro __________________________________(Especifique)
10- ¿Considera Usted que al interior de la Empresa se cuenta con personas

idóneas para desempeñarse como jefes de áreas?:
Explique:________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
11- ¿Qué aspectos cree Usted se mejorarían al contar con Jefes por cada área de
a) La eficiencia laboral
b) La comunicación
c) La eficacia laboral
d) La motivación en el trabajo
e) Otro_____________________________(Especifique)
12- ¿De las herramientas que se enlistan cuales ayudarían a la Empresa a

mejorar su servicio al cliente?:
a) Atención personalizada
b) Rebajas y promoción de precios
c) Aumento de personal
d) Incrementar capacitaciones especificas
13- ¿Conoce Ud. si su desempeño es evaluado de forma individual?:
178
Sí No
Explique:________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
14- ¿Cree Ud. que sus capacidades han sido aprovechadas?:
Sí No
Explique:________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
15- ¿Posee Ud. Contrato formal de trabajo?:
Sí No
Explique:________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.
GRUPO DE MAESTRÍA.
179
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA:
“PORTILLO MATERIALES ELÈCTRICOS, S. A. DE C. V.”
OBJETIVO: La obtención de la información que el Cliente evalué a la Empresa en

estudio, para conocer como se desempeña el Servicio al Cliente.
INTRODUCCIÒN: Por favor leer detenidamente cada pregunta y después marque

con una “X” la casilla y describa en los espacios en blanco la respuesta que
considere correcta:
INFORMACIÒN GENERAL:
Nombre: ________________________________________________________
Edad: _______ Sexo: _________ Fecha: ______________________
Lugar de donde nos visita: __________________________________________
1.- Porque le gusta comprar en “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.”:
Por sus Precios:

Accesibilidad:
Por el Servicio del Personal:
Explique:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2.- Que Productos busca Usted en nuestro Almacén:
A: Eléctricos: B: Fontanería:
C: Construcción: D: Hogar:
3.- En que escala ubica Usted el Servicio al Cliente que “Portillo Materiales
Eléctricos, S. A. de C. V.” le brinda:
180
1.- Excelente: 2.- Buena:
3.- Regular: 4.- Mala:
4.- Que opina Usted de la Calidad de nuestros productos:
Explique:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5.- Se le ofrece garantía en sus Productos al momento de su compra:
Sí: No:
6.- Se le ofrece asesoría sobre los productos y servicios en el momento de sus

compras:
Sí: No:
7.- En cual Sucursal de “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.” se le

atiende de mejor forma:
1.- Casa Matriz: 2.- Sucursal Centro:

3.- Sucursal Panamericana: 4.- En las 3 dan Buen Servicio:
8.- Como se considera Usted como Cliente en nuestros Almacenes:
1.- Cliente Frecuente: 2.- Cliente Ocasional: 3.- Cliente General:
9.- Como califica Usted el tiempo de espera que el vendedor le brinda:
1.- Rápido: 2.- Lento: 3.- Moderado:
181
Porque:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10.- La Empresa “Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V.” le cumple con

las expectativas que Usted como cliente tiene:
Sí: No:
Explique:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
11.- Como califica Usted el interés que el vendedor muestra al momento que le
atiende:
Excelente: Muy Bueno: Bueno:

Regular: Malo: Otro:
Explique:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
12.- ¿Como es atendido Usted en nuestras sucursales?:
Cliente Preferencial: Cliente Normal:
Explique:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
182
13.- Según su criterio el personal de ventas está capacitado para el puesto que
desempeña:
Sí: No:
Explique:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
14.- Considera Usted, que los empleados de nuestros Almacenes cumplen con
sus expectativas como Cliente:
Sí: No:
Porque:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
15.- Como considera Usted el Servicio al Cliente, al momento de su compra:
Servicio Rápido: Servicio Lento:
16.- ¿De qué forma le han solucionado sus quejas, sobre sus compras que Usted
ha realizado?:
Satisfactoria: No Satisfactoria:
17.- ¿Cómo considera Usted los precios de “Portillo Materiales Eléctricos, S. A.

de C. V. con los de la competencia?:
A.- Altos:
B.- Bajos:
183
C.- Competitivos:
18.- ¿Cómo calificaría Usted la amabilidad del personal de nuestros Almacenes?
Excelente: Muy Buena: Buena:

Regular: Mala: Otros:
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.

GRUPO DE MAESTRÍA.
184
ANEXO III. MATRIZ DE CONGRUENCIA.
PROBLEMA PROBLEMAS OBJETIVO OBJETIVO
GENERAL. ESPECIFICOS. GENERAL. ESPECÍFICOS. MARCO TEÓRICO.
¿ 1
¿En qué medida la 1 ¿En qué medida la Diseñar un 1 Formular un II.2 MARCO TEÓRICO. ¡Error! Marcador no definido.
aplicación de un Formulación de unplan diagnostico del II.2.1 ¿QUÉ ES PLANEACIÓN?
plan estratégico diagnostico del servicio al estratégico que servicio al cliente que II.2.2 ¿A QUE NOS REFERIMOS COMO ESTRATEGIA?
enfocado al servicio cliente que la empresa ayude a la la empresa “Portillo II.2.3 ETAPAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA.
al cliente ayudaría a “Portillo MaterialesEmpresa Materiales Eléctricos,
la Empresa ”Portillo Eléctricos, S.A. de C. V.” “Portillo S.A. de C. V.” ofrece
II.2.4 EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Materiales Eléctricos ofrece actualmente a sus Materiales actualmente a sus II.2.5 ¿CÓMO FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE
S.A. de C.V.” a clientes ayudara a que la Eléctricos, S. clientes.
LA EMPRESA?
mejorar la empresa alcance un mejor A. de C. V.” a II.2.6 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
competitividad en el rendimiento competitivo? GENÉRICAS:
mejorar la el 2 Proponer un plan
mercado de las servicio al estratégico en el área II.2.7 QUE SON SERVICIOS
ferreterías? 2 ¿En qué forma el Proponer servicio al cliente II.2.8 DIFERENCIA ENTRE SERVICIOS Y SERVICIO AL
cliente.
un plan estratégico en la acorde a las CLIENTE.
empresa ayudaría en el necesidades de los II.2.9 IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE.
área servicio al cliente a clientes. II.2.10 MODELOS DE BRECHAS SOBRE LA CALIDAD
establecer las necesidades DE SERVICIO.
de mismos? 3 Definir las II.2.11 SERVICIO AL CLIENTE.
herramientas para
3 ¿Cómo el definir las II.2.12 IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE.
implementar el plan
herramientas para estratégico de servicio II.2.13 CULTURA DE SERVICIO.
implementar el plan al cliente para la II.2.14 VISIÓN DE UNA CULTURA DE SERVICIO AL
estratégico de servicio al Empresa “Portillo CLIENTE.
cliente para la Empresa Materiales Eléctricos, II.2.15 ¿QUÉ GANA UNA ORGANIZACIÓN CON UNA CULTURA
“Portillo Materiales S.A. de C. V.”
DE SERVICIO?.
Eléctricos, S.A. de C. V.”,
ayudara efectiva?
185
ANEXO IV GLOSARIO.
A
Análisis: Es la distinción y la separación de las partes de un todo hasta llegar a
conocer sus principios o elementos. También se trata de un examen que se hace
de una obra.
B
Ballet Parking: Persona que dentro de una empresa su trabajo es darle el servicio
al cliente de estacionarle su vehículo.
Brechas: De entrega de servicio; en buena medida esto descansa en las

personas que ofrecen el servicio, por lo que tiene que existir un buen desempeño
inmediato en la entrega del servicio en presencia del cliente.
C
Crecimiento Sostenido: Significa de emprender (o de no emprender) en
cualquier contexto económico, bien sea éste expansivo, contractivo o estacionario.
Contingencia: Hecho o problema que se platea de forma imprevista, (hay que

estar preparado ante cualquier contingencia).
Compensación: Anular o igualar los efectos de una cosa con una acción
contraria.
CRM: (Customer Relationship Management). Amplio término que cubre conceptos

usados para gestionar sus relaciones con clientes, incluyendo la colección,
almacenamiento y análisis de la información de sus clientes.
Call Center: Por lo general, está dirigida al ámbito tecnológico, es decir,

estructura, diseño de hardware o software así como la funcionalidad que se brinda
a través de los sistemas. Precisar qué es un Call Center va más allá de un sistema
informático o tecnología de vanguardia.
186
D
Directriz: Conjunto de instrucciones o normas generales para la ejecución de
algo.
E
Estrategia: La palabra estrategia deriva del latín strategía, que a su vez procede
de dos términos griegos: stratos (“ejercito”) y agein (“conductor”, “guía”). Por lo
tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones
militares.
Ética: Está vinculada a la moral y establece lo que es bueno, malo, permitido o

deseado respecto a una acción o una decisión.
Empowerment: O empoderamiento, los empleados ya no dependen de la

disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora éstos son
responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas
importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.
F
Fusión: Es una unión de intereses, ideas o partidos. En el campo de los negocios,
la fusión se produce cuando dos o más empresas reúnen sus patrimonios para
formar una nueva sociedad.
G
Globalización: Tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse,
alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales.
Gestión: Conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar un

negocio o un empresa.
I
Intangible: adj. Que no debe o no puede tocarse: las cosas de mayor valor son
las intangibles.
187
J
Jerarquía: Las empresas son organizaciones jerárquicas. En una estructura
simplificada, el dueño es quien ocupa el lugar más alto de la jerarquía: nadie toma
decisiones sin su consentimiento.
L
Logística: Es un grupo de métodos como medios que necesitamos para poder
realizar la organización de una compañía o empresa, como también un servicio en
particular.
Líder: del inglés leader, es una persona que actúa como guía o jefe de un grupo.
Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus
capacidades.
M
Merchandising: (término anglosajón compuesto por la palabra merchandise, cuyo
significado es mercancía y la terminación ing, que significa acción), o micro-
mercadotecnia es la parte del marketing que tiene por objeto aumentar la
rentabilidad en el punto de venta.
Misión: Es aquello que pretende realizar una empresa. La misión empresarial es

el motivo de su existencia y detalla la orientación de sus actividades. En otras
palabras, representa la razón de ser de la empresa y orienta su planificación.
Marketing: Es un concepto inglés, traducido al castellano como mercadeo o

mercadotecnia. Se trata de la disciplina que estudia el comportamiento de los
mercados y de los consumidores.
Mercadotecnia: La mercadotecnia implica análisis de la gestión comercial de las

empresas. Su intención es retener y fidelizar a los clientes actuales que tienen una
organización, mientras que intenta sumar nuevos compradores.
188
Matriz FODA: Se ha generalizado mucho el término de matriz FODA para
referirse a aquel estudio analítico donde se señalan las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de un situación cualquiera.
N
NORMAS ISO: ISO significa International Standard Organization y se encarga de
establecer estándares internacionales y mundiales, con el propósito de facilitar el
comercio, facilitar el intercambio de información y contribuir a la transferencia de
tecnologías.
Nicho de Mercado: Para el marketing, un nicho de mercado es un segmento de

mercado en el cual los individuos tienen características y necesidades
homogéneas que no están siendo satisfechas por la oferta.
O
Outsourcing: Es un término inglés muy utilizado en el idioma español, pero que
no forma parte del diccionario de la Real Academia española (RAE). Su vocablo
equivalente es subcontratación tareas que, originalmente, fueron asignadas a la
primera.
Organigrama: es la representación gráfica de una serie de pasos a seguir que

describen las operaciones que deben llevarse a cabo para obtener la solución de
un problema determinado (empresa).
P
Packaging: Término o anglicismo empleado para decir, embalaje o forma de
empaque.
Paradigmas: Procede del griego paradigma, que significa ejemplo o modelo. En

principio, se aplica a la gramática (para definir su uso en un cierto contexto).
Procesos: es un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una

actividad dentro de una empresa.
189
Posicionamiento: Consiste en la decisión, por parte de la empresa, acerca de los
atributos que se pretenden le sean conferidos a su producto por el público
objetivo. Así, el producto se posiciono como el cliente lo necesita y deseaba.
Planeación: Es la acción y efecto de planear, es decir, trazar un plan. Implica

tener uno o varios Objetivos a cumplir, junto con las acciones requeridas para que
estos objetivos puedan ser alcanzados.
R
Reingeniería: De acuerdo a Michael Hammer, la reingeniería es empezar de cero,
en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que
hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los
resultados obtenidos.
RR HH: La ciencia que se dedica a la administración de empresas agrupa al

conjunto de los empleados y colaboradores de una organización bajo el concepto
de recursos humanos. Ese mismo nombre recibe el departamento o la persona
que se encarga de seleccionar, contratar, formar y retener a los trabajadores de
una empresa.
S
Software: Nos referimos a todos aquellos programas y procedimientos que la
computadora es capaz de leer ya que están escritos en lenguaje de máquina y
que por eso permite que ésta pueda operar.
SCORECARD: Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la

empresa en un conjunto coherente de indicadores.
Segmentación: El método consiste en la descomposición de la ejecución de cada

instrucción en varias etapas pudiendo procesar diferentes instrucciones en cada
una de ellas y trabajar varias a la vez.
190
V
Visión: Se menciona que la visión empresaria, un componente del proceso de
planeamiento de una empresa.
Valores: Los valores son los principios que rigen la existencia de una empresa. La
formación es el proceso de aprendizaje.
191
192
ANEXO V FICHAS DE EMPLEADOS:
193
194
ANEXO VI PROYECCIONES FINANCIERAS.
SITUACIÓN FINANCIERA ACTUAL:
EVALUACIÓN DEL BALANCE GENERAL Y ESTADO DE PERDIDAS Y

GANANCIAS DE LOS AÑOS 2,008-2,009.
ANÁLISIS DE LAS SIGUIENTES CUENTAS:
1.- Ventas Netas: Esta cuenta está conformada por las ventas de productos y
ventas de servicios de instalaciones. Para el año 2,008 la Empresa Portillo
Materiales Eléctricos, S. A. de C. V., obtuvo un margen de ventas totales de
3,110,161.83 reflejando un incremento de 217,711.33 como crecimiento para el
2,009, lo que nos da un venta acumulada de 3,327,873.16. Si analizamos el
crecimiento de la empresa en relación a sus ventas netas incrementó en un 6.5%.
2.- Costos de Ventas: Esta cuenta se encuentra conformada por los costos totales
que generan las ventas como los de servicios de instancia, en esta cuenta se
refleja los pagos de comisiones por ventas, gastos generales de venta y pago de
mano de obra a los instaladores. Para el año 2,008, los costos de ventas de la
empresa fueron de 2,487,439.70 sufriendo un incremento de 174,120.78 en
relación al 2,009, acumulándose la cantidad de 2,661,560.48 para el 2,010, lo que
nos refleja un incremento de 6.54% en ambos períodos.
3.- Cuentas por Cobrar: El margen de crecimiento de las cuentas por cobrar de la
empresa Portillo Materiales Eléctricos, en relación al 2,008-2,009 fue de apenas
de 1.78%, lo que nos indica que la Empresa no trabaja a base de crédito como
política de ventas, ya que para el año 2,008 sus cuentas por cobrar ascendían a
195
un valor de 167,768.58 sufriendo un incremento de 3,043.19 para el 2,010, lo que
nos da un acumulado de 170,811.77.
4.- Inventarios: Al comparar los inventarios del año 2,008 en relación al 2,009, se
incrementaron en un 18% ya que para el 2,008 los montos ascendían a un valor
de 594,927.85 y para el 2,009 se tenía un acumulado de 726,284.41. El
incremento del 18% corresponde a un incremento en valores monetarios de
131,356.55. Al analizar esta cuenta nos refleja un incremento mayor en relación a
sus ventas netas, ya que las ventas están creciendo en un 6.5% en contraste con
el inventario que es de 18%, se obtiene un 11.5% de sobre inventario lo que a la
larga puede traerle consecuencias a la Empresa por falta de liquidez e inventarios
obsoletos y contrayendo deudas con proveedores a corto plazo que no se
pudieran cubrir por la falta de rotación de los inventarios.
5.- Cuentas por Pagar: El crecimiento de esta cuenta de balance para el 2,008
ascendía a 11,949.79. Mientras que para el 2,009 se tenía un acumulado de
20,469.47 lo que representa un incremento de 8,528.68 lo que representa un
41.66%. Esta cuenta de balance se ve afectada principalmente por las deudas a
proveedores, ya que la empresa financia sus compras en un 99% a través de
proveedores por lo que se ve el incremento del 41.66% en relación de ambos
periodos, no así las cuentas por cobrar que han incrementado solo 1.78%, lo que
implica que la Empresa no está vendiendo al crédito. Otro punto de análisis en
relación a esta cuenta son los inventarios que crecieron en un 18% en mayor
porcentaje a las ventas totales que solo crecieron en un 6.5%.
196
MATERIALES ELECTRICOS PORTILLO
RAZONES SIMPLES PARA EL ANALISIS FINANCIERO
Datos Ratio Datos Ratio
RAZONES DE LIQUIDEZ 2009 2009 2009 2008 2008 2008
CAPITAL NETO DE TRABAJO
Activo corriente - Pasivo
corriente 1,183,623.56 291,792.60 891,830.96 1,115,184.23 380,682.30 734,501.93
INDICE DE SOLVENCIA
Activo corriente / Pasivo
corriente 1,183,623.56 291,792.60 4.06 1,115,184.23 380,682.30 2.93
INDICE DE LA PRUEBA DEL
ACIDO
(Activo corriente - Inventario)
/ Pasivo corriente 457,339.15 291,792.60 1.57 520,256.37 380,682.30 1.37
ADMINISTRACION DE
ACTIVOS
ROTACIÓN DE INVENTARIO
Costo de venta / Inventario 2,661,560.48 726,284.41 3.66 2,487,439.70 594,927.86 4.18

PLAZO PROMEDIO DE
INVENTARIO
[En días] 365 días / Rotación
de inventario 365.00 3.66 99.60 365.00 4.18 87.30
[En meses] 12 meses /
Rotación de inventario 12.00 3.66 3.27 12.00 4.18 2.87
ROTACIÓN DE CUENTAS
POR COBRAR
Ingresos Anuales / Cuentas
por Cobrar 3,327,873.16 170,811.77 19.48 3,110,161.83 167,768.58 18.54
PLAZO PROMEDIO DE
CUENTAS POR COBRAR
de cuentas por cobrar 360.00 19.48 18.48 360.00 18.54 19.42
Rotación de cuentas por cobrar 12.00 19.48 0.62 12.00 18.54 0.65
ROTACIÓN DE CUENTAS
POR PAGAR
Costos de ventas / cuentas por
pagar 2,661,560.48 464,679.33 5.72 2,487,439.70 437,456.53 5.68
PLAZO PROMEDIO DE
CUENTAS POR PAGAR
de cuentas por pagar 360.00 5.73 62.85 360.00 5.69 63.31
Rotación de cuentas por pagar 12.00 5.73 2.10 12.00 5.69 2.11
ROTACIÓN DEL ACTIVO
TOTAL
Ingresos / Activos Totales 3,327,873.16 1,635,078.17 2.04 3,110,161.83 1,533,081.19 2.03

ROTACION DE ACTIVO FIJO
Ingresos / Propiedad Planta y
Equipo Neto 3,327,873.16 447,623.98 7.43 3,110,161.83 415,763.66 7.48
ADMINISTRACION DE
DEUDAS
RAZÓN DE
197
ENDEUDAMIENTO
Pasivo total / Activo total 756,471.93 1,635,078.17 0.46 818,138.83 1,533,081.19 0.53
APALANCAMIENTO
Pasivo a largo plazo mas
intereses / Activo total 464,679.33 1,635,078.17 0.28 437,456.53 1,533,081.19 0.29
DEUDA A LARGO PLAZO
SOBRE PASIVO TOTAL
Pasivo a largo plazo mas
intereses / Pasivo total 464,679.33 741,085.13 0.63 437,456.53 818,138.83 0.53
RAZÓN PASIVO-CAPITAL
Pasivo a largo plazo / Capital
contable 464,679.33 878,606.24 0.53 437,456.53 714,942.36 0.61
RAZÓN PASIVO TOTAL-
CAPITAL
Pasivo total / Capital contable 756,471.93 878,606.24 0.86 818,138.83 714,942.36 1.14
RAZONES DE
RENTABILIDAD
MARGEN BRUTO DE
UTILIDADES
Utilidad bruta / Ingresos 666,312.68 3,327,873.16 0.20 622,722.13 3,110,161.83 0.20

MARGEN DE UTILIDADES
OPERACIONALES
Utilidad en operación /
Ingresos 215,947.01 3,327,873.16 0.06 201,819.64 3,110,161.83 0.06
MARGEN DE NETO DE
UTILIDADES
Utilidad neta / Ingresos 163,664.00 3,327,873.16 0.05 152,957.00 3,110,161.83 0.05

RENDIMIENTO DE LA
INVERSIÓN
Utilidad neta / Activos Totales 163,664.00 1,635,078.17 0.10 152,957.00 1,533,081.19 0.10
RENDIMIENTO DEL CAPITAL
Utilidad neta / Capital
Contable 163,664.00 878,606.24 0.19 152,957.00 714,942.36 0.21
UTILIDADES POR ACCIÓN
Utilidades Neta / Número de
acciones 163,664.00 1,050.00 155.87 152,957.00 1,050.00 145.67
DIVIDENDOS POR ACCIÓN
Dividendos pagados / Número
de acciones 570,942.36 1,050.00 543.75 417,985.46 1,050.00 398.08
VALOR CONTABLE POR
ACCIÓN
Capital contable / Número de
acciones 878,606.24 1,050.00 836.77 714,942.36 1,050.00 680.90
198
ANÁLISIS DE LAS RAZONES FINANCIERAS DE LA EMPRESA PORTILLO
MATERIALES ELÉCTRICOS, S. A. DE C. V.
Las operaciones de la Empresa Portillo Materiales Eléctricos, en cuanto a la

manera como liquidan sus activos se puede decir que ha aumentado
significativamente en comparación al año anterior lo que significa que puedan
liquidarse a un precio igual o mayor a su valor estipulado. El índice de la prueba
acida también supera al año anterior, esto significa que podemos hacerle frente a
nuestras deudas ya que si hacemos efectivas las cuentas por cobrar y las cuentas
transitorias, la compañía podrá liquidar sus pasivos circulantes aun sin tener que
liquidar su inventario.
Nuestro examen acerca de las razones de rentabilidad de la Empresa es superior,

esto indica que sus ventas para el año 2,009, se mantuvieron y algunas
aumentaron, significando así que sus costos son razonables. Este rendimiento
resulta del hecho de que la compañía utilizó menor cantidad de deudas, es decir
que sus activos fueron rentables y su liquidez es satisfactoria, esto se debe a que
hizo efectivas un porcentaje mayor de sus cuentas por cobrar.
Al evaluar las razones de administración de deudas, indica que se encuentra en

una posición un poco mayor en comparación con el año anterior, las deudas
totales incluyen tanto los pasivos circulantes, como las deudas a largo plazo, los
acreedores prefieren bajas razones de endeudamiento porque mientras más bajas
sean mayor será el margen de protección contra las pérdidas de los acreedores, y
si decide obtener más financiamiento sus acreedores estarían dispuestos a
otorgar.
En cuanto a las investigaciones que se realizaron de las razones de actividad, es

decir de las razones que reflejan el desempeño de una Empresa durante un
periodo determinado, se llegó al siguiente análisis.
199
La rotación de inventarios fue un tanto débil para 2,009 en comparación con 2,008
puesto que tal situación indica que en este año se mantuvo inventarios excesivos
como se puede apreciar en los balances generales de ambos años, lo que no es
producto para la Empresa ya que al mantenerlos en exceso es necesario darles
mantenimiento al igual que se obtienen algunas pérdidas, significa por tanto que la
administración debe aplicar otro tipo de políticas en cuanto al mínimo necesario de
inventarios en bodegas, para mejorar tal situación y mejorar para los años
posteriores.
La rotación de las cuentas por cobrar nos refleja que en comparación con el año
anterior fue mejor, ya que se obtuvieron mayores entradas de dinero de parte de
los clientes en pagar las deudas contraídas con la Empresa, lo cual surgió en
beneficio para la Empresa presentando mayor liquidez.
La rotación de los activos totales indican que se utilizaron de igual manera en el

año 2,009, es decir que los activos en conjunto generaron ventas similares y por
tanto no variaron mucho en el 2,008. En resumen las razones de actividad de
Portillo Materiales Eléctricos reflejan que obtuvo resultados favorables para el año
2,009.
Se concluye que la Empresa en estudio no presenta un problema oculto, ya que

las razones de actividad funcionan de una manera adecuada, es decir la
Compañía emplea los activos de una manera razonable, semejante al año
anterior, esto significa que no necesita financiamiento y de esta forma en gastos
de interese.
PORTILLO MATERIALES ELECTRICOS

ESTADOS DE FLUJO DE EFECTIVO. 2008 2009 2010
Utilidad antes de impuestos 203.942,53 218.218,51 240.040,36
Otra adiciones (fuentes de efectivo)
Depreciación 67.158,02 76.859,53 -84.939,03
Ganancia ordinaria de cambios en capital de trabajo 271.100,55 295.078,04 155.101,33
Disminución en las cuentas por pagar -1.528,68 880,02 -898,15
Incremento en los gastos devengados 14.127,37 21.594,70 26.129,59
Flujo neto proveniente de actividades operacionales 258.501,86 272.603,32 129.869,89
Reducciones de efectivo (aplicaciones de efectivo)
200
Incremento en cuentas por cobrar. 3.043,19 22.886,44 23.243,79
Incremento en Inventarios 131.356,55 45.375,11 46.299,57
Flujo neto proveniente de operaciones 124.102,12 204.341,77 60.326,54
Actividades de financiamiento
Disminución en documentos por pagar -1.528,68 880,02 -898,15
Gastos financieros 19,44 29,72 35,96
Flujo neto proveniente de financiamiento -1.509,24 909,74 -862,19
Reducción neta de la cuenta de efectivo 125.611,36 203.432,03 61.188,73

Efectivo al inicio del año 21.897,04 22.701,97 33.076,33
Efectivo al final del año 22.701,97 33.076,33 43.329,99
PRONÓSTICOS FINANCIEROS PARA 2,011-2,012.
1.- Proyección de crecimiento de las ventas por producto y ventas totales:
Toda empresa debe contar con una proyección de ventas que se ha de realizar en
el análisis financiero del negocio, ya que los pronósticos de ventas son el punto en
el cual se conjuntan las finanzas y el marketing.
En la medida en la que una empresa tenga una proyección de ventas incorrectas,

se acumulará una cantidad inapropiada de inventarios, las proyecciones de las
cuentas por cobrar y de las cuentas por pagar también serán incorrectas, por lo
tanto las ganancias y los flujos de efectivos se alejarán de las metas de la
empresa. Para tal efecto se pueden emplear técnicas estadísticas, tales como el
análisis de regresión y el análisis de series de tiempo para proyectar las ventas.
Estos análisis se fundamentan en datos estadísticos, para el caso de la Empresa

Portillo Materiales Eléctricos, S. A. de C. V., para el año 2,009 sus ventas reales
fueron de 3,327,873.16 según cuenta de balance, lo proyectado para el 2,011 se
201
ha trabajado con un incremento del 10%, esperando tener acumulados para el año
2,011 en ventas totales por un valor de 3,660,660.48 con un crecimiento del 11%
proyectada para el 2,012, lo que da un resultado 4,063,333.13 y con una
proyección del 12% para el año 2,012 alcanzando las ventas totales de
4,550,933.10.
2.- Cuadro de proyecciones de estados de resultados:
PORTILLO MATERIALES ELECTRICOS Proyecciones

ESTADOS DE RESULTADOS
Ingresos 2008 2009 2010 2011 2012
Ventas Totales 3.110.161,83 3.327.873,16 3.660.660,48 4.063.333,13 4.550.933,10
Ventas de Materiales 3.094.092,70 3.310.679,19 3.641.747,11 4.042.339,29 4.527.420,01

Ventas de servicios de
instalaciones 16.069,13 17.193,97 18.913,37 20.993,84 23.513,10
Total de Costos 2.487.439,70 2.661.560,48 2.927.716,53 3.249.765,35 3.639.737,19
Costo de ventas 2.475.323,27 2.648.595,90 2.913.455,49 3.233.935,59 3.622.007,87

Costo de servicios de
instalaciones 12.116,43 12.964,58 14.261,04 15.829,75 17.729,32
Margen bruto 622.722,13 666.312,68 732.943,95 813.567,78 911.195,92
Gastos de Operaciones 420.902,50 450.365,67 495.402,24 549.896,48 615.884,06
Gastos de Ventas 246.276,80 263.516,18 289.867,80 321.753,26 360.363,65
Gastos de Administración 173.934,78 186.110,21 204.721,23 227.240,57 254.509,43
Gastos no deducibles 690,92 739,28 813,21 902,66 1.010,98
Resultados de Operación 201.819,64 215.947,01 237.541,71 263.671,30 295.311,86
Otros productos 2.400,64 2.568,68 2.825,55 3.136,36 3.512,72
AUII 204.220,27 218.515,69 240.367,26 266.807,66 298.824,58
Gastos financieros 277,74 297,18 326,90 362,86 406,40
Utilidad Antes de Impuesto 203.942,53 218.218,51 240.040,36 266.444,80 298.418,18
Impuestos Sobre la Renta 50.985,63 54.554,63 60.010,09 66.611,20 74.604,54
Utilidad Neta 152.957 163.664 180.030 199.833,6 223.814
202
3.- Que inversiones se deben realizar en cuentas por cobrar, inventarios, plantas y
equipo para apoyar el crecimiento esperado de las ventas. Estime el nivel de
Activos Totales.
* Cuentas por Cobrar: como plan estratégico de inversión en relación a las

cuentas por cobrar, la Empresa estima conveniente liquidarlas a corto plazo para
lograr con ello un mayor beneficio de liquidez para la Empresa, tanto para sus
operaciones de ventas como costos fijos. Para lograr que nuestros clientes se
estimulen a la cancelación de sus cuentas a corto plazo se pretende implementar
la política de descuento por pronto pago.
* Inventarios: la inversión que se hará en cuentas de inventarios será la

realización de los mismos para lo cual se hace necesario la implementación de un
plan estratégico de marketing a corto plazo, que influya ofertas especiales,
liquidaciones de inventarios obsoletos y promociones especiales para clientes
frecuentes, ya que analizando la rotación de esta cuenta en relación al periodo
2,008 y 2,009 la rotación de los mismos fue muy baja, lo que implica pérdidas para
la Empresa por el mantenimiento de los mismos.
* Planta y Equipo: esta cuenta de inventario sufrió una fuerte inversión de capital
con la apertura del nuevo edificio ubicado en la Carretera Panamericana a 500
metros antes de llegar a Metrocentro San Miguel, y con la incorporación de la
nueva estrategia de ventas y exhibiciones de productos y servicios, se espera
tener una mayor rentabilidad al 2,009. Y con la incorporación de nuevas líneas de
productos no tradicionales, como línea de hogar y jardinería, y con ellos se
pretende apoyar el crecimiento proyectado para los años 2,010, 2,011 y 2,012.
* Activos Totales: la rotación de estos indica que se han utilizado de igual

manera en relación a los años 2,008 y 2,009 por lo tanto los resultados reflejan
datos favorables para la Empresa.
4.- Como estrategia de venta la Empresa considera apoyar el crecimiento de estas

con fondos propios, liquidando las cuentas por cobrar para financiar la compra de
inventarios necesarios para el incremento de las ventas proyectadas;
considerando la obtención de un préstamo bancario como forma de financiamiento
203
a largo plazo en segundo lugar, es decir no se descarta la posibilidad de un
préstamo bancario a una tasa de interés negociable y con condiciones favorables
para la Empresa.
204

Tesis Nelson Portillo

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE.

Vice Rectoría de Post-Grado.

TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO POR:

ARQ. RUBÉN GÁMEZ ZELAYA.

PARA OPTAR AL GRADO DE:

SAN MIGUEL EL SALVADOR CENTRO AMERICA

Vice Rectoría de Post-Grado.

Ing. Rogelio Cisneros Lazo.

Ing. Mauricio David Menéndez Valiente.

Ing. Julio Alfredo Bolaños Sandoval.

San Miguel El Salvador Centro América

CAPÍTULO I: FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................. 5

I.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA. ............................................................... 5

I.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA. ......................................................................................... 6

I.3 PROBLEMAS ESPECÍFICOS. ............................................................................................ 6

I.3.1 PROBLEMA ESPECIFICO N°1 ................................................................................... 6

I.3.2 PROBLEMA ESPECIFICO N°2 ................................................................................... 6

I.3.3 PROBLEMA ESPECIFICO N°3 ................................................................................... 6

I.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ................................................................................ 6

I.5 DELIMITACIONES. ............................................................................................................ 8

I.5.1 DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA. ................................................................................. 8

I.6 UNIVERSO Y MUESTRA. .................................................................................................. 8

I.7 FUENTES DE INFORMACIÓN. .......................................................................................... 9

I.8 ESTRATIFICACIÓN DE LA MUESTRA............................................................................... 9

I.10 OBJETIVOS DEL PROBLEMA. .........................................................................................11

I.10.1 OBJETIVOS GENERAL. ............................................................................................11

I.10.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. .....................................................................................11

I.11 TIPO DE INVESTIGACIÓN. ...............................................................................................11

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL ...........................................................................................16

II.1 MARCO REFERENCIAL....................................................................................................16

II.1.1 MARCO NORMATIVO. ..............................................................................................16

II.1.2 MARCO HISTÓRICO. ................................................................................................17

II.1.3 HISTORIA DE LA EMPRESA. ....................................................................................17

II.2 MARCO TEÓRICO. ...........................................................................................................27

II.2.1 ¿QUÉ ES PLANEACIÓN?..........................................................................................27

II.2.2 ¿A QUE NOS REFERIMOS COMO ESTRATEGIA? ..................................................28

II.2.3 ETAPAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA. ...................................................31

II.2.4 EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ..........................................................................32

II.2.5 ¿CÓMO FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA? ........................33

II.2.6 ANALISIS DEL ENTORNO. .......................................................................................35

II.2.7 COMPORTAMIENTO DEL MERCADO. .....................................................................37

II.2.8 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS: .....................................44

II.2.9 QUE SON SERVICIOS. .............................................................................................50

II.2.10 DIFERENCIA ENTRE SERVICIOS Y SERVICIO AL CLIENTE. ..............................51

II.2.11 ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE. ...........................................................52

II.2.12 MODELOS DE BRECHAS SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO............................54

II.2.13 SERVICIO AL CLIENTE. ........................................................................................57

II.2.14 IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE. .......................................................60

II.2.15 CULTURA DE SERVICIO.......................................................................................62

II.2.16 VISIÓN DE UNA CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE. ......................................66

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...............................................................72

III.1 MARCO METODOLÓGICO. ..............................................................................................72

III.1.1 ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN ...........................................................................72

III.1.2 COLECTA Y TRATAMIENTO DE DATOS. .................................................................73

III.1.3 ANALISIS FODA CLIENTES ....................................................................................108

III.1.4 ANALISIS FODA EMPLEADOS ...............................................................................109

III.1.5 MATRIZ FODA CLIENTES.......................................................................................110

III.1.6 MATRIZ FODA EMPLEADOS ..................................................................................111

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...........................................................113

IV.1 CONCLUSIONES. ...........................................................................................................113

CAPITULO V. PROPUESTA. ........................................................................................................117

V.1 PLAN ESTRATEGICO DE ATENCION AL CLIENTE .......................................................117

V.2 OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE...........................................118

V.3 ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................118