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Programa de Ingeniería Industrial

Febrero – Junio 2018
CASO Flashy Flashers,Inc.1

Jack Jacobs, gerente de producción e inventario de Flashy Flashers, Inc. se
detuvo un momento para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse el cabello
con los dedos antes de entrar en la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de
operaciones. Por el tono de la voz de Prout en el teléfono, Jacobs comprendió
que no lo había llamado para una simple visita social.

Antecedentes de la compañía Flashy Flashers, Inc.
Es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75 miembros de
personal directivo y administrativo. La compañía produce una línea de
componentes eléctricos para automóviles. Actualmente, es la proveedora de
aproximadamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del automóvil
“Moonbird Silverstreak” en su región.
Johnny Bennett, que ocupa el cargo de presidente, fundó la compañía. Bennett
es un gran empresario que comenzó su carrera fabricando unidades de cables
en la cochera de de su casa. Gracias a que trabajaba arduamente, ofrecía
buena calidad consistente en su producto y un excelente servicio al cliente,
logró ampliar su empresa y llegó a producir diversos componentes eléctricos. El
compromiso de Bennett con el servicio al cliente es tan firme que el lema de su
compañía, “ama a tu cliente como a ti mismo”, está grabado en una gran placa
de hierro forjado, debajo de un gigantesco retrato al óleo del propio Bennett, en
el vestíbulo del edificio.
Los dos productos más rentables de la compañía son las lámparas laterales de
la parte frontal de los automóviles y los faros delanteros. A raíz del auge
reciente en la industria automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo
sedán de Eurosport, como el Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy
Flashers ha tenido una demanda muy considerable de esos dos artículos de
iluminación.
El año pasado, por recomendación de Prout y para mejorar la administración
del sistema de inventario, Bennett aprobó la instalación de un nuevo sistema

1
Krajweski, Ritzman, Malhotra, Administración de operaciones, 8ed. 2008 por Pearson Educación de México, S.A.
de C.V. Pp 665-668.

Prout se propuso averiguar qué era lo que estaba fallando. Sin embargo. Con frecuencia asistió a las sesiones de capacitación para empleados seleccionados. “Habla con todos los que están a cargo de estas operaciones y averigua en qué consiste exactamente la falla. y eso está creando problemas de programación en la planta de producción. “Nos esforzamos al máximo para llevar al día los registros de inventario y los archivos de las BOM. Es la enésima vez que recibo quejas por impuntualidad en la entrega de los productos. y qué podemos hacer para conservar nuestros clientes valiosos y seguir en el negocio?” Jacobs tragó saliva y tardó un momento en recobrar la compostura antes de responder a Prout. “Pues bien. Inc MRP. ¿Por qué razón nuestro sistema no está funcionando como se supone que debería hacerlo. a pesar de que hemos trabajado en estrecha colaboración con el grupo de Jayne Spring para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. el estado de ánimo de Prout era muy diferente. ¿qué está pasando aquí? Acabo de recibir otra llamada de un cliente quejándose de que nuevamente nos hemos retrasado en la entrega del embarque de lámparas. Prout trabajó en estrecha colaboración con el grupo de trabajo especial que se creó conectar en línea el sistema MRP.Caso Flashy Flasher. Estos pedidos hacen que nuestro programa maestro de producción se vuelva un caos”. Johnny no me deja en paz por esto. Convencido de que esos problemas no deberían presentarse con el sistema MRP. interrumpió Prout. Los niveles de inventario y de tiempo extra no habían disminuido en la medida esperada. el servicio al cliente había empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la impuntualidad en la entrega de mercancía. Con nuestro sistema. Nos proporciona un plan de requerimientos de materiales actualizado y avisos de acción para iniciar nuevos pedidos. en las cuales puso de relieve la forma en que el MRP contribuiría a que Flashy Flashers alcanzará una mayor ventaja competitiva. creo que no tenemos un sistema formal para planear las prioridades. Los problemas Jacobs apenas había dado dos pasos en la oficina de Prout cuando la voz de éste resonó en la habitación: “Jack. Como sabes. muchas veces tenemos desabasto de partes compradas. se produce una nueva explosión cada semana. El día que el sistema quedó “enlazado” prevalecía un clima de tranquilidad y buena voluntad. Al parecer. decidimos dejar bien establecida primero la capacidad de iniciar pedidos. Algunos miembros de mi grupo consideran que deberíamos extender nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades y capacidad. Espero que me entregues un informe completo dentro de dos semanas con todos los detalles y recomendaciones para mejorar la P á g i n a 2 | 12 . ya empiezo a hartarme de esto”. la culpa es también de nuestros departamentos de compras y marketing. ¡Los días del sistema informal para “apagar incendios” habían quedado atrás! Un año más tarde. “En mi opinión. Y marketing no deja de recibir pedidos de último minuto de los clientes favoritos.

resulta que el número real de unidades presentes es inferior al que indican los registros. la gerente de compras. comentó McKenzie. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento a los pedidos atrasados. El resultado fue igualmente desconcertante. Cuando recibo un pedido. el superintendente de la fábrica. ¿Qué están haciendo los planificadores? Lo más desconcertante es que el tiempo de espera planeado en el registro de inventario para esta parte está correctamente calculado en cuatro semanas. Programación de operaciones situación”. “Otra cuestión son los registros de inventario. visitó a Sam McKenzie. “La semana pasada casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la sobreproducción de varios pedidos. ¡Aquí o te mueres de hambre o te das un festín! Tal parece que los planificadores de nuestras prioridades no actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada pedido. Con mucha frecuencia. en el caso de ciertos elementos”. ¿Acaso la MRP no hace compensaciones para ajustar el tiempo de espera? Además. siendo que. reviso primero el registro de inventario de ese elemento para enterarme de cuál es la situación del inventario actual. “Empiezo a tener mis dudas sobre este sistema MRP. Para empezar. el otro día recibimos un aviso del sistema para entregar 200 unidades de la parte HL222P en sólo dos semanas. en realidad. solamente para mantener ocupado a todo el personal. Esto significa que tengo que producir más de lo que estaba planeado. lo que crea un descontrol absoluto en nuestros planes de capacidad. Producción La conversación de Jacobs con McKenzie indicó que el sistema informal anterior al de MRP todavía estaba muy vigente. P á g i n a 3 | 12 Producto: Faro delantero (HL200E) . ¡No podemos cumplir con nuestros tiempos de espera cuando las cosas son tan inciertas en este lugar!” Compras La siguiente conversación de Jacobs fue con Jayne Spring. Esta semana sucede lo contrario: se han expedido tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos que casi todos los empleados tendrán que trabajar tiempo extra. No les queda tiempo para realizar compras creativas. Lo intentamos con todos los proveedores posibles. aunque parezca muy bueno en el papel”. pero todos dijeron que era imposible entregarla en dos semanas. “Nuestros agentes de compras se sienten realmente frustrados con este nuevo sistema. Esto nos obliga a mantener más inventario de seguridad de lo necesario. Jacobs salió de la oficina de Prout decidido a llegar al fondo del asunto. las cosas cambian muy de prisa en esta planta. pues constantemente llegan avisos de acción para que aceleremos las cosas. también tenemos problemas con los tiempos de entrega de proveedores poco dignos de confianza. Por ejemplo.

para lo cual preparó la explosión MRP. y decidió investigar más a fondo el problema. Inc SEMANA 0 11 12 13 14 15 16 Pedidos los clientes Inicio del MPS 120 90 75 Jacobs trató de asimilar toda esta información. Producto: Lampara lateral (SL100E) SEMANA 0 11 12 13 14 15 16 Pedidos los clientes Tabla 1 MPS Faro delantero 100 80 110 Inicio del MPS Tabla 2 MPS Lámparas laterales Inventario Recepciones Tiempo Inventario Numero de Regla del programadas de espera disponible de parte seguridad tamaño del lote (unidades y fechas de (semanas) (unidades) (unidades) entrega) C206P 1 30 FOQ =2500 150 C310P 1 20 FOQ=180 30 180 (semana 12) HL211A 2 0 LxL 10 50 (semana 12) HL212P 2 15 FOQ=350 15 POQ(P=4 HL222P 4 10 semanas) 50 110 (semana 14) HL223F 1 0 LxL 70 SL111P 2 0 FOQ=350 15 SL112A 3 0 LxL 20 100 (semana 13) SL113P 1 20 FOQ=100 20 SL121F 3 0 LxL 0 70 (semana 13) SL122A 1 0 LxL 10 50 (semana 12) SL123A 1 0 LxL 0 POQ (P=2 SL131F 2 0 semanas) 0 SL132P 1 25 FOQ=100 35 100 (semana 12) POQ (P=2 SL133F 2 0 semanas) 0 180 (semana 12) P á g i n a 4 | 12 . para las seis semanas siguientes.43).Caso Flashy Flasher. se dispuso a recopilar todos los datos necesarios acerca de las lámparas laterales y los faros delanteros (que se presentan en las siguientes tablas y en la figura 15. En seguida. en forma manual.

Específicamente. se requiere que usted realice una explosión MRP en forma manual. Suponga que hoy está empezando la semana 11. Ahí deberá registrar las emisiones planeadas de pedidos de todos los elementos para las seis semanas siguientes. Desarrollo del ejercicio P á g i n a 5 | 12 . Ollie Prout.13. Programación de operaciones SL134P 1 25 FOQ=100 20 100 (semana 11) Tabla 3 Datos seleccionados del registro de inventarios Imagen 1 BOM para el producto HL200E Imagen 2 BOM para el producto SL100E La tarea asignada a usted Póngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su jefe. que refleje las cifras correspondientes a las lámparas laterales y los faros delanteros para las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso). que se presenta en la tabla 15. Finalmente. Llene el formulario para las emisiones planeadas de pedidos. indicando dónde deben hacerse ajustes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas. Incluya este formulario en su informe. En su informe deberá identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en marcha del MRP en Flashy Flashers. Complemente su informe con las hojas de trabajo correspondientes a la explosión MRP manual. presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios.

P á g i n a 6 | 12 . por lo que el encargado del departamento debe recurrir a sobre producir algunos de los pedidos que se tienen para lograr mantener ocupado y laborando al personal. La pretensión del presente informe es dar cuenta sobre las actividades de los departamentos de producción. ENFOQUES Y COMPETENCIAS EN LA COMPAÑÍA.Caso Flashy Flasher. Se realizó un análisis al interior de cada departamento para conocer más sobre su funcionamiento actualmente y en los diferentes departamentos se encontraron diversos problemas. por lo que hace que se cambie el programa maestro de producción. al mismo tiempo. esto genera que en ocasiones no se tenga trabajo pendiente por realizar. se presentan semanas donde se da el caso contrario. Descripción de las Actividades: Se encarga de realizar la transformación de la materia prima en los elementos pedidos por los clientes. DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN 1. Resultados: No se ha realizado una correcta planeación de las prioridades. Se ha constatado de que este problema es generado gracias a la mala planificación de las prioridades. los registros de inventario no están diligenciados correctamente. se generan nuevos y diversos pedidos en un tiempo muy corto que no deja espacio para cumplir correctamente con cada uno de ellos. Inc INFORME DE GESTIÓN SOBRE LOS DEPARTAMENTOS Y SUS OPERACIONES. lo que genera que los trabajadores tengan que laborar en horas extra. ya que en ocasiones lo que se encuentra en el registro no corresponde con las existencias actuales de esos elementos. 2. los problemas que se han generado en ellos y las recomendaciones para mejorar la situación actual de la empresa referente a los niveles de inventario y de tiempo extra. compras y marketing. conllevando a descontrolar los planes existentes de capacidad y en algunas ocasiones se presenta que el departamento de marketing recibe pedidos de último minuto de los clientes favoritos de la compañía. que en algunos casos se tiene que no se actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada pedido. lo que causa que se tenga que producir más de lo que se tenía planeado en principio. los inconvenientes que se han presentado en el servicio al cliente y el tiempo de entrega de los pedidos y el análisis del funcionamiento del sistema MRP implementado anteriormente. lo que genera problemas de programación en la planta de producción.

Jayne Spring . La información que necesitamos para la realización del MRP son las siguientes: P á g i n a 7 | 12 . lo que ha llevado a que se presenten los problemas que se han mencionado anteriormente en cada departamento. Resultados: El personal de este departamento emplea la mayor parte de su tiempo realizando seguimiento a los pedidos que se encuentran atrasados. DIFICULTADES En ambos departamentos se encuentran desconciertos sobre el resultado de la implementación del sistema MRP. Programación de operaciones DEPARTAMENTO DE COMPRAS 1. Descripción de las Actividades: Aprovisionamiento o adquisición de materias primas o productos para llevar a cabo la labor misional fundamental de la compañía.Superintendente de la fábrica . ANÁLISIS DEL MRP El MRP es la planificación de los insumos.Gerente de compras – muestra desconfianza en cuanto al sistema ya que este ha ocasionado problemas dentro de su departamento. problemas que deberían ser evitados al momento de general la implementación del MRP pero ha sucedido lo contrario. expresando que el sistema informal que se tenía implementado anteriormente se encuentra vigente aún y algunas actividades se rigen con base en él y que el sistema MRP le causa incertidumbre al no ver los resultados que se tenían previstos. lo que conlleva a la administración del inventario y programación de pedidos de reabastecimiento. Sam McKenzie . la gerente de este departamento advierte que esto es responsabilidad de los planificadores. 2. todo esto hecho para cumplir al cliente en los tiempos estimados y con la calidad requerida. Se ha presentado que el sistema ha generado avisos para entregar cierta cantidad parte de un elemento y en la práctica no se ha podido completar con este requerimiento ya que no ha sido factible hacerlo como lo ha indicado el sistema. En este departamento también encontramos que se tienen problemas con los tiempos de entrega de proveedores.manifestó no estar satisfecho con el desarrollo del nuevo sistema. componentes y materiales de demanda dependiente para la producción de artículos finales. lo que genera la necesidad de mantener más inventario de seguridad de lo necesario. ya que no ha generado los resultados óptimos y esperados dentro de la compañía. ya que el sistema les envía constantemente avisos para que se completen estos procedimientos rápidamente. ya que en producción. De igual manera.

La empresa en 10 componentes cumplió en planificar adecuadamente la producción logrando el objetivo de satisfacer la demanda en: cantidad. organizando la producción por tipo de materiales. materiales y componentes de los que consta cada artículo. no poseen gran cantidad de inventario en los últimos meses y los tiempos de espera son adecuados. el MRP para es SL113 se convierte en no 100 0 0 100 0 P á g i n a 8 | 12 .Inc se observa que en gran parte de los componentes la producción está en buenas condiciones. En el MRP obtenido de la empresa Flashy Flashers. así como el tiempo estimado para su arribo. Se procuró además del crecimiento de la actividad de la empresa a través del tiempo. el respectivo MRP se presenta en la siguiente tabla y a continuación se proponen las metodologías a realizar al caso propuesto: FORMULARIO PARA LA EMISIÓN PLANEADA DE PEDIDOS SEMANA Descripción Numero de parte 11 12 13 14 15 16 Tornillos C206P 2500 Empaque de goma posterior C310P 180 180 Subunidad de bastidor 0 60 90 75 0 0 delantero HL211A Cristal delantero HL212P No factible Módulo de faro delantero HL222P No factible Bastidor delantero HL223F 0 80 75 0 0 0 Cristal lateral SL111P 350 0 0 350 0 0 Subunidad de bastidor lateral SL112A 0 60 110 0 0 0 Para esta semana se debe hacer pedido. equipos e instalaciones.Caso Flashy Flasher. insumos. ❏ La lista de materiales en él se detalla las cantidades de insumos. materiales. pero Empaque de goma para cristal como el tiempo de SL113P lateral espera es de una semana. recursos humanos. en el cual es la demanda pronosticada y la demanda de los clientes que hacen pedidos específicos para una fecha deseada. haciendo de que no obtenga el producto padre esperado en el tiempo esperado y teniendo efectos negativos en la entrega a los clientes (demora excesiva). ❏ El registro de inventarios contiene las cantidades disponibles y las pedidas. El problema que tiene la empresa es la infactibilidad que tienen los 5 componentes. calidad y por sobre todo a tiempo optimizando la utilización de la materia prima. Esto depende según el diseño del artículo. Inc ❏ El programa maestro que se define como la cantidad de artículos a producir en el horizonte de tiempo establecido.

porque en él cada responsable aportará las posibles problemáticas en las 6M. Los objetivos que se plantean en las reuniones a realizar son: ● Desarrollar y ejercitar la imaginación creadora y la búsqueda de soluciones a problemas. este paso se realizará en conjunto con la lluvia de ideas. Estos diagramas de espina de pescado a menudo se utilizan en la evaluación de las necesidades para ayudar a ilustrar y/o reflejar las relaciones existentes entre varias causas potenciales (o reales) de un problema de rendimiento. Los diagramas de espina de pescado pueden servir de estructura para debates de grupo sobre las posibles causas de un problema. Bastidor lateral SL121F No factible Subunidad de bombilla lateral SL122A 0 110 0 0 0 0 Subunidad de bombilla intermitente SL123A 60 110 0 0 0 0 Arandela y receptáculo de cable lateral SL131F No factible Bombilla lateral SL132P 100 0 0 0 0 0 Arandela y receptáculo de cable para luces intermitentes SL133F No factible Bombilla intermitente SL134P 100 0 0 0 0 0 Tabla 4 MRP para todos los componentes. ● Enseñar a los participantes a no emitir juicios hasta que se haya generado un máximo de ideas. Lluvia de ideas: Se propone una lluvia de ideas uniendo a todos los responsables de producción para que progrongan ideas. original y libre. Realizando esta técnica nos permite analizar detalladamente cada proceso para ir generando gran variedad de ideas que nos permita llegar a la solución Diagrama ishikawa o espina de pescado: El diagrama de espina de pescado es un diagrama de causa-efecto que se puede utilizar para identificar las causas potenciales (o reales) de un problema de rendimiento. ● Impulsar el comportamiento autónomo. los gráficos de relaciones entre las necesidades que representan una herramienta pragmática para construir un sistema de intervenciones para la mejora de los rendimientos basada en las P á g i n a 9 | 12 . y a escuchar positivamente las ideas de los demás. es una técnica basada en la exposición de manera informal y libre de todas las ideas en torno a un tema y/o problema planteado que ayuda a estimular la creatividad. Programación de operaciones factible. Igualmente. evitando los comentarios negativos que pueden frustrar el proceso creativo.

P á g i n a 10 | 12 . tanto física como mental. En este proceso también se realiza una medición del trabajo que es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándose según una norma de ejecución preestablecida.. satisfacción. ➔ El nivel de aprendizaje. teniendo esto claro las soluciones a tomar son las siguientes. Estudio de trabajo: Después de haber tenido las posibles ideas planteadas. niveles de atención. Inc relaciones a menudo complejas identificadas entre las causas potenciales (o reales). con el fin de efectuar mejoras. relacionados con cada tipo de actividad. que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada. Se analizan para poder determinar la carga de trabajo. temperatura. ➔ Las características de personalidad. etc. este estudio es la aplicación de ciertas técnicas y en particular el estudio de métodos y la medición del trabajo. ➔ El estado de fatiga. posturas de trabajo. así como otros de origen extra laboral.Caso Flashy Flasher. interés. ➔ Las actitudes hacia la tarea: motivación. hay que tener en cuenta. En esto se planteó los siguientes parámetros: ➔ Investigar y perfeccionar las operaciones ➔ Encomendado a quien se dedique exclusivamente ➔ Bajo desembolso económico ➔ Aplicación general en la empresa ➔ Compromiso de la dirección ➔ Cultura de la organización Cargas de trabajo: Los posibles factores de riesgo asociados a la carga de trabajo incluyen las exigencias psicofísicas que la tarea impone a la persona que la realiza: esfuerzos. Nota: Utilizando las estrategias anteriores nos permitirá saber en cual proceso está ocurriendo las problemáticas. Por otro lado. factores como: ➔ La edad. pasaremos a realizar un estudio de trabajo esto nos permitirá analizar detalladamente los procesos y concretar las soluciones. A estos factores hay que añadir los relativos a las condiciones físicas (ruido. del puesto de trabajo. iluminación) y fenómenos psicosociales en los que se desarrolla el trabajo. manipulación de cargas.

II. se tiene que centrarse en trabajar para ampliar su capacidad. Logística eficiente: Para las empresas es muy importante contar con la logística necesaria para cubrir diferentes áreas de la empresa y aumentar la productividad. Planeación de la producción: Siendo la planeación un proceso mediante el cual se investiga hacia dónde se dirige la empresa. tanto en las cantidades como en las fechas acordadas de cara al cliente. con qué medios. etc. para que con base en esa información se conozcan los antecedentes y los diferentes elementos que deberán considerarse. se debe observar y analizar en donde se acumula trabajo: clientes esperando. Teniendo dos objetivos claros los cuales son: I. Una vez que se reconozca. P á g i n a 11 | 12 . antes de fijar los objetivos como segunda etapa del proceso de planeación. tanto de situaciones externas como internas de la empresa. Para esto debemos conocer bien y trabajar en este puesto de trabajo. Programación de operaciones Ampliar la capacidad el cuello de botella: Las empresas siempre tienen limitaciones y restricciones. los pasados y una estimación del futuro.Inc. pero el problema no es la escasez en sí. A continuación se describe las actividades que proponemos para obtener una logística adecuada y sus beneficios. Esta restricción puede encontrarse al inicio. ya que se sirven de recursos escasos para operar. ➔ Mejora de calidad y nivel de servicio. Reconocer a un cuello de botella es fácil. Esto asegura que todo lo que tengamos que enviar llegará a tus clientes y su atención personalizada será un plus para tu organización. materiales o refacciones en espera. su proceso comienza con una minuciosa inspección de los hechos presentes. ➔ Gestión hacia los clientes. y ésta no alcanza para dar satisfacción a lo que los clientes requieren. que tiene una capacidad inferior al resto. para mayor beneficio a Flashy Flashers. Conseguir que se entreguen los productos. La próxima vez que se ingrese a Flashy Flashers. Será allí donde se deba empezar a trabajar. Una gestión logística eficiente nos evita errores. siguiendo con los pasos y cuánto tiempo. para incrementar su capacidad y no llegar a estas situaciones. en el medio o al final del proceso de reparación.Inc. Con ello aumentamos la calidad de los productos para ofrecer estos productos siempre atractivos y adaptados a nuestros clientes potenciales. sino que el nivel de operaciones supere a la capacidad de los recursos disponibles. No pueden tener todo el espacio que desean. Conseguir que estos productos se fabriquen o presten dentro de los costes previstos y que estos costes sean mínimos. papeles para ser procesados. Una restricción o cuello de botella se presenta cuando hay un proceso (dentro de los muchos procesos interrelacionados de la empresa). ya que es allí es donde se acumula la mayor cantidad de trabajo. o todo el personal.

Esto permite que el sistema de producción y de distribución de la empresa sea flexible y asegure que cada cliente compre el producto de la especificación que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. Inc ➔ Acceso a sistemas avanzados. porque el tiempo es muy extenso y no se alcanza a distribuir los materiales en el momento necesitado haciendo que el producto padre se demore más de lo planteado. situación económica. Otra solución es planificar adecuadamente la producción (como se explicó con anterioridad) para tener los tiempos de espera adecuado que permita tener la factibilidad en los diferentes procesos de producción. El just in time. significa producir sólo lo necesario. P á g i n a 12 | 12 . experiencia. en el momento justo. ANEXO: Hoja de cálculo Excel “flashy flasher” donde se muestra el MRP de todos las partes que componen el producto padre. Para ello. métodos de pago. El responsable de esta actividad debe ser importante en distintos ámbitos y poseer la experiencia suficiente para satisfacer las necesidades de los clientes. Hay que tener varias alternativas antes de elegir un proveedor.. ya que la forma y los plazos de reparto se deberán tener estipulados. y en la cantidad necesaria. Esto le permite a la empresa obtener la materia prima a tiempo para solucionar el problema de entrega de productos a destiempo a los clientes.Inc debe elegir un proveedor que le de fiabilidad y estabilidad a la hora del reparto y abastecimiento. cuánto más se sepa del proveedor. más datos tendrás para tomar la mejor decisión entre precio. Tiempo de espera adecuado: Una de las principales causas de la infactibilidad es el tiempo de espera inadecuado. Recopilar toda la información que se pueda. ➔ Elección del responsable adecuado. Comprar materia prima a proveedores externos: La elección de un buen proveedor es una de las decisiones más importantes que se toman a la hora de poner en marcha la actividad de una nueva empresa.Caso Flashy Flasher. es importante tener una serie de candidatos entre los que seleccionar al proveedor. se programa una secuencia de producción balanceada y se minimizan los stocks. La empresa logística fuerte tiene amplia capacidad para el transporte urgente y utiliza sistemas avanzados que la empresa puede aprovechar. Saber cómo elegir proveedor no es fácil ya que son varios los elementos a tener en cuenta. calidad. El just in time apunta a producir productos de calidad al más bajo costo y de manera más eficiente. transporte. Teniendo lo anterior claro la empresa Flashy Flashers. reputación dentro del mercado. lo que se pretende es tener un sistema “Just in time”.