You are on page 1of 306

PEDAGOGIUM DIDÁCTICA

® BIBLIOTECA DIGITAL DE PEDAGOGÍA


“ESTIMADO LECTOR ESTE DOCUMENTO REPRESENTA UNA COPIA PRIVADA


QUE SÓLO PUEDE UTILIZARSE CON FINES EXCLUSIVAMENTE EDUCATIVOS”
El servicio gratuito que brinda la Biblioteca Digital De Pedagogía; Pedagogium Didáctica, es motivo de tres
objetos de estudio que a continuación se presentan:

 OBJETO PRIMARIO: Difundir el conocimiento Pedagógico a los profesionales de la educación, a


las nuevas generaciones académicas que se desempeñan en el estudio del campo
Pedagógico y a toda persona interesada en el conocimiento de la disciplina.

 OBJETO SECUNDARIO: Facilitar y fomentar en las personas el hábito cultural de la lectura


proporcionando vía on-line materiales informativos y educativos como; Libros, Revistas,
Manuales, Guías y Test de relevancia para situaciones de necesidad doméstica, de formación
intelectual y de fortalecimiento profesional.

 OBJETO TERCIARIO: Contribuir de manera voluntaria al apoyo solidario de personas


nacionales e internacionales que provienen o radican en regiones y sectores más
desposeídos y que por motivos de economía, de territorios geográficos, de discriminación y
de Necesidades Educativas Especiales (NEE) no tienen la posibilidad de acceder a
bibliotecas públicas de carácter gubernamental como a las privadas de carácter


empresarial.
Una vez leído el documento digital, el lector deberá borrar permanentemente el material de su
PC, Laptop, Tablet, Celular o Dispositivo USB, ya que el préstamo del ejemplar solicitado queda
absolutamente vencido después de su uso. No hacerlo inmediatamente, usted se hace responsable de los


perjuicios que tal incumplimiento genere.
Pedagogium Didáctica, le recomienda que en caso de que usted tenga posibilidades de financiar el
material, compre la versión original en cualquiera de las librerías de su país, ya que algunos
materiales publicados en la Biblioteca son ligeramente reducidos como cumplimiento del tamaño
reglamentario que establece la Red Social, lo que resulta de manera inconveniente en algunas
partes del material digitalizado y escaneado, estas se vean borrosas o no muy claras para el


lector.
Si las leyes de su país prohíben este tipo de préstamo, absténgase de seguir utilizando totalmente
los servicios gratuitos de esta Biblioteca. El proyecto Pedagogium Didáctica, no genera ningún interés
económico de forma directa como indirecta, ni de sus usuarios, ni de la red social ni tampoco de
la publicidad de la Biblioteca.
“QUEDA PROHIBIDA LA VENTA, DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN TOTAL DE ESTE DOCUMENTO
SIN PREVIA AUTORIZACIÓN”
Con ten ido

Prefacio xi Subsistemas de inteligencia de los negocios


Acerca de los autores xiii
(B u si n ess I ntel I i g e n ce -Bl) 54
Subsistemas de investigación de mercado 55
Herramientas del aprendizaje xv Sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) 55

PARTE ¡
FUNüAMEh¡TOS NT LA
Conclusión 67

§§T§-&T§ü§& Y i-& §:üMPHTñf\J{-§A 1 PARTE ll em§§S§§§\i§§§&§Y§ §§ L&


{-*§-§ P§§§N il §Y * ác
cnpírulo 1 §vüL{".}ri*ru [rt pt¡,]5AMtIN§ü
§ §-,& mffi ,&N § §,§s§§ {.} f\{

rxrn*:xu¡rü 3 CAPÍTULO 4 II§T§:§.JCiü§¡ H§TruET§ÜI[E 71

Los fundamentos de la estrategia 4 Preguntas básicas de la intención estratégica 72

Estrategia y competencia: una larga historia 5 Misión organizacional 73


La competencia biológica 5 Formulación de la declaración de la misión
La competencia militar 5 de Ia organización 73
La competencia polÍtica 12 ¿Por qué es importante la declaración de la misión? 74
La competencia deportiva 13 Definición preliminar del negocio 7S

La evolución del pensamiento estratégico 15 Redefinición del negocio 75


Los primeros pasos del pensamiento estratégico 15
Visión organizacional 77
La influencia de la Segunda Cuerra Mundial 15 Premisas para elaborar la visión de los negocios 77
La estrateqia como forma de adecuación y adaptación 15 Alineación de la visión de los neqocios 77
Conclusión 24 Elaboración de la visión de los negocios 78
El poder de persuasión de la visión de los neqocios 78
cAPíTULO 2 St3*[ñ§* t]§ rA rLA§\lil.eilt*t\ Filosofía corporativa de la organización 79
T§T§AT§üIT& Principios y valores orqanizacionales 79
25
Grupos de interés (stakeholdersl 80
Necesidad de una planeación estratégica 25
El potencial de conflictos entre intereses diferentes B1
Desar¡ollo de la planeación estratÉgica 28
La propuesta de valor 82
Desafio de la implementación de la estrategia 34
Procesos de creación, desarrollo y difusión de valor 82
Escuelas de planeación estratégica 35
0bjetivos organizacionales 83
Escuelas de carácter preceptivo y normativo 35
Escuelas de carácter descriptivo y explicativo 37 Conclusión 84
Determinantes del éxito de la planeación estratégica 43
CAPíTULO s ütAttiü§Tt{-ü §§TR&§§ñtilil
Modelo general del proceso estratégico 44
La actitud estratégica
LA i [..nl"tti 85
47
Entorno dinámico y cambiante 85
Conclusión 48
Conocimiento del entorno contextual o macroentorno 86
cAPíTULO 3 ü§§en*r§§e 1{:.}rir§ S{-l§ Arftf;htL}rru 49 lndicadores del entorno contextual 88
Visión periférica 50
Entorno o análisis demográfico
Entorno o análisis económico
88
B9
Fundamentos del conocimiento 50 Ent0rno o análisis político y legal 91
Caracteristicas del conocimiento 50 Entorno o análisis sociocultural 92
Tipos de conocimiento 52 Entorno o análisis tecnológico 94
Formas de convertir el conocimiento 52 Entorno o análisis de los recursos naturales 95
Otganizacionesdeaprendizaje(learningorganizationl 54 Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno 96
Las cinco disciplinas de las orqanizaciones de aprendizaje 57 Análisis sectorial 95
Administración del conocimiento 58
Crupos estratégicos
Rivalidad entre grupos estratégicos
98
9B
Papel de la información en la planeación estratégica 60 Evolución sectorial 99
Sistemas de información 62 Turbulencia del entorno 100
[onstrucción de un sistema de información 63 Composición de las fuerzas competitivas 101
Subsistemas de información de transacciones (SlT) 63 Conclusíón 103
v¡ii I Contenido

Proceso de la toma de decisiones 159


CAPíTULO 6 NIAThIOSTITA §§TRATÉGITü
Toma de decisiones basada en procedimientos 159
105 159
NNTüRhIÜ Toma de decisiones basada en experiencias
Evaluación de la competitividad de la organización
105 Toma de decisiones basada en el análisis (Analytics) 150
'10
El desafío de Ia evaluaciÓn de la competitividad
5 162
Modelo de apoYo a las decisiones
107 162
Recutsos y competencias organizacionales Matriz 5W0T
163
108 Matriz multifactorial o matriz de la cartera de 6E
Arquitectura organizacional '156
110 Modelo de análisis sectorial de Porter
Nuevos diseños organizacionales
165
0rqanizaciones sin fronteras
111
Paradigmas estratégicos
112
0rganizaciones virtuales Matriz de integración estratégica
158
112
Pri-ncipios básicos de la arquitectura organizacional 168
Estrategias de crecimiento
Arquitectura organizacional como variable dependiente 168
113 Liderazgo en costo
de la estrategia 169
1',|4
DiversificaciÓn
0rganización Por Procesos lnternacionalizaciÓn
170
116 170
Competencias esenciales de la organización I nteriorizaciÓn
119 170
Concepto de competencias esenciales lntegraciÓn vertical
ldentificación de Ias competencias esenciales 119
Mantenimiento del stotu quo 171
121
Modelo de Excelencia de la FNQ 171
Estrategias de oPeraciones
122
Cadenas de valor y sistemas de valor D iferenciaciÓn
171
124
Sistema de valor TerciarizaciÓn (outsou rci n g) 177
125
Cadena virtual de valor Seguimiento 172
125 ComplementaciÓn o sinergia
173
Conclusión
113
Estrategias de relaciones
CAPíTULO 7 TüN§TRUTIINN NE §§T§NAÑ.Iü§ 127
n novación
I
173
128 174
Concepto de escenarios Enfoque, nicho o segmentaciÓn
175
131 Alianzas estratégicas
El desarrollo de escenarios
176
133 Renovación estratégica
El proceso de construcción de escenarios
133 178
ldentificación y precisiÓn del tema Eonclusión
ldentificación de las f uerzas motoras 134
CategorizaciÓn de las fuerzas motoras 134
CAPÍTULO 9 MON§Lܧ il}I{ÁMIIüS I}§
Consistencia de las fuerzas motoras
Alineación de las incertidumbres críticas
135
'135 t0MprT§hltlA Y tünp§RACIüN 179
'136
Creación de rutas Plausibles Eldesafío de la evaluación de la competitividad de los
117 competidores 180
Evaluación de las imPlicaciones
Aplicación de Ia metodología 137 't84
Benchmo*ing
Competencias para la construcción de escenarios 140 185
lnteligencia competitiva (Competitive intelligence-Cll
140
Competencia para contar historias
Fases prlncipales del proceso de Il 186
Competencia Para crear mitos 142 188
0bjetivos de la Cl
Competencia para hacer conscientes los patrones mentales 142
La elección de buenos competidores 189
Competencia y qusto por la investigaciÓn 144
144 190
Previsión del entorno fuegos competitivos
Técnicas para la previsiÓn del entorno 145 Estrategias de ataque 190
La técnica DelPhi 146 192
Estrategias de defensa
147 Estrategias de cooPeraciÓn 194
Qué esperar del futuro
Competencia en un mundo transnacional 149 194
Redes de negocios
149 '19
Proceso irreversible de la globalizaciÓn Tipos de redes de negocios 5

Consecuencias del proceso de globalizaciÓn 150


Conclusión 198
Competencia por medio de la tecnología de la
información (Tl)
Competencia en un entorno laboral cambiante
150
151 PAR.TE IV MI§§EI§ §§ LA §§TRAT§§§A "¡§§

Conocimiento: la esencia de la ventaja competitiva 151


CAPÍTULO 10 n§rlNltlü§l ü§ La§ ünj§Tlvü§ v
Conclusión 152
at§§Ña n§ LA§ §§TR&T§[|&§ zot

lll §l§§Ñ§ §§ t,§ §§Tm&T§§§& 1§§ El proceso de definición de los obietivo5 201
PARTE
Naturaleza de los obietivos 2o2

CAPÍTUL0 8 p0i-iTltA Il§ fü§üütlü§ 1s7 lnteracciones vefticales de los obietivo s 202
lnteracciones horizontales de los obietivos 204
Factores «Íticos del éxito
157
Iontenido I ix

Administración por objetivos (Ap0) 204 Conclusión 261


Definición de objetivos 206
Diseño de estrategias 208 tApiTUL0 13 üümt[$l§Jn tüRpüRAT|Vü,
Modelos estratégicos 210 R§§ PüI\}§A§' L¡ NAÜ §§TIAI Y Ür§AÑ.RüLLü
Matriz de crecimiento del producto/mercado
Modelo del ciclo de vida del producto
210 §t".f §T§h,T,§§t§ 263
210
Gobierno corporativo 263
Características de cada etapa del ciclo de vida 211
Extensión del ciclo de vida del producto Varios conceptos sobre el gobierno corporativo 265
213
Variaciones del ciclo de vida típico de los productos Código de conducta corporativa 266
214
Matriz de partiripación de mercado/crecimiento de Sistema de valores 267
mercado (matriz BCC) [oncentración de la propiedad 267
214
Aceptación y difusión de la adopción Consejo de administración 268
216
Etapas del proceso de adopción o compra 217
Remuneración de los ejecutivos 273
[ategorias de los adoptantes 217
Estructura multidivisional 273
Factores de la adopción 218 Relaciones con los grupos de interés (stakehotders) 274
0bsolescencia planeada y moda 219 El mundo de la clasificación del gobierno corporativo 274
Sistema de actividades 219 Ética empresarial 274
Conclusión 220 Responsabilidad social 276
Concepto de responsabilidad social
PARTE V §j§ruc§*t§ §§ LA §§TnA§§§§A ;x1 El papel social de las organizaciones
276
277
Niveles de sensibilidad social 277
CAPÍTULO 11,&MM' I§TRATIüI\ §§TR§,TrT IIA Nuevos patrones de la responsabilidad social
r§ 223 279
Modelo de responsabilidad social 280
El desafío del cambio organizacional 223
Resistencia alcambio Desarrollo sustentable 281
225
[oncepto de "desarrollo sustentable" 282
Ejecución de la estrategia 228 La noción de "capital" en la perspectiva del desarrollo
Dificultades en la ejecución de la estrategia 229 sustentable 282
Barreras para la ejecución de la estrategia 231
Desanollo corporativo sustentable 282
Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia 231
Eonclusión 283
Administración del desempeño organizacional 232
Planeación del desempeño organizacional
VI §VALIJErI§§\§ §§T${EYɧIEE
232
mando integral (bolanced scorecarl) como
El cuad¡o de PARTE §§§
henamienta de la administración estratégica 233
Administración por proyectos 238 cAptTUL014 rvA{-UAüüN Il§ LÁ §§TftATrüt,& 287
CaracterÍsticas de los proyectos 239 Evaluación de la estrategia organizacional 2gg
Cultura de la administración de proyectos 240 Control estratégico 2g1
El sistema de la administración estratégica (SAE) 241 El proceso de control 2gz
Conclusión 242 Tipos de control Zgs
Desempeño global de la empresa Zg5
CAPíTULO 12'NICIAT|VA§ §MPR§riü§NüR&§ Balance contable y estados financieros Zgl
Y L¡ü§Ñ&¿TO §STRATÉTIrü 243 La adopción de una norma contable internacional 2g7
Estado de pérdidas y ganancias 297
Liderazgo estratégico
111 Anátisis det rendimienlo de ta inversión (R0t)
Ioncepto de "liderazgo estratégico,, 2gB
Actitudes de resistencia a los procesos de control
La jerarquía de los liderazgos '":1
245 2gg
Liderazgo estratégico y competitividad 24g AuditorÍa de recu¡sos y competencias 299
AuditorÍa de recursos disponibles
Ciclo de vida de las organizaciones 2S0 AuditorÍa de marketinq
2g9
300
El espíritu emprendedor 252 Reevaluación estratégica 30,l
ldentifi cación del espíritu emprendedor 253 Eficacia organizacional 302
lniciativa emprendedora corporativa 255 lndicadores de la eficacia organizacional 102
Cultura emprendedora 256 Los fundamentos de la excelencia 303
lniciativas emprendedoras e innovación 258 Conclusión 304
lmplementación de iniciativas emprendedoras
corporativas internas 260 Íruolce ANALÍTICO 30s
Herramientas del a p re n d iza Je
(Diferencias didácticas de este libro)'

La presente edición incluye varias


secciones que pretenden presentados a io largo del texto
subrayar y profundizar algunos aspectos
importantes con ei
y que retratan la reahdad
práctica en las organizaciones.
propósito de facilitar al lector Iatarea
del estudio de investi_
gación, tanto con fines académicos
como profesionales.
Visión latina
0bjetivos de aprendizaje Ejemplos y casos de organizaciones latinoamericanas.
Cada capítulo inicia con una relación
de 1os objetivos de
aprendizale y una presentación previa
pales que se abordarán en é1, 1as
de los temas princi_
cuales anticrpan al lector el
lnformación privilegiada
contenido que se ofrecerá y el enfoque Contiene información adicional detallada
de los ümas tratados. sobre los temas,
abordados apartir de las investigaciones
más recientes.
Ventana de conceptos
Detalla los conceptos básicos, inclusive,
a veces, una ruta de
Banco de ideas
1a evolución de1 concepto. Textos breves que contienen consejos,
notas o sugerencias
parala aplicación efectiva de los conceptos
presentados.
Paseo virtual
Presenta sitios interesantes para
consultar los temas tratados.
Referencias bibliográfi cas
A lo iargo de cada capÍtulo se presentan
referencias bibliográ_
ficas para que el lector pueda aLplia.,u,
Recorte sobre la competencia (nuevas ceder a los rexros en los que se funda
i"u.rriguciones y ac_
.t .orr.rriáá del capítulo.
ideas sobre estrategias)
Esperamos que después de recorrer
En cada capítulo se incluye Ia reproducción el texto, aprovechando
de extractos de los ejemplos, los esrudios de casos,
artÍculos publicados por 1os to, q...i.it, y las refe_
-.dio,
nales e internacionales, los cuales
especializados, nacio_ rencias bibliográficas, y de elaborar
er mádero formar de un
.orr,iárr.r, .¡.mplos y re_ plan estraregico. el iector tenga una
latos de prácticas administrativas perspectiva amplia de
que ilustran íos conceptos esta dlscipiina.
Parte

Fundamentos de la
estrategia y la competencia
Las bases estratégicas de la competencia

En esta primera parte se presentan las principales posturas El capÍtulo 3, Organízaciones que aprenden, abarca la
en torno de Ia estrategia empresarial y su evolución en nues_ aplicación estratégica del conocimiento: Ia forma en que las
tros tiempos. Consta de dos capÍtulos de introducción: organizaciones aprenden continuamente, se organizan y au_
E1 capítulo 1, Evolución del pensamiento estratégico, ex_ toorganizan con e1 propósito de generar condiciones de cre_
pone una breve historia de la estrategia organizacional, las cimiento y sustentabilidad en un mundo caracterizado por
diferentes perspectivas que se concentran en ella y sus prin- un fuerte dinamismo, por ios cambios, por Ia incertidr-Ér.,
cipales caracterÍsticas. Ia perplejidad y Ia competitividad.
EI capÍtulo 2, Proceso de la planeación estratég¡ca. ofrece
una panorámica general del proceso estratégico y la manera
como se aplican los fundamentos de la estrategia.
PARTE I
Fundamentos de la estrategia
y la competenria

1. Evolución del pensamiento 2. Proceso de la planeación 3.0rganizaciones


estratégico estratégica que aprenden

Figura 1.1 Estructura de la parte I


C ap it u lo 1

Evolución del pensamiento


e stratégico
0rigen de la competencia y el pensamiento estratégico
Lo que verá a continuación:
. Los fundamentos de la estrateqia.
. Estrategia y competencia: una larga historja.
. La evolución del pensamiento estratégico,
. [onclusión.

0bjetivos de aprendizaje:
' Presentar los fundamentos básicos de ra estrategia organizacionar,
' Definir el significado de ra competencia en ra historia y en er presente.
. Exponer cómo la competencia llegó a las organizaciones,
. Expllcar la evolución del pensamiento estratéqico.
' Mostrar la importancia de la estrategia para er éxito de ra organización,
' Presentar los factores que repercuten en ra administración actuar
de ras empresas,

Todas 1as organizaciones compiten por obtener recursos,


mercados, clientes, personas, imagen y prestigio. Actúan
como agentes actlvos dentro del contexto dinámico e incier_
to que generan los veloces cambios que sufren las socieda- El significado de competencia
des, los mercados, 1as tecnoiogÍas, el mundo de los negocios Hoy en dÍa, ¿qué significa competir?
¿Cómo puede ser com-
y e1 medio ambiente. Todo 1o anterior exige
que los adÁinis_ petitiva y exitosa una organización durante mucho
tiempo
tradores de tales organizaciones, por unladt, comprendan en un mundo de negocios donde todo cambia constante y
Ias dinámicas y las tendencias de sus respectivos profundamente? Sea cual fuere la respuesta,
sectores de no cabe duda
actividades y, por otro, formulen estrategias creativas que que las organízaciones afrontan desafios competitivos
emo_
motiven a Ias personas y aseguren un desempeño supenor cionantes y dinámicos y que no se sienten cómodas
a cuando
fin de garantizar 1a sustenrabilidad de la orgánización en un adoptan las formas trad¡c¡onales de hacer negocios. ya
no es
mundo de negocios en constante cambio. válido enfrentar los nuevos problemas con viejas soluciones.
Esta intensa carÍera interminable conduce a la renova_ Correr hacia delante mirando hacia atrás sólo reproducirá pa_
ción y la revitalización de organizaciones y necesariamente
1as trones que ya han sido superados.
implica su transformación. Es cuestión de supervivencia.
Si el
entorno se modifica para funcionar, entonces es preciso que
la organización, por lo menos, esté atenta a 1os cambios
que se registran a su alrededor para mantenerse actualízada No existe una fórmula o un patrón para crear una orga-
y lista para competir. Lo más conveniente serÍa que tomara ntzación exitosa y de alto desempeño. No hay fórmulas
!e_
iniciativas, fuera proactiva y se anticip ara a los désafios cretas. Ei proceso de planeación estratégica guiará ala
que orga_
surgen a cada instante. Incluso, es recomendable que nización en su desarrollo y en 1a formulación cle estrategias
sea Ia
organización misma la que propicie el cambio, en vez que aseguren su evolución continua y sostenible.
de
adaptarse a é1 por reacción.r EI proceso de la planeación estratégica o proceso es_
tratégico representa el resultado acumulado de un largo
y
difÍcil aprendizaje organtzacional. Duranre décadas, Iai oi_
r A 1o largo del texto el concepto ..organización,, ganizaciones utilizaron e1 proceso estratégico para alcanzar
se utilizará como toda
clase de organización. EI concepto ,.empresa,,se usará diversos frnes, 1o que hizo que sufrieran.nodifi.acio.res
cuando se refiera
especÍficamente a una organización comercial. v se
complicaran de manera gradual con e1 transcurso dei tiám_
4 | Capítulo 1 Evolución del pensamiento estratégiro

po, a medida que evolucionaba el pensamiento estratégico.


La estrategia, fruto del proceso estratégico, fue e1 camino que y no cada una de sus calles, ver el agua y no descomponerla
usaron las organizaciones para alcanzar con éxito los objeti- en sus elementos componentes: el hidrógeno y el oxígeno, El

vos que previamente habÍan definido. todo es diferente de las partes que lo integran. Además, el
estratega debe cultivar la visión periférica, o sea, la capaci-
dad para visualizar dónde está insertado el todo. Significa ver
Los fundamentos de la estrategia el entorn0 para comprender el papel del sistema y cómo se
La estrategia es, básicamente, el curso de acción que Ia or- comporta en su entorno. Es fundamental mirar hacia fuera.
ganización elige, a partir de la premisa de que una posición En términos de tiempo, el estratega debe ver más lejos y

futura diferente Ie proporcionará ganancias y ventajas en re- extender el horizonte de tiempo. Esto significa mirar a largo
lación con su situación actual. Al mismo tiempo, Ia estrategla plazo y no sólo a corto 0 mediano plazos. Es preciso tener cla-

es un arte y una clencia; es reflexión y acción, o bien, es ras las consecuencias futuras de nuestras decisiones presen-
pensar para actuar y no tan sólo pensar antes de actuar. En tes; saber que vivimos en un mundo cambiante que avanza y
esencia, Ia estrategia es una eiección que involucra a toda la que el mañana será diferente del hoy.

organización y que consiste, por una parte, en seleccionar La visión estratégica representa todo lo anterior. En
de entre varias aiternativas existentes Ia más conveniente, de cuanto a Ia acción estratégica, el estratega debe cultivar el
acuerdo con los factores internos y externos dela organiza- enfoque en los objetivos que se pretenden alcanzar V en los
ción; y, por otra parte, en tomar las decisiones con base en resultados que se quieren obtener. El desempeño es impor-
esa elección. E1 cálculo de las pérdidas y ganancias está siem- tante, pero sólo representa el camino para alcanzar los obje-
pre presente en 1as consideraciones del estratega. Aun cuan- tivos y dar resultados.
do recurra a los sentimientos y las emociones para encontrar
1os caminos más adecuados en un entorno que se caracteriza
por la incertidumbre y 1a suerte, el estratega siempre actúa
Para Andrews3 "estrategia organizacional" es "el patrón
con Ia convicción de que razona y decide en un marco de
de decisiones que determina y exhibe los propósitos, los
racionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones pro-
objetivos y 1as metas organizacionales y que genera el plan
babilÍsticas enrazón de Ia teorÍa de 1os juegos.
estratégico que deñne el conjunto de negocios en 1os cuales
se involucrará la organización, establece los términos eco-
nómicos, humanos y tecnológicos de Io que pretende ser,
asÍ como la naturaleza de las aportaciones económicas y no
El trabajo del estratega económicas que ofrecerá a sus accionistas, empleados, com-
pradores y comunidades de interés".
Como decia Kuhn: "La diferencia entre el trabajo del científico
En este contexto, Ia estrategia es el patrón que inregra
y el del estratega es que el primero se.oncentra en problemas
los objetivos generales de una organización en un todo co-
orientados hacia una disciplina o ciencia específica, mientras
herente y con un propósito. Una estrategia bj.en formulada
que los que afronta el estratega son interdisciplinarios e impli-
permite asignar e integrar todos los recursos y las competen-
can Lrna amplia gama de conocimientos. EI científico en gran
cias organizacionales en una proposición única y viable, para
medida deja de ser explorador, o por lo menos un explorador
anticiparse a los cambios dei entorno y a 1as conringencias
de lo desconocido, En cambio, lucha por articular y concretar lo
frente a competidores preparados que luchan por obtener los
ya conocido y, para ello, busca el apoyo de la teorÍa".2 5i tras-
mismos clientes y proveedores, interfiriendo con los objeti-
ladamos el tema a la estrategia, cabe decir que el estratega
vos que desea alcanzarla organización. Esto tal vez explique
también necesita de un paradigma actual para poder hacer su
por qué la estrategia, que nació con la guerra y avanzó con
trabajo de forma correcta.
1ápolítica ylos deportes, tiene una importancia centralparala
Elestratega debe tener en mente la visión y la acción es-
administración de las organizaciones y los negocios.
tratégiras. La visión estratégica implica una amplia noción de
espacio y tiempo,
En términos de espacio significa visualizar el todo. Po-
demos decir que es un planteamiento sistemático u holísti- {, lnformación privilegiada
co, y que es importante que abarque la situación total y no
sólo sus partes. Es decir, debemos ver el bosque enter0 y no La estrategia en la antigüedad
cada uno de sus árboles, aun cuando éstos sean imp0rtantes ¿La "estrategia" es un concepto reciente? No, definitivamente.
para tener una noción del bosque. Asimismo, es ver la ciudad Desde que el hombre de las cavernas empezó a cazar, pescar o
luchar para poder sobrevivir, la estrategia siempre estuvo pre-

| ']
tr
T.5. l(UHN. "scientific paradigm", en B. Barnes (ed.), Socíologt oJ Science
Harmondsworth: Penguin Books, 1972, pp.96-97.
i' R. KENNETH ANDREWS. TheConceptof Colyorq.te Strateg)/. Homewood,
IL: lrwin. 1987.
Estrategia y competencia: una larga historia I S

sente como un plan anticipado de lo que haría para compet¡r y


La competsnc¡a hiolágica
tener éxito. El térm¡no "estrategia" (del griego strategos) pro_
viene de dos palabras griegas: strofos (ejércit o) y ogo (en griego La competencia comenzó cuando apareció la vida mlsma, y
antiguo, liderar, guiar, cambiar de dirección), durante millones de años no implicó estrategias. Lo mismo
En la antiqua 6recia, la estrateg¡a inicialmente se refería a sucedió con la cooperación. La suerte y las leyes de ia pro_
una posición (el general al mando de un ejército), Más adelante babilidad permitÍan a los competidores encontrar las combi_
pasó a designar "el arte del general", es decir, la manera como naciones de recursos que correspondÍan mejor a sus diversas
éste aplicaba sus competencias en el e jercicio de sus funciones caracterÍsticas. Eso no era estrategia, sino Ia selección natural
(arte militar) cuando lideraba a diferentes agrupamientos (uni- de Darwin basada en 1a adaptación y la supervivencia del
dades) en múltiples frentes, lo cual implicaba varias batallas a más apto. Ese mismo modelo se aplica a todos 1os seres vi_
lo largo del tiempo. El general y la orquestación afrontaban el vos, implicados en la eterna lucha por 1a vida.5
desafio de a visión del conjunto. Los grandes qenerales pien- Desde e1 origen de los organismos unicelulares primiti_
san en el todo. En tiempos de pericles (a50 a C.), Ia estrategia vos, hace miles de millones de años, Ia vida en general ha sido
designaba las habilidades qenerales para la administración, el una mezcla de mucha cooperación y limitada competencia
liderazgo, Ia oratoria y el poder. Con Alejandro Magno (330 a.t.) entre las especies. El impulso por cooperar ,,predomina y
significaba emplear a las fuerzas para vencer al enemigo. En las tiene enorme importancia biológica,, en e1 desarrollo social
guerras helénicas, a pesar de la insuficiencia de recursos, la es_ y biológico de todos los seres vivos. Las especies sobreviven
trateqia constituyó una fuente inagotable de triunfos militares gracias al continuo perfeccionamiento de su capacidad para
frente a un oponente más fuerte, la cooperación mutua. Por Io tanto, se puede afirmar que la
En la época de los faraones también se aplicaba la estra_ Iey básica de la vida es 1a cooperación.ó
tegia. Hace miles de años, cuando un arquitecto egipcio llevó Los primeros organismos unicelulares requerían ciertos
frente al faraón un papiro que mostraba el diseño de una co_ recursos para mantenerse vivos. Cuando los recursos eran
losal pirámide, le estaba presentando una estrategia de cons- adecuados, el número de organismos aumentaba de una gene_
trucción para su aprobación. El objetivo era la construcción de ración a otra. Con la gradual evolución de los seres vivos, esos
la obra; sin embargo, también se trataba de la elección del lu_ organismos se convirtieron en fuente de alimento para formas
gar apropiado para erigir el monumento, hacer un mapa de las de vida más complejas a 1o largo de la cadena alimentaria.
f uentes de suministro de las piedras brutas, cortarlas AsÍ, en e1 transcurso de millones y millones de años, se
en enor_
mes bloques del mismo tamañ0, transportarlas en embarcacio- desarrolló una complicada red de interacción y competencia.
nes por el rio Nilo y por tierra, y elevarlas a grandes alturas para Hoy tenemos millones de diferentes especies catalogadas,
colocarlas en estratos sucesivos a fin de construir la pirámide, cada una con una ventaja única para competir po. obt..ra.
sus salas y sus pasadizos secretos. Además, se trataba de ela_ los recursos que necesita. Cada segundo se extinguen milla_
res de especies y surgen otros miles de eilas.
borar los planos y Ios subplanos para reunir e integrar todos los ¿eué explica ta1
recursos necesarios para la fabulosa construcción: superviso_ abundancia?: la diversidad. Cuanto más rico sea el ambien_
res, obreros, máquinas, equipamientos, rondanas, elevadores, te, tanto mayor será e1 número de variables potencialmente
palancas, cuerdas y todo lo que la tecnología de la época significativas que pueden proporcionar a cad.a especie una
ofre_
cia. Las pirámides de las maravillas de la Antigüedad_a ventaja única. Sin embargo, cuanto más rico sea el ambiente,
-una
son un testimonio histórico de esa estrategia exitosa. tanto mayor será ei número de competidores y tanto más
acendrada será Ia competencia.

Estrategia y competencia: 1
una Iarga historia El principio de Gause de Ia exclusión competitiva
La estrategia representa un planteamiento competittvo, y ia
Bruce HendersonT cuenta que, alrededor de 1934, el padre de
e.ompetencia es tan vieja como la vida
en nuestro planeta. la biologÍa matemática, G.F. Cause, efectuó una serie de ex_
Cuando se estudia el fenómeno de Ia competencia en las di_
per¡mentos en los cuales colocaba colonias de animales
ferentes dimensiones en que se manif,esta, se puede enten- mi_
croscóplcos (protozoarios) del mismo qénero en un frasco con
der mejor la relación íntima y estrecha que existe entre estra_
tegia y competencia. La competencia se puede ver desde un
enfoque biológico, mtlitar, polÍtico, deportivo y empresarial,
como veremos a continuación.
5.j. C0ULD. Eyer since Darwtn. Nueva york: Norton, 1977.
" TERRY ORLlCl(. Vencendo d compeüeao. Sáo paulo: Círculo do Livro.
1989.
'/ BRUTE D, HENDERSON. "As orrgens da estratégia,,, en Clnthia A.
Montgomery y Michael porter (eds.). Estrdtégid: a busca do yentagem
http://egyptologist.org/discus/messages/g/1 g059.html? I 1 8925 g 30
1 competitiya. Rio deJaneiro: Campus, 1999, pp. 3_4.
5 | Capítulo 1 Evolución del pensamiento estratégico

recursos permiten. En 1os negocios como en la naturaleza


cierta cantidad de nutrientes. Si los animales eran de espe- el principio de Ia exclusión competitiva de Gause permite
cies distintas, lograban sobrevivir y seguir vivos como grupo. comprender por qué 1os competidores que consiguen su
Si eran de la misma especie no lo conseguían. Esa observa- sustento de manera idéntica no pueden coexistir ya que para
ción condujo al principio de f,ause de la exclusión c0mpetiti- poder asegurar una evolución sostenible, cada uno debe ser
va (proceso de competencia entre especies que se presenta 1o bastante diferente como para contar con una ventaja úni-
cuando dos de elias diferentes, o muchas muy semejantes, ca. La competencia es una demostración de que 1as ventajas
habitan en un mismo ambiente). Según este principio, dos de uno sobre los demás son excluyentes. Las especies incluso
especies que consiguen su sustento de manera idéntica no se pueden parecer pero, en el fondo, son diferentes.e
pueden coexistir, pues las dos no pueden ocupar un mismo
nicho durante mucho tiempo porque cuando compiten por L* cnrnpetencia rnilitar
un recurso esencial, una de ellas desbancará a la otra y pre-
La guerra fue el escenario donde nació el concepto "estra-
valecerá, pues se adaptará mejor a ese hábitat. En ausencia
tegia" tal como se entiende en 1a actualidad. Las constantes
de influencias rompensatorias que permitan mantener un
luchas y batallas a 1o largo de los siglos provocaron que 1os
equilibrio estable, porque dan a cada una de las especies una
militares erflpezatan a pensar seriamente antes de actuar. La
ventaja en su propio territorio, sÓlo una de las dos sobrevivirá,
conducción de 1as guerras comenzó a planearse con antela-
ci.ón. A través de los milenios, el concepto "estrategia" fue
pasando por constantes añnaciones y nuevas lnterpretacio-
nes en razón de sus aplicaciones en el ámbito mllitar.

Lea más sobre Gause:


http://www. ggause.com/Contgau.htm
http: //www, ggau se.com/gfg06.htm Aprenda más sobre estrategias de guerra:
http:/ /www.a u.af mil/au /awc/awcgate/awc-thry. htm
.

E1 principio de Gause refuerza 1as ideas de Maturana y


Verden-Zóller, quienes pensaban que Ia lucha entre el bien
El primer autor sobre asuntos de estrategia militar del
y el mal, y el viür en constante agresión contra los otros, no
que tengamos noticia fue Sun Tzu, un general y filósofo chi-
es inherente a la naturaleza biológica de los seres humanos.
no que sigue siendo admirado en la actualidad, quien hace
La nafiraleza del ser humano no es de pura bondad ni de
2 500 años escribió un li.bro sobre el arte de la guerra, en e1
pura maldad. La cuestión del bien y el ma1 no es biológica,
cual habla de Ia preparaclón de planes, Ia guerra efectiva, la
sino cu1tural.8
espada envainada, las maniobras, la variación de ¡ácticas, el
Si consideramos la perspectiva de 1a competencia bio-
ejército en marcha, el terreno, los puntos fuertes y débi1es
lógica, cabe decir que 1a competencia en ios negocios sigue
de1 enemigo y la organización del ejército. Sun Tzu decia
ese mismo modelo de cambios evolutivos graduales, pero
que e1 orden y e1 desorden dependen de 1a organización,
con una diferencia: 1os estrategas de 1os negocios pueden
mientras que e1 valor y 1a cobardÍa, de las circunstancias y la
usar la imaginación y la capacidad de raciocinio lógico, para
fuerza o Ia debilidad de la disposición.10
acelerar 1os efectos de la competencia y la velocidad de los
Estos tres pilares organización, las circunstancias
cambios. Moraleja de Ia historia: la imaginaclón y la lógica -la sientan 1as bases de 1a estrategia
y la di.sposición- también
hacen posible Ia estrategia. Sin ellas los comportamientos y
organizacional, y su debida conjugación y aplicación depen-
Ias táctlcas sólo serÍan intuitivos o resultado de reflejos con-
den del trabajo del estratega. Este trabajo no se delega y re-
dicionados. Sin embargo, la imaginación y Ia lógica sólo son
presenta el núcleo esencial de 1a responsabilidad total de la
dos de 1os innumerables factores que determinan los des-
alta gerencia de la organtzación. Las lecciones de Sun Tzu
arreglos del equilibrio competitivo. La estrategra requiere
han generado versiones contemporáneas de muchos autores
comprender la compleja trama de la competencia natural.
y consultores.lI Su libro introduce y detalla 1os prlncipios de1
En un planeta ñnito, con recursos fi.nitos, los negocios
arte de la guerra que a continuación se enumeran:
no pueden crecer indefinidamente, pues ios competidores,
cuyo número es creciente, acaban por eliminarse unos a
otros. Los más aptos sobreviven y prosperan hasta que ex-
pulsan a sus competidores o crecen más allá de lo que sus
'q BRUCE D. HENDERS0N. "As ongens da estratégia", op. cit.
r0 5UN TZU. A arte da guerra. Rio de
Janeiro: Sapienza, 2005 (adaptación
de Nikko Bushidó).
8 HUMBERTO MATURANA y c. VERDEN-ZoLLER Amar ebnncar: Jun- 1' D0NALD C. I(RAUSE. Sun Tzu: a arte da guerrd pard os execu¿ilos. Sáo
]
] damcntos esqt+tcídos dohumano. Sáo Paulo: Palas Athena, 2004. Paulo Paulo: Makron Books. 1997.
Estrateg¡a y competencia: una larga historia I I

& lnformación privilegiada


per
A partir de la sabia recomendación de
resistencia del enemigo sln combatir,
1a
Sun Tzu de rom_
podemos esta,
Principios de Sun Tzu de El arte de la guerralz blecer una dicotomía_ entre dos planteamientos
paradigmáti_
1. La mayor habilidad de un militar es conquistar cos de intervención: la estrategia directa
a las tropas y la indirecta.
enemigas sin luchar. Estrategia directa o bqtqlla: Es destruir
2. Atente contra las reglas de la guerra. Si la proporción las fuerzas milita_
de res del enemigo en combates que tienden
sus fuerzas
a colocar frente a
frente a las del enemigo es de diez a uno, haqa frente los puntos fuertes de amtos. Ganaráer
que se rinda; si fueran de cinco a uno, atáquelo; más fuerte. La
si fueran esrraregia indirecra, por orra parte,
el doble de numerosas, divida su ejército
admite la posibilidad de
en dos: una mitad asegurarse de la derrota del enemigo por
para atacar al enemigo por el frente y medio de procesos
otra por la retaguar_ disrintos de los que apunran , tu ,I-pt.
dja; si él respondiera al ataque frontal, podrÍa destrucción de sus
ser derrotado fuerzas milrtares en el campo de baulia.
por la retaguardia; si respondiera por
Ía retaguardia podrÍa Aplicado al contexto de la competencia,
ser derrotado por el frente. cabe afirmar
que la batalla (esrrategia directa) simtoliza
3, Prepare trampas para atraer al enemigo: el deseo de ob_
muestre desorgani_ tener una victoria decisiva por medio de
zación y derrótelo. Si las fuerzas del enemigo
fueran superio_
un choque cuyo
resultado será determinado por la fuerza.
res, evitelo. Si el adversario tiene un temperamento Específicamente
irascible, en el ámbito de 1a estrategla de la empresa,
trate de irritarlo, Finja que está débil y él se volverá el esttlo directo
arrogan_ de intervenir implica:
te. Si estuviera tranquilo, no le dé sosiego, si
sus fuerzas
están unidas, sepárelas. Atáquelo cuando
muestre que no a) Productos mejorados y por 1o mismo, más competitivos.
está preparado. Aparezca cuando no lo espere,
Si el enemigo b) Conquista de porciones del mercado de los competido_
estuviera descansando, fustiguelo; si estuvíera res en los segmentos del mercado.
acampado,
oblÍguelo a moverse; si estuviera bien abastecido c) Aprovechamiento más eficaz de los canales
de provisio_ actuales
nes, provoque que se muera de hambre. de
Aparezca en puntos distribución.
donde el enemigo se deba encerrar para
defenderse,
4. F.strateglq.
indirecta o maniobra.. Tiene por objeto
Cuando esté en terreno difÍcil, no acampe; crear con_
en regiones don_
djciones estratégicamente desfavorabl.,
de se cruzan buenos caminos, únase a sus
alia'dos, No se pr* .t adversario,
demore en posiciones peligrosamente el cual se verá obligado a renunciar al enfrentamlento
aisladas. En situa- ya
ción de cerco, recurra a acciones hábiles. asumir 1a derrota porque percibe que
En una posición no tiene posibiiidad
desesperada, debe luchar. Hay caminos que alguna de aspirar a1 triunfo. Al verse .oio.udo
no deben ser en una po_
recorridos y ciudades que no deben ser sición de la que no se podrá liberar sin
sitiadas, En terreno enormes costos, el
disperso no Iuche. En terreno fácjl no adversario en lugar de reaccionar, desiste.
se detenqa. En te- La estrategia indi_
rreno combatido no ataque. En terreno recra admire la posibilidad de lograr
abierto no intente la derrora del Jnemigo
cerrar el camino del enemigo. por medio de procesos distintos a los que
apuntan hacia la
5. No avance, a no ser que vea alguna
ventaja; no use sus tro- simple destrucción de sus fuerzas militares
en el campo de
pas a menos que pueda qanar
algo; no luche, a menos que batalla. Ganará e1 más astuto, el más
veloz, y eilo requiere
la posición sea crítica. Ningún dirigente de mayor movilidad y flexibilidad
debe cof ocar tropas
en el campo tan sólo para satisfacer En el ámbito de la estraregia empresarial,
su humor; ningún ge- el esrilo indi_
neral debe trabar una batalla tan sólo para recto de inrerr.,enir impiica la cieacion
vanagloriarse. d. p.oátl.to, radical_
En su debido tiempo, la ira se puede mente lnnovadores:
transformar en alegría;
el aborrecimiento puede ir seguldo
de contentamiento, Sin a) En segmentos de mercado desocupados o
embargo, un reino que ha sido destruido jamás inexplorados.
a existir; tampoco es posible resucitar
podrá volver b) Utilización de canales inusitados áe distribución.
a los muertos. c) Desarrollo de competencias tecnológicas
5. 5i el enemigo está protegido por todos que transfieran
los puntos, pre_ e1 lugar de la competencia a .u*poin
párese para tal caso. La tarea los cuales la em_
de una operación militar es presa posea una pericia difÍcilmente
coincidir, disimuladamente, con las intenciones imitabie.
del ene-
migo. Llegar primero adonde quiere, para Metafóricamente se trata de ia aplicación
anticiparse a él de uno de los
sutilmente. Mantener la disciplina y adaptarse principios de sun Tzu
al enemigo. a1 conrexto áe los negocios: ,,Ganar
AsÍ, de entrada, usted será como una
doncella a quien el antes de que comience la batal[a...,, -
enemigo le abre la puerta; a contjnuación,
será un conejo
suelto y el enemigo no podrá impedir que
entre,

Manuscritos Orientaies del Museo Británico.


Su traduccrón füe conside_
El arte de la guerra (de dominio público) rada una refutación de Ia efectuada
fue traducido del chino por anteriormente f". bntánico
Lionel Giles en 1910. Vea: http://www.grr.rrb".g.o.gZ",.r/i;2. .- "i-"fr."f
E. F.Calthrop. Vea tambrén: http://www.chinaprg".o.Zr.rn.i_e.html#O1
fio,_,"t tr
Giles (1875-i958) era el bibliotecario a.t J0sÉ ALBERTO L0UREtR0 oos sRruros rir¡irur,,"írc
n"pr.tlu.áto d. Ltb.o, u mas de se<yranga e deJesa. Ltsboa: pubricagoes
estrdtégid: te-
Europa amerca, zo0o.
8 | CapÍtulo 1 Evolución del pensamiento estratégico

Sin embargo, cabe destacar que no existen esrrategias 3. Establezca contacto con todas las artes.
perfectas o milagrosas. EI estilo indirecto de intervenir no es 4. Conozca el camino de todas las profesiones,
necesariamente superior al estilo directo. Cuando los fabri- 5. Aprenda a distinguir las ganancias de las pérdidas en
cantes japoneses de automóviles decidieron incursionar en los asuntos materiales.
el mercado europeo adoptaron un abordaje directo y con- 6. Desarrolle un juicio intuitivo y comprenda todo.
quistaron porciones de mercado con productos más com- 7. Perciba las cosas que no se pueden ver.
petitivos. En el fondo, aceptaron el combate, apostando a 1a B. Preste atención incluso a aquello que carece de impor-
calidad y al desempeño. En cambio, Apple, Intel, Dell y mu- tancia.
chas otras empresas adoptaron un estilo indirecto de vencer 9. No haga cosas que no sirvan de nada.
sin combatir y crearon productos radicalmente lnnovadores
En la estrategia es importante ver las cosas distantes
(como e1 caso de Apple), desarrollaron competencias abso-
como si estuviesen próximas y tener una visión distante
iutamente distintivas (Intel) o utilizaron un nuevo canal de
de las cosas próximas,
distribución que permitió quitar las posiclones que ocupa-
Acorrale al adversario del encuentro en lugares incómodos
ban los adversarios (De11).
y haga todo lo posible por mantenerle a un lado ante obs-
táculos incómodos.
No siempre tiene valor ser el primero en atacar, pero si el

{, lnformación privilegiada enemiqo ataca primero, usted puede invertir la situación.


En estrategia, gana quien sorprende al enemigo,
El libro de oro de los samuráis Piense siempre en cruzar un riachuelo en el punto más pro-

En el siglo xvrr, Miyamoto Musashi (1584-1540) conocido por


picio. Para llegar a él es preciso tener paciencia. Al final,
paso a paso, se atraviesa un camino de 1000 kilómetros.
los japoneses como el Santo de la Espada, escribió un libro
sobre el l(endo (tamino de la Espada), arte cultivado por los Cruzar el riachuelo significa atacar el punto vulnerable del

samuráis sobre el combate cuerpo a cuerpo. En El libro de los adversario y colocarse en posición ventajosa,

cinco anillos, de su autorÍa, habla del camino de la estrategia en Haga patente su entera calma; el enemigo se sorprenderá

cinco capítulos que versan sobre la tierra, el agua, el fuego, la ante ella y se relajará. Iuando perciba que su espiritu feroz
tradición (viento) y la nada. ha pasado, aniquÍlelo, atacando violentamente con ánimo de
Nad a.
Musashi presenta algunas enseñanzas que las artes mar-
ciales proporcionan a las personas, porque aguzan la sensibilidad Con ánimo tranquilo, acumule experiencia dia a dÍa, hora
y perfeccionan la percepción. Aconseja que se procure entrever tras hora. Pula su mente y corazón y profundice lo que ven
cosas que no se pueden ver, pero en realidad está diciendo que la percepción y la vista.
pasamos la vida sin percibir lo que sucede a nuestro derredor.
Hay una tercera visión, un tercer o.jo, una percepción extra que, si
no es entrenada para que sienta o perciba, se embota. La impre-
sión inicial que produce el Santo de la Espada es la de un guerre-
roferoz, bárbaro e inhumano. Pero con un poco más de atención, Lea más sobre Mlyamoto Musashi
sobresale el ideal ético, la grandeza de la solidaridad y la fuerza y El libro de los cinco onillas:
de carácter. 5us consejos importantes para el estratega son:
http://www. musashijapan.com/
. Estudie las cosas menores y las mayores, las cosas más http r//www. niten. org. brlmiyamoto_mu sashi. htm
superficiales y las más profundas. Todo tiene su valor.
. El estratega transforma las cosas pequeñas en cosas gran-
des; como la construcción de un gran Buda a partir de un Hart subraya que 1a estrategia es e1 arte de utilizar 1as
modelo pequeñito. fuerzas militares para alcanzar los objetivos fijados por 1a
. El principio de la estrategia es: si se comprende una cosa, polÍtica.14 DecÍa que ia batalla de Waterloo en Ia cual fue ven-
se conocen 10 000 cosas. No es dificil manejar una espa- cido Napoleón, no fue ganada por el rector de la Universidad
da con una de las manos; el camino del aprendizaje de esa de Elton, aun cuando Wellington haya sido su discÍpulo más
técnica consiste en entrenar con las dos espadas largas, fie1. En realidad no se trata de enseñar estrategia, sino de dar
una en cada mano. Al principio todo parecerá difícil, pero al forma explÍcita a la metodologÍa para pensar de manera es-
principio todo es dificil. tratégica. ParaLetry,l5la estrategia no se enseña, se explica y
. Usted no debe copiar a otros y sí debe usar las armas que
sabe manejar con excelencia.
. El camino de la estrategia es; r4 BASIL H. LIDDELL HART
y ADRIAN LIDDELL HART. Th¿ Sword and the
Pen: Selections from the World\ Military Writíngs. Nueva York: Thomas
1. No piense con deshonestidad.
and Crowell, Company, 1976.
2. El camino está en el entrenamiento. r5 ALBERTO R. LEVY.
Estrdtégia em deao. Sáo Paulo: At1as, 198ó.
Estrategia y competencia: una larga historia I g

se incorpora al pensamiento. Es una especie de conoctmien_


1a base de la guerra, asÍ como de cualquier hecho competi_
to táciro y no siempre implÍcito.
tivo, está compuesta por tres pilares: el racioclnio puro, 1a
Detrás de las victorias de Alejandro Magno se percibe
pasión y el odio, como elementos que motivan y movilizan,
la presencia de Aristóteles, r, p...iptor, au., "cuando
sea di_ y la incertidumbre y la suerte propias de las vicisitudes del
fíciI expiicar cómo aplicó concretamente sus enseña nzas en juego con ei quese enfrentan los ejércitos en sus operaciones
labatalla de Arbella,ró pues la estrategia es exactamente una
o 1os grupos que compiten.
noción conceptual y compleja sobre cómo maniobrar en
un La pasión, e1 odio, la incertidumbre y la suerre perre_
escenario dinámico de acciones y reacciones, donde los
au_ necen al universo de los sentimientos y las emociones _del
tores piensan, actúan y toman decisiones en todo momento,
afie- y no al universo de la racionalidad fría. Como expiicó
cambian incesantemente de comportamiento y contribuyen
TucÍdides23 hace mucho tiempo en su His¿ori a de
a aumentar la incertidumbre y 1a imposibilidad de p.e,rei. la gierra
del Peloponeso, las tres razones que pueden originar 1á
Según Beaufre,lT la idea de Hart de que la estrategia es gue_
rra son el miedo, el interés y e1 prestigio o la reputación.
un arte militar se podrÍa especificar con base en sus elemen_
Tres motivos de 1os cuaies só1o uno _el interés_
tos: 1a táctica y la iogística. La táctica es el arte de utliizar está en
las e1 campo de la racionaiidad, en rérminos del
armas en el combate con ei objeto de obtener su mejor cálculo de las
ren_ ganancias y las pérdidas, Ios beneficios y 1os costos,
dimiento. La logÍstica es 1a ciencia de Ios movimientos v los las ven_
tajas y las desventajas, mienrras que el mledo y la reputación
reabastecimientos. Las dos se refieren a la combinaclOí
de reveian el dominio de los sentlmientos más que de la
cosas materiales y presentan un carácter cientÍfico concreto razón.
que hace bastante análogas al arte del ingeniero.rs
1as
Si 1a estrategia no es táctica ni logisticá, enronces
es? Para Napoleón, ia estrategra es ,,1a parte drvina,,
¿qué
que se
Ó lnformación privilegiada
contrapone a la "combinación de las cosas materiales,,.,e De
Extractos de Sobre la guerro de Clausewitz
ahí a considerar que el estratega tiene la estrella deI genio
só1o hay un paso. En realidad, la genlaiidad [lausewitz es reverenciado por los estrategas que encuentran
muchas u..., .ro
pasa de ser una enorme paciencia e intuición. Divina en la estrategia militar Ias enseñanzas para la estrategia
o no, la orga_
estrategia debe ser pensada y fundamenta d,a enla razón. nizacional. Dice:
Para Foch2o Ia esencia de la estrategia es e1 arre que 1, La guerra es la continuación de la politica por otros
per_
mite, lndependientemente de cualqurer técnica, dominai medios,
los 2, La guerra es un acto de violencia con el cual pretendemos
problemas planteados en un duelo cualquiera, precisamente
obligar al oponente a obedecer nuestra voluntad,
para permitir que se utilicen ias técnicas con el máximo
de 3. El objetivo de toda acción de querra es desarmar al enemi_
eficacia. Así, pues, es el arte de Ia dialéctica de las fuerzas, go y, para derrotarlo, es necesario emplear
o todos los es_
más bien, el arte de la dialéctica de las voluntades
que em_ fuerzos en proporción con su poder de resistencia.
plealafuerzapara resolver e1 conflicto entre las partás.2r 4. La destrucción del enemigo es el fin natural del acto
A prlnclpios de1 siglo xx, Carl von Clausewitz (lTgO_ de
guerra.
1831), miiitar prusiano y director de la Academia Militar
de 5. Sólo las batallas grandes y generalizadas pueden producir
BerlÍn, revolucionó la estrategia militar de su época
al hacer grandes resultados.
énfasis en que la áctícaimplica el uso de fuerras
armadas en 5, La estrategia determina el momento y el lugar donde
un enfrentamiento, mientras que la estrategia utiliza los se
en_ debe Iidiar la batalla, asicomo la fuerza numérica para
frentamientos con el propósitá de gu"rru.r;puru ha_
Clausewitz cerlo.
7, La mejor estrategja es ser siempre muy fuerte en un pun_
rÓ BASIL H. L¡DDEL HART. Srrareg,,: the Indirect Approach. to decisivo, el primero en un sentido general. por lo tanto,
Londres: Fabe¡,
1967. más allá de la energía que crea el ejército y el trabajo que
r? ANDRÉ
BEAUFRE (1902-1975), ¡enombrado esrrarega no siempre es realizado por el general, no existe ley
milirar, es con- de la
siderado el padre de las teorÍas aplicadas u lu, .rt.ut"g'iu,
de la guerrilla estrategia más imperativa o simple que la de mantener
y el terrorismo. a
18 las fuerzas concentradas.
ANDRÉ BEAUFRE. Introduction d.la stratégie. parÍs:
Hachefte Liuéraru_
res. Reproducido de Ia edición original de 1963. B, Desde el conductor de transportes y el tamborilero
hasta el
1'!
P. c0 u E L LE . N aporeon et I' Anglatirre, r g0 3 - 1 gi
general, la osadia es la más noble de las virtudes,
Q 3. Basado en documentos el acero
inéditos de archivos de asuntos extenores de los archiyos auténtico que proporciona al arma su filo y su brillo,
nacionales y de la
Oficina del Exterior. parÍs: plon. 1904.
FERDINAND FOCH (1851-1929), militar francés
']D reórico de la estrategia
y autor reconocido por poseer la mente más original
del ejército francés
de princrpios del siglo x.,.
'' T. BENTLEY M 0TT y FERDI NAND I\4ARS HAL The Memoirs
oJ Marshal Foch TUCÍDIDES (Arenas, entre 460 a.Cy 455 a.C.@ouruóÍ6r¡g
'?r fue un hrsro_
Vork, NY: Doubledali Doran and Compan¡ Incorporaied,
.. f11a
22
I931. riador de la Grecia antigua. Escribió la Historía de la gurrri
dd peloponeso,
CARL VON ILAUSEWITZ. On War. Editado y traducido
por Michae) en ocho volúmenes, en la que narra la guerra an,ra
Howard y Peter Paret. princeton, NJ: princeton University press, E"rprrru y Atenas ocu_
19g4. rrida en el siglo v a.C. Es el historiador más notable
de la Antiguedad.
10 | CapÍtulo 1 Evolución del pensamiento estratég¡co

5. Econamía de fuerza: Asigne la fuerza de combate mínl-


Clausewitz en la red ma esencial a Ios esfuerzos secundarios.
5. Mqniabra: [oloque al enemigo en una posición de des-
Lea más sobre [lausewitz y sus principios aplicados a los es-
ventaja, por medio de la aplicación flexible de la fuerza
tudios estratégicos del mundo contemporáneo en:
de combate.
http://www.esg.brlpublicacoes/artigos/a042.html
7. Sorpresa: Ataque al enemigo cuando éste se encuentre
http://www,politics.ox.ac.uk/events/archives/tt05_clausewitz.
desprevenido.
asp
http: //www.clausewitz.com/CWZH0ME/CWBASE.
8. Seguridad: Nunca permita que el enemigo obtenga una
htm
ventaja inesperada.
9. Sencillez: prepare planes claros, concisos y simples para
asegurar que sean entendidos cabalmente.
La experiencia miiitar en situaclones de guerra fue la
base del desarrollo de nuevas ideas en ia administración.
La
terminología estratégica militar se empezó a adaptar a los
negocios de las organizaciones después de la Revolución In_ En la década de 1980 se reconoció que ei estudio de la
dustrial, a parrir de mediados del siglo xrx, y tuvo su época estrategia militar ofrecía un vasto conocimiento construido
dorada en el transcurso del siglo >«, .r,r.ráo 1as empiesas a 1o largo de cientos de años y que habia sido poco anali_
empezaron a utilizar con mayor frecuencia los conceptos mi_ zado. Este reconocimiento despertó un gran interés por los
litares de 1a estrategia en sus operaciones comerciales.2a libros que abordaban la estrategia militar, convirtiéndolos
en
éxitos inmediatos entre Ios estrategas de las organizaciones.
Además de los libros antes mencionados, como El arte
{ ,rn.o de ideas
d,e la
guerrq, de Sun Tzu, Sobre la guerra, de Clausewit z, El libro
rojo de Mao Tsé-tung fue un gran éxito en esa década.
Sun
Las orientaciones del manual del campo de guerra Tzu legó el aspecto táctico de 1a estrategla, Clausewitzla
di_
del ejército estadounidense námica y la imposibilidad de prever ia estrategia militar
y
5i Sun Tzu definió tan sólo 13 principios en su Arte de lo gue- Mao T§é-tung aporró Ios principios de Ia guerraáe guerrillá.
rro, y Napoleón25 enumeró ll5 máximas26 en la 6uerra Por su parte, Phiiip Kotler defiende el planteamiento
Civil de de ias
Estados Unidos, el general Nathan Bedford Forrest2T propuso estrategias de guerra aplicadas a ios planes d,e marheting.
sólo un principio: "6et there firstest with the mostest,, (sea
el primero y con toda la fuerza). El Manual dei campo gue-
de
rra, del ejército de Estados Unidos (FM3) para las operacio_ {t tnformación priv¡teg¡ada
nes militares (secclones 4-32 a 4-39) utiliza algunos
consejos
Las estrategias de guerra aplicadas a los negocios
fundamentales comunes a la mayoría de esos principios.
A
saber: Existen cuatro estrategias de guerra en los negocios:28

1. 1bjetivo: Dirija sus operaciones en función de un objetivo 1. Estrategias ofensivos: ldeadas para alcanzar objetivos por
claramente definido, decisivo y alcanzable. encima del objetivo de los competidores, por ejemplo, qa_
2. 1fensiva: Dimensione, mantenga y explore la ofensiva. nar participación de mercado, conquistar a clientes
estra_
3. Unidod de mando: para todo objetivo asegure la unión tégicos o actuar en segmentos de gran margen.
de los esfuerzos bajo un mismo comandante. 2. Esttlteg¡ls de defenso,, ldeadas para proteqer posictones
de
4. Masificación: Concentre la fuerza del combate en el lugar porciones de mercado, utjlidades, posicionamiento
de marca.
y el momento decisivos. 3. Estrategios para flanquear: ldeadas para evitar el enfrenta_
miento, por ejemplo, actuar en segmentos sin competido_
res, campañas de comunicación que no incitan
o estimulan
a los competidores.
4. Estrategi0s de guerrilla: ldeadas para debilitar a los com_
I THOMAS K MCTRAW led.). CreatingModern Capitalism: petidores por medio de pequeñas ofensivas en
how Entrepre- sus puntos
neur companies and Countnes Triumphed in Three lndustnal 0 momentos débiles, por ejemplo, promociones sorpresa
Reyolutions.
Cambridge, MA: Harvard Universtty press, 1998. o
anticipación del lanzam jento de productos.
']5 http ://www pw. ntnu. no/-madsb,4rome/warlnapoleon /index. php
'ó DAVID C. IHANDLER. The Mihtary Maxims if Napoleon. Traducción:
LfG Sú George C. D'Aguilar. Londres: Greenhill Books, Londres,
.- 1994.
']7 NATHAN BEDFORD FORREST (1821-1877). Fue un polémico general
del bando confederado durante la Guerra Civil de Estados
Unidos y es
recordado como Iíder militar, pero también como uno
de los creadores PHILIP |(OTLER. AdministrdQao
del Ku Klux Klan
t" 10a. ed. Revrsión récnica de Aráo deSapiro.
marheting_a edíEao do noyo milenio.
Sáo paulo: prenrice Hall. 2000.
Estrategia y competencia: una larga historia I ll
A.1 fina1 de cuentas, ¿e1 mundo de los negocios puede
por objeto destacar el fragor de la batalla en la compe[encia
ser una metáfora de 1a guerra? Toda organización enlrenta empresarial, es más bien una que busca un efecto sensacio_
diversos e3ércitos (competidores) en ef campo de batalla nalista. Los negocios y 1a guerra tienen tal vez elementos en
(mercado) con sus armas (productos y servicios) y
estrate_ común, pero en esencia siempre serán distintos debido a la
gias (planes de negocios). La intensidad de 1a comperencra
nattraleza diversa e irreconciliable de 1as fuerzasque les dan
tiende a la estimulación. Además de los rápidos cambios en origen y de sus resultados. Es imposible concebir las acti_
e.l entorno, que presionan a las organizaciones para romar
vid^ades de las organizaciones sin que creen valor para be_
decisiones estrarégicas, el hecho es que la disputa por e1 mis_ neñclo de la sociedad, sin que tengan la intención de servir
mo consumidor, la proliferación de productos análogos (no a1 cliente o sln que las personas que forman parte de
elias
drferenciados), el creciente poder de negociación de deseen involucrarse de forma productiva.
fro,ree_
dores y compradores ,Ia amenaza de que aparezcan nuevos En un artÍculo de Hq¡ya.rd Busir¿¿ss Reyiew, Moore32
competidores (entrantes) o de productos sustltutos, provo_ expuso el concepto de la "competencla,, como .,un sistema
can que Ia disputa comperitiva sea más que una simple me_ ecológico por medio de1 cual 1as interacciones en los mer_
táfora. La crónica de ios embates comerclaies entre empresas cados llevan de manera natural a una estabilidad ecológica
contiene muchos ejemplos fascinantes de acciones osadas, de largo plazo". Al finai de la década de 1990, ias esrraregias
astucia, raciocinio estratégico y dedicación.2e inspiradas en
.,estrategia,,se
1a guerra parecÍan menos apropiadas q,rJlr,
. E1 antiguo concepto miiitar
'la
define como estrategias para Ia no confrontación.
aplicación de fuerzas a gran escala .á.rt.n ,.l enemigo,,.
En términos organizacionales, Ia ,,estrategia,, es ,,la moviliza_
clón de todos los recursos de la organización en ei ámbito
g1oba1 con miras a alcanzar objetivos de largo plazoy
globa_
I
ies". La táctica es un esquema especÍfico paá emplear l-os .e_ Cómo es la nueva guerrasi
cursos dentro de una estrategla general. En el plano militar,
En una serie de artículos de HSM Manogement, Fuller
una movilización de Ia tropa es una táctica dentro de una es_ explica
que, en la guerra a la antigua, ganartodas las batallas
trategia más amplia. En términos organizacionales, 1a táctica signifr_
se refiere a uno de sus componentes (cada departamento o caba ganar la guerra, tanto en el caso de las fuerzas armadas

unidad, de forma aislada) y trata de alcanzar objetivos de_ c0mo en el de las empresas. Dice que en las empresas bas-
partamentales. E1 plan administrativo, e1 presupuesto anual taba con seguir un modelo burocrático y dividido en compar-
o el plan anual de inverslones son planes tácticos dentro timentos. No importaba que las piezas de la empresa y las
de la estrategia estuvieran separadas. No importaba que el
de una estraregia global de I argoplazo.\Jna guerra requiere
de personal de la linea del frente estuviese separado del
una o varias estrategias; cada estrategra necesita de multitud stoff.
Tampoco importaba que la invest¡gación de mercado n0 tu_
de medidas rácrlcas o acciones. La pláneación quinquenal de
viese nada que ver con el posicionamiento del producto.
1a empresa demanda una estrategia a 1a que
vayan ligados los
Hoy todo eso carece de importancia, las empresas que
planes tácticos de cada año comprendido en ár. p.iiodo ,o
descomponen las partes de su estrategia en proyectos sepa_
AsÍ, Ia estrategia:3r
rados y se los entregan a empleados distintos en lugares
l. Está compuesta por varias tácticas simultáneas e rnre_
di_
ferentes van al fracaso. Estas personas nunca voltean a mirar
gradas entre sÍ. a otras ni trabajan juntas; fueron contratadas, promovidas,
2. Para su implementación o ejecución, es necesario contar motivadas y recompensadas de modo que n0 se propicia la
con muchas tácticas que se suceden de forma ordenada empatia, la confianza ni la colaboración grupal. En nuestros
en el tiempo. dias esto ha dejado de funcionar.
3. Es definida por la dirección generai, mienrras que la rác_ En la guerra de Vietnam, Estados Unidos ganó todas las
tica es responsabilidad del gerente de cada departamen_ batallas pero perdió la guerra. Los informes muestran que
la
to o unidad organizacional. derrota se debió a que no tuvo una doctrina estratégica unifi_
cada y una deñnición clara de la victoria.
. Sin embargo, los negocios no se pueden confundir con
la guerra. La declaración ocasional en contrario, que tiene Las empresas también tuvieron su Vietnam años des_
pués. En la década de 19g0, enfrentaron la agilidad
de los
competidores, lucharon contra guerrillas y sufrieron pérdidas.
" En el srtio del libro, vea los relatos de las competencias clásicas Como el Pentágono, las compañías tradicionales aprendieron
del mun_
do de los negocios, enrre orros, la guerra de las bebidas de cola. la la lección recorriendo el camino más dificil.
carre_
ra por el invento de Ia televisión y el surgimtento de los
relojes digitales
Timex, que predominaron en el mercado de los relojeros suizos.
En
fecha más recienre, la disputa por la patente del DVD la
i televisiOn de
alta definición, la entrada de los transgenrcos y el efecrá de Apple
con el , JAMES M00RE. "predarors and prey: a New Ecology of Comperirion,,.
iPod y el iPhone y la baralla del etanol.
r J0A0 B05tO lODl. Administragao por objetittos. Sáo paulo: pionerra,
HaryardBusiness Review, mayo/junio cle 1993.
iJ f\4ARKETINC B. FULLER. .,As
I9gg.
rr IDALBERTO tHIAVENAT0. liqoes de guerra,,. En Coletánea HSM Ma_
IntroduQdo a teona geral da administrdc.ao. nd.gement. Estrdtegla e planejamento: autores e coinceltos
Rio deJaneiro: Elsevier/Campus, 2004, p. XX. imprescinditteis.
Sáo Paulo: Publifolha,¡HSM Managemenr, 2002, p. 52.
12 | Capítulo 1 Evolución del pensamiento estratégico

La cornpetencia polítiea 5. Quien llega al principado con ayuda de los grandes se man-
Además de 1a competencia militar, Ia política también ha tiene con más dificultad que quien se convierte en príncipe
inspirado a los estrategas. EI estudio de la competencia po- con la ayuda de todo el pueblo, porque el primero se ve ro-
lÍtica contiene enseñanzas para los estrategas de negocios. deado de muchos que parecen ser sus iguales y, por eso,
Se pueden obtener muchas ventajas competitlvas mediante no puede mandarlos ni manejarlos a su modo. Pero quien
1a aplicación de estrategias políticas apropiadas. El proceso llega al principado con el favor del pueblo se encuentra solo
para 1a elección de1 modelo de transmisión de la televisión y no tiene en su derredor a muchas personas que no estén
digitai en Brasil ofrece un buen ejemplo de 1a manera en que dispuestas a obedecerle.
las organizactones tratan de influir en eI proceso mediante
e1 concepto de 1a "competencia polÍtica".3a No cabe duda de 5, Un principe sabio debe encontrar la manera de hacer que
que 1a conquista de nuevos espacios de mercado es resultado sus ciudadanos siempre tengan necesidad del Estado y de
de estrategias superiores y que eso só1o se puede conseguir él; asi, ellos siempre le serán fieles.
con profesionales decididos, comprometidos y bien capaci- 7. Un prÍncipe jamás debe dejar a un lado la idea de hacer la

tados, tal como en la polÍtica. E1 juego por el poder que im- guerra y en tiempos de paz incluso debe pensar más en ella

plica Ia política por 1o general esconde una bataila, frontal u que durante la guerra.

oculta entre bastidores, que se semeja a un combate militar. 8. El principe debe ser ponderado en sus pensamientos y ac-
ciones y debe proceder de forma equilibrada, con prudencia
y humanidad, para que el exceso de confianza no lo vuelva

{, lnformación privilegiada incauto ni la exagerada desconfianza le haga intolerable,


9. Cuando uno tiene que desistir de alguna de las dos, es mu-
El príncipe de Maquiavelo, una obra clásica de la cho más sequro ser temido que ser amado.
estrategia política 10. Las amistades que se obtienen mediante un pago, y no con
grandeza y nobleza de ánimo, se compran pero no se po-
Nicolás Maquiavelo (1459-1527), filósofo, politico italiano, con-
seen y, en su debido tiempo, no se podrán usar.
siderado el padre de la ciencia politica, publicó su libro El príncipe
11. Un principe debe saber cómo usar la naturaleza animal; debe
en 1512, como ideario para César Borgia, duque Valentino de Flo-
escoger a la zorra y al león, pues el león no se defiende de las
rencia. 5u objetivo era inspirar la imagen de un lider politico au-
trampas ni la zorra de los lobos. Luego entonces, debe ser
daz, cruel, f rÍo y armado de cualidades políticas. Este texto-del
zorra para conocer las trampas y leÓn para aterrorizar a los
que presentamos algunos extractos- es un análisis realista
lobos.
del ejercicio del poder politico y explica cómo adquirir y ejercer
12, No es necesario tenertodas las cualidades, pero es impres-
el poder de forma efectiva:
cindible que parezca que se tienen.
1, Nada es más difÍcil de hacer, más problemático de alcan- 13, Debe parecer y ser clemente, fiel, humano, integro y reli-
zar ni más peligroso de manejar que ser el introductor de qioso, pero con la condición de tener un ánimo dispuesto a
un nuevo orden de cosas, porque quien lo hace tendrá por volverse lo contrario,
enemigos a todos aquellos que se benefician con el anti- 14. Al final, lo que cuenta son los resultados, Los fines jus-
guo orden y por tímidos defensores a todos aquellos que tifican los medios. Así, el príncipe debe tener cuidado de
se beneficiarán de las nuevas instituciones. vencer y de mantener el Estado: todos siempre alabarán y
2. La naturaleza de los pueblos es variable, y si bien es fácil considerarán honrosos los medios, porque el pueblo siem-
persuadirlos de una cosa, es difícil afirmarlos en esa con- pre se frja en las apariencias y en el resultado de las cosas,
vicción. y en el mundo no hay senado o puebio; la minoria no t¡ene
3. Las crueldades deben ser e.iercidas una sola vez porque es
luqar cuando la mayoría tiene dónde apoyarse.
necesario qarantizar su efecto, pero después no se debe '15, Por lo tanto, un principe prudente debe escoger a hombres
insistir en ellas, para que rindan la utilidad máxima posible sabios y concederles, sólo a ellos, el libre arbitrio para decir-
para los súbditos. Se deben evitar las crueldades, ya que si le la verdad, y sólo sobre las cosas que prequnte el principe,
bien al principio son pocas tienden a crecer con el tiempo pero sobre nada más. También debe preguntar mucho y,
en vez de extinguirse. después, escuchar con paciencia la verdad sobre las cosas
4, El conquistador debe analizar todas las ofensas que debe que ha preguntado.
hacer, para perpetrarlas todas de una sola vez y no tener
que repetirlas todos los días. Al no repetirlas puede imbuir
confianza en los hombres y ganar su apoyo en razÓn de los
be neficios.

El pnncipe se mantiene actual y atractivo, además de que


ti.ene una profunda influencia en Ia historia polÍtica y en el
i 3a "O futuro da TV", revista Exame,T de agosto de 2002, p. 44 pensamiento estratégico moderno.
Estrateg¡a y competenc¡a: una
larga historia I l¡
Los estructuralistas35 sugieren que
producto de un único arquitecto,
1a estrategia no es en olimpia. La Edad Media tra¡o
.ri d.
r.r., equipo homo_
una novedad en mareria
géneo..sino que es resultado de ja deportiva: 1a introducción dei caballo
acción de va¡ios agentes en la competencia, y
y de alianzas de agentes que se disputan además se fueron creando recursos
pu.u aurrr. el fin trági_
el poder porque co (por ejemplo, armas sin pr.r,u .,i
persiguen sus propios inrereses filo); en los tiempos
y agendas. Adámas, Ios gru_ modernos, algunos elementoi extraños
pueden pui,iJ,pu. ., ,.'i.r.o.po.u., al .r_
f:::,:*Iinados
oetermlnar las estrategias y distorsionarlos.
lo, f .o..ros para cenario deportivo, como empresarios,
políticos, medios de
publicidad e inrerme_diarlos de r"du
En el fondo, la estrategia permite
hacer un mapa de la ;;, y conraminan
lapureza heiénica der deporte. E"..uLi;;J,
estructura.de poder que existe en ;r atreta de hoy
la organización. para los tiene que compartir el podio .o,
estructuralistas, ia estrategia es función je
lu politlc, organi_
_r.ho, ot.ur.
zacional por las siguientes razones:36 El juego se basa en tres elementos:
los jugadores, Ias
reglas y la persecución de resultados.
1. Las organizaciones son alianzas
de varios indiüduos y
grupos de inrerés (stahehold.eri I. Los jugadore.s: Los tres elementos
expresan ampllamente
2. Existen diferencias duraderas á.rr.. lo, la necesidad que el individuo riene
á. -ut. en sociedad
miembros de las
alianzas en términos de sus valorer, reglas, de explorar/conocer (acruar
....n.irr, inf.orma_ {o1de lay
dio) y de vencer (alcanzar meras). fi,fjs
en el me_
ciones, intereses y percepciones a[a del factor
de la realidad. Cada
miembro tiene diferentes intereses individual, el juego ofrece la posibilidad
en la organización. de ampliar las
3. La mayor parte de ias decisione. i_po.o'ru.s relaciones interpersonal.r, pua,
implica se presta a ser sÍmbolo
de igualdad y unión .rrr.. '1o,
la asignación y la aplicació., d. ,..u.rir-.r.rror; irrt.g.urra., del grupo, y
qui.r. proporciona la vivencia de una dinámica
med-ios
y los recursos .,...ru.i,rr'pura poder
:lj:lq:
luncronar1":tendrá más poder dentro 2. Reglas: Corresponden a la orientación
colectiva.
con una lógi_
de la organización.
4. Los recursos escasos y ias diferenciu, ca propia que crea un orden absoluto.
¿r.J!.u, colocan estrella hasta el aprendiz, son regidos
Todos, desde"la
el conflicto en un lugar central dentro por las mismas
de ia dinámica
reglas; esa concepción refleja
organizacional y hacen que el poder
sea el recurso más qrrl t, ,rliio.ia depende
importante. La estrategia prr, á r.. exclusivamente del desemp.no.
un medlo para lidiar ru .o.rrld..u. que las
con conflictos internr normas son elementos inherentes
I os a renúa o al orden del ¡uego,
o s co i;'; ] ;J'rH; il Tff
nvi e rr e . el atleta se verá impelido a hacer
.rfr.á, para alcan-
5. Las metas y las",.;
I

decisiones-surgen zar su ideal. En este punio, el


de trueques, negocia_ desempeño extremo no
será suficiente si é1 no sabe 1o
ciones y maniobras enrre los
áif....rt", p,ibli.o, d. i.r_ qr. pr.d. y lo que no
puede hacer. La importancia de
tereses (s t akehol de r s) que buscan
posiciones. las ieglu, ., que aho_
ra incluyen al individuo, ya no
se .*pi.ru ran sólo un
La competenc¡a deportiva orden externo, sino umbi¿n r"o
i.,,...ro que Ie llevará
rrr lÍmites, pues ahora sabe hasta dónde puede
La historia de la humanidad registra ^
3.
l Persecución de resultados: pone
llegar.
innumerables momen_ a p.r.Uu y..,r.la el carác_
tos en los cuales la competencia ter del combatiente, Así, .r rrr.i._..rto
deportiva representó un que imprime al
conjunto de_conceptos, ideas y prácticas juego cierto conrenido erico.
.upu.., de mejo_ Sin ._bu.go', el atütn, qr.
rar la calidad de vida del homúrá siempre debe tratar de ganar, se
y d. h;.;;il'más fuerte y debe ,iur,.n., dentro
poderoso. En 1a época de los de las reglas. La impulsividad
primár*lr.g", los y despues iu u.trn.ror, ,i.
gimnasios se convirtieron en puntos "fi_picos, pensar denuncian
--
de-enc-ue.rt.o en Ios que
¿
que no tiene control
se discutÍa el principio de frenre a ra rensión ¿ffi:ffir"""a
toáas lu, .or*
Las primeras experiencias que
, remiten a las olimpiadas competencta-deportiva tiene
en la antigua Grecia evolucionaron,
pu., puru. á. la conside_ ,, .-ru ta estrategia
Dastcos: del.luego,
en sÍ tres fundamentos
ración religiosa a la tecnoi ógica e1 movimiento y la agonÍstica.j7
y u ü .r.rr,in.u. En Roma se
creó.el.arte dei espectáculo á.cerrs.
y.i a....no a la compe_ )' Estrategia de juego: En su aspecto
esenciar, es un acto
tencia ilbre: ya no era necesario libre, que se ejecuta y siente como
nacer griego pa.a co*peti. si estuviera situado
fuera de la üda cotiáiana,.pe.o
qr.-.Á-f.omete at.1u_
gador a identificar los resultados
li Los estructuralistas constituyen
.rp..uaJj, a elaborar
una corriente teórica de Ia SociologÍa acciones definidas en función
Organrzacional que se concentra de esos resultádos..,
e, l,
"rt.ratr., no rJo .n tu, fur_raio_
y
nes organizacionales. plantean
que todo se. uiuo, y principalmente
organizaciones, está dotado de las
esrrucruras qu. gr.írr;r; su
rntegridad
y funcionamienro. predomina tu
a"itáao]1.,1'ffi...r,," ' ATHAYDE R¡BElR0 DA SILVA pstcologta
del deporte y preparación del
partes implicadas. Esta corriente "iriorr a" U. deporrista. Rio deJaneiro: Fundacáo
ha tenido ,"u.no._"-irffuencia en Ia r8 C.iutio vargis. iOoi
teorÍa administrativa. Luego entonces, no es extraño
que actualmente- muchos profesionales
r L.C..BO_LMAN y T. DEAL. Relraming consideren que Ios enrrenadores
de distintas ao.,ffr"r, á"p"rriyas
Leadership. San Francisco, CA:JossJv_S;ss. '
Organizations: Artistry,
"""'' Choice, and gurúes en.aspectos estratégicos, son
lg97 como parreira en el futbol, Bernadinho
en el voleibol, phil.lackson en
el baloncesto af-r.
"
*f_i
." el canotaje.
14 | Capítulo'l EvoluciÓn del pensamiento estratégico

2. Movimíento: Se entiende como elemento vivo de la per- un conjunto de reglas, en una manera de vivir; vivir a través
sonalidad; una acción, intencional o i.nvoluntaria, que de la acción, el movimiento y la expresión.
parte de una premisa neurológica que reúne hrctza, Desde 1a perspectiva de1 deporte, Henderson señala que
energía, ritmo, duración, coordlnación, etc La sintonía los elementos básicos de la competencia estratégica son:re
de 1o mental con 1o corporal define el desempeño del 1. Capacidad para comprender e1 comportamiento com-
atleta durante una competenci.a. En cuanto a elemento petitivo como un sistema en el cual 1os competidores,
deportivo, d,os aspectos influyen en el movimiento: el los clientes, el dinero, 1as personas y 1os recursos inte-
control emocional y la motivación. ractúan continuamente.
3. Agonístíca. Se reñere al impulso psicológico de luchar, a 2. Capacidad para predecir cÓmo el movimlento estratégi-
toda ia agresividad competitiva inconsciente' En 1a con- co dado de una patte alteratá el equilibrio de 1a compe-
cepción de la agonística queda claro e1 af^n de triunfo y tenci.a.
dalucha que emana de las capas profundas de 1a psique 3. Recursos que se puedan invertir permanenfemente en
humana, y que 1a lucha, incluso sin triunfo, será grati- nuevos usos, aun cuando sus consecuentes beneñcios
ficante, aun cuando eI impulso de 1a victoria sea e1 im- só1o se presenten alargo Plazo.
puiso principal. Los elementos básicos de la agonística 4. Capacldad para prever riesgos y ganancias con exactitud
son: Ia agresividad, la tenslón, 1a supercompensación y y cer1eza suñclentes como para justificar la inversión co-
eI exhibicionismo. rrespondiente.
a) Agresittidad: Parece concentrar, dentro de estos fac- 5. Disposición Para actuar.
tores, todas ).as propuestas de1 Ímpetu deportivo que
busca el desafÍo. La agresividad, común a los ojos
de los espectadores, se entiende no sÓlo como vio-
lencia, sino también como garra, jugar poniendo el
"corazÓn", y ios profesionales la retratan como un La competencia estratégica según la teorÍa
"impulso Para 1a realizaciÓn".
de los juegos
b) Tensión: Representa la actitud combativa del gue- La teoría de los juegos es una rama de las matemáticas apli-
rrero durante El estado de alerta, mayor
1a bata11a. cadas que estudia situaciones estratégicas cuando grupos
o menor, en que se pone eI deportista frente a un de individuos u organizaciones independientes (jugadores),
desafÍo preeminente. cuyas decisiones influyen en los otros, optan por diferentes
c) e1 deporte como
SupercompensacíÓn'. Se establece en acciones en un intento por mejorar su rendimiento,a0
un mecanismo de defensa que brinda a1 individuo Es una de tas principales técnicas de la investigaciÓn
cierto prestigio personal, en contraposición a un de operaciones que desarrolló la teorÍa matemática, y pro-
probable sentimiento de inferi.oridad Como la ac- rura encontrar estrategias racionales en situaciones donde
tividad deportiva también es un acto de creación, el resultado no sÓlo depende de la estrategia propia de un
el atleta puede encontrar en ei desempeño de su agente y de las condiciones del mercado, sino también de las
mi.sión ei instrumento que 1e permitirá superar e1 estrategias que elijan otros agentes, que posiblemente tie-
estado conflictlvo, sea mediante 1a actividad Iúdica nen estrategias diferentes u ob.ietivos comunes, y se aplica
misma (el juego), tan gratifrcante psicológi'camen- a conflictos (juegos) que implican un conflicto de intereses
te, sea por la añrmación que resulta del reconoci- entre dos o más competidores, en el que cada jugador puede
miento de sus cualidades, de 1a excelencia de sus emprender diversas acciones posibles, delimitadas por Ias re-
apt it udes. glas del juego.al
d) Exhibicionrsmo: Conlleva la necesidad constante del En otras palabras, la teorÍa de los juegos estudia los com-
individuo de mostrarse en público, por lo que es portamientos óptimos que se eliqen cuando el costo-benefi-
y por 1o que sabe hacer. EI exhibicionismo es una cio de cada opción no es fijo, sino que depende, sobre todo, de
manifestación secundaria que encavza el narcisismo las elecciones de los otros !ndividuos.
hacia 1a creativldad motora'

La caractertzación del hombre no como homo sapiens


(hombre sabi.o) ni como homo t'aber (hombre hacedor), sino
como homo ludens (hombre jugador), tal vez represente 1a
r BRUCE D. HENDERS0N. "As origens da estratégra", op. cit.
verdadera condición humana dentro de1 gran torneo que es I
§. nOruAlOO FlANl. T¿orja dor iogor. 2a. ed. Rro de laneiro: Campus,
la üda real. Muchos competidores hacen de su quehacer so-
cial y profesional coti.diano un desafÍo o un obstácu1o que
I*' zooo.
I WILLIAM PUNDSTONE. "Prisoner's dilemma", en John von Neuman,
debe ser superado con lucha, sudor y perseverancia En esas . Game Theory and the Puzzle of the Bomb. Nueva York: Anchor Books,
condiciones cada uno se expresa de determinada forma o . lg9) En e1 sitro del libro encontrará una explicaclón un poco más de-
con cierta propensión, y convierte e1 juego en algo más que i tallada del dilema de los Presos.
La evolución del pensamient0 estratégico I lS

Esbozar las ideas, perseverar en los pensamrentos, re_ crecer y contaban con el mínimo posible capital fijo. A me_
sistlr Ia fatiga de Io cotidiano, aprender de los errores con el diados del siglo r¡¿nr Adam Smithaa yahabia introducido su
entrenamiento de la vida, aprender a perder en el día a día, expresión "la mano libre del mercado,,, refiriéndose a deter_
controlar ias propias tensiones, estar dispuesto a aprovechar minado orden que resultaba de 1a interacción de 1os indiü_
1as oportunidades de la vida, y en fin, conseguir relajarse
duos en una economÍa de mercado, a pesar de que no exls_
después de un día de vicroria parecen ser aspecros que hacen tiera una entidad que coordinara el interés comunal, como si
que 1a metáfora de la competencla deportiva sea apropiada hubiese una "mano invrsible" que los orientase.
parala conducción estratégica de 1os negocios. Sin embargo, enrre finales del siglo xx y las primeras
décadas del rx, surge (en Estados Unidos y después en Euro_
pa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma vertical y
La evolución del pensam¡ento
compuesta por muchas divisiones, Ia cual desarrolló técnicas
estratégico para coordinar todas 1as funciones, a partir de una nueva es_
EI pensamiento estratégico constituye la parte no analÍtica tructura jerárquica e invirtió enormemente en 1os procesos de
de1 trabajo de1 estratega, esa esfera sofisticada fabricación y marheting. Con el rlempo el enrorno comperiri_
y compleja
del conocimlenro que implica imaginación, discernimienro, vo donde prevalecía la metáfora de Ia *mano invisible,,abrió
intuición, iniclativa, fuerza mental e impulso para empren_ e1 camino para el concepto la "mano visible,, de los profesio_

der. Se trata de aigo que no se transfiere a otros y qr. hurtu nales acuñado por el historiador Alfred D. Chandlei-Jr.a5
se puede explicar, pero que no siempre se puede enseñar A finales de la década de 1940 y principios de la de
con precisión y detalle dada su fuerte caracterÍstica de abs_ 1950, Peter Druckera6 afirmaba que Ia teorÍa económica tra_
tracción, intangibilidad, aleatoriedad, ambigüedad, sea en el taba a los mercados como fuerzas impersonaies, fuera de1
i;
espacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento estra_ controi de cualquier individuo u organización. Argumentaba
tégico puede ser definido, por un lado, como la forma en que que el propósito del estratega era ilevar a su organización a
se visualiza el mundo exterior, principalmente en situaciones través de los cambios del ambiente económico, reduciendo
desafiantes e inciertas, y por el otro, como la forma de apli_ 1as limitaclones impuestas por las circunstancias. Esa per_

car un conjunto de técnicas para definir y resolver proble_ cepción fue la base para que se desarrollara e1 pensamiento
mas. Se presenta de diversas formas en distintas situaciones, estratégico de que, al usar conscientemente una planeación
y algunos niveles de pensamrento esrratégico resultan más formal, una organización ejercería cierto grado de control
eficaces en diferentes ambientes y culturas corporativas.42 El positivo sobre las fuerzas de1 mercado.
pensamiento estratégico permite identificar y localizar opor_
tunidades para obtener una ventaja competitiva, asÍ como i-a ir¡flu¡enc§a de §a Segunda suerra l\¡tx¡r¡dia§
ameflazas y riesgos que se deben eütar.
Durante ia Segunda Guerra Mundlal, el pensamiento es_
De Geusa3 destaca que e1 propósito de1 pensamienro
tratégico fue una exigencia para enfrentar acciones bélicas
estratéglco no es tan sólo elaborar planes, sino cambiar los
arriesgadas e imprevisras. E1 problema de la aslgnación de
modelos mentales de qulenes toman declsiones. Según é1, el
los recursos llmitados en una economía de guerra incentivó
proceso de la planeación estratégica facilita el ejercicio deI
pensamiento estratégico y también tiene la facultad de armo_
el desarrollo de innovaciones en 1a ciencia de la adminis_
traclón. Las nuevas técnicas operacionales, como la progra_
nizar la visión del mundo de sus participantes.
mación lineal, permitieron que las metodologías del anáiisis
En su evolución, en cada época, el pensamiento estraté_
cuantitativo fueran aplicadas en los procesos formales de la
gico produjo los conceptos, las prácticas y ias herramientas
planeación estratégica. E1 concepto de ,.curva d.e aprendtza_
apropiados que correspondieron a ios cambios ocurridos en
je", surgido de forma explÍcita en medio de los preparatrvos
ese contexto.
parala guerra mundial, se convirtió en una herramrenta im_
portante de la planeación estratégica.
Los prirmerss p§sos del pensarniento
estratág§co
aa
La obra de Adam Smirh, una investigación sobre ia esencia y las
Hasta el slglo xrx, ia aplicación del pensamienro estrarégico causas de
Ia riqueza de las naciones, titulada La nqueza de las naciont:s,está
dividida
era bastante limitada. Con ia excepción de los sectores de en cinco volúmenes y Iue publicada en I776. Se convirrió en un paradig_
commodities, donde ya se actuaba en términos de comercio ma teórico del desarrollo científico de la economÍa en ei siglo xr,rn.
internacional, las empresas no tenÍan incentivo alguno para " ALFRED, D. CHANDLER jR., renombrado historiador de Harvard Bu_
siness School y ganador del premio pulirzer, fue quien, entre sus
mu_
chas aporraciones, estableció la disciplina de la Historia de los Negocios
como un imporrante campo independiente de estudio e investigación.
s, PETER F. DRUIKER. The practtce oJ Management. Londres: Collins.
l'2 Vea http://ecornell.com/catalog/sm/sm502.jsp
2006. Peter Drucker (1909-2005) fue uno de los más prolÍficos reóricos
c. ARIE DE CEU5.
LwtngCompany: Growth,LcamingcmdLongeyitJ inBusl- de la estrategia, autor de decenas de libros sobre Admrnistración
. duran_
ncss. Londres: \icholas Brealey. laog
te cinco décadas.
l6 | Capitulo 1 Evolución del pensamiento estratégico

el entorno externo como factor primario para indicar las estra-


tegias que las organizaciones deberÍan elaborar para prosperar
Curva de aprendizaje marcó con fuerza el pensamiento estratégico durante más de
20 años, hasta el inicio de la década de 1990. Se conoció como
La curva de aprendizaje fue descubierta en el sector de la enfoque o modelo dela organización sectorial (cuadro 1.1).
aviación militar en Ia década de 1920, cuando se percibió que
los costos directos de la mano de obra tendÍan a decrecer un Modelo de la organización sectorial
porcentaje c0nstante, a medida que la cantidad acumulada El modelo de la orqanizaciÓn sectorial considera que el sector
de aviones producidos se duplicaba. El aprendizaie mejoraba en el que actúa la empresa es el más relevante para determi-
increíblemente la productividad.aT nar su desempeñ0, Especificamente: ciertas caracterÍsticas
sectoriales, como las economias de escala, las barreras para
la entrada y la salida, el nivel tecnolÓgico, el grado de concen-
La "competencia distinta" fue otro concepto tomado de1 tración y diversificación entre las empresas, la diferenciaciÓn
sector militar y llevado a los negocios. Después de Ia Segunda de los productos y servicios, entre otras características.50
Guerra Mundial, las tres fuerzas militares de Estados Unidos
A finales de la década de 1960, e1 tema de 1as competencias
debatÍan acerca de cuál serÍa 1a me¡or estructura otganizacio-
distintas voivió a sonar en 1as escueias de negocios de Estados
nal para asegurar la competitividad en las fuerzas naval, aé-
Unidos, principalmente en Haruard Business School, donde se
reay armada, al mismo tiempo que preservara la integraciÓn
discutia la manera en que los puntos fuertes de una organiza-
estratégica y táctlca. Ei soci.ólogo Philip Selznicka8 reconoció
ción podrÍan aprovechar las oportunidades de mercado, toman-
que la Marina era la que detentaba los valores institucionales
y que, por lo mismo, se destacaba en sus servicios. Se veÍa a do en cuenta sus puntos d¿biles y las amenazas y riesgos del
los marinos como una fuerza capaci.tada en términos tecno- entorno. Con esos factores se creó una matriz llamada SWOT, el
acrónimo de strengths (fortalezas); wedhnesses (debilidades); op-
lógicos, mientras que los soldados de1 ejército eran conside-
portunities (oportunidade s) y threats o nshs (amenazas o riesgos).
rados como mano de obra. La Marina estaba consciente de
(En capÍtulos posteriores hablaremos con más detenlmiento de
que poseÍa "competenclas distintas", concepto que influyó
en 1as estrategias de 1as organizaciones en general.ae
la marriz SWOT, que en español se conoce como FODA.) La
El avance de1 pensamiento estratégico después de termi.-
reflexión sobre las ventajas competitivas que culminaron con
nada 1a Segunda Guerra Mundial permaneció estancado du- los conocidos trabajos de Michael Porter, como veremos más
adelante, se basa precisamente en ese anáiisis.
rante a1gún tiempo, pues la destrucción ocurrida en tiempos
de guerra llevó a un exceso en la demanda reprimida, la cual
fue atendida por 1as empresas en un contexto de competen- I Cuadro 1.1 Modelo de la organización sectorialsr

cia limitada. Además, durante Ia guerra, 1as grandes multina-


cionales europeas se redujeron o simplemente desaparecie-
ron, dejando el campo libre a 1as empresas estadounidenses. Conocimiento acerca del lnvestlgar
ambiente Ambiente del rontexto
(macroam biente)
La estratesia coms forma de adecuaclén Ambiente transaccional
(microambiente)
y adaptaciún
Competenc¡a
Bain5o presentó un paradigma de estructura-conducta-des- ldentificación de un sector lnvest¡gar
empeño, que se centraba principalmente en ei efecto que Ia con potencial para ofrecer Estrurtura sertorial favorable
estructura del contexto de negocios tenÍa en el desempeño rendimientos por encima de
de 1as organizaciones. la media del mercado
En aquellos años, 1a estrategia organizacional se relacio- Elaboración de la esffategia Po¡i¡ionarse
naba con los principios de adaptación, Io cual presuponía una adecuada Para obtener ganancias por
adaptación al ambiente a efecto de adquirir una posición do- encima de la media

minante y de defensa. En realidad, eI enfoque que consideraba Desarrollo o adquisición de Desarroltar


activos y habilidades Para Competencias
¡mplementar la estrategia
1? 0. BESANI(0, D. DRANAUVE, [¡. SHANLEYy S SCHAEFER. Aecono'
Aplicarión de lac fuerzas lmplementar
mLd da estrdtégla. 3a. ed. Porto Elegre: Bookman, 2006 Este libro pre-
compet¡tivas de la organi- Estrategias acordes con las
senta diferentes aplicaciones estratégicas para la curva de aprendizaje. ganancias pretendidas
48 PHILIP SELZNltl<. Leadership zaclon
in Admínistration: aSociologicallnteryretd'
¿ion. Nueva York: Harper& Row, 1957, pp. 49-50.
1'g PANKAJ CHEMAWAT. "How business strategy tamed the 'invisible
hand"'. HBS Working Knowledge Forum, julio de 2002.
51 MIIHAEL A. HITT, R. DUANE IRELAND y ROBERT E, HOSKISSON.
Cincinnati. Ohio:
;OE S. BAIN. Indus¿rial Organízdtion. Hoboken, NJ:John Wiley & Sons,
:o S tr ategic management, comp etiti\t eness and glob alizatíon.

Inc..1965. South-Western College Publishing, 2001.


La evolución del pensamiento
estratégico I ll
año¡ surgió una ruprura en el pen_
Elorigen de la matriz SWOT
.^*,1:^,r.estratégico,
samlento ¡iguie-ntes
que puso en evidenci,
Es importante señalar que n0
se conocen referencias
cenrrada en ta in"tención
y en la
te del3uego de la comoer"..i, . ,;;:_^.^:
,*;ri;;;r:,#1._il::T:
original de la matriz 5W0T, pues a la idea
fr.ron .ir¡orrdas como no- como veremo, ., .,,Iff;;,Tf organrzación,
tas para ras crases del profesor
Kenneth ñ.lnoru*r, hacia
i*::i.üTlla
nales de Ia década de ,,950, fi- En tas décadas de i9o0
y I970,;ñ-;;."
foco de aren_
y no .*irt.n ,rtf.rtos ción del pensamiento. estratégico
al respecto. Sin embargo, principios .,.OOr¡,o, que consistió en reconocer
a Oe ü'Je.rO, de 1950, cuáles aspectos organizaciorrá.,
dos profesores de Harvard,
C.org. alb.rt'iri,n
..un ;;;;;;;", y persisren_
U C. Roland
tes en un tiempo prolongado,
[hristensen, se pregurtaban y cuá1es ..rr."rr¡.ro,
a adap_
,¡ lJ, ertr.tegr:a, .rpresrrial.s taciones y cambios en
afrontaban los desafÍos del aá tu p..rián á. h, fuerzas
ambiente O. n.go.io, Los la comperencia. Esta distinción
,T.azon de
bajos de philip Selznick
.onrid.rrUrn .t-.rrl=.r¡.n,0 O.
tra_
estraregia riene efecros
;r'f;;;;#"tal
porque la
factores to, a largo plazo,y
externos e internos.
elemento estable de las organizaciones
q;.d"bu claro que el
No obstante, se sabe que ya
desde 1949 se aplicaba el ..u ,, .o_petencia
1]:,-" AsÍ, si ias oponuniáade, qu. r. t.-r-pi.r.rtrbu,, u iu,
cepto de cruzar los factores con-
internos y fo, .ri.rno, en
ef análi_ organizaciones- exrrapolaban
sis estratégico, a partir
de trabajos pior.r, .r.,,rroos
competencias distintas
rr., .ápa.id.;;i; rurrrde sus
0.,,:.,=;,üff ;:x;T,::i:i#: l.*;ffIff
Dupont. A mediados_de,la.docada en ra
apticaba en ta mayorÍa de
i. ,riá, L prarti,. y. ,*
denses con el propósito
tas grandes ;;;r.r:, estadouni_ En de e6ó, dos de i"rr;;";;;;.e
ta década I
:::
oe empátar" ias .roJ.,oro.,
cionales d¡stintas con tas posibitidrd;;;;i;;; organiza- mayor influencia en el pensamienr".r,.",Ugr." ejercieron
como criterio un debate fundamenat. entablaron
para estabrecer er orden
de prioridad de Ias acciones. un ;r;il;;ri.o, ,.lru.keti,rg
aplicación fue una consecuencia Esta myopia", Theodore a*l,lr.!n
directa del estudio de largo criticaba a fr, áür")r.,ones
plazo efectuado por sus esrraregias en, el producro, que
el Stanford Research-lnsinrr.
investigar por qué tos indices tr*,) ,rru ;lfycafan
razón.de
,,ipu.rrrrnenre en
tégicos elaborados eran
f**;;
d. ;; ,or|,.n., .r,,.._ sus comperencias distintas.
se en ios clientes y en
;;l;;;i;. concenrrar_
tan altos. ios mercados. arinri!_o
Los investigadores del que las empresas fracasan ,.gumentaba
SRl, Marion Dosher, Otis
Benepe, cuando ,r'r, p.oár.,os no
Albert Humphrey, Robert tan a los cambios constantes se adap_
Stewart y Br¡g., l;,'siguieron que registian ios patrones
act¡vidades de planeación las de las
de 1 000 empresas durante
i
de unos ooii.i.*oros
de más
necesidades y tas preferencias
de,r?.;;p;;;:l.r, r^, ,,.,o_
dologias y las prácrica s
nueve años y O.r,rUriaron
qra af de marketing. ;r; :";;'.1
grado de éxito entre
lo que las .rrr.rrr'p,*.Jü.n en sectores complementarios. desarrojlo
que realmente conseguÍan nr.., y to
ron algunas
era del orden ;.
áreas crÍticas que determina¡an
,ü; identifica_
Igor Ansoff, por su. parte,
aducÍa que Levitt oriliaba
a las
organizaciones a asun
et ma¡ resurtado.
A continuación, con Ia jdea
de adecrar ior'o-O¡.tiuo,
ganizacionalesa las condiciones exter;as- oJ, or_ lue:osproductoso,.X:::?i§::,#::',':"11,";.,X,":?J,..0,[,,::
et una organizacron primero
or.r.n,., llt.,tl* ,;;;;; ñ. pregunrarse
]9::, una metodoiogÍa que buscaba
,,r.rr. fl, prnro, f.- sr el nuevo producto vi
exrsre, ,,i pues muchas veces la
vorables y desfavorables del entorno
;. ;;r;.,., ilamado
.r.ió;-;;;;;. organi_
anárisis s0FT (por sus sigras u las preferenciaf del
en whaii", gooo in tr.,e
ingres, comprador. poresra ,^r)Y -!:^1"it1t:t
present is Satisfactory, que a efecto de que la
good in tñe future ls organización ,,rrruu,.ro'recomendaba
nity; bad in the present a'n orponr- estrategico debÍa a;lic;;
is a Fault .rJ;; iritire criterios de alineación .l'l: :ito'e
ruture is
nxffi
a Threat.) (Lo que es bueno
en el presente es satisfacto-
rio, lo que es bueno en
el futuro ., ,r.rir.il.d,
zac i on ares Pu,-, A ;,;ir. lll,:l.!if u: L ;:r", ::
lo que las actiyidades de una
es maro en er presente o y
es fa,a v lo qr..r rlto en er futu_ que definÍan 1, ,ru,r.rr.,'Sunización
1os productos/mercados

;Íi
ro es amenaza.) En 1984
de Largo pr".;;,;,;;;l
rffi j,.,? lil:,T,iJ: :1il.ffi:
, ub u tu o, gnni);il
Uno de ios coieotos esrratégicos
i;.ffi Í:H:H:
ff ;,,:H.:t:
phrey en: http://www.businessballs más valiosos fue el
com7r,i.irr.,rr,rn..- de la "reoria de la cartera,,, .iu¡o.ulo
template.htm, porque no
hay mayores O.t.fl.r"ro¡r.
-" .f lorl Esta reorÍa se inspiró
.rrll áu.rr, de 1970.
cambiaron la F de Fault por
la W ¿* Wurf,n.rr."-
en los traba.loi;;;ffirrz,5 y orros
Por último, en 1969,
Edmund O ,..rn.i, a. Roland
tensen, Kenneth Andrews thris-
y wilriam D. 6uth, en
Business po_
licy, Text ond fases (lrwin,
i959), presentrron ,n_'l.rr,, " N E LS 0 N J. D O S SA NTO
S
sistematizaba la metodologÍa qr. ^ l-r?i
ao mayimento. Lisboa: ?
Estrqtégi a organizacional:
do posicio_
de los investigrror*r'0. ._ :amento SÍlabo. 2003'
Pero fue hasta 19g2 f rO,l. 'r THE0D0RE LEVtTT. ,,Mark
:eting Myopia " Hat-varti
cuando H. Wellurich publicó lio/agosto de 1960. Busirzess Review, ju-
una matriz
de cuatro céluras, conocida
hoy como ;J;;;;; ,,The r l[0R ANSOFF .
5W0T Matrix-a tool for en Corporote St rateg/. Nuevayork:
situational 106_lOg. McGraw_Hill, 1965,pp.
Range planninq, vol. lS, "n"tyrir,:,
¡*rn'al of Long t5 HARRY
núm.2. A/AX MARI(OW tTZ
l.lg.27_) fue un rnfluyente economrsra
Rady School of Managemenr de la
de la UniverstdaJ;
go, conocido por su trabajo ¿;;;" * San Die_
pionero en,,,""", .*"J"..r'd",,
.r.r"r,
18 | tapítulo 1 Evolución del pensamiento estratégico

fi.nancieros que concluyeron que una cartera diversificada de dad sectorial y1a condición potencial de Ia empresa. Cada
activos reducÍa el riesgo especÍfico de la inversrón. Este ha- conjunto de varlables está compuesto por factores pondera-
llazgo fue trasladado al pensamiento estratégico, el cual em- dos. En cada caso, la empresa define cuáles factores y cuá1
pezó a considerar las divisiones operacionales de una empre- ponderación aplicará.
sa, o unidades de negocios, como sl fuesen activos distintos Sin embargo, en Ia década de 1970, e1 sistema monetario
dentro de una cartera de inversiones. Con esta concepción internacional se colapsó con la crisis del petró1eo y el proble-
cada unidad de negocios es tratada como un centro semiin- ma emergente de la sustentabilidad del medio ambiente, y
dependiente de utilidad, con sus propios ingresos, costos, volvió el fantasma de la recesión que se habÍa presentado an-
objetivos y estrategias. tes de 1a Segunda Guerra Mundial. E1 crecimiento ya no po-
La matriz BCG, desarrollada por Bruce Henderson,56 fun- dÍa darse por hecho, y e1 desempleo creció en las economÍas
dador del Boston Consulting Group, es un modelo consagra- avanzadas. No obstante, 1as empresas innovadoras conlinua-
do para la evaluación de 1as relaciones entre los actlvos de ron expandiéndose, y las empresas alemanas y las japonesas
una cartera estratégica.57 La malríz BCG se basa en la teorÍa pasaron a representar una fuerte competencia para 1as empre-
del ciclo de vida del producto y se aplica para determinar sas estadounidenses en 1a medida en que fueron ampliando
las prioridades de inversión en 1a cartera de productos de sus carteras de productos, optimizando sus estructuras de
una unidad de negocros. Como vía para preservar la creación costos y dirigiéndose hacia e1 crecimiento internacional.
de valor a largo plazo,la empresa debe tener una cartera de
productos equilibrada en mercados de gran crecimiento que,
de acuerdo con su participación, usan el efectlvo de la empre-
sa, y productos en mercados de bajo crecimi.ento que, según
La orientación del marketing
su participación de mercado, generan efectivo. Estas dos va-
riables tasa de crecimiento del mercado y Ia participación La década de 1970 también fue testigo del surgimiento de la
-1a
relativa de mercado- son Ia base de Ia idea de que cuan- llamada orientación de marketing. Para entender esta tenden-
to mayor sea la participación de mercado de un producto o ria es preciso mirar al pasado y recordar que en los primeros
cuanto mayor sea Ia tasa de crecimiento del mercado donde tiempos del capitalismo moderno se asumía que el factor de-
está ese producto, tanto más valor se creará para la empresa. term¡nante del éxito de una empresa radicaba en su capacidad
En el capÍtulo 10 detallaremos y estudiaremos 1a matriz BCG. para acompañar el crecimiento de la demanda con productos
que funcionaran y duraran. ExistÍa Ia orientoción o lo produc-
ción, A principios del siglo xx estaba muy extendida la idea de
que si alguien producia Ia mejor ratonera, sin importar dónde,
el mundo acudiría a tocar a su puerta. A finales de la década
Matriz BCG de 1950 estaba claro que los productos ya no se vendían tan
Lea los artículos originales de Bruce Henderson en los que in- fácilmente, lo que obligó a las empresas a orientarse hacia las
trodujo el concepto de matriz BCG por vez primera: ventas. Esta tendencia se llamó arientación de ventas.
http://www. bcg.com/im pact-expertise/pu blications/fi les/ la orientación de marketing surgió con la lógica de que, en
Product-Portf pdf
ol io-Jan1970, vez de producir y después tratar de vender la producción, las
http://www.bcg.com/publications/fi les/Experience Iurve_ empresas deberian comenzar por el consumidor, investigar lo
lV,Growth Share,Matriz,1973 pdf que éste querria y, a partir de esto, producir los productos que
demande el público. El comprador se convirtió en la inspiración
de toda decisión estratégica. Desde entonces, Ia orientación
Poco después surgió la matriz multifactorial de GE, de morketing ha recibido nombres diferentes: enfoque en el
desarrollada por General Electric, con el despacho de con- cliente, orientación hacia el cliente o morketing de relaciones,
sultores McKinsey.5s AI igual que 1a matrlz BCG, la matriz por ejemplo, pero todos basados en el mismo enfoque.
multifactorial de GE permite 1a evaluación del atractivo de
Ias diferentes unidades de negocios de una empresa, a partir
de1 análisis cruzado de dos conjuntos de variables: la activi-
En 1978, acuñó el concepto de "ventana estraté-
Abe115e
gica", que explicaba ia necesidad de aprovechar el momento
-6 adecuado para entrar o salir de un negocio,1o que 1ler,ó al
BRUIE D. HENDERS0N . Henderson on Corpordte Strdteg. Nueva York:
concepto de "estrategia de 1a obsolescencia planeada", o el
HarperCollins College Division, 1979.
t7 El Boston Consulting Group (BCG), fundado por Bruce D. Henderson en proceso de hacer que el producto resulte obsoleto o no sea
1963, es uno de los despachos de consultores más prestigiados del mundo.
iE CuandoJames O. McKinsey fundó su despacho McKinsey en 1926 nun-
ca imaginó que se convertiría en una de las principales consultorÍas del
planeta, brindando sus servicios a tres de cada cinco de las empresas t ' DEREI( ABELL. "strategic Window. 'Jou¡nal ¡.f )fiir/ririr:g. r'oL. 42, julio
más grandes del mundo. I de 1978, pp 21-28.
La evolucjón del pensamiento
estratégico I lg
tuncional después de cierro
riempo, según 1o haya ideado 1a
empresa fabricante, con el
propásito d"e mover ja voluntad l. Entrantes potenciales al mercado.
del comprador para adquiri;
; o modelo. 2. Amenaza de productos y servicios
A prlncipios de ia_decada de "r;;ü.oi"r.,o
lg8d ,r.g,u t, teoría del sustitutos.
posicionamienro, con€l lanzamienro 3, poder de negociación de los compradores
(clientes).
dei lrbr3 positioning: the 4. poder de negociación '-
Battle for your Mínd. de Al de los proveedor.r
'5ásrca Ries y jrJ Ti;;; ó0 Su premisa 5, Crado de rivaÍidad o ferocidad
era que 1a estrategia no se de los competidores.
debÍa fundar en ras carac_
:erÍsticas distintivas de una Además de lo anterior, porter
organización, sino en la percep_ acuñó varios conceptos,
:rón que los compradores teJan c0m0i
de ella .., ..luciO, cor, 1,
lompetencia; es decir,-implementar
una estrategia slgnifica_ 1. Estrotegios genéricos: Enumeran
la crear una posición firme en la las tres formas princi_
mente del comprador. pales de la creación de valor:
liderazgo de costos, diferen-

.!-I
clación y enfoque, Lo cierto
es que,-mucho antes de que
hubiera acuñado t
Banco de ideas de escoger,,, J,"1:;riff ?;lllilT#;: ;::::
entre Ias tres estrategias antes
Técnicas para identificar el posicionamiento señaladas.
2. Codeno de volar: permite comprender
cOmo ura organi-
El cuadro 1.2 describe zación crea valor y construye
algunas de las muchas técnicas que su ventaja competit¡va de
se
desarroilaron para identificar posicionamiento forma integral con sus diferentes
er o tos rrcto- activ¡dades, por lo cual
res de sus componentes, toda operación o actívidad de
una organizac¡ón se debe-
ría evaluar en términos del
valor agÁgaUo para el con_
sumidor final. En general, l*
org.nir.lion., ti.n.n dos
clases de actividades: las actividades
A medida que los traba.jos sobre prirnrrim incluyen
el perfil de la com_ la logística interna, Ia producción,
;etencia fueron adoptando un carácter siitematico, a fogistica externa, el
f

se ini_ marketing,las ventas y el mantenimie-nto;


búsqueda de aquello, .1.-..,o, las activida_
:: ]: qu. foar,u., ,.. ,t des de apoyo incluyen la administración
:lsmo tiempo concretos y duraderos de la infraes_
'.':nraja y qrla 't_roy llamamos tructura administrativa, la administración
compeririva. Se rrataba de elegii de personas,
::mpetencra,
a."i- a.f perfil de _ la investigación y desarrollo, y los suministros
el medio para ser 1o más comperitivo 3. Crupo
posible estratégico: Serefiere al conjunto
::¿diante 1a obtención á. ,.,, d* arprarm qr.
*",r1r-."_p".,itiu, ,ob.. 1, están dentro de un sector y que
siguen una estrategia
.-:lj^"":i Enestrategia
esa epoca aparecieron los
rrabajos tunda_ igual o semejante, compartiendo
o enfrentando presio-
de Michael porter, probablemenre
: ::i::
_ :"rre
icaeemtco más influyente en la materia de ñnales del
nes competitivas en un m¡smo
ción de grupos estratégicos
contexto. La concentra_
'-',. que ofrecen una sÍntesis siglo en ,n ,rr..Oo A.pende de
complera de este fla.rteu.r_rier_r_ las barreras que afectan ia
t,.,tj:"Y::1"^1"_l l,,, u. p rop u.r,, pá.' L "rn
movilidad del sector, la tec-
r, ri. scc, norogia disponibre, la identificación
._ - r rcr' (.omrenza por l"l"g, de los ,.f*.ntou ou
defrnir los contornos de las fuerzas compradores y de factores
: competencia en un secto¡
de actividades, de modo que
de
ca y la historia del sector y
como Ia distribucijn geográfi-
;entifiquen cuáles son sus dererminr"r., de sus empresas.
á.i ur," 4, Sector o industrio: S
t
e m p re s a s,
u.. o o'ro.l
r,o
servicios, empresas de otros
il::Jí:ffi ;:::i:::T i:
asociadas, como uni
sertores . inriitr.¡on.,
Los modelos y los conceptos
presentados por porter
or entac ón
i
r r r..,., [ti: :o
i

conectadas y complementarias,
::.H
: : : :;, :t 1' :: : ;..'. ,l

Michael porter introdujo importantes


que compiten pero que
c0nceptos, como el modelo también cooperan en un determinado
de las cjnco fuerzas de la competencia mercado o seg_
y de Ia forma en que una mento.62
organización puede administrar
esas fuerzas para obtener
ventaja competitiva sostenible, una La novedad conceptual es que
las cuales están ,orpr.r,r, por, el sector, según la pers-
pectiva de Porter, aglutina
diferentes actores an-un.
unidad de estudio y análisis, pues
,¡rra
partlcipa de cadenas de
ministro (supply chain) o de cadenas su-
.orun., O. urlor. Más
adelante volveremos a los modelos
de porter.
AL RIES y jAtl< TROUT. posi¿ioningr
the Battle for your Mind. Clayton,
South Vic. Warner Books. I
993.
MICHAEL E. p0RTER escribió,
en 1980, uno de los libros sobre
tegiaorganizacional que han esrra-
tenido mayor,"fl;;.;, ;;;
teg: tethniquesJor Analv¿ine. [ntlustrrcs etitiye strd- i ór EDUARDO./.t. BEIRA. Estudo e dínamizagio de
and C,,mpetiors.edrrldo clusters.Working papers
por lhe
Free Press de Nuer.a york I Mecados e Negócios
sir,"-r, á" l.fo¡maeao, Escuela
I -Tecnologias "
de IngenierÍa- Minhoi, Universidad de Mrnho, marzo de 2002
20 | Capítulo 1 EvoluciÓn del pensamiento estratéqico

I Cuadro 1.2 Técnicas para identificar el posicionamiento


i-l
?ÉCí[§4.,i,.,1, .,,:,]ltitiiiiiii.it',
:,,rri §c*t¡iilsiú¡'-l
Técn ca qráfica que permite visualizar las posiciones de Ias percepciones
que los consumidores tienen
Mapa de percepciones
sobre la empresa en relaciÓn con los competidores

Análisis discriminante Térnica estadÍstica para identificar la combinación lineal de las caracterÍsticas que mejor separan dos o
más clases de objetos o hechos.

ANOVA Acrónimodel inglés anolysisof variance(análisisdevariancia) yanálisisregresivoquebuscanexpresar


de otras caracterÍs-
una variable dependiente en términos de cantidad numérica como una combinaciÓn
que variable dependiente del análisis discriminante es una clasificación o
ticas o medidas, mientras la
categoria,
Técnica estadistica usada en investigariones de mercado para determinar el
valor que los particlpantes
Análisis conlunto
conceden a diferentes características de un producto o servicio y para identificar al
de la investigación
posi-
más relevante dimensión o factor- el cual será la base para elaborar las estrategias de
-llamado
rionamiento.
un grupo de casos u
Análisis del sector Técnica para identificar "grupos naturales" a partir de datos brutos. Un sector es
un sector son similares entre sl y diferentes
observaciones relativamente homoqéneos. Los objetos de
en relación con los obietos que están fuera del sector'

Porter modifrcó el pri.nci.pio que presentó Chandler Jr' 1. Nula utitidad: Abandonar el negocio o inventar otra forma
(vea la nota 45), según el cual 1a estructura se sujeta a la es- de realizarlo.

trategia y propone un segundo nivel de estructura en el que 7. Regresar autitidades, Buscar necesidades desconocidas
los

la estructura org,anizacional se sujeta a la estrategia' de los clientes y construir un nuevo modelo de negocios
con el fin de satisfacerlas.
Sly'wotzky6r identlñcó ios patrones de migración del va-
Ior entre sectores, empresas y dentro de las empresas, en 1a 3. Converqencia: ldentificar las nuevas reglas de convergencia
para descubrir las mejores oportunidades y liderar ese es-
medlda que muestra cómo 1os cambios en el contexto de 1os
negocios afectan ia utilidad. La identifrcación de un patrón
pacio.

de utilidad es 10 que permi.te a una empresa anticipar las 4. Quedorse en medio',5er el primero en llegar a los extremos'
5. Patrón propio, Crear un patrÓn para alinearse con lo emer-
oportunidades y aprovecharlas por completo. Aquella que
gente desde el primer momento o trabajar en la creaciÓn
capta primero el patrón obtiene una ventaja competitiva y su
de lo próximo.
,raior de mercado se dispara. Starbucks, De1l y Natura fueron
empresas que identificaron un nuevo patrón de utilidad y ac-
6. Lo tecnologia mueve el tablero: Cambiarse hacia donde
vaya a estar el Poder en el futuro.
tuaron rápidamente. También fue el caso de General Electric
(GE), Microsoft y Embraer, que migraron de1 concepto de ll. La cadena de valor: Las cadenas de valor sectoriales que eran
ganar participaciÓn de mercado para dirigirse a la participa- estables ya no lo son, Fueron comprimidas, desintegradas y se
ción máxima de1 valor creado. volvieron a armar. 5on:

1. Des¡ntegrlclón: Especializarse y dominar un eslabÓn im-


portante de la cadena de valor ahora desintegrada
{, lnformación privilegiada 2, Presión sobre lo cldena de valor: Mejorar el rendimiento
antes de que lo hagan los vecinos, Limitar la fuerza de los
Los 30 patrones de utilidad
vecinos mediante la estimulaciÓn de la entrada de nuevos
Slywotzky propuso siete categorías de patrones de utilidad que participantes,
fundamentan el éxito de las empresas conforme va cambiando 3. Fuerzo para el eslobón mas delgado Mejorar el eslabÓn
el contexto de los negocios:54 más delgado de una forma única, Vincular el éxito de ese
eslabón con el proyecto de la organizaciÓn,
L Megopatrones: Muchos patrones afectan dimensiones espe-
cÍficas de los negocios, mientras que otros cruzan esas cate-
4. Reintegroción: Reintegrar las partes más relevantes de la
cadena por su rentabilidad, informaciÓn sobre el cliente o
gorías y las trascienden. Éstos deben su nombre a su fuerte
control estratégico. Dar preferencia a los contratos y a las
efecto y alcance. 5on:
relaciones de largo Plazo.

lll Los clientes: Son los Últimos iueces del valor' Son quienes
determinan las utilidades como resultados de sus decisiones
] "T A, SLYWOTZI(Y, MORRISON D, MO5ER, T.I(, [/UNDTYJ. QUELLA, PTO-
: fit Patterns. Time Business/Random House, Nueva York, I 999' 1. Lo rentobiltdod combia: lnvertir tiempo y esfuerzo en cons-
i "' n. sLvwolzy, MORRts0N, D. MOSER, T.l<. MUNDTvJ QUELLA. Pro- truir un sistema que permita medir la rentabilidad por
) .fitPatterns, op. cit.
La evolución del pensamiento
estratégico I Zl

cliente. Hacer los ajustes necesarios:


cambiar el precio, los 2. )peraciones movidos por el conocimiento:
niveles de servicio. Transformar la
2. Microsegmentoción: D jvidir ef banco de experiencia adquirida en el sector en
un conocimiento úni_
datos cada vez con
mayor delicadeza. ldentificar a Ios clientes co. Crear un banco de datos o un vehículo
más rentables para venderlo,
y ofrecerres opciones personarizadas. Guardar los activos, vender el conocimiento.
construir un muro
en torno a ellos de tal manera que 3, Del conocimiento al producto: ldentjficar
conquistarlos le resulte el conocimiento
caro a los competidores. más varioso que ra organización haya
creado. fristarizar
3. El poder cambia: Reequilibrar la ecuación la experiencia en una estructura fácil
de poder. Si no de replicar, fácil de
fuera posible, cambiar de cliente. vender, de aprender a usar y de mejorar,
Hacer publicidad.
4. Redefinición: Entrever más allá de la base Venderla. Mejorarla.
actual de clien-
tes. Buscar a los clientes más ¡mportantes y Vll. La orgonización: La forma de ésta
rentables y une a los clientes exter_
proyectar el negocio en torno a ellos. nos (los compradores) con los internos (el
talento) en un flujo
lV. Los canoles: Los canales de distribución de interacciones que crean o destruyen
el valor para los clientes,
que agregan valor
por medio de la especialización o los empleados y los propietarios de
de la escala crecerán y gana_ la empresa. Esto implica:
rán. Aquellos cuyo valor agregado 1. Combio de habitidades: 0bservar
ha disminuido, se irán ago_ cómo el cliente cambia,
tando hasta desaparecer. ldentificar las habilidades que se necesitarán
en el futuro y
consequir los recursos para desarrollarlas
1. Multiplicoción: El fabricante debe hoy.
utilizar los canales nue_
vos desde el inicio. 2. De la piramide a la red.. Maximjzar la
exposición externa.
2. Concentraciónr Es preciso liderar el proceso y pensar lniciar ros cambios organizacionares
siem_ necesarios, tontrolar
pre cómo será el modelo de la próxima el crecimiento de las utilidades,
generación.
3. Co m p r e si ó n / d esi nte r m e d i
a c i ó n : Conslruir vÍncu los 3. Piedro ongular: Ser el lÍder indisputable
d j rectos en alguna situa-
muy rápido. En caso de tratarse de un ción, [onseguir el mejor espacio adyacente.
canal tradicional, Experimentar
generar ofertas nuevas con alto hasta encontrarlo. Antes de todo, situarse
valor aqregado
o dejar de ahí y no ascen_
invertir antes de que los vecinos lo hagan
pár rr,.d. der al siquiente nivel con demasiada prisa.
Una vez ocupa_
4' Redefinición: Usar er nuevo canar precozmente. do, tratar de subir al siguiente peldañ0,
si er canar
fuera nuevo, maximizar el valor agregado
y acelerar las in- 4. De lo convencionol o lo digitol: Desafiar Ia estructura men_
versiones para disminuir las posibilidades
de éxito de quie_ tal de la empresa, compuesta por reuniones
nes Ilegaran con retraso. personales y
papeles. ldentificar los temas
clave del negocio y los blfs
V. Los producfos: Tradicionalmente,
el producto siempre fue asociados a ellos. Administrarlos
electrónicamente,
fuente de ingresos y de ventaja competitiva,
En fecha reciente,
las utilidades y el valor han migrado
a otras dimensiones por
medio de diferentes patrones:
En la década de 1990 empezaron a
aparecer estudios
1. Movidos por lo morco: Reconocer que que proponÍan un nuevo enfoque para
los clientes quieren y el pensamiento estra_
necesitan marcas valiosas. Construir tégico, conocido como modelo baiado
Ia marca. .., Io, ...u.ror.
2. Movidos por el ,,éxito de lo toquilla,,:Trabajar en el sistema
para generarlo, Es imposible producir Modelo basado en los recursos
éxitos sin un sistema
cuidadosamente desarrollado y alimentado.
El modelo basado en los recursos
3 Movidos por et muttipricador de utiridades:
Desañar a ra
supone que la organización
está compuesta por un conjunto único
organización e identjñcar todos los de recursos y capaci_
vehiculos posibles por dades que son la base de su estrategia,
medio de los cuales el producto, la la cual es el factor
marca o la capacidad primario de su rentabilidad. Supone
diferenciados de la empresa puedan también que Ia orqaniza_
ser vendidos.
4 Movidos por la piramide: fonstruir
ra protección en ra base
ción puede perfeccionar o desarrollar
los ,ecursos y las capaci_
dades con el transcurso del tiempo,
y la fuente de mayores inqresos y que la transferencia de
en Ia cima. esos recursos y capacidades es propia
5. Movidos por la solución: Estudiar las y única de cada organi_
operaciones y las ne_ zación, pues son de dificil imitación
cesidades de los cljentes, Crear soluciones o transferencia para otras
para ellos. organizaciones. Su ventaja competitiva
reside aqui, más que
Vl. El conocimiento: Es una forma en los factores externos, como se
de energía tranquila, limpia observa en el cuadro ,].3.6s
y efectiva, En la nueva cadena
de valor, el conocimiento es la Los principales promotores de1 modelo
materia prima que pone en funcionamiento basaclo en los
el esquema. recursos fueron Gary Hamel y C.K. praha]ad.
quienes consi_
1' Producto movido por deraban que la estrategia deúra ser
er conocimiento der criente: Escuchar
er mas ,l,l"r'. rnreracriva.
mensaje de las transacciones con el
cliente. Aplicarlo para
generar nuevas ofertas, desarrollar
nuevos sistemas, mejo- o' N4ttHAEL
rar la economÍa del cllente y la propia
imagen de la empresa. l A. Htrr, R. DUANE TRELAND y ROBERT E Host(ssoN
.l Strategíc Managr:ment CompetiLi\,¿n¿ss
dnd Cirbaliziion, up ,rt
22 | Capítulo 1 Evolución del pensamiento estratégico

Su concepto "competencia central" fue e1 más influyente..'6 I Cuadro 1.3 CaracterÍsticas del modelo basado en los rerursos
En su 1ibro, Competingfor the Future (1994), Hamel y Pra-
halad desarrollaron el concepto de Ia competencia central,
como fuente de la ventaja competitiva inherente a la organi- ldentificación de los recursos Evaluaeión
zación, o sea, el conjunto de habilidades y tecnologÍas que le (puntos fuertes y débiles) de la Proceso y actividades de la
permiten proporci.onar un beneficio particular a sus clientes, organización en comparación organización.
representado por el conocimiento acumulado por sus profe- con la competencia.
sionales, aplicado a 1a organización.67 Determinación de las capacida- lntegrar
Para Collins y Porras,{'B e1 principal recurso de una organi- des organizacionales que la ha- Recursos y procesos.
zación para gatanLtzar su sustento alargop\azo es su ideologÍa cen mejor que los competidores

central. Al estudiar a 1,9 organizaciones exitosas, advirtreron Determinar Ia ventaja competi- Desarrollar
que, aun cuando 1a estrategia y sus tácticas cambiaran rápida- tiva intrínseca a la orqanización. Ventaja competitiva iden-
mente, eran capaces de preservar sus valores, los cuales moti- tifica d a.
vaban a los empleados a construir organizaciones duraderas. Localización de un sector atrac- lnvertir
tivo de actuación. En sectores potenciales
para los recursos y las capa-
cidades organizacionales.
Selección de mejor lmplementar
La empresa viva
e strategia. Estrategias en lÍnea con
Arie de 6eus obtuvo, ron base en su experiencia en la Shell, los recursos y las capacida-
resultados semejantes e identificó cuatro características de des organizacionales que
Ias empresas con más de 50 años de próspera existencia:5e maximicen las oportunida-
des del entorno.
1. Sensibilidod al entorna de los negocios, Habilidad para apren-
dery adaptarse continuamente a las demandas externas.
2. Cohesión e identidod: Habilidad para formar una comuni- sectores obtienen ias mayores ganancias. Por lo tanto, deben
dad en torno de la personalidad, la visión y el propósito pasar por un proceso de destrucción creativa para dejar de
orga nizaciona les, ser meras seguidoras de1 desempeno medio del mercado. Srn
3, Toleroncio y descentralizaclón: Habilidad para construir embargo, es sumamente difícil que se reinventen.
relaciones e interacciones. Segun ellos. las nuevas pequeñas empresas que ingresan
4. Administración financiero conservadoro. en un sector destronan a las antiguas lÍderes con modelos
de negocios de ruptura fundados en nuevas tecnologÍas que,
De Geus llamó leorning organizatrons,0 entidades orgá-
por su parte, implican recursos, procesos y competencias que
nicas capaces de aprender y de crear sus propios procesos,
permltan explorarlas de manera adecuada. De acuerdo con
metas e identidad ("persona"), a las organizaciones de em-
Christensen y Overdorf,T2 los modelos disruptivos o de rup-
presas vivas debido a su condición para perpetuarse.
tura se basan en esos factores y no sólo en las nuevas tecnolo-
gías que, a su vez, no siempre son radicalmente innovadoras.
Partiendo de las ideas de Porter, de Hamei y de Praha-
La concepción presentada por Collins y Porras fue obje-
1ad, John Kay afirma que el valor agregado, entendido como
to de crÍticas provenientes de investigaciones posteriores. Se-
la diferencia entre el valor de mercado de los productos y
gún Foster y Kaplan,7o las empresas que duran mucho trem-
servicros de la organización y e1 costo de capital invertido,
po presentan un desempeño inferior a la media de1 mercado,
dividido entre e1 ingreso total lÍqutdo, es el propósito princi,
1o cual acaba con la tesls de que 1as empresas sobrevlven
pal del negocio de cualquier empresa. KayTr argumenta que
mientras reglstran un mejor desempeño que sus competido-
se requieren tres competencias distintas para crear valor y
ras. Para Norton y Kap1an,71 1as empresas que ingresan en 1os
garanlizar una ven taj a co m petit iva :

Ñi IARY HAMEL HAMEL y t.K. PRAHALAD "srraregic lntenr". Haryard l. Estabilidady continuidad de la estructura de las relaciones
mayo/junio de 1989.
Busin¿s.s R¿r,iew, entre empleados, clientes y proveedores, esencial para una
"i CARY HAMEL y C.l( PRAHALAD . CompetíngJor tlte Future . Boston: Har- respuesta de cooperación flexlble lrente a 1os cambios.
vard Business School Press. 1994.
6 JAMES t. t0LLlNS yJERRY L P0RRAS BuLlttoLast: Successful HabitsoJ 2. Reputación adquirida por la atención, la calidad recono-
Visionarl Companies. Nueva York: HarperCollins Publishers, 1997. cida y la imagen de 1a marca que perciben 1os clientes.
ó'q
ARIE DE IEUS, op cir
ro RItHARD F0STER y SARAH
KAPLAN. Crecttiye Destruction: Why Com-
panies That areBuilt to Last (Jnderpe rJorm the Market-andHow to Success- ?'z
t.M. CHRISTENSEN y M. OVERD0RF. "Meeting the Challenge ol Dis-
fully TransJorm Th¿m. Nueva York: Doubleda¡ 2001. ruptive Change". Han,ard Business R¿yi¿w, marzo/abril de 2000.
73
'/1 R.5. l(APLAN y D. P. N0RTON."Having Trouble wirh Your Strategy? Then Map J0HN l<AY. Foundations of Corporate Success: How Business Strategies add
Ir". HawardBusin¿ss R¿vi¿u,, vol. 8, núm. 5, septiembre/octubre de 2000. Vaiue. Nueva York, NY: Oxford Paperbacks, 1995.
La evolución del pensamiento estratégico I Zl

3. lnnoyqción por medio de 1a investigación y el desarrollo,


EI proceso productivo también fue objeto de una revi_
o en sÍ, una forma de obtener ventaja competitiva.
sión debido a1 desarrollo tecnológrco, que ahora permltía
41 referirse a un aprovechamiento más productivo de los aplicar técnicas flexibles de producción y fabricar procluc_
recursos de 1as organizaciones, Hammer y ChampyTa tos personalizados, sin perder las ventajas de las economÍas
crearon el
término "reingenterÍa" para describir el proceso de reestructu_ de escala.78 Además de lo anterior, se entendió que, con
1as
ración de los recursos de 1a organización, el cual abarca nuevas tecnologías, la prestación de servicios, individualiza_
todos
sus activos. La reingenierÍa significa un rediseño radical da por definición, podrÍa tener características que ofrecie_
de los
procesos del negocio con el objeto de producir mejoras ran una experiencia única a los usuarios de los serücios,
drás_ 1os
ticas en tres áreas: los costos, 1os sen.icios y los tiempos. chentes o los consumrdores, io cual condujo a un plantea_
La
idea es incentivar el análisis compieto de loi procesos de miento estraté gico llama do Cus tomer Exp e nence M anagement
una
organización más allá de 1os 1Ímites departamentales y con (CEM, por sus siglas en inglés) (Administración
1a de la"expe_
yuxtaposición de Ia comunicación entre 1os departamentos. riencia de1 cliente).7!)
Se decÍa que el proceso de conquista y retención de clien_ Hacia finales de la década de 1990, surgió 1a corrlenre
tes erauno de los más críticos. Sin embargo, algunos autores de pensadores que reconocieron en la teorÍa áei pensamren_
concluyeron que se invertÍa mucho en 1a conquista y poco to complejo una fuente importante para entendei a 1as orga_
en
mantener a los clientes. Se empezó a percibir el valor nizaciones y la forma en que surgen 1as estrategias.
de las
relaciones sostenibles, no sólo con los clientes y 1os
consu_
midores, sino también con los empleados, los proveedores,
los revendedores, los distribuidoresy los accionistas.
Relchld
y Tea175 son autores del concepto ,,efecto de
lealtad,,,76 que
mereció el desarrollo de técnicas para estimar el valor Pensamiento complejo
de 1as
relaciones a largo plazo de los chentes con las organrzaciones, El pensamiento complejo es una forma de pensar que
integra
)' consagraron el concepto de Customer Relationshrp Manage- el pensamiento lineal cartesiano y el pensamiento
sistémlco,
me71r (CRM) (Administración de relaciones con y que permite lidiar con el caos, la complejidad,
e1 illenre). la diversidad
y la imprevisibilidad del mundo, especialmente en la
etapa
actual de desarrollo de las organizaci0nes.s0 El pensamiento
complejo lidia con sistemas turbulentos, llamados sistemas
complejos adaptativos, que se caracterizan por acciones
y
Valor del cliente para toda la vida (CLV)Z reacciones caóticas que se desordenan rápidamente
cuando
El roncepto del valor del cliente a largo plazo (CLV, están implicados múltiples agentes que interactúan
por sus si_ entre sí,
glas en inglés) es el valor presente del flujo lo cual provoca que surjan estrurturas espontáneas.BiLas
de efectivo futuro or-
que se espera de la relación con ese cl¡ente. La aplicación de ganizaciones, en vez de temer la complejidad,
con sus muchos
ese indicador propició que surgieran las estrategias participantes, interacciones sin fin, lo mucho que
enfocadas se aprende
a la prestación de servicios a los clientes y su satisfacción por ensayo y error, e "infinitas,, iniciativas
a lar_ de unas y otras
go plazo, en lugar de sólo maximizar las ventas para imitar el éxito ajeno, deberian aprovecharla,
a corto plazo. La teoria del
caos sugiere que puede suceder casi todo y que
la irregulari_
dad es una propiedad fundamental de la organización
don_
¡ de las pequeñas perturbaciones eventuales pueden provocar
M. HAMA/ER y.l. IHAMpy. Reengineering the Corporation.
Nueva york grandes efectos y consecuencias. por lo tanto,
Harper Business, 1993. En portugués, vea. Reengeiharia, el estratega n0
Rio deJaneiro
Campus, 1994. puede confiar sólo en las estructuras, los
sistemas, Ias reglas
" FREDERICK F. RETCHHELD y THOMAS TEAL.
Th¿ Loydlty Effect: the y los procedimientos, en lugar de eso, debe estar preparado
Hiddcn Force Behtnd Growth, prof.ts, and LastingValue para una adaptación continua a las nuevas
. Bos¡o.r, Ha_u.d formas
Business Si hool press, 200 L
'r' Es el electo que se obse^,a cuando se aumenta
er Índice de retención de
ciientes. Según Reichherd, un aumento de 5olo en el
Índice de ¡erención
puede aumentar el plazo promedio de reración con
ros crientes un 75%,
'8 .J. PIN E y J. C lL[4 0RE. .,The Four Faces of Mass Customi zatton.
principalmente en sectores como los seguros, la banca . Haryard
y los taileres de
senicios de vehÍculos automotores.
Busrn¿ss R¿vi¿w, vol. 75. núm. l, enero/Iebrero de 1997.
/'q
¡7 Los J. Pl N E y J. I I LM 0RE. Th e Expeience Economy. Bosron: Harvard
Business
principales autores sobre el concepto del valor del cliente a largo 5¡f¡¡ol p¡q5., IoaQ.
CARL SEWELL y p. BROWN. Custonterst'or Life. Nueva york: &r HUN/BERTO
!lur:.ro..,, MARI0TTI ptnsamento complejo. Sáo paulo: Arlas, 2007.
Doubleday Currency, 1990. Frederick R. Reichhelj y 8r Los principales
Thomas Teal. fh¿ autores sobre el pensamiento comple¡o aplicado a las
LoJalty EJfeü: the Hidden Force Behind Growth, profts,
and LastingValue, organizaciones son: R. AXELROD y M tOHEN. Harnissing
op. cii. Frederick Reichheld y C. Gronroos. ,,From Marketing Complexity:
mix to Organizational Implicdtions oJ a Scitntifc Frontier. Nueva york:
Relationship Marketing: Towards a paradigm Shifr in The Free
Markering,,. Ma_ Press, 1999. J. Holland. Hídden Orde r: How Addptd.tionBuikis
nagement Decision, vol. 32, núm. 2, pp. 4_32,1994. Frederick F Complexity.
Rei_ Addison-Wesle¡ Reading Mass., 1995. S. Kelly y M.A.
chheld, y W Earl SasserJr. .,Zero Defects: Allison. The Com_
euality Comes to Services,,. plexity Afuantage. Nueva york: McGraw UiI, ióSS
Haryard Business R¿r,iew, septiembre/octubre de 1990. E. DUtftK. Strategic
Renaissance. Nueva york: Amacon. 2000
24 | CapÍtulo 1 Evolución del pensamiento estratégico

AsÍ, llegamos al siglo xx con dos visiones básicas sobre demanda de la economÍa, la estrategia de innovación
la estrategia y cómo elaborarla:82 de valor expande los mercados existentes y crea otros,
redefine las fronteras y la estructura del sector, y crea un
l. Visión estructuralista: Admite un flujo causal entre es-
nuevo espacio de mercado.
tructura de mercado, conducta de ios participantes
y desempeño de Ias organizaciones. La estructura del Éste es e1 enfoque que prevalece hoy, pero nada garan-
mercado, que resulta de las condiciones de ia oferta y 1a tiza su permanencia dada la dinámica del desarrollo de las
demanda, impone la conducta de 1os vendedores y los estrategias en 1as organizaciones. La evolución del pensa-
compradores, 1a cual, a su vez, determina e1 desempeño miento estratéglco no debe parar ahí.
de las empresas del sector. Ta1 visión lleva a ias organiza-
ciones a dividir los sectores en atractivos y no atractivos
y, urra vez que los factores estructurales externos han Conclusión
determinado e1 nivel de utilidad total del sector, a deci- El cambio es una cuestión de supervivencia para las organi-
dir dónde entran y no entran, con el propósito de captar zaciones. Éstas deben ser proactivas. El proceso de planea-
la riqueza, en vez de crearla. ción estratégica las conducirá al desarrollo y a que formulen
2. Vtsión reconstructivista: Se basa en 1a teorÍa del crecimiento estrateglas que aseguren su evolución continua y sostenible.
interno, según el cual la innovación y la creación de valor La estrategia siempre signiñcará elegir una vÍa de acción
son fruto del ingenio de 1os emprendedores y se pueden para ocupar una posición diferente en el futuro, la cual ofre-
presentar en toda organización, en cualquler momento, cerá ganancias y ventajas en relación con Ia situación presen-
de forma intrÍnsecamente nueva, en razón de la recons- te. Es un enfoque de Ia competencia tan viejo como 1a propia
trucclón cognltiva de los datos disponibles y de los facto- vida en nuestro p).aneta. Cuando se estudia el fenómeno de
res de mercado. Según esta visión, Ia demanda adicional la competencla en las diferentes dlmensiones donde se ma-
existe en estado latente, aún sin explorar. El punto crucial nifiesta, se comprende mejor la relación Íntima y estrecha
de1 problema exi.ge que 1a atención se desvÍe del lado de que existe entre estrategia y competencia.
1a oferta aI dela demanda, del enfoque en la competencia La elaboración de las estrategias es el resultado de 1a aph-
al enfoque en la innovación de valor, de modo que 1a de- cación de1 pensamiento estratégico por parte de un estratega,
manda potencial se convierta en demanda rea1. o sea, un tipo de reflexión sofisticada y compleja que impli-
Según la i isión reconstructivista. no existe un sec- ca imaginación, discernimi.ento, intuición, iniciativa, fuerza
tor que sea atractivo o no atractivo en sÍ, pues las or- mental e impulso para acciones emprendedoras. Es algo que
ganizaciones pueden modificar el grado de atractivo no se transfiere a otros y que incluso se puede explicar, pero
sectorlal por medio de un esfuerzo de reconstrucción que no siempre se puede enseñar con precrsión y detalle dada
consciente. Por lo tanto, Ia competencia con 1os mol- su notable caracterÍstica de abstracción, intangibilidad, alea-
Al estimular la
des tradicionales se r.'uelve irrelevante. toriedad y ambigüedad, sea en el espacio o en el tiempo.

| ' W. CHAN KIM y RENÉE MAUB0RCNÉ. A Esrrarégia do oceano azul


I deJaneiro: Campus, 2005, pp. 207-210.
t a p it u lo 2

Proceso de la planeación
est ratégica
Aplicación de los fundamentos de la estrategia

Lo que verá a continuación:


. Necesidad de una planeación estratég¡ca.
. Desarrollo de la planeación estratégica.
. Escuelas de planeación estratégica.
. Determlnantes del éxito de la planeación estratégica,
. Modelo general del proceso estratégico.
. Conclusión

0bjetivos de aprendizaje:
' Explicar la necesidad de la planeación estratégica para
el éxito de la organización.
. Presentar las etapas de la planeación estratégica.
. Explicar los diferentes enfoques de la planeación estratég¡ca.
. 5eñalar los factores criticos para el éxito de la organización.
. Presentar un modelo general del proceso estratégico.

La planeación estratégica es el proceso que sirve


para formu_ 2. Si no se aplicara cambio alguno,
1ary ejecutar las estrategias de 1a organización con la finali_ ¿cómo será 1a organi_
zación dentro de un año? ¿Dentro de dos, clnco o diez
dad de insertarla,
según su misión, en el contexto en e1 que años?
se encuentra. Para Drucker ,,1a planeación estratégica
es el 3. Si las respuestas a 1as preguntas anteriores no fueran
proceso continuo, basado en e1 conocimiento más
amplio aceptables, ¿qué decisiones deberÍan romar los adminis_
posible del futuro considerado, que se emplea para
romar tradores? ¿Qué riesgos entrañarÍan?
decisiones en ei presente, las cuales implican riesgos futuros
en razón de los resultados esperados; es organizar las
acti_
ndades necesarias para poner en práctica 1as declsiones
y
para medir, con una reevaluación sistemática, los
resultados
obtenidos frente a 1as expectativas que se hayan generado,,.i
Eficiencia x eficacia x efectividad
^ Un proceso de planeación estratégica efi.cazno debe ser
formal y burocrático, sino que debelnlciar con pregunras A través de la planeación se deben maximizar los resultados
tan simples como éstas:2 y minimizar las deficiencias, partiendo
de los principios de lo_
grar mayor eficiencia, eficacia y efectividad (cuadro
1. ¿Cuál es la situación presenre de la organización? 2.,l),
¿Cuál
es su desempeño con los clientes y frente a los
comperi_
dores?

Necesidad de una planeación


PETER F. DRUtI(ER. Introdugao a d.dministraedo,
1q84. pp ¡ ll-l
16
Sáo paulo: pionei¡a
estratégica
THO[4AS L. WHEELEN y.]. DAVID HUNCER Strategic La evidencia demuestra que, por 1o general, las
Management and organizacio_
Business Poiic¡ Upper Saddle River, NJ: prentice
Hall, 2OO2,p. +. nes que planean su estrategia registran un desempeño
supe_
26 | Capítulo 2 Proceso de la planeaciÓn estratégica

lCuadlo2'lEvoluciÓndelprocesodelaplaneaciÓneStratéqicasegún0liveirar
rfi':l ii,. Efectividad es
Eficacia es
ffillgiiqi¡ rgq,,.:..,,:.r-.rrt i::.,,r,..,...,,r:i,

Poder sostenerse dentro del entorno


Hacer las cosas con certeza Hacer las cosas Pertinentes
Presentar resultados globales positivos
Resolver Problemas Producir alternativas creativas
a largo Plazo
Coordinar esfuerzos y energías de forma sistemática
Cuidar los recursos que se aPlican Maximizar el aprovechamiento de los recursos

tumplir con las obligaciones 0btener resultados

Reducir costos Aumentar Ias utilidades

L. Planeación estratégica: Es 1a más ampli'a y abarca a Ia or-


de las que no 1o hacen Las que tienen éxito
a procuran
rior a1
ganizaciÓn entera Sus características son:
;;; ;, condiciones
las de1
.rtrut.gi, case debidamente con
..,,or.ro a.tarr-,.o. Asimismo, 1a estrategia defi'ne Ia estructura . Honzonte de tiempo'. Proyección a largo plazo' inclu-
1a expectativa años'
y los procesos internos d,e ia organización con yendo consecuencias y efectos que duran varios
produzcan efectos muy positivos en su desempeno ' .'Alcance'. Comprende ia organización como un todo'
á. ú y preocupa
todos sus recursos y áreas de actividad' se

por alcanzar 1os objetivos del nivel organi'zacional'


. Contenido'. Genérico, sintético y comprensivo'
$ necorte sobre la comPetencia
. DefrniciÓn. Está en manos de Ia alta gerencia
de Ia orga-
y corresponde a1 plan
Beneficios de la planeaciÓn estratégica nización (en el nivel institucional)
los demás planes'
de varios mayor, al que se subordinan todos
Una investigaciÓn que incluyÓ 50 organizaciones
de Ia
y
paÍses sectores arro.iÓ que los principales beneficios 2. Planeación tactica: Es la que abarca a cada departamento
planeaciÓn estratégica son:5 o área de 1a organización Sus caracterÍsticas son:

1, La claridad de la visiÓn estratégica de la organizaclÓn' . Horizonte de tiempo. Proyección a mediano plazo'


por
cam-
2. La debida comprensiÓn de un entorno sumamente lo general es anual.
biante Y comPetitivo . Alcance. Abarca a cada departamento, con sus recur-
plazo' a objeti-
3. El enfoque diriqido, mediante objetivos de largo sos específicos, y se preocupa por alcanzar los
para la organiza-
lo que tendrá importancia estratégica vos del mismo.
ciÓn en el futuro, . Contentdo'. Es menos genérico y más detallado que el
4, Un comportamiento proactivo frente a los elementos
de Ia planeación estratégica'
del entorno externo, de modo independiente al de los . Def,nicion: Está en manos del nivel intermedio corres-
del entorno interno pondiente a cada departamento de la organizaciÓn'
5. Un comportamiento sistémico y holÍstico que involucre
a
PlaneaciÓn operatit'a: es 1a que abatca cada tarea
o actiYi-
3.
toda la organizaciÓn caracterÍsticas son:
dad especÍf,ca. Sus principales
5. La interdependencia con el entorno externo'
. Honzonte de tiempo: Proyección a corto plazo' es in-
mediata.
el táctico
. Alcance. Abarca cada tarea o actividad de forma aisia-
La planeaciÓn tiene tres niveles: el estratégi'co'
da y se preocupa por alcanzar metas especÍficas'
(cuadro 2 2).
y e1 operativo . Contenido. Detallado, especÍf,co y analítico'
, Defntción: Está en manos deI nivel operativo )'se con-
centra en cada tarea o actividad'
rD]ALMADEPINH0REB0UqASOLIVEIRA'Planejamentoestrdtégíco:
Conceitos,metodologÍa,prrLcticos' Sáo Paulo: Atlas'
200l' p jB' La planeación estratégica se refiere a 1os objetivos de
la organización que afectan su viabilidad y evolución No
perfor-
+ r f- Mll LER L.B. IARDINAL. "strategic planning and new
v
tlvo olresearch"' Academy of
*r".a, r r1.,'f-tasi> o[ more than decades
obrtát., si se apiica de forma aisiada resultará insuficlente'
Manogr^rít¡ournal, diciembre de 1994, pp 1649-1665;
Pekar'Jr' P
inmedia-
pues no ,a ,tu,u ,ur-, só1o de cubrir 1as acciones más
'tr

Strategic Management Ll\'ing up to Its Promise"'


1'1s Long
ebrahurrr S.
la planeaciÓn estratégica es
Range Planning, octubie de 1995, pp 32-44'TJ'-Andersen'
"Strategic proceso de
tas y operati.ras. En e1
Performance"' LongRange fárma integrada y articulada todos los
tlaáing, eutánomous Action and Corpotate
fr.."á de
formular
217
Planmng,abril de 2000, pp l84-200' planes tácticos y operativos, como ilustra la figura
i E.l. zAiAt, M. 5. I(RATZ v R F. BRESSER
"Modeling the Dvnamics
Change"' Strategic
oi St.ut.gi. F1t: a Normative Approach to Strateglc
ManagementJoumal, abril de 2000, pp 429-453' PlNH0, ?laneiamento
Changed"' LongRangePlan- Adaptado de 0LlVElRA, REBOU(AS DE DIALMA DE
L WlLiON. 'strategic Planning isnt Dead-it
'
l1rn8. ago>to frq .loo4 P. 20'
t' ,rrrorrgrro. Conc¿itos, metodologÍa,pr¿iticds, Sáo Paulo: Atlas' 2001' p' 46'
Necesidad de una planeación estratégica I Zl

I'Cuadro 2,2 Los tres niveles de planeación en una


organizacións
Pf§6§i!¡§:'.. t¡empo
r:r:
l,l"l¡i¡¡,,
Horizonte de Alcance
§oñte*íd¡
E stratégi ca Larqo plazo Macroorientada. Iomprende ra organización como un todo CenérÍco
Táctica Mediano plazo Aborda por separado cada área o departamento de
la organización Detallado
0perativa [orto plazo Microorientada. Aborda exclusivamente cada tarea u
operación Especiñco

PLANES TÁCTICOS PLANES OPERATIVOS

Flujo de presupuesto

Flujo de caja

Plan de inversiones

Plan de aplicaciones

Plan de capacidad

Plan de mantenimiento

Plan de abastecimiento

Programa de calidad

Plan de uso de la mano de obra

Proyecto de investiqación

Plan de ventas
:r(¡inseducidnrde-
Plan de publicidad
:r',..tuir,oüJetiüos'
Plan de comercialización depirtax§ntalái

Plan de distribución

Plan de puestos y salarios

Plan de incentivos

Plan de capacitación

Plan de reclutamiento y selección

Plan de carrera

Pf an rector de informática

Estructura organizacional

Proceso e indicadores
j
I nfra estru ctu ra

Plan de servicjos compartidos

Figura 2.1 Procesos de la planeación por nivel jerárquico


y por tipo,

s IDALBERTO tHIAVENATO. lntrodugao ct teorid


gerdl de administraqao,
Rro deJaneiro: Elseuer/Campus, 2004, p. 171.
28 | CapÍtulo 2 Proceso de la planeación estratégica

E1 valor real de la planeación estratégica reside mucho En 1913, Henry Ford inició Ia lÍnea de montaje en serie
más en la orientación futura del proceso mismo que en pro- y, más adelante, Alfred S1oanJr., ejecutivo que dirigió Gene-
ducir un bel1o plan estratégico detallado por escrito.e Las ral Motors (GM) de 1923 a 1926 y fue uno de los precur-
pequeñas empresas suelen planear de manera informal, sin sores en 1a aplicación de estrateglas de negocios, desarrolló
regularidad. Pueden hacerlo porque el formalismo exagera- su estrategia de diversificación, con un razonamienlo esira-
do para su planeación estratégica tiene escasas repercusiones tégico que estaba fundado en superar 1as fortalezas y las de-
en su rentabilidad.rtt Sin embargo, en las grandes organiza- bilidades de los competidores y en las ofertas segmentadas.
ciones, Ia planeación es una cuestión compleja, que consu- Sloan descentralízóla GM en forma de unidades semiautó-
me mucho tiempo y recursos hasta que se llega a un acuerdo nomas, llamadas Unidades Estratégicas de Negocios lStrate-
final, porque las decisiones estratégicas afectan a un gran nu- gic Busir,ess Units-(SBU)I , que tenÍan funciones de apoyo cen-
mero de personas y porque, según el caso, exige diferentes En aquella época, algunas de las universidades
tra1izadas.12
grados de formalidad. más tradicionales de Estados Unidos empezaron a lmpartir
cursos de politicas de negocios.

Desarrollo de la planeación
estratégica §.,,di;rt! .,f[6¡s.r¡¡r.§aú$,u§ünria

Las primeras organizaciones industriales surgen con ia Revo- El rico legado de las escuelas de negocios
lución lndustrial a partir de1 siglo )cvIII, y con ellas aparece
En realidad, la historia de las escuelas de negocios es vasta
1a competencia por los mercados de mercancías (commodi-
y antigua. El Aula do Comércio de Lisboa, fundada en1759,
ties),r1 como el algodón, e1 hierro, el acero y los productos
agrÍco1as. Dicha competencia establece las primeras aplica-
fue la primera institución especializada en la enseñanza
del comercio y fue la base para la creación de otras escue-
ciones de la estrategia como medio para controlar las luerzas
las similares en Europa. En 1819 se creó la Ecóle Superieure
del mercado y para modelar el entorno de Ia competencia.
Con el avance del capitalismo industrial aumenta 1a oferta de [ommerce de Paris (hoy ESCP-EAP), la escuela de nego-
cios más antigua que existe, mientras que la Universidad de
de capital y de crédito y con la ampliación del transporte
ferroviario y la construcción de carreteras se presenta la ex- Pennsylvania fue la primera de esa importancia en instituir
pansión de los mercados, misma que permite a las empresas una escuela de negocios cuando, en 1881, creó la Wharton
actuar en una economÍa de escala, que se caracteriza por la School. En 1900, la Tuck School of Business de Dartmouth
producción en masa. College ofreció la primera carrera completa en administración

Si.n embargo, hasta los inicios de 1a segunda década de1


para obtener el tÍtulo de licenciado en [iencia [omercial.
Sin embargo, podemos decir que el marco decisivo de la
siglo xr, e1 proceso de la planeación estratéglca no se carac-
terizó por su enfoque hacia e1 largo plazo. Las organizaciones administración moderna es la creación de la School of Busi-
ness Administration, en la Universidad de Harvard, en 1908,
eran, entonces, dirigidas por emprendedores, técnicos o co-
merciantes hasta que sus actividades crecÍan al punto en que
y de su centro de investigación, The Bureau of Business
Research, en 1911, en el que se efectuó la primera investiga-
tenÍan que recurrir a algún método de administración; es de-
cir, sólo producían la cantidad de productos que se vendÍan, ción en el campo de la administración. También en 1911 se
y un contador llevaba nota de todo y contaba e1 dinero. En introdujo el Método del "Problema", el antecesor del Método
aquel tiempo las funciones administrativas por 1o generai eran del "Caso", a las clases de negocios, para el cual se pedía a
ejercidas sin estrategias que las coordinaran: un gerente de de- ejecutivos y empresarios que presentaran problemas reales a
partamento poseÍa información y la transmltÍa a otro gerente. los estudiantes, En 1912 se instituyó la materia Teoría de los

El periodo entre las dos guerras colocó a grandes em- Negocios en la Universidad de Harvard,

presas de Estados Unidos y Europa, como General Motors y La Sloan Foundation, constituida por Alfred Sloan Jr.,
patrocinó la creación de la School of lndustrial Management
DuPont, en una situaclón de emergencia. Eran organizacio-
nes diversificadas que necesitaban técnicas más sofisticadas en el Massachusetts lnstitute of Technology (MlT) a princi-
pios de la década de 1950, con el propósito expreso de formar
de planeación para asignar sus recursos.
al "administrador ideal". En 1964, cambió su nombre al de
Alfred P, Sloan School of Management y actualmente está
'! DWIIHT DAVID EISENHOWER decÍa: "Los planes no son nada; Ia considerada como una de las escuelas de administración más
planeacLón es todo". Eisenhower fue el XXXIV presidente de Estados importantes del mundo,
Unidos, de 1953 a 1961; durante la Segunda Guerra Mundial fue el
comandante supremo de las fuerzas aliadas.
lf M.A. LYLI(S, 1.5. BAIRD, J.B,0RRlS y D.F. KURATI(O "Formalized
Planning in Sma1l Business Increasing Strategic Choices", lournal oJ
Smail Busin¿ss Management, abril de 1993, pp. 38-50.
rr El térmlno commodiLies se refiere a productos genéricos que no presen- tr P. ALFRED JR. SLOAN. My Years with General Motors, Nueva York: Dou
I
tan dilerencias entre sÍ y están regulados por Ia oferta y la demanda. I bleday,19ó4
Desarrollo de la planeación estratégica I zg

Entre 1920 y 1950 el enfoque de la planeación


y la ad_ ro, porque predominaría el trabajo desempeñado
ministración de empresas era financiero y estaba por equipos
diiigldo a multifuncionales, con un lide_razgo ejercido po.
los planes de producción, de gastos y de inversión. 1, p..rorru qu.
De he_ tuviera más conocimrentos (hnowl edge worier).
cho, en aquellos años el pro..* de la planeación Lu.go entor,_
estratégica ces, introdujo e1 concepro de1 llamado ,,capita1
consistÍa en traducir 1as proyecciones de ventas intelectual,.
a programas Alfred Chandler, señaló que el creciLiento de
de producción, para 1o cual se estimaban los la orga_
costos, los in_ nización era resultado de ia aplicación de sus
gresos y las utilidades asociados al volumen recursos de
de producción permitÍa aprovechar con inteligencia Ias oportuni_
previsto. Según Ghemawat,r3 el enfoque de 1a previsión To.d" 1r-.
fi_ dades de1 entorno, que nacen de las alteiaciones
nanciera asumÍa que ias ventas se regtstrarÍan de fáctores
de acuerdo incontrolables, como ios cambios demográficos,
con 1o previsto, pero eso só1o ocurría Á epo.u, ios econó_
estabies. Sin micos o 1os tecnológicos. ReconociO que la planeación
embargo, en e1 caso de que la economÍa estur.,iera es_
en rece- tratégica debería contener estrategias coordinadas
sión, los mercados se saturaran o 1a demanda no dentro de
respondie_ una perspectiva de iargo plazo. Esta coordinación
ra, ese planteamiento no serÍa adecuaclo. generarÍa
1a estructura, la dirección y el enfoque
Algunas de las consecuencias cle ese tlpo de planeación, de ia organización, lo
cual expllca su famoso mantra: "ia ástructura
que solÍa considerar una vigencia de un ano se ciñe a ra es-
o el periodo trategia" ("structure follows strategX,'), con lo
tÍpico de las proyecciones de ventas, eran que no cual querÍa declr
permltía que la organización primero debe formular
reconocer cambios a largo plazo, como 1as variaciones sus estrategias y
en después desarroilar una estructura que las apoye.
las preferencias de los consumldores o 1a maduración Ei corola_
de1 rio de este concepto es que 1as organizaciones
mercado para cierto producto, y que el sesgo deberÍan tener
por tratar cle una administración descentralizada.ró
respetar e1 presupuesto anual y la visión fragmentada
de 1a Según Chandler, las estrategias de crecimiento
empresa no guardaban correlación con las proyecciones bástcas
de son [res:
ventas, los costos de producción o los resultados
financieros.
En 1os años que siguieron a la Segunda Guerra
Mundial,
. El crecimiento horizontal: E1 crecimlento en los mer-
cuando 1os países que habían participado en cados locales, nacionales o internaclonales,
elia registraron mrsmo que
un importante crecimiento económico, 1as empresas exige estructuras más simples.
ron mucho; entonces, utilizar la proyeccion
crecie_
como única he_
. La integración vertical: La absorción de proveedores
o
rramienta para la planeación no garantizaba compradores, a lo largo de las cadenas productlvas,
la admrnistra_ 1o
ción eficiente de los recursos. AsÍ, se desarrollaron que exlge una estructura en razón de lasfunciones
muchos que
mecanismos para controlar el presupuesto que se desempeñarán.
buscaba tanto
establecer ios parámetros de las operacionei,
como tomar en
. La diversificación: La decisión de trabajar
en mercados
cuenta el plan de inyersiones y 1a evaluación que no están relacronados con 1a actividad
de los proyectos. que se des_
En las décadas de 1950 y 1960,1a lrterarura sobre empeñaba anteriormente, lo cual concluce
es_ a estrucluras
irategias y planeación recibió rmportantes multidivisionales.
aportaciones pio_
neras, entre las cuales destacan las influyentes
obras de peter En 1957, SelznickrT introduSo el concepro
Drucker, Alfred D. ChancllerJr., philip Sllznick de empatar los
e tgor Ansoff. factores internos (fortalezas y debilidades)
La aportación de peter Druckerla al desarrollo ie la organización
de la planea_ con los factores de1 entorno (oportunidades y
crón estratégica fue fundamental principalmente amenazas), 1o
por dos con- que años después l1evó a 1os miembros de1
ceptos. En 195,1 presentó el concepto ,,administración Grípo de Estudios
de por de Adminlstración General de la Harvard
objetivos" (Management by ObjetiievMBO), Business School,is
e1 cual sosrenía a crear \a maLriz SWOT, como ya se explicó
que una organización sin objetivos es como en el capítulo L
una nave sin rum_ las aportaciones reflejan ei creciente inreres
bo y que toda 1a organización, de Ia cima
a la base, debÍa par_ ,]a planeación
-Todas por
tictpar en establecer los objetivos y obsenar esrrarégica. En I963, un esrudio der stanford
sus avances.,5 Su Institute arrojó
otra aportación fue la predicción, por primera l:r_T.:h que, a principios de la década de
vez, de la clis_ 1960, la mayor parre de 1os granáes coiporativos
mrnución de la.lerarquización en las organizaciones estadouni_
en el futu_ denses ya habÍan creado sus departam.nto,
de planeación,

r
PANKAI IHEMAWAT. .,Comperirion
and Business Srrategy in Historica] I ró
ALFRED CHANDLER. Stratt,g.and Stru.tur¿:
Perspectite",
Bu.sÍness H1story Reúew,76, primavera Chapters in tltt Hiskny o.f
r' PETER DRUII(ER publicó de ZObZ, pp.3T-74. i Indusuial Enterprise. Nueva york: Doubledal,t
196i
Concepts oJ the Cotyoration en 1946 en el
cual
estudiaba casos de General Motors durante
neral Electric, lBM, y Sears, Roebuck. Sus
la adminis¡¡ación de Sloan, Ge_ ::lrI la!rtl!,,-.-1.
llon I-\Jn>t,rn
rship in AdminisLrarron: A .sociotogi
Il: Rorv. petcr.on. 1u57.
.al rnLerpreta_
esrudios concluyeron que las ' p LEARNED r
organizaciones más exitosas eran centralizacias y
aciecuaclas para definrr ob_ :!y!!o ROLAND THRTsTiANSEN, KENNETH R
AN
_uHEW5 l
jetivos. Drucker rambién fue el primero wrLLlAM D. IurH.Busir¿ss porrcy: Ttxt ancl Cases. Homewood,
en identificar que el proposiro de
,:::1":,:: y sarislacer las necesiclades de los compradores.
; IL: lrwin, 1965. Andrews cs ll¡m¡do .on L..r.n.i,
el hder tras la iciea
. PETER DRUIKER.
'' :la_crearvalor 1 de la r¡.ratriz SWOT. Su lihro clásico publicacio
en i971, The Concqt ol
The practice oJMdnagement, Nueva york:
Haiper and
Rorv 195.1 ; Corporate Strategv, presentaba la .sLratcgra
.o-o .o"a,.Ur,. para que una
, organización pueda hacer, en un contexto,
aquello que deberia hacer.
30 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

cuyas funciones eran preparar proyecciones y estudiar ten- entre las Unidades Estratégicas de Negocros y las matrices,
dencias y decisiones de inversión para planes de largo plazo pues 1as grandes organizaciones tenían que hdrar con e1 ta-
(de cinco a diez años).re maño, e1 crecimrento y la administración de sus carteras de
En 1965, H. Igor Ansoff,2o como hemos explicado en el productos, como se explicó en el capítulo anterior.
capÍtulo anterior, publicó un iibro sobre estrategia organiza- En la década de 1970 se creó el Profit Impact of Market
cional considerado uno de los más importantes en su género Strategy (PIMS) con la intención de entender la correlaclón
y en el que planteaba que el proceso de 1a planeación estra- entre estrategia y desempeño, a partir de la evidencia empÍrica
tégica debÍa ser formal y detallado, además de que debÍa in- de 1as estrategias que aseguran e1 éxito de las organizaciones
clui.r listas de comprobación (chechlisfs) para asegurar que se de un determinado sector.22 EI estudio reveló que algunas de
alcanzaran los objetrvos deseados y se fomentara Ia sinergia. Ias variables estratégicas que más influyen en 1a rentabrlidad
lgor Ansoff también planteó r,arios conceptos nuevos son Ia participación de mercado, 1a calidad de los productos
que repercutieron en el proceso de la planeación estratégica, y los serviclos, y la intensidad de las inversiones.
como el "Análisis de la laguna"" (Gqp Analysis) que permite Según Buzzell y Gale esas conclusiones iniciales no de-
diagnosticar la situación actual en comparación con la que se jan duda: cuanto mayor sea la participación de mercado,
pretende alcanzar en e1 futuro, 1o cual genera un plan de ac- tanto mayor será la rentabilidad, porque una fracción grande
ción que busca disminuir 1a diferencia (gap reducing actions"). de1 mercado ofrece volumen y economÍas de escala, además
A partir de los conceptos de Chandler, Ansoff desarrolló de que acelera 1a experiencia, Io cual asegura las ventajas con
úna matnz del producto-mercado que, cuando se cruzan los base en la curva de aprendlzaje.23
productos y sus mercados, presenra las opclones estratégi-
cas, o sea, la penetración de mercado cuando 1a organlzación
pretende ampllar su actuación en un mercado, eI desarrollo
de productos, o la estrategia de lanzar nuevos productos a los
Conozca los métodos de investigación del PIMS
mercados en los que actúa, e1 desarrollo del mercado, o 1a es-
http : / /www. p i mson I i ne,co m /
trategia de entrar en nuevos mercados con 1a lÍnea de produc-
tos, y la dítersrfcación, o 1a estrategi.a que aplica la organiza- El proyecto del PIMS fue fundamental para señalar que las
ción cuando busca nuevos mercados con nuevos productos. determinantes del éxito del desempeño de una organización
La década de 1970 se caracterizó por 1a adopción de s0n la estructura de la competencia sertorial y su posiciona-
la planeación de Ia cartera y por e1 r,e1oz desarrollo de 1as miento competitivo dentro del sector al que pertenece, Ese
técnicas y las herramientas de 1a previsión, 1as cuales per- conocimiento fortaleció la atención que las organizaciones
mitieron Ia ampliación del plazo de 1a planeación Así, las deberían prestar al escoger los sectores de actuación, sus
organizacrones podrÍan manejar el futuro con más exactitud mercados y segmentos, así como las fuerzas competitivas
y seguridad, con miras a adaptarse o hasta anticiparlo. Sur- que actuaban en cada segmento.24
gieron modelos como el del "ci.clo de vida de los productos",
que procuraba comprender los ciclos por los que pasaba un
producto, desde su lanzamiento hasta que se retiraba del
r2 El Proyecto PIMS fue una iniciativa de Sidney Schoeffier* (en
mercado. En el campo de 1as finanzas se empezaron a apllcar General
Electric (GE) en la década de 1960 cuando era gerenre del equipo de eva-
metodologías de cá1cu1o del flujo de caja descontado del va-
luación estratégica) y después fue asumido por e1 Management Science
1or presente y en el campo de la estadÍstica se avanzó en 1as Institute de Harvard a principios de la década de 1970, y lue administra-
técnicas de investigación de mercado, procurando entender do desde 1975 por ei American Strategic Planning lnstiture. Schoeifler y
mejor el comportamiento de compra. otros altos directrvos de GE querÍan entender por qué algunas de sus uni-
Esa sofrsticación ofreció oportunidades para el nacimien- dades estrarégicas de negocios eran más lucrativas que otras. AsÍ. idearon
un proyecto de rnvesrrgación en el cual cada unidad de negocios reporta-
to de despachos de consultores y escuelas de negocios, que
ba su desempeño, sujeto a docenas de crirerios. En la década de 1970 se
actuaban para auxlhar a los administradores que no domina- amplió a otras empresas la partrcipación en la investigacrón. En los pri-
ban todo el nuevo conocimiento organizacional. Se crearon meros tiempos, el PIMS LIegó a involucrar a 2 600 unidades estratégicas
grandes despachos, como e1 Boston Consulting Group y Bain de negocios de 200 empresas. Hoy en dÍa, el proyecto PIMS es conducido

& Company, como se explicó en el capÍtulo anterior, que pa- por PIMS Associates de Londres y su banco de datos reúne a más de 600
empresas y cerca de 3 000 unidades de negocios que presenlan informes
saron por años de gran crecimiento, a1 igual que las escuelas
de sus desempeños en 1os sectores y mercados donde operan, documen-
de negocios. El desafío estratégico era establecer una sinergia tan sus estrategias y la eficacia de su rmplemenración y presentan los
resultados financieros para un periodo de dos a quince años.
*SlDNEY StH0EFFLER fue director del Strategic Planning lnsriture.
También fue prolesor de EconomÍa en ia Universidad de Massachuserts
re Stanford Research Institute. PlanninginBusín¿.ss, Menlo Park, 1963. e investigador visitante de Hanard Business School.
'/J R. BUZZELL y B. [ALE. The PIMS Principles: Linhing Strateg¡ to Perlor-
¿0
lC0R ANS0FF. Coryordte StrdtegJ. Nueva York: McGraw Hrll, 1965.
¿I No hay una traducción establecida de la metodologia del Gap Analysís. mance. Nueva York: Free Press. 1987.
"Análisis de la laguna" parece ser la más adecuada, teniendo en mente el
']4 l\4. P0RTER. Competítiye Strategt: TechniquesJor AnalyzinglndustrLes dnd
resultado esperado de su aplicacrón. CompetLtors. Nueva Yorkr Free Press, 1980.
Desarrollo de la planeación estratéqica I ¡l
Es evidente que estaban presentes factores macroeconó_
Las ventajas generadas por la participación de mercado
mlcos, como un yen devaluado que bajaba 1os rendimientos
hicieron aumentar significativamente el interés por las estra_
tegias de crecimiento, como las de la integración (vertical u
y los cosros del capital, disminuía las expectativas de Ia dis_
horizontal), la diversificación, Ias franquicias y el proceso de tribución de dividendos e incentir.,aba 1as exportaciones.
adquisición o de asociación, paradójicamente, también se lle- Muchos conceptos y técnicas para el control de la cali_
gó a la conclusión de que, en el caso de la participación de dad fueron desarrollados y propuestos por diversos aurores,
mercado, la baja participación ofrecía buenas perspect¡vas de como 1a Total Quality Managemenr (TeM), la mejoría conti_
rentabilidad,2s 5in embargo, las organizaciones colocadas a nua, e1 Kaisen, 1a producción delgada (Lean Manufacturing),
medio camino, es decir, que no se posicionaban como lÍde_ ei Six Sigma y e1 rendimienro sobre la calidad fReturn án
res ni como actuantes en nichos, no eran lucrativas, anomalÍa Quality-(RoQ)1.
que Michael Porter explicaría en su texto clásico de 19g0,28 En 1981, Richard Pascale yAnthonyAthos2e declararon,
con base en sus estudios, que 1o que marcaba la diferencia
era la superioridad de las técnicas de administración de las
Al mismo tiempo que organizaclones japonesas. En su opinión, esa superioridad
e1 proceso de la planeación estra_
:egica se volvÍa más complejo, se presentó un fenomeno que se debÍa a siete factores, con los cuales crearon e1 modelo 75
:aracterizó a la década de 1980: el gran éxlto de 1as empresas de McKinsey30
-.jponesas de todos los
sectores, desde los del acero y loi relo_ Los siete factores eran: estrategia, estructura, sislema,
-¿s. hasta los
de los navÍos electrónrcos, las cámaraá y 1os au_ habilldades, equipo, esrilo y valores comparridos. Liamaron
,..móvlles, las cuaies empezaron a opacar a 1as empresas esta, lactores 'duros' a los tres primeros. o precisamenre aquellos
jounidenses y europeas en su en los que 1as organizaciones occidentales eran superiores. y
propio territorio. Eran muchas
-:s teorÍas que trataban de explicar este fantástico ascenso, "blandos" a 1os otros cuatro, o sea, los que en aquel
tiempo
:ado que en la década de 1960 1os productos japoneses ha_ no eran bien comprendidos ni valorados por las organizacio-
¡ian sido slnónimo de pésima calidad y poca cánfiabilidad. nes occidentales, a pesar de que constltuían la cultura corpo_
Schonberger,2T 1as explicaciones apuntaban prin_ rativa que, como se sabe hoy, tiene un efecto fundamental en
.Según
alpalmente hacia factores internos de 1as organizacrones, el desempeño de organlzación.r1
1a
¡omo 1a dedicación, la leaitad y ia gran esrima de los trabaja_ No obstante,
Rehfeldr2 advirtió que no bastaba con
iores japoneses a pesar de 1os bajos salarios; 1as estructuras apllcar esos preceptos para que :r,da organtzación marcha_
Ce costos más bajos que en Occidente, los cuales se explica_ ra blen. Se necesitaba de cierto grado de alquimia para que
rÍan en razón de| proceso de modernización por e1 que tran_ 1os elementos de ia cultura organizacional sá transformaian
sltaron las empresas japonesas, que incentivadas por politi_ en un estilo administratlvo superior. Otro aspecto que re_
cas púbhcas, procuran actuar en sectores de capital intánsivo presentaba todo un desafÍo para 1os administradores cle las
.con economías de escala dirigldas a la exportación), admi_ organizaciones occidentales era incluir en sus decisiones
nistrar la productivldad y asociar 1os esfuerzos a las técnicas consideraciones consensuadas acerca de1 conjunto de nece_
de estricto control de la calidad que \&l Edwards Demingzs sidades económicas, sociales, psicológicas y espirltuales de
lntrodu¡o enJapón después de la Segunda Guerra Mundial. sus trabajadores, entendiendo que e1 trabajo era un elemento
inseparable de sus vidas.
Según Ohmae,33 1a cuestión radicaba en que en Occi_
rr Los principales
autores que contribuyeron a la comprensión de las estra_ dente 1a planeación estratégica era extremadr.nant. analÍtica
tegias para una participación de mercado pequeña fueron: E.F.
SIHU_ y jerarqtizada, cuando 1a formulación de la estrategia de_
MAIHER. Small is Beautful: A Study oJ Economics as if people Mattered.
Vancouver: Hartley and Marks publishers l2th Anniversary Edition,
2000. t. W00 y A. t00pER ,,The Surprising Case for Low Market
Sha_
re". Hamard Business R¿yi¿w, noviembrc-diciembre de 19g2, pp.
106_ 4 R. PASIALE, y A., ATHOS. The Art oJ
113. J.t.LEVINSON. Guerrilla Marheting, Secrets lapanese Mandgement. Londres:
Jor Mahing Btg profits Penguin,1981.
frontYour Small Business. Nueva york: Houghton Muffin Co., 1gg4. D. r0 El modelo
75 de McKinsey nació en 197g del cruce de sus conclusiones
TRAVERS 0 OutsmartingGoliath. princeton; Bioomberg press,
2000. de dos investigaciones efectuadas por cuatro investigadores de McKin_
ró M. P0RTER.
Competitiye Strd_tegy: Techniques
Jor Analyzlnglndustries (:md sey que estudiaron las razones del éxito de las empresas. Mientras
Competitors, op. cit. que
I R. SCHONBERIER. Jcpanese ManuJacLuring Techniques. Nueva york:
Pascale y Athos estudiaron las empresas japonesas, Tom peters
y Robert
Waterman estudiaron, al mismo tiempo, las empresas estadounidenses,
Free Press, 1982.
r8 Las principales en un proyecto de investigación llamado ,,In Search of Excellence,,,
aporraciones para e1 desarrollo de las técnicas de control de que
será explicado más adelante en este capÍtulo.
calidad por cuanro a esrraregia se refiere fueron: W. EDWARDS DEiViN[. I El modelo 75 de McKinsey se estudiará en
el capÍtulo 6.
Quality, Productitity, and Competitive posi¿ion. Cambridge, Mass.: MIT Cen_ r'] E. REH FELD . Alchemy of a Le ader: CombiningWste rn and
lapanese Ma_
.J.
ter forAdvanced Engineering, 1982. M.,
l0SEpH JURAN.Jaran oneuality. ndgement Shílls to Transform your Company. Nueva york:
Nueva York: Free Press, 1992. A.T. KEARNEy. Total John Wiley 6¡
euality Mdnagement: Sons, 1994.
A Busin¿ss Process Perspectitte, Kearney pree Inc., 19g2. pHlLlp tROSBy rr KENltHl 0Hi\4AE
The Mind o.f the Strategist. Nueva york: McGraw Hill.
Qudlity is Fr¿¿. Nueva York: McGraw Hill, 1979. ARI/AND FEICNBAUI\4. 1982. En esa época, Ohmae e¡a el responsable del despacho de McKin_
Total Quality Con¿r"i, Maidenhead: McGraw Hill. 1990.
sey en Tókio.
32 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratéqica

berÍa ser más lntuitiva y flexible intelectualmente, como en


e1 caso de la producción artÍstica. E1 desafío era aceptar 1as El siguiente paso fue estudiar detenidamente a cada una de
caracterÍstlcas orientales de la abstracción, la ambiguedad y ellas. La conclusión, presentada en el libro clásico /n Seorch of
el proceso de decisión por ensayo y error. Excellence,36 identificaba ocho factores que compartian las 43

Mintzbergra también cuestionó el modelo occidental empresas, a saber:


de 1a planeación estratégica, criticó su carácter deliberado 'i, Actitud hacia la acción (proactividad). La actitud para
e introdu.lo una noción de dinámica. Para é1, la decisión es-
hacer e intentar ("haz, yerra, arregla y trata de hacerlo
tratégica es producto de un juego de poder en el seno de
mejor la próxima vez"). No perder tiempo en infinidad de
una alianza de diversas partes. Según Mrntzberg, la estrategia
reuniones y comités.
no se puede definir en términos estáticos porque las forta-
lezas, Ias debilidades, 1as oportunidades y 1as amenazas son
2, Enfcque en el cliente, Estar cerca del cliente, conocerlo
y aprender de é1, Las empresas excelentes "aprenden de
muy relativas en el tlempo y provocan que el proceso de la
las personas a las que brindan sus servicios".
planeacrón estratégica sea mucho más fluido e imprevislble
de Io que se pensaba, y por 1o tanto, se debería evaluar de
3. Espíritu emprendedor. Estimular la independencia brin-
dando autonomia y autoridad para tomar Ia iniciativa.
acuerdo con sus intenciones:15
4. Productividad obtenida de las personas. Cuando se trata
. Proceso con intención de preparar un plan. La planea- a las personas con respeto, éstas responderán con pro-
ción estratégica busca una dirección, un curso de acción. ductivid ad.
. Proceso con intenclón de preparar un esquema. La pla- 5. Administradores orientados a los valores. Los Iíderes
neación estratéglca busca una maniobra para superar a difunden los valores organizacionales por toda la orga-
1os competidores. nización.
. Proceso con intención de lnstltucionalizar un patrón. La 5. Se aprende a administrar, administrando. Sólo haciendo
planeación estratégica busca un patrón consistente con las cosas se aprende alqo nuevo que sirva para Ilevar a
el pasado. la empresa por el camino de la excelencia; las personas
. Proceso con intención de conseguir una posición. La hacían lo que sabian hacer bien,
planeación estratégica busca el posicionamiento de 1a 7. 5encillez. Mantener la simplicidad y un equipo tan redu-
marca, la lÍnea de productos o la propia organización cido como sea posible; la complejidad propicia las pérdi-
para distinguirse entre sus compradores y otros Srupos das y la confusión.
de interés. 8. Ientralizada y al mismo tiempo descentralizada. Per-
. Proceso con intención de desarrollar una perspectiva. mitir la máxima autonomra individual, pero mantener el
La planeación estratégica busca traducir la estrategia del control centralizado,
liderazgo. 9. Enfoque, Las empresas excelentes se apegan a sus com-
petencias y no andan saltando por todos lados,
10, Movilidad. Las empresas excelentes pueden dejar atrás
S necorte sobre Ia competencia un formato compacto y expandirse rápidamente para
ceñirse a las necesidades de los mercados y los clientes.
En busca de la excelencia

En busca de referencias prácticas, Tom Peters y Robert Water-


man, consultores de McKinsey 6 Co., con Pascale y Athos En 1989, Richard LestersT y otros investigadores de1 In-
que, como se explicó antes, estudiaron el desempeño de las
dustrial Performance Center de1 MIT identificaron 1as siete
empresas japonesas, efectuaron una investigación para con- "mejores prácticas" (best practices) para conseguir la excelen-
testar la pregunta: "¿Qué hace que una organización sea ex-
cia y concluyeron que las organlzaciones deberÍan acelerar su
celente?" El estudio incluyó a 52 empresas que consideraron
camino hacia la producción en masa de productos estandari-
que habian tenido un desempeño excelente. Evaluaron a cada
zados de bajo costo. Las siete "mejores prácticas" eran:
una de ellas aplicando seis criterios y, para considerarla exce-
lente, debía haber estado colocada, en cuatro de los seis crite- . Mejora simultánea de los costos, 1a calidad, los sen rcios
rios, arriba de la media de una curva normal durante 20 años. y 1a innovación del producto.
Cuarenta y tres orqanizaciones se sometieron a la prueba. . Eliminación de las barreras entre departamentos.
. Estructura organlzacional horizontal (plana)

THO¡/AS l. PETERS y R0BERT H WATERIVAN. ln Search of Erctllmce: Lts-


I
HENRY MINTZBERC. "Crafting Strategy", Harvard Busrness Review, ju- sonsJrom Americal Best-Run Companies. Nueva York: Harpercoilins, 1982.
t)1 RICHARD LESTER es el director lundador de lndustrial Perfomance
1

ho-agosto de 1987. !

HENRY I\4INTZBER[. yJ.B. QUINN. The Strategt Process. Harlow: Pren- I


Center del MIT (Massachusetts Institute oI Technology) y es prolesor de
i
tice-Flall. 1988. ciencias nucleares en esa misma institución.
Desarrollo de la planeación estratéqica I S¡

. Relaciones cercanas con 1os proveeciores y los clientes un mejor conocimiento dela organización y propugnar por
(cadena de produccrón).
e1 equilibrio de un conjunto de indicadores
. Uso inteligente de las nuevas tecnologías. ielaclor,ados ion
los resultados de los procesos financieros, de marketing,
. Enfoque global. producción y de innovación. La 1ógica subyacente del BSC
de
. Aprovechamiento de las capacrdades de los colaboradores.
es que los indicadores financieros sólo mlden los resultados
de ias rnversiones y las actividades en térmlnos monetarios,
pero no son sensibles a los motores que impulsan 1a ren_
tabilidad a largo plazo. Estudiaremos con detenimiento la
metodoiogÍa del BSC en e1 capÍtulo 11
Puntos de referencia (benchma rkin g)
El BSC permlte crear mapas estratégicos4r que revelan el
f amprs llamó benchmarking a la búsqueda de puntos de re_ potencial para crear valor que tienen las estrategias formu_
ferencia de las "mejores prácticas,,, lo cual implica establecer ladas con base en cuatro perspectivas diferentes:
en qué puntos es necesario mejorar, encontrar una organiza-
ción excepcional en ese campo, estudiarla y tomar las mejoras
Perspectiva financiera: ¿Los accionistas o propietarlos cómo
prácticas para su propia organización, ven la organización? Los indicadores deben ,rort.r. si ia im_
plementacrón y la ejecución de la estrategia organizacional
contribuye a mejorar ios resultados de la renrabilidrd, .l ...r_
dimiento sobre 1a inversión, el flujo de caja, e1 rendimiento
En 1as décadas de I980 y 1990, una revolución alteró sobre capital. entre otros.
to_
:almenre la forma de planear la estrategia: la revolución
de 1a Perspectiva del cliente: ¿El cliente cómo ve ala organización
:ecnologÍa de la rnformación (TI). Con ésta, e1 acceso rutinario
Los indicadores deben mostrar si sus productos y
: los slstemas de información permitió tener una perspecti_ servicios son
'.'a congruentes, por e.¡emplo, con 1a satlsfacción del cliente, la
ampiia del proceso de 1a planeación estratéglca al mismo
puntualidad de la entrega, la participación en el mercado,
,iempo que la administración del conocimiento se convirtió la
retenclón de clientes y 1a adquisición de clientes porenciales.
3n una práctica administrativa fundamental En l9B5 peters v
-\ustinre popularizaron el concepto de la ,,administración dán'_ Perspectiva de los procesos internos: ¿Cuáles de los pro_
jose una r,uelta por
el lugar,, (Managementby Walhing Around) cesos de 1as actividades de la organización deben ser
eice_
,
:omo el esrilo admlnistrativo ideado por Dave packard y Bill lentes? Los indicadores deben mostrar si los procesos
de ca_
Hewlett fundadores de HB el cuai planteaba la proactividad lidad, productividad, IogÍstica y comunicación interna,
enrre
¿n 1a admlnistración de la información a efecto áe otros, están alineados y si están creando valor.
acele.ar y
:nriquecer el proceso de 1a planeación estratégrc a y la rápid-a
Perspectiva de innovación y aprendizaje:
solución de los problemas. Hp siempre se ha ca"ractenzadopor ¿eué tanta capa_
cidad tiene la organización para ir melorando continuamen_
:1 hecho de que sus adminlstradores rara vez permanecen
re_ te y para prepararse para el futuro? Los indicadores deben
.:rgerados dentro de sus despachos, sino que pasan
la mayor mostrar si 1a organización puede aprender y desarrollarse
:arte de su riempo visitando a los empleadás, los cllentes a
yios efecto de garanttzar su crecimiento, por e¡eáplo, por
:roveedores. El contacto directo con estas personas les medio
peimi_ del monitoreo de los Índlces de renovación de los productos,
:¿ formular estrategias mucho más consistentes
con el ,,mundo el desarrollo de procesos internos, 1a innovación, iu,
:eal". Los¡aponeses también adoptaron un planteamiento,
ori_
.o-p._
gnado en Honda, llamado las 3G (Genga, tencias y la motivación de las personas.
Genbutsu y Gen_ A mediados de la década de 1990, como consecuencia
-rtsu, que en una traducción
coloquial equivaldrÍan a ,,lugar
:eal", "cosa real" y "situación real,,).
del debilitamiento del crecimienro económico y de la
pola_
rización de las fuerzas de la competencia, principalmenie
Támbién con un enfoque de administración de1 cono_ de
las grandes tiendas minoristas, las organizaciones
-'lmiento, Kaplan y Norton introdujeron un sistema global se vieron
obligadas a basar sus estrategia, .., ot.u, fuentes
¡ara toda la organización, el llamado Indicador balanceado de venta_
de desempeño (Balanced Scorecard, BSC) que desarrollaron Ja comp€titiva. En respuesta a los nuevos escenarios que se
a anunciaban a1 inlcio del nuevo milenio resurgieron tres
cnncipios de 1a década de1990.a0 La idea del BSC era rener ca-
minos estratégicos: el enfoque de las alianzas y las coalicio_
nes, e1 enfoque de ias adquisiciones y las asoáiaclones,
y el
enfoque de la innovación tecnológica.
r¡ R.[AMP. Benchmarhing:
The Se arch Jor Industry Bestppractices that Lead
to Superior Performance. Milwaukee, Wis: American
Society for Las alianzas y las coaliciones estratégicas adquirieron
euality im_
Control, Quality press, 19g9. portancia fundamental para las organizaciones que estaban
:' T0M PETERS y NANCy AUST¡N. A passion
for Excellence. Nueva york:
Random House, 1985.
-' R0BERT S. KAPLAN y DAVID p NORT0N The *'
Strategt Focused. Organi_ Son mapas que permiten ver ros diferentes indicadores
zatíon: How Balanced Scorecard Companies Thnve ín the New tsusiness del BSC en una
Enyi_ cadena de causa-electo que conecta los resultados
ronment. Bosron, MA: Harvard Business School press, deseados con sus res-
la. ed.. 2000. pectiyos motores.
34 | CapÍtulo 2 Proceso de la planeaciÓn estratégita

viviendo la creciente complejidad del entorno empresarial y de1 proceso de innovación porque Ia energÍa y 1a atención
tecnológico que empezó a surgir con 1a globalizacíón. Lewisa2 que se requieren durante las negociaciones, el apalanca-
resaltó la importancia de las alianzas y las coaliciones como miento de 1os recursos, ei aumento del tamaño de 1as opera-
planteamiento estratégico que aseguraba una rápida penetra- ciones y Ia diversiñcación pueden afectar las prioridades de
ción en nuevos mercados y que también fortalecÍa la presencia tiempo y riesgo de 1os administradores.a5
en mercados que ya habÍan sido conquistados. En lugar de
La importancia de los procesos de innovación tecnológica
ver a los competidores, los distribuidores y los proveedores
se fortaleció con la creciente presencia de ia tecnoiogÍa en los
como amenazas potenciales o como blancos de futuras inte-
procesos de los negocios. La productividad, 1a utilidad y e1
graciones, se debÍan ver como asociados, que favorecÍan la ac-
crecimiento guardan una estrecha correlación con Ia habili-
tuación más lucrativa de ia cadena productiva de cada sector.
dad para innovar. Sln embargo, 1a creciente aceleración de1
La alianza estratégica se forma cuando dos o más orga-
desarrollo tecnológico aumenta los costos de la innovación
nizaciones deciden cooperar en alguna actividad, como la
y 1o r,rrelve prohibitivo para las pequeñas empresas, 1o cual
investigación y el desarroilo de productos arriesgados y que
deja en manos de ias grandes empresas 1a responsabilidad
tardan mucho en madurar, o en una operación compartida
de incentivar las iniciatir.as emprendedoras de 1as organiza-
de producción, compras o administración de un sistema de
ciones y el financiamiento de los proyectos de innovación.
tecnologÍa de la información. La idea de las alianzas estra-
tégicas es captar 1os beneficios potenciales de asociarse, al
mismo tiempo que se minimizan 1os riesgos o 1os costos.a3 ffiesafím de §a imple'msntss§óm de §a
E1 crecimiento por adquisición o absorción es un enfoque e§trat8§§§
estratégico que se ha aplicado mucho en años recientes por La otra cara de la moneda competiliva es la atención que
su gran atractlvo y que tiene gran impacto en la opinión pú- se presta a Ia implementación del plan estratégico. Hoy en
blica porque los medios hablan extensamente de 1os proce- día es ei.,ldente que hasta 1as estrategias mejor formuladas
sos de adquisición, por ejemplo, cuando Procter & Gamble no aseguran su puesta en marcha exitosa. Muchas empresas,
adquirió Gillette por 57 000 millones de dó1ares en 2005 grandes y pequeñas, luchan con 1a laguna que separa 1os
o cuando 1a Companhia Vale do Rio Doce compró la cana- objetivos de los resultados. Muchas buenas ideas, que tienen
diense lnco, Ia minera de níque1 más grande de1 mundo, en planes consistentes, jamás se realizan. ¿Por qué sucede esto?
2006. Los responsables de esa estrategia también destacan Bossidy y Charam afirman que el principal trabajo de
por ser grandes lÍderes empresariales, osados y visionarios. los 1Íderes de las organizaciones es seleccionar y evaluar a las
Sin embargo, la verdad es que aún no se ha confirmado que personas, actividad que nunca deben delegar. Bossidy, que es
este enfoque sea una apuesta segura para enfrentar los de- uno de 1os e.lecutivos más aclamados,+6 considera que colo-
safÍos de1 entorno de los negocios caracterÍsticos de los pn- car a las personas correctas en los lugares correctos permiti-
meros años del nuevo milenio. Por e.1emplo, en 2001, en un rá al administrador ejecutar las estrategias formuladas, dada
intento por desbancar a su rival Del1, HP adquirió Compaq, la excelencia de 1os procesos operacionales y la disciplina
y 1a coiosal Time Warner absorbió a Türner Broadcasting en la ejecución.
(CNN) y a AOL. No obstante, en lugar de crear valor para Las empresas que son consideradas magníficas para im-
sus accionistas, las acciones de Time Warner se desplomaron plementar y ejecutar las estrategias desarrollan una cultura
en caÍda libre y HP no le hizo sombra al avance de De11, sino en la cual todos cuestionan, analizan y persiguen incesante-
por el contrario, encontró que su presencia en el campo de mente resultados. Los líderes de esas organizaciones se invo-
Ias computadoras personales estab a amenazada. lucran a fondo y no huyen de las cuestiones difÍciles cuando
Coff advierte que, de hecho, cerca de B0o/o de las adqui- 1as cosas se complican, además de que premian la honesti-
siciones o absorciones no obtienen resultados estratégicos dad, el sentido de realidad y la confiabilidad de las personas.
o financieros relevantes.aa Hitt, Hoskisson e lreland señalan En los próximos años, gracias al avance vertlginoso de
que existe una compensación (o canje) entre el crecrmiento la tecnología de Ia información, es casi seguro que se volve-
por adquisición y el compromiso con 1a lnnovación. En su rá a modifi.car enteramente 1a forma de planear la estrategia
opinión, el proceso de adquisición opera como sustitutivo de las organizaciones. Internet ha reducido drásticamente
los costos de la comunicación y el acceso a los mercados,

j ' J0RDAN D. LEWIS. Partnerships.for Profit: StrucLunngandManagingStra- 15 MlIHAEL A. HITT, R0BERT E. H0Sl(lSS0N y R. DUANE IRELAND "Mer-
I ,. tegic Atliances. Nueva York: Free Press, 1990. ..Toward
I MITHAEL E, PORTER v CLAUS VAN DER LINDE. a New Con- gers and Acquisitions and Managerial Commitment to lnnovation in M-
t)
I ception ol the Environment Competltiveness Relationship", lournal of Form Firms", StrategicManagcmentlournal. vol. 11, edicjón especial sobre
Economic Perspectítes,9(4), 1995, pp. 97-1 18. iniciativas emprendedoras corporativas (r,erano de 1990), pp. 29-34.
!* a6 Después de una exitosa carrera en General Electric, Larry Bossidy trans-
i R.W. [OFF. "Human Capital, Shared Expertise, ancl the Likelihood
\ of Impasse in Corporate Acquisitions", lournal of Management, 28(7), formó AlliedSignal en una de las empresas más admiradas, en 1998, la
i zOoz, pp. 107-128 revista ChiefEjecutiv¿ 1o nombró ejecutivo del año.
Escuelas de planeación estratégica I ¡S

lo cual les ha permitido satisfacer la demanda de productos


explicación de la forma en que las organizaciones formulan
poco demandados, pero que conjuntamente representan una
1a estrategia.
lracción considerable de una curva de distribución de ven_
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel señalan diez dimensio_
fas, creando el efecto de una larga esrela (The LongTdil).
Este nes diferentes o, de acuerdo con 1a opinión de estos
nombre fue creado por Chris Anderson en un articulo de ia autores,
escuelas de planeación estratégica, de las cuales tres son
rewsta Wired,aT pubiicado en ocrubre de 2004, donde de
descri_ carácter preceptivo y normativo y siete de carácter descrip_
bÍa la estrategia de servicios de Amazon (www.amazon.com)
y tivo y explicativo.aq
explicaba que debido a sus bajos costos de almacenamrenro,
1a compañÍa obtenía importantes utllidades vendiendo can_
tidades mÍnimas de artÍcu1os poco buscados o dlfíciles de §se r¡elas de ear§ete§, prsespt¡vs nsrsnat¡v§
V
encontrar. Anderson argumenta que los productos que tie_ l. Escuela de la planeación: Aborda la estrategia como un
nen poca demanda o volumen de ventas en conjunto pueden proceso formal. La formulación de la estrategia opera
geruntizar una participación de mercado que supera 1as par_ como un proceso formai y documentado para desglo_
licipaciones de mercado de productos campeones en ventas. sar la planeaclón estratéglca en planes operátivos y para
Por últlmo, en un ejercicio de prospección de los avan_ crear una jerarquÍa en 1a que se conjuguen unos con
;es futuros del proceso de ia planeación estratégica se perci_ otros. La escuela de la planeación fue una importante
be que, en un mundo gioballzado que se caracteriza por los aportación de la teorÍa neoclásica de la administración5il
iertes cambios y la competencia feroz, ésta resulta indis_ y se desarrolló en paraielo con la escuela del diseno. Lle_
:ensable para el éxito de la organización. A partir de ahora gó a su apogeo en 1a década de i970. Su fuerte influen_
a diferencia radicará en que 1a planeación estratégica cia ha perdurado hasta nuestros días, principaimente
ya no en
s¿rá anual o quinquenal, sino un ejercicio continuo los aspecros de1 desglose de 1os objetivos esrrarégicos
y perma_
:ente. incluso coridiano, tampoco será rÍgida, sino flexible y en objetivos tácticos y operacionales y en una cascada
o
:daptable, y además dejará de t.. ,ro.ropolio de la alta direc_ jerarquía de objetivos.5t
:rón y tratará de consegurr e1 compromiso y la dedlcación
de
:odos 1os miembros de la organización.
E1 énfasis hecho en la ejecución y 1os resultados
:laneación estratégica caracterÍsttco de los primeros años
de Ia
de1
$ necorte sobre la competencia
¡rglo rxt creó gran ansiedad en torno a1 p.oceso mismo Estrategia y táctica52
de la
-.rmulación de 1a estrategia. En realidaá, muchas organiza_
Para los autores neoclásicos, la diferencia básica entre
:rones y prolesionales consideran que planeación estratégica estra_
tegia y táctica reside en los aspectos siguientes:
.s 1o mismo que pensamrento estratégtco y no dedican
tiem_
:,1 a pensar de forma estratégica. Sin embargo, en el futuro 1. La estrategia se refiere a la organización como un
todo,
: le se avecina, una creciente cantidad de metodologías pues busca alcanzar los objetivos organizacionales,
sim_ mien_
:-es y una clara comprensión del proceso de la formulación tras que la tá¡tica se refiere a uno de sus romponentes
:: estrategias marcarán la evolución sostenible de las organi_ (departamentos o unidades de la organización)
y busca
::ciones y de la sociedad, con una mejor calidad y ateñión alcanzar ob.ietivos departamentales. La estrategia está
::: la toma de decisiones en cuanto al uso de los recursos compuesta por muchas tácticas simultáneas, cada ura
:rsponibles, una mayor creatividad para las soiuciones correspondiente a un departamento 0 unidad, que se
de in-
::oblemas y conflictos y, sobre todo, un profundo sentido tegran unas con otras,
:: propósito del trabajo de cada persona y a. tu misión de 2. La estrategia se refiere a los objetivos de larqo plazo,
-: organización.48 mientras que la táctica se refiere a los de mediano plazo.

Escuelas de planeación estratégica


:. proceso de ia planeación estratégica ha ido cambiando 4 HENRY l\4INTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y j0SEpH
LAMpEL. Salríri
- -.nel tiempo a lo largo de un continuo que va de un carácter de estrotégia: um roteiro pela selt,a do planejamento
estrdtégico. porto Ale_
::.ceptivo y normativo fuerte y ngido, en un extremo, hasta gre: Bookman,2000, pp. 209_220.
50
La reorÍa neoclásica surgió hacra finales de la década
-:: carácter descriptivo y explicativo maleable en e1 otro. En un de 1950 en fbrma
de un resurgimiento de Ia teorÍe clásica redimensionacla
.rtremo está 1a prescripción, o un recetario de cómo se debe y actualizada,
pero menos [ormal y mas er ]ec(ir a.
:-'-nular la estrategia, y en el otro está 1a descripción, o 1a ir Las principales aportaciones de la escuela de Ia
planeación son: H. i[0R
ANS0FF Corporate Srraregv. Nueva york: McG¡aw_Hill Co.. i965.
IE0R-
CE A. STEINER. Top Management planning. Nueva york:
MacMillan,
i969. Wf LLIAM H. NEWMAN. AQao administratiya. As técnicas
tlRlS ANDER50N. "The Long Tatl,,,Wired t2, 10 de abril de 2004. de organi_
zdc1o e gerencia. Sáo paulo: Atlas, 1972.
D K. HURSI. "Strategy", Strateg, 6 Busin¿ss, 1,25, IV rrimesrre,2O0l:
i ea : www.strategy-business.com.
" IDALBERTO tHIAVENAT0 IntroduQao a teona geral
da admtnistragao,
op. cit.,p.235.
l6 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

proceso de formulación de la estrategia sin e para adap-


La implementación o ejecución de la estrategia requiere tar y empatar los aspectos internos de la organización
de muchas tárticas que se suceden en el tiempo de forma (sus fortalezas y debilidades) y los aspectos del entorno
ordenada. externo (como amenazas y oportunidades). E1 enfoque
3. La estrategia es definida en la alta dirección, mientras busca esa adecuacrón y define Ia formulación de la estra-
que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada tegla como una concepción deliberada y consciente que
departamento o unidad de la organización. se concentra en objetivos previamente establecidos.
3. Escuela del posicionamiento: Aborda Ia estrategia como
un proceso analÍtico. Según esta escuela, Ia planeación
estratégica busca deñnir un posicionamiento estratégl-
Para los autores neoclásicos, la pianeación tiene un resul- co de la organización frente al entorno externo, el cual
tado inmediato: e1 plan. Éste es producto de la planeación y debe ser analizado y conocido previamente. Las posi-
representa e1 hecho intermedio entre los procesos de formu- ciones genéricas de 1a organización se deben identificar
lación y de implementación de Ia planeación. Tódos los pla- por medio del análisis de la situación de la competencia
nes tienen un propósito común: la previsiÓn, la programa- sectorial. Esta escuela predominó en la década de 1980,
ción y 1a coordinación de una secuencia logica de hechos. a partir de 1os trabajos de Michael Porter y se inspira en
los cuales deben llevar aalcanzar los objetivos que 1os rigen. las ideas de la estrategia militar de Sun Tztt. La idea fun-
El plan describe un curso predeterminado de acción para un damental es que e1 estratega es básicamente un analista de
periodo especÍfico, que tiene por objeto alcanzar un objetr- 1a situación del entorno y un constructor de hipótesls
vo deseado y responde a 1as preguntas: qué, cuándo, cómo, de acción respecto de1 mismo.55
dónde y por qué.53 Según esta escuela, las decisiones estratégicas de 1a
Steiner ofrece un modelo integrado de la planeación es- organización se resumen en dos y sólo dos: la decisión
tratégica según el enfoque de esa escuela, como muestra 1a de la cartera o del portafolio de productos/servicios y 1a
figura 2.2. de1 posicionamiento.

2. un proceso
Escuela del diseño: Estudia la estrategia como a) Decisión de la cartera o portafoho de productoslseni-
de adecuación, es decir, parte de1 supuesto de que el cios: Se refiere a la decisión de la cartera de produc-

Planeación lmplementarión y revrsrón


¡-
¡--Premisas;
Premisas 'i
" §¡l!ffi§rlirrii.i,rir,
d*¡§..§l§á*j?aaién
¿
:l,,:::::::l::::l:,,:,.V*lt§i§§'l.t,::
,H :oPqlitlue'
riiriirriii§l§r§§ü§iid{tili,rr,'
:lllll:llll rr,l

Misión rrl :
P*flti eib'i tl.,,:,::::: Programas de 0rganización Revi sión
0e la empresa
,1,1,1,,',:,,,,,Y,:

fl§,ffirrr§§¡nizael§n **--*-* mediano plazo *------* Programas &.-*s para implementar e---"*-§ y evaluación
t ' Objetivos
0bjetivos de corto plazo los planes de los planes
. .., .,,,,,,,,,,,,,,, , §s ,, ,,,,.,.,,,,,,,,,.,,... , ,. . ..
., (generales)
particulares Metas
sv§|§§ü!áí,,dá ]ar a largo plazo
Políticas Procedimientos
. o§sl§ll§ldrdés i Y"-N Políticas básicas particulares
l.Vlá§rrdirienaza§ r,
ri generales
extemas y de §
las fortakz¡s y
debilidades.de la
¡

organización I
i

§-- *-t- Pruebas


de viabilidad

Figura 2.2 Modelo de la planeación estratéqica de Steiner.s4

') Ibid.,p. 17I.


¡1 CE0RCE A. STEINER. Top Management Planning. Nueva York: Macmi- Books, 1979. MItHAEL E. P0RTER. EstraLégia competitiva: t«nicas patLl
llan. 1969 anábse de indústrías e da concorn:ncia. Rro de Janeiro: Campus, 1986, p.

" Las principales aportaciones de Ia escuela del posicionamiento son: B.D. 23. D.E. StHENDELy t.H. H0DER (eds.). StrategicManagement: aYíew oJ
HENDERSON. Henderson on Corporate Srrategr. Cambridge, Mass.: ABT Busines.s Poircy andPlanning. Boston: Little, Brown, 1979.
Escuelas de planeación estratéqica I ll
tos o serücios. Consiste en determinar en cuáies culto, pues se concentra en 1as oportunidades que serán
negocios invertirá y se desarrollarála organtzación o aprovechadas, mientras que los problemas pasan a ser
en cuáles dejará de invertir y se retirará; se trata de aspectos secundarios.5e
deflnir el nivel de rentabilidad y e1 nivel de riesgo Lo paradójlco es que e1 emprendedor rara vez defi_
de1 negocio. ne su estrategia con precisión antes de actuar. Apuesta a
b) Decisión del posicionamrento: Consiste en emparar una idea y va conciliando su plan con las circuns[ancias
el producto o servicio con el mercado o segmento que se presentan. Es como equllibrar Io deliberado y 1o
de mercado que ofrezca una mayor posibilidad de emergente. Wa1-Mart fue construida asÍ. con la decisión
conquistar los obletivos de la organización. Incluye, (táctica) inicial de construir enormes tiendas en lugares
por un 1ado, Ias posibilidades de dlferenciación del poco populosos con la lntención de no estimular a 1os
producto o servicio y, por e1 otro, las de la segmen_ competidores. Las circunstancias fueron favorables y la
tación del mercado que permitan acercarse a1 nivel empresa empezó a planear estratégicamente, basándose
de rentabilidad y riesgo del negocio que se desea en e1 aná1isis del entorno, la competencia, los deseos de
alcanzar.5{' 1os clientes y las tecnologÍas para reduclr costos, hasta
Estas dos decisiones conducen al objetivo máxrmo de la ser la empresa más grande del mundo. Silvio Santos de
empresa, que siempre debe ser crear valor económico (CVE) Brasil y Carlos Slim de México son ejemplos rÍpicos
para ser cada vez más valiosa y ofrecer valor a1 cliente, en de Ia escuela de la iniciativa emprendedora.
lugar de simples productos o servicios.

§sc¡¡m§ms de *:ar§ster dese rspssvm y


* v¡s¡on latina

expN§e atiwr: Emprendedores latinos ejemplares


Además de las escuelas de carácter preceptivo y normarivo Silvio Santos, nombre de batalla del señor Abravanel, nació en
existen ias escuelas de carácter descriptivo y explicativo, las el barrio de Lapa, RÍo de]aneiro, el 12 de diciembre de 1930.
cuales expioran la lmaglnación y la creatlvidad. Mintzberg, Silvio Santos empezó a trabajar muy pronto como cargador en
Ahlstrand y Lampel (2000) clasifican 1as siete escuelas si_
las esquinas del centro de Río de Janeiro. Años después, cuando
guientes:57 ya trabajaba en la radio debido a su talento como comunicador
y a su voz de Iocutor, se asocjó con el comediante Manoel de
L Escuela de las iniciativas emprendedora.s: Aborda la estra_
Nóbrega y expandió el negocio de Baú da Felicidad (pago men_
tegia como un proceso visionario. Este planteamiento sual de libretas, o una especie de titu¡os de capitalización, que
enfoca e1 proceso estratégico a partlr del eiecutivo más al final del año rinde ganancias), El éxito fue enorme y enton_
aito de la organizactón, quien es el principal responsa_ ces la televisora Clobo lo convenció de presentar un proqrama
ble de idear la visión y de impulsar e1 negocio. AsÍ, la semanal de dos horas los domingos, el cual también tuvo un
formulación de la estrategia es un proceso visionario, enorme éxito, En la década de ,l980, con la apertura de las con_
por 1o cual 1a vlsión es una representación mental de cesiones para emisoras de televisión Silvio Santos, que ya era
1a estrategia que existe en la mente del 1ider. Esa visión
accionista de TV Tupi y de TV Record, adquirió otras pequeñas
sirve de inspiración y también como sentido o idea que yfundó 5BT, hoyuna de las mayores de Brasil. En la actualidad,
guía 1o que se debe hacer por medio de la organización. sus negocios van desde inmobilianas hasta bancos, y suman
La visión es más bien una imagen mental que un plan un total de 33 empresas que juntas mueven alrededor de I
600
propiamente articulado con palabras y números.58 millones de reales al año.
En lugar de ios criterios de adecuación propuestos Carlos Slim Helú nació el 2B de enero de ,1940. Empezó a
por 1a escuela del diseño, la escuela de la iniciativa em_ trabajar cuando tenia ocho años como ayudante de su padre,
prendedora se concentra en aspectos subjetivos, como
.Julián Slim Haddad, en la tienda "Estrella de 0riente,,, que que_
la intuicrón, el juicio, la experiencia y la sabidurÍa del daba cerca del Palacio Nacional y era muy próspera, A los.l2
1Íder vistonario y su liderazgo estratégico, con la inten_ años Iarlos tenta su propio ibro de contabilidad. Sus hermanos
f

ción de crear las condrciones necesarias para implemen_ recuerdan que los domingos, en las comidas familiares, coloca-
tar y ejecutar sus ideas. Su espÍritu es emprendedor y ba una mesa sobre una escalera yvendia dulces a sus primos. A
Ios 15 años ya tenta 44 acciones del Banco Nacional de México.
En México le lfaman Midas por su habilidad para transformar

'" ALBERTO R. LEVY. EstraLegia em d¡do, op. cit., p. 25.


ii HENRY IvIINTZBER[, BRUCE AHLSTRAND y
]0SEpH LAMpEL. Sa/rin ' -" T.as principales aportaciones de la escuela cie las iniciatrvas emprende_
t
de estrategia, op. cit., pp. 27-42.
I doras son: A.H. C0LE. Brsiness Enterpríst in I¿s Social Setting. Cambriclge,
IDALBERTO tHIAVENAT0, Introduqao a teoria geral d.a odministragao, ! MA: Harvard University press, 1g59. A. StHUMPETER. The Thtori ol
op. cÍt. 1 Econt¡míc Detdopntnt. Lond¡es: Oxlorcl Universjty press, t9 3,1.
38 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

empresas decadentes en compañias saludables y Iucrativas, En b) El proceso de formulación de la estrategia es semicons-


2OO7 fue declarado el hombre más rico del mundo, con una for- ciente, está basado en la experiencia y la intuiciÓn del lÍder,
tuna estimada de 35 000 millones de dólares. Según la revista sea que éste conciba la estrategia o que adopte la de otros

Forbes,la creciente fortuna de Slim ha provocado una enorme y la interiorice en su propio comportamiento.
polémica en México, donde la tenta per capita es de 5 800 dÓ- c) El Iider promueve la visión de forma decidida y quizás has-
lares al año, pues controla 90% del mercado de teléfonos del ta obsesiva, y mantiene el control personal de su imple-
pais, o virtualmente un monopolio. mentación para poder reformular aspectos específicos si
El empresario expandió sus negocios por todo el Continente fuera necesario.
Americano, Hoy tiene una participación (o el mando) en las com- d) Luego entonces, la visión estratégica es maleable y suele
pañÍas de telecomunicaciones más qrandes de varios paises de ser deliberada (en cuanto a la visión general) y emergente
América. En Brasil compró una participación en 6lobopar en la (en cuanto a la forma de desglosar los detalles).
red de TV acabo Net, que tiene dos y medio millones de clien- e) La organización también es maleable, una estructura sim-
tes, También controla 0aro, la segunda empresa de celulares ple y sensible a las directrices del líder.
de Brasil, con cerca de 30 millones de clientes, y Embratel, que f) La estrateqia suele adoptar la forma de un nicho, con uno o
opera conexiones de larga distancia. Sus inversiones en Estados varios apartados de su posición en el mercado, protegidos
Unidos incluyen posiciones en Philip Morris (hoy Crupo Altria) y contra las fuerzas de la competencia directa.
en las tiendas Saks. En la actualidad es el principal accionista de
MCl, la segunda operadora estadounidense de telefonÍa de lar-
ga distancia. Adquirió cerca de 3olo de Apple Computery un año
2. Escuela cognitita: Aborda la estrategia como un proceso
después, con el surgimiento del iMac, se asoció con el empresa-
mental. Se considera que Ia planeación estratégica es un
rio estadounidense Bill Cates, dueño de Microsoft, para crear un
proceso mental en función de 1a forma en que las perso-
portal en lnternet destinado al público hispano.
nas perciben e interpretan Ia realidad del entorno.62
La percepcrón es la interpretación de la realidad como
resultado de la cognición, la cual es concebida como el
procesamiento de información para organizar e1 conoci-
$ necorte sobre la competencia miento. Luego entonces, el entorno puede ser ob.letivo,
percibido o simplemente decretado por 1a cognición del
La empresa como una institución emprendedora
estratega.6r
Drucl<er nos ayuda a comprender la escuela de las iniciativas
emprendedoras cuando señala que "cada uno de los grandes
creadores de empresas conocidos, desde los Médici y los fun-
dadores del Banco de lnglaterra hasta Thomas Watson de
{, !nformación privilegiada
lBM, tenia una idea definida y una clara'teoría de su negocio' Las premisas básicas de la escuela cognitiva son:64
que guiaban todas sus decisiones y acciones".50 Fueron los
a) La formulación de la estrategia es un proceso cognitivo
emprendedores que construyeron el mundo de los negocios.
mediante el cual el estratega procesa la información men-
Para Drucker, la empresa misma es una institución empren-
talmente, pasándola por filtros subjetivos hasta que que-
dedora. El cuadro 2.3 muestra las diferencias de orientación
da decodificada o interpretada.
que existen entre el administrador tipico y el emprendedor,
b) En este contexto subjetivo, las estrategias surgen tomo
perspectivas, como esquemas, moldes, mapas, modelos
o escenarios, que traducen la forma en que el estratega
interpreta la información que proviene del entorno.
{, lnformación privilegiada c) La estrategia es fruto de un proceso mental del estratega
y no de un estudio e investigación de factores internos o
Las premisas básicas de las iniciativas
externos a la organización.
emprendedoras soñ:51

a) La estrategia surge en la mente del líder en forma de una


perspectiva, un sentido de dirección a largo plazo, una vi-
Los principales conceptos de la escuela cognitiva están presentes en ios
sión del futuro de la organización.
I Iibros: HERBERT A. S|MON. The New Science of Management DecLsion.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, I960 y 1977. J.[. MARCH y A. 5l-
l

l
M0N. Organizations. Nueva York: John Willey, 1958.
PETER F. DRUIKER. LIma era de descontinuidade. Rio de Janeiro: Zahar
ú L. SMlRltH y C. STUBBART. "Strategic Management in an Enacted
Editor. 1978. World", Academy o.f Management Review, I0, 4, 1.985, pp.24-736.
HENRY MINTZBER[, BRUCE AHLSTRAND y J05EPH LAMPEL. Sa/án
n HENRY l\4INTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y l05EPH LAMPEL. Safriri
de estratégid, op. cit.,p.7ll. de estratégid, op. cit..p. l3l.
Escuelas de planeación estratégica I ¡g
I Cuadro 2.3 Dos orientaciones estratéqicas diferentes6s
El administrador tÍpico pregunta
. ¿Cuáles son los recursos que controlo? E I e mpr¡rdsd üítssélisreé ir
. ¿tuál es la estructura que determina la relación . ¿Dónde está la oportunidad?
de nuestra . ¿Cómo puedo aprovecharla?
.
empresa con su mercado?
. ¿Qué recursos organizacionales necesito?
¿[ómo puedo minimizar el impacto de otras empresas . ¿Cómo puedo controlarlos?
en mi desempeño?
. ¿Cuál estructura organizacional es la mejor?

3. Escuela del aprendiTaje: Aborda la estrategia


como un de la práctica cotidiana, lo que realmente puede
proceso emergente. La formulación de la funcionar
estraregia es en determinadas circunstancias.
un proceso emergente de aprendizaje y de construcción
b) lncluso el líder debe aprender porque es principal
el
por rncrementos, tanto individual como colectivo. apren_
Su diz, en general todo el sistema colectivo es que
punto focal es 1a administración progresiva de 1os el aprende
cam_ cont¡nua mente.
bios y no de la estrategia.66
c)
Ese aprendizaje ocurre de forma emergente
por medio del
Para Welck6T eI comportamiento de aprendrzaje
fun_ comportamiento que estimula el pensamiento
ciona así: retrospec_
tivo de modo que permite comprender la realidad y
estí-
a) Primero actuar haciendo algo. mular la acción futura.
b) Después descubrir y seiecáonar 1o que realmenre
d) Luego entonres, el papel del liderazgo no consiste
en
funciona, o sea, comprender en retrospectiva preconcebir estrategias deliberadas,
e1 re_ sino en administrar
sultado de esas acc¡ones. el proceso del aprendizaje estratéqico en razón
del cual
c) Por último, retener ran só1o 1os comportamienros
que
emergen cada vez más nuevas estrategias.
parecen deseables, adecuados o que producen e) De esa forma, Ias estrategias aparecen primero
resul_ como par_
tados. tes del pasado, después como planes para
el futuro y, fi_
nalmente, como perspectivas para guiar
Luego entonces, toda comprensión y aprendizale el comportamien_
to qeneral de la organización,
son resuhado de la reflexión y el análisis
áei pasado. La
realidad surge de la interpretación y de la
actualización
constantes de nuestra experiencia pasada.
No es posible 4. Escuela del poder: Aborda la estrategia
aprender sin actuar. como un proceso de
negociación. Según esta escuela, la planeación
estratégrca
es un proceso de indole polÍtica, en
1a que el podel se
disputa de manera interna en 1a organizacion,
tnformación privilegiada
'ó e implica la
persuasión, la negociación y la componenda (perspectiva
Las premisas básicas de la escuela del micro e intraorganizacional). La organización,
aprendizaje son:88 desde una
perspectiva macro, se entiende como
a) La formulación de la estrateg¡a requiere de una entidad que usa
un proceso de su poder sobre otros para desarroilar asociaciones,
aprendizaje a largo plazo. Las personas em_
aprenden, por medio presas mancomunadas (joint tentures)
u otras interrela_
ciones a efecto de negoclar estrategias
colectivas para su
' IDALBERTO CHIAVENATO. IntroduQdo provecho o para ampliar su domini,c.6,
a teorict geral ila ar)ministra¡,ao,
op. cit.
Los.principales conceptos de la escuela
del aprendizaje están presenres en 6e
los libros sigurentes: t. E. L I N D B L0 La_escuela del poder recibió las principales
M. The f olicy-Mdk aportaciones de los autores de
C1fk, NJ: prentice_Hall, 1968 R.l\4. tyERT íarr..r, Englewood la lÍnea estructuralista de la teoría general
rie la administración: JAMES
y l C ¡¡'AnClf . ¿ Behaytoral
Theo.ry of the Firm. Englewood
Cliffs, NJ: preniice_uall, f sOi e y t,: O n imi a rgtmi zactonal F
i
uruJ.ammto s so ciológic o s da teori a
?, ] f ?
L,

I OUIl\tN admtntstrat\a. ? paulo:


^-Sáo :
httelligent Enterpnse. Nueva york: Free press, Makron Books, 1976. jAMES D THOMpSON
l9g2 B qUñi,t
l Strot.gr., ,,Objeiivos y
.for Change: Logical Incrementalism. Homewood: ILL: lÁWlN, yVILLIAY I. MCEWEN. organizacionais e ambiente,,, Amitai
19g0. E. l(ARL
in OrgamTarions. Thousancj Oaks, CA: Sage publ., 1r111"i 9 Wloirosóe
s comple ex as, op. cit.. pp. 1.7 T _ I 87 A li/ E S D. TH 0 M p -
Yr^1,,1
1995.
L.:::r:htng
E. l(ARL WEICK. fhe Social psycholog
.
s0N y wlLLlAM.r' MtEWEN. "oú.1eLiros a.
I

of Organiuarrons Reading, o.gur-,i.ocao e ambiente: es-


l4A: tablecimento do objerivo como um processo
C. Hn-t¡ri i.it
Addison-westey, 1979. C.t(. PARAHALAD; de interagáo,,, en D0RWIN
tence of the Corporation,,, Harvard Business
Co*p"_ .lor. CA RTWR I C HT y ALV| N ZAN D
E R. Diiamica de grupo, priqurro,
Reyrew, núm. 6g, mayo_¡unio urrro S^o
de 1990, pp. 79-91. C. HAMEL. ,,strategy
as Revolution,,, Haryard Business
Paulo: EPUtuSp, 1975, pp 5go-5g7. Wf
LLIA¡¡"¡¡. fViN. :Tt" Orgu.,i.r_
Review, julio-agosto de i996, pp a Theory of lnrerorganizarional Relations,,,
AO OZ C. HAMEL y C.K. pRAHALAD. l3.i_S_1_!**d en JAMES D.
Competing.for the Futúre. Bosron, Harvard
T H0 M P S 0 N (ed.). App ro aches to O rganizat pittsburg: Univer_
ional Design.
Business Scháol press, 1994.
sity of pittsburg press, 1966, pp. 172-180.
5oO:: ,*5]!,j Sensemahing in Organizations. Thousand oaks, CA: I pFEFFER y C.n
SAfnrutC«
fubl.. txt_e.rn1l contrll ol a orpría"ru
sage 19o5. p. 54. !!e
Nueva york: Harper 6r Row, 1978. W.6.
organ_iz-aüons: Resource perspectfie.
HENRY MINTZBERC, BRUCE AHLSTRAND ASTLEY V ó I fOUARUtt "Co_
y /OSEpH LAMpEL. Sqtiri Ilective Strategy: Social Ecology of Organizational
de estratégia, op. cit., p. 156. Eíuironments,,, Aca_
demy of Management Reyiew, g, .1, 1983,
pp. 576_5gT.
40 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

Para lidlar con su entorno y alcanzar sus objetivos, como el servicio ai cliente, la calidad y 1a lnnovaci.ón,
cada consumidor debe desarrollar diferentes estrategias que son utillzados como ventajas competltlvas. Esta sin-
de forma proactiva para tratar de alterar e1 entorno de gularidad constltuye su punto fuerte.
modo que slga siendo adecuado para sus capacidades, por Los valores dominantes de la cultura alectan pro-
medio de un proceso político para influrr o negociar con fundamente la formulación de la estrategia. Para que
el entorno exterior, en lugar de simplemente reaccronar a ésta registre cambios radicales primero debe haber cam-
é170 o, incluso, de forma reactiva al ambrente, adaptándose bios fundamentales en la cultura organizacional.Tr El se-
y cambiando para cumplir 1os requisttos del entorno. creto de 1as organizaciones exitosas consiste en utilizar
sus ventajas competitivas para sustentar perspectivas
estratégicas relatlvamente estables y ello depende bási-
lnformación privilegiada camente de su cultura.
{,
Las principales premisas de la escuela del poder
so n:7r

a) La formulación de la estrategia es modelada por el poder y La cultura


la po Ítica, sea como un proceso dentro de la organización
La cultura es el significado común creado por un grupo de
o como el comportamiento de ésta en su entorno externo.
personas a través del tiempo. 5e deriva de actividades pura-
Las estrategias que resultan de este proceso tienden a ser
mente sociales y de la intensa interacción entre ellas, Dentro
emergentes y adoptan más bien la forma de posiciones de
de todos los recursos tangibles (máquinas, terrenos, insta-
negoci ac ión,
laciones) e intangibles (conocimiento, valores y competen-
b) La formulación de la estrategia, desde una perspectiva
cias), la cultura emerqe como un recurso fundamental. Para
micro, implica interacciones de persuasión, negociación y
Barney,Ta la cultura es la barrera más eficaz y duradera con-
hasta confrontación directa, en forma de juegos políticos
tra la imitación, pues, por una parte, fomenta la producción
entre intereses y alianzas inconstantes que cambian el sa-
de resultados únicos y, por otra, es dificil que la entiendan
bor de los acontecimientos,
otros, y eso pr0v0ca que sea incluso más difÍcil de reproducir
c) Con una perspectiva macro, la organización promueve su
o imitar.
propio bienestar por medio del control o la cooperación con
otras organizaciones utilizando maniobras estratégicas o
estrategias colectivas en forma de redes de intereses y de
alianzas estratégicas.

{t lnformación privilegiada
Las principales prem¡sas de la escuela de la cultura
5. Escuela de la cultura: Aborda Ia estrategia como un pro- son:75
ceso colectivo y social. Según esta escuela, Ia planeación
estratégica es un proceso social que se basa en la cultura a) La formulación de la estrategia es un proceso de interac-
organizacional para abordar los intereses comunes y la ción social basado en creencias e ¡nterpretaciones comu-
integración del sistema. La formulación y 1a reformula- nes a los miembros de una organización.
ción de la estrategia casi siempre constituyen una espe- b) tada persona incorpora esas creencias por medio de un
cie de revoluctón cultural. Se trata de una escuela que proceso de aculturación o socialización que, en gran me-
considera que la cultura inhibe 1os cambios estratégicos dida, es tárito y no verbal, y que casi siempre es reforzado
más slgnificativos.T2 por medio de un continuo adoctrinamiento más formal.

La ideologÍa es muy importante para esta escuela c) Las personas sólc pueden describir parcialmente las creen-

y 1as empresas están dominadas por valores esenciales, cias que sustentan su cultura, mientras que sus oríqenes
y explicaciones pueden permanecer orultos u oscuros. En
esencia, la cultura es una cognición colectiva.

rr y C.R. SALANICI{. The External Control of Orgonizotions: a


J. PFEFFER
Resourc¿ Dependence Perspectiye, op. cit.
7' HENRY MINTZBERC, BRUTE AHLSTRAND y
J05EPH LAMPEL Safán '/r l. Bl0Rl(MAN. "Factors lnfluencing Processes of Radical Change in Or-
d¿ ¿strateEid, op. cit., p. 191. ganizational Beliel Systems", Scandinatian lournal of Management, 5, 4,
, Los princrpales conceptos de la escuela cultural están presentes en los 1989, pp. )51 27\. citado por Minrzberg, Ahlstrand y Lampel.
libros y artÍculos: A.M. PETTICREW. "Strategy Formulation as a Political h J.B. BAMENY. "Organizational Culture: Can Be a Source ol Sustained
Process", International Studtes of Managentent and Organization, verano Competitive Advantage?", Academy dManagentent Revieni 11, 3, 1986,
cle 1977, pp 78-87. ERIC RHENI\4AN Orgdnizcttion Theory Jor Long- pp. 656-6ó5
Range Planning. Londres: John Wi1ey, 1973. RItHARD N0RMAN. Ma- " l
HENRY l\4INTZBERC, BRUTE AHLSTRAND l0SEPH LAMPEL. Salriri
nagemtnt t'or Grou,th. Nueva York: John Wiley, 1977. de estratégia, o¡r. cil., p. 156.
Escuelas de planeaclón estratéqica I ql

d) La estrategia adopta la forma de una perspectlva fundada


en intenciones colectivas, no necesariamente explicadas o de generación de la estrateqia. La orqanización debe res_
esclarecidas, y se refleja en los patrones que sirven para ponder adecuadamente a esas fuerzas del entorno o de lo
pr0teger y utilizar los recursos o las competencias de la or_ contrario será eliminada del juego,
ganización para su ventaja competitiva, b) El liderazgo de la organización debe saber leer e interpretar
el entorno y garantizar la debida adaptación de la organi_
zación. Se trata de la llamada respuesta estratégica, o un
6. Escuela del entorno. Aborda la estrategia como un proceso comportam¡ento meramente reactivo.
que reacciona a 1as clrcunstancias externas. Esta escuela c) Las organizaciones acaban agrupándose en nichos distin-
subraya que 1a estrategla es un medio que permite a la tos, en posiciones en las que permanecen hasta que los
organización moverse dentro de su entorno con libe¡tad recursos se vuelven escasos o las condiciones demasiado
en la medida de 1o posible y en función de las deman_ diferentes u hostiles. Entonces, mueren. Es como una es_
das de1 medio ambienre. En prlmer lugar, la planeación pecie de isomorfismo institucional para describir la con_
estratégica se de¡a de entender como un proceso formal, vergencia proqresiva por medio de la imitación que ocurre
rÍgido y secuencial, que sigue erapas preesrablecidas, y se entre las organizaciones.
reconoce su comportamiento global y contingente de los
eventos del entorno. En segundo lugar, deja de ser una
acción organlzacional unilateral pura y srmple y trata de 7 . Escuela de la conf"guración: Aborda la estrategia como un
hacer compatibles las alternativas de comportamiento de proceso de transformación. Según esta escuela, 1a p1a_
1a organización para sacar ventaja de las circunstancias y
neación estratégica es un proceso de configuración de
e\,1tar posibles amenazas ambientales. la organlzación de acuerdo con cada tipo de situación
La escuela del entorno surgió con la teorÍa de 1a del entorno con el propósito de integrar y articular a sus
contingencia, que habla de 1as respuestas que se esperan diferentes partes. A medida que se registran cambios en
de las organizaciones en determinadas condiciones dei la situación del entorno se presenta una transformación
medio.Tt' Esta teorÍa propone que el entorno sea consi_ organizacional dramática porque la empresa se confi_
derado más como un actor y no como un simple factor. gura de nuevo de acuerdo con la nueva situación del
Por Io tanto, la organización se entiende como el ele_ entorno.Ts
mento paslvo y que reacciona a un entorno que estable- La escuela de 1a configuración parte dei supuesto
ce 1as condiclones y las reglas deljuego. La organización de que cada organización tiene un momento y un iugar,
está condicionada al entorno externo, y 1a formulación y que de manera continua pasa por estados en los qué se
de 1a estrategia funciona como un proceso reactivo fren_ configura o goza de estabiiidad, a los cuales siguen esta_
te a 1as fuerzas del entorno. Éste es un complejo con_ dos de ruptura o transformación, y de nuevo estados de
.lunto de fuerzas vagas y es delineado por un conjunto reconfiguraclón:7e
de dimensiones abstractas, ambiguas e inesperadas. La
organlzación debe encontrar un nicho ecológico en el a) Confguración o estabihdad.. Es el esrado de la orga_
cual pueda competir con entidades como el1a misma.
nización que adquiere una configuración estable,
en la cual se ordenan diferentes dimensiones que se

{t
agrupan de acuerdo con determinadas condiciones
lnformación privilegiada a efecro de definir modelos o tipos ideales de com_
portamiento organizacional.
Las principales características de la escuela del entorno son:77 b) Ruptura o transformación: Es e1 estado que describe
a) El entorno representa un conjunto cambiante y complejo el proceso estratégico para pasar de un eitado a otro.

de fuerzas generales y es el agente central en el proceso


Significa Ia ruptura con ei presente o con e1 pasado.

Los principales conceptos de la escuela ambientai están presentes 78


en Los principales conceptos de la escuela de la configuractón están
los autores siguienres: PAUL R. LAWRENTE presentes
), lAy LORStiJ As onpre_ en los aurores siguientes: ALFRED D. CHANDLER. Strategy and Structu_
scts c t¡ dmbitnt¿: (liJ.r€ncidcao e integraelo. Sáo paulo:
Edgard Blúcher, rt: Chapter in the History of the Industrtal Enterpnse . Cambridge, MA: MIT
1972 JAY L0RStH y PAUL R. LAWRENCE, Srudi¿s in Organization Ho_ Press, 1962. R.E, iVILES y t.C. SN0W. Organizdtional Srrd¿dg/,
mewood, ILL: Rrchard D. Irwin ó¡ The DLrrse),press, lS70.lAy LORSTH .srructure,
tnd Process. NueYa York: McGrarv Hill Co., 197g. HENRy MINTZBERC.
l STEPHEN A. ALLEN. Managing Di1)ersit)- and Interdtpenr)enc¿. Cam_ The Structuring oJ Organizations: « Synthesis of the Research. Englewoocl
bridge, MA: Hanard Unir.ersity press, 197j. N/.T. HANñAN y FREE_
J. Cliffs, NJ: Prentice-Hail, 197q. HENRy MINTZBER[. The Rlse anc] Foll of
MAN. "The Population Ecology of Organizations,', Ameican
StrdtegicPlanning. Nueva york: Free press, 1994. D. ¡/iLLER
Sociology, 82, 5, 1977, pp. 929-964. DERECI( pUGH, S.D HICKS0N y
lournal o.f
¡ p.H FRIE
SEN. Organi¡afions: a Quanlum Vieur Englervood CllIls. NJ: prentrce Hall,
C R. HINNIN[S. "An Empirical Taxonomy of Srrucrures or
Work Orga_ 1984. D. MILLER y HENRY ¡/INTZBERC. ,,The Case for Configuration.,,
nizatons", Adntinistr atiy e Scrtnc e euarterly. 1 969, pp. I 1 5_ I 2 6.
en G. lv{organ (ed.). Bc-rond Meihod. Beverl1.Hills: Sage. 19g3.
HENRY MINTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y ru IDALBERTO,
l0SEpH LAMpEL. Saf¿Íri CHIAVENATO. lnttodur,ao cr tconcr €oal dt. arlministraqao,
J, c'rrurrgra. o¡,.,ii . p 2l l.
op. cft., p. 602.
42 1
Capítulo 2 Proceso de la planeaciÓn estratégica

Cuando Ia organización es sometida a presiones in- La renovación casL siempre se efectúa por medio de 1a
ternas o externas, rompe sus patrones presentes y reestructuración o la reformulación y requiere de una des-
se dirige hacia e1 cambio y 1a renovacrón, estable- tmcción creativa o de remiendos en diferentes etapas del de-
ciendo un parámetro diferente para su actuación. sarrollo. Los elementos inconexos se convierten en organiza-
Una vez lograda Ia reconfiguración, la organlzación ciones y, como explica Hurst,82 éstas se divlden y vuelven a
vuelve a tener una configuración estable. sus elementos dentro de un ecociclo organizacional.
Miles y Snow, empieando e1 enfoque de la conflgura-
ción, ciasifican los comportamientos de las organizaciones
para relacionarse con e1 entorno en cuatro categorÍas gene-
{, lnformación privilegiada
rales, a saber:Bl
Las premisas fundamentales de la escuela de la
a) Estrategia det'ensita. Se ocupa de 1a defensa y la estabi-
configuración son:80
lidad, o sea, de cómo aislar una fracción del mercado
a) Toda organización presenta alqún tipo de configuraciÓn es- para crear un dominio estratégico; un conjunto limita-
tab e de sus caracteristicas durante cierto periodo. La orga- do de productos es dirigido hacia un segmento estrecho
nización adopta una estructura de forma adecuada para una del mercado total. Para ahuyentar a los competidores, 1a
determinada clase de contexto ambiental y utiliza ciertos organización aplica preclos competitivos o se concentra
comportamientos que dan origen a un con.iunto de estrate- en 1a calidad. La efrciencia tecnológica es importante, asÍ
gias. como el estricto control de Ia organización.
b) Esos periodos de estabilidad son interrumpidos por un pro- b) Estrategia exploradora o prospecttvd: Se trata de una estra-
ceso de ruptura (transformaciÓn), con un salto cuántico a tegia agresiva que, de forma activa, busca oportunidades
otra configuración. El cambio cuántico implica Ia modifica- innovadoras para productos y mercados, aun cuando
ción de muchos elementos al mismo tiempo y es diferente hacerlo pudlera afectar la rentabilidad. Es importante
del cambio gradual que se registra de un elemento por vez, mantener la flexibilidad, tanto en ia tecnologia como en
primero en la estructura y después en los procesos. En oca-
1os arreglos organizacionales.
siones, el cambio puede ser rápido y revolucionario, o pue-
c) Estrategia analÍtica. Es una estrategia hibrida que se ubi-
de ocurrir como una reforma en incrementos, pero siempre
ca entre la defensiva y Ia exploradora y que procura mi-
significará una ruptura con el stotus quo.
nimizar e1 riesgo y, al mismo tlempo y de forma equili-
c) Los estados sucesivos de configuraciÓn y ruptura se orde-
brada, maximizar ia oportunidad.
nan a Iargo plazo en secuencias estandarizadas, mismas que
d) Estrategra reactiva. Al contrario de las tres alternativas
describen los llamados ciclos de vida de las organizaciones.
anteriores, 1a organización reacciona intempeslivamen-
d) El desafÍo del proceso de la planeación estratégica es sus-
te al entorno. Los comportamientos inconsistentes e
tentar la estabilidad o los cambios estratégicos de adap-
inestables son residuales que surgen cuando no se sigue
tación durante la mayor parte del tiempo, pero reconocer
debidamente alguna de las otras tres estrategias. Repre-
periódicamente la necesidad de transformaciÓn y tener la
senta una seña1 de fracaso.
capacidad para administrar es0s protesos de ruptura sin
destruir la organización ni afectar su individualidad. En resumen, Ia escuela de la configuractón impone
cierto orden en e1 confuso mundo de la formulación de la
estrategia y explica mejor cómo viven y sobreviven las orga-
nizaciones en un contexto que se caracteriza por el cambio
y Ia transformación constantes. Las organizaciones deben
Ciclos de vida de las organizacionesEl producir resultados y, para e11o, necesitan avanzar en todas
las direcciones durante a1gún tiempo para poder realizar su
Adizes introdujo el concepto del "ciclo de vida de Ias organiza- creatividad y después acomodarse durante cierto periodo y
ciones". [ada una de ellas, como organismo vivo, pasa por varias encontrar un orden en el caos resultante.Ba E1 cuadro 2.4
etapas que constituyen su ciclo de vida. No obstante, este ciclo ordena las caracterÍsticas principales de las escuelas antes
no describe necesariamente la edad de una organizaciÓn, sino explicadas.
su vitalidad actual. Los ciclos de vida incluyen la introducciÓn, el
crecimiento, la madurez, la declinación y la muerte o abandono.
En el capítulo 12 abordaremos este tema con detenimiento.

u H U R ST. Crisis €r Renewal : Meeting the Challenge of O rganiTatto-


DAV I D l(.
nal Change. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1995.
E0 HENRY MINTZBER[, BRUCE AHLSTRAND y]05EPH LAMPEL.Joseph, ü R.E. MILES y C.C. SN0W. Organizational Strategt, Structurt, andProcess,
Sdfdn de estratégia, op. cit., pp. 224-225. op. cit.
8r lIHAl( ADlZES. Os ciclos de vida das organizaQóes: como e por que 84 HENRY MINTZBERC, BRUTE AHLSTRAND y J05EPH LAMPEL. SaJcin
as em-
presas crescem e morrem e o que fazer a respeito. Sáo Pauio: Pioneira, 1990. de estr(ttégia, 0p. cit. , pp. 224-)25 .
Determinantes del éxito de la planeación
estratég¡ca I ql
¡ Cuadro 2.4 [aracteristicas de las escuelas de oensam
ún Mintzberg y Lampels5

Diseño
Concepción Adaptar Pensar 0bserve antes de actuar
Planeación
Formal Formalizar Programar No desperdicie
Posicionamiento
Analítico Analizar f alcular
oescr{Püfi¡i §¡..rt.'.:::rtl.llr,l, .
Sólo los hechos

niciativas emprendedoras
Visionario
r

Vislumbrar Centralizar Llévenos al líder


lognitiva Mental f rear Preocupar Ver para creer
Aprendizaje
Emerqente Aprender
Jugar lntente, ¡ntente, intente
Poder
Negociación Promover foncentrar Sea el primero
lultural
Social Combinar Perpetuar Una fruta nunca cae le.jos del árbol
Ambiental
Reactivo Reaccionar [apitular Todo depende
lonfiguración
Transformación ntegra r
I
Enriquecer Todo a su debido tiempo

Determinantes det éxito necesidad de un diagnostico externo


para comprobar
de la planeación estratégica las oportunidades (que se deben
."pfi.uO y las ame_
nazas (que se deben neutralizar)
-i, analizamos la concordancia de ias diversas escuelas del ántorno. En suma,
de 1o que existe airededor de
:-aneación estratéglca podremos la organiz*iol (.r.r.tn .og_
identificar üs determinan_ nitiva).
:¿s del éxito del proceso:86
5. El diagnóstico interno para comprobar
las fortalezas
l. El concepto principal del proceso de ia planeación es_ (que se deben ampiiar) y
las debiiiaua., (q.r. se deben
tratégica es 1a visión: una represenación corregir o mejorar) de ia organrzación
mental de 1a debe ser com_
estrategia que existe en la mente patible con el diagnóstico eiterno,
de1 lider y que sirve o ,*, debe haber
de inspiración o de idea que guía
1o qr. a.U. hacer
un planteamiento de adecuación o d.
la ct...c.ión de
organización entera. los aspectos internos de la organrzr.iOr,
.r, t¿._inos de
2 El CEO o direcror general dela
organización debe lide_ los recursos, ias competencias,
las potencialidades que
rar el proceso visionario de la forriulación ofrecen ventaja competitiva y 1o,
de las estra_ urpectos externos del
tegias. Éste debe actuar como entorno (escuela de 1a configuraciOn).
un verdadero empren_
dedor.interno, que urp..i* subjetivos, 6. Una vez hecho el doble diagnOstico,
externo e interno,
como la intuición, e1.trabaja.o.,
juicio, la expáriencia se pasa a los preceptos, es decir,
y algunos la organización plantea
crite¡ios personales (escuela de las 1a manera de aclecuar su
estructura, cultura, productos
rniciativas empren_
dedoras). y servicios, procesos lnternos, etc.,
para que converjan
3. Debe pensar que el entorno es más y apoyen, y sostengan la estrategia
bien un actor, y no que marcará los ca_
un simple factor, en el juego estratégico. mlnos que seguirá a largo plazo (escuela
La formula_ del poder).
ción de la estrategia op.ruio_o
,rr"p.o..ro 7. La planeacrón estratégiia es un proceso
o proactivo frente a las fuerzas
reactlvo ._..g..rr. d.
del entorno, es decir, la aprendizaje, tanto indrvidual .omo
colectlvo, que va
organización debe responder a las incrementando: primero se actúa (se
fuerzas del entorno hace algo), des_
o anticiparlas (escuela de1 entorno) pués se descubre y selecciona
para poder sobre_ 1o que funciona (se com_
vivir. prenden 1as acciones) y finalmente
sOlo se conservan
4. Los directivos de la organízación los comportamientos que parecen
deben saber ieer e deseables o exitosos.
interpretar el entorno y garantizar una debida ad.apta_ Las organizaciones se debe¡
transfo.mar en sistemas de
ción, con 1a llamada respuesta estratégica. Eso aprendizaje organizacional. que
indica la incentiven el traba.io en
equlpo y permitan a las personas
conquistar autonomÍa
y autorcealización (escuela del aprendLaje).
iJ HENRY..MINTZBERC
y .l0SEpH LAN/pEL. ,,Reflecting on 8. La planeación estratégicu d.p.l,á.
d. ,rr'iJ..n.go inte_
SloanManagemenr
"' the Strategy
s." l:*_.1,
IDALBERTO
Review, 1999, pp. 83;;." grado que se base en el valoiy
se oriente u lus ..lr.ior.s
CHÍAVENATO. Comportqmen;o' orgamTtacional,
a dlndmica de colaboración, el alineamiento
do suc¿sso das organizaQóes. Rio
delaneiro: rr."r'i".ziu-iur, zool. esrrategico, la me¡orÍa de
procesos y la autogestión basada
e. 1u árpo.,ratritlaaa y
44 | Capítulo 2 Proceso de Ia planeaciÓn estratégica

que comparta el proceso con 1as personas que 1o cons-


tituyen. Para que la planeación tenga éxito es esencial & lnformación privilegiada
compartir 1a visión. Se debe moti.var a las personas para Taxonomía aplicada a la planeación estratégica
que, de forma innovadora y comprometida, participen
en el proceso y se concentren en 1a estrategia y el plan Una de las diftcultades para el estudio y la aplicaciÓn del con-
(escuela de Ia cultura). cepto de estrategia es que no existe una taxonomÍa concreta
de sus términos. El significado que se adiudica a palabras como
objetivos, metas, políticas o proqramas no siempre es el mis-
Modelo general del proceso mo, Quinn propone una taxonomía de los términos relativos a
la estrategia, la cual adoptaremos a lo Iargo de este texto:
estratégico
E1 propósito de Ia planeación estratégica es formular estrate- Estrategia: Es el patrÓn o plan que integra Ias principales
gias e implementarlas por medio de planes tácticos y opera- políticas, objetivos, metas y acciones de la organizaciÓn.
cionales (también llamados programas tácticos) con base en Una buena estrategia asegura la mejor asiqnaciÓn de los
algunas premisas. Ésta debe: recursos para anticiparse a Ios movimientos, planeados o
no, de los oponentes o a las circunstancias del entorno.
I. Ser sistematica'. La planeación estratégica tiene mucho
)bjetivos o metas (goals): Son los resultados que serán al-
que ver con el comportamiento slstémico y holÍstico y
canzados en un determinado periodo, En toda organizaciÓn
poco con comportamiento de cada una de sus partes.
e1
existen diferentes objetivos ordenados de acuerdo c0n una
Implica ala organización como un todo y se refiere a su compleja jerarquía de importancia, nively urgencia Los obie-
comportamiento medular.
tivos que repercuten en la direcciÓn o la viabilidad de la orga-
2. Enfocarse al t'uturo: La planeación estratégica tiene nlzación o en sus un dades se llaman objetivos estratégicos
mucho que ver con el futuro de 1a organización. Está
Volores. son aquellos aspectos delcomportamiento impor-
orientada a largo plazo. La visión organizacional es im-
tantes para la organización, Reflejan lo que ésta pretende
portante para deñnir los ob.letivos estratégicos que se
privileqiar en sus actividades y en el comportamiento de
pretenden alcanzar con el tiempo. Es un puente que co-
las personas.
necta con el futuro.
Políticas:5on las reglas (guidelines) que marcan los limites
Crear valor'. La planeación estratégica tiene que ver con
dentro de los cuales deben ocurrir las acciones. Las politi-
el comportami.ento orientado hacia los objetivos estra-
cas son decisiones contingentes que reducen los conflictos
tégicos. Sin embargo, la estrategia no sólo debe servir
cuando se definen los objetivos. Las politicas, al igual que
a algunos de 1os grupos de interés (staheholders) de la
los objetivos, se diferencian dentro del espectro de una
organización, sino que debe crear valor para todos e1los,
amplia jerarquia. Las que repercuten en la dirección o la
sean accionistas, clientes, proveedores, ejecutivos, em-
viabilidad de la organización o en sus unidades se llaman
pieados, etcétera.
politicas estratégicas.
Ser participativa: Todos los miembros de 1a organización
),
tr
Proqromas: tonstituyen una secuencia, paso por paso, de
deben formular y entender 1a planeación estratégica.
las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, Un pro-
Como existen innumerables caminos que 11evan al fu-
grama describe cómo se alcanzarán los obietivos y se asig-
turo, la planeación estratégica debe ser un conjunto ali-
narán los recursos previstos en funciÓn del tiempo, ade-
neado de decisiones que moldee e1 camlno elegido para
más ofrece una señal, que debe ser monitoreada y medida,
llegar a é1.
de los avances loqrados.
5. Tener continuidad: La planeación estratégica sirve para 6 Tacticos: Las estrategias se descomponen en táctitas para
articular y preparar la estrategia. Sin embargo, no debe
el mediano plazo, Io cual permite efectuar realineaciones
ser algo que sólo se haga una vez cada año. No es algo
para poder alcanzar de inmediato algunos objetivos limi-
discontinuo. Cuanto mayor sea el cambio de1 entorno,
tados. Los planes tácticos corresponden a cada departa-
tanto mayor será la cantidad de planeaciÓn y replanea-
mento o unidad de la organización y se enfocan al mediano
ción estratégicas que deban hacerse continuamente. plazo, es decir, al eiercicio anual.
6. Ser implementada: La implementación de 1a pianeaclÓn l Planes operocionales. los planes tácticos se descomponen
estratégica es e1 principal desafÍo. Para que tenga éxito,
en planes operacionales, cuya caracteristica es que se en-
todas las personas de 1a organización 1a deben poner en focan en una tarea o actividad Y en el corto plazo.
práctica todos los dÍas y en todas sus acciones.
7 . Ser monitoreada:Eldesempeño y 1os resultados de 1a pla-
neación estratégica deben ser evaluados. Para ello, 1a es-
trategia debe inclurr indicadores y datos ñnancieros quc Se han propuesto diversas metodologÍas para desarrollar
permitan el monitoreo constante y permanente de sus el proceso de la planeación estratégica que engloban tanlo la
consecuencias a efecto de que sea posible aplicar medi- etapa de 1a formulación como ia de la implementación, pclr
das correctir.as que garanticen su éxito elemplo, el modelo de Glueck que presenta la Iigura 2.3.
Modelo general del proceso estratégico
I qS

r-*- E le mentos -----*-*-§


Proceso de administración estratégica

Análisis y diagnóstico
Elección
lmplementación Evaluación

Amenazas y
ventajas
Obietivos de.- .* s oPortunida-
Alternativas lmplemen-
em,resa des reales y __*_* estratégicas --*--""s Elección de Liderazgo en
la
' potenciales internas de estratégicas -*-----s
la estrategia
--*---* la implemen- -*--**,r:r tación orga-
la empresa posib les nizacional y
dei ambiente tac ió n
politica
I
I
I
I
§
§i
t i
{

Mapear el entorno y diaqnos_


Formular alternativas
ticar Ios cambios económicos, Asegurar la Adaptar la
estratégicas y asegurar
politicos, socjales, tecnológi_ ejecución de cultura y la
la elección de la más
cos y culturales la estrategia estructu ra
apropiada
escoqida orqaniza-
cionales a Ia
estrategia
Estudiar y diagnosticar el
Evaluación escogida
volumen y la distribución de
los recursos y competencias de la
e strateg¡ a
de la empresa, sus fortalezas
y debJlidades
i
§
Asegurar que
la estrategia
alcance los
res u ltado s

Figura 2.3 Modelo del proceso de la administración estratágica de


f,f uecl<.87

, _ La figura 2.4 presenta el modelo básico de planeación


de Mintzberg, en el que el eje vertical delimitación de su ámbito de acruación.
La misión de la
central representa el organización representa su razón de
proceso de formulación cle las estrategias, ser o su papel en la
el cual comprende sociedad. Es, claramente, una definición
1as etapas de creación, evaluación, que antecede al
e'íección e implementa_ d iagnostico est rategrco.
ción. Cuatro flujos de información y conocimtento
tan a este eje. Los dos flujos superlores
alimen_ 2. Vkión delos negocio.s: Muestra una imagen
representan el diag- de la organi_
nóstico estratégico, con el análisi, .",...,o zación en cuanto alarealizacion de
sus"propósitos en el
u la izquierda y el futuro. Tiara de predecir el futuro, p..á
interno a.la derecha, y los dos flujos
inferiores son la base de ,ii asegurarlo
en el presente. La visión de los negácios
las conslderaciones de 1os valores
de la organización. crea un .,esta_
do positivo de tensión,, entre el ñu.rdo
,hemos E1 modeio del proceso de la
planeaciZn estratégica que .orro ., y .l
que nos gustarÍa que fuese (sueño).
adoptado en este libro ha recibido una También puede ser
se.le de in_ una fuente de inspiración, un ,.llamado,,,
fluencias.que iremos presentando a que estimule
lo largo á.1 t.r,to, ..r_ a 1as personas para conseguir que ia
tre ellas los modelos de Steiner, p....rr,rjo
anteriormente {declarada
Toriv_e mlsión
en esre capÍtulo, el modelo de Mintzberg se cumpla con éxito. La visión
y ei modelo de los negocios
Wheelen y Hunger.S8 Nuesrro modelo
cle asoclada a una deciaración de la
t ala'de describir
misión constituve la
1as intención estratégica de la organización.
diferentes perspectivas y escuelas
de lu plarr.a.ión estratégi_ ^ Diagnóstico
3. estratégico externo: Busca anticipar
ca, abarcando todas sus etapas y oportu_
activid;des, y consta de 1os nidades y amenazas a efecto de concretar
elementos siguientes: L visión, la
mrsión y los objetivos de la organización.
l. Declaración de la misión: Es el eiemento que traduce las Anariza las
diferentes dimensiones del entoino
que influyen en las
responsabilidades y pretensiones organlzaciones. También estudia ias
de la organización en dimensiones secto_
su entorno, por medio de la definición riales y competttivas.
del negocio y la
4. Díagnóstico estratégico interno: Diagnostica
la situación
de la organización frente a las dináñrcas
e WILLIAN/_F del entorno, re_
i ILUECK. Business policy dnd Strdtegic Management. lacionando sus fortalezas y debilidades
Nleva a efecto de crear
| York: McGraw-Hill, t.9gO, p. 349. las condiciones para formular estrategias
js-. THOMAS L WHEELEN y1. OnVIO qu. ..p..r.r_
HUNCER.
1 Bu.siness Polic¡ NuevaJersey: prentice_Hall. StrdtegicManagementanti tan la mejor adaptación d,e la organizaciOn
2005.
al enrorno
en el cual acrúa. La alineación dJ diagnostlco
exrerno
46 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

§l§§nóltk§ Eiagnrüstirr
tiitiiiti§Xtertlqi rltiti
int§ilér::',,,
I
t
l
¡ I
i §
Amenazas Fo rta leza s
y oportunidades y debilidades
del entorno de la organización

Factores clave Competencias


del éxito d i sti ntas

f rearión
de la estrategia
I
Responsabilidad Valores
i
soci al
¿
corporativos
Evaluación y elección
de la estrategia

I
*
lm plementación
de la estrateqia

Figura 2.4 Modelo básico del sistema de la planeación estratégica de Mintzberg.8e

y el interno constituye los llamados mapas del entorno Formulación de estrategias: Este libro está regido por dos
y genera las premlsas que facilitan la construcción de concepciones de 1a formulación de estrategias. Según
escenarios. una concepción, Ia formulación de estrategias ocurre a
Determinantes del éxitl: La inclusión de la evaluación partir del análisis competitivo propuesto por Porter,el
de 1as determinantes del éxito en el proceso de 1a pla- e1 cual se compone de cinco fuerzas que actúan sobre
neación estratégica fue propuesta por AnsofPo en 1980. \a organización: el poder de negociación de 1os clientes
Este recurso metodológico representa una etapa del pro- y los proveedores, Ia arnenaza de sustitutos y nuevos
ceso, que se ubrca entre el diagnóstico y la definición de competidores y la rivalidad de los competidores actua-
objetivos y la formulación de estrategias insertas en las les. Por otra parte, Freemane2 considera que la formula-
dinámicas de 1a competencia. Éstas buscan evidenciar ción de las estrategias traduce la forma de relacionarse
cuestiones realmente crÍticas parala organización, mrs- dela organización y de construir "puentes" entre e11a y
mas que emergen de 1os elementos del análisis que se ha sus grupos de influencia (staheholders)e3 y dice que las
realizado aplicando el modelo SWOT. Las determinan- estrategias formuladas sólo tendrán éxito si satisfacen
tes de1 éxito también son llamadas factores críticos del las necesidades de esos grupos.
éxito y son la base de las políticas de 1os negocios. B. Desempein estratégico'. EI plan estratégico es un plan de
Definición de los objeti,os: Algunos autores incluyen 1os acción. Sin embargo, no basta con sóio formuiar las es-
objetlvos en el proceso de formulación de ias estrategias, trategias para esa acción, slno que se deben implemen-
como los seguidores del modelo de Harvard, y otros tra- tar por medio de programas y proyectos específicos. Se
ba.1an 1a definición de 1os objetlvos como parte separada requiere de un gran esfuerzo del personal y de que se
de la formulación de las estrategias, como los seguidores
del modelo de Ansoff. Sea como fluere, 1a organización
persigue simultáneamente diferentes objetivos dentro
'q] MIIHAEL PORTER. Estratégid competitiya. Rio de Janerro: Campus,
de una jerarquía de grados de importancia, priori.dad o 1991
urgencla. t R.E, FREEMAN. Sfrdt¿gic Mdndgement a SLaheholder Approach. Bosron:
Pitman. 1995.
B Stahehold¡:r se refiere a una persona, grupo de personas u organizacion
que puede reclbir la influencra o influir en la organización, los consu-
i N HENRY A/INTZBERC. The rise andFallo.[ StrategicPlanning. NuevaYork: midores, Ios usuarios, los empleados, los propietarios, los dirigentes, los
I Free Press, 1994, p. 37. gobiernos, Ias instituciones flnancieras, la opinión públlca y los accio-
i' I GO Rnn S 0 f F. "strategic lssue Managemenr", 5 Lr ateg]ic Monagement J our- nistas. El análisis consiste en identificar a los grupos y sus rntereses y
i nal, vol. 1(2), i980, p. 131. poder de influencia en Ia misión de la organizacrón.
Modelo qeneraf del proceso estratégico
I ql
empleen modelos analÍticos para
evaluar, aslgnar y con_ La figura 2.5 presenta el modelo
trolar los recursos. Lo anterior ."ig. general del proceso
que ,1 nUu.qu., estratégico que hemos adoptado
todas las áreas de toma de decisionef
de'la organizaclon,
.., .rt'. libro, el cuar in-
una racionalidad formal en ei proceso cluye las seis,partes que estructuran
de la rtma de de_ su contenido e indica
cisiones y un firme control sobre 10: caplrllos de modo que permite
el traba.lo, todo ello i:_',:."r:i.]11e seguir ta
traducido por rogrca oe su construcción. En resumen, el plan de lá obra
gobierno corporarivo, .t árrut ofrecerá
e1
la transparencia que se necesita en está estructurado como se muestra en
las relaciones con la figuia 2.5.
los orlerentes grupos de interés.
Es preciso considerar
el efecto de las decisiones en .1 .o.rte"to La aet§t¿¡d mstrat&giea
mayor y sus
implicaciones en cuanro a ia responsabilid;;
social de Según Mintzberg,qa las estrategias
la organización. impiementadas son las
9 ramificaciones que nacen del áncuent.o
A.udtto,ría-del desempeño y resultados (reevaluación estra_ d; estraregias l;,
tégica): Se rrara de revisar lo que Ias que sursen a to largo dei
para decidir cuáles serán ias nuevas
se ha rmflementado 1"":ll*:
,esarroilo der :o1o
proceso de implementacion. La
tiempo. y et
drreccioles del pro_ actitud esrra_
tégica. es el compromiso que
ceso, y de mantener las estrategias asegura la consecución, en 1a
que han tenido éxito medida de 1o posible, de tos resulfad",
y enmendar las que han fracaiado.
La reevaluación de ph;;;;os de forma
explÍcita durante e1 transcurso de
las.estrategias es resuhado
d. ,. p.o.._ á. L.aiucion que el plan estratégico presenta
la planeacion estrategica y
de los diversos grupos de inrerés de ma.,e.a formal. La actitud
y a.f u"áfol ae indica_ estratégica se observa a todo 1o largo
dores de1 desempeño de cada .rán,.giu de la implementación
i_pt.rr.rtudu. del plan estratégico. De acuerdo con
Mintzbe'rg,e5 es posi_

PARTE I
Fundamentos de 1. Evolución del 2. Proceso de
la estrategia y la pensam¡ento 3. 0rganizaciones
cornpetencia
la planeación ,,,,,, -*$
estratéglco que aprenden
estratégica \

PARTE II
-W d
Conocirniento de 4. lntención 5. Diagnóstico 6. Diagnóstico
la competencia y la
organización
estratégica estratégico estratégico 7. ConstrucciÓn
externo interno de escenarios \
s
PARTE ¡II
foncepción 8, Política de 9. Modelos dinámicos
de le estrategia neqoclos de competenciay .
cooperación §

PARTE IV
Formulación 10. Deñnición de los
de la estrategia de \
objetivos y diseño
las estrategias

PARTE V
W
Ejecución 11. Administración 12, lniciativas 13. Cobierno corporativo,
de la estrategia estratégica emprendedoras y "'.'" s responsabilidad social
liderazgo estratéqico V
desarrollosustentable

PARTE VI #
*.
W r$

Evaluación
estratÉgica % 14. Evaluación de
la estrateqia

Figura 2.5 Modelo general del proceso estratégico adoptado


en este libro.

q HENRY MINTZBERC The Rise


Ii
arud FalI o.f Strategt plannirig.
Free Press, 1994, pp. 362-390.
Nueva lbrk:
i " HENRY N4TNTZBERC The Strategv proc¿-ss. Nueva york: Free
! 1994.
press,
48 | CapÍtulo 2 Proceso de la planeación estratégica

ble que algunas estrategias, intencionales y planeadas, no se nos que buscan produci.r efectos sumamente positn'os en su
realicen por algún motivo. La parte que si se realíza es la desempeño.
estrategia deliberada. Una parte considerable de 1a estrategia Srn embargo, no basta con sólo formular las estrategias
que se 11eva a cabo es resultado de hechos que no han sido de esa acción sistémica e integrada, también es necesario sa-
planeados inicialmente y se llama estrategia emergente. La ber implementarlas y ejecutarlas por medio de programas y
estrategia que se realiza es una combinación variable de es- proyectos especÍfrcos. Esto requiere de un gran esfuerzo de
trategias deliberadas y emergentes. todas las personas involucradas y que se utilicen modelos
analÍticos para Ia asignación, Ia evaluaclón y el control de los
recursos. En suma, el plan estratégico por si solo no represen-
Conclusión ta nada. EI elemento normativo y aglutinante que resulta de
La planeación estratégica es el proceso de formular y ejecutar la combinación del proceso de planeaclón y un razonamiento
1as estrategias de la organización con e1 propósito de inser- estratégico, que debe ser apoyado por una actitud estratégica,
tarla, por medio de su misión, en el entorno donde actúa y será el patrón que asegura que la organización y todos sus
su producto es e1 plan de acción. Por su parte, la estrategia colaboradores estén dispuestos a involucrarse totalmente en
define Ia estructura de Ia organización y 1os procesos inter- esa empresa, lndependientemente de 1as dificultades.
.aprruro 3

0rgan izaciones
que aprenden
Administración competitiva der conocimiento

Lo que verá a continuación:


. Fundamentos del conocimiento,
. 0rganizaciones que aprende n (leorning
organizotions).
. Administración del conocimiento.
. Papel de la información en la planeación
estratégica,
. Sistemas de información
. Conclusión.

0bjetivos de aprendizaje:
. Destacar la importancia de la visión periférica
del entorno,
. Señalar las características de la sociedad
del conocimiento.
. Exponer cómo funcionan las orqanlzaciones
que aprenden,
. Describir la administracjón del conocimiento
corporativo,
. Explicar el papel de la información
en el proceso estratég¡co.
. Mostrar las alternativas de los sistemas
de información

=: un mundo en constante t¡ansformación,


las organizaciones
Con la tecnologÍa
-::tchas veces no son capaces de percibir
1as señales de cam_ . de la información (TI) las organiza-
ciones acumulan una inmensa
-:J. en consecuencia, no se adaptan a ellos cantidad de datos de fuentes
ni 1os anticipan. muy variadas, internas y externas,
--iando llega el cambio, no están preparadas y deben como de informes indus_
tomar triales, de-ventas y comerciales,
:¿¡isiones de modo i, de habitos á. ,...ro a ra red
: : resuradas qu. pu.a.Xtffiil;.t|':il;ffi:'J::X'; y solicitudes por correo elecrrónico
tes más. sin embargo, no basta
y a. irnniard de fuen_
..r¡o. Srn embargo, cuando iclentifican coí solo almacenar datos,
a tiempo los cambios tamblén es preciso convertir los
:r,,ie rnos, pueden efectuar
los cambios inte.r_,os ie acuerdo clatos b.uto, .r, inlormación
con valiosa que apcye e1 proceso c1e
:s,: anticipación, prepararse adecuadamente decisión. ¡, .ar, la informa_
y, con ello, garan_ ción se debe transformar en conocimiento.
- :a¡ la evolucrón sostenible de sus
negocior,'..du.i, rresgos y La organización del futuro podrá
:-..tar pérdidas y la destruccrón dominar la creación y
innecÁaria de capital.
la utilización del conocimiento'sobre
sin embargo, para que pueda ocur,r
Io anterior, las or- ," Su patri-
i.'.nizaciones deben buscar e incorporar monio no se debe medir tan sólo ".go.r"
en funciOi cle 1os activos
nueva información contables y materiales, que sufren
.. ¡onocimientos
ytambrén desarroúar nuevas competencias. d.t..io.o y aepreciación
_'.n conocimiento, la organización continuos, ni por su posición de
no puede tomar decisiones mercado .n .i p..r..r,.. qr.
: je aseguren su evolución sostenible- puede cambiar en cualquier momento.
En un mundo nuevo y Aqu.ll; que sabe la
:.terente, donde 1os factores tradicionales organización es lo que adquiere
valor en el mercaclo. El co_
ae froaucciOn, tos nocimiento es hoy la moneda más
:¿.ursos naturales, e1 capiul yel valiosa. E1 conocimiento
trabajo (1a mano de obra) ya valioso es raro y difÍcil de crear.
riotaron casi todo su potencial competitivo, I_u ,tr.*o.,u de las orga_
el conocimiento nizactones aún es demasiado frági1
-,ii.l.rle el papel del factor principal para aprovecharlo de la
de la p.odr..iOn en la era
:: 1a información.l manera adecuada. Resta mucho po.
hu... en el futuro.

Este tema se tratará con mayor


detenimiento en ei capÍtulo 7, deciicado
rl¿ tolt,truttiOn de c)(endn05.
50 | Capítulo 3 0rganizaciones que aprenden

un conocimiento de calidad que potencie Ia inteligencia para


{, lnformación privilegiada la toma de decisiones. En las orqanizaciones ocurre lo mismo;
sin información, éstas no pueden garantizar su continuidad y
La era de la información mucho menos su éxito.
"La era de la informaciÓn ofrece una cantidad increible de infor- En el caso de las personas, Ia informaciÓn es procesada por
mación acerca de una variedad infinita de temas que están a la medio de receptores especializados (los Órganos de los senti-
disposición de cualquier persona; pero, ¿qué significa informa- dos) que comunican las impresiones Ópticas (vista), acÚsticas
ción? El término tiene una elasticidad prodigiosa y se emplea (audición), olfativas (olfato), gustativas (gusto) y táctiles (sis-
para hablar de casi todo. Cuando las moléculas de ADN pasan tema cinestésico). Esos transmisores llevan los estÍmulos ex-
un código genético celular, se dice que transmiten informaciÓn ternos al cerebro que, mediante el proceso de generalizaciÓn,
Los comerciales de televisiÓn de un producto cualquiera, desde distorsión y selecciÓn, filtra las señales eléctricas y las transfor-
analgésicos hasta cereales para el desayuno, se jactan de estar ma en una representaciÓn interna: la percepciÓn.r Por tanto, lo
proporcionando informaciÓn importante sobre lo que desean que se percibe como real no es la realidad, sino una represen-
vender. En algunos casos, el solo hecho de que no haya infor- tación mental de esa realidad. Decimos que esa representaciÓn
mación sobre un tema particular constituye una informaciÓn es el conocimiento.
valiosa. Asi, es imposible llegar a una definiciÓn universal de in- La información es el principal depÓslto del conocimiento
formación, Pero, para propÓsitos de Ios correctores de informa- y representa una enorme ventaja competitiva para las organi-
ción, podemos definirla con precisiÓn: informaciÓn es cualquier zaciones. Cran parte del conocimlento organizacional se pierde
cosa que alguien quiera saber e incluso pagaria por obtenerla
"'7
cuando las personas dejan las organizaciones. 5in que tengan
En el fondo, la informaciÓn constltuye una medida de orden, plena conciencia de ello se llevan un precioso tesoro que, mu-
dado que la entropÍa es la medida del caos En FÍsica, la infor- chas veces, va a parar a manos de los competidores, ¡y gratis!
mación es lo contrario a la tendencia al desorden en el universo
en el que vivimos.

Fundamentos del conocimiento


Visiún perifériea El valor de1 conocimiento sobrepasa cada vez con mayor fre-
cuencia el valor de 1a experiencia anterior, debido a que ésta
¿Por qué los administradores tienen tanta
dificultad para
refleja el pasado, que no siempre sirve como ejemplo para eI
perciblr 1o que sucede en su entorno y toman decisiones que
presente o para el futuro. El presente es distinto del pasado
no producen los resultados que desean? Esto sucede, prin-
y ei futuro será diferente de 1o que hacemos ahora. Actual-
cipalmente, cuando impera una visión corta, es decir, una
mente, el conocimiento se ha convertido en la moneda más
miopÍa estratégica, un enfoque dirigido hacia el interior de
valiosa del mercado; además, tiene un ciclo de vida cada vez
\a organización, y cuando las decisiones se basan en infor- más corto. E1 cambio en el que vivimos, que es 1a única cons-
mación faisa o insuñciente, porque sóIo ha sido generada in-
tante de nuestra existencia, provoca que con mucha mayor
lernamente. Una visión periférica signifrca mirar hacia fuera,
raptdez el conocimiento se t'uelva obsoleto, porque también
ampliar los horizontes, tratar de entender el contexto exter-
se transforma de manera constante.
no y evaiuar 1o que sucede airededor dela organización' Lo
anterior i.mplica evaluar las tendencias de su entorno.
Caraeterístieas del (§n§(im¡ent§
La Epistemología o teorÍa de1 conocimiento es la rama de
& lnformación privilegiada la Filosofía que trata de 1os problemas relacionados con 1as
creencias y e1 conocimiento, y se ocupa de investigar su na-
lnformación más percepción es igual a conocimiento turaleza, sus fuentes y su validez. EI término "epistemologÍa"
Las personas toman decisiones a partir de su conocimiento so- proviene de 1a paiabra gríega epistome (¿ttionpn) que signifl-
bre el mundo que las rodea. Ese conocimiento determina las ca "verdad absolutamente cierta". Dos de 1as principales pre-
acciones que llevan a cabo a fin de obtener resultados. Para guntas que intenta responder son: "¿qué es eI conocimien-
adquirir un conocimiento pretiso es imprescindible tener una to?" y "¿cómo se adquiere?" Estas interrogantes son tan viejas
actitud investigadora, estar implicado en las cosas de la vida' como 1a FrlosofÍa y el pri.mero en abordarlas explÍcitamente

del mundo real y del entorno que nos rodea. Cuanto más abun- fue Platón (427-347 a. C.), en particular enelTeecteto Arts-
dante sea la informaciÓn, mayor será la posibilidad de tener tóteles (384-322 a. C.) les dio una pincelada, pero no fue sino

r r IDALBERTO CHIAVENATO. Comportamento organtzactonal: a dinámtca do


5UE RUC[E y ALFRED CLOSSBRENNER InJormation Broher's Hand- I
,
" booh Nueva York: Windcrest/VcGrau-Hill. lq9l. Lu..rro das orgarizagóes, RÍo deJaneiro: Elser, erlCampus, 2006, p 2l1'
Fundamentos del conocimiento
I Sl
.:sta era moderna, a partir de1 siglo
1a
xvru, cuando nació 3. El conocimiento
-: ciencia moderna con la,obra de Dácartes (f59ó_1650) y
tiende ala estand,arización: Con el trans_
curso del tiempo, el cerebro crea
-¡cke,(1632-1.704), que ta Epistemoto;,;-ilpu un plano innumerubl., pu,rorr.,
:¿ntral en ia FilosofÍa.a que actúan como reglas lnconscientes
de procedimien_
*o obstante, hoy en dia,lapalabra ,,conocimiento,, tos para lidlar con todo tipo de
situaciones concebibles.
,_--
'.-:ras tiene Esas reglas requieren cle mucha
connotaciones. puede significar,,cognición,,,,.concien_ energia y p.rr,,.n qu.
se acrúe con rapidez y eficacia
--ción", "saber,,,,,conciencia,.,,,sapienáa.,, .percepción,,, sin táei que detene.se
:-¿ncia", "experlencia,,, ..discernimi..rro.,,,..J*petencia,,, a pensar en 1o que se está haciendo.
Los pat.ones tam,
:abilidad prácrica",,,capacidad,,,*up..rráiru¡.;l,,sabiduria,,, bién esrán ligados a1 resuhado a.
fu, ua._ar,
' actúan como filtro de 1os nuevos "..iJ".r;
conocimientos.
.-zrreza", ercétera. eueda claro que la definiciOn del término John
::pende de1 conrexto en ei que ie emplee.
May'nard Keynes (1883-19,16)r0
decÍa que 1o más difÍcil
no es.persuadir a las personas de
1a práctica, el conocimiento ii.r_r. tr., que u.!p,.., cosas nue-
j_En caracterÍsti_ vas, sino convencerias de que
-rS. abandonen las antrguas.
--.
El conocimiento es tacito: Este
conocimiento está en Ia
cabeza de las personas y se deriva
de slrs e*p..iencias y
r-ivencias personales; se transmlte
de forma ,ugn, .o .r_
tructurada y, muchas veces, inconsciente. Patrones holográficos
Es el conoci-
miento de 1o que se sabe, pero que
no se puede expresar [uando un barco navega produce
o escriblr con parabras.6 Es el olas en la superficie
conocimiento más común agua que desplaza en su derredor.
del
en una organización, pero no es A su vez, estos ,,rastros,,
de su propiedad.T El tienen impacto en otros barcos que
costo de compartir el conocimiento cruzan la superficie y en
úclto'es ele,rado 0tr0s objetos, como islas próximas,
porque depende de la comunicación de modo que las ondas
Su transferencia es poco eficiente,B
directa , cara a cara. del..primer barco originan nuevas
ondas con uJ mov¡miento
pr., ,rrr.hu, u..a, tridimensional del agua. tuando
se trata de un conocimiento muchas embarcaciones na-
inconsciente. vegan en las mismas -
1. El conocimiento es dinqmico: El
ser humano siempre está
generando nuevos co
(r m ; ge n e s,.
o,; ; ;., ; :'::';,:: i}}
; ::J:§'ff : ::jltJiff
sis de tas i-p..,..,.,1:::ffiH'r::iff#: jiiXl*: cle; éstas son un registro de los
ojo humano no entrenado no es
movimientos de todas ellas. EI
real, y también pierde conocimientos capaz de identificar un patrón
anteriores. para inteligible, pero los pescadores que
explicar cómo adquirimos y generamos pasan buena parte de su
cimientos mediante la aplicaclOn
.r.uo, .o.ro_ vida en ef mar y dependen de
ér encuentran un significado
d. .rr.rt.r, percep_ esos patr0nes. por ejemplo, Ios polinesios
en
ciones sensoriales a las capacidades leen los patrones
y los hechos que de las ondulaciones en torno
poseemos, polanyi, e1 creador a las pequeñasislas del océano
de la teorÍa dei conoci_ Pacífico por er que navegan.
miento tácito, emplea la expresión ,,proceso Las ondas refrejadas en ras
cos_
de saber,,, tas de esas islas crean un patrón
que se entiende como reunir de interferencia que revela
datos e información frag- su ubicación y forma. Los hábiles
mentada en categorías aná1ogas, navegadores polinesios se
organizad,afo. teorias, basan en la amplitud y la dirección
métodos, senrimienros, valoás
y f_ru¡inara.J,
o. Jr onÁ para deducir
f

Ia posición de su bote en relación


ron f., irf., pLximas.
como si "leyesen,, las olas que ¡Es
balancean sus boteslrl

- l. N0NAKA y H. TAKEUtHI.
Cnagdo de conhecimento t1d. empresa:
como as
etnpre_sas jdponesas gerdm
a dinamica da inottaqao, Rio de De hecho, ja dificultad para manejar
pus, 1997, p. 6. Janeiro: Cam_ el conocimienro
' radica en que, como es tacito,
K SVEIBY. A nota nqueTa das dinámico y susceptible de es_
.E
pdtrimonios
organizaQoes: gerenciando
de conhecimento, RÍo deJÁeiro:
t avaliando tandarizarse, su aplicación no
suele ,".'r*pt.'. Es preciso
C._ir., iéSo, pp. 35_46. transformarlo en un con
' Nl. p0LANyl.,,The Tacir Dimension,,,
* LnUáiñCe-pRUSAl( (ed) de algu-
l1oyttlaqe
tn Orgdnizd.tions, Newton, MA:
Buuerworth_H¿nemann, f qgZ.
nas comperencias que,.::t:.:,T[il: BTffllo
M pOLANyr en
su libro rhe ractt.Dimen;;;;,';;.';;:.nplea
sigurente para dehnir ro que
sería el conocimiento ,rar,", "r.
ta frase I. Verbalización: Es la
ntore than we Lan t¿11,,(Sabemos
también D. LEONARD_BARTON
can hnow
más de lo qr" pod"ao, contar).
Vea
no c imi en r o,r.,, o,l TLl:',"..Tr',,:il":TI i Xii.ij T;
Knowledge in Group rnnovatron",
y s. srrusÉipi.n iri]
nor" or r,.u
cariJornia ManagementR¿yiew, vor.
40, núm 3, primavera de 1998,
p. r r+i, qui"rr rgd; ;;;; trase a ta de_ r0
JOHN MAYNARD l(EyNES
1?:::
:1r:-ot
t i"':"¡t:
"we oftent"i,
mas de lo que imaginamosr^on
tio, *J",.)"ü.-j0,ru.r,u. ,..., .The
Gen¿ral Theory oJ Employment,
and.\tonev. Basingsroke. lnqlarerra:
\lr.r,ll;;;,iá lo1 r,r,.a, loo+
lnterest
rr ERWIN LAZLO.
' IV. P0 LA Nyl. p ersonal Knotie
a post-cntic Conexoo ,ósmica_guia pessoal para
dge: Tow ard dl philosophy, Lon_ a emergente yisdo dtl
'
dres: Routledge 6l Kegan paul.
Idem
195g.
''
ljlTlo:P:!ropolis:
KA R
Voze.. rooo
L E 5 VE lB
y
,, ti:_ttt.
A nova riqueza d)s organizae:óes:
.
gerenciando e avalianclo
patrimonios de conhecimento,
op. cit., pp. 42_46.
52 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden

documentos, manuales, Iibros que son estructurados Tipos de conoeimiento


y almacenados, impresos o digitalizados. El cuadro 3.1
Nonaka y Takeuchir4 descnben los dos tipos de conocimienlo:
contlene un e.lemplo de las diferencias entre e1 conoci-
miento tácito y el explícito. ).. El conocímiento tócito: Es subjetivo y se incorpora por
En 1as organizaciones, el conocimiento verbal o ex- medio de la experiencia cotidiana, no siempre puede ser
plÍcito se expresa a través de un lenguaje formal; éste transmitido o transformado en palabras o símbo1os.
describe y rige 1os procedimientos y procesos del nego- 2. El conoctmiento explícíto: Es objetivo y racional, se puede
cio que sientan las bases de 1a organización. El costo de transmitir o transformar en palabras o sÍmbolos.
compartir el conocimiento explÍcrto utilizando recursos Mientras que ios occidentales tienden a enfaÍizar eI
electrónicos y gráficos es bajo, pero el costo de capturar
conocimiento explÍcito, 1os orientales hacen 1o mismo con
el conocimlento tácito y transformarlo en conocimien¡o
e1 conocimiento tácito. Sin embargo, no son entidades en-
explícito es muy elevado.
teramente separadas, sino mutuamente compiementarias.
Z. Habilidad: Es la capacidad para hacer algo con el co-
Interactúan entre sí y realizan trueques de 1as actividades
nocimi.ento e implica alguna destreza práctica, física o
creativas de 1os individuos. Nonaka y Takeuchi dicen que
mental, que se adquiere por medio de entrenamiento y
esa interacción entre el conocimiento tácito y el explícito es
práctica. lncluye el conocimiento de reglas de procedi- un proceso social entre las
tllna conversiÓn del conocimiento, o
mientos y habilidades de comunicación.
personas que crea cuatro situaciones de conversión de1 co-
3. Experiencia: Es la capacidad para reflexionar sobre los nocimiento como muestra Ia figura 3.I.
errores y éxitos pasados y, a continuación, encontrar pa-
trones de comportamiento adecuados.
4 . Juicios de valor: Es 1a competencia para evaluar 1o correc- --
to y 1oerrado, para aplicar su habilidad y experiencia {,r--'-
personales con éxito. Los juicios de valor actúan como
Las bases de la innovación y la productividad
filtros conscientes en el proceso de saber de cada indivi-
duo. La proporción de conocimiento tácito y explícito que existe en

5. Red social: Es la capacidad para establecer relaciones e una organización define el equilibrio entre la innovaciÓn en
i.nteracciones con otras personas en un ambiente y una los negocios (cambio) y la productividad (mantenimiento con
cultura que se transmiten de modo tradicional. mejoria), Si una organización p0see t0do su conocimiento
de forma explícita, cada persona hará su trabajo de acuerdo
con las reglas escritas, la organización no será innovadora y
será dificil que su fuerza de trabajo se adapte a los cambios
en ámbito de los negocios. 5i una organizaciÓn tiene todo su
Qué es una competencia conocimiento de forma tácita, no será muy productiva, por-
que difícilmente su fuerza de trabajo podrá acceder al conoci-
Las competencias dependen del entorno en el que se em-
plean o aplican. Si una persona se traslada a otro ambiente, miento corporativo durante las operaciones cotidianas. Lue-
perderá c0mpetencia. Svelby entiende el concepto "c0mpe- go entonces, las organizaciones deben determinar qué parte

tencia" como sinónimo de "saber" (conocer una disciplina) y del conocimiento tácito debe ser transformado de manera
también como "habilidad adquirida"; éstas se reúnen en el sistemática a conocimiento explicito, para equilibrar la nece-
comportamiento observable, las actitudes y las capacidades sidad de rrear una fuerza de trabajo que al mismo tiempo sea
productiva e innovadora.
del individuo.rl

fiurrnas de convertir el eanoc§m:iento


I tl Los teóricos de las organizaciones definen "competencia" como una ca-
i racterÍstica organizacional, colro nexo entre el conocimiento )' ia estrate- Las diferentes formas de conversión generan los procesos si-
l gia, como la capacidad (o poder) para actuar que una organizaciÓn tiene guientes (frgura 3.1):
frente a las otras organizaciones. Philip Selznick define "competencia
i
organizacional" como una competencia distintiva. De otra parte, Porter l. Socializqclón'. pasar el conocimiento tacito a clnocimiento
utiliza 1a expresión "ventaja competttiva". Hamel y Prahalad se basan tacito. Es e1 proceso para generalizar 1as experiencias de
1

en la misma tradición y dicen que las competencias esenciales son las la creación de conocimiento tácito por medio de mo-
habilidades técnicas y administrativas que permiten Ia supervivencia de
una organización. Vea PHILIP SELZNItI(. Leadership in Administration: A
Socíologlcol Interpretatíon, Nueva York: Harper & Row, 1957; MICHAEt
E. PORTER. Ventdg.m competitLva, Río de Janeiro: Campus, 1986; [.
14 L N0NAI(A y H. TAKEUCHl. Cnacao de cohecimento nq ernpresa, op. cit.,
HAMEL y t. l(. PRAHALAD. "The Core Competence of Corporations", ]
Boston: Harvard Busin¿ss R¿vÍ¿w, ó8, mayo-junio de 1990, pp 79-9I. I p.81.
Fundamentos del conocimiento
I SE

I Cuadro 3.1 Diferencias entre el


conocimiento tácito y ef explicito
es un proceso de creació^n de conceptos nuevos
genera_
do por el diálogo o la reflexión .ol.ctir,r
3. Combinación: pasar el conocimientl
explícito q conocimiento
Experiencial: se basa en la
Racionalr se apoya en mode- explícito. Es e1 proceso para sistemat
percepción del cuerpo y la
los de casos
izar losconceptos en
mente un sistema de conocimiento que implica
una combina_
ción de conjuntos diferentes de conocimiento
Simultáneo: se ubica en el
Secuencial: se da por medio explÍcito.
nivel de la conciencia Las personas intercambian y combinan
de causa y efecto conocimientos
por medio de recursos como documentos,
Análogo: se sustenta en reuniones,
la Digital: es incluyente llamadas telefónicas o redes de comunica.ión
experiencia aplicada .o*puta_
rizadas. La reconfiguración de la información
Es más valioso, pues es difícil existente
Es fácil copiarlo e imitarlo mediante Ia clasificación, e1 incremento,
copiarlo e imitarlo la combrnación
y la categoización del conocimienro explícito
(como la
realizada en bancos de datos de
computadoras) puede
delos mentales o habilidades técnrcas conducir a nuevos conocimientos.
compartidas. Un 4. lnternalización: pasar el conocimiento
aprendiz puede adquirir conocimiento explicito a conocimien_
tacito directa- to tacito. Es e1 proceso para incorporar
mente de otros, sin usar el lenguaje, eI conocimiento
sino a través de explÍciro al conocimienro táciro. §in
]a simple observación, imitació¡i y'plráctica. embargo, para que
El secreto la creación de conocimrento organizacional
para su adquisición es ia experiencia. 3ea viable. el
La socialtzación conocimiento tácito acumulado debe
también ocurre cuando existán interacciones ser socializado con
y diálogos los otros miembros dela organizaciOr.,,
con los clientes. ,rrl.ia,_,ao
asÍ una
2. Externalización: pasar el conocimiento nueva espiral de creación de conocimiento.
tacitr ct conocimien_
La socializa_
to explícito. Consiste en articular ción, la externalización y la combinación
el conocimiento táciro se convierten
en conceptos explÍcitos, en forma en activos muy valiosos cuando 10s
de metáforas, analo_ model0s mentares, el
gías, conceptos, hipótesis o modelos. hnow-how compartido y las experien.iu,
La externalización ,on i,_,,.. naliza_
das en las bases del conocimiento
úciro de las personas.

Conocimiento Externalización
tácito Ionocimiento
co nceptu a I

Conocimiento lnternalización
explÍcito Combinación
Conocimiento
Conocimiento
operacional
sistém ico

Figura 3'1 tontenido del conocimiento


creado por medio de las cuatro formas
de conversión.rs

A IRAYLtNC. ,,Epistemology,,, en NttH0LAS


.C BUNNTN y E, p, TSUI_
JAM ES (ed ) The Blackwell Compa_nion to philosophy,Cambíidge, Massa_
chuserrs: Blackwell publishers Lrcl..
1996.
54 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden

Las buenas decisiones dependen sobre todo de una


{, lnformación privilegiada plataforma básica de adecuados sistemas de tnformación,
de sensibilidad para percibir 1o que está aconteciendo al-
Los momentos del conocimiento
rededor, de experiencia para percibir y comprender 1o que
En las organizaciones en general, el conocimiento es c0mpartido: significan 1os hechos y de competencia para compartir los
1. Conocimiento por siacaso (just in case): Es el conocimiento
conocimientos adqulridos, como se explica en la fi.gura 3.2.
que las personas necesitan antes de hacer su trabajo. [uan-
EI proceso de 1a toma de decisiones es un proceso de
do una organización admite a un nuevo empleado, éste reci-
aprendizaje que exi.ge interacción, reflexión intuitiva y de-
be una capacitación básica acerca de los procesos laborales
sarrollo cooperativo de nuevos modelos mentales (mindset),
y las experlencias pasadas que lo habilitan para desempeñar
que representan e1 conjunto de premisas, concepciones y sa-
su trabajo. En el pasado, las organizaciones invertÍan sema-
bidurÍa aceptada que establece los lÍmites del entendimiento
nas y meses en entrenar a los nuevos empleados, Eso ya y Ia comprensión del individuo o el equlpo. La forma de
no ocurre porque si el proceso tarda, el conocimiento por si
aumentar 1a velocidad y 1o atinado de la toma de decisiones
pasa necesariamente por 1a capacidad de aprender.
acaso resultará obsoleto incluso antes de ser aplicado.
Sin embargo, desde una perspectiva organizacional,
2. Conocimiento justo a tíempo ()ust in time); Es el conoci-
¿cuál es el verdadero significado de aprendizaje? Queda claro
miento que las personas necesitan cuando están ejecutan-
que el aprendizaje organízacional es más que la suma de 1os
do su trabajo. Hoy en dÍa, elvolumen de informaciÓn es tan
aprendizajes individuales de los individuos. Ei aprendizaje
qrande que nadie puede estar preparado para retener todo
organizacional puede ser definido como el proceso de crear
el conocimiento que se requiere, Lo que pretenden las inver-
o capturar, transferlr y organizar el conocimiento disponible
siones en Tl es ofrecer el conocimiento iusto a tíempo, en el
de modo que 1a organización consiga adaptarse a 1os cam-
rnomento que se necesita, porque la tecnologÍa permite su
bi.os que registra su entorno.
veloz distribución y recorta el tiempo requerido para conver-
tir el conocimiento tácito en conocimiento explÍcito.

El aprendizaje
0rganizaciones de aprendizaie
El aprendizaje es el proceso que cambia o modifica el com-
(l ea r n i n g o rgo n i zati on)
portamiento en función de la incorporación de los nuevos
En una organización donde las decislones se toman de forma conorimientos o habilidades que lo me.loran. .|ean PiagetlT
colectiva, o donde éstas afectan a varias personas, es necesario afirma que cada persona crea el conocimiento cuando orga-
que los administradores compartan sus conocimientos con niza lo que interpreta de la experiencia; al interpretarla, le da
los demás. Sin embargo, se requiere del esfuerzo deliberado forma de mundo estructurado. Para Piaget existen dos tipos
de equlpos de trabajo para producir opciones de conoclmien- de aprendizaje: por asimilación y por acom0dación.
to colectivo y para compartir tales decisiones de manera in- Aprendizoje por ssimilación: 5ignifi ca absorber información
tensiva. De 10 contrario, las observaciones y la información por medio de estructuras armadas que la persona ya posee, y
reunida individualmente por los miembros de 1a organización que le permiten reconocerlas y darles significado, La direcciÓn
quedarán aisladas y no serán efec¡ivas para 1a calidad del pro- de un banco reconoce de inmediato la señal de un aumento en
ceso de la toma de decisiones organizacional.r6 la tasa de ¡nterés, pues el banco posee todas las estructuras y
procedimientos que dan significado a Ia señal y la institución
está preparada en todos los niveles para asim¡larla, llegar a
rt' Diversos textos e investigaciones tratan de la imponancia estratégica de conclusiones y, con base en ellas, tomar decisi0nes sobre de-
1a información, entre ellos: A. SAPlR0. "lnteligencia empresarial: a re- pósitos, créditos, inversiones o cualquier otro negocio bancario.
voluQáo infomacional da agáo competitiva", Sáo Paulo: Revista de Ad- Aprendizoje por ocomodacian; [on este tipo de aprendiza-
mínistrd¡do de Empresas da F1.ESP, Fundaqáo Getulio Vargas, 1993. J. B. je, las creencias, ideas y actitudes registran un cambio estruc-
t Enterprise, Nueva York: The F ree Press, I 992. I. CAR L0 S
U I N N. Intellrgen
Q
tural interno. El aprendizaje provoca que toda la experiencia
Lt0.
Strategic N¿tworhs: Creatíng Borderless Organizations, Oxford:
JARI
Butterworth-Hernemann, 1993. D. L. BARTON. Wellsprings oJ Knowled-
anterior sea reestructurada y modificada para acomodarlo
ge, Boston: Haruard Business School Press, 1995. MANUEL IATELLS. de la manera más adecuada. El aprendizaje por acomodación
The Rise oJthe Ne t\rorhedsociety, Cambridge, Mass.: Blackwell Publishers, exige mucho más que el aprendiza.ie por asimilaciÓn, pues se
1996. J. P. LIESI(lN[. "Knowledge, Strategl,, and the Theory of the Frrm", trata de un proceso fundado en la experiencia que provoca que
Hoboken, NJ: S¿r¿¿r¿gic Management loumal, vol. 17, invierno de 1996.
la persona cambie para adaptarse a los cambios del entorno.
K. E SVEIBY. Th¿ Neu, Organizational Wealth: Managíng and Measuring
Knowledge-based Ass¿rs, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, i997.
ÚLBERT PROBST, S. RAUD y l(, R0[/HARDT. ManagingKnowledge , Lon-
dres: Wile1,, 1999. t. SAPIR0 y H. VARIAN. InJormation Rule.s, Boston:
Hanard Business School Press, 1999. i r JEAN PIAIET. Psicologíc dainteligcncia, Río deJaneiro: Zahar,)-983
0rganizaciones de aprendizaje (leorning
orgonization) I SS

Competencias para compartir el conocim¡ento:


.Buscar por medio de las mejores prácticas (benchmarking)
.Esfuezo deliberado para actuar en equipo
.f reación de conocimiento colectivo
.Sentido estratégico de actuación

Comprensión de la realidad:
.El trabajo como aprendizaje
.Artitud investigadora
.lmplicación con las cosas
.lmaginación y raciocinio

Aprendizaje Percepción individual:


. Aprendizaje individual
. Habilidades individuales
. Aptitudes personales

Compartimiento
Figura 3.2 Proceso del aprendizaje organizacional.

En ias organizaciones predomina el aprendizaje


por asi_
milación, aun cuando las más competitivas
están tratando
de aprender por acomodación. EI aumento Capital intelectual
en la tasa de inte-
rés, para el cual el director del banco
ruenta con estructuras El capital intelectual es una inversión que
montadas, tiene un significado djferente hace la organiza_
en el caso de una ciÓn y comprende er capitar rnterno (er
constructora que está operando al máx¡mo conoc¡m¡ento creado
de sus capacida- por las personas), el capital externo (conocimiento
des. Este aumento llevaría a la empresa relacional)
a hacer cambios en y el capital humano (conocimiento
toda su estructura interna: tendría que renegociar de las personas de la or-
sus finan- ganización), La figura j.3 presenta
¡a estructura del capital
ciamientos, deshacerse de parte de su
carteÁ de proyectos y intelectual de la organización.
demorar, o cambiar determinados proyectos.

. El aprendtzaje es un ciclo en e1 que se asimila un nuevo {,..riiái§Iá.iüsiá.,..,'rt.iL..fl,) ,,,,,


dato, se reflexlona sobre las e"periencias
anteriores y se 1lega a
una co¡ciusión que incorpora y almacena El aprendizaje es como jugar con un juguete
1a nueva experien,
¡ia en forma de modelos mentaÍes.,B E1 Existe un camino más rápido y efectivo para
proceso de aprendizaje aprender: ,,apren-
organizacional implica una continuación der jugando". Jugar con un juguete
del aprendiza¡e indi_ no es lo mismo que jugar
rrdual y depende de él; además, es un juego o practicar un deporte. No
la capacitáción para crear hay nada como triunfar.
nuevas ideas o simular nuevas posibiliáades,
muiiipllcadas Quien juega con un juguete está experimentando
por 1a capacidad para generalizirlas a con un obje-
roda la organización, to que, de alguna manera, representa ia
realidad. f uanto más
para crear un verdadero capital intelectual.rq profunda sea la simulación y más
Las organizacio_ se juega con las posibilida-
nes, en funcrón de su modo de pensar, des, tanto más se estimulará la imaginaiión
construyen, organizan, y el aprendizaje
integran, entienden y mejoran el conocimientá y más eficaz se volverá el proceso
y h rutina de de la toma de decisiones.
sus acrividades, medtante ia aplicación
de hs áomperencias Lo anterior aclara la diferencia entre jugar
con juguetes
de su fuerza de trabajo, de forÁa cadayez-r, o participar en juegos.
.fi.r.rrr" Jugar con juguetes es experimentar er
.juguete que se acepta com0 representat¡vo de la realidad.
Hace que el juguete sea una representarión
r8 D. del mundo real
H. KlM. "The Link Between lndiriclual
and Organizational Learnrng,,, Cam_ que permite al aprendiz experimentar
bridge, MA: Sloan Management R¿view, yol.
sin consecuencias,
. 3. mlyolunlo de I 993. n. 6. Bajo el aura de diversión ex¡ste una finalidad
t'q
T. A STEWARf . Capital intellectual: muy seria: ju-
o nouo rrqui,rro"ar,
,Íiál*," O. gar ron la propia realidad como juguete
Janeiro: Campus, 1999. permite . l, p.rron.
55 | CapÍtulo 3 0rganizaciones que aprenden

el que las personas se comprometen con las acciones que se


entender me.ior el mundo en el que vive. En otras palabras,
desarrol larán.
iugar asÍ es aprender.
Al construir modelos con Ias piezas del Lego se puede
Para desarrollar nuevos procesos, una industria quÍmi-
conversar sobre diferentes escenarios, pues las pequeñas
ca debe construir modelos y experimentar a escala en el la-
maquetas dan cabida a la expresiÓn de ideas y a las es-
boratorio o en una unidad de producciÓn antes de construir
peculaciones sin recelos. El hecho de usar el lenguaje de "los
el proyecto final. Esto se aplica igual en la construcciÓn de
bloques" provota que todos los participantes se traten como
un puente que en la de una presa. Se trata de una situaciÓn
iguales y aporten un conocimiento de la orqanizaciÓn que mu-
técnica en la cual no existen accidentes ni víctimas. Asi, ju-
chas veces ni se imaginaban que estaba presente, es decir, lo
gar es el mejor método de aprendizaje En la mayorÍa de los
ignoraban. Visite: http://www,seriousplay.com
procesos de decisiÓn de las empresas, juqar con un .luguete
ni siquiera se considera un vehiculo de aprendizaie En vez
de simular la realidad se aprende con la "experiencia" y se
experimenta con ta realidad en si.20
La organización de aprendizaje debe promover, faci.litar
y recompensar activamente el aprendtzaje otganizacional,
pues éste podrÍa no presentarse si dependlera tan sólo del
costoso método de ensayo Y error.
En ia práctica, e1 aprendizaje en una organización fun-
Lego para adultos ciona así:

Alguien que observa una sesiÓn de Lego Serious PIay podria 1. Primero actuar, hacer algo (no es posible aprender sin
pensar que es una actividad para divertirse, 5in embargo, actuar).
al participar, de inmediato sabrá que se trata de un asunto 2. A continuación, descubrir y seleccionar 1o que funcio-
muy serio. Este juguete está conformado por los famosos na; comprender esas acciones en retrospectiva.
bloques, pero la intenriÓn es provocar que los participantes 3. Por último, mantener só1o los comportamientos desea-
"piensen con los dedos", para hacer surgir la imaginaciÓn y Ias b1es.

percepciones inspiradas, lo cual permite gue, en un tiempo De esta manera, loda comprensión tiene su ortgen en
muy breve, un equipo o incluso toda la organizaciÓn tengan Ia reflexión y el análisis del pasado y surge de la interpreta-
una dirección clara y compartida, en un clima de alineaciÓn en ción y 1a actualización constantes de 1a experiencia pasada,

Ettructura interna
Conceptos, modelos, valores, Capital
sistemas administrativos e inf0rmat¡vos. interno
Son creados por las Personas
Capital y utilizados por la organizaclÓn.

intelectual
Estructura externa
(activos Relaciones con los tlientes y proveedores, Capital
marcas. patentes, reputaciÓn e imagen. externo
intangibles Dependen de la forma en que la organizaciÓn resuelve
problemas y ofrere soluciones a los cllentes.
e

invisibles) f ompetencias organizacionales


El conocimiento y la habilidad de las personas Capital
para actuar en determinadas situaciones. humano
Depende de la educación, las experiencias,
las actltudes v las habilidades sociales.

Figura 3.3 La construcciÓn del capital intelectual de 1a organización,2r

j 2r
IDALBERTO CHIAVENAT0. Introduqao o teono geral da admtnístraqao,
R l E D E C E U S. Lir ing Comany : Grow th, Le arntng and Longet' ttf in Busin¿ss,
I Londres: Nicholas Breale¡ 1999. l RÍo deJaneiro: Elsevier/Campus, 2004, p. 595
0rganizaciones de aprendizaje (teorning orgonization)
I Sl
mientras que la decisión surge de 1a interpretación
de 1o que Las e§ne* dise ipssmas de las sr§.§,?§xsssones
podrá ser la experiencia futura. Tomar una
decisión implica
acortar lapsos de tiempo, visitar un futuro
plauslble y decidir d* apremdseale
hoy 1o que se hará mañana. Senge, qulen habÍa colaborado con Arie
de Geus, el creador
del.concepto "organización de aprendizaje,,
en Dutch Shell,
en la década de 1980, popularizá el concepto
cuando traba_
jó sobre la idea de que 1a competencia de una
organización
para recolectar, organtzar y aplicar su conocimiento
Memoria del futuro es un
requisito fundamental para su éxito.
¿Cuántas veces ha experimentado un déjo vu,o una situación
que está seguro de haber vivido antes?
. . Según Senge,2a la organización debe estar estructurada
Atwater22 afirma que debidamente para:
esas situaciones en realidad son un fenómeno que
trae al pre_ 1. Fomentar nuevos patrones de pensamiento.
sente la memoria de algo que está por suceder y que
revelan 2. Motrvar a las personas para que sigan expandiendo
la capacidad mental de una conciencia muy su
elevada.
Lo que pasa es que nuestra memoria trabaja capacidad de aprendizaje a efecto de perfeccionar
con acon- su
tecimientos pasados y presentes, de modo productividad.
casi siempre 3. Traba.lar en las aspiracrones compartrcias.
inconsciente, y crea imágenes del futuro
desarrollo de esos
suresos. para Atwater, ,,recordamos el futuro porque 4. Alentar a los individuos para qu. t..,gun una visión
nuestra co_
verdadera naturaleza es estar consr¡entes lectiva de1 todo.
de quiénes somos,
y actuamos de acuerdo con esa percepción,,.
Las organizaciones pueden aprender conlinuamente
James van Avery, un proyect¡sta de aparatos electrónicos siempre y cuando dominen cinco disciplinas,2i
aeroespaciales, creó la siguiente técnjca para
cada una de
e11as presenta una dimensiól, qr.
cidad de perfeccionar la experiencia de la
desarrollar la capa_ po,i.ia 1as condiciones
memoria de¡ futuro:2r para el desarrolio de la organización. Estas
disciplinas son:
1. Ejercite lo memorio: f uando vea una escena,
cierre los
l. Dominio del pensamiento sistémico: Es la
condlción de ver el
ojos y procure visualizarla. Repita ese ejercicio (e1 bosque) en lugar de
sus parres (el árbol) Según
hasta que Pdo
sea capaz de recordar cada pequeño detalle Senge, ésta era la quinta disciplina porque
de todo lo integra a las
que acontece durante ejla. demás dentro de una estrategiacoh.i.rrt.
. rntegrada.
2. Use la imaginoción: procure visualizar
semejanzas entre
2 Dominio de la aspiración personal: Es 1a
exceiencia indi_
Ios objetos que ve todos los días. vidual y el compartimiento de la moral, dado
que cada
3. ldentifique los detalles relevantes: No se distralga individuo es responsable de sus decisrones y
con asume sus
las coincidencias que se presentan muchas consecuencias. Cuando se presenta u., probiema,
veces en los o una
ejercicios de la memoria futura; en cambio, permanezca oportunidad. cada persona debe tomar ia iniciativa
para
atento a los detalles de esas coincidencias. aprender cómo iidiar con éstos.
4. Piense con un punto
focal: frate de separar los
3. Dominio del desarrollo de paradigma.s; Se lleva
detalles a cabo me_
irrelevantes dentro de su proceso mental diante la exploración de los m"odelos menrales
de pensar. que de_
5. Busque patrones; Nunca anticipe lo que podria rerminan y explican el comportamiento individuá1.
ser un ob_
jeto o una escena observados, pero 4. Dominio del establecimíento y el compartímiento
use la imaginación de la yi_
para tratar de percibir en qué se parecen. síón;.F^q hacer expiícito el lugar donde
se quiere estar
6. Visualícese en el futuro: Haga ejercicios para
ver un futuro
en el futuro, a través de la áiscusión de
esa visrón, y
próximo, como tratar de ver un cuarto comunicándola para que sirva de guÍa y motor
antes de entrar e a fin de
imaginarse dentro de é1. Ahora, entre, c0mpruebe concretarla.
los re_
sultados, evalúe su desempeño y perfeccione
con el paso
5. Dominio de la practíca de aprendizaje en equipo:
Se realiza
del tiempo. por medio de la creación de un ciclo er_,
ei cual las ac-
7. Reconozco y persevere: Reconozca que ciones individuales se convertirán en acciones
usted controla el colectivas
proceso y no se desanime en caso
de que Ias cosas no se que funcionan como memoria organizacional,
porque
confirmen. No piense que el proceso es un rerroalimentan el aprendizaje de los individuos
pues está basado en la tecnología y
ritual mágico, . ir_rtir_
el cuidadoso estudio yen en sus modeios mentales, para propiciar
una actitud
de los resultados del aprendizaje. participativa e investigadora.
El cuadro 3.2 presenta
. . 1as
de 1as organizaciones de aprendizaje segun
cinco disciplinas del dominio
Senge.
] PHYLLIS M, H, ATWATER Future Mtmorlt:
Hoty Those Who ,,See the Fu
ture" Shed New Light on the Worhings of the
Birch Lane press, 1996.
Human MinrJ, Nueva york
,
" ll]fl Y,f t-t:, I tluint_a drsciptina_(trte e praticd. da orsanizaQd.o que
1
PHYLLIS M, H, ATWATER Futurc Memory),
optcnde.5áo paulo: Best Seller. 2002.
op. ci..,p.59. 1'?5 PETER M SENCE Aquintadisciplina,op. cit.
58 | Capítulo 3 0rganizaciones que aprenden

h Cuadro 3.2 Las cinco disciplinas de las organizaciones de aprendizale


pensamlento s¡stgrnic@ Es una disc plina que busca la visión global, la de un sistema entero. Las personas deben tener una visión
.,.,rrltiiir:rrrrrrrrrliri;rii,.r
:,,:,:::. .aa:))),1):::::::::::::l;llttl:,, :ta*lt:

*;*N$»i
es Pecífi cos.

: ;:i"::ifi:::f,:iffffi'J§ilil:ffi§1'"'.T;iñfJi;:::ffi:li:l[i§::n::':'."1i:ilil:.:T::1
,iá..t, de alcanzar los resultados escogidos'
(que
,,,,,¡4¡»»i§lii¡¡,¡ ;1 t^reflexión y el cuestionamiento provocan que las personas ajusten sus imágenes internas del mundo
-ii¡.¡ .;,rl)\$r1; :' condicionan sus percepciones) para mejorar sus decisiones v acciones'

.4nü§§M :;.iffiJJT:1ilil*:::::::iiñT;:'#l::1!::f::¿:'JI:Hifii:'J:'I1xT::1:iü:I::Tl,lio,.,
,,,*.,,,, .,,,,,,,,,,,1r:r
del futuro.
y
Es una disciplina de aprendizaje, por equipos y a través de técnicas de diálogo dinámicas de
grupo, para
y
desarrollar el pensamiento colectivo y alcanzar objetivos comunes. Obietivo: desarrollar una inteligentia una
capacidad mayores que la suma de los talentos individuales

La organizactón de aprendizaje, aquella que se transfor- Administración del conocimiento


ma en una institución de aprendiza¡e para sus individuos, se
Todos los organismos viven, crecen y se desarroilan en un
asienta en cuatro fundamentos, a saber:
proceso continuo e incesante de interacciÓn con su medio
l. Arquitectura organtzacional: Se basa en equipos y con ambiente, recogen toda 1a información relevante para poder
atribución de facultades (empowerment) y canaies inten- comportarse de manera adecuada, seapara atacar o para de-
sivos de comunicación entre los miembros. Es la base fenderse, para reducir o neutralizar las amenazas, o para apro-
estructural de ia organización de aptendizaje. vechar las oportunidades que surgen ante ellos.
2. Cultura organizacional: Es participativa, democr^tica e La organízación se puede entender como un organismo
inciuyente, establecida en 1as relaciones humanas, las social vivo que utiliza las informaciones y sus conocimientos
amistades, Ia confianza y 1os valores organizaclonales de Ia misma manera que los seres vivos. La Biología muestra
claros, capaces de proporcionar un sentido de comuni- que, en los seres humanos, la inteligencia, basada en el cono-
dad. Es Ia base del comportamiento de la organización cimiento, es un fenómeno que surge de la incesante comuni-
de aprendizaje. cación entre más de 100 000 millones de neuronas. La gran
3. Compartimiento de la ínt'ormaciÓn: La informaciÓn y e1 inteligencia dela organización también depende de la comu-
conocimiento son integrados, almacenados, distribui- nicación de sus profesionales ordenados en forma de redes
dos y compartidos por todos los individuos de la orga- de inteligencia que estructuran 1os sistemas de lnformacrón.
nización por medio de un sistema de información efi'caz
que proporciona apertura, agilidad, acuciosidad y una
enorme perspicacia (tnsight) para Ias situaciones. Es Ia
base informativa de la organización de aprendizaje.
4. Liderazgo estrdtégíco: E1 lider proporciona una visión EI conocimiento2T
compartida de1 futuro que se desea parala organización
En la era de la información el recurso de la organización más
con e1 propósito de obtener el compromiso, 1a participa-
importante ha dejado de ser el capital financiero. En su lugar
ción y la implicación emocional de todos. Es 1a energÍa
ahora está el capital intelectual, que se basa en el conoci-
que fluye por Ia organización de aprendizaje y que la
miento; en potas palabras, eso significa que el recurso más
apalanca e impulsa de modo sostenido.
importante en la actualidad ya no es el dinero, aun cuando
E1 aprendizaje organizacional se convi.erte en una ven- sea fundamental para mantener un neqocio, sino el cono-
ta]a competitiva porque proporciona formas de apalancar el cimiento. El capital financiero no ha perdido su importancia
conocimiento y permite su uso productivo porque adapta, relativa, pero depende totalmente del conocimiento para su
mejora, transforma, crea y recrea productos, procesos y acti- debida aplicación y rentabilidad; ha quedado a la cabeza de
vidades26 (vea 1a figura 3.4). todos los recursos de la empresa, del cual dependen ahora,

I 'u Para una obra complementaria lea: B0B CARRATT. TheLearningOrgani- I IDALBERTO CHIAVENATO. IntroduQdo a teoria geral da admtnistraqao'
I zation: DetelopingDemocracy atWorh. Londres: Profrle Business' 2001' I RÍo de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004, p. 593.
Administración del conocimiento I 59

Arquitectura
organizacional
Equi pos
Atribución de facultades
(empowerment)
Canales de comun¡cación

Cultura organizacional
Rel aciones
Leorning Compartir información
Sentido de comunidad orgonizotion . Apertura
Confianza . Agilidad
Pa rtici pació n . Precisión
Amistades 0rganización . Perspicacia (insight)
Valores que aprende

Liderazgo estratégico
. Visión compartida
. [olaboración
. Participación
.lmplicación

Figura 3.4 faracteflsticas de la organización de aprendizaje.Ts

Luego entonres, el conocimiento es la información estruc- 1. Datos: Están constituidos por hechos, textos, gráficas,
turada que tiene valor para la organización. fonduce a nue- imágenes, sonidos y registros que aún no han sido proce-
vas formas de trabajo y comunicación, a nuevas estructuras sados, correlacionados, evaluados o interpretados.
y tecnologías, así como formas de interacción humana. ¿y 2. lnformoción; Son datos que han sido objeto de algún
dónde está el c0nocimiento? En la cabeza de las personas, procesamiento y se pueden presentar de forma inteligi-
Éstas aprenden, desarrollan y aplican el conocimiento que ble a los usuari0s que dependen de ellos para tomar sus
poseen para la debida utilización de los demás recursos or- decisiones. El proceso de transformación de los datos en
ganizacionales. Los recursos son estáticos e inertes y depen- informaciones implica ordenarlos por categorfas sujetas
den de Ia inteligencia humana que utiliza el conocimiento. a algún criterio, la aplicación de alqún cálculo estadisti-
Las organizaciones exitosas saben conquistar y motivar a las co o la edición de textos que destacan la relevancia de
personas para que aprendan y apliquen sus conocimientos en los datos presentados. Muchas veces se utilizan qráfi-
la solución de problemas y en la búsqueda de innovaciones cas u otras técnicas de presentación para facilitar a los
que conduzcan a la excelencia, usuari0s la comprensión de la confiabilidad, relevancia
e importancia de las informaciones. Luego entonces, la
información es un conjunto de datos con significado,
3. Conocimiento: Se obtiene en razón de la interpretación, la
combinación y la integración de varias informaciones que
llevan a la comprensión de la situación estudiada. El cono-
El camino de la sabidurÍa2e
cimiento es el resultad0 de un proceso continuo de apren-
La información se puede abordar desde cinco niveles diferen- dizaje y se modifica con cada interacción r0n el entorno,
tes. Se presenta como simple dato, como información pro- com0 fruto de la asimilación de los nuevos c0nocimientos
piamente dicha, como conocimiento y c0m0 inteligencia; su a las estructuras cognitivas que existian previamente.
expresión más elevada es la sabiduria, Luego entonces, el conocimiento es información debida-
mente estructurada.
4. lnteligencia; Es el conocimiento contextuallzado y aplica-
do con un propósito. La inteliqencia es una sfntesis de
-'Adaptado de R. M. HODCETTS, F. LUTHANS y S. M. LEE..New para-
diferentes estructuras cognitivas, que se obtiene grac¡as
digm Organizations: From Total Quality to Learning to World Class',,
a Ia experiencia y la intuición y que se representa en razón
namics, invierno de 1 994, pp. 4 - 19 .
O r gantzational Dy
-' ELKHANON GOLDBERC. The Wisdom Parad.ox: How your Mind Can
de una visualizarión elaborada (insight) de una situación
Grow Stronger As Your Brain Grows Older, Nueva York: penguin Group determinada (escenario). Es la realización del proceso de
(Gothan Books), 2005.
50 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden

mular el diagnóstico estratégico) e información inferida


la planeación estratégica. La capacidad de sintesis da lu-
para el futuro (base para elaborar pronósticos estratégi-
gar a la inferencia o a la capacidad puramente humana
cos). Támbién 1a visión de los negocios, la mlsión de Ia
de prever nuevos acontecimientos a partir del conoci- organización y sus valores son información fundamen-
miento actual y de Ia evaluación de las consecuencias y tal, que serán siempre referencia a 1o largo del desarrollo
de los efectos de una decisión. El plan estratégico es la de la planeacion estraregica.
respuesta anticipada a hechos que deben acontecer.
En este nivel se trata de identlficar las amenazas
5. Sobidurío: La etapa más elevada del proceso de informa- del entorno que deben ser administradas y las oportu-
ción se alcanza ruando la sabiduria es la base del proceso nidades del entorno que deben ser aprovechadas o des-
de decisión. En esta etapa, las sintesis y las inferencias cartadas de acuerdo con e1 anállsis que se ha hecho de
son resultado de una enorme experiencia anterior y la los recursos y 1as competencias de la organización que
toma de decisiones representa un acto cuasi mágico, identifican sus fortalezas y debilldades.
pues un qran volumen de conocimiento anterior es res- Núel tdctico/Juncional: Está asociado con las funciones
catado y clasificado en un breve lapso de tiempo y des- ejecutivas ciásicas, como finanzas, marketing, investi-
pués se presentan soluciones; un observador que no goza gaci.ón y desarrollo, producción, recursos humanos y
de esa sabidurÍa simplemente no es capaz de entender administración. En este nivel, la cuestión fundamentai
cómo se dio el proceso. pasa por ia integración de 1a información de las dife-
rentes áreas funcionales de 1a organización. Los progra-
mas de administración integrados, conocidos como ERP
(Enterprise Resource Management), sirven para hacer po-
La inteligencia organizacional está en función de1 moni-
sible y facilitar esa Larea.
toreo regular y sistemático del entorno exterior por medio de
Nitel operacional: En este nivel, las informaciones tie-
inlormación sobre el mercado, la tecnología, los clientes, 1os
nen sobre todo e1 propósito de controlar y corregir las
competldores y las tendencias socioeconómlcas. Se trata de
desviaciones en la ejecución. Por tanto, están asociadas
una actividad esencial para la elabo¡ación de los procesos con el desarrollo de indicadores del desempeño y Ia
de planeación estratégica, pues ninguna estrategia puede ser
medición, y proporcionan informaciónpara 1a retroali-
mejor que la información de la cual se deriva.
mentación (feedbach). Se debe medir el error, la desvia-
La administración del conocimlento es un proceso in-
ción, o sea la diferencia entre el valor planeado para eI
tegrado que tiene por objeto crear, organizar, diseminar e indicador y el valor real medido. El resultado indica 1a
lntensificar el conocimlento para mejorar el desempeño necesidad de aplicar medidas correctivas.
global de la organizacíón. Para ta1 efecto, no interesa cual-
qurer conocimiento, más bien se trata de decidir cuál es e1 Las organizaciones necesitan reunlr datos sobre su en-
conocimiento crítico y relevante que le importa realmente a torno para transformarlos en información inteligente y, pos-
la organrzación. La organización exitosa es aquella que con- teriormente, en conocimiento y sabiduría para poder adap-
sigue reunir, organizar, diseminar, aplicar y rentabilizar su tarse mejor a las circunstancias externas cambiantes. Cuanto
conocimiento corporativo. más abundante sea el conocimiento sobre el medio, tanto
mejor será el aJuste del comportamiento de las organizacio-
nes, impulsarán su inteligencia y ampliarán su capacidad de
Papel de la información maniobra en un contexto de negocios repleto de contingen-
en la planeación estratégica cias y coacciones. E1 desempeño organizacional depende di-
rectamente de ello.
No existe proceso de pianeación estratégica sin acceso a in-
formación de1 entorno externo e interno de Ia organización.
La planeación estratégica requiere el máximo de informa-
ción y conocimiento del presente y de1 pasado y de la cons-
trucción de escenarios respecto del futuro. La inteligencia Monitoreo de las informaciones sobre elentorno
organizaclonal permite mi.nimizar las incertidumbres y 1os
El monitoreo sistemático de las informaciones sobre el entor-
riesgos en 1as decisiones tomadas en e1 presente, teniendo
no se ha convertid0 en un importante mecanismo de las orga-
en mente las inferencras y 1as consecuencias para e1 futuro.
nizaciones para obtener venta.ia rompetitiva por tres motivos:
Los tres niveles de planeación estratégico, el tácti-
-el e1 tipo de infor-
colfuncional y el operacional- establecen 1, Competencia global: 0bliga a los directivos de las orga-
mación que debe utilizarse. nizaciones a lidiar con diferentes culturas competitivas
I. Mvel estratég¡co: Es responsabilidad de 1os altos direc- y temas, como salarios, cambios, polÍticas públicas, que
afectan de diferentes maneras a las organizaciones de-
tivos de la organización, 1os cuales deben trabajar con
pendiendo de su ubicación o sector,
información de1 contexto de los negocios (base para for-
Papel de la información en la planeación estratégica | 61

Volatilidod de los mercados: Ante un ciclo de vida de aprenden juntos por iniciativ¿ propia, en los cuales los indivi-
los productos más corto, la convergencia tecnológica duos colaboran directamente y aprenden unos de otros. Las
y la desregulación es esencial para que la organización comunidades de práctica, más que comunidades de aprendi-
monitoree los cambios para seguir siendo competiti- ces, son comunidades que aprenden y agregan las mejores
va. Para la mayoria de las organizaciones, las fuentes prácticas. En ellas, el conocimiento y el aprendizaje tienen
de oportunidades y amenazas se van diversificando y, un carácter social y se construyen por medio de la asociación
como consecuencia, el número de variables que deben de individuos, La organización que apoya la formación de co-
vigilar incrementará enormemente. munidades de práctica tiende a aumentar el con0cimiento
Tronsferencia tecnológico y administrativa; Los produc- de manera estratégica, pues administrar y compartir el co-
tos y los servicios se deben convertir en commadities. La nocimiento forma parte del concepto de las "comunidades
organización ahora obtiene una ventaja competitiva en de práctica". Éstas pueden ser el f0ro adecuado para refle-
razón de su capacidad para manejar un volumen de in- jar, discutir, aprender y aplicar el conocimiento adquirido y
formación, que produce una onda constante de cambios construido.3: Las comunidades de práctica permiten ref lejar
en el contexto de los negocios, y compartir el conocimiento de manera enteramente virtual,
mediante la llamada cibercultura.3a

El conocimiento organizacional es un recurso que tiene


gran valor y debe ser administrado y capitalizado de modo Como en otros procesos administrativos, la administra-
que produzca resultados. En la práctica, 1a admlnlstración ción del conocimi.ento exige de una planeación estratéglca
del conocimiento es e1 proceso sistemático de reunir, clasi- para poder generar y agregar r.a1or. Por tanto, de entrada se
ficar, almacenar, recuperar, compartir y difundir la informa- debe hacer un dlagnóstico de Ia situación para identificar:
crón de 1a organización.3o E1 propósito de 1a administración
de1 conocimiento organizacional es poner los conocimien- I.Las categorías del conocimiento que sostienen Ia formu-
tos que se necesitan para sostener la calldad del proceso de lación de la planeación estratégica.
decisiones estratégicas a disposición de su gente, de forma 2. E1 estatus de1 conocimiento actual de 1a organización.
oportuna, adecuada y accesibie siempre que sea necesario. 3. Las acti.vidades necesarias para proporcionar la base ne-
cesaria de conocimiento.
4. El rendimiento esperado como producto del programa
§,:la¿rU ; §§§ü 1;l,:á*pei¿nii; de administración del conoclmiento.

Comunidades de práctica Una buena administración del conocimiento también


implica crear en las personas e1 deseo y 1a necesidad de
Las "comunidades de práctica" es un concepto que formalizó obtener conocimiento, ofrecer recursos para poner ei co-
Wengersl para entornos que reúnen informalmente a las per- nocimiento a disposición entre ellas y motivar, incentivar y
sonas, que tienen responsabilidad en el proceso, que com- reforzar continuamente la utilización del conocimiento por
parten intereses comunes en el aprendizaje y en la aplicación
medio de 1a innovaci.ón La figura 3.5 presenta el ciclo del
práctica de lo aprendido. El término se puede entender como
conocimiento organizacional.
una "agrupación de personas" que comparten y aprenden
unas de las otras, por medio de un contacto presencial o vir-
tual, con el propósito o la necesidad de resolver problemas,
intercambiar experiencias o desarrollar modelos, patrones,
§, ¡i;¿rci iá*ii
técnicas o metodologias.r2 En la práctica, son grupos que Mapa delconocimiento
La organización debe preparar un mapa del conocimiento
r guia, cuadro o lista- en el cual se enumeren los cono-
J05É t. C. TERRA. Gesño do conhecimento-o grande desafto empresarial. -una
Sáo Paulo: Negócio Editora,2001.
cimientos importantes, los recursos disponibles (bibliotecas,
rr E. WENCER. Communitits of Practice: Learning, Meaning, and ldentity, escuelas, archivos) y la forma de llegar a ellos.3s Este mapa
Nueva York: Cambridge University Press, 1998. Vea también: E. WEN-
CER y W, M, SNYDER. "Communities ol Practice: The Organizational
Frontier", HarvardBusiness R¿view, enero-febrero de 2000, pp. 139-145.
i E. WENCER, R. McDERM0TT y W. M. SNYDER. CultfiotingCommuni- rr M. FELURYyJUNI0R M. 0LIVEIRA (eds.). Gestao do conhecimento estra
: ties o.f Practice: A Guide to ManagingKnowledge, Boston: Han ard Business té gtco - inte gr ando ap rt ndizagem, c o nhe cime nl oe c omp erc ncias, Sáo Paulo :

i School Press,2002. Atlas,2001, p. 140.


rr R. McDERI\,40TT. "Why lnformation Technology lnspired but Cannot y P. LEVY. Cibercultura, Sáo Paulo: Ediqóes, 34, 2000.
I Deliver Knowledge Management", en LESSE. Knowledge and Communi- r- T. A DAVENP0RT y L. PRUZAK. Conhecimento empresañal: tomo as organi-
' ¿les, Woburn: Butterworth-Heinemann. 2000. zaeó ¡: s geren Ldm seu c apital in ir"ll ectual, RÍo de Janerro : Campus, 1 999.
62 | CapÍtulo 3 Organizaciones que aprenden

0frecer recursos Motivar, incentivar


para que las personas y reforzar Ia utilización
pongan el del conocimiento por
conoci m iento medio
a disposición de otras de la innovación

t
I
ü /
Aplicar el conocimiento Ayudar a las personas
en todas las actividades a crear e innovar
y proyectos continuamente

Figura 3.5 El ciclo del conocimiento organizacional

seleccionar los datos relevantes y a dejar fuera lo superfluo. De


permite a las personas saber dónde y con quién buscar el co- lo contrario, el papeleo crece, la ansiedad aumenta y la compli-
noc¡miento que necesitan, Sus beneficios son:r5 cación se multiplica. También exige que uno aprenda a comuni-
. Crear condiciones para que el conocimiento de una per-
carse en forma de texto y de imagen para evitar la confusión y
no volverse desechable.3E Wurman se preocupa por hacer de la
sona o grup0 sea extraído, estructurado, compartido
y utilizado por las otras personas de la organización, información algo comprensible.

transformándose en conocimiento explÍc¡to,


. lndicar a las personas de la organización dónde pueden
encontrar a quienes poseen los conocimientos tácitos. La producción de Ia información que fomentará el de-
. Permit¡r mayor rapidez y facilidad para compartir el cono- sarrollo de 1a inteligencía organizacional debe comenzar por
r¡miento, como explica alfinal del tapi'tulo en la figura 3,6. la clara identificación de1 usuario de 1a información y de sus
demandas y necesidades. A partir de ahÍ, se sigue el llamado
proceso de 1a información que está constituido por la re-
colección, categorízacíón o clasificación y almacenamiento,
Sistemas de informac¡ón para su posterior recuperación, difusión y utilización en los
productos, Ios servicios y Ios procesos de Ia organización.
La información se encuentra al principio, en medio y al ñna1
Con esto se completa e1 cicio y Ios profesionales tendrán la
de todo 1o que ocurre en 1a organización. La organlzación debe
materia prima que necesitan para formular las estrategias y
proveer un intenso flujo de información a sus colaboradores.
tomar decisiones.
El secreto para alcanzar un desempeño competitlvo superior,
Las organizaciones competitivas estudian las necesida-
mediante 1a creación de valor y la construcción de relacrones
des de información de sus profesionales y proyectan sus sis-
con el cliente alargo plazo, se encuentra en el conocimiento
temas de información de modo que las satisfagan. Todos los
profundo del mercado, apoyado por procesos continuos de
sistemas de información (SI) presentan caracterÍsticas que
aprendizaje y por procesos de inteligencia de la competencia
Ies permiten alcanzar sus objetivos, manteniendo una es-
que generan 1os sistemas de información.
tructura interna adecuada, al mismo tiempo que se adaptan
continuamente a1 entorno. Cuando los slstemas de informa-
ción son implementados de forma integral ofrecen beneficios
{, lnformación privilegiada asociados con el buen desempeño dela organización, como:

Poner la información al alcance de todos 1". Compartir 1as ideas y los conceptos.
Richard 5. WurmanrT se considera un arquitecto de la informa- 2. Creciente habilidad para anticlpar sorpresas y eventua-
ción. Paraé1, la información también exige que uno aprenda a
lidades.

16 y R. PAREStHl.InJormationTechnolog.for l{nowledge
U. M. B0RCH0FF
Management, BerlÍn: Springer, 998. r8 RICHARD WURMAN. Ansiedade de inJormapao: como transt'ormar inJor-
1 I
r7 Visite: www.wurman.com \ maeao emconTpreensao,sáo Paulo: Makron Books, 1999.
S¡stemas de información I :
e

-i lntegración y alineación de las perspectivas individuales El propósito del SI es evaluar las necesldades de infor,
r grupales. maclón, desarrollar la información que se necesita y dis_
: Identificación de nuevos negocios promisorios. tribuirla de forma oportuna por medio de diferenteá sub_
sistemas de información, que conservan las caracterÍsticas
-{demás de Io anterior,la organización como un todo está
propias de cada tipo de información, y adaptarlos a efecto de
--= consciente de las demandas del entorno, y ello motiva ac_
extraer el me¡or contenido para e1 conocimiento. En general,
---';'les más competitivas y un comportamiento proactivo fren_
,: e los cambios y 1as transformaciones que ocurren en ella. los subsistemas de información más importantes son:

1. Subsistemas de información de transacciones.


Construcción da u¡.l slstern§ 2. Subsistemas de inteligencia de 1os negocios.
3. Subsistemas de investigación de mercado.
de informaei6n 4. Subsistemas de análisis y apoyo a las decisiones.
l::a construir un SI se debe identificar la información nece_
i¿:ra para el proceso de decisión. Se determina qué datos es_ §ubsistenras ds infcnrnacsún
=: disponibles en la organización y cuáles deben obtenerse de transaccinRes {§!f}
::- entorno, cómo deben organizarse y ser presentados, asÍ
:--no la estructura para su distribución. El sistema de infor_ El punto de partida, con f¡ecuencra subutilizado, es el uso efi_
::,:ción debe representar Ia intersección entre 1o que 1os di_ caz de los registros de la propia organización. No es raro en_
:::tir-os piensan que requieren, 1o que necesitan en realidad contrar que un gran volumen de datos que se pueden emplear
.' -,r que es viable en términos económicos. Un para apoyar y aludar en la toma de decisiones, tanto de Índole
SI eficiente
::le proveer información consolidada a efecto de minimizar estratégica como práctica, está guardado en diversos lugares
'.
lncertidumbre en la toma de decisiones. dela organízación, por ejempio: en e1 departamento de conta_
bilidad. Los datos sobre quién compra y cuánto compra cons_
tituyen ei subsistema de información de rransacciones (SIT) y
rf Banco de ideas se pueden obtener de 1os registros de ventas, 1os cuales mues_
[ran ciertos parrones de Ia lealtad del c]iente, identifican lagu-
La información que se neces¡ta en realidad nas en sus compras y destacan a los clien¡es más importantes.
E1 valor de los datos reunidos internamente depende,
5e debe diagnosticar la demanda de información que presen-
tan los directivos tomando en cuenta algunos datos, como:
sobre todo, de la forma en que se recaban. por deigracia
1os registros de ventas no son recopilados ni registrados
de
'1. modo que facilite su uso parala toma de decisrones estrare_
toman regularmente7
¿Qué decisiones
2 ¿Qué información necesitan para tomar esas decisiones? gicas. Por regla general, es deseable que Ia recolección ruti_
3. ¿Qué estudios especiales solicitan de forma periódica? naria de daros se haga 1o más detallada posible para poder
a. satisfacer las exigencias de1 análisis de datos que no se pre_
¿Qué información obtienen regularmenteZ
5. ¿Qué información quieren pero n0 están obteniendo ahora? vieron desde ei principlo. por ejemplo, se deben ilei.,ar re_
6. ¿Qué información necesitan diaria, semanal, mensual o gistros de ventas por cliente, tipo de cliente, producto, Iínea
anu almente? de producto, territorio de ventas, vendedor y periodo. Un
7 registro de datos de esta manera permite la clasificación ABC
¿Qué revistas o informes comerciales es importante que
consulten con regularidad? de 1os clientes, con la identificación de los clientes, los
terri_
8. ¿Sobre cuáles asuntos querrÍa mantenerse informado el torios y las líneas de productos rentables y las no rentables,
d rectivo además de reconocer las tendencias del mercado.
i ?
Mucha de la información producida por el SIT apoya
decisiones relarivas a los resultados obtenidos por 1a á.ga_
nización, como información sobre los pedidos, 1as ,renus,
El buen funcionamiento de un SI depende de cuatro los precios, los costos, los niveles de existencias, las cuentas
:actores: por cobrar, Ias cuentas por pagar, la cobranza y la factura_
ción. Con e1 análisis de esa información se pueden encontrar
1. Índole y calidad de los datos disponibles. oportunrdades y diagnosticar problemas importantes.
2. Medios y técnicas usados para procesar 1os datos y pro_ Un conjunto crÍtico de información se reñere al ciclo
porcionar información útil. pedido-pago. Los clientes favorecen alas organízaciones que
3 Habilidades para trabajar con 1os responsabies del fun_ cumplen con la promesa de una entrega rápida. Los clientes
cionamiento del sistema y los usuarios de los resultados y los representantes de ventas envÍan sus pedidos por fax o
del sistema. por e-mail. Almacenes computarizados surten esos pedidos
4. Activación continua del ciclo informativo, a parrir de con rapidez. EI departamento de cobran za envia las facturas
varios subsistemas convergentes de información. 1o más rápido posible. Cadavez es mayor el número
de or_
64 | Capítulo 3 0rganizaciones que aprenden

de datos
ganizaci.ones que utilizan el intercambio electrónlco competencia con el propÓsito de estudiarlo'
probarlo y
la precisión y 1a
(EDI) e internet para mejorar la velocidad' hacer una ingenierÍa en reversa para analizar cÓmo fue
eñciencia del ciclo Pedido-Pago' construido. Los directivos desempeñan un importante
papel en Ia alimentaciÓn de este sistema
y para tal efec-
y publicaciones sectoriales'
§u*bs§s§s¡xe§ d§ imte§§gcnclx de *ms m§§§e¡§§ to deben leer libros, diarios
y los distribui-
conversar con los clientes, Ios proveedores
{§¿¡s§r¡sss §nfe{,f ígemr€-
§ §}
de otras orga-
dores, y sostener reuniones con ejecutivos
recibe una
Un campo de investigación que en la actualidad nizaciones.
1a inteligencia de.los
atención muy seria y ampha se 'eñett a 2. Se puede capacitar y motivar al personal
de ventas para
que resulta fascinante' y que só1o implica Los
negocios, proceso que localice e informe de nuevos acontecimientos
.*it Jy la información púbiica disponible sobre 1as representantes de ventas son Ios
"oios
y oÍdos" de las or-
^"¡tzar
los planes de la competencia Los datos em-
,ctlr'rdád., y ganizaciones: están en posiciÓn de obtener informaciÓn
los competidores provienen de vari'as Sin embar-
fi.uao, purá.r,rdru. a
son 1os bancos
qra no ,. puede conseguir por otros medios
fuentes externas e internas Las más comunes go, están muy atareados y con frecuencia dejan
pasar in-
y vendidos por las agencias investigadoras' debe "convencer" a
de datos creados formaciÓn relevante La organizaciÓn
y
iu, ,oa, simples son los servicios de recortes de diarios sus fuerzas de ventas de su relevancia como
aqentes de
de publica-
revistas, los iuales monitorean un gran número inteligencia. Los representantes de ventas deben saber
ciones,enbuscadeartÍculossobrecamposuorganizaciones y
qué tipo de informaciÓn enviar a qué administradores'
sen''i-
pu.ri.rtur.r. Hoy en dÍa, están disponibles millares de 3. Se puede motivar a los distribuidores' los revendedores
.los de bancos de datos sobre 1a competencia' y a otros intermediarios para que pasen alguna inteli-
gencia importante. Muchas organizaciones contratan
a

de los negocios
especialistas para recolectar inteliqencia
míste'
Los revendedores siempre envian a compradores
forma en que los
rlosos a sus tiendas para que evalúen la
Estadísticas del gobierno
empleados tratan a Ios clientes
Los informes del gobierno son una fuente
muy útil de informa- es im-
4. Para obtener informaciÓn sobre los competidores
publicada por organismos públicos El lnstitu-
ción, producida y portante asistir a inauguraciones y demostraciones' leer
Estadística (IBGE) (http:/www ibge'
ios informes publicados sobre el competidor' acudir
to Brasileiro de GeografÍa y a
sobre el
gov,br) proporciona documentos públicos' estadÍsticas juntas de accionistas, c0nversar con los empleados' ven-
comerciales'
dedores, distribuidores, proveedores y transportistas'
país e informaciÓn sobre distintos sectores
de
reunir anuncios de la competencia, leer publicaciones
negocios y boletines de asociaciones sectoriales
son Ia
Los profesionales, en particuiar los vendedores' 5. La organizaciÓn puede promover un panel consultivo
de

fuente más importante de datos competitivos


internos En por su
clienies, compuesto por clientes representativos
corrlente prever espa-
las organizaciones ahora es práctica tamaño o sofisticaciÓn, para discutir cuestiones de mante-
los vende-
cios eá los formularios de informes que emplean nimiento, nuevas tecnologías y sus necesidades estratégi-
competitiva Otros tra-
dores para que inciuyan información cas. La organizaciÓn obtiene informaciÓn valiosa
sobre las
ün1uaot.t, como los'ingenieros de aplicaciones' el personal ligados
necesidades de los clientes y éstos se sienten más
reunir información
de asistencia y de suministros, pLleden a la organizaciÓn que oye sus comentarios con atenciÓn
para elIo'
estratégica y ofr....lu si han sido capacitados 6, La organizaciÓn puede comprar informaciÓn a
proveedo-
(www nielsen
res externos, como A.C. Nielsen Company
co), lnformation Resources, Inc (lRl-www infores com)
{ ,.n.o de ideas y tlose Up (www closeup org) Estas agencias de inves-
de clien-
de tigaciÓn reúnen y almacenan datos de paneles
Técnicas de observación para reunir información tes a un c0sto muV inferior al que pagaría si lo hiciera por
la comPetencia cuenta ProPia
varias técni- informa-
Es muy común que se usen simultáneamente 7. Algunas organizaciones establecen un centro de
sobre la negocios
cas de observaciÓn con el fin de reunir informaciÓn ciJn para reunir y diseminar inteligencia de los
principales publi-
com Petencia I El equipo investiga en internet y en las
y publica boleti-
c0n re- caciones para reunir noticias relevantes
1. Los representantes de los fabricantes compran
los nes de noticias dirigidos a los eiecutivos Ese
equipo reúne
qularidad en las tiendas minoristas para monitorear
es ex- y archiva informaciÓn relevante y brinda asistencia a los
precios y las promociones de la competencia No
nuevo de la directivos para la evaluaciÓn de nueva informaciÓn
trañ0 que una empresa compre un producto
Sistemas de información
I SS

funda. ,41 iniclo se pueden utilizar fuentes


secunda¡ias.
Los informes de la organización, así como
¿Qué es la web 2.0?is las investiga_
ciones "archivadas,,se pueden utilizar para cuantificar
e1
:'término "web 2.0,,se emplea para describir la segunda ge- mercado y marcar sus límites provisionales.
:eración de la World Wide Web, o la la investigación exploratoria, 1os investigadores
tendencia que refuerza
:, concepto "fuerza de la información,, y la .En
colaboración de también rraran de afinar la definición de1 probleÁa
y de
ls internautas con los sitios y los servicios virtuales, La idea desarrollar las hipótesis que comprobarán por
medio
:s que el ambiente en linea se vuelva más dinámico y que de una investigación formal. Si e1 proyecto amerita
los una
-suarios colaboren con Ia orqanización del contenido. investrgación continuada, eI investigador debe
determi_
El concepto "web 2.0,, permitió la creación y el desarrollo nar qué información adicionai es necesaria y cómo
con_
1e comunidades virtuales, sitios de videos seguirla. Además, debe definir e1 enfoque que
compartidos, como tendrá
louTube, y la explosión de los wll<is, blogs y la investigación. Existen dos tipos de investigación:
redes sociales, La
la
enciclopedia Wikipedia encaja en este contexto, cualitativa y 1a cuantitativa.
con su infor-
:nación a disposición de los propios internautas
y editada por La investigación cualitativa es no probabilÍstica (no
:llos. En esta definición también entra la oferta estadístlca) y es 1a indicada cuando se quieren
de diversos conocer
servicios en línea, todos interconectados,
como el que ofrece a fondo las motivaciones, 1os sentimientos y 1as
lr'indows Líve. Esta página de Microsoft integra, per_
entre
otros cepciones de las personas investigadas. A
3lementos, un buscador, correo electrónico, comunicador partir de la
ins_ investigación cualitatlva no es posible hacer
:antáneo y programas de seguridad, inferencias
sobre el universo de la investigación, pero ésta
ofrece
buenas sugerencias para plantea. hipótlsis que
podrán
ser comprobadas estadísticamente con investigacrones
Su bs isternss de ir.lr,r*sts gxciq¡m d* msrced§ cuantitativas.
-':i subsisrema de investigación de mercado (SIM) bien dise_
c) Selección de las Juentes d.e informacíón: En una investi_
.-,.do puede proporclonar un flujo continuo gación se pueden usar datos primarios, secundarios
de inlormación o
:::a la toma de decisiones. Con este recurso,
1os administra_
ambos. Los primarios son los nuevos datos
reunidos es_
--.res pueden monitorear continuamente el desempeño de pecÍficamente para el proyecto en cuestión.
Los secun_
::.rductos, mercados y procesos crÍticos. La mayor darios son datos disponibles que se reunieron
antes para
:: Ios proyectos de investigación de mercados incluveparte
1as
otro propósito. Las cifras sobre el rngreso de las
famijias,
obtenidas del censo de población
: _:pas siguientes: I
gobierno federal, son datos secundários.
complladas por eí

; Defnición del problema: El primer paso consisre


en de_
Normalmente, la información secundaria
se puede
flnir con claridad e1 problema qu. ,. esrudiará. por reunir con más raptdez y a un costo menor
que ios datos
lo
general es preciso que haya una serie primarios; reunir datos primarios antes
de discusiones de extraer 1o que
e.n 1a organtzación y fuera de ella para se puede saber con base en
tener la certeza 1a informacrón disponible en
de que el proyecto de investigaciOn hace las las fuentes secundar'
preguntas
pertinentes. Con intuición acerca del problema,
Los in_
d) Fuentes de datos;;#;;:I"iT:ilJ,'fi::1,., ¿.
vestigadores reúnen algunos datos pieliminares información secundaria y 1os investigadores
en el de mercado
mercado. Esa invesrigación informal consiste tienen fácil acceso a eilas. Muchos registros
en juntar e informes
información láciimente disponible de las personas que exlsten dentro de 1a propia organización
que son una
están dentro o fuera de la organización: intermediarits, fuente de esros datos. por e¡emplo, ios informes
diarios
competidores, agenclas y compradores. La que presentan los vendedores son empleados
investigación principal_
informal es un paso crÍtico en un proyecto mente para vigilar cómo están lnvirtiendo
de investiga_ su tiempo.
ción porque determinará si un estudio adicional Además, pueden proporcionar información
es ne_ importante
cesario. Las decisiones muchas veces se pueden parala organización, es decir, acerca de cómo
tomar a está cam_
partir de información reunida por medio de biando el patrón de los consumidores. por otra
una investi_ parte, un
gación informal. concurso que solicita la participación por
b) lnyestigaciónexploratona: Es parre correo podrÍa
de la definlción del pro_ ser una buena fuente de informaciOn. La
respuesta de
blema y punto de parrida para e1 proceso de los. consumidores que escnben indica
investigación que están intere_
en sÍ, y se usa para identificar ias lagunas sados en determinados productos. El estudio
de información del orlgen
y especificar la necesidad de una investigación geográfico de esas respuestas puede indicar
más pro_ dónde se en_
cuentran ias mejores áreas del mercado potencial.
Existen tanas Juentes excelentes de iatos
} Vea http://wwwfolha.uol.com.brlfolh/inlormatica/uh2402Ol secundanos.
73.shtml, El gobierno federal es e1 mayor proveedor
acceso el 15 de abnl de 2009. de informa_
ción de mercado. Otras fuentes incluyen asocraciones
66 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden

de comercio y de profesionales, agencias particulares de se terminó demasiado tarde para resultar útil, etcétera.
investigación, universtdades, informes financieros y, c1a- Sin un seguimiento, el investigador no tiene manera de
ro, cualquier buena biblioteca actualízada. saber si el proyecto pegó en e1 blanco, si satisfizo 1as
e) Fuentes de datos prímarios: Después de extraer todos ios necesidades de la administración o si de.1ó mucho que
datos secundarios disponibles que consideren pertinen- desear. En tal caso, se ignoró una importante fuente de
tes, los investigadores pueden considerar que aún les información para mejorar 1a investigación en el futuro.
hace [a]ta información. Entonces, deben recurrlr a las
fuentes primarias y reunir o comprar la información. Por
ejemplo, en un proyecto de investigación de una organi-
zación, el investigador puede entrevistar a los vendedo-
$: VlsiOn latina

res, los intermediarios o los consumidores para obtener Caso LatinPanel


la información de mercado que necesita.
LatinPanel es la empresa de paneles de consumidores más
f) Métodos de recolección de datos: Los métodos más usados
grande de América Latina y es la única con presencia en 15 paí-
para recolectar datos primarios son tres: 1a investigación
ses de la región, lo cual cubre 95o/o del PIB del continente. Es
por medio de entrevistas o cuestionarios, la observación
una empresl en porticipación que incluye a las empresas de in-
sin que exista interacción directa con 1a situación o la vestigación más grandes de Europa, Estados Unidos y América
persona objeto de estudio y Ia experimentaclón. Ésta se
Latina: TNS, NPD e lB0PE, además de estar asociada con CtR
refiere a un método para reunir datos primarios en e1 que
lnternacional en ocho paises latinos. LatinPanel forma parte de
el investigador observa los resultados del cambio de una
la red TNS Worldpanel, con presencia en 50 paÍses.
variable en una situación, mientras mantiene constantes LatinPanel sigue la evolución de más de 70 categorías de
las otras condiciones. Los experimentos se realizan en alimentos, bebidas, productos de higiene personal, de limpie-
Iaboratorios o en el campo. Dado que cada método tiene za de casa y telecomunicaciones, además de realizar estudios
debilidades y fortalezas, la elecclón de cuál se debe usar y análisis especiales para otros mercados. Semanalmente se
dependerá del tipo de problema. Sin embargo, la can- investigan 33 000 domicilios, que suman 1,7 millones de entre-
tidad de tiempo y dinero disponlbles para e1 proyecto vistas al año y que generan insights para formular las estrate-
también tendrán influencia en Ia decisión. gias de marcas y empresas. Toda esa información se divide en
g) Analisis de datos y presentación de los resultados: Los resul- categorÍas por pais, región y subregión y también se presenta
tados de una investigación determinan su valor. Dado en una base únlca armónica que permite tener una visión gene-
que los datos no pueden hablar por sí mismos, el aná1i- ral del consumidor latinoamericano
sis y la interpretación son componentes fundamentales
de todo proyecto. Las computadoras permiten tabular
y procesar con rapidez enormes volúmenes de datos a
muy bajo costo. Sin embargo, esa herramienta se puede §istemas de mp*yo a lms dec§si*r:es {§Am}
emplear de forma incorrecta. Los investigadores deben
Un sistema de apoyo a 1as decisiones permite al directivo
ser capaces de identificar relaciones medulares y tenden-
interactuar con datos y utllizar varios métodos de análisis
cias y de encontrar patrones, eso es 1o que transforma 1os
para integrar, analízar e interpretar la información. El cora-
datos en lnformación útil.
zón del SAD está formado por diferentes ripos de datos de
Las conclusiones y las recomendaciones del investi-
una amplia variedad de fuentes. En general, el SAD reúne
gador son el producto final de su trabajo. La mayorÍa de datos que describen a los consumidores, los competidores,
Ios proyectos exigen un informe escrito, slempre acom-
Ias tendencias sociales y económicas y e1 desempeño de 1a
pañado de una presentación oral frente a 1os directivos. organrzaclón. El SAD combina computadoras personales,
En este caso, la habilidad para comunicarse se convierre laptops, palmtops, smartphones y software amigable; permite
en un factor para el éxito de Ia investigación. Los inves- a los directivos guardar datos, estudiar relaciones y producir
tigadores no só1o deben ser capaces de escribir y hablar informes que satisfacen sus necesidades específicas, median-
en forma efectiva, sino que también deben adoptar la te una vía interactiva que, a1 hacer preguntas y obtener res-
perspectiva del directivo para presentar los resultados puestas inmediatas, hace posible conocer reacciones ante 1o
de la rnvestigación. que elios ven en un grupo de datos.
h) Efectuar un seguimiento: EI investigador debe cuidar sus El SAD suma velocrdad y flexibilldad al SI porque con-
estudios para determinar sl se están tomando en cuenta vrerte al directivo en una parte activa de1 proceso de inves-
1os resultados y 1as recomendaciones. La gerencia puede tigación. El uso creciente de redes virtuales de información
decidir, por diversas razones, que no usará la informa- conectadas a 1os sistemas de computadoras en diferentes
clón de 1a investigación, por ejemplo: el problema que Iocalidades para que varios profesionales puedan trabajar
generó 1a investigación quizás esruvo maI definido, per- en el mismo problema ha enriquecido mucho el potencial
dió urgencia o hasta desapareció; la investigacióntalvez del SAD.
Ionclusión I 67

$ necorte sobre Ia competencia


ventas del producto y, ahÍ, los efectos empiezan a aparecer.
Aplicación del SAD A continuación, su estrategia consiste en investigar el uso
de las tiendas alternativas para vender el producto en esas
Piense en el siguiente ejemplo. A mitad de añ0, un directivo
regiones problemáticas. 0bserve que con un SAD adecuado,
quiere comparar las ventas actuales de un producto con las
toda esa tarea se puede hacer en poco tiempo con sólo pedir
cifras que se habían previsto. En su computadora sube a la información, analizarla y pasar a la siguiente pregunta suge-
pantalla las previsiones mensuales y las cifras de las ventas rida por el análisis.
reales. Así, descubre que Ias ventas cayeron un poco más
Ce lo previsto en el último mes y ordena al sistema que le
oroporcione datos sobre otros productos de la organización.
Descubre que los demás productos coinciden c0n la meta y
:leqa a la conclusión de que debe haber algún problema con Conclusión
el producto en cuestión. A continuación, pide al sistema que EI apoyo al proceso de decrsión es fundamental para llevar
:ivida el número total de ventas entre las zonas geográficas a cabo el proceso estratégico. E1
conocimiento sistematizado
; descubre que los malos resultados de ventas se registraron es 1a base de todo. Muchas organizaciones están adoptan-
ian sólo en dos de siete regiones. do un planteamiento analÍtico que requiere un uso extenso
Sospechando que se debe a la actividad de la competen- de datos estadísticos y cuantitativos, así como de modelos
:ja, ordena al sistema que busque y compare los niveles de explicativos y predlctivos, en un modelo de admlnistración
:ublicidad y los precios de su producto con los de la compe- basado en hechos que permltan impulsar decisiones y accio-
:encia en Ios mercados donde se alcanzaron las proyecciones nes. Este planteamiento analÍtico puede ser el insumo para
:e ventas y en los que no se lograron. Al no encontrar nada decisiones humanas o decisiones totalmente automatizadas,
;uera de lo normal,
decide analizar los niveles de distribución como presenta 1a figura 3.6.
: Ios territorios. Tras solicitar datos sobre el tamaño y los ti- En resumen, ia estrategia organizaclonal ofrece mejores
:os de las tiendas minoristas, descubre que en las dos regio- resultados conlorme la organización va aprendlendo cuando
'res donde las ventas han caido se ha reqistrado un descenso
Iidia con ia dlnámica de1 entorno, dosifica y sintonrza sus
sequeño, pero estable, en el tipo de minoristas pequeños recursos y competencias y enfrenta la competencia que sos_
rdependientes que explican una fracción significativa de las tiene con otras organlzaciones, lo cual 1e permite alcanzar
resultados muy vahosos y sostenerse.

Ealidad del proceso


de decisión

Planteamiento
analítico
.0ptimización Lo mejor que puede suceder
. Modelo predictivo
. Previsión/ Lo que sucederá después
extrapolación
. Análisis estadístico Lo que estas tendencias provocan

Las acciones que son necesarias

Acceso e informes:
Por qué son necesarias
. Alertas
. Query/Drill down Dónde está exactamente el problema
(lnterrogotoria /
ej e r ci c i o d es ce n d e nte) fuánto, cuándo y dónde
. lnformes od hoc
.Informes
Lo que sucedió
e sta ndariz ados

Planteamiento analítico
Figura3.6 El planteamientoanaliticoparacomprender,analizaryquiarel desempeñoenlosnegocios.a!

-l0l\4AS H. DAVENP0RTyJEANNE C. HARRf S. CotnpaingonAnalytics:


fhe N¿w Science oJ Winníng, Bosron: Harvard Business press, 2007.
Pa rte
il
Conocimiento de la
competencia y la orga nización
La mentalidad estratégica y la comprensión
del entorno

a...rll segunda parre se inrroduce el tema de la


disciplina nómicas (clientes, competidores, canares
-. .a Planeación estratc de drstribución y
amplio v general' proveedores).
- --r¡iene cinco capÍru1;.r:ffi:Hj"Ttexto
El capítulo 6, Diagnóstico estratégico interno,
E1 capÍtulo 4,lntención estratéglca, abarcala propuesra abarca el
entorno de la organización; evalúa ,r, .aa.,.ro,
:: .;alorde Ia organización y habla áe h importancia
de que
tangibles e
intangrbles; explica los elemenros principales
.._:. genere valor como fundamento de la audi¡oría
esencial de su razón de de los recursos de la organi zactón,qr.
-r.:.Explica e1 propósito de la organización y cómo ,. ao-plementan con
elaborar los modelos del desempeño competitivo:
. cieclaración de su misión .o., bur. .r, ,ú, competenclas explora las lineas
principales de desarrollo y las capacrdrde,
:.:rtrales. Presenta 1os elementos que constituyen ü_p.trtivas, al
la visión realizar una asociación enrre las fuentes
-: ios.negocios y reflexrona sobre i, i-ponarrcia de los va_ 1or y la creación de las competencias
cle su cadena de va_
,--:es de la organizacrón, asÍ como centrales. Es decir, pre_
de 1á de ios princlpales senta 1os procedimientos para el análisis
rru-¡cesos para la creación de valor
y su desarrollo y difusiOn. del ámbito interno
de 1a organización (rayos X) por medio
E1 capÍtul o S, Diagnóstíco e stratégico de la definición de
externo,comprende las forraiezas (fuerzas inrernai) y 1as
:.- ¿ntorno competltivo de los
negocios, presenta los siitemas debilidades (fragilida_
:: información del mercado, la identiñcación de los indi_ des internas) de la organización, consideranclo
sus diferentes
unidades de^negocros y áreas de apoyo (recursos
::dores de tendencias, la evaluación de1 humanos,
entorno del mer_ marketing, nanzas, producción /oieiaciones
::do y de los negocios, e1 anárisis de la evolución _fi y orras).
sectorlar,
: evaluación de las fuerzas competitivas,
el análisis de 1a
E1 capítulo 7, Construcción de iscenarios,
ya nafuraleza de la competitividad.
incluye 1a nue_
-:mpetencia y ia comprensión de los grupos estratégicos. Después de un ampho
-n concreto, presenta los procedimientos diagnóstico estratégico es necesario construir
escenarios del
para e1 analisis del futuro y establecer cuáles de ellos serán fu
.n¡orno de los negocios por medio de 1a ldentificación Urr. para la for_
de las mulación de estrategias. EI capÍtulo presenta
-i:nenazas y 1as oportunidades, para el análisis metodologÍas
de las varia_ parala construcción de escenarios por medio
lies macroeconómicas (demográficas, económicas, de técnicas de
geográ_ previsión, el desarrollo de percepciones
:cas, tecnológicas, polÍticas, iegales, sociales respecto de entor_
y culturales), nos alternativos, Ia idenrificación de las fuerzas
:sÍ como umbién para el análisis de las variabies motoras de
microeco_ 1os acontecimientos y la preparación
de redes de monitoreo.
PARTE I
Fundamentos de 1, Evolución del 2. Proceso de
la estrategie y le pensamiento *****-s la planeación * 3. Orqanizaciones
que aprenden
stratégi co estratéqica §
g
competencia e
*s

ü
PARTE II
5. Diagnóstico 6. D¡agnóstico
Conocimiento de 4. lntención 7. fonstrucción
estratég ico estratéqico
la competencia y la estratégi ca de escenarios
externo interno
organizariún

Figura ll.1 Conexión de las partes I y ll de esta obra


lapítulo

lntención estratégica
l [omencemos a pensar en la estrategia
,
i

Lo que verá a continuación:


I . Preguntas básicas de la intención estratégica,
, . Misión organizacional.
r . Definición preliminar del negocio.
. Redefinición del negocio.
, . Visión organizacional,
r . ldeología central de la organización.
I . Grupos de interés (stokeholders).
, . Propuesta de valor.
r . 0bjetivos orqanizacionales.
I . Conclusión,
r
1

0bjetivos de aprendizaje:
, . Discutir la intención estratég¡ca.
r ' Plantear el propósito de la organización, su misión y su visión de
. Plantear el negocio de la organización, futuro.
. lndicar la formación de la ideología
. Mostrar el camino de Ia creación, el central de la organización.
desarrollo y la difusión de valor,

-::a organrzación nace del sueño o de la voluntad de sus que brinda a 1os miembros de ia organización
1, de 1o que e11os creen respecro a. ,fgu,ru necesi_ de todos los
_--:rÍl"*t
_:l qet mercado que niveies y á.reas la justificación para
r"u ..r,..gu y dedicación,
satisfarán, asÍ como de los compradores
bT., de un,desempeño único. signrficari"vo y
-:¿ sabrán valorar lo que hace la organizacrón.
Esas volunta_ ::
relaclon con ei de los competidores.
superio, en
::: r- creencias están envueltas
por una intención estratégica, Lo antádor sólo se
. :ual representa la energía conseguirá si todas ellas creen con fervor
en el producto o
fundamental, el impulso inicial servicio de Ia organización y son arrastradas
' :l compromiso
de los f,.*dudor., o to, á.ig.;tes por su ideologÍa
para con_ explÍcita, es decir, el conjunto de principios
..irirque la organización pueda cumplir sus y vaiores que
..:ro. La palabra ,,intención,,viene dellatÍn
propósitos con delimitan las accrones de la organización.' '
intentinney signi_
- :¡ el fin que se persigue,,, pero refleja
-i o deseo. tal vez un tu-b,.r, una volun_

-:.. osÍa, " in renci


1

,::eriormente y
ón,,,ff ;'J"r;ü: ;:'JT:
que es válido,,, a.rn .uurrdo no perdure
ffi ',ll*i, :: $§*i§§6üiá§
en Las buenas intenciones estratégicas
' :onciencia dei agente durante la acción. Sin embargo,
la
:-ención siempre marca el inicio de una jornada. Toda orqanización tiene una intención
estratégica, que pue-
La "lntención estratégica,, se entienáe de comunicarse de manera explicita,
como ,,e1 cono_ velada u oculta. La in_
--niento de Ia esencia de la organización,, y representa tención estratégica se revela en expresiones
como:
el
::alancamiento o uso de todos *, .a.urro,
internos, capa_ . lntel: Llegar a ser el mejor proveedor del
:-dades y habilidades a efecto de mundo en la
cumpiircu, _.tr, .., .l industria de las computadoras.
rr¡orno de 1a competencia.r Esa intención
estratégica es la
. Microsoft: Llegar a ser el equivalente a
las páginas ama_
riilas de un mercado de sistemas
etectrOni,o-, de infor_
C HAMEL y t. K. pRAHALAD. ,,strategic lnÍent,, mación en lÍnea.
ttew,67(3),1989, p.64
Hat-vardBusiness Re_ . Canon: Derrotar a Xerox.
72 | Capítulo 4 lntención estratégica

permite sustentar una posición competitiva de largo plazo. Para


. Honda: Lleqar a ser una segunda Ford (empresa que ello es necesario que la alta gerencia transmita a las personas:
identificó como pionera en la industria de los vehiculos).
. Un sentido de dirección: Las personas deben saber hacia
ton el paso del tiempo, Honda consiguiÓ una participa-
dónde se dirige la organización o, de lo contrario, empe-
ción mayor que la de Ford.
zarán a preocuparse exclusivamente por el corto plazo y
. Latin World Entertainment: La empresa más grande de
lo inmediato.
entretenimiento en el segmento hispano de Estados . Un sentido de descubrimiento; Los individuos deben tener
Unidos, quiere ser la número uno como agencia de ta-
la posibilidad de recurrir a su curiosidad y capacidad creati-
lento para los grandes estudios de Hollywood.
va y de aplicarlas.
. Vale: Empresa brasileña que se ubica ente las más gran- . IJn sentido de destino: Las personas deben saber cuál es el
des del mundo en la exportación de mineral de hierro y
futuro que están ayudando a crear.
se quiere convertir en un importante jugador qlobal en el
campo de los metales, con la visión de crear valor para En una conferencia de HSM en Sáo Paulo, Vijay Covindara-

sus accionistas y otros grupos de interés. jan recordó que la intención estratégica no es la afirmación de
la misión, ésa que el presidente de la empresa enmarca y cuel-
ga en su despacho. La intención estratéqica debe pasar por tres
pruebas, en las que la misión formulada de la manera tradicio-
Aun cuando sea vaga, difusa y superficial, Ia intención es- tres triterios fundamentales de
nal suele fracasar. Según é1, los
tratégica permite a todas las personas de la organlzaclÓn creer
la intención estratégica son:6
firmemente en su producto o servlcio y en su habilidad para
tener un mejor desempeño que el de los competidores.2 En 1. Dirección: Es necesario tener una brújula para establecer el
general, detrás de la intención estratégica siempre existe una norte, fuando Tata dice que "nuestro objetivo es un auto-
ambición estratégica, ésta exige que todos los mlembros de móvil de 2 000 dólares",la dirección queda clara.
1a organización se involucren en el desafÍo corporativo. Para 2. Motivacion: Es pretiso despertar la pasión de las personas.
"Decir que la misión de la empresa es maximizar el patri-
sostener el enfoque en el adversarlo, todas 1as personas deben
comparar su desempeño con e1 de la competencra. Parte de1 monio de los accionistas no provoca que alguien se levante
papel de1 presidente y de todos sus gerentes consisle en invo- feliz de la cama para ir a trabaiar. Es necesario que cada
persona sienta que está haciendo algo en lo que cree V que
lucrar a todas las personas.3 Srn embargo, 1o más importante
es transformar la intención estratéglca en un elemento catali- ese algo tenqa un valor para ella."
zador de 1a acción, o sea, en algo que realmente 1a impulse. 3. Desafio: La intención debe ser desafiante, pues a los bue-
nos empleados no les gustan los trabajos mediocres o ruti-
Es lundamental conocer la intención estratégica de una
organización, pero eso no basta. Paraalcanzar un desempeño narios. Covindarajan recuerda que cuando el ex presidente

excelente, la organización también debe identiflcar ia inten- de Estados Unidos, John F, l(ennedy, dijo: "Vamos a colocar

ción estratégica de los clientes, los proveedores, los asociados a un hombre en la Luna antes de que termine esta déca-
y los competidores.a Se trata de mirar hacia los lados y evaluar da", el impacto de esa afirmación fue enorme, además de
que implica una magen muy poderosa y, por lo mismo,
Io que ias demás organizaciones hacen y planean. Además, es
crea pasión (léase la reinvención de la NASA más adelante,
necesario contar con a1gún mecanismo que permita trans-
en este capitulo).
formar Ia intención estratégica en acción y que ia convierta
en una realidad. ¿Qué es 1o que hacen las organizaciones en La intención estratégica se relaciona con la creación de aspi-
esie sentido? En términos estrictos deberían comenzar por raciones, objetivos ambiciosos y objetivos no realistas. "5i se par-
preparar e1 camino del proceso de Ia planeación estratégica. te del objetivo realista de fabricar un automóvil de 20 000 dólares
nunca se fabricará uno de 5 000 dólares, explica. Como li.deres,
debemos imaginar el futuro con plena convicción y confianza."

{, lnformación privilegiada
La intención estratégica como punto de partida

Para Hamel y Prahalad,s la intención estratégica de una orga-


Preguntas básicas de la intención
nización vuelve tangible la capacidad de soñar y crear, porque estratégica
El proceso de 1a planeación estratégica tiene por objeto crear
el mapa o el camino que se seguirá hasta que se definan 1os
Ibíd.,p.66 resultados deseados 1,-, por medio de la administración estra-
J t0LLlN5. "Turning Goals rnto Results: the Power ol Catalytrc Mecha- tégica, se guían 1os esfuerzos para concretar esos resultados.
nisms", Hanard Busin¿ss R¿vi¿w, 77 (4), 1999 , pp. 70-82.
M. A. HITT, D. PARI(, t. HARDEE y B. B. TYLER. "Understanding Strare-
gic lntent in the Global Marketplace",Academy of ManagementLxtcuttle,
lx(2), 1995, pp. 12-19 :6 \'eahttp,//marcelao.nordpress.com/2008/08/14/[orum-mundial-de-estrate-
C. HAN4ELy t. l(. PRAHALAD. "Strategic Intent", op..it., p.66 i gia-hsm-2008-lmpressoes-parte-ji/ lconsultado e1 l5 de abril de 20091.
Misión organizacional I ll
La prlmera actividad del proceso de la planeación
es_ supuesto de que la organización como un todo se
-:alégica consiste en reflexionar acerca de Ia intención es_ compro_
meterá a cumplrr esa misión. Es ia causa por la que
::atégica de,la organización, a partir de algunas se áebe
pregunras luchar y Ia razón de ser de la organizaciórr, en e1 entendido
:,1sicas, a saber: de
que ésta se extinguirá a medida que la intención estratégica
se
l. Misión organizacional:
¿Cuál es e1 negocio d,ela organiza_ concrete y, cuando eso ocurra, sus lÍderes tendrán que
conce_
ción? bir un nuevo sueño, una especie de reinvención de 1os nego_
).. Visión organizacional: ¿Cómo será e1 negocio de ia orga_ cios, que asegure 1a evolución sostenida de la organización.
nización en e1 futuro?
3 Vdlores organiTacionales: ¿eué es 1o rmportante para Ia
organización?
Stakeholders o grupos de interés:
S necorte sobre la competencia
¿euién trene interés en
obtener esos resultados? La reinvención de la NASA
¿Cuáles son los grupos de inte_
¡és estratégicos de 1a organizacíón?
En la década de 19G0, la misión orqanizacional de
la NASA,
Propuesta de yq,lor: ¿euiénes son los clientes y que
con_ la agencia aeroespacial de Estados Unidos, era llevar
sideran valioso de 1os productos y servicios dá h a un
o.gar-r,_ hombre estadounidense a la Luna y traerlo de regreso
zación? antes
de que terminara la década y antes que los soviéticos
La vi-
5. Objetittos organizacionales: ¿Cuá1es son los resultados sión, analizada en el contexto politico de Ia época,
que se esperan de la organización? era muy
inspiradora, pues, además de motivar a todos Ios públicos
involucrados, confirmaría la superioridad tecnológica y
el brío
Misión organ¡zacional de los estadounidenses. De esta manera, la NASA
consiguió
-\lisión" significa, los fondos de financiamiento necesarios para llevar
a cabo la
lireralmenre,.deber,,,.obligación,,,,,tra-
empresa en 1969. En los años siguientes no surgió
rrJ! tye se desempeñará". La misión de 1a organrzación es
un lide-
razgo que propusiese una nueva misión para la
-: declaración de su propósito y alcance, en términos de
organización
ydurante más de dos décadas la NASA sufrió atrasos
:roductos y mercados, y responde a la pregunta: ,,¿Cuál en sus
es proyectos y amarqos perjuicios, Sin embargo,
.- negocro de la organización?,, Se refreie i su papel
en 1a
en la década de
1980, por medio de su d¡rector Iarl Sagan, reencontró
s-.ciedad donde actúa y explica su razón de ser el qan_
o de exrstir.
; misión de la organización se debe definir en términos de cho mediante la formulación de su misión en torno
brimiento de vida inteligente fuera de la Tierra y la
al descu-
,,.. satisfacción de alguna necesrdaci del entorno externo conquista
v no de ¡os planetas del Sistema Solar. Hoyen día, Ia
::r términos de la oferta cle un producto o servicio. Cá-o NASA es una
organización orientada hacia la innovación y presta
:'bsen'a Drucker,i ia causa más importante del fracaso servicios
c1e a innumerables empresas.
--.s negocios tal vez sea que tara yez se pregunta cuál es el
..-esocio de 1a organización, por 1o menos
de forma clara y
:irecta, y que es muy raro que 1os administradores
dediquen
.-empo a estudiar y reflexionar debidamente sobre La declaración de la mrsión de una organización
e1 asunto. debe
La misión organizacional debe considerar los incluir el mercado, refiriéndose a las demanáas genéricas
aspectos de
.-guientes: 1a socledad que pide energía, abrigo,
comunrcación, alimen-
l La razón de ser de 1a organización.
taclón, transporte, entretenimiento, sa1ud, etcétera.
Sin em_
2. E1 papel de Ia organrzación en 1a socledad. bargo, para responder correctamente y con certeza
cuál será
3. La naturaleza dei negocio de la organización. la demanda genérica de la sociedad que atenderá
1a organi_
-i. E1 vaior que la organización crea pr.n zación, es preciso que tenga un conocimiento
,r, grupos cle in_ general, aun
cuando no puntual, de 1as competencias esenciá1es
terés. que uti_
lizará p_ara cumplir 1a misión propuesta. Sus
5. Los tipos de acrlvidades en 1os que la organización clebe competencias
esenciaies evidencian 1o que 1a distingue de
concentrar sus esfuerzos en el futuro. las otras organi_
zaciones del mismo género, o sea, su peculiaridad
esencial.B
Támbién es necesario que exista coheiencia
entre e1 pasado,
Fcrmx§me§*¡: de sx d*esaraesmm de sx mss§*m e,l presente y el futuro de la organización.
La lbrmulación
de §a cngmn§aaesm¡.¡ de-1a misión 1a organización es eficaz cuando consigue
.de
definir su individualidad o su propia personalidad
La declaración de 1a misión (míssion statement) pa.a- e1
de la orga_ negocio y cuando, como expiicaremos más adelante,
nrzación es un llamado general a 1a acción y carga
debe partir de1 de energía, inspira e involucra a todos sus grupos
cle interés.

PETER F. DRUtKER. Thcpractice o.f Managennt.Lonclres:


Collins.2006 i I [. HAMEL y t. l<. pRAHALAD. ,,strategic
lnrenr.,, op. .i¿
74 | CapÍtulo 4 lntenciÓn estratégica

calidad para satisfacer las necesidades que se presentan


a su derredor.
EIADN de una organizaciÓn
Tal vez cada individuo comprenda perfectamente la es-
Al final de cuentas, ¿qué hay en el origen de una organizaciÓn
que trategia de la organización, pero si la estructur¡ del negocio
o, en otras palabras, ¿dÓnde está su ADN? ¿En aquello y
falla, si las decisiones n0 se presentan de forma expedita
determina su germinaciÓn y que, a partir de su nacimiento' adecuada, si las personas no están motivadas y estimuladas
constituirá sus caracteristicas futuras? ¿El ADN está en
Ia
y si la informaciÓn es dudosa, el fracaso está garantizado'
Actual-
estructura organizacional o en su cultura corporativa?
discusiones Neilson'
mente, este tema es fruto de muchas
Pasternacl< y Mendes dicen que, rasgo por rasgo' las
orga-
nizaciones muestran sus culturas. Los rasgos influyen en el La declaración de la misión, además de considerar eI

comportamiento de las personas y afectan sus desempeños' enfoque de la actuación general de 1a organización y de sus
Los autores utilizan la metáfora del ADN
(molécula que se ca- prod.uctos y servicios, debe puntualizar los siguientes propo-
racteriza por una doble cadena con pares de cuatro nucleidos sitos competitivos:io
que se combinan en infinidad de modos) de los seres vivos
para tratar de codificar las características de una organizaciÓn'
l. Propósíto sectorial: Debe indicar los sectores preferencia-
les de actuación, como el sector de bienes de consumo
Para ellos, las cuatro bases del AUN de la organizaciÓn son:e
o rndustriales Y eI de sen'rcios
1. Estructura orqonizacionol: Se refiere a la
jerarquía de la 2. Propósíto extendido de productos y servtcios: Se debe refe-
organizaciÓn y a las lÍneas que conectan los cuadros del rir, por ejemplo, a la calidad tecnolÓgica o a los servicios
organigrama en términos de comunicación interna Las que se ofrecen.
organizaciones eligen estructuras para apoyar su estra- 3. iropósito de las competencias: Debe plantear la base de
tegia y para organizar sus unidades de negocios en t0rn0 la produccion de productos y servicios' Más adelante
a los clientes, los productos o las zonas geográficas En se explicará el papel que desempeñan las competencias
ta práctica, la estructura organizacional y la intención es- esenciales dela organtzación para que 1a ejecución de Ia
tratégica están vinculadas entre sí' aunque con grandes misión tenga éxito.
variaciones. 5in embargo, cuanto más se enfoque la es- 4. Propósito delos segmentos de actuaciÓn: Debe elegir la otga-
tructura organizacional en la estrategia, tanto mejor será' nización, a partir de sus competencias centrales, los seg-
2. Criterios de decisiÓn:5e refiere a quién decide qué' a cuán- mentos prioritarios que cubrirá, como: el infantil, los de
tas personas están invotutradas en el proceso de decisiÓn alto poder ad,quisitivo o 1os mercados internacionales'
y a quién tiene autoridad para decidir' Los criterios de de- 5. Propósito de t,erticalidad: Debe definir e1 grado de inte-
cisión definen quién tiene autoridad para tomar decisio- gración o terciarlzación de los procesos'
nes. Mientras mayor sea su claridad y definiciÓn' meior
permiten Todas ias consideraciones respecto de1 propósito de 1a
será et resultado. Los criterios claros de decisiÓn
misión dependen de la medida en que 1a organización co-
que haya agilidad, precisiÓn y reducciÓn de costos'
nozca su contexto y e1 entorno de sus relaciones, 1o cual
3. Motivadores: 5e refieren a los objetivos, los incentivos y
explica por qué debe ser actualizado conforme adquiere
las alternativas de carrera que se ofrecen a las personas'
nuevos conocimientos sobre los negocios, 1a competencia y
La organizaciÓn utiliza retompensas financieras y no fi-
acerca de sus propios recursos y competenciasll
nancieras para atentar a los individuos mediante recur-
sos implÍcitos y no implÍcitos. Mientras más grande sea
¿For qu& §§ §mp§rtent§ le dee Ierae
la claridad y la definiciÓn de los motivadores, mayor será §ún
su efecto en el comportamiento de las personas' de la rnisión?
4. lnformación; 5e refiere a las medidas que emplea la or-
Establecer una misiÓn y formular su declaración formal tiene
ganizaciÓn para medir su desempeñ0, qué actividades
muchas consecuencias importantes
deben ser coordinadas y cÓmo se transmite y comparte
:

el conocimiento, cuáles son las expectativas y cÓmo se 1. Ayuda a concentrar ei esfuerzo de ias personas en una
qué'
comunica el avance. También implica quién conoce sola dirección, porque presenta los principales compro-
cuál es el conocimiento que se necesita y cÓmo transmite misos de Ia organizaciÓn de forma explícita'
la informaciÓn una persona que la posee a otra que la ne-
gran
cesita. La organización debe ofrecer informaciÓn de
rc ELIEZER DA C05TA. Gestdo estrdtégica Sáo Paulo: Editora Saraiva
2002,p.37.
(re
y DEtl0 [/ENDES "The Four
11 P. KOTLE R. AdministraQao de marheting. ediciÓn de1 nuevo mrlenio
' CARY NEILS0N, BRUTE A PASTERNAK
Educarion do Brasrl
visión técnica de Aráo Sapiro). Sáo Paulo: Pearson
Bases of Organizational DNA", en Booz, Al1en, Hamilton' Strc"tegl Ü
2000, p. 88.
Busin¿ss, núm. 33, invierno de 2003, pp' 48-57'
Redefinición del negocio
I lS

2. Evtta el riesgo de que se persigan propósitos contradic_


torios y también el desgaste y Ia laltade demandada. Las tres dimensiones de
enfoque duranre la definición del negocio
la ejecución del plan esrrarégico.
- Fundamenta la asignación
3.
se deben anotar en una gráfica tridimensional,
innumerables opciones que tendrá el
que revele las
de los recursos al tenor de la negocio a medida que
mira que establece la misión. busque nuevas posiciones en la gráfica.
Cada punto anotado
4. Establece una acrirud de responsabilldad
en indica un p0sici0namiento estratég¡c0r2 posible.
1a e.lecución
del pian estratégico po.qu. define las categorÍas La organización tal vez quiera expandlrse
de las a otros nego_
tareas que se cumplirán. cios, como surtir com¡das preparadas
en aviones y en puestos
5. Hace coincidir la formulación de las polÍticas ejecutivos. puede ofrecer comidas preparadas
con la de_ a otros grupos
finición de los objetivos de Ia organización. de clientes, como casas habitación, hoteles y
oñcinas. Tam-
bién puede brindar otros servicios que
soliciten Ias empresas,
c0m0 entrenamiento para la reeducación
{ gáni$d§.iit§¡§::, .¡;:¡¡r,;rl;lrttl
en cuestiones ali_
mentarias o servicios sofisticados para directores
y festejos y,
a continuación, proyectar otras ternologias para
la producción
Declaraciones breves, pero impactantes de alimentos, con lo cual incluso puede
optar por L vert¡cali_
La misión de la organización a veces se puede dad cuando comience a producir vegetales y
resumir en pe- a usarlos en sus
queñas frases o lemas que acompañan alimentos. A medida que el proceso de la planeación
la marca de la organi- estraté_
zación, por ejemplo: gica avance se establecerá el mejor posicionamiento
estraté-
gico para la organización, como se
. Nike: Brindar la emoción de competir muestra en la figura 4.1.
. Sony: Aplicar la tecnología en beneficioy triunfar.
de la poblaclón.
. 3M: Resolver de forma innovadora problemas que n0
han sido resueltos. Necesidodes
. Hewlett-packard: Hacer aportaciones técnicas para de los clientes
el
progreso y el bienestar de la humanidad.
. Walt Disney: Hacer felices a las personas, talidad
superior
[omida
saludable
Definición prel¡m¡nar det negoc¡o Alm ue rzos
La declaración de la misión de la organización Creatividad
consoiida el Franquicias en
primer gran conjunto de conocimientos aeropuertos
sobre ella y también Volumen
representa el primer esbozo de la Crandes
definición deÍ negocio. grande
Para definrr éste es necesario entender empresas
ei producto o ei servi_
cro toral que comprará el cliente, Tecnoloqíos
evitandt la trampa de sólo Festejos Segmentos
olternativos
ver el producto fÍsico que se ofrecerá. de mercado
Un negocio se puede definir desde tres Figura 4.1 El mejor posicionam¡ento
dimensiones: estratégico.

1. Mercados o segmentos (necesidades y


deseos de los clien_
tes). Redefi nición del negoc¡o
2. Sectores de actuación (productos y servicios).
Cuando cambian las condiciones clel
3. Técnología y procesos (excelencia operacional). mercado o si durante
mucho tiempo no se ha observado ia dirección
de la mira de
la m.isión de ia organización, enronces
ha llegado la hora de
cambiarla, es decir, de repensar cuáles
{ de actuación y 1os productos y servicios
son los mercados
que ofrece y de ha_
cer una modificación. En realidad
Las tres dimensiones de un negocio ,la organización se debe
lmagine, por ejemplo, una empresa que
ha definido que su
negocio es proveer de comidas preparadas
a industrias. Su rr El posicionamiento
estrategico representa una forma posible
principal grupo de clientes está de definir
compuesto, sobre todo, por er negocro que indica como competirá
empresas de sectores que emplean grupos la organización, la cual toma en
numerosos de per_ cuenta criterios relarivos a los grupos
de clientes (intimidad con ellos),
sonas. Esos clientes necesitan que les sus necesidades (ofrecer produ.ctos y
entreguen las comidas servicros de punra) y la tecnologÍa
preparadas listas para servirlas a (excelencia en las operacionesr.
los empleados. Su tecnologÍa El concepto * *,g*f'rf de posicio_
corresponde a ra capacidad necesaria para namienro_en .marhetin{, rérmino acuñad;
por Alberi Ries yJack Tiout
surtir ra canildad que significa "er modo único en que
er mercado ve una marca,, (vea A.
RIES y jAtK TROUT. posrcion amento.
Sáo paulo: Makron Books, 2005).
76 | Capítulo 4 lntenciÓn estratégrca

preguntar si 1a definición actual declarada de1 negocio sigue


La definiciÓn del negocio no es definitiva ni inmutable,
il..rdo válida, qué clientes cubre, cuá1es son los grupos de sino dinámica, y está sujeta a cambios frecuentes, Es el caso
interés que se reiacionan con el1a y, sobre todo, cómo debe
de IBM que, a lo largo del tiempo, fue modificando y actuali-
ser el negocio.
zando Ia definición de su negocio en funciÓn del desempeño
La redefinición del negocio genera la actualización de la
de la organizaciÓn:
misión. Cuand.o el contexto y el entorno de las relaciones 1o
exigen, se relee la declaración de la misión de 1a organi'zación . lnicios de Ia década de 1950: computadoras,
a efecto de adecuarla a las nuevas exigencias y de asegurar su . Finales de la década de 1950: procesamiento de datos'
condición para actuar en los entornos considerados, con un . lnicios de la década de 1950: manipulaciÓn de informa-
enfoque que amplÍa la mira del potencial de sus operaciones cion es.
a lo largo del tiempo y sienta las bases para su perpetuación' . Finales de la década de 1960: solución de problemas de
procesamiento de datos.
. lnicios de la década de 1970: minimizaciÓn de riesgos'
R §ftá I
ió§il. i, tsmFsten aiá . Finales de la década de 1970: desarrollo de alternativas'
.
I

Década de 1980: optimizaciÓn de los negocios


Redefiniciones exitosas de los negocios . lnicios de la década de 1990: desarrollo de nuevos nego-
cio s,
Kodak, atenta al desarrollo tecnolÓqico que se registra en
. Finales de la década de '1990: soluciones creativas e in-
el sector de la imagen diqital, desde inicios de la década de
novadoras para las necesidades de informaciÓn de los
1990, dejó de ser una empresa de peliculas, que principal-
clientes,
mente incluía el procesamiento fotoquimico de Ia imagen,
y se convirtió en una de procesamiento de la imagen, pues
. lnicios del siglo xxl: consultoria, a peticiÓn, en adminis-
tración con base en internet.
no podía ignorar el peliqro que implicaba la posibilidad de
guardar y manipular imágenes diqitales. La compañía está
migrando del enfoque quÍmico al enfoque digital, y con ello,
a
está revolucionando el sector fotográfico
De igual manera, Tara,la red española de tiendas minoris-
ai ern.o de ideas
tas, está redefiniendo el modo de comercializar ropa y ofrece
Miopía estratégica
las últimas tendencias de la moda internacional en un entorno
diferenciado, 5us tiendas, ubicadas en las principales zonas Un negocio se debe entender como un proceso de satisfac-
comerciales de ciudades de Europa, América y Asia, ofrecen ción del cliente y no como uno de producciÓn de mercancías,
moda inspirada en el gusto, los deseos y el estilo de vida de las Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas
mujeres V Ios hombres urbanos modernos, Las fronteras no y los grupos de clientes son eternos, fomo vimos en el pri-
impiden que comparta una misma cultura de la moda mer capÍtulo, Levittls acuñÓ el término miopia del marketing
A continuación presentamos algunos e.iemplos de rede- Existen muchos eiemplos de organizaciones que adoptaron
finición de negocios de productos comerciales un enfoque miope al definir sus negocios.
Los ferrocarriles decÍan que estaban en el negocio ferro-
Xerox: Pasó de producir copiadoras a ayudar a aumentar la
viario, y no en el de transp0rte, y dejaron de prestar atenciÓn
productividad de las oficinas.
a otros medios de comunicación. La industria petrolera con-
Standard 0il: PasÓ de vender gasolina a suministrar energía' sideraba que estaba en el negocio de extracciÓn de petrÓleo,
tolumbia Pictures: PasÓ de hacer pelÍculas a tomertializar y no en el de producción y venta de energÍa,
entreteni m iento. Hace 100 años, los fabricantes de carruajes jalados por
caballo tuvieron que cerrar sus puertas poco después de
Encyclopaedia Britannica: PasÓ de vender enciclopedias a
que se inventÓ el automÓvil, pero los fabricantes de correas
distribuir información. para arneses de caballos, que también habrían cerrado sus
farrier: Pasó de fabricar aparatos de aire acondicionado y puertas, redefinieron su negocio como curtidores de cuero y
catentadores a suministrar control climátito para casas ha- dejaron su producto principal, las bridas, para pasar a pr0-
bitac ón. veedores de la naciente industria automovilistica, mediante
la fabricación de correas y bandas para los motores de los
Revlon: Pasó de vender cosméticos a ofrecer belleza.
vehiculos,
taso hipotético: Una empresa fabricante de lápices pasÓ

p0r tres etapas de redefiniciÓn de la misiÓn: de fabricante de


lápices a empresa de instrumentos para escribir, después a
empresa de equipo para escribir y más adelante a empresa I Harvard Business Review, julio-
I r
TH EO D 0 R E L EV lTT. "Marh¿t ing mj opia",
de soluciones de transcripciones. i ,gottn de 1960.
Vtsión organizacional I ll
nologÍa o economÍas de escala. El sueño de
Actualmente, el sector de la avjación civil registra pérdi_ ser el mejor
del mundo en el campo de los productos farmacéuticos
das operat¡vas porque, además de los elevador
aorto, qr. debe ser susriruido por e1 de seiel me;o. en
entraña que vuelen esos Íconos del desarrollo el campo de
humano, sufre los productos farmacéutico s a niyel mundial.
debido a los costos de la baja eficiencia del
sistema aereo y
portuario. Tal vez haya llegado la hora
de redefinir la misión
organizacional de las compañias aéreas. Éstas
se podrían
A§!meae§mm de sx urssswm de sos messe¡s§
definir, no como compañÍas que están en el
sector del trans_ Cuanto más acorde sea la visión de los negocios
porte aéreo, sino como colocadas en el con los inte_
sector del turismo reses de los diferentes grupos de interés,"mejor
recept¡vo, por ejemplo, en razón de la prestación podrá cum_
de servicios plir con sus propósitos; esa coherencia re puede asegurar si:
de consultoría de viajes a sus clientes.
l. Esclarece la dirección de los negocios a
todos los grupos de
interés: Se trata de comunicar un sentido
visionario de
dirección, para que Ia organización pueda desarrollar
y aslgnar sus recursos de manera más productrva.
Visión organizacionat visión de los negocios debe ser lo bastante elevada
La
-\lsión" significa v
literalmente ,,una imagen,, La visión de los genénca como para inciuir todos los grupos
de inter¿J,
::egocios, la visión organizacional o incluso sln descartar ninguno de el1os.
la visión del fu_
:-iro se entiende como el sueño que \a organización 2. Describe una condición Jutura: La visión cle los negocros
acaricia.
:s la imagen de cómo se verá en el futurá. Es la muestra un estado futuro ideal de la organización,
explicación que
:e por qué todos se levantan, todos los dÍas, y dedican representa el ápice de su desarrollo durante
la el periodo
::avor parte de su extstencia al éxito de la organización que es factible enrazón de las aportaciones
en de todos sus
., que trabajan, invierten o donde huc.. rego.'ior. grupos de interés.
3. Motiya a los grupos de interés involucrados para
que eJe_
Premisas para elabsrsr cuten las acciones necesarias: Desde ei principio,
Na vis!ón comprometer a todos los grupos de interés
se debe
de los ne§0§i0§ con una vi_
sión de los negocios compartida para que, cuando
se
--a visión de los negoclos debe ser congruente concrete, todos estén satisfechos con los resultados.
con el patrón En
-e comportamiento presente un contexto de cambio siempre se pide a ias personas
de la organización y dJe ser
.:iteramente creíble. Luego entonces, la vlsión que abandonen su zona de confort y que
dá los nego_ trala¡en en
::.rs debe cumplir con estas premisas: condiciones duras, pero al mismo tiempt se
les estimu_
la para que desarroilen sus habiiidades y
i. Adherencia a los hechos reales: Las situaclones
soñadas
competencias.
Esta visión de los negocios inyecta ..r,uáiur_o
deben ser posibles. Se deben descartar descripciones y energÍa
para enfrentar los sacrificios porque conlleva
como servicios encantadores, iiderazgo en la-promÁa
tecnólogÍa o de que en e1 futuro se concretarán sus anhelos.
construcción de una nueva sociedad. No esta
prohibido 4. Ofrece un enfoque: Sin una visión clara,
soñar, pero si no se conoce la organización los individuos
y sus anhe_ se sienten confundidos cuando deben tomar decisiones.
los, serÍa un grave equÍvoco que" llevara
a elaborar vi_ Cuando la visión está presente en las actir,rdades
siones de los negocios sin adherencia alguna. por coti-
tanto,
el proceso de la planeación estratégicu ".o...
dianas de la organizactón, su efecto en 1a
administración
el peligro estratégica es increÍb1e, pues provoca que
de convertirse en una actividad buiocrática las personas
carente de tengan un objetivo común para sus esfuerzos
pasión. y coordi_
nación. Un efecto positivo es que estimula
2 Descnpción concisa, perl potente: La visión
de 1os nego_
la autonomÍa,
la base y eltrabajo en equlpo.
empowerment
cios debe tener un enfoque definido. Enumerar
varias _ 3r...r
5. lnspira alas
de7

dimensiones, como preservar el entorno, para trabga, ,n poi de un conjunto


p_ersonas
satisfacer las integrado de ob¡etivos: Inspirar significa
demandas de 1os clientes, propiciar un amblente ofrecer una pro_
de tra_ posiclón de valor y la motivación para que
bajo único, carecerá de valor, pues diiuye 1as personas
esfuerzos y encuentren voluntariamente un canal que
pierde enfoque. enfoque sus
e_nergías, emociones y capital personal
3. Equilibno de todos los grupos de interés: La hacia la realización
visión de los de la visión. La üsión de los negocios
negocios debe favorecer a todos los grupos debe dirigir a las
de interés. personas mediante diferentes conminaciones
Ei enfoque de ser iider en el secror.I uti.rudo sobré el sen_
para los tido de ¡ealización y pertenencia y sobre su compromiso
ejecutivos y los empleados, pero no interesa
a los clien_ de contribulr para alcanzar los objetivos
tes, a menos de que ese liderazgo les ofrezca organizacionales
mejor tec_ y personales. Es la base para ,,ponerse la
caÁiseta,,.
78 | Capítulo 4 lntención estratégica

1as oportunidades estratégicas del futuro. El proceso exige un


{, !nformación privilegiada claro autoconocimiento (quiénes somos, qué vaioramos, qué
anhelamos). Esto supone 1a acción de un llderazgo abierto,
Visiones inspiradoras
decidido y capaz de estimular que esos sentimienros surjan
A continuación presentamos algunas visiones de los negocios en todas las personas dela organización.la
que son inspiradoras y que estimulan la alineación de los gru- Las etapas del proceso de elaboración de la visión de 1os
pos de interés: negocios son:
5hell 0il: "Necesidades de energia de la humanidad satisfe- L Primer esbozo: E1 proceso comienza con Ia declaración
chas," Remite a una visión de mundo sin problemas de energÍa, inicial presentada por un único individuo, que refleja
mediante la dirección de las actividades de la empresa hacia el sus sueños y 1as demandas del mercado.
desarrollo de productos y servicios relacionados con la investi- 2. Etapa de coqlición: E1 primer esbozo se va modelando con
gación y el desarrollo, la producción, la distribución y otros pro- e1 transcurso del tiempo en razón de 1a coallclón de los
ces0s para servir al mercado de la energia. responsables de la organización o de un grupo mayor,
Bic: "Productos desechables." Destaca el interés de la empresa
mismo que implica a gerentes y otros grupos de interés.
por poner productos y servicios prácticos a disposición de sus 3. Dinamica de grupo (conyersación estratéglca): La elabora-
u suari os.
ción descriptiva de la visión de los negocios exige una
conducción profesional del traba.lo en equipo; muchas
Scott McNealy, el presidente de 5un Microsystems, empresa li- veces se requiere de un aislamiento, fuera del lugar de
der en productos y servicios para redes de informática, presentó trabajo, para poder descubrir de manera explÍcita las
la siguiente propuesta como visión de los negocios de la em, emociones y las ansiedades que son repercusiones de la
presa: formulación de la visión de 1os negocios.
"lmaginamos un mundo en el cual diversas computa- 4. Desalineqción del proceso: Es imposible esperar que el
doras y programas pudieran trabajar.juntos y, a conti- proceso de la elaboración de 1a vlsión de 1os negocios
nuación, nos dedicamos a convertir eso en una realidad. avance de forma lineal. Se registrará un avance, pero
Cada producto que hacemos, cada producto que ofrece-
slempre dando dos pasos hacia delante, uno hacra atrás
mos, refleja esa visión, Como resultado, nos hemos vuel- y, a veces, caminando de lado.

to lÍderes en tecnologias, sistemas, softwore y servicios 5. Duración: Después de que se concibe e1 primer esbozo, el
de computación en red (network computing)." asunto no acaba en una sola reunión y se espera que ocurra
un proceso disciplinado y prioritarlo que durará meses.
5in perder el enfoque, esa visión del neqocio se perfila ha- 6. Producto.final: E1 resultado de1 proceso es un curso via-
cia algo fácil de imaginar, pero que no desecha su aspecto de ble, enfocado, flexibie y fácl1 de enrender y de comuni-
sueño por realizar. Además, todos los grupos de interés pue- car que conducirá hacia el futuro.
den ser incluidos en el camino para realizar ese sueñ0, Asimis-
mo, se trata de una expresión de voluntad que permite una
lectura individual, o sea, que da cabida a los esfuerzos indivi- §l pmder de pmrsrxasi*m de lx v§síóm
duales para propiciar la creatividad, porque es posible concebir de §us fissü(§s§
muchas formas de redes de computadoras y programas, Por
La r.,islón de los negocios, aun cuando sólo sea una imagen,
último, el liderazgo alcanzado es consecuencia de la oferta de
tiene una fuerza sociológica muy real e influye en 1as op-
productos y servicios, que reflejan la visión de los negocios
ciones y 1as reacciones actuales de todos 1os grupos de inte-
de la computación en red, lo cual necesariamente implica alta
rés. Ofrece un sentido compartido del futuro deseado. Sin
tecnologÍa y mucha confiabilidad.
embargo, comprometerse con un nuevo curso no es tarea
foca-fola: "Apagar la sed," Esto explica por qué Coca-fola ac- fáci1 para 1as personas, Toda transformación comienza por la
túa en diferentes categorias de bebidas. comprensión de ias dimensiones del cambro. Muchas perso-
nas no entienden cuá1 es su papel en la transformación o te-
men que el efecto de1 cambio provocado por la nueva visión
de1 negocio las pueda perjudlcar o, cuando menos, favorecer
H§abnracióm de §a ¡r§s§6n de tms messc¡ü§ a otros grupos di[erentes.
La elaboración de la visión de 1os negocios es un proceso En esas condiciones, 1os requisitos para involucrat alas
cargado de emoción debido a que trata de reconocer larazón personas pala que se comprometan a alcanzar la visión de
de ser de 1a organizaclón. Cuando la vlsión envuelve a todos, los negocios que se ha propuesto, son:
constituye el factor que aglutina sus esfuerzos porque impri-
me congruencia y convergencia en sus esfuerzos.
El desafÍo de la formulación de la visión de los negoclos P. KOTTER. Liderando mudanqas. RÍo de Janeiro: Editora Campus.
es que no se limrta a un simple ejercicio para rastrear y elegir
| '* J.
l 1997, p. 81.
Filosofía corporativa de la orqanización
I lg
l. Repertono utilizado: Una de las prioridades
de las perso_
nas de Ia organización debe ,.i.rtu.
atentas a la l,isión cómoda estilo Luis XV, que serÍa el equivalente
de los negocios, además de evitar que 1a información a la visión del
objeto. La respuesta a la pregunta: ,,¿para qué
corra peligro de ser un elemento más dentro sjrve este ob_
del montón jeto?" podrÍa tratarse de un mueble
de informaciones, órdenes, reglamentos y decorativo que sirve para
estadÍsticas descansar, y corresponde a la misión del
objeto, Én otras pala_
que-utilizan las personas. Luego entonces,
cuanto más bras, la visión de los negocios de una
organización dice lo que
intellglbie y concisa sea Ia visián de los
negocios, ranro será la organización, la misión dice lo que
hará en ese sentido.15
mejor será comprendida y esra comprensiOá
será el pri_
paso para conseguir la adhesión de los
_ :..
2. Metaforas y analogías: La visión de los
implicados.
negocios es una
proyección del futuro. En este caso una imágen
vale más FilosofÍa corporativa
que mi1 palabras. Natura es una de las emp.ásas
más im_
portantes y crearivas de Brasii en el ramo
de los cosméti_
de la organ¡zac¡ón
cos; su visión de los negocios se describe a filosofÍa corporativa de la organización
a continuación. T
es una construc,
ción ideada de dentro hacia fueia de Ia organrzación,
inde_
pendiente del entorn
S*d§¡;i;$§ji$§i§;ii p rinc i p i o s y va o re s,l-,'X,'jjl,l;l
1
;' f ff.T:
:ü. ff;,
sy m5io1 "tdeologÍa,, (del griego id.ea,, i'd,ea
T:
* logoi, tratado)
¿Bienestar o estar bien? significa la "forma de pensar,, que caracteriza
a un individuo,
La visión de ros negocios de Natura grupo de personas u organización. La ideologÍa
se manifiesta en ra frase constituye
"Bienestar para
estar bien,,. Se entiende que bienestar es un sistema de ideas generales que es la base
la á.1 .orrpo.á_
relación agradable y armoniosa del individuo miento individual o colectivo. La filosofÍa
consiqo mismo, corporativa de una
con su cuerpo, mientras que estar bien organización incluye sus principios y,raiores.
se refiere ala reración
empátira y placentera de una persona
con otra, o con su mun_
do. La metáfora propuesta se deriva
de la dinámica de la in. Frine §p§rs y w§!§res úrsamsaasi*ma!es
teracción de esas dos perspectivas. En
Natura, la práctica del
"Bienestar para Se trata de un conjunto de conceptos,
estar bien,, está explÍcita en todos los niveles
filosofÍas y creencias
de sus relaciones, a partir del liderazgo generales que 1a organización..rp.tu
de sus propietarios. y practica y que está
por encima de las prácticas cotidianai para
buscar'1as ga_
nancias de corto plazo. Son 1os ideales
.,a..ror, que sirven
de guía e inspiración a todas las generaciones
3. No perder ninguna oportunid,ad de comunicar yísión futuras, de las
lq de personas que están dentro de la organización.
los negocios: La visión de los negoclos Los principios
se debe divulgar hablan de todo aquello en lo que ,-r"o
por medro de todos los medios de comunicación ,. .rru dispuesto a tran_
de la sigrr, como la éttca y la honestidad. Los
organización (boletines, revista de la de la organi,
compañía, material zación corresponden a sus atributos y "ulo.e,
de divulgación, mareriales de los progra_a, las virtudes preciaclas,
de calidad, como práctica de la transparencia, el respeto
1a
portales de internet). Todas las p..irru, a la drversi_
deben com_ dad, la cultura de la calidad o el respeto
prometerse a difundir e1 concepto, ut rrl.Jlo ambiente.
aunque parezca que filosofÍa corporativa es importante porque
exageran es importante aprovechar
cuaiquier pretexto la evo_
lución de las organizaciones se guiu po.
para volver a habiar sobre e1 punto. 1ar'foliticus y 1o,
procesos que respetan los principios
¡. Proceso de negociación: En todts ios niveles de la organi_ y los urio.., que pre_
ser\¡an. Estas organizaciones no se preguntan
zación se debe definir un programa cuál p.oaucto
de interacción que o servicio ofrecer, o cuál mercado seri.t.,
aclare las dudas sobre la visiOn de sino cómo pueden
1os negocios y que, de desarrollar productos y servicios .rc.ler-rt.s
abajo arriba, permita recibir y discurir qu. ..aa., uulo.
fuera el caso, plantear nuevas versiones
,"rg...rr.rur, y ,i para los mercados y la sociedad
de la visión de
los negocios.

EL MODO HP

¿Qué objeto es éste? Hewlett Packard fue fundada en 193g por


dos ingenieros re_
El análisis de un objeto nos permite cién egresados de la universidad que,
ofrecer una explicación si bien noienian una
simple de la díferencia entre la visión y
la mlsión. La pregunta
es: ¿qué objeto es éste? La respuesta puede
ser: una poltrona
I 15
ELIEZER DA C0STA. Gestao $tratégicd,
op. cit., p.37.
80 | Capítulo 4 lntenciÓn estratégica

idea muy clara de Io que serÍa su empresa en el futuro, cuan- existe una leyenda sobre Ray Croc, su fallecido pero inol-
do menos valoraban el trabajo duro y la creatividad y esta- vidable creador, que cuenta que cuando visitaba alguno
ban dispuestos a esforzarse al máximo para no dejar pasar de sus restaurantes, si veÍa algo fuera de lugar o no muy
el sueño de ser exitosos en lo que habÍan estudiado: la inge- limpio, de inmed¡ato ponÍa manos a la obra: tomaba un
niería electrónica. En fecha reclente, HP publicÓ un pequeño estropajo y él mismo limpiaba lo que estaba sucio. Esa
texto llamado Lo fitosofia del goraie; en éste se resumen los costumbre ha inspirado a generaciones de empleados que
valores tácitos de aquellos tiempos de trabajo apasionado siguen los ejemplos de su inmortal líder.
y que ahora quieren restatarse, para reconstruir el ambien- . lmplementación del repertorio propio con términos que
te que permitiÓ a la compañía superar los primeros grandes producen la sensación de pertenencia e identidad
desafÍos de su existencia. 5in lugar a dudas, esos valores . Ceremonias y simbología ideolÓgica para promover los
tendrán un importante efecto para que pueda superar sus triunfos obtenidos por medio de materiales de divulga-
desafios presentes. ción, cuadros de líderes respaldados por la organización,
encuentros del personal de diferentes áreas o entre ge-
Las reglas de garaie de Bill Hewlett y Dave Pacl<ard, re nte s.
fundadores de HP . Recompensas, premiaciones, c0ncursos y reconocimien-
. Piense que puede cambiar el mundo. to público a aquellos que explicitamente apoyan y prac-
. Trabaje rápido (deje las herramientas a la mano) y hága- tican la ideologÍa central. En casos contrarios, sanciones
lo siempre que haga falta. y despidos,
. Distinga cuándo debe trabajar solo y cuándo en grupo, . Preparación de un escenario simbÓlico que, por ejemplo,
. Comparta herramientas e ideas. sea ejecutado en proyectos que tienen lugar en las ins-
. ConfÍe en sus colegas. talaciones de la organizaciÓn y que recuerde y refuerce
. Nada de polÍtica. Nada de burocracia (esas cosas son ri- continuamente los compromisos asumidos con la mi-
dículas en un gara.le). sión organizacional.
. El cllente es quien decide si el trabaio está bien hecho.
. Las ideas radicales no son necesariamente ruines
. lnvente formas diferentes de trabajar.
. Aporte algo todos los dÍas. Grupos de interés (stakeholdersl
. Si una idea no aporta nada, no saldrá del garaje Los grupos de interés son los grupos estratégicos que se en-
. Piense que juntos podemos conseguir todo cuentran en una organización determinada. Cada organizac.iÓn
. ¡lnvente! es un sistema que congrega varios grupos de interés, o sea,
1as partes lnteresadas participantes (staheholders)1Ó con quienes
establece relaciones.17 Se trata de personas, grupos u organiza-
*d,¿si¡,§úe¡ái§§,,,,,, clones que con su particlpación, directa o indirecta, influyen
en los resultados estratégicos obtenidos y en el éxito del nego-
cio, con la esperanza de obtener frutos de esa contribución.18
Consolidación de la filosofía corporativa
Se refiere a todos los involucrados en un proceso: accionistas,
De nada sirve elaborar una filosofia corporativa, compuesta clientes, empleados, colaboradores, inversionistas, provee-
por principios, valores nobles y objetivos audaces de la mi- dores, entidades reguladoras, sindicatos, comunidad circun-
sión, si la organización n0 cuenta con la competencia para dante, como muestra Ia figura 4.2. Este proceso puede ser de
implementarla. Luego entonces, se deben definir mecanis- carácter temporal (como un proyecto) o duradero (como e1
mos prácticos para consolidar la filosofía corporativa. Algu- negocio de una empresa o 1a misión de una organización).
nos de esos mecanismos son: EI éxito de toda empresa depende de Ia participación de
. Proqramas de adoctrinamiento que enseñan Ios valores, las partes interesadas y, por ello, es necesario asegurar que
las normas, la historia, las tradiciones, la visiÓn de los
negocios y los criterios de decisiÓn para los empleados y
los proveedores.
ró La definición de staheholder que se usa en e1 medio empresarial y aca-
. Actividades de liderazgo que motiven e inspiren a los démico quiere decir, en un sentido amplio, "la persona que Liene una
particrpacrón o un interés", por ejemplo en una empresa. ("the onewhohas
su bordnados.
a shdre or an interest, as in dn enterprise") , Archie Carroll y Ann Buchhohz
i

. Divulqación de la mitología de la organizaciÓn que relate Busin¿ss & Socie¡v, Ethics and Staheholder Managemenl Mason, Ohior
los hechos heroicos de los fundadores, cÓmo superaron Thomson Learmng, South-Western College Publishing, 4a. ed., 2000.
J. FRO0MAN. "stakeholder lnfluence Strategies", Academy oJ Managt'
r?
los desafÍos y llevaron a la organizaciÓn al lugar donde se
ntentReview, vol. 24, 1999, pp. 191-205.
encuentra ahora (comprobada con testimonios de clientes r8 N4. J0NES y A. t, WlCl(5. "Convergent Stakeholder Theory", Academy o,
y proveedores). En la red de establecimientos McDonald's
Mandgement R¿vt¿w, voi. )4, 1999, pp. 206-))l -
Crupos de inteés (stlkehotders) | gl

6rupos de interés
(stokeholders) Grupos de interés
en el mercado de capitales
{stakeholders) en el mercado
de productos/servicios
. Accionistas .
. Inversion¡stas .
Clientes
. Fuentes externas Organización
.
fanales de distribución
(empresa) Mayoristas
de capital . Minoristas

-.'* \
Grupos de interés .,.-rn" § \
el a
Grupos de interés
(stakeholders) en
mercado de proveedores
\ (stokeholders)
dentro de la organización
. Proveedores ¿. *r,.r,., (rrro;:rH;n;Xttr.t;., . Directores y dirigentes
.
primas
. Entidades reguladoras . Ejecutivos
proveedores de tecnolopÍas .
. proveedores de servicioi ' 5rndrcatos
.
Empleados
. urganos Personal
gubernamentales su bco ntratad o
. Sociedad
. [omunidad
. Medios

Figura 4.2 Los distintos públicos de los grupos de interés (stakeholders).

.os directivos tomen en cuenta sus expectativas


y demandas . ¿La mlsión organizacional asegura que se producirán
J.ue,por 1o general, incluyen la satisfacción de necesidades.
productos y servicios que de hecho iengan valor
-a compensacrón financiera o ei comportamiento érico. para
La los clientes actuales? ¿Atraerán a nuevos clientes?
:rganización debe tener ideas cjaras respecto de 1o
que los . ¿Los clientes actuales cómo se beneficiarán a medida
trl\'ersos grupos de interés esperan de eila cuando
..;..rtur-, que la misión organizacional se vaya concretando?
:l plan estratégico. La creación de valor para el acclonlsta a .
:\pensas de otros grupos de interés es un gran ¿En caso de que la misión organizacional realmente
error, pues se concrete, cuál será el beneficio para 1os
lrovoca un conflicto entre los diferentes grupos, accionistas?
con 1a ion_ ¿Merecerá su confianza y paciencia y el rendimiento so_
s¿cuencia de que la organización pierde el compromiso que bre el capital invertido aumentará en efecto?
las[a entonces ha conseguido y alineado. . ¿La organización podrá retener a 1os empleados que se
Una organización que pretende tener una existencia
sienten comprometidos con la misión árganizacional?
:stable y duradera debe satisfacer, de forma
simultánea v ¿Podrá construlr asociaciones sólidas con proveedores
:quilibrada, 1as demandas de todas las partes interesaclaJ.
dedicados? ¿Captará 1a simpatÍa y Ia buena
,'na misión organizacional bien elaboraaá debe voluntad de
tratar de sa_ 1a opinión púb1ica?
:-sfacer las demandas de grupos de interés
muy diferentes.
-uando esto no sucede, la organización tal vez alcance sus
:b¡etivos durante un breve p.iiodo, pero después
los clien_ §§ pwtene §a§ de eomsssetns €§?tr* intereses
:as disgustados dejarán de comprarie o los
empleados, al
rercatarse. de que sus pretensiones de crecimiento
personal
d§fe¡emtes
.¿ han deblhtado, contribuirán a crear un clima
de trabajo En general, 1os gerentes hacen énfasis en los
:¿smotivado y reactivo. accronistas, en
detrimento de otros grupos, el grupo de interés más
En suma, cuando 1a organlzación trata de satisfacer obvio del
a negocio. Los accionistas invierten capital en una
-¡dos los grupos de interés, debe er.,itar 1a pretensión organización
de sa_ con la expectativa de obtener rr...,ái-i.r-,to,
-rsfacerlos medianamente, porque la verdahera ventaja cuando menos
que medio, sobre sus inversiones financieras y un aumento
.t1..:..ulu misión organizaclonal consisrenre está en lá en
posi_ su patrimonlo personal. La po1Ítica de la maximr
:rlidad de satlsfacer plenamente a sus drferentes públicos zación de Ia
e rentabilidad de las inversiones traduce esas expectatlvas,
-rcluso de¡ar1es encantados. me_
diante el reparro de 1as ganancias generadas pár
La mejor recomendación para que la h reducción
mlsión organizacio_ en otras inversiones de la organtzación, como la
lal pueda satisfacer a los diferentes grupos de interés de for_ investigación
y el desarrollo, a los accionistas, al corto plazo.
:1a congruente es examinar 1as posibles
consecuencias para Por un 1ado, e1 aumento de 1as gananci as paralos
:¡dos el1os con base en accionis_
1as respuestas a algunas preguntas: tas puede perjudicar la capacidad competitiva
futura de 1a em_
82 | Capítulo 4 lntención estratégica

presa o desequilibrar la satisfacción de 1as expectativas de ios Ies proporciona más valor, definido éste como la diferencia
demás grupos de interés. Sin embargo, por otro lado, muchos entre ei valor total y el costo totai por obtener el producto
accionistas e inversionistas poseen carteras de inversiones y o servicio. El valor total para el cliente se entiende como 1a
pueden redirigir sus inversiones a otros negocios si sienten que suma de beneñcios que espera recibir de1 uso de un produc-
no han sido debidamente recompensados. En la actualidad, Ias to o servicio, o de la aceptación de un concepto. El costo
organi.zaciones están tratando de privilegiar, de forma simultá- total para el cliente se entiende como todos 1os costos gene-
nea y equilibrada, a todos los grupos de interés involucrados. rados por evaluar, obtener, utilizar y descartar ei producto,
Por 1o mismo, es conveniente crear las condiclones necesarias servicio o concepto. Por otro 1ado, Ia organización debe te-
parala satisfacción de los intereses de cada grupo, a saber: ner una idea de Ia evaluación y el valor que merece su oferta
en comparación con 1a de 1os competidores.
1. Identificar y clasiñcar los grupos de interés importantes
para el negocio de 1a organización.
2. Saber qué tiene valor para cada grupo de interés y cuán- Procesos de creaei6n, desarrello
to está dispuesto a lnvertir cada uno en forma de dinero, y difusián de valor
innovación, trabajo, dedicación o esfuerzo porque esa
Los procesos de creación de valor para ios di.ferentes grupos
inversión Ie producirá rendimientos signif,cativos a 1o
de interés de una organlzaclón pasan por tres etapas:20
largo de1 tiempo.
3. Alinear todas las perspectlvas diferentes e incluir todos l. Creación o identifcación del valor: Mediante 1a produc-
los intereses involucrados en un mismo programa para ción de innovaciones estratégicas en los productos, los
obtener resultados. La alineación en torno de Ia misión procesos y los modelos de negocios (a partir del desa-
y la visión de los negocios compartida por los grupos de rrollo de un profundo conocimiento del perfil, y 1as de-
lnterés tiene por objeto garantizar su participación y su mandas de segmentos y mercados muy diferentes).
compromiso con la ejecución del plan estratégico.te 2. Desarrollo y entrega de valor: Medlante la captación de los
4. E\aborar polÍticas especÍficas para cada grupo de interés, resultados estratégicos que se esperan (en razón de 1a eje-
es decir, e1 plan estratégico debe considerar específica- cución del proceso de 1a planeación estratégica). Las or-
mente las estrategias para la creación de vaior que satisfaga ganizaciones fuertes desarrollan competencias superiores
sus demandas y proporcione rendimientos equilibrados. para administrar 1os procesos esenciales de sus negocios.
5. Dar prioridad a 1os grupos de interés más importantes, 3. Alíneactón de las personas alos valores creados: Mediante
en caso de que la organización no sea capaz de satisfa- un iiderazgo que motive a los colaboradores asociados
cerlos a todos. EL criterio más usado es e1 poder político, a1 cambio y propicie un alto desempeño.
o una persona que decide. Existen otros criterios, como
En general, e1 valor no se desarrolla dentro de las fronte-
la urgencia para complacer a cada grupo o e1 grado de
ras sectoriales existentes, pues las reglas de Ia competencia,
importancia que tenga parala organización, como se ex-
la percepción de1 preciojusto, Ia acción de los canales de dls-
plica en el cuadro 4.1.
tribución, las diferencias posibles de productos y servicios,
entre otras situaciones que fueron establecidas, dejan muy
poco por hacer para la creación de valor.

Las politicas para los grupos de interés de Vale


sitio de la compañia Vale do Río Doce, llamada popularmen-
El {, lnformación privilegiada
te sólo Vale, explica sus políticas para satisfacer las deman-
Creación de valor, hoy y mañana
das de sus diferentes grupos de interés y muestra la atención
estratégica que la empresa utiliza para evaluarlos: http:// El liderazgo del mercado hoy no es igual al liderazgo del merca-
www.vale.com /vale/cgi/cgilu a/exe/sys/start, htm ?sid = 52 6 do mañana, Cuando se evalúa la capacidad de la organizaciÓn
para aprovechar las oportunidades de valor que van surgiendo,
es conveniente recorrer una lista de comprobación (check list) y
considerar el conocimiento disponible en ese momento (cuadro
La propuesta de valor 4.2)."
Todos los grupos de interés procuran maximizar ei valor que
reciben de su relación con una organización. Los grupos vl-
vencian una expectativa de valor y actúan con base en el1a.
Por ejemplo, los clientes 1e comprarán ala organtzación que ¿0 RHONDA CERN4ANY y RAMAN MURALIDHARAN. "The Three Phases
of Value Capture", Strateg Ü Busin¿ss, num. 22, primer trimestre de
2001, Nueva York, pp. 82-91.
']r C. HAMEL y C. K. PRAHAL AD. Competindo pelo Futuro. RÍo de Janeiro:
i t'q
J. FR00MAN. "Stakeholder influence strategies", op. c¿t. Editora Campus, 1.995, p. i9.
0bjetivos organizacionales I g¡

I Cuadro 4.1 Los grupos de interés (stokehotders) y sus principales


intereses

Empleados Trabajo, conocimiento, c0mpetencias Salarios adecuados, prestaciones sociales, oportunidades


de desarro
llo profesional, seguridad en el trabajo,
Acci oni stas Capital, inversiones Rentabilidad, transparencia en la administración, probidad
adminis_
trativa.
I nvers ioni stas Capital, inversiones Rentabilidad, rendimiento de la inversión, transparencia.
f lie ntes Compra de productos y servicios Productos o servicios adecuados, precio, calidad, atenc¡ón.
asistencia
téc n ica.
Proveedores 0ferta de insumos Venta de productos y servicios, puntualidad en los pagos.

Las áreas de oportunldades para que todo el proceso de suficiente para competir, Luego entonces, tendrán que adquirir
:reación, entrega y alineación de valor sea efectivo se pue_
nuevos conocimientos y habilidades y ver a sus similares
len encontrar en nuevos segmentos. Las organizaclones que chinos
como socios y no como competidores,22
jesean actuar enfocándose
en esas áreas inexploradas de la
:strategia deben adquirir competencias que ies permitan
re_
:onocer y aprovechar esas oportunidades antes que sus
com_
retidores. Por 1o general, el valor no está en un producto o
sen'icio, pero cuando sí 1o está no representa una ventaja
0bjetivos organ¡zacionales
:ompetitiva, porque todas las organizaciones que actúan La misión organizacional y la visión de los negocios
en son efi_
3l sector tienen acceso a é\. para explorar una oportunidad caces en 1a medida en que estén asociadas a objetivos ciaros
;e va1or, Ia organización debe reuniien forma de regimiento y explÍcitos que serán alcanzados a lo largo dá1 tiempo. fl
-as competencias de diversas unidades, áreas o departamen_
objetivo organizacional es una situación deseada que la o.ga_
:.-)s y trabajar sistemáticamente con nuevos
nización pretende obrener. Cuando alcanzaun ob¡etivo,
procesos. elte
En 1a sociedad moderna, ofrecer valor impiica reunir y deja de ser ei resuitado esperado y la organízación lo asimila
:rnonizar las tecnologías, establecer redes de negocios que como algo real y presente. Se r,uelve realidad y deja de
ser e1
:ongreguen a inversionistas, proveedores, negocios objetivo deseado. En ese sentido, un objetivo organizaclonal
de servi_
:los, medlos y, muchas veces, aun a los competidores. En nunca existe como algo tangible; es un estado que se
el procura
y no un estado que se posee.
-apítulo 6 abordaremos 1a construcción de valor por medio
En muchas organizaciones los objetivos organizaciona_
:e redes de valor. ,Ies son
establecidos formalmente por votación de sus accio,
nistas, en otras por votación de los miembros de la
dirección,
t? v¡sión latina en aiineación con sus consejos de administración o
pequeño número de directivos y, en otras, por un
por un
individuo
"Hecho en México" o "creado y diseñado que posee o dirige toda Ia organízacíón.
en México,,
La organtzación alcanza la eficiencia en la medida que
Según el director de la Escuela de Craduados en Administración
logra sus objetivos. No obstante, existen organizaciones
7 Dirección de Empresas del lnstituto Tecnológico de Estudios que rienen varios objetivos de forma simultánea
Superiores de Monterrey, Jaime Alonso Cómez, las y legítima.
empresas Algunas suman nuevos objetivos a sus objetivos
'nexicanas deberían modificar el enfoque de ,,hecho en originales
Méx¡co,, y otras ios modiñcan con el transcurso dei tiempo.
'/ 0ptar por el de "creado y diseñado
en México,,. Si desean com_ Los objetivos organizacíonales tienen varlas funciones.
!etir con China se deben concentrar en el diseñ0, la creación y
a saber:23
¿ innovación, y crear valor,
El académico dice: "Si estábamos preocupados por
la com_
I Siryen de patrones que utilizan 1os grupos de interés
de
3etencia contra el gigante asiático, podemos dejar de preocu_ la organización para evaluar su éxito, ef,ciencia y rendi_
0arn0s pues ya hemos perdido esa batalla,,, y señala que las miento en relación con los objetivos trazados.
empresas mexicanas no pueden competir con las excelentes 2. Sitt¡en de unidad de medida que usan los grupos de inte_
'eglas que han impuesto los chinos, rés para medir y comparar Ia productividad y
el éxito de
Un esquema basado en inversiones es bueno porque permi-
te adquirir máquinas y equipamientos, pero uno sustentado
en 22
,a innovación es Visite: wwweleconomista.com [consultado el 2l de febrero de 2007].
mucho mejor, porque en un mundo globalizado,
'7r AMITAI ETZIONI Modern Organizaúions, Upper Saddle
aun cuando las empresas hagan lo que hacen mejor, Rrver. NewJer_
eso no será sey: Prenrice-Hall, lnc., 1964, pp. 13_35.
84 | Capítulo 4 lntención estratégica

l- Cuadro4.2 Lo que hacemos hoyylo que pretendemos para el mañana

¿A qué clientes servimos hoy? ¿A qué clientes serviremos mañana?

¿Cuáles son los canales que utilizamos hoy? ¿A través de qué canales serviremos a los clientes mañana?

¿Quiénes son los competidores hoy? ¿Quiénes serán los competidores mañana?

¿[uál es la base de la ventaja competitiva hoy? ¿[uál es la base de Ia ventaja competitiva mañana?

¿De dónde provienen las utilidades hoy? ¿De dónde provendrán las utilidades mañana?

¿[uáles son las habilidades que hacen que la organización sea ¿[uáles son las habilidades que harán que la organización sea
única hoy? única mañana?

¿En qué mercados de productos finales participa la organización ¿En qué mercados de productos finales participará la organizaciÓn
hoy? mañana?

organlzación, sea en el tiempo, sea en relación con los


1a Las organizaciones que compiten en la economía globa-
competidores. lizada que tienen éxito son las que aprenden a apalancar sus
3. Empleados como aglutinantes de est'uerzos; es decir, como recursos, capacldades y competencias esenciales para alcan-
elementos de convergencia de actividades y de direccio- zar sus objetivos organizacionales.25 AsÍ, e1 objetivo organiza-
namiento de esfuerzos para que 1os distintos grupos de cional de Ia revista Fast Company es ser ei manual de 1a revo-
interés se puedan integrar de forma coordinada. lución de los negocios. Para Southwestern Airlines es brindar
servicios verdaderamente buenos con tarifas increÍblemente
Los objetivos organizacionales son unidades simbólicas
bajas. Coca-Cola desea afranzar sus competencias para poder
e ideas que la organización pretende alcanzar y transformar
poner una "Coca en manos de todo el mundo en el plane-
en realidad. La definición de 1os ob¡etivos organizacionales
ta". EI objetivo organizacional de 3M es ser ia compañia que
siempre es intencional, pero no necesariamente racional,
innova y modifica 1as bases de la competencia. E1 objetivo
pues es un proceso de interacción entre la organrzación 1,
organizacional también puede ser un desafÍo aplicado a cada
su entorno.
individuo, como es el caso de Chaparral Steel, donde 1a meta
Se deben anal'rzar las relactones de ia organización con
para cada hora y e1 criterio para cada una de las actividades
la sociedad en general y Io que ésta desea que se haga o 1o
de una persona son transparentes como ei cristal: realtzar
que pueda ser persuadida de apo1,ar. Los objetivos organiza-
más acciones y cadavez mejor que otra empresa cua1quiera.26
cionales identifican ei papel que 1a organización desempeña
en ia sociedad general.2a La sociedad está siempre en cons-
tante cambio, y como resultado, la organización debe alterar
sus objetivos organizacionales en un proceso de a.luste a los
Conclusión
problemas y 1as situaciones emergentes e imprevisibles. A su La intención estratégica constituye e1 punto de partida para
vez, estas alteraciones crean nuevas necesldades de cambios y una visión y una acción estratégicas de la organización. No
éstos exigirán otros ajustes, formando así un círculo virtuoso. obstante, a pesar de que moviliza a 1as personas e impulsa a
El proceso de establecer objetivos es complejo y dinámi- la organizacíón, no es suficiente para e1 momento actual. Se
co. Las organizaciones no persiguen un solo ob.letivo, pues debe convertir en una planeación estratéglca por medio de1
necesitan satisfacer Ia enorme cantidad de requisitos que le análisis de las condiciones del entorno (diagnóstico exter-
impone e1 entorno y ios diferentes grupos de interés. Los ob- no de la organización), de las condiciones organizacionales
jetivos organizacionales tampoco son estáticos, pues están en (diagnóstico interno de la organización) y de sus repercusio-
continua evolución y modifican 1as relaciones de 1a organiza- nes futuras (construcción de escenarios), para poder estable-
ción con su medio ambiente. Así, no es exagerado decir que cer los objetivos que pretende la organrzación y se definan
las organlzaciones son estructuras racionalmente planeadas 1as estrategias para alcanzarlos correc[amente. Ese es el cami-

p ar a a).canzar los obj e tivos organizacionales. no de Ia planeación estratégica.

"Network Location and Learning: The Influence of Network


']5 R. Ct.jLATI.
Resources and Firm Capabilities on Alliance Formation", Strategic Mrr
nagementJourndl, r,ol. 20, 1999, pp. 397-420.
h D. LEONARD-BARTON. Wellspnng oJ Knowledge: Building and Silstdlnlns
the Sources oJ Innotation. Boston: Harvard Business School Press, 1995.
i ,a Ibid., pp I ,t6- I ,+B pB.
tap I tulo 5
Diagnóstico