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Orçamento e Indicadores

Yumara Lúcia Vasconcelos

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Yumara Lúcia Vasconcelos

Yumara Lúcia Vasconcelos 2.ª edição IESDE Brasil S.A. Curitiba 2012 Este material é parte integrante do

2.ª edição

IESDE Brasil S.A. Curitiba

2012

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

V451o

Vasconcelos, Yumara Lúcia Orçamento e indicadores / Yumara Lúcia Vasconcelos. - [2.ed.]. - Curitiba, PR :

IESDE Brasil, 2012. 260 p. : 24 cm

Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-2874-0

1. Orçamento nas empresas. I. Título.

12-0698.

CDD: 658.154

CDU: 657.312.3

07.02.12

10.02.12

033049

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: Jupiter Images/ DPI Images

Todos os direitos reservados.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
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IESDE Brasil S.A.

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Yumara Lúcia Vasconcelos

Doutora em Administração pela Universidade Federal da Bahia (UFBA). Mestre em Contabilidade pela Fundação Visconde de Cairu (FVC). Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade Católica de Salvador (UCSAL). Escritora e diretora acadêmica de empresas com sólida experiência em Educação a Distância.

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Sumário

O processo orçamentário

11

Conceito e benefícios

11

Breve histórico

13

O processo orçamentário

16

Alcance do orçamento e objetivos

24

Princípios para elaboração do orçamento

25

Limitações do orçamento

27

Classificação do orçamento

29

Orçamento de vendas e previsão

39

Considerações gerais

39

Restrições internas e externas

41

Etapas de elaboração do orçamento de vendas

47

Modelos de orçamento de vendas

54

Análise orçamentária

58

Orçamento de produção

69

Considerações gerais 69

72

Fases de elaboração 73 Estrutura 78

Decisões tomadas com base no orçamento de produção

Orçamento de investimentos

89

Considerações gerais

89

Fases de elaboração e estrutura

91

Políticas de investimentos de capital

95

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Orçamento de resultado

121

Considerações gerais

121

Fases de elaboração do orçamento de despesas operacionais

122

Orçamento de despesas administrativas

125

Orçamento de despesas de vendas

127

Orçamentos de despesas e receitas financeiras

130

Conclusão

131

Orçamento de caixa

143

Considerações gerais

143

Conexão com os demais orçamentos

144

Relevância do caixa e seu orçamento

145

Níveis de caixa e a divergência entre valores reais e orçados

146

Objetivos do orçamento de caixa

149

Elaboração do orçamento de caixa

150

Educação orçamentária:

organizando o processo orçamentário

163

Considerações gerais

163

Atitude, comportamento e motivação no processo orçamentário

166

Participação coletiva no processo orçamentário

166

O impacto comportamental do controle

169

Problemas na implementação do processo orçamentário

172

Estruturando o processo orçamentário

174

Orçamento Base Zero (OBZ)

183

Considerações gerais

183

Histórico

184

Implementação

184

Acompanhamento do OBZ

188

Vantagens e desvantagens do OBZ

188

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Indicadores: análise vertical, horizontal e análise estática de liquidez

199

Considerações gerais

199

Análise financeira

200

Análise das demonstrações contábeis projetadas

226

Análise da estrutura de capital, giro, rentabilidade e lucratividade

235

Análise de estrutura de capital

235

Índices de giro (quocientes de atividade, índices de rotação)

246

Análise de rentabilidade e lucratividade

253

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Apresentação

Este livro aborda a temática Orçamento e Indicadores.

A finalidade maior deste livro é proporcionar ao leitor

uma visão geral sobre a prática orçamentária, trazendo modelos e roteiros de elaboração dos módulos orçamen- tários, apresentando indicadores para avaliação financeira da entidade.

A obra foi dividida em dez capítulos distribuídos

como segue:

O primeiro capítulo aborda o processo orçamentário,

partindo da definição de orçamento, apresentando uma revisão de literatura que culmina numa proposta de rotei- ro para implementação orçamentária.

O segundo capítulo traz o orçamento de vendas,

primeiro módulo orçamentário a ser preparado. O capí- tulo contempla modelos e a apresentação de técnicas de previsão.

O terceiro capítulo trata sobre o orçamento de pro-

dução, incorporando conceitos relacionados à Contabili- dade de Custos.

O quarto capítulo aborda o orçamento de investimen-

tos, resultado da análise dos módulos orçamentários ante- riores: quais as necessidades de investimentos com base na expectativa de desempenho de vendas e produção?

O quinto capítulo apresenta os orçamentos de resul-

tado (receita, despesa e custo).

O sexto capítulo traz o orçamento de caixa, o orça-

mento que influencia ajustes nos orçamentos anteriores e é influenciado por eles.

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O sétimo capítulo trata de assuntos fundamentais ao

processo orçamentário: educação e organização do pro- cesso orçamentário, elementos críticos que podem de-

terminar o sucesso da implementação do orçamento em uma organização.

O oitavo capítulo aborda o conhecido Orçamento Base Zero, cujo preparo é reiniciado a cada período orça- mentário, como se fosse a primeira vez, exigindo dos re- presentantes das áreas critérios qualificados no processo decisório.

O nono e o décimo capítulos tratam sobre indicado-

res, importantes para a análise financeira das consequên-

cias das escolhas decisórias dos gestores.

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O processo orçamentário

Conceito e benefícios

O orçamento consiste em um documento que reflete o planejamento. Sua ex-

pressão é quantitativa, embora contemple itens não financeiros (a exemplo das unida-

des de medidas). Corresponde a uma extensão do planejamento, pois enquanto esse explicita a natureza das ações e objetivos, o orçamento as traduz em metas e esforço financeiro (valores monetários).

O planejamento, em sentido mais restrito, é o processo que envolve avaliação e tomada de decisões em cenários prováveis, visando definir um plano para atingir uma situação futura desejada, com base nas informações sobre as variáveis ambientais, crenças e valores, missão, modelo de gestão, estrutura organizacional preestabelecidas e a consciência da responsabilidade social. (MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 44)

Welsch (1983) define orçamento como um plano da administração para fases dis- tintas do processo operacional para um futuro determinado. Desta forma, expressa objetivos, metas, planos de ação, programas, políticas operacionais e estratégicas.

o orçamento nas empresas reflete as condições quantitativas de como alocar

“[

]

recursos financeiros para cada subunidade organizacional com base em suas ativida- des e nos objetivos de curto prazo” (ATKINSON et al., 2008, p. 465).

O orçamento, nessa perspectiva, traduz as projeções às expectativas dos gestores

relativas ao desempenho. “Orçar significa processar todos os dados constantes do sis- tema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo período” (PADOVEZE, 2005, p. 31).

O

ponto de partida do processo orçamentário é o planejamento.

O

orçamento corresponde a um conjunto organizado de ações que orientam o

dimensionamento de recursos financeiros com o objetivo de alcançar os propósitos (operacionais, táticos e estratégicos) da entidade.

Para Parsloe e Wright (2001, p. 11): “Um orçamento é um plano financeiro que esta- belece, de forma mais precisa possível, como se espera que transcorram os negócios de um departamento ou de uma empresa, geralmente num prazo mínimo de um ano”.

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O processo orçamentário

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Para Sá e Moraes (2005), o orçamento expressa o planejamento estratégico em números, compatibilizando as diferentes políticas pulsantes em uma organização (de concessão de crédito a clientes, de reposição de estoques, de imobilização, de financia- mento, de pagamento de dividendos etc.).

As políticas representam decisões condicionadas.

O orçamento consiste na formalização e sistematização das tarefas de planejamento e controle. Trata-se, de maneira bastante simplificada, da expressão monetária dos planos de ação nas diversas áreas de uma organização. Embora o orçamento seja usado como instrumento de controle, seu objetivo não é impor limites para cercear a liberdade de expressão, mas sim, promover a eficácia operacional. Conceito que, necessariamente, pressupõe economicidade no uso de recursos e alcance de metas. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)

São múltiplos os benefícios proporcionados pelo orçamento quando vinculado ao processo decisório:

expressa quantitativamente os ingressos e saídas de recursos, determinando o plano financeiro consoante aos objetivos organizacionais;pelo orçamento quando vinculado ao processo decisório: comunica metas de curto prazo; serve de base para

comunica metas de curto prazo;o plano financeiro consoante aos objetivos organizacionais; serve de base para coordenação das atividades

serve de base para coordenação das atividades operacionais;objetivos organizacionais; comunica metas de curto prazo; sinaliza eventuais problemas de nível operacional (por meio

sinaliza eventuais problemas de nível operacional (por meio da diferença entre desempenho real e orçado);de base para coordenação das atividades operacionais; constitui referência para avaliação de desempenho;

constitui referência para avaliação de desempenho;(por meio da diferença entre desempenho real e orçado); facilita o controle financeiro. O orçamento é

facilita o controle financeiro.constitui referência para avaliação de desempenho; O orçamento é fundamental para o controle e planejamento

O orçamento é fundamental para o controle e planejamento financeiro.

É através do planejamento financeiro e orçamento que se poderá visualizar as medidas que deverão ser executadas, bem como as expectativas a respeito do futuro da empresa. As decisões importantes, quando embasadas no planejamento e no controle financeiros, têm grande possibilidade de serem eficazes e darem certo na empresa. (ZDANOWICZ, 1995, p. 16)

O planejamento financeiro estrutura-se em ações e o ônus necessário para imple-

mentá-las (recursos financeiros).

O orçamento é o documento que comunica em termos quantitativos os planos de

gestão das entidades. É o coração do planejamento financeiro.

Define-se como processo orçamentário o conjunto de etapas ou fases necessárias à elaboração, implementação e acompanhamento efetivo do orçamento.

Uma das contribuições mais importantes do processo orçamentário é servir de base para a determinação de padrões de desempenho e metas.

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O processo orçamentário

O orçamento auxilia o gestor no sentido de orientar as ações e esforços dos líderes das áreas em

uma organização. Cria um ambiente de comprometimento com a missão e objetivos da empresa e o hábito de realizar estudos prospectivos, examinando os fatores que possam vir a afetar ou influenciar

o processo decisório. Serve ainda como referência para avaliação de desempenho.” (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)

O orçamento é um instrumento gerencial de construção coletiva e multidisci- plinar porque envolve diferentes áreas. Apesar de ser elaborado coletivamente, o documento equilibra os objetivos da alta administração e as condições efetivas de realização das disposições orçamentárias.

Parte dessas disposições se mescla com o processo de preparo do orçamento.

O processo orçamentário, conhecido como orçamentação, auxilia na antecipação

de problemas potenciais porque parte de um acirrado estudo da realidade organiza- cional (diagnóstico). Seus múltiplos benefícios justificam a necessidade e importância

de estudá-lo.

Breve histórico

A necessidade de orçar recursos não é recente. Sua origem é tão antiga quanto a

própria humanidade, visto que o homem primitivo previa suas necessidades visando à

sobrevivência no inverno.

A origem da palavra orçamento deve-se aos antigos romanos, que usavam uma bolsa de tecido

chamada de “fiscus” para coletar os impostos. Posteriormente, a palavra foi também utilizada para

as bolsas da tesouraria e também para os funcionários que as usavam. No início da Idade Média, a

tesouraria do Reino Unido era conhecida como “fisc”. (LUNKES, 2003, p. 35)

Segundo Lunkes (2003) existem vestígios de prática orçamentária em épocas mais antigas em relação ao surgimento do dinheiro.

O termo “orçamento” em francês é traduzido como bouge ou bougette, originado do

latim bulga. A expressão bougett foi incorporada ao vocabulário inglês entre 1400 e 1450.

Porém, as raízes das práticas contemporâneas de orçamento devem-se ao desenvolvimento da Constituição inglesa em 1689. A lei estabelecia que o rei, e depois o primeiro-ministro, poderia cobrar certos impostos ou gastar recursos, mas somente com a autorização do Parlamento. Em meados do século XVIII, o primeiro-ministro levava ao Parlamento os planos de despesas envoltos em uma grande bolsa de couro, cerimônia que passou a chamar-se de opening of the budget, ou abertura de orçamento. A palavra budget substituiu rapidamente o termo bolsa e em 1800 foi incorporada ao dicionário inglês. (LUNKES, 2003, p. 35-36)

O século XIX foi fecundo no que se refere ao desenvolvimento de políticas, pro-

cedimentos e práticas gerenciais, especialmente no governo de Napoleão (LUNKES, 2003). Por exemplo, em 1860 a França tinha desenvolvido um sistema contábil unifor-

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O processo orçamentário

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me, aplicado em todos os departamentos do governo. Na época, foi determinado um período fiscal de referência e regras para a prestação de contas. Também foi estabeleci- do um programa de auditoria e a reversão de recursos não empregados ou alocados.

A França foi o cenário principal desse desenvolvimento por força da necessidade

de controle de gastos do exército no governo de Napoleão.

O orçamento contemplava os ingressos e saídas ocorridas durante o ano fiscal.

Os procedimentos para elaboração do orçamento compreendiam todas as fases de preparo do documento. Por exemplo, o cálculo dos recursos demandados por sol- dado era calculado como segue: levantava-se o custo unitário por soldado na ativa durante um ano, em seguida multiplicava esse valor pelo número total de soldados (deduzido o número de soldados doentes e ausentes). O custo total era composto por parcelas referentes a gastos com alimentos, manutenção de equipamentos etc.

Na metade do século XIX, no Reino Unido, as técnicas francesas foram incorpora- das pelo primeiro-ministro, visando o controle financeiro. No início do século XX, nos Estados Unidos, a técnica orçamentária se desenvolveu significativamente culminan- do no movimento de elaboração do orçamento público, peça que discriminava todas as atividades do governo (ingressos e saídas) no período fiscal.

Em 1921, o congresso norte-americano tornava obrigatória a elaboração do or- çamento público, embora desde 1919 o instrumento já fosse empregado no âmbito privado. O vanguardista na prática de adotar o orçamento na gestão de empresas pri- vadas foi Brown, da Du Pont de Memours.

No Brasil o instrumento gerencial ganhou destaque a partir da década de 1940, sendo seu apogeu na década de 1970.

Apesar da importância do orçamento para a prática gerencial, muitos o associam à restrição de gastos, quando seu alcance é amplo.

Segundo Ching (2006, p. 157) orçamento “é uma ferramenta que ajuda os gesto- res, sejam empresas ou órgãos do governo, sejam empresas privadas, em suas funções de planejamento e controle, na previsão dos resultados operacionais e nas condições financeiras”.

O processo histórico do instrumento talvez influencie a construção dessa concep-

ção, uma vez que o orçamento foi muito empregado com a função de controlar gastos.

A figura 1 ilustra as fases do desenvolvimento do orçamento no Brasil.

Na primeira fase o orçamento empresarial era o foco. A ênfase era projetar resultados para atender às necessidades operacionais e gerar lucro e posteriormente controlá-los.

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O processo orçamentário

Na segunda fase, o orçamento contínuo ganhou relevo. O orçamento contínuo atri- bui ênfase ao processo de revisão contínua dos números orçados, substituindo-se dados do período recentemente findado por dados projetados para o próximo período.

Na terceira fase observou-se a disseminação do Orçamento Base Zero. A proposta desse orçamento é recomeçar os estudos a cada período, justificando cada gasto como se as operações se iniciassem naquele momento.

Na quarta fase o orçamento flexível era amplamente praticado. Os dados, nesta modalidade de orçamento, são projetados para cobrir níveis de atividades determina- dos. É utilizado para se avaliar os custos nestes níveis de atividades.

A quinta fase foi marcada pelo orçamento por atividades, que consiste na pro-

jeção dos recursos demandados nas atividades, baseando-se em direcionadores do comportamento de custos.

A sexta fase ressalta o orçamento perpétuo que orienta o emprego de recursos

baseado na relação de causa e efeito.

Fase 1: Orçamento Empresarial Ênfase na projeção de resultados e controle. Projeção baseada no nível
Fase 1: Orçamento Empresarial
Ênfase na projeção de resultados e controle.
Projeção baseada no nível futuro de atividade.
Fase 2: Orçamento Contínuo
Ênfase na revisão contínua dos números. Remove-
-se os dados do mês que
findou e acrescenta-se no-
vos dados para o mesmo mês para o ano seguinte.
Fase 3: Orçamento Base Zero (OBZ)
Ênfase em projeções que partem do zero a cada
período que se inicia.
Fase 4: Orçamento
Flexível
Ênfase nos custos.
Fase 5: Orçamento por
Atividades
Ênfase na alocação dos recur-
sos por atividades (extensão
do custeio por atividade).
Fase 6: Orçamento
Perpétuo
Ênfase nas projeções basea-
das nas relações de causa e
efeito dos processos.

Figura 1 – Desenvolvimento do orçamento no Brasil.

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O processo orçamentário

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É importante ressaltar que a relação de tipos de orçamento não é exaustiva. As metodologias acompanham as tendências e necessidades gerenciais.

O processo orçamentário

Preliminarmente à elaboração do orçamento é importante definir o período orça- mentário. As organizações são livres para preparar orçamentos em diferentes períodos, todavia é importante associar o instrumento às necessidades de suporte ao processo decisório. Alguns orçamentos alcançam cinco, dez anos (orçamentos de longo prazo). Os orçamentos de curto prazo podem ter abrangência de um mês, ou até mesmo de um trimestre.

“Normalmente, quanto maior o período orçamentário, menos detalhado é o orça- mento” (JIAMBALVO, 2002, p. 200).

Apesar de ser normalmente relacionado às organizações com fins lucrativos, a aplicação do orçamento se estende a diferentes tipos de negócios, inclusive unidades governamentais. Por exemplo, o orçamento é crucial para empresas cuja atividade é rural, para igrejas, hospitais, ONGs etc.

O orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas específicas, (2) a execução de planos para atingir suas metas e (3) a comparação periódica dos resultados efetivos com as metas. Essas metas abrangem todas as metas da empresa, incluindo as metas específicas para cada unidade operacional. (WARREN et al., 2001, p. 179)

Os autores completam:

Estabelecer metas específicas para futuras operações faz parte da função administrativa do planejamento, enquanto as ações executadas para atingi-las faz parte da função administrativa de direção. Comparar, periodicamente, os resultados reais com as metas e tomar medidas apropriadas faz parte da função administrativa de controle. (WARREN et al., 2001, p. 179)

O processo orçamentário tem partida em um orçamento-mestre, também deno-

minado de orçamento global, que é decomposto em:

orçamentos operacionais (compreendendo atividades como vendas, produ- ção, compras etc.);deno- minado de orçamento global, que é decomposto em: orçamentos financeiros (compreendendo as demonstrações

orçamentos financeiros (compreendendo as demonstrações contábeis proje- tadas).atividades como vendas, produ- ção, compras etc.); Os orçamentos operacionais relacionam-se às atividades do

Os orçamentos operacionais relacionam-se às atividades do ciclo operacional das organizações e os orçamentos financeiros têm o papel de dar feedback acerca das de- cisões operacionais.

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O processo orçamentário

O orçamento, como se vê, é um documento muito abrangente que contém enfoques individuais, específicos
O orçamento, como se vê, é um documento muito abrangente que contém
enfoques individuais, específicos (módulos orçamentários).
Orçamento-Mestre
Módulos Orçamentários
Orçamentos Operacionais
Orçamentos Financeiros
Orçamento de vendas
Demonstrações contábeis
Orçamento de produção
Orçamento de resultado etc.
projetadas

Figura 2 – Estrutura do orçamento-mestre.

No momento de preparação do orçamento, os orçamentos específicos se relacio- nam entre si, como ilustra a figura 3.

Orçamento de vendas Orçamento de produção Orçamento de compra de material Orçamento de mão de
Orçamento de vendas
Orçamento de produção
Orçamento
de compra de material
Orçamento
de mão de obra
Orçamento de custos
indiretos de fabricação
Orçamento de despesas
de vendas e administrativas
Orçamento de aquisições
de bens de capital
Demonstração de
Orçamento de caixa
Balanço Patrimonial
Resultado orçada
orçado
(JIAMBALVO, 2002, p. 2001. Adaptado.)

Figura 3 – Relação entre os orçamentos.

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O processo orçamentário

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Essa inter-relação é explicada pela complexidade natural de muitas das ações or- ganizacionais, envolvendo geralmente diferentes áreas.

Etapas do processo orçamentário

As etapas de elaboração do orçamento diferem entre as organizações, mas em geral se mesclam com as de elaboração do planejamento por uma simples razão: o orçamento pressupõe um planejamento consolidado (Figura 4).

O número de etapas varia em função do engajamento do processo orçamentá- rio ao processo de elaboração do planejamento e do que é identificado no processo diagnóstico. Algumas organizações, apesar de não recomendado, desatam o proces- so de planejamento do processo orçamentário. Assim, existem diferentes roteiros e o número de etapas pode variar conforme o contexto. Poderão ser criadas subetapas.

Cada organização tem a liberdade de criar sua própria metodologia, segundo suas peculiaridades, e definir o estilo de participação mais apropriado para o êxito do progra- ma orçamentário.

O ponto fundamental é que o orçamento deve estar totalmente integrado com a cultura empresarial. As organizações desenvolvem um conjunto de valores, princípios, regras e procedimentos ambientais que formam sua cultura específica, pela qual os gestores, desde a sua entrada na organização, devem parametrizar seu comportamento profissional, sob pena de terem seu desempenho comprometido. (PADOVEZE, 2005, p. 34)

A título de exemplo, poderíamos estruturar o processo em apenas quatro subeta-

pas (considerando-o como extensão do planejamento):

1. Diagnóstico das necessidades específicas das áreas funcionais, segundo orientação do plane- jamento.

2. Planejamento da implementação do orçamento.

3. Implantação propriamente dita.

4. Acompanhamento do processo orçamentário. (VASCONCELOS, 2008, p. 44)

A organização poderá apresentar diferentes etapas dependendo da vinculação ao processo de planejamento, do porte, das escolhas da administração, da estrutura do ne- gócio, de fatores comportamentais, do produto do diagnóstico, dentre outros fatores.

A distribuição das etapas nos roteiros também depende da equipe que conduzirá

o processo, se interna ou externa. Vasconcelos et al. (2004, p. 59) apresentou cinco fases para elaboração do orçamento, admitindo-se que o processo fosse conduzido por um elemento externo à organização (consultores).

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O processo orçamentário

Etapa 1 – Reconhecimento do clima organizacional e diagnóstico da realidade econômico- -financeira:

a. realização de visitas para entendimento do ciclo operacional e realidades funcionais;

b. compreensão da missão, objetivos da empresa e estratégia;

c. identificação da ênfase desejada para o planejamento e controle;

d. conhecimento da expectativa dos gestores;

e. descrição da estrutura de controle existente;

f. percepção da cultura organizacional;

g. reconhecimento da posição de mercado atual e esperada assim como da estratégia cor- porativa;

h. projeção de cenário.

Estas informações são obtidas, em geral, nas visitas iniciais, onde o consultor deve escutar mais e expressar menos sua opinião.

Etapa 2 – Elaboração do planejamento da prática orçamentária:

a. coleta de informações específicas junto aos setores da empresa;

b. discussão com os gerentes acerca das diretrizes que nortearão os trabalhos;

c. levantamento do material a ser utilizado e seus respectivos custos;

d. escolha das pessoas que implementarão o planejamento e discussão sobre a forma de fazê- -lo (análise crítica da técnica).

Trata-se da fase mais trabalhosa e que definirá o êxito do trabalho.

Etapa 3 – Organização da infraestrutura e ambiente para a construção do orçamento:

a. definição da equipe a ser envolvida, com base em estudo preliminar acerca do perfil profis- sional qualificado para a tarefa;

b. identificação dos responsáveis setoriais;

c. discussão sobre as formas de treinamento necessário;

d. construção de um cronograma para reuniões.

Etapa 4 – Elaboração do orçamento propriamente dito:

a. definição do alcance orçamentário;

b. identificação das fontes de receitas que financiarão as despesas e custos da empresa;

c. definição das fontes alternativas de recursos.

Etapa 5 – Gestão e acompanhamento orçamentário:

a. avaliação dos resultados obtidos comparando os números estimados com os valores efeti- vamente realizados;

b. descoberta e correção das falhas no processo;

c. redimensionamento de novas diretrizes a partir dos resultados obtidos.

Propomos neste trabalho, a título de ilustração de como os roteiros podem diferir, uma sequência organizada em oito etapas, que em essência guarda a mesma configu- ração das propostas anteriores.

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O processo orçamentário

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Diagnóstico da realidade Apanhamento da realidade Formalização do diagnóstico e consolidação de orientações
Diagnóstico da realidade
Apanhamento
da realidade
Formalização do diagnóstico
e consolidação de orientações
para elaboração do orçamento
Intervenções
(ajustes imediatos)
Revisão
do planejamento
Novos ajustes

Novos ajustes

Novos ajustes
Novos ajustes
(ajustes imediatos) Revisão do planejamento Novos ajustes Definição de diretrizes orçamentárias Elaboração do
Definição de diretrizes orçamentárias

Definição de diretrizes orçamentárias

Definição de diretrizes orçamentárias
Definição de diretrizes orçamentárias
Novos ajustes Definição de diretrizes orçamentárias Elaboração do orçamento propriamente dito e implantação
Elaboração do orçamento propriamente dito e implantação (mobilização efetiva de esforços)

Elaboração do orçamento propriamente dito e implantação (mobilização efetiva de esforços)

Elaboração do orçamento propriamente dito e implantação (mobilização efetiva de esforços)
Elaboração do orçamento propriamente dito e implantação (mobilização efetiva de esforços)
dito e implantação (mobilização efetiva de esforços) Avaliação e ajuste Figura 4 – Etapas do processo

Avaliação e ajuste

Figura 4 – Etapas do processo orçamentário.

A

primeira etapa de preparação do orçamento é o processo de diagnóstico.

O

diagnóstico representa uma leitura crítica sobre a realidade organizacional in-

vestigada sob diferentes enfoques ou dimensões. Diagnosticar representa explorar a realidade organizacional identificando seus pontos fortes e fracos, assim como suas expectativas dentro do negócio. Trata-se de um estudo profundo que contempla aná- lises interna e externa à organização. A análise interna tem como alcance a estrutura organizacional em suas diferentes áreas e dimensões (institucional, operacional e fi- nanceira) assim como os níveis do ambiente organizacional. Tem por propósito permi- tir o entendimento acerca das origens do desempenho atual e de fatores estratégicos relevantes que determinaram esse desempenho.

A análise interna é importante para o processo de elaboração do orçamento porque o coloca em bases reais, considerando as forças, fraquezas, capacidades e com- petências da empresa para a obtenção de êxito almejado ou projetado no negócio. A tarefa de “orçar” demanda realismo e objetividade.

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O processo orçamentário

A análise externa corresponde ao estudo do ambiente externo, como o próprio

nome sugere. Permite a identificação de riscos, ameaças, oportunidades atuais e fu- turas. Responde a seguinte questão: quais as variáveis que afetam o desenvolvimento

organizacional no que se refere à concretização dos objetivos a que se propõe?

O diagnóstico é um fator de sucesso porque radiografa a organização nos pontos

essenciais. Vasconcelos et al. (2004, p. 69-70) sugere questões relevantes a serem obti- das no diagnóstico organizacional:

1. A empresa utiliza-se de orçamento?

2. Qual a periodicidade desse orçamento?

3. O orçamento é formalizado com base em documentos e papéis de trabalho?

4. O orçamento é discutido com base em um rigoroso cronograma?

5. Existe um setor responsável pela feitura do orçamento?

6. São gerados planos de ação a partir do orçamento?

7. Quais os tipos de decisões são tomadas a partir do orçamento?

8. Existem responsáveis diretos pela execução das decisões?

9. Considera o orçamento desta empresa alinhado à estratégia corporativa?

10. Como resumiria a estratégia da empresa?

11. Como definiria as etapas de elaboração do orçamento?

12. Quais as premissas fixadas?

13. Que visão tem do orçamento?

14. Quais os benefícios da prática orçamentária para a empresa?

15. Quais as limitações inerentes?

16. Foi identificado desde o início da implementação, em algum momento ou fase, problemas com- portamentais associados à prática orçamentária?

17. Quais foram eles e como foram resolvidos?

18. De que maneira o orçamento foi implementado nessa empresa?

19. Quais as principais evidências de evolução do projeto orçamentário vivenciado pela empresa?

20. Quais as limitações hoje percebidas na prática orçamentária?

21. De que forma se configura a interação com o setor contábil?

22. Quais as principais limitações informacionais?

23. Que sistema de informações gerenciais a empresa utiliza na confecção do orçamento? Solicite informações sobre esse sistema.

24. O orçamento permite identificar de fato o potencial de lucro da empresa?

25. Como são feitas as projeções?

26. Quais as técnicas estatísticas empregadas?

27. Cada vez mais o serviço pós-venda é reconhecido como parte integrante da cadeia de valor. De que maneira são incluídos no orçamento?

28. Os orçamentos devem contemplar os serviços pós-venda?

29. As atividades pós-venda conseguem aumentar a lealdade dos clientes? Qual a experiência vi- venciada pela empresa?

21

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O processo orçamentário

22

30. É mais barato manter do que conquistar um cliente?

31. Cada vez mais é importante considerar o ciclo de vida do produto na realização do orçamento. Como isso é contemplado pelo sistema orçamentário da empresa?

32. Descreva o ciclo de vida do produto carro-chefe.

33. O que sugere para melhorar hoje a prática orçamentária da empresa no que diz respeito ao operacional e ao aspecto cultural da empresa?

Quadro 1 – Desenho do perfil estratégico

Atributo

A

B

C

D

E

Crescimento do setor

         

Expansão da carteira de clientes

         

Velocidade de obsolescência do(s) produto(s)

         

Velocidade da inovação tecnológica

         

Nível de ameaça ao crescimento ou rentabilidade

         

Nível de oportunidade de crescimento ou rentabilidade

         

Perspectiva global

A = Excelente B = Muito bom C = Bom D = Regular E = Ruim

 

A segunda etapa é a formalização do diagnóstico e consolidação de orientações

para elaboração do orçamento, que corresponde essencialmente à sistematização dos

resultados obtidos com o diagnóstico.

A terceira etapa corresponde à realização de ajustes ou intervenções. Contempla

ações que contribuem para eficácia do processo orçamentário. Refere-se a:

revisão de metas, de compatibilidade de infraestrutura em relação à produti- vidade desejada;para eficácia do processo orçamentário. Refere-se a: alocações no quadro funcional; correções dos pontos

alocações no quadro funcional;de infraestrutura em relação à produti- vidade desejada; correções dos pontos fracos, dentre outras. A quarta

correções dos pontos fracos, dentre outras.produti- vidade desejada; alocações no quadro funcional; A quarta etapa culmina na revisão do planejamento e

A quarta etapa culmina na revisão do planejamento e em novas intervenções que se

configuram na quinta etapa. Somente após esse olhar cuidadoso para a estrutura organiza- cional é que as diretrizes orçamentárias são desenhadas, correspondendo à sexta etapa.

Definidas as diretrizes, que são as orientações básicas para a elaboração do orça- mento, inicia-se a elaboração do orçamento propriamente dito e sua implementação, é a sétima etapa.

O processo de elaboração e implementação contemplam a realização de estu-

dos preditivos.

“Previsão – estudo prévio das alternativas de ação administrativa e das suas pos- sibilidades de realização em função das previsões referentes a mais provável evolução

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O processo orçamentário

de determinadas condições internas e externas à empresa e que afetam o seu desem- penho” (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 13).

Os gestores compatibilizam as previsões com os propósitos institucionais. O orça- mento começa então a ganhar unidade.

O orçamento de vendas é o primeiro orçamento a ser elaborado, porque norteia

com suas informações (quantidade produzida, preço de venda etc.) o preparo dos demais módulos orçamentários.

A oitava etapa é a fase de avaliação e ajustes, conduzidos a partir do acompanha-

mento do comportamento das variáveis relacionadas no orçamento. Realiza-se nesta fase uma análise orçamentária para verificar a resposta ou efetividade do trabalho até aqui conduzido.

Periodicamente, através de comparações entre o desempenho da empresa e os padrões fixados no orçamento, são apurados os desvios ou variações. A análise desses desvios e as medidas tendentes

a

corrigi-los ou compensá-los (a fim de garantir que os objetivos finais sejam alcançados) constitui

o

CONTROLE. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 13)

São objetivos da elaboração do orçamento:

Controle: assegurar que as finanças da empresa sejam controladas adequadamente, de modo que esta sobreviva, atinja suas metas financeiras e prospere;2004, p. 13) São objetivos da elaboração do orçamento: Coordenação: assegurar que as despesas necessárias, das

Coordenação: assegurar que as despesas necessárias, das diferentes partes da empresa, somem um total que esta possa pagar, e que esses recursos financeiros sejam alocados nos departamen- tos de uma maneira consistente, sem que um deles tenha precedentes sobre os outros;esta sobreviva, atinja suas metas financeiras e prospere; Comunicação: assegurar que todas as divisões da empresa

Comunicação: assegurar que todas as divisões da empresa estejam cientes de suas metas fi- nanceiras e dos recursos que poderão utilizar para atingir essas metas. A comunicação é uma via de mão dupla. O processo orçamentário também fornece um meio dos departamentos e funcionários expressarem suas necessidades à administração da empresa, principalmente na época anual de execução do orçamento, mas, também em outros períodos;sem que um deles tenha precedentes sobre os outros; Comparação: assegurar que os resultados reais sejam

Comparação: assegurar que os resultados reais sejam avaliados regularmente, tendo-se em vista as metas orçamentárias, de modo que a empresa tenha conhecimentos detalhados do progresso al- cançado e de quaisquer problemas que possam estar surgindo. (PARSLOE; WRIGHT, 2001, p. 11-12)execução do orçamento, mas, também em outros períodos; O controle orçamentário evita desperdícios, a

O controle orçamentário evita desperdícios, a duplicação de trabalho, a perda de

foco e os efeitos de atividades conflitantes.

De fato, um sistema orçamentário será eficaz e efetivo na mesma medida que a estrutura de controle o for, dando suporte ao processo de avaliação de desempenho nos diferentes níveis e contribuindo para a organização das atividades na empresa.

O

controle orçamentário integra o sistema de controle organizacional.

O

preparo do orçamento deve considerar, nesta ordem:

a determinação de objetivos e estratégias;O preparo do orçamento deve considerar, nesta ordem: 23 Este material é parte integrante do acervo

23

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O processo orçamentário

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trajetória necessária para cumprimento dos objetivos e estratégias assim como o provimento dos recursos demandados

trajetória necessária para cumprimento dos objetivos e estratégias assim como o provimento dos recursos demandados para eficácia;

a

a organização e planejamento, que estrutura as ações em torno dos objetivos;

a

organização e planejamento, que estrutura as ações em torno dos objetivos;

o modus de controle das ações, comparando o real versus o planejado.

o

modus de controle das ações, comparando o real versus o planejado.

O orçamento não tem o propósito de visualizar o futuro organizacional, como uma

bola de cristal; o instrumento apenas orienta acerca das possíveis tendências dentro das condições desejadas ou norteadas pelo planejamento. Serve, portanto, de guia para a tomada de decisão, caracterizado pela flexibilidade e aderência às diretrizes institucionais.

O preparo do orçamento é um processo coletivo, baseado na comunicação entre

as unidades organizacionais, característica que assegura unidade, coerência, maior

comprometimento, confiança e efetividade na delegação de responsabilidade.

A implementação do orçamento requer apoio recíproco, cooperação, integra-

ção, comunicação eficaz e conhecimento técnico.

O processo orçamentário é geralmente orquestrado pela Controladoria. Mas, isso

não vale como regra, uma vez que as organizações possuem diferentes portes e estru- turas funcionais.

Alcance do orçamento e objetivos

O orçamento pode ser aplicado em organizações de qualquer porte e natureza.

Para Passarelli e Bomfim (2004, p. 12): “[

não há, praticamente, ramo de ativida-

de ao qual o Controle Orçamentário não possa trazer uma contribuição positiva em termos administrativos”.

Os autores ressaltam:

O Controle Orçamentário constitui, portanto, uma técnica tendente a ser aplicada a praticamente 100% dos empreendimentos bem-sucedidos em todo o mundo, sejam quais forem o porte (pequeno, médio ou grande) e a natureza (privada, estatal ou filantrópica) desses empreendimentos. Na realidade, procedidas as adaptações necessárias, o Controle Orçamentário aplica-se a qualquer empresa, de qualquer porte e de qualquer natureza. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 12)

O orçamento empresarial apresenta os seguintes objetivos:

coordenar os objetivos organizacionais promovendo a sinergia entre as partesO orçamento empresarial apresenta os seguintes objetivos: ] – função de integração ; Este material é

]

função de integração;

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O processo orçamentário

formar benchmark para condução das ações; benchmark para condução das ações;

Ao oferecer benchmarks (padrões ideais para comparar e monitorar atividades concretas), constituem uma forma confiável de analisar o real desempenho da organização. Representam, assim, um modo de gerar informações para que a empresa possa aferir o andamento de suas atividades e definir como adaptar-se aos planos traçados. (BROOKSON, 2000, p. 7)

servir de estímulo para as pessoas, pois incentiva a autonomia relativa – função de motivação ; função de motivação;

ensejar a sinergia de ações e esforços com o propósito de alcançar eficácia – função de produtividade ; função de produtividade;

servir de referência para trabalhos posteriores e de canal de comunicação entre as pessoas na organização e o ambiente – função informativa ou de reporte ; função informativa ou de reporte;

orientar a liberação de recursos financeiros às áreas ou unidades organizacio- nais segundo o critério da necessidade – função de autorização e controle . função de autorização e controle.

As funções do orçamento são ilustradas na figura 5.

Função de motivação

Função de integração

Função informativa ou de reporte

Função de autorização e controle

Função de produtividade

Figura 5 – Funções do orçamento.

Princípios para elaboração do orçamento

O orçamento deve ser orientado por objetivos para evitar a perda de foco e dire-

ção de esforços.

O preparo do orçamento deve envolver todas as pessoas, dos diferentes níveis

hierárquicos (da cúpula ao operacional). Deve tomar por referência estudos sistemáti- cos acerca da realidade da empresa (análise interna) e do ambiente.

As expectativas devem ser objetivas, evitando-se os “achismos”.

25

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O processo orçamentário

(VASCONCELOS, 2008, p. 46)

26

As metas fixadas devem ser coerentes com a capacidade da empresa: desafiado- ras, mas alcançáveis.

O processo orçamentário deve ser transparente e democrático, flexível e sem pos-

turas dogmáticas. Deve ser conduzido com critérios, o que educa as pessoas no con- texto da democracia organizacional.

A transparência nas comunicações pode atuar como fator motivacional. Reco-

menda-se que o processo de preparo do orçamento compreenda todos na organiza- ção em movimentos nos dois sentidos: de cima para baixo, top down, e de baixo para

cima, bottom up (Figura 6).

Cúpula diretiva

de baixo para cima, bottom up (Figura 6). Cúpula diretiva Top down Bottom up Base operacional
de baixo para cima, bottom up (Figura 6). Cúpula diretiva Top down Bottom up Base operacional

Top down

Bottom up

Base operacional

Figura 6 – Movimentos orçamentários.

Apesar do incentivo à democracia no processo orçamentário, Padoveze (2005, p. 33) adverte e concordamos nesse sentido:

Por outro lado, o processo orçamentário conduzido de forma totalmente democrática (bottom up) traz os problemas inerentes a essa política de condução de negócios. Existe a possibilidade de que os desejos, as necessidades e os objetivos setoriais não estejam, em um primeiro momento, coerentes com os objetivos da organização. Não é incomum também, nesse procedimento, que alguns gestores, menos pragmáticos, estipulem metas e objetivos exagerados, tanto no lado de incremento como no de redução do volume de atividade.

O que não recomendamos são os modelos ditatoriais, centrados em figuras e

não em objetivos e resultados. O modelo democrático ressalta o elemento humano e requer unidade, sinergia e alinhamento de objetivos (Figura 7).

O orçamento aumenta o nível de integração entre as áreas. Os orçamentos parciais isolados dão lugar a um orçamento conjunto e harmonicamente integrado, com interesses principais unificados e em convergência para os objetivos da organização. Provoca mudança de comportamento, introduzindo o costume de detalhar, datar e quantificar suas ações, aumentando o nível de delegação interna, conferindo às áreas funcionais maior autonomia e responsabilidade. Observa-se uma melhor transparência e coordenação das atividades nas áreas. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)

Estilo ditatorial – 100% Estilo democrático – 100%
Estilo ditatorial – 100% Estilo democrático – 100%
Estilo ditatorial – 100% Estilo democrático – 100%

Estilo ditatorial – 100%

Estilo democrático – 100%

Figura 7 – Escala de participação coletiva.

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O processo orçamentário

O processo orçamentário, se bem conduzido, representa uma experiência interes- sante para as pessoas na organização visto que estimula posturas proativas.

Limitações do orçamento

Apesar de o orçamento mostrar-se importante para a gestão financeira das orga- nizações, tem-se verificado algumas críticas:

ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os resultados obtidos no

ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os resultados obtidos no

 

processo;

o orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser seguido a qualquer

o

orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser seguido a qualquer custo!) im-

pedindo a criatividade e o empreendimento dos gestores setoriais, provocando conformismo,

medo e/ou insatisfação;

impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de crônica variação de preços;

impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de crônica variação de preços;

extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as previsões e volatilidade

extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as previsões e volatilidade

 

do futuro;

altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso de rotinas contábeis;

altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso de rotinas contábeis;

falta de cultura orçamentária;

falta de cultura orçamentária;

utilização de tecnologias de informação inadequadas etc. (PADOVEZE, 2005, p. 34)

utilização de tecnologias de informação inadequadas etc. (PADOVEZE, 2005, p. 34)

Padoveze (2005) coloca que, parte das críticas, pelo menos as mais fortes, tem origem numa instituição denominada de Beyond Budgeting Round Table (BBRT).

Fraser e Hope (2001, apud PADOVEZE, 2005, p. 34) apresentaram dados interes- santes oriundos de pesquisas promovidas acerca do tema:

em 1998, 88% dos diretores financeiros das principais empresas europeias disseram que esta- vam insatisfeitos com o modelo orçamentário; santes oriundos de pesquisas promovidas acerca do tema: muitas empresas gastam mais com orçamento e menos
diretores financeiros das principais empresas europeias disseram que esta- vam insatisfeitos com o modelo orçamentário;

muitas empresas gastam mais com orçamento e menos com estratégias: 78% não mudam seus orçamentos no ciclo fiscal; 60% não vinculam estratégia com o plano orçamentário; 85% das equipes gerenciais gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia;

estudos da KPMG mostraram que orçamentos ineficientes roubam 20% a 30% do tempo dos executivos, seniores e administradores financeiros; 20% do tempo dos administradores é tomado pelo processo orçamentário e relatório de variações.gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia; Com base na análise dos pontos apresentados

Com base na análise dos pontos apresentados questionamos: qual a origem das insatisfações relatadas?

Para esses autores, que acreditam que as organizações deveriam viver sem orça- mento, a insatisfação deve-se às seguintes razões:

os mecanismos do processo orçamentário são ineficientes;

os mecanismos do processo orçamentário são ineficientes;

os orçamentos são preparados de forma isolada, não alinhada com metas e objetivos estratégicos;

os orçamentos são preparados de forma isolada, não alinhada com metas e objetivos estratégicos;

foco é exclusivamente financeiro, não incorporando outras medidas de avaliação de desem- penho não financeiras;

foco é exclusivamente financeiro, não incorporando outras medidas de avaliação de desem- penho não financeiras;

o

27

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O processo orçamentário

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o horizonte de tempo do orçamento não é vinculado ao ritmo dos negócios – longos horizontes em setores que mudam rapidamente e horizontes curtos em setores relativamente estáveis;O processo orçamentário 28 as informações do desempenho corrente não são acessíveis facilmente; os administradores

as informações do desempenho corrente não são acessíveis facilmente;e horizontes curtos em setores relativamente estáveis; os administradores tendem a jogar com os planos e

os administradores tendem a jogar com os planos e manejá-los;do desempenho corrente não são acessíveis facilmente; as metas dos funcionários e o processo de avaliação

as metas dos funcionários e o processo de avaliação de desempenho não são vinculados aos objetivos do negócio. (PADOVEZE, 2005, p. 34)administradores tendem a jogar com os planos e manejá-los; Muitas vezes o problema ou origem da

Muitas vezes o problema ou origem da insatisfação não reside no instrumento ge- rencial, mas sim na forma como é utilizado ou visto pelas pessoas nas organizações.

É importante analisar a origem e vetor da insatisfação para entendê-la.

Fraser e Hope (1999, apud PADOVEZE, 2005) sugerem modelos alternativos de gestão suportados em 12 princípios.

Governança – utilizar fronteiras e valores claramente definidos como uma base para a ação em vez – utilizar fronteiras e valores claramente definidos como uma base para a ação em vez de planos e relatórios de missão.

Responsabilidade pelo desempenho – fazer os administradores responsabilizarem-se por re- sultados competitivos, não para atingir seus orçamentos. fazer os administradores responsabilizarem-se por re- sultados competitivos, não para atingir seus orçamentos.

Delegação – dar aos funcionários liberdade e habilidade para agir, em vez de controlá-los e constrangê-los. dar aos funcionários liberdade e habilidade para agir, em vez de controlá-los e constrangê-los.

Estrutura – organizar a empresa ao redor dos processos, não em cima das funções e dos departamentos. organizar a empresa ao redor dos processos, não em cima das funções e dos departamentos.

Coordenação – coordenar as interações dos processos da companhia por meio do planeja- mento de sistema de coordenar as interações dos processos da companhia por meio do planeja- mento de sistema de informações que fluam com rapidez, não detalhando ações mediante orçamentos.

Liderança – desafiar e treinar os funcionários, em vez de comandá-los e controlá-los. desafiar e treinar os funcionários, em vez de comandá-los e controlá-los.

Atribuição de metas – dar metas competitivas, não orçamentos. dar metas competitivas, não orçamentos.

Processo estratégico – fazer do processo da estratégia um ato contínuo e compartilhado, não um evento anual de fazer do processo da estratégia um ato contínuo e compartilhado, não um evento anual de cima para baixo.

Administração dos recursos – prover disponibilidade de recursos para as operações, quando requeridos e a um custo justo, em prover disponibilidade de recursos para as operações, quando requeridos e a um custo justo, em vez de alocá-los arbitrariamente a partir da cúpula administrativa.

Mensuração e controle – utilizar uns poucos indicadores-chave de desempenho para contro- lar os negócios, não um detalhado e utilizar uns poucos indicadores-chave de desempenho para contro- lar os negócios, não um detalhado e massificante conjunto de relatórios de variações.

Motivação e recompensas – estruturar recompensas com base em um desempenho competi- tivo da empresa e da unidade específica estruturar recompensas com base em um desempenho competi- tivo da empresa e da unidade específica do gestor, não em metas predeterminadas.

Os autores ressaltam que os controles burocráticos inibem a criatividade e a ca- pacidade de inovação.

Bourne e Neely (2002, apud PADOVEZE, 2005) destacam os seguintes pontos rela- cionados à limitação do orçamento:

demanda significativa de tempo e recursos;pontos rela- cionados à limitação do orçamento: obstáculo à responsabilidade, mudança e flexibilidade;

obstáculo à responsabilidade, mudança e flexibilidade;do orçamento: demanda significativa de tempo e recursos; Este material é parte integrante do acervo do

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O processo orçamentário

pouca ênfase na estratégia;O processo orçamentário fortalecimento do controle verticalizado e comando; ênfase demasiada nos custos em detrimento

fortalecimento do controle verticalizado e comando;O processo orçamentário pouca ênfase na estratégia; ênfase demasiada nos custos em detrimento de uma maior

ênfase demasiada nos custos em detrimento de uma maior atenção na cria- ção de valor;fortalecimento do controle verticalizado e comando; não consideração de aspectos estruturais relacionados às

não consideração de aspectos estruturais relacionados às redes de trabalho;detrimento de uma maior atenção na cria- ção de valor; encorajamento à prática de “jogos” entre

encorajamento à prática de “jogos” entre gestores e a base operacional duran- te o preparo de metas;de aspectos estruturais relacionados às redes de trabalho; demora de resposta e ajustes; baseiam-se mais na

demora de resposta e ajustes;gestores e a base operacional duran- te o preparo de metas; baseiam-se mais na vontade do

baseiam-se mais na vontade do que em dados contundentes;duran- te o preparo de metas; demora de resposta e ajustes; criam e reforçam as barreiras

criam e reforçam as barreiras departamentais em vez de pontes, desencora- jando o compartilhamento entre as áreas;baseiam-se mais na vontade do que em dados contundentes; provocam no indivíduo a sensação de “subavaliados”.

provocam no indivíduo a sensação de “subavaliados”.pontes, desencora- jando o compartilhamento entre as áreas; As críticas, em meu entendimento, são muito úteis

As críticas, em meu entendimento, são muito úteis para o aprimoramento dos processos gerenciais, sendo, portanto, uma provocação interessante para fomentar o aprendizado. No caso específico do processo orçamentário, penso que parte das críti- cas relacionadas não alcançam a essência do instrumento. São limitações circunstan- ciais que podem ser sanadas por meio de uma implementação adequada. Creditar ao instrumento a responsabilidade por falhas no processo de preparo e condução do or- çamento é precipitado. Parte dos problemas comportamentais permanecerá mesmo aplicando-se modelos alternativos, porque a essência da questão está na forma como o instrumento é comunicado, desenvolvido e implementado na organização.

Recomendo ao leitor que desenvolva seu próprio ponto de vista.

Classificação do orçamento

Existem classificações distintas para o orçamento, todavia uma, em meu entendi- mento, se destaca. Refiro-me àquela que divide o orçamento em global (master bud- gets) e parciais (sub budgets). O orçamento global resume todos os orçamentos das unidades funcionais. Os orçamentos parciais são aqueles feitos para as áreas, a exem- plo do orçamento de matéria-prima, orçamento de mão de obra, de vendas.

Os orçamentos das áreas são conhecidos como módulos orçamentários e com- preendem, na verdade, as áreas contempladas pelo instrumento.

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O processo orçamentário

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Orçamento de vendas.O processo orçamentário 30 Orçamento de produção: orçamento de matéria-prima: orçamento de compras; orçamento de

Orçamento de produção:O processo orçamentário 30 Orçamento de vendas. orçamento de matéria-prima: orçamento de compras; orçamento de

orçamento de matéria-prima:30 Orçamento de vendas. Orçamento de produção: orçamento de compras; orçamento de consumo de

orçamento de compras;Orçamento de produção: orçamento de matéria-prima: orçamento de consumo de matéria-prima. orçamento de mão

orçamento de consumo de matéria-prima.orçamento de matéria-prima: orçamento de compras; orçamento de mão de obra; orçamento de custos indiretos.

orçamento de mão de obra;de compras; orçamento de consumo de matéria-prima. orçamento de custos indiretos. Orçamento de investimento.

orçamento de custos indiretos.de consumo de matéria-prima. orçamento de mão de obra; Orçamento de investimento. Orçamento de resultado.

Orçamento de investimento.orçamento de mão de obra; orçamento de custos indiretos. Orçamento de resultado. Orçamento de caixa. Os

Orçamento de resultado.orçamento de custos indiretos. Orçamento de investimento. Orçamento de caixa. Os módulos orçamentários podem

Orçamento de caixa.Orçamento de investimento. Orçamento de resultado. Os módulos orçamentários podem variar analiticamente. Os

Os módulos orçamentários podem variar analiticamente.

Os orçamentos podem ainda ser classificados segundo o prazo (tempo de cober- tura): os orçamentos de curto prazo dizem respeito ao exercício social (12 meses), já os orçamentos de longo prazo podem alcançar cinco, oito até mesmo 10 anos.

Na indústria automobilística, por exemplo, na qual o lançamento de um novo produto (ou mesmo modificações a serem processadas em produtos já existentes) exige antecipação de vários anos em termos de estudos de mercado, análise de competição e investimento, planos de 10 anos são bastante comuns. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 15)

Os orçamentos podem ainda ser classificados em periódicos ou contínuos. Os orçamentos periódicos são preparados em intervalos não necessariamente regulares, sendo aplicados em mercados relativamente estáveis.

A maior parte das empresas cujas características e tipo de negócio permitem uma certa segurança nas previsões referentes a períodos próximos a um ano, geralmente adotam os orçamentos do tipo periódico – orçamentos válidos para um período bem determinado (geralmente de um ano) coincidindo, via de regra, com o exercício contábil da empresa. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 15)

Os orçamentos podem ser preparados uma ou duas vezes por ano, sendo raro ser elaborado quatro vezes por ano. Depois de concluídos, os números orçados per- manecem estáticos até a conclusão do período de sua vigência. A prática desse orça- mento requer segurança na previsão. Como nem todos os negócios têm condições de prever com segurança, para esses empreendimentos o orçamento periódico não deve ser aplicado.

Os orçamentos contínuos são preparados em curtos períodos. Demandam atuali- zação mensal, balizados por revisões contínuas e sistemáticas.

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O processo orçamentário

“O orçamento contínuo representa o processo orçamentário que pressupõe um período específico, normalmente de um ano, no qual à medida que passa um mês ou outro período, apaga-se esse dado e incrementa-se um novo mês ou período orçado em seu lugar” (FERNANDES, 2005, p. 21).

Independente do tipo de orçamento, ao que parece, sua eficácia na organização não depende exclusivamente da técnica, mas igualmente, da qualidade do planejamento, do comprometimento das pessoas, apoio da cúpula diretiva e da educação orçamentária.

Texto complementar

Tipos de orçamento

(VASCONCELOS, 2008a)

Existe uma diversidade de tipos de orçamento, distintos quanto a proposta conceitual e metodológica. Este artigo apresenta alguns desses tipos.

Embora em muitas empresas a avaliação de desempenho se baseie em dados históricos, outras preferem tomar por base o atingimento de metas orçadas.

As metas orçadas correspondem a padrões de desempenho.

O processo orçamentário fornece referências importantes para a criação de pa- drões de desempenho.

Para Fernandes (2005, p. 15):

O processo orçamentário força as empresas a fazer o seguinte:

1 – Identificar seus objetivos a longo prazo e suas metas a curto prazo e ser específicas no esta- belecimento de metas e na avaliação do desempenho relativo a elas.

2 – Reconhecer a necessidade de enxergar a empresa como um sistema de componentes intera- gindo, que devem estar coordenados.

3 – Comunicar as metas da empresa a todos os seus sócios e colaboradores e envolvê-los no processo orçamentário.

4 – Antecipar problemas e tratá-los proativamente em lugar de reativamente.

Se considerarmos o orçamento como continuidade do processo de planeja- mento, essas características são bastante coerentes (Figura 1).

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O processo orçamentário

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O orçamento tem o objetivo de antecipar desempenhos (resultados) dentro de

um determinado intervalo de tempo.

] [

todas as fases operacionais por um período determinado, ou seja, é uma expressão formal das diretrizes, políticas, planos e metas estabelecidas pela alta direção de uma empresa, buscando quantificar e valorizar tais operações, tanto sobre o aspecto global, quanto sobre as diversas divisões e setores das organizações. (FERNANDES, 2005, p. 18)

podemos considerar que o orçamento é um plano administrativo-financeiro que cobre

A implantação de um projeto orçamentário exige análise do sistema contábil

e forma de custeio. Como as informações são estruturadas no sistema de informa-

ções contábeis?

Base de dados (1):

desempenho de períodos anteriores

Base de dados (2):

estudos do mercado

períodos anteriores Base de dados (2): estudos do mercado Expectativa de desempenho Figura 1 – O

Expectativa

de desempenho

Figura 1 – O processo orçamentário.

Diagnóstico:

análise

Diagnóstico: análise
Diagnóstico: análise
Diagnóstico: análise
Diagnóstico: análise
Diagnóstico: análise
Diagnóstico: análise
Planejamento
Planejamento
Processo

Processo

orçamentário

orçamentário
Processo orçamentário
Processo orçamentário
Processo orçamentário
Processo orçamentário
análise Planejamento Processo orçamentário Controle Avaliação de desempenho Conheçamos alguns
análise Planejamento Processo orçamentário Controle Avaliação de desempenho Conheçamos alguns

Controle

Avaliação

de desempenho

Conheçamos alguns tipos de orçamento:

orçamento contínuo;de desempenho Conheçamos alguns tipos de orçamento: orçamento incremental; orçamento base zero; orçamento

orçamento incremental;alguns tipos de orçamento: orçamento contínuo; orçamento base zero; orçamento perpétuo; orçamento por

orçamento base zero;de orçamento: orçamento contínuo; orçamento incremental; orçamento perpétuo; orçamento por atividade; orçamento

orçamento perpétuo;contínuo; orçamento incremental; orçamento base zero; orçamento por atividade; orçamento estático; orçamento

orçamento por atividade;incremental; orçamento base zero; orçamento perpétuo; orçamento estático; orçamento flexível; orçamento por

orçamento estático;orçamento base zero; orçamento perpétuo; orçamento por atividade; orçamento flexível; orçamento por projeto.

orçamento flexível;orçamento base zero; orçamento perpétuo; orçamento por atividade; orçamento estático; orçamento por projeto.

orçamento por projeto.orçamento base zero; orçamento perpétuo; orçamento por atividade; orçamento estático; orçamento flexível;

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O processo orçamentário

No orçamento contínuo (rolling budgeting) à medida que o mês passa (ou qualquer subperíodo orçamentário) o dado é apagado, lançando-se um novo dado orçado em seu lugar. Por exemplo, digamos que você orçou um saldo para o mês de março de 200X. Ao término do referido mês, o dado orçado será excluído, acrescen- tando-se o orçamento do mês de março para o próximo subperíodo (200X 1 ).

O orçamento incremental toma por base o princípio de que o dispêndio ocor-

rido no período passado constitui referência para orçamento do gasto do período

seguinte. O incremento na transição dos períodos é percentual.

O Orçamento Base Zero (OBZ) é uma das modalidades de orçamento mais

conhecidas.

A ideia central é romper com o passado, ou seja, desconsiderar qualquer padrão

verificado em períodos anteriores.

“A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa sempre que se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, cada estrutura, buscan- do verificar sua real necessidade” (PADOVEZE, 2005, p. 42).

No orçamento base zero cada processo é único.

“O orçamento base zero pressupõe que as unidades de negócio justifiquem continuamente cada uma das despesas de sua área” (FERNANDES, 2005, p. 21).

Por essa metodologia, os itens são orçados com base em prioridade e real necessidade.

A origem do orçamento base zero está nas limitações do orçamento incre-

mental.

O orçamento perpétuo pressupõe um estudo acurado de processos buscan-

do-se entender a relação entre os eventos e a maneira com que seus efeitos impac-

tam sobre o desempenho da entidade.

“O orçamento perpétuo utiliza a metodologia que propõe a sua previsão base- ada nas relações de causa e efeito entre os diversos processos, identificando as inter- -relações entre as atividades da empresa e definindo como elas influenciam na expec- tativa de resultado final de suas operações” (FERNANDES, 2005, p. 21).

O orçamento por atividade toma por base uma estrutura de custeio baseado

em atividades.

33

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O processo orçamentário

34

O orçamento estático é o mais comum. A partir de um volume determinado,

os valores são orçados. Uma vez orçados, os dados não são mais alterados, o que pode dificultar o processo de acompanhamento e avaliação de desempenho.

O orçamento flexível pressupõe que o orçamento deve ser ajustado ao nível

de atividade (real).

“Neste caso, em vez de um único número determinado de produção ou vendas, ou volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de atividades, em que tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou venda” (PADOVE- ZE, 2005, p. 43).

O orçamento por projeto é empregado quando para cada empreendimento

os controles de ingressos, investimentos e saídas são segregados. São orçamentos específicos, porém partem de um orçamento geral.

A relação de orçamentos não é exaustiva, na medida em que novas propostas

conceituais podem surgir em respostas das limitações das propostas já existentes.

Atividades

1. Conceitue orçamento.

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O processo orçamentário

2. Identifique as quatro subetapas do processo orçamentário, admitindo-o como extensão do planejamento.

3. Cite alguns benefícios atrelados à elaboração do orçamento.

4. Quais os fatores críticos de sucesso do processo orçamentário?

35

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O processo orçamentário

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Referências

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PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

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O processo orçamentário

Gabarito

1.

Orçamento é a quantificação das orientações do planejamento.

2.

 

Diagnóstico das necessidades específicas das áreas funcionais, segundo orientação do planejamento. 

Planejamento da implementação do orçamento.das áreas funcionais, segundo orientação do planejamento. Implantação propriamente dita. Acompanhamento do processo

Implantação propriamente dita.planejamento. Planejamento da implementação do orçamento. Acompanhamento do processo orçamentário. 3.   Enseja

Acompanhamento do processo orçamentário.do orçamento. Implantação propriamente dita. 3.   Enseja o controle e coordenação dos objetivos

3.

 

Enseja o controle e coordenação dos objetivos da organização; 

impõe um melhor controle financeiro;o controle e coordenação dos objetivos da organização; promove economicidade no emprego dos recursos; serve de

promove economicidade no emprego dos recursos;da organização; impõe um melhor controle financeiro; serve de memória para estudos posteriores relacionados à

serve de memória para estudos posteriores relacionados à avaliação de de- sempenho e outros propósitos gerenciais.dos objetivos da organização; impõe um melhor controle financeiro; promove economicidade no emprego dos recursos; 4.

4.

Qualidade do planejamento e sua vinculação ao orçamento;de de- sempenho e outros propósitos gerenciais. 4. comprometimento das pessoas e educação orçamentária;

comprometimento das pessoas e educação orçamentária;Qualidade do planejamento e sua vinculação ao orçamento; apoio da alta administração. 37 Este material é

apoio da alta administração.comprometimento das pessoas e educação orçamentária; 37 Este material é parte integrante do acervo do IESDE

37

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Orçamento de vendas e previsão

Considerações gerais

O orçamento de vendas é o primeiro módulo orçamentário, servindo de base

para a elaboração dos demais (orçamento de produção, orçamento de resultado, or- çamento de financiamentos e orçamento de investimentos). Representa o ponto de partida do processo orçamentário porque comunica aos gestores informações sobre o comportamento da demanda (fator limitante).

Demanda: conceito que representa a disposição do público-alvo em adquirir determinado produto (bens ou serviços).

Sabe-se que as vendas representam a base principal da geração de recursos das empresas. A continuidade e ritmo do ciclo operacional dependem do recebimento das vendas.

Obviamente, nenhuma estimativa razoável pode ser desenvolvida para os diferentes departamentos produtivos, de apoio ou burocráticos de uma empresa de fins lucrativos, sem que, primeiro, uma consciente estimativa do volume de negócios a ser atendido tenha sido elaborada. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 51)

O orçamento de vendas responde a seguinte questão: qual o volume de vendas

esperado?

Dessa informação inicial se organizam as demais: quanto produzir? Qual o esforço financeiro necessário para produzir e vender? Qual o lucro projetado?

O volume de vendas determina a quantidade de unidades a serem produzidas,

todavia, é importante destacar que, em algumas situações, o orçamento de vendas

decorre do orçamento de produção.

Ou seja, o fator limitante da empresa não é a demanda, pois o mercado estaria disposto a comprar todo o volume que a empresa produzisse de seus produtos. Nesta hipótese, o orçamento limitante seria o de produção. Exemplos desse tipo de empreendimento são alguns produtos naturais, como minérios, alimentos in natura etc. (PADOVEZE, 2005, p. 67)

39

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Orçamento de vendas e previsão

40

É o caso, por exemplo, quando a demanda é superior à capacidade da planta e esta possui condições restritivas.

Em uma empresa comercial, o orçamento de vendas definirá a natureza, a qualidade e a quantidade das mercadorias a serem adquiridas para futura comercialização; identicamente, numa empresa industrial, a natureza, a qualidade e a quantidade dos bens a serem produzidos serão também definidas a partir da estimativa de vendas. Na falta de tal estimativa, todos os demais setores da empresa, sejam eles de comercialização, compras, produtivos ou, simplesmente, administrativos, ver-se-ão impossibilitados de programarem as atividades futuras, estando, por consequência, reduzidos à mais absoluta e perigosa improvisação. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 51)

O orçamento de vendas tem o papel de apresentar a qualidade, quantidade e

preço dos produtos que serão ofertados no mercado. O conceito não se restringe aos

bens, alcançando também os serviços.

A elaboração do orçamento de vendas viabiliza a programação das demais áreas.

A origem do orçamento de vendas são informações sobre o mercado e tendên-

cias dos indicadores econômicos: mercado total e potencial, variáveis que afetam o comportamento do público-alvo (específicas), concorrentes, renda, PIB, dentre outras.

Essas informações são analisadas conjuntamente e dentro do contexto do negócio e condições da empresa.

A decisão de quanto disponibilizar para venda envolve diferentes tipos de informa-

ções, portanto, envolve alguma complexidade.

A programação de vendas deve ser alinhada à demanda. De que adianta produzir

e disponibilizar para o mercado uma quantidade de produto que o público-alvo não

terá condições de absorver? Lembre-se: estoques encalhados representam custos para

a organização (seguro, mão de obra, manutenção etc.). De que adianta preparar um

orçamento de vendas com volume ou quantidade acima da capacidade de produção, se a empresa não possui recursos financeiros para ativar turnos, terceirizar ou mesmo ampliar a unidade fabril? A programação das vendas deve estar em harmonia com a perspectiva da demanda, capacidade produtiva e financeira da empresa (Figura 1).

Perspectiva de demanda

Programação de vendas Disponibilidade financeira Capacidade produtiva Ativar Ampliar capacidade Terceirizar
Programação de vendas
Disponibilidade financeira
Capacidade produtiva
Ativar
Ampliar capacidade
Terceirizar

Figura 1 – Decisão de programar vendas.

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Orçamento de vendas e previsão

Algumas respostas devem ser obtidas: quem é o público-alvo (perfil)? O que se espera do produto (bem ou serviço)? Qual sua posição em seu ciclo de vida? Quem são os concorrentes e o que oferecem? Quais os preços praticados? Qual a renda média do público-alvo? Qual a capacidade produtiva da empresa? Qual o mercado total e poten- cial? Quais as restrições de capacidade produtiva? Qual o esforço de vendas necessário para atingir o mercado? E o esforço financeiro decorrente? Qual o perfil da equipe de vendas? Quais as restrições internas e externas de vendas? Essa relação de perguntas certamente não é exaustiva.

Restrições internas e externas

As restrições consistem em limitações do sistema. No processo de elaboração do orçamento de vendas deve-se considerar as restrições internas e externas para tornar os números mais realistas.

As limitações internas são relacionadas à capacidade produtiva e demais fatores intervenientes dentro da organização, associado muitas vezes a questões estruturais.

As limitações externas são impostas e determinadas pela dinâmica do ambiente.

Restrições internas

Todas as organizações possuem restrições internas. São exemplos destas:

estrutura de vendas;possuem restrições internas. São exemplos destas: expertise da equipe de vendas; estrutura gerencial e

expertise da equipe de vendas; da equipe de vendas;

estrutura gerencial e logística;destas: estrutura de vendas; expertise da equipe de vendas; disponibilidade de recursos para giro (condição

disponibilidade de recursos para giro (condição financeira);da equipe de vendas; estrutura gerencial e logística; capacidade de produção; posicionamento estratégico da

capacidade de produção;de recursos para giro (condição financeira); posicionamento estratégico da empresa e precificação;

posicionamento estratégico da empresa e precificação;para giro (condição financeira); capacidade de produção; tipo de concorrência. A estrutura de vendas influencia o

tipo de concorrência.posicionamento estratégico da empresa e precificação; A estrutura de vendas influencia o formato do orçamento

A estrutura de vendas influencia o formato do orçamento de vendas. Como orga-

nizar a informação: por área geográfica, unidades de resultado?

A expertise da equipe de vendas constitui variável crítica porque se espera mais de

equipes mais bem preparadas.

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Orçamento de vendas e previsão

42

Quanto melhor a qualidade da estrutura gerencial e logística maior a expectativa de vendas.

É de fundamental importância a disponibilidade de recursos para giro a fim de que as estratégias de vendas sejam implementadas.

A capacidade de produção impõe limites àquelas expectativas muito otimistas,

tornando-as mais realistas.

Posicionamento estratégico da empresa e precificação

O posicionamento estratégico da organização enseja um melhor entendimento

sobre as escolhas gerenciais no que se refere à precificação.

Qual o posicionamento estratégico da organização? Em que posição se encontra: de sobrevivência, de maximização de lucro, de liderança de participação no mercado, de lide- rança na qualidade? As estratégias são aderentes ou coerentes com esse posicionamento?

As estratégias de precificação são afetadas pelo posicionamento estratégico da empresa, portanto, a preparação do orçamento de vendas demanda uma clara leitura deste. Dentre as estratégias de precificação existentes destacaremos as seguintes: so- brevivência, maximização dos lucros, posição de liderança de participação de mercado e liderança na qualidade.

Na posição de sobrevivência as margens são baixas. Os preços são formulados com o propósito de fazer caixa para ensejar a continuidade das operações, mesmo que o negócio se torne inviável a médio ou longo prazo. É um posicionamento típico quando a organização está liquidando seus estoques para adaptações decorrentes do fenômeno da sazonalidade. Esse posicionamento não implica necessariamente em crise financeira. Pode ser uma alternativa para ajustar os estoques e reduzir custos de manutenção destes.

Quando associado a um processo de acomodação pontual de recursos financeiros, a Sobrevivência é bem vista e deve ser enquadrada como um posicionamento que deverá agregar valor aos acionistas, que farão caixa em detrimento de recursos ociosos. Entretanto, em muitas oportunidades, esta estratégia é uma das últimas tentativas de manutenção da empresa. Quem atua em pequenas e médias empresas convive periodicamente com esta situação. Os preços são definidos com o intuito de fazer caixa para pagar compromissos vencidos ou vincendos, sem qualquer abordagem mercadológica adicional. (ASSEF, 2002, p. 20)

A posição de maximização dos lucros tem como objetivo principal produzir mar-

gens elevadas. Os preços são definidos com base nesta diretriz.

num processo de maximização de lucros o componente preço de venda é de

pequena importância para o público-alvo que vê nos demais atributos – por exemplo, participar da “febre” do modismo – um valor muito maior” (ASSEF, 2002, p. 22).

“[

]

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Orçamento de vendas e previsão

Pode-se afirmar, neste caso, que a demanda é praticamente inelástica, pouco im- portando o preço fixado, uma vez que existem outros direcionadores de procura.

Na posição de liderança de participação de mercado, os preços são baixos porque o intuito é conquistar o mercado, ensejando uma rápida penetração. Essa estratégia torna-se ideal quando os mercados são susceptíveis à variação de preços. Os preços têm força na decisão de compra. Esta estratégia de precificação deve ser adotada quando o preço é um fator decisivo para a compra, em detrimento do significado da própria marca.

Na posição de liderança na qualidade os preços são mais elevados, em face da maior qualidade do produto.

“O preço deixa de ser o requisito fundamental na escolha do consumidor e a qua- lidade, termo extremamente vago por acomodar enorme número de variáveis, passa a ser o principal critério na decisão de compra” (ASSEF, 2002, p. 25).

Ao adotar essa estratégia, os gestores se deparam com a dificuldade de ressaltar em suas campanhas publicitárias o “valor” do produto, calibrando o preço a esta pers- pectiva de valor.

A formação do preço de venda antecede o processo de elaboração do orça- mento. A estratégia de precificação adotada impõe grandes repercussões sobre as previsões orçamentárias.

Se de um lado a estratégia de precificação adotada é uma restrição interna por ser produto da escolha dos gestores, muitas vezes, representa uma restrição externa, quando é imposta de fora para dentro, seja pela natureza do produto (bem ou serviço), seja pela perspectiva de valor atribuída pelo público-alvo.

“Os preços fazem parte do composto de marketing, como um dos 4Ps. Nenhuma estratégia empresarial pode prescindir de uma política de preço que deve ser harmôni- ca com os demais Ps: produto, propaganda e distribuição (place)” (ASSEF, 2002, p. 11).

Afetam a formação do preço de venda:

nível de competitividade no mercado e preços praticados pelas concorrentes;2002, p. 11). Afetam a formação do preço de venda: renda média do público-alvo; percepção de

renda média do público-alvo;no mercado e preços praticados pelas concorrentes; percepção de valor dos clientes; custos de produção a

percepção de valor dos clientes;pelas concorrentes; renda média do público-alvo; custos de produção a serem cobertos; relação com outros

custos de produção a serem cobertos;média do público-alvo; percepção de valor dos clientes; relação com outros componentes do mix de marketing;

relação com outros componentes do mix de marketing; mix de marketing;

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Orçamento de vendas e previsão

44

modismo;Orçamento de vendas e previsão 44 ciclo de vida do produto; necessidade de input tecnológico. O

ciclo de vida do produto;Orçamento de vendas e previsão 44 modismo; necessidade de input tecnológico. O preço de venda não

necessidade de input tecnológico. input tecnológico.

O preço de venda não toma por base apenas variáveis internas, a exemplo dos

custos e margem de lucro desejada pelos acionistas. Em muitas realidades organiza- cionais, essas informações constituem apenas referências limítrofes.

O cliente ou público-alvo atribui valor ao produto (o que depende de sua capaci-

dade apreciativa). Esse valor atribuído influencia a aceitação ou não do preço imposto

pelo fornecedor do bem ou serviço. Quanto maior o valor agregado ao produto, maior

a tendência à aceitação do preço de venda.

A renda do público-alvo também define sua propensão à aquisição do produto.

A agressividade da competição é outro fator a ser considerado. Quanto maior a

concorrência no mercado e pressão para puxar os preços para baixo, maior a tendência

à diminuição forçosa de preços e consequente redução da margem.

O preço de venda também depende de fatores como propaganda e distribui-

ção. O esforço financeiro ou ônus de promoção e distribuição podem elevar o preço de venda.

Deve ainda ser contemplada na análise, a fase do ciclo de vida em que o produto se encontra, conforme veremos a seguir.

Ciclo de vida dos produtos

Os produtos passam geralmente por quatro fases: introdução, crescimento, ma- turidade e declínio.

Na fase introdução os preços são fixados com o propósito de recuperar (por meio da margem) os investimentos feitos. Portanto, os preços dos produtos nessa fase são elevados, comparativamente às demais fases.

“A estratégia, normalmente, é colocar os preços em patamares elevados, buscan-

do nichos, ou segmentos, de mercado que servirão de teste para o produto. As opera- ções são deficitárias, aguardando o crescimento das vendas”(ASSEF, 1997, p. 6).

Na fase de crescimento, os preços são relativamente menores em relação à primei- ra fase, e “médios”, considerando todas as fases do ciclo. O comportamento do preço é

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Orçamento de vendas e previsão

ditado pelo surgimento de produtos concorrentes, similares ou substitutos com preços mais competitivos e pelo próprio movimento de ocupação e saturação do mercado.

Quando um produto apresenta desempenho satisfatório é comum despertar a atenção dos concorrentes, os quais tendem a esboçar uma reação no intuito de de- senvolver produtos com igual ou superior perspectiva de vendas. Esse movimento de ação-reação provoca a redução de preços, alterando toda a perspectiva estratégica da entidade. Nesta fase, o processo de redução de preços é gradativo à medida que o produto se consolida no mercado.

Neste período, os investimentos em desenvolvimento estão sendo parcialmente amortizados, o volume de vendas é crescente, a marca já é razoavelmente reconhecida e os custos de marketing são de reforço da imagem do produto e penetração em novos mercados e segmentos. Os preços embutem margens de lucro positivas e os resultados financeiros globais são superavaliados. (ASSEF, 1997, p. 6)

A fase de maturidade é marcada por uma estabilidade relativa nos preços. Essa

fase é transitória porque o preço tende a cair por diversos fatores: saturação de merca-

do, entrada de novos concorrentes, pressão dos competidores praticando preços mais baixos (atraentes).

Nesta fase, os volumes de vendas são mais constantes e atingem os maiores patamares históricos. É o período de maior lucratividade para a empresa, pois os investimentos no desenvolvimento do produto são mínimos, eventualmente de layout, e os preços já atingiram o patamar máximo permitido pelo mercado, tendendo a declinar em face da concorrência. (ASSEF, 1997, p. 6)

Trata-se de uma fase de relativa acomodação, portanto, de perigo. Cabe ao gestor perceber o timing ideal para intervenção e reposicionamento do produto no mercado. Esse reposicionamento pode ser realizado por meio de diferentes ações com o propó- sito de agregar valor ao produto, tornando-o mais interessante.

A fase de declínio é caracterizada pela diminuição significativa dos preços e das

vendas. Os investimentos são pouco expressivos. Nessa fase, é comum atribuir preço com base na necessidade de gerar caixa.

O quadro 1 apresenta as características principais de cada fase.

Quadro 1 – Ciclo de vida do produto e características distintivas

Fase

Características

 

Margem elevada; 

vendas tímidas;Fase Características   Margem elevada; Introdução retorno pouco significativo ou zero; poucos

Introdução

retorno pouco significativo ou zero;Introdução

poucos participantes no mercado;Margem elevada; vendas tímidas; Introdução retorno pouco significativo ou zero; altos gastos com promoção.

altos gastos com promoção.Margem elevada; vendas tímidas; Introdução retorno pouco significativo ou zero; poucos participantes no mercado;

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Orçamento de vendas e previsão

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Fase

Características

 

Margem média; 

maior volume de vendas (em crescimento);Fase Características   Margem média; retorno crescente; Crescimento crescimento do número de participantes

retorno crescente;Margem média; maior volume de vendas (em crescimento); Crescimento crescimento do número de participantes no

Crescimento

crescimento do número de participantes no mer- cado;Crescimento

gastos com promoção moderados.crescimento do número de participantes no mer- cado;   Margem inferior relativamente à fase anterior;

 

Margem inferior relativamente à fase anterior; 

retorno elevado;  Margem inferior relativamente à fase anterior; período de certa acomodação; Maturidade estabilidade

período de certa acomodação;inferior relativamente à fase anterior; retorno elevado; Maturidade estabilidade nas vendas (que são elevadas);

Maturidade

estabilidade nas vendas (que são elevadas);Maturidade

número de participantes estável, tendendo à di- minuição;Maturidade estabilidade nas vendas (que são elevadas); gastos com promoção dependendo fortemente dos movimentos

gastos com promoção dependendo fortemente dos movimentos da concorrência.de participantes estável, tendendo à di- minuição;   Margem baixa ou negativa; preços muito baixos;

 

Margem baixa ou negativa; 

preços muito baixos;da concorrência.   Margem baixa ou negativa; retorno tendendo à queda; Declínio vendas em queda

retorno tendendo à queda;  Margem baixa ou negativa; preços muito baixos; Declínio vendas em queda expressiva; poucos

Declínio

vendas em queda expressiva;Declínio

poucos participantes;retorno tendendo à queda; Declínio vendas em queda expressiva; baixos gastos com promoção (quando ocorrem).

baixos gastos com promoção (quando ocorrem).negativa; preços muito baixos; retorno tendendo à queda; Declínio vendas em queda expressiva; poucos participantes;

Compreender o estágio em que o produto se encontra em seu ciclo de vida ajuda a entender o comportamento dos preços e consequentemente, da procura.

Ao elaborar o orçamento de vendas deve-se considerar que a demanda pode sofrer variações. Isso ocorre porque ela é influenciada por uma diversidade de fatores:

renda, emprego, tipo de bem etc. Por exemplo, os bens não duráveis respondem de forma menos expressiva ao ciclo econômico, ao contrário dos bens duráveis que pos- suem comportamento mais cíclico.

Os bens duráveis são aqueles que possuem vida útil longa (máquinas, equi- pamentos, veículos etc.) e os bens não duráveis (roupas e alimentos) aqueles que possuem vida útil curta. Os serviços respondem pouco ao ciclo econômico.

Restrições externas

São exemplos de restrições externas: o tipo de mercado, oferta de mão de obra e disponibilidade de matéria-prima.

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Orçamento de vendas e previsão

É importante caracterizar o tipo de mercado a que pertence o produto. São quatro os tipos de mercado: concorrência perfeita, concorrência monopolista, concorrência oligopolista e monopólios.

Na concorrência perfeita os preços são influenciados pelas leis de oferta e de- manda exclusivamente, hipótese em que os produtos não apresentam diferenças (commodities).

Na concorrência monopolista existe um número significativo de compradores e ofertantes, cada produto possui uma qualidade diferencial, o que lhe confere monopó- lio naquele aspecto diferenciador, apesar de os produtos guardarem similaridade.

Na concorrência oligopolista existem poucos participantes no mercado e muitos compradores. O preço de venda é cartelizado.

No mercado monopolista existe uma única empresa ofertante, portanto, é ela quem determina o preço.

O tipo de mercado muitas vezes define o preço de venda, afetando o orçamento

no que se refere à fixação deste.

A adequada formação do preço de venda é fundamental à qualificação do or-

çamento, porque somente por meio de uma política eficaz de preços, os objetivos de vendas serão alcançados. Uma política de vendas eficaz implica necessariamente numa identidade entre estratégia praticada e orientações de mercado.

A disponibilidade de matéria-prima e mão de obra qualificada afeta o custo de pro-

dução, influenciando, portanto, o preço de venda final.

A análise desse conjunto de variáveis, antes da elaboração do orçamento, deve

ser ampla e profunda, alcançando variáveis internas estruturais e de mercado.

Etapas de elaboração do orçamento de vendas

A primeira etapa de elaboração do orçamento de vendas é o reconhecimento de

mercado (restrições externas) e o apanhamento da realidade estrutural da própria empre- sa (restrições internas). Parte destas informações é aportada do processo diagnóstico

que antecede a elaboração dos módulos orçamentários. Por isso nem sempre é tratada como uma etapa a parte.

A segunda etapa é a de previsão das vendas, cujas técnicas estão cada vez mais sofisticadas.

As técnicas de previsão podem ser qualitativas e quantitativas.

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Orçamento de vendas e previsão

48

As técnicas qualitativas tomam por base a experiência e conhecimento do previsor. São recomendadas quando inexistem dados sobre o desempenho histórico das vendas.

A previsão se baseia em pesquisas de opinião, painéis e reuniões com experts

na atividade ou ramo.

As técnicas quantitativas se baseiam em métodos estatísticos e estudos ma- temáticos. Ao adotar esses métodos, deve-se criar na organização uma “memória” ou base de dados para que estes sejam empregados na geração das análises.

A terceira etapa é a de análise das previsões realizadas. É o momento em que o

gestor utiliza o seu feeling para o negócio.

A quarta etapa é a de preparo do orçamento propriamente dito.

A Figura 2 apresenta uma síntese das fases de elaboração do orçamento de vendas.

Apanhamento

das restrições

 
 

Previsão

 
 

Análise

das previsões

 
 

Preparo do orçamento (propriamente dito)

 
 

Análise

orçamentária

Figura 2 – Etapas de elaboração do orçamento de vendas.

A quinta etapa é a análise orçamentária, que promove a interpretação da divergên- cia entre o desempenho real e orçado, investigando-se as origens dessa divergência.

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Orçamento de vendas e previsão

Técnicas de previsão

Nas técnicas de previsão qualitativa de demanda, o conhecimento e o julgamento dos analistas são de fundamental importância. Suas aplicações são, muitas vezes, mo- tivadas por situações específicas:

lançamento de novos produtos;muitas vezes, mo- tivadas por situações específicas: insegurança na identificação de padrões de

insegurança na identificação de padrões de comportamento;por situações específicas: lançamento de novos produtos; ausência de dados históricos. O propósito destas

ausência de dados históricos.na identificação de padrões de comportamento; O propósito destas técnicas é converter opiniões e

O propósito destas técnicas é converter opiniões e impressões em previsões.

Os métodos qualitativos têm como objetivo estruturar o raciocínio para apoiar a tomada de decisão de planejadores experientes, utilizando como base o julgamento e o conhecimento tácito para estabelecer generalizações e extrapolações, podendo, assim, transformar opiniões, conhecimentos e intuições em previsões de tendências futuras. (LEONARDO; FERREIRA, 2006, p. 51)

São exemplos de técnicas qualitativas: técnica Delphi, análise de impacto cruzado e análise de cenário.

A aplicação do método Delphi consiste no apanhamento de impressões/opiniões/

leituras dispersas de diferentes especialistas. Corresponde a um processo de julgamen- to coletivo organizado cuja sinergia ampara projeções. Toma por base a experiência

desses profissionais. O objetivo maior é a obtenção do consenso sobre tendências e previsões.

A operacionalização da técnica é feita como segue:

aplica-se um questionário para um grupo de experts ; experts;

após a aplicação, os dados são tratados estatisticamente e as justificativas compiladas e organizadas;aplica-se um questionário para um grupo de experts ; o resultado desta (e de outras rodadas)

o resultado desta (e de outras rodadas) são traduzidos em novos questioná- rios, encaminhados novamente ao grupo.e as justificativas compiladas e organizadas; Para que o método possa efetivamente atingir seu objetivo,

Para que o método possa efetivamente atingir seu objetivo, os questionários devem ser bem elaborados. Cada questão deve vir acompanhada com um resumo das principais informações do tema em questão, de forma a estruturar o raciocínio voltado para o planejamento futuro e evitar vieses de interpretações pessoais. (LEONARDO; FERREIRA, 2006, p. 52)

49

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Orçamento de vendas e previsão

50

O processo é resumido na figura 3.

Problematização

Problematização

Problematização
Problematização
50 O processo é resumido na figura 3. Problematização Definição da equipe que coordenará o processo
Definição da equipe que coordenará o processo

Definição da equipe que coordenará o processo

Definição da equipe que coordenará o processo
Definição da equipe que coordenará o processo
Definição da equipe que coordenará o processo Seleção de especialistas Elaboração do questionário 1.
Seleção de especialistas

Seleção de especialistas

Seleção de especialistas
Seleção de especialistas
equipe que coordenará o processo Seleção de especialistas Elaboração do questionário 1. a Rodada: aplicação e
Elaboração do questionário

Elaboração do questionário

Elaboração do questionário
Elaboração do questionário
Seleção de especialistas Elaboração do questionário 1. a Rodada: aplicação e devolução Elaboração de
1. a Rodada: aplicação e devolução

1. a Rodada: aplicação e devolução

1. a Rodada: aplicação e devolução
1. a Rodada: aplicação e devolução
do questionário 1. a Rodada: aplicação e devolução Elaboração de novos questionários 2. a Rodada:
Elaboração de novos questionários

Elaboração de novos questionários

Elaboração de novos questionários
Elaboração de novos questionários
e devolução Elaboração de novos questionários 2. a Rodada: aplicação e devolução Consenso? Não
2. a Rodada: aplicação e devolução

2. a Rodada: aplicação e devolução

2. a Rodada: aplicação e devolução
2. a Rodada: aplicação e devolução
questionários 2. a Rodada: aplicação e devolução Consenso? Não Sim Finalização do relatório Nova
Consenso? Não Sim Finalização do relatório
Consenso?
Não
Sim
Finalização do relatório

Nova rodada

Figura 3 – Técnica Delphi.

A aplicação do método apresenta as seguintes vantagens:

abre espaço para a contemplação de aspectos ainda não explorados;A aplicação do método apresenta as seguintes vantagens: reduz as interferências e pressões psicológicas comuns em

reduz as interferências e pressões psicológicas comuns em reuniões;para a contemplação de aspectos ainda não explorados; usa a técnica de questionários, o que exige

usa a técnica de questionários, o que exige um tempo maior para reflexão e formulação das respostas;e pressões psicológicas comuns em reuniões; permite uma ampla participação de profissionais

permite uma ampla participação de profissionais independente da presença física dos respondentes;um tempo maior para reflexão e formulação das respostas; gera custos relativamente menores aos das reuniões

gera custos relativamente menores aos das reuniões presenciais.independente da presença física dos respondentes; Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL

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Orçamento de vendas e previsão

A desvantagem principal é que se trata de um processo lento e trabalhoso que

tem como pontos críticos a escolha dos especialistas e seu engajamento.

A análise de impacto cruzado é geralmente empregada conjuntamente com o

método Delphi. A diferença é que se incorpora à análise de ocorrências aparentemente não relacionadas ao contexto daquelas previsões, mas que podem ocasionar impacto expressivo no processo preditivo em outras circunstâncias.

Por exemplo, a empresa pode formar um painel de economistas e engenheiros para ajudar a prever a demanda de automóveis nos próximos 20 anos. A análise do impacto cruzado pode identificar uma mudança de atitude dos consumidores ante questões de poluição como uma variável e adicionar sociólogos e especialistas em leis ambientais ao painel. (MOORE, 2002, p. 89)

A aplicação da análise de cenários apresenta-se como alternativa interessante. O

desenvolvimento de cenários compreende a criação de diferentes roteiros que resu- mem condições em data futura. O método tem partida na identificação das variáveis que tenham reflexo nas vendas. Em seguida, quantifica-se esse impacto e então, ela- boram-se as projeções. Os cenários são organizados com base na probabilidade de ocorrência.

Por meio desse método criam-se diferentes alternativas de contexto, que podem, igualmente, se concretizar.

Há quem afirme que a análise de cenários não se trata de um método de previsão (MOORE, 2002).

Em geral, elaboram-se três cenários possíveis: um cenário-base mais dois cenários alternativos.

No cenário-base as tendências do momento são mantidas: manutenção da con- corrência e da participação de mercado.

Para operacionalização do método, deve-se seguir a seguinte sequência:

formação de uma base de dados significativa;do método, deve-se seguir a seguinte sequência: identificação das variáveis (estruturais e ambientais);

identificação das variáveis (estruturais e ambientais);sequência: formação de uma base de dados significativa; desenho dos cenários possíveis; análise dos cenários

desenho dos cenários possíveis;identificação das variáveis (estruturais e ambientais); análise dos cenários desenvolvidos e implicações. Como

análise dos cenários desenvolvidos e implicações.e ambientais); desenho dos cenários possíveis; Como se percebe, por meio da aplicação desse método, as

Como se percebe, por meio da aplicação desse método, as variáveis mais impac- tantes são sinalizadas. Como desvantagem do método, salienta-se a existência de vari- áveis intervenientes que ficam fora do processo e que podem provocar surpresas.

Naturalmente existem outros métodos qualitativos que podem ser empregados nas previsões.

51

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Orçamento de vendas e previsão

52

As técnicas quantitativas tomam por referência o estudo de séries temporais (dados obtidos em diferentes períodos) e modelos que relacionam causa e efeito, a exemplo da técnica de regressão linear múltipla.

Quanto melhor o processo de previsão, mais seguras tendem a ser as decisões.

As previsões assumem posição de relevo porque é com base nelas que são defi- nidas contratações de profissionais da área de vendas, nível ótimo de estocagem, cro- nogramas de investimentos, enfim, é por meio das previsões que o processo logístico é desenhado em detalhes.

A previsão de ocorrências empresariais incorporadas aos orçamentos constitui um verdadeiro desafio para o gestor, uma vez que o futuro representa um alvo di- nâmico e contextual. Quando as previsões são preparadas adequadamente, o orça- mento representa um importante instrumento de controle e de acompanhamento das operações.

O ambiente empresarial está cada vez mais competitivo, novos mercados estrangeiros estão sendo abertos, as condições econômicas ficaram mais imprevisíveis por conta dos processos de desregulamentação e o ciclo de vida dos produtos está ficando menor: condições estáveis de negócios são coisas do passado. Quanto mais os gerentes conseguem reduzir as incertezas, mais conseguem antecipar-se às mudanças e melhorar o processo de decisão. O propósito da previsão é reduzir os riscos na tomada de decisões. (MOORE, 2002, p. 75)

Metas de vendas

As metas de vendas devem ser previstas de forma criteriosa.

Sobanski (1992) destaca os seguintes métodos para definição de metas:

opinião de executivos;destaca os seguintes métodos para definição de metas: opinião de vendedores; análise da indústria; análise de

opinião de vendedores;métodos para definição de metas: opinião de executivos; análise da indústria; análise de correção; apuração

análise da indústria;de metas: opinião de executivos; opinião de vendedores; análise de correção; apuração de tendência de vendas;

análise de correção;executivos; opinião de vendedores; análise da indústria; apuração de tendência de vendas; pesquisa de mercado.

apuração de tendência de vendas;vendedores; análise da indústria; análise de correção; pesquisa de mercado. Vejamos cada um desses métodos. Este

pesquisa de mercado.análise de correção; apuração de tendência de vendas; Vejamos cada um desses métodos. Este material é

Vejamos cada um desses métodos.

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Orçamento de vendas e previsão

Opinião de executivosOrçamento de vendas e previsão Por este método é explorada a experiência e ponto de vista

Por este método é explorada a experiência e ponto de vista dos executivos, mas

o conflito de interesses pode comprometer a análise das informações obtidas.

Opinião de vendedorespode comprometer a análise das informações obtidas. A equipe de vendas é um importante termômetro de

A equipe de vendas é um importante termômetro de mercado, uma vez que

este profissional está em contato direto com o público-alvo. Por este método, questiona-se aos vendedores quais suas expectativas em relação às vendas e respectivo fundamento.

Essas opiniões, todavia, devem ser criteriosamente analisadas, pois podem su- bestimar o desempenho real de vendas com o propósito de facilitar o alcance de metas (conflito de interesses). Outro fator relevante é o fato de que essas análises não contemplam o impacto de variáveis econômicas.

É fundamental ponderar acerca do produto da aplicação desse método.

“Várias empresas consideram positivo o envolvimento desse pessoal na fixa-

ção de metas. Todavia, seus palpites poderão estar subestimados, na esperan-

ça de que gerem quotas de vendas favoráveis” (SOBANSKI, 1992, p. 25).

Vale lembrar que o conflito de interesses ocorre em diferentes áreas e consiste em uma restrição para aplicação de métodos desta natureza.

Análise da indústriauma restrição para aplicação de métodos desta natureza. Este método de fixação de metas toma por

Este método de fixação de metas toma por base a previsão de demanda de todas as empresas do ramo. Por meio da participação relativa da empresa nesse mercado, as metas são estimadas. Para Sobanski (1992, p. 26): “Esse método só é aplicável em empresas que têm uma faixa significativa no mer- cado. Pode conduzir a previsões bastante inexatas, quando a participação for habitualmente errática.”

Análise correlacionalquando a participação for habitualmente errática.” Correlacionam-se variáveis que afetam o desempenho de

Correlacionam-se variáveis que afetam o desempenho de vendas com o volume de vendas.

A aplicação desse método exige uma base de dados significativos para

maior precisão.

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Orçamento de vendas e previsão

54

Apuração de tendência de vendasOrçamento de vendas e previsão 54 Esse método se baseia na identificação de padrões no comportamento

Esse método se baseia na identificação de padrões no comportamento das vendas (tendência de aumento, queda ou estabilidade).

Pode decorrer apenas da aplicação de percentuais, sem sofisticação estatísti- ca, embora métodos mais apurados possam ser aplicados.

“O método terá pequena utilidade, quando se supõe de antemão que as variá- veis que influem sobre as vendas terão, no futuro, comportamento e evolução diferentes dos passados” (SOBANSKI, 1992, p. 25).

Pesquisa de mercadodiferentes dos passados” (SOBANSKI, 1992, p. 25). A empresa pode conduzir pesquisas junto ao seu público-alvo

A empresa pode conduzir pesquisas junto ao seu público-alvo e extrair signi- ficativas informações para elaboração das metas de vendas, identificando o potencial efetivo de procura futura para seus produtos.

A escolha do método de estimativa de metas deve considerar ainda o ciclo de

vida do produto. Alguns métodos são inviáveis quando se trata de “produtos novos”,

devido a sua inaplicabilidade (por inexistência de dados históricos).

Para conduzir o processo preditivo é fundamental:

definir critérios consistentes;Para conduzir o processo preditivo é fundamental: identificar o modo mais eficaz de se alcançar o

identificar o modo mais eficaz de se alcançar o público-alvo e gerar os dados necessários ao processo preditivo;preditivo é fundamental: definir critérios consistentes; escolher o método considerando o ciclo de vida do produto

escolher o método considerando o ciclo de vida do produto e as caracterís- ticas do público-alvo.e gerar os dados necessários ao processo preditivo; As informações sobre o contexto são fundamentais. Modelos

As informações sobre o contexto são fundamentais.

Modelos de orçamento de vendas

O orçamento de vendas define, considerando o contexto, o preço e o volume do

produto a ser adquirido ou produzido.

Orçamentos de vendas elaborados de forma inadequada provocam dificuldades na gestão de estoques (Quadro 2).

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Orçamento de vendas e previsão

Quadro 2 – Efeitos do orçamento

Estocagem

Consequências

Acima da demanda

Comprometimento de recursos do giro. Custos financeiros elevados.

Abaixo da demanda

Perda de clientes. Insatisfação.

Os modelos geralmente praticados nas empresas guardam características comuns. Apresentaremos algumas possibilidades de formato:

Tabela 1a – Modelo básico de orçamento de vendas

   

Produto A

 

Produto B

Período

Preço de

Preço de

Preço de

Total

Preço de venda

Total

venda

venda

venda

Janeiro

           

(

)

           

Dezembro

           

Tabela 1b – Modelo básico de orçamento de vendas

 

Período

 

Produto A

 

Produto B

Regiões

Preço de

Preço de

Preço de

Total

Preço de

Total

venda

venda

venda

venda

Nordeste

Janeiro

           

Norte

(

)

           

(

)

Dezembro

           

Tabela 2a – Modelo de orçamento de vendas para empresas comerciais

Região de Trimestres Descrição vendas ou Trimestres (valores orçados) (valores reais) do Preço área de
Região de
Trimestres
Descrição
vendas ou
Trimestres
(valores orçados)
(valores reais)
do
Preço
área de
produto
1.
o
2.
o
3.
o
resultado
4.
o
1.
o
2.
o
3.
o
4.
o

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Orçamento de vendas e previsão

56

Tabela 2b – Modelo de orçamento de vendas para empresas comerciais

Especificação

Quantidade

Preço

Faturamento

 

Tributos

 

do produto

bruto

ICMS

PIS

COFINS

IPI

Tabela 2c – Modelo de orçamento de vendas para empresas comerciais

 

Linha do

Quantidade

Preço

 

Faturamento

 

Tributos

 

produto

bruto

ICMS

PIS

COFINS

IPI

Tabela 3 – Modelo de orçamento de vendas para prestadoras de serviços

Serviço

 

(descrição)

 

Custos orçados

 
 

Materiais utilizados no serviço

 

Descrição

Quantidade

Custo

Total

ICMS

PIS/

IPI

Total a ser desembolsado

unitário

COFINS

 

Mão de obra

 
 

Remuneração-base

Valores retidos

INSS patronal

 

Total

Descrição

IRRF

INSS

Total de custos estimados

 

Preço do

 

serviço

 

Faturamento:

Imposto de

Contribuição social sobre o lucro

PIS

COFINS

 

ISS

renda

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Orçamento de vendas e previsão

Podemos ainda preparar um orçamento com formato mais gerencial, contendo informações como “caixa previsto”, “mercado” etc.

Tabela 4 – Modelo de orçamento de vendas com informações gerenciais

 

1.

o

2.

o

3.

o

4.

o

 

Descrição

Trimestre

Trimestre

Trimestre

Trimestre

Volume

       

(x)

Preço de venda

(=)

Faturamento bruto

Vendas à vista

(-)

Perdas previstas

= Faturamento efetivo Caixa previsto Vendas a prazo Mercado potencial Investimento em marketing

O preparo do orçamento de vendas cabe ao executivo da área de vendas em con- junto com os demais membros do grupo, cabendo à administração a revisão e avalia- ção final da alta administração, sinalizando ajustes se necessário.

O orçamento de vendas apresenta o preço a ser praticado e o volume a ser adquirido ou produzido para atender à demanda. Para sua finalização e aprovação faz-se necessário conhecer:

o mercado e suas peculiaridades assim como sua capacidade produtiva;sua finalização e aprovação faz-se necessário conhecer: aspectos relacionados às restrições internas e externas;

aspectos relacionados às restrições internas e externas;e suas peculiaridades assim como sua capacidade produtiva; objetivos e metas de vendas; formas de financiamento

objetivos e metas de vendas;aspectos relacionados às restrições internas e externas; formas de financiamento da atividade; investimentos para

formas de financiamento da atividade;internas e externas; objetivos e metas de vendas; investimentos para divulgação do produto; recompensas

investimentos para divulgação do produto;e externas; objetivos e metas de vendas; formas de financiamento da atividade; recompensas definidas para desempenho

recompensas definidas para desempenho etc.e externas; objetivos e metas de vendas; formas de financiamento da atividade; investimentos para divulgação do

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Orçamento de vendas e previsão

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Análise orçamentária

A análise do orçamento de vendas permite ao gestor:

ganhar uma visão objetiva do mercado por meio de estimativas por área geo- gráfica ou produto;A análise do orçamento de vendas permite ao gestor: identificar a estrutura de mercado, especialmente quando

identificar a estrutura de mercado, especialmente quando os números são comparados com dados das principais concorrentes;por meio de estimativas por área geo- gráfica ou produto; apontar a viabilidade do preço de

apontar a viabilidade do preço de venda;são comparados com dados das principais concorrentes; prever impacto tributário sobre as vendas; projetar

prever impacto tributário sobre as vendas;concorrentes; apontar a viabilidade do preço de venda; projetar desembolsos relacionados aos tributos sobre vendas.

projetar desembolsos relacionados aos tributos sobre vendas.preço de venda; prever impacto tributário sobre as vendas; Ao mesclarem-se à análise orçamentária dados sobre

Ao mesclarem-se à análise orçamentária dados sobre inadimplência, expectativas do público-alvo, possíveis contingências, políticas de vendas e de fomento institucio- nal, a informação produzida ganha maior substância e fundamento.

A análise orçamentária toma por base sempre a diferença entre desempenho real

e orçado. Quanto melhores os mecanismos de acompanhamento do desempenho, mais produtivo e eficaz será o orçamento.

A análise orçamentária somente tem valor se forem investigados os vetores que

determinaram a divergência entre real e orçado (Figura 4).

Desempenho

 
Desempenho     Desempenho  
 

Desempenho

 
 

orçado

orçado   real
 

real

   
 
  Identificação dos fatores determinantes

Identificação dos fatores determinantes

 

Figura 4 – Análise orçamentária.

A análise orçamentária é um processo contínuo porque representa uma crítica

útil para reversão de decisões, antecipação de ações e mudanças estratégicas. Trata-se de um importante elemento no contexto das decisões organizacionais.

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Orçamento de vendas e previsão

Texto complementar

Orçamento de vendas: suporte para a elaboração dos demais módulos orçamentários

(VASCONCELOS, 2008b)

Após o diagnóstico de realidade, o orçamento de vendas é o ponto de partida da fase de elaboração dos demais módulos orçamentários.

O orçamento de vendas constitui ponto-chave do processo orçamentário, o

que se deve a suas características e objetivos, servindo de referência da percepção

da demanda (PADOVEZE, 2005).

Sua elaboração tem origem em estudos técnicos do comportamento da de- manda.

O orçamento de vendas define a natureza (tipo de produto), quantidade a ser

disponibilizada no mercado e especifica o preço de venda.

A expressão “orçamento de vendas” se aplica a diferentes atividades, inclusive

para os prestadores de serviços. Os modelos podem diferir entre as empresas, mas cumprem o mesmo objetivo: determinar a quantidade de produto a ser vendida (meta de vendas).

O orçamento de vendas possui papel de grande importância dentro do proces-

so orçamentário, porque orienta a elaboração dos demais módulos orçamentários.

O orçamento de vendas é uma das peças mais importantes da empresa, pois está diretamente relacionado com a capacidade do mercado de absorver produtos e/ou serviços, o nível de demanda futura, o potencial da equipe de vendas, bem como o dimensionamento da produção. (ZDANOWICZ, 1995, p. 33)

A peça responde a seguinte pergunta: qual será nosso alvo de desempenho em relação às vendas?

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Orçamento de vendas e previsão

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Projetar vendas sem um estudo acurado de mercado é improvisar e colocar em risco, inclusive, a programação financeira da entidade.

Orçamentos superavaliados levam a níveis de estocagem acima das necessi- dades e demanda, imobilizando capital de giro. Vale lembrá-los que manter saldos elevados de estoques onera significativamente os custos da empresa, comprome- tendo a lucratividade. Por outro lado, orçamentos subavaliados trazem consequên- cias importantes:

fuga de clientes;subavaliados trazem consequên- cias importantes: insatisfação em face do não atendimento; perda de espaço

insatisfação em face do não atendimento;trazem consequên- cias importantes: fuga de clientes; perda de espaço para concorrentes. Essas características

perda de espaço para concorrentes.de clientes; insatisfação em face do não atendimento; Essas características conferem ao orçamento de vendas uma

Essas características conferem ao orçamento de vendas uma abordagem estra- tégica e norteadora.

A realização de previsões apresenta dificuldades, mas os refinamentos dos mé-

todos preditivos cada vez mais tornam as estimativas mais precisas.

Os métodos podem ser organizados em três eixos:

Métodos baseados no que se diz;precisas. Os métodos podem ser organizados em três eixos: Métodos baseados no que se fez; Métodos

Métodos baseados no que se fez;organizados em três eixos: Métodos baseados no que se diz; Métodos baseados no que se faz.

Métodos baseados no que se faz.baseados no que se diz; Métodos baseados no que se fez; Os métodos baseados no que

Os métodos baseados no que se diz se baseiam na coleta de opiniões de dife- rentes atores (equipe de vendas, especialistas de mercado e executivos).

O levantamento da opinião dos vendedores, clientes, especialistas e de execu-

tivos da área é de fundamental importância porque fornece a perspectiva de análise

do produto dos diferentes atores consultados (em relação à qualidade, especifica-

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Orçamento de vendas e previsão

ção e preço). Como se trata de“opiniões”e essas podem se apresentar carregadas de emoções, refletindo o estado de espírito dos consultados, deve-se analisá-las cuida- dosamente. Estes métodos naturalmente apresentam vantagens e podem motivar, a partir de sua contribuição, a ocorrência de modificações no próprio produto.

Por outro lado, os vendedores têm uma visão bastante reduzida não só do mercado total como da conjuntura socioeconômica; isso faz com que eles não reflitam, em suas estimativas, as eventuais mudanças que estejam processando. Além disso, em algumas empresas, os vendedores têm seus rendimentos associados ao preenchimento das quotas de vendas, e isto gera o risco de estimativas inferiores a níveis realistas, o que lhes possibilitaria, com um desempenho apenas medíocre, a obtenção das quotas fixadas. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 49)

De fato, embora seja potencialmente interessante explorar a visão de mercado dos vendedores (em face do contato direto com o público-alvo), parece inevitável o conflito de interesses em alguns casos.

seus palpites poderão estar subestimados, na esperança de que gerem

quotas de vendas mais favoráveis. Além disso, pode ocorrer que os vendedores não levem em conta as condições econômicas gerais, cuja evolução nem sempre é fácil de estimar” (SOBANSKI, 1992, p. 25).

“[

]

Estamos falando em risco, não significa que as opiniões sejam sempre conta- minadas por interesses pessoais. A contribuição desses profissionais pode ser muito rica em significados.

O cruzamento das diferentes opiniões é sempre desejável e em alguns casos, pode até compensar eventuais distorções.

Os métodos baseados no que se fez empregam recursos estatísticos que ex- pliquem o comportamento das vendas e sirvam de referência para projeções.

Os métodos baseados no que se faz são empregados quando não existe base de dados históricos sobre os produtos. O exemplo clássico é o lançamento de novos produtos. O produto é inicialmente lançado em pequena escala (piloto) para verifi- cação do desempenho (aceitação por parte do público-alvo). Qual a resposta obtida nesse mercado-teste? (Figura 1)

61

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Orçamento de vendas e previsão

62

1. DEFINIÇÃO DO

MERCADO-TESTE

Segmentação:1. DEFINIÇÃO DO MERCADO-TESTE faixa etária, sexo, preferência etc. 2. AMOSTRAGEM Cálculo estatístico. Tamanho

faixa etária, sexo, preferência etc.

Segmentação: faixa etária, sexo, preferência etc. 2. AMOSTRAGEM Cálculo estatístico. Tamanho do

2.

AMOSTRAGEM

Cálculo estatístico.

Tamanho doetc. 2. AMOSTRAGEM Cálculo estatístico. mercado. Região. Métodos baseados no que se faz 3.

mercado.

Região.AMOSTRAGEM Cálculo estatístico. Tamanho do mercado. Métodos baseados no que se faz 3. LANÇAMENTO DO PRODUTO

Cálculo estatístico. Tamanho do mercado. Região. Métodos baseados no que se faz 3. LANÇAMENTO DO PRODUTO

Métodos baseados no que se faz

Tamanho do mercado. Região. Métodos baseados no que se faz 3. LANÇAMENTO DO PRODUTO E COLETA

3. LANÇAMENTO DO PRODUTO E COLETA DE INFORMAÇÕES

Figura 1- Métodos baseados no que se faz.

A qualidade e quantidade da amostra deve ser representativa (material) em rela-

ção ao mercado total a fim de que o método tenha performance satisfatória. A limitação

maior desse método é seu custo elevado, mas não temos dúvida quanto a sua eficácia.

Como os preços sofrem reajustes e a sazonalidade pode afetar o comporta- mento das vendas, sugere-se no momento da definição do preço de venda, que sobre ele sejam aplicados fatores para correção.

Preço de venda orçado = Preço de venda x Fator de sazonalidade x Fator de ajuste de preço.

Quando o fator de sazonalidade corresponde à unidade significa que mudanças estacionais não afetam os preços. O fator de sazonalidade ganha relevância quando as estações de um negócio são bem definidas (Ex: indústria agrícola).

O fator de ajuste de preços depende de variáveis de mercado. Está relacionado

ao comportamento dos insumos de produção.

Recomenda-se ao responsável pelo orçamento estudar a opção mais adequa- da às necessidades e características da empresa.

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Orçamento de vendas e previsão

Focar em um único método é colocar a estimativa como refém das limitações do método escolhido.

Independentemente do método adotado:

verifique as possibilidades de realização de campanhas promocionais e seus efeitos;do método escolhido. Independentemente do método adotado: analise aspectos relacionados à precificação e

analise aspectos relacionados à precificação e condições de pagamento;de realização de campanhas promocionais e seus efeitos; estude as possíveis modificações no mix dos produtos;

estude as possíveis modificações no mix dos produtos; mix dos produtos;

conheça a estrutura dos canais de distribuição e suas limitações;estude as possíveis modificações no mix dos produtos; informe-se sobre as restrições internas e externas;

informe-se sobre as restrições internas e externas;estrutura dos canais de distribuição e suas limitações; observe a concorrência. Pelo exposto, o orçamento de

observe a concorrência.informe-se sobre as restrições internas e externas; Pelo exposto, o orçamento de vendas constitui suporte

Pelo exposto, o orçamento de vendas constitui suporte essencial à elaboração dos demais orçamentos. Quanto maior o rigor em sua elaboração, melhor tende a ser o andamento do processo orçamentário.

Atividades

1. Qual a função principal do orçamento de vendas?

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Orçamento de vendas e previsão

2. Por que o orçamento de vendas orienta a elaboração dos demais orçamentos?

3. Quais as etapas de elaboração do orçamento de vendas?

4. Quais as consequências de um orçamento subavaliado? E superavaliado?

64

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Orçamento de vendas e previsão

5. Quais as categorias das técnicas de previsão de vendas? Defina cada uma delas.

6. Quais as orientações básicas do processo preditivo?

7. Qual a aplicabilidade das técnicas de previsão qualitativas? E quantitativas?

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Orçamento de vendas e previsão

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Referências

ASSEF, Roberto. Guia Prático de Formação de Preços: aspectos mercadológicos, tribu- tários e financeiros para pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

ASSEF, Roberto. Manual de Gerência de Preços: do valor percebido pelo consumidor aoslucros da empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

LEONARDO, Bruno Carvalho; FERREIRA, Leonardo Julianelli. Técnicas qualitativas de previsão de demanda. In: WANKE, Peter; FERREIRA, Leonardo Julianelli. Previsão de Vendas: processos organizacionais & métodos quantitativos e qualitativos. São Paulo:

Atlas, 2006.

MOORE, Norman. Previsões Orçamentárias: 25 princípios para atingir objetivos e metas. São Paulo: Publifolha, 2002.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário: texto e exercícios. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2005.

PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento Empresarial: como elabo- rar e analisar. São Paulo: IOB: Thomson, 2004.

SOBANSKI, Jaert J. Prática de Orçamento Empresarial: um exercício programado. São Paulo: Atlas, 1992.

VASCONCELOS, Yumara Lúcia. Orçamento de Vendas: suporte para a elaboração dos demais módulosorçamentários. Disponível em: <www.unidadetraining.com.br/arti- gos>. Acesso em: 1 nov. 2008b.

Gabarito

1. Sinalizar o volume de produtos a ser ofertado pela empresa (quantidade) e res- pectivos preços.

2. Porque apresenta a expectativa de demanda, o que determinará os níveis de produção necessários para atendê-la e o esforço financeiro decorrente.

3. A primeira etapa de elaboração do orçamento de vendas é o reconhecimento de mercado (restrições externas) e o apanhamento da realidade estrutural da própria empresa (restrições internas).

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Orçamento de vendas e previsão

A segunda etapa é a de previsão das vendas.

A terceira etapa é a de análise das previsões realizadas. É o momento em que o

gestor utiliza o seu feeling para o negócio.

A quarta etapa é a de preparo do orçamento propriamente dito.

A quinta etapa é a análise orçamentária, que promove a interpretação da diver-

gência entre o desempenho real e orçado.

4.

Orçamentos subavaliados geram ausência de produto no mercado e superava- liados causam ociosidade de produção além de elevar o custo de estocagem.

5.

As técnicas de previsão podem ser qualitativas e quantitativas.

As técnicas qualitativas tomam por base a experiência e conhecimento do pre- visor. São recomendadas quando inexistem dados sobre o desempenho his- tórico das vendas. A previsão toma por base pesquisas de opinião, painéis e reuniões com experts na atividade ou ramo.

As técnicas quantitativas tomam por base a aplicação de métodos estatísticos.

6.

 

Definir critérios consistentes; 

identificar o modo mais eficaz de se alcançar o público-alvo e gerar os da- dos necessários ao processo preditivo;estatísticos. 6.   Definir critérios consistentes; escolher o método considerando o ciclo de vida do produto

escolher o método considerando o ciclo de vida do produto e as caracterís- ticas do público-alvo. As informações sobre o contexto são fundamentais.e gerar os da- dos necessários ao processo preditivo; 7. As técnicas qualitativas trazem informações mais

7.

As técnicas qualitativas trazem informações mais subjetivas, sendo ideais quan- do leituras desta natureza se fazem necessárias.

As técnicas quantitativas são aplicadas quando existe base de dados sobre o desempenho histórico de vendas.

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Orçamento de produção

Considerações gerais

A preparação do orçamento de produção tem como função dimensionar os re-

cursos que serão consumidos no processo produtivo, considerando as informações e

orientações apresentadas pelo orçamento de vendas.

O orçamento de produção corresponde a um plano de produção preparado para

determinado período, denominado de período orçamentário.

O

orçamento de produção visa informar às unidades organizacionais, relacionadas diretamente com

o