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Denominación

Unidad de
aprendizaje

1) ¿Qué es el trabajo del directivo?

Gestión y liderazgo

Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los


medios disponibles para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido
se realice. Para realizar esta funció n es necesario el liderazgo, es decir, el
ejercicio de la influencia y del poder. En casi todos los grupos sociales hay
lideres. Podría decirse que son necesarios para la propia existencia de los
grupos. Realizan una función de armonización de intereses e ideas sin la cual
el grupo quedaría sin rumbo y sin sentido. Los lideres eficaces dan forma y
objetivos al grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se
identifiquen con unos objetivos del grupo y actúen para conseguirlos. Unas
adecuadas formas de comunicación y motivación también constituyen
importantes elementos en la funció n de gestión.

2) Describa la alta dirección.

Estilos de liderazgo

En la practica de la dirección, los estilos de liderazgo tienen más importancia


que las teorías. Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el líder
ante sus seguidores.

Los principales estilos de liderazgo son el autocrático, o autoritario, el


democrático, y el laissez faire («dejar hacer»).

Los lideres autocráticos toman las decisiones sin consultar a sus


subordinados, tienden a ser dogmáticos y orientados a la asignación de
tareas, y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando.
Por el contrario, los lideres democráticos hacen que sus subordinados
participen en la toma de las decisiones. Antes de tomar una decisión,
solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser más abiertos, facilitan la
cooperación y apoyan a los miembros del grupo más que los autocráticos. Los
lideres que siguen el estilo Laissezfaire dan muy poca orientación, o ninguna,
a sus subordinados, limitándose a dejar que ellos decidan por si ́ mismos.

Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo que es el mejor para


todas las situaciones, que existe un estilo optimo e ideal. Sin embargo el
enfoque contingencia señala que las diferentes situaciones precisan estilos
de liderazgo diferentes. Por ejemplo, si una persona está al frente de un
grupo de empleados nuevos que realizan tareas rutinarias, podría ser
efectivo un estilo algo autocrático. Sin embargo, si a esa persona se le pone al

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frente de un grupo bien formado, que conoce su trabajo y que es
responsable, posiblemente sea preferible un estilo democrático o, incluso,
«dejar hacer». La flexibilidad de estilo es una cualidad importante en los
buenos lideres por la cual son capaces de adaptar su estilo a cada situación.

Función de control y planificación

Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y


conseguir que las decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la
función de control. La palabra «control» evoca algunos aspectos negativos.
Más concretamente, para controlar han de seguirse las siguientes fases:

1. Fijar unos estándares de resultados relativos a algún periodo futuro


de tiempo.
2. Medir los resultados reales del periodo.
3. Comparar los resultados reales con los estándares esperados.
4. Determinar las razones de las diferencias, si existen.
5. Tomar las medidas oportunas.

El control comienza con la planificación: cuando se comunica a los empleados


los objetivos que se pretenden conseguir y las políticas, procedimientos,
reglas y presupuestos que señalan las líneas por las que se ha de llegar a
ellos. Se ha de controlar que los planes se comuniquen a todas las personas
involucradas en el esfuerzo. La buena comunicación en un factor esencial. Es
preciso que las personas sepan lo que se espera de ellas y de sus grupos.

Tras ello, comienza un proceso de recogida de información sobre los hechos


reales. Para ello, la variedad de procedimientos existentes es ingente y
depende del tipo de información de que se trate: desde el simple «vistazo de
vez en cuando» a los más sofisticados procedimientos informatizados.

En cualquier caso, para que esa información sea útil, ha de ser posible la
comparación con los estándares esperados.

Tras la obtención de la información, se efectúa una evaluación de los


resultados. Cuando las diferencias son positivas respecto a lo previsto, es
posible suponer que todo va bien. Si son negativas y superan los limites
admisibles, hay que preguntarse por las razones de estas diferencias.
Finalmente, si es preciso, se tomaran medidas correctoras. Tales medidas no
siempre son precisas. En algunos casos las diferencias se deben a casos
fortuitos y hechos poco frecuentes. Las ventas de un agente pueden ser
escasas en una semana porque estuvo enfermo y trabajó tres días menos de
lo previsto, en cuyo caso no es preciso tomar ninguna medida. Pero, si las

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diferencias se mantienen, es necesario corregirlas. Las razones de las
diferencias pueden ser de muy diversa índole. Pueden encontrarse en
dificultades de organización, o en que las decisiones no se han ejecutado
como se había previsto, o pueden estar en el propio plan. Si no se alcanza un
objetivo, puede ser porque el objetivo es inalcanzable, lo cual obligaría a
revisar el proceso de planificación, pues una de las características que han de
tener los objetivos es que sean viables. Pero lo más frecuente es que las
medidas comporten una mejora de los procedimientos, una reasignación de
personal, la utilización de una maquinaria distinta, etc.

3) ¿Cómo puede sintetizarse el pensamiento de Zaleznik sobre la figura del


líder frente a la del directivo?

Desde una conferencia que presentó en un coloquio sobre el liderazgo,


organizado por la revista Time el año 1977, Abraham Zaleznik se ha
convertido en el principal representante de los defensores de la figura del
líder frente a la del directivo. En 1989 publicó su obra The Managerial
Mysiique, en la que recoge su pensamiento sobre el tema, que puede
sintetizarse del siguiente modo. En las empresas hay muchos directivos, pero
pocos lideres.

Los directivos, incluso por su formación, están volcados a la racionalidad, al


orden y a la eficiencia a corto plazo, y no al entusiasmo y a la creación de
valores a largo plazo. La consecuencia es que en las empresas priman la
política, el poder corrupto y la falta de identidad clara. La solución es el
liderazgo, cuya sustancia es la imaginación, la influencia personal y la ética.

Pero, evidentemente, si bien, los estudios empíricos demuestran la


importancia del liderazgo, no es menos cierto que la dirección es
imprescindible. El nuevo equilibrio que precisan las organizaciones en la
actualidad requiere el máximo despliegue tanto de directivos como de
lideres.

Se han rellenado muchas paginas para diferenciar las figuras de directivo y


líder. La palabra «directivo» tiende a significar el extremo más analítico,
estructurado, controlado, deliberado y ordenado, mientras que «líder»
tiende a ocupar el extremo más experimental, visionario, flexible,
descontrolado y creativo. Sin embargo, esa descripción de directivos y lideres
corresponde a los extremos. Es difícil encontrar a alguien que se ajuste a uno
de ellos. La mayoría de las personas se encuentran en algún punto
intermedio, y, aunque dirección y liderazgo no son términos equivalentes,
ambas funciones pueden desarrollarlas las mismas personas.

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4) ¿Cuál es la idea más importante en la perspectiva de la calidad total en la
organización?

El Autocontrol.

Lo ideal es que las personas asuman como propios los objetivos de la


organización y se identifiquen con ellos. De ese modo, se autocontrolan y se
reduce la necesidad de ese control que puede llegar a ser contrario a la
motivación. Además, así ́ el control no interviene con posterioridad a la
realización del trabajo, sino que forma parte del trabajo mismo. Es mejor que
no se produzcan errores, que tener que corregirlos. Es la denominada política
de cero defectos, que se integra en la perspectiva de calidad total en la
organización. En ella, la idea más importante es que las personas se
comportan según el trato que reciben. La existencia de unos valores solidos y
compartidos permite, además de la unidad y el sentido de identidad, la
coexistencia de la libertad (necesaria para la innovación) y de la disciplina,
gracias al autocontrol, facilitando así ́ la autogestión. Si se tienen claros los
valores de la compañía y se sabe qué es lo primordial, la autonomía es
posible. Hay permiso para crear, para innovar, para desarrollar, siempre que
haya un sistema de autocontrol asociado con los valores que la empresa
asume.

Entre los valores centralizados que permiten la coexistencia de la libertad y


de la disciplina, en muchas empresas son muy importantes la satisfacción del
cliente y, consiguientemente, la calidad. Estos valores constituyen una
condición indispensable para el desarrollo del enfoque de la calidad total.

Muchos especialistas observan que en la actualidad, el cliente debe


convertirse en el centro de la organización. Hasta no hace mucho, las
empresas tenían vendedores que hablaban con el cliente, especialistas en
marketing que lo analizaban (aunque no lo conocieran), y otras personas que
se limitaban a respetar las normas y directivas emitidas por la dirección y sus
estados mayores. Bajo esta perspectiva, la dirección se situaba en el centro
de la organización. Eran empresas orientadas hacia si ́ mismas.

Decir que hoy el cliente se convierte en el centro de la organización no


significa que la dirección no dirija, sino que dirige de otro modo: el impacto
de la competencia ha desestabilizado los canales de poder puramente
tecnocráticos, y la autoridad de la dirección depende de su aptitud para
llevar a toda la organización a pensar en el cliente como valor compartido. El
servicio, la calidad y la fiabilidad son estrategias encaminadas a conseguir la
satisfacción del cliente y su lealtad.

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5) ¿Qué es el marketing?

Según Santesmases, marketing es un modo de concebir y ejecutar la relación


de intercambio, con la finalidad de que sea satisfactoria a las partes que
intervienen en la sociedad, mediante el desarrollo, valoración, distribución y
promoción, por una de las partes, de los bienes, servicios o ideas que la otra
parte necesita.

La asociación americana de marketing lo define diciendo: «Marketing es la


ejecución de actividades empresariales que dirigen el flujo de mercancías y
servicios del productor al consumidor o usuario». Corigliano lo define
diciendo que: «es la funció n técnica de escoger a quien vender, qué vender y
cómo vender, así ́ como programar las acciones correspondientes,
persiguiendo la realización del beneficio mediante la satisfacción de las
necesidades del consumidor».

El concepto de satisfacción de necesidades es tan básico como el de


intercambio para comprender el marketing. Los productos de más éxito son
aquellos que resuelven necesidades reales de los consumidores.

6) ¿Cuáles son las variables del marketing-mix?

A continuación expondremos de forma resumida las cuatro variables de


marketing-mix, a saber:

 El producto,
 El precio,
 La distribución
 La comunicación o promoción.

7) ¿Qué es la comunicación?

La comunicación es el proceso que permite el intercambio de información


entre el oferente y el demandante, entre vendedor y comprador. La
comunicación se produce cuando una persona influye sobre otra, lo que
provoca algún tipo de reacción sobre la segunda.

Con la comunicación la empresa pretende crear conocimiento entre su


publico objetivo sobre su producto, convencer a los potenciales clientes para
que lo adquieran y/o facilitar el recuerdo de la marca y de la empresa.

Los instrumentos o técnicas de la promoción o comunicación son:

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a) La publicidad, es uno de los instrumentos de la comunicación más
poderosos de que dispone el marketing. Con ella se consigue llegar a
un gran publico en muy poco tiempo. Se la distingue por su carácter
impersonal, por canalizarse la transmisión de la información a través
de los medios de comunicación de masas, por identificarse el
transmisor de la información, por ser pagada la publicidad por el
anunciante y porque el anunciante controla el contenido y la forma
de emitir el mensaje,

b) promoción de ventas, son aquellas actividades indirectas que utilizan


incentivos para conseguir la atención del consumidor y estimular las
ventas del producto en un breve lapso de tiempo,

c) venta personal, es la forma de comunicación oral e interactiva entre


un vendedor y un potencial comprador, con el objetivo de completar
o cerrar una operación,

d) relaciones publicas, son aquellas acciones que pretenden contribuir a


crear un clima de confianza hacia la imagen de la empresa y sus
productos,

e) marketing directo, es la comunicación interactiva con el público-


objetivo a través de medios publicitarios,

f) patrocinio, es cuando la empresa subvenciona los gastos de una


actividad exterior con fines publicitarios,

g) producto placement, cuando se ubica un producto de la empresa en


un lugar visible de un programa de TV o en una película para
promover su comunicación, y,

h) publicidad en el lugar de venta (PLV), son aquellas actividades de


comunicación en el establecimiento mediante carteles, u otras formas
atrayentes.

8) ¿Cómo se define la dirección de los recursos humanos?

El activo más importante que tiene una empresa está formado por las
personas que trabajan en ella. La selección del personal, su formación, la
evaluación de sus resultados y su remuneración son cuestiones que se
engloban en la dirección de los recursos humanos y que tienen una
importancia capital en el éxito o el fracaso de cualquier empresa e, incluso,
de cualquier organización sin animo de lucro.

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Este término ha venido a sustituir modernamente al de «dirección de
personal», o «administración de personal», que tenía un ámbito de actuación
bastante más reducido. Aunque muchas de las actividades necesarias para
conseguir un buen clima de trabajo y que los empleados estén satisfechos
han de realizarlas todos los directivos, otras (selección de personal,
formación, fijación de criterios de remuneración, jubilaciones, etc.) en las
medianas y grandes empresas se suelen centralizar en un departamento
concreto que, no obstante, comparte algunas de sus responsabilidades
incluido con directivos de primera li ́nea (por ejemplo, en las entrevistas de
selección y en la formación de su personal).

9) ¿Cuál es el objetivo general de la dirección de recursos humanos?

La dirección de recursos humanos (DRRHH) contribuye a la mejora de la


productividad directamente encontrando formas más eficientes de alcanzar
los objetivos, e indirectamente mejorando la calidad de vida en el trabajo.

Además de ese objetivo general, la DRRHH ha de contar con unos objetivos


más concretos que la sirvan como metas en relación a las cuales se puedan
evaluar las alternativas de actuación y los resultados obtenidos. Aunque
suele ser conveniente que los objetivos se fijen por escrito, es más frecuente
que no se establezcan formalmente. Los objetivos han de incorporar
consideraciones relativas a las necesidades de la sociedad, de la organización,
de los recursos humanos en general, y de las personas afectadas.

10) ¿En qué consiste la planificación de los recursos humanos?

Este proceso consta de las siguientes etapas:


(1) En la primera se estudia la situación actual, determinando si el
personal existente es apropiado para las necesidades actuales de
la empresa y si se le utiliza adecuadamente.

(2) En la segunda se efectúa una previsión de las futuras necesidades


de recursos humanos, en función de los planes de crecimiento de
la empresa y de las bajas que han de irse produciendo por motivos
tales como abandonos, fallecimientos, jubilaciones, o finalización
de contratos.

(3) Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las futuras


necesidades de recursos humanos. En función de las necesidades
previstas, se desarrolla un programa de formación de los
empleados actuales y de selección de otros nuevos.

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No se puede efectuar la planificación de los recursos humanos sin tener una
visión clara de las capacidades y los grados de cualificación que tienen los
empleados actuales y los que han de tener los empleados futuros. Existen
tres técnicas útiles para conseguir esta información: el análisis del puesto de
trabajo, su descripción, y su especificación.

El análisis del puesto de trabajo consiste en un estudio sistemático y


detallado del mismo mediante el cual se identifican y examinan los
elementos y tareas que le conforman, así ́ como las características y los
requisitos que ha de cumplir la persona que se le asigne.

A partir del análisis, el departamento de recursos humanos redacta una


descripción del puesto de trabajo, que es un documento en el que se
especifican sintéticamente los objetivos del puesto, el trabajo que se ha de
realizar, las responsabilidades que comporta, la capacitación que requiere, su
relación con otros puestos y las condiciones de trabajo.

Seguidamente, en la especificación del puesto de trabajo se relacionan los


requisitos necesarios para ocuparlo en términos de cualidades físicas,
mentales y emocionales. Las cualidades físicas son las más fáciles de
identificar. Las mentales hay que definirlas indirectamente por medio del
nivel de estudios alcanzado, los cursos seguidos, las calificaciones obtenidas,
etc. Aunque no son tan precisas como las cualidades físicas ni las mentales, a
las emocionales se les viene dando una importancia creciente. Para estimar la
estabilidad emocional y las cualidades sociales, algunas empresas utilizan
test, o el asesoramiento de psicólogos y los informes de otros empleos
anteriores. Lo más frecuente es que la descripción y la especificación se
incorporen en un mismo documento de gran valor para que el departamento
de recursos humanos pueda ir cubriendo las bajas que se producen y, en
general, las necesidades de personal. Es muy conveniente que estos
documentos se encuentren actualizados en todo momento. En los
departamentos muy técnicos, o que se encuentran en rápido crecimiento,
estos documentos deberían revisarse a intervalos regulares; digamos cada
seis meses, aproximadamente.

11) ¿Cuál es el objetivo más importante a tener en cuenta en la Dirección


Financiera?

Para elegir entre una alternativa de decisión u otra, se ha de tener un


objetivo que oriente la acción. Pues bien, el objetivo financiero primario de la
empresa es maximizar la riqueza de sus accionistas por su vinculación a la
empresa, o, lo que es lo mismo, maximizar el precio de la acción.

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Las principales razones para ello son las siguientes:

1. Es un objetivo razonablemente operativo sobre el que construir modelos


y reglas de decisión.
2. Los accionistas son los propietarios de la empresa y eligen al equipo
directivo. En consecuencia, cabe suponer que la dirección trabajará en
interés de aquellos.
3. Supone someterse al juicio del mercado. Si un mercado tan eficiente
como el mercado de valores, paga más por una acción de la empresa
después de que en ella se tome una decisión que antes de haberla
tomado, es casi seguro que es porque esa decisión ha mejorado
económica o financieramente la empresa. Tomar las decisiones que más
elevan el precio de la acción equivale a elegir las decisiones que más
«mejoran» la empresa, y no hay un objetivo más evidente y más general
que el de que la empresa mejore.

Podrían enumerarse muchos otros objetivos que persiguen las empresas


(maximizar sus ventas, su rentabilidad, su beneficio, etcétera) pero todos
ellos deben conducir a la maximización del precio de sus acciones.

Evidentemente, hay muchas empresas que no cotizan en las Bolsas; muchas,


además, no tienen su capital dividido en acciones. Pues bien, su objetivo
debe ser maximizar el precio que tendría la acción si la tuviera y cotizara en el
mercado. Es decir, una empresa es mejor si el mercado está dispuesto a
pagar más por ella y el objetivo más general es mejorar la empresa.

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