Direccion de La Fuerza de Ventas

MT0010_M4AA1L1_Direccion

Dirección de la fuerza de ventas

por Eduardo Martínez
Una vez que se tiene definido y organizado el equipo de trabajo que conforma la fuerza de ventas, es
responsabilidad del líder del equipo (gerente de ventas, supervisor, etc.) realizar una adecuada dirección
de su personal.
Para Anderson, Hair y Bush (2007), la dirección de la fuerza de

ventas comprende el desarrollo de los siguientes aspectos:
Impulsar el desempeño óptimo de la fuerza de ventas.

Administrar el tiempo y el territorio.
Administrar las cuotas de ventas.
Desarrollar e implementar planes de compensación eficientes y
efectivos.
Motivar continuamente al personal y mostrar un estilo de liderazgo
acorde a los objetivos de la organización.
1) Desempeño de la fuerza de ventas
Los autores Anderson, Hair y Bush (2007), consideran que el desempeño en el trabajo de un vendedor
está influido por dos grandes grupos de factores: internos (o individuales) y externos. En la figura 1 se
muestran los diferentes factores que se analizan en cada uno de ellos.
1
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FACTORES EXTERNOS FACTORES

INTERNOS/INDIVIDUALES
Circunstanciales:
Factores económicos • Motivación
Factores sociales/culturales
Factores legales/políticos • Aptitudes
Tecnología
Competencia • Nivel de habilidades
Organizacionales: • Satisfacción en el
Cultura corporativa puesto
Recursos humanos
Recursos financieros • Percepciones de las
Posición en el mercado funciones
Otras variables de la mezcla
de mercadotecnia • Factores personales
Gerencia de ventas:
Planeación/organización
Reclutamiento/selección
Capacitación
Recompensas: financieras y
no financieras
Dirección: liderazgo,
motivación, cuotas
Evaluación
Retroalimentación
n
Retroalimentació
DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE
VENTAS
Figura 1. Factores determinantes del desempeño de la fuerza de ventas.
De Administración de ventas (p. 329), por Anderson, R. E., Hair, J. F., Bush, A. J., (2007), México,
D.F.: McGraw-Hill.
2

Como se puede observar en la figura 1, dentro de los factores externos se incluyen en primer lugar, las
circunstancias ambientales que está viviendo el país, la comunidad y la empresa (aspectos económicos,
valores y estilos de vida, leyes y regulaciones, cambios tecnológicos, así como la cantidad y calidad de los
competidores). Otro de los factores externos importantes lo constituyen las características de la
organización: la cultura o personalidad de la corporación, las cualidades del personal contratado, la fuerza
financiera, la posición competitiva de la empresa en el mercado y la forma en que lleva a cabo la mezcla de
mercadotecnia (4 P). Finalmente, las acciones realizadas por los administradores de ventas influyen en el
desempeño del personal, desde la forma en que se realiza la planeación y la organización del
departamento y las funciones de ventas, el reclutamiento y selección, la capacitación otorgada, el tipo de
recompensas ofrecidas, el estilo de dirección y la forma de evaluación implementada.
Los factores externos ejercen influencia en los factores individuales: motivación, aptitudes o capacidades
del personal de ventas, habilidades con las que cuenta el personal, nivel de satisfacción en el trabajo,
forma en que el vendedor percibe las demandas, expectativas y presiones que le comunican los individuos
que le rodean así como los factores personales (la edad, su situación familiar, su estado de salud, etc).
Finalmente, debe existir una comunicación y retroalimentación continua por parte del gerente de ventas
hacia su personal, para que ambos grupos de factores (externos e internos) contribuyan de manera
positiva hacia el incremento de las ventas.
2) Administración del tiempo y del territorio
La administración del tiempo y del territorio es un aspecto muy importante para la fuerza de ventas, ya que
sirve para planear y organizar el tipo, cantidad y frecuencia de cuentas de clientes que se deben visitar.
Sobre todo, resulta fundamental realizar una buena administración del tiempo y del territorio del vendedor,
ya que ambos aspectos (tiempo a dedicar y forma de administrar el territorio) pueden repercutir en los
costos para la empresa.
Para Anderson, Hair y Bush (2007, p. 346), “un territorio de ventas

es un área geográfica que contiene cuentas de clientes. Estas
cuentas pueden consistir en clientes presentes y potenciales que se
asignan a un vendedor particular. Los clientes y los prospectos se
agrupan de tal forma que el vendedor que atiende esas cuentas
pueda visitarlas tan conveniente y económicamente como sea
posible”.
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El procedimiento recomendado por Anderson, Hair y Bush (2007) para establecer un territorio de ventas,
consiste en: elegir las mejores unidades geográficas de control, analizar las cuentas, realizar un análisis de
la carga de trabajo necesaria para cada cuenta, agrupar las unidades geográficas de control en territorios
de ventas y finalmente, asignar los vendedores necesarios a cada territorio. A continuación se explicará
brevemente cada uno de estos pasos.
1) Elegir la(s) unidad(es) geográfica(s) de control: las principales unidades geográficas son los
estados o delegaciones, las ciudades, las colonias dentro de una ciudad, las zonas metropolitanas
y sus áreas conurbadas. Es recomendable no manejar unidades geográficas muy grandes,
precisamente para que se pueda controlar lo mejor posible la administración del territorio (de ahí el
nombre de unidad geográfica de control).
2) Analizar las cuentas: después de definir la unidad geográfica de control, es necesario analizarla
para identificar a los clientes y prospectos, así como determinar el potencial de ventas que existe
para cada cuenta (en el caso de aquellos clientes corporativos o de negocios, es recomendable
identificar a cada cliente por un nombre de cuenta; por ejemplo: la cuenta Sears, la cuenta
Cinépolis, la cuenta Banamex, la cuenta “Refaccionaria Don Goyo”, etc.). Para conocer el tipo de
prospectos y clientes que existen en una unidad geográfica en particular, se pueden consultar
diferentes fuentes, entre las más importantes se encuentran: la sección amarilla del directorio
telefónico, los registros empresariales de las ventas anteriores en esa unidad geográfica, los
directorios comerciales, las bases de datos de las asociaciones profesionales, las cámaras de
comercio, las publicaciones periódicas del ramo o industria en que se desenvuelve la empresa,
entre otras. Para estimar el potencial de ventas en un territorio en particular, se puede tomar como
base las ventas existentes de la empresa en ese territorio, el nivel de competencia, cualquier
ventaja diferencial que disfrute la empresa o sus competidores, y las relaciones que se tienen con
las cuentas existentes.
3) Realizar un análisis de la carga de trabajo necesaria: es necesario calcular (al menos mediante
aproximaciones) la cantidad de tiempo y el esfuerzo necesarios para cubrir una unidad geográfica
de control. Para poder realizar esta estimación, Anderson, Hair y Bush (2007), recomiendan
considerar aspectos tales como: la cantidad de cuentas a visitar, la frecuencia de las visitas, la
duración de cada una de ellas, el tiempo total invertido (tanto en viajes como en preparación para
las visitas, el procesamiento de pedidos y el servicio post-venta necesario para cada cuenta). El
análisis requerirá considerar, además, el tipo de producto que se vende (no es lo mismo vender
frutas y verduras, que juguetes, ya que los primeros son perecederos y de alta rotación).
4) Agrupar las unidades geográficas de control en territorios de ventas: una vez que se tiene
perfectamente analizada cada unidad geográfica, el gerente de ventas debe conformar los
diferentes territorios de ventas. En muchas ocasiones, los diferentes territorios se establecen
tomando en cuenta que existe similitud entre los diferentes territorios, o bien, tratando de equilibrar
el poder adquisitivo de los distintos segmentos de clientes que se van a atender. Se debe procurar
asignar los mejores vendedores a los territorios que tienen un mayor potencial de ventas.
5) Asignar vendedores a los territorios: en este punto, es importante definir la capacidad de cada
vendedor. Para ello será importante considerar aspectos tales como el conocimiento que cada uno
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tiene acerca del producto y de la industria, la capacidad de comunicación y de persuasión, la

experiencia acumulada, así como sus características físicas, sociales y culturales.
El siguiente aspecto necesario para el perfil de un buen vendedor es su capacidad para administrar el
tiempo. Dentro de las principales decisiones que se deben tomar en cuenta se encuentran: planear y
organizar las cuentas a visitar; distribuir de manera adecuada el tiempo entre todas las actividades que se
tienen que realizar, saber diferenciar las actividades urgentes de las importantes.
Para poder realizar una adecuada administración del tiempo, los autores Anderson, Hair y Bush (2007)
recomiendan que los vendedores implementen algunas acciones, entre las cuales se encuentran: la
identificación de las tareas prioritarias, el establecimiento de metas diarias y semanales, la administración
del tiempo durante las visitas de ventas, la evaluación de las actividades de la semana, el uso de la
tecnología para la administración del tiempo y el establecimiento de un plan de rutas eficiente. A
continuación se presenta una descripción de cada una de estas acciones:
• Identificar las tareas prioritarias a realizar y calcular la cantidad de tiempo que se va a dedicar a
cada una. Por lo general, las tareas del vendedor pueden clasificarse en cinco grandes rubros:
ventas cara a cara; viajes y tiempo de espera; visitas de servicio a clientes actuales; tareas
administrativas y tiempo para contactar prospectos o clientes vía telefónica o Internet.
• Establecer metas diarias y semanales: es importante contar con un plan de metas diarias y
semanales, que permita determinar las actividades específicas a realizar cada día y toda la
semana. En este aspecto, hay vendedores que prefieren dedicar por ejemplo un día entero a las
actividades administrativas; o bien, otros prefieren dividir el tiempo del día entre las diferentes
actividades a realizar. La organización del tiempo dependerá de los objetivos de la empresa, del
departamento, así como la prioridad de las metas.
• Administrar el tiempo durante las visitas de ventas: hoy en día, es fundamental que el vendedor
tenga la capacidad de hacer visitas (y presentaciones) de ventas eficientes, pues está comprobado
que no necesariamente el invertir más tiempo en una visita, logrará mejores resultados en cuanto a
las ventas. Por ello, se requiere optimizar al máximo el tiempo de cada visita de ventas. Además, el
gerente de ventas debe asegurarse de que los vendedores pasen la mayor parte de su tiempo de
venta con los clientes más rentables, y también procurando vender los productos más rentables.
• Evaluar las actividades de la semana: llegado el último día laboral de cada semana, es
recomendable que el vendedor informe a su gerente de ventas acerca de las actividades realizadas,
con el propósito de detectar cualquier posible problema en la administración del tiempo y tomar
acciones correctivas para que en la siguiente semana no se presenten los mismos problemas.
• Apoyarse en la tecnología para administrar el tiempo: gracias a los dispositivos tecnológicos y a

los programas de software, se puede hoy en día organizar mejor el tiempo. Por ejemplo, los
dispositivos como las hand-held (computadoras de bolsillo), agendas electrónicas, teléfonos
inteligentes, PDA (Asistente Digital Personal, llamado también Pocket PC); y una gran cantidad de
programas de software, contienen aplicaciones para llevar una agenda electrónica o un calendario
de eventos (por ejemplo: Google Calendar; Office Outlook, Office Project, entre otros).
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• Establecer un plan de rutas eficiente: para elaborar un plan de rutas, se requiere considerar
aspectos tales como el número de visitas que realizará cada vendedor durante el día, la frecuencia
de las visitas, la distancia existente a cada cuenta y el tipo de transporte que se va a utilizar. Al
contar con esta información, el vendedor y el gerente de ventas pueden localizar a los clientes
presentes y potenciales en un mapa de territorio, y podrán trazar la ruta idónea (la que genere el
menor tiempo y costo posible). Dependiendo de los objetivos de la empresa, se pueden establecer
segmentos de mercado para diseñar las estrategias más adecuadas en cuanto al itinerario y rutas
de venta a seguir.
3) Administración de las cuotas de ventas
Otra función importante de todo gerente de ventas consiste en saber administrar las cuotas de ventas para
cada uno de sus vendedores y/o territorios; al hacerlo, obtendrá información que facilitará el control de los
gastos de ventas, el manejo de los incentivos y planes de compensación para su personal, así como la
evaluación del desempeño.
Para Anderson, Hair y Bush (2007), existen tres grandes tipos de cuotas: las de volumen de ventas, las
financieras y las de actividades. A continuación se presenta una breve descripción de cada una.
a) Cuotas de volumen de ventas: es el tipo de cuotas más utilizadas en la práctica, ya que se basan
en el volumen de ventas. Un gran porcentaje de estas cuotas se fijan en pesos, pero algunas otras
miden las unidades vendidas, la cantidad de productos rechazados o incluso la cantidad de nuevos
productos vendidos. Estas cuotas se establecen para un cierto periodo, especialmente corto
(mensual o trimestral).
b) Cuotas financieras: este tipo de cuotas se establecen con la finalidad de controlar las utilidades
netas, el margen bruto o los gastos. Las empresas que utilizan una cuota basada en las utilidades
netas, prefieren lograr una utilidad alta en lugar de un gran volumen de ventas. En el caso de una
cuota basada en los gastos, se busca que los vendedores tomen conciencia sobre los costos
implicados en sus esfuerzos de ventas, ya que las empresas tratan de controlar los costos
destinados a los viajes, el transporte, los alimentos o el alojamiento.
c) Cuotas de actividades: como su nombre lo indica, en una cuota de actividad se pide al vendedor
cumplir con una cierta cantidad de actividades. Dentro de los principales tipos de cuotas de
actividad, se encuentran: la cantidad de presentaciones realizadas, el número de prospectos
contactados, las nuevas cuentas abiertas en un cierto periodo, la cantidad de horas de capacitación
impartida, el número de visitas realizadas a los clientes actuales, entre otras.
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4) Desarrollo de planes de compensación
La forma de compensar al personal de ventas es un aspecto muy importante de la administración de

ventas, ya que puede repercutir en el desempeño del personal y en el logro de las metas estipuladas para
la fuerza de ventas.
Los autores Anderson, Hair y Bush (2007), clasifican a las compensaciones en dos grandes tipos:
financiera y no financiera. A continuación se presenta una breve descripción de cada una:
1) Compensación financiera: dentro de los métodos básicos de compensación financiera, se

encuentran: pago de un salario directo (sueldo fijo), pago de una comisión (con base a las ventas) o
una combinación de los anteriores (sueldo fijo + comisión y/o algunas otras prestaciones).
Hoy en día, los planes de compensación financiera que más se manejan en las empresas consisten
en una combinación de diferentes compensaciones, entre las cuales se encuentran las descritas en
la tabla 1:
Plan de compensación En qué casos puede resultar

basado en: mejor:
Sueldo más comisiones Cuando la empresa desea obtener ventas elevadas
sin sacrificar el servicio al cliente. A los nuevos
vendedores les brinda una mayor seguridad con
respecto a sólo usar comisiones.
Sueldo más bono En los casos en que se desean alcanzar objetivos a

largo plazo; por ejemplo, cuando se desea alcanzar
una cierta mezcla de clientes, o cuando se venden
bienes de uso industrial.
Sueldo más comisión más bono Es más apropiado en las ventas por temporada,
cuando existen desequilibrios en el inventario o
cuando la empresa desea enfocarse en la venta de
determinados productos o en la atención de cierto
tipo de clientes.
Comisión más bono Este tipo de plan de compensación se aplica por lo

general a los esfuerzos en grupo (cuando se asigna
una cuenta importante a un grupo de vendedores,
quienes darán atención tanto a los tomadores de
decisiones de compras de la empresa con la que
se tiene la cuenta como al personal operativo).
Tabla 1: Planes de combinación de compensaciones financieras

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De Administración de ventas (pp. 427-428), por Anderson, R. E., Hair, J. F., Bush, A. J., (2007), México,
D.F.: McGraw-Hill.
En un plan de compensación financiero es importante especificar la forma en que se manejarán los

gastos de ventas del personal así como las políticas para el manejo de los reembolsos, ya que con
frecuencia los vendedores perciben ambas categorías (gastos de ventas y reembolsos) como
elementos importantes dentro del paquete total de compensaciones. Entre las principales
categorías de gastos de ventas se encuentran: las comidas, el hospedaje, los viajes terrestres o
aéreos, las rentas de automóviles y los gastos de representación.
2) Compensación no financiera: en este tipo de compensación se incluyen las recompensas

psicológicas tales como la seguridad en el empleo, las condiciones laborales, las relaciones con los
superiores y compañeros de trabajo, los reconocimientos y las oportunidades de crecimiento o
ascenso dentro de la empresa. En el siguiente apartado se incluirá el análisis de estos elementos.
5) Motivación de la fuerza de ventas
Los autores Hughes, Mckee y Singler (2000, p. 191) definen la motivación en las organizaciones como “el
proceso de crear ambientes de trabajo que inspiren, persuadan, alienten o reten a los individuos a
administrarse”.
Por su parte, Anderson, Hair y Bush (2007), indican que “la motivación estimula el movimiento de un
individuo. Sobre la base de esta definición, la motivación humana se puede definir como un proceso
dinámico que se pone en marcha al crear o hacer surgir necesidades internas que activan esfuerzos
dirigidos hacia una meta y determinan su intensidad y persistencia”.
Tanto los incentivos financieros como los no financieros juegan un papel importante en la motivación de los
vendedores.
Una de las principales teorías existentes en el campo de la motivación es la de Abraham Maslow, para
quien la motivación es un impulso interno que estimula a las personas a actuar para satisfacer sus
necesidades personales. Con base en ello, definió su jerarquía de necesidades humanas, donde las más
básicas son las fisiológicas, luego las de seguridad, después las sociales, las de estima, y finalmente, las
de autorrealización.
Otra de las teorías importantes relacionadas con la motivación es la teoría del logro, de David McClelland,
en la cual se distinguen tres tipos de orientaciones (o necesidades) de los trabajadores de una empresa
(Amorós, s.f.):
1) Necesidades orientadas al logro: una persona orientada al logro, por lo general acepta la
responsabilidad individual, busca tareas que representen un reto y se encuentra en una lucha
continua para alcanzar el éxito. Estas personas reciben una mayor satisfacción cuando logran sus
metas, comparadas con las personas promedio.
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2) Necesidades orientadas al poder: una persona orientada al poder busca conseguir que las
demás personas se comporten tal como él lo desea; es decir, esta necesidad se refiere al deseo de
influir en las otras personas.
3) Necesidades orientadas a la afiliación: quienes tienen una orientación hacia la afiliación no son
tan competitivas (comparadas con las personas orientadas al logro), son personas que desean que
otros los acepten y además, les gusta trabajar en equipos.
Por su parte, Hughes, Mckee y Singler (2000), sugieren tener mucho cuidado con los elementos que
pueden llegar a desmotivar al personal de ventas. Dentro de los elementos que pueden desmotivar al
personal, describen los siguientes:
• Tener requerimientos inciertos para el puesto: cuando el personal no tiene claro lo que debe
hacer, los límites de sus responsabilidades, sus interrelaciones con otras personas y su lugar en la
organización.
• Falta de adecuación entre la persona y el puesto: cuando una persona no consigue adaptarse a
su trabajo.
• Desarrollo inadecuado del personal: éste puede deberse a una capacitación no adecuada, una
supervisión deficiente o una mala comunicación.
• Ambiente laboral deficiente: el ambiente en que se realizan algunos trabajos puede resultar
frustrante o desmotivador para algunas personas, especialmente cuando se trata de un puesto a
largo plazo.
• Sistemas deficientes de recompensas: cuando una empresa tiene compensaciones injustas,
poco claras o inapropiadas, se pueden considerar como una falta de valoración de los esfuerzos
realizados por el personal o de los resultados producidos, lo cual puede desmotivar grandemente al
personal.
• Conflictos personales: los empleados pueden sentirse cansados, agotados o desmotivados,
cuando sufren alguna dificultad personal o familiar importante, la cual puede llegar a repercutir en
su desempeño laboral.
Para Hughes, Mckee y Singler (2000), las acciones

propuestas para eliminar los posibles factores
desmotivadores del puesto, son:
• Identificar el puesto con claridad.
• Contratar candidatos calificados para cada puesto.
• Orientar y capacitar a los candidatos.
• Proporcionar una supervisión adecuada.
• Otorgar recompensas equitativas.
• Desarrollar al personal.
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• Realizar un monitoreo constante de estos factores,

incluyendo el desarrollo de las acciones sugeridas para
eliminarlos.
Una vez que se han eliminado los desmotivadores del ambiente del puesto, es recomendable realizar
esfuerzos para motivar positivamente al personal; para lograrlo, es mejor implementar estrategias que
estimulen la motivación en forma individual y no colectiva. Dentro de estas acciones, los autores Hughes,
Mckee y Singler (2000) proponen las siguientes:
Estrategias para estimular la motivación

Socializar y brindar apoyo social a los nuevos integrantes.
Realizar una supervisión individual.
Identificar las necesidades individuales.
Supervisar la satisfacción de las necesidades.
Reconocer el buen trabajo del personal (y no sólo castigar el
mal trabajo).
Implementar mecanismos de comunicación continua entre el
gerente de ventas y su personal (en ambos sentidos).
Dotar al personal de los recursos técnicos (estrategias,
programas de venta, materiales de apoyo promocional) para
que se desempeñen de la mejor manera posible.
Poner en práctica un estilo de liderazgo inspirador: que
predique con el ejemplo, que sea un líder cálido, íntegro, justo,
realista y con decisión, que genere confianza y respeto.
Utilizar motivadores financieros (bonos, prestaciones,
concursos) en conjunto con los motivadores psicológicos.
Generar una cultura organizacional proactiva, positiva y
basada en valores éticos.
Referencias
Amorós, E. (s. f.). Teoría de las necesidades de McClelland. Comportamiento

organizacional: en busca del desarrollo de ventajas competitivas. Recuperado el 2 de
marzo, de http://www.eumed.net/libros/2007a/231/44.htm
Anderson, R. E., Hair, J. F. & Bush, A. J. (2007). Administración de ventas (2a. ed.).
México, D. F.: McGraw-Hill.
Hughes, G. D., Mckee, D. & Singler, C. H. (2000). Administración de ventas: un enfoque

de orientación profesional. México, D. F.: International Thomson Editor.
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Impulsar el desempeño óptimo de la fuerza de ventas.

FACTORES EXTERNOS FACTORES

Figura 1. Factores determinantes del desempeño de la fuerza de ventas.

Para Anderson, Hair y Bush (2007, p. 346), “un territorio de ventas

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Amorós, E. (s. f.). Teoría de las necesidades de McClelland. Comportamiento

Hughes, G. D., Mckee, D. & Singler, C. H. (2000). Administración de ventas: un enfoque

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