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Capítulo 1

¿Por qué equipos?


Los equipos se han usado con éxito durante décadas

Los equipos han existido en muchas formas, en muchos países y por


muchas décadas. Los equipos han formado parte de los mayores
cambios ocurridos en el mundo empresarial. A principios de los
sesenta, los trabajadores comenzaron a intervenir activamente en el
aspecto operativo de las empresas. En los setenta se organizaron en
grupos pequeños para identificar cómo hacer más eficientes los
procesos de manufactura.

A medida que se producía el impacto de la disminución del personal y


su especialización a mediados de los ochenta, las compañías
requerían que se realizara la misma cantidad de trabajo, pero con
menos gente. Las empresas se encontraron en un nuevo entorno de
trabajo. Los días de altas utilidades que siguieron a la Segunda
Guerra Mundial permitieron que los diferentes departamentos
crecieran en tamaño como si fueran hongos. A principios de los
ochenta,.estos departamentos se convirtieron en el blanco de
medidas de reducción de costos pues ya no era posible elevar los
precios para estabilizar las utilidades. Los gerentes tenían que
encontrar formas de efectividad de costos para hacer el trabajo sin
aumentar los precios. Tomar grupos de personas de diferentes
departamentos para resolver un problema o realizar una tarea,
pareció una buena solución cuando el aumento del número de
personas había dejado de ser una opción. En los primeros años
noventa comenzó a surgir una solución a este problema. Más y más
empresas comenzaron a usar equipos al determinar que ésta era la
forma más adecuada para centrarse en una situación con múltiples
dimensiones. Los equipos de personas con diversidad de conjuntos
de habilidades, niveles de experiencia y competencias técnicas,
superaban en desempeño a los individuos que por sí solos trataban
de resolver el problema o realizar la tarea.

Equipos en el siglo XXI

En estos inicios del siglo XXI, las compañías son muy diferentes en su
configuración. Tienen menos niveles jerárquicos y recursos internos
bastante más reducidos para operar con eficacia. Además, la
explosión de avances tecnológicos ha resultado en gerentes que
cuentan con más información con mayor rapidez y con menos tiempo
para analizada. Añádase a esto el mercado globalizado y resulta
obvio que es necesario encontrar nuevas y mejores maneras de
operar.

Como resultado, parecería que los equipos se están utilizando


extensamente y son ya parte de un nuevo escenario empresarial y un
nuevo concepto de empresa de servicio. Esto se debe a que los
equipos son más flexibles que los antiguos sistemas jerárquicos y
burocráticos. Las estructuras empresariales tradicionales han
probado ser demasiado difíciles de manejar y lentas para operar en
esta nueva economía. Las organizaciones que han surgido durante la
revolución electrónica han tenido un gran impacto en la forma de
organización. Los equipos ínter funcionales, el sistema de matrices de
equipos y las estructuras basadas en equipos encajan bien en esta
adaptabilidad y velocidad exigidas por el nuevo entorno de negocios.

Por consiguiente, para mantenerse competitivos en la economía glo-


bal, los negocios deben continuar reduciendo costos, mejorando la
calidad e incrementando la productividad. Muchas empresas como
IBM, Honeywell y Volvo han encontrado que el trabajo en equipo
ayuda a aplicar estas estrategias. Muchas otras compañías grandes y
pequeñas han usado exitosamente equipos para resolver problemas,
mejorar la eficiencia y estimular la innovación. Se ha probado
también que los equipos constituyen una herramienta muy necesaria
para lograr mejores relaciones entre la gerencia y los sindicatos,
distribuidores y proveedores. En un estudio reciente de Gregory
(1999), se reconoce que los equipos constituyen una estrategia
adecuada para mejorar el desempeño de la empresa en
aproximadamente 9 de cada 10 de las organizaciones estudiadas.

¿Qué es un equipo?

Antes de determinar cómo usar los equipos con efectividad, es


apropiado contar con una definición del término equipo. El American
Heritage Dictionary define un equipo como "Un grupo organizado
para trabajar en conjunto en una misma tarea - como en un juego."
Cuando viene a la mente un equipo, por lo general se piensa en un
equipo deportivo - tal como fútbol, béisbol o baloncesto - pero la
palabra equipo también está relacionada con los negocios. En
términos empresariales, un equipo consiste en conjuntar empleados
en grupos con una meta común y la necesidad de trabajar como
unidad para alcanzar el resultado deseado. En muchas maneras, un
equipo de negocios no es muy diferente de un equipo deportivo.
Todos los miembros del equipo trabajan juntos con la mente puesta
en un objetivo específico, tal como resolver un problema de la
compañía.
Belbin (2000), considerado como el padre de los equipos por su
trabajo en su dinámica, menciona que los grupos son diferentes a los
equipos. Un grupo consiste de gente conjuntada para un propósito
común. En los grupos, a medida que se incrementa el número de
personas, disminuye la identidad de cada una. Belbin sostiene que
mientras más numeroso sea el grupo, mayor será la posibilidad de
contar con "una identidad de grupo y un instinto de rebaño"
dominante. Una vez que esto sucede, el grupo tiende a seguir al
"líder de la manada," tal como sucede en los eventos públicos de
grandes masas. En los equipos prevalece una dinámica muy
diferente. De acuerdo a Belbin, un equipo consiste de un número
limitado de individuos que se seleccionan y conjuntan buscando
alcanzar un objetivo compartido. Cada miembro trata de encontrar
una "identidad personal" dentro del grupo. De esta manera, la
diferencia clave entre grupos y equipos es la dinámica y el objetivo o
la razón" de habados formado.

Peter Drucker (Verespej, 1998)ha resumido muy bien el impacto de


los equipos, comparándolos con la maravillosa música creada por una
orquesta sinfónica que supera con mucho los talentos individuales de
cada ejecutante. Se sabe que los equipos facilitan el desarrollo de las
funciones; son más flexibles en el cambio de productos y la respuesta
a las necesidades del usuario; impulsan las mejoras de calidad; y
todo ello resulta en una mayor satisfacción del cliente. Los equipos
también tienen otra ventaja en esta era de la subcontratación como
estrategia. Los equipos formados internamente pueden ser
desintegrados una vez que finaliza su actividad. Una gran compañía
farmacéutica usa equipos con gran efectividad como una estrategia
alternativa a la subcontratación. En esta empresa, un empleado
puede identificar una iniciativa con implicaciones a corto o largo
plazo o de reducción de costos. Una vez aprobada por la gerencia
local, la persona puede recorrer la organización para identificar a la
gente adecuada necesaria para llevar a cabo la tarea. Sin embargo,
lo importante es que una vez terminada la tarea, todos sus miembros
regresan a sus labores y lugares originales. Hasta ahora, ha probado
ser una estrategia efectiva para generar satisfacción en el cliente. El
hecho de que los equipos puedan formarse con tal facilidad, trabajar
conjuntamente tan bien y aceptar su desintegración, es un
testamento de cómo utilizados con eficacia.
Diferentes tipos de equipos

Los equipos pueden tener diferentes configuraciones y tamaños y


reciben en consecuencia diversos nombres. De acuerdo con Dumaine
(1994), existen cinco tipos básicos de equipos:

1. Equipos de trabajo. Estos equipos son permanentes y hacen el


trabajo cotidiano de la organización. Cuando están facultad os para
tomar decisiones sobre el trabajo desarrollado, se les llama equipos
auto-administrados o de alto desempeño. Usados por dos terceras
partes de las empresas de una encuesta reciente, los equipos de
trabajo se están volviendo muy populares.

2. Equipos de resolución de problemas. Esta clase de equipo es el


más popular en EUA. Una encuesta reciente determinó que el91 % de
las empresas usa este tipo de equipo, en comparación con el 60%
hace siete años. Estos equipos están constituidos por empleados que
se conjuntan para resolver un problema específico y después se
desintegran.

3. Equipos gerenciales. Este tipo de equipos está formado por


gerentes de las diversas funciones del negocio, tales como
manufactura y ventas, y sus miembros coordinan el trabajo de los
demás equipos.

4. Equipos virtuales. Este nuevo tipo de equipo de trabajo cambia


constantemente sus miembros a medida que se va necesitando y se
requieren diferentes habilidades. Los integrantes se turnan como
líderes del equipo.

5. Círculos de calidad. Estos equipos son usados por el 65% de las


empresas incluidas en una encuesta reciente (Dumaine, 1994).
Muchos piensan que esta clase de equipos va de salida, debido a que
se enfocan en resolver problemas menores de calidad pero no se
involucran en grandes cambios en cuanto a cómo se realiza el
trabajo. Por consiguiente, los beneficios derivados del desempeño de
los círculos de calidad suelen ser bajos.

Otra explicación interesante de los diferentes tipos de equipos es la


que ofrecen Katzenbach y Smith (1993). Postulan que los equipos
pueden identificarse diferencialmente de acuerdo a su evolución
hacia lo que llaman equipos de alto desempeño. Esta evolución
incluye grupos de trabajo, pseudoequipos, equipos potenciales,
equipos reales y equipos de alto desempeño. A los grupos que se
conjuntan sin una necesidad u oportunidad de un desempeño
incremental significativo, se les llama grupos de trabajo. Los grupos
de trabajo se forman principalmente para compartir información,
mejores prácticas u otro tipo de datos que resulten en una mejora
compartida de responsabilidades.

El siguiente nivel es el de pseudoequipos. Estos grupos se conjuntan


con un propósito común o una serie de resultados deseados. Son los
grupos más débiles y no son realmente productivos. Otro grupo, los
equipos potenciales, se enfoca en producir un resultado con un
impacto significativo en el desempeño de la organización. Sin
embargo, los equipos potenciales no rinden cuentas. Cuando se
incluye la rendición de cuentas en un grupo, se forma un equipo
"real." Un equipo real es un grupo que está igualmente
comprometido a un propósito, metas o resultados comunes.

El último tipo de equipos es el de equipos de alto desempeño. Estos


equipos están constituidos por miembros con un gran compromiso
mutuo de desarrollo profesional y éxito. El equipo de alto desempeño
supera a todos los demás tipos de equipos. Independientemente del
nombre asignado a un grupo, estas cinco descripciones pueden
llamarse erróneamente equipos en algunas operaciones.

¿Cuáles son los componentes básicos de un equipo?

Los equipos poseen cuatro componentes fundamentales: resultados,


interdependencia, compromiso y rendición de cuentas. Los miembros
deben tener objetivos comunes, una razón para interactuar entre sí y
un resultado específico derivado de sus esfuerzos. Por lo general,
existen relaciones de trabajo interdependientes que se crean,
amplían o solidifican al operar juntos. Cada integrante debe estar
comprometido al esfuerzo del grupo y, lo que es más importante,
creer en la importancia de sus objetivos o metas y sentirse
propietario del resultado deseado. Un equipo debe tener miembros
que compartan metas comunes y un principio general de propósito
para impartirle significado a su trabajo. Los miembros individuales del
equipo deben comprender que cada uno de ellos depende de los
demás para realizar su tarea, pero que también tienen asignaciones
específicas de las cuales son responsables. Cualquier falta de
dedicación al esfuerzo general del equipo es una receta de desastre y
en última instancia reduce la efectividad del conjunto. Finalmente,
cualquier equipo, ya sea una unidad de negocios, un departamento o
una división, debe mantener el patrocinio y la confianza de la
organización de la que forma parte. Para ser efectivos, los equipos
deben responder como grupos ante un nivel más alto de la
organización. Por lo general, los equipos renegados o los que no
tienen un propósito y una relación subordinada a un nivel más alto,
resultan improductivos.

Un objetivo de algunos equipos consiste en crear cambios y ejercer


control sobre ellos. Un ejemplo de esta clase de objetivo es el uso de
equipos para modificar la manera en que se toman las decisiones en
la organización. En su forma ideal, un equipo debe actuar de manera
independiente para tomar decisiones y generar cambios. Algunas
veces es muy difícil que las organizaciones se ajusten y acepten este
enfoque de equipos potenciados y no de gerentes específicos para
resolver problemas y tomar decisiones. No obstante, el beneficio para
la empresa puede muy bien ser una mayor eficiencia de los
miembros individuales, así como la habilidad para efectuar cambios
en la organización. Quizás de mayor importancia para la organización
es que el empleado aprenderá a controlar los cambios en forma
autodirigida, en comparación con los cambios impuestos por la alta
gerencia o las fuerzas externas.

Beneficios de la formación de equipos

En la actualidad, los líderes y gerentes se enfrentan a nuevos


desafíos en este rápidamente cambiante entorno de negocios
causado por cambios tecnológicos cuánticos, mercados inestables
que requieren decisiones a corto plazo, fusiones masivas y
adquisiciones a gran escala, sofisticación de los clientes y rotación o
inquietud de los empleados. Las organizaciones necesitan asumir
nuevas estructuras y los empleados deben dominar nuevas
habilidades para competir y sobrevivir.

A medida que las funciones laborales se tornan más complejas e


involucran a un mayor número de interacciones personales, el
esfuerzo individual tiene un impacto más bajo sobre los negocios.
Para aumentar la eficiencia y la efectividad, se requiere un esfuerzo
grupal. Para llenar este vacío, los equipos han pasado a ser una
estrategia fundamental de la estructura organizacional. La utilización
del concepto de equipos es un cimiento crítico para mejorar la
efectividad total de la empresa y debe considerarse como un
elemento integral del cambio organizacional.
El uso de equipos a gran escala puede incrementar el valor de los
empleados de muchas organizaciones al enfocarse en alguno de los
cuatro siguientes principios: establecer metas y prioridades, decidir
los medios y los métodos, comprender la forma en que operan los
equipos y analizar la calidad de las interrelaciones de los empleados.
Para ser efectivo, un equipo necesita empezar por la percepción del
problema, seguida de recolección de datos, información compartida,
análisis del problema, evaluación de las alternativas viables y
desarrollo de un plan de acción muy definido. La meta ideal, aunque
no siempre práctica, es que los equipos se involucren en la
elaboración, ejecución y evaluación de sus planes. Esta secuencia
puede repetirse cada vez que se identifiquen nuevos problemas.

Los equipos también pueden tener desventajas

T. Kearny, una importante empresa de consultoría, estima que nueve


de cada diez equipos fracasan. Ello puede deberse a que un equipo
no es solamente un cierto número de empleados, sino también un
grupo asociado en una acción conjunta para la organización. El
trabajo eficaz de los equipos es el esfuerzo cooperativo o coordinado
de un grupo de gente que actúa conjuntamente como unidad
coherente, para lograr una causa común que beneficie a la
organización y a sus integrantes.

Sin embargo, los equipos también tienen debilidades. La toma de


decisiones grupales lleva tiempo y distrae la atención de las
responsabilidades y tareas primarias de los individuos. Además, el
tiempo pasado fuera de la oficina y el necesario para que los equipos
operen con efectividad, puede ser una seria desventaja cuando se
requiere velocidad. Tomar una decisión suele requerir más tiempo
para un grupo que para un individuo.

Otra desventaja es que la mentalidad de grupo puede propiciar el


síndrome de "dejar que lo haga otra persona" y la actitud de "un viaje
gratis" entre algunos de sus integrantes. Como todos son
responsables de la tarea, nadie se siente individualmente
responsable. Si el equipo fracasa, habrá otros a quienes culpar. Los
miembros de un grupo tienen desacuerdos, desavenencias,
discusiones y muchos otros tipos de conflictos entre sí. Su
dependencia mutua significa que siempre pueden producirse
conflictos. Los conflictos pueden destrozar las relaciones, retardar el
trabajo serio e incluso impedir la terminación de un proyecto.

Por otra parte, a los grupos también se les critica por que pueden
divagar y hacer propuestas alocadas e imprácticas. Finalmente, los
grupos pueden socavar la autoridad. Si están formados únicamente
por empleados, su cohesión puede llevarlos a resistirse a las
instrucciones gerenciales.
Trabajar en conjunto exige una atención constante y cuidadosa para
operar con efectividad. El trabajo en equipo representa una
estrategia benéfica para la productividad de dos maneras. No sólo
lleva a cabo el trabajo, sino que también ayuda a los empleados a
aprender de sus experiencias, desarrollar competencias y volverse
más productivos en el futuro (Caudron, 1994).

También puede haber una importante resistencia al uso de equipos,


lo que constituye una profecía de fracaso autorealizada cuando se
forma el grupo. De acuerdo con Katzenbach y Smith (1993), hay tres
factores principales que originan la resistencia organizacional a los
equipos. Primero, puede haber una falta de convicción entre los
empleados o incluso de la gerencia, de que los equipos sirvan para
resolver problemas e incrementar la productividad. Esta falta de
convicción puede deberse a la idea general y errónea de que los
equipos obstaculizan el trabajo, la productividad y las acciones
decisivas, o bien a la carencia de un propósito impulsado por un alto
desempeño. La falta de propósito guiado por un alto desempeño
puede causar fallas al no proporcionársele al equipo desde un
principio los objetivos específicos y alcanzables que pueden lograrse
con el esfuerzo colaborativo de sus integrantes.

El segundo factor es la incomodidad personal y el riesgo asociados


con los empleados pertenecientes a un equipo. Mucha gente le teme
a los equipos o no le gusta trabajar de esta forma. Los equipos
también pueden representar para un individuo no solamente una
carga adicional en su trabajo, sino también un riesgo para sus logros
personales o desarrollo de carrera.

En tercer lugar, una débil ética de desempeño organizacional


también puede ser un factor de resistencia. La renuencia de los
miembros del equipo a poner en juego su carrera en una actividad
grupal puede generar una importante resistencia. Por otra parte, la
ausencia de un compromiso gerencial para hacerse responsables o
en todo caso, responsabilizar a los empleados, es un problema
organizacional que definitivamente frena la efectividad de los
equipos.

Para evitar estas situaciones, la ruta hacia el éxito de los equipos


está pavimentada con un cierto código de conducta a seguir. Todo
miembro del equipo debe estar presente y ser puntual en las
reuniones. Cuando uno de ellos está ausente, el equipo se pierde su
contribución. Si el equipo toma decisiones con las cuales dicho
miembro ausente esté en desacuerdo, podría generarse un problema.

Todos los integrantes del equipo deben escuchar las ideas de los
demás y respetar lo que dicen. Una falta de respeto también puede
ser causa de problemas dentro del grupo o para la agenda.

Todos deben tener una actitud ganar-ganar. Los miembros del equipo
deben esforzarse por tomar todas las decisiones de tal manera que
todos participen, lo cual produce una situación ganadora. Ser positivo
también es de gran ayuda cuando se trata de considerar nuevas
ideas o al implantar recomendaciones.

El grupo no debe perder de vista su objetivo, manteniéndose


enfocado. Con frecuencia, un equipo puede perder su enfoque sobre
el tema considerado. Es de gran ayuda programar un calendario del
equipo para cada evento y actualizarlo al ir avanzando.
Adicionalmente, es necesario asegurarse que todos sus miembros
tengan una copia del calendario o agenda; de esta manera, todos
tendrán una idea clara de lo que necesita lograrse en cada reunión.

¿Son por tanto los equipos la única solución a considerar?

¿Son los equipos la única forma para resolver problemas?


Enfáticamente no. En el siglo XXI, las organizaciones tendrán que ser
ágiles y rápidas para responder al nuevo entorno competitivo.
Algunas empresas compran soluciones en vez de inventarlas. Por
ejemplo, reflexione en todas las fusiones y adquisiciones que ocurren
en la mayor parte de los sectores. Las empresas pueden contratar
consultores externos para desarrollar soluciones pero, ¿cuánto
tiempo se consume en informar y monitorear al consultor? Una
organización puede intentar una solución orgánica usando un
consultor interno, pero persiste el mismo inconveniente. Los equipos
no son siempre la única manera, ni francamente, la mejor forma para
resolver algunos tipos de problemas.

Un vistazo final al futuro.. .¿equipos virtuales?

¿Qué nos depara el siglo XXI? Con la aceptación y utilización de


tecnología con rapidez relampagueante, los equipos también pasarán
a formar parte de la revolución tecnológica. Con menos gente,
entrelazamientos a lo ancho de todo el mundo en cuestión de
segundos y el advenimiento del mercado global a través de los sitios
Internet, los equipos se usarán en términos globales. Los equipos
virtuales, combinando a los individuos más hábiles de las empresas
cualquiera que sea su localización, pueden unir sus fuerzas
instantáneamente a través de una red global.

De acuerdo con Townsend, DeMarie y Hendrickson (1996), las


relocalizaciones, viajes frecuentes, asignaciones temporales o el uso
de consultores externos o locales pueden convertirse en cosas del
pasado en unos pocos años. Por medio de nuevos softwares y
sistemas de comunicación y conexión más poderosos, las empresas
serán capaces de crear equipos virtuales. Estos equipos virtual es
situados en diferentes partes del globo pueden sostener reuniones
virtuales o ciberreuniones. Con esta capacidad virtual, los miembros
de un equipo pueden interactuar a grandes distancias con la misma
funcionalidad de una reunión cara a cara.

Engleberg y Wynn (2000) indican que estas ciberreuniones incluirán


una lista creciente de herramientas tecnológicas. Entre ellas están las
siguientes:

 Software

 Programación instantánea y simultánea de reuniones en las


agendas de todo el mundo.

 Tableros que pueden registrar y desplegar la información en


diferentes localidades.

 Puertos de información interna en salones de reuniones para


que los participantes tengan fácil acceso a las bases de
datos.

 Módulos con sistemas electrónicos completos de apoyo


(computadora, fax, escáner, impresora, etc.)

De esta manera, cuando las nuevas generaciones de usuarios


virtuales de Internet se conviertan en gerentes corporativos,
aceptarán fácilmente este tipo de reuniones. Una cámara en la PC
de cada uno traerá al Gran Herma no directamente a las oficinas
de todos, conectando visualmente a las contrapartes y a los
miembros del equipo alrededor del mundo.

Muy pronto, la alta gerencia tradicional racionalizará la aceptación


de este nuevo enfoque con base en su mentalidad de ahorrar
costos - menos tiempo fuera de la oficina, menos gastos de viajes,
etc. Los nuevos miembros virtuales de un equipo lo aceptarán
como algo normal y le darán un nuevo significado al viejo adagio
de que "siempre lo hemos hecho de esta manera."

Capítulo 2
Haga de los equipos una parte de su cultura y estructura
organizacional

Propicie una cultura amistosa a los equipos

Desarrollar una cultura que ponga de relieve la importancia de los


equipos no es una tarea fácil. Establecer y mantener una estructura
de equipos requiere importantes cambios organizacionales y
compromiso. Sin una mentalidad de equipos y una penetrante
aceptación del director ejecutivo, de la persona a cqrgo de una línea
de manufactura y de todos los que están en medio, los equipos no
tendrán éxito. Sin una aceptación total, implantar una orientación de
equipos puede convertirse en una pesadilla impuesta por la gerencia.
Los equipos prosperan en una cultura de confianza y potenciación a
todos los niveles y entre todos los empleados. No sólo deben contar
con el apoyo activo de la alta gerencia, sino que ésta también debe
estar dispuesta a actuar para que suceda. De otra manera, una mala
implantación de la orientación a equipos, causada por esta ausencia
de un compromiso real de la gerencia, conducirá a un desastre.
Perjudicará por muchos años al involucramiento, la motivación y la
productividad. El autor de este libro ha vivido este tipo de situación;
no fue una experiencia agradable.

Se requiere un compromiso real...o fracasará

Hay varias razones por las cuales fracasan los equipos. Para empezar,
las organizaciones pueden formar equipos por razones equivocadas.
Los equipos no son un sustituto de la pérdida de empleados por
reducción del personal.

Pueden surgir conflictos interdivisionales o interdepartamentales. Sin


tener varios puntos de control interconstruidos en la estructura del
equipo, pueden surgir "guerras feudales." En vez de realizar tareas,
los equipos se vuelven peones de las luchas políticas por el poder.

Cuando se forman equipos por razones equivocadas y sin una buena


estructura, se presentan problemas. Por ejemplo, un miembro de la
alta gerencia lee un artículo sobre lo buenos que son los equipos para
generar crecimiento a través de nuevos productos. En consecuencia,
ahora todo mundo forma parte de un equipo de innovación. Esto
puede resultar en una mentalidad de soluciones rápidas que está
condenada al fracaso desde el principio.

Algunas veces, la alta gerencia no comprende la necesidad de


equipos. Delegan su responsabilidad de actividades en los equipos
sin proporcionarles un apoyo adecuado. Los equipos se
autodestruyen tratando de resolver problemas de autoridad, poder,
enfoque y liderazgo.

Algunos altos ejecutivos sólo apoyan a los equipos de dientes para


fuera. En la práctica siguen utilizando la jerarquía descendente en la
toma de decisiones. Pero todavía algunos gerentes continúan
reservándose todas las decisiones - con o sin la aceptación de los
equipos.

Otro problema que experimentan los miembros de un equipo es la


falta de un entrenamiento adecuado. La potenciación repentina de
empleados a quienes siempre se les ha dicho lo que deben hacer y
cuándo hacerlo, sin prepararlos primero para este empowerment, es
una receta de desastre. Los equipos necesitan entrenarse en muchos
aspectos para ser eficaces.
El consenso de los equipos en la toma de decisiones no hace mella en
los líderes jerárquicos acostumbrados al poder y privilegios
inherentes a su alto rango y a tomar decisiones unilaterales. Esta
falta de voluntad de la alta gerencia para ceder parte de su status y
poder que les ha tomado toda su carrera lograr, es anatema para los
equipos.

La alta gerencia no puede imponer un entorno de equipos


unilateralmente y esperar que funcione. Se requiere aplicar los cuatro
principios fundamentales del proceso gerencial: organización,
planeación, control y liderazgo. Estos principios deben incluirse en la
estructura de los equipos para que éstos reemplacen exitosamente a
la estructura organizacional jerárquica.

¿Cómo empezar? Adquiera una mentalidad de equipos

Harrington (1995) señala que, antes de que un equipo pueda siquiera


comenzar a trabajar en una tarea, deben identificarse tres objetivos
como forma de vida de la organización.

 Misión del equipo. Por qué existe el equipo.


 Objetivos del equipo. Lo que el equipo espera lograr.
 Lineamientos del equipo. Cómo se administrará y se medirá
a sí mismo el equipo.

CONSEJO PRÁCTICO 1

Desarrolle una infraestructura de equipos para facilitar su


operación eficaz

Es de importancia vital para el entorno de una organización orientada


a equipos proporcionar una estructura operativa eficiente y
organizada para facilitar la administración de todos los equipos. Debe
establecerse dentro de la organización una infraestructura de
administración de equipos para controlarlos efectivamente. Uno de
los enfoques para una infraestructura efectiva es un triángulo
invertido con tres puntos definidos de responsabilidad, pero sin
principio ni final. En esencia, el triángulo ilustra un flujo perpetuo y
cerrado de

las actividades relacionadas con los equipos, que constituye el


proceso diseñado para asegurarse de su efectividad en todos los
rincones de la organización.

El Triángulo de Efectividad de Equipos de Keen@ es un proceso disci-


plinado para una infraestructura de la administración de equipos
operativos.
El triángulo de Keen incluye un equipo guía de soporte, un campeón
del equipo y equipos individuales en la organización, de acuerdo con
el siguiente diagrama:

Campeón del equipo Equipo inividual

Equipo guía

Triángulo de efectividad de equipos de Keen@

El equipo guía

El punto pivotal del triángulo de Keen es el equipo guía. El equipo


guía está situado en el vértice inferior del triángulo, pues constituye
el apoyo a los otros dos puntos del triángulo. Este punto de control
inspecciona la administración y proporciona liderazgo general a la
operación de la totalidad del sistema de equipos de la organización.
Es importante señalar que no se trata de un consejo formado por
altos ejecutivos como medio para controlar lo que están haciendo los
equipos.

La principal responsabilidad de este grupo consiste en mantener una


visión organizacional amplia de las actividades de todos los equipos
para eliminar duplicidades. Tienen la autoridad para aprobar el
trabajo y la formación de cualquier equipo. Lo más importante es que
este grupo comunica al resto de la organización el compromiso, la
importancia y la prioridad del sistema de equipos. Está formado por
una representación de todos los niveles, tanto de empleados
asalariados como de trabajadores de la organización. El equipo guía
debe ser conjuntado por el director ejecutivo para demostrar la
aprobación y apoyo de la alta gerencia al sistema de equipos. Se
considera que todos los miembros del equipo guía tienen el mismo
rango. Esto es necesario para evitar la manipulación, perturbación o
control de los jefes para servir a sus propios intereses.

El equipo guía actúa como un comité directivo para guiar y cuidar


todas las funciones de los equipos en la organización. Debe
comunicar un clima de confianza en el sistema de equipos y una
sensación de empowerment de la empresa para apoyar a los equipos,
independientemente de sus fracasos o éxitos. El equipo guía debe
reunirse con una frecuencia apropiada (desde una vez por semana
para una empresa con bastantes equipos, hasta un mínimo de una
vez por mes). Este grupo está responsabilizado de lograr los
siguientes objetivos:

1 Supervisar el proceso de equipos y no los resultados específicos


de cada uno.

2 Proporcionar un liderazgo organizacional, reconocimientos y


enfoque a todos los equipos.

3 Supervisar y asignar los recursos de toda la organización en


términos de personal para las actividades de los equipos,
fondos para los programas (por ejemplo, investigación,
consultores externos, etc.) y el uso de instalaciones (por
ejemplo, lugares para las reuniones), etc.

4 Aprobar la formación de cada nuevo equipo y específicamente


las metas, objetivos y tiempos, así como lo más importante, los
límites operativos.

5 Actuar como punto de control para la asignación de individuos


específicos a actividades específicas de los equipos.

6 Actuar como árbitro final para resolver conflictos entre equipos


y departamentos cuando se presentan dificultades de tiempos
y recursos.

7 Proporcionar un punto de coordinación para monitorear la


misión de cada equipo y lo que está haciendo cada uno de
ellos, con el fin de eliminar duplicidades.

8 Proporcionar un punto de coordinación para compartir


conocimiento y mejorar la interacción y comunicación entre
equipos que normalmente no están relacionados.

9 Actuar como diseminador de información de proyectos en toda


la organización con la mayor efectividad posible, en especial
cuando dicho tipo de acción es necesaria para acallar rumores
o para controlar el flujo de información a través de toda la
organización.

10 Proporcionar un punto de revisión para que los equipos


identifiquen sus avances, problemas y solicitudes (por ejemplo,
recursos humanos o financieros adicionales, etc.).

11 Proporcionar un foro formal para que los equipos reporten sus


resultados y la situación de sus decisiones.
12 Señalar zonas de operación (esto es, limitaciones identificables)
para cada equipo, así como su oposición a una concentración
excesiva de actividades en un área y suministrar dicha
información como retroalimentación a todos los demás equipos.

El campeón del equipo

Otro punto clave del triángulo es el campeón del equipo. Esta


persona es un representante de la división, departamento, línea de
fabricación u otra entidad que se pueda beneficiar directamente de
los resultados del equipo. La responsabilidad del campeón del equipo
es el reconocimiento de una necesidad. Dicha persona debe acudir al
equipo preparado para definir los requerimientos y los resultados
exactos esperados de la misión de un equipo. El campeón del equipo
tiene que ser capaz de articular cuál deberá ser el estado final del
resultado en términos de beneficios para toda la organización. De
mayor importancia aún es que el campeón del equipo debe
asegurarse que la misión de éste sea congruente con la estrategia
general de la organización. Las funciones adicionales del campeón
del equipo consisten en ayudar a los miembros a comprender los
aspectos organizacionales más relevantes, apoyarlos en sus
esfuerzos individuales, darle prioridad y credibilidad al trabajo del
equipo en toda la organización y actuar como regulador y formador
de redes para el equipo con todos los interesados en la organización.

El campeón del equipo debe presentar estas funciones en una


reunión con el equipo guía para recibir su aprobación de proceder. El
campeón del equipo también es responsable de asegurarse que
todos los recursos organizacionales (financieros, requerimientos
físicos, entrenamientos específicos, personal adicional, etc.)
necesarios para lograr los objetivos, sean aprobados y asignados por
el equipo guía.

Al aceptar el papel de campeón del equipo, este individuo también


acepta las responsabilidades adicionales con respecto al éxito (Felts,
1995). El campeón del equipo debe estar disponible para sus
miembros para aclarar y corregir rumbos. Debe negociar con el
equipo individual un cronograma para la realización de la tarea
(probablemente no desde la primera reunión). Debe negociar con el
equipo guía y el equipo individual para identificar qué herramientas
de evaluación o medición se usarán para determinar el éxito de la
misión del equipo. Además, el campeón del equipo será un conducto
de dos vías entre el equipo guía y el equipo individual. Debe estar
dispuesto a plantearle al equipo guía las requisiciones que el equipo
sienta necesarias para completar su misión y lograr su aprobación. El
campeón asume los papeles de regulador, intérprete y protector del
equipo con el equipo guía. El campeón del equipo tiene que liderar
los enlaces de comunicación para reportar avances, situaciones y
resultados. Por ejemplo, si se presenta un cambio de estrategia
corporativa que afecte al equipo, éste debe ser notificado de dicho
cambio tan pronto como resulte posible, para evitar una
desincronización con la dirección de la organización.

Una vez aprobado el plan, es responsabilidad del campeón del equipo


articular y comunicar a su equipo el beneficio u objetivo acordado en
forma de una misión. Ningún equipo puede funcionar con efectividad
sin un plan muy bien definido. El campeón del equipo lo lidera en la
primera reunión para describir las expectativas y resultados
buscados. Si resulta apropiado, el campeón del equipo puede
convertirse en uno de sus miembros y actuar como su líder. Si el
campeón original no se une al equipo, se elige un nuevo líder en su
seno para ocupar la posición de campeón del equipo. Sin embargo, si
el campeón original no forma parte del equipo, en algún momento
después de haber comenzado a trabajar en el proyecto, el equipo
puede solicitar otra reunión para revisar con él las expectativas o
discutir cualesquiera dudas, problemas o direcciones sugeridas para
su misión.

Este proceso disciplinado evita la creación de equipos en el vacío e


impide que se formen equipos ad hoc para servir a un departamento,
división o grupo sin aprovechar cabalmente el talento de la
organización.

El equipo individual

El tercer punto del triángulo es el equipo individual. Su función


consiste en lograr el resultado deseado y expresado por el campeón
del equipo. Como trata directamente con el campeón del equipo, no
es necesario lidiar con las influencias burocráticas o jerárquicas del
equipo guía o de la organización en general, por lo cual puede operar
de manera autónoma en la búsqueda de cumplir su misión.
CONSEJO PRÁCTICO 2

Alinee la misión con el tipo apropiado de equipo

Como se señaló en el Capítulo 1, hay muchas maneras y


terminologías para describir o etiquetar un equipo. Cualquiera que
sea su nombre, todas las descripciones parecen centrarse en el punto
final o impacto que el equipo tendrá sobre la organización. Estos
puntos finales pueden diferenciar tres clases de equipos: un equipo
estratégico, un equipo operativo y un equipo táctico. Si la misión del
equipo producirá una nueva dirección en la forma de hacer negocios
de la organización en el futuro, se necesita un equipo estratégico.
Cuando la misión del equipo resulte en un cambio en la forma en que
la organización conduce sus negocios, se requiere un equipo
operativo. Si la misión del equipo consiste en introducir mejoras en el
funcionamiento de la organización, se trata de un equipo táctico.

Se necesita un equipo estratégico si la tarea se refiere al estado


futuro de la organización. Los equipos estratégicos determinan las
metas estratégicas monitoreando los cambios y tendencias del
entorno externo, evaluando las operaciones internas e identificando
las prioridades críticas para lograr el estado futuro prescrito. Este
equipo de alto nivel está constituido con personal experimentado y
de orientación estratégica que comprende las complejidades de
diseñar esta tarea. Por ejemplo, el consejo administrativo puede
instruir al campeón del equipo a diseñar una fusión estratégica a
largo plazo y un plan de adquisiciones. Entre las tareas típicas de un
equipo estratégico se incluyen penetrar o abandonar mercados,
invertir en nuevas tecnologías, construir más capacidad de
fabricación o formar alianzas estratégicas. No obstante, los equipos
estratégicos no se enfocan en cómo tomar decisiones o realizar
actividades específicas.

Se requiere un equipo operativo cundo la tarea está diseñada para


contribuir al crecimiento de las ventas o utilidades en un año dado.
Los equipos operativos terminan por ejecutar los resultados
provenientes de un equipo estratégico. Por lo general, está
constituido por talentos interfuncionales que permiten examinar la
tarea desde una perspectiva multinacional o multidivisional. Por
ejemplo, si el crecimiento proyectado requiere una nueva planta, se
forma un equipo operativo para decidir dónde, cuándo y cómo se
construirá.

Sin embargo, si la tarea se basa en un aspecto del trabajo que realiza


la organización, lo apropiado es un equipo táctico. Los equipos
tácticos suelen enfocarse en trabajos funcionales, tales como
planeación y programación de actividades. Casi siempre se centran
en analizar proyectos específicos y cómo actuar al respecto de los
mismos. En general, estos equipos son grupos pequeños de
empleados con experiencia técnica o funcional para desarrollar la
tarea. Por ejemplo, si dicha tarea consiste en revisar un
procedimiento específico de una planta o línea de manufactura
destinada a un producto en particular, la composición del equipo
sería muy diferente a la de un equipo estratégico u operativo.

Pero… los equipos no son una solución para todo

Dos profesores de la Harvard Business School, Katzenbach y Smith


(1993), señalan que los equipos no son la solución a todas las
necesidades organizacionales actuales o futuras. Los equipos no
resolverán todos los problemas, mejorarán los esfuerzos de todos los
grupos, ni ayudarán a la alta gerencia a enfrentarse a todos los retos.
Por el contrario, Katzenbach y Smith sostienen que, cuando los
equipos no son la solución, pueden resultar en un desperdicio de
recursos y perjudicar a la compañía. El uso de equipos es análogo a
jugar al golf o aprender a tocar el piano: sin un compromiso de toda
la organización para practicar, practicar y practicar, los equipos no
tendrán éxito.
Capítulo 3
Los equipos no son una cura rápida

Dele tiempo a los equipos para desarrollarse: El enfoque


clásico de cómo surgen los equipos

Desarrollar equipos como forma de vida de la organización requiere


tiempo. Los empleados reunidos para ejecutar un proyecto necesitan
tiémpo juntos para convertirse en una unidad efectiva. La mayor
parte de los libros o artículos sobre equipos y administración de
equipos mencionan el enfoque clásico (Tuckman, 1965) de las cinco
etapas del modelo de desarrollo de equipos. Estas cinco etapas son:
formación, contemporización, normalización,.actuación y suspensión.

Este modelo es secuencial, desarrollista y temático. La etapa de


formación de un equipo involucra comprometerse a las metas del
grupo y conocer a los demás integrantes del equipo. En esta etapa,
los miembros comienzan a percibir que ahora son un equipo. También
se les instruye en cuanto a las razones de conjuntarlos y cuál es su
misión. Esto le da significado a la existencia del equipo. Los
individuos no sólo necesitan comprender cómo encaja el equipo en la
organización, sino también cómo se relacionan con sus objetivos. La
etapa dos es la etapa de contemporización, donde los miembros se
acostumbran a ser parte de un equipo y comienzan a hacerse sentir.
Esta parte del desarrollo de un equipo requiere reconocer y
confrontar los conflictos abiertamente, escuchando y entendiendo a
los demás. La tercera etapa es la etapa de normalización del
desarrollo del equipo, donde se presenta un cambio definido de
competir a colaborar. Involucra incluir a los demás en el proceso de
toma de decisiones y reconocer y respetar las diferencias individuales
y las relaciones. Al alcanzarse esta etapa, la colaboración se
convierte en una norma del equipo y se desarrolla un sentimiento
real de apoyo mutuo. Los miembros deben ser capaces de dar y
recibir retroalimentación. En la cuarta etapa, conocida como etapa de
actuación del desarrollo del equipo, sus integrantes demuestran su
lealtad al equipo y son menos dependientes de un solo líder. A los
miembros se les alienta a contribuir ideas y soluciones y a valorar las
contribuciones e ideas de los demás. La última etapa, la etapa de
suspensión del desarrollo del equipo, se presenta casi siempre
cuando los equipos tienen una duración específica. También puede
ocurrir cuando se termina una tarea importante o bien cuando se
incorporan nuevos miembros. La evaluación de los logros de un
equipo proporciona una retroalimentación importante con respecto al
desempeño del equipo y las relaciones de trabajo.

Esta documentación de la historia de un equipo puede usarse para


planear los equipos del futuro. También proporciona una sensación de
terminación para el grupo y le permite a los individuos despedirse o
comprometerse a colaboraciones futuras.
CONSEJO PRÁCTICO 3

Descubra el nuevo paradigma de cómo surgen los equipos

Hoy en día, los equipos se originan y evolucionan de manera muy


diferente que en el pasado, como un reflejo de la atmósfera más
informal imperante en los negocios en la actualidad. Han
desaparecido las camisas blancas almidonadas. En el entorno
empresarial moderno, la forma de vestir ha pasado de viernes libres a
cosa de todos los días para muchas compañías.

Para reflejar este enfoque informal a los negocios, es apropiado


hablar de un nuevo paradigma de cómo se desarrollan los equipos.
Este nuevo paradigma da lugar a una actividad laboral igualmente
informal y a un enfoque más amistoso en el proceso de formación de
equipos.

Etapa 1 Una agradable reunión social


Etapa 2 Reunión del grupo
Etapa 3 Procedamos a trabajar
Etapa 4 Ahora somos productivos
Etapa 5 Buen viaje

Modelo del nuevo paradigma de


formación de equipos de Keen@

Etapa 1: Una agradable reunión social

Visualice cómo se sentiría al entrar a una fiesta con una habitación


llena de gente a la que no conoce o sólo conoce superficialmente. Se
puede sentir muy extraño. Así es como la mayor parte de las
personas se sienten durante la primera reunión de un equipo. Es
como preguntarse en la fiesta "¿Por qué estoy aquí?", "No conozco a
nadie" o "Realmente quisiera estar en otra parte." La gente tiende a
ser cortés en su trato con los demás miembros del equipo y comienza
a buscar un liderazgo para contestarse la pregunta" ¿Qué voy a
contri1;mir al equipo?" Sin embargo, una vez que los integrantes se
aclimatan al equipo, comienzan a sentirse bien y entusiasmados de
estar ahí - eso esperamos.

Esta etapa es donde los miembros del equipo comienzan a conocerse


y a evaluarse mutuamente. Igual que en la fiesta, los asistentes se
preguntan unos a otros cosas tales como " ¿Cómo te llamas?", " ¿Qué
haces?" o " ¿ Vienes con frecuencia?" Para evitar esa sensación, los
miembros deben averiguar por qué están ahí en la primera reunión,
antes de comenzar a definir sus identidades personales. Es
imperativo que durante esta etapa, el equipo se centre en aclarar sus
metas y prioridades para lograr una sesión productiva.

Etapa 2: La reunión del grupo

La segunda etapa es cuando los aspectos delicados de la


personalidad y las relaciones intraequipo comienzan a operar en el
grupo. Por lo general, esta etapa está caracterizada por conflictos y
confusiones, lo que resulta en una disminución del entusiasmo.
Idealmente, esta etapa no dura mucho. No obstante, en el mundo
competitivo moderno, esta etapa es crítica para el éxito del equipo y
lo más importante, para su supervivencia. Si los miembros del equipo
no pueden resolver sus diferencias, prevalecerán las fricciones, los
conflictos y los celos - todos ellos ingredientes para un fracaso
seguro.

Del lado positivo, si el liderazgo y los miembros del equipo son


proactivos, pasar por esta etapa puede ser productivo, pues permite
que todos se afirmen a sí mismos, resultando en el desarrollo de un
mayor nivel de comodidad.

Etapa 3: Procedilmos a trabajar

En el rápido entorno actual de los negocios, nadie tiene tiempo qué


perder. En la era de recortes de personal, la mayor parte de los
empleados hace más que 10 que hacía una persona en los noventa.
Por consiguiente, los miembros del equipo suelen estar ansiosos de
pasar a esta etapa 3 y comenzar a trabajar. Traducido al lenguaje
moderno, se trata de justificar el valor añadido del equipo y su
contribución a la organización.

Además, es importante que exista una justificación. Los problemas de


la etapa anterior de conflictos e incluso confusiones deben haberse
resuelto. En su lugar, la actitud prevaleciente en el equipo debe ser
de tipo "puede hacerse," 10 que se manifiesta con confianza y
seguridad. Aun los logros más pequeños, insignificantes en
comparación con la misión general del equipo, hacen que éste se
sienta más unido. Los miembros del equipo deben ya tenerse
confianza. Deben buscar las contribuciones de todos para alcanzar
las metas.

Etapa 4: Ahora ya somos productivos


Esta etapa es diferente a todas las demás. Es el parámetro de un
verdadero desempeño en equipo. Si hay excitación, compromiso,
entusiasmo, productividad, autonomía, iniciativa y cohesión, el
equipo ha triunfado en el proceso. Los miembros tienen lealtad hacia
el grupo y una verdadera sensación de haber formado un equipo. La
productividad genera una sensación de autoestima y logros para el
equipo, y para cada uno de sus miembros.

Etapa 5: Buen viaje

Si alguna vez ha tomado un crucero largo o una excursión en grupo,


ya conoce los sentimientos generados por la etapa 5. Hay excitación
y alegría de haber experimentado algo positivo. Sin embargo, cuando
termina el viaje, aparecen angustia y tristeza. Los equipos exitosos
también sienten esto. Su resultado específico ha sido logrado. Es de
notarse que algunos miembros del equipo pueden no desear que la
experiencia termine y tengan sentimientos de ansiedad de
separación asociados con esta etapa. No obstante, la clave de esta
etapa es regocijarse en el éxito del equipo. La organización y la parte
de la misma que más se beneficiará de la misión cumplida del
equipo, debe celebrar el acontecimiento públicamente en la
organización. El reconocimiento y las recompensas al equipo son
clave para mantener un entorno proclive a la formación de equipos.

Establezca un sentido de propósito para cada equipo

Como ya se mencionó, para que un equipo sea exitoso debe


comprender todos los antecedentes de por qué fue formado. Debe
desarrollarse un enunciado honesto de las razones de la formación
del equipo, expresado en forma de una misión para que entienda las
limitaciones de su tarea. Además, necesitan ser instruidos en cuanto
a los alcances del proyecto y su relación con otras actividades
Después, el equipo debe tomar esta información y desarrollar un
enunciado de propósito desde el principio del proyecto. Al proceder
de 'esta manera, todos los integrantes del equipo tendrán una
sensación de ser propietarios del proyecto, al participar en la tarea de
definir su misión desde el inicio.
Parte del proceso de formación del equipo incluye desarrollar los
objetivos específicos y los tiempos de consecución. Los miembros
necesitan ser entrenados con respecto al objetivo y cómo establecer
las metas más importantes y sus prioridades. El equipa tiene que
comprender las especificaciones de desempeño y las expectativas
relacionadas con la cronología o específicamente en qué marco de
tiempo será juzgado en cuanto a su eficacia.

Es imperativo que el equipo discuta y acuerde los alcances y


limitaciones con los cuales debe operar. Esto proporciona enfoque y
dirección en términos de lo que debe hacer y, más importante aún, lo
que queda fuera de sus propósitos. Este requerimiento es necesario
para evitar que los equipos divaguen sin sentido en busca de 10 que
tienen que realizar. El entrenamiento ayuda a los miembros a
plantear preguntas y establecer límites para evitar pérdidas de
tiempo.

El equipo debe contar con toda la información disponible sobre su


tarea. Los datos pertinentes deben dársele cuando se le asigna la
misión o bien algunos de sus miembros tendrán que investigar las
bases de datos a su alcance. Esto impedirá que el equipo desperdicie
recursos valiosos revisando información o reinventando la que ya
existe.

Cada equipo debe tener una idea clara de quién es el cliente del
proyecto. Ya sea que se trate de un cliente interno (por ejemplo, un
supervisor de linea de la planta) o externo (por ejemplo, un nuevo
consumidor), el equipo tiene que comprender con claridad quién se
va a beneficiar de su proyecto, tarea o actividad.

Los factores clave para el éxito de los equipos

Basándose en una profunda investigación del funcionamiento de


equipos, el autor de este libro siente que existe un investigador que
ha realizado un gran esfuerzo para resumir en forma realista y
efectiva los requerimientos de la formación exitosa de un equipo. De
acuerdo con Bishop (1999), los siguientes son los 17 factores
involucrados en crear y mantener equipos eficaces.

Patrocinio y apoyo de la alta gerencia para el proyecto. Es


necesario contar con un vehículo para que los empleados puedan
solicitar la formación de un equipo en el seno de la organización.
También se requiere un sistema para presupuestar el proyecto y
asignar los recursos. Una función clave es un comité interfuncional de
dirección que abarque a toda la organización, para monitorear los
avances de todos los equipos.
Metas, alcance y objetivos del proyecto. El mérito del proyecto
para la organización y su relación con la estrategia y objetivos
corporativos debe ser muy claro. Cada equipo debe ser consciente de
las expectativas de sus logros.

Liderazgo. Debe existir un líder o capitán de cada equipo, que posea


una actitud positiva y compromiso para con el proyecto. El líder tiene
que contar con excelentes habilidades de organización, coordinación
y efectividad.

Pertenencia y recursos. El éxito de cualquier equipo depende en


alto grado de sus integrantes, recursos (por ejemplo, monetarios) y
tiempo de los empleados. La mentalidad organizacional clave es que
pertenecer a un equipo es un privilegio, no un castigo.

Comunicaciones. Todas las formas de comunicación (ascendentes,


descendentes y laterales) hacia toda la estructura geográfica y
jerárquica de la organización son vitales para el éxito del equipo. Esta
magnitud de comunicaciones es especialmente importante para
romper fronteras funcionales y físicas cuando se forman los equipos.
Las comunicaciones son un factor clave para manejar las
expectativas y monitorear los avances.

Autoridad y autonomía del equipo. Los equipos exitosos tienen


un alto nivel de autoridad para tomar decisiones internas y externas.
También deben tener responsabilidad y rendir cuentas sobre su tarea
o misión. Es necesario que los equipos sientan que tienen la última
palabra en cuanto a las recomendaciones a la gerencia. Deben sentir
que tienen una oportunidad no sólo para ser parte de las decisiones
finales, sino también para negociadas.

Sistemas de recompensas. El desempeño de los miembros del


equipo debe ser evaluado y recompensado en el contexto de la
infraestructura de la organización. Dicho desempeño en el equipo
debe ser considerado tan importante como el de sus trabajos
normales cotidianos. La cantidad de tiempo usado en funciones de
equipo constituye la base para crear el nivel apropiado de
reconocimiento de la actuación del empleado en el equipo en su
evaluación total de desempeño. La filosofía de la organización debe
incluir reconocimientos a los equipos y a sus integrantes.

Dinámica del equipo. Los miembros del equipo tienen que operar
con efectividad como tal, con respeto mutuo, comunicaciones
abiertas y rendición de cuentas entre sí. Deben lidiar con comodidad
con los conflictos, desafíos y desacuerdos; ser leales al equipo;
sentirse cómodos con las decisiones por consenso; y sentir que se
escogió a la gente adecuada para cada equipo.

Estructura organizacional. Los requerimientos estructurales del


equipo son diferentes a los de la organización jerárquica. En todo
cambio hacia una organización de equipos hay que interconstruir
algún tipo de matriz.

Tipo organizacional. Los equipos permiten mayor flexibilidad que


los grupos organizacionales grandes. Los grupos pequeños son más
apropiados para los equipos. Sus integrantes deben sentirse cómodos
y ser capaces de identificarse tanto con su equipo como con su
departamento.

Propiedad del proyecto. Típicamente, el principal ejecutivo de la


jerarquía a la que pertenece el equipo se convierte por su rango en
su "propietario." Sin embargo, muchos equipos están constituidos por
empleados de diferentes áreas funcionales. El propietario del
proyecto debe reconocer y lidiar con la realidad de que los miembros
del equipo tienen muchas responsabilidades competitivas y que
responderán con atención y esfuerzo de acuerdo al trato recibido.

Aspectos de "territorios." Las recomendaciones y resultados de


los equipos, especialmente de los interfuncionales, pueden parecer
amenazantes para los dominios de otras áreas de la organización.
Mientras mejor se comprenda la función de' cada equipo, mayor será
el impacto que tendrá para cruzar lineas "territoriales" de autoridad y
actividades. Un comité de dirección efectivo diluirá mucho estos
problemas. El papel de este comité consiste en comunicar a los
equipos de dirección global de la organización y sus funciones
específicas dentro de los planes y objetivos.

Cadena de mando. Es muy importante que los miembros de los


equipos asuman la responsabilidad de comunicar a sus respectivas
áreas funcionales los pros y los contras de las actividades que están
desarrollando. Esta polinización cruzada de las actividades del
equipo, hacia arriba, hacia abajo y lateralmente, puede desembocar
en grandes logros de productividad.

Flujo de información. La falta de medios de comunicación


adecuados (por ejemplo, un sitio en la Web) propicia la desconfianza
y llega a conducir a sabotajes tanto internos como externos. El
comité de dirección debe establecer las expectativas de
comunicación a toda la organización y, de la misma importancia,
informar que no se tolerará la acumulación de información sin
compartirla. Esto es especialmente necesario para impedir los
rumores y la des información cuando los equipos trabajan en asuntos
e iniciativas clave para la organización.

Propietarios de los recursos. Por lo general, los miembros de un


equipo no son asignados a tiempo compléto a las actividades del
mismo y retienen algunas de las responsabilidades en sus áreas
funcionales. Esto puede colocar al equipo en la situación de tener que
"venderle" a sus integrantes un compromiso con las actividades
grupales en contraposición a sus "trabajos cotidianos." Sin algún tipo
de convencimiento continuo, los miembros pueden ceder a las
presiones de sus departamentos base y centrarse en sus actividades
funcionales para complacer a sus superiores. Si no se cuenta con un
sistema adecuado de propiedad de los recursos y una estructura de
recompensas o incentivos para el equipo, sus miembros pueden
sentir que sus metas de carrera a corto y largo plazo dependen más
de sus tareas departamentales que de sus actividades grupales. Ésta
es otra de las tareas del comité de dirección, que debe arbitrar entre
las prioridades del equipo y las de los departamentos en cuanto a los
tiempos y recursos asignados.

Posición de los miembros individuales del equipo.


Históricamente, las estructuras organizacionales jerárquicas se basan
en el concepto de rango. Los sistemas de recompensas están
diseñados para apoyar este concepto. Sin embargo, las jerarquías
dentro de un equipo pueden causar su inefectividad e impedir
algunos de sus beneficios: ideas colectivas, conocimientos
compartidos y toma de decisiones por consenso. La igualdad entre
los miembros de un equipo es un requerimiento básico e
indispensable para su funcionamiento eficaz. Se requiere aplicar
ejercicios de formación de equipos, entrenamiento y sistemas de
recompensas grupales para pasar con éxito de una estructura
jerárquica a una estructura de equipos.

Enfoque de las recompensas. La evaluación tradicional del


desempeño de un empleado y los sistemas de recompensas (por
ejemplo, bonos y promociones) está principalmente enfocada a los
logros individuales en un entorno funcional. Aparentemente, las
investigaciones de Bishop (1999) indican que a los empleados les
gustaría tener una mezcla de recompensas individuales y grupales.
Las encuestas entre empleados (Bishop, 1999) muestran que un
sistema basado en el desempeño departamental y el de equipos es el
más efectivo para promover la participación y contribuciones. Más
importante aún es que, tanto las recompensas y reconocimientos
formales e informales del éxito de un equipo como unidad, son
factores clave y efectivos como incentivos de los miembros de un
equipo.

Prepárese para enfrentar la resistencia a los equipos

Además de supervisar a los equipos, también es necesario prestar


atención a la resistencia que generan. Si el concepto de equipos es
nuevo en una organización, la resistencia inherente es parte del
proceso gerencial de cambio. Por otra parte, puede existir una
renuencia general a los cambios en toda la organización.

Katzenbach y Smith (1993) señalan que, si bien los argumentos a


favor de los equipos son muy poderosos, mucha gente está renuente
a depender de ellos. Sienten que hay tres razones principales para la
resistencia al uso de equipos.

1- Falta de convicción. Algunas personas piensan en forma


natural que los equipos no se desempeñan mejor que los
individuos. Algunos creen que los equipos producen más
molestias que valor, debido al tiempo desperdiciado en
reuniones improductivas.

2- Incomodidad personal y riesgos. Muchos están


temerosos del trabajo en equipo o simplemente no les gusta.
Existen personas, por ejemplo, científicos, que son solitarios
y trabajan mejor cuando se les deja solos. La mayor parte de
la gente siente una cierta ansiedad con respecto al trabajo
en equipo. Esta incomodidad con los equipos puede ser
causada por un sentimiento de que este enfoque es una
distracción o toma demasiado tiempo de los empleados y
sus obligaciones diarias. También puede ser originada por la
incertidumbre provocada por no tener control sobre los
resultados. Otros simplemente sienten que los equipos son
un gran riesgo, pues no le permiten a sus miembros lograr
sus metas personales de carrera o sus programas.

3- Ética débil de desempeño organizacional. Algunas


empresas carecen de propósitos sólidos en cuanto a la
importancia de los equipos con respecto a la salud o
bienestar de la organización. Cuando esta actitud se
generaliza, existe una mayor preocupación por la política
interna o las relaciones públicas que un compromiso hacia
las metas de la organización. En el peor de los escenarios,
este entorno socava la confianza y apertura mutuas de las
que dependen los equipos. Existen también expectativas de
que cualquier decisión o consecuencia debe ser asumida por
la alta gerencia o cuando menos, ser aprobada por varios
niveles ascendentes de la jerarquía.

Estas situaciones propician la inseguridad de los empleados, lo que


erosiona la convicción de la utilidad de los equipos y su aceptación.
En consecuencia, las malas experiencias con equipos materializan la
profecía de que no funcionan. Hay casos que resultan en equipos
exitosos, pero son excepciones y no la norma en este tipo de
organizaciones. Es necesario reconocer y lidiar con esta aparente
relación entre los equipos y un bajo o poco ortodoxo desempeño en
esta clase de empresas, pues constituye los fundamentos de la
resistencia al sistema de equipos.

Capítulo 4
Empecemos por el trabajo en equipo

El trabajo en equipo es la clave de su efectividad

¿Qué hace efectivo o inefectivo a un equipo? Existen muchas


características que distinguen a los equipos efectivos de los
inefectivos.

Capezio (1998) señala que los equipos triunfadores tienen dos


factores comunes basados precisamente en el trabajo en equipo. El
primero es el factor de tarea, consistente en la habilidad de un
equipo para lograr lo que está diseñado para hacer por medio de
metas mutuas. El segundo factor es la relación, que es donde se
enfoca el equipo en la dinámica intergrupal de colaboración uno a
uno, que puede ayudar a la productividad.

Los equipos efectivos desarrollan una sensación de unidad. A sus


integrantes les gusta estar rodeados por sus colegas del equipo,
piensan en la siguiente reunión, se deleitan en aprender juntos cosas
nuevas, parecen divertirse más que los demás, colocan las tareas del
equipo por delante de otros trabajos y tienen un verdadero
sentimiento de progreso y satisfacción.

Fundamentos del trabajo en equipo

Una vez que se han discutido las estructuras organizacionales, los


tipos de equipos y los diferentes miembros que los integran, el
siguiente paso es unificar estos factores a través del trabajo en
equipo. Empecemos por los fundamentos básicos del trabajo en
equipo. Ellos son:

 Aceptación de las metas comunes del equipo


 Una jerarquía de liderazgo dentro del equipo, ya sea
asignada o elegida
 Todos los miembros son capaces de llevarse bien,
interactuar sin problemas e involucrar a los demás en las
tareas.
 Comunicaciones abiertas entre todos los miembros y cero
tolerancia por las agendas ocultas.
 El equipo posee un sentimiento de empowerment y actúa de
acuerdo al mismo.
 Todos prestan atención tanto al proceso como al contenido
de las actividades del equipo.
 Existe confianza mutua entre todos los miembros.
 Hay respeto por las diferencias individuales.
 Los conflictos se resuelven constructivamente.

CONSEJO PRÁCTICO 4

Conozca las siete características de los equipos de alto


desempeño

De manera típica para el mundo moderno de ritmo acelerado, otra


forma de considerar la formación de equipos está basada en la serie
de libros The One Mínute Manager (El gerente al minuto). El libro
titulado The One Mínute Manager Builds Hígh-Perfomíng Teams (El
gerente al minuto forma equipos de alto desempeño) (Blanchard,
2000) se centra en el trabajo en equipo. Ofrece el modelo PERFORM
para identificar los comportamientos deseables que constituyen el
trabajo en equipo. El modelo detalla siete características de los
equipos de alto desempeño usando el acrónimo PERFORM como
sigue:

P Propósito. Los equipos tienen un sentido de propósito sobre


cuál es su misión y por qué es importante para la organización

E Empowerment. Los equipos tienen confianza en vencer los


obstáculos y cumplir sus planes. Tienen respeto mutuo y
responsabilidades compartidas. Nota: En la siguiente sección se
discuten elementos adicionales del empowerment o
potenciación.

R Relaciones y comunicación. Prevalece una atmósfera de


confianza y compromiso entre los miembros del equipo, basada
en comunicaciones abiertas, la libertad de expresar opiniones
sin temor, el manejo efectivo de los conflictos y una gran
cohesión del grupo.

F Flexibilidad. Los miembros comparten responsabilidades


grupales cuando es necesario. Las fortalezas de todos los
miembros se complementan. El equipo se adapta al cambio
pues sus miembros son de mentalidad fluida y abierta.

O Óptima productividad. Los equipos producen resultados


significativos por su compromiso a los altos estándares de
desempeño. El equipo ha desarrollado habilidades de
decisiones efectivas y resolución de problemas.

R Reconocimiento y aprecio. Además del éxito del equipo,


también se celebran los éxitos individuales. Los miembros se
sienten respetados y bien considerados por sus colegas del
grupo.

M Moral. Los miembros mantienen un alto nivel de moral y


entusiasmo.Existe una sensación de excitación y el espíritu de
cuerpo es elevado.

Fundamentos del empowerment

Tal como 10 señalan Blanchard (2000) y otros, el trabajo en equipo es


impulsado por un sentimiento de potenciación o empowerment de
sus miembros para actuar y tomar decisiones. Por definición, el
empowerment significa otorgar autoridad y permitir que los
miembros actúen por su cuenta. Esto es 10 opuesto al concepto
burocrático de autoridad, que implica tener el poder para obligar a la
gente a actuar.

La autoridad en una organización potenciada significa que el


individuo o el equipo tienen poder para hacer las cosas. Inherente al
uso exitoso del empowerment en un entorno de equipos, es que el
equipo o un miembro del mismo tiene capacidad para comprender los
problemas y actuar sobre ellos. Los equipos no sólo deben sentirse
cómodos con la autoridad y el poder, sino también estar dispuestos a
asumir la responsabilidad de sus acciones y los resultados de las
mismas. Por consiguiente, los miembros necesitan comprender que,
bajo el viejo sistema jerárquico, la autoridad significa poder. Con el
concepto de equipos, el poder significa habilidad para aplicar
acciones y lograr que se hagan las cosas.

CONSEJO PRÁCTICO 5

El empowerment conduce al éxito

Tras estudiar un centenar de equipos, Kirkman y Rosen (2000)


concluyeron que la sensación de empowerment está muy relacionada
con el trabajo en equipo y su éxito. Estos investigadores describen
cuatro atributos que comparten los equipos triunfadores potenciados.

1. Sensación de poder. Un equipo triunfador comparte una


sensación de su capacidad. Los miembros exhiben una actitud
de confianza y de ser capaces de hacer las cosas. Como
resultado, tienen muchas probabilidades de aceptar
responsabilidades adicionales y desear mayores niveles de
libertad para tomar decisiones. Internamente, despliegan
mucha más confianza y seguridad en sus reuniones y, lo más
importante, hablan en términos de nosotros en lugar de yo.

2. Sensación de importancia. Los equipos triunfadores


comparten una sensación de la forma en que los afecta el
trabajo en equipo. Sus miembros tienen más probabilidades de
interesarse en las contribuciones individuales y en sus
responsabilidades con el equipo. Tienen un fuerte compromiso
colectivo con la misión del equipo. Consideran valioso el trabajo
de su equipo y contemplan aun los aspectos más mundanos de
su trabajo como parte integral del éxito grupal.

3. Sensación de autonomía. Los equipos triunfadores


comparten una sensación de libertad, discrecionalidad y
control. Los equipos autónomos sienten que pueden fijar sus
propios procesos de trabajo, poseen libertad para asignar
recursos, aprovechar oportunidades y tomar decisiones rápidas
sin tener que buscar continuamente la aprobación superior.

4. Sensación de impacto. Los equipos triunfadores pueden


visualizar el efecto de su trabajo en otros interesados. Esta
sensación de satisfacción grupal constituye un impulso
adicional al entusiasmo de sus miembros. La retroalimentación
de clientes, poderdantes y campeones de equipo son
importantes para que estos grupos mantengan su ímpetu.

¿Cómo impacta el campeón del equipo al trabajo colectivo?

El trabajo en equipo comienza con el campeón del mismo


afirmándose como su líder. Como tal, el campeón debe involucrarse
intensamente en el trabajo del equipo. Pero de mayor importancia
aún es que, como líder, el campeón del equipo establezca el ritmo y
se constituya en el modelo a seguir para el resto de sus miembros.
Como líder general del equipo, este individuo es responsable de
mantener el curso hacia la consecución de su misión.

El título de campeón del equipo no es importante en sí mismo. Lo


importante es que esté entrenado para aceptar su papel de liderazgo.
Es necesario que entienda qué es el liderazgo. El liderazgo puede
definirse como la habilidad para persuadir a otros a buscar con
entusiasmo los objetivos especificados. El liderazgo es simplemente
lograr que otros quieran hacer lo que se debe hacer. El liderazgo es
diferente a la gerencia. La complementa, no la reemplaza. La
diferencia radica en lograr que los demás hagan algo y que deseen
hacerlo.

Para liderar un equipo, el campeón necesita poseer o desarrollar, y


demostrar que practica varias de las cualidades del líder.

 Desafiar al proceso asumiendo riesgos. Ser un innovador


experimentando nuevas maneras de hacer las cosas es muy
deseable. Además, los líderes deben desafiar a los demás a
generar nuevas ideas y a apoyar a quienes retan al sistema
para que las cosas se hagan, a pesar del riesgo de fracasos.

 Inspirar una visión compartida para que las cosas sucedan.


Esto significa visualizar con claridad desde el inicio del
proyecto cuál será el resultado final. Los líderes no buscan
que alguien más le imparta vida a la visión del equipo e
inspire a sus miembros a compartir y trabajar para convertir
la visión en una realidad.

 Potenciar a los demás a ser parte del equipo. Los líderes


deben hacer que sus colegas se sientan cómodos con una
sensación de ser propietarios por colaborar en el equipo. Son
los "animadores" para reclutar, lograr apoyos y motivar la
ayuda para que el proyecto llegue a buen término. Además,
obtienen este apoyo haciendo que los demás se sientan
fuertes, capaces y comprometidos al proyecto o potenciados
para actuar sobre su posesión del mismo. Hacen que los
miembros del equipo operen en el estado nosotros en vez de
yo.
 Ser un modelo a seguir. El líder debe practicar lo que
predica. En otras palabras, lideran con el ejemplo y son el
modelo a emular para los demás.

 Estimular a los demás. Esta motivación se requiere


especialmente para trabajar frente a las adversidades. De
mayor importancia es que los líderes tienen que reconocer
las contribuciones individuales al equipo y asegurarse de
celebrar los logros - por pequeños o grandes que sean.
Muestra a los miembros cómo pueden ganar, no cómo
pueden perder.

¿Cómo impacta el campeón del equipo al grupo?

Liderar al equipo significa seguir cinco pasos simples para garantizar


el trabajo en equipo. Primero, el campeón del equipo debe liderarlo
apasionadamente hacia su misión como punto final claro,
contestando la pregunta: ¿Qué necesita hacerse para alcanzar el
éxito? Esta pasión se traduce en metas definidas que pueden servir
para motivar a los miembros del equipo a lograr la visión. El campeón
del equipo debe trabajar con el grupo para identificar las etapas
importantes (no los castigos) que mostrarán cómo, cuándo y dónde
se pueden medir los avances hacia las metas. Cuando se logra algo
importante, reconózcalo, celébrelo y delo a conocer. Tómese tiempo
para hacerle saber a la gente cómo sentirse bien por haber llegado a
dicha etapa.

Segundo, use el trabajo en equipo como medio para delegar la carga


de trabajo a los grupos de gente. Esto puede implicar un cambio en la
mentalidad del campeón del equipo. Esto se requiere a medida que el
equipo pasa de la estructura burocrática jerárquica y tradicional a
una estructura axial con el campeón del equipo en el centro. Una vez
logrado este ajuste mental, se habrá superado un obstáculo
importante para el desarrollo del trabajo en equipo.

Tercero, como ya se mencionó en este libro, el empowerment es muy


importante para el desarrollo del trabajo en equipo. Por lo general
significa otorgar poder para autorizar, potenciar o permitir. De esta
manera, para potenciar a los miembros, el campeón del equipo debe
comenzar a liderar no a hacer por sí mismo todo el trabajo del grupo.
El objetivo es involucrar a los miembros en establecer las metas, no a
dictarlas. Cuando el campeón dicta, derrota a su propósito de
potenciación y frena el trabajo en equipo entre sus miembros.

Cuarto, busca un consenso. Esto significa que el campeón del equipo


ayuda al grupo a alcanzar acuerdos generales. La clave consiste en
impulsar el consenso durante todo el proceso y no sólo en un punto
dado. Los miembros del equipo deben ser capaces de ser propietarios
de las tareas que necesitan realizarse, y el consenso es de gran
ayuda para ello.

El último paso es dirigir el proceso, no el trabajo. Esto requiere


experiencia en trabajar con equipos y saber en qué consiste. Los
campeones de equipo eficaces usan varias técnicas para ayudar a
que se haga el trabajo, pero no hacen el trabajo ellos mismos.

Si el campeón del equipo carece de estas habilidades de facilitación o


no las está adquiriendo, se le debe enviar de inmediato a una
capacitación específica. No permita que el campeón del equipo
aprenda bajo el fuego de la batalla, pues el grupo estará destinado al
fracaso.

Lineamientos para un trabajo en equipo efectivo

Son varias las actividades clave que conducen a un trabajo en equipo


efectivo. Primero, el equipo debe actuar como una unidad y no como
partes separadas. Todos los miembros del equipo deben ser abiertos
y honestos entre sí. Todos ellos deben ser de mentalidad abierta y
deseosos de intentar nuevas rutas. Tienen que esforzarse al máximo
para pensar fuera de sus propios cajones mentales. Deben estar
enfocados en las metas del equipo y no desviarse de su curso de
acción. Deben deleitarse con su compañía mutua y no denigrar a los
demás. Por último, el equipo debe gozar lo que está haciendo y
divertirse al hacerlo.

Relaciones interpersonales efectivas en un equipo

Son varias las actitudes apropiadas importantes entre los miembros


del equipo para lograr un trabajo efectivo. Las actitudes del equipo
son la clave para reforzar y mantener las actividades grupales. Estas
actitudes hacia el trabajo en equipo incluyen:

 Estimular a los demás. Ser amistosos, amables y sensibles


con los de más, elogiando sus ideas y aceptando las
contribuciones ajenas.

 Cuidar la participación. Hacer posible que todos los


miembros hagan contribuciones al equipo o sugiriendo
tiempos de exposición limitados para que todos tengan la
oportunidad de ser escuchados.

 Estandarizar. Sugerir estándares para el equipo en cuanto a


la selección de contenidos y procedimientos, o en la
evaluación de sus decisiones, recordando al grupo que
deben evitarse las decisiones conflictivas con los estándares
del equipo.

 Seguir las ideas. Adoptar las decisiones del equipo, aceptar


conscientemente las ideas de los demás y actuar como
audiencia durante las discusiones.

 Expresar la sensación de equipo. Resumir cuál es la


percepción del equipo y describirle las reacciones a las ideas
y soluciones propuestas.

Por el lado opuesto, existen también varias señales de peligro o


actitudes inapropiadas del equipo. Estas actitudes causan divisiones
e intranquilidades. Estas actitudes inapropiadas del equipo son:

 Manifestaciones agresivas. Los comentarios o acciones que


denigran la posición de otros o son un ataque al equipo y sus
valores.

 Bloqueos. Estar en desacuerdo y oponerse más allá de lo


razonable, o cerrarse mentalmente.

 Dominación. Miembros que manifiestan autoridad o


superioridad en un intento por controlar a los demás
integrantes del equipo.

 Abstraerse. Miembros que mentalmente abandonan al


equipo durante periodos largos, aunque físicamente sigan
estando presentes.

 Acciones infantiles. Miembros que buscan llamar la atención


en formas poco relevantes para el equipo.

 Comportamiento de evasión. Miembros que muestran apoyo


a intereses especiales o que provocan que el equipo se
desvíe de sus propósitos.
La idea de la formación de equipos

La formación de equipos ayuda a crear un trabajo conjunto exitoso. El


término formación de equipos se refiere a un procedimiento mediante
el cual se crean acciones sucesivas con el propósito de diseñar y
conjuntar información del funcionamiento de un equipo e implantar
cambios, cuando se requieren, basados en el consenso del grupo. El
objetivo consiste en mejorar la efectividad del equipo (Szilagyi y
Wallace, 1990). Los pasos comunes son como sigue:

 Un miembro o miembros perciben la existencia o el


desarrollo de un problema.

 El grupo reúne información sobre el problema, trabaja en


conjunto para analizar los datos y elabora planes de mejora.

 El grupo trabaja junto para implantar los cambios,


monitorear el progreso, evaluar los resultados y aplicar las
acciones necesarias (Schermerhorn, Hunt y Osborn, 1994).

Muchos equipos usan este concepto para aclarar los valores básicos,
lo que ayuda a guiar y dirigir a los miembros o a diagnosticar la
información, el desarrollo de las tareas, las relaciones en el equipo y
la organización del mismo (Szilágyi y Wallace, 1990).

Método de cuatro etapas para la estrategia de' formación de


equipos

Tolle (1988) sugirió el siguiente Procedimiento para lograr un trabajo


en equipo:

1. Todos los miembros deben comprender la misión o propósito de


sus esfuerzos y estar de acuerdo desde el principio.

2. Cada unidad debe contar con enunciados de metas visibles,


concisas y relevantes.

3. Se deben desarrollar objetivos relacionados con la misión y las


metas especificadas.

4. La asignación de responsabilidades, que implica las actividades


de tareas, la aprobación, el apoyo y la información, debe ser
parte del proceso de formación de equipos.

En la formación de equipos, los miembros trabajan juntos para


lograrlas metas y objetivos deseados. En los equipos exitosos, sus
integrantes sienten el desafío de trabajar a su potencial máximo para
generar trabajo en equipo. Un aspecto importante de esta etapa es
mantener el ímpetu y el entusiasmo. Las metas y objetivos complejos
requieren trabajar en etapas incrementales y submetas. La fijación de
puntos de evaluación y los parámetros para .medir el éxito en dichos
puntos, así como la celebración cuando se han alcanzado,
contribuyen tanto a la motivación como a la revitalización del equipo.

CONSEJO PRÁCTICO 6

Conozca los siete posos para lograr un trabajo en equipo


eficaz

Basándose en su experiencia con muchas organizaciones, el Quality


Alert Institute ha desarrollado algunas de los pasos comunes
necesarios para establecer y operar equipos efectivos. Los siete
pasos son:

1. Forme un equipo que guíe y nutra a la estructura y operación de


equipos. La responsabilidad de este grupo consiste en mantener
una visión panorámica de todas las actividades de los equipos,
para eliminar duplicidades. Como resultado, tiene la
responsabilidad y autoridad para aprobar el trabajo de un equipo y
su formación. Otro papel importante de este equipo es el
aseguramiento a la organización de que el enfoque puede
funcionar.

Los miembros del equipo de guía deben liderar con el ejemplo y


ser defensores convencidos del proceso de equipos. Tienen que
ser capaces de transmitir su entusiasmo por el sistema de equipos
a través de todo lo que hacen, cada día. La contribución más
importante de este equipo es el empowerment. Los equipos deben
sentir que el empowerment es real y que la alta gerencia apoyará
sus decisiones. Estos niveles de confianza, potenciación y
delegación de autoridad son algunas veces difíciles para la
gerencia. Sin embargo, es la llave que abre la puerta del uso
efectivo de equipos.

2. La organización debe establecer una orientación al proceso.


Deben abundar por toda la organización gráficas fáciles de
interpretar que registren el trabajo, el trabajo, los programas, etc.,
de los equipos. Sólo con este enfoque se logra el mecanismo
interno para que los equipos se autoadministren.

3. Si bien la organización puede tener como propósito explícito su


orientación al cliente, todo mundo, desde el trabajador de piso
hasta el empleado de mayor categoría, debe entender en detalle
los requerimientos del cliente. Asimismo, es necesario que
comprendan que los clientes son tanto internos como externos.
Esto significa que la orientación necesita determinar qué quieren
realmente los clientes, qué desean y valoran y lo más importante,
qué esperan del equipo. Una manera de lograr esto es llevar a
cabo encuestas de clientes internos y externos y graficar los
procesos, oportunidades y problemas que le permitirán al equipo
alcanzar los resultados deseados.

4. La sensación de trabajo en equipo en la organización debe


convertirse en el procedimiento estándar de operación, no en la
excepción.

5. Hay que instituir un sistema totalmente nuevo de recompensas y


evaluaciones de desempeño aplicable a toda la organización. El
nuevo sistema es crítico para permitir que los miembros del
equipo asuman la responsabilidad de administrar el proceso y
mejorar y modificar la forma en que han considerado
históricamente su trabajo.

6. Todos deben reconocer que el enfoque de equipos no es la forma


en que han conducido sus tareas hasta ese momento. Los
empleados deben contar con guías y ayudas positivas por parte
de sus supervisores para efectuar la transición de la vieja manera
a la nueva. La gente necesitará ayuda para aprender que el
trabajo en equipo significa apoyos, retroalimentación y motivación
para que los demás se sientan cómodos y seguros. Debe
implantarse la estructura de equipos descrita en el Capítulo 3 para
realizar el cambio o la totalidad del proceso tomará mucho más
tiempo del necesario y generará enormes frustraciones.

7. Todos los miembros de un equipo deben ser entrenados para


prepararse a sí mismos para esta nueva forma de vida en el
trabajo. Como no existen "jefes" en los equipos, todos sus
integrantes tienen que aprender y estar dispuestos a aceptar la
autoridad, responsabilidad y toma de decisiones basada en la
orientación a equipos sin precedentes en la empresa. También
deben ser capacitados en técnicas de mejoras de procesos,
resolución de problemas, habilidades de interactividad y
metodologías de procesos, tales como gráficas de flujo.

Qué buscar para ver si realmente existe un equipo

La sensación de pertenencia es clave para formar equipos eficaces.


Los miembros del equipo tienen que comunicarse y motivarse entre
sí para lidiar con el entorno cambiante de los negocios. El trabajo en
equipo, que incluye comunicación, motivación, confianza,
identificación de objetivos y otras interacciones humanas, determina
el éxito de los líderes y sus organizaciones en esta nueva unidad de
trabajo.
La comunicación es importante para cualquier tipo de organización.
Para lograr una comunicación efectiva de los equipos, debe existir
una confianza genuina y un interés compartido entre sus integrantes.
Para triunfar y mantener una relación constante, la gente no debe
juzgar a sus colegas o desalentados a asumir los riesgos de
comunicaciones futuras. Cuando hay un intercambio de ideas entre
los miembros del grupo, dichos miembros han asumido el riesgo de
expresar sus opiniones. Es imperativo mantener abiertas las lineas
de comunicación para lograr una atmósfera armoniosa entre sus
integrantes. Este tipo de interacción no es fácil, pues implica
proponer ideas abiertamente. Requiere paciencia, trabajo y tiempo,
pero puede hacerse.

Otro factor necesario para garantizar el trabajo eficaz en equipo es la


motivación. Todos desean recibir su sueldo o un bono al final del año,
pero la motivación real para el éxito es la satisfacción emocional. Los
individuos que sólo están motivados por el sueldo apenas trabajarán
lo suficiente para recibido. Una persona debe desear trabajar
arduamente en beneficio del equipo. La buena motivación grupal
proviene de trabajar con la mente puesta en un objetivo importante
para todos. El trabajo en equipo exitoso reconoce, incluye, alienta y
elogia a la gente, dejándola tomar sus propias decisiones.

John Dewey, considerado por algunos como uno de los filósofos más
profundos de los EUA, sostiene que el impulso más arraigado de la
naturaleza humana es el deseo de ser importante (Carnegie, 1993).
La gente sólo se desempeñará con excelencia cuando sienta que es
importante para el equipo. Para sentirse importantes, los miembros
deben estar involucrados en todos los aspectos del proceso grupal.

Las otras características importantes necesarias para tener éxito en


un equipo son las habilidades para expresar un interés genuino en
los demás y ver las cosas bajo su punto de vista. A todos nos gusta
hablar de nosotros mismos. Las personas responden a quienes se
interesan en ellos. Todos nos sentimos halagados cuando alguien nos
presta atención; la gente se siente bien cuando usted manifiesta su
interés por ella. Esto da lugar a una relación de confianza que
ayudará a ver las cosas desde el punto de vista de los demás. Un
equipo está constituido por personas que desean compartir sus ideas
y sentimientos sobre un tema. Si esta gente se siente cómoda con
los miembros del equipo, habrá buenas probabilidades de que el
grupo logre sus objetivos a través de una comunicación activa.

Son muchos los elementos necesarios para que el trabajo en equipo


sea exitoso, tales como la cooperación y el consenso. Sin estos
factores, un equipo desbalanceado puede no ser capaz de alcanzar
las metas asignadas, desembocando en una disolución de los
equipos y cancelación de proyectos. Los equipos deben trabajar
arduamente y enfrentarse con ahínco a las tareas y objetivos que
deben satisfacer (Szilagyi y Wallace, 1990).
Otra dimensión del éxito requiere diversidad en los equipos para
tener una ventaja competitiva. Cada miembro debe aportar talento,
estilo e ideas singulares al grupo. Por ejemplo, la diversidad de
géneros y etnias puede configurar nuevas perspectivas en las
decisiones del grupo.

Los equipos eficaces no se distraen con material irrelevante. Se


enfocan en la tarea que debe hacerse usando su tiempo sabiamente
y no se entretienen en cuestiones sociales. Esto no significa que el
equipo no pueda socializar fuera de las reuniones, sino que el tiempo
en el trabajo sólo debe usarse para alcanzar los propósitos del
equipo. Durante las reuniones, el equipo debe evaluar los progresos
logrados. También debe determinar cuánto tiempo se consume en
cada tópico. Además, es necesario revisar la información clave al
principio y al final de cada reunión (Aubrey, 1988).

El trabajo en equipo genera una interdependencia entre sus


miembros, que debe conducir a una relación de confianza en la cual
cada uno tenga respeto por los demás, así como por la tarea a la que
se enfrentan (Cohen y Cohen, 1984). En general, el poder, el
reconocimiento y la posición que se adquieren a través de la
pertenencia al equipo motivan al éxito. Estos grupos exitosos llegan
a reconocer la existencia de una vasta cantidad de conocimiento en
las mentes de otras personas. Compartir este conocimiento, que sólo
puede accesarse a través de la interacción mutua, tiene que basarse
en cooperación y consenso (Aubrey, 1988).
Capítulo 5
Los equipos empiezan por la gente

Los equipos también son gente

Contar con una estructura organizacional de equipos es importante,


pero el aspecto más crítico cuando se trabaja con equipos es cómo
asegurarse de que cada uno de ellos esté constituido por el personal
más apropiado para cada clase de equipo. Contar con las personas
adecuadas trabajando en los equipos apropiados no ocurre por
accidente. Un principio básico de las organizaciones exitosas es
aprovechar con efectividad las diferentes habilidades, experiencias e
intereses de sus activos humanos. La cooperación no es sólo algo
deseable para una empresa; es esencial para su progreso. Sólo
cuando los empleados trabajan al unísono para resolver problemas y
completar sus tareas, puede la organización ser realmente
productiva.

Por consiguiente, la gente hace o destruye a la organización; es su


recurso más importante. La gente es más importante que los
productos o la tecnología de la compañía. Al fin y al cabo, la gente
decide los productos y servicios que va a ofrecer, las herramientas
utilizadas para elaborar los productos y las estrategias para
comercializarlos. Comprender la forma en que la gente trabaja en
conjunto es extremadamente importante y rinde magníficos
dividendos: una organización exitosa.

La manera más fácil de seleccionar a los miembros del equipo


La manera más fácil y la peor para que una organización asigne
empleados a los equipos es hacerlo por disponibilidad o jerarquía.
Los empleados que no están en otros equipos podrían usarse como
reserva para el momento en que se forme un nuevo equipo. La
ventaja de este enfoque es que todos los empleados tienen la
oportunidad de servir en un equipo. El problema es que no cualquier
empleado es necesariamente un buen miembro de un equipo y
podría constituir un freno para el resto de sus integrantes, pues no
contribuyen con "su peso." Por tanto, ésta no es una manera ni
efectiva ni viable para seleccionar a los miembros de un equipo.

o seleccione solamente ''jugadores de equipo"

La siguiente forma más fácil de selección de los miembros de un


equipo es escogerlos entre los empleados con un historial
comprobado de sentirse muy cómodos en' un equipo. Éstos son
probablemente empleados que ya han mostrado su inclinación a
trabajar bien en equipos. La ventaja de este enfoque es que la
persona ya ha probado su habilidad para proporcionar un valor
agregado. El argumento en contra es que el desempeño pasado
puede no ser un buen indicador del desempeño futuro, a menos que
el individuo tenga la misma función, posiblemente con la misma
gente y con el mismo tipo de equipo que antes. Si el empleado no
funciona bien en otro tipo de tareas, podrá presentarse un problema
de confianza con un impacto negativo sobre el desempeño total del
equipo.

Haga una subasta

Otra manera de conjuntar equipos es que los gerentes designen y


negocien su constitución. Por ejemplo, los gerentes pueden llegar a
una reunión con una lista de personas que desearían poner en un
equipo. Sin embargo, pueden existir motivaciones ocultas en este
enfoque de subasta. Los gerentes pueden usar a los equipos como
castigo para personas que no le son leales, por haber fallado en
algún proyecto o en el peor de los casos, por haber molestado al
gerente de alguna manera. Los gerentes pueden simplemente desear
sacarse de encima al empleado o transferirlo a otro departamento,
debido a conflictos internos de personalidad. Los gerentes pueden
estar tratando de deshacerse del empleado, aun sabiendo cuáles son
las tareas del equipo y siendo conscientes de que su incorporación
será un fracaso. Por otra parte, el gerente puede estar usando al
empleado como peón político para lograr de los otros gerentes en la
reunión de selección, algo totalmente ajeno a la actividad del equipo.
La solución simple

Si estos tres enfoques son inadecuados, ¿cuál es el que funciona?


Algunos gerentes deciden dirigir ellos mismos el equipo. Si ésta le
parece una buena idea, hágase la siguiente pregunta: ¿Es para eso
que se le paga al gerente? La respuesta es un enfático no. Si el
gerente utiliza su tiempo y energía para manejar al equipo, no tendrá
tiempo ni energía para realizar sus demás tareas con efectividad y
eficiencia. Dirigir equipos requiere tiempo y sólo añadirá más tensión
a su trabajo cotidiano. El verdadero trabajo de un gerente consiste en
nutrir y proporcionar una dirección a su departamento, no en manejar
el detalle de cada equipo.

La llave que revela el secreto de seleccionar a los integrantes


adecuados del equipo

Formar un equipo eficaz requiere un suministro razonable de


candidatos y un número adecuado de talentos diversificados para
desempeñar funciones definidas en el grupo. Se convierte en un
asunto de escoger a los actores adecuados en los papeles apropiados
para poder alcanzar el éxito. Como en la industria cinematográfica,
no basta con conjuntar buenos actores yactrices. Lo esencial es que
sean ideales para sus papeles. Sin embargo, la selección de un
equipo efectivo es bastante difícil. Especialmente cuando existen
severas limitaciones de tiempo, el uso de uno de los enfoques antes
mencionados puede parecer muy atractivo. También puede resultar
en un desastre económico, igual a 10 que-sucede en una película.
Cada participante debe aportar una diferente orientación, así como
un conjunto de habilidades específicas. Orquestados en conjunto, los
empleados trabajarán en armonía para generar un resultado muy
efectivo. Si esto puede lograrse con un número limitado de
empleados, mucho mejor.

Una mejor manera de seleccionar a los miembros del equipo

Un desbalance de los papeles y personalidades de los integrantes


puede destrozar el trabajo en equipo y ser contraproducente para
desarrollar un grupo efectivo y eficiente. Esto resulta especialmente
cierto cuando los equipos se conjuntan usando una de las técnicas
antes mencionadas. Si se corre la gran suerte que los empleados
seleccionados con alguna de estas técnicas funcionen bien, casi
siempre se debe a otras razones. Sin un balance adecuado de
papeles y personalidades, el equipo fracasará.
Varios teóricos han postulado que otra forma para seleccionar a los
miembros de un equipo consiste en identificar y llenar los papeles de
jugador del equipo o estilos de personalidad que se requieren para un
buen balance. Davis (Da vis y colaboradores, 1992) sugiere quince
como número máximo de papeles en un equipo, mientras que Parker
menciona que el número mínimo debe ser cuatro (Parker, 1990). La
identificación de papeles en el equipo se ha basado en diferentes
características de personalidad (Parker, 1990). Otros teóricos han
identificado los papeles en el equipo basándose en sus observaciones
de comportamientos típicos en diversas clases de equipos en
diferentes tipos de organizaciones.

Como pionero del concepto de papeles en el equipo, el trabajo de


Belbin (1981,1993) es particularmente interesante, pues parece ser
la base sobre la que se han definido otros marcos de referencia.
Belbin ha sido considerado como el padre de los equipos, debido a su
trabajo en esta área de los papeles asumidos. El desarrollo del
concepto de Belbin de los papeles en el equipo surgió de sus
observaciones de muchos años de equipos de gerentes en cursos de
entrenamiento participando en juegos gerenciales, donde el des-
empeño del equipo se midió en términos de perder o ganar.

De acuerdo a sus observaciones, Belbin identificó nueve papeles en


el equipo que sintió que existían en cualquiera de ellos. Después
llevó a cabo una encuesta para identificar a la gente con esos
diferentes papeles en equipos, que creyó de gran importancia para
su éxito. Sostenía ser capaz de predecir el desempeño de un equipo
a través de conocer el papel de cada uno de sus integrantes.

El Dr. Belbin también ha desarrollado una técnica llamada Interplace,


que identifica la propensión de una persona a actuar en uno de estos
papeles en forma primaria. Su técnica también identifica la
alternativa de una persona o papel de refuerzo en el equipo. Esta
técnica ha sido adaptada como una corta lista de preguntas que
pueden contestarse en unos cuantos minutos. Al procesar las
respuestas a las preguntas con su modelo computacional, surgirán
las inclinaciones de la persona en su funcionamiento en el equipo.

La importancia de esta técnica radica en que produce un perfil para


cada uno de los empleados considerados como miembros potenciales
de un equipo. Una vez contando con esta información, es posible
formar equipos con la configuración correcta de participantes para
que resulten más productivos, pues aportarán personalidades
diferentes y complementarias, además de ciertos conjuntos de
habilidades. Se trata de un esfuerzo para evitar el problema de
contar con un solo tipo de participantes en un equipo.

Hipótesis de Belbin

Belbin sugirió por primera vez en 1981 que un grupo de seis


personas sería el tamaño más adecuado para que un equipo
gerencial atacara un problema complejo. Puesto que Belbin identificó
nueve papeles clave, su propuesta implicaba inherentemente que
algunos de los integrantes tendrían que operar en más de un papel.
Belbin (1981) tomó en cuenta el grado de dificultad para que los
miembros de un equipo se desempeñen en más de un papet cuando
observó que la mayor parte de los gerentes competentes parecen ser
capaces de funcionar en un equipo con algún tipo (y posiblemente
combinaciones) de habilidad básica. Belbin proporcionó su
percepción de esta idea al indicar que el formador y el trabajador del
equipo eran una combinación improbable, pero implicó que se
podrían encontrar combinaciones de coordinador y trabajador del
equipo, germinador y monitor-evaluador, así como trabajador y
empleado de la empresa.

Sus propuestas fueron pocas y tentativas, y su teoría era que existen


algunos priI)cipios básicos que unifican al modelo de papeles en el
equipo y que era posible identificar dichos papeles. Creía que si se
pudieran aislar esas tendencias, las empresas podrían hacer mejores
predicciones en cuanto a los papeles requeridos para los miembros
del equipo y que éste fuera exitoso.

Basándose en sus investigaciones realizadas durante un periodo de


varios años, Belbin afirmaba que en un equipo constituido por gente
muy talentosa no se desempeña tan bien como el que contiene
individuos poseedores de una buena mezcla de los papeles en el
equipo identificados por él. Explicó que más o menos un 30% de los
individuos estudiados no encajaba con claridad en algunas de las
categorías y que sus contribuciones a los logros del equipo y su
efectividad eran muy limitadas. El restante 70% podría cIasificarse en
algún papel en el equipo. Cada uno tenía una preferencia específica,
pero la mayoría también podía desempeñar un papel secundario si la
situación 10 exigía. Por ejemplo, si un miembro del equipo no está
desempeñando un papel en particular, alguien más podrá hacerlo
además del que está más preparado para desempeñar.

Cuando están fuertemente representados todos los papeles en un


equipo cubriendo todos los perfiles (lográndose así un equipo
"balanceado"), se puede predecir que tendrá un alto desempeño.
Belbin afirmaba que, cuando están ausentes algunos papeles, el
equipo no tiene buenas posibilidades de operar con excelencia.

Tipos de Belbin para los equipos

El modelo gerencial de equipos de Belbin describe al equipo ideal


como un grupo de personas que pueden desempeñar ocho y nueve
de los papeles identificados (Belbin, 1993). Los nombres y
descripciones de quienes desempeñan los papeles en un equipo
pueden ser un poco confusos, pero es importante recordar que sólo
sirven como explicaciones de las características personales
desplegadas por quienes funcionan en dichos papeles.

Coordinador. Este tipo de persona es madura, confiada, balanceada


y orientada a la gente. Despiertan un gran respeto en el grupo,
ayudan a aclarar las metas del equipo, promueven la toma de
decisiones y son calmados, confiados y autocontrolados.

Germinador. Esta persona es creativa, imaginativa y poco ortodoxa.


Son sagaces, innovadores, creativos, muy inteligentes, serios, llenos
de ideas y hábiles para resolver problemas difíciles.

Investigador de recursos. Esta persona es extrovertida, entusiasta


y exploradora. Se comunican bien, muy curiosos, exploran las ideas
generadas por otros y reportan sus resultados con diligencia.

Formador. Esta persona es dinámica, desafiante y muy abierta. Son


muy centrados, imponentes y muy confiados en sí mismos.

Monitor-evaluador. Esta persona es seria, estratégica y


discernidora. Son sobrios, prudentes, poco emocionales, tienen
grandes habilidades de crítica, poseen un alto grado de inteligencia y
la habilidad para analizar problemas y evaluar sugerencias.

Trabajador del equipo. Esta persona es moderada, perceptiva y


negociadora. Son sensibles, socialmente orientados, populares,
comunicativos y apoyadores de los demás; ignoran las fortalezas y
debilidades de otros y poseen gran habilidad para escuchar.
Implantador. Esta persona es disciplinada, confiable y eficiente. Son
ansiosos, muy concienzudos, ordenados y controlados; despliegan
una gran fuerza de carácter y prestan mucha atención a los detalles
pequeños.

Completador. Esta persona es minuciosa, cuidadosa y muy


consciente. Son deferentes, predecibles, controlados y disciplinados;
tienden a ser realistas y poseen un alto grado de sentido común.

Especialista. Esta persona es muy definida, inicia cosas por su


cuenta y es muy dedicada. Poseen una especialidad o son expertos
en un área muy específica.

No todo es de color de rosa con la teoría de Belbin

Existen varios estudios que han intentado correlacionar los papeles


de Belbin en el equipo con resultados estadísticos (por ejemplo,
Broucek y Randell, 1996; Senior, 1997; Senior, 1998), aunque
realmente con poco éxito. No obstante, el tema de qué constituye el
éxito o el alto desempeño en términos prácticos en organizaciones
reales, en vez de equipos formados artificialmente para ejercicios de
papeles, es bastante más complejo.

Pocas veces se puede medir si se gana o se pierde. Parece ser que


resulta difícil medir resultados variables, válidos y confiables de los
equipos de manera sistemática, probando las teorías del desempeño
de papeles en el contexto de equipo reales en organizaciones reales.
Gastar tiempo en diseñar fórmulas que no sólo- pasen la prueba de
una verificación estadística, sino que también sean confiables en el
mundo real, puede convertirse una tarea de soñadores. Lo que si vale
la pena analizar es el uso continuo y generalizado del concepto de
papeles en un equipo y la idea de que un prerrequisito para su éxito
es contar con un grupo balanceado. Este es particularmente el
dilema con corporaciones pequeñas y grandes, capacitadores
internos y consultores externos, en su búsqueda de ayudar a los
equipos a mejorar su desempeño. Sin embargo, alinear los papeles
en el equipo con cada uno de sus miembros para lograr un balance
apropiado, continúa siendo una tarea que puede rendir grandes
dividendos.
Capítulo 6
Cómo alinear a la gente adecuada con el equipo
adecuado

Primero ! alinear las competencias funcionales con las


competencias de equipo

Se puede decir que después de tomar la decisión de usar equipos,


todos deben participar en el diseño de equipos efectivos,
abandonando la idea simplista de "Conjuntemos un equipo para
hacer eso." El requerimiento básico para implantar un sistema de
equipos consiste en reconocer que la efectividad depende de una
contribución positiva de todos los miembros de todos los equipos. Por
consiguiente, la selección de los integrantes adecuados que sea
coherente con el objetivo de cada equipo es vital para su éxito.

Un aspecto crucial para el desempeño de los equipos es el de las


habilidades y comportamientos de los miembros individuales. Estas
habilidades y comportamientos surgen en los papeles que
desempeñan los integrantes del equipo. Con base en el trabajo de
Belbin (2000), los papeles pueden crearse de dos maneras. El
primero es en términos de la competencia funcional. Se trata del
papel que una persona aporta al equipo de acuerdo a su experiencia
profesional o función en la organización. La segunda manera se
refiere a la competencia de equipo, que consiste en el papel que el
individuo desempeña en dicho equipo.
La competencia funcional, por ejemplo, de un gerente de marketing,
un científico, un gerente de investigación y desarrollo o un jefe de
departamento, representa las capacidades laborales que los
empleados pueden llevar al equipo. Como ya se dijo, con frecuencia
se selecciona a la gente para llenar una competencia funcional del
equipo con base a su disponibilidad. Por consiguiente, la única razón
de haber sido seleccionada es debido a que su competencia funcional
concuerda con las tareas para las cuales se ha formado el equipo y
por estar disponible cuando dicho equipo empieza a operar.

Sin embargo, las competencias funcionales de las personas, aun


cuando encajen en un equipo en términos de experiencia y
conocimientos para la tarea asignada, no necesariamente ayudan
cuando se trata de tomar decisiones e implantar procesos. La
competencia funcional puede no ayudar en asuntos tales como los
diferentes enfoques adoptados para resolver un problema o realizar
una tarea, la forma de interactuar entre sí de los miembros del
equipo y su estilo de comportamiento en general.

Además, los individuos no sólo aportan las características de su com-


petencia funcional a sus actividades como miembros del equipo, sino
que también adoptan uno o más papeles de las competencias de
equipo. Por ejemplo, una persona puede ser naturalmente
imaginativa - un individuo de ideas. Otro puede ser bueno para
conjuntar información o liderar al equipo.

CONSEJO PRÁCTICO 7

Identifique las competencias reales usando el modelo de


competencias de equipos de Keen@

Como se dijo antes, la efectividad del equipo depende de la presencia


y balance de tipos específicos de papeles de competencias de
equipo. Los siguientes papeles de competencia de equipos son las
clasificaciones más modernas basadas en las investigaciones de
muchos teóricos como Belbin (1993 y 2000), Rocine e Irwin (1994),
Senior (1997) y Fisher y colaboradores (1998). A estos papeles de
equipo más relevantes y realistas se les llaman Papeles de
competencias de equipo de Keen. Estos nuevos papeles de com-
petencias de equipo son:

1 Los ejecutores
o Organizadores
o Analizadores
2 Los solucionadores de problemas
o Movilizadotes
o Pensadores
o Estimuladores
3 Los orientados a la gente
o Armonizadores
o Catalizadores

Aunque los papeles de competencias de equipo de Keen se basan en


los papeles de equipo de Belbin, no requieren usar la encuesta de
Belbin del Reino Unido, relativamente inaccesible, para corroboradas.
Estos papeles pueden seleccionarse e identificarse con facilidad para
cada uno de los integrantes de un equipo usando el muy conocido
Indicador de tipos de MyersBriggs@, que ha sido tomado por muchas
personas y usado por un gran número de empresas en Estados
Unidos y otros países. En la siguiente sección se discutirán las
aplicaciones de las teorías de Keen y Myers-Briggs.

Los papeles de los ejecutores: Organizadores y analizadores

La primera clave para que un equipo tenga éxito es que cuente con
miembros dispuestos a trabajar. Tener un salón lleno de pensadores
es estimulante pero no muy productivo. Los papeles de los ejecutores
están orientados a las tareas, donde el enfoque se centra en el
propósito del equipo y en asegurarse que el trabajo se realice
correctamente y con precisión. Los papeles de competencias de
equipo orientados a las tareas son el organizador del equipo y el
analizador del equipo. Las personas en estas dos categorías de
papeles se consideran como el cemento que aglutina al equipo y en
última instancia, aceptan la responsabilidad de los detalles finales
para realizar el trabajo.

Organizadores. Los organizadores son una síntesis de los papeles


de Belbin de implantadores y completadores y tienen características
similares a las de estos dos. Este tipo de persona está orientada al
proceso, es cumplida, ordenada, cuidadosa de los detalles y muy
precisa. Es muy seria en cuanto a lo que debe hacerse. Son prácticos,
organizados, tranquilos, lógicos y realistas. Son concienzudos y les
gustan los procedimientos, reglas y disciplina. Se enfocan en el cómo,
cumplen las fechas límite y sugieren procesos. Les gusta ver que todo
esté bien organizado, prestan mucha atención a los pequeños
detalles t están dispuestos a asumir la responsabilidad de que todo
suceda como ha sido planeado. Son tradicionalistas en sus creencias
y devotos al equipo y la tarea asignada. Tienen la tendencia a
orientarse a las tareas y en ocasiones son demasiado rígidos en sus
respuestas a las necesidades del equipo. Algunas veces, este tipo de
persona carece de flexibilidad y no reacciona bien a las nuevas ideas
no probadas que no encajan en los paradigmas normales de la
empresa. Necesitan desarrollar paciencia hacia quienes no siguen los
procedimientos estándar de operación o que no están dispuestos a
aceptar las viejas metodologías ya comprobadas.

Analizadores. Los analizadores siguen la pauta del monitor-


evaluador de Belbin y tienen características similares. Este tipo de
individuo es lógico, con recursos, factual, expedito y realista. Son
personas tranquilas y reservadas que por lo general se interesan en
generar datos. Se aseguran que las soluciones sean prácticas y
sólidas, pues analizan la relación causa-efecto.

Tienen tendencia a ser más aventurados y adaptables que el


organizador. Reaccionan con rapidez cuando surgen dificultades y por
lo general solucionan los conflictos. Son personas prudentes y poco
emocionales, por lo que tienen un efecto de calmar a los demás
cuando las cosas no resultan como estaban planeadas. Utilizan
técnicas prácticas para resolver problemas y son capaces de vencer
los obstáculos que surgen en el camino. Se orientan a los proyectos.
No obstante, algunas veces no dan buen seguimiento cuando no ven
resultados inmediatos de sus esfuerzos. En forma aislada aparecen
como indecisos y pueden ser percibidos como individuos de bajo
nivel de energía.

Los papeles de solucionadores de problemas: Movilizadores,


pensadores y estimuladores

La siguiente clave para el éxito de un equipo es que cuente con


miembros con la habilidad para generar soluciones. Un cuarto lleno
de ejecutores puede desembocar en un equipo bien organizado pero
incapaz de resolver problemas. Los tres papeles de solucionadores de
problemas se orientan a los problemas y sus soluciones; el enfoque
se sitúa en el objetivo del equipo y en determinar cómo efectuar el
trabajo. Los papeles de competencias de equipos de orientación a los
problemas y las soluciones son movilizadores, pensadores y
estimuladores. Las personas pertenecientes a estos tres papeles de
competencias se consideran como miembros capaces de solidificar
para los demás los problemas a los que tiene que enfrentarse el
equipo.

Movilizadores. Los movilizadores corresponden al investigador de


recursos de Belbin y tienen características similares a dicho papel.
Este tipo de persona se orienta a las acciones, es abierta, persuasiva,
extrovertida y con recursos. Son amistosos y les atraen los entornos
de gran ritmo. Por lo general son capaces de resolver problemas
usando a los demás como recursos. Son muy fuertes en el desarrollo
y/o utilización de recursos externos a las experiencias del equipo,
para ayudar a resolver problemas. Logran que las cosas sucedan al
enfocarse en el problema inmediato y tomando la ruta más expedita.
Suelen encontrar el camino en medio de crisis o aspectos difíciles.
Cuentan con una red de recursos para encontrar la solución adecua-
da y son sensibles a las conexiones del equipo y los recursos
externos. Sin embargo, necesitan operar en proyectos o técnicas de
administración del tiempo, en vez de abocarse a las soluciones
rápidas.

Pensadores. Los pensadores corresponden a la categoría de


germinadores de Balbin y poseen características similares a ésta.
Esta persona es ingeniosa, analítica, conceptual, visionaria, teórica,
imaginativa e introvertida. Por lo general, es independiente e
individualista, prefiriendo con frecuencia trabajar solo. Tienden a ser
grandes organizadores de ideas en vez de situaciones o gente. Casi
siempre son capaces de solucionar problemas usando recursos
cerebrales. Se orientan al futuro y son los conceptualizadores del
equipo. Poseen la habilidad de inventar nuevas cosas o verlas con
perspectivas frescas, novedosas y holísticas. Logran que las cosas
sucedan diseñando sistemas complejos. Suelen ser hábiles para
resolver problemas intrincados. No son los miembros del equipo más
orientados a la gente y no debe esperarse de ellos que reconozcan y
estimulen a los demás. En ocasiones pueden complicar las cosas y
usar descripciones que confunden a los otros integrantes del equipo.

Estimuladores. Los estimuladores corresponden a los formadores


de Belbin, existiendo características similares en ambos. Esta clase
de persona es desafiante, dinámica, motivada, estratégica, decisiva,
capaz de ver la gran imagen y orientada a las metas. Por lo general,
se orientan conceptualmente a la imagen global a largo plazo.
Tienden a solucionar problemas usando razonamientos lógicos,
ingenio y recursos poco usuales. Definitivamente gravitan hacia los
proyectos orientados a resultados, pues son individuos que les gusta
hacerse cargo de las cosas. Esta tendencia resulta en convertirse en
la fuerza impulsora de un equipo para el desarrollo de la tarea o el
proyecto. Se aburren fácilmente con proyectos mundanos o
rutinarios, y no funcionan bien en ese tipo de equipos. Algunas veces
no toman en cuenta el aspecto humano en los proyectos y necesitan
validar las contribuciones de los demás.

Los papeles de los orientados a la gente: Armonizadores y


catalizadores
La siguiente clave para el éxito de los equipos es contar con
miembros con la habilidad para mantener unido al grupo y hacerlo
funcionar. Tener un
cuarto lleno de pensadores es excitante, pero no cuando ni siquiera
reconocen la existencié:i de la gente. Los papeles que se orientan a
los integrantes del grupo, con un enfoque en el objetivo y en realizar
la tarea con un trabajo en equipo son los armonizadores y los
catalizadores. Las personas en estos dos papeles de competencias de
equipos se consideran como el aglutinante del grupo.

Armonizadores. Los armonizadores corresponden al modelo de


Belbin de trabajadores de equipo y tienen características similares a
éste. Esta persona es empática, modesta, reticente, cooperativa, leal
y sensible. Por lo general están más interesados en los demás
integrantes del equipo que en el proyecto en el que están trabajando.
Son particularmente sensibles a los intereses y sentimientos de los
demás miembros. Tienden a ser personas compasivas, sensibles y
socialmente orientadas, que armonizan al equipo mejorando las
comunicaciones y elevando el espíritu de grupo. Sin embargo,
pueden llegar a enfocarse en exceso en los demás en sus esfuerzos
por complacer de inmediato a los integrantes del equipo.

Catalizadores. Los catalizadores corresponden a los coordinadores


de Belbin y tienen características similares a éstos. Este tipo de
persona es organizada, apreciativa, simpática, responsable y cauta.
Generalmente se interesan más en lograr consensos y en la forma de
estructurar al equipo como unidad. Tienden a saber escuchar bien y
son capaces de negociar con sus colegas del grupo. Se complacen en
organizar a los demás y trabajar con ellos en diversas tareas, en
especial cuando éstas están orientadas a la gente. Pueden mostrar
una tendencia a ignorar sus propias necesidades..No son
solucionadores creativos de problemas, sino que descansan en el
equipo para desarrollar una solución, que facilitarán hasta su
aplicación total. Por desgracia, tienen tendencia a orientarse al
proceso de alcanzar las metas y se pierden en algunos de los
aspectos básicos del proyecto o la tarea.

CONSEJO PRÁCTICO 8
Identifique el ITMB de cada miembro del equipo

La totalidad de este proceso opera sometiendo a los candidatos a


miembros de un equipo a la prueba del indicador de tipos Myers-
Briggs. Esta prueba puede obtenerse de varios proveedores.
Asegúrese de obtenerla de una organización que esté también
certificada para suministrar la interpretación.

Es posible obtener una versión de la prueba en forma gratuita en la


dirección electrónica www.humanmetrics.com. Conteste todas las
preguntas cuidadosamente y siga las instrucciones para determinar
el indicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB@).

Katherine Briggs y su hija desarrollaron el ITMB en los años cincuenta


y produjeron un manual para decodificar los indicadores de tipos. El
ITMB es una prueba de tipo psicométrico, pues se trata de una
herramienta de medición. El ITMB es uno de los modelos de
personalidad más conocido y utilizado en la actualidad en muchos
países. Su sucedáneo, el sistema de temperamentos de Keirsey-
Bates, es muy similar al ITBM y se puede obtener a través de
Internet. El autor de este libro ha usado ambas pruebas y la
correspondencia es bastante cercana. Aunque el autor no
recomienda específicamente alguna de ellas, si puede atestiguar en
cuanto a que son comparables. A diferencia de la encuesta de Belbin,
el ITMB tiene un largo historial de uso y aplicabilidad para identificar
los tipos básicos de personalidades.

Al relacionar la personalidad de un individuo, tal como la identifica el


ITMB (o la prueba de temperamentos de Keirsey-Bates), con la
competencia requerida para un equipo específico, el balance puede
mejorarse de manera dramática. Los papeles de competencias de
equipos de Keen pueden aplicarse con facilidad para formar un
equipo una vez que se han establecido los ITMB. El resultado es un
equipo bien balanceado.

CONSEJO PRÁCTICO 9
Balancee la integración del equipo de acuerdo a su misión

Para formar un equipo balanceado, identifique su misión y tradúzcalo


a usar la clase adecuada de equipo, ya sea táctico, operativo o
estratégico. En general, la misión de un equipo táctico se centra en
cómo resolver con rapidez un problema definido e inmediato. Los
equipos tácticos casi siempre incluyen miembros de un solo
departamento. Por ejemplo, los equipos tácticos pueden ser efectivos
para resolver un problema de exceso de trabajo en los procesos de
fabricación. La misión de un equipo operativo suele enfocarse en
resolver un problema con implicaciones más amplias en cuanto a la
capacidad de la organización para funcionar con efectividad a corto
plazo. Los equipos operativos generalmente incluyen miembros de
varios departamentos cuya experiencia combinada es relevante para
un problema amplio. Por ejemplo, los equipos operativos pueden ser
efectivos para evaluar y mejorar el orden de procesamiento de una
organización. La misión de un equipo estratégico suele centrarse en
desarrollar un enfoque de toda la empresa que defina una nueva
dirección a largo plazo para el futuro de la organización. En general,
los equipos estratégicos incluyen gerentes de alto nivel
representando áreas clave de la organización, pues el resultado es re-
levante para todas ellas. Por ejemplo, los equipos estratégicos
pueden ser efectivos para desarrollar la estructura

organizacional más apropiada para las necesidades de un horizonte


de planeación de 5 a 10 años.

La alineación de los papeles de competencias de equipos de Keen y


el ITMB para cada clase de equipo puede resultar en las siguientes
configuraciones:

Equipo
Equipo Equipo
operati
táctico estratégico
vo
Ejecutores
Organizadores X X -
Analizadores X X -
Soluclonadores de
roblemas
Movilizadores X X X
Pensadores - X X
Estimuladores - X X
Orientados a la gente
Armonizadores - X -
Catalizadores X X X
Suponiendo una membresía hipotética de diez personas por equipo,
cada clase de equipo puede resultar en la siguiente composición:
Equipo Equipo Equipo
táctico operativo estratégico
Ejecutores
Organizadores 3 1 -
Analizadores 3 1 -
Soluclonadores de
roblemas
Movillzadores 2 2 1
Pensadores - 1 5
Estimuladores - 1 3
Orientados a la gente
Armonizadores - 2 -
Catalizadores 2 2 -
Equipos balanceados = equipos exitosos

Al combinar los papeles de competencias de equipos de Keen, los


ITMB, la misión del equipo y la clase apropiada de equipo, una
organización estructurada en equipos puede mejorar la eficacia de
éstos. La alternativa a este método balanceado de desarrollo de
equipos es usar uno de los enfoques inefectivos descritos en el
capítulo anterior. Al balancear la misión del equipo y la clase de
equipos con la membresía adecuada basada en papeles de
competencias funcionales y papeles de competencias de equipos, sus
integrantes no sólo se sentirán más cómodos con sus lugares en el
equipo, sino que también serán más exitosos.

Capítulo 7
Cómo resolver los problemas con los equipos

CONSEJO PRÁCTICO 10
Aprenda a jugar con las reglas

De acuerdo con Tompkins (1993), existen seis reglas para participar


en un entorno de equipos:

1. Honestidad totaL Los miembros del equipo deben sentir


que pueden decir lo que piensan en las reuniones. Todo
miembro del equipo debe sentirse cómodo expresando lo
que siente en el tópico discutido y su solución.

2. Amnistía totaL El autor cree que ésta es la regla más


importante. Los miembros del equipo deben sentir que
sea lo que fuere lo que digan (positiva o negativamente)
no provocará una reacción en su contra. Por ejemplo, en
las minutas de las reuniones no deben incluirse términos
contenciosos. Sólo debe reportarse la información
acordada por los integrantes del equipo como grupo
unificado.

3. Escuchar. Los miembros del equipo deben estar


dispuestos a escuchar. Si no todos los miembros poseen
esta habilidad, el entrenamiento del equipo debe
centrarse en desarrollada adecuadamente.

4. Enfoque. Las reuniones del equipo deben estar enfocadas


en los aspectos a discutir. Las habilidades de escuchar
activamente ayudarán a lograr esto. Los miembros tienen
que concentrarse solamente en el tema a discutir y
deben desalentar las discusiones laterales. Este enfoque
ayudará a obtener resultados. Las discusiones laterales
sólo desperdician el tiempo de todos.

5. Administración del tiempo. Las reuniones no deben


prolongarse por más de una hora, limitándose a llevar a
cabo la tarea designada.

6. Ir preparado. Las tareas asignadas durante la reunión


previa deben ser consideradas como una prioridad por
todos los miembros del equipo. Las tareas incompletas
equivalen a faltade el respeto al tiempo y compromisos
de los demás miembros.

Además de estas seis reglas identificadas por Tompkins, existe una


séptima: juegue limpio. Los equipos deben deleitarse con las
reuniones y divertirse. No para distraerse de la tarea encomendada,
sino para reflejar un balance adecuado entre trabajo y placer.

Logrando consensos

La meta de cualquier equipo debe ser tomar las decisiones que mejor
reflejen la forma de pensar de todos sus miembros. Sin embargo,
esto no siempre sucede con rapidez en todos los casos. Si el equipo
se ve frenado para llegar a una decisión, el campeón de dicho equipo
tiene que intentar operar con lo que se conoce como consenso. No
todas las decisiones del equipo tienen que tener el apoyo de todos
sus integrantes. Lo más probable es que resulte imposible lograr un
acuerdo total en todas las decisiones. Intentar un consenso en una
reunión del equipo requiere un estado mental de cada miembro muy
diferente al tradicional de una reunión de un comité. Lograr un voto
unánime en un comité puede resultar en muchas argumentaciones y
discusiones.

Para alcanzar un consenso en un equipo, cada uno de sus miembros


necesita participar plenamente en el desarrollo de la decisión. Esto
implica en muchos casos sostener varias rondas de discusiones.
Como el equipo no está buscando un acuerdo total, las discusiones
tienen un punto final que es el consenso. Es muy probable que el
equipo perciba cuándo ha llegado a un consenso. Éste puede ser el
punto donde no todo mundo está completamente satisfecho con la
decisión, pero todos sienten que pueden vivir con ella.

Es fácil confundirse con respecto al consenso, en especial cuando un


equipo pertenece a una organización burocrática. Un consenso
significa encontrar un resultado que todo mundo pueda apoyar. Dicho
de otra manera, es un resultado al cual nadie se opone.

Un consenso no es un voto unánime, pues no representa la primera


opción de cada uno. Un consenso no es un voto mayoritario, pues
esto implica que hay personas que están de acuerdo y otras que
difieren del voto. Por consiguiente, un consenso no significa que
todos los miembros están totalmente satisfechos. Sin embargo, todos
están suficientemente satisfechos para que el equipo pueda pasar a
otros asuntos.

Lograr un consenso no es fácil. Requiere tiempo para analizar las


contribuciones e intereses de todos en los temas discutidos. En
consecuencia, en las reuniones del equipo se requiere tiempo para
asegurarse de la participación de todos. Lograr un consenso también
exige que los miembros del equipo o cuando menos el campeón,
tengan un cierto nivel de capacitación en los elementos de saber
escuchar, resolución de conflictos y facilitación de discusiones.
Finalmente, llegar a un consenso exige de todos los integrantes
pensar creativa y abiertamente. Ésta es con frecuencia la parte más
difícil de lograr.

Conceptos de capacitación del equipo

Para que los equipos funcionen de manera apropiada, todos sus


miembros deben ser entrenados para comprender cómo lidiar con los
siguientes aspectos operativos:

Consideraciones de programación. El equipo debe desarrollar su


propio programa con fechas que todos sus miembros acepten y
cumplan. El cronograma debe descomponerse por asignaciones o
tareas. Tiene que proporcionar una visión clara de los .tiempos
necesarios para completar cada tarea o parte del proyecto. Lo más
importante es que incluya las fechas límite y los puntos de control. El
equipo puede ser entrenado en el desarrollo de gráficas de flujo o
programas, por medio del uso de herramientas como el PERT.

Evaluación de necesidades de recursos. El equipo necesita ser


entrenado en cómo evaluar los recursos. Esta capacitación tiene que
centrarse en determinar las diversas corrientes de recursos como
método de identificación de las necesidades del proyecto. Es
importante que el equipo se sienta potenciado para acudir a otros
equipos internos o a recursos externos. El énfasis en la información
financiera, humana, de producción y de investigación necesaria para
la evaluación del equipo, es clave para entrenar a los miembros a
evaluar todas sus necesidades de recursos.

Función de control. El equipo debe estar expuesto a nuevas áreas


de experiencia funcional con las cuales quizás no esté familiarizado
en la actualidad. Por ejemplo, el entrenamiento debe cubrir
presupuestación de gastos y fondos disponibles; formulación de
alternativas o planes de contingencia para tomar en cuenta los
cambios que puedan ocurrir en el proyecto; y creación de un proceso
interno de aprobación en el equipo para las modificaciones que se
presenten en cuanto a asignación de fondos, tiempos o recursos.

Reportes de progreso. Los miembros del equipo deben


comprender que, si bien pueden estar potenciados, también
necesitan comunicar su progreso al resto de la compañía. Esto es
especialmente importante para equipos que trabajen en una sección
específica de un proyecto general con sus propias fechas límite. El
entrenamiento necesita enfocarse en la redacción de reporte del
estado de la tarea y de actualización. También tienen que
suministrársele lineamientos y procedimientos para preparar las
minutas de las reuniones. En su forma ideal, esta responsabilidad
debe rotarse entre todos los miembros del equipo. De esta manera,
la rutina de documentar las acciones del equipo puede ser
compartida por todos sus integrantes.

Esto también ayudará a proporcionarle al equipo una sensación de


autofacilitación, que debe convertirse en la forma aceptable de
funcionamiento.

Resolución de problemas comunes en los equipos

Otra área importante es cómo se enfrenta el equipo a algunos de los


problemas comunes que los afectan.

El inicio. Los equipos suelen tener problemas para iniciar un


proyecto. Pueden dudar de cómo iniciar la tarea o proyecto. Esto es
especialmente-común para empleados que nunca han formado
parte de un equipo. El grupo puede preguntarse qué acciones
deberán tomar, sufren falsos inicios y se embarullan en sus
discusiones.

Estos problemas al principio de un proyecto sugieren que el equipo


no tiene las cosas claras, se siente abrumado por la tarea o los
miembros todavía no se sienten cómodos unos con otros. Es obvio
que el papel del campeón del equipo consiste en cuidar, reasegurar
y confirmar la dirección, asegurándose que todos conozcan por qué
están en el equipo y cuál es la misión. Sin embargo, el papel del
campeón del equipo no es resolver los problemas de sus
integrantes.

Divagaciones. Los equipos también pueden divagar en cada etapa


del proyecto. Por ejemplo, algunas veces sus miembros se resisten a
pasar de una fase del proyecto a la siguiente. Pueden incluso
retardar o posponer decisiones o conclusiones por temor a presentar
malos resultados.

Las divagaciones en el momento de las decisiones pueden ser


indicativas de que el trabajo del equipo no cuenta con un consenso
o que algunos de sus miembros se sienten incómodos con las
conclusiones del grupo. Esta situación de "bloqueo" puede ser un
problema grave.

La divagación después de completar una fase del proyecto y antes


de pasar a la siguiente puede significar que el equipo no tiene un
plan claro. La divagación al final del proyecto por lo general indica
que los miembros del equipo han desarrollado una fuerte unión y
están renuentes a ir por caminos separados o que les gusta el
trabajo en equipo y no desean regresar a sus puestos originales y
trabajar solos.

Cuando un equipo llega a un punto muerto de resultados, los


miembros deben comprender que no están avanzando y no permitir
que algunos de ellos se desentiendan del trabajo. Quizás es necesario
que se vuelvan a energizar y se automotiven para terminar lo que
habían empezado.

Cómo lidiar cón los participantes problema

Algunos miembros del equipo pueden adquirir una influencia


desproporcionada o "tiempo de tribuna," en especial cuando dicho
miembro es un experto o un ejecutivo. El miembro puede usar
lenguaje técnico para intimidar al resto del equipo, o bien puede
desacreditar, desalentar o de plano prohibir discusiones de su área.
Estos miembros tienden a dosificar sus contribuciones e interrumpir
a los demás. Este tipo de comportamiento puede desalentar a los
demás, así como resultar en una disminución de la efectividad para
la totalidad del equipo.

Nuevamente, el campeón del equipo necesita liderar al grupo y


estimular discusiones estructuradas con respecto a los aspectos
clave, evitatando divagaciones e intercambios secundarios para
propiciar un buen balance en las discusiones. El campeón del equipo
ayuda a los miembros a ponerse de acuerdo en los puntos clave y se
enfoca con claridad en los participantes problema. El campeón del
equipo también despliega una actitud de moderador durante las
discusiones e insiste una y otra vez en que el balance y las
contribuciones fortalecen a los equipos. Si todo lo demás falla, el
campeón se dirige en privado al miembro problema (nunca enfrente
del resto del grupo), identifica la dificultad y solicita su ayuda y
cooperación para encontrar una solución correctiva del
comportamiento perturbador.

Demasiada prisa

Muchos equipos sienten una gran presión en su funcionamiento.


Esto puede conducir a una serie de esfuerzos aislados y poco
sistemáticos para "realizar el trabajo y sacárnoslo de encima." Los
equipos deben comprender desde el principio del proceso de
formación la necesidad de tener paciencia y tomarse su tiempo para
realizar bien la tarea. Si se comienza a presentar esta actitud de
apresuramiento, recuérdele a los miembros del equipo que la
calidad requiere tiempo, que su papel consiste en generar un
producto de calidad y que deben considerar otras opciones como
soluciones al problema. Un miembro del equipo puede proporcionar
a sus colegas contribuciones direccionales sobre las demás
opciones. El campeón del equipo se convierte así en el juez que
vuelve a enviar al jurado a la sala de deliberaciones.

Perdidos en el espacio

Algunas veces, el equipo se desvía de la tarea asignada con


discusiones
descentradas y muy dispersadas. En ocasiones, estas desviaciones
son inocentes e incluso ayudan a aminorar las tensiones en el
equipo. Sin embargo, cuando sucede con gran frecuencia, existe un
problema.

Quizás todo lo que se necesita es asegurarse que el equipo se


apegue a ciertos procedimientos estructurales simples. Por ejemplo,
exigirse una agenda escrita para cada reunión. Requerir que cada
miembro escriba en un rotafolios los topicos adecuados para ser
discutido e irlos pegando a los muros. Esto garantiza que todos serán
escuchados y que estarán enfocados en la tarea. Por ultimo, algun
aguijoneo ligero puede resultar apropiado. Simplemente diga: este
equipo ha tenido problemas para apegarse a su tarea. ¿Hay algo que
debamos saber que esté impidiendo mantener el curso? Por lo
general, los miembros del equipo comprenderán el mensaje y
volverán a mantenerse en curso.

CONSEJO PRÁCTICO 11

Aprenda el arte de la persuasión - sin torcer brazos

En ciertas ocasiones, los miembros del equipo pueden requerir algún


tipo de persuasión gentil por parte del campeón o de otros miembros.
Cuando dicha persuasión se aplica con mesura, generalmente no hay
necesidad de usar otras tácticas. No obstante, algunas veces el
campeón del equipo puede tener que ser más agresivo en sus
tácticas de persuasión. lay Conger tiene algunas sugerencias para ser
persuasivo, que deberían formar parte del entrenamiento básico de
cualquier campeón de equipo y de todos sus integrantes. Conger
(1998) sugiere los cuatro siguientes pasos para una persuasión
efectiva:

1. Establezca credibilidad. La credibilidad puede tener dos orígenes:


experiencia o relaciones. La credibilidad por experiencia puede
provenir de la percepción de los demás de que la persona toma
decisiones sólidas o que tiene talentos funcionales singulares o
excepcionalmente fuertes. La credibilidad por relaciones ocurre
con el tiempo. Cuando la gente siente que un individuo escucha,
comprende y trabaja para el mejor interés del equipo y sus
miembros, se desarrolla confianza. Además de ser digno de
confianza, otros factores importantes son honestidad, equidad e
integridad - conjunto de valores no muy abundantes en el entorno
competitivo de la actualidad.

2. Formule metas comunes. Las personas efectivas para persuadir


son hábiles para formular sus posiciones a los demás de manera
positiva. Otro aspecto importante de la formulación de metas es
conocer a la audiencia. Los ejecutivos piensan de manera
diferente de los trabajadores. Esta formulación se origina en
pensar en los posibles argumentos, puntos y contrapuntos;
escuchar e identificar lo que mueve a los demás; y presentar un
punto de vista convincente y bien madurado del aspecto a tratar.

3. Proporcione evidencias precisas. Una vez establecida la


credibilidad e identificado un terreno común, la persuasión se
convierte en un asunto de presentación efectiva de la evidencia
en forma tal que la audiencia pueda comprenderla. El uso
apropiado del lenguaje es vital para presentar cualquier cosa, en
especial cuando se trata de persuadir a otros. El lenguaje de
persuasión incluye historias, datos, ejemplos, metáforas y
analogías.
4. Conéctese emocionalmente con la audiencia. Demostrar pasión
sin exageraciones es una herramienta poderosa para ejercer
influencia y persuadir a una audiencia. Es importante que se
hagan ajustes al tono y manerismos utilizados para que sean
consistentes con el momento en que se está haciendo la
presentación. Algunas veces es apropiado golpear la mesa,
mientras que en otros casos, una voz casi de murmullo causará
gran impacto. La clave radica en lograr el tono emocional que
convenza a la audiencia.

Conflictos y contiendas en los equipos

En algunas ocasiones, el entorno del equipo se convierte en un


campo de batalla para algunos de sus miembros. Estas contiendas
pueden estar limitadas a unos cuantos (por ejemplo dos) miembros,
con los otros actuando simplemente como espectadores de un juego
deportivo.

Son dos los enfoques útiles para este tipo de situaciones. Por
ejemplo, si existe un problema conocido entre ciertos integrantes del
grupo, trate de no colocarlos en un mismo subequipo. Este tipo de
conflictos distrae y descarrila al equipo. Si la contienda surge durante
las actividades del grupo, trate de resolverla con cada individuo y
después con cada uno de los contendientes separados del equipo. Lo
más importante, presione a los contendientes a desarrollar puntos en
común para beneficio de todo el grupo. Asegúrese no sólo que estén
de acuerdo, sino que también establezcan una especie de contrato
mutuo que fije las reglas del juego para lidiar con sus diferencias sin
causar disturbios en el equipo.

CONSEJO PRÁCTICO 12

Establezca reglas básicas para la resolución de conflictos

Si un conflicto o un tema no llega a una conclusión satisfactoria, será


necesario aplicar acciones adicionales para resolver la situación.
Gulbranson (1998) ha formulado varias formas realistas y
significativas para lidiar con la resolución de conflictos.

Construya muros durante el proceso de formación del equipo.


Reconocer que surgirán conflictos y conocer el proceso de
identificación para combatirlos desemboca en muros de contención.
Esto equivale a eliminar dificultades potenciales antes de que se
manifiesten. Por consiguiente, contar con esta actitud de
reconocimiento y aceptación al principio de la formación del equipo
puede generar resultados positivos en el futuro.

Discuta el asunto para resolverlo. Verifique la existencia del


conflicto. Utilice una técnica de interrogatorio directo para
comprender la magnitud y dimensiones del asunto. Si esto resulta en
una respuesta débil o inválida, es preferible no distraer a los
miembros del equipo de sus actividades productivas, posponiéndolo
para ser discutido en el futuro.

Manténgase enfocado en un asunto. Discuta un solo asunto cada


vez. No se desvíe hacia otras áreas. Si la discusión hace surgir otro
tema, el equipo debe programar un tiempo separado para dicha
discusión.

La clave es un silencio agresivo. Utilice la técnica del silencio


agresivo, de tal manera que todos tengan que concentrarse en
escuchar el punto de vista y las contribuciones de los demás. No
deben tolerarse interrupciones que desvíen la atención. De lo
contrario, la discusión se deteriora con rapidez.

Pregunte, no desafíe. Las preguntas deben servir para lograr una


buena comprensión de los puntos de vista expuestos, en vez de
utilizar desafíos intimidatorios. Las preguntas también ayudan a
analizar todos los aspectos que rodean a la situación o a los temas en
conflicto. Esto permite que el equipo profundice las discusiones y
comprenda mejor cada uno de los aspectos discutidos o identifique
los muy especiales causantes del conflicto.

Comuníquese con lenguaje corporal. Envíe solamente señales


positivas evitando el lenguaje corporal negativo. El lenguaje corporal
positivo significa una postura abierta y receptiva y un fuerte contacto
visual, así como hablar directamente a la cara de la otra persona sin
usar expresiones faciales que denoten estar enjuiciándola.
Capítulo 8

Cómo monitorear el éxito de los equipos

Enfóquese en los resultados

Un viejo adagio empresarial resulta muy adecuado para este capítulo.


Para que los miembros evalúen el éxito de sus equipos, necesitan
evaluar sus resultados. Esto significa que los equipos deben contar
con procesos institucionales que les ayuden a determinar la
efectividad de su grupo. La siguiente gráfica resume la importancia
de esto:

El Uso de Produce Resultados


Procesos

El uso de Mejores
equipos mejora Produce Resultados
los procesos

Esta sección proporciona los enfoques y herramientas que los


miembros del equipo pueden usar para evaluar cómo está
funcionando el equipo. La selección de la herramienta apropiada
depende de la tarea y del equipo.

iUpS! ¿No está funcionado?

¿Qué hacer si los equipos no están funcionando? ¿Qué sucede si la


nueva organización, plana y potenciada, no parece responder?
Considere una reciente encuesta de Dumaine entre 1000 empresas
de la lista de Fortune, que determinó que el 68% de las
organizaciones han usado equipos autoadministrados o de alto
desempeño, pero sólo el 10% de los empleados participa en dichos
equipos. De acuerdo a este desequilibrio, sería apropiado llevar a
cabo una revaluación de la situación y de las actitudes de los
empleados. Los problemas que pueden llegar a detectarse y
encontrarse al pasar al sistema de equipos potenciados pueden ir
desde los más mundanos y predecibles hasta los más sutiles.

Para evaluar la situación debe utilizarse tanto un enfoque macro


como uno micro. Primero, la situación tiene que analizarse desde la
perspectiva de la totalidad de la organización, para determinar si el
uso de equipos encaja bien en las operaciones de la empresa. La
evaluación macro considera la situación a través de una auditoría
interna en una revisión holística de la compañía. En segundo lugar,
es necesario realizar una evaluación micro de todos los equipos para
asegurarse que el proceso de equipos está funcionando
apropiadamente al nivel de los grupos y de cada uno de los
integrantes de los mismos. Una auditoría previa y posterior a la
formación de equipos, realizada por cada uno de ellos, debe sacar a
la luz las debilidades en los enlaces de la organización que pueden
estar perjudicando al enfoque de equipos. Además, se requiere una
auditoría de la contribución de cada uno de los miembros a sus
equipos.

CONSEJO PRÁCTICO 13

Empiece con la gran imagen- tómele la temperatura a los


equipos de la organización

Lleve a cabo una auditoría interna contestando las preguntas


listadas en esta sección, con respecto a cómo encaja el sistema de
equipos con la operación total de la empresa. Es importante que la
auditoría interna sea una de las responsabilidades del equipo guía.
La auditoría debe llevarse a cabo con criterios imparciales y muy
objetivos. El propósito es realizar esta auditoría interna con respecto
a la relación entre los equipos y el desempeño global de la empresa.
Es imperativo que el equipo guía tenga no sólo autonomía para esta
evaluación, sino que también reciba una amnistía total y completa,
por escrito, por parte del director ejecutivo.

De acuerdo con Keen y Keen (1998), el objetivo de la auditoría


interna del equipo guía consiste en obtener respuestas a las diez
siguientes preguntas:

Pregunta 1: ¿Hizo su trabajo la alta gerencia?


Pregunta 2: ¿Ha pasado un tiempo suficiente?
Pregunta 3: ¿Es un éxito el equipo guía?
Pregunta 4: ¿Existe la orientación al proceso y a los clientes?
Pregunta 5: ¿Es evidente que hay una nueva manera de hacer
negocios?
Pregunta 6: ¿Son las metas claras y se han comunicado con
efectividad?
Pregunta 7: ¿ Se han usado herramientas como el benchmarking?
Pregunta 8: ¿Han sido los equipos capacitados con efectividad?
Pregunta 9: ¿Es evidente el trabajo en equipo?
Pregunta 10: ¿Se sienten los equipos realmente potenciados para
auto
administrarse?

Como ayuda para una mejor auditoría interna, se proporciona una


descripción de diversas facetas de cada pregunta.

Pregunta 1: ¿Hizo su trabajo la alta gerencia?


Una vez que la alta gerencia decidió que los equipos eran parte de la
solución futura, ¿contribuyó de manera suficiente para que los
equipos funcionaran? Para empezar, la alta gerencia tiene varias
responsabilidades, que incluyen comprender a la perfección cómo
funcionan los equipos, determinar el impacto del cambio al uso de
equipos en toda la organización y usar un buen tiempo para
asegurarse que la organización está equipada para la transición a
equipos. Como principales comunicadores del enfoque de equipos,
los gerentes deben proporcionar una razón de negocios muy clara
para haber optado por este enfoque. La razón debe ser relevante, de
tal forma que los equipos puedan comprender racionalmente su
papel en la organización. Es necesario comunicar que los equipos son
críticos para ayudar a la empresa a lograr sus metas y salud a largo
plazo. Si la alta gerencia convoca a formar equipos para que menos
gente haga más trabajo o como estrategia financiera para
mostrarleC!t la Bolsa de Valores una solución basada en decisiones
de recursos humanos para la reducción de costos, estará
demostrando una total falta de comprensión del concepto de
equipos. Los equipos no son una solución simple ni una cura
milagrosa para los problemas de negocios. Requieren pensar y
planear bien antes de estructurarlos.

Además, la alta gerencia debe pensar a fondo y desarrollar una visión


relevante para los equipos como mapa de rutas, que señale un punto
final al que aspiren en el nuevo estado futuro de la empresa.
Idealmente, esta visión no sólo tiene que motivar a cada uno de los
miembros de un equipo, pues también debe ser suficientemente
valiosa para que todos la adopten como suya al ser constante y
claramente comunicada a todos los participantes. Además, la alta
gerencia debe adoptar un papel principal en la motivación de los
equipos. Esto se requiere para proyectar un cambio de imagen de
una administración retraída a una gerencia activa e interesada. Si los
equipos no perciben el compromiso y el apoyo de la alta gerencia,
puede prevalecer una actitud de "se hace como siempre" que
deteriorará el esfuerzo de operar con equipos.

Pregunta 2: ¿Ha pasado un tiempo suficiente?


Uno de los lineamientos clave para utilizar equipos, expresado por el
guru de este tema W. Edwards Deming, es que les toma tiempo
operar con efectividad. La transición de trabajadores individuales a
equipos requiere tiempo. Unas cuantas y breves reuniones de
instrucción no son suficientes para lograr esta transición. Se necesita
un cierto tiempo para que se vayan resolviendo todos los aspectos
organizacionales, culturales y personales.

Por otra parte, la transición a equipos es también muy difícil. Los


equipos eficaces necesitan tiempo para lograr la cohesión requerida
para un alto desempeño. De acuerdo al guru gerencial Peter Drucker,
pueden transcurrir años para que un equipo alcance un alto nivel de
competencia. También debe considerarse el tiempo para la
transformación del factor humano dentro de la organización. En las
viejas estructuras organizacionales jerárquicas, los individuos luchan
por triunfar por su cuenta. En el entorno de equipos, las personas
tienen que reaprender el concepto de éxito para enfocado a los
equipos y a la empresa. Como resultado, los equipos requieren un
cuidado constante de sus miembros, sin dejar de asegurar que el
individuo es importante para la tarea propuesta.

Cuando la compañía cuenta con una cultura de equipos, ello es


evidencia de que ha transcurrido un tiempo suficiente. Esta cultura
resulta obvia con el tiempo, al generarse experiencias grupales
satisfactorias y surgir muchas historias de éxito sobre los logros de
los equipos en toda la organización. Cuando estas experiencias y
logros ya son bien conocidos, se hace evidente la existencia de un
espíritu de equipo. De esta manera, los equipos exhiben una mayor
actitud de "puede hacerse" y gran confianza para operar
independientemente.

Pregunta 3: ¿Es un éxito el equipo guía?


Como ya se dijo, es necesario formar un subequipo de empleados
interfuncionales de diferentes niveles para guiar y cuidar la
estructura y operación de los equipos. La responsabilidad de este
equipo guía consiste en contar con un panorama de todas las
actividades de los equipos para eliminar las duplicidades. Los
miembros del equipo guía también son responsables de redactar
propósitos claros y explícitos que describan los resultados específicos
esperados para cada equipo. En consecuencia, tienen la
responsabilidad y la autoridad de aprobar el trabajo y la formación de
un equipo.

Es incluso de mayor importancia el papel del equipo guía en inculcar


y reafirmar la confianza en la organización de que este enfoque
funcionará. Deben predicar con el ejemplo y ser firmes defensores
del proceso de equipos. Tienen que ser capaces de comunicar su
entusiasmo por el sistema de equipos a través de todo 10 que hacen,
cada día.

La contribución más importante de este equipo y de la alta gerencia


de la empresa es el empowerment. El equipo guía debe potenciar a
los equipos individuales. Éstos deben sentir que el empowerment es
real y que la alta gerencia apoyará sus decisiones. En ocasiones, a
los altos ejecutivos les es difícil otorgar este nivel de confianza y
delegación de poder, pero es la llave que abre las puertas del uso
exitoso de los equipos.

Pregunta 4: ¿ Existe la orientación al proceso y a los clientes?


La compañía debe lograr una orientación al proceso de equipos.
Deben abundar en todos los tableros de la organización gráficas
fáciles de leer descriptivas del trabajo, proyectos, programas, etc.
Sólo este enfoque al proceso proporciona el mecanismo interno para
que el equipo pueda autoadministrarse. Posteriormente en este
capítulo se describirán otras herramientas del proceso, tales como
las gráficas de flujo.

La empresa debe estar orientada a los clientes. Todo mundo, desde el


nivel más alto hasta el más bajo, tiene que comprender en detalle los
requerimientos de los clientes. Esto también es cierto para el
conocimiento de quiénes son exactamente-los clientes para la
organización. Los clientes son tanto internos como externos. Esto
significa que la orientación necesita incluir la determinación de 10
que los clientes externos e internos quieren, desean, valoran y, 10
más importante, esperan de los resultados de los equipos. Una forma
de logrado es llevando a cabo encuestas internas y externas de los
clientes.

Pregunta 5: ¿Es evidente que hay una nueva manera de hacer


negocios?
Es necesario instituir un sistema completamente nuevo de
recompensas y evaluación de desempeño en la organización. Esto es
crítico para que los miembros de los equipos asuman la
responsabilidad de manejar y mejorar los procesos y modificar la
forma en que han considerado históricamente sus trabajos.

Todos deben reconocer que el enfoque de equipos no es la manera


histórica y acostumbrada en que los empleados habían venido
realizando sus trabajos. Los empleados tienen que contar con una
guía positiva y ayuda de la organización para hacer esta transición
de la vieja manera a la nueva. La gente necesita apoyo,
retroalimentación y motivación para aprender estos nuevos sistemas
y sentirse cómoda y segura que todo estará bien. Conviene
establecer una estructura transitoria para efectuar este cambio o la
totalidad del proceso tomará mucho más tiempo y generará enormes
frustraciones.

Pregunta 6: ¿Son las metas claras y se han comunicado con


efectividad?
Todos los miembros del equipo necesitan contar con una
comprensión clara de los requerimientos del equipo en términos de
las metas específicas fijadas para el proyecto. Los objetivos
proporcionan los límites en los cuales deben operar los equipos. Es
importante que los resultados finales sean congruentes con las
metas de la totalidad del equipo, del líder y de cada uno de sus
miembros. Si no es así, los miembros trabajarán con la mira puesta
en metas que sean para su propio beneficio y no para el de todos.
Cualesquiera obstáculos que se interpongan en el proceso de
satisfacer los objetivos deben ser identificados y eliminados.

Además, se requiere una cierta habilidad para articular las metas con
claridad. Es necesario establecer objetivos específicos y, más
importante aún, que reflejen las necesidades al pasar al estado de
transición y el estado futuro de la empresa. Las metas del estado de
transición deben ser logrables y estar relacionadas con los cambios
necesarios para transformar a la organización a la nueva cultura. Sin
embargo, las metas futuras deben desarrollarse como objetivos
ampliados (metas que no sean muy fáciles de cumplir) y que tendrán
más dificultades en alcanzarse.
Pregunta 7: ¿Se han usado herramientas como el
benchamarking?
¿Se han usado con efectividad herramientas analíticas como técnicas
de aprendizaje para facilitar el cambio cultural al sistema de
equipos? Una de estas herramientas analíticas es el benchmarking o
referenciación, que también se discutirá en detalle más adelante.
Para que sean efectivas, las herramientas analíticas tienen que
usarse para compararse con los mejores departamentos internos,
proveedores o clientes, o los más innovadores. Idealmente, los
equipos deben referenciarse contra los mejores competidores de la
empresa, pues esto proporciona una evaluación objetiva de lo que se
necesita para competir con mayor efectividad. Como punto de
partida, las empresas pueden hacer un benchmarking de usuarios
conocidos del concepto de equipos que hayan logrado éxito en su
implantación y que hayan modificado su cultura como resultado. El
principal objetivo del benchmarking es aprovechar lo que otros ya
han hecho, para adaptar sus enfoques e innovaciones a las
operaciones de la empresa. Es importante recordar que el
benchmarking no es un evento aislado. Para que un equipo resulte
muy efectivo, la referenciación tiene que convertirse en una forma de
vida y de mejora continua del proceso de equipos.

Pregunta 8: ¿Han sido los equipos capacitados con


efectividad?
Una capacitación adecuada es crítica para desarrollar equipos
eficaces y productivos. Todos sus miembros deben ser entrenados
para estar preparados para esta nueva forma de trabajar. Además, es
importante que todos ellos tengan la habilidad de buscar el
empowerment y sentirse potenciados para la eliminación de barreras
y obstáculos potenciales. Como un equipo no debe tener jefes, todos
sus integrantes deben aprender y estar dispuestos a aceptar formas
de autoridad, responsabilidad y toma de decisiones sin precedentes
en la empresa. Todos tienen que ser entrenados en técnicas de
mejoras de procesos, resolución de problemas, habilidades de
interactividad y metodologías de procesos, tales como gráficas de
flujo.

La capacitación también debe abarcar el manejo de conflictos en el


grupo. En el viejo sistema, los conflictos grupales son resueltos por la
persona con el nivel más alto de autoridad. En el entorno de equipos,
los conflictos como choques de personalidades, pueden ser
indicativos de la necesidad de entrenamiento para proporcionarle al
equipo las herramientas que le permitan lidiar con efectividad con los
conflictos. Los miembros del equipo deben adquirir una mentalidad
de-disposición a aceptar las decisiones por consenso. Los acuerdos
totales quizás no sean logrables en un equipo e incluso pueden no
ser deseables.

El equipo debe estar entrenado para buscar soluciones. Sus


integrantes tienen que ser conscientes de que ellos son quienes
tienen el control y nadie les va a decir qué hacer o cómo hacerlo.
Este cambio de expectativas mentales es un aspecto muy importante
de la capacitación. El equipo debe solicitar y ofrecer sugerencias en
un entorno abierto y libre. Por consiguiente, la totalidad del grupo
tiene que sentirse cómoda con la evaluación abierta y honesta de las
sugerencias.

Pregunta 9: ¿Es evidente el trabajo en equipo?


Son varias las actividades que demuestran una interacción efectiva
en el equipo. Primero, el equipo actúa como unidad y no como
partes. Todos sus miembros son abiertos y honestos entre sí y están
dispuestos a intentar nuevas cosas. Deben esforzarse por pensar
fuera de sus cajones mentales. Se mantienen enfocados y no se
desvían de su curso de acción. Los miembros unificados de un
equipo no denigran a los demás ni públicamente ni en privado. El
equipo se deleita en lo que está haciendo y le resulta entretenido. Se
aprecian también los aspectos esenciales del trabajo en equipo. Los
componentes básicos del trabajo en equipo son:

 Todos están convencidos de las metas comunes.


 El propio equipo elige una jerarquía de liderazgo.
 Todos sus miembros se llevan bien, pueden interactuar sin
dificultades y se involucran en los objetivos.
 Es evidente la comunicación abierta entre los miembros y
no se toleran agendas secretas.
 El equipo siente y actúa con potenciación.
 Todos prestan atención tanto al proceso como al contenido
de las actividades del equipo.
 Existe confianza mutua entre todos ellos.
 Hay respeto por las diferencias individuales.
 El equipo aplica una resolución constructiva de los
conflictos.

Las tareas básicas del trabajo en equipo son las funciones requeridas
para seleccionar y llevar a un grupo hasta la consecución de sus
metas. Las tareas del trabajo en equipo son: iniciar las actividades,
obtener información u opiniones, proporcionar información y resumir.
Los miembros del equipo necesitan iniciar actividades internamente
proponiendo soluciones y sugiriendo nuevas ideas, nuevas
definiciones del problema, nuevos ataques al problema o una nueva
organización del material disponible. Los equipos deben buscar
información preguntándose a sí mismos o a otros equipos, con tal de
obtener sus opiniones y sugerencias, así como también solicitar
aclaraciones, información adicional o hechos. Otros factores
importantes incluyen cooperación y consenso, necesarios entre
todos los integrantes del equipo.

Por otra parte, los equipos tienen que ser capaces de dar
información libre y abiertamente ofreciendo hechos o
generalizaciones, relacionando las experiencias personales de sus
integrantes con el problema para ilustrar diversos aspectos del
mismo o proporcionando opiniones con respecto a una sugerencia
interna o externa. Por último, los equipos deben ser capaces de
resumir sus tareas con efectividad, conjuntando las ideas o
sugerencias relacionadas y reexpresándolas después de haber sido
discutidas.

Pregunta 10: ¿Se sienten los equipos realmente potenciados para


autoadministrarse?
El equipo debe sentirse potenciado para actuar y tomar decisiones.
Una de las definiciones del empowerment se refiere a otorgar
autoridad y permitir actuar por cuenta propia. Esto es contrario al
concepto de autoridad de la estructura jerárquica burocrática, que
implica contar con capas gerenciales con el poder de dictar
instrucciones a los niveles inferiores. La autoridad de una
organización potenciada significa que el individuo o el equipo
tienen el poder para hacer las cosas. De manera inherente al uso
exitoso de la potenciación en un entorno de equipos, las
competencias provienen de la habilidad del equipo o un miembro
del mismo para reconocer los problemas y actuar sobre ellos.
También es importante que los miembros del equipo no sólo se
sientan cómodos con la autoridad y el poder, sino que estén
deseosos de asumir la responsabilidad de sus acciones y los
resultados de las mismas.

Por consiguiente, los miembros de un equipo tienen que


comprender que el viejo sistema, donde la autoridad significaba
poder, ya no está vigente. Bajo el concepto de equipos, el poder
significa que todos sus integrantes tienen la habilidad para actuar
y lograr algo. De acuerdo con los trabajos de E. Demings, este
concepto de otorgar confianza y poder al empleado, ha
comprobado ser efectivo y operacional.
Si el equipo guía lleva a cabo en forma imparcial y completa esta
auditoría interna que abarque a toda la organización, surgirán las
razones primarias de la incapacidad de los equipos para
desempeñarse con eficacia en la empresa. Con esto, la tarea se
convierte en corregir las áreas de deficiencias. Dependiendo de las
conclusiones de la auditoría, la corrección puede consistir en algo
simple, tal como proporcionar más tiempo para la transición o una
solución más complicada, como lo sería la reorganización de toda
la estructura corporativa. Al propiciar la auditoría, la alta gerencia
debe estar preparada para enfrentarse a la posibilidad de que la
corrección de los problemas resulte una tarea difícil. También debe
estar dispuesta a aceptar que el problema puede ser precisamente
la propia alta gerencia.

Técnicas de auditoría de la efectividad del equipo

CONSEJO PRÁCTICO 14

Realice una auditoría total del equipo

Después de haber obtenido el punto de vista corporativo de la


situación y haber aplicado las acciones correctivas pertinentes, la
siguiente área de análisis consiste en revisar el desempeño de los
equipos individuales a través de una microevaluación de cada uno
de ellos. De esta manera, al comprender las respuestas a las
preguntas de la auditoría interna, se identificarán las razones de la
incapacidad de los equipos para desempeñarse con eficacia en la
organización. Para ayudar al aspecto más proactivo de identificar
por qué un equipo específico no está funcionando, se ha preparado
un formato de auditoría interna total (tomado de Keen y Keen,
1998), basado en las publicaciones disponibles y en experiencias
empresariales reales del concepto de equipos (véase la Figura 1).
Aunque existen varias herramientas y técnicas para evaluar el
desempeño de todo el equipo, la Figura 1 representa un programa
de auditoría total.

La escala de calificaciones requiere determinar ya sea el


desempeño satisfactorio del equipo en un extremo de la escala o
el funcionamiento insatisfactorio en el otro extremo. Los equipos
con calificaciones numéricas bajas (cinco o menos) en cualquier
elemento, podrán identificar de inmediato un problema que
requiere su atención.

AUDITORIA TOTAL DEL EQUIPO

Nombre del Equipo________________________


Fecha_________________

Competencia Equipo con un


El equipo debe
desempeño
mejorar
excelente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El equipo comprende los
objetivos corporativos
El equipo ha convertido los
objetivos
corporativos en metas de
acción que
todos están comprometidos a
cumplir
El equipo ha completado
todas las etapas de formación
El equipo opera con
efectividad como
unidad. con todos sintiéndose
parte del
proceso de toma de
decisiones
Los miembros deI equipo
reconocen y
aprecian las diferencias
individuales y se
respetan entre sí
El equipo desarrolla nuevas
ideas y
soluciones de manera
proactiva para
lograr sus metas
El equipo usa herramientas de
proceso
para realizar sus tareas con
efectividad
El equipo ha fijado y cumple
las fechas
límite definidas
El equipo mantiene su
enfoque y no se
desvía de sus metas definidas
El equipo reconoce y se
enfrenta con
efectividad a los conflictos
internos

Figura 1 Auditoría total del equipo


Fuente: Keen. Thomas R" 1997.
Todos los miembros del equipo deben completar el formato anónima
y objetivamente como parte de la auditoría interna. Es importante
que califiquen con realismo para que el equipo pueda identificar sus
debilidades. Esto constituye una evaluación neutral para que los
participantes destaquen las deficiencias de su equipo. Se debe
calcular una calificación para la totalidad del equipo para comparada
con la de otros.

Además, los clientes de cada equipo también deben llenar el formato


para contar con una perspectiva más completa de su desempeño. La
contribución de los clientes debe provenir tanto de los internos como
los externos. Esta calificación separada también puede compararse
con las calificaciones de otros equipos. Un equipo con buenas
calificaciones en ambas pruebas puede sentirse satisfecho de su
desempeño. Un equipo con una calificación interna alta y una
calificación externa baja necesita sostener una reunión detallada con
sus clientes.

Como actividad de benchmarking, es importante que la auditoría se


lleve a cabo dos veces al año. El propósito de la primera auditoría
consiste en identificar las debilidades críticas del equipo y evaluar su
estado en ese momento. La segunda auditoría debe realizarse
aproximadamente seis meses después de la primera, para
determinar si ha habido mejoras. Después de esto, uno de los
objetivos del equipo debe ser la mejora continua, para la cual puede
usarse la auditoría como guía del equipo en sus actividades futuras.
CONSEJO PRÁCTICO 15

Realice una auditoría de las contribuciones

Uno de los dispositivos de monitoreo más efectivos para evaluar el


desempeño del equipo, consiste en que lo hagan sus propios
integrantes. La naturaleza humana puede impulsar a los miembros
del equipo a ser más críticos y quizás más precisos. Puede resultar
muy útil para los integrantes del equipo revisar críticamente su
propio desempeño. El formato de auditoría de la Figura 2 puede
ayudar a la realización de esta tarea.

AUDITORIA DE CONTRIBUCIONES
Con
Siempre frecuenc Nunca
Contribución
ia
Sugiero nuevas ideas,
1.
nuevos enfoques o
nuevos cursos de acción
Sugiero maneras de
2.
organizar la tarea
asignada
3. Proporciono ejemplos o
ilustraciones de mis ideas
Les pido a mis
4.
compañeros información
y opiniones
Pido aclaraciones cuando
5.
no entiendo lo que me
dicen
Me gusta sugerir
6.
contactarse con otras
personas o con quienes
puedan proporcionar
información de un tema
Intento hacer regresar al
7.
equipo al tema cuando la
discusión se prolonga
demasiado
Me aburro y hablo con
8.
otros miembros en las
reuniones
9. Presento las razones de
mi punto de vista
10. Veo las relaciones entre
los hechos y el problema
Relaciono mis
11. comentarios con las
contribuciones de los
demás
Me esfuerzo con todos y
12. resumo las
ideas presentadas al
equipo
Aliento a los demás a
13.
participar y
presentar sus ideas
Escucho las ideas y
14.
contribuciones
de los demás
Apoyo a los demás
15. cuando creo que sus
ideas son buenas o
importantes
Discuto mucho los
16.
asuntos durante
las reuniones
Figura 2 Auditoría de contribuciones
Fuente: Keen, Thomas R" 1997.

CONSEJO PRÁCTICO 16

Realice una auditoría de los pares

Hay varias maneras para que un equipo evalúe el desempeño de sus


miembros. Las evaluaciones por los pares son excelentes para revelar
el consenso de un equipo de que un miembro no está
desempeñándose al nivel de los demás. A través de los formatos de
evaluación de los pares, el miembro deficiente puede recibir
comentarios objetivos sobre su actuación. Esto evita los problemas
de confrontaciones directas o un sentimiento de persecución por
parte del miembro así evaluado.

Para realizar la auditoría con los pares, considere evaluar a cada


miembro del equipo por medio de las contestaciones a las siguientes
preguntas:

1 Características personales
o ¿Son amables y amistosos?
o ¿Son cooperativos?
o ¿Tienen buena tolerancia para con los demás?
o ¿Muestran empatía por los demás?
o ¿Son sensibles a las necesidades ajenas?
2 Asistencia y participación
o ¿Asisten a todas las reuniones?
o ¿Son puntuales?
o ¿Van preparados a todas las reuniones?
3 Compromiso
o ¿Están comprometidos con el propósito del equipo?
o ¿Se orientan a los resultados?
o ¿Muestran un fuerte compromiso personal con el
desempeño efectivo del equipo?
4 Trabajo en equipo
o ¿Son jugadores de equipo?
o ¿Trabajan bien con todos los demás miembros?
o ¿Propician un clima de respeto mutuo?
o ¿Reconocen las contribuciones de los demás?
o ¿Valoran las opiniones de los demás?
o ¿Ayudan a motivar a los otros miembros del equipo?
5 Resolución de problemas
o ¿Estimulan a los demás a resolver los problemas?
o ¿Piensan creativamente (fuera del cajón mental)?

AUDITORIA DE LOS PARES


EQUIPO:_________________________ PROYECTO_______________________

Primero evalúe su propio desempeño y después el de sus compañeros


de equipo. Llste a los miembros del equipo en orden alfabético

MIEMBRO DEL EQUIPO


PARTICIPACION
%
1. YO
EVALUACION

%
2. NOMBRE
EVALUACION

%
3. NOMBRE
EVALUACION

* El total debe sumar 100%

Figura 3 Evaluación de los pares


Fuente: Keen, Thomas R., 1997

o ¿Logran que otros se enfoquen en los aspectos clave?


o ¿Ayudan a resolver conflictos?
6 Comunicación
o ¿Se comunican abierta y honestamente?
o ¿Muestran una comunicación de dos vías?
o ¿Demuestran escuchar activamente?
o ¿Pueden influir positivamente en los demás?
o ¿Dan retroalimentaciones importantes?
o ¿Pueden aceptar críticas constructivas de sus ideas?
o ¿Tienen contribuciones significativas?

El formato de la Figura 3 puede servir para la auditoría de los pares


con el objeto de evaluar la contribución de cada uno de los miembros
al equipo.
Herramientas que propician la efectividad de los equipos

Benchmarking

El benchmarking o referenciación es una herramienta clave para


facilitar la transición al sistema de equipos. El benchmarking debe
hacerse con referencia a los mejores o más innovadores
departamentos internos, proveedores u organizaciones en otros
sectores (incluso competidores). El principal objetivo del
benchmarking es aprovechar lo que otros ya han hecho, para adaptar
sus enfoques e innovaciones a la operación del equipo. El
benchmarking no es un evento que se haga una sola vez; debe
convertirse en la forma de vida laboral para mejorar los procesos de
equipos.

La orientación de negocios del benchmarking es el proceso de


medición del desempeño en comparación con normas establecidas de
otras empresas o departamentos o contra estadísticas industriales
publicadas que identifiquen un desempeño exitoso. Es evidente que
el objetivo del benchmarking consiste en llevar al equipo hacia la
consecución de su misión. El benchmarking ayuda al equipo a
reconocer un desempeño superior; identificar lo que se necesita para
mejorar la efectividad; y, lo más importante para los equipos,
determinar las áreas de oportunidades para mejorar.

El proceso de benchmarking se basa en varios pasos. Primero, se


identifica lo mejor de lo mejor como estándar contra el cual
compararse. Segundo, se identifican las áreas de mejora y los
objetivos necesarios para alcanzar el éxito. Esto da lugar a que los
equipos desarrollen las estrategias apropiadas para cumplir esos
objetivos. Por último, le permite a los miembros del equipo sentirse
propietarios de los planes necesarios para alcanzar el éxito. Al hacer
esto, este proceso proporciona al equipo los medios para convertirse
en la referencia para el benchmarking de otras empresas, al situarse
como lo mejor en la compañía o lo mejor en el sector.

Diagramas de flujo de trabajo

Los diagramas de flujo de trabajo (gráficas de flujo) se usan para


descomponer una actividad en sus partes identificables. Es un
proceso esquemático paso a paso aplicado para comprender un
problema o para desplegar la actividad que se esté realizando. A
través de imágenes de la secuencia de eventos involucrados en una
actividad, los miembros del equipo cuentan con una referencia visual
común y un panorama estándar de la situación, que pueden usar al
discutir un proyecto o proceso. Estas gráficas pueden servir como una
herramienta visible para identificar los cuellos de botella y problemas
del sistema actual. También es importante que los equipos pueden
usada para describir la secuencia deseada y el orden de un nuevo
sistema mejorado. Las gráficas de flujo pueden usarse para
comunicar al resto de la organización el nuevo proceso que se
seguirá. Proporcionan una representación visual que los otros equipos
pueden aprovechar para comprender la nueva forma de operar.

Gráficas de control

Son muchos los procesos que afectan a un proceso en un periodo


dado. Una gráfica de control es una gráfica de tiempos que despliega
los datos relevantes en orden cronológico. Puede usarse para graficar
un aspecto específico durante un cierto tiempo. El periodo puede ser
de cualquier duración apropiada para el caso particular evaluado.

Las gráficas de control también pueden usarse para comparar el


desempeño real con una referencia u objetivo. Muestran la variación
contra la referencia u objetivo durante un tiempo y sirven como línea
base para comparar el desempeño real del equipo.

Gráficas de Pareto

Una gráfica de Pareto es una serie de barras cuyas alturas reflejan


categorías de datos contra una referencia estándar. Las barras se
colocan en orden descendente de altura de izquierda a derecha. Esto
significa que las categorías representadas por las barras altas de la
izquierda son relativamente más importantes que las situadas a la
derecha.

Históricamente, la mayor parte de los problemas de un equipo es el


resultado de un número pequeño de problemas o áreas de mal
desempeño.

Esta herramienta es muy útil para que los equipos identifiquen las
causas reales de un problema. Con ello, los equipos pueden enfocar
su atención en las barras más altas. Esto puede demostrarse
graficando estadísticas contra otros datos (por ejemplo, normas
vigentes) de actividades clave durante un tiempo específico.
Capítulo 9

Modelo de efectividad
de un equipo

Empiece por el principio

CONSEJO PRÁCTICO 17

Use el modelo de efectividad de equipos de Keen@

El siguiente modelo de efectividad describe el proceso Ideal paso a


paso necesario para lograr un resultado exitoso para el proyecto o la
tarea asignados. (Véase la Figura 4.)

Paso 1: Identificación de las necesidades e intereses de los


clientes

Cualquiera que sea el proyecto, el primer paso consiste en identificar


el resultado deseado por el cliente. El cliente puede ser interno o
externo. La meta de cualquier equipo tiene que superar las
expectativas de los clientes y no sólo satisfacerlas. El objetivo de este
paso es comprender con claridad las necesidades, intereses y
expectativas del cliente. De esta manera, el equipo adquirirá una
visión más lúcida de su razón de ser y, por tanto, de las metas del
proyecto.
Paso 2: Diseñar un enfoque a seguir

La segunda tarea del equipo es diseñar muy bien el enfoque para


resolver el problema o ejecutar el proyecto asignado. El equipo
dispone de diversas

Paso 1
Identificación de las
necesidades de los clientes

Paso 2
Diseñar el enfoque
a seguir

Paso 3
Recoleccion de los datos
importantes

Paso 4
Identificación de los aspectos
clave y las causas de los
problemas

Paso 5
Identificación de los
problemas recurrentes
Paso 7
Creación de un escenario
Paso 6 del
“cambio/nuevo
Desarrollar lasestado” para
soluciones
el cliente
apropiadas
Figura 4 Modelo de efectividad de equipos de Keen@

herramiéntas para diseñar el enfoque, algunas de las cuales se


mencionaron en el Capítulo 8. La clave en este paso es desplegar con
claridad que información se requerirá para que el equipo alcance sus
metas. El equipo también tiene que asignar papeles y
responsabilidades entre los miembros para la recolección y análisis de
los datos. De esta manera, se podrá desarrollar un plan descriptivo no
sólo de quién hará qué, sino también los tiempos y secuencias para
atacar todos los aspectos del proyecto.

Paso 3: Recolección de los datos importantes

La obtención de los datos importantes que impulsarán a las


actividades del equipo es un aspecto muy importante. La mayor parte
de los equipos está constituida por miembros con experiencias
funcionales. Por lo general cuentan con personas con diferentes
grados de experiencia y conocimientos que pueden no ser relevantes
para la tarea asignada. Por consiguiente, el equipo debe proceder a
recolectar la clase apropiada de datos e información para darle forma
a las contribuciones necesarias.

Existen dos metas clave durante este paso: desarrollar definiciones


operacionales de los datos, de tal manera que prevalezca una
comprensión compartida por los miembros del equipo, y desarrollar
los procedimientos y fuentes aceptables de datos, para que todos
ellos sean consistentes y estables. Es muy importante también
obtener lo que se llama los datos correctos. Se trata de los datos
seleccionados de las fuentes existentes por su precisión, relevancia y
credibilidad. Es necesario recolectar y tamizar o limpiar los datos
correctos para el equipo. Sólo se necesitan datos relevantes. Los
datos de tipo "sería bueno saberlo," que podrían ser interesantes pero
de poca relevancia, deben descartarse antes de comunicárselos al
resto del equipo. Esto evita que se desvíe con información sin
importancia. Finalmente, cuando se recolectan los datos correctos, es
necesario evitar uno de los errores más horrendos. Toda la
información correspondiente a "me gustaría saber" debe excluirse.
Éstos son los datos que en última instancia arruinan al equipo
inundándolo con información irrelevante que distrae al grupo de sus
metas primarias.

Paso 4: Identificación de los aspectos clave y las causas de los


problemas

Saltar a conclusiones sin comprender los aspectos reales importantes


suele conducir al equipo por una ruta de pérdidas de tiempo y
esfuerzos ineficientes. La determinación de los problemas clave le
permite al equipo enfocarse y esforzarse en identificar con efectividad
las causas fundamentales de dichos problemas. Algunas de las causas
pueden no ser inmediatamente obvias, en especial cuando el equipo
no está familiarizado con el asunto. Normalmente, se requiere un
cierto tiempo y esfuerzo para dilucidar los orígenes de los problemas.
El equipo debe aplicar un proceso de verificación con los datos
existentes. Esto ayudará a determinar las causas reales del problema
y a asegurarse que se han usado los datos correctos para analizar e
identificar las verdaderas causas del problema. Durante este paso,
saldrá a la luz la información adicional que se necesite para
corroborar las conclusiones del equipo.

Lo más importante de este paso es una comprobación de la lógica


para todos los miembros del equipo. Así, se refuerza la dinámica
básica del equipo para garantizar que se tomen en cuenta, se
eliminen o se transformen en información útil, todas las causas
posibles. Esta prueba de lógica le permite al equipo volver a revisar y
afinar sus conclusiones antes de realmente proceder a solucionar el
problema.

Paso 5: Identificación de los problemas recurrentes

El equipo ya está listo para categorizar los problemas que ha


identificado. Es importante localizar cada problema importante con
respecto a su recurrencia. El equipo debe aprender cuándo y dónde
se presentan estas recurrencias. En otras palabras, necesita
comprender las tendencias de cada uno de los problemas. Mientras
más información haya desarrollado, mayor será su capacidad para
enfocarse en la fuente real de estos problemas recurrentes. La
definición del problema dirige al equipo hacia la parte subyacente de
lo que realmente necesita mejorarse. Si sólo ocurrió una vez, puede
ser importante pero no amenazante para la salud y bienestar del
cliente. Si es recurrente, la determinación de por qué, cuándo y dónde
existe este problema, debe considerar la codificación de problemas
similares hasta que se descubran sus raíces. De esta manera, estos
problemas recurrentes pueden atacarse con una base común que sea
aplicable a numerosas situaciones, departamentos o clientes. Los
problemas importantes pero no necesariamente recurrentes podrán
ya ser resueltos por el equipo.

Paso 6: Desarrollar las soluciones apropiadas

La tarea de todo equipo consiste en desarrollar soluciones que


realmente resuelvan el problema. La única manera para que el equipo
logre esto es identificar las causas fundamentales del problema. Para
hacerlo, necesita tener un punto de vista objetivo de las restricciones
y los factores intercambiables que limitan la diversidad de posibles
soluciones. Podría ser que la respuesta más obvia sea la mejor, pero
el equipo siempre debe evaluar varias alternativas de soluciones. Una
clave de este paso es pensar fuera del cajón mental. El equipo
necesita desplegar su creatividad para las soluciones y evitar la
trampa de encontrar la solución más aceptable, que no siempre es la
más efectiva. Es obvio que, al analizar el problema desde diferentes
ángulos, el equipo puede abrirse a varias soluciones más allá de las
obvias.

El equipo puede mostrar su espíritu innovador y de liderazgo


proporcionando a su cliente soluciones alternas además de las
apropiadas. Por tanto, es importante desarrollar una lista de posibles
soluciones finales para cada problema importante. Esta lista debe
tomar en cuenta aspectos tales como lo práctico de su implantación,
así como los recursos de personal tiempo y dinero. Una gran solución
puede no ser congruente con la capacidad inherente del cliente y, por
consiguiente, no ser apropiada. Es necesario analizar cada solución
alterna para identificar también sus posibles debilidades y
desventajas. Los miembros del equipo tienen que evaluar la cantidad
de trabajo y complejidad de la implantación de todas las
posibilidades.

Por último, las soluciones finales propuestas deben compararse y


seleccionarse con respecto a los escenarios más probables. Estas
soluciones de mejores posibilidades tienen que poderse comunicar e
implementar de la manera más simple posible. Claro está, es muy
importante que la solución final resuelva las raíces del problema
identificadas en el paso 4.

Paso 7: Creación de una visión del "cambio/nuevo estado"


para el cliente

Por desgracia, la mayor parte de los equipos no interviene en el


proceso de implantación para la ejecución de la mejor solución
propuesta. Sin embargo, el equipo ya ha realizado todas las
investigaciones para desarrollar la solución final y conoce cuál debe
ser el resultado para el cliente. Por consiguiente, es responsabilidad
del equipo identificar para su cliente un perfil de lo que éste debe ver
después de aplicar la solución. El equipo debe proporcionar una visión
del estado modificado de la situación y cómo se verá una vez resuelto
el problema. Este último paso es clave para el equipo adquiera la
sensación de finalización de su actividad.

Ahora, hacia delante para formar equipos eficaces

La décima edición del diccionario Merriam- Webster Collegiate


Dictionary define desarrollar como "aplicar un proceso." Al combinar
todos los consejos prácticos de este libro con un enfoque de procesos
usando equipos, una organización con estructura de equipos puede
mejorar sus posibilidades de éxito. La alternativa es regresar a los
viejos sistemas del siglo pasado de "integremos un equipo para hacer
esto," con la esperanza de lograr lo mejor o aceptar lo peor.