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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA EMPRESARIAL

Trabajo Final aplicado al


Grupo Celima Trébol

CURSO:
Métodos Cuantitativos
PROFESOR:
Dixon Añazco Escobar
ALUMNOS:
Rodríguez Mejía, Jose Luis
Estrada Valenzuela, Maria Claudia
Mejía Bernardo, Katherine
Paredes Perales, Patricia
Hilario, Christian
Méndez, Jorge

Junio 2016

1
INDICE

1. Descripción de la empresa ……………………………………………………….. 3

1.1. Historia de la empresa …………………………………………….. ………… 4

1.1.1. Macro proceso de la organización ………………………………… 5

1.2. Organigrama de la empresa ………………………………………………… 6

1.3. Composición del grupo …………………………………….......................... 6

1.4. Procesos productivos ………………………………………………………… 9

1.5. Productos que comercializa …………………………………………………… 11

1.5.1. Celima ………………………………………………………………… 11

1.5.2. Trébol …………………………………………………………………. 11

1.6. Trayectoria histórica de las ventas …………………………………………. 13

1.6.1. Negocio Industrial Celima…………………………………………… 16

1.6.2. Negocio Industrial Trébol …………………………………………… 16

1.6.3. Negocio Industrial Comicsa …………………………………………. 18

1.6.4. Negocio Retail Cassinelle Hipermercado cerámico ……………… 19

1.6.5. Negocio Inmobiliario Inprosa…………………………………………. 20

1.7. Participación del mercado ……………………………………………….…….. 21

1.8. Proyección de ventas……………………………………………………….…… 21

2. Diagnóstico y selección de problemas……………………………………………... 23

3. Propuesta de hipótesis………………………………………………………………. 26

4. Propuesta de objetivos…………………………………………………………….… 27

5. Herramientas de solución……………………….…………………………………… 27

6. Modelo de la realidad………………………………………………………………… 28

7. Determinación de las variables de estudio………………………………………… 28

8. Solución de modelo………………………………………………………………….. 29

9. Análisis de sensibilidad de la solución…………………………………………….. 33

10. Conclusiones y Recomendaciones………………………………………………… 37

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CELIMA TREBOL

1. GRUPO CELIMA TREBOL

El grupo CELIMA TREBOL se encuentra conformado


por dos empresas: Cerámica Lima S.A- CELIMA y la
Corporación Cerámica S.A- TREBOL. Cuenta con más
de 50 años de experiencia en el mercado, ofreciendo
revestimientos cerámicos, sanitarios, pegamentos,
porcelanas y griferías de alta calidad y están
comprometidos en dar alternativas de cuidado del
medio ambiente. Actualmente llega a 21 países gracias
a sus precios competitivos y el excelente servicio a sus
clientes. A su vez, buscan el cumplimiento de las normas técnicas y comerciales de los países
en el que tienen presencia.

MISIÓN

“Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las personas en el mundo, ofreciendo


revestimientos, cerámicos, sanitarios y griferías de la más alta calidad”.

VISIÓN

“Ser la referencia de eficiencia y calidad en los rubros donde nos encontramos sobre la costa
del Pacífico de Sudamérica”.

FILOSOFÍA

“Pasión por la calidad, pasión que también se refleja en nuestros procesos internos, con lo que
se asegura la integridad de nuestros empleados, así como el cuidado del medio ambiente”

PRODUCTOS QUE OFRECEN

 Revestimientos cerámicos con una amplia gama de colores y formatos


 Porcelanatos con diferentes diseños y colores
 Pegamentos y fraguas
 Piezas especiales para decorado de ambientes como cocinas y baños
 Gres Porcelánico
 Sanitarios y griferías, los cuales son de marca TREBOL

PRINCIPALES CLIENTES

 SODIMAC
 MAESTRO
 PROMART

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1.1 Historia de la Organización

GRÁFICO DE LA TRAYECTORIA DE LA EMPRESA

Fuente: Elaboración Propia

En el año 1967 inician las operaciones del Grupo Celima Trébol, cuya principal meta era la
mejora de la calidad de vida a través del ofrecimiento al mercado de revestimientos cerámicos,
sanitarios, pegamentos, porcelanatos y griferías de alta calidad, comprometiéndose a su vez en
brindar opciones para el cuidado del medio ambiente. Luego, en agosto de 1982, se incorporó
a Comicsa SA, minera especializada en la extracción de materia prima para la elaboración de
los productos que se fabricaban, logrando de esta manera, reducir el tiempo de recepción de
dicha materia y reducir costos. En el 2000, el Centro Cerámico Las Flores S.A.C, empresa
encargada de vender al por mayor materiales de construcción, artículos de ferretería, equipos y
materiales de fontanería y calefacción, se formo con la finalidad de tener una visión más amplia
sobre la necesidad de los clientes de los sectores C y D, mercado objetivo de este retail del
grupo. En el 2003, adquieren CASSINELLI, retail orientado a los sectores A y B, con esta
adquisición se buscaba dominar en su totalidad el mercado de revestimientos y sanitarios, ya
que se tenía presencia en todos los sectores. En el 2013 con mayor capital y gracias al
incremento de ventas, se da inicio a la construcción de la Planta 3 en Punta Hermosa la cuál
necesito una inversión de US$80 millones de dólares. Por ende, en el segundo trimestre del
mismo año se presento el Plan de Negocio 2014-2016, con objetivos altos en búsqueda de
seguir captando mercado. En julio del 2015, se cierra la planta de Trébol Callao, debido al alto
costo de producción que generaba y la poca productividad de la mano de obra. A partir de esa
fecha, se viene trabajando en el Grupo la elaboración del plan estratégico para los siguientes
años, estableciendo las prioridades estratégicas de la organización.

4
1.1.1 Macro proceso de la Organización

GRÁFICO DEL PROCESO DE LA EMPRESA CELIMA TREBOL

Fuente: Elaboración Propia

La minera Comicsa SA, se encarga de proveer la materia prima e insumos para la producción,
de igual manera, se importan ciertas materias para poder concluir con los procesos. Luego,
estos insumos son llevados a las plantas de producción, donde se realizan los respectivos
procesos de elaboración de revestimientos y sanitarios, cabe recalcar que el Grupo importa las
griferías y algunos tipos de sanitarios para su venta bajo el nombre de la organización. Una vez
importados o producidos los productos, son almacenados. Luego, de esto viene el trabajo
realizado por el área de Supply Chain, que se encarga de gestionar el transporte de
mercadería, ver temas relacionados con los días de abastecimiento, etc. De manera conjunta
se trabaja con el área Comercial para realizar los 4 tipos de interacción con los clientes:

 Canales Modernos, es la venta que se realiza a las Grandes Superficies, que son
quienes se encargan de contactar con el cliente final. (MAESTRO, PROMART,
SODIMAC) y Centro Cerámico las Flores y Cassinelli, que son los retails del Grupo.
 Canal Tradicional, se le denomina así a las distribuidoras, que son las que se encargan
finalmente de vender los productos a las pequeñas subdistribuidoras, o también
conocidas como las ferreterías, tiendas al por menor, etc. Este tipo de canal, es de los
que generan mayores ingresos.
 B2B, distribución directa a las empresas de construcción, teniendo participación en
importantes proyectos.
 Exportaciones, el histórico de ventas demuestra que se ha ido aumentado
considerablemente.

5
1.2 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

En los organigramas se puede observar los niveles de autoridad y jerarquías establecidas en la


organización.

Fuente: CELIMA TREBOL

1.3 COMPOSICION DEL GRUPO CELIMA TRÉBOL:

El grupo CELIMA TREBOL está conformado por seis empresas, las cuales son:

a) Celima: Se encarga de los revestimientos. Posee tres plantas de producción, las cuales
están localizadas en San Juan de Lurigancho, San Martin de Porres y Punta Hermosa.
Existen 4 tipos de revestimiento para la producción y su venta: Cerámicos,
Porcelanatos, Porcelanicos y Decocerámicos. A su vez también se encarga de
pegamentos y fraguas, la cual posee tres plantas de producción, las cuales se
encuentran en Arequipa, Trujillo y Puente Piedra.

b) Trébol: Se encarga de los sanitarios y griferías. Su única planta está ubicada en San
Martin de Porres, puesto que en el 2015 cerró la que se ubicada en el Callao por los
altos costos de producción.

6
c) Casinelli: Ofrece producto de calidad en acabados de construcción a clientes finales,
constructoras y comerciantes, diferenciándose por la exclusividad, variedad, garantía y
servicio al cliente. Cuenta con seis tiendas en Lima y cuatro tiendas en las provincias
de Trujillo, Piura, Chiclayo y Arequipa.

d) Centro Cerámico Las Flores: Es un representante exclusivo del grupo Celima Trébol, el
cual dispone de toda la gama de productos destinados a brindar excelentes acabados
en excelente calidad y durabilidad. Cuenta con 33 puntos de ventas a nivel nacional.

7
e) Compañía Minera las Camelias S.A: Empresa dedicada a la actividad minera,
desarrollando exploración, explotación y comercialización de minerales no metálicos
denominados también minerales industriales, como insumos para la industria de la
cerámica, industria refractaria y la industria del vidrio

f) Improsa: Pequeña inmobiliaria del grupo Celima Trébol.

8
1.4 PROCESOS PRODUCTIVOS

Fuente: Elaboración Propia

El proceso de producción de Sanitarios inicia con la preparación de la barbotina, mediante la


trituración y molienda de la materia prima. A su vez, se realiza la elaboración de los moldes de
yeso, los cuales pueden ser usados aproximadamente 120 veces, lo cual quiere decir que, de
cada molde se pueden lograr formar 120 sanitarios, ya que luego de exceder este número,
dicho molde presenta roturas o deformidades. Una vez, ya preparada la barbotina y tener el
molde listo, se pasa al colaje, proceso en el cual se realiza el moldeado y formación de las
piezas, este proceso se realiza a temperatura ambiente o ligeramente elevadas. Enseguida, en
el pulido, se empieza a dar un poco más de forma a la pieza, se realizan los detalles
necesarios, etc. esta parte del proceso es artesanal, por lo que los obreros reciben una variable
en su remuneración por cada pieza producida, asimismo, en esta etapa se realiza la primera
inspección, ya que de contar con fallas, se reinicia el proceso, regresando estas piezas a la
preparación de la barbotina. Una vez culminada esta etapa, se prosigue al esmaltado y
cocción, el cual se realiza a temperaturas elevadas para lograr uniformidad en la presentación
de los sanitarios.

9
Es en este punto en donde viene una segunda inspección, de encontrarse alguna falla, pasa a
un proceso denominado “Resane” en donde, si la falla es leve, se puede realizar la cura en frío
de manera artesanal, en donde un obrero especializado, lo cura con ayuda de ciertos
materiales, pero en el caso sean errores como rotura o deformaciones, se regresa nuevamente
a elaborar la barbotina con estas piezas, por lo que nunca nada se desperdicia. Pasada esta
etapa, se pasa al ensamblaje y debido envolvimiento, para finalmente almacenar.

PROCESO DE REVESTIMIENTOS CERÁMICOS

Fuente: Celima Trébol

A comparación del proceso de producción de sanitarios, este proceso es más sencillo y


automatizado. Luego de preparar la materia prima, se realiza la respectiva molienda para tener
finos granos del material a usar. Enseguida, se realiza la granulación, para tener el punto
perfecto que va a ser almacenado y prensado para la elaboración de los revestimientos. A la
par de este flujo, se realiza el proceso de elaboración del esmalte para los revestimientos. Una
vez listo ambos, se pasa por la línea de esmaltado, donde a la pieza cerámica se le da el tono
deseado, para luego ser decorado y llevado a cocción. Una vez obtenida la pieza cerámica, se
realiza la selección y clasificación, es decir, se decide las medidas por pieza. Finalmente, se
pasa por el proceso de paletizado, se almacena y se distribuye a los diversos canales.

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1.5 PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA

Los productos que comercializa el grupo CELIMA TREBOL se dividen en dos marcas y son los
siguientes:

1.5.1 CELIMA: Se encarga de la producción de :


 Cerámicos, Los revestimientos cerámicos de CELIMA tienen
una amplia gama de colores y formatos, con características
técnicas diferenciadas en función de su aplicación. Este
producto cumple con los requerimientos exigidos por los
arquitectos para darle originalidad a sus ambientes.

 Porcelanatos, Va dirigido a quienes buscan un detalle


moderno y sofisticado para sus ambientes, con estilo de
vanguardia y lo último en diseño. Cuenta con una paleta
amplia de colores modernos y elegantes, adaptables a
ambientes clásicos en tonos tierra huesos y beige, o a
espacios vanguardistas y minimalistas, de blancos asépticos y tonos grises.

 Pegamentos y Fraguas, Desde hace 4 años, en la


planta de tecnología de avanzada para fraguas y
pegamento CELIMA, se desarrollan productos de alta
performance. Los pegamentos CELIMA se han
desarrollado para dar la mejor adherencia a los
revestimientos cerámicos, y la fragua CELIMA para la protección y el realce de
la pieza cerámica.

 Piezas Especiales, CELIMA le propone belleza y


distinción en sus ambientes con su línea de Listelos,
Vitrum y Zócalos, ideales para quien busca un detalle
moderno y sofisticado en baños, cocinas y en general
en todos sus ambientes. Contamos con una amplia
variedad de estilos aplicables a diferentes espacios, tanto vanguardistas como
rústicos, complementando así un estilo original.

 Gres Porcelamico, La nueva colección de Gres


Porcelánico Celima te cautivará con nuevos formatos y
texturas esenciales para tu espacio minimalista. La
simplicidad es la tendencia del nuevo lujo. Reviste tus
ambientes con Celima, calidad e innovación para tu hogar.

1.5.2 Trébol: Se encarga de la producción de


 Sanitarios, Estamos enfocados en introducir en nuestro
país los últimos avances tecnológicos que combinen
diseño con ahorro de agua. Somos la empresa líder en
el uso de tecnología de punta que permita el ahorro de
agua, contando con productos de alta eficiencia que
funcionen con 4.8 y 4.0 litros, alcanzando los estándares de los países líderes
en el ahorro de agua.

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 Griferías, Las griferías TREBOL son sinónimo de alta innovación y tecnología
de avanzada. Superan las más exigentes normas y certificaciones
internacionales, convirtiendo su baño en un ambiente moderno.

GRÁFICO DE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA CELIMA TREBOL

CELIMA TREBOL

Cerámicos
Sanitarios

Porcelanatos

Pegamentos y Fraguas

Piezas Especiales Griferías

Gres Porcelánico

Fuente: Celima Trébol

1.6 TRAYECTORIA HISTORICA DE LAS VENTAS

A continuación, se explicarán las gráficas relacionadas a la evolución de las ventas anuales


de la empresa Celima-Trebol desde el año 2012 al 2015. Además, se mostrará como la
producción varía de acuerdo a las ventas. En los siguientes gráficos, se expondrá de
manera detallada la trayectoria de las ventas en cada una de las cadenas de negocio de
Celima Trébol, tales como Comicsa, Retails, inmobiliarios, entre otros. Asimismo, se
detallará la evolución de ventas de exportación o nivel nacional, también se podrá ver
graficas de evolución de ventas por categorías de los productos que ofrece Celima y la
evolución de ventas por medio de los canales en donde se venden los productos de la
cadena de Celima Trebol.

12
1.6.1 NEGOCIO INDUSTRIAL CELIMA:

V E N TA S E N M I L E S D E S O L E S
700,000

600,000 221,136
187,266
135,641 156,092
500,000

400,000

300,000
422,233 419,744 437,121 453,235
200,000

100,000

-
2012 2013 2014 2015
Exportación 135,641 156,092 187,266 221,136
Nacional 422,233 419,744 437,121 453,235

Fuente: Celima Trebol

ANALISIS:

En este primer gráfico se muestra las ventas en miles de soles a nivel nacional y de
exportación en el negocio industrial Celima desde el año 2012 al 2015. Por un lado, en cuanto
a la exportación se puede observar que para el año 2012 al 2013 hubo un incremento del 15%,
asimismo, del 2013 al 2014 hubo un incremento del 20%. Finalmente, del 2014 al 2015
aumento las ventas en exportación en 18%. Por otro lado, en cuanto a las ventas a nivel
nacional se puede notar que del 2012 al 2013 disminuye 1%, luego del 2013 al 2015 se
mantiene un incremento constante del 4%.

COMPARACIÓN ENTRE LA PRODUCCIÓN Y VENTAS

MILES DE M2
Ventas Producción
45,000 41,491 42,270
38,848 39,644
40,000 35,710 36,812
34,029 34,238
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
-
2012 2013 2014 2015

Fuente: CELIMA TREBOL

13
ANALISIS: En el presente gráfico de barras de doble entrada se puede observar la evolución
de ventas y la producción en metros cuadrados. Además, se puede notar que las ventas y la
producción están relacionadas directamente proporcional, puesto que si las ventas aumentan
de igual forma lo hará la producción, teniendo como propósito, seguir vendiendo más. En
cuanto a las ventas en miles de m2, del año 2012 al 2013 aumentó en 4.9%, luego del año
2013 al 2014 siguió aumentando, esta vez creció en 8.8%. Por último, del año 2014 al 2015 las
ventas en miles de m2 de Celima crecieron en 6.8%. En cuanto a la producción, también hubo
un crecimiento similar, los porcentajes fueron los siguientes; del 2012 al 2013 aumentó en
7.5%, luego del año 2013 al 2014 creció en 7.7%. Finalmente, del año 2014 al 2015 la
producción creció en 6.6%

VENTAS NACIONAL POR CATEGORIA (MILES DE S/.)

V E N TA S N A C I O N A L P O R C AT E G O R Í A ( M I L E S D E S / . )
Cerámicos Pegamentos Porcelanato Decocerámicos Rubí Otros
500,000 1,411
5,909 78
450,000 2,245 9,598
11,599 32,813
11,064 11,892 31,196
400,000 32,020 28,811
95,024
350,000 75,322 85,911 94,675

300,000

250,000

200,000
290,150 283,107 290,433 306,643
150,000

100,000

50,000

-
2012 2013 2014 2015

Fuente: CELIMA TREBOL

14
V E N TA S N AC I O N A L P O R C A N A L %
Tradicional CCLF Cassinelli Maestro Sodimac Promart

0.01 0.02 0.05 0.06


100%
0.07 0.10
90% 0.11 0.08
0.11 0.10
80% 0.11 0.12
0.10 0.14
70% 0.10 0.15
60%
50%
40%
0.65 0.60 0.61
30% 0.56
20%
10%
0%
2012 2013 2014 2015

Fuente: Celima Trebol

1.6.2 NEGOCIO INDUSTRIAL TREBOL:

V E N TA S E N M I L E S D E S / .
180,000

160,000

140,000

120,000

100,000

80,000

60,000

40,000

20,000

-
2012 2013 2014 2015
Exportación 27,705 18,219 12,999 9,665
Nacional 130,444 131,398 148,007 146,509

Fuente: Celima

ANALISIS: En este primer gráfico se muestra las ventas en miles de soles a nivel nacional y de
exportación en el negocio industrial Trebol desde el año 2012 al 2015. Por un lado, en cuanto a

15
la exportación se puede observar que para el año 2012 al 2013 hubo una disminución del
34.23%, asimismo, del 2013 al 2014 las ventas disminuyeron en 28.65%. Finalmente, del 2014
al 2015 disminuyó las ventas en exportación en 25.6%. Por otro lado, en cuanto a las ventas a
nivel nacional se puede notar que del 2012 al 2013 aumenta 1%, luego del 2013 al 201las
ventas se incrementan en 13%. Finalmente, del 2014 al 2015 las ventas a nivel nacional
disminuyen en 1%.

COMPARACIÓN ENTRE LA PRODUCCIÓN Y VENTAS

MILES DE PIEZAS
Ventas Producción
2,949
3,000
2,728
2,595 2,598 2,511 2,531
2,500 2,310 2,352

2,000

1,500

1,000

500

-
2012 2013 2014 2015

Fuente: Celima Trebol

ANALISIS: En el presente gráfico de barras de doble entrada se puede observar la evolución


de ventas y la producción en miles de piezas. Además, se puede notar que las ventas y la
producción están relacionadas directamente proporcional, puesto que si las ventas disminuyen
de igual forma lo hará la producción. En cuanto a las ventas en miles de piezas, del año 2012
al 2013 disminuyó en 12%, luego del año 2013 al 2014 siguió disminuyendo, esta vez en 3.2%.
Por último, del año 2014 al 2015 las ventas en miles piezas de Trebol disminuyeron en 8%. En
cuanto a la producción, también hubo una disminución similar, los porcentajes fueron los
siguientes; del 2012 al 2013 decreció en 4.8%, luego del año 2013 al 2014 disminuyó en 2.6%.
Finalmente, del año 2014 al 2015 la producción creció en 7.1%

16
VENTAS NACIONAL POR CATEGORÍA (MILES DE S/.)
Sanitarios Griferías Otros

160,000
10,232 9,323
140,000
8,050 8,113 21,719 22,366
120,000 21,908 22,847

100,000

80,000

60,000 115,944 114,820


100,486 100,438
40,000

20,000

-
2012 2013 2014 2015

Fuente: Celima Trebol

VENTAS NACIONAL POR CANAL %


Tradicional CCLF Cassinelli Maestro Sodimac Promart

1% 4% 4%
100% 6%
10%
11% 9% 8%
90%
10%
13% 13%
80% 15%
14%
70% 15% 16%
12%
8%
60%
8% 10%
11%
50%

40%

30% 57%
50% 49% 46%
20%

10%

0%
2012 2013 2014 2015

Fuente: Celima Trebol

1.6.3 NEGOCIO INDUSTRIAL COMICSA:

17
V E N TA S E N M I L E S D E N U E VO S S O L E S
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
-
2012 2013 2014 2015

2012 2013 2014 2015


Ventas 25,962 32,255 33,325 32,930

Fuente: Celima Trébol

ANALISIS: En el presente gráfico de barras se puede observar la evolución de las ventas en


miles de soles del negocio industrial Comicsa, el cual es parte de la cadena de negocios de
Celima Trébol. Primero, del año 2012 al 2013 hubo un incremento en las ventas del negocio de
24.2%, luego del 2013 al 2014 las ventas aumentaron en 3.3%. Por último, del año 2014 al
2015 hubo una disminución en las ventas en miles de soles de Comicsa, el cual fue 1.2%.

1.6.4 NEGOCIO RETAIL CASSINELLI E HIPERMERCADO CERÁMICO:

V E N TA S E N M I L E S D E S O L E S C A S S I N E L L I V S
HIPERMERCADO

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

-
2012 2013 2014 2015
CCLF 77,075 84,187 115,961 126,481
Cassinelli 308,317 307,450 318,680 339,468

Fuente: Celima Trébol

En el presente gráfico se puede notar un versus en cuanto a las ventas, en miles de soles, de
los retail Cassinelli y el Hipermercado de Cerámico. Asimismo, es posible observar que las
ventas en Cassinelli han sido mayores que el Hipermercado Cerámico, sin embargo, la
evolución en ventas del hipermercado cerámico ha sido mayor que el de Cassinelli, puesto que
éste último tiene un volumen de ventas se mantiene relativamente constante. Se explicará con
mayor detalle la evolución de las ventas de ambos retail, por separado, en los siguientes
gráficos.

18
 CASSINELLI

V E N TA S E N M I L E S D E S O L E S C A S S I N E L L I
340,000

330,000

320,000

310,000

300,000
290,000
2012 2013 2014 2015
2012 2013 2014 2015
Ventas 308,317 307,450 318,680 336,648

Fuente: Celima Trébol

ANALISIS: En el presente gráfico de barras se puede observar la evolución de las ventas en


miles de soles del Retail Cassinelli, el cual es parte de la cadena de negocios de Celima
Trébol. Primero, del año 2012 al 2013 las ventas del hipermercado decayeron en 0.3%, luego
del año 2013 al 2014 las ventas en miles de soles de cassinelli se incrementaron en 38%. Por
último, del año 2014 al 2015 las ventas en el retail Cassinelli siguieron en aumento, pero esta
vez fue de 5%.

 HIPERMERCADO CERÁMICO

V E N TA S E N M I L E S D E S O L E S H I P E R M E R C A D O
150,000
CERÁMICO

100,000

50,000

-
2012 2013 2014 2015
2012 2013 2014 2015
Ventas 77,075 84,187 115,961 126,481

Fuente: Celima Trébol

ANALISIS: En el presente gráfico de barras se puede observar la evolución de las ventas en


miles de soles del Retail hipermercado cerámico, el cual es parte de la cadena de negocios de
Celima Trébol. Primero, del año 2012 al 2013 hubo un incremento en las ventas del
hipermercado de 9%, asimismo, del año 2013 al 2014 las ventas siguieron en aumento, esta
vez fue en 38%. Por último, del año 2014 al 2015 las ventas en el retail de cerámico fueron de
9%.

19
1.6.5 NEGOCIO INMOBILIARIO INPROSA:

VENTAS EN MILES DE NUEVOS SOLES INPROSA

25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

-
2012 2013 2014 2015
Ventas 16,765 18,103 19,027 22,634

Fuente: Celima Trébol

ANALISIS: En el presente gráfico de barras se puede observar la evolución de las ventas en


miles de soles en el negocio inmobiliario INPROSA, el cual es parte de la cadena de negocios
de Celima Trébol. Primero, del año 2012 al 2013 hubo un incremento en las ventas del negocio
de 8%, luego del 2013 al 2014 las ventas aumentaron en 5%. Por último, del año 2014 al 2015
hubo un mayor crecimiento, puesto que INPROSA aumentó sus ventas en 19%

1.7 PARTICIPACIÓN DE MERCADO

El Grupo Celima Trébol, lidera el mercado nacional de revestimientos cerámicos y productos


sanitarios. En el 2015, por el lado de revestimientos, se tuvo una participación del 43% del
volumen de producción en m². Por otro lado, viendo los productos sanitarios, el grupo tuvo una
participación de 57% del volumen de producción de piezas. Cabe recalcar, que si bien es cierto
se domina el mercado en volumen de producción, de igual manera ocurre viéndolo desde el
lado de ventas y utilidad. A continuación, presentamos unos gráficos comparativos, respecto a
la competencia, que afirman la posición del Grupo Celima Trébol.

Fuente: Elaboración Propia

1.8 PROYECCION DE VENTAS

Se realizará los pronósticos de los productos más resaltantes, los cuales son cerámicos en
Celima y sanitarios en Trébol.

20
CELIMA TOTAL DE CERÁMICOS EN EL AÑO 2015: 306643

VENTAS VENTAS MENSUALES DE CERÁMICOS EN EL


ENE 25500.00 2015
FEB 23450.00
35000.00
MAR 27500.00
30000.00
ABR 26750.00
MAY 24355.00 25000.00
JUN 25553.58 20000.00
JUL 30695.00 15000.00
AGOS 22700.00
10000.00
SEPT 24935.00
5000.00
OCT 26000.00
NOV 19000.00 0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DIC 30204.42

La demanda no tiene tendencia y es estacionaria, por ello se realizará los siguientes


pronósticos:

 Promedio Móvil Simple

n= 2 N= 10
Mes Periodo Demanda Pronóstico Et lEtl Et^2
Enero 1 25500.00 -
Febrero 2 23450.00 -
Marzo 3 27500.00 24475 3025.00 3025 9150625
Abril 4 26750.00 25475 1275.00 1275 1625625
Mayo 5 24355.00 27125 -2770.00 2770 7672900
Junio 6 25553.58 25552.5 1.08 1.0833 1.17353889
Julio 7 30695.00 24954.2917 5740.71 5740.70835 32955732.36
Agosto 8 22700.00 28124.2917 -5424.29 5424.29165 29422939.9
Setiembre 9 24935.00 26697.5 -1762.50 1762.5 3106406.25
Octubre 10 26000.00 23817.5 2182.50 2182.5 4763306.25
Noviembre 11 19000.00 25467.5 -6467.50 6467.5 41828556.25
Diciembre 12 30204.42 22500 7704.42 7704.42 59358087.54
Suma 3504.42 36353.0033 59358087.54
DAM= 3635.30033
EMC= 5935808.75

21
 Promedio Móvil Ponderado

w1= 0.4 w2= 0.6


n= 2 N= 10
Mes Periodo Demanda Pronóstico Et lEtl Et^2
Enero 1 25500.00 -
Febreo 2 23450.00 -
Marzo 3 27500.00 24270 3230.00 3230 10432900.00
Abril 4 26750.00 25880 870.00 870 756900.00
Mayo 5 24355.00 27050 -2695.00 2695 7263025.00
Junio 6 25553.58 25313 240.58 240.5833 57880.32
Julio 7 30695.00 25074.15 5620.85 5620.85002 31593954.95
Agosto 8 22700.00 28638.4333 -5938.43 5938.43332 35264990.30
Setiembre 9 24935.00 25898 -963.00 963 927369.00
Octubre 10 26000.00 24041 1959.00 1959 3837681.00
Noviembre 11 19000.00 25574 -6574.00 6574 43217476.00
Diciembre 12 30204.42 21800 8404.42 8404.42 70634275.54
Suma 4154.42 36495.29 203986452.10
DAM= 3649.52866
EMC= 20398645.2

Suavización Exponencial

Ft+1 = Ft + α· (Dt - Ft)

a= 0.2 N= 10
Mes Periodo Demanda Pronóstico Et lEtl Et^2
Enero 1 25500.00
Febreo 2 23450.00 25553.58
Marzo 3 27500.00 25132.8669 2367.13 2367.13311 5603319.176
Abril 4 26750.00 25606.2935 1143.71 1143.70649 1308064.537
Mayo 5 24355.00 25835.0348 -1480.03 1480.03481 2190503.031
Junio 6 25553.58 25539.0278 14.56 14.555454 211.8612419
Julio 7 30695.00 25541.9389 5153.06 5153.06106 26554038.32
Agosto 8 22700.00 26572.5511 -3872.55 3872.55115 14996652.4
Setiembre 9 24935.00 25798.0409 -863.04 863.04092 744839.6288
Octubre 10 26000.00 25625.4327 374.57 374.567264 140300.6355
Noviembre 11 19000.00 25700.3462 -6700.35 6700.34619 44894639.05
Diciembre 12 30204.42 24360.277 5844.14 5844.14305 34154007.98
Suma 1981.19 27813.14 130586576.62
DAM= 2781.31395
EMC= 13058657.7

22
CUADRO DE COMPARACIÓN:

PMS PMP SE
DAM 3635.30033 3649.52866 2781.31395
EMC 5935808.75 20398645.2 13058657.7

En cuanto al producto de cerámicos en Celima se puede observar que el mejor pronóstico para
el año 2016 se puede realizar con el Promedio Móvil ponderado, el cual tiene menor margen de
error y menos dispersión. Por el contrario, para el producto de sanitarios del negocio Trébol el
mejor pronóstico se puede realizar con el método de Promedio Móvil Simple, ya que es con
este modelo que se puede llegar a pronosticar con menos margen de error y con muy poca
dispersión, los cuales se pueden ver en los cuadros de comparación mediante el DAM y EMC.

2. Diagnóstico del problema en la empresa

Para determinar el problema en Celima Trébol, se realizó una visita a la empresa, que
consistió en hacer un recorrido por todas las áreas de la misma. A partir del análisis, se
recopilo información que detallaba que los principales problemas tenían origen en el área
de producción de los sanitarios, específicamente en el diseño de nuevos sanitarios que
lidera la Gerencia Central de Marketing. Dentro de estos modelos encontramos:

 Barcelona Pro, modelo para competir con los sanitarios de menor precio
 RapidJet Premium
 RapidJet Regular
 Advance
 Savona
 Trebol Smart

Al analizar el proceso de diseño de cada modelo, se detectó que el de Trébol Smart


estaba presentando un alto porcentaje en demoras por diversos factores, por ello se realizó
un estudio más detallado de cada una de las actividades que influyen en el proceso, las
cuales son:

a. Investigación y detección de oportunidades: El área de marketing del


Grupo Celima Trébol es quién se encarga de esta etapa, mediante un estudio
de mercado liderado por la jefatura de nuevos productos, se realizan testeos,
encuestas y benchmarking para examinar los avances de las marcas de la
competencia, como son Vainsa y los productos importados.
b. Investigación externa: Esta es una opción cuando la jefatura de nuevos
productos esta en investigación de un nuevo producto y surge un nuevo
proyecto, por ejemplo, cerámicos o viceversa y esta etapa se tiene que
terciarizar.
c. Generación y análisis de Ideas: En este caso, la jefatura de nuevos
productos, se reúne con la jefatura de producción para analizar los nuevos
diseños que se puedan implementar y ver la factibilidad de producirlos.
d. Objetivos del nuevo diseño: Mediante reuniones con el área comercial y de
planeamiento estratégico, se trazan los objetivos de lanzar un nuevo producto,
ya sea por querer ganar más mercado o eliminar alguno que no esté siendo
productivo y reemplazarlo. Cabe recalcar que estas reuniones se realizan a la
par que con la jefatura de producción.
e. Formulación de la estrategia comercial: Celima Trébol representado por la
gerencia central comercial realiza esta actividad mediante el análisis de las
tendencias del mercado y poder descubrir si todos los retails y distribuidores
estarían dispuestos de aceptar el precio promedio de este nuevo producto.

23
f. Elaboración del primer molde: En esta actividad, se realiza el primer molde
del nuevo producto a producir. Cabe recalcar, que como ya hemos visto
anteriormente, los moldes llegan a soportar hasta 120 veces de uso por tipo de
sanitario. Esta actividad, es liderada por el equipo de producción,
específicamente la jefatura de moldaría, asimismo, se realiza una vez
concluida las reuniones con la jefatura de nuevos productos para poder tener
más tiempo con la elaboración de los moldes hasta el primer lote de
producción.
g. Producción del primer lote: Como ya hemos mostrado en el mapa de
proceso productivo de sanitarios, esta proceso tiene una duración de
aproximadamente 30 horas. En este caso, la jefatura de producción tiene por
política que al lanzar un nuevo prototipo de sanitario cada etapa del proceso
debe ir más lento para conseguir el mínimo de desperdicio.
h. Evaluación del primer lote producido: Una vez obtenido el primer lote de
producción, se realiza el control de calidad respectivo para poder dar visto
bueno al diseño en físico.
i. Prueba de mercado: Una vez obtenido el primer lote, se realiza una exhibición
en Cassinelli y Centro Cerámico las flores, que como ya hemos visto
anteriormente, son los retails del grupo, y son de vital importancia para conocer
la opinión de los clientes
j. Fabricación de los sanitarios: Por parte de la gerencia central de producción,
inicia la producción por lotes de los nuevos modelos de sanitarios.
k. Lanzamiento e introducción: La gerencia central de marketing inicia las
promociones y lanzamiento del nuevo producto, para finalmente escalar en la
mente de los clientes objetivo.

Proceso del Diseño de nuevos productos sanitarios

Fuente: Elaboración propia

24
Horno Sacmi Celima Trébol Planta San Martin de Porres

3. Propuesta de Hipótesis de Solución

Frente al problema, proceso de diseño de los sanitarios en Celima Trebol, se realizara


un análisis de las posibles causas que causan este problema:

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Fuente: Elaboración propia

25
Al analizar cada causa, se propone hacer una revisión en el procedimiento del proceso
de diseño de los sanitarios, mediante una buena planificación, coordinando todas las
actividades con un tiempo determinado con un buen manejo de los recursos
necesarios. A su vez se busca que los empleados estén bien capacitados para que
realicen bien sus tareas y se puedan cumplir con los resultados esperados. Para
mantener estos resultados se tendrá un control periódico que permitirá evaluarlos.

4. Propuesta de Objetivos

A partir de la propuesta de hipótesis frente al problema seleccionado, se han planteado


diversos objetivos, con el fin de obtener una mejora en el proceso de diseño de
sanitarios:

A) Medir el rendimiento de las actividades, así como conocer los tiempos improductivos y
las causas de improductividad por cada una de ellas
B) Aumentar la productividad de las actividades (unidades producidas/recursos
empleados) mediante:
 La identificación del “cuello de botella” de las actividades, el correcto
equilibrado de las operaciones y la definición de los métodos de
trabajo.
 La eliminación de operaciones de no valor añadido.
 La puesta en marcha de acciones para la resolución de incidencias y
mejora del diseño de las actividades.
 Buscar que el personal se involucre con el cumplimiento de los
objetivos
C) Determinar estándares y métodos, así como los tiempos de los procesos que
determinen la operatividad del proceso con sus tiempos asociados.
D) Conocer de forma adecuada la rentabilidad de los productos para facilitar la toma de
decisiones, así como disponer de una base de datos de operaciones y tiempos de
procesos, que permita la estimación de los costes nuevos del producto con un alto
grado de fiabilidad.
E) Disminuir los tiempos de cambio y estandarizar las operaciones. De esta manera se
podrá mejorar la flexibilidad de las líneas
F) Mejorar la contribución del personal a los resultados de la empresa mediante su
integración en el cumplimiento de objetivos de productividad y puesta en marcha de las
acciones de mejora

5. Herramientas de Solución
Se ha determinado que en el Proceso del Diseño de nuevos productos sanitarios
presenta un retraso excesivo en el tiempo de operación. Esto conlleva a generar sobre
costo para el Grupo Celima – Trébol. Por ello, a partir de la hipótesis de solución, la
cual es hacer una revisión en el procedimiento del proceso de diseño de los sanitarios,
mediante una buena planificación, coordinando todas las actividades con un tiempo
determinado con un buen manejo de los recursos necesarios, teniendo a los
empleados bien capacitados se pueda cumplir con los resultados esperados, se ha
decidido evaluar y controlar la situación del proceso por medio de la determinación de
los tiempos y costos que se emplean en cada actividad para cumplir con el plazo
establecido y al menor costo posible. La técnica que se empleará es la de PERT
(técnica de revisión y evaluación de programas) por medio de este se puede
conocer los siguientes datos:
 El tiempo esperado de la finalización del proceso del diseño de nuevos productos
sanitarios.

26
 Las actividades que son continuas e interdependientes. Por otro lado, se asume que la
distribución de tiempos de las actividades sean independientes, la varianza del
proyecto se determinará por medio de la suma de varianzas de las actividades de la
RUTA CRITICA
 Se considera que el tiempo es una variable desconocida, esto quiere decir que se
trabaja con datos estimados (probabilísticos).
 Conocer los tiempos estimados y acelerados de cada actividad.
 Evaluar si la finalización del proyecto se encuentra dentro de lo establecido.
 Permite identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará
la duración del proyecto.
 Se considera los tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista y
tiempo pesimista.
 Las holguras que son importantes para poder definir cuanto es el tiempo máximo que
se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que retrase la finalización del
proyecto.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

6. Modelo de realidad

La empresa Celima-Trébol, ha identificado que en el área de Marketing existe un


problema en el proceso de diseño de productos nuevos, específicamente en la
creación de nuevos sanitarios, en donde los tiempos empleados exceden a los
previsto.
En primer lugar, inicia con la investigación y análisis del mercado, en donde el
equipo de productos nuevos puede realizarla ellos mismos o hacerla de manera
externa. Enseguida de esto, se inicia la generación de ideas en donde los analistas
de marketing y equipo de producción. A la par, al tener el diseño del producto, en
reuniones con la jefatura de planeamiento y control estratégico, se formulan los
objetivos de implementar estos nuevos diseños. Enseguida, se analiza y emplean
las estrategias comerciales. Luego de todos los temas administrativos, se inician
los procesos de producción respectivos para finalmente hacer la introducción al
mercado, de tal manera se logre seguir ganando mercado, tal como está
acostumbrado la empresa.

7. Determinación de variables de estudio


De acuerdo a la herramienta utilizada, como la cual es el PERT, se han detectado
dos variables significativas, las cuales son:

a) Tiempo de duración de las actividades del procesos de diseño de Sanitarios

27
Actividad DESCRIPCION Te
Investigación y
detección de
A oportunidades 21.5
B Investigación externa 14.33
Generación y análisis
C de ideas 10
Objetivos del nuevo
D diseño de producto 4.33
Formulación de
E estrategia comercial 21
Elaboración del primer
F molde 4.33
G Producción primer lote 2
Evaluación del primer
H lote 1.58
I Prueba de mercado 2.08
Fabricación de
J sanitarios nuevos 2
Lanzamiento e
K introducción al mercado 14.63

b) Costo por cada actividad del Proceso de Diseño de Sanitarios

Costo
Actividad DESCRIPCION
Normal
Investigación y
detección de 1200
A oportunidades
B Investigación externa 2000
Generación y análisis
1000
C de ideas
Objetivos del nuevo
1500
D diseño de producto
Formulación de
1250
E estrategia comercial
Elaboración del
1300
F primer molde
Producción primer
1050
G lote
Evaluación del primer
850
H lote
I Prueba de mercado 900
Fabricación de
2000
J sanitarios nuevos
Lanzamiento e
introducción al 2050
K mercado

8. Solución del Modelo

Se utilizara la técnica de evaluación y revisión de programas determinar la probabilidad de


terminar el proyecto en un tiempo determinado, considerando la necesidad de prever hechos

28
futuros para tomar medidas preventivas, necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante
métodos rápidos y la necesidad de métodos que permitan reducir tiempo y costo del proyecto
de trabajo

ACTIVIDAD DESCRIPCION PRECEDENTE


A Investigación y detección de -
oportunidades
B Investigación externa -
C Generación y análisis de
ideas A,B
D Objetivos del nuevo diseño
de producto A,B
E Formulación de estrategia
comercial D
F Elaboración del primer molde C
G Producción primer lote F
H Evaluación del primer lote F
I Prueba de mercado C,D
J Fabricación de sanitarios E,IH
nuevos
K Lanzamiento e introducción J
al mercado

Información sobre algunos tiempos y


estimado otros, de tal manera que la
siguiente tabla contenga los tiempos
pesimistas, probables y optimistas para
cada una de las actividades del proceso
de diseño de nuevos productos de
Celima Trébol

29
q

30
35.83 G 37.83
61.46 2.00 63.46
31.50 F 35.83
0 A 21.50 21.50 C 31.50 40.92 4.33 45.25
0 21.50 21.50 30.92 10.00 40.92

FIN
INICIO 25.83 E 46.83 35.83 H 37.41
25.83 21.00 46.83 45.25 1.58 46.83
48.83 K 63.46
48.83 14.63 63.46

0 B 14.33 21.50 D 25.83 46.83 J 48.83


7.17 14.33 21.50 21.50 4.33 25.83 46.83 2.00 48.83
31.50 I 33.58
44.75 2.08 46.83

31
El tiempo del proceso de diseño de los sanitarios de CELIMA TREBOL es 64 días.

ACTIVIDAD HOLGURA HOLGURA


LIBRE
A 0 0
B 7.17 7.17
C 13.25 0
D 0 0
E 0 0
F 25.63 0
G 25.63 25.63
H 26.05 26.05
I 13.25 0
J 0 0
K 0 0

Se obtuvo la ruta crítica ADEJK, es decir la ruta donde no se pueden recorrer ni ampliar
tiempos, con holguras 0, pues desequilibran el flujo y el tiempo en que debería terminar el
proceso. Como secuencia se tiene que la ruta crítica es representada por las siguientes
actividades Investigación y detección de actividades, Objetivos del nuevo diseño del producto,
Formulación de estrategia comercial, Fabricación de sanitarios nuevos, Lanzamiento e
introducción al mercado. Por otro lado, se ha permitido conocer las actividades que generan
holgura o tiempo en días que se pueden retrasar dichas actividades, por lo tanto si se toma otra
ruta existe tiempo extra que se puede retrasar cada actividad.

Asimismo, se ha planteado el escenario en el que se pueda reducir el tiempo del proceso, esta
consiste en planear las reunión con mucha más anticipación y hacer una reingeniería de roles,
para que existan analistas que se centren en esta actividad. Esta primera opción, sería de
reducir el tiempo a 60 días.

60  63.46
Z  0.812
18.15
Z  0.2090  20.9%
En esta mejora se puede ver que la probabilidad de que el proyecto se reduzca a 60 días es de
20.9%, por lo que sería una buena propuesta para presentar a la gerencia de marketing.

En segundo lugar, existe otro escenario en el que los analistas tengan más carga de trabajo, es
decir, tengan más roles de lo que sus funciones propias exigen, esto debido a la falta de una
buena organización en el área. Bajo este escenario se prevé una demora de 66 días.

66  63.46
Z  0.596
18.15
Z  0.7224
(1  Z )  0.2776  27.76%
Se puede observar, que existe una probabilidad de 27.76% de que el proyecto duré más de lo
esperado.

32
9. Análisis de Sensibilidad

Se evaluaran los costos de todas las actividades, con el fin de reducir los días del proyecto, el
cual va relacionado con el proceso de diseño de los sanitarios en CELIMA TREBOL. Para ello
se tomaran en cuenta políticas de la empresa que definen un costo de penalidad al entregar
pedidos del nuevo diseño del sanitario, el cual es de $800 por día a partir de los 60 días en
adelante, esto se debe a que no se logrará satisfacer a los retails que están a la espera de
nuevos diseños para poder incrementar las ventas y un costo indirecto de $500

Tiempo
Costo de
Tiempo considerado Costo de Reducción
Actividad Costo Normal compresión
Normal para compresión Máxima
por días
compresión

A 21.5 1200 15 1800 6.5 92.31

B 14.33 2000 10 3250 4.33 288.68

C 10 1000 8 1200 2 100.00

D 4.33 1500 2 1750 2.33 107.30

E 21 1250 17 1500 4 62.50

F 4.33 1300 3 1650 1.33 263.16

G 2 1050 1 1200 1 150.00

H 1.58 850 0.5 1000 1.08 138.89

I 2.08 900 1 2000 1.08 1018.52

J 2 2000 1 2500 1 500.00

K 14.63 2050 12 3500 2.63 551.33

costo normal 15100


costo
500*64 32000
indirecto
costo
800*4 3200
penalidad
50300

Con la realización de este cuadro que indica los costos totales por cada actividad, se buscará
determinar qué actividades son óptimas para poder reducir el tiempo del proyecto, el cual
estará relacionado con las actividades de la ruta crítica que tengan menor costo, con el fin
determinar las variaciones respecto al planteamiento inicial.

Para realizar el proceso de reducción de tiempo basado en costos se realizaran los siguientes
pasos:

PASOS:

A) Identificar la Ruta Crítica: A, D, E, J, K


B) Determinar los costos del proyecto

Costo Total: CT  CN  CI  CP


33
CN: Costo Normal

CI: Costo Indirecto

CP: Costo de Penalidad

DATOS:

Costo Normal de todas las actividades: 15100

Costo Indirecto: 500*64días=32000

Costos Penalidad: 800*4días= 3200

Costo Total: $ 50300

C) Identificar la actividad con menor costo de la ruta crítica para empezar a reducir los
días del proyecto
D) Iteración 1:
 Se determinó la ruta crítica: A, D, E, J, K
 Se identificó el costo de compresión más bajo de la RC: E=$ 62.50

Ahorro por 4 día: (4*800)+(4*500)= 5200


Costo de compresión 4*62.50= 250
Ahorro Neto $ 4950

Días : 63.46-4= 59.46


Nuevo costo: 50300-4950= $45350
E) Iteración 2:
 Se determinó la ruta crítica: A, D, E, J, K
 Se identificó el costo de compresión más bajo de la RC: A= $ 92.31

Ahorro por 6.5 días: (6.5*500) = 3250


Costo de compresión 6.5*92.31= 600
Ahorro Neto 2650

Días : 59.46-6.5= 52.96


Nuevo costo: 45350-2650= $ 42700
F) Iteración 3:
 Se determinó la ruta crítica: A, D, E, J, K
 Se identificó el costo de compresión más bajo de la RC: D= $107.30
Ahorro por 2.3 días: (2.3*500) = 1150
Costo de compresión 2.3*107.30= 246.79
Ahorro Neto 903.21

Días : 52.96-2.3= 50.63


Nuevo costo: 42700-903.21= $ 41796.79

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Nota: En la siguiente iteración se presenta un aumento en el nuevo costo, esto
quiere decir que ya no se puede acelerar más el proceso de diseño.
G) Iteración4:
 Se determinó la ruta crítica: A, D, E, J, K
 Se identificó el costo de compresión más bajo de la RC:J= $ 500

Ahorro por 1 días: (1*500) = 500


Costo de compresión (1*500) = 500
Ahorro Neto (0)

Nuevo costo: 41796-(0) = $ 41796

De acuerdo a las diversas interacciones realizadas el nuevo tiempo esperado del


proyecto es de 51 días aproximadamente, con un costo de $ 41 796. 79

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Nueva red, luego del
proceso de aceleración:

35.83 G 37.83
48.63 2.00 50.63
31.50 F 35.83
0 A 15 15 C 25 28.09 4.33 32.42
0 21.50 15 18.09 10.00 28.09

FIN
INICIO 17 E 34 35.83 H 37.41
17 21.00 34 32.42 1.58 34
36 K 50.63
36 14.63 50.63

0 B 14.33 15 D 17 34 J 36
0.67 14.33 15 15 1.33 17 34 1.00 36
17 I 19.08
31.92 2.08 34

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Mediante la nueva red PERT, se ha podido apreciar que es posible reducir el tiempo del
proceso de diseño, si se asignan de manera óptima los recursos, a 59 días, con el fin de
cumplir con las políticas de la organización y evitar la penalidad a la cual se incurren con los
retails si no se cumple con lo pactado.

10. Conclusiones Finales:


1. A través del método PERT hemos detectado que el tiempo del proceso de Diseño en el
área de marketing que en un principio era de 64 días se puede reducir en 48 días. Esto
genera que el costo se reduzca y entregar pedidos de nuevos diseños en el tiempo
previsto e incluso anticipadamente con la finalidad de satisfacer y fidelizar a los retails.
2. El costo total en un inicio fue de 50,300, utilizando el método PERT y a través de dos
iteraciones y reduciendo cada actividad con respecto a la “reducción máxima” se puedo
obtener que el nuevo costo total ha disminuido hasta 48,918.6696. Esto ha permitido
rentabilidad y optimización de los recursos.
3. Luego de aplicar la mejora se ha identificado un 2.75 % de reducción de costos en el
modelo.
4. En la actividad de moldeado se puede observar que la falta de tecnología y la escaza
capacitación de los obreros el tiempo incurrido en esta actividad retrasa los demás
procesos.
5. A través del análisis de los gráficos de ventas anuales en miles de soles de la empresa
Trébol, podemos detectar que la producción va incrementándose proporcionalmente
con la cantidad demandada, esto indica la satisfacción de nuestros clientes año a año.
6. Los análisis realizados anteriormente no solo ayudan a reducir el tiempo y volver
eficiente cada actividad en un proceso planteado. También, podemos aprovechar este
estudio para realizar una mejora a distintos procesos que requieren una coordinación y
preparación previa.
7. En el ámbito económico, es evidente la mejora que podemos llegar a mantener gracias
al análisis de proceso que hacemos con estos métodos realizados.

8. Otro ámbito importante el cual se puede mejorar con el análisis realizado con
anterioridad es el ámbito laboral. Sin lugar a duda, cuando ajustamos los tiempos de
las actividades, vamos a ajustar el tiempo de trabajo de cada colaborador en las
diversas actividades del proceso. Esto favorece en volver eficiente al trabajo lo que
conviene no solo a la empresa en sí, sino, también al trabajador mismo, dado que lo
ayuda a crecer como profesional.
9. Podemos llegar a la conclusión que cuando ajustamos el tiempo de días de dedicación
en una empresa, le abrimos las puertas para que esté dispuesto a realizar trabajos,
quizá, con mejor roce y mejores conocimientos adquiridos en actividades más
complejas

Recomendaciones:

 Se propone la inversión en el área de marketing, en jefatura de productos nuevos con


la creación de dos coordinaciones, las cuales serían: una que vea netamente sanitarios
y la otra que se encargue netamente de cerámicos. De esta manera, estas
coordinaciones tendrán sus analistas que tengan la función netamente de ver por el
diseño de estos productos para optimizar así sus tiempos.
 Se podría realizar la reingeniería de roles en el diseño de productos nuevos y tener un
personal eficiente en sus funciones de esa manera se reducirá también los tiempos del
proceso.
 Realizar un diagnóstico a la etapa de producción y emplear tecnología para aumentar
la productividad.

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