Distributia Si Logistica Marfurilor

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” BACĂU

DISTRIBUŢIA ŞI LOGISTICA MĂRFURILOR
- NOTE DE CURS –

- 2005 -

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor

CUPRINS:
PARTEA I – PROBLEMATICA DE BAZĂ A DISTRIBUŢIEI ŞI LOGISTICII CAPITOLUL 1 - DINAMICA MĂRFURILOR Introducere 1.1. Conţinutul complex al distribuţiei 1.2. Funcţiile distribuţiei 1.3. Dinamica distribuţiei 1.4. Instituţionarea procesului de distribuţie a mărfurilor 1.4.1. Compartimentele de distribuţie ale producătorilor A. Compartimentele de vânzări ale producătorului B. Compartimentele logistice ale producătorilor 1.4.2. Intermediari ai distribuţiei A. Comerţul de gros Ø Rolul, importanţa şi funcţiile comerţului de gros Ø Selectarea şi gradul de participare a comerţului de gros în distribuţia mărfurilor Ø Tipologia comercianţilor de gros Ø Mutaţii structurale în comerţul de gros B. Comerţul cu amănuntul Ø Rolul, importanţa şi funcţiile comerţului cu amănuntul Ø Tipologia comerţului cu amănuntul Ø Mutaţii structurale în comerţul cu amănuntul C. Comerţul integrat D. Comerţul asociat 1.4.3. Auxiliari ai distribuţiei 1.4.4. Utilizatorul final 1.5. Particularităţi ale circuitelor ale distribuţiei 1.5.1. Bunuri de consum individual 1.5.2. Bunuri de consum industrial 1.5.3. Produse agricole CAPITOLUL 2 – CANALELE DE DISTRIBUŢIE Introducere 2.1. Tipuri de canale de distribuţie folosite în ţara noastră 2.2. Constituirea parteneriatului în cadrul canalului de distribuţie 2.3. Marketingul parteneriatului în cadrul canalului de distribuţie 2.4. Implementarea marketingului parteneriatului 2.5. Planificarea, coordonarea şi controlul activităţilor de distribuţie 2.5.1. Sisteme informaţionale pentru managementul distribuţiei • Sisteme informaţionale pentru managementul canalului de distribuţie • Sisteme informaţionalepentru logistica de distribuţie 2.5.2. Planificarea şi coordonarea activităţilor canalului de distribuţie 2.5.3. Controlul activităţilor de distribuţie 2.6. Puterea în canalele de aprovizioare şi pieţe 2.6.1. Putere şi bunuri critice

6 6 8 13 16 16

17 17

24

33 35 38 39 40 40 45 45

47 47 49 53 61 66 66

70 72 74 74

1

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor 2.6.2. Structuri de putere 2.7. Atributele cheie ale puterii cumpărătorului şi vânzătorului 2.7.1. Utilitatea şi raritatea resurselor 2.7.2. Resurse de putere la cumpărător 2.7.3. Resurse de putere la vânzător 2.8. Regimuri de putere 2.8.1. Regimuri de putere între două firme 2.8.2. Regimuri de putere în canalele de aprovizionare CAPITOLUL 3 – STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE ÎN MARKETINGUL INDUSTRIAL 3.1. Strategia canalelor de distribuţie pentru produsele de consum industrial 3.2. Formularea strategiei canalului de distribuţie în marketingul industrial 3.3. Exemple de canal de distribuţie pe piaţa industrială 3.4. Consideraţii internaţionale în strategia canalului de distribuţie a produselor industriale 3.5. Distribuţia fizică pe piaţa internaţională 3.6. Importanţa distribuţiei fizice în strategia de marketing pe piaţa internaţională CAPITOLUL 4 – PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE ŞI COMERCIALE 4.1. Elemente de logistică industrială şi comercială 4.1.1. Conţinut, definire 4.1.2. Funcţiunile subsistemului logistic 4.2. Definirea conceptelor de distribuţie fizică şi logistică 4.3. Logistica integrată şi lanţul de aprovizioare-livrare 4.4. Sistemul logistic integrat 4.5. Gestiunea lanţului logistic: mijloace de creare a valorii adăugate Introducere 4.5.1. Valoarea adăugată 4.5.2. Adăugarea valorii în intervalul canalului de distibuţie 4.6. Rentabilitatea şi logistica Introducere 4.6.1. Rolul logisticii în cadrul firmelor profitabile 4.6.2. Principiile logisticii de succes CAPITOLUL 5 – LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE 5.1. Probleme de bază ale logisticii distribuţiei 5.2. Logistica de distribuţie ca sistem 5.3. Relaţiile dintre logistică şi marketing 5.3.1. Evoluţia istorică a relaţiilor dintre logistică şi marketing 5.3.2. Interfaţa dintre logistică şi marketing 5.3.3. Relaţiile dintre logistică şi mixul de marketing • Relaţiile dintre logistică şi produs • Relaţiile dintre logistică şi preţ • Relaţiile dintre logistică şi promovare • Relaţiile dintre logistică şi distribuţie 77 78 78 80 82 83 83 86

92 96 103 114 116 120

123 123 127 129 132 136 139 139 141 143 144 146

161 162 166 166 168 171

2

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor 5.4. Gestionarea cererii şi planul de distribuţie CAPITOLUL 6 – STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENŢILOR 6.1. Ce reprezintă servirea clienţilor ? 6.2. Coordonate conceptuale ale servirii clienţilor 6.2.1. Conceptul de servire a clienţilor 6.2.2. Componentele servirii clienţilor 6.3.3. Măsurarea nivelului de servire 6.3. Componente majore ale servirii clienţilor 6.3.1. Disponibilitatea produselor în stoc 6.3.2. Durata ciclului comenzii 6.3.3. Retragerea produselor de pe piaţă 6.4. Importanţa servirii clienţilor 6.4.1. Impactul asupra vânzărilor firmei 6.4.2. Impactul asupra profitului firmei 6.5. Strategia de servire logistică a clienţilor 6.6. Servirea clienţilor şi calitatea totală 6.7. Servirea clienţilor şi strategia de distribuţie 6.8. Personalizarea strategiilor de servire a clienţilor 6.8.1. Servirea înseamnă contacte umane 6.8.2. Implementarea strategiei 6.8.3. Accentul pus pe factorul uman 6.8.4. Cum recunoaştem calitatea serviciilor ? 6.8.5. Starea de spirit a clienţilor depinde de starea de spririt a celor care îi servesc 6.8.6. Schimbarea atitudinii conducerii sau „vorba dulce mult aduce” 6.8.7. „Cunoaşterea reprezintă putere” 180

183 184 184 185 188 190 190 191 194 199 199 201 202 207 208 210 210 211 211 212 213 213 214

CAPITOLUL 7 – GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE DE MĂRFURI PENTRU PRODUCŢIE SAU VÂNZARE 7.1. Rolul, funcţiile şi natura economică a stocurilor 216 7.2. Tipologia stocurilor de materiale pentru producţie 219 7.3. Modalităţi de exprimare a stocurilor 227 7.4. Corelaţii şi factori de influenţă a nivelului stocurilor de producţie 227 7.5. Obiective în conucerea proceselor de stocare; elemente funcţionale de caracterizare a acestora 232 7.6. Stabilirea nivelelor categoriilor de stocuri de resurse materiale 237 7.6.1. Stocul total de producţie 237 7.6.2. Stocul curent 237 7.6.3. Stocul de sigranţă 240 7.6.4. Stocul de condiţionare 246 7.6.5. Stocul pentru transport intern 246 7.6.6. Stocul de iarnă 247 7.7. Tipuri de gestiune a stocurilor 248

3

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor CAPITOLUL 8 – TEHNICI DE OPTIMIZARE ÎN PROCESELE DE STOCAJ 8.1. Elemente principale ale unui proces de stocaj 253 8.2. Costurile e aprvizionare şi nivelul loturilor aprovizionate 255 8.2.1. Gestiunea cu perioadă fixă şi cerere constantă 257 8.2.2. Determinarea periodicităţii economice a aprovizionărilor 261 8.3. Gestiunea cu cerere aleatoare, cu pierdere în cazul surplusului de stoc 263 8.4. Gestiunea cu perioadă fixă şi cerere aleatoare cu costul stocării şi costul lipsei de stoc 266 8.5. Măsuri posibile de luat în vederea evitării rupturii de stoc şi cheltuielile suplimentare determinate de aceste măsuri 270 8.6. Tipuri de reguli de reaprovizionare în funcţie de nvelul stocurilor şi variabilitatea consumului pe subperioadele de gestiune 272 8.6.1. Puncte fixe de reaprovizionare 273 8.6.2. Necesarul net 274 8.6.3. Revizuirea cantităţii de reaprovizionat la intervale egale 275 8.6.4. Regula bazată pe comenzile în curs de execuţie 277 8.6.5. Comanda de grup 279 8.7. Gestiunea diferenţiată a stocurilor după sistemul ABC (curba lui Porter); efecte economice 284 8.8. Metode de urmărire şi control al dinamicii stocurilor 289 8.9. Teste grilă 292 8.10. Aplicaţii practice rezolvate 301 PARTEA A II-A – PROIECTAREA ŞI CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE A LOGISTICE CAPITOLUL 9 – DEPOZITAREA MĂRFURILOR 9.1. Evoluţia conceptului de depozitare 9.2. Utilitatea depozitării 9.2.1. Rolul depozitelor 9.2.2. Funcţiile depozitelor 9.3. Amplasarea depozitelor 9.3.1. Variante şi metode de amplasare 9.3.2. Metode de amplasare 9.3.3. Metode de amplasare a mai multor depozite 9.4. Dimensionarea şi delimitarea funcţională a spaţiilor de depozitare 9.4.1. Instalarea rândurilor de stive şi coridoare 9.4.2. Instalarea oblică a rândurilor de stive 9.4.3. Influenţa orientării paralele sau perpendiculare a paletelor (poliţelor) faţă de coridoare asupra suprafeţei de depozitare 9.4.4. Stabilirea fluxului de mărfuri în depozite 9.5. Depozitarea pe înălţime 9.5.1. Reguli de bază ale stivuirii mărfurilor pe înălţime 9.5.2. Probleme ale optimizării construcţiei depozitelor înalte 9.6. Rolul depozitului şi când se transformă acesta într-un centru de distribuţie 9.6.1. Rezolvarea presiunilor contradictorii 9.6.2. Poziţionarea şi numărul centrelor de distribuţie 9.6.3. Stabilirea sarcinilor

322 325 325 327 331 331 333 334 337 338 344 347 348 351 352 357 363 363 364 366

4

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor 9.6.4. Analiza cantităţii de produse 9.6.5. Analiza deplasării produsului CAPITOLUL 10 – PALETIZAREA MĂRFURILOR Introducere 10.1. Paletizarea în concepţia logistică 10.2. Sfera de aplicare a paletizării 10.3. Efectele paletizării 10.4. Mijloace tehnice de paletizare. Tipuri de palete 10.5 Unităţile de încărcătură paletizată 10.6. Tehnologii de transport feroviar, auto, naval şi aerian al produselor paletizate 10.7. Rentabilitatea mijloacelor de manipulare a sarcinilor paletizate CAPITOLUL 11 – CONTAINERIZAREA MĂRFURILOR 11.1. Scurta prezentare retrospectivă 11.2. Containerele – definire, caracteristici 11.3. Standardizarea şi clasificarea containerelor 11.3.1. Standardizarea containerelor 11.3.2. Clasificarea containerelor 11.4. Tipuri de transcontainere 11.5. tehnologia încărcării-descărcării containerelor 11.6. Aspecte funcţionale ale tehnologiilor de transport, manipulare şi depozitare, bazate pe utilizarea containerelor de mare capacitate 368 368

377 377 378 380 384 391 391 399

402 405 410 410 416 419 424 437

5

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor

PARTEA I – PROBLEMATICA DE BAZĂ A DISTRIBUŢIEI ŞI LOGISTICII
CAPITOLUL I – DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR
INTRODUCERE Economia de piaţă, reprezintă acel tip de economie în care piaţa şi concurenţa hotărăsc ce bunuri şi servicii se produc, în care raportul dintre cerere şi ofertă determină principiile de prioritate în producerea bunurilor şi serviciilor şi în care, în genere, piaţa, cu legităţile ei, joacă rolul decisiv în reglarea întregii activităţi economice din societate. Se consideră deci că esenţialul în definirea economiei de piaţă este dacă piaţa, schimbul, în general, stau la temelia organizării economice a unei ţări. În spiritul acestor noi interpretări, activitatea comercială desemnată, într-o economie de piaţă, prin „distribuţie şi vânzare", constituie o verigă importantă în viaţa economică, pentru că ea leagă producţia cu consumul. Cu alte cuvinte, distribuţia leagă, în spaţiu şi în timp, producătorii şi consumatorii. Totodată, abordând activitatea fiecărei întreprinderi producătoare într-o optică nouă, prin prisma economiei de piaţa, distribuţia mărfurilor apare ca o funcţie indispensabilă ce asigură drumul optim al produselor întreprinderii spre locurile unde ele întâlnesc cererea.

1.1.

CONŢINUTUL COMPLEX AL DISTRIBUŢIEI

Definirea conceptuală a distribuţiei trebuie făcută din două unghiuri de vedere: al economiei de ansamblu, pe de o parte, al întreprinderii, pe de altă parte. • Într-un sens general, privit din punct de vedere macroeconomic, definiţia distribuţiei se bazează pe sistemul de relaţii între cele trei domenii importante care structurează piaţa: - producţia, respectiv realizarea de bunuri; - consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocită a nevoilor utilizatorului final; - distribuţia, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzacţii comerciale, de la prcducător la consumator. În această optică noţiunea de distribuţie cuprinde toate activităţile care permit trecerea unor bunuri materiale şi imateriale de la un agent economic producător, la alţi agenţi economici utilizatori sau la consumatorul final. Această abordare conceptuală, care defineşte distribuţia în relaţie cu ansamblul economic în care se integrează, scoate în evidenţă rolul pe care distribuţia îl are şi anume:

6

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor - de a regulariza mişcarea bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum, amortizând, atunci când apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale ale pieţei; - de a informa producătorul asupra nevoilor şi dorinţelor clientelei; - de satisface clientela, furnizându-i un anumit număr de servicii.

Prin urmare, distribuţia mărfurilor reprezintă un dublu curent:

PRODUCŢIE

1 2 Figura 1.1

CONSUM

curentul 1 (producător spre consumator) reprezintă serviciile prestate de distribuţie pentru a pune bunurile şi serviciile fa dispoziţia utilizatorului final; curentul 2 (consumator spre producător) este un curent psihologic care transmite dorinţele, nevoile consumatorului şi, câteodată, insatisfacţiiie acestuia. Acest curent permite producătorului să răspundă ia următoarele întrebări: ce? (ce vrea clientul); cât? (în ce cantităţi); cine? (cine consumă produseie proprii); cum? (în ce manieră se vinde producţia proprie). • În sens particular, al exploatării economice la nivelul unei întreprinderi, procesul de distribuţie trebuie să cuprindă activităţi speciale de marketing, legate de transferul bunurilor. O definiţie satisfăcătoare a distribuţiei, din această perspectivă, are la bază relaţiile de intercondiţionalitate între cele patru componente ale marketingului mix, element central al strategiei de marketing, care integrează ansamblul tehnicilor, metodelor şi mijloacelor de care întreprinderea dispune pentru a influenţa piaţa-ţintă. Din marketingul-mix fac parte toate elementele susceptibile de a avea un impact asupra comportamentului cumpărătorului. McCarthy a propus gruparea acestor elemente în patru categorii pe care le-a numit cei „4 P": produsul, preţul său, aducerea produsului la locul potrivit (distribuţia) şi promovarea produsului. O reprezentare a principalelor variabile de acţiune integrate în marketingulmix, în structura celor „4 P", este reprezentată în figura 1.2.

PREŢ

PRODUS

PROMOVARE

DISTRIBUŢIE

Figura 1.2 - Cei „4 P”

7

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Care va fi efectul pe care îi va avea asupra altor pieţe practicarea unor preţuri diferenţiate în funcţie de piaţă? DISTRIBUŢIA: . în sensul achiziţionării produselor firmei respective.Ce preţ se poate practica? . în dublu sens: de la producător la consumator (disponibilizare.Care sunt aşteptările pieţei în ceea ce priveşte preţul care prevalează? . Pachetul de servicii prestate de intermediarii şi ajutătorii în procesul de distribuţie urmăreşte menţinerea unui produs pe piaţă în condiţii de eficienţă. în momentul în care acesta are nevoie de el.2. piaţa concurenţială). caracteristici ale produselor aferente) şi de la consumator către producător (noi pieţe potenţiale.Distribuţia şi logistica mărfurilor Pentru fiecare componentă a marketingului-mix. • Funcţia de informare.De ce fel de structuri de vânzare şi de marketing este nevoie? . • Funcţia de creare de cerere. cu alte cuvinte aducerea produsului în faţa consumatorului. Scopul este de a crea o sinergie. prin asigurarea unui nivel corespunzător de servire a clienţilor.Care este clientela vizată? . se pun următoarele întrebări: PRODUSUL: . în locuri accesibile. FUNCŢIILE DISTRIBUŢIEI Necesitatea şi oportunitatea prezenţei intermediarilor în circuitul de distribuţie sunt justificate prin funcţiile pe care ei le îndeplinesc.Unde se vând produsele întreprinderii şi care sunt canalele de distribuţie adecvate? . realizată prin fluxul de informaţii al întreprinderii. influenţată de tipul de produs ce este comercializat.Care "sunt metodele şi tehnicile de promovare disponibile şi cum vor fi utilizate? Principiul fundamental al mixului de marketing constă în faptul că fiecare element se află într-o anumită interdependenţa cu celelalte. 8 PDF created with pdfFactory trial version www. prin utilizarea metodelor de convingere.Ce metode şi mijloace de transport trebuie să se utilizeze? PROMOVAREA: . Pentru a valorifica cât mai mult fiecare element al mixului de marketing.Ce produse au importanţă pentru strategia de dezvoltare a întreprinderii? . 1. Distribuţia este.Ce adaptări trebuie să fie realizate şi ce măsuri noi este necesar să se adopte? PREŢUL: . de exemplu. acestea trebuie planificate astfel încât să coopereze. probleme curente ale comercializării. susţinută prin acordarea de servicii comerciale. funcţiile specifice distribuţiei pot fi reduse la: • Funcţia de disponibilizare.pdffactory.com . respectiv crearea utilităţilor de timp. de spaţiu şi de posesie. Printr-o maximă generalizare. din perspectiva unei întreprinderi producătoare. într-o modalitate care să permită intrarea în posesia lui.

este premisa apariţiei unor disfuncţionalităţi (tensiuni) atunci când producţia şi consumul nu au loc în aceleaşi entităţi economice.Transferul. calitativ şi structural.Identificarea şi selectarea unor parteneri de afaceri.conducerea canalului de desfacere. o Funcţii complementare: . . livrare. cât şi între comercianţi şi consumatori. expediţie. . concretizată în: încheierea tranzacţiilor comerciale şi efectuarea vânzării prin preluarea comenzii. menţinute prin prestarea unor servicii.com . . • Funcţii logistice: .asumarea riscului. depozite comerciale. De aceea.cumpărare. valorificarea experienţei de vânzare. depozite de expediţie. 9 PDF created with pdfFactory trial version www. precum şi prin cultivarea interesului acestora pentru cumpărări.furnizare de informaţii. planificarea vânzărilor. . (4) realizarea vânzării.. Diferenţierea funcţiilor distribuţiei la nivel microeconomic este pusă în evidenţă şi de o alta clasificare. de exploatare. prezentarea ofertei. prin anumite funcţii ale distribuţiei se pot corija sau elimina aceste tensiuni: o Funcţii obligatorii: . complet diferită: • Funcţii ale canalelor de distribuţie: .colectare. publicitate.pdffactory.Asigurarea creditelor.sortare. ca parte a unei funcţii de bază. ambalare. • Funcţii de promovare: . definite în accepţiunea macroeconomică a economiei de ansamblu.tranzacţie. (3) menţinerea de stocuri pentru vânzare prin organizarea de: depozite în întreprindere.Asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ. .service post-cumpărare. .vânzare. . funcţie care poate fi preluată de către unele întreprinderi necomerciale (bănci). .Întreţinerea depozitelor. . ca funcţie de transport pe care o preia un transportator specializat.Investigarea pieţei în scopul găsirii de parteneri de afaceri atât între producători şi comercianţi.Distribuţia şi logistica mărfurilor Punctul de plecare în descrierea funcţiilor distribuţiei. . respectiv la nivelul unei întreprinderi: (1) pregătirea vânzării prin: stabilirea pieţei. .finanţară. (6) relaţiile cu clientela. . Plecând de la aceste funcţii macroeconomice ale distribuţiei. (2) impulsionarea vânzării prin: promovare.depozitare. (5) derularea financiară a vânzării. . se poate stabili o grilă a funcţiilor care vizează distribuţia la nivel microeconomic.transport.

5 6 1. pe baza analizei diviziunii muncii. prezentate în figura 1. 5 6. Transport 5.3 . Vânzări 3. 2 3.Specializarea activităţilor în domeniul distribuţiei în şapte tipuri de întreprinderi Analiza diferitelor tipuri de întreprinderi. Rosenbloom identifică şapte activităţi care se regăsesc în domeniul distribuţiei. între întreprinderile industriale şi cele comerciale. Această problema de decizie a fost analizată de către Rosenbloom în două etape: în prima etapă. subliniază mai pregnant sarcinile speciaie ale canalelor de distribuţie. 7 4 Întreprindere de transport Consumator 1. Cumpărări 2.Distribuţia şi logistica mărfurilor Această clasificare prezintă similitudini cu analiza funcţiilor realizată de Rosenbloom.3. 5 6.pdffactory. 7 Producător 7 Agenţie de promovare Comerciant de gros Intermediar de distribuţie Comerciantul cu amănuntul Prestatori de servicii 1. care. Asigurare de informaţii ele piaţa. Prestare de servicii 7. Depozitare 6. printr-o mai aprofundată diferenţiere a funcţiilor dintre comerţul de gros şi comerţul cu amănuntul. O astfel de divizare a activităţilor poate arăta grafic. • Astfel. după cum urmează: 1. eficienţa contactelor dintre partenerii care participă în procesul de distribuţie. 2 Figura 1. El înţelege prin 10 PDF created with pdfFactory trial version www. 2 3. Din perspectiva analizei tehnologice a distribuţiei. a evidenţiat avantajele specializării.com . • În cea de a doua etapă. 2 3. exigenţe care impun modificări în sistemul de relaţii funcţionale între participanţii la procesul de distribuţie. în funcţie de care întreprinderile pot fî specializate în tot atâtea tipuri: 1. trebuie corelată cu exigenţele concurenţei pe verticală. iar în a doua etapă. pentru un producător se pune problema dacă poate sau nu prelua funcţia comercială a acesteia. Rosenbloom a argumentat avantajul existenţei întreprinderilor comerciale prin analiza „eficienţei contactului”. De aceea se ajunge permanent la prelungirea funcţiilor de distribuţie şi asupra altor tipuri de întreprinderi. Transfer de proprietate 4.

Varianta: Livrarea directă la comercianţii de detail Efortul pentru desfacere (input) 2.000$ 56.000$ 500$/magazine*20 = 10. în exemplul dat. Argumentaţia analizei în această etapă se prezintă pe exemplul unui producător al unui produs „x”. punânduşi întrebarea: este eficientă livrarea directă a produsului către comercianţii de detail sau includerea în circuitul de distribuţie al unui comerciant de gros? Pentru aceste două variante. se face referire la reducerea numărului de contacte. calculele de costuri evidenţiază următoarele: 1.500 vizite 500 convorbiri telefonice 10 magazine incluse Costuri estimate pentru input-uri Scopul distribuţiei (scopul output-urilor) Determinarea a 1000 magazine care comercializează produsul „x” să preia noul tip de produs spre vânzare „Eficienţa contactului” 20$/vizită*2500 = 50.com .000$ Scopul distribuţiei (scopul output-urilor) Determinare a 1000 magazine care comercializează produsul „x” să preia noul tip de produs spre vânzare „Eficienţa contactului” Efortul de desfacere pentru atingerea obiectivului=14.000$ 14.000$ 2$/convorbire*500 = 1. eficienţa. ci printr-un comerciant de gros „G”.pdffactory. care doreşte să-şi lanseze produsul pe piaţă.000 $ Se reţine făptul că integrarea unui comerciant de gros în procesul de distribuţie măreşte. în relaţie cu atingerea scopurilor distribuţiei.000$ 500$/magazin*10 = 5.000$ 2.Distribuţia şi logistica mărfurilor „contactual efficiency” nivelul eforturilor pentru schimburi între vânzător şi cumpărător. Varianta: Includerea comercianţilor de gros Efortul pentru desfacere (input) 200 vizite 20 magazine incluse Costuri estimate pentru input-uri 20$/vizită * 200 = 4. Pentru fundamentarea eficienţei sporite a contactelor care rezultă prin integrarea întreprinderilor de comerţ de gros. respectiv o relaţie „inputoutput”. când producătorul „P” nu livrează direct comerciantului de detail „D”. 11 PDF created with pdfFactory trial version www.000 $ Efortul dedesfacere pentru atingerea obiectivului=56.

solicitând prestarea de servicii. Dacă producătorii apelează la un intermediar (grosist). luaţi separat. producătorii utilizează. o politică „duală".. acţionând în numele unui număr de cumpărători şi vânzători. . marja brută (de profit) cerută de intermediar este mai mică decât costurile indirecte care ar fi implicate prin furnizarea aceloraşi servicii de către producătorul însuşi. în mod frecvent. Oricare dintre aceşti factori. pentru a determina importanţa lor relativă.nivel ridicat al inovaţiei tehnologice. dar în particular este necesară cunoaşterea naturii produsului şi a relaţiilor vânzător-cumpărător. de exemplu. Avantajele şi dezavantajele asociate acestor alternative pot fi rezumate după cum urmează: § Vânzarea directă Principalul avantaj al vânzării directe este acela că permite vânzătorului să păstreze controlul asupra întregului proces de comercializare. o vânzarea prin intermediari. un intermediar care.pdffactory. Utilizarea sa este favorizată de existenţa unui: . § Vânzarea printr-un intermediar Atunci când analiza costurilor pledează împotriva recurgerii la vânzarea directă. atunci când trebuie să decidă asupra politicii de distribuţie : o vânzarea directă. . În esenţă. funcţiile prezentate anterior sunt comune tuturor canalelor de distribuţie. Aşa de exemplu. la opt.Distribuţia şi logistica mărfurilor A) B) Figura 1.4 . analiza secvenţială între unii dintre factori poate demonstra contrariul. Avantajele şi dezavantajele utilizării unui intermediar pot fi rezumale după cum urmează: 12 PDF created with pdfFactory trial version www. . ajungându-se pe ansamblu la şaisprezece contacte (4 producători x 4 detailişti = 16 contacte). fiecare producător stabileşte relaţii cu fiecare detailist. Producătorul se confruntă cu trei alternative fundamentale.grad ridicat de complexitate tehnică. combinând vânzarea directă cu vânzarea intermediarilor. este capabil să îndeplinească într-un mod mai economic funcţiile necesare. este suficient pentru a susţine adoptarea unei politici de vânzare directă însă.Reducerea numărului de contacte prin includerea unei întreprinderi de comerţ de gros În prima situaţie (cazul A).număr limitat de potenţiali cumpărători. numărul contactelor se reduce. un conflict între numărul de cumpărători şi dispersia lor geografică poate face ca vânzarea directă să fie o alternativă total neeconomică. în cazul B.grad ridicat de concentrare geografică a cumpărătorilor potenţiali.com .

cu echilibrul repartizat pe un mare număr de utilizatori mici sau accidentali. Principalul dezavantaj asociat distribuţiei duale constă în dificultatea intrinsecă a determinării unei împărţiri juste a pieţei între producător şi intermediar. în care un număr limitat de utilizatori constituie cea mai importantă parte a cererii.3. Cu toate acestea. producătorul îşi vinde o parte din produse în mod direct. precum şi serviciile înainte şi după vânzare. 13 PDF created with pdfFactory trial version www. Asigură. (a) lipsa de computere şi instrumente analitice aplicate. 3. Într-o analiză a statutului distribuţiei mărfurilor.pdffactory. Această politică este favorizată de existenţa fenomenului „jumătăţii grele”. denumită în mod curent distribuţie „duală". finanţarea stocurilor. şi anume. În această alternativă. depozitare. (b) absenţa unei motivaţii adecvate. Dezavantaje: Principalul dezavantaj al utilizării unui intermediar îl costituie pierderea controlului asupra verigilor care formează canalul de distribuţie al produsului său. Facilitează contactul producătorului cu toţi potenţialii clienţi. numai în ultimele decenii se poate vorbi despre adevărata reconsiderare a rolului pe care trebuie să-l joace distribuţia ca element al strategiilor competitive. DINAMICA DISTRIBUŢIEI Specialiştii sunt unanim de acord asupra faptului că obiectul de studiu al marketingului îşi are originea în cercetările economiştilor de la sfârşitul secolului trecut.Distribuţia şi logistica mărfurilor Avantaje: Conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vânzărilor. fără a implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vânzarea directă. atenţia acordată acestora a fost relativ redusă în comparaţie cu eforturile de reducere a altor capitole de costuri. suficiente pentru a face faţă problemelor complexe ale distribuţiei. pierderile prin învechirea stocurilor şi creanţe nerecuperabile. cu privire la natura procesului de distribuţie. într-un mod mai eficient. Donald Berversox a indentificat două motive pe care el le considera cauzele întârzierii dezvoltării acestei componente a marketingului mix.com . 1. În numărul din aprilie 1962 al revistei „Fortune”. mulţi producători au adoptat o soluţie de compromis. în ciuda acestui vechi interes. § Distribuţia duală Din dorinţa de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct şi economiile oferite de vânzarea printr-un intermediar. diferenţiate în funcţie de specificul local. luând în considerare făptul că costul distribuţiei fizice reprezenta jumătate din costul total al produselor finite. disponibilizarea imediată a produsului. Peter Drucker caracteriza distribuţia ca fiind „Continentul african al Economiei" şi menţiona că. Publicarea acestui articol a condus la o dezvoltare semnificativă a literaturii de specialitate privind conceptualizarea distribuţiei fizice. dar încredinţează cealaltă parte a vânzărilor sale unui intermediar.

transmiterea datelor la distanţă. creşterea numărului de femei angajate într-un loc de muncă. Sub impactul acestor impulsuri. pentru menţinerea controlului şi a asigurării eficienţei. 2. redefinindu-şi propriul rol într-o perspectivă orientată în special spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. cooperativele. de-a lungul anilor '80 s-au operat modificări importante în ceea ce priveşte politica de distribuţie a firmelor. § ascuţirea concurenţei pe verticală: problemele de distribuţie se deplasează în centrul politicii de marketing a întreprinderilor producătoare. § tehnologii noi: codul cu bare. 3. precum şi a persoanelor singure (gospodărit cu o persoană) a impulsionat dezvoltarea relativ însemnată a unor structuri de distribuţie. Reglementarea preţurilor şi a marjei de distribuţie în scopul controlării tendinţei inflaţioniste. Managementul de distribuţie al producătorului trebuie să urmărească analiza canalului propriu de distribuţie. puterea publică a intervenit de-a lungul anilor cu diverse limitări în cea mai mare parte a ţărilor Europei Occidentale. distribuţia necesită permanent decizii aie producătorilor pentru siguranţă şi consolidare a poziţiei lor în canalul de distribuţie.Distribuţia şi logistica mărfurilor Dintre aceste două cauze. Protecţia consumatorilor prin legi care reglementează vânzarea. de exemplu. Deoarece distribuţia are un rol economic şi social foarte important. În trecut firma de distribuţie desfăşura numai rolul de intermediar între producător şi consumator. intensificarea concurenţei pe orizontală a determinat apariţia unor firme asociative de distribuţie. schimbările structurale amintite pot fi grupate în trei categorii: intervenţii ale statului. contribuţia sa fiind oferirea de produse şi servicii publicului printr-o distribuţie cât mai bună. Această evoluţie. producătorii trebuie să dezvolte strategii speciale de distribuţie. în domeniul distribuţiei: inovaţia tehnologică şi concurenţa sporită. evoluţia consumatorilor şi adoptarea de noi tehnologii în domeniul distribuţiei. comparativ cu şansele şi riscurile celorlalte canale existente pe piaţă. cum sunt lanţurile voluntare. aducându-se ca argument doi factori principali care creează motivaţia necesară progresului. controlul preţurilor şi al conţinutului. fie prin acorduri. Încercând să particularizăm analiza acestei problematici în perimetrul ţărilor Europei Occidentale. graţie unor legi ce limitează 14 PDF created with pdfFactory trial version www. în principal prin descoperirea marketingului strategic. § clienţi: în anii '50 şi '60.com . a obligat distribuitorii să acorde o atenţie mai mare marketingului strategic. Intervenţiile au implicat patru niveluri: 1.pdffactory. cea de a doua a fost apreciată ca fiind cea mai importantă. În dinamică. Protecţia comerţului mic. cărţile de credit ale clienţilor sunt numai câteva exemple de inovaţii tehnice care au condus la modificări însemnate ale structurii canalelor de distribuţie. campanii publicitare şi promoţionale etc. § apariţia de noi forme de organizare a firmelor de comerţ. sistemele automate de transport şi depozitare. însoţită de mutaţii structurale importante în cadrul socioeconomic. Ø Intervenţiile statului. Impulsurile pentru schimbări în sistemele de distribuţie sunt generate de: § apariţia unui nou produs pe piaţă: orice producător îşi pune problema realizării unui nou canal de distribuţie care să garanteze succesul pe piaţă al produsului ce urmează a fi lansat. fie în manieră autoritară.

în special. care şi-au bazat strategia de vânzare pe reducerea preţurilor. Distribuţia a cunoscut şi cunoaşte o serie de schimbări tehnologice importante. v în plan sociocultural: se observă o schimbare radicală de valori. se comportă ca profesionişti. informatică şi telecomunicaţii. este asigurat direct de producător. fiind în prezent în curs de adoptare şi în sectorul serviciilor. strâns legată de motive de productivitate. succesul unui punct de vânzare era determinat. v în plan economic: ultimii ani ai deceniului au fost anii de criză pentru toate ţările europene. v Această evoluţie a favorizat dezvoltarea distribuitorilor „discount”. de prezenţa pe o piaţă de notorietate. v Proliferarea de mărci din ce în ce mai puţin diferenţiate a contribuit la atenuarea diferenţelor între punctele de vânzare. printre care: v În prima perioadă a anilor 70. după cum s-a subliniat. a împins consumatorii spre o autoproducţie de servicii. Costul relativ al distribuţiei este. mai ales în domeniul bunurilor durabile.com . v Aceşti factori au contribuit la „banalizarea" locului de vânzare. v Absenţa serviciilor la clienţi. dezvoltarea politicii de marcă a fabricanţilor a contribuit la reducerea importanţei alegerii punctului de vânzare şi a etichetei în mintea consumatorului. deoarece aceleaşi mărci erau prezente pretutindeni. în curs de dezvoltare în sfera distribuţiei. care era în responsabilitatea directă a distribuitorilor. al celibatarilor. foarte mare. 4. manifestându-se cu intensitate variabilă de la o ţară la alta: v în plan demografic: se observă o reducere a creşterii populaţiei cu familii mai puţin numeroase şi cu un număr în creştere de vârstnici (în special femei). v Serviciul post-vânzare.pdffactory. de activităţi mai stimulative. sunt atraşi. concurând în acest mod strategia de distribuţie selectivă a producătorilor. v în plan social: se dezvoltă numărul mono-familiilor. Pe fundalul acestor semnificative mutaţii se poate afirma că sectorul marii distribuţii este un sector ajuns la maturitate. achiziţiile de produse electrocasnice şi aparatură audio-video sunt în creştere. îşi exprimă exigenţe foarte diverse. O serie de indicatori converg spre această concluzie. Ø Evoluţia consumatorului s-a înregistrat şi în plan demografic şi sociocultural. Ø Schimbările tehnologice. au în comun apartenenţa lor la microelectronică. apar noi forme de urbanizare (dezvoltarea periferiei şi ruralismului). nivelul de instruire şi perfecţionare este în creştere. refuzul „cantităţii” în favoarea „calităţii vieţii”. Protecţia concurenţei în scopul evitării fenomenului de monopol şi de evitare a practicilor neconcurenţiale. instruiţi. de aceea se încearcă constant dezvoltarea de noi metode care să îmbunătăţească productivitatea vânzării. Consumatorii actuali au devenit achizitori informaţi. îşi petrec timpul mult mai diversificat. o anumită profesionalitate în comportamentul de achiziţie etc. precum şi la telematică. Inovaţiile comerciale. de aici şi 15 PDF created with pdfFactory trial version www. Autoservirea a constituit inovaţia cea mai importantă.Distribuţia şi logistica mărfurilor expansiunea marii distribuţii. Este clar că pentru distribuţie aceste tendinţe constituie o serie de provocări.

16 PDF created with pdfFactory trial version www. § auxiliari ai distribuţiei şi anume: întreprinderi de transport şi de depozitare (auxiliari logistici) şi agenţi care ajută celelalte întreprinderi în canalele de distribuţie la îndeplinirea sarcinilor de achiziţie (auxiliarii de achiziţie). până la extrema opusă care presupune transferul în măsura cea mai mare a acestor funcţii către diferiţi intermediari. În cele ce urmează se vor analiza acele compartimente ale unui producător care sunt implicate în rezolvarea problemelor de distribuţie. fără personalitate juridică. fie consumatori industriali sau publici. În acest ultim caz. se află şi marea distribuţie care trebuie să-şi aleagă strategia de dezvoltare: o strategie de reducere a costurilor sau o strategie de diversificare. 1. având ca sarcini: planificarea activităţilor de vânzare. COMPARTIMENTELE DE DISTRIBUŢIE ALE PRODUCĂTORILOR Producătorii sunt punctul de plecare al fluxului logistic şi de achiziţii.puncte proprii de vânzare ale întreprinderii.pdffactory. desfăşurarea acestor activităţi.1. fie consumatori individuali (populaţia). în acest sistem de distribuţie producătorul are controlul deplin al distribuţiei produselor sale. Orice sistem de distribuţie se sprijină pe subsistemele sale instituţionale. organizate şi dezvoltate de către participanţii la procesul distribuţiei mărfurilor. după caz. renunţând în domeniul logistic la un sistem propriu de transport şi de depozitare. De aceea. şi se grupează în următoarele patru mari categorii: § producători de mărfuri. 1. analizându-se structura şi nivelul de dezvoltare a fiecărei componente. INSTITUŢIONALIZAREA PROCESULUI DE DISTRIBUŢIE A MĂRFURILOR În acest capitol vor fi prezentate componentele sistemului de distribuţie sub aspect instituţional.4. În această situaţie. întreprinderi comerciale integrale. Importanţa acestora în canalul de distribuţie poate să varieze într-o piaţă foarte largă. organizate. fiecare canal de distribuţie conţine compartimente de distribuţie ale producătorului.com . în următoarele structuri: . producătorul nu are decât un compartiment de vânzare slab dezvoltat. A. respectiv: întreprinderi comerciale independente de gros sau cu amănuntul.Distribuţia şi logistica mărfurilor pierderea atracţiei şi a caracterului distractiv al cumpărătorului din punctul de vedere al consumatorului care dispune azi de puţin timp. § intermediari ai distribuţiei. de la o extremă caracterizată prin integrarea la producător a tuturor funcţiilor de distribuţie. a formelor de vânzare. § Puncte de vânzare. este vorba de depozite de vânzare sau filiale ale producătorului. § utilizatorii finali. controlul îndeplinirii obiectivelor de vânzare. COMPARTIMENTE DE VÂNZARE ALE PRODUCĂTORULUI Se pot organiza următoarele trei tipuri de compartimente de vânzare: § Servicii de vânzare.4. a serviciilor prestate către clienţi. tipică unui sector în fază avansată a ciclului de viaţă.

cele trei roluri de bază ale sale: a cumpăra. § Persoane individuale care au funcţia de vânzare pentru producător.comis-voiajorul. îndeplinesc funcţia comercială: comercianţii de gros şi comercianţii cu amănuntul. între diferiţii participanţi ai canalului de distribuţie. participând la formarea diferitelor circuite de distribuţie. în domeniul logistic. COMPARTIMENTE LOGISTICE ALE PRODUCĂTORULUI O reunire a sarcinilor logistice în compartimente specialitate acestui scop este oportună numai atunci când activităţile logistice au pondere mare la nivelul întreprinderii respective. întâlniţi pe piaţa pieselor de schimb pentru automobile. Această funcţie este exercitată. în esenţă. depozitarea şi service-ul sunt potenţiale domenii de creştere a eficienţei. B. reprezentând persoana care se pune în serviciul producătorului. INTERMEDIARI Al DISTRIBUŢIEI Cunoscând funcţiile distribuţiei. o importanţă deosebită o are cooperarea.2.agentul producătorului. de către producători sau anumite 17 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory. 1. Teritoriul pe care efectuează operaţiunile comerciale le revine în exclusivitate. a stoca şi a revinde. clienţi sau furnizori. care au independenţă juridică. Pentru obţinerea unei creşteri sinergetice a sistemului total de distribuţie. Transportul. de regulă.com . . după caz.4. compartimentele de vânzare sunt orientale cu precădere pe activitatea de desfacere. alături de întreprinderi specializate. Agenţii producătorului sunt.puncte de vânzare legate de întreprindere. a încălţămintei.) ROLUL. IMPORTANŢA ŞI FUNCŢIILE COMERŢULUI DE GROS Definiţia funcţiei de gros a distribuţiei are. Separarea organizatorică a sarcinilor logistice şi a celor de achiziţie îngreunează soluţionarea problemelor în domeniul distribuţiei. Practica evidenţiază ca şi în cazul când există compartimente de logistică. COMERŢUL DE GROS 1. Această problemă poate fi rezolvată prin introducerea managementului canalului de distribuţie în organigrama întreprinderii. în timp ce managerul logistic conduce fluxul de produse oriental pe costuri. a bijuteriilor şi a calculatoarelor. acestora nu le sunt atribuite toate funcţiile logistice. este intermediarul care fără a fi în serviciul producătorului este legat printr-un mandat de acesta din urmă. Astfel. ca puncte de referinţă. dar încheie un contract de franciză cu producătorul.Distribuţia şi logistica mărfurilor . angajându-se să caute. A. economică. Caracteristicile funcţiei comerciale de gros şi aie funcţiei comerciale cu amănuntul îşi pun amprenta asupra proceselor tehnologice specifice diferitelor tipuri de depozite de mărfuri şi de magazine. după gradul de independenţă faţă de producător se pot diferenţia: . ca verigi de bază prin care se asigură realizarea acestor două funcţii. căutând pentru el clienţii de la care va primi comenzile necesare. apare evidentă poziţionarea deosebită a două categorii de intermediari care. numit şi reprezentantul producătorului.

bazată pe ceea ce poate face pentru clientela sa.Distribuţia şi logistica mărfurilor forme de comerţ integrat sau asociat (lanţuri de magazine. cu accent special pe furnizarea în mari cantităţi a bunurilor de consum către sectoarele industrial şi agricol. ambalării sau dezabalării. birou de cumpărături şi urmărirea livrărilor de la furnizori. comerţul de gros este definit astfel: unităţi angajate în exclusivitate sau în principal în revânuarea mărfurilor. detailiştilor. Potrivit nomenclatorului activităţilor economice. Totuşi. rolul grosistului implică. instituţii. serviciu de studiu şi de selecţie a produselor de comandat. condiţionării. ca atare . trebuie să îndeplinească anumite condiţii de exercitare a funcţiei specifice obiectului său de activitate şi anume: o Dispunerea de mijloace băneşti destinate asigurării stocului de mărfuri. Această definiţie reflectă rolul tradiţional al comerţului de gros de a asigura depozitarea şi serviciile de transport. servicii de livrare. oferirea unei game largi de bunuri. ci realizând funcţii de servicii (informaţii. La nivelul fiecărei trepte a canalului de distribuţie. o Prezenţa în organigramă a serviciului comercial . titlul de proprietate sau dreptul de a dispune de mărfurile respective. producătorilor ţi altor utilizatori în vederea unei prelucrări ulterioare. a devenit din ce în ce mai dificilă şi mai puţin utilă definirea graniţelor între comerţul de gros şi celelalte activităţi comerciale. Vânzarea de gros trebuie să fie privită prin prisma funcţiei pe care o întreprindere o îndeplineşte în domeniul furnizării mărfurilor pe piaţă. În practică. o Administrarea stocului .presupune o asemenea organizare care să asigure o cadenţă optimă a desfacerii. utilizat în ţările Uniunii Europene (NACE). Aceasta este justificarea lor economică. cooperative). depozitarea mărfurilor şi pe de altă parte.elementul principal al existenţei grosistului. pe de o parte. necesar demarării afacerii comerciale. corespunzător volumului şi naturii produselor stocate. o dotare tehnică adecvată a cerinţelor de manipulare şi stocaj. instruire şi întreţinere). companiile adaugă valoare produsului. un sistem de pregătire rapida a comenzilor de către clientelă. O întreprindere specializată în comerţul de gros.animatorul întreprinderii . o Specializarea activităţii comerciale: întreprinderea de gros trebuie sa se adapteze unei politici de produs bine definite (fie în funcţie de natura produsului sau a unei familii de produse. fabricanţi sau alte tipuri de întreprinzători. altor grosişti. În general. o Existenţa unui spaţiu de depozitare dimensionat şi dotat tehnic. fără a îndeplini neapărat o funcţie de producţie. un fişier al stocurilor care să permită un sistem de inventariere permanentă a mărfurilor din depozit. definiţia NACE şi statisticile realizate în conformitate cu ea nu mai reflectă. fie în funcţie de o anumită clientelă determinată). natura şi amploarea activităţilor comerţului de gros.com . în nume propriu. pentru a fi profitabilă. sprijin tehnic.în cadrul căruia un loc deosebit îl are biroul de vânzare cu: 18 PDF created with pdfFactory trial version www. grupuri de detailişti. Raţiunea pentru existenţa unui grosist derivă din funcţiile pe care le dezvoltă pentru furnizorii şi consumatorii pe care îi deserveşte. în mod corespunzător. indiferent dacă aceştia sunt detailişti.pdffactory.

Distribuţia şi logistica mărfurilor fişierul clienţilor; sala de expoziţie a principalelor produse; un contact permanent cu clientela şi prospectarea sa sunt asigurate de către reprezentanţii comerciali care au, de regula, sarcina de a acoperi o regiune bine delimitată. o Formarea unei echipe de personal, capabilă să răspundă nu numai problemelor tehnice care se pun în gestionarea unor mari „uzine" de distribuţie (depozite), ci şi problemelor de organizare administrativă şi de raţionalizare a serviciilor de livrare a mărfurilor către diferiţi beneficiari. Un grosist poate să asigure următoarele servicii: (i) Achiziţionarea fizică a mărfurilor: un grosist poate stoca bunuri în anticipaţie pentru nevoile consumatorilor şi poate asigura livrarea rapidă când bunurile sunt solicitate, deoarece poziţia sa mult mai apropiată de consumatori este preferată facilităţilor oferite de fabricant. (ii) Proprietatea: grosistul devine proprietar pe produsele pe care le stochează; de aceea ei percepe o cotă de adaos pentru acoperirea costurilor aferente gestionării acestor stocuri. (iii) Finanţarea: grosistul finanţează procesul schimbului de mărfuri, prin investirea banilor în formarea stocurilor de mărfuri (formă de creditare a consumatorilor săi). (iv) Riscul asumat: un grosist îşi asumă riscul în momentul în care intră în posesie şi devine proprietarul produselor (care pot fi deteriorate şi devin nevandabile). El poate asista clientela sa în depăşirea anumitor incertitudini asupra stării ofertei de mărfuri, prin furnizarea de informaţii asupra caracteristicilor tehnice, modului de utilizare, fiabilităţii, calităţii şi condiţiilor de complexitate etc. (v) Negocierea: pentru formarea sortimentului comercial într-o structură adaptată la cerinţele clientelei, grosistul negociază cu un număr foarte mare de furnizori. (vi) Comandarea: un grosist anticipează nevoile consumatorilor săi, simplificând, astfel, eforturile acestora de constituire a ofertei pe care doresc să o achiziţioneze (un consumator comandă o singură dată de la un grosist decât să întreţină relaţii cu o diversitate de furnizori). Grosistul formând oferta de mărfur i îşi asumă un rol deosebii în procesul de comandare pentru consumatorii săi (el cuantifică oferta, o recepţionează, îi urmăreşte calitatea etc). 2). SELECTAREA Şl GRADUL DE PARTICIPARE A COMERŢULUI DE GROS ÎN DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR Comerţul de gros poate fi caracterizat ca o industrie. Se pune întrebarea: Poate un beneficiar accepta toate serviciile prestate de grosist? Un grosist participă în toate sau numai în câteva din fazele distribuţiei? În selectarea grosiştilor trebuie avuţi în vedere următorii factori de influenţă asupra modalităţilor de operare pentru asigurarea gamei de servicii pe care clienţii o soiicită: o Numărul clienţilor şi gradul de concentrare existent pe piaţă: un număr mic de clienţi şi un grad mare de concentrare diminuează rolul grosiştilor. o Nivelul serviciului solicitat de către client: cu cât este mai ridicat nivelul serviciului cerut, cu atât este mai mare rolul grosistului. o Răspândirea geografică a clientelei: un grad ridicat de dispersie teritorială amplifică rolul grosiştilor. o Caracteristicile fizice şi valoarea produsului: este economic să distribui la

19

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor nivel local mărfuri în vrac, substanţe chimice, îngrăşăminte pentru care, în comparaţie cu valoarea lor, depozitarea şi transportul sunt foarte scumpe. o Constrângeri comerciale şi marketing: cu cât un producător este constrâns să îşi menţină imaginea şi poziţia pe piaţă, cu atât este mai mare stimulentul pentru a controla operaţiunile din aval. Există o axiomă veche în care se arată că este posibil să se elimine un grosist (sau orice alt mijlocitor în afacere), dar sunt imposibil de eliminat funcţiile sale. Întrebarea este dacă un producător se orientează sau nu spre integrarea pe verticală (aceasta depinzând de stabilirea canalelor sale de distribuţie şi de facilităţile de depozitare). În acest caz, el îşi va dezvolta funcţiile de gros mult mai eficient şi mai adecvat decât ar putea un grosist? Această întrebare reprezintă cauza unei mari controverse în distribuţie. Pentru a răspunde la aceasta întrebare trebuie analizat, mai întâi, ceea ce poate asigura, în mod ideal, un grosist. Această descriere trebuie juxtapusă peste ceea ce face practic un grosist. CUM POT GROSIŞTII SĂ AJUTE FURNIZORII? În mod ideal, grosiştii deţin o mare pondere, ca parteneri ai canalului de distribuţie, în afacerile furnizorilor producători. Dintr-o perspectivă operaţională, furnizorii, atât pentru consumatorii industriali, cât şi pentru cei individuali, pot fi legaţi de grosişti prin câteva argumente raţionale: (a)Grosiştii au continuitate în perimetrul pieţei locale. Ei identifică, prin prospecţiuni, utilizatorii, determinând extinderea nevoilor acestora. (b)Grosiştii fac posibilă crearea anumitor stocuri locale disponibile şi, astfel, revitalizează activitatea furnizorilor, chiar şi în cazul unor mici afaceri care, în final, pot conduce la o afacere profitabilă. De asemenea, grosistul stăpâneşte mai bine nivelul şi evoluţia costurilor în formarea şi manipularea ofertei de mărfuri, în care acesta a făcut eforturi financiare majore. (c)În zona, teritorială pe care o acoperă, grosiştii pot asigura furnizorilor desfaceri în „forţă”, care sunt în concordanţă cu nevoile consumatorilor, în virtutea faptului că un grosist reprezintă un anumit număr de furnizori, el poate acoperi un anumit teritoriu la costuri mai scăzute decât ar putea să o facă producătorul însuşi, ca vânzător. (d)Grosiştii pot dezvolta servicii financiare pentru furnizori, prin contribuţia lor în lichidităţi, asigurând astfel capitalul pe care trebuie să-l investească furnizorul în formarea stocurilor atunci când, tot el, ar urma să le distribuie consumatorilor. CUM POT GROSIŞTII AJUTA DETAILIŞT1I? Producătorii sunt, în general, concentraţi şi orientaţi spre un scop foarte bine delimitat: interesul lor este de a încuraja detailiştii să promoveze şi sa vândă produsele lor. Pe de altă parte, grosiştii au interesul puternic de a-şi constitui proprii lor clienţi detailişti sau de altă natură. De aceea, grosiştii ajung să fie implicaţi direct în managementul distribuţiei mărfurilor. Avantajele pe care detailistul poate să le obţină în urma încrederii pe care o are în grosişti sunt: • Grosiştii pot acorda clienţilor lor detailişti reduceri de preţ, pot participa la acţiunile promoţionale. • Grosiştii pot asigura asistenţă de specialitate în organizarea magazinelor.

20

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor • Grosiştii oferă detailiştilor SOFTUL în relaţiile cu publicul, în ţinerea registrului de casă, şi metode şi proceduri de administrare. De exemplu, în industria jucăriilor mulţi detailişti preferă să facă cumpărături parţiale sau totale de la grosişti decât de la producători, deoarece: - în anumite cazuri, cmpărăturile sunt mult mai rapide; - se asigură garanţia grosiştilor pentru vânzări: orice articol care nu se vinde poate fi returnat în cadrul creditului; - produsele defecte sunt înlocuite prompt; - grosistul extinde creditul pe termen lung. 3.) TIPOLOGIA COMERCIANŢILOR DE GROS În prezent, pe plan internaţional, s-au înregistrat mutaţii semnificative în ceea ce priveşte poziţia diferitelor tipuri de grosişti. • Principalele tipuri de grosrşîi în funcţie de gradul de preluare a funcţiilor de distribuţie {tabelul 3.1) sunt: Ø Comerciantul de gros de expediţie este grosistul care îndeplineşte funcţia tradiţională de livrare a produselor la comandă către comercianţii cu amănuntul sau către utilizatorii industriali ce prelucrează în continuare marfa respectivă. Ø Comerciantul de gros generalist este grosistui care prestează servicii complete, punând la dispoziţia clienţilor săi un sortiment larg de mărfuri, care conţine multe linii (grupe) de produse, într-o structură relativ restrânsă la nivelul fiecărei linii. Ø Comerciantul de gros specializat este cel care prestează servicii complete, comercializând o gamă restrânsă de linii de produse, dar cu o adâncime sortimentală mare în cadrul fiecărei linii. Ø Comerciantul „Cash and carry" este comerciantul de gros care are următoarele trăsături particulare: nu-i finanţează pe clienţi, deoarece politica lor nu prevede acordarea unor credite; preia titlul asupra mărfurilor vânzând nurriai comercianţilor care cumpără plătind direct în numerar (cash) şi-şi transportă singur produsele (carry). Ø „Rack Jobber” este un comerciant de gros care îndeplineşte toate funcţiile din canalele de distribuţie şi vinde comercianţilor cu amănuntul în sistem de consignaţie. Astfel, el aprovizionează rafturile magazinelor cu amănuntul, însă continuă să deţină mărfurile în proprietate până la vânzarea lor şi solicită efectuarea plăţilor numai pentru produsele vândute. În practică „Rack Jobber" vinde frecvent produse cosmetice şi de întreţinere a sănătăţii, produse pentru dotarea locuinţei, jucării etc. Ø Agentul comerciantului de gros este un intermediar care îndeplineşte, în esenţă, doar funcţia de natură tranzacţională, constând, în special, în căutarea clienţilor pentru grosist; teritoriul pe care efectuează operaţiunea de vânzare le revine în exclusivitate.

21

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor Principalele tipuri de comercianţi de gros şi funcţiile îndeplinite Tabelul 3.1 Cererea sortimentului Depozitare Asigurarea calităţii ° ° * ° ° Funcţia de distribuţie Tipul de comerciant de gros Comerciantul de gros de expediţie Cash and carry Rack jobber Agentul comerciantului de gros Comerciantul de gros generalist Comerciant de gros specializat

Funcţie de tranzacţie

* * * * * *

* * * ° °

* * ° °

° * ° °

° ° * ° ° *

Notă: * = funcţia este caracteristica specifica a tipului de comerciant; - = funcţia nu se preia de către tipul de comerciant respectiv; O = funcţia poate fi preluată. După natura relaţiilor de piaţă, comercianţii de gros tradiţionali pot fi grupaţi în două mari categorii; - comercianţi de gros de colectare, numiţi şi de achiziţie; - comercianţi de gros de desfacere, regăsiţi şi sub denumirea de distribuţie. Ambele categorii se pot limita la piaţa interna sau pot acţiona şi pe pieţe externe. 4.) MUTAŢII STRUCTURALE IN COMERŢUL DE GROS Rolul tradiţional al sectorului de gros în furnizarea serviciilor de depozitare şi transport a fost rapid erodat de dezvoltarea tehnologiei şi a managementului logistic. Serviciile de gros tradiţionale sunt încă solicitate, dar nurnai ca parte a unui pachet sofisticat de servicii care include: know-how în domeniul marketingului, servicii financiare şi instruire. În ţările Uniunii Europene, mutaţii semnificative s-au înregistrat în ceea ce priveşte poziţia diferiţilor grosişti în ansamblul distribuţiei mărfurilor, astfel: § Grosiştii tradiţionali - specializaţi într-o anumită categorie de produse – dispar în ritm rapid, dar sunt încă puternici în cazul mărfurilor în vrac, al produselor farmaceutice; totuşi cunosc un reviriment în domeniul bunurilor de •

22

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Funcţia de informaţie ° ° ° ° ° °

Transport

Finanţare

Distribuţia şi logistica mărfurilor consum cu rotaţie rapidă, în care grosiştii pot fi întâlniţi ca: grosişti independenţi tradiţionali, lanţuri voluntare, operatori cash and carry. § Dezvoltarea grosiştilor care aplică sistemul de vânzare „cash and carry” este un rezultat al promovării autoservirii şi la nivelul depozitului. § Grosiştii specializaţi se concentrează asupra anumitor utilizatori şi încearcă să le îndeplinească toate cerinţele (şcoli, spitale, instituţii şi detailişti specializaţi). § Grosiştii specializaţi pe vânzarea articolelor cu o rotaţie rapidă şi au adaptat strategia de dezvoltare la tendinţa generală de orientare spre preţ. Astfel, în foarte multe ţări au apărut, după exemplul Statelor Unite, cluburile de gros, care sunt magazine-depozit caracterizate prin: - suprafaţa medie de vânzare de circa 10.000 mp; - un asortiment de mărfuri limitat (circa 4.000 articole); - practicarea unor marje brute foarte scăzute (10%); - clientela constituită, în primul rând, din restaurante, cantine, spitale, mici magazine de şcoli, staţii de benzină şi din salariaţii unor instituţii profesionale; - accesul în magazin este rezervat numai membrilor „aderanţi ai cluburilor”, care au plătit dreptul de intrare (de exemplu, în Statele Unite circa 25 dolari); - nivelul de service asigurat este foarte redus. § Casele de comerţ, care adesea sunt agenţii de import-export, pot fi asociate cu o mare casă de comerţ care, în mod tradiţional, furnizează mărfuri cum sunt: cafea, ceai şi chiar materii prime. Totuşi, ele şi-au extins operaţiunile în decursul anilor, incluzând îmbrăcăminte, automobile şi aparatură electrică. Multe dintre ele au stabilit strânse legături cu anumiţi fabricanţi, în aceste cazuri, putând fi priviţi mai degrabă ca „distribuitori” decât ca grosişti. § Agenţiile de procurare specializate în identificarea anumitor pieţe selectează produse şi furnizori pentru a le desface. § Centrele comerciale de gros care pe o suprafaţa de mare întindere concentrează un număr de câteva sute de grosişti, cumpărătorii fiind micii comercianţi cu amănuntul care nu au posibilităţi de a întreţine relaţii directe cu producătorii. În cadrul acestor centre comerciale de gros un loc deosebit îl deţin pieţele de gros pentru produse alimentare, amplasate în oraşele mari, a căror funcţie principală este asigurarea unei aprovizionări regulate a populaţiei urbane. § Noile tehnologii ale informaţiei îi vor consirânge pe grosişti să îşi examineze relaţiile cu furnizorii şi cu clienţii şi, probabil, vor determina realizarea unor relaţii mai strânse în vederea supravieţuirii. Amplificarea concurenţei şi noile tehnologii ale informaticii se considera că vor conduce la o accentuare a concentrării în acest sector. Oportunităţile de ocupare a forţei de muncă rămân în continuare ridicate, dar recalificarea în condiţiile noilor aplicaţii tehnologice este tot mai necesară. B. COMERŢUL CU AMĂNUNTUL 1. ROLUL, IMPORTANŢA Şl FUNCŢIILE COMERŢULUI CU AMĂNUNTUL Comerţul cu amănuntul reprezintă veriga finală a distribuţiei prin care se realizează contactul cu consumatorul. Extrema sa diversitate de forme de organizare nu trebuie să ascundă cele două funcţii principale pe care le

23

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor îndeplineşte: (populaţia). cumpărarea şi revânzarea mărfurilor consumatorului final

Potrivit nomenclatorului activităţilor economice uzitate în ţările Uniunii Europene (NACE 64 şi 65), comerţul cu amănuntul este definit ca fiind distribuţia către consumatorii finali a următoarelor mărfuri: alimente, băuturi, tutun; medicamente pregătite pe bază de reţete; mărfuri medicale, cosmeticeşi articole igienico-sanitare; îmbrăcăminte, încălţăminte şi mărfuri din piele; textile pentru mobilier şi locuinţă; articole de uz casnic, corpuri de iluminat şi articole de fierărie; vehicule cu moto şi biciclete; combustibil şi ulei, lubrefianţi; cărţi, ziare, papetărie şi furnituri de birou; articole fotografice, optice, bijuterii, etc. Indiferent de forma sub care comerţul cu amănuntul este organizat, pentru a fi exercitat el trebuie să aibă asigurate un minim de condiţii: • Specializarea activităţii comerciale: profilul fiecărui magazin trebuie abordat fie prin prisma unui prag de profitabilitate (posibil de realizat atunci când oferta de mărfuri comercializată este dimensionată în raport cu o clientelă suficientă pentru a permite exploatarea rentabilă a punctului de vânzare respectiv), fie prin perspectiva interesului general (urmărindu-se dacă gradul de specializare este conform naturii produselor şi interesului consumatorului şi al producătorului). Specializarea comercială este o noţiune reală, dar, în acelaşi timp, o noţiune relativă, impunând materializarea ei prin luarea în considerare a unui complex de factori, legaţi de particularităţile merceologice ale mărfurilor, tehnicile de comercializare specifice fiecărui produs sau grupă de produse, gradul de dotare tehnică impus pentru asigurarea actelor de vânzare-cumparare, în condiţii optime pentru consumator etc. • Concentrarea activităţii comerciale: comparativ cu manifestarea acestui fenomen în domeniul industriei (unde există două modalităţi diferite de concentrare, respectiv una orizontală, manifestată în acelaşi stadiu de fabricaţie şi alta verticală, care afectează toate stadiile unui proces de fabricaţie), în comerţul cu amănuntul procesul de concentrare nu poate fi numai orizontal, el fiind inseparabil legat de o integrare (concentrare verticală), mai mult sau mai puţin extinsă asupra întregului ansamblu al distribuţiei. Sub impactul acestui proces de concentrare se dezvoltă diferite întreprinderi care pot să exercite, concomitent, cele două funcţii comerciale ale distribuţiei de gros şi de detail. • Localizarea comerţului cu amănuntul: este deja evidentă aprecierea că funcţia de detail trebuie să se exercite în contact direct şi facil cu utilizatorul final al produselor vândute (consumator), ceea ce face necesară o mare dispersie teritorială a reţelei de magazine. Localizarea reţelei comerciale cu amănuntul va depinde nemijlocit de repartiţia teritorială a populaţiei (atât sub aspect demografic, cât şi sub aspectul puterii de cumpărare). • Gestionarea stocurilor de mărfuri: aceasta condiţie, esenţială pentru exercitarea funcţiei de detail, pune în discuţie probleme tehnice proprii fiecărui profil de comerţ (metode de stocaj, dimensiuni, dispuneri spaţiale, organizarea interioară a spaţiilor de depozitare din magazine). • Aspecte psihologice ale vânzării: comerţul cu amănuntul trebuie sa

24

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor asigure întâlnirea produselor cu consumatorii acestora; el este plasat, în circuitul economic, în punctul terminal, în momentul în care produsul întâlneşte omul. În interiorul ciclului comercial, aceasta întâlnire incumbă condiţii optime ale contactului vânzător-client, derulat de o astfel de manieră încât nu numai să menţină o clientelă fidelă, ci să şi atragă o nouă clientelă. 2. TIPOLOGIA COMERŢULUI CU AMĂNUNTUL Comerţul cu amănuntul poate fi clasificat în funcţie de anumite criterii: tipul de proprietate; natura mărfurilor; tipuri de puncte de vânzare; amplasarea punctelor de vânzare (figura 3.1). § După forma de proprietate, comerţul cu amănuntul poate fi structurat în: - comercianţi independenţi; - comercianţi proprietari ai unei reţele de puncte de vânzare (lanţ de magazine, sucursale de magazine etc).

25

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor Independent Lanţuri şi sucursale de magazine Proprietate a producătorului Proprietate a fermierului Proprietate publică Proprietate a consumatorilor Proprietate a guvernului Varietate Asortiment Natura mărfurilor Varietate Asortiment

Tipul de proprietate

Automobile Mobilă şi decoraţiuni pentru casă Tipuri de puncte de vânzare Electrocasnice şi accesorii Farmacii Localuri de alimentaţie publică Magazine alimentare Staţii de benzină Mărfuri generale Prestări de servicii

Clasificări alternative

Vânzarea cu amănuntul fără magazine

Zone comerciale centrale Centre de cumpărături Unităţi izolate

Vânzare prin poştă Amplasarea punctelor de vânzare Serviciu computerizat de cumpărături Vânzări la domiciliu Televânzarea Figura 3.1. – Alternative de clasificare a comerţului cu amănuntul Aceste două forme de comerţ pot fi, după caz, proprietatea: - producătorului, în cazul când are loc o integrare avansată pe verticală; - fermierului, proprietar al unor puncte proprii de vânzare, de cele mai multe ori având un caracter sezonier; - de utilitate publică, aflate în proprietatea instituţiilor publice, din tutela

26

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

prin automagazine. .cumpărarea prin telefon.pdffactory. 27 PDF created with pdfFactory trial version www. * A treia revoluţie. v Vânzarea cu amănuntul fără magazine este o formă de distribuţie directă în care se includ: . grupe de produse comercializate. § După natura mărfurilor comercializate.comerţul mobil. importată. alegerea produselor (asortiment „larg" şi „profund") şi mai ales punerea în valoare a mărfii. în mod fericit. ca răspuns la explozia automobilismului.consumatorilor. expusă pentru prima dată la vedere şi cu posibilitatea atingerii ei de către clientelă. precum şi crearea economiilor de scara legate de standardizarea gestiunii. avantajele acestui proces au fost evidente: supleţea afacerii şi proximitatea clientelei faţă de micile magazine membre ale lanţului sucursalist. realizându-se aprovizionări în mari cantităţi pentru un asortiment relativ limitat. inovaţia comercială majoră al secolului al XX-lea.comerţul ambulant. în ţările Europei occidentale. * A patra revoluţie.comenzile prin poştă. 3. natura materiei prime.Distribuţia şi logistica mărfurilor municipalităţilor. . după un concept american: apariţia magazinelor populare. incluzând dimensiunile. de exemplu. * A doua revoluţie. organizarea de locuri de parcare (pe principiul „no parking. atunci când sunt organizate cooperative de consum. după aproximativ 20 de ani: dezvoltarea sucursalismului. MUTAŢII STRUCTURALE ÎN COMERŢUL CU AMĂNUNTUL De-a lungul perioadei de peste 150 de ani. no business") puse la dispoziţia clienţilor. din Statele Unite. după un principiu merchandising. care pun accent pe un asortiment restrâns de articole nealimenlare. . În subcapitolul următor se prezintă cele mai reprezentative tipuri de magazine dezvoltate prin promovarea autoservirii. de asemenea. Originalitatea acestuia a fost concentrarea cumpărăturilor. la mijlocul secolului al XIX-lea. punctele de vânzare cu amănuntul pot fi clasificate după gradul de varietate şi mărimea asortimentului mărfurilor lor. care practică autoservirea. comerţul cu amănuntul a fost marcat de o succesiune de mutaţii a căror trecere în revistă facilitează înţelegerea stadiului actual de dezvoltare. Astfel. în timp ce asortimentul este adâncimea gamei unui magazin. respectiv punctele de vânzare prin care se vând produsele monopol de stat (aşa. Principalele inovaţii aduse sunt: despecializarea. Varietatea este dată de numărul de grupe (linii). Un alt punct de vedere a acestor doi termeni este dat de faptul că varietatea poate fi concepută ca lărgime a gamei sortimentale a mărfii unui magazin. Asortimentul se referă la opţiunile aferente în cadrul unei grupe de produse. declanşată între cele două războaie.guvernamentală. . în anii '50: crearea supermagazinelor cu dominantă alimentară.com . cu stările de criză ciclică a mediului economic din fiecare ţară: * Prima revoluţie: apariţia marilor magazine. culorile. . în Statele Unite unităţile de poştă sau cele destinate aprovizionării armatei). se vorbeşte de o „succesiune de şase revoluţii” care au caracterizat dinamismul şi prosperitatea activităţii comerciale şi au contrastat. cu viteză de rotaţie foarte mare. efectuate de către o firmă comercială.

este vocaţia sa esenţială.absenţa vânzătorului. ea nu produce sau nu transformă bunurile materiale.000 mp. în medie). se asigură clientului: * coşuri şi/sau cărucioare. stochează.com . * A şasea revoluţie. * Supereta este magazinul în autoservire care prezintă următoarele trăsături definitorii: . Autoservirea a dat naştere la noi tipuri de puncte de vânzare. Institutul Francez al Autoservirii defineşte autoservirea ca o formă de vânzare prin care clientul se serveşte singur. de unde: anonimatul respectat. însă ea „produce” un mare număr de servicii economice indispensabile: transportă.660 magazine cu autoservire. În timp.mai mare rapiditate a serviciului. apariţia autoservirii. * spaţii de parcare (pentru că „no parking. Din acest considerent. în sensul restrâns al termenului". atribuţiile esenţiale ale acestui tip de magazin sunt: asortiment foarte larg.000-8. au fost adăugate alte avantaje astfel că. sub firma „Piggly Wiggly”. în autoservire. la un număr de 2. fără îndoiala. în anul 1923. ea fiind interfaţa de neînlocuit între producători şi consumatori. care se diferenţiază în funcţie de talia lor. 28 PDF created with pdfFactory trial version www. dar mai puţin profund. pentru că oferă consumatorului două mari avantaje: . apărută la începutul anilor '60: consacrarea hipermagazinului ca mare suprafaţă de vânzare (7. punându-le la dispoziţia consumatorilor în condiţii corespunzătoare nevoilor lor. funcţia de „service”. Distribuţia este o activitate economică „non-productivă". Autoservirea este o formă de vânzare care a revoluţionat amenajarea şi activitatea punctului de vânzare. în funcţie de talia punctului de vânzare. Distribuţia facilitează întâlnirea dintre ofertă şi cerere.500 mp. v supermagazinele: 400-2. cum face agricultura sau industria. libertatea alegerii şi cumpărării produselor de către client. într-un centru comercial independent. a mai multor comercianţi independenţi sau firme specializate în prestarea unor servicii. datorată faptului că plata se face o singură data la casă. □ Micile autoserviri * Mini-autoservirea este definită ca o suprafaţă inferioară pragului de 120 mp pe care se practică această formă de vânzare. Numărul de salariaţi nu depăşeşte cinci persoane. în anul 1915. suprimând astfel cheltuielile de gestiune generate de livrare şi credit. v hipermagazinele: peste 2. concentrarea sub acelaşi acoperiş. După unii autori. vizavi de aceşti doi parteneri fundamentali ai activităţii economice. încasarea contravalorii mărfurilor cumpărate realizându-se global la ieşire. el şi-a deschis primul magazin cu amănuntul.pdffactory. din care 650 de tipul „Piggly Wiggly”. AUTOSERVIREA Inovaţia comercială majoră a secolului al XX-lea este. declanşată la începutul anilor '80: orientarea oricărui comerciant spre maximizarea service-ului. ajungându-se. în diferitele raioane. Gama produselor vândute este aproape în exclusivitate de natură alimentară. ideea a fost a lui Clarence Launders care. pregăteşte mărfurile.suprafaţa de vânzare cuprinsă între 120-400 mp. a transformat depozitul său în autoservire (Cash-and-carry).Distribuţia şi logistica mărfurilor * A cincea revoluţie. no business"). Apoi. Succesul a fost rapid. dar mai ales prin politica lor comercială: v micile autoserviri: până la 400 mp. . A.500 mp.

produse preparate şi semipreparate. alături de o gamă larga de produse alimentare. supermagazinul este o unitate comercială cu amănuntul. propunând preţuri cu 15-20% sub nivelul preţurilor practicate de alte forme de comerţ.tip de magazine tipic americane. mergând până la 24 din 24 de ore. prin niveluf preţurilor practicate. având ca principale elemente: .construcţia pe un singur nivel. se comercializează un asortiment mai mult sau mai puţin important de produse nealimentare de cerere curentă (10-15% din totalul vânzărilor). asortimentul lor nu depăşeşte decât câteva sute de referinţe de produse de primă necesitate şi cumpărare frecventă. în anul 1930. * Magazinul de comoditate („convenience store”) este un produs pur al distribuţiei americane. pe care se comercializează în autoservire o gamă restrânsă de produse de cerere curentă. incluzând o largă varietate de produse proaspete. Marea criză a anilor 30 a favorizat dezvoltarea acestor puncte de vânzare mult mai mari decât primele autoserviri.mărimea asortimentului de mărfuri: peste 16. îi este specific existenţa unui parking şi funcţionarea cu un program de lucru extins. .numărul de salariaţi depăşeşte rar 20 de persoane. . primul supermagazin a apărut în anul 1957. * Formula „Baby Sharks" (micii rechini) .rotaţia rapidă a stocurilor de mărfuri (12-24 rotaţii pe an).500 mp.asortimentul comercializat este în proporţie de 90% de natură alimentară. El a apărut pentru prima dată într-un garaj dezafectat din Brooklyn (New York). în noile cartiere. constituind. cu puternică rotaţie a stocurilcr şi la preţuri discount foarte agresive. amplasate la ieşirea din fluxul de autoservire. .com . dar având o suprafaţă de vânzare mai redusă (120-200 mp). în toate ţările. Principalele caracteristici tehnice şi comerciale ale supermagazineior: . ca replică a tendinţei de dezvoltare a unor forme de comerţ orientate spre practicarea unei politici de reducere a preţurilor. . gen antrepozit. cu autoservire (sau un sector distinct într-un magazin universal).000 articole. la iniţiativa lui Michael Cullen. apărut în mijlocul anilor '50. 29 PDF created with pdfFactory trial version www. . în Statele Unite. a apărut supermagazinul de tip discount.amplasarea la periferia oraşului. un tip de comerţ de „depanaj”. în principal. Având o suprafaţă de vânzare de 100-300 mp. cu rotaţie rapidă.Distribuţia şi logistica mărfurilor .o casă de marcat la 100 mp suprafaţă de vânzare. la începutul anilor '80.amplasarea lor. Magazinele ED create în Franţa de către firmele „Radar" şi „Carrefour". plata cumpărăturilor se face la casele de marcat. □ Supermagazinul Dacă magazinul universal este tipul de magazin reprezentativ pentru comerţul cu mărfuri nealimentare. prin care. acest magazin de proximitate comercializează circa 3. pentru a vinde produsele alimentare. sunt o ilustrare a acestui tip de magazin. supermagazinul este unitatea de desfacere care a revoluţionat.suprafaţa de vânzare de peste 400 mp. Anumite mici autoserviri se regăsesc în magazinele populare.500 de articole curente.pdffactory. . Potrivit definiţiei Institutului Francez de Autoservire. Alături de tipul tradiţional de supermagazin. instalate în hangare. comerţul cu amănuntul alimentar. De asemenea. În Franţa.suprafaţa de vânzare între 400-2. ce deţin o suprafaţă de 300-500 mp. .

000 mp (Carrefour. considerate cele mai rentabile. .o bipolarizare accentuată a tipodimensiunilor magazinului: mari hipermagazine de peste 8. . acum mai bine de 100 de ani.pdffactory.o ameliorare calitativă a ofertei: pentru a satisface nevoile consumatorilor. . în fluxul de autoservire.o casă de mărcat (la ieşirea din fluxul de autoservire) pentru 200 mp suprafaţă de vânzare. MAGAZINUL UNIVERSAL De la început trebuie reţinut faptul că deşi modul de definire a noţiunii de magazin universal variază de la o ţară la alta.200 locuri de parcare). la periferia oraşului. .dezvoltarea unei game extinse de servicii comerciale. fenomenul „hipermagazin”. ca. de până la 5. . Boucicaut. „Verbraucher Markt” în Germania. .existenţa unui mare parking (în medie 1.practicarea unei politici de preţuri accesibile. . multiplicându-şi eforturile pentru a face agreabil cadrul de cumpărare. în anul 1963. de către firma CARREFOUR. mici hipermagazine. hipermagazinul este un punct de vânzare care se individualizează.prezenţa tuturor raioanelor. . deseori realizate din transformarea supermagazinelor şi cu o pondere a sectorului nealimentar mai redusă decât la cele mari. Auchan).sectorul de alimentaţie publica.utilizarea sistematică a reclamei. brânzeturi. hipermagazinele au tendinţa de a-şi lărgi ofertele cu produse noi. fondatorul recunoscut al marilor magazine franceze şi preşedinte al firmei „AU BON MARCHE". legume-fructe). şi-au păstrat valabilitatea: .Distribuţia şi logistica mărfurilor □ Hipermagazinul Tip de magazin inventat în Franţa.000 mp (Leclerc. preţurile discount rămân axul major al politicii comerciale a hipermagazineior.suprafaţa de vânzare de peste 2. mezeluri. Potrivit definiţiei Asociaţiei Internaţionale a Marilor Magazine. braserie cu autoservire. de regulă.amplasarea. .accesul liber în magazin. prezent cu trei săli de consumaţie: restaurant.amenajarea magazinului pentru a crea imaginea de „spectacol”.preţul articolelor fixat şi marcat pe fiecare produs. chiar şi a celor care practică vânzarea prin vânzători (carne. din ce în ce mai exigenţi. Creşterea cotei de piaţă a hipermagazineior este însoţită de o mutaţie a conceptului. .com . . Alte ţări europene cunosc.000 din sectorul alimentar. intermarche). pornind de la 1. . prin.000 mp. uneori sub alte forme. .mărimea asortimentului de mărfuri: între 25-50 mii de referinţe. din care 4. denumite şi „cargo".500 mp. . de exemplu. snack-bar. .o largă posibilitate de alegere a produselor.construcţia pe un singur nivel. principalele trăsături formulate iniţial de A. marele 30 PDF created with pdfFactory trial version www. cu servicii amplasate în imediata vecinătate. B. în esenţă. punctul forte pentru atragerea clienţilor potenţiali. dar cu o evoluţie mai puţin rapidă din cauza lipsei disponibilităţilor de amplasare. Totuşi. caracterizată prin două evoluţii: .

o gamă de servicii redusă. Astăzi. bazate pe: . Caracteristicile magazinelor populare sunt: . în 1927. 31 PDF created with pdfFactory trial version www. cu o viteză de rotaţie rapidă a stocurilor. MAGAZINUL POPULAR Este unitatea comercială cu amănuntul prin care se vinde o gamă relativ limitată de produse destinate satisfacerii nevoilor curente (circa 7. . În 1873. . în Franţa: Forza (alimentare).o gama de preţuri joase. . îmbrăcămintea pentru femei şi copii.crearea de mărci numite ale distribuitorilor. la Watertown (Statul New York).com . pentru a lupta împotriva marilor suprafeţe cu autoservire (hipemagazine. ajungând.absenţa service-ului. iar în anul 1919 peste 1. se prevalează de politici comerciale fondate pe comercializarea produselor de înaltă ţinută şi preţuri mai ridicate. . de exemplu.A. În Franţa. în anul 1929 lansându-se primul UNIPRIX (al firmei Nouvelies Galeries). încercând să menţină un service de calitate.U. şi în Germania. . . .dimensiunea minimă a suprafeţei comerciale de 2. C. care să cuprindă. . are loc emergenţa magazinelor discount. ceea ce i-a permis lui Woolworth să-şi dezvolte sucursale.o ambianţă sumară a magazinului. fie prin transformarea lor în supermagazine.Distribuţia şi logistica mărfurilor magazin este sinonimul magazinului universal. MONOPRIX (Galeries Lafayette) Priminime (BonMarché) etc.pdffactory.000 mp).un asortiment concentrat şi puţin profund de produse curente alimentare şi nealimentare. . Strategia legată de nivelul preţurilor a fost decisivă în reuşita magazinelor populare. Numărul de magazine populare se află în recul în Franţa. supermagazine).500 mp.o suprafaţă de vânzare medie (de circa 1. respectiv o unitate comercială cu amănuntul caracterizată prin: .preţuri joase pe toată durata anului şi o rapidă rotaţie a stocurilor. .desfacerea anuală de mărfuri mai mare de 7. tentativa de a crea un magazin calificat ca fiind popular a apărut în anul 1927. Woolworth convinge patronul bazarului unde lucra să-i avanseze banii necesari pentru crearea unui nou tip de magazin destinat vânzării produselor la un preţ unic de 5 cenţi. Frank W.000. au un sector alimentar foarte dezvoltat.numărul minim de cinci raioane de vânzare a unor grupe diferite de mărfuri. începând cu prima jumătate a secolului al XX-lea. În S. fie prin închiderea lor.5 milioane franci. în anul 1909. Prisu şi Kilt pentru Pris-Unic etc. în 1909.000 de referinţe).. În Europa. au urmat apoi alte articole la preţul de 10 cenţi. în mod obligatoriu.efectivul personalului de peste 175 lucrători. aşa-zisele articole populare vândute prin autoservire. după declinul magazinelor cu preţuri unice. . să posede 313 puncte de vânzare. Explozia magazinelor denumite „cu preţ unic" s-a concretizat cu apariţia sucursalismului: magazinele Pris-Unic (ale firmei Printemps).o localizare în zonele periferice ale oraşelor. Succesul a fost rapid. magazinele universale.practicarea autoservirii. Woolworth se instalează în Anglia. în Statele Unite. incluzând mărfuri de rotaţie rapidă.

video-catalogul. în general. localizarea. Noile magazine specializate s-au dezvoltat atât pe mari suprafeţe.com . unei implantări în centrul oraşului {micile suprafeţe) sau la periferie (marile magazine). pe baza unui studiu care urmăreşte să răspundă nevoilor previzibile ale unei clientele potenţiale. cu o suprafaţă superioară restului reţelei şi care constituie un veritabil pol de atracţie de care vor profita toţi comercianţii situaţi în centrul respectiv. Smits. subdivizată în vânzare prin catalog şi vânzare prin poşta şi aceasta pentru că vânzarea prin corespondenţă este din ce în ce mai mult înlocuită de către noile modalităţi apărute. Un centru comercial este în general. suprafaţa de vânzare şi alegerea magazinelor sunt în relaţie directă cu zona comercială pe care centrul o deserveşte. un centru comercial („Shopping Center”) este un grup de magazine realizate. nu este considerată ca un puternic concurent pentru comerţul tradiţional. Această „locomotivă” poate fi un magazin universal.tele-cumpărarea. un centru comercial este un grup de magazine formţnd un ansamblu integral. . F. Vânzarea prin corespondenţă (prin poştă). D. În locul expresivei „vânzare prin corespondenţă”. în raport direct cu suprafaţa construită. conceput şi realizat ca o unitate aparţinând unei singure firme. amenajate şi organizate în vederea unei unităţi de acţiune. comerţul specializat pe plan mondial a cunoscut schimbări structurale semnificative. construite şi exploatate ca o entitate. în a doua jumătate a secolului al XlX-lea..Distribuţia şi logistica mărfurilor Începând cu anii '60 s-a îmbunătăţit ţinuta acestor magazine. COMERŢUL NEALIMENTAR SPECIALIZAT În cursul ultimelor două decenii. cât şi pe suprafeţe reduse. în particular. popular. implantat în jurul unei unităţi denumită „locomotivă”.A.restaurantul la domiciliu. vânzarea la distanţă. 32 PDF created with pdfFactory trial version www. care dispune de o suprafaţă de parcare proprie. mai ales în cazul celor mal mari dintre ele. este mai degrabă resimţită ca o forma de comerţ complementară. . În concepţia specialiştilor din S. prin profitul magazinelor se asigură o ofertă de mărfuri similară celei existente într-un magazin universal. dezvoltată de către marile magazine universale. E. specialiştii o preferă pe aceea de „vânzare la distanţă”. Pentru Paul E. respectiv: . un hiper sau supermagazin sau o mare suprafaţă specializată.U. ci în mod raţional. reprezentat de punctele de vânzare localizate. CENTRUL COMERCIAL Centrul comercial este versiunea modernă a pieţei sau a străzii comerciale care se găseau în centrul localităţii medievale. respectiv un magazin despecializat. . Urban Land Institute defineşte un centru comercial ca fiind: un grup de unităţi comerciale care sunt concepute. promovânduse magazinele discount-promoţionale (inclusiv prin practicarea unor servicii). Această polarizare a suprafeţelor corespunde.pdffactory. prin dezvoltarea telecomunicaţiilor. COMERŢUL ELECTRONIC Vânzarea în afara magazinului şi. El nu este creat empiric.supermagazinul la domiciliu.

o centrale de magazine de uzină.supermagazinul. În Franţa se disting: o centrele comerciale regionale.000-8. evidenţiată prin numărul de clienţi susceptibili de a vizita centrul comercial. COMERŢUL INTEGRAT Comerţul „integrat" sau „concentrat" se regăseşte într-o tipologie destul de eterogenă: întreprinderi cu sucursale multiple. prin care se comercializează un fond de mărfuri complementare sortimentului desfăcut do unitatea principală a ansamblului comercial .pdffactory.000.000 mp. de regulă.000 mp şi un număr de 10-20 magazine. 70% nealimentar. cu o suprafaţă minimă de 30. dispune de 2. al cărui pot de atracţie îl constituie marele magazin de tipul „junior department store". Terminologia acestor centre diferă de la o ţară la alta. care se măsoară în mărimea suprafeţei de vânzare şi a zonei de atracţie comercială.Distribuţia şi logistica mărfurilor Tipologia centrelor comerciale are. apărute în ultimii ani (în anul 1987 la Villepinte). reţeaua de magazine ale centrului (30-50 de puncte de vânzare) atrage 50.000 mp (aproape jumătate din centrele comerciale au o suprafaţă de GLA de peste 100. având o suprafaţă pe care specialiştii o denumesc: GLA (Gross Leasable Area. magazine populare. s-au dezvoltat în zone rezidenţiale prin amenajarea unor pasaje (mall). la periferia marilor oraşe sau la încrucişarea unor autostrăzi.000-30. depozitele şi birourile).000 mp. § „de vecinătate”. parcursă cu mijloace de transport. o centrele comerciale intercomunale.A. în suprafaţa totală a centrului comercial (aferentă marelui magazin şi unor mici magazine specializate reprezentând 20-40%).. în S. pe sectoare de activitate.000 mp.000 mp fiecare). pe o suprafaţă cuprinsă între 3. situate. care depăşeşte 30. suprafaţa totala a centrului comercial regional se distribuie. cu o suprafaţă constantă de 10. 33 PDF created with pdfFactory trial version www. dezvoltată în jurul unui hipermagazin.000 locuri de parcare a autoturismelor. mari magazine. drept criteriu de clasificare puterea de atracţie.000-150. există centre comerciale: § „regionale”. o galeriile comerciale („galeries marchandes") . regrupând 20-50 de mici magazine specializate sau unităţi de prestări servicii.com . de pe o rază de 10 minute. astfel: 10% alimentar. § „de comunitate”. De pildă. 40% din suprafaţa acestui tip de centru comercial este rezervată mărfurilor alimentare. pornind de la cel mai mare la cel mai mic.formă particulară a centrului comercial. 20%alimentaţie publică şi unele servicii. sectorul alimentar deţine o pondere de 20%.000 de persoane. reţele de distribuţie ale producătorilor etc. respectiv suprafaţa bruta de locaţie care cuprinde suprafaţa de vânzare propriu-zisă. care constituie unităţile reprezentative ale centrului (1-3 magazine). în funcţie de numărul marilor magazine. în principal. C.0003. se organizează între 50-150 de magazine strict specializate. numărul locurilor de parcare a autoturismelor variază între 500-1.U. cu o suprafaţă totală GLA cuprinsă între 5.

desfăşurarea activităţii sub firma societăţii sau sub sigla comună a diferitelor societăţi afiliate unor supercentrale de cumpărare. articole de menaj şi întreţinere. asortimentul de mărfuri al magazinelor este întregit şi cu unele produse industriale de cerere curentă: mercerie.participarea la campaniile de promovare a vânzărilor. o Depozitul central. stocarea. . remuneraţi printr-un comision asupra cifrei de afaceri. selecţionării furnizorilor. destinată studierii pieţei. prin care se distribuie produsele cumpărate en gros. acceptarea controlului organizat pentru bunul mers al lucrului. . . administrativ) care asigură gestionarea. o Direcţia comercială.practicarea de preţuri fixe. din produse alimentare. . are în structură o serie de servicii (tehnic.pdffactory. extinderea reţelei de magazine). Funcţia cu amănuntul este realizată de magazinele pe care le are societatea respectivă (aşa-zisele sucursale). acest tip de întreprindere reprezintă o societate comercială având mai multe magazine de vânzare cu amănuntul.com . Politica comercială a întreprinderii cu sucursale multiple se asigură prin structurile organizaţionale specifice: o Direcţia generală . Ø responsabilii de magazine trebuie să respecte anumite reguli: .prezentarea periodică de rapoarte de activitate.Distribuţia şi logistica mărfurilor □ ÎNTREPRINDERI CU SUCURSALE MULTIPLE Cunoscute şi sub denumirea de magazine cu sucursale. unde se găsesc şi se stochează mărfuri destinate aprovizionării magazinelor (sucursalelor). prin organizarea acţiunilor cuprinse în programele firmei magazinului respectiv. în principal.responsabilă de marile opţiuni de politică comercială a firmei: planuri de dezvoltare pe termen lung şi mediu (determinarea metodelor de vânzare. juridic. . cu rază de activitate regională sau naţională. promovarea vânzărilor. cumpărarea sortimentului pentru magazine prin intermediul centrelor de cumpărare proprii sau al supercentrelor la care aderă societăţile. expedierea mărfurilor. 34 PDF created with pdfFactory trial version www. funcţia de gros este integrată la nivelul unităţilor productive. al căror sortiment comercial este format. aceştia trebuind să depună o cauţiune pentru garantarea stocului de mărfuri ce le-a fost încredinţat. Funcţia de gros este asigurată de o centrală proprie sau de una la care este afiliată. □ LANŢURI DE MARI MAGAZINE Lanţurile de mari magazine sunt organizate sub forma societăţilor comerciale pe acţiuni sau gen holding. perfecţionarea personalului). în completare.aprovizionarea prioritară prin serviciile centrale ale societăţii. coordonarea sucursalelor (modernizarea punctelor de vânzare. sau cele fabricate de ea.în esenţă comercială .înnoirea cunoştinţelor profesionale prin sistemul propriu de perfecţionare a firmei comerciale. publicitate. o Magazinele (sucursalele) prezintă următoarele caracteristici: Ø punctele de vânzare sunt încredinţate unor giranţi. în cazul în care întreprinderea desface producţia proprie. tricotaje.

♦ Lanţuri voluntare. □ GRUPURI DE CUMPĂRARE ALE DETAILIŞTILOR („Ies groupements d' achat” ale detailiştilor) Sunt asociaţii de detailişti grupaţi după statutul cooperaţiei de consum. alegerea aderenţilor este selectivă. particularitatea societăţilor cooperatiste ţinând de făptul că voturile adunării generale sunt luate de majoritatea acţionarilor (un om egal la un vot) şi nu după capitalul pe care ei îl reprezintă. ♦ „Grupul de cumpărare” al grosiştilor. în care unul sau mai mulţi grosişti se asociază detailiştilor. . pentru gestiunea stocurilor.Distribuţia şi logistica mărfurilor Caracteristica principală a unui lanţ de magazine este integrarea activităţii comerţului cu amănuntul cu activitatea comerţului de gros. de serviciile centralei. în consecinţă o mai bună gestiune a stocurilor de mărfuri. în esenţă.adunarea generaiă a tuturor societăţilor defineşte politica comercială a grupului şi numeşte un Consiliu de administraţie. Un lanţ de mari magazine îşi poate dezvolta şi un lanţ de MAGAZINE POPULARE. .com . Ulterior.aderenţii la mişcarea respectivă pot să se retragă la cerere şi. dar trebuie ataşat centralei de cumpărare. care să vegheze la aplicarea acestei politici. să funcţioneze pe baza unui stoc redus (pentru că se pot aproviziona uşor de la centrală).sunt organizate cu capital variabil.pdffactory. . ♦ Magazinala colective ale independenţilor. calitate. lanţul de mari magazine îşi poate constitui o centrală proprie de cumpărare. .o posibilitate de a cumpăra la cele mai bune preţuri (inclusiv promovându-se un sistem de facilităţi de credit). sisteme de livrare a mărfurilor etc). încercând să atingă câteva scopuri fundamentale: . în care comercianţi cu amănuntul din branşe identice sau similare se asociază şi formează o „grupare de cumpărare”. Un lanţ de magazine populare poate fi creat şi în cadrul unor societăţi de mari comercianţi independenţi. . pentru a facilita intrarea şi ieşirea aderenţilor.la origine.o bună cunoaştere a pieţei furnizorilor producători.o organizare raţională a livrărilor de mărfuri. . pentru a evita o concurenţă între membrii ce au aceeaşi activitate într-un sector dat. să beneficieze. să beneficieze de studiile efectuate de centrală asupra pieţei furnizorilor (sortiment. COMERŢUL ASOCIAT Comercianţii independenţi se asociază. dotată cu echipament informatic modern. un „grup de cumpărare” (o cooperativă) poate îndeplini în exclusivitate o funcţie de gros. având următoarele elemente definitorii: . pentru a rezista concurenţei. ceea ce-i permite: să obţină preţuri avantajoase la cumpărare. realizând funcţia de gros. structura sa se va adapta 35 PDF created with pdfFactory trial version www.. Comerţul asociat se prezintă sub următoarele forme: ♦ Grupul de cumpărare (cooperatist) al detailiştilor. D. într-un regim juridic particular. Pentru funcţia de gros. care se constituie pentru grupul de comercianţi astfel organizaţi.acţionarii sunt comercianţi care conservă independenţa lor juridică şi financiară. toţi fiind egali.

să le grupeze pentru a le transmite producătorilor şi. asigurând. detailiştii pot sa nu se simtă liberi. Asocierea în grup (cooperativă) prezintă o serie de avantaje. P r inc ipa le le caract er ist ici a le gr upulu i de cump ăr ar e al detailiştilor sunt: • realizează cumpărături grupate. obligă uneori la stocajul produselor care nu se pot desface imediat. este evident că prin aceasta nu poate funcţiona în condiţii satisfăcătoare dacă membrii nu „joacă jocul”. întocmind bonuri de comandă către un singur furnizor .crearea de mărci comune. înainte de a lua cunoştinţă de soluţiile efectuate. aderenţii transmit bonurile de comandă. pentru detailişti apar şi o serie de dezavantaje. depozitul nefiind decât un loc de trecere.ajutor pentru finanţare: aderenţii se pot adresa cooperativelor de credit pe termen lung sau pot să ceară garanţia grupului. vizavi de organismele financiare.perfecţionarea metodelor de vânzare.„grupul de cumpărare”. unui alt aderent apropiat geografic. urmează să completeze bonuri de comandă pentru mărfurile dorite. totuşi. .livrarea comenzilor se poate realiza cu întârzieri mari. în comisii specializate pentru a selecţiona furnizorii şi a propune. apoi. realizându-se periodic. adresându-se lui. .onorarea comenzilor.facilităţi administrative: aderenţii nu au relaţii decât cu grupul ei aleg mărfurile pe baza catalogului. . . • asigură libertatea cumpărătorilor: aderenţii nu sunt obligaţi să treacă prin canalul grupului toate cumpărăturile lor. Alături de aceste avantaje. modernizarea magazinelor. în funcţie de competenţa lor. . şi să le livreze detailiştiior. în funcţie de necesităţile lor imediate. grupul îndeplineşte funcţiile grosiştilor. • rezervă exclusivitate fiecărui asociat. • efectuează remunerarea serviciilor oferite de grup pe bază de comision asupra valorii totale a comenzilor pe care i le înaintează fiecare aderent.sub aspect psihologic.Distribuţia şi logistica mărfurilor dificultăţilor determinate de concurenţă. . • acceptă comenzi transmise în avans: periodic. aşa cum ar face un grosist obişnuit. spre alegere (prin catalog). • asigură libertatea retragerii din asociere în orice moment. pentru o zonă determinată. formarea personalului. pentru a evita concurenţa între aderenţii grupului. devenind mai completă şi mai eficace.selecţia şi urmărirea cumpărăturilor. . pentru a fi aprovizionat imediat.condiţiile financiare sunt grele: trebuie să se subscrie părţile sociale pentru 36 PDF created with pdfFactory trial version www. să urmărească direct livrarea fiecărei comenzi până la destinatar (detailist). • grupul poate: să stocheze mărfuri în propriile depozite.pdffactory. cum sunt: . trebuind să se supună anumitor reguli ale asocierii.continuitatea vânzărilor chiar şi în caz de ruptură de stoc: oricare detailist se poate adresa. apoi. nu de stocare. • o parte dintre detailiştii asociaţi sunt aleşi. .com . produsele aderenţilor care. .

ajutor la vânzare: promovarea prin publicitate la locul de vânzare.ajutor în gestiune: formare personal. pentru a selecta detailişti. marcă de distribuţie. grupaj de comenzi. constituită de lanţul voluntar.). 37 PDF created with pdfFactory trial version www.com . următoarele funcţii: . • Lanţul voluntar este astfel organizat încât să asigure: . Totuşi. . Au multe.. ci şi de a-şi organiza mai bine activitatea. • promovarea mijloacelor modeme de gestiune (stocare. . • Grosiştii aderenţi la lanţ creează o „centrală de cumpărare” (adesea sub forma de societate cu capital variabil). dar diferă statutul lor juridic. facturare) pentru a creşte productivitatea muncii. prin posibilitatea obţinerii de preţuri mai scăzute. coordonarea funcţiilor de gros şi de detail. puncte comune cu grupurile detailiştilor pe planul gestiunii comerciale. ceea ce oferă siguranţă în dezvoltarea acestui tip de asociere. în funcţie de cifra de afaceri realizată de grosişti pentru detailiştii din lanţ. Pentru grosişti. . prin tipizarea unor suporţi de date (bonuri preimprimate.remunerarea serviciilor furnizate. care realizează pentru asociaţia mixtă „grosişti detailişti”. aceştia trebuind sa nu se aprovizioneze din alte locuri. negocieri de preţuri. astfel. Ø noua formula nu dă numai posibilitatea de a supravieţui. Caracteristicile sale sunt: • Mai mulţi grosişti. trebuie să se plătească în numerar garanţia proporţională cu valoarea fiecărei comenzi. se grupează între ei şi asociază în jurul lor detailişti. □ LANŢURILE VOLUNTARE Lanţurile voluntare sunt replica grosiştilor la grupurile detailistiior. campanii publicitare regionale şi naţionale. participarea la lanţul voluntar oferă următoarele avantaje: Ø asocierea este singura şansă de supravieţuire în faţa dublei concurenţe a comerţului integrat (sucursalişiii) şi a celui asociat (cooperare între detailişti).libertate de cumpărare: detailiştii pot să se adreseze şi altor furnizori. raţionalizarea unor activităţi (îndeosebi în domeniul gestiunii economice).. • competenţă pe plan tehnic şi uman a animatorilor grupului. • dorinţa şi voinţa membrilor de a colabora la mersul asociaţiei.Distribuţia şi logistica mărfurilor societatea-cooperativă. facturi simplificate etc). fiecare comerciant aderent menţinându-şi întreaga sa independenţă juridică şi financiară.libertatea detailiştilor de a se retrage din asociere.cumpărări „en gros": selecţionare de articole.pdffactory.exclusivitatea rezervată fiecărui grosist. Ei realizează. creşterea productivităţii muncii. detailiştii au mai mari avantaje decât inconveniente. numiţi „cap de lanţ”. Condiţii ale eficienţei grupului de detailişti: • aderenţi numeroşi şi cumpărături suficiente pentru ca resursele financiare să permită grupului să furnizeze detailistiior şi altceva decât mărfurile (ajutor în gestiune. . într-un sector (zonă) bine delimitat. consultanţă. . formare de personal. • fidelitatea aderenţilor. fără să aibă nici o obligaţie de cumpărare exclusivă prin mijlocirea lanţului.

creindu-se lanţuri internaţionale. Această formă de asociere este indicată numai pentru produsele nealimentare.independenţa juridică şi financiară a asociaţilor. 1. metode de vânzare.3. prin: asocierea lanţurilor regionale cu unele lanţuri naţionale. orar adaptat cerinţelor clientelei). Elementele de identificare a acestei forme de asociere sunt: . □ GRUPUL DE CUMPĂRARE AL GROSIŞTILOR Ca şi detailişiti.000 mp.auxiliari în logistică. respectiv al cheltuielilor generale colective de exploatare (întreţinere. .auxiliari pentru servicii de completare.pdffactory. unii grosişti se pot grupa în scopul: obţinerii de condiţii mai bune de vânzare din partea furnizorilor (producătorilor). se pot deosebi trei tipuri de auxiliari ai distribuţiei: . păstrare. pe scara locală. destinate fie marelui public.Distribuţia şi logistica mărfurilor Detailişiti aderenţi la lanţul voluntar au avantaje asemănătoare celor asigurate participanţilor la constituirea unei cooperative de detailişti. fie utilizatorilor profesionali (comerţ de gros interindustrial). facilităţi administrative (simplificarea comenzilor. auxiliarii de distribuţie pot îndeplini. perfecţionarea metodelor de vânzare. . practicării unei politici de grup pentru creşterea vânzărilor prin modernizarea structurilor distribuţiei.apărută în Suedia în anul 1962 . regruparea mai multor lanţuri voluntare într-o centrală de cumpărare comună. respectiv: preţuri mai scăzute.Pentru preluarea sarcinilor 38 PDF created with pdfFactory trial version www. unirea cu un alt grup de cumpărare constituit din grosişti. AUXILIARI Al DISTRIBUŢIEI Auxiliarii de distribuţie sunt din punct de vedere juridic şi economic întreprinderi autonome care sprijină intermediarii de distribuţie în îndeplinirea funcţiilor lor. toţi participând la gestiune (în sensul larg al unui magazin colectiv). iar pe de altă parte. sub aspect tehnic. stocare.gestiunea dublă a magazinului: pe de o parte. administrare. • Auxiliari de distribuţie în logistică. meşteşugăreşti sau de servicii. Lanţurile voluntare se pot asocia între ele. de aceea. a alegerii pe bază de catalog).4. a cel puţin cinci întreprinderi comerciale. pe o suprafaţă de peste 1.gruparea comercianţilor în societatea comercială civilă.com . de regulă. regională. sprijin pentru modernizarea magazinelor. posibilităţi largi la operaţiuni de promovare. . După funcţiile pentru care s-au specializat. □ MAGAZINUL COLECTIV DE INDEPENDENŢI Această formulă . Condiţiile de eficienţă ale lanţului voluntar sunt similare celor evidenţiate pentru cooperativele (grupurile) de detailişti. Ca urmare a specializării şi a diviziunii muncii. personal). . cu mai multă eficientă sarcini speciale de distribuţie.auxiliari în achiziţii. Ei nu sunt proprietarii produselor şl nu suportă. sub aspect comercial (politică comună de calitate şi servicii. nici un risc de vânzare.constă în reunirea sub acelaşi acoperiş şi sub aceeaşi firmă. a reglementărilor. respectiv într-un grup de interes economic. a metodelor de gestionare. ajutor pentru investiţii prin intermediul societăţii (finanţare pe termen lung). de publicitate. naţională.

În această grupă se includ intermediarii care preiau fie funcţia de contact.instituţiile incluse în categoria generică „Media”. .consultanţa juridică. conducte. care oferă servicii generale sau specializate cu diferite miloace de transport: tren. acesta având un impact deosebit asupra calităţii prestărilor în cadrul procesului de distribuţie şi al costurilor pe care le reclamă acesta.de depozite. dezvoltarea autoservirii a facilitat transferul unor sarcini de distribuţie către consumatorul individual. 1. Ba mai mult. reprezintă ultimele componente ale canalelor de distribuţie. 39 PDF created with pdfFactory trial version www. Pentru producător şi comerciant este determinant mănunchiul de servicii solicitat de utilizatorul final. fie consumatori industriali sau publici.4. poate fi preluată de: .pdffactory. şi funcţiile de transport şi depozitare. Realizarea acestor servicii completează absenţa serviciilor la nivelul celorlalţi membri ai canalelor de distribuţie.comisionari.4. . • Auxiliari de distribuţie în achiziţii. iau decizii de cumpărare. apreciind produse şi furnizori. o Funcţia de încheiere a contractelor.de transport. expoziţii. preluând.com . . vagoane. respectiv: . aflaţi sub influenta unor factori exogeni care stimulează dezvoltarea unor activităţi de distribuţie de către diferitele segmente de consumatori.asigurare împotriva riscurilor. Pentru satisfacerea necesităţilor lor. De asemenea. Printre aceste servicii de completare. explozia motorizării a fost premisa apariţiei şi creşterii marilor suprafeţe de vânzare amplasate la periferia oraşelor sau în anumite noduri de mare circulaţie. o Printre instiluţiile care preiau funcţia de contact sunt de reţinut: . amintim: . care oferă servicii de depozitare. care presupune şi realizarea funcţiilor de contact şi de informare. saloane. avioane. facilitând întâlnirea dintre producători şi potenţialii lor beneficiari.cercetarea pieţei. . . realizate de intermediarii independenţi specializaţi. utilizatorii finali trebuie să preia funcţiuni logistice sau de achiziţie ale sistemului de distribuţie respectiv. societăţile de radio şi televiziune. Aşa de exemplu. presă. ci parametri dinamici. căutând produse şi furnizori. Cererile utilizatorilor finali nu sunt mărimi statistice. creşterea motorizării populaţiei generează preluarea într-o proporţie mai mare a funcţiei de transport de către consumatori. în multe cazuri.instituţiile care organizează târguri. În acest context. camioane. fie consumatori individuali (populaţia). Astfel. de muite ori specializate (de exemplu congelare la temperaturi foarte scăzute sau păstrarea produselor periculoase).reprezentanţi comerciali independenţi. sunt antrenaţi în desfăşurarea vânzărilor. fie funcţia legată de încheierea contractelor. • Auxiliari ai distribuţiei pentru servicii de completare.Distribuţia şi logistica mărfurilor speciale de transoort şi depozitare există un număr mare de întreprinderi specializate. UTILIZATORUL FINAL Utilizatorii finali. utilizatorii finali devin conştienţi de problemele pe care le creează procesul de distribuţie.

ca dezvoltarea comerţului electronic să implice mai mult comerţul în realizarea pachetului de servicii pe care le cere utilizatorul final. electrice. Bunurile de consum curent sunt produse de primă necesitate. cumpărătorii caută aceste produse. § vânzarea directă: prin magazinele proprii ale producătorilor. de exemplu. rapiditatea şi facilitatea alegerii lor.Distribuţia şi logistica mărfurilor Extinderea unor funcţii de distribuţie asupra consumatorului trebuie analizată şi din perspectiva unor tendinţe apărute în obiceiurile de consum ale populaţiei.5. B. acest circuit este în mod obişnuit utilizat pentru produse: alimentare. furnituri industriale (figura 2. PARTICULARITĂŢI ALE CIRCUITELOR DE DISTRIBUŢIE 1. vânzarea lor se face prin magazine şi reclamă deseori prezenţa unui vânzător calificat sau a unui tehnician consultant. vânzarea prin corespondenţă şi vânzarea la domiciliu. nevoia lor fiind mai ales psihologica şi legată de moda momentului. de întreţinere.1. s-a dezvoltat o piaţă a articolelor de bricolaj. tutun. Pentru bunurile de consum sunt utilizate toate circuitele de distribuţie: § circuitul lung: producător sau importator grosist sau grup de cumpărare comerciant cu amănuntul (detailist) consumator. este utilă următoarea tipologie a acestor bunuri. Se aşteaptă. 1. C. Circuitul lung Numit şi circuit „tradiţional”. § vânzarea prin forme integrate de comerţ: centrale de cumpărare ale marilor magazine. Bunurile de folosinţă îndelungată (durabile). § circuitul scurt: producător comerciant cu amănuntul consumator. ceea ce generează cumpărături puţin frecvente. oferind elementele de referinţa care justifică un tip de circuit sau altul: A. cosmetice şi articole de întreţinere etc. Bunurile şi serviciile ds a doua necesitate sau „de noutate” au un preţ în general ridicat în raport cu valoarea lor reală.com . sub impactul acţiunii unor factori de ordin economico-social. au o durată de viaţă lungă şi un preţ ridicat.3). proximitatea punctului de vânzare faţă de locul de consum. care pune în evidenţă creşterea aptitudinii şi dorinţei unor consumatori individuali pentru a realiza unele produse care înainte ar fi trebuit să fie făcute de producători specializaţi. BUNURI DE CONSUM INDIVIDUAL Pentru a evidenţia particularităţile circuitelor de distribuţie specifice bunurilor de consum. distribuţia lor se face în magazinul de tip boutique sau în marile suprafeţe de vânzare. Aşa de pildă. ale lanţurilor de magazine.pdffactory. 40 PDF created with pdfFactory trial version www. ale cooperativelor de consum. textile. denumite şi bunuri pentru dotarea gospodăriei. vândute la preţuri modice care generează cumpărături foarte frecvente: produse alimentare de cerere curentă.5. O tendinţă pentru dezvoltarea în continuare a activităţilor de distribuţie preluate de consumatori nu poate fi extrapolată ca o tendinţă globalizată. anumiţi producători distribuie direct producţia lor prin intermediul unei reţele de reprezentanţi.

§ participarea grosiştilor la o mai bună cunoaştere a pieţei. • are loc multiplicarea mărcilor concurente propuse de către grosist. dacă grosistul îşi îndeplineşte funcţiile sale vizavi de producător şi anume: . grosistul joaca un rol educativ.formarea sortimentului comercial şi distribuţia către detailişli chiar dacă aceştia sunt foarte dispersaţi. § lansarea mai rapidă a produselor noi. § concentrarea creditului pe un număr restrâns de clienţi. . . el livrează o singură dată şi adesea pe credit necesarul de mărfuri al detailistului care nu poate să-şi asigure fluxuri de afaceri suficiente cu producătorii. cu detailiştii şi cu o bună parte din piaţă.3 . • necesitatea ca producătorul să ajute grosistul în acţiunea sa pe lângă detailist. selectiv şi financiar. . întregul sistem de distribuţie devine neeficient.cumpărături importante (chiar şi în extrasezon) regularizând producţia şi evitând cheltuielile de transport ineficiente. § faţă de comerciantul cu amănuntul.pdffactory. • dacă grosiştii nu-şi îndeplinesc în totalitate funcţiile lor. insuficient de extinsă. • există riscul unei posibile infidelităţi din partea grosistului.o politică de preţuri adecvată. • producătorul pierde contactul cu clientela finală.Distribuţia şi logistica mărfurilor PRODUCĂTORI GROSIŞTI COMERCIANŢI CU AMĂNUNTUL INDEPENDENŢI CONSUMATORI Figura 2. § prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale şi a tehnicilor producătorului. § posibilitatea vânzării de produse a căror gamă sortimentală. • generează cheltuieli de distribuţie mai ridicate. • este dificil de a asigura un service după vânzare. Dezavantajele circuitului lung: • este un sistem puţin suplu şi dependent vizavi de grosist.Circuit lung Avantajele acestui tip de circuit pentru producător: § realizarea unui volum optim al vânzărilor cu minimum de cheltuieli.com .stocarea la grosist. § reducerea echipei de vânzare a producătorului. 41 PDF created with pdfFactory trial version www. nu ar permite folosirea unei echipe de vânzare la producător.

4 . aparate electronice. PRODUCĂTOR DETAILIŞTI INDEPENDENŢI CONSUMATORI Fig. contactul şi legături directe cu piaţa. satisfacerea mai rapidă a clienţilor. o o o o o o 42 PDF created with pdfFactory trial version www. prestarea unor servicii după vânzare. se utilizează şi pentru produsele de marcă şi mare consum (figura 2. prezenţa detailiştilor în proximitatea locurilor de consum.pdffactory.5 – Circuitul scurt Avantajele circuitului scurt: economisirea marjei grosistului (rabatul cedat vânzătorului). Pentru unele grupe de produse se practică în exclusivitate: automobile. mobilă.5). controlul mai bun al distribuţiei. 2.com .Distribuţia şi logistica mărfurilor Producători A Grup de cumpărare al grosiştilor Grosist independent B Lanţ voluntar de detailişti în jurul unui grosist independent C Lanţ integrat (mai mulţi grosişti cu lanţuri de detailişti Agenţie comercială de cumpărare centralizată Grup de cumpărare al grosiştilor fără lanţ de detailişti Grosişti Grosişti regionali Lanţ de detailişti Lanţ de detailişti Detailişti Consumatori Consumatori Figura 2. articole foto etc.Circuit lung prin asocierea comercianţilor independenţi în lanţuri voluntare Ø Circuitul scurt Este foarte utilizat. De asemenea.

ceea ce antrenează un mare volum de activităţi contabile. eventuala lipsă a dinamismului lor obligă producătorul să iniţieze acţiuni promoţionale în rândul consumatorilor. gestiunea stocurilor şi contabilitatea vânzării prin numeroase puncte de vânzare. o singură întreprindere asigură aprovizionarea cu mărfuri. PRODUCĂTORI PRODUCĂTOR INTEGRAT GRUPURI DE CUMPĂRARE ALE DETAILIŞTILOR DETAILIŞTI ADERENŢI CONSUMATORI Figura 2. asigurându-şi astfel. în parte. funcţii de gros (figura 2. de gros şi amănuntul.com . o necesitatea unui număr mare de reprezentanţi comerciali pentru contactul cu numărul relativ mare al detailiştilor.pdffactory. Ea posedă depozite şi mijloace de organizare a manipulării şi livrării care aparţin funcţiei unui grosist (figura 2.6 . Comercianţii cu amănuntul se pot uni pentru a-şi efectua aprovizionările cu mărfuri în comun.Distribuţia şi logistica mărfurilor o Dezavantajele circuitului scurt: o neasigurarea unui stoc de mărfuri suficient de diversificat.7). 43 PDF created with pdfFactory trial version www.6). o fracţionarea comenzilor şi organizarea de livrări multiple. o detailiştii trebuie să fie ajutaţi.Circuit scurt format prin asocierea detailiştilor Ø Circuite integrate Marile magazine şi societăţile comerciale cu sucursale multiple sunt organizate astfel încât să poată îndeplini concomitent cele două funcţii comerciale ale distribuţiei. Astfel.

PRIN REPREZENTANŢI Figura 2.Distribuţia şi logistica mărfurilor PRODUCĂTOR INTEGRAT „A” PRODUCĂTOR INDEPENDENT PRODCĂTOR INTEGRAT CU SUPERCENTRALĂ SOCIETATE CU SUCURSALE „A” SUPERCENTRALA DE CUMPĂRARE „X” SERVICIU DE CUMPĂRARE AL SOCIETĂŢII CU SUCURSALE „A” SERVICIU DE CUMPĂRARE AL SOCIETĂŢII CU SUCURSALE „B” SERVICIUL DE CUMPĂRARE AL SOCIETĂŢII CU SUCURSALE „C” SUCURSALE DE MAGAZINE SUCURSALE DE MAGAZINE SUCURSALE DE MAGAZINE Figura 2.PRIN COMIS-VOIAJORI . § contactul direct al producătorului cu consumatorul. a mărcii de fabrică. în principiu. § ocuparea vânzătorilor sau a reprezentanţilor lor comerciali cu predilecţie numai pe problemele legate de realizarea produselor întreprinderii respective. DEPOZITE.Circuit de vânzare directă Avantajele acestui circuit: § diminuarea. îndeosebi cele de înaltă tehnicitate (figura 2. a cheltuielilor de distribuţie. PRODUCĂTOR MAGAZINE.pdffactory. § susţinerea. facilitând cunoaşterea calitativă şi cantitativă a pieţei.com .7 .PRIN CORESPONDENŢĂ .Circuit de societăţi cu sucursale multiple Ø Vânzarea directă Este circuitul de distribuţie cel mai scurt indicat pentru anumite produse. SUCURSALE ALE PRODUCĂTORULUI CONSUMATOR SAU UTILIZATORUL PROFESIONAL VÂNZAREA DIN ÎNTREPRINDERE: . 44 PDF created with pdfFactory trial version www. fără rezervă.8).8 .

astfel: (a) Producţia agricolă este îndeosebi de natură alimentară. mai ales pentru produsele de mare tehnicitate. exercitarea unui control costisitor la magazine.Distribuţia şi logistica mărfurilor § § § § menţinerea preţurilor în limite rezonabile. § rezolvarea problemei de creditare a activităţii de vânzare. localizată neregulat în spaţiu şi în timp şi foarte dispersată. răspunzând unor norme precise şi unor standarde. Dezavantajele circuitului specific vânzării directe: § cerinţa unor resurse financiare importante. § angajarea unui personal la vânzare mai numeros.2. lucrând pe cont propriu şi furnizând bunuri atât utilizatorilor industriali sau profesionali. într-o mare măsură.com .5. § imperativul unor livrări de mărfuri foarte rapide. De obicei aceste bunuri industriale au o anumită tehnicitate. Cererea de consum alimentar a populaţiei este inelastică.reprezentanţi sau ingineri „ tehnico-comerciali” aflaţi în serviciul direct al producătorului. § necesitatea unor stocuri de mărfuri mari.pdffactory. grosiştii folosesc în mod frecvent vânzarea directă către beneficiarii industriali. aşteptând supraproducţia cu influenţă directă asupra scăderii preţurilor. . Pentru produsele industriale curente se utilizează de regulă: • circuitul lung: fabricant groşist specializat revânzători sau instalatori întreprinderi utilizatoare. În ambele circuite revânzătorii specializaţi sunt intermediari care pot fi: . remuneraţi printr-un comision proporţional cu cifra lor de afaceri. mai ales când producătorul îşi dezvoltă o reţea proprie de magazine. cât şi comercianţilor cu amănuntul specializaţi. 1.3.comisionar în furnituri industriale. posibilitatea unor experimente comerciale (teste. § coordonarea activităţii reţeiei de desfacere şi de depozitare. bunuri de echipament principal. bunuri de echipament secundar. garantarea calităţii produselor vândute. apar în acelaşi timp (sezon) pe piaţă. depozit şi sucursale. § organizarea activităţii după vânzare. piese de schimb şi furnituri diverse. PRODUSE AGRICOLE Dificuliăţile pe care le cunoaşte comercializarea produselor agricole sunt legate de caracteristicile producţiei. BUNURI DE CONSUM INDUSTRIAL În categoria bunurilor industriale sunt cuprinse: materiile prime şi consumabile. asigurarea celui mai bun service clientelei. . în timp ce cererea industrială poate fi speculativă. 1. ale produselor însăşi.„agenţi de fabrică” independenţi faţă de producători şi de utilizatori. 45 PDF created with pdfFactory trial version www. sondaje). numiţi şi grosişti industriali. precum şi de natura lumii rurale. ale cererii. Produsele sunt perisabile şi. • circuitul scurt: fabricant revânzător specializat instalator sau antreprenor utilizator industrial.5.

cât şi în dotări tehnice.9 . Fondurile de orientare şi de regularizare a pieţelor agricole pentru carne. colectarea produselor.Distribuţia şi logistica mărfurilor (b) Din aceste caracteristici decurg numeroase probleme legate de. în Franţa. regularizarea pieţei prin intermediul unor organisme de intervenţie (de exemplu. industrializare. condiţionare. de regulă. cave necesită investiţii costisitoare atât în transport. transport. calibrare. (c) Statul poate interveni. reducând cheltuielile de comercializare prin simplificarea funcţiei de gros şi a aprovizionării comercianţilor cu amănuntul. pentru a răspunde exigenţelor metodelor noi de vânzare (autoservirea. mai ales): curăţire.com . comercializare. crearea pieţelor de interes naţional pentru a raţionaliza distribuţia.Circuitul fructelor şi legumelor 46 PDF created with pdfFactory trial version www. care este anevoioasă şi costisitoare datorită dispersării şi parcelării exploatărilor agricole. PRODUCĂTORI COOPERATIVE DE PRODUCŢIE GROSIŞTI EXPEDITORI COMISIONARI SAU MANDATARI GROSIŞTI DESTINATARI PIAŢA DE GROS DE INTERES NAŢIONAL COMERCIANTUL CU AMĂNUNTUL COMERCIANŢI CU AMĂNUNTUL CONSUMATORI CONSUMATORI Figura 2.pdffactory. stocaj sezonier. lapte). conservarea alimentelor perisabile. pe mai multe planuri: fixarea „preţului plafon” (pentru protecţia consumatorului) şi a „preţului maxim” (protecţia consumatorului).9 se prezintă circuitul fructelor şi legumelor. (d) Distribuţia produselor agroalimentare s-a îmbunătăţit în ţările cu economie de piaţă dezvoltată. În figura 2.

Drept rezultat. Firmele progresiste. între firme. cum ar fi companiile aeriene. În acest capitol vom prezenta elementele esenţiale ale canalului de distribuţie. Canalele reprezintă înţelegeri comerciale. reciproc avantajoase între membrii canalului de distribuţie. 47 PDF created with pdfFactory trial version www. firmele operează într-un mediu caracterizat de creşterea complexităţii produselor. Canalele de distribuţie au fost adesea percepute ca nişte sisteme închise. Aceste firme proactive înţeleg că rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obţinută prin crearea şi promovarea unor relaţii pozitive. operând ca entităţi statice separate. Astăzi. punându-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri.pdffactory. sociale şi politice. nu şi relaţiilor dintre firme. au sesizat rolul vital pe care strategia canalelor de distribuţie îl are în servirea profitabilă a segmentelor de piaţă. printr-o marjă comercială pe care o împart cu producătorul De regula. au fost de cele mai multe ori ignoraţi. relaţiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate şi de nenumărate conflicte. alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv. băncile.com . Din păcate. Firmele orientate strategic conştientizează că elementul cheie al succesului pe termen lung constă în creşterea interdepenenţei. numeroase firme s-au arătat preocupate numai de scăderea costurilor şi de creşterea eficienţei. 2. S-a acordat importanţă numai relaţiilor din interiorul firmei. pentrj serviciile lor.1. cum ar fi întocmirea unor planuri strategice integrate pe termen lung şi impulsionarea relaţiilor productive din interiorul canalului. Factori importanţi. între fabricanţi şi ceilalţi agenţi de distribuţie există o diviziune a muncii. fără caracter fizic. Canalele de distribuţie au fost definite în mod tradiţional ca reprezentând „fluxuri de bunuri şi servicii”. de progresul tehnologic rapid şi de creşterea presiunilor economice. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUŢIE FOLOSITE ÎN ŢARA NOASTRĂ Numărul şi complexitatea problemelor de distribuţie au necesitat recurgerea la intermediari. Intermediarii îşi asumă o parte sau totalitatea funcţiilor şi responsabilităţilor distribuţiei şi sunt remuneraţi. producătorul şi consumatorul final formează punctele extreme ale unui canal de distribuţie. societăţile de asigurări. în scopul facilitării fluxului fizic de bunuri sau de servicii. care poate fi mai mult sau mai puţin adâncită.Distribuţia şi logistica mărfurilor CAPITOLUL II – CANALELE DE DISTRIBUŢIE INTRODUCERE Elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie constituie probabil cea mai semnificativă problemă strategică cu care se confruntă astăzi firmele. înţelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime şi componente spre activitatea productivă (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuţie ).

Tipuri de bază ale canalului de distribuţie.com . § canal indirect.Distribuţia şi logistica mărfurilor Un canal de distribuţie cuprinde intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare.pdffactory. respectiv: § canal direct. scurt şi direct. (a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. După numărul.1). care participă la fluxul unui produs de la locul său de producţie la locul său de consum După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două tipuri de bază ale canalului de distribuţie (figura 2. (b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin în circuitul de distribuţie. 48 PDF created with pdfFactory trial version www. DIRECT Fără trepte de intermediere ern Producător Producător Producător Producător Cu o singură treaptă INDIRECT Cu mai multe trepte de intermediere două trepte trei trepte Comerciant de gros specializat Comerciant cu amănuntul Comerciant de gros generalist Comerciant cu amănuntul Comerciant cu amănuntul Comerciant cu amănuntul Consumator Consumator Consumator Consumator Figura 2. un circuit poate fi lung.1 . • circuit pe mai multe canale. după numărul treptelor de intermediere Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un produs pentru a ajunge la consumatorul final Caracteristicile circuitului sunt. de canale de distribuţie utilizate simultan de către un producător se regăsesc (figura 2.2) două tipuri de bază ale circuitului de distribuţie: • circuit pe un singur canal.

de-a lungul canalului de distribuţie. şi/sau o segmentare a pieţei. după numărul canalelor de distribuţie Plasarea unui producător pe mai multe canale de distribuţie evidenţiază strategii de diferenţiere a produselor. Ø când anumite instituţii sunt eliminate. funcţiile lor se deplasează în amonte sau în aval. Ø funcţiile pe care aceste instituţii le îndeplinesc nu pot fi sub nici o formă eliminate. iar pe de altă parte stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase. 2. 49 PDF created with pdfFactory trial version www. fiind asumate de alţi membri. pentru a împiedica eventualele conflicte între canalele paralele. este absolut necesară pentru obţinerea rentabilităţii pe termen lung.com .2 . CONSTITUIREA PARTENERIATULUI ÎN CADRUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Am arătat anterior că firmele orientate strategic recunosc faptul că relaţia de interdependenţă. Activitatea unui canal de distribuţie este guvernată de următoarele principii: Ø instituţiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite.Tipuri de bază ale circuitelor de distribuţie.2. şi nicidecum coerciţiunea sau conflictul. Această decizie asupra proiectării canalelor de distribuţie este domeniul central al managementului de distribuţie.pdffactory. Interdependenţa implică pe de o parte cooperare.Distribuţia şi logistica mărfurilor PLASAREA PE MAI MULTE CANALE DE DISTRIBUŢIE (de exemplu numai combinaţii directe şi cu o singură treaptă de intermediere) NEDIFERENŢIAT DIFERENŢIAT după produse Producător Producător Produs A Comerţ cu amănuntul Comerţ cu amănuntul Comerţ cu amănuntul Produs B Consumator Consumator Consumator Piaţa A Piaţa B PLASAREA PE UN SINGUR CANAL (de exemplu cu o singură treapta de intermediere) Producător pe pieţe specializate Producător Comerţ cu amănuntul Figura 2.

atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie.Valoare .14 – Canalul de distribuţie Conceptul de valoare adăugată unui produs.adică de procesul prin care un produs devine din ce în ce mai valoros pe măsură ce se deplasează în interiorul canalului de la furnizor Ia consumator.com . de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare nivel)? 50 PDF created with pdfFactory trial version www. OBIECTIVELE PRODUCĂTORULUI FURNIZORULUI Cota de piaţă pentru fiecare segment e piaţă Profit contribuţie Venituri din investiţii Loialitatea distribuitorului Dezvoltarea pieţei Obiectivele consumatorului .Disponibilitatea produsului .Posibilitatea de a alege .pdffactory.Distribuţia şi logistica mărfurilor Care sunt stimulentele ce pot determina o firmă să renunţe la oportunism şi să adopte o abordare bazată pe cooperare în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie? Stimulentul este oferit de crearea valorii adăugate .Avantaj Satisfacţia consumatorului Cooperarea/conflictele dintre producător/distribuitor OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI Cifra de afaceri Profit brut Veniturile din investiţii Asistenţa promoţională Sprijinul tehnologic Exclusivitatea Dezvoltarea pieţei Figura 2. pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului. pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie.

com . Strategia implementării filosofiei de marketing al parteneriatului constă în următoarele acţiuni: 1. ţinând cont de: 51 PDF created with pdfFactory trial version www. Îndeplinirea primelor două acţiuni va oferi răspunsul la întrebarea pe care am pus-o anterior. 3. şi nu pe dominare sau putere. Figura 2. Îmbunătăţirea se poate realiza prin activităţi de marketing derulate între furnizori şi detailişti sau între producători şi detailişti. urmărind ca prin frecvenţă şi calitate să sporească valoarea adăugată pentru utilizatorul final. conform acestei viziuni. transportul fiind perceput ca un serviciu a cărui valoare este influenţată de client şi de circumstanţele care apar.Distribuţia şi logistica mărfurilor Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de răspuns pentru prima întrebare. se referă la îmbunătăţirea relaţiilor existente între membrii canalului de distribuţie.atragerea clienţilor. Prin această combinare a forţelor. Luarea în considerare a modificărilor ce pot fi aduse acestor înţelegeri. cea mai bună forma de transport. în vederea obţinerii profitului. toţi membrii canalului de distribuţie pot lucra eficient.15 ne prezintă acest proces. Prin urmare. în legătură cu cât de mult îl costă pe furnizor adăugarea valorii. prin selectarea unor membri ai canalului de distribuţie. 4. având un scop comun . era cea care aducea mărfurile la client cu cel mai mic cost posibil. şi nu unul de polaritate. Determinarea eficacităţii activităţii de distribuţie prin verificarea regulată a acesteia. Astăzi. Înţelegerea viziunii celorlalţi membri ai canalului de distribuţie este esenţială dacă dorim să impunem un spirit de reciprocitate. Aceasta este una dintre explicaţiile dezvoltării rapide a transporturilor de tip expres. Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului. Implementarea practicilor de marketing în comerţ. acest punct de vedere s-a modificat. Transportul public se modifică din acelaşi motiv. În trecut consideram transportul o marfă. 2. Avantajele parteneriatului Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da naştere la relaţii care sa pună accentul pe interdependenţă. Conceptul de „marketing al parteneriatului”. există multiple posibiliăţi de a elabora planuri comune de marketing şi de a explora noi teritorii. clientul fiind pregătit să plătească o sumă de bani suplimentară pentru rapiditatea şi siguranţa transportului. pe măsură ce produsul se deplasează în interiorul canalului de distribuţie.pdffactory.

pdffactory.com .schimburi electronice de date. 52 PDF created with pdfFactory trial version www.Distribuţia şi logistica mărfurilor PRODUCĂTOR Strategia de marketing DISTRIBUITOR Strategia de marketing POZIŢIONAREA PRODUSULUI IDENTIFICAREA EVENTUALELOR PROBLEME POZIŢIONAREA FIRMEI Preţ Calitate Varietate Avantaje Gama produsului Preţul Promovarea Distribuţia Varietate Mod de comercializare Segmentele ţintă Client Profil OBIECTIVE Volum Distribuţie Profit Loialitate faţă de marcă ACTIVITĂŢI COMUNE DE PLANIFCARE OBIECTIVE Vânzările către client . proceduri de comandare.mărime . programe de livrare.frecvenţă Volum Profit Loialitate faţă de distribuitor RENTABILITATE RECIPROCĂ SATISFACŢIA CLIENTULUI Figura 2. comunicare perfecţionată .15 – Activităţile comune de planificare ale furnizorului şi distribuitorilor • • • • combinaţii ale gamelor de produse.

împotriva oricărui element de introziune în acest parteneriat. şi nu câştiguri ocazionale. în timp ce săgeţile punctate semnifică domeniile de cooperare care au importanţă mai mica. Axa verticală este utilizată pentru a indica valoarea relativă pe care fiecare membru al canalului de distribuţie o adaugă pe parcursul deplasării produsului spre consumatorul final. publicitatea are ca scop principal crearea imaginii de marcă pentru producător. dar ea se va reflecta pozitiv şi asupra detailistului (prezenţa produsului de marcă în magazinul său va avea o influenţă asupra imaginii magazinului).pdffactory. Coaliţiile înseamnă coordonare sau folosirea în comun a lanţurilor valorii. De exemplu. în care producătorul utilizează o strategie de „tragere" a produselor prin canal. în vederea lărgirii competenţei efective a lanţului valorii fiecărei firme (Porter. precum şi fluxurile de informaţii şi de servicii. Ea ne înfăţişează câteva din activităţile unui canal tradiţional. facilităţi de vânzare şi materiale promoţionale la locul vânzării. de asemenea. Figura 2. Scopul procedurilor prezentate în această secţiune este de a spori avantajele ambilor parteneri implicaţi într-o coaliţie liberă. oportunităţile de negociere. realizarea în comun a produsului. Ei vor avea.3. Procesul este ilustrat de săgeata îngroşată care se deplasează dinspre activitatea de marketing a producătorului spre clientul final. Figura 2. 1985). este o prezentare utilă a domeniilor în care parteneriatul strategic se poate dezvolta sau întări. Deplasarea dea lungul axei orizontale reprezintă lanţul valorii şi al produsului pentru fiecare membru al canalului. ambalaje speciale şi mărimea ambalajelor. 53 PDF created with pdfFactory trial version www. logistica de tipul „just-in-time". stocuri nevândute.Distribuţia şi logistica mărfurilor condiţiile de derulare a relaţiilor comerciale şi acordurilor de creditare.com . ne ilustrează abordarea lui Porter în cadrul unui canal simplu constituit din producător-angrosist-detailist. care urmăresc prosperitate pe termen lung. Partenerii au obiective comune şi strategii asemănătoare pentru atingerea acestor obiective. • • • • • • • • • 2. credite.16. ambalare şi manipulare. Aceasta este platforma de acţiune a firmelor progresiste din anii '90.16. promovarea comună. un mijloc comun de apărare. MARKETINGUL PARTENERIATULUI ÎN DISTRIBUŢIE Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partidă în care ambii participanţi au de câştigat. Ei sunt aliaţi şi nu adversari. Săgeţile îngroşate arată legăturile principale în cadrul canalului. deteriorări şi lipsuri.

com . Angrosistul îl aprovizionează pe detailist (săgeata îngroşata) după procedeul „just-in-time" (săgeata punctată).pdffactory.ieşire sunt numai una dintre alternative. precum cel din figura 2. dacă vom folosi cercetarea pieţei pentru a identifica avantajele de bază pe care le oferă produsul clientului şi apoi modul în care aceste avantaje pot fi amplificate de către canal..logistica internă. M .vânzări principal. să cuantificăm costurile pe care Ie implică fluxurile primare şi secundare identificate în figura 2. Graficul activităţilor ce creează valoarea adăugată şi al legăturilor dintre ele constituie un punct de pornire util pentru orice analiză privind marketingul parteneriatului.16. De asemenea. secundar Figura 2. Graficele. Op .16. serviciile reprezintă un important aspect al avantajelor de bază ale produsului şi există numeroase moduri de a le acumula pe măsură ce produsul se deplasează prin canalul de distribuţie.Avantajele oferite de acordurile de parteneriat Producătorul expediază produsele către angrosist (săgeata îngroşată care porneşte de la logistica externă a producătorului spre logistica internă a angrosistului).marketing. ambalândule într-un mod care să faciliteze depozitarea şi manipularea lor de către detailist (săgeata întreruptă care porneşte de la logistica externă a producătorului şi se îndreaptă spre logistica interna a detailistului). Este important pentru toţi membrii canalului să înţeleagă contribuţia relativă pe care fiecare dintre ei o poate aduce la creşterea utilităţii unui produs sau serviciu pentru client. Servirea poate fi 54 PDF created with pdfFactory trial version www. Se poate obţine o altă perspectivă asupra problemei. graficele pot fi extinse prin adăugarea valorii pe care o aduc agenţii de marketing (cum este cazul unei firme de publicitate) pentru a arăta modul în care o strategie completă de marketing poate fi implementată. LE .16 . Studiile tradiţionale care analizează costurile de intrare . facilitează înţelegerea fiecărui membru al canalului a rolului pe care îl are acest canal în livrarea serviciilor către clientul final. de asemenea. Putem. V . De exemplu.operaţiuni. Detailistul oferă un serviciu care sa corespundă nevoilor clientului final (săgeata îngroşată).logistica externă.Distribuţia şi logistica mărfurilor Lanţul valorii aferent detailistului Creşterea valorii adăugate pentru clienţi Lanţul valorii aferent angrosistului LI Op LI Op LI Op LE V M&V LE V Clienţii din segme ntul de piaţăţintă LE V M&V Lanţul valorii aferent producătorului Fluxul produselor şi al serviciilor (LI .

activităţile fiecărui membru al canalului sunt coordonate pentru livrarea valorii către clientul final. (a . în partea de jos a figurilor se apreciază gradul de probabilitate ca parteneriatul de marketing să funcţioneze. În figura 2. Ceea ce s-a descris până acum în aceasta secţiune este integrarea strategiilor generale de marketing ale diferitelor firme. Totuşi. în speranţa de a determina prestarea unor servicii mai bune din partea membrilor aflaţi în avalul canalului de distribuţie. care trebuie îndeplinite.17.17. cunoscând nevoile de servire ale clienţilor. în acest mod. Fiecare variantă porneşte de la presupunerea că membrii canalului deţin un anumit nivel de cunoştinţe legate de funcţiile de marketing. Soluţia folosită cel mai des este creşterea directă a nivelului de servire ori creşterea profiturilor şi/sau a stimulentelor. Compania care îşi asumă rolul de lider va trebui să fie cea cu cel mai mare nivel al experienţei în domeniul marketingului şi/sau cu cea mai mare putere în cadrul canalului. la fiecare figură vom arăta că se impune cooperarea între membrii canalului de distribuţie (această apreciere va fi încercuită cu o linie întreruptă). ca unul din membrii canalului să preia iniţiativa pentru a dezvolta parteneriatul acolo unde este evident că trebuie asigurat un avantaj competitiv comun.pdffactory. Modul în care este îndeplinit acest rol poate avea un impact profund asupra succesului canalului.com . Secţiunea finală a fiecărei figuri ne prezintă câteva rezultate ale acestei cooperări. De exemplu. Abordarea implică.d reflectă o situaţie foarte îndepărtată de un parteneriat strategic. 1983). Experienţa ne-a arătat că multe firme medii şi mici funcţionează în acest mod. Figura 2. în funcţie de nivelul de cunoştinţe. cercetarea întreprinsă a demonstrat că se constată o diminuare a conflictelor datorate problemelor administrative sau legate de produs/serviciu. în acest punct. problema constând în determinarea nivelului optim de servire şi a modului în care acest nivel este oferit. Se impune ca deprinderile de marketing să fie 55 PDF created with pdfFactory trial version www. de angrosişti şi/sau detailişti.Distribuţia şi logistica mărfurilor făcută de agenţii de vânzări ai producătorului. . de asemenea. în următoarea căsuţă vom indica nivelul de cooperare la care se poate ajunge. dacă liderul va utiliza un mod de conducere care să pună accentul pe participare. Ele par să aplice cunoştinţe minime de marketing. una sau ambele părţi va(vor) juca un rol conducător în segmentarea pieţei şi în alegerea pieţelor-ţintă. Nivelul general al acestor cunoştinţe şi distribuţia lor între cei doi membrii ai canalului (în acest caz) va influenţa rolul liderului şi modul în care canalul va îndeplini o parte a strategiei generale de marketing (aceste aspecte sunt prezentate în sumar în prima căsuţă şi la sfârşitul fiecărei figuri).d) prezentăm patru tipuri de cooperare între un furnizor şi un detailist. O astfel de abordare presupune ca fiecare partener să înţeleagă activităţile de marketing ale celorlalţi şi orientarea strategică (cercetarea noastră ne arată totuşi ca această condiţie nu este întotdeauna îndeplinită). Pride and Little. sprijin si discreţie în derularea activităţilor (Schul. vom putea evalua legăturile esenţiale între activităţile creatoare de valoare adăugată ale membrilor canalului şi ne vom asigura că firmele din partea superioară a canalului vor oferi tipul şi nivelul de servire de care au nevoie firmele din partea inferioară a canalului.

schimbul de informaţii .Distribuţia şi logistica mărfurilor Nivel înalt de cunoştinţe de marketing al ambilor membri: furnizor şi detailist Cunoaşterea totalităţii funcţiilor cât şi a poziţionării comune în canalul de distribuţie Ambele părţi aleg Un singur element Mai multe segmente Nevoia de a întări şi de a extinde legăturile de cooperare Piaţa ţintă Intervenţia unei terţe părţi care acţionează ca: .pdffactory.com . a – Tipurile de cooperare: Tipul 1.broker .17.strategii şi tactici comune PARTENERIAT STRATEGIC Figura 2.elaborarea unor planuri integrate în marketing .intermediar Acorduri unice pentru: .cooperare bazată pe reciprocitate 56 PDF created with pdfFactory trial version www.

.publicitatea realizată în comun.17. . .utilizarea datelor obţinute din sondaje.b – Tipurile de cooperare: Tipul 2 – cooperare condusă de detailist 57 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.Distribuţia şi logistica mărfurilor Detailistul cunoaşte mai bine decât furnizorul modul în care produsul corespunde aşteptărilor clientului Cunoaşterea poziţionării produsului la nivelul detailistului Detailistul alege Un singur element Mai multe segmente Necesitatea conducerii relaţiilor de cooperare rezultă din strategia detailistului Piaţa ţintă Lanţul detailistului „cere” cooperarea Acorduri de exclusivitate privind: .com .promovarea.ambalarea OFERTA DE MARKETING COORDONATĂ DE DETAILIST Figura 2.

c – Tipurile de cooperare: Tipul 3 – cooperare condusă de furnizor 58 PDF created with pdfFactory trial version www.Distribuţia şi logistica mărfurilor Furnizorul cunoaşte mai bine decât detailistul modul în care produsul corespunde aşteptărilor clientului Cunoaşterea poziţionării mărcii Furnizorul alege Un singur element Mai multe segmente Necesitatea conducerii relaţiilor de cooperare rezultă din strategia furnizorului Piaţa ţintă Strategia de împingere şi/sau tragere adoptată de furnizor impune o anumită cooperare OFERTA DE MARKETING COORDONATĂ DE FURNIZOR Fgura 2.com .17.pdffactory.

planificare .segmentarea pieţei şi alegerea segmentelorţintă . . .d – Tipurile de cooperare: Tipul 4 – cooperare în care nu conduce nimeni 59 PDF created with pdfFactory trial version www.tactică .17.imagine şi poziţionare .stategie .Distribuţia şi logistica mărfurilor Furnizorul şi detailstul au un nivel redus de experienţă în domeniul marketingului Marketing ad-hoc Vânzare către oricine Nevoia de a coordona resursele (cooperarea) pentru a asigura supravieţuirea firmei Intervenţia unei terţe părţi pentru: .dezvoltarea produsului SITUAŢIA DE TIP 2 sau 3 Figura 2.îmbunătăţirea activităţilor de marketing.pdffactory.cercetare .com .facilitarea cooperării.

Situaţiile prezentate în figurile 2. se va încheia un set de acorduri care vor crea cadrul general de funcţionare a canalului.com .17. imaginea şi localizarea detailistului etc. iar pe termen lung poate sa apară o situaţie de tipul 2 sau 3 (vezi figura 2. Cercetarea noastră (cel puţin în Australia) ne-a arătat că acesta este un mod obişnuit de organizare a canalului. Totuşi. a ne înfăţişează situaţia ideală pentru aplicarea marketingului parte-neriatului strategic.17 . 60 PDF created with pdfFactory trial version www. Rezultatul pe termen scurt se concretizează într-o abordare mult mai bine articulată a marketingului. Acel membru al canalului care stăpâneşte cel mai bine problemele de marketing. întrucât va exista cadru mai larg de alocare a sarcinilor de marketing către producătorul cu cele mai reduse preţuri (toate celelalte elemente rămânând constante). un progres pe pieţele concurenţiale întrucât „canalul” se va transforma dintr-o sumă de entităţi interdependente într-un sistem unificat în care rezultatul (măsurat prin profit şi satisfacţia clientului) va fi mai mult decât o sumă de elemente individuale.17.c în care apărea nevoia managementului legaturilor). Cu alte cuvinte.17. nivelul de servire etc. d în care se impunea implementarea cooperării şi cu figurile 2. c reprezintă un caz aflat la o oarecare distanţă de ceea ce numim marketingul parteneriatului. a rolului şi a nevoilor fiecărui membru al canalului. În acest canal există o nevoie latentă de întărire a legăturilor de cooperare (spre deosebire de figura 2.17. Se înregistrează. b şi 2.17 . b şi 2.b şi 2. concretizându-se într-o investiţie utilă de marketing. care să acţioneze în calitate de broker sau intermediar pentru menţinerea entuziasmului legat de acordurile de cooperare. necesare pentru supravieţuirea şi pentru creşterea forţei pe piaţă a respectivului canal. c). Figura 2.17. a strategiilor şi tacticilor de marketing. Aceasta va permite scăderea costurilor pentru servirea clienţilor. de asemenea. Câştigurile care se pot obţine dintr-o cooperare susţinută sunt semnificative.b şi 2.17. Aici se dă dovadă de o înţelegere corespunzătoare a comportamentului pieţei. Rezultatul este o percepţie similară a clienţilor asupra produselor şi serviciilor tuturor membrilor canalului. se înregistrează o bună coordonare între ceea ce este oferit (de exemplu. astfel de acorduri de cooperare vor implica schimbul de informaţii confidenţiale şi încrederea în integritatea celorlalte firme (domeniu în care multe firme se dovedesc refractare dar în care o terţă parte independenta poate juca un rol important). Figura 2.).17.) şi modul în care este oferit clienţilor (tipul de publicitate. c reflectă situaţii în care se înregistrează o distribuţie asimetrică a experienţei de marketing în cadrul canalului.pdffactory. designul produsului etc).Distribuţia şi logistica mărfurilor îmbunătăţite şi să se dezvolte legături de cooperare cu ceilalţi membri ai canalului. va coordona elaborarea unei strategii generale de marketing care să se bazeze pe propria sa percepţie asupra nevoilor clienţilor şi asupra modului în care aceste nevoi pot fi satisfăcute în modul cel mai profitabil. locul unde este oferit (tipul.17. Experienţa ne arată că aceasta se poate realiza prin utilizarea unei părţi terţe. Consultanţii de management sunt activi în acest domeniu prin oferirea de servicii de formare a personalului în interiorul firmei şi consultanţă strategică. Uneori aceşti oameni vor fi chemaţi să arbitreze disputele dintre părţi şi să ajute la implementarea schimbărilor în cadrul relaţiilor dintre membrii canalului de distribuţie.17 ne arată că obiectivul parteneriatului de marketing este dezvoltarea unor planuri integrate de marketing şi elaborarea unor strategii şi tactici comune. În ambele cazuri. Figurile 2. Această strategie poate fi implementată prin cooperarea pe termen scurt între părţile implicate şi/sau prin practici coercitive.

să presupunem că un producător de produse de marcă va dori să maximizeze imaginea diferiţilor detailişti care-i comercializează produsele. Ei pot aduce legitimitate conceptului şi pot acţiona în calitate de specialişti independenţi care să testeze robusteţea acestui concept. se va întocmi o nouă listă care să cuprindă firmele selecţionate. Elementul cheie constă în prezentarea obiectivelor de parteneriat. • logistica „just-in-time”. a costurilor şi beneficiilor pentru ambele părţi. Uneori. De exemplu. informaţii despre parteneriatele care s-au bucurat de succes. În loc să încerce să-l influenţeze pe fiecare detailist să vândă mai mult din gama de produse standard. producătorul ar putea lucra cu detailiştii pentru a pune la punct un sortiment unic de produse care să se potrivească mai bine atât imaginii mărcii. Managerii trebuie să stabilească obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales şi să decidă contribuţiile ce revin ambelor părţi. 3 Iniţierea contactului. Strategia de marketing al parteneriatului este cei puţin o legătură logistică unică între doi (sau mai mulţi) parteneri comerciali. Vor fi cântărite atuurile şi slăbiciunile fiecărui eventual partener. Scopul acestei şedinţe este susţinerea conceptului de parteneriat şi stabilirea de obiective realiste pentru punerea în practică a unui astfel de program. Aceasta e etapa ce debutează prin selectarea domeniilor-ţintă în care se vor elabora iniţiativele de parteneriat strategic. Consultanţii pot oferi. de unde să fie transmis apoi spre nivelurile în care umează sa fie implementat.4. directorii de departamente din firma vor elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. • asistenţă în vânzare. cât şi imaginii magazinului detailistului. deşi nu exclusive. de asemenea. • ambalaje speciale şi dimensiunile acestora.pdffactory. Parteneriatul poate fi încheiat urmând o abordare în şase etape: 1 Stabilirea mediului. Pot fi găsite şi alte domenii de cooperare: • proceduri de comandare. Prin utilizarea unui set de criterii de evaluare şi/sau a ajutorului oferit de un consultant extern. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazează pe stabilirea unor relaţii unice. în aşa fel încât să se pună accentul pe caracterul reciproc avantajos al viitoarelor relaţii. Selectarea partenerilor. În alte situaţii este mai indicat ca primul contact să fie făcut la nivel de directori executiv. Acestea sunt condiţiile principale ale succesului. • ambalarea care să uşureze manipularea şi depozitarea loturilor. este nevoie de o cunoaştere amănunţită a problemelor de marketing şi distribuţie. de un bun schimb de informaţii între părţi şi de cooperarea personală între managerii ambelor organizaţii. conceptul trebuie aplicat mai întâi la nivelul conducerii firmei potenţial partenere. Consultanţii externi pot fi chemaţi să asiste la o astfel de dezbatere. În ambele situaţii. • publicitate şi promovare comune. Pentru a deveni mai mult decât atât.com . Va fi propusă apoi o listă cu potenţialii parteneri. Într-o şedinţă de lucru. • condiţii de comercializare şi acorduri de creditare. scoţându-se în evidenţă obstacolele care stau în calea unei bune cooperări.Distribuţia şi logistica mărfurilor 2. 61 PDF created with pdfFactory trial version www. consultanţii externi pot acţiona în calitate de intermediari pentru ca negocierile să se desfăşoare pe teren neutru. • iniţiative comune de concepere a produselor.

Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc şi prin angajamentul comun de a reuşi. de asemenea. Unul din impedimentele majore care stau în calea parteneriatului strategic este acela că mulţi manageri nu au încredere în managerii altor firme. Este. strategii. Programarea unor şedinţe comune de planificare şi a unor întâlniri zilnice sau săptămânale pentru schimbul de informaţii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. utilizându-şi capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele părţi să elaboreze un astfel de plan comun. independentă. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se obţine cu greu dacă deciziile nu vor fi adoptate în mod structurat. Scopul principal al acestei etape este de a se găsi suficient timp pentru ca între cele două părţi să se poată instaura şi dezvolta relaţii de încredere reciprocă (am descoperit că uneori aceasta se realizează cel mai bine printr-o serie de şedinţe scurte). Din nou. 6 Implementarea. consultanţii de marketing pot juca un rol vital. De asemenea.com . Primul modul cuprinde pregătirea „viziunii” (sau a misiunii) corespunzătoare ambelor părţi. avantajele parteneriatului strategic se obţin în funcţie de modul în care se derulează procesul de planificare. Pe scurt. Un alt impediment major consta în faptul că multe firme sunt incapabile să-şi traseze propriul plan de marketing. În această dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate în prima etapă şi se va insista pe promovarea aspectelor comune. trebuie să existe contacte regulate între managerii principalelor departamente. În cazul planurilor de marketing. constituie o bună modalitate de a iniţia relaţiile dintre parteneri. Figura 2.Distribuţia şi logistica mărfurilor 4 Stabilirea relaţiilor. necesar să ne asigurăm că managerii care participă la dezbateri au funcţii echivalente în firmele lor. sistematizarea relaţiilor între parteneri constituie un factor esenţial pentru succes. Punerea în practică a planurilor comune nu este un proces uşor. astfel încât sarcina elaborării unui plan comun de marketing depăşeşte capacităţile respectivelor firme. Aceasta reprezintă o apreciere filosofică a ceea ce înseamnă 62 PDF created with pdfFactory trial version www. precum şi de rezultatul final.pdffactory. Scopul dezbaterii este de a pune baza încheierii acordurilor de principiu. acţiuni şi bugete. 5 Încheierea propriu-zisă a parteneriatului.18 ne prezintă o trecere în revistă a procesului comun de planificare şi a modului în care aceste planuri sunt transpuse în obiective. Existenţa unui feed-back constant şi a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de implementare. O dezbatere care să fie găzduită de o terţă parte. Această lipsă de încredere se poate datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenţie.

8. MARE SCĂZUTĂ SEMNIF. 2. 7. IMPACT URGENŢĂ 5.pdffactory. 12. 6. 10. 4.Distribuţia şi logistica mărfurilor MODULE ETAPE 1. 9. Perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei FIRMA A FIRMA B (EXPLORAREA MEDIULUI) 3. Formularea problemelor Identificarea şi prezentarea PROBLEMELOR ESENŢIALE AMBELE FIRME 4. 11. Stabilirea priorităţii problemelor SCĂZUT SEMNIF. PRESANTĂ 6.com . Prezentarea şi Articularea problemelor 1. 3. Tanspunerea problemelor în obiective/strategii planuri de acţiune PROB LEMA OBIECTIV STRATEGII 63 PDF created with pdfFactory trial version www. FIRMA A FIRMA B 5. Elaborarea planului de perspectivă 2.

responsabilităţi. pentru a servi clienţii. Etapele trei şi patru ale procesului de planificare cuprind identificarea şi prezentarea problemelor esenţiale pentru fiecare firma în parte.18. Aceasta structură ne asigură ca ambele părţi înţeleg şi sunt de acord cu ceea ce trebuie obţinut şi cu procesul de implementare. un număr de firme specializate în cercetarea pieţei care oferă asemenea informaţii la preţuri avantajoase pentru companii. ar trebui sa se obţină o dispunere a problemelor în matricea de priorităţi. De asemenea.18. negative. El cere ca ambele părţi (în acest caz) să parcurgă o analiză atentă a mediului de operare în care funcţionează. de-a lungul timpului. oportunităţi sau ameninţări pentru parteneriat. Modulul 5 porneşte de la setul de probleme esenţiale(de obicei între 6 şi 10) identificate în modulele 3 şi 4. Ultimul modul descrie un set de activităţi comune multor planificări. mai este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca ideea de parteneriat strategic să fie îmbrăţişată de un număr mare de firme. vom putea aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare. Procesul de elaborare şi comparare a planurilor de perspectivă necesită o dată în plus ca managerii sa cunoască afacerile derulate de potenţialul partener. (este improbabil ca problemele cu care se confruntă firma să fie toate la fel de importante sau urgente). ne aşteptăm ca problemele sa graviteze din vârful matricei înspre colţul din dreapta jos. Există. întrucât ele vor ghida fluxul de acţiuni din cadrul procesului de planificare.pdffactory. Clasificând fiecare problemă în funcţie de urgenţa şi importanţa ei. Acestea sunt clasificate în funcţie de impactul lor potenţial asupra performanţei parteneriatului şi a urgenţei cu care trebuie soluţionate. Modulul 2 reprezintă o parte standard a majorităţii activităţilor de planificare.com . De asemenea. Definirea acestor probleme este esenţială pentru succesul parteneriatului.chiar dacă ele servesc aceiaşi clienţi. Strategiile se concretizează în acţiuni. Câteva din motivele care întârzie răspândirea acestui concept sunt: a) accentul cel mai puternic în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie se pune 64 PDF created with pdfFactory trial version www. Aşa cum se poate vedea şi în figura 2. se pregăteşte în acest fel calea pentru identificarea şi cunoaşterea eventualelor puncte de conflict între părţi .Distribuţia şi logistica mărfurilor Figura 2. În acest caz. Se vor stabili condiţiile macro-economice şi sociale care vor avea un impact semnificativ asupra pieţei în care operează partenerii. Activitatea de definire constă în deosebirea cauzelor de simptomele problemelor şi în clasificarea acestora în aspecte pozitive. deşi o serie de organizaţii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui concept. Concluzii Cercetarea pe care am întreprins-o în Australia ne-a arătat că. acum sau în viitor (într-o perioadă de timp stabilită). de obicei. precum şi pentru viitorul parteneriat. Scenariile descriptive şi prognozele pe termen lung reprezintă tipul de informaţii prin care se stabilesc parametrii viitoarei colaborări. O problemă esenţială este aceea care va avea impact asupra performanţelor companiei. – Planificarea în comun fiecare firma şi se reflectă uneori în publicitatea făcută imaginii firmei prin intermediul revistelor de afaceri. se va formula şi cuantifica un obiectiv şi se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv. Ea se poate datora mediului intern sau extern de operare al firmei şi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra performanţelor acesteia. în fiecare ţară. pentru fiecare problemă care este selectată în vederea unui răspuns imediat. bugete etc. intervale de timp. dacă clasificarea a fost făcută corect.

valoare şi eficienţă (Wolf. 1987). Aceasta va conduce la o mai bună concordanţă între aşteptările clientului şi tipurile de produse şi servicii care-i sunt oferite.pdffactory. b) deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor oferite clienţilor este. care răsplătea furnizorii pentru calitatea. dar totodată apariţia riscului de a pune în pericol strategiile de planificare pe termen lung). Observaţii 1 Distribuţia directă nu este definită aici ca un canal. scopul parteneriatului de marketing constă într-o sincronizare mai bună şi în interdependenţa între ofertă. singurul domeniu asupra căruia firmele îşi concentrează atenţia. o dată ce firmele care adoptă această abordare vor înregistra un succes pe piaţă. detailiştii doresc ca producătorii să le cunoască mai bine operaţiile decât vice versa. concentrarea atenţiei asupra problemelor de bază cu care se confruntă multe firme când trebuie să leagă forma în care se vor dezvolta relaţiile din cadrul canalului: 1 deţinerea surselor de aprovizionare (şi imobilizarea capitalului). în general. de asemenea.de exemplu. 3 formarea unui parteneriat în partea superioară şi/sau inferioară a canalului în scopul servirii clienţilor. pe când strategiile de „tragere” a produsului trebuie să se deplaseze către nivelurile de saturaţie a distribuţiei (Farris în Bucklin şi Schmalensee. c) detailiştii şi angrosiştii consideră că producătorii trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele. răscumpărarea cupoanelor etc). din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat şi vor încerca să obţină un avantaj competitiv comun pe piaţă. şi nu pe dezvoltarea unei cooperări pe termen lung. costurile. Aşa cum remarca Stephen Wolf. serviciile. El a permis. întrucât în acest capitol accentul se pune pe relaţiile dintre doi sau mai mulţi intermediari. 65 PDF created with pdfFactory trial version www. 2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru că este singurul disponibil (de exemplu pe perioada în care este lansat un nou produs) sau pentru că puterea exercitată de lanţul de distribuitori în coordonarea activităţii membrilor canalului poate restricţiona opţiunile disponibile. Pe măsură ce acest proces va evolua.Distribuţia şi logistica mărfurilor încă pe performanţele măsurabile (dispunerea produselor în magazine. prezentarea şi promovarea produsului. Procesul a fost implementat la Sears sub forma unui program denumit „Progresul partenerilor”.com . de la lanţul gigant de magazine Sears Roebuck din Statele Unite. Teoria adoptării şi răspândirii inovaţiilor ne-a făcut să considerăm ca multe din aceste bariere artificiale se vor sfărâma. f) firmele care aplică acest concept s-au ferit să facă publicitate succeselor obţinute. 1987). e) există o dorinţă inegală de cunoaştere a operaţiunilor prestate de ceilalţi membri ai canalului . d) detailiştii consideră ca producătorii nu înţeleg în totalitate poziţia pe piaţă. 3 Paul Farris sugerează că strategiile de „împingere” a produsului vor tinde să fie mult mai eficiente în cazul unui nivel redus sau moderat al activităţii de distribuţie. 2 aprovizionarea în funcţie de oportunităţi (obţinerea flexibilităţii.

2. 1987). Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat. de asemenea. Sistemul de canal informaţional constă din culegere şi prelucrare de informaţii. 9 Această abordare în şase etape este utilizată de Gattorna Strategy Consultants. împreună cu efectele lor economice. Fiecare activitate utilizează şi creează informaţii. devenind dintr-o relaţie unică una de tip exclusiv. procese de redare. De asemenea. Modul în care ele sunt îndeplinite. livrarea şi susţinerea produselor sau a serviciilor realizate de către firmă. Promovarea vânzărilor reprezintă deseori o parte a eforturilor materiale întreprinse pentru achiziţionarea de spaţiu în rafturile supermagazinelor pentru vânzarea produselor. 8 Dacă o relaţie comercială îşi schimbă statutul. Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru managementul distribuţiei va necesita crearea unui „sistem de canal informaţional” (CIS).5. 5 Paul Farris a descoperit că. 66 PDF created with pdfFactory trial version www. 7 Cu toate că pot fi şi alte forme. Performanţele determină. cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru ilustrarea conceptului. cota de piaţa a firmei creşte în mod exponenţial (Farris în Bucklin şi Schmalensee. toate având ca punct de referinţă comportamentul canalului de distribuţie pe piaţă. pe măsură ce raza de acoperire a activităţii de distribuţie se amplifică. ca şi a unui „sistem informaţional al logisticii de distribuţie”. SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUŢIEI Progresele înregistrate în domeniu! prelucrării datelor şi al tehnologiei comunicaţiilor au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management integrat al activităţilor canalului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie.pdffactory. dovedindu-şi succesul în privinţa apropierii membrilor canalului în ideea formării parteneriatului strategic. utilizarea unui canal cu numai două firme are drept scop simplificarea exemplului. determină poziţia firmei din punct de vedere al costurilor.10). Activităţile prin care se adaugă valoare constituie temelia avantajului competitiv.5. ele trebuie să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al întreprinderii (figura 2. 10 Dovada că o problemă a fost bine definită este faptul că s-au găsit mai multe strategii pentru soluţionarea ei.com . Fiecare din aceste activităţi include achiziţii de materiale. comercializarea. producerea.1. şi modul în care sunt satisfăcute nevoile cumpărătorului. de resurse umane si de tehnologie. PLANIFICAREA. atunci ea ar putea intra în contradicţie cu o serie de legi privind practicile comerciale. promovarea este adesea utilizată ca o strategie de „împingere”. 6 Lanţul valorii unei firme reprezintă multitudinea de activităţi care sunt întreprinse pentru proiectarea.Distribuţia şi logistica mărfurilor 4 Pe pieţele bunurilor de consum. COORDONAREA ŞI CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE 2.

experiment sau anchetă) sau dintr-o sursă secundară de informaţii.informaţii privind modul de manifestare a funcţiei de achiziţie (aprovizionare).pdffactory. sau realizate de către instituţii de cercetare a pieţei). Informaţiile externe se referă la mediul economic.informaţii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţie pentru atingerea unui obiectiv comun. prelucrare.10 . ci şi tuturor membrilor care activează în canalul de distribuţie. preţul şi promovarea Figura 2.Integrarea sistemului informaţional de marketing şi a sistemului informaţional logistic • SISTEME INTERNAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Managerul de canal trebuie să se ocupe în mod special cu două tipuri de informaţii: . distribuţie şi utilizare a informaţiilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul managementului distribuţiei trebuie să se desfăşoare în cadrul fiecărei întreprindere-membră a canalului de distribuţie. După natura lor informaţiile pot fi: interne (în interiorul canalului de distribuţie) şi externe. Colectarea de date în canalul de distribuţie revine ca sarcină nu numai întreprinderii producătoare. . Procesul de colectare. care au fost colectate de persoane sau de alte instituţii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate în mass-media. Informaţiile interne trebuie să caracterizeze obiectivele componentelor instituţionale ale canalului de distribuţie. Este nerealist să se considere că apartenenţa la acelaşi canal de desfacere 67 PDF created with pdfFactory trial version www.Distribuţia şi logistica mărfurilor Logistica aprovizionării Intrasistemul logistic Logistica distribuţiei Sistemul informaţional logistic Piaţa de aprovizionare Piaţa de desfacere Sistemul informaţional al înteprinzătorilor Sistemul informaţional de marketing Activităţi de marketing-mix Activităţi de desfacere Activităţi privind produsul.com . Informaţiile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observaţii.

În special în canalele de distribuţie neintegrate.pdffactory. de prelucrare şi valorificare a acestora trebuie formalizat la nivelul marilor producători. care îşi valorifică produsele prin mai multe canale de distribuţie. de exemplu.11. organizat la nivelul întreprinderii producătoare.com . compartimentul de studiere a pieţei la nivelul întreprinderilor de comerţ culege informaţii privind numărul şi dispersia consumatorilor sau situaţia concurenţilor. Reprezentarea schematică a unui astfel de centru informaţional şi de analiză (CIS) este redată în figura 2.Distribuţia şi logistica mărfurilor implică şi o utilizare comună. informaţiile existente în posesia fiecărei componente instituţionale servesc cu precădere propriile scopuri şi nu scopul general al managementului canalului de distribuţie.Centrul de informaţii şi analize în domeniul marketingului În concluzie. a informaţiilor între diferiţi membri ai canalului de distribuţie. De regulă. se impune promovarea unor măsuri de integrare şi de reducere a redundanţei în interiorul canalului. a resentimentelor intermediarilor de distribuţie faţă de activităţile producătorilor. se poate reţine că un CIS contribuie la eliminarea muncii duble iniţiale. în timp ce compartimentul corespunzător. aceasta nu se poale realiza eficient decât cu ajutorul unui sistem EDV. Colectarea informaţiilor Colectare Sursele Scanare (introducere date) Prelucrarea informaţiilor Valorificare (punctaj) Abstractizare Utilizarea informaţiilor Informaţii Utilizatorul Analize Indexare Program om/maşină Realizare de variante de plan Repartizare Retratare Înmagazinare Actualizare date Figura 2. De aceea. Întregul proces de obţinere de informaţii. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem 68 PDF created with pdfFactory trial version www. cu toate că aceasta ar constitui premisa unei colaborări eficiente. adecvat necesităţilor informaţionale. caută informaţii cu privire la imaginea întregului canal. nelimitată. Aşa.11 .

.sistemul logistic: depozite. vânzări. capacitatea de autofinanţare. condiţii de prezentare a produselor. . Exemplul unui sistem informaţional pentru logistica de distribuţie se prezintă în figura 2. cantităţi comandate. o atenţie deosebită trebuind să se acorde posibilităţilor pentru înţelegerea şi prelucrarea informaţiilor în feed-back. cereri privind transportul. ♦ modulul tranzacţiilor. prezentate mai sus. • SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE Sistemele informaţionale pentru logistica de distribuţie utilizează: o Informaţii interne. din întreprindere privind: .sistemul macro-logistic. . referitoare la: . .domeniul financiar: dobânzi. .pdffactory..com . . mijloace do transport. ambalajul. acest modul reliefează intersectarea cu sistemul economic al mărfurilor. Sistemul informaţional pentru logistica de distribuţie a producătorului prelucrează date din domeniile funcţionale.producţia: capacitate. o Informaţii externe. Această schemă pune în evidenţă necesitatea structurării băncii de date în două module distincte: ♦ modulul logistic.12.Distribuţia şi logistica mărfurilor informaţional de marketing.. cursul de schimb. 69 PDF created with pdfFactory trial version www... şi se îngrijeşte de comunicarea lor pieţelor proprii de aprovizionare şi celor de desfacere.clienţii efectivi şi potenţiali: amplasamente. metodă de prelucrare . care furnizează informaţii despre planificarea şi dirijarea livrărilor şi a mişcării mărfurilor pentru realizarea comenzilor. .politica de marketing: preţuri.domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificată şi limitele angajării de personal. care furnizează informaţiile legate de mişcarea documentelor de livrare şi de piaţa..sistemul logistic al concurenţei.

de exemplu. tip E.soldare de bunuri Articol .12.. livrare Modulul tranzacţiilor (mişcarea documentelor de livrare şi de plată Figura 2. 70 PDF created with pdfFactory trial version www.2 PLANIFICAREA Şl COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR CANALULUI DE DISTRIBUŢIE În sens larg planificarea unei activităţi cuprinde toate măsurile ce trebuie luate pentru un scop special.D.politici de marketing pe bază de plan convenit. . concrete.plan de comenzi .preluări parţiale . care în cadrul planurilor tactice şi operative se transformă în acţiuni structurate. lăsându-se realizarea fiecăreia pe seama membrilor canalului de distribuţie Direcţiile de acţiune concretizate prin planificarea strategică.măsuri în domeniul logistic.V.stocuri Comenzi .comisionari -reprezentanţi Firmă beneficiară Stoc bază la comandă Documente pentru comandă Protocol Documente pentru livrare Aviz de expediţie Factură de plată Modelul logistic (depozitare.acţiuni .poziţii Întreprindere . • Activităţi de rutină: . printre care: . Particularizând la domeniul canalului de distribuţie. .com . un plan de acţiune poate fi considerat ca un eşafodaj logic din care rezultă ce componente instituţionale interne şi externe şi în ce mod acţionează împreună pentru realizarea funcţiilor de distribuţie.plan anual de vânzări.pdffactory. • Introducerea de noi forme de cooperare între producători şi intermediarii de distribuţie.ture .Distribuţia şi logistica mărfurilor Administ rarea datelor Sistem de informare Comenzi la furnizor Corecturi Comenzi telefonice ale clienţilor Administ rarea datelor Bancă de date: sistem de relaţii Producător (furnizor) Clienţi . • Introducerea şi lansarea de noi produse.5.vehicule .Sistemul informaţional logistic 2. pot fi.realizarea în comun de sisteme informaţionale asistate. Obiectivele strategiei de distribuţie trebuie să fie transformate în direcţii concrete de acţiune.preţ .

până la a stabili prevederile pentru o viitoare acţiune.com . Iniţiativă prin managerul contabilităţii (input) Elaborarea planului de acţiuni pentru anul următor Procentul punerii de acord cu clientul Hotărârea clienţilor/realizare (output) Stabilirea de măsuri săptămânale pentru transmiterea ofertelor 1 Discuţia planului împreună cu clientul grosist şi preluarea condiţiilor în plan anual 2 Predarea ofertelor conform programului săptămânal Discutarea ofertei cu Stabilirea detaliilor clientul grosist de acţiune 3 4 Cereri telefonice la solicitarea clienţilor Informaţii către organizaţia de vânzări regionale Discutarea ofertelor Stabilirea hotărârii în comisiile de decizie comisiei ale clienţilor 5 6 Discuţii ale organizaţiei de vânzări regionale cu conducătorii filialelor Punerea în acord asupra detaliilor de efectuare a vânzărilor 7 8 Analiza rezultatelor acţiunii participanţilor Discuţii cu cumpărătorii asupra rezultatelor (puncte tari şi slabe) Stabilirea procedeelor pentru următoarele acţiuni 9 10 71 PDF created with pdfFactory trial version www. se efectuează o analiză. Reprezentativ pentru acest model este faptul că impulsurile şi propunerile. Ca exemplu de planificare.13 se prezintă schematic acest proces. cu termene. Această schema cuprinde desfăşurarea întregului proces. coordonarea şi realizarea viitoarelor acţiuni. coordonare şi realizare a contactelor de stabilire a termenelor de vânzare.pdffactory. în figura 2. pornesc de la managerul contabilităţii şi sunt coordonate în cooperare cu clienţii. de fiecare dată. pentru identificarea rezultatelor bune sau nefavorabile. ţinând seama de interesele reciproce. începând cu pregătirea unui plan de acţiune. După încheierea acţiunii planificate.Distribuţia şi logistica mărfurilor . Aceste puncte tari şi slabe se vor avea în vedere ca informaţii de feed-back în planificarea.monitorizarea îndeplinirii planului etc.

realizările în procesul de distribuţie sunt greu de comensurat. cât şi din cea microeconomică. Producătorii care optează pentru distribuţie selectivă.pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaţii relevante. şi a membrilor acestuia. Una dintre problemele principale ale controlului activităţilor de distribuţie o reprezintă pregătirea şi punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare. Cauza principală o constituie lipsa informaţiilor asupra costurilor controlului. printre care sunt de reţinut: □ Gradul de dependenţa faţă de producător al componentelor instituţionale de distribuţie. CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE Un domeniu de multe ori neglijat de către managerul de canal îl reprezintă controlul eficienţei canalelor de distribuţie. □ Importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie. De aici importanţa creării sistemelor informaţionale pentru managementul canalului de distribuţie. Controlul distribuţiei poate fi privit atât din perspectivă macroeconomică.com . În măsura în care un producător distribuie produsele sale prin intermediari.o listă totală de prestări este greu de întocmit. □ Proprietăţile produsului. ♦ combinaţia neformaiă a mai multor criterii pentru măsurarea calitativă a 72 PDF created with pdfFactory trial version www. coordonarea şi realizarea acţiunilor de promovare a vânzărilor către un client grosist 2. deoarece de aceasta depinde în mod determinant realizarea pe piaţă. Aşa.Distribuţia şi logistica mărfurilor Figura 2. În acest sens. de exemplu.3. prezentate anterior. . O privire de ansamblu a diferitelor criterii de apreciere a activităţii canalului de distribuţie. în special din punctul de vedere al satisfacerii pieţei vizate. Pentru a efectua o evaluare a activităţii fiecărei componente instituţionale a canalului de distribuţie. Cu ajutorul criteriilor de selectare. motivate de: . Lambert sublinia că un nivel optim al activităţilor de distribuţie este condiţionat de o serie de obstacole obiective.5. În literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puţină atenţie. care le permite un control corepunzator al membrilor canalului.Planificarea. se prezintă în tabelul 1. trebuie solicitate de către managerul canalului de distribuţie criteriile relevante de măsurare.pdffactory. trebuie să acorde o atenţie suficientă activităţii acestora. Producătorii de bunuri cu grad înalt de tehnicitate trebuie să facă o apreciere a prestărilor de distribuţie. ca şi problema repartizării costurilor asupra activităţiior de distribuţie.13 . . membrii canalului de distribuţie pot fi supuşi unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom): ♦ aprecierea separată a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii. Pentru eficientizarea întregului canal de distribuţie trebuie să se asigure ca tot pachetul de prestaţii de distribuţie efectuate să fie supuse unui control regulat. □ Numărul membrilor canalului de distribuţie. Constituirea sistemelor informaţionale necesare acestui control depinde de mai mulţi factori. producătorii care şi-au integrat în totalitate funcţiile de distribuţie au o poziţie conducătoare pe piaţa. obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o apreciere cuprinzătoare a nivelului de prestare de servicii.

.. 0. y.xx x..05 .com .10 0.. .. 3. b).xx ..05 0.40 0. ♦ combinaţia formală a mai multor criterii..Distribuţia şi logistica mărfurilor întregii activităţi.05 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X X X X Punctajul total pentru activitatea de vânzare ..yy 73 PDF created with pdfFactory trial version www. Punctajul total din stocuri Σ indicelui de apreciere 1.40 ...15 0.. x.20 1... Criterii cantitative şi calitative pentru evaluarea prestărilor canalului de distribuţie şi a membrilor lui Tabelul 1 Criterii cantitative • Costuri totale de distribuţie • Costuri de transport • Costuri de depozitare • Cota procentuală a stocurilor învechite • Numărul domeniilor de vânzare nou afiliate • Reduceri de preţuri în procente • Numărul şi cota de piaţă a intermediarilor de distribuţie ieşiţi din canal • Numărul şi cota de piaţă a noilor intermediari de distribuţie • Structura comenzilor • Numărul reclamaţiilor de la clienţi Criterii calitative • Coordonare în canal • Cooperare în canal • Conflicte în canal • Evidenţierea rolului de lider al canalului • Disponibilitatea informaţiilor • Concurenţa de piaţă • Adaptarea la noi tehnologii • Evoluţii noi în cadrul canalului • Măsura rezolvării sarcinilor de rutină • Relaţiile cu categoriile de comercianţi • Relaţiile cu consumatorii Metoda de evaluare prin puncte a activităţii globale a componentelor instituţionale ale canalului de distribuţie Tabelul 2 Criterii şi baze de apreciere Pondere Puncte de evaluare Punctaj de 1 2 sondaj (1x2) 1) Activitate de bază a) Vânzare brută b) Creşterea vânzării c) Vânzare/Cotă de vânzare d) Cotă de piaţă 2) Stoc în depozit a).pdffactory.05 3..20 0. calculându-se un indice pentru măsurarea cantitativă a întregii activităţi (metoda de evaluare prin puncte).

0 bună exploatare şi protecţie a acestor surse de putere va asigura succesul pe piaţă. Profiturile sunt încasările care depăşesc costurile totale ale firmei necesare producerii unui bun.2. Această combinaţie . prin puncte. atunci se are în vedere eliminarea lor din canal. competiţia pentru aceste câştiguri care are loc între furnizori şi clienţi. unele dintre resursele utilizate pentru a crea un produs în forma sa finală. 74 PDF created with pdfFactory trial version www.1) Această definiţie a canalului valoric este diferită de cea a lui Porte care nu ia în considerare procesul de schimburi financiare dintre firme. • Compararea indicatorilor de caracterizare a realizărilor cu valorile planificate pentru aceşti indicatori. 2. Principalul scop al unei strategii de afaceri ar trebui să fie inovarea în aprovizionare care va conduce la crearea unui sau a mai multor avantaje.6. de regulă. managerul canalului de distribuţie analizează activitatea membrilor acestuia prin diferite metode: • Ierarhizarea membrilor canalului de distribuţie. Toate firmele acestui angrenaj vor urmări desfăşurarea unei activităţi profitabile. (fig. urmând ca fracţiuni din preţ să fie alocate către toţi participanţii la canalul de aprovizionare.pdffactory.utilitate ridicată / penurie. Ceea ce este însă interesant este distribuţia veniturilor în cadrul fiecărei verigi a canalului de aprovizionare. Canalul valoric este definit ca o serie de relaţii financiare care iau naştere odată cu plata preţului pentru produs de către cumpărătorul final. Această idee se bazează pe faptul că.com . Canalul de aprovizionare nu trebuie urmărit doar ca simpla transformare a produselor până ajung în faza finală. Prin putere se înţelege abilitatea unei firme de a controla bunuri critice în canale de aprovizionare şi pieţe. • Compararea indicatorilor de caracterizare a realizărilor diferiţilor membri ai canalului. El doreşte astfel.1. PUTEREA ÎN CANALELE DE APROVIZIONARE ŞI PIEŢE 2. să arate care departamente adaugă valoare produsului final şi care sunt consumatoare de valoare. ci se concentrează asupra fluxului valoric care are loc între diferitele departamente ale flrmei. PUTERE ŞI BUNURI CRITICE Situaţia ideală pentru o firmă este cea în care îşi domină adversarii prin puterea pe care o deţine.Distribuţia şi logistica mărfurilor Prin această metodă de evaluare. într-un canal de aprovizionare. după realizările fiecăruia. resurse foarte apreciate ca utilitate de către un număr mare de clienţi sau furnizori sunt rare prin faptul că este dificilă sau chiar imposibilă copierea lor. oferă resurselor statutul de bunuri critice. numai ca o măsură extremă. Canalul de aprovizionare este definit ca o succesiune de stagii prin care trece un produs de la faza iniţială de materie primă până la forma finală în care este prezentat cumpărătorului. Trebuie examinate relaţiile care au loc între cumpărători şi furnizori şi cum diferenţele de putere dintre aceştia afectează transferul de valoare în cadrul canalului de aprovizionare. Astfel sunt identiflcate acele funcţiuni ale întreprinderii care afectează eflcienţa globală şi care trebuie mai bine gestionate.6. Dacă unii membri ai canalului de distribuţie au realizări necorespunzătoare.

pdffactory. 75 PDF created with pdfFactory trial version www. Canalul de aprovizionare şi canalul valoric Pătrunderea a tot mai multor firme pe o piaţă profitabilă va duce în timp la o scădere a preţului până la nivelul costului de producţie. Deci. firmele ce dispun de astfel de resurse la un moment dat într-un canal de aprovizionare sunt foarte puţine. profiturile vor tinde către zero. competiţia puternică ducând în timp la o dispersie a profitului. ca urmare a noilor veniţi pe piaţă. O strategie bună ar trebui axată pe obţinerea şi folosirea unei poziţii de putere în cadrul canalului de aprovizionare. Atât timp cat puţini vor fi cei ce vor avea astfel de resurse câştigurile vor fi de partea lor. Concurenţa va fi cu atât mai slabă cu cât resursele respective sunt greu de imitat şi nu au substituenţi.1. Cererea şi oferta vor fi echilibrate iar oportunitatea obţinerii profitului va fi disipată de competiţia acerbă de pe piaţă.com . ei trebuie să menţină penuria acestor resurse. În concluzie. Acesta este un aspect esenţial întrucât succesul în afaceri pe termen lung. Întrucât bunurile critice se bazează pe resurse care sunt rare. şansele sunt în mod evident mai mari pentru o întreprindere care dispune de bunuri critice ce îi vor permite să închidă piaţa pentru potenţialii concurenţi şi să obţină maximul de valoare atât din aval (relatiile cu clienţii) cât şi din amonte (relaţiile cu furnizorii). Deţinerea de resurse de utilitate ridicată şi în acelaşi timp rare este o condiţie esenţială pentru a obţine o poziţie de putere. nu trebuie să se bazeze pe o strategie ce pune accentul pe obţinerea rapidă a profitului. O piaţă profitabilă va atrage numeroşi concurenţi. Etapele de transformare fizică a materiilor prime în produse finite Fig 2. pe termen lung. care în cele din urmă se rezumă la a face bani.Distribuţia şi logistica mărfurilor Canalul valoric Furnizorii consumă o parte din preţul plătit de cumpărător Consumatorul final care plăteşte preţul pentru produsul oferit de canalul de aprovizionare Relaţiile de schimb Schimburile care au loc în cadrul canalului de aprovizionare între clienţi şi furnizori Materii prime neextrase sau neprelucrate Canalul de aprovizion. Proprietarii unor astfel de resurse trebuie însă să ştie cum să-şi protejeze acest avantaj.

firma ocupând o poziţie de monopol Relaţii în amonte Deţinerea şi controlul asupra unei resurse critice în canalul de aprovizionare Situaţia de putere Un cumpărător aflat în situaţia de monopson. poziţia ideală de putere pentru o firmă Firmele care deţin resurse critice nu vor beneficia de acest avantaj la nesfârşit întrucât concurenţii vor căuta permanent modalităţi prin care pot fi imitate sau substituite. Există trei căi prin care firmele ce nu deţin resurse critice pot schimba raporturile de putere într-un canal de aprovizionare sau pe o piaţă. Majoritatea firmelor aflate într-o astfel de situaţie adoptă o strategie de imitare a celor care deţin resursele critice. furnizorii sunt dependenţi de el şi aflaţi pe o piaţă foarte competitivă Fig. inovaţia în procesul de fabricaţie şi inovaţia în aprovizionare.pdffactory. Faţă de clienţii săi va încerca să mărească sau cel puţin să menţină preţul produselor pe care le vinde şi totodată va încerca să impună unele clauze contractuale favorabile. Firma îşi va folosi puterea de care dispune într-o piaţă de desfacere pentru a-şi elimina concurenţii şi a descuraja pătrunderea potenţialilor competitori. ideal este să se afle într-o situaţie de monopol în ceea ce priveşte posesia unor resurse neimitabile care sunt căutate şi apreciate de cumpărători. o firmă care nu deţine resurse critice trebuie să caute permanent metode inovative prin care să obţină o poziţie mai favorabilă într-un canal de aprovizionare.com .2). ideal este să ocupe o poziţie de monopson care îi dă posibilitatea de a se aproviziona de la multitudine de vânzători aflaţi într-o piaţă competitivă. Acestea sunt: inovaţia în ceea ce priveşte produsul. Înţelegând ameninţările la care sunt supuse resursele sale critice. 2. Pe de altă parte. Când o firmă cumpâră de la furnizori. Relaţii în aval Deţinere şi controlul unei resurse critice pe piaţă Situaţia de putere Un mare număr de clienţi dependenţi de firmă care apreciază produsul firmei şi de care au nevoie Relaţii competitive Firma deţine puterea atât în relaţiile cu furnizorii cât şi în cele cu clienţii Situaţia de putere Toţi concurenţii potenţiali sunt excluşi temporar sau permanent de pe piaţă. va încerca să obţină de la aceştia o reducere a preţurilor şi o îmbunătăţire calitativă a resurselor achiziţionate.Distribuţia şi logistica mărfurilor Succesul este obţinut prin permanenta utilizare şi protecţie a puterii pe care o companie o are într-un canal de aprovizionare şi pe piaţă.2. o firmă ar trebui să fie capabilă a le apăra şi în acelaşi timp a urmări o întărire a poziţiei sale dominante. 2. Când o firmă vinde către clienţi. 76 PDF created with pdfFactory trial version www. costurile renunţării la un furnizor fiind relativ mici (fig. Faţă de furnizori. Puterea pe care o deţine în cadrul canalului de aprovizionare o va folosi atât în relaţiile cu furnizorii cât şi în relaţiile cu cumpărătorii.

să se ocupe de întreaga distribuţie şi promovare a produsului. Ea nu poate fi acumulată şi stocată precum banii. Dependenţa unei întreprinderi de o altă întreprindere este în funcţie de două variabile: utilitatea resurselor şi raritatea resurselor. Sunt puncte de vedere asupra cărora economiştii sunt de acord dar sunt şi numeroase aspecte care nu sunt la fel înţelese de către toţi. D sau E care o poate înlocui pe B în satisfacerea nevoilor lui A. STRUCTURI DE PUTERE A găsi o definiţie perfectă pentru termenul de putere este dificil.2. 0 posibiiă definiţie a puterii ar putea fi următoarea: „abilitatea unei firme de a influenţa activitatea unei alte firme în detrimentul intereselor celei de-a doua firme". Această inegalitate de putere este legată şi de natura însăşi a schimburilor industriale care nu au loc decât foarte rar între întreprinderi de mărimi identice. Prin contractele încheiate fiecare parte doreşte de la cealaltă un anumit bun în condiţii cât mai avantajoase. Pot fi întâlnite diferite descrieri ale acestei noţiuni mai mult sau mai puţin asemănătoare. Acelaşi principiu este valabil şi în ceea ce priveşte gradul de raritate a resurselor din perspectiva furnizorului B. piaţa va deveni una concurenţială iar proflturile vor fi împărţite între competitori. Succesul pe termen lung în afaceri este asigurat doar de permanenta inovare. Această putere ia naştere din faptul că una dintre firme deţine o resursă de care cealaltă firmă are nevoie pentru a-şi putea desfăşura activitatea în continuare. Astfel. Pentru a realiza acest lucru este necesar a se influenţa sau chiar controla comportamentul economic al partenerului. Nici o firmă nu are putere în toate domeniile şi în toate afacerile în care este implicată. Luând cazul a două firme (A cumpărător şi B . Gradul de raritate a resurselor pentru firma A este evidenţiat de capacitatea acesteia de a-şi îndeplini obiectivele fără a apela la serviciile firmei B. Puterea este relativă şi trecătoare. să le prelucreze să realizeze componentele de bază ale produsului.6.com .pdffactory. cu cât firma respectivă este printre puţinele sau chiar singura deţinătoare a resursei în cauză.furnizor ) funcţia de utilitate a lui A se referă la măsura în care obiectivele sale sunt mediate de B. aceasta înseamnă că există o firmă C. Faptul că firmele dispun de resurse limitate înseamnă că ele nu pot face totul fără ajutor din partea unor parteneri. 2. 0 firmă nu poate de una singură să extragă materiile prime. iar funcţia de utilitate a lui B se referă la măsura în care obiectivele sale sunt mediate de A.3) 77 PDF created with pdfFactory trial version www. singura capabilă a pune bazele creării de resurse critice. 0 singură schimbare în mediul de afaceri poate conduce la o răsturnare a raportului de putere între firmele angrenate într-un canal de aprovizionare. să le asambleze.Distribuţia şi logistica mărfurilor Dar aceasta este o soluţie pe termen scurt întrucât numărul celor ce vor imita va creşte. Această abilitate ţine în mare măsură de relaţiile de putere care sunt între contractanţi. 2. Din combinarea acestor două variabile (utilitatea şi raritatea resurselor) se pot crea patru situaţii de putere posibile între două firme A şi B (fig. va trebuie să se orienteze către alte firme capabile a-i oferi bunurile şi serviciile de care are nevoie. Puterea va fi cu atât mai mare.

ATRIBUTELE CHEIE ALE PUTERII CUMPĂRĂTORULUI ŞI VÂNZĂTORULUI 2. 0 firmă care va reuşi să-şi domine atât furnizorii cât şi clienţii va avea de câştigat atât din relaţiile din amonte cat şi din cele din aval. Mergând mai departe cu această analiză vor putea fi cercetate toate relaţiile de putere între actorii unui canal de aprovizionare. Aceasta înseamnă că resursele care îi oferă lui A dominaţia asupra lui B nu îi asigură automat şi o superioritate faţă de firmele C. Un astfel de raţionament poate fi folosit în continuare pentru a se observa relaţiile de putere între furnizorul B şi furnizorul său C. Deci.7. De asemenea.l. 2. Relaţiile de putere diferă în funcţie de firme şi de natura tranzacţiilor. 78 PDF created with pdfFactory trial version www. atunci A domină B (cadranul din dreapta jos al matricei).3. profit) care pot interveni la întreprinderea A când condiţiile tranzacţiei se modifică la întreprinderea B. 2. În această situaţie firmele sunt independente una de alta. fapt ce le pune într-o situaţie de interdependenţă.7. În cadranul din stânga jos ambele firme deţin resurse care pentru cealaltă parte nu sunt nici rare nici utile. D sau E. iar B deţine resurse care se găsesc uşor şi care sunt de utilitate redusă pentru A.com . Dominant într-o relaţie de schimb va fi cel care dispune de resurse utile şi greu de procurat pentru cealaltă parte. Dacă situaţia este total invers atunci B domină A (cadranul din stânga sus). Gradul de dependenţă a întreprinderii A faţă de întreprinderea B este dat de schimbările (volumul vânzărilor.Distribuţia şi logistica mărfurilor A şi B sunt interdependente(nimeni nu deţine un bun critic) A domină B (A are un bun critic) MARE Raritatea şi utilitatea resurselor lui B fată de A MARE B domină A (B are un bun critic) A si B sunt independente (nimeni MICA nu deţine un bun critic) MICA Raritatea si utilitatea resurselor lui A fat fată A de B Fig. Situaţii posibile de putere între două firme Dacă A oferă resurse rare şi utile pentru B. raportul de putere între A şi B poate fi total diferit în situaţia unei noi tranzacţii în care resursele rare şi utile vor fi cele ale lui B. În fine.pdffactory. relaţiile de putere în cadrul unui canal de aprovizionare depind de specificul tranzacţiilor. Celelalte două cadrane rămase prezintă situaţiile în care nu există relaţii de putere între firme. în cadranul din dreapta sus. firmele se află in posesia unor resurse rare şi utile una pentru cealaltă. nici una nu este dominantă asupra celeilalte. UTILITATEA ŞI RARIETATEA RESURSELOR Raportul de forte între un furnizor şi clientul său este în mare măsură influenţat de utilitatea şi raritatea resurselor cu care aceştia intră în afaceri.

Deci firma desfăşoară activităţi primare (în cadrul lanţurilor de aprovizionare primare) şi activităţi secundare (în cadrul lanţurilor de aprovizionare secundare). unele mai importante din punct de vedere comercial decât altele. Aceasta înseamnă că unele dintre canalele de aprovizionare în care este implicată o firmă sunt mai profltabile decât altele.7. este necesar a se evalua importanţa operaţională a cheltuielii unui cumpărător în funcţie de alţi parametri. microprocesoarele sunt o resursă de mare utilitate pentru un producător de PC-uri.pdffactory. veniturile nu pot fi apreciate din punct de vedere a gradului în care sunt indispensabile pentru realizarea unui produs. 2. Primul se referă la proporţia pe care o reprezintă cheltuiala cumpărătorului în totalul veniturilor furnizorului. Vânzătorul va opta pentru acei clienţi care cumpâră în mod frecvent de la el. Există doi determinanţi majori ai importanţei operaţionale a cheltuielii unui cumpărător. atunci mică va fi şi importanţa operaţională a cheltuielii cumpărătorului pentru furnizor. de aceea.Distribuţia şi logistica mărfurilor Utilitatea resurselor este o funcţie de doi factori. Gradul în care o resursă este necesară depinde de posibilităţile de înlocuire ale acesteia. În măsura în care această proporţie este mică. de substituenţi. Firmele sunt entităţi în „multi-business" care acţionează pe mai multe pieţe. atunci şi importanţa operaţională va fi mare.com . iar al doilea factor este reprezentat de importanţa comercială a respectivei resurse pentru activităţile aducătoare de venituri ale firmei. Al doilea determinant se referă la regularitatea.) Gradul de importanţă comercială MARE (activităţi primare) MIC (activităţi secundare) Resursă complementară (utilitate mică-medie) Resursă neimportantă (utilitate mică) MIC (uşor substituibilă) Resursă critică (utilitate mare) Resursă cheie (utilitate mediemare) MARE (nesubstituibilă) Gradul de importanţă operaţională Fig. De exemplu. frecvenţa cu care un cumpărător se aprovizionează de la un furnizor. 2. bani) are o importanţă operaţională mare pentru un furnizor / cumpărător nu este suficient pentru a asigura şi o utilitate mare în acelaşi timp. Din perspectiva cumpărătorului importanţa operaţională se referă la gradul în care o resursă este indispensabilă în realizarea propriului produs ce urmează a fi oferit cumpărătorilor. serviciu. în general. majoritatea resurselor sunt de o mică importanţă operaţională întrucât se vor găsi înlocuitori care vor permite firmei să-şi ofere în continuare produsele pe piaţă. Utilitatea resurselor 79 PDF created with pdfFactory trial version www. 0 cerere repetată din partea cumpărătorilor va permite o mai bună organizare a procesului de producţie şi deci şi costuri mai mici pentru producător. Desigur. Relaţia dintre importanţa operaţională a unei resurse şi importanţa sa comercială sunt evidenţiate în următoarea figură (fig. întrucât resursa cheie de care este interesat este cheltuiala cumpărătorului. Faptul că o resursă (bun. Primul factor este reprezentat de importanţa operaţională a unei resurse într-o anumită afacere. Noţiunea de importanţă operaţională este oarecum diferită din perspectiva furnizorului. Dacă procentul cheltuielii cumpărătorului în totalul veniturilor vânzătorului este mare. Totuşi.7.

Sunt posibil de găsit aceste bunuri şi la alţi furnizori? Sunt ele de importanţă majoră în desfăşurarea afacerii (realizarea propriilor produse)? Prin răspunsuri la astfel de întrebări va putea afla dacă piaţa furnizorilor este una concurenţială sau este o situaţie de oligopol ori monopol. se poate confrunta cu o situaţie de oligopol sau monopol. cei mai puternici. mulţi au ieşit din „joc". Procesul de imitare adoptat de alte firme poate fi împiedicat prin diverse atuuri: economiile de scară. De asemenea. O piaţă concurenţială 80 PDF created with pdfFactory trial version www. dar.2 RESURSE DE PUTERE LA CUMPĂRĂTOR Orice cumpărător va dori să încheie un contract avantajos. patente. în schimb o resursă care va fi uşor / ieftin de imitat / substituit va fi disponibilă unui număr mare de firme. Raritatea resurselor depinde de gradul în care pot fi imitate / substituite. În schimbul protecţiei faţă de concurenţi. În cadrul unei tranzacţii este bine de ştiut cât de rare sunt resursele de o parte şi de alta.7. Costurile de fabricaţie reduse ale firmei deja existente acţionează ca o barieră în calea noilor veniţi. Astfel.Distribuţia şi logistica mărfurilor Această figură arată că pentru ca o resursă să aibă o utilitate mare pentru un vânzător sau un cumpărător trebuie să fie importantă atât operaţional cât şi comercial. Ceea ce deosebeşte această strategie defensivă faţă de primele două este faptul că prin ea sunt apărate mai multe firme şi nu doar una. Şansele realizării acestui scop sunt mult mai mari atunci când el se va afla pe o poziţie superioară faţă de potenţialul vânzător. rămânând doar câţiva. De asemenea. 0 firmă care caută să se aprovizioneze cu un anumit bun trebuie să se întrebe dacă nu cumva este printre puţinele sau chiar singura care doreşte acel bun (monopson). Economiile de scară împiedică pătrunderea unor noi concurenţi pe piaţă făcând ca la un anumit nivel în cadrul canalului de aprovizionare să fie ineficientă operarea a două sau mai multe firme. Un alt mecanism de protecţie împotriva imitaţiei îl reprezintă drepturile de proprietate garantate de stat sub forma unor licenţe. Cazul dorit de cumpărâtor este acela în care există mulţi furnizori. Cartelurile vor apărea pe pieţele mature. adică producţia şi preţurile să fie în conformitate cu interesul public. cu un plus pentru ultima categorie. O altă metodă de apărare faţă de imitatori este formarea unui cartel de către un număr de firme care de fapt sunt concurente. trebuie să cerceteze câţi furnizori există pe piaţă.com . este firesc ca firmele supravieţuitoare să colaboreze între ele în ceea ce priveşte sursele de aprovizionare. Este o situaţie de oligopol. O resursă care este greu / scump de imitat / substituit se va afla în posesia puţinor firme. deseori. în cadrul negocierilor. unde după o aprigă luptă concurenţială. Pentru a putea aprecia corect raportul de forte este necesar a se cunoaşte unele aspecte privitoare atât la furnizor cât şi la client. 2. producţia realizată. cartelurile. importante sunt şi resursele complementare precum şi cele cheie.pdffactory. licenţe şi patente. nivelul preţului întrucât sunt conştiente că au mai mult de câştigat prin punerea de acord decât prin ducerea unui război al preţurilor care va conduce la o minimalizare a profiturilor. statul aşteaptă de la acest monopol o capacitate de satisfacere a consumatorilor. Cumpărătorul va trebui să aprecieze cât de rare şi de utile sunt bunurile oferite de furnizor. Pătrunderea unei a doua flrme pe piaţă este foerte diticilă întrucât aceasta nu va putea oferi aceleaşi produse la aceleaşi preţuri. Raritatea unei resurse este a doua variabilă care determină faptul dacă o firmă se află în posesia unui bun critic ce îi va permite ocuparea unei poziţii dominant în relaţiile cu furnizorii şi cumpărătorii săi. întrucât importanţa sa operaţională mare semnifică faptul că este necesară şi foarte greu de substituit.

va putea să-şi impună cu uşurinţă punctul de vedere. Resurse de putere ale cumpărătorului Situaţia prezentată în cadranul din dreapta sus este de dorit pentru orice cumpărător. Având în vedere că resursele sale financiare nu sunt afectate de costuri de cercetare . Considerând variabilele „costuri de informare ale cumpârătorului" şi „valoarea afacerii pentru furnizor" se poate construi un grafic în care să se evidenţieze situaţiile in care resursele de putere ale cumpărătorului sunt mari şi când sunt mici (fig. componente pentru procesul de fabricaţie. Altfel stau lucrurile pentru cumpărătorii incluşi în cadranul din stânga jos. El se aşteaptă să obţină cel puţin un schimb echitabil. resursele sale de putere fiind 81 PDF created with pdfFactory trial version www. Valoarea afacerii pentru furnizor Mică Mici Costuri de informare ale cumpărătorului Mari Resurse de putere mici spre medii Resurse de putere mici Mare Resurse de putere mari Resurse de putere medii spre mari Fig. Dominaţia cumpărătorului se produce atunci când acesta are nevoie de o multitudine de materiale. cumpărătorul trebuie să fie informat cu privire la furnizor. va putea negocia de pe o poziţie dominantâ. contractului pentru furnizor. Poziţia sa va fi cu atât mai mult afectată cu cât produsul vânzătorului este de o importanţă majoră în desfăşurarea activităţii sale. Toate aceste informaţii sunt absolut necesar a fi cunoscute de către cumpărător pentru a obţine maximul de beneficii de pe urma tranzacţiei. iar vânzătorul le poate satisface doar în parte. 2. O altă problemă ce prezintă importanţă pentru cumpărător este aflarea valorii afacerii.informare mari. întrucât îl situează într-o postură de dependenţă faţă de furnizor. Oligopolul sau monopolul nu-i este favorabil. Când nu se află în posesia unor astfel de informaţii va trebui să facă unele cheltuieli de cercetare. cu atât mai mare va fi forţa cumpărătorului în negocieri. Într-o asemenea situaţie. caz în care. foarte bine se poate întâmpla ca să fie puţini cumpărători pe piaţă sau chiar unul singur (monopson). pentru ca balanţa forţelor să se mai echilibreze este ca piaţa furnizorilor să fie una concurenţială. Însă. Tot ce pot spera ei. în acelaşi timp. balanţa puterii se va înclina în favoarea sa. la costurile de producţie. la produsul acestuia. Cu cât cheltuiala făcută de cumpărător ocupă o parte mai mare din totalul veniturilor furnizorului. O poziţie nefavorabilă pentru un cumpârător este prezentată în cadranul din stânga sus. 2. Pentru a avea oportunitatea obţinerii unui contract cât mai bun. Ei vor fi nevoiţi să suporte costuri mari de informare iar. resursele sale de putere fiind mici spre medii. dar mai ales că valoarea afacerii este una importantă pentru furnizor.Distribuţia şi logistica mărfurilor înseamnă un avantaj în negocieri pentru cumpărător care poate alege între o gamă mare de vânzători.com . cumpărătorii pleacă cu un handicap în negocierea contractului.pdffactory.8). existând posibilitatea alegerii între o multitudine de furnizori ce oferă produse asemănătoare la preţuri comparabile. O situaţie ceva mai bună o poate avea cumpărătorul din cadranul dreapta jos.8. valoarea afacerii este una mică pentru vânzător.

2. Aceasta se referă la utilitate.). nu are nici o altă alternativă. produsele oferite de le sunt foarte utile pentru 82 PDF created with pdfFactory trial version www. Aceasta se referă la realitate.com . el este dependent de actualul cumpărător.Distribuţia şi logistica mărfurilor medii spre mari. Apoi se va întreba dacă poate găsi cu uşurinţă şi fără mari cheltuieli un alt cumpărător în situaţia în care afacerea nu este finalizată. De asemenea.9. furnizorul poate fi în situaţia în care încearcă să vândă pe piaţă în care există un singur cumpărător. Spre exemplu. Resursele sale de putere sunt mari în primul rând datorită faptului că bunurile. Pentru o observare a resurselor de putere de care dispune vânzătorul în relaţia de schimb cu un potenţial cumpărător se va construi un grafic cu ajutorul a două variabile: „valoarea afacerii pentru vânzător" şi „utilitatea şi raritatea bunurilor pentru cumpărător". El se află într-o poziţie de putere dar nu este conştient de acest lucru. 2. nu se poate orienta către un alt client. Obiectivul său principal este acela de a evolua către zona cumpărătorilor din cadranul dreapta sus. adică să fie mai bine informat. Prima dată se va întreba care este proporţia veniturilor obţinute de pe urma acestui contract în totalitatea veniturilor de la ceilalţi clienţi.pdffactory. Într-un astfel de caz. 2. Un contract valoros înseamnă că furnizorul va câştiga mult de pe urma sa dar totuşi va avea şi un dezavantaj : ca urmare a proporţiei mari pe care o ocupă actuala afacere în totalul câştigurilor sale va negocia de o pe poziţie inferioară. Siguranţa repetării unei achiziţii permite vânzătorului să-şi acopere cu mai mare uşurinţă costurile fixe. care este cel ce deţine puterea în această relaţie. Graficul conţine patru cadrane pentru patru situaţii diferite în care se poate afla furnizorul într-o negociere cu un client (fig.7. Un contract ideal pentru vânzător este unul care este valoros şi care se repetă frecvent. o repetare a acutului de cumpărare oferă cumpărătorului posibilitatea unei mai bune organizări a procesului de fabricaţie. Resurse de putere ale vânzătorului Cadranul din dreapta sus oferă vânzătorului în mod clar o poziţie puternică în negocierea contractului. Utilitatea şi raritatea bunurilor pentru cumpărător Mică Valoarea afacerii pentru vânzător Mică Mare Resurse de putere mici spre medii Resurse de putere mici Mare Resurse de putere mari Resurse de putere medii spre mari Fig.3. aceasta oferă furnizorului o mai mare stabilitate şi certitudine. Un furnizor nu trebuie să se concentreze doar asupra utilităţii reprezentată de cheltuiala cumpărătorului ci şi asupra posibilităţii substituirii partenerului de afaceri în cazul în care cei doi nu ajung la o înţelegere. Referindu-ne la frecvenţa cumpărării.9. RESURSE DE PUTERE LA VÂNZĂTOR Când un vânzător se află în postura de a negocia cu un potenţial cumpărător îşi va pune două întrebări a căror răspunsuri îl vor ajuta să analizeze mai bine raportul de forţe.

Distribuţia şi logistica mărfurilor cumpărători şi în acelaşi timp foarte greu de găsit. Dominaţia vânzătorului este accentuată în cazul în care subansamblele pe care le vinde intră în întregime în produsul finit al cumpărătorului. În al doilea rând cumpărătorul nu poate echilibra raportul forţelor întrucât achiziţia sa nu reprezintă o parte importantă în totalitatea câştigurilor vânzătorului. atunci beneficiile obţinute prin semnarea contractului vor fi considerabile. care îşi va dori încheierea contractului la fel de mult. resursele de putere ale vânzătorului sunt medii şi putem spune că şi resursele de putere ale cumpărătorului sunt de asemenea medii. Dar.com . Cei doi intră în negocieri de pe poziţii egale. 83 PDF created with pdfFactory trial version www. Contractul se va încheia în mod avantajos pentru el sau nu se va încheia.8. O a patra situaţie care se poate ivi este cea conformă cadranului din stânga jos. Valoarea afacerii pentru vânzător este mare şi va tine cu tot dinadinsul să obţină contractul. poziţia de putere va aparţine acestuia din urmă. întrucât. Nesemnarea contractului nu va reprezenta nici pentru cumpărător o mare pierdere.8. O altă situaţie în care furnizorul şi cumpărătorul se află pe poziţie de echilibru într-o afacere este prezentată în cadranul din dreapta jos. întrucât produsele. Este de aşteptat ca beneflciile cele mai mari de pe urma afacerii să revină furnizorului întrucât condiţiile contractului vor fi concepute mai mult pe baza dorinţelor sale. Întrucât bunurile oferite sunt foarte rare cumpărătorul se poate confrunta cu o situaţie de oligopol sau chiar monopol. pe de altă parte. ea nu poate fi acumulată şi păstrată (precum banii) ea variază în funcţie de protagoniştii unei afaceri. De acest fapt poate beneficia cumpărătorul. Cumpărătorul oricând se poate îndrepta către un alt furnizor dacă nu se va ajunge la o înţelegere. Valoarea afacerii este mică pentru furnizori. ceea ce îl va face ceva mai vulnerabil în negocieri. în schimb cumpărătorul nu-şi poate permite să piardă o asemenea oportunitate. În cadranul din stânga sus. bunurile oferite de vânzător sunt utile şi foarte greu de găsit pentru cumpărător. Cel mai des scop întâlnit este obţinerea unui profit cât mai mare. orientarea către un alt furnizor însemnând ieşirea din impas. bunurile oferite de vânzător nu sunt rare. REGIMURI DE PUTERE ÎNTRE DOUĂ FIRME Toate firmele ce acţionează pe piaţă doresc să-şi atingă scopurile propuse. astfel încât. puterea nu se află de partea nici unuia. pe când vânzătorul nu va dori să scape din mână un client valoros. Întrucât valoarea afacerii pentru vânzător este mare iar utilitatea / raritatea bunurilor este mică pentru cumpărător. de resursele de care aceştia dispun şi de abilitatea lor de a folosi resursele într-un mod eficient. REGIMURI DE PUTERE 2. Şansele unei astfel de reuşite depind într-o mare măsură de relaţiile de putere existente între firmă şi partenerii săi. întrucât valoarea acesteia este mică pentru el. Dacă firma se află pe o poziţie dominantă într-o anumită afacere. Un uşor avantaj este totuşi de partea cumpărătorului care poate „ameninţa" că va încheia contractul cu un alt furnizor. Vânzătorul se poate confrunta cu o situaţie de oligopson.l. bunurile oferite de partenerul său sunt greu de găsit pe piaţă. nu va fi afectat prea tare dacă negocierile nu vor ajunge la un punct comun. Vânzătorul poate renunţa la afacere fără a avea pre mult de suferit. Dar puterea este relativă.pdffactory. Acesta poate fi atuul din mânecă al vânzătorului care va dispune în relaţia cu clientul său de resurse medii-mari. 2.

şi din utilitatea resurselor. Cu cât o firmă are mai mare nevoie de o resursă pentru a-şi desfăşura activitatea. Independenţă B1 A Independenţă B2 Dominare a cumpărătorului B3 Fig. Firma A se va afla în relaţii de independenţă cu furnizorii B 1 sau B2 în eventualitatea unui contract. Puterea poate deriva.Distribuţia şi logistica mărfurilor Poziţia de putere a unui cumpărător sau vânzător poate fi determinată de raritatea resurselor pe care le deţine. (fig.com . la produsele acestuia). Pentru o mai bună exemplificare se va lua un exemplu cu relaţii de schimb ce pot exista între un cumpărător A şi trei potenţiali furnizori B l. Din combinarea acestor trei variabile rezultă opt posibile regimuri de putere între cumpărător şi furnizor (tabelul 2.). Furnizorii oferă produse similare din punct de vedere al preţului şi performanţelor tehnice. 2.pdffactory. 84 PDF created with pdfFactory trial version www. Partenerul de afaceri va fi foarte interesat de semnarea unui contract întrucât s-ar putea să nu mai găsească resursele respective în altă parte sau să le găsească dar cu eforturi foarte mari. cu atât mai mare va fi puterea pe care o are deţinătorul acelei resurse faţă de firma în cauză în situaţia încheierii unui contract.10). 2. Valoarea afacerii şi relaţia de putere În vederea unei clare înţelegeri a manifestării puterii în relaţiile de schimb între furnizori şi cumpărători se va construi un tabel cu trei variabile: costurile de cercetare-informare ale cumpărătorului (cu privire la furnizor. În timp ce pentru primii doi furnizori afacerea este de o mică importanţă. Ceea ce diferenţiază furnizorii B 1 si B2 de furnizorul B3 este importanţa afacerii pentru ei. în schimb contractarea cu furnizorul B3 va conferi cumpărătorului A o poziţie forte în negociere. raritatea cererii (cerere mică pe piaţă) şi raritatea ofertei (ofertă mică pe piaţă). Deoarece este dependent de aceste resurse. B2 şi B3. de asemenea.10. el va trebui să adopte o poziţie inferioară la masa negocierilor.11. obţinerea contractului e capitală pentru desfăşurarea în continuare a afacerii. pentru cel de-al treilea furnizor.

datorită unei oferte mari şi unei cereri mici existente pe piaţă apare dominaţia cumpărătorului asupra furnizorului în negocierea contractului. Această dominaţie se datorează costurilor mari ale cumpărătorului pentru a se informa cu privire la produsul furnizorului. Independenţa relevă că oricare dintre ei poate renunţa la celălalt fără a suferi o pierdere prea mare (.balta are peşte"). tocmai pentru a-şi determina partenerul să accepte condiţiile sale. El poate ameninţa oricând că se va îndrepta către un alt furnizor.11. rarităţii mici a cererii şi a costurilor mici de informare ale cumpărătorului. întrucât atât cererea cât şi oferta pe piaţă sunt la nivele ridicate. Valoarea afacerii nu este mare pentru nici unul dintre contractanţi. Toate acestea se traduc printro piaţă competitivă a cumpârătorilor şi una competitivă a furnizorilor. Deşi sunt mulţi furnizori din care poate alege. afacerea sa va avea mult de suferit. Dacă nu ar fi fost costurile de informare mari ale cumpărătorului. cu scopul de a se semna acordul celor două părţi.com . întrucât cheltuielile de informare ale cumpărătorului au fost mari. Va accepta în negocieri clauze mai puţin favorabile pentru sine.. Dominaţia nu este absolută. iar furnizorul poate alege dintr-o gamă largă de cumpărători. atunci era vorba de o situaţie de independenţă între furnizor si client. 85 PDF created with pdfFactory trial version www. Cumpărătorul poate alege dintr-o multitudine de furnizori ce oferă produse similare la preţuri comparabile. Dominaţia rezultă din oferta mare de pe piaţă (mulţi furnizori dintre care se poate alege) şi din cererea mică de pe piaţă (puţini clienţi pentru multitudinea de vânzători). va prefera totuşi să încheie contractul cu actualul vânzător pentru a nu fi nevoit să cheltuiască alţi bani pentru a se informa cu privire la un nou furnizor. Dominaţia oportunistă a furnizorului apare în cea de-a treia categorie. În cea de-a patra categorie este evidenţiat cazul dominaţiei relative a cumpărătorului. În cea de-a doua categorie.pdffactory. Regimuri de putere între cumpărător şi furnizor Prima categorie ne prezintă relaţia de independenţă între furnizori şi cumpărători. cumpărătorul. Independenţa se datorează rarităţii mici a ofertei. Dacă va rata contractul. Furnizorul nu-şi permite să piardă un asemenea client întrucât nu sunt mulţi pe piaţă.Distribuţia şi logistica mărfurilor Costuri de cercetare-informare Raritatea ofertei Mică 1 Independenţă între Cumpărător şi furnizor 5 Dominaţie relativă a furnizorului Mici Raritatea cererii Mare 2 Dominaţie clară a cumpărătorului 6 Interdependenţă între cumpărător şi furnizor Mică 3 Dominaţie oportunistă a furnizorului 7 Dominaţie clară a furnizorului Mare 4 Dominaţie relativă a cumpărătorului 8 Dominaţie oportunistă a furnizorului Mari Mică Mare Fig 2. Puterea cumpărătorului rezultă tocmai din faptul că este o cerere mică pe piaţă şi o ofertă mare în acelaşi timp.

REGIMURI DE PUTERE ÎN CANALELE DE APROVIZIONARE O reţea de aprovizionare. Situaţia cea mai favorabilă pentru un furnizor în relaţia cu clientul său este descrisă în categoria şapte. care oferă bunuri sau servicii. avantajul furnizorului derivă din costurile mari de informare ale cumpărătorului. 2. întreprinderea îşi va însuşi doar un singur tip de bun necesar producţiei propriului bun. cerere mare şi costuri de informare mici ale cumpărătorului determină o dominaţie relativă a furnizorului asupra clientului său (categoria cinci). Diferenţa între categoria cinci şi categoria opt este făcută de numărul de actori angrenaţi pe piaţă. Astfel pentru a înţelege regimurile de putere într-un canal 86 PDF created with pdfFactory trial version www. În categoria şase ne este prezentat cazul în care nici cumpărătorul si nici furnizorul nu domină. Dominaţia totală a furnizorului se datorează ofertei reduse de pe piaţă. Nici unul nu-şi permite să ameninţe că renunţă la afacere sau chiar să renunţe. Nu va dori ca prin trecerea la un nou furnizor să efectueze alte costuri de cercetare. Prin implicarea într-un canal de aprovizionare. Au nevoie unul de celălalt întrucât atât cererea cât şi oferta sunt mici pe piaţă.pdffactory. cumpărătorul nu-şi poate permite să-i scape printre degete furnizorul. Toate canalele de aprovizionare la care ia parte o firmă. Toate avantajele sunt de partea furnizorului. Situaţia cumpărătorului ar fi fost mai delicată dacă el ar fi făcut cheltuieli mari de informare. pentru a intra în posesia tuturor bunurilor necesare realizării propriului produs. Îşi vor da silinţa ca tranzacţia să meargă cât mai bine. întrucât sunt conştienţi că nu vor găsi cu uşurinţă un alt contractant. Eşecul va fi la fel de usturător pentru amândoi. Cazurile de renunţare la un partener sunt mai rare în această situaţie întrucât este dificil de găsit altul. În ultima categorie este întâlnită situaţia de dominaţie oportunistă a furnizorului. Cu cât componentele necesare conceperii produsului sunt mai multe. De cealaltă parte. atunci şi dependenţa dintre aceştia va fi mai mare.8. întrucât este greu de găsit un înlocuitor. În ultima categorie numărul furnizorilor şi cumpărătorilor fiind mult mai mic. balanţa puterii înclinându-se în mod evident în favoarea lui. este formată dintr-o mare varietate de canale de aprovizionare.com . să fie cât mai fructuoasă fiindcă vor avea amândoi de câştigat. Sunt într-o aceeaşi barcă şi trebuie să se coordoneze la mânuirea vâslelor. cererii mari şi cheltuielilor mari de informare ale cumpărătorului. Find o piaţă caracterizată prin puţini furnizori (oligopol sau chiar monopol) cumpărătorul va fi dependent de vânzător. cu atât va ereşte numărul canalelor de aprovizionare în care este angrenată firma. Chiar dacă atât cererea cât şi oferta sunt mici. de abilitatea acestuia de a folosi resursele de putere de care dispune într-un mod cât mai eficient. fiecare canal având numeroşi cumpărători şi vânzători. Un canal de aprovizionare seamănă cu un joc de puzzle în care piesele sunt reprezentate de toate relaţiile de schimb ce au loc între firmele respectivului canal.Distribuţia şi logistica mărfurilor Concursul următorilor factori: ofertă mică. Partenerii se află pe picior de egalitate. Dacă aceste costuri ar fi fost mici s-ar fi înregistrat o echitabilă relaţie de interdependenţă între cei doi. Succesul unui actor al canalului de aprovizionare depinde de capacitatea. reţeaua de aprovizionare fiind astfel mai complexă. Întrucât cererea este mare vânzătorul poate alege pe oricare dintre cumpârători pentru a-şi încheia afacerea. formează o reţea de aprovizionare.2. Un alt motiv pentru care cumpărătorul nu va dori să renunţe la furnizor îl reprezintă nivelul ridicat al cheltuielilor de informare pe care le-a efectuat.

Pentru exemplificare se vor realiza 16 scenarii de schimb care pot exista în relaţiile a trei firme: A. Grupa 1 Regimul 1 A>B Regimul 2 B B>C C A>B B B0C C Regimul 3 A>B B=C Reginul 4 A>B B<C B Grupa 2 Regimul 5 A=B B>C C B Regimul 6 A=B B0C C Regimul 7 A=B B=C Regimul 8 A=B B<C C A Grupa 3 Regimul 9 A0B B>C Regimul 10 A0B B B0C B Regimul 11 A0B B=C C Regimul 12 A0B B<C B C B Grupa 4 Regimul 13 C Regimul 14 B>C B A A<B C A A<B B0C C Regimul 15 A<B B=C Regimul 16 A< B B<C A A B 87 PDF created with pdfFactory trial version www.C (fig 2.Distribuţia şi logistica mărfurilor de aprovizionare. Cele 16 situaţii sunt împărţite în patru grupe pe baza relaţiilor ce există între firma A şi firma B.). Relaţiile posibile între aceste firme pot fi: dominare a cumpărătorului (A>B sau B>C).B. Distribuţia valorii într-un canal de aprovizionare nu depinde de bunul care face obiectul schimbului. ci de numărul de firme din cadrul canalului şi de raporturile de putere dintre acestea. dominare a furnizorului (A<B sau B<C).com . trebuie cunoscute tipurile de regimuri de putere existente la cel mai mic nivel (relaţia între un singur cumpârător şi un singur vânzător).12. interdependenţă între cumpârător şi furnizor (A=B sau B=C) şi independenţă între cumpărător şi furnizor (A0B sau B0C).pdffactory.

Această relaţie de interdependenţă semnifică faptul că în cadrul unei afaceri. câştigul lui A va fi ceva mai mic decât în cazul primelor trei regimuri. în grupa 4.com . Dependenţa reciprocă existentă între B şi C va face ca nereuşita lui B din relaţia cu A să se răsfrângă şi asupra lui C. care nu va reuşi să-şi protejeze acest avantaj întrucât în relaţia sa cu firma A va avea aceeaşi soartă ca şi firma C. întrucât de această dată C are putere asupra lui B şi nu invers. în calitatea sa de furnizor în relaţie cu firma A (cumpărător). ceea ce a câştigat B din raportul cu C va fi pierdut în raportul cu A. firmele A şi B sunt independente (AOB). În regimul 4 . De această dată. furnizorul B va trebui să-şi vândâ bunurile la preţuri foarte mici către cumpărătorul A. ori ambele firme au de câştigat ori ambele firme au de pierdut. transferul de valoare se va face către firma B. Ca urmare a dominaţiei firmei B asupra firmei C (B>C) şi a dominaţiei firmei A asupra firmei B (A>B) întreaga valoare rezultată din tranzacţiile acestui canal de aprovizionare este însuşită de cumpărătorul A. în grupa 2. firma A domină firma B (A>B). firmele A şi B sunt interdependente (A=B). firma B ca şi cumpărător în relaţia sa cu furnizorul C. Puterea în acest canal de aprovizionare este concentrată la firma A. Beneficiarii acestui canal de aprovizionare sunt A şi C. produsele sale la preţuri foarte scăzute. Deci. se află pe o poziţie inferioară şi va fi nevoitâ să cedeze valoare către client. cele dominate vor fi reprezentate printr-un pătrat alb. A nu are cum să obţină beneficii şi de la C prin intermediul lui B. în fiecare din aceste patru grupe se întâlnesc patru scenarii construite pe baza relaţiilor existente între firmele B şi C. Deci. Ceea ce poţi câştiga de pe urma unei afaceri cu furnizorul se poate pierde imediat într-o afacere cu cumpărătorul sau invers. Este de reţinut că beneficiile obţinute într-un canal de aprovizionare depind mult şi de relaţiile celor care participă la schimburile ce au loc in respectivul canal de aprovizionare. Transferul de valoare se va face de la firma C către firma B. Deci. puterea este de partea firmei A. avem două firme care domină asupra unei a treia firme. firma B domină firma A (A<B). Firma B se află în relaţie de independenţă cu firma C. o relaţie de interdependenţă înseamnă a depinde enorm de succesul afacerilor partenerului. transferul de valoare are loc de la cumpărător către furnizor (de la A către B sau de la B către C). Firma B.Distribuţia şi logistica mărfurilor În grupa 1. ca în celelalte regimuri de până acum. Firmele ce se află pe o poziţie de putere vor fi reprezentate printr-un pătrat negru. în grupa 3. se întâlnesc următoarele situaţii: A este dominant asupra lui B. Firma C va fi nevoită să vândă către B. în situaţiile de interdependenţă între cumpărător şi furnizor câştigurile sau pierderile vor fi împărţite. Cea mai nefavorabilă postură este a firmei B care va prinde atât din relaţia cu furnizorul său C. Fiecare din cele patru tipuri posibile de regimuri existente între firmele B şi C sunt reprezentate în toate de cele patru grupe. afacerile desfăşurate atât în amonte cât şi în aval sunt puţin profitabile pentru B. În regimul 3. 88 PDF created with pdfFactory trial version www. În regimul 2. iar B se află în relaţie de interdependenţă cu C. când este vorba de dominarea furnizorului. În regimul 1. Transferul de valoare în cadrul acestor canale se va desfâşura potrivit următoarelor reguli: în situaţiile de dominare a cumpârătorului sau de independenţâ între cumpărător şi furnizor transferul de valoare se face de la furnizor către cumpărător (de la B către A sau de la C câtre B). Pe o poziţie dominantă în acest schimb este firma B întrucât e cumpărător. De asemenea. aproape de nivelul costurilor. ocupă o poziţie dominantă. în timp ce firma C este furnizor.pdffactory. cât şi din relaţia cu cumpărătorul său A. A în calitate de client iar C în calitate de furnizor. A domină B şi ca urmare din relaţia acestor două firme B este cel care are de pierdut.

De această dată pe poziţia de putere se află firma B. Este un caz similar celui prezentat în regimul l. Dar nu este singurul perdant întrucât va avea de suferit şi A datorită relaţiei de interdependenţă pe care o are cu B. A va beneficia atât de pe urma afacerii cu B cât şi de pe urma poziţiei superioare a lui B asupra lui C. Este sigurul regim al acestei grupe în care C este singurul dintre cei trei care îşi însuşeşte valoarea rezultată în urma relaţiilor de schimb. atunci vor avea de câştigat şi celelalte două. Este cea mai dorită postură pentru o firmă care are puterea de a se impune şi în aval şi în amonte. Dominaţia lui B asupra lui C se va materializa într-un câştig pentru B. În ultimul regim al grupei a doua. situaţia raportului de forţe este exact inversă faţă de regimul anterior. În acest caz. Un caz de interdependenţă simultană a trei firme este prezentat în regimul 7 (A=B=C). 89 PDF created with pdfFactory trial version www. B se impune în faţa lui C datorită posturii sale de cumpărător şi tot la fel A se impune in faţa lui B datorită rolului de cumpărător pe care îl are în relaţie. În regimul 6. Această independenţă nu diferă foarte mult de dominaţia lui B asupra lui C (existentă în regimul 5) întrucât în ambele cazuri transferul de valoare se face de la C către B.com . Tot la fel. apropiate de costurile de producţie. Superioritate în negocieri a lui B îi permite să obţină maximul posibil atât din relaţia cu furnizorul său cât şi din relaţia cu cumpărătorul său. În cel de-al X-lea regim se întâlneşte o dublă situaţie de independenţă: între A şi B (AOB) şi între B şi C (BOC). Valoarea existentă în acest canal de aprovizionare este împărţită între A şi B iar C este marele pierzător.Distribuţia şi logistica mărfurilor În regimul 5. se prezintă o situaţie asemănătoare cu cea existentă în regimul 5. Beneficiile relaţiei de schimb A-B se vor resimţi şi asupra lui C. per total A este câştigătorul canalului. Ceea ce diferă este natura relaţiei dintre firma B si firma C. Ca urmare şi C va avea de pierdut datorită slăbiciunii lui B faţă de A. Aşadar. Furnizorul C va trebui să vândă către cumpărătorul B la preţuri foarte mici. În primul regim al grupei a treia puterea este a cumpărătorului A datorită independenţei relaţiei cu furnizorul B care la rândul său este dominant faţă de C. În regimul 12. cât şi de cele din amonte. Aşadar şi în acest regim A va avea de câştigat de pe urma câştigului lui B întrucât aceste firme se află în relaţie de interdependenţă. dar A are avantajul de a fi cumpărător. dominate fiind firmele A şi C. Aceasta înseamnă că dacă una desfăşoară o activitate profitabilă. va avea de pierdut din această afacere. primele două firme se află în relaţie de interdependentă (A=B). fiind astfel sigură că avantajul obţinut dintr-o relaţie la un anumit nivel al canalului de aprovizionare nu se va pierde la un alt nivel. A se află în relaţie de interdependenţă cu B iar B domină C. B fiind pe o poziţie de inferioritate faţă de C. Deci. În regimul 13. Firma B va avea de pierdut atât din relaţiile de schimb din aval. Din raportul dintre B şi C va câştiga B iar din raportul dintre A şi B va câştiga A. din afacerea dintre B şi C va avea de obţinut avantaje şi firma A. atât firma A cât şi firma C vor beneficia de pe urma poziţiei inferioare a firmei B.pdffactory. în timp ce B este dependent de C.A şi B se află în relaţie de independenţă. valoarea în acest canal de aprovizionare se scurge de la C către B şi de aici mai departe către cumpărătorul final. Regimul 11 prezintă cumpărătorul A ca fiind cel ce se impune în relaţia cu furnizorul său B datorită independenţei dintre aceştia. între B si C este o relatie de independenţă. faţă de un alt contractant. B se află în raport de interdependenţă cu C.

Deci. În ambele canale de aprovizionare relaţiile dintre firmele B şi C (B domină C). B-D. Din prima situaţie cel ce îşi va apropia cele mai mari beneficii va fi B. În regimul 15. E şi H (independenţă) rămân aceleaşi. Ceea ce B câştigă de la A va trebui să cedeze la C. Pentru cel de-al doilea canal. Pentru primul canal de aprovizionare relaţiile de putere luate in considerare între A şi B sunt: dominare a cumpărătorului şi independenţă între cumpărător şi furnizor. În regimul 16. Singura diferenţă între cele două canale tine de relaţia dintre A şi B. D şi G (interdependenţă). întâlnim o dublă situaţie de dependenţă: firma A este dependentă faţă de firma B iar firma B este dependentă faţă de firma C.com .Distribuţia şi logistica mărfurilor În regimul 14. succesul sau insuccesul lui C în cadrul canalului depinde de raportul forţelor dintre A şi B. Pentru a se putea înţelege mai bine relaţiile de putere existente între cumpărători şi furnizori se pot lua exemplele unor canale de aprovizionare mult mai complexe (fig. Dar nu este singurul avantajat al acestui canal de aprovizionare întrucât datorită interdependenţei va trebui să-şi împartă câştigurile cu furnizorul C. B şi E (interdependenţă). Firmele participante la aceste canale sunt în număr de opt iar între ele au loc şapte relaţii de schimb (A-B. D şi E) şi trei furnizori de materii prime (F. B-E şi E-H).G şi H). Canalele de aprovizionare pot fi imaginate ca fiind construite dintr-un consumator final (A). relaţiile considerate între A şi B sunt: dominare a furnizorului şi interdependenţă. Dacă relaţia dintre A şi B (A<B) ar fi fost tocmai inversă (A>B) atunci şi C ar fi avut de pierdut. Cel puţin pentru o perioadă câştigurile firmei B vor creşte.pdffactory. firma B se impune în faţa ambilor parteneri ca urmare a unei relaţii de dominare asupra lui A şi a unei relaţii de independenţă faţă de furnizorul C. un producător (B). C-F. trei furnizori de componente (C. întrucât va desfăşura afaceri profitabile atât cu furnizorii cât şi cu cumpărătorii. Regimul 1 B>C C>F C A>B A0B B<D D=G F B B=E E0H E H 90 PDF created with pdfFactory trial version www. 2. prima relaţie este una de dominare a lui B asupra lui A iar cea de-a doua relaţie este una de interdependenţă între B şi C. D-G.13). B şi D (B dominat de D). Valoarea şi implicit beneficiile circulă în acest canal de aprovizionare de la A la B şi de aici mai departe la C. B-C. de asemenea. C şi F (C domină F). Puterea lui B faţă de A este anulată de inferioritatea sa faţă de C.

cu propriul său furnizor G cu care se află în relaţie de interdependenţă. De această dată între A şi B există o relaţie de interdependenţă sau de dependenţă a lui A faţă de B.Distribuţia şi logistica mărfurilor Regimul 2 B>C C>F C A=B A<B B<D D=G F A B B=E E0H E Fig. Deci B este capabilă a obţine valoare de la furnizorii săi C şi E care la rândul lor au obţinut valoare de 1 a proprii furnizor F şi H. ca urmare valoarea este acumulată de D iar cei ce pierd valoare sunt A şi B. ceea ce înseamnă că.com . În cel de-al doilea canal lucrurile de desfăşoară după acelaşi scenariu cu o singură excepţie şi anume relaţia existentă între firmele A şi B. 91 PDF created with pdfFactory trial version www. datorită relaţiei de interdependenţă pe care o are cu B va trebui să cedeze acesteia o parte din beneficiile obţinute în urma afacerii cu H. H După cum se observă în aceste canale de aprovizionare datorită dominaţiei lui B asupra lui C şi a lui C asupra lui F. transferul de valoare va avea loc de la F către B. Dar E.pdffactory. 2. în timp ce valoarea este cedată de firmele A şi B. din postura de furnizor să piardă în raport cu clientul său (B). Firma E este pentru firma H un cumpărător iar relaţia dintre ele este de independenţă ceea ce dă câştig de cauză lui E. Există două situaţii: 1) B este dominat de D iar A dominat de B. de asemenea. furnizorul D va trebui să împartă valoarea obţinută în urma contractului cu B. 2) D domină B iar B se află în interdependenţă cu A. Firma C ca şi cumpărător câştigă din relaţia cu furnizorul său F. La rândul său. În schimb.13. valoarea este însuşită de firma D. B nu va putea să-şi însuşească această valoare întrucât este pe o poziţie inferioară atât faţă de furnizorul său D cât şi faţă de cumpărătorul A. ca mai apoi.

instituţional sau guvernamental. În marketingul industrial canalele de distribuţie pot fi directe. Acest capitol se concentrează pe prezentarea strategiei de distribuţie pe pieţele locale şi internaţionale. Atât canalele directe.privat. sau de mărimea sa . Aceasta implică transportul fizic al bunurilor şi serviciilor prin intermediul canalului. acestea sunt abordate ţinând cont de natura canalului de distribuţie. identificaţi consumatorii şi stabilite strategiile de produs sau serviciu. Multe dintre aceste sarcini sunt integrate în domeniul managementului vânzărilor şi nu vor fi detaliate în acest capitol. Ultima parte a capitolului va aborda această temă prin prisma modului în care ea se desfăşoară în cadrul marketingului industrial. 92 PDF created with pdfFactory trial version www. marketing managerii trebuie să ia în considerare şi distribuţia fizică a produselor. În plus.1. De ani de zile. ceea ce înseamnă că firma foloseşte intermediari independenţi (de obicei distribuitori industriali sau reprezentanţi ai producătorului) pentru a distribui produsele sale către consumatorul industrial. cât şi cele indirecte. De asemenea. Formularea unei astfel de strategii de canal de distribuţie care are rolul de a îndeplini rolul mai sus menţionat poate fi numită managementul canalelor de distribuţie. şi controlul şi evaluarea performanţelor acestora. directă sau indirectă. au o largă folosinţă în marketingul industrial. dezvoltarea procedurilor şi a regulilor de colaborare cu aceştia.local sau multinaţional. iar managerii de marketing rareori au modificat canalele tradiţionale de distribuţie. determinate segmentele ţintă.Distribuţia şi logistica mărfurilor CAPITOLUL III – STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE ÎN MARKETINGUL INDUSTRIAL INTRODUCERE Odată ce a fost segmentată piaţa. şi controlul şi evaluarea. alegerea tipului de canal de distribuţie precum şi determinarea tipului şi a numărului de intermediari. Aceasta presupune ca managerul să se ocupe de stabilirea celor mai economice şi eficiente canale de distribuţie care aduc mixul de produs la dispoziţia consumatorilor. trebuie implementate tactici care să susţină strategia aleasă în prealabil. 3. acest domeniu a fost considerat ca fiind aria cea mai stabilă şi mai lipsită de imaginaţie a marketingului. pe lângă dezvoltarea strategiei canalului de distribuţie.com . Strategia canalelor de distribuţie trece printr-o perioadă extrem de turbulentă. Excepţiile tratate în continuare sunt distribuţia fizică.pdffactory. Această atitudine tinde să se modifice între timp. indiferent de tipul clientului . STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE INDUSTRIALE Strategia canalelor de distribuţie industriale implică determinarea obiectivelor specifice. canalele de distribuţie pot fi şi indirecte. Aceste tactici pot include selecţia intermediarilor. în cazul în care aceştia vor fi folosiţi. Odată luate aceste decizii. determinarea activităţilor de distribuţie fizică prin care se furnizează bunurile şi serviciile către intermediari. ceea ce înseamnă că organizaţia vinde produsele sale cumpărătorilor industriali fără a implica intermediari în acest proces. marketing managerul trebuie să se ocupe de problema canalelor de distribuţie.

aria responsabilităţilor principale sunt în principiu aceleaşi. mai ales în situaţiile în care produsele. mai ales în cazul în care producătorii vor avea o putere din ce în ce mai mică de influenţare a acestora. împreună cu factorii economici care forţează creşterea costurilor cu stocarea şi transportul sugerează necesitatea unei evaluări atente a canalelor din marketingul industrial.: Factorii care influenţează strategia de distribuţie pe pieţele industriale şi ale consumatorului final . Câteva dintre acestea sunt prezentate în tabelul 3. devenind astfel centrul atenţiei. este foarte probabil ca managementul canalelor de distribuţie să devină o problemă din ce în ce mai serioasă în viitor. implementarea acestor principii poate fi diferită.canalele tradiţionale de distribuţie sunt analizate şi înlocuite. Managerii de produs şi tehnicile lor de planificare şi analiză vor continua să joace un rol important. indiferent dacă se adresează pieţelor industriale sau ale consumatorilor individuali . fie de marii detailişti producători. trecând de distribuţie prin multe verigi de intermediari independenţi 93 PDF created with pdfFactory trial version www. şi calitatea produselor sau imaginea firmei. strategia de marketing a fost dominată de managementul produsului. pe de altă parte Controlul canalului de distribuţie Canalele de distribuţie sunt în Canalele de distribuţie sunt general dominate fie de de obicei dominate de producători.com . preţurile şi eforturile promoţionale ale competitorilor sunt foarte similare. Totuşi. Factor Piaţa consumatorului final Piaţa industrială Critică. pe de o parte. deşi unii distribuitori industriali îşi exercită controlul De obicei sunt scurte. În plus firmele din domeniul industrial observă că distribuţia poate crea avantaje diferenţiale.pdffactory. Simţind presiunea din partea ratelor ridicate ale dobânzii şi a inflaţiei managerii de vârf cer la rândul lor o eficienţă mai ridicată a operaţiunilor desfăşurate de firmă.o comparaţie. Acest lucru se şi întâmplă .Distribuţia şi logistica mărfurilor Costul din ce în ce mai ridicat pe care îl implică vânzarea personală. strategia de distribuţie este aceeaşi. " Diferenţe între strategiile de distribuţie destinate consumatorilor industriali şi individuali Prin definiţie.1. Distribuţia a devenit unul dintre principalele domenii în care se puteau realiza îmbunătăţiri. Nu sugerăm că acest lucru se va schimba. Următorul paragraf rezumă importanţa strategiei canalelor de distribuţie în marketingul industrial contemporan: "Timp de două decenii. deoarece lipsa din stoc sau întârzierea livrărilor provoacă pierderi financiare şi de timp la clientul industrial Importanţa strategiei Important. Există diferenţe importante între cele două pieţe care afectează luarea deciziei în domeniul strategiei de distribuţie din marketingul industrial. directe sau cu puţini intermediari implicaţi Lungimea canalului De multe ori sunt lungi.1. Totuşi. Tabel 3. deoarece mulţi de distribuţie în mixul consumatori fac legătura între de marketing locaţiile de comercializare.

jobberi. detailistului Alegerea intermediarilor se bazează mai mult pe performanţă decât pe criterii Cerinţe ale cumpărătorului privind stocajul În mod normal sunt ridicate.com . direct la consumator Caracteristicile cumpărătorului Alegerea detailistului se face de multe ori pe criterii emoţionale şi pe baza imaginii emoţionale Deseori ridicate la nivelul angrositului.1: Structura canalelor de distribuţie 94 PDF created with pdfFactory trial version www.Distribuţia şi logistica mărfurilor Intermediari sau mijlocitori Sunt utilizate multe tipuri (de ex: angrosişti.pdffactory. brokeri. detailişti. peste 75 % merg trimise printr-un canal direct. iar cumpărătorul se bazează pe funcţionarea corectă a canalului de distribuţie Figura 3. direct.mai ales cele cu prin se estimează că doar 5 % sunt ridicată. agenţi Sunt folosite două tipuri de intermediari: distribuitorii industriali şi reprezentanţii producătorului Cantitate ele bunuri Majoritatea produselor se Multe produse sunt livrate şi servicii vândute comercializează prin intermediari.

sunt descrise opt canale de distribuţie de bază. un astfel de canal poate fi considerat scurt.1. Chiar şi în cazul utilizării acestora. Se estimează că aproximativ 75 % din totalitatea bunurilor şi serviciilor industriale sunt vândute direct consumatorului. ceea ce înseamnă că managerii sunt obligaţi să utilizeze fie pe unul.7 9. canalul de distribuţie rămâne unul scurt. importanţa acestora nu este la fel de mare. deşi o serie de produse industriale. In cazul pieţei industriale. De exemplu. Deseori. Pe piaţa industrială nu există adevăraţi detailişti sau angrosişti.Filială de vânzări . Adesea.Distribuţia şi logistica mărfurilor Canalul de distribuţie Producător . trebuie remarcat faptul că aceştia diferă de cei de pe piaţa consumatorilor individuali.Cumpărător Producător . Fie consumatorii industriali vor achiziţiona produsele doar prin intermediul canalelor de distribuţie acceptate. pre.pdffactory. În aceste cazuri. Deşi este adevărat că şi în cadrul canalelor de distribuţie a produselor de lungă folosinţă către consumatorul final se oferă astfel de servicii. ilustrează structura canalelor de distribuţie de pe piaţa industrială.Cumpărător Producător . în cadrul canalelor industriale de distribuţie se pune în mult mai mare măsură accentul pe service şi asistenţă tehnică decât în cadrul distribuţiei către consumatorul individual.canalul direct. cum ar fi drujbele. un canal de distribuţie care foloseşte doi intermediari (un reprezentant al producătorului şi un distribuitor industrial) este considerat ca fiind lung pe această piaţă.6 8. După cum vom aminti 95 PDF created with pdfFactory trial version www. fără a se apela la intermediari. După cum se observă.com .RP – Cumpărător Total Procent din vânzări 48.Distribuitor . Ei vor fi analizaţi în detaliu pe parcursul acestui capitol.Cumpărător Producător .Distribuitor . distribuitorul industrial şi reprezentantul producătorului.Distribuitor .6 100 Pe piaţa industrială canalele de distribuţie sunt de obicei mai scurte decât cele de pe piaţa bunurilor de larg consum. managerul are puţine variante între care să aleagă. Se observă că acestea sunt variaţii pornind de la trei opţiuni .Filială de vânzări . nu putem vorbi de marketing industrial în adevăratul sens al cuvântului. În cadrul canalelor industriale de distribuţie apar două tipuri de intermediari distribuitorii industriali şi reprezentanţii producătorului. Apelarea la oricare dintre aceste opţiuni nu este însă posibilă în toate cazurile.1. Pe piaţa bunurilor de larg consum.7 16. în mod normal nu este posibilă substituirea unui distribuitor cu un reprezentant al producătorului. În figura 3. fie pe celălalt.8 12. managerii de marketing din domeniul industrial au mai puţine alternative la dispoziţie decât colegii lor ce deservesc piaţa consumatorilor individuali. Datorită aşteptărilor şi nevoilor clienţilor şi a complexităţii produselor industriale. maşinile de găurit sau alte unelte de acest gen sunt comercializate cu ajutorul unor astfel de intermediari către consumatorii individuali. în funcţie de necesităţi.6 3. Acolo unde sunt folosiţi intermediari pe piaţa industrială. fie anumiţi intermediari vor refuza să preia produsele firmei vânzătoare. Figura 3.Cumpărător Producător .Cumpărător Producător .şi postserviciile şi asistenţa tehnică în derularea activităţii sunt cerinţe eliminatorii pentru desfăşurarea unui marketing eficient.RP .

iar distribuitorii sunt. se pare că primul pas ce trebuie urmat este cel de definire a segmentelor de piaţă şi de determinare a specificaţiilor produsului care să satisfacă nevoile acelor segmente. consumatorul va fi percepe acest lucru ca pe ceva neplăcut. ce sunt autorizaţi de producător să-i comercializeze produsele. Din această cauză este necesară o analiză completă a strategiei canalelor industriale de distribuţie. deseori selectaţi pe baza cap abilităţilor forţei lor de vânzare. este practic imposibilă construirea unui canal de distribuţie eficient şi realist. şi (5) să facă operaţionale şi să controleze canalele de distribuţie alese.com . (2) să evalueze toate canalele de distribuţie alternative. consecinţele ce le poate suferi furnizorul sunt dezastruoase. alegerea componentelor canalului de distribuţie fără a şti care este produsul ar fi un gest nu prea înţelept.pdffactory. ele trebuie susţinute de un canal de distribuţie potrivit. După ce s-au stabilit produsele şi segmentele ţintă. FORMULAREA STRATEGIEI CANALULUI INDUSTRIAL DE DISTRIBUŢIE Aşa cum am văzut anterior. strategia canalului de distribuţie este o parte a strategiei generale de marketing. În mod similar. firmele cumpărătoare descarcă piesele direct pe linia de asamblare. Aceasta se datorează cerinţelor de fabricaţie ale clienţilor industriali. şi. Pentru a realiza acest lucru. problemele de stocaj şi controlul inventarului devin o componentă critică a strategiei canalului de distribuţie. există diferenţe majore în domeniul canalelor de distribuţie ce deservesc pieţele industriale sau cele ale consumatorului final. (4) să deschidă negocieri cu componentele canalului de distribuţie selectat. înainte de cunoaşterea acestor informaţii. Dacă unui detailist i se termină stocul de pastă de dinţi. În unele cazuri. 96 PDF created with pdfFactory trial version www. reprezentanţii producătorului sunt de multe ori agenţi de vânzări independenţi. managerul de marketing trebuie să realizeze următoarele sarcini: (1) să stabilească obiectivele canalului de distribuţie. pe piaţa industrială. din moment ce majoritatea cumpărătorilor nu tolerează livrarea întârziată a pieselor. ele vor fi explicate mai pe larg în continuare. Pentru că acestea sunt etape importante ale managementului canalului de distribuţie.Distribuţia şi logistica mărfurilor mai târziu în acest capitol. Astfel. (3) să selecteze cel mai potrivit canal de distribuţie. Construirea canalelor industriale de distribuţie necesită realizarea segmentării în prealabil a pieţei şi cunoaşterea profundă a produselor/ serviciilor oferite. În concluzie. Pe de altă parte. deşi în ambele cazuri se aplică aceleaşi principii de baza.2. pentru a evita verigile multiple în livrarea aceluiaşi produs. Când se întâmplă acest lucru. din acest motiv. ea trebuie formulată ţinânduse cont de planurile de marketing ale firmei. de asemenea. dar în nici un caz ca pe o pierdere colosală. încercarea de a dezvolta un canal de distribuţie înainte de a şti piaţa ţintă nu are nici un sens. 3. dacă un distribuitor sau o reprezentanţă nu poate livra clientului industrial o componentă. Există indicii că managerii de marketing din domeniul industrial percep activităţi cum ar fi stocajul sau controlul inventarului ca fiind mai importante decât în cazul managerilor de pe pieţele consumatorilor finali.

mulţi manageri de marketing de pe piaţa industrială au trecut la înlocuirea forţei proprii de vânzare a firmei în favoarea distribuitorilor şi a reprezentanţilor producătorilor ce pot face faţă cerinţelor firmei cu privire la desfacerea produselor proprii. trebuie stabilite obiectivele canalului de distribuţie. Stabilirea obiectivelor canalului de distribuţie Odată definite şi localizate segmentele şi stabilită strategia de produs. Aceasta se întâmplă mai ales atunci când acesta este convins că politicile şi strategiile firmei cu privire la desfacerea produsului sunt cele mai bune şi nu doreşte ca unele componente ale canalului de distribuţie să interfereze cu acestea. obiectivele canalului de distribuţie trebuie să se integreze armonios în planul de marketing al firmei şi în obiectivele generale de marketing. producătorul doreşte să exercite un control considerabil asupra canalului de distribuţie. din moment ce numeroşi marketing manageri au ca obiectiv de distribuţie un nivel ridicat al efortului de vânzare. Unele firme vând produsele prin canale directe deoarece nu găsesc intermediari suficient de calificaţi pentru a indeplini la standardele cerute această sarcină. Acest tip de obiectiv are o serie de efecte asupra canalelor de distribuţie de pe piaţa industrială. Controlul. canalele directe nu sunt una dintre opţiuni. Dacă obiectivul principal al managerului este controlul. Este de obicei cazul produselor cu un grad ridicat de tehnicitate.com . În aceste cazuri. vânzarea personală joacă un rol extrem de important pe piaţa industrială. Aceasta permite managerului să menţină acelaşi nivel al efortului privind vânzările şi în acelaşi timp să scadă cheltuielile cu distribuţia şi să atingă obiectivul de operare pe piaţă la un cost scăzut. Aşa cum a fost menţionat de mai multe ori pe parcursul lucrării. deşi. Atunci când toate celelalte elemente sunt egale. Este de asemenea destul de comună dorinţa managerului de marketing industrial de a controla într-o cât mai mare măsură canalul de marketing. Acest obiectiv duce de multe ori la dezvoltarea unor canale directe. Acelaşi rol important îl joacă şi în cadrul canalelor de distribuţie.Distribuţia şi logistica mărfurilor 1.pdffactory. canalul de distribuţie cu cel mai ridicat cost este canalul direct . Cost scăzut de operare. atunci când adoptă un astfel de obiectiv. managerul renunţă la o parte din controlul asupra canalului. Aşa cum vom detalia mai târziu în acest capitol. managerii de marketing industrial încearcă să scadă costurile legate de canalele de distribuţie. Cu alte cuvinte. atunci când pot fi folosiţi intermediari. dar acest lucru este imposibil de realizat din punct de vedere financiar. Câteva dintre obiectivele tipice folosite de managerii de marketing în domeniul industrial sunt prezentate în continuare. ci o necesitate. Pe de altă parte. În ultimii ani. din moment ce această acţiune duce la creşterea profitabilităţii sau la posibilitatea oferirii unor preţuri mai scăzute cu care să concureze pe piaţă. Acesta este de altfel un obiectiv foarte obişnuit în cadrul canalelor de distribuţie industriale. Ca şi în cazul definirii obiectivelor legate de produs. care au un cost ridicat. Efortul de vânzare. distribuitorii şi reprezentanţii producătorilor 97 PDF created with pdfFactory trial version www. În alte cazuri. Şansele de atingere a acestui obiectiv sunt mult reduse în celelalte cazuri. el trebuie să utilizeze un canal direct sau unul format din intermediari ce pot fi controlaţi. trebuie conştientizat faptul că atingerea obiectivului poate fi realizată doar printr-o implicare financiară serioasă din partea firmei.adică atunci când angajaţii firmei contactează în mod direct clienţii. dar sunt cel mai uşor de controlat. Probabil că majoritatea managerilor de marketing din domeniul industrial ar dori să controleze canalele de distribuţie. în cazul majorităţii dintre ei.

un marketing manager care are un astfel de obiectiv nu poate recurge la folosirea unui reprezentant al producătorului în canalul de distribuţie din cauza imposibilităţii acestuia din urmă de a oferi clienţilor service şi asistenţă tehnică. În majoritatea cazurilor sunt stabilite obiective multiple. Service-ul. 2. managerul poate alege intermediarii. se poate recurge la folosirea canalelor directe în cazul în care nu sau putut găsi sau selecta suficienţi intermediari care sa aibă o imagine potrivită.com . De exemplu. În alte cazuri. Servicii şi asistenţă tehnică. De exemplu. De fapt. este clar că marketing managerul va fi nevoit să analizeze fiecare din cele şase canale industriale de distribuţie de bază pentru a decide care dintre ele s-ar potrivi cel mai mult cu 98 PDF created with pdfFactory trial version www. în funcţie de vânzările realizate. De exemplu. Imaginea firmei. iar crearea şi menţinerea acesteia este influenţată deseori şi de canalul de distribuţie folosit. efortul de vânzare şi feedback ale primei firme pot duce la implementarea unui canal de distribuţie direct. ea va alege componentele canalului de distribuţie pe baza disponibilităţii acestora de a furniza informaţii legate de piaţă. în special distribuitorii industriali. pe baza calificării personalului şi a serviciilor oferite de aceştia. asistenţa tehnică şi alte activităţi de susţinere a produsului sunt factori importanţi în marketingul industrial şi în domeniul canalelor de distribuţie. Aceasta nu înseamnă că marketing managerii au doar un singur obiectiv de distribuţie. ridicând această problemă la rang de obiectiv. stabilirea obiectivelor de distribuţie este o sarcină imperativă pentru a se putea realiza un management eficient al canalelor de desfacere. Atunci când o firmă are un astfel de obiectiv.1. Feedback-ul pieţei. Pe de altă parte. doi producători de componente electronice se pot comporta foarte diferit pe piaţă dacă au obiective de distribuţie diferite. Imaginea firmei este deseori importantă pentru managerul de marketing. De aceea. Consumatorii îşi crează o impresie asupra firmei şi produselor sale prin intermediul contactelor pe care le au cu producătorul sau cu intermediarii săi. un marketing manager poate folosi un canal direct şi poate oferi servicii post-vânzare din cauza incapacităţii sale de a găsi intermediari capabili sau doritori de a presta astfel de servicii. Unii marketing manageri din aria industrială aşteaptă un feedback din partea canalelor lor de distribuţie. Obiectivele legate de costuri scăzute şi efortul de vânzare ale celei de-a doua firme pot duce la utilizarea distribuitorilor industriali în canalul de distribuţie. Acestea sunt doar câteva dintre obiectivele de distribuţie ce pot fi întâlnite pe piaţa industrială.Distribuţia şi logistica mărfurilor sunt incluşi în canalul de distribuţie pe baza capacităţii/experienţei lor demonstrate din domeniul vânzărilor. Evaluarea alternativelor de distribuţie Odată stabilite obiectivele canalului de distribuţie.pdffactory. producătorii trebuie sa găsească şi să selecteze acei distribuitori sau reprezentanţi ai producătorului care au imagini similare cu imaginea firmei vânzătoare. Pot fi ele atinse cel mai bine prin intermediul unui canal direct folosind propria forţă de vânzare a firmei şi responsabilii săi cu service-ul? Sau aceste obiective sunt mai uşor de atins prin folosirea unei reţele de distribuitori şi reprezentanţi ai producătorului? Făcând din nou referire la figura 3. Obiectivele legate de control. marketing managerul trebuie să studieze canalele de distribuţie alternative ce pot fi folosite pentru a atinge aceste obiective. ar fi nerealist să ne aşteptăm ca reprezentanţii producătorului sau propria forţă de vânzare să aloce timp pentru căutarea de informaţii de piaţă dacă ei sunt retribuiţi pe bază de comision.. De aceea.

2.8 38.2. Efortul de vânzare necesar pentru a vinde eficient produsul. componentele şi echipamentele electronice sunt comercializate atât prin intermediul unor canale directe. Tabelul 3.0 15. 9. 3.Distribuţia şi logistica mărfurilor obiectivele stabilite. Această alegere se face de obicei pe baza unor factori cum ar fi: 1. Tabelul 3. Nivelul service-ului şi asistenţa tehnică solicitate de client. Cerinţe de stocare a produsului. 3. managerul trebuie să aleagă canalul sau canalele de distribuţie ce vor fi folosite pentru desfacerea produselor. Cei doi factori stau la baza folosirii celor trei tipuri de componente ale unui canal de distribuţie de către firme care activează în cadrul aceleiaşi ramuri industriale.7 Aparate şi echipamente electrice Componente şi echipamente electronice Utilaje şi echipamente Desfacere prin distribuitori industriali(%) 40. 4.1 36. Valoarea unitară a produsului. Cerinţe legate de inventariere. Mărimea produsului. cât şi prin intermediul distribuitorilor şi a reprezentanţilor producătorului. Adâncimea şi lărgimea segmentelor de piaţă implicate. 7.0 52. Managerul ar trebui să găsească un număr de alternative de canale de distribuţie ce pot fi utilizate pentru a atinge obiectivele de distribuţie şi apoi să aleagă pe cea mai bună dintre ele. 8. 10. De exemplu. Costurile alternativelor de distribuţie. 5. Managerul poate să descopere că nu există un singur răspuns optim şi că trebuie folosite canale multiple de distribuţie atunci când firma comercializează mai multe linii de produs destinate mai multor segmente de piaţă. Cerinţe de manevrare şi transport a produsului.7 25. ar fi compatibile cu produsele vândute şi ar satisface în acelaşi timp şi necesităţile clienţilor. 12.pdffactory. Canalele de distribuţie ale concurenţilor. Complexitatea tehnică a produsului.1 99 PDF created with pdfFactory trial version www. 11. ne arată faptul că aceste alternative de distribuţie există în cazul multor produse industriale.0 33.6 Distribuţie prin reprezentanţi ai producătorului(%) 12. Comportamente de cumpărare pe segmentele de piaţă definite.2: Desfacerea diferitelor produse industriale prin intermediul canalelor de distribuţie industriale Produse Distribuţie directă (%) 46. Aceasta înseamnă că (l) producătorii de bunuri industriale nu folosesc canale de distribuţie identice pentru a-şi desface produsele şi (2) diferitele tipuri de componente şi echipamente electronice pot fi comercializate prin intermediul mai multor tipuri de canale de distribuţie. Alegerea canalului de distribuţie potrivit După stabilirea obiectivelor de distribuţie şi după analizarea alternativelor de distribuţie existente pentru a atinge aceste obiective. subliniind ideea că există aproape întotdeauna alternative ce trebuie evaluate.com . 6.

dacă managerul decide că cea mai bună distribuţie se realizează cu ajutorul propriei forţe de vânzare. ale căror produse se pretează vânzării directe.6 53. cu excepţia distribuţiei fizice.6 46.6 69.9 29. cum ar fi următoarea: bunurile industriale cu o valoare unitară ridicată sunt de obicei vândute direct.1 24. Stabilirea de aranjamente cu componentele selectate în cadrul canalului de distribuţie Odată selectat(e) canalul (canalele) de distribuţie.8 27. atâta vreme cât aceste caracteristici sunt compatibile cu obiectivele de distribuţie. domeniul managementului distribuţiei devine mai complex.m.8 7.8 4. deciziile privind managementul canalului iau sfârşit. dar care nu îşi permit să vândă produsele pe cont propriu. atunci directorul de vânzări stabileşte teritoriile şi obiectivele.pdffactory.1 64.2 Aceşti factori sunt folosiţi pentru a evalua alternativele şi pentru a se face generalizări. Din această cauză nu vom mai discuta în acest capitol problema canalelor directe.5 15.4 7.0 23.Distribuţia şi logistica mărfurilor industriale Piese industriale Echipament şi piese profesionale Produse chimice şi aliaje Echipamente agricole Vopsele. singurii intermediari în distribuţia 100 PDF created with pdfFactory trial version www.2 38.8 38.4 8. sarcina managerului este de a stabili înţelegeri operaţionale cu fiecare dintre componentele selectate ale canalului de distribuţie.3 37. Cu alte cuvinte. Aşa cum am menţionat anterior.3 5. nu mai există alte responsabilităţi legate de canalul de distribuţie.1 19.6 69. Reprezentanţii producătorului sunt deseori folosiţi de firme cu o situaţie financiară precară.a.8 7.9 51. În acest proces trebuie selectaţi şi abordaţi diferiţi intermediari care ar putea distribui produsele firmei.3 4. Marketerii trebuie să aleagă cel mai bun canal de distribuţie a produselor pe baza caracteristicilor prezentate în paragraful anterior.2 7.4 45.4 65.7 69. angajează personal de vânzare ş.4 22. 4. emailuri Lemn şi mori de faină Centre de prelucrare a metalului Cărbune şi alte minereuri Instalaţii şi echipamente de încălzire Echipamente comerciale Echipamente de foraj şi minerit Hârtie industrială 53.d.com .4 20.5 2.5 24.3 76. Dacă e nevoie de un canal indirect de distribuţie. în timp ce acelea cu valoare medie a tranzacţiei scăzută sunt comercializate prin distribuitori.4 5.3 72. lacuri. Dacă a fost selectat un canal direct.3 41. Cu excepţia distribuţiei fizice.1 39.

recrutarea efectivă a intermediarilor individuali este destul de dificilă mai ales în cazul în care sunt implicate produse noi. Lucrul acesta poate fi dificil atunci când intermediarii sunt extrem de bine pregătiţi şi în acelaşi timp solicitaţi şi de concurenţă. 3. Materiale ajutătoare procesului de vânzare ce sunt furnizate de producător. Service şi asistenţă tehnică oferită de producător şi/sau distribuitor. Clauze FOB. 11. Clauze privind bunurile returnate.notificare formală a terminării contractului. 5. Condiţii privind reclama în tandem.Distribuţia şi logistica mărfurilor produselor industriale sunt reprezentanţii producătorului şi distribuitorii industriali. decizia privind tipul de intermediari ce trebuie folosiţi nu este chiar aşa de grea. 2/10: n/30. 11. Deşi deseori se crează impresia că producătorii sunt cei care au toata puterea într-un canal de distribuţie şi că intermediarii sunt cei care vin să se ofere să distribuie produsele acestora. 7. 13. Reprezentanţii producătorului. 8. Distribuitorii şi reprezentanţii de calitate trebuie căutaţi. Teritoriile desemnate pentru fiecare reprezentant. 16. Drepturi ale părţilor la terminarea contractului. Distribuitorii industriali. Condiţii de reziliere a contractului între părţi. Rezolvarea cererilor şi a nemulţumirilor. Rezolvarea cererilor şi a nemulţumirilor. Materiale ajutătoare procesului de vânzare. Garanţii. pe piaţa industrială fenomenul este de obicei contrar aşteptărilor. Provizioane necesare în cazul arbitrajului disputei între părţi. 9. 15. 12. Nivelul stocurilor minime la distribuitor. Bunurile distribuite. 10.com . producătorul este mulţumit când intermediarul acceptă să vândă pentru el în dauna concurenţilor. Rata comisionului. 10. Aceste contracte abordează aspecte cum ar fi cele prezentate mai jos. 101 PDF created with pdfFactory trial version www. În aceste cazuri. înţelegerile dintre producător şi un distribuitor industrial ar putea cuprinde: 1. 4. de exemplu. Reduceri la cantităţi mari. Stabilirea unor astfel de înţelegeri la nivelul canalului de distribuţie devin în principiu o problemă legală atunci când sunt exprimate drepturile şi obligaţiile părţilor sub forma unui contract. 6. Reclama în tandem. Reduceri la plata integrală. Teritoriile de vânzare sau gradul de acoperire permis intermediarului. 9. 14. Totuşi. Restricţii privind distribuirea produselor concurente. 6. Condiţii de plată a comisionului. Rezolvarea facturilor. Astfel. 4. înţelegerile dintre producător şi reprezentanţii acestuia ar putea cuprinde: 1. contactaţi şi convinşi să distribuie şi produsele firmei producătoare. Rezilierea înţelegerii . 2. 5. 8. 3. 7. Condiţii în care reprezentantul recunoaşte subordonarea faţă de producător. în cazul distribuitorilor industriali şi ai reprezentanţilor producătorului.pdffactory. Rabaturi. Reduceri la plata la termen. 2.

Birminghatn. 13. Managerul de marketing trebuie după aceea să monitorizeze eficienţa canalelor prin intermediul unui sistem informaţional de marketing şi pornind de la obiectivele generale de marketing şi de la cele ale canalului de distribuţie.pdffactory. Figura 3. canalul trebuie făcut operaţional. iar contractul trebuie semnat de ambele părţi înainte ca bunurile să fie livrate. Implementarea şi controlul distribuţiei După ce s-au încheiat negocierile şi s-au stabilit aranjamentele cu intermediarii selectaţi. neînţelegeri privind problemele minore pot distruge eficienţa unui canal de distribuţie. Drepturi ale părţilor la terminarea contractului. Reprezentanţii. nu deţin proprietatea produselor pe care le comercializează. Este important de reţinut că monitorizarea eficienţei se poate realiza doar în cazul în care obiectivele canalului de distribuţie sunt explicite şi pot fi comparate cu rezultatele efective. Doar după conştientizarea tuturor aspectelor contractului. MI: Air conditioning. Asupra tuturor punctelor trebuie să se ajungă la o înţelegere.: Sistemul de canale de marketing folosit în cadrul industriei echipamentelor de climatizare (adaptare după The changing markets in the heatingcooling industry. 5. heating and refrigeration news.3) 102 PDF created with pdfFactory trial version www. 1975.Distribuţia şi logistica mărfurilor 12. Stabilirea acestor delimitări în cadrul colaborării sunt extrem de importante în dezvoltarea şi implementarea canalelor de distribuţie. ca agenţi. cu unele excepţii.com . Aceasta presupune monitorizarea canalelor de distribuţie şi modificarea aranjamentelor sau a obiectivelor din cadrul canalului de fiecare dată când situaţia o cere. Clauzele contractuale diferă de la distribuitor la reprezentantul producătorului deoarece distribuitorii intră din punct de vedere legal în posesia produselor şi deţin un stoc de rezervă.2. Condiţii de livrare. managerul va dispune livrarea produselor prin acel canal de distribuţie. De multe ori.

com . Totuşi.. Sistemul prezentat în figura 3. managerul de marketing trebuie să aibă o deplină înţelegere atât a distribuitorilor industriali. conform codificărilor . următorul citat descrie domeniul managementului canalelor de distribuţie pe pieţele industriale. operatorilor. el trebuie să determine ce ramură/ramuri industrială(e).3.. (2) producătorii vând distribuitorilor industriali. proprietarilor/operatorilor. Dacă produsele trebuie vândute prin intermediul unui distribuitor. sau altor producători. EXEMPLU DE CANAL DE DISTRIBUŢIE PE PIAŢA INDUSTRIALĂ În acest moment poate fi folositoare descrierea unui sistem de distribuţie utilizat într-o anumită ramură industrială pentru a transfera produsele şi serviciile de la producător către cumpărătorii industriali de pe piaţă. Această ramură produce şi comercializează produse de încăzire şi răcire. inginerilor consultanţi. care va descrie controlul întregii strategii de marketing. este probabil tipic în cazul sistemelor industriale de distribuţie. Exemplul pe care îl vom prezenta se referă la industria echipamentelor de climatizare. contractorilor sau altor producători.2. Din nou. cât şi a reprezentanţilor producătorului. fie se va apela la reprezentanţi ai producătorului.2. (3) producătorii vând prin intermediul reprezentanţilor lor către contractori sau către alţi producători.2. care comercializează mai departe produsele contractorilor. "odată stabilit departamentul de marketing. care la rândul lor transmit mai departe produsul operatorilor. Dacă produsele vor fi vândute în mod direct. este o bună exemplificare a modului în care se prezintă canalele de distribuţie pe piaţa industrială. În concluzie. şi altor producători. fie vor fi implicate ambele tipuri de distribuţie. trebuie reamintit că în proces sunt implicate o multitudine de produse şi mai multe tipuri de cumpărători. Astfel. acest sistem este compus dintr-o sumă de canale de distribuţie folosite de toţi membrii ramurii şi nu reflectă în mod necesar canalele de distribuţie folosite de un singur membru. pentru a lua decizii corecte cu privire la strategia de distribuţie pe piaţa industrială. acesta trebuie selectat şi instruit. Figura prezintă în totalitate sistemul folosit într-o anumită ramură industrială pentru a trasmite produsele şi serviciile spre multitudinea de clienţi. Selecţia. Dacă aceste cunoştinţe şi această înţelegere nu există este puţin probabil ca el sa reuşească să utilizeze intermediarii la întregul lor potenţial. Analiza intermediarilor industriali Până în acest moment ar trebui să fie clar că. 103 PDF created with pdfFactory trial version www. angajarea şi specializarea sunt activităţi importante ce necesită mult timp pentru realizare. sunt operaţionale patru canale de distribuţie de bază: (1) producătorii vând direct contractorilor. fie vor fi angajaţi agenţi de vânzări cu normă întreagă.pdffactory... pune în evidenţă canalul de distribuţie prin care membrii din această industrie livrează produsele şi serviciile lor pe piaţă. Figura 3. vor utiliza produsele. (4) producătorii vând prin intermediul reprezentanţilor producătorilor către distribuitorii industriali. De aceea.Distribuţia şi logistica mărfurilor Controlul canalului de distribuţie va fi dezvoltat mai în detaliu într-un capitol ulterior.” 3. În figura 3.

Aşa cum reiese din tabel. Specialistul este un distribuitor care se concentrează pe anumite linii de produs. De exemplu. unelte de prelucrare a lemnului.2. Deşi distribuitorii sunt foarte activi pe piaţa industrială. din moment ce tot mai mulţi distribuitori pot fi luaţi în calcul în formarea canalelor de distribuţie a produselor foarte complexe. lipsei de materii prime şi a unei rate din ce în ce mai ridicate a dobânzii de pe pieţele internaţionale. Distribuitorul diferă de angrosist prin faptul că produsele vândute şi serviciile prestate se referă la piaţa industrială şi nu la piaţa consumatorilor individuali. 104 PDF created with pdfFactory trial version www. pentru care până acum nu exista decât soluţia distribuţiei prin canale directe pentru a putea face faţa cerinţelor ridicate privind asistenţa tehnică. componente şi piese folosite în toate ramurile industriale.1 miliarde $ la 42 miliarde $. În unele ramuri ei sunt folosiţi în mod extensiv.. în S. 1. Un generalist este definit ca fiind un distribuitor în ale cărui vânzări nu există nici o linie de produs care să contribuie cu peste 50 % la formarea cifrei de afaceri totale.Distribuţia şi logistica mărfurilor în continuare va fi realizată o analiză în profunzime a distribuitorilor industriali şi a reprezentanţilor producătorului. acest grad variază de la 19 % în industria chimică la 70 % în domeniul echipamentelor agricole. stochează şi comercializează echipamente. între anii 1970 şi 1983 vânzările aproape s-au triplat. Un specialist este definit ca un distribuitor ale cărui vânzări se bazează în proporţie mai mare de 50 % pe o singură categorie de produs. aproximativ 15-20 % dintre acestea implică în desfacerea lor şi distribuitorii industriali. Distribuitorii sunt de altfel folosiţi intensiv de producătorii de bunuri industriale de valoare mică de tranzacţionare. echipamente de foraj etc. la fel ca şi un furnal sunt considerate ca alcătuind o unitate.U. crizei energetice din anii '70. se estimează că aproximativ 75 % dintre acestea folosesc distribuitorii industriali pentru a ajunge pe piaţă. Vânzările industriale prin intermediul distribuitorilor. În acest al doilea caz. Dacă luăm în calcul numărul de unităţi vândute. O continuare a acestei tendinţe ar putea foarte bine duce la renunţarea la forţa de vânzare proprie în favoarea distribuitorilor industriali şi a personalului lor de vânzări. Cele două tipuri de distribuitori industriali sunt: specialiştii şi generaliştii. Ultimele studii în domeniu relevă faptul că firmele distribuitoare tind să se specializeze.. ajungând de la 14. cum ar fi echipamente de tăiere. în timp ce în altele ei sunt rareori utilizaţi. Referindu-ne din nou la tabelul 3. În termeni de vânzări în dolari. Acest trend spre specializare are implicaţii importante din punctul de vedere al managerului de pe piaţa industrială. ce stochează o multitudine de produse industriale fără a avea un anumit domeniu de specializare. o maşină de găurit. ei sunt influenţaţi de o mulţime de restricţii. în ciuda inflaţiei.pdffactory. Distribuitorul industrial Un distribuitor industrial este o persoană juridică autonomă care cumpără. În opoziţie cu distribuitorul specializat. În ultimele decade.com . Distribuitorul generalist. unelte.A. putem să prezentăm gradul de utilizare al distribuitorilor în diferite industrii. totuşi. Distribuitorul specializat. vânzările prin intermediul distribuitorilor industriali au crescut în mod constant. Este dificil de determinat cu precizie gradul de utilizare a distribuitorilor industriali de pe piaţa industrială. distribuitorul generalist se aseamănă cu un supermarket industrial.

0 % 7 500 299 $ 309 000 $ 15. s-ar observa că acesta este un intermediar ce acţionează local şi care furnizează servicii de stocare şi capabilităţi tehnice pieţei industriale.A.0 4 3 1 385 67% 13% 8% 8% 4% 59. Unii sunt de-a dreptul uriaşi.000 $ 65.A. prezintă caracteristicile relevante ale distribuitorilor specializaţi şi generalişti.o filială Nr. se pare că majoritatea distribuitorilor sunt categorisiţi ca făcând parte din segmentul de mărime medie.2 % 89 % Distribuitor specializat 2.430. în timp ce unii sunt doar de mărime medie. U. cu peste 7 locaţii de stocare . Caracteristici Mediana vânzărilor Vânzări din stoc Număr anual de facturi Valoare medie a facturii Valoare medie lunară a inventarului Număr mediu de angajaţi Număr mediu de personal extern de vânzare Număr mediu de personal intern de vânzare Suprafaţă medie de depozitare (mp) Nr.1 % 93 % 105 PDF created with pdfFactory trial version www. cu două locaţii de stocare . Tabel 3. Dacă s-ar face un rezumat al profilului distribuitorului industrial. într-un studiu efectuat în S.5 4 2 930 63% 16% 9% 10 % 2% 55. Astfel.Distribuţia şi logistica mărfurilor Profilul distribuitorului industrial. Pe baza rezultatelor afişate de revistele de specialitate americane se poate face un profil al distribuitorului mediu care să ne ajute să înţelegem acest tip de intermediar şi caracteristicile sale. cu 4-6 locaţii de stocare . aceşti intermediari pot fi componente foarte eficiente ale distribuţiei ce pot fi utilizate de managerul de marketing în distribuţia produselor sale către piaţă.239. distrib. cu vânzări anuale de peste 100 milioane $ şi cu o valoare de inventar de peste 3 milioane $.com .5 % 13.pdffactory. Alţi distribuitori locali sunt foarte mici.fără filiale Nr.000 187$ 397 000$ 18.750$ 60. cu trei locaţii de stocare . Tabelul 3.3.două filiale Nr.3-5 filiale Nr.peste 6 filiale Operaţiuni urmărite cu ajutorul calculatorului Procent de utilizatori computerizaţi ce foloses echipamente proprii Procent de utilizatori calculatoare ce folosesc servicii externe 11% 7% Distribuitor generalist 2. cu o singură locaţie .3: Profilul distribuitorului industrial din S. Mărimea distribuitorilor industriali nu este standardizată.U. Din punct de vedere al numărului.

şi dispune de personal specializat.plata salarii 92.analiza clienţilor .conturi datorii .procesare comenzilor . În al doilea rând. În final.2 % 54. decizia de a folosi distribuitori industriali se bazează pe avantajele ce pot reieşi din această colaborare şi care nu pot fi obţinute prin utilizarea propriei forţe de vânzare sau a unei filiale.preturi .com . în multe cazuri personalul acestora cunoaşte cumpărătorii şi pot influenţa comportamentul de cumpărare al acestora apelând la factori personali. distribuitorii au sarcina de a stoca bunurile industriale. unii distribuitori sunt surse valoroase de informaţie legată de piaţă datorită apropierii lor faţă de client. Dacă înmulţim această cifră cu 50.facturare .4 % 65. ei vor fi şi surse importante de obţinere a datelor tehnice.9% 67. Managerul de marketing ce urmăreşte stocarea produselor sale poate considera colaborarea cu un distribuitor foarte avantajoasă. distribuitorii pot deseori să livreze mai rapid produsele şi să ofere service eficace datorită locaţiei avantajoase. În plus. furnizează servicii de stocare şi livrare.8 % 68. Deoarece distribuitorul cumpără în cantităţi mari şi vinde în cantităţi mici. producătorul nu rnai trebuie să dispună de clădiri pentru depozitare. distribuitorii pot fi folosiţi în mai multe moduri pentru a se obţine avantaje de pe urma lor.9 % 75. utilizarea distribuitorilor scade de multe ori costul final la consumator.6 % 78.8 % 57.8 % 78. utilaje de manevrare a stocurilor sau personal angajat care să se ocupe de această sarcină.6 % 85.achiziţii .conturi de creanţe .9 % 78. distribuitorii oferă managerului de marketing forţa sa de vânzare. În primul rând. Aceasta duce la reducerea stocurilor la producător.Distribuţia şi logistica mărfurilor Aplicaţii computerizate . Din moment ce distribuitorii au propriile unităţi de depozitare. care la rândul lor servesc aceeaşi consumatori finali. 100 sau 250 de distribuitori. se poate calcula impactul acestora asupra firmei. În loc să administreze vânzările pe credit acordate mai multor clienţi finali. lucru ce nu ar putea fi realizat de o firmă care vine din exteriorul comunităţii.2 % 45. O reţea de astfel de distribuitori poate fi benefică pentru un sistem informaţional de marketing.5 % 90.4 % 88. distribuitorii pot reduce cerinţele producătorului privind garantarea efectuării plăţilor.6 % 84.analiza vânzărilor . l % 87. deoarece distribuitorii sunt administraţi la nivel local. În al patrulea rând.5 % 73. De altfel.4 % 89. utilizarea distribuitorilor permite de multe ori marketing managerului să beneficieze de reprezentare locală în canalul de distribuţie.3 % Rolul distribuitorului industrial în activitatea managerului de marketing. Din moment ce distribuitorii sunt orientaţi spre latura tehnică. putem spune că acest distribuitor are valoarea a 24 de contacte de teren. Astfel. producătorul negociază cu mai puţini distribuitori.pdffactory. În al cincilea rând.8% 54. Din punctul de vedere al managerului de marketing.7 % 60.inventariere . Folosirea distribuitorilor în canalul de distribuţie permite marketing managerului să utilizeze capacitatea de vânzări a acestora. Dacă presupunem că în medie un distribuitor dispune de 4 agenţi de vânzare şi fiecare dintre aceştia contactează zilnic 6 clienţi. canalul de 106 PDF created with pdfFactory trial version www. În al treilea rând.

prezintă viziunea producătorilor şi cumpărătorilor cu privire la furnizarea unor servicii sau la capabilitălile distribuitorilor industriali. Mulţi distribuitori sunt mici. Distribuitorii sunt uneori percepuţi ca fiind prea pretenţioşi atunci când cer comenzi rapide sau în cantităţi mici. 4. prezintă modul în care cumpărătorii percep distribuitorii atunci când e vorba de anumite servicii. Faţă de toate cele spuse mai sus.pdffactory. De exemplu. ilustrează faptul că distribuitorilor locali li s-a acordat un scor mic din partea producătorilor la capitolul feedhack. distribuitorii vor administra şi produse concurente. Producătorii doresc o concentrare asupra produselor proprii. 5. astfel încât folosirea unui canal de distribuţie fără a-i include şi pe aceştia în componenţă pare o decizie aproape ilogică. utilizarea distribuitorilor mai poate ridica şi alte probleme ca de exemplu: 1. spre deosebire de ultimii. De multe ori. 8. care ar dori reducerea acestora la un nivel minim. Totuşi. Aceste costuri mai scăzute se pot reflecta şi în practicarea de preturi mai mici la consumator. distribuitorii caută maximizarea cifrei de afaceri şi a ratei profitului. ei pot fi foarte greu de controlat. Clasificând distribuitorii ca fiind locali. distribuitorii pot să nu fie foarte încântaţi să manevreze cantităţi mari de bunuri industriale. şi 3.4. regionali sau naţionali. Şi aici apar diferenţe între distribuitorii de diferite mărimi.com . şi pot astfel refuza produse greu vandabile sau produse care cer atenţie specială. utilizarea distribuitorilor nu are sens în cazul în care clienţii preferă să cumpere direct de la producători. pot chiar domina canalul de distribuţie. putem trage o concluzie privind punctele tari şi cele slabe ale fiecăruia.5. Tabelele 3. Mulţi distribuitori ignoră reprezentanţii de vânzări ai producătorului sau consultanţa acestora privind activităţile promoţionale. deoarece stocarea îi costă bani. Producătorii încearcă să menţină un nivel ridicat al stocurilor la distribuitor. Deseori distribuitorii nu apreciază procedurile şi nu sunt interesaţi de politicile sau problemele producătorului. Producătorii doresc uneori să păstreze o legătură directă cu marii cumpărători. distribuitorii locali au cel mai slab 107 PDF created with pdfFactory trial version www. În plus. Ca mulţi intermediari din domeniul bunurilor de consum individual. pe când distribuitorii ar dori ca tranzacţiile să-i includă şi pe ei. şi. 7. De exemplu.4. 3. iar tehnicile lor de management sunt discutabile. 6. în timp ce distribuitorii doresc o ofertă cât mai largă şi competitivă. În final. pentru mulţi marketing manageri de pe piaţa industrială distribuitorii nu acţionează prea logic.5. Liniile lor de produs pot avea uneori efecte negative asupra produselor managerului de marketing.Distribuţia şi logistica mărfurilor distribuţie rulează cu costuri mai scăzute decât în cazul utilizării de filiale ale producătorului sau a forţei sale de vânzare. Limite ale utilizării distribuitorilor industriali Paragraful anterior subliniază o mulţime de avantaje ce apar în urma folosirii distribuitorului industrial. fără a pune accent pe bunurile vreunui anume producător. în anumite cazuri. distribuitorii pot să nu posede capacitatea tehnică sau să nu ofere servicii mulţumitoare în cazul produselor foarte tehnice. Aceste probleme nu sunt insurmontabile dacă managerul de marketing e dispus să le discute şi să le rezolve. Tabelul 3. Tabelul 3. Delimitarea defectuoasă a zonelor de deservire devine o problemă majoră a reţelelor de distribuitori. În alte cazuri. 2. dar unul ridicat la aprecierile privind procedurile de achiziţii cile clienţilor.

83 Distribuitori naţionali 1.72 2.44 2. Această abordare a distribuitorilor este potrivită din punct de vedere managerial. încredere în afirmaţii şi promisiuni către producători şi clienţi Frecvenţa contactului cu personalul de vânzare Service la client 1.50 1.82 Distribuitori locali 2.71 1.52 1.78 Distribuitori regionali 1.89 1.4: Cum percep producătorii diferitele tipuri de distribuitori ca furnizând variate servicii Servicii furnizate Servicii de marketing: feedback. spre deosebire de distribuitorii naţionali.52 1.com .85 2. ci să ţină cont şi de mărimea lor. informaţii despre piaţă. Tabel 3.88 2. 108 PDF created with pdfFactory trial version www.79 2.86 1. Punctele forte şi cele slabe ale fiecărui tip de distribuitor trebuie să fie comparate cu obiectivele canalului de distribuţie pentru a se lua decizia optimă.54 l .79 1.Distribuţia şi logistica mărfurilor punctaj atunci când e vorba de asistenţă tehnică. Tabelele arată că managerul de marketing n-ar trebui să împartă distribuitorii doar în specialişti şi generalişti.37 2.93 1.pdffactory.56 1.63 2.92 2.74 1.48 1. previziuni.62 1.00= cel mai bun scor. care punctează bine la acest capitol.48 1.32 1. Cunoaşterea pieţei de către forţa de vânzare Aprecierea aspectelor tehnice din cadrul proiectelor clienţilor Cunoştinţele legate de liniile producătorului ale forţei de vânzare Promovare a vânzărilor locale Aprecieri privind procedurile de achiziţii ale clienţilor Integritate personală.00 = cel mai slab scor.63 1. 3.

83 2.5: Cum percep cumpărătorii diferitele tipuri de distribuitori ca furnizând variate servicii Servicii furnizate Asistenţă tehnică: înainte şi după comandă Aprecierea aspectelor tehnice ale proiectului Exactitatea inventarierii Cunoaşterea produsului de către forţa de vânzare Exactitatea livrării Frecvenţa contactelor telefonice Integritate personală: încrederea în promisiuni şi informaţii oferite Aprecieri privind procedurile de achiziţii ale clienţilor Abilitatea forţei de vânzare de a accelera acţiunile fabricii.32 2.84 1. 2.94 1.50 2.06 2.33 1.06 1.69 1. care rareori planifică activităţile pe termen lung. extinzându-şi operaţiunile de la an la an. Tendinţe în desfacerea produselor prin intermediul distribuitorilor industriali.19 1.78 2.Distribuţia şi logistica mărfurilor Tabel 3.79 2. deşi majoritatea dintre ei sunt încă mici.00 1. Distribuitorii au smuls controlul canalelor de distribuţie din mâinile producătorilor în domeniile în care ei sunt puternici.84 1.85 1.89 1. 4. Producătorii tind să se bazeze pe distribuitori în cazul mai multor activităţi de marketing.19 109 PDF created with pdfFactory trial version www.94 2.82 1.00 Distribuitori regionali 1. 2.81 Distribuitori naţionali 1.00= cel mai bun scor.00 = cel mai slab scor.39 1.05 2.94 2.24 1. de a obţine informaţii legate de fabrică Disponibilitatea pieselor de schimb Rezolvarea comenzilor returnate Încrederea în angajamentele de livrare 1.pdffactory.46 1. 3.32 2.82 1.79 2. Cele mai importante dintre acestea sunt prezentate mai jos sub forma unei liste: 1. independenţi şi cu competenţe manageriale precare.21 2. Distribuitorii devin din ce în ce mai mari şi mai specializaţi.81 2.com .88 1.16 1.74 1. Distribuitorii majori fuzionează între ei sau achiziţionează distribuitorii mai mici.69 Distribuitori locali 3.84 1. 3. Distribuitorul industrial trece în prezent printr-o multitudine de schimbări.

com . Mai pe scurt. RP posedă o autoritate scăzută atunci când e vorba de stabilirea preţurilor şi a termenilor vânzării. Trebuie de asemenea să specificăm că există o formă particulară de RP hibrid care stochează bunurile şi le livrează mai departe clienţilor. În principiu. Din ce în ce mai mulţi producători folosesc distribuitori. Diversitatea RP este foarte mare. Reprezentanţii producătorului sunt consideraţi „elita forţei de vânzare” din domeniul industrial. Reprezentanţii care nu ştiu să vândă nu pot supravieţui pe această piaţă. termenul de reprezentant al producătorului se referă la un individ sau la o organizaţie. 7. comision. deşi există şi o tendinţă de a-i ocoli în momentul în care se fac vânzări către clienţii majori. reprezentantul producătorului este o persoană implicată în activitatea de vânzare pe cont propriu şi care este folosită de producător în locul propriei forţe de vânzare. Unii RP. manipularea. în timp ce alţii implică un număr mare de indivizi şi mai multe birouri. Producătorii au crescut gradul de utilizare al distribuitorilor. Multe firme din domeniul industrial au renunţat la folosirea forţei proprii de vânzare în favoarea distribuitorilor. Mulţi cumpărători au trecut la efectuarea de achiziţii fără a mai accepta stocarea.Distribuţia şi logistica mărfurilor 5. în acest capitol. deşi există cazuri când aceştia vin inclusiv din domenii cum ar fi achiziţii. Reprezentantul producătorului Ceilalţi intermediari folosiţi frecvent pe pieţele industriale sunt reprezentanţii producătorului (RP). Reprezentantul producătorului poate reprezenta un mare număr de producători cu produse mai degrabă complementare decât concurente în acel teritoriu. Pe unele pieţe ei sunt cunoscuţi şi sub numele de agenţi/ intermediari ai producătorului sau chiar brokeri. ci doar intermediază transferul de la producător la cumpărător. dacă nu vinde. 2. 6. Trebuie să fii un agent de vânzare excelent pentru a trăi pe baza unui comision ca formă de compensare. Ei sunt definiţi ca fiind agenţi de vânzări independenţi care reprezintă unul sau mai mulţi producători în schimbul unui. el renunţă la slujbă pentru a începe afacerea pe cont propriu. concomitent cu susţinerea din ce în ce mai susţinută a acestora. Deşi reprezentantele producătorului sunt şi ele prezente pe piaţa industrială. nu mănâncă. continuând să vândă clienţilor loiali lui. a unui distribuitor sau a unui alt reprezentant al producătorului. Cu această linie de produse complementare de provenienţă diferită.Totuşi. majoritatea RP sunt bărbaţi. De obicei reprezentanţii şi-au început cariera ca personal de vânzare în slujba unui producător. 8.pdffactory. sau în teritorii apropiate. Organizaţia în sine se numeşte în acest caz agenţie a producătorului. deşi ultima denumire este incorectă din punct de vedere tehnic. Aceşti indivizi lucrează singuri. operează individual folosindu-şi apartamentele şi pe post de birou şi sediu. degradarea şi transportul în cazul cumpărătorului final. Aceasta a dus la o transferare a stocurilor de la clienţi la distribuitorii industriali şi la reducerea costurilor cu stocajul. În unele cazuri aceştia intră chiar 110 PDF created with pdfFactory trial version www. reprezentanţii sunt capabili să furnizeze clienţilor săi o soluţie completă. producţie sau engineering. În această secţiune vom folosi termenul de RP pentru a descrie pe aceşti intermediari. După ce au lucrat în domeniu şi şi-au format contacte ferme cu clienţii. RP care realizează acest lucru sunt o formă hibridă de intermediar industrial. Funcţia de bază a reprezentantului producătorului este aceea de a vinde produsele într-un teritoriu dinainte stabilit. Spre deosebire de distribuitor. în parteneriat sau în interiorul unei corporaţii. reprezentantul producătorului nu intră legal în posesia bunurilor. un reprezentant al producătorului este o persoană care lucrează pe cont propriu în interiorul unor teritorii bine stabilite şi care este remunerat pe baza unui comision direct proporţional cu volumul vânzări. În mod normal.

În ciuda acestor diferenţe. Producători reprezentaţi Nr. se poate observa că gradul de utilizare al RP depinde foarte mult de linia de produs. ratele comisionului şi de cap abilităţile lor tehnice şi abilităţile de vânzare.2 4. De exemplu. Totuşi. teritoriile acoperite.com . produse complementare. perioada medie de reprezentare: 12. Reprezentanţii producătorului diferă în funcţie de mărimea lor.5 ani. Estimarea vânzărilor care se realizează prin intermediul RP este greu de realizat. 3 % parteneriate. cel mai mare impact din punct de vedere al marketingului îl au pe piaţa industrială. În general reprezentanţii producătorilor pot fi găsiţi şi pe piaţa bunurilor de consum individual. poate fi construit un profil a unui reprezentant mediu care poate fi de ajutor în mai buna înţelegere a intermediarilor de acest tip.6: Profilul reprezentantului producătorului Tipul de organizare 25 % întreprinzători pe cont propriu. Alt studiu indică un procent de 12 % pe piaţa industriei electronice. care se bazează pe vânzările în unităţi monetare au stabilit că aproximativ 20 % din totalul vânzărilor pe piaţa industrială au loc prin intermediul reprezentanţilor producătorilor. numărul de producători pe care îi reprezintă. dar cifra variază foarte mult.Distribuţia şi logistica mărfurilor şi în posesia legală a produselor. Unele studii. Profilul reprezentantului producătorului. 13 % subcorporaţii. 111 Număr mediu de ani în branşă Număr mediu de state acoperite Tipuri de bunuri industriale schimb comercializate PDF created with pdfFactory trial version www. Aceste caracteristici subliniază de asemenea că aceste tipuri de intermediari nu sunt substituibile. Vânzarea industrială prin intermediul reprezentanţilor producătorilor. reprezentanţii producătorului au o cotă de 36 % în cazul vânzărilor de componente electronice şi de doar 2 % în cazul echipamentelor pentru minerit şi construcţie. de la componente şi piese de la produse tehnice importante.pdffactory. mediu de producători reprezentaţi: 10. este imperativ necesar ca marketing managerul să înţeleagă diferenţele între cei doi şi modul în care fiecare dintre ei contribuie la o strategie de distribuţie eficientă. 59 % corporaţii. Distribuitorul poate fi considerat de managerul de marketing ca un substitut al forţei de vânzare sau a unei filiale. adâncimea şi lărgimea liniilor de produs. Făcând din nou referire la tabelul 3.2 Toate tipurile. împreună cu brokerii. 16. nu concurente. Tabel 3. De aceea.2.. Aceste caracteristici demonstrează că există diferenţe mari între distribuitorii industriali şi reprezentanţii producătorului. fiind o combinaţie între un distribuitor industrial şi un RP pur. în timp ce reprezentantul producătorului poate înlocui un agent de vânzare.

Unii producători plătesc suplimentar pentru lansarea de noi produse revoluţionare. 19 % numai comision. De exemplu. De obicei. Aceste comisioane variază de la 2 la 25 % pentru activităţi cum ar fi facturarea.pdffactory. Majoritatea nu oferă această posibilitate.2 telefon. poate câştiga peste 65 000 $ pe an. dar variază foarte mult.com . Ratele comisionului variază considerabil de la ramură la ramură şi chiar între reprezentanţii aceleiaşi industrii. livrarea de piese de schimb. Reprezentanţii producătorilor sunt din ce în ce mai des recompensaţi pentru două tipuri de servicii: (1) comisioane din vânzări şi (2) comisioane sau taxe pentru servicii suplimentare. Costuri majore 50 % salarii şi comisioane către angajaţi şi patroni. instalarea echipamentelor. Comisioane sau taxe în afara comisioanelor din vânzări Aproximativ 20 % dintre RP primesc remunerare suplimentară în vederea stocării bunurilor. ratele comisionului pot varia de la 5 % în industria lemnului la peste 20 % în cazul medicamentelor sau serviciilor medicale. Un reprezentant experimentat al producătorului din S. în timp ce un patron al unei agenţii a producătorului ce are în subordine mai mulţi agenţi de vânzări poate să depăşească 100 000 $ net pe an. pentru depăşirea obiectivelor de vânzări sau pentru atragerea de noi clienţi.5 %. de la 2% la peste 20% Comision mediu brut Profit mediu net. specializarea tehnicienilor din firma clientă sau furnizarea de asistenţă tehnică. service şi depozitare. Unii reprezentanţi (aproximativ 20 %) primesc comisioane suplimentare de la producătorii lor pentru activităţi conexe desfacerii. 50 % către administrare.A.Distribuţia şi logistica mărfurilor Rata comisionului În medie. 30 % oferă o formă incipientă de stocare. managerul de marketing compară reprezentanţii cu proprii agenţi de vânzări atunci 112 PDF created with pdfFactory trial version www. 300 000 $ 14% 4. 7. Datorită acestei variaţii mari este dificil de calculat un venit mediu.U. chirie. cheltuieli promoţionale. înainte de taxe Număr mediu de persoane din vânzări Metode de plată a persoanelor din vânzări Depozitare şi stocare 26 % numai salariu. aprox. transport. Remunerarea reprezentanţilor producătorului. publicitate. Metoda principală de recompensare a reprezentanţilor producătorului este comisionul din vânzări. transportul. birouri. 55 % salariu plus comision. La fel ca în cazul distribuitorului industrial. asigurări. decizia de a utiliza reprezentanţi în cadrul canalului de distribuţie depinde de utilitatea acestora.

În al treilea rând. Dacă un produs are 113 PDF created with pdfFactory trial version www. marketing managerul care doreşte să fie prezent cu produsele sale pe piaţă va apela la reprezentanţi. surse de tensiune comerciale şi aparate de sudură RCS S. reprezentanţii au o serie de avantaje.A. utilizarea reprezentanţilor în interiorul canalului de distribuţie are şi mari neajunsuri. reprezentanţii sunt mult mai economici decât propriul personal de vânzări. piese de schimb.A. gips Limite ale utilizării reprezentanţilor producătorilor. ciment. majoritatea reprezentanţilor au deja contacte ferme cu clienţii şi pot astfel furniza firmei acces rapid pe piaţă.A.pdffactory. linia de produs oferită de aceştia clienţilor potenţiali este mult mai largă decât cea a unui angajat al firmei. din moment ce reprezentanţii au în portofoliu produsele compatibile ale mai multor producători. Pentru astfel de firme reprezentantul va oferi asistenţă tehnică şi consultanţă în vânzări la un cost rezonabil. pickhammer-e. Excavatoare. De multe ori produsele din această linie de produs sunt cele care ajută la vânzarea propriilor produse. Tepro S. ţevi cupru. În final. Din moment ce reprezentanţii sunt remuneraţi pe bază de comision. Reprezentanţii sunt greu de controlat. Tabel 3. în cazul produselor sezoniere. Tabelul 3. În aceste cazuri. Aceste puncte slabe trebuie înţelese de către managerul de marketing. reprezentanţii producătorului sunt extrem de folositori în cazul produselor cu cerere sezonieră. În ciuda avantajelor mai sus menţionate. ei nu implică unele costuri suplimentare cum ar fi cele cu transportul. În plus.com . În al patrulea rând. macarale. Transformatoare. unele teritorii nu sunt suficient de atractive pentru a necesita atenţia unui agent de vânzări propriu. Atunci când firma are probleme financiare şi nu-şi poate permite să plătească personalul din vânzări. Dacă reprezentanţii sunt extrem de bine calificaţi şi competenţi din punct de vedere tehnic. var. ei pot furniza un sprijin consistent managerului de marketing. ceea ce nu se poate întâmpla în cazul în care firma încearcă să comercializeze produsele prin intermediul agenţilor proprii de vânzări. reprezentanţii sunt o soluţie la îndemână. De multe ori.7. Astfel. Tabla zincată. Prefabricate BCA. Folosirea agenţilor proprii de vânzări în cadrul aceloraşi teritorii pentru a stabili relaţii de durată poate lua extrem de mult timp. deoarece ei sunt independenţi. echipament de protecţie. deseori reprezentanţii sunt singura soluţie la care poate apela un manager de marketing. ne prezintă o astfel de linie de produs a unui reprezentant de vânzări fictiv care deserveşte industria construcţiilor.R. iar linia lor largă de produse oferite la vânzare îi fac managerului imposibilă canalizarea atenţiei reprezentantului spre produsele firmei.L.7: Exemple de linii de produs ale unui reprezentant al producătorilor Producători reprezentaţi Produse comercializate din partea producătorului ABC S. cazarea. masă şi protocol.Distribuţia şi logistica mărfurilor când vrea să ia o decizie în această privinţă. În primul rând. coturi metal. Produsele din portofoliu se susţin unele pe altele. În al doilea rând. fără a fi nevoit să suporte cheltuielile ridicate ale unui agent de vânzări. ei primesc bani doar dacă vând. sârmă Heidelberg S.

Nu în ultimul rând. Datorită recompensării pe baza comisionului din vânzări sunt greu de obţinut informaţiile legate de piaţă (feedback). între reprezentanţi există diferenţe mari din punct de vedere al capacităţilor lor tehnice şi de vânzare. cu unele variaţii interesante. managerii de marketing din domeniul industrial iau în considerare trei factori. onestitatea şi conştiinciozitatea acestuia. 3.pdffactory.com . În mod similar. Primul şi de multe ori cel mai important dintre ei este competenţa tehnică şi experienţa în vânzări a reprezentantului. Aceste elemente care au fost deja discutate în detaliu în acest capitol vor fi adaptate constrângerilor de pe plan internaţional. Componentele tipice ale unui canal internaţional de distribuţie cuprind cumpărători rezidenţi în statul de origine a produselor. Al treilea factor care contează în alegerea reprezentanţilor pune în balanţă integritatea. aceşti intermediari nu sunt de un real folos atunci când este necesară furnizarea de service local sau de piese de schimb. În general. Ignorând din nou implicaţiile canalului direct pentru că acestea vor fi discutate într-un capitol viitor. iar reprezentanţii nu sunt dispuşi să furnizeze servicii suplimentare sau să presteze alte activităţi care i-ar îndepărta de la vânzare şi le-ar consuma timpul. ilustrează canalele de distribuţie obişnuite în marketingul industrial internaţional. În alegerea reprezentanţilor producătorului. reprezentanţii sunt dispuşi să se ocupe de clienţii şi comenzile mari. ne vom concentra atenţia asupra formelor de distribuţie indirectă.3. deşi elementele de bază din strategia de distribuţie internaţională sunt aceleaşi ca şi în cazul pieţelor naţionale. ea are şanse mari de a fi refuzată de reprezentanţi.4. deoarece reprezentanţii nu oferă de cele mai multe ori servicii de depozitare şi stocare. în plus. aranjamentele unei firme ce a ales exportul direct către clienţii din alte ţări pot să difere de cele ale unei firme care a ales deschiderea unei reprezentanţe locale. pentru că dacă un reprezentant bun este o soluţie superioară utilizării propriului personal de vânzare. CONSIDERAŢII INTERNAŢIONALE ÎN STRATEGIA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Firmele implicate pe piaţa industrială internaţională au trebuit să-şi dezvolte canale de distribuţie ţinând cont de particularităţile fiecărei pieţe.Distribuţia şi logistica mărfurilor nevoie de asistenţă tehnică specială. reprezentanţi ai producătorului. Ei trebuie evaluaţi foarte bine de managerul de marketing ţinând cont de obiectivele de distribuţie. astfel încât în cazul în care firma are o mulţime de clienţi mici. Al doilea factor este abilitatea reprezentantului de a face afaceri ţinând cont de reputaţia sa. canalul de distribuţie diferă şi atunci când avem de ales între o reprezentanţă locală sau un joint-venture cu o firmă locală. profitabilitate şi de orientarea spre o relaţie de lungă durată. reprezentantul s-ar putea să nu dorească să se implice în distribuţia sa. 114 PDF created with pdfFactory trial version www. De exemplu. Intermediarii din canalele industriale de distribuţie pe plan internaţional sunt similare celor existente pe plan local. decizia de a utiliza reprezentanţi ai producătorului atunci când clienţii preferă să cumpere direct de la firmă este nefondată. un reprezentant slab nu este de nici un folos. Strategia de distribuţie pe plan internaţional depinde de modalitatea aleasă de firmă pentru a intra pe acele pieţe. distribuitori industriali şi firme de comerţ internaţional. Figura 3. În final.

pdffactory. cunoscuţi sub denumirea de intermediar de export.Distribuţia şi logistica mărfurilor Cumpărători rezidenţi/ Reprezentanţi ai cumpărătorilor Mulţi cumpărători organizaţionali. Distribuitori industriali Mulţi distribuitori industriali sunt implicaţi de asemenea la nivel internaţional. intermediari şi cumpărători guvernamentali îşi stabilesc birouri în ţara de origine a produselor cu scopul declarat de a cumpăra bunuri şi servicii indigene. În plus. se concentrează pe cumpărătorii din câteva ţări. Figura 3.com . care le comercializează mai 115 PDF created with pdfFactory trial version www. Aceşti reprezentanţi internaţionali joacă în principiu acelaşi rol ca şi cei de pe piaţa locală. Ei pot fi reprezentaţi de firme indigene care au contacte internaţionale sau de firme străine care au relaţii pe plan internaţional. tranzacţia se realizează în ţara de origine a bunurilor către un intermediar care se ocupă de transportul acestora către clienţii internaţionali. devenind buni cunoscători ai acestor pieţe. cunoscuţi şi sub numele de agenţi de export ai producătorului. Aceşti RP sunt similari celor descrişi deja în acest capitol. fie cumpără bunuri indigene şi le trimit în străinătate.3: Structura canalelor de distribuţie pe pieţele industriale internaţionale Reprezentanţi ai producătorilor (RP) Mulţi reprezentanţi ai producătorilor operează pe pieţele industriale internaţionale şi cumpără la cererea clienţilor internaţionali. În cadrul acestui canal de distribuţie. multe firme indigene vând produsele unor distribuitori străini (intermediari de import). Unii reprezentanţi locali ai producătorului. Unii distribuitori. fie îşi asumă responsabilităţile de marketing ale producătorilor prin intermediul propriei forţe de vânzare şi a contactelor cu alţi intermediari.

trebuie selectaţi unul sau mai mulţi cărăuşi. Distribuţia fizică reprezintă un set integrat de activităţi care se ocupă cu transferul produselor între firme prin intermediul canalelor de distribuţie. şi controlul şi evaluarea rămân în principiu aceleaşi ca şi în cazul pieţei locale. (2) depozitarea. evaluarea alternativelor. pe şosea şi. Dezvoltarea strategiei de distribuţie pentru piaţa internaţională necesită de multe ori cunoştinţe din domeniu şi intermediari care sunt specializaţi în lucrul cu pieţele străine. sau direct. Transportul este un element important în distribuţia fizică de pe piaţa industrială. pe calea aerului. trebuie luate în considerare şase activităţi principale: (1) transportul. în unele cazuri. implicarea lor poate duce la accesarea unor clienţi organizaţionali care fie sunt necunoscuţi. 3. încă o dată precizăm că aceşti distribuitori se comportă similar cu cei descrişi în acest capitol.pdffactory. pe calea ferată. cum ar fi materiale şi părţi componente. prin conducte. negocierea cu componentele canalului de distribuţie. Bunurile pot fi livrate pe apă. procesul de stabilire a obiectivelor. cât şi transferului de bunuri finite cu ajutorul intermediarilor. În continuare acesteaa vor fi discutate în aceeaşi ordine. termenul se aplică atât transferului fizic al bunurilor achiziţionate. Odată luată această hotărâre. şi (6) procesarea comenzilor. Astfel. ca atunci când camioanele sunt transportate pe distanţe mari cu ajutorul trenurilor. managerul de marketing trebuie să ţină cont de următorii factori: 116 PDF created with pdfFactory trial version www. grupează produsele şi le distribuie pe plan internaţional. Din această perspectivă. (3) controlul stocurilor. de la furnizor către firmă.5. Aceste firme cumpără de la mulţi producători. În marketingul industrial sunt folosite cinci modalităţi clasice de transport. către cumpărătorii organizaţionali. Activităţile de transport Deciziile legate de transport se iau de obicei la două niveluri. uneori chiar la nivel global. (4) manevrarea şi manipularea stocurilor. DISTRIBUŢIA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ Indiferent de canalul sau canalele de distribuţie selectate. iar deciziile au deseori efecte de lungă durată. Din moment ce acest capitol se ocupă de canalele de distribuţie.Distribuţia şi logistica mărfurilor departe cumpărătorilor organizaţionali din ţara în care operează intermediarii. 1. Cu toate acestea. De multe ori se folosesc combinaţii.com . fie sunt inaccesibili la prima vedere. În primul rând managerul trebuie să determine care modalitate sau modalităţi de transport ar trebui folosite pentru a livra produsele către clienţi sau intermediari. (5) protejarea bunurilor prin intermediul ambalajelor. Din moment ce ei au multe contacte internaţionale. Firme/case de comerţ internaţional Unii marketeri ating pieţele internaţion ale prin intermediul unor firme care realizează operaţiuni de vânzare-cumpărare. ne vom concentra asupra acelor activităţi care sunt în legătură cu canalele de distribuţie de pe piaţa industrială. managerul de marketing din domeniul industrial trebuie de asemenea să administreze distribuţia fizică a produselor firmei prin intermediul acestor canale. În alegerea modalităţii de transport.

uneori clienţii specifică în mod expres ce cărăuşi să fie folosiţi şi care nu. sunt foarte flexibile în funcţie de variaţiile cererii şi includ doar costuri variabile. Punctualitatea mijloacelor de transport. Alegerea uneia din cele două soluţii prezentate mai sus ţine seama în principiu de factori cum ar fi bonitatea financiară a firmei. de transport pe căi ferate sau de transport pe şosea. Unele firme industriale au propriile sisteme de transport. la timp. În locul construirii propriului depozit. tendinţa este de a folosi depozite publice datorită 117 PDF created with pdfFactory trial version www. Odată stabilită modalitatea ce va fi folosită. Această opţiune. • Viteza de livrare. ceea ce poate fi important dacă timpul este o componentă esenţială. În concluzie. deşi foarte costisitoare din punct de vedere al investiţiei iniţiale. astfel încât majoritatea marketerilor din domeniul industrial o evită. În domeniul depozitării. Spre deosebire de depozitele proprii. gradul de control urmărit. o firmă poate să închirieze un spaţiu în cadrul unui depozit public. stocarea şi facilitarea livrării bunurilor către clienţi. dar poate dura mai mult. recepţiona. Funcţiile de bază ale depozitelor se rezumă la primirea. Activităţile de depozitare Deciziile privind depozitarea implică localizarea depozitelor sau a punctelor de depozitare astfel încât firma să poată deservi cât mai eficient cumpărătorii sau/şi intermediarii. În ultimii ani. De exemplu. • Accesibilitatea tipurilor de transport. de exemplu. poate costa mai puţin transportul cu trenul decât cel cu camionul. o firmă industrială poate furniza servicii superioare către client în comparaţie cu cazul livrării directe. transportatorii sunt selectaţi atunci când managerul este convins că ei pot livra produsele într-o stare acceptabilă. cum ar fi companiile aeriene. Totuşi. punctualităţii cărăuşului. acestea din urmă nu necesită investiţii iniţiale. Prin utilizarea depozitelor plasate strategic. şi mărimea şi variabilitatea cererii. accesibilităţii şi capacităţii de a furniza serviciul dorit. O alternativă mai ieftină e dată de depozitele publice. îndepliniind în acelaşi timp condiţiile cumpărătorului. managerul de marketing industrial are o serie de opţiuni. Acestea sunt afaceri private a căror activitate principală este aceea de a depozita. dacă bunurile vor fi trimise cu camionul. Mulţi clienţi organizaţionali au dezvoltat relaţii cu anumiţi cărăuşi şi preferă să îi folosească în continuare. pentru un tarif rezonabil. • Abilitatea modalităţii de transport de a proteja bunurile.Distribuţia şi logistica mărfurilor • Costul implicat de fiecare modalitate de transport. În plus. În timp ce conducta este o modalitate de transport acceptabilă pentru produsele petroliere. Acest sistem este o formă de transport extrem de costisitoare. stabilirea modalităţilor de transport care nu pot livra marfa la timp într-o manieră acceptabilă. ea nu este deloc potrivită în cazul majorităţii produselor industriale. permite un control total al nivelurilor stocurilor şi al livrărilor. dezvoltate datorită performanţelor inacceptabile ale cărăuşilor obişnuiţi sau datorită dorinţei de a avea un control total asupra transportului.pdffactory. Discuţia anterioară s-a desfăşurat în jurul modalităţilor clasice de transport. Unele companii deţin şi administrează propriile depozite. de exemplu. trebuie selectaţi cărăuşii individuali. Mai trebuie făcută doar o precizare. uneori trebuie luată în considerare şi această opţiune. compararea costului de livrare cu camionul cu cel de livrare cu trenul. de exemplu. cum ar fi flote de camioane. 2. şi câteodată livra bunuri contra cost. care transportatori vor fi folosiţi? Procesul este oarecum similar din moment ce transportatorii trebuie comparaţi din punct de vedere al costului. stabilirea modalităţii de transport care poate deservi anumiţi clienţi din zone mai izolate.com .

managerul mai trebuie să pună la punct un sistem de procesare care să urmărească aceste funcţiuni. în principiu. în timp ce valoarea minimă are la bază perioada de timp în care pot fi refăcute stocurile. controlul stocurilor implică stabilirea unor valori minime şi maxime pentru nivelul stocurilor. De exemplu. către proprii distribuitori. Aceşti doi factori fac din depozitele publice o soluţie fezabilă. De multe ori în depozitare se foloseşte conceptul de centru de distribuţie atunci când producătorul doreşte să facă livrări agregate de produse care provin de la mai multe divizii. atât distribuitorul. iar o coordonare a livrărilor către un client este extrem de folositoare. Procesarea comenzilor Pe lângă transport. se lansează o nouă comandă. Activităţile de ambalare şi protejare a produselor Bunurile care trebuie livrate sau stocate trebuie ambalate astfel încât să fie protejate în timpul transportului şi manipulării. dacă un manager de marketing industrial foloseşte canale directe sau reprezentanţi ai producătorului. cerinţele legale privind ambalarea. Când stocurile ating nivelul minim. Fără un astfel de centru. Depozitarea este strâns legată de canalele de distribuţie folosite. Aceasta implică în mod normal 118 PDF created with pdfFactory trial version www. benzilor rulante. macaralelor sau a altor echipamente de acest gen folosite pentru manevrarea şi depozitarea bunurilor din inventar. Valoarea superioară este de obicei stabilită pentru a satisface nivelul cerut al serviciilor cerute de client. În alte cazuri. Aceste divizii pot fi răsfirate din punct de vedere geografic.pdffactory. la perioade de timp diferite. 3.Distribuţia şi logistica mărfurilor ratelor ridicate ale dobânzilor şi a costurilor mari aferente terenurilor. 6. în controlul stocurilor. Tot aici trebuie inclus şi personalul necesar realizării unor astfel de activităţi. controlul stocurilor. depozitare. Manipularea materialelor Manevrarea şi manipularea materialelor implică mişcarea fizică a bunurilor stocate în interiorul depozitului sau oriunde în cadrul sistemului de distribuţie fizică. Astfel. tractoarelor industriale.com . cât şi producătorul sunt implicaţi în activităţile de depozitare. cauzând confuzie şi nemulţumiri. ceea ce explică folosirea unor metode. 4. Nivelurile ridicate se traduc însă prin costuri ridicate. caracteristicile produselor şi cerinţele cumpărătorilor atunci când realizează această activitate. aceştia se ocupă de multe ori de depozitare. Unul din obiectivele principale ale unui sistem de distribuţie fizică eficientă este acela de a minimiza costurile cu distribuţia în timpul furnizării serviciilor către client. Controlul stocurilor Pentru a preveni rupturile de stoc trebuie stabilite anumite niveluri ale stocurilor pentru a se putea satisface nevoile cumpărătorilor şi ale intermediarilor. managerul trebuie să găsească un echilibru între aceşti doi factori prin intermediul procesului de control al stocurilor. 5. Activităţile din acest domeniu se realizează cu ajutorul motostivuitoarelor. Funcţia de protejare cu ajutorul ambalajului este astfel vitală în evitarea deteriorării produselor. cum ar fi cea a lui Wilson. costuri de ambalare. livrările ar sosi către client din diferite părţi. Managerul trebuie să ia în considerare factori cum ar fi costuri de containerizare şi umplere. Dacă sunt utilizaţi distribuitorii. activităţile privind depozitarea îi revin. manipularea produselor şi ambalare.

depozitare şi control al inventarului. mai ales dacă obiectivul principal îl reprezintă minimizară costurilor. Aceasta face parte din aşa-numitul concept de cost total din distribuţia fizică. dacă un producător foloseşte un canal direct. comunicarea lor şi alte activităţi conexe de procesare a datelor.1 % în industria chimică.pdffactory. costurile cu distribuţia ating 14. Pe de altă parte. Totuşi. ambele opţiuni sunt valabile. De exemplu. Astfel.3 % costuri adiministrative.6 % recepţie şi manipulare. FW = costuri fixe cu depozitarea în sistem. la 10 % în cazul uneltelor şi sculelor. D = costuri totale cu distribuţia în întregul sistem. Majoritatea companiilor industriale nu percep aceste şase domenii ca funcţii individuale. la 14.Distribuţia şi logistica mărfurilor procesarea comenzilor.6 % în cazul firmelor producătoare. Aceste costuri sunt ridicate şi pot fi apreciate mai bine dacă le comparăm cu alte activităţi de marketing. Costurile producătorului ce privesc distribuţia fizică variază în funcţie de tipul de canal de distribuţie folosit. astfel încât are influenţă asupra procesului de selectare a canalului de distribuţie.6 % procesarea comenzilor.1 % costuri cu distribuţia fizică în industria chimică sunt împărţiţi astfel: (1) 6. dacă distribuitorul nu livrează la timp produsele. cum ar fi acea între costurile de transport şi cele de depozitare.3 % depozitarea. în industria chimică.1 %. De altfel. costul cu vânzările pierdute pot fi suficient de mari încât să neutralizeze avantajele. De exemplu. (4) 1.3 % în industria electronică. managerul va fi în stare să selecteze sistemul de distribuţie fizică care îndeplineşte în cele mai bune condiţii cerinţele cumpărătorilor la cel mai scăzut cost.2 %. această opţiune este mai adecvată. VD = costuri variabile cu depozitarea în sistem. Distribuţia fizică este un cost în marketingul industrial.5 %. Dacă se va utiliza distribuitorul industrial. în timp ce costurile cu vânzarea ajung la 3. Distribuţia fizică presupune de multe ori comparaţii.6 % controlul stocurilor. dar pot varia de la 4. Să presupunem că managerul de marketing trebuie să aleagă între a alege un distribuitor industrial ce deţine un depozit şi construirea propriului depozit pentru a deservi clienţii. iar cele cu reclama la 0. Kotler a dezvoltat următoarea ecuaţie în această privinţă: D = T + FD+VD + S unde.4 % în industria farmaceutică. Un exemplu ar ajuta la explicarea conceptului. Cele mai ridicate costuri le regăsim în activităţile de transport. (3) 1. De exemplu. T = costul total cu transportul în sistem. În ambele cazuri va fi folosit transportul pe şosea.com . dacă managerul poate să controleze distribuitorul şi poate să furnizeze clientului serviciile dorite de acesta. Dacă se ia în calcul costul total al vânzărilor pierdute. din punctul lor de vedere. Pe de altă parte. (2) 3. el va suporta toate cheltuielile de distribuţie. la 11. la 13. ci ca un sistem integrat de distribuţie fizică. Folosirea acestei ecuaţii îl ajută pe manager să ia în considerare opţiunile posibile şi să selecteze acel sistem care minimizează costul total cu distribuţia. cei 14. (5) 0. şi (7) 0.3 % transportul.2 % în industria hârtiei. activităţi necesare desfăşurării în bune condiţii a distribuţiei fizice. (6) 0.4 % ambalarea. costurile fixe şi variabile vor fi mai scăzute decât în cazul deschiderii propriului depozit. costurile de distribuţie ca procent din vânzări ajung în medie la 13. S = costul total al vânzărilor pierdute datorate întârzierilor din sistem. Sunt cunoscute locaţiile clienţilor şi cerinţele acestora. dacă 119 PDF created with pdfFactory trial version www.

Mulţi producători au adoptat sistemul de aprovizionare JIT ('just in time'). managerii stabilesc cu câteva săptămâni înainte necesităţile de consum.pdffactory. care trebuie să livreze la timpul potrivit şi în cantitatea comandată. IMPORTANŢA DISTRIBUŢIEI FIZICE ÎN STRATEGIA DE MARKETING PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ Importanţa distribuţiei fizice în marketingul industrial eficient poate fi determinat doar în urma examinării modului în care cumpărătorii industriali percep acest tip de serviciu oferit de furnizori. iar jumătate dintre ei au renunţat în ultimii doi ani la furnizorii ale căror servicii legate de distribuţia fizică erau inadecvate. datorită transportului în cantităţi mai mari. care are loc în avans. astfel încât furnizorii trimit piesele direct pe linia de producţie. costurile cu distribuţia fizică vor fi mai mici. Aceasta înseamnă că întârzierile de la furnizor nu sunt permise datorită impactului negativ pe care 1-ar avea asupra procesului de fabricaţie. distribuţia fizică este al doilea criteriu ca importanţă. costurile cu distribuţia fizică depind de clienţii reprezentantului. pierderile sunt imense. Dacă reprezentanţii vând distribuitorilor. fără a mai apela la stocarea acestora. necesităţilor mai reduse cu privire la depozitare şi costurilor mai scăzute cu stocurile. Atunci când sunt folosiţi distribuitori. Folosind acest sistem. Conceptul reduce semnificativ costurile producătorilor.com . Indiciile existente prezic o creştere şi mai mare în importanţă a distribuţiei fizice în viitor. Distribuţia fizică a fost considerată mai importantă decât preţul. dar supune la presiuni foarte mari furnizorii. Acest tip de comportament se datorează necesităţii cumpărătorilor industriali de a menţine un anumit nivel al stocurilor din motive legate de procesul de fabricaţie. distribuţia directă este cea mai scumpă pentru producători. din moment ce reprezentanţii nu intră în posesia legală sau fizică a produselor. care comercializează produsele mai departe clienţilor industriali. Un alt factor important era lipsa de reacţie în cazul unei comenzi rapide.Distribuţia şi logistica mărfurilor managerul foloseşte distribuitori în acest canal de distribuţie.6. Dacă acesta vinde direct clienţilor industriali. În consecinţă. 3. Acelaşi studiu arată disponibilitatea clienţilor de a schimba furnizorii dacă aceştia nu le oferă livrările de marfă la termenele stabilite. O treime din aceeaşi respondenţi subliniau că sunt dispuşi să schimbe furnizorul dacă apar situaţii de lipsă din stoc. Dacă acestor cumpărători li se termină stocurile de piese de schimb sau componente. Furnizorii încarcă scaunele în funcţie de culoarea tapiţeriei conform planificării producţiei. după calitatea produselor. costurile se aseamănă mai mult cu cele descrise în cazul distribuitorilor. Un studiu american efectuat asupra managerilor de achiziţii industriale a dezvăluit că în alegerea furnizorilor. costurile sunt asemănătoare distribuţiei directe. Aceasta înseamnă că alegerea canalelor trebuie să ţină neapărat cont şi de costurile cu distribuţia fizică. Aceşti factori trebuie luaţi în considerare în momentul dezvoltării canalului industrial de distribuţie. iar acestea sunt trimise direct pe linia de producţie. Dacă automobilele cu 120 PDF created with pdfFactory trial version www. multe dintre costuri vor fi împărţite cu aceştia. Dacă managerul de marketing foloseşte un reprezentant. fiindcă din punct de vedere al acesteia. Un exemplu ar putea să clarifice acest concept. Furnizorii livrează producătorilor de automobile piesele şi componentele necesare la fiecare câteva ore. Aceasta înseamnă că cei care cumpără sunt dispuşi să plătească în plus pentru nişte servicii de logistică bine puse la punct. logistica este unul dintre factorii cei mai importanţi luaţi în calcul de un manager din aria industrială.

O altă informaţie prelevată din acest studiu sugerează că indicele de satisfacţie a cumpărătorului variază invers proporţional cu importanţa acestui factor în luarea deciziei de achiziţii. 121 PDF created with pdfFactory trial version www. atunci când serviciile aferente distribuţiei fizice au fost la înălţime. Aceasta înseamnă că managerul de marketing trebuie să fie extrem de atent atunci când e vorba de factorul livrare către firme care cumpără cu frecvenţă ridicată.com . Tabelul 3. În concluzie. iar în unele situaţii este crucială. distribuţia fizică este extrem de importantă.pdffactory. Datorită importanţei conceptului.Distribuţia şi logistica mărfurilor interior negru sunt asamblate la o anumită dată. cum ar fi industria auto din Japonia. există încă oportunităţi de marketing pentru furnizorii care reuşesc să îmbunătăţească unele domenii. informaţii privind onorarea comenzilor. dar când ele au fost inadecvate. Altfel spus. pe măsură ce se dezvoltă conceptul. variabilitatea timpului de livrare. cum ar fi facturarea sau acurateţea completării formularelor de comandă. Altă constatare importantă a fost aceea că serviciile asociate distribuţiei fizice sunt mai importante în cazul livrărilor la perioade mari de timp. notele mici au fost acordate unor domenii mult mai importante şi cu impact mai mare. atunci trebuie livrate şi scaunele cu tapiţeria neagră. normal. Aceste rezultate indică faptul că deşi cumpărătorii nu sunt total nemulţumiţi de serviciile privind distribuţia fizică. Din punct de vedere al menţinerii relaţiilor cu clienţii importanţi. ele au fost considerate un lucru. ne arată modul în care managerii de marketing au acordat note diverselor servicii asociate distribuţiei fizice. cu cât numărul livrărilor către cumpărători este mai mare. cum ar fi timpul mediu de livrare. şi celor care (2) ajută aceeaşi clienţi să facă diferenţa între un serviciu de calitate ridicată şi unul de calitate slabă atunci când se confruntă cu o situaţie privind distribuţia fizică. Deşi notele sunt mari per total. el va începe să fie aplicat şi de către cumpărătorii instituţionali şi guvernamentali. Folosit cum trebuie. este interesant de observat că cele mai mari note sunt acordate în cazul activităţilor de birou. S-a demonstrat că distribuţia fizică este cu atât mai importantă. mulţi furnizori au mutat locaţia centrelor de distribuţie mai aproape de clienţii mari. Aceasta înseamnă că managerul trebuie să acorde atenţie şi clienţilor care cumpără mai rar. Implicaţiile distribuţiei fizice asupra marketingului Distribuţia fizică are implicaţii majore asupra marketingului. motivul a fost suficient de puternic pentru a schimba furnizorul. El funcţionează deja foarte bine pe unele pieţe internaţionale. şi serviciu de comenzi rapide. Dimpotrivă. Un avantaj competitiv poate apărea în favoarea celor care: (1) ajută clienţii să conştientizeze modul în care serviciile eficiente legate de distribuţia fizică contribuie la realizarea profitului. distribuţia fizică este extrem de importantă pentru cumpărători şi este folosită ca instrument concurenţial în strategia de marketing industrial. domeniul distribuţiei fizice poate contribui la loializarea clienţilor existenţi şi la crearea disonanţei în mintea clienţilor concurenţei în vederea dezvoltării de noi oportunităţi de dezvoltare în acele direcţii. Deşi acest concept se aplică cumpărătorilor comerciali. Ea este aproape întotdeauna importantă pentru clienţi.8.

Distribuţia şi logistica mărfurilor 122 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com .

rezistenţa la stivuire. • operaţii de pregătire a sortimentului comercial. destinate unui număr mai mare de utilizatori sau distribuite pe o mare suprafaţă teritorială. toate aceste operaţii înglobate în conceptul’Logistică industrială ţi comercială’. distribuirea produselor finite la consumatori. stivuire etc. Circuitul bunurilor materiale de la locul de producţie la locul de consum nu reprezintă o simplă deplasare a lor în spaţiu ci apare ca un process cu atât mai complex cu cât bunurile sunt mai diversificate.1. Astfel. condiţiile de depozitare. Combinarea acestor operaţii impune tehnici dintre cele mai diverse. la un lot cuprinzând o altă gamă şi o altă cantitate de mărfuri. care permit trecerea de la un lot de o anumită dimensiune. adică trecerea de la unul sau mai multe loturi. dar constituit din mărfuri identice. descărcare. după cum formarea unei cantităţi de încărcătură paletizată este determinată de dimensiunile prouselor. CONŢINUT.) • operaţii de depozitare. fie prin gruparea mai multor trimiteri având destinatari diferiţi. soluţia uneia din componentele sistemului depinzând de soluţiile adoptate pentru celelalte sisteme şi subsisteme.PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE ŞI COMERCIALE 4. • operaţii de fracţionare sau grupare. cerinţele beneficiarilor etc. prin care se realizează deplasarea mărfurilor fie în loturi complete. Aceste poeraţii se pot grupa în: • operaţii de manipulare care cuprind totalitatea mişcărilor ce privesc deplasarea la locul stabilit a materiilor. de la un singur expeditor la un singur destinatar.1. Analizele efectuate de specialiştii în domeniu. Trecerea acestor bunuri materiale de la o fază la alta constituie o combinaţie în lanţ a unor operaţii diferite ca natură şi pondere în ansamblul circuitului. studiu lor arătând existenţa unui sistem cu strânse întrepătrunderi şi dependenţe între operaţiile respective din punc de vedere tehnic şi economic. realizarea să necesite costuri şi durate minime. DEFINIRE.com .1.pdffactory. deplasările interne în întreprinderi. natura ambalajelor.Distribuţia şi logistica mărfurilor CAPITOLUL IV . natura produsului(unitar sau vrac) determină natura ambalajului şi alegerea mijlocului de transport. cuprinzând un anumit număr de articole diferite. ELEMENTE DE LOGISTICĂ INDUSTRIALĂ ŞI COMERCIALĂ 4. Ca oricare alt proces economic circuitul bunurilor materiale trebuie îmbunătăţit şi organizat astfel încât. materialelor sau produselor necesare activităţii productive sau comerciale(preluare. 123 PDF created with pdfFactory trial version www. au evidenţiat importanţa şi posibilitatea optimizării fazelor care compun circuitul format din: deplasarea materialelor prime de la producători până începutul liniei de fabricaţie(la utilizatori). prin care se asigură corelarea în timp între stocul de mărfuri existent şi cererile diverşilor beneficiari. • operaţii de transport. în funcţie de cerinţele beneficiarilor. modul de grupare.

începând de la ieşirea din linia de fabricaţie.V’1 =circulaţia mărfurilor M.com .3 = producţie V1. Logistica industrială şi comercială în sensul cel mai larg se poate defini ca ‚ansamblul activităţilor legate afluirea bunurilor materiale. deplasările materiilor prime. transport şi distribuire.en comerţ cu gros amănuntul Prod. transportul. pregătirea comenzilor pentru organizarea reţelei de distribuire. materialelor. 124 PDF created with pdfFactory trial version www. În procesul logistic se includ asemenea.pdffactory. depozitarea. deci.2. primă P1 L2 L1 Producţia semifabric.M’ = consum personal sau productiv Fig.Distribuţia şi logistica mărfurilor Apare. gestiunea stocurilor. manipularea. mat. ambalarea.1 Fluxul logistic între poducţie şi consum Legislaţia înglobează toate operaţiile determinate de mişcarea bunurilor materiale. Aproviz. a întregului proces fizic al fluxurilor materiilor.V2. până la locul de utilizare sau consum incluzând şi fluxul materiilor prime de la sursa de aprovizionare până la intrarea în procesul tehnologic de fabricaţie’ Circ. ca o nouă funcţiune denumită funcţie logistică.mărfurilor com. necesitatea analizării. manipulare. din toate punctele de vedere. semifabricatelor şi ambalajelor în cadrul tehnologiei de fabricaţie în interiorul întreprinderii.semifabricatelor şi produselor finite realizat prin schimbări succesive de stare şi utilizarea diverselor tehnici de ambalare.finit Cons. V1 V2 M Bază de aproviz-desfacere L5 L7 L4 L6 P2 L3 P3 M' L1-7 = depozite P1.4.

logistica este legată de imperativele producţiei şi a distribuirii bunurilor. un circuit oarecare se observă că între aceste elemente există o legătură funcţionlă.Distribuţia şi logistica mărfurilor MARKETING concepţia pieţei Distribuţie strategia desfacerii -planificare -lansare -stabilire loturi Organizarea producţiei Logistica industrială şi comercială . Astfel. Logistica este în directă legă tură cu politica de marketing deoarece în ansamblul factorilor care definesc marketingul. tehnologia de manipulare adoptată. depozit sau unitate desfacere. pregătirea comenzilor. alegerea unui utilaj neadecvat de manipulare duce la creşterea cheltuielilor de exploatare şi necesită muncă manuală suplimentară. pot apare foarte diferite şi fără a avea vreun raport între ele. sunt totuşi complementare. Logistica acţionează prin tehnicicomplexe care deşi specializate. logistica poate fi definită drept acea activitate care. Analizând. de felul depozitului şi al ambalajului folosit. transport şi depozitare. o unitate de încărcătură constituită necorespunzător produce avarierea mărfii şi dificultăţi în manipulare la locul de destinaţie. de gestionare. aparţinând domeniului logisticii. semifabricatele şi produsele finite să se găsească în cantităţile prevăzute. unde şi când este necesar şi în condiţiile unor cheltuieli minime.com .intervale livrare -achiziţii Ap rovizionare -lotizare -interval livrare -recepţia Operaţii fizice transport depozitare manipulare Formarea -ambalare comenzilor -pregătire de livrare -lotizare -control Fig. contribuind totodată la o prezentare corespunzătoare a produselor în condiţiile cerute de beneficiari. Utilajele de manipulare înlocuiesc munca manuală prin mecanizarea activitîţii de depozitare şi a operaţiilor de încărcare-descărcare. marca 125 PDF created with pdfFactory trial version www. produsul în cauză. în scopul ca materiile prime. o serie de tehnici. constituirea loturilor de livrare şi distribuire a acestora. manipulărilor şi distribuirii. dar dezvoltarea acestei tehnici contribuie şi la îmbunătăţirea transportului. considerate numai ele însele şi ţinând seama de rolul lor. Ambalarea are în principal un rol de protecţie al produsului şi de prezentare în de prezentare în vederea vânzării.4. de la locul de producţie până la locul de utilizare sau consum. în întreprindere. alegerea lor fiind determinată de natura mărfurilor. manipulare.concepţia stocurilor .pdffactory. ambalajul. Un ambalaj realizat cu dimensiuni necorespunzătoare are ca rezultat o depozitare ineficientă din punct de vedere a spaţiilor şi o slabă utilizare a copacităţii mijloacelor de transport. influenţând direct volumul cheltuielilor de exploatare şi circulaţie deci costul produsului. Datorită acestor realităţi. materialele.2 Principalele activităţi cuprinse în sfera logisticii industriale şi comerciale Mai precis. cuprinde ansamblul operaţiilor legate de mişcarea fizică a bunurilor materiale. urmând optimizarea într-o concepţie unitară a acestui proces ca un tot integrat.nomenclator Gestiunea . din punct de vedere logistic. utilizând tehnici foarte variate de ambalare.

S1. 4.Distribuţia şi logistica mărfurilor de identificare. forţă de muncă.economică. unde?. pregătirea tehnică a fabricaţiei. S5. conducerea operativă a producţiei.subsistemul aprovizionare tehnico-materială. la ce preţ?. cuprinde totalitatea mijloacelor umane şi materiale. Acest subsistem aflat în relaţii de interdependenţă cu toate celelalte subsisteme componente.com . S10. CE UNDE CÂND CUM CINE materiale deplasare frecvenţa traseu metode forţa de muncă mod de organizare echipamente costuri caracteristici cantităţi viteza destinaţie Fig. cum?.pdffactory.subsistemul pregătirii tehnice a fabricaţiei. S9 S S3 S5+S6 S1S 1 S7 S8 S2 S4 S10 S5 + S 6 Fig. ’la momentul potrivit’ şi ’în condiţiile necesare’ face parte din strategia marketingului(Regula celor cinci ’R’ provenind de l cuvântul englezesc ’right’)adică.subsistemul financiarcontabil. S2. în ce cantitate?. permiţând să se asigure afluirea materialelor de la furnizori până la beneficiary.subsistemul tehnologic. S9. desfacere. 126 PDF created with pdfFactory trial version www.Structura sistematică a unei întreprinderi industriale. S8. toate operaţiile de fabricaţie.4. S3.. ce poate fi vândut?.3 Probleme şi întrebări în logistica industrială şi comercială Întreprinderea modernă considerată şi analizată ca sistem este structurată în mai multe subsisteme printer care şi subsistemul logistic. după ce acestea au suportat pe parcurs transformările necesare pentru a deveni preduse finite. tehnologie. Însăşi principiul de bază al logisticii industriale şi comerciale.subsistemul logistic. un loc important îl ocupă aşa zisele ’canale de distribuţie’ a căror optimizare este o problemă de logică. publicitatea. ’produsul cerut’. a metodelor şi concepţiilor prin care se acţionează pentru a realize.subsistemul forţei de muncă. cunoaşterea pieţei în legătura cu preferinţele cumpărătorilor.subsistemul desfacerea producţiei. aprovizionare. S4 subsistemul conducerii operative a producţiei. în mod fizic.subsistemul planificare tehnico. S7.S6. ’la locul cerut’. 4. transport şi depozitare.

adică vehicularea acestora de la sfârşitul liniei de fabricaţie până la beneficiari la timpul şi în condiţiile în care acestea au fost solicitate. • beneficiarii determinaţi prin localizarea geografică.) determinat de capacitatea depozitelor.2. ateloerelor şi punctelor de fabricaţie.). • distribuţia fizică a produselor finite. capacitate. amplasare • transporturi între depozite • reţeauade depozite regionale(baza de aprovizionare.pdffactory. • producţia. FUNCŢIUNILE SUBSISTEMULUI LOGISTIC În raport cu rolul său atât în interiorul întreprinderii cât şi ăn exteriorul său pot fi distinse trei funcţiuni asigurate de sistemul logistic al întreprinderii şi anume: • aprovizionarea unităţilor de producţie cu materii prime. adică aprovizionarea secţiilor. adică transportul lor şi depozitarea înainte de a fi introduse în fabricaţie. depozitarea temporară a pieselor şi subansamblelor. cheltuieli necesare • modul de depozitare al materiilor prime(semifabricate. semifabricate şi piese de schimb. zonele sau ramurile industriale pe care le servesc. etc. depozitarea temporară a reperelor sau produselor în curs de circulaţie de la un atelier la altul sau de la o uzină la alta din aceeaşi unitate productivă. • producţia propriu-zisă. serviciul asigurat. mecanizarea manipulării.1.). variaţia sezonieră. repere. 127 PDF created with pdfFactory trial version www.Distribuţia şi logistica mărfurilor În interiorul întreprinderii activitatea poate fi reprezentată printr-o reţea de legături reprezentând trecerea materiilor prime de la recepţie în depozit apoi de la un atelier la altul. frecvenţa loturilor. containerizare etc. cantităţile. 4. modul de manipulare. depozitarea şi livrarea produselor.etc. modul de pregătire a comenzilor. tipul vehiculelor. capacităţile de producţie. mărimea loturilor şi peridicitatea comandării. în ceea ce priveşte: localizarea sortimentelor. organizare. transportul către depozitele de produse finite. depozite cu ridicata.com . • modul de realizare a distribuţiei determinat de: organizarea transporturilor în circuitele de livrare. depozitarea temporară • totalitatea depozitelor proprii de produse finite. amplasarea utilajelor şi organizarea manipulărilor interne. stocuri. categoria sortimentelor. capacitate. depozite teritoriale de aprovizionare caracterizate prin: număr. Sistemul logistic al unei întreprinderi al unei întreprinderi producătoare ca cuprinde: • modul de realizare a aprovizionării determinat de felul transportului (paletizare. amplasarea şi organizarea lor. localizare.

. . Aceasta. cantităţi costuri etc. devine evident că volumul cheltuielilor efectuate cu distribuţia produsului vor creşte mult. 4.com . . . 2.) Modul de depozitare determinat de capacitatea depozitelor.. Din punct de vedere al producţiei. 9 1. . 6.. 3. . Aceeaşi situaţie există şi în cazul depozitelor.Distribuţia şi logistica mărfurilor 1 2 3 4 5 6 7 8 . . Schema principalelor părţi componente ale unui sistem logistic Totalitatea furnizorilor determinaţi prin număr.. 128 PDF created with pdfFactory trial version www. a depozitelor şi organizării circuitelor de aprovizionare şi de livrare. localizare sortimente. . frecvenţa loturilor etc. .. care să cuprindă totalitatea acestor elemente constă în determinarea dimensiunilor optime şi localizarea principalelor unităţi producătoare. deoarece.6. din punctul de vedere al distribuţiei este preferabil de a dispune de mai multe unităţi producătoare plasate în apropierea marilor centre consumatoare. este preferabil de a dispune de una sau două unităţi mari de producţie pentru un produs obţinându-se avantaje economice la scară mare. . a atelierelor prelucrătoare sau auxiliare. dar dacă o astfel de întreprindere trebuie să satisfacă necesităţile de aprovizionare. 8. a unei zone mari.pdffactory. capacităţi de producţie. Modul de realizare a aprovizionării (paletizat. . . Fig. 7. . amplasarea şi organizarea lor Producţia propriu-zisă. 5. containerizat. depozitare internă Depozitele de produse finite Transporturi între depozite Reţea de depozite de aprovizionare-distribuţie Modul de realizare a distribuţiei Beneficiarii produselor Problema fundamentelă în constituirea unui asemenea sistem logistic integrat. 9. 4.

Rezolvarea acestor probleme presupune o cunoaştere temeinică a procedeelor tehnico-organizatorice în cadrul proceselor logistice.com . numărul şi localizarea depozitelor. paletizarea şi containerizarea. şi obţinând tarife de transport mai reduse." Încă de la sfarşitul anilor '60 ai secolului XX. pentru controlul fluxului de materii prime şi produse finite. utilajele şi mijloacele de transport. de aceea trebuie procedat sistematic grupând şi etapizând problemele în funcţie de legăturile dintre ele. Bowersox. devine foarte costisitoare. se inscrie si cea a lui Peter Drucker. eşalonare etc.]. definirea distribuţiei fizice a fost marcată de abordările manageriale şi sistemice.Distribuţia şi logistica mărfurilor Costul dotării şi exploatării unui mare depozit poate fi considerabil. dar permite organizarea livrării în cantităţi mari. Rezolvarea unor astfel de situaţii. către depozitele teritoriale şi care pot realiza transportul de distribuţie într-o zonă mai redusă. • a doua categorie se referă la stabilirea unei concepţii unitare de organizare a reţelelor de aprovizionare şi de distribuţie. formarea unităţilor de încărcătură.in particular o afacere de producţie . Un exemplu este definiţia data de specialistul american Donald J. acesta fiind motivul fundamental datorită căruia nu este condus. produse. utilizând raţional capacitatea mijloacelor de transport. se pot grupa în următoarele categorii: • prima categorie se referă pe de o parte la dimensionarea unităţilor de producţie şi depozitare. modul de depozitare. de construcţie a depozitelor. tehnologii de manipulare. de la un depozit unic. In 1962. In viziunea sa. analiza proceselor logistice prin metode adecvate atât pentru procesele tehnologice de manipulare prevăzute cât şi pentru circuitele integrate de la producători la beneficiari. capacităţi de depozitare. • a treia categorie include stabilirea parametrilor sistemului logistic referitoare la cererea ce trebuie satisfăcută(tipuri. "Poţi privi orice afacere .ca pe un flux fizic de materiale. Livrările se pot face de la acest depozit central. Dar. Acestea sunt turbulenţe care intrerup fluxul [. . Problemele a căror rezolvare este urmărită în cadrul reţelelor logistice. . rnanagementul distribuţiei fizice poate fi definit ca responsabilitatea proiectării şi administrării sistemelor corporatiste. Printre primele tentative de definire a distribuţiei fizice. Nu se incadrează in structura tradiţională a unei organizaţii funcţionale.2. localizarea acestora. organizarea transporturilor între furnizori şi beneficiari. furnizori. Dar fluxul trece prin toate funcţiile şi toate stadiile. cantităţi. DEFINIREA CONCEPTELOR DE DISTRIBUŢIE FIZICĂ ŞI LOGISTICĂ În perioada de început a încercărilor postbelice de definire a distribuţiei fizice. Definiţia propusă în 1948 considera că distribuţia fizică constă în “mişcarea şi manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la eel in care sunt consumate sau utilizate ". nu este de loc uşoară.pdffactory. Principala 129 PDF created with pdfFactory trial version www. amplasarea teritorială a uzinelor. în condiţiile unor cheltuieli minime. 4.). se înscrie perspectiva Asociaţiei Americane de Marketing asupra acestui domeniu. depozitare şi transport. a utilajelor şi posturilor de lucru. organizarea transporturilor la toate nivelele etc. amplasarea stocurilor în depozite. el afirma că distribuţia fizică este un alt mod de a denumi intregul proces de afaceri. distribuirea directă a produselor la totalitatea beneficiarilor unei zone întinse. iar pe de altă parte. Acest flux este intrerupt atunci cand tăiem sau modelăm materialul.

prestigioasa organizaţie profesională americană Council of Logistics Management (începand cu anul 1986. caracterul de proces al distribuţiei fizice. desfăşurare şi control al fluxului fizic al mărfurilor. Printre atuurile definiţiei date de Council of Logistics Management se înscriu următoarele: a. Majoritatea lor au multe puncte comune cu definiţia formulată de Philip Kotler. care cuprinde intregul traseu de la punctele de origine la cele de utilizare. cumpărările. De exemplu. El a considerat că distribuţia fizică implică planificarea. Aceasta definiţie pune accentul pe urmatoarele aspecte: a. produselor finite şi informaţiilor conexe. realizarea şi controlul fluxului şi stocării eficiente şi eficace a materiilor prime. Heskett. alegerea amplasamentelor uzinelor şi depozitelor. serviciul postvânzare şi cel legat de piesele de schimb. utilizat astăzi in mod frecvent. de la punctul de origine la cel de consum. b. pentru a descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing. în vederea satisfacerii necesităţilor consumatorilor în condiţiile obţinerii de profit. 130 PDF created with pdfFactory trial version www. realizarea şi controlul fluxului fizic al materialelor şi produselor finite. desfăşurării şi controlării unui flux eficient de materii prime. realizând un nivel dat al serviciului. scopul operaţiunilor de distribuţie fizică şi concordanţa sa cu scopul dual al oricărei activităţi de marketing . manipularea materialelor. coordonarea resurselor. in scopul planificării. trecerea de la conceptul de distribuţie fizică la cel de logistică. determinat de activităţile intercorelate de planificare. În anul 1991. c. mărfurile returnate. În conformitate cu definiţia formulată de aceasta organizaţie. obiectul distribuţiei fizice. controlul stocurilor. conform versiunii din 1972 a definiţiei. la cel mai mic cost. precum şi depozitarea şi stocarea. termenul logistică a fost definit de numeroşi specialişti.satisfacerea necesităţilor clienţilor şi indeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor. el consideră că procesul logistic înglobează ansamblul activităţilor implicate de fluxul produselor. produselor în curs de prelucrare. negocierea sau reutilizarea elementelor recuperabile. şi debuşeelor. prelucrarea comenzilor. Există numeroase definiţii ale distribuţiei fizice.pdffactory. fără ca lista sa fie limitativă: tipul de servicii oferite clienţilor. de la punctul de origine la punctul de consum. ambalajul. distribuţia fizică este un termen care descrie integrarea a două sau mai multe activităţi. a jucat un rol important in definirea distribuţiei fizice.com . previziunea cererii.Distribuţia şi logistica mărfurilor implicaţie a acestei definiţii a fost contribuţia la promovarea unui nou concept. cel de sistem de distribuţie integrat. National Council of Physical Distribution Management (NCPDM). în scopul adaptării la cerinţele clientului. unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti in domeniul marketingului. de la punctele de origine la punctele de utilizare. cel de logistică. amploarea spaţială a distribuţiei fizice. Definiţia specifică faptul că aceste activităţi pot include. care este reprezentat nu numai de produsele finite. Vehiculat în paralel cu termenul distribuţie fizica. organizarea transporiului şi transportul efectiv al marfurilor. noua denumire a National Council of Physical Distribution Management din SUA) recunoştea importanţa unui nou concept. printre care James L. d. pe plan mondial. ci şi de materiale. logistica este un proces care constă in planificarea. produse semifinite şi produse finite. În SUA. comunicaţiile legate de distribuţie. asociaţie profesională fondată în 1962. In 1977.

preţului şi iniţiativei promoţionale. Conform definiţiei. considerarea informaţiilor ca o componentă a fluxurilor logistice. valoarea reală nu este realizată până când sortimentul de produse nu este poziţonat fizic şi temporal şi nu are configuraţia corespunzătoare transferului de proprietate. Sunt puse astfel în evidenţă deosebirile dintre cele două tipuri de canale. deşi serviciile pot beneficia. importanţa acordată adaptării procesului logistic la cerinţele clienţilor. o serie de specialişti consideră ca definiţia analizată are o serie de limite. În consecinţă. canalul logistic constituie sistemul major de asiguare a serviciului pentru clienţi. Principalele argumente sunt următoarele: a. un canal logistic asigură disponibilitatea spaţială şi temporală a produselor şi serviciilor. responsabilitatea logisticianului în domeniul producţiei. care se referă la întregul proces decizional. perspectiva managerială. este adăugată o valoare substanţială prin procesul logistic. controlul produselor în curs de fabricaţie. În timp ce un canal de marketing facilitează tranzacţiile prin coordonarea produsului. Încercările de delimitare a logisticii de canalele de distribuţie i-au determinat pe unii specialişti să facă apel la un nou concept. c. e.com . la rândul lor. de avantajele unui bun management logistic sau se pot confrunta cu probleme logistice substanţiale. În realitate. Totodată. reflectarea necesităţii de a considera fluxul total de la punctul de procurare a materialelor la punctul final de distribuţie a produselor finite. Se consideră că un canal logistic este un lanţ de evenimente care adaugă valoare. în condiţiile cerute. El se va ocupa de fluxurile de mărfuri dinspre furnizori spre firma sa şi de la organizaţia sa la clienţi.Distribuţia şi logistica mărfurilor b. responsabilitatea privind activităţile de "întreţinere". Numai în cazul în care tranzacţiile desfăşurate în cadrul canalului întrunesc aprecierea. c. b. cel de canal logistic. şi satisfacţia cumpărătorilor. Ei consideră că scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a mărfurilor şi administrarea corespunzătoare a fluxului mărfurilor. Pe baza definiţiilor referitoare la domeniul logisticii mărfurilor. responsabilitatea pare să se extindă la fluxul produselor în cadrul proceselor de producţie. Definiţia lasă impresia că se referă doar la fluxul bunurilor. precum şi în asiguarea celei mai mari contribuţii la profitul firmei. specialistul în activităţi logistice nu este implicat în procese de producţie detaliate. Totodată. excluderea aparentă a serviciilor. programarea utilajelor sau controlul calităţii operaţiunilor de producţie. la timpul potrivit. d. Dintre activităţile unui logistician trebuie să fie exclusă activitatea de întreţinere inclusă în conceptul militar de logistică. până la cea de control. acceptarea. 131 PDF created with pdfFactory trial version www. de la etapa de planificare.pdffactory. în condiţii de eficienţă şi eficacitate. putem coincide că misiunea logisticianului constă în aducerea bunurilor şi serviciilor la locul potrivit.

este absolut necesară desfăşurarea pe baze integrate a operaţiunilor corespunzatoare ariilor funcţionale logistice. el se bazează pe corelarea eforturilor participanţilor din canalele de marketing . Pe plan internaţional. management al informaţiei etc. cantitate. pentru a-i viza pe clienţi şi pe furnizori. la cel mai mic cost total posibil. prin intermediul a două fluxuri intercorelate . loc şi posesie. operaţiunile de distribuţie fizică asigură disponibilitatea produselor pentru clienţi. gestiune a stocurilor.prin schimb de informaţii şi planificare comună . b. LOGISTICA INTEGRATĂ ŞI LANŢUL DE APROVIZIONARELIVRARE Filozofia logisticii integrate promovează ca obiectiv principal şi raţiune a existenţei logisticii. În prezent. activităţile de susţinere a producţiei. logistica este o competenţă care conectează întreprinderea cu clienţii şi furnizorii ei. o sursă de avantaje competitive. susţinere a producţiei se referă numai la fluxurile materiale din interiorul întreprinderii. cel de management al lanţului de aprovizionare-livrare. La nivelul unei întreprinderi producătoare. sistemul logistic include următoarele componente majore: a. limitarea eforturilor de eficientizare a activităţii la mediul intern al firmei este o greşeală. În consecinţă. Armonizarea eforturilor proprii cu cele ale furnizorilor şi clienţilor este condiţia reuşitei fiecărei firme. oferirea utilităţilor de timp. specialiştii au ajuns la concluzia ca o astfel de integrare este o condiţie necesară. distribuţia fizică. în cantităţile necesare desfăşurării activităţilor de fabricaţie. Treptat. Contribuţia logisticii în domeniul producţiei constă în asigurarea materialelor. în vederea îndeplinirii obiectivelor unităţii strategice de afaceri. dar nu suficientă pentru obţinerea succesului. Comportamentul integrator trebuie să se manifeste şi la interfaţa cu operatorii din aval şi amonte.Distribuţia şi logistica mărfurilor 4. caracterizat de sporirea intensităţii concurenţei. produselor în curs de prelucrare. cu scopul de a evita efectele suboptimizării performanţelor. La interfaţa dintre furnizor şi clienţi. timp şi loc. În fapt. prelucrare a comenzilor clienţilor. Specialiştii au propus astfel un nou concept. Conţinutul conceptului de logistică este mult mai amplu şi mai complex decât cel al distribuţiei fizice. ambalare. Îmbunătăţirea nivelului de eficienţă şi eficacitate logistică al firmei presupune abordarea corelată a tuturor ariilor funcţionale.pdffactory. în concordanţă cu programul de producţie stabilit. Iniţial.in vederea creşterii eficienţei şi competitivităţii. componentelor. perspectiva integratoare a pus accentul pe intercorelarea componentelor interne ale sistemului logistic al firmei. Distribuţia fizică include activităţi de transport. Obţinerea de rezultate excelente in cadrul fiecarei arii funcţionale nu constituie o garanţie a excelenţei logistice pe ansamblul organizaţiei. Activităţile de. mediul universitar şi de afaceri consideră logistica drept o resursă strategică a organizaţiei. Responsabilitatea logisticianului nu include desfăşurarea efectivă a întregului proces de producţie.fluxul mărfurilor şi cel al informaţiilor. Obiectivele de marketing ale angrosiştilor şi detailiştilor sau aşteptările consumatorului/utilizatorului final sunt îndeplinite prin oferirea de utilităţi de formă.3. între diferitele stadii ale procesului de producţie.com . distribuţia fizică este o componentă a logisticii. 132 PDF created with pdfFactory trial version www. depozitare. pentru tot mai multe organizaţii. Într-un mediu extern aflat în permanentă schimbare. În esenţă.

care transformă inputurile in outputuri. În consecinţă. în afară de activitatea de cumpărare. în cadrul canalelor de marketing . tehnologia. Pentru a reflecta această abordare focalizată asupra operaţiunilor. Procesul de transformare se întemeiază pe esenţa tehnică. respectiv nivelurile situate în amonte. manipulare. care au ca scop sprijinirea desfăşurării eficiente şi eficace a operaţiunilor. Valoarea oferită clientului este 133 PDF created with pdfFactory trial version www. Inputurile sunt resursele umane. nu susţin o astfel de interpretare "bidimensională" a logisticii. Integrarea celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului informaţional. activităţi de transport. clădirile. gestiune a informaţiei etc. de fapt. terenurile. materialelor. echipamentele. activităţi desfăşurate în interiorul întreprinderii şi la interfaţa cu secvenţele din aval şi amonte. managementul operaţiunilor vizează toate tipurile de organizaţii. Concept frecvent utilizat în prezent.Distribuţia şi logistica mărfurilor c. întrucât nu desfăşoară un "proces de producţie propriu-zis". în organizaţiile prestatoare de servicii. ce reprezintă baza producţiei de bunuri sau servicii a unei organizaţii. În esenţă. sintagma activităţi de susţinere a producţiei ar putea fi înlocuită de conceptul susţinerea operaţiunilor. asigurarea calităţii şi productivităţii. procurare) a materiilor prime. inclusiv în cadrul firmelor care au ca principal domeniu de activitate comerţul cu ridicata sau/şi cu amănuntul.pdffactory. iar outputurile sunt bunurile şi serviciile destinate clienţilor. activităţilor de susţinere a operaţiunilor şi distribuţiei fizice. componentelor sau produselor finite necesare îndeplinirii obiectivelor firmei sunt operaţiuni de natură logistică. managementul operaţiunilor este definit ca domeniu al managementului. Această perspectivă "tridimensională" a structurii sistemului logistic generează ideea conform căreia totalitatea celor trei componente logistice nu se regăseşte la nivelul altor organizaţii. aprovizionarea se referă la relaţiile ce se stabilesc între firmă şi furnizorii ei. din domeniul managementului. Cele trei arii logistice sunt părţi integrante ale procesului de creare a valorii.care include ansamblul activităţilor logistice desfăşurate în interiorul organizaţiei. Managementul zilnic al esenţei tehnice a organizaţiei este. Motivul principal este legat de cea de-a doua componentă . Noul concept ar reprezenta ansamblul fluxurilor materiale şi informaţionale din interiorul organizaţiei. Abordările conceptuale actuale. printre care "activităţi de susţinere a producţiei" şi "management al materialelor" . aprovizionarea. depozitare. fie producătoare fie furnizoare de servicii. în conformitate cu obiectivele şi programele stabilite. Schimbul de informaţii în interiorul organizaţiei şi între firme facilitează planificarea şi controlul operaţiunilor zilnice. gestiune a stocurilor. managementul operaţiunilor. Activităţile de cumpărare (achiziţionare. care este specializat în producţia de bunuri şi servicii şi care utilizează instrumente şi tehnici speciale pentru rezolvarea problemelor de producţie.cunoscută sub diverse denumiri. obţinerea inputurilor necesare. în afară de întreprinderile producătoare. În ciuda deosebirilor majore dintre ele. sistemul logistic are doar două componente. valoarea totală pentru client este ansamblul beneficiilor pe care acesta le aşteaptă de la un produs sau serviciu.com . respectiv cumpărarea şi distribuţia fizică. pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia. printre care: programarea activităţilor. în lanţul de aprovizionare-livrare. Specialiştii consideră orice organizaţie ca fiind un sistem de producţie. Componentă a sistemului logistic. Aparent. Eficienţa logisticii presupune corelarea aprovizionării. aceste organizaţii se confruntă cu probleme operaţionale similare. Aprovizionarea presupune.

1.respectiv menţinerea sau sporirea valorii produsului după vânzare. prin instalare.cele primare şi cele de sprijin (susţinere). care constituie un instrument de identificare a unor noi modalităţi de creare a unei valori tot mai mari pentru client. management al forţei de vânzare. depozitare. întreţinere a echipamentelor. • producţia . Întreprinderea Fig. de producţia de bunuri şi servicii. controlul stocurilor.pdffactory.transformarea inputurilor în forma finală a produsului. altor rnateriale consumabile şi altor active. • logistica orientată spre exteriorul firmei . materialelor şi produselor finite. dezvoltarea relaţiilor cu membrii din avalul canalelor de marketing etc. Conform clasificării realizate de Porter. prelucrare a comenzilor etc.com .care presupune activităţile de publicitate.Sistemul logistic Operaţiunile logistice sunt corelate cu lanţul valorii. reparaţii. alegerea canalelor de distribuţie.Distribuţia şi logistica mărfurilor diferenţa dintre valoarea totală pentru client şi costurile generate de evaluarea. Logistica "amonte" (orientată spre interiorul firmei) şi logistica "aval" (orientată spre exteriorul firmei) reprezintă activităţi primare în lanţul valorii. furnizarea de piese de schimb şi ajustarea produsului. .. 134 PDF created with pdfFactory trial version www. manipularea materialelor. ceea ce presupune activităţi de asamblare. Activităţile de sprijin sunt cele care susţin activităţile primare şi se sprijină reciproc.care se referă la recepţie. stabilirea preţurilor. • dezvoltarea tehnologică .care constă în distribuirea produselor finite şi cuprinde activităţile de depozitare şi rnanipulare a acestora. utilizare a mijloacelor de transport. precum şi de servicii.. testare.1.care se referă la "know how". • serviciile . proceduri şi inputuri tehnologice necesare în orice activitate a lanţului valorii. administrarea unităţilor de producţie. activităţile de sprijin sunt următoarele: • cumpărarea . În rândul activităţilor primare sunt incluse următoarele: • logistica orientată spre interiorul firmei . obţinerea şi utilizarea produsului. ambalare. returnările de mărfuri la furnizori. • marketingul şi vânzările . lanţul valorii include două categorii de activităţi . În viziunea lui Michael Porter. programarea mijloacelor de transport. Activităţile primare sunt cele implicate de rnişcarea fizică a materiilor prime. furniturilor. de marketing şi vânzări.achiziţionarea materiilor prime. training.

dezvoltarea managementului. Logistica este o componentă a lanţului valorii. • investiţiile . aportul său fiind bazat pe punctele forte proprii. relaţiile de rnuncă. finanţe. soluţiile care satisfac deopotrivă interesele furnizorului şi clientului. contabilitate etc. promovarea. Sarcina oricărei organizaţii este de a examina costurile şi performanţele asociate fiecărei activităţi creatoare de valoare. Concurenţa începe să se desfăşoare nu între companii individuale. Aplicabilitatea conceptului de logistică depăşeşte domeniul întreprinderilor producătoare. în vederea realizării îmbunătăţirilor necesare. la rândul lor.între organizaţiile partenere se stabilesc legături la diferite niveluri.Distribuţia şi logistica mărfurilor managementul resurselor umane . pentru a face posibilă comunicarea şi colaborarea. în cadrul relaţiilor interorganizaţionale de parteneriat. aceste firme creează. • importanţa . valoarea "pe viaţă" a clientului fidel. • interdependenţa .respectiv selecţia. Obţinerea rezultatelor pozitive vizate de părţi. ci între reţele de firme. detailiste etc. Structura sistemului logistic în distribuţia cu ridicata şi/sau cu amănuntul diferă însă în raport cu cea specifică întreprinderilor producătoare.viabilitatea relaţiei depinde de existenţa unei complementarităţi între parteneri.fiecare participant are o contribuţie de valoare la relaţia înterfirme. care are un potenţial substanţial de sporire a competitivităţii firmei pe piaţă. pentru a face posibil ceea ce ei nu pot realiza în mod individual.pdffactory. ceea ce conduce la promovarea ideii de parteneriat între operatorii din canalele de marketing. care să răspundă intereselor pe termen lung ale părţilor. o valoare semnificativă pentru clienţi. motivarea personalului.adevăratele relaţii de parteneriat presupun din partea fiecărei firme participante. fiind posibilă utilizarea sa de firmele angrosiste. Dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu operatorii cheie din canalele de marketing (furnizori. • instituţionalizarea . Ultimul deceniu al secolului XX a fost marcat de o schimbare radicală a filozofiei afacerilor. evaluarea. planificare. • informaţia . De asemenea. distribuitori). • 135 PDF created with pdfFactory trial version www. relevanţa conceptului de logistică nu este afectată de natura mărfurilor oferite: bunuri de consum. este condiţionată însă de îndeplinirea următoarelor criterii de bază: • excelenţa individuală .relaţia de parteneriat trebuie să aibă un rol hotărâtor în îndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung ale fiecărui participant.care constă în management general. un comportament care să justifice încrederea reciprocă şi să faciliteze realizarea obiectivelor propuse.responsabilităţile partenerilor sunt specificate în mod clar. parteneriatul şi reţelele de firme au devenit elemente de referinţă pentru practica de marketing şi logistică a organizaţiilor performante. • integritatea . bunuri de uz industrial sau servicii.implicarea fiecărei părţi este de lungă durată şi presupune alocarea de resurse financiare şi alte tipuri de resurse. clienţi. Prin operaţiuni logistice specifice.schimbul permanent de informaţii în ambele sensuri este o condiţie a reuşitei acţiunilor desfăşurate pentru îndeplinirea obiectivelor comune ale partenerilor. Importanţa relaţiilor de colaborare dintre firme sporeşte considerabil. • integrarea . • infrastructura firmei . într-o formă oficială.com .

Spre deosebire de aceştia. Activităţi de bază şi activităţi de susţinere Importanţa şi conţinutul efectiv al mixului activităţilor logistice sunt determinate de o mare diversitate de factori. în privinţa activităţilor de susţinere a producţiei/ operaţiunilor. transportul etc. c. pentru activităţi de. care îndeplinesc o gamă largă de funcţii tranzacţionale. numeroase firme se concentrează asupra activităţilor de bază (de exemplu.pdffactory. transport. pentru operaţiunile logistice.4.2%. brokerii nu participă la fluxul fizic al produselor şi nu deţin stocuri de mărfuri. b. În domeniul serviciilor. în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare deschid noi perspective pentru dezvoltarea logisticii mărfurilor şi reconsiderarea aportului ei în procesul de creare a valorii. În SUA. care au ca scop cunoaşterea evoluţiei costurilor logistice pe total şi pe activităţi. operatorii cunoscuţi sub denumirea de broker nu au alt rol decât cel de a facilita tranzacţiile dintre furnizorii şi clienţii potenţiali. mixul logistic este adesea mai complex în comparaţie cu cel specific firmelor angrosiste şi detailiste. tipul şi gama de mărfuri oferite. logistice şi de facilitare.com . Mixul activităţilor logistice Îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la momentul şi locul potrivit.Distribuţia şi logistica mărfurilor Avantajele cooperării cu clienţii şi furnizorii. pentru care deţin experienţa şi resursele necesare. care constituie mixul activităţilor logistice. gradul de implicare în activităţi logistice. ci şi pe criteriul inputurilor. de a identifica parteneri şi oportunităţi de afaceri. ambalarea. Printre cei mai semnificativi se înscriu : a. firmele cu un portofoliu diversificat de produse şi servicii trebuie să îşi adapteze sistemul logistic la particularităţile fiecărui tip de produs. să apeleze la firme specializate (de exemplu. Structura costurilor totale logistice a fost următoarea: costuri de transport 58. de exemplu în ceea ce priveşte condiţiile de depozitare şi manipulare. În plus. asupra producţiei). depozitare etc. În sectorul distribuţiei cu ridicata. obiectul de activitate al firmei. În ţările dezvoltate economic se realizează cercetari selective periodice. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT Ponderea în costurile sistemului logistic constituie un alt criteriu de diferenţiere a activităţilor. costuri de menţinere a 136 PDF created with pdfFactory trial version www. În consecinţă. în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni intercorelate. diversitatea şi amploarea operaţiunilor logistice poate fi uneori mai restrânsă faţă de domeniul bunurilor de consum sau industriale. crearea de valoare în domeniul logistic a generat costuri de 730 miliarde de dolari. al contribuţiei la outputurile logistice. În plus.). În cazul organizaţiilor producatoare. Analiza componentelor sistemului logistic se poate astfel baza nu numai pe criteriul prezentat anterior. de exemplu. în 1994. există angrosişti cu funcţii complete. preferând ca. respectiv 10% din produsul naţional brut. 4. de exemplu.

fiind considerate în mod individual. responsabilitatea depozitării materiilor prime şi produselor în curs de fabricaţie revenea compartimentului de producţie.pdffactory. 137 PDF created with pdfFactory trial version www.9% şi costuri administrative 3. Un sondaj anterior. Reducerea costurilor pe care le implică oferirea unui anumit nivel de servire a clienţilor devine o prioritate pentru creşterea productivităţii şi profitabilităţii logistice. Motivele pot fi. ambalarea de protecţie. Divizarea funcţională. nu permite obţinerea efectelor maxime aşteptate. la prima vedere imbatabil. Principala sursă de sporire a profitabilităţii ar fi diminuarea drastică a costurilor de transport. presupune reducerea stocului mediu din spaţiile de depozitare. Efectele s-au concretizat în conflicte între compartimentele firmei care desfăşurau diferitele activităţi logistice sau alte activităţi. Adesea. ceea ce afecta profitabilitatea logistică. de exemplu. Acest raţionament economic. urmată de scaderea costurilor generate de menţinerea stocurilor. a condus la o suboptimizare logistică. gestiunea stocurilor şi transport. la creşterea cheltuielilor de transport. c. cele mai adecvate decizii sunt cele care minimizează cheltuielile care au cea mai mare pondere în costurile totale logistice. Fluxurile informaţionale erau marcate de un grad înalt de dispersare a responsabilităţilor şi de lipsa unei coordonari unitare. reducerea cheltuielilor de transport. Aparent. prin renunţarea la unul sau mai multe depozite şi menţinerea unui centru de distribuţie. Prelucrarea comenzilor primite de la clienţi se realiza în compartimentul de contabilitate. transport şi depozitare. Operaţiunile de distribuţie fizică se aflau în sarcina diferitelor compartimente ale întreprinderii. poate avea efecte adverse. Practicienii au constatat apariţia unor conflicte intraorganizaţionale. unul dintre obiectivele majore ale gestiunii stocurilor. poate conduce. costuri de depozitare 21% şi costuri administrative 15%. pe plan internaţional. Experienţa deceniilor anterioare susţine această perspectivă.com . în costuri tot mai mari şi decalaje între serviciul logistic oferit de furnizor şi cel aşteptat de clienţi. b. până în deceniul al şaptelea al secolului XX (dar şi multor firme de pe piaţa romanească actuală). Activităţile erau privite fragmentar.9%. Abordarea fragmentară a influenţat negativ îndeplinirea misiunii logistice. respectiv în sporirea costurilor de transport. imposibilitatea utilizării paletelor care facilitează stocarea sau dificultăţile de depozitare pe verticală a produselor. folosirea unor materiale de ambalare mai ieftine şi mai putin rezistente sau renunţarea la ambalaje pot genera cheltuieli suplimentare mai mari decat economiile obţinute.Distribuţia şi logistica mărfurilor stocurilor 37. iar transportul mărfurilor de compartimentul comercial. prin apropierea de piaţa ţintă şi mărirea numărului punctelor de depozitare. specifică majorităţii firmelor. Impactul direct asupra activităţii de transport constă în creşterea numărului şi frecvenţei deplasărilor la furnizori. Accelerarea circulaţiei mărfurilor. printre care se includ cele dintre: a. efectuat în rândul principalelor ţări din Uniunea Europeană. în condiţiile aceluiaşi volum de activitate şi aceleiaşi pieţe tintă. Implicit. Specialiştii în domeniul logistic propun o abordare bazată pe conceptul de logistică integrată. a identificat următoarea structură a costurilor logistice totale: costuri de transport 41%. În plus. costuri legate de stocuri 23%. Decizia de scădere a cheltuielilor cu ambalarea de protecţie a mărfurilor poate afecta calitatea produselor în cursul operaţiunilor de transport şi depozitare. Diminuarea costurilor generate de spaţiile de depozitare proprii sau închiriate. depozitare şi transport.

în ecuaţia costului total. poate influenţa negativ producţia. conform particularităţilor cererii sale. prin generarea unor discontinuităţi în fluxul inputurilor necesare procesului de fabricaţie. în cazul materiilor prime şi materialelor. puterea proprie de negociere în comparaţie cu cea a altor operatori ai lanţului de aprovizionare-livrare. Pentru a sublinia importanţa acestei perspective. Această stare de fapt se află în contradicţie cu obiectivele urmărite de specialiştii de marketing. gestiunea stocurilor şi producţie. Rămâne la latitudinea fiecărei firme să decidă care este cea mai convenabilă şi relevantă abordare. limitele sistemului se extind pentru a include mai mult decât propria organizaţie. gestiunea stocurilor şi marketing. Demarcarea unei "frontiere" logistice nu este dezirabilă. Efectul deciziilor de marketing se concretizează într-un volum al stocurilor care permite onorarea oricărei comenzi a clienţilor. costurile tuturor activităţilor logistice. această opţiune poate determina o creştere inacceptabilă a costurilor legate de menţinerea produselor în stoc. sunt considerate de specialişti. transport şi marketing. nu rezultatul individual. e. Avantajele economiilor de scară îi determină pe specialiştii în domeniul producţiei să prefere loturile de fabricaţie de mari dimensiuni. intensitatea 138 PDF created with pdfFactory trial version www. În consecinţă. În vederea obţinerii echilibrului dorit. Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totuşi cel de cost total. Totodată. Printre ei se înscriu: particularităţile cererii de pe piaţa ţintă. este necesară considerarea interrelaţiilor dintre activităţile respective. de a oferi un serviciu rapid şi sigur fiecărui client. obiectivele companiei. care permit scăderea relativă a costurilor. Costurile oricărei organizaţii vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente şi de politica de livrări a furnizorilor. perspectiva costului total va căpăta noi dimensiuni.com . Reducerea cheltuielilor de transport. pe fiecare activitate logistică. Creşterea nivelului de servire. în cazul în care vânzarea produselor este lentă sau în situaţia în care volumul producţiei nu a fost fundamentat pe baza unei estimări adecvate a cererii pieţei. prin expedierea unor cantităţi mari de produse şi utilizarea mai bună a capacităţii mijloacelor de transport.pdffactory. Pentru a evita suboptimizarea.Distribuţia şi logistica mărfurilor d. cele mai eficiente decizii sunt cele care urmăresc rezultatul total. În domeniul logistic. ca rezultat al preocupării specialiştilor de marketing ai firmei de a spori gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor. obiectivul de scădere a costurilor datorate stocurilor de sigurantă. priorităţile firmei în domeniul logistic. o serie de specialişti au propus conceptul de distribuţie totală. În aceste condijii. poate avea ca efect secundar creşterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor fiecărui client. atunci când furnizorii nu respectă programul livrărilor. tipul relaţiilor cu furnizorii şi clienţii (tranzacţionale sau de parteneriat). Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic. se repercutează asupra costurilor de menţinere a produselor în stoc. la nivelul sistemului tuturor activităţilor firmei sau la nivelul relaţiilor cu firmele din amonte şi din aval. f. în cadrul canalului de marketing. pe ansamblul organizaţiei. Minimizarea cheltuielilor implicate de desfăşurarea unei anumite activităţi logistice poate avea consecinţe nedorite în privinţa eficienţei altor operaţiuni logistice sau activităţi ale firmei. Este necesară corelarea costului activităţilor logistice cu cel al altor activităţi desfăşurate în firmă (de exemplu marketing şi producţie). În măsura în care poiitica organizaţiei se bazează pe managementul lanţului de aprovizionare-livrare. Factorii care influenţează alegerea sunt numeroşi.

Ei vor trebui să-. cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firmă — creează valoare adăugată şi poate juca un rol vital în creşterea profiturilor firmei. gradul de integrare verticală a activităţilor firmei proprii. Specialiştii din departamentele de logistică au fost atât de obsedaţi de propria activitate şi de bunul mers al departamentului lor.pdffactory.Distribuţia şi logistica mărfurilor concurenţei din partea altor reţele de firme (create în baza unor relaţii de parteneriat) care actionează pe aceeaşi piată. ridicând totodată doua probleme: cine oferă serviciul şi care sunt atribuţiile celor două părţi? Managerii logisticieni trebuie să identifice activităţile care creează valoare adăugată şi care permit astfel o diferenţiere a produselor realizate de firma lor faţă de cele ale concurenţilor. Cât de mult îl costă pe furnizor o astfel de valoare adăugată (la fiecare nivel)? Figura următoare ne prezintă etapele parcurse de un produs.5. la timpul potrivit şi cu cel mai mic cost posibil. Numai prin conectarea tuturor activităţilor logistice direct la planurile strategice ale firmei managerii logisticieni vor putea lucra eficient în sprijinul strategiei firmei pentru a obţine avantajul competitiv.şi convingă superiorii că logistica definită ca procesul de gestionare strategică a achiziţionării. deplasării şi depozitării materialelor. producţie şi finanţe însă. alături de departamentele de marketing. VALOAREA ADĂUGATĂ Valoarea reprezintă suma de bani pe care clientul este dispus să o plătească pentru produsele sau serviciile furnizate de o firmă.com . de la furnizor la consumator? 2. 139 PDF created with pdfFactory trial version www. Marea Britanie şi SUA.1. mulţi directori executivi percep încă simplist rolul logisticii. în ciuda creşterii aparente a importanţei logisticii în structura organizatorică.5. Valoarea adăugată reprezintă diferenţa dintre ceea ce plăteşte clientul şi costul suportat de firma pentru furnizarea produsului sau a serviciului. 4. Firmele care încearcă să determine costurile asociate furnizării produselor şi serviciilor trebuie să aibă în vedere două concepte de bază ale managementului distribuţiei: 1. GESTIUNEA LANŢULUI LOGISTIC: MIJLOC DE CREARE A VALORII ADĂUGATE INTRODUCERE Astăzi. semifabricatelor şi produselor finite (alături de fluxurile informaţionale corespunzătoare acestor procese) în interiorul firmei şi al canalelor de marketing. 4. de la procurarea de materii prime şi până la achiziţionarea lui de către consumator. Cât de multă valoare este adăugată produsului pe măsură ce acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. departamentele logistice sunt prezente în organigramele a numeroase firme mari din Europa. Nu este deloc surprinzător că directorii executivi au o asemenea percepţie limitată asupra logisticii. încât au uitat să se informeze în legătură cu impactul deciziilor lor asupra rentabilităţii şi a valorii adăugate a produselor şi serviciilor firmei. considerând că această activitate consta numai în livrarea produsului corespunzător la locul potrivit.

Evident. Intermediari detailisti. Divizarea loturilor. încasarea banilor. procurare. Adesea..Distribuţia şi logistica mărfurilor Preţ de vânzare cu amănuntul (PVA) Comercializare... nu va aduce avantajul scontat. planificare.. publicitate. preluarea comenzilor. vânzare. elemente abstracte cum ar fi reputaţia pe care şi-o creează firma prin sprijinul acordat produsului.pdffactory. depozitare.. Firmele de succes tind să se diferenţieze în special prin elemente care prezintă importanţă pentru clienţii lor. Dacă clientul nu va vedea diferenţa. O dată cu creşterea complexităţii produselor..Adăugarea valorii în lanţul logistic Diferenţierea şi avantajul competitiv Multe firme sunt capabile să-şi diferenţieze semnificativ propriile produse sau servicii de cele oferite de concurenţii lor. Transport Testarea pieţei.. Marketing Preţ de producţie (bunuri produse) Producţie Investiţii... calitate.com .. este mai uşor să oferi un produs diferit de al concurenţei. sunt singurele avantaje percepute de clienţi. depozite. magazine proprii... dar este mai dificil să-1 faci pe client să perceapă această diferenţă. prin calitate sau servicii. prelucrare.. ea nu va exista şi pe piaţă prin urmare.. Preţul de comercializare standard (PCS) „Discount” Valoarea adăugată: reuşim să o gestionăm corespunzător pentru fiecare client în parte? Deplasarea în vrac. transportul. Intermediari angrosişti.. există multe ocazii favorabile pentru logisticieni 140 PDF created with pdfFactory trial version www. promovare. control. Aprovizionarea cu materiale CINE OFERĂ SERVICIUL CE FACE FIECARE? Figura . planificare...

pdffactory. distribuitorii pot realiza diferenţierea produsului. clienţii sunt adesea mult mai loiali faţă de distribuitori decât faţă de producători. Pe scurt. Datorită interacţiunii lor cu distribuitorii şi cu alţi intermediari. în funcţie de numărul de comenzi pe care producătorii trebuiau să le satisfacă. 4. în timp ce producătorii beneficiază de o cerere mai uniformă. Alteori. Activităţile cum sunt cele prezentate în figura 4. întărind în acest fel relaţia de parteneriat între cele două părţi. însă. firmele trebuie să înveţe cum să-şi facă din reţeaua de distribuitori un aliat de încredere. Iniţial. De exemplu. clientul va fi influenţat de calitatea serviciilor oferite în trecut si de relaţia cu distribuitorul.Distribuţia şi logistica mărfurilor de a pune accentul pe acele diferenţe preţuite de clienţi. Cel mai adesea. distribuitorul creează valoarea adăugată prin promovarea produsului furnizorului. pot influenţa clienţii să cumpere un anumit produs. În anumite situaţii imaginea mărcii unui produs este atât de puternică. adesea prin distribuitori sau alţi intermediari. precum si pe cele de sprijin al luării deciziilor ca pe o sursă de diferenţiere concurenţială şi ca pe o modalitate de creştere a cotei pe piaţa. Clienţii au apreciat disponibilitatea imediată a mărfii în depozitele distribuitorilor. Dat fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternici de diferenţiere şi influenţă. ADĂUGAREA VALORII ÎN INTERIORUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Produsele ajung la clienţi pe diverse căi. Puţinele resurse logistice ale companiilor trebuie direcţionate spre acele activităţi apreciate de clienţi. prin comanda specială. care să le permită obţinerea unui avantaj competitiv. care aduc valoare adăugată si determină astfel avantajul competitiv pentru firmă. trape. aceste produse puteau fi obţinute numai de la producători.5.com .2. încât distribuitorul nu are altă opţiune decât să ofere ceea ce solicită clientul.2. Drept rezultat al acestei decizii. ele au ocazia unică de a oferi serviciile apreciate de distribuitori. în aceste situaţii. în aceste cazuri. De exemplu. utilizarea SED între producător şi client poate oferi economii legate de constituirea stocurilor şi de timpul de executare a comenzii menite să întărească poziţia competitivă aclientului. eliminând semnificativ costurile clienţilor şi ridicând bariere de intrare pe piaţă împotriva concurenţilor. un distribuitor din SUA a luat decizia de a stoca în propriile depozite o gamă largă de produse de construcţie navală (hublouri pentru vapoare. într-un interval cuprins între patru şi şapte săptămâni. Distribuitorii care simt că se afla într-o relaţie de parteneriat cu furnizorii lor. gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date (SED) între firmă si furnizorii cheie poate aduce reduceri substanţiale de costuri. Tot astfel. Concluzii Managerii logisticieni de succes ai anilor '90 vor fi aceia care vor avea o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii şi vor înţelege rolul 141 PDF created with pdfFactory trial version www. Revoluţia în tehnologia informaţională oferă logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzacţii. Costul informaţiei a fost unul dintre puţinele costuri care s-au redus pe parcursul anilor '80. trebuie luate în considerare datorită impactului lor potenţial asupra distribuitorilor si clienţilor. produsul solicitat este unicat.5. uşi etc). distribuitorul aprovizionează acum profitabil piaţa la nivel naţional. fiind pregătiţi să plătească o sumă de bani suplimentară pentru această facilitate. Împărţirea avantajelor legate de valoarea adăugată în interiorul canalului de distribuţie permite crearea unui spirit de parteneriat. Departamentele de logistică au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii decât departamentele de vânzări sau de marketing.

8.stocarea sezonieră Apropierea de piaţă. rotaţia stocului. Livrarea: programare / frecvenţă / rută. 9. Administrarea preţurilor: modificări de preţuri. . 4. Informaţii de piaţă: 142 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory. Controlul creditului: seriozitatea clientului.suficienţa stocului. Relaţiile cu clientul: . Vânzarea. 3. acoperirea pieţei potenţiale. activităţile promoţionale.Distribuţia şi logistica mărfurilor logisticii în reuşita acestor planuri. 13.com .disponobile în stoc . 7.Rapoarte asupra produsului şi utilizatorului său . împachetarea şi încărcarea produselor. limitele creditului.Performanţele în respectiva ramură şi în domeniul vânzărilor / stocării / disponibilităţii produsului . Un lucru totuşi este cert: logistica va avea un rol strategic semnificativ în obţinerea avantajului competitiv de către firme în condiţiile de concurenţă de pe piaţa globală. 10. influenţa factorilor de timp. stabilirea preţului . extrase de cont.Suport tehnic .Performanţa produsului . 6.Administrarea garanţiilor . managerii logisticieni vor trebui să-si dezvolte noi deprinderi să-şi convingă superiorii despre însemnătatea logisticii şi să asigure acel nivel de servicii care să fie apreciat de clienţii firmei. producţie şi financiare pentru a identifica tipurile de activităţi care adaugă valoare produselor şi serviciilor firmei lor. Ce gamă de produse este transportată/manipulată? Programarea livrărilor. Produsele depozitate: . sondarea vânzării şi a reprezentării. valoarea reducerilor de preţ.Schimbări aduse produsului. Divizarea loturilor. Cine ia deciziile de reaprovizionare: cantitatea de produse. 12. La FIECARE NIVEL al distribuţiei trebuie să luăm în considerare: 1. 14.în oameni şi materiale 5. 2. condiţiile de creditare / finanţare. 11. primirea comenzilor şi manipularea livrărilor. Managerii logisticieni vor coopera cu departamentele de marketing. colectarea banilor şi stimulente. condiţiile de stocare . Primirea şi procesarea comenzii. cine se ocupă de aprovizionare. Selecţionarea. frecvenţa şi programarea. Pentru a răspunde acestor provocări.Reprezentare . Administrarea comenzilor: facturi. Ce reduceri / majorări de preţuri trebuie aplicate? Sunt ele obişnuite pentru respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunzătoare serviciului? Ar trebui făcut mai mult? 15.Acţiunile concurenţilor .Noi oportunităţi 16. promovarea. Provocările pentru logistica anilor '90 sunt multe şi variate.

. cu o contribuţie însemnată pentru cota de piaţă şi profitabilitatea firmei. Din ce în ce mai mulţi directori de rang superior conştientizează importanţa logisticii pentru succesul strategiilor companiei. constituie un obiectiv al majorităţii directorilor de firmă. poate fi vitală în implementarea strategiilor de integrare şi diferenţiere care să creeze acest avantaj. În fiecare caz. Natura fundamentală a disciplinei s-a schimbat. să restructureze şi redirecţioneze acţiunile pentru a obţine avantajul competitiv. În acest capitol vom analiza un proiect de cercetare derulat pe mai mulţi ani. am descoperit că eficacitatea logisticii le-a permis să transforme o activitate considerată în mod tradiţional „o funcţie de serviciu” într-o resursă strategică.pdffactory. odată cu îmbunătăţirea calităţii şi a serviciilor oferite clienţilor.5. Fiecare firmă are propriile sale metode de a spori eficienţa operaţiilor sale logistice. asemenea îmbunătăţiri determină adesea supravieţuirea unei firme. proiect în care au fost implicaţi şi autorii prezentei lucrări. în 1987. permiţând firmelor să obţină întregul profit potenţial. Totuşi am identificat zece principii de baza comune tuturor departamentelor de logistică eficiente. 143 PDF created with pdfFactory trial version www. În economia tot mai globalizată din prezent. principii pe care le vom descrie mai târziu. calităţii şi serviciilor sunt esenţiale în condiţiile de concurenţă de pe piaţă în zilele noastre. Cât de important este produsul nostru pentru ei? Cât de importanţi sunt ei pentru noi? Figura 4. ca şi rolul pe care logistica îl are în strategiile corporaţiilor de succes. Logistica.Cine adaugă valoare? 4. „cei mai bine adaptaţi supravieţuiesc” obligă din ce în ce mai multe firme să examineze. Există o mulţime de factori care transformă operaţiile logistice în operaţiuni de maximă importanţă.6. Presiunea exercitată de un mediu în care doar.com . Îmbunătăţirile vizibile în domeniul costurilor. şi sponsorizat de Consiliul de Management al Logisticii şi de Asociaţia Naţională a Contabililor din Statele Unite. Reducerea costului de producţie şi distribuţie a produselor. Studiul desfăşurat pe trei etape. a cărţii „Rentabilitatea şi logistica” (Corporate Profitability and Logistics). Când sunt aplicate împreună. ei consideră că există unul sau mai multe principii care merită o atenţie suplimentară (această dorinţă continuă de îmbunătăţire este o trăsătură importantă care face diferenţa între „învingători" şi restul participanţilor în competiţia logistică). a culminat cu apariţia. Puţini directori sunt complet satisfăcuţi de rezultatele departamentului de logistică din firma lor. adesea trecută cu vederea în cadrul procesului. aceste principii creează premisele pentru desfăşurarea cu succes a activităţii logistice. În cazul firmelor analizate în acest studiu.2. RENTABILITATEA ŞI LOGISTICA INTRODUCERE Activitatea logistică a înregistrat o revoluţie „liniştită” pe parcursul ultimilor 10 ani.Distribuţia şi logistica mărfurilor 17.

6. Să observăm că directorul executiv s-a întrebat dacă logistica poate face ceva important pentru creşterea rentabilităţii şi dacă da. accentul pe o anumită problemă). diferenţierea. Porter a folosit un instrument denumit „lanţul valorii” pentru a împărţi cumpărătorii. Michael Porter descrie modul în care o firmă poate (şi trebuie) să pună în practică strategiile globale pe care le elaborează (deţinerea poziţiei de lider în domeliiul costurilor. în care prezentăm teoria lui Porter puţin adaptată. într-adevăr.Acum ştiu ce poate face distribuţia fizică pentru economisirea banilor.Distribuţia şi logistica mărfurilor 4. Porter pune următoarele întrebări: Cum obţine o firmă un avantaj semnificativ în domeniul costurilor? Cum se poate diferenţia de concurenţi? Cum poate sa aleagă un segment de piaţă astfel încât să-şi sporească avantajul competitiv? Cum şi când poate o firma să obţină un avantaj competitiv atunci când concurează în sectoare de activitate complementare pe baza unei strategii coordonate? Cum este abordată noţiunea de nesiguranţă în încercarea de obţinere a avantajului competitiv? Cum îşi poate apăra o firmă poziţia competitivă? Porter susţine că avantajul competitiv derivă din valoarea pe care firma o creează pentru clienţii săi. Porter ne oferă o modalitate sistematică de examinare a activităţilor desfăşurate de o firmă şi de explicare a modului în care ele interacţionează.. în clasamentul realizat de revista Fortune: . directorii executivi au început să se intereseze din ce în ce mai mult de potenţialul pe care îl are distribuţia/logistica în sporirea profitului total al firmei.. ce? Logistica va avea în mod sigur o importantă contribuţie la creşterea profitabilităţii dacă i se va acorda un rol sporit în cadrul firmei. pentru îmbunătăţirea fluxului de bani. care produc valoarea. Totuşi. dar el este în acelaşi timp şi un instrument practic pentru determinarea modului în care trebuie susţinut avantajul competitiv în condiţiile creşterii concurenţei pe piaţa. Spuneţi-mi ce poate face pentru sporirea profiturilor. conceptul recunoaşte modul în care funcţia logistică se integrează activităţii derulate de firmă. pentru câştigarea de noi pieţe. au apărut diferenţe între firme în ceea ce priveşte percepţia asupra logisticii. Acest lucru este dovedit şi de comentariile unui director executiv care conduce o companie clasata între primele 200 de companii americane. pentru creşterea cotei de piaţă a firmei. ROLUL LOGISTICII ÎN CADRUL FIRMELOR PROFITABILE Din cauza schimbărilor majore din industrie. Explicând conceptul de lanţ al valorii.pdffactory. pentru introducerea de noi produse şi pentru a mă ajuta să obţin sprijinul acţionarilor şi al Consiliului de administraţie.1. dar interdependente. Mai precis. În figura următoare.. un concept. Cum ne ajută teoria lanţului valorii să determinăm rolul logisticii în cadrul firmelor profitabile? În primul rând.. Conceptul lanţului valorii poate fi utilizat pentru a identifica şi a înţelege sursele specifice de avantaj competitiv şi modul în care ele se raportează la valoarea percepută de cumpărător. Conceptul lanţului de valoare În lucrarea „Avantajul competitiv: Crearea şi susţinerea unei performanţe superioare” Competitive Advantaje: Creating and Sustaining Superior Performance. observaţi că logistica cuprinde două din cele cinci activităţi 144 PDF created with pdfFactory trial version www. Lanţul valorii este. Valoarea poate lua forma vânzării unui produs sub preţul concurenţei sau se poate manifesta prin oferirea unor avantaje unice care sa compenseze preţul ridicat al produsului.com . furnizorii şi firma pe activităţi distincte.

cum ar fi instalarea. cuprinzând publicitatea. alegerea canalului de distribuţie. cotarea produselor. livrarea prin intermediul vehiculelor. gestionarea comenzilor şi activitatea de planificare a livrărilor. cum ar fi prelucrarea.com .activităţi asociate cu transformarea intrărilor în produse finite.activităţi asociate cu furnizarea de servicii pentru sporirea şi menţinerea valorii produsului.pdffactory. • Operaţiile . • 145 PDF created with pdfFactory trial version www. asamblarea. Este util să trecem în revistă modul în care Porter defineşte cele cinci categorii de activităţi primare implicate în competiţia din orice ramură: • Logistica internă . cum ar fi distribuţia produselor finite. pregătirea personalului de vânzare. depozitarea şi distribuţia fizica a produsului către cumpărători. Credem că Porter este primul specialist care a recunoscut acest proces şi a făcut legătura între el şi avantajul competitiv. • Serviciile . controlul stocurilor. promovarea. tipărirea indicaţiilor pe ambalaj etc. testarea. pregătirea. oferirea de piese de schimb. repararea. relaţiile în cadrul canalului şi stabilirea preţului.activităţi asociate cu colectarea. ajustări ale produsului.Distribuţia şi logistica mărfurilor primare care adaugă valoare produsului (sau serviciului). organizarea depozitelor. • Logistica externă . cum ar fi manipularea materialelor. împachetarea. întreţinerea echipamentului.activităţi asociate cu oferirea produsului şi modalităţile de convingere a cumpărătorului să achiziţioneze produsul. manipularea materialelor. depozitării şi sortării intrărilor necesare realizării produsului. Infrastructura firmei Activităţi de sprijin Organizare. depozitarea. oameni şi metode Sisteme şi tehnologii Procurare Logistica Logistica internă Operaţiuni internă Marketing şi vânzări M A R J A D E P R O F I T Logistica externă Servicii Activităţi primare Figura – Lanţul valorii Marketingul şi vânzările .activităţile asociate primirii. planificarea transporturilor şi returnarea mărfurilor la furnizori.

banale. Aceste principii de logistică nu sunt revoluţionare. Noi le considerăm aparte. să introducă noi produse şi sa obţină sprijinul „acţionarilor şi al Consiliului de Administraţie”. încât ele nu fac parte din activităţile de rutină ale firmei. Am analizat modul în care deciziile lor au avut impact asupra profitabilităţii şi a valorii adăugate produselor sau serviciilor firmei. 4. să pătrundă pe noi pieţe.Distribuţia şi logistica mărfurilor Chestionând. Cercetarea noastră s-a canalizat. • crearea avuţiei. Iată o importantă provocare pentru managerii logisticieni. de fapt. persoane care au reuşit să sporească profitul firmei prin deciziile de logistică pe care le-au luat. de asemenea. De fapt. Conceptul este util managerilor logisticieni. Ştim că aplicarea acestor principii şi obţinerea performanţei în activitatea logistică contribuie la îmbunătăţirea rezultatelor firmei. • creşterea globală a acţiunilor.com . pe găsirea principiilor care determină succesul operaţiunilor de logistică. în sensul ca cei mai mulţi directori le omit atât de des. care sunt pregătiţi în domeniul transportului. Va trebui totuşi sa identificăm precis ce determină succesul operaţiunilor de logistică. Managerii departamentelor logistice trebuie să găsească modalităţi originale de acţiune pentru a permite companiilor să-şi sporească profiturile şi cota de piaţă. ajutându-i să coordoneze activităţile cu cele mai mici costuri sau să pună în aplicare măsurile prioritare. îmbunătăţirile cantitative vor apărea în domenii ca: • creşterea globală a activelor. importanţa pe care companiile de primă mărime le-o acordă constituie elementul cheie al succesului lor. Fiecare organizare logistică este unică în felul ei.2. • veniturile din utilizarea capitalul total. să îmbunătăţească fluxul în numerar. PRINCIPIILE LOGISTICII DE SUCCES Prezentarea celor zece principii Recunoscând rolul logisticii în obţinerea profiturilor de către firmă.pdffactory. Abordarea detectează şi expune legăturile între modul în care este realizată o activitate de valoare şi costul sau eficienţa alteia.6. Pentru a explora impactul logisticii asupra rentabilităţii firmei. • veniturile din acţiuni. • veniturile din vânzări. Totuşi. 146 PDF created with pdfFactory trial version www. Conceptul lanţului valorii ne oferă un cadru util pentru căutarea acestor informaţii şi plasarea lor în cadrul firmei. • veniturile din investiţiile în management. unii le consideră ca fiind evidente. depozitării şi al altor operaţiuni. vom putea să înţelegem cum se încadrează această funcţie în structura generală a firmei. în sprijinul cărora vom veni cu principiile şi exemplele care urmează. cercetarea noastră s-a axat pe rolul directoriilor departamentului de logistică. desfăşurând activităţile în strânsă legătură cu obiectivele firmei. valabile indiferent de sectorul de activitate. departamentele logistice de succes ţin cont de o serie de principii esenţiale. am căutat să descoperim activităţile inovative asociate logisticii interne şi externe care creează valoare şi avantaj competitiv pentru aceste firme. tipul firmei şi poziţionarea geografică. zeci de directori ai firmelor importante. Acolo unde operaţiunile de logistică respectă principiile. Rolul logisticii în cadrul companiilor profitabile se va schimba pe măsură ce valoarea produselor se modifică şi în funcţie de valoarea pe care clienţii o atribuie modificării produselor. reflectând soluţiile de compromis care pot aduce avantajul competitiv. pe parcursul a şapte ani.

Un producător de bunuri de larg consum. această atitudine demodată este prezentă în foarte multe firme. Ele reflectă. Anumite firme preferă să pună la punct noi abordări decât să devină performante prin aplicarea celor tradiţionale. Datorită faptului că aceeaşi sarcină poate fi îndeplinită în mai multe moduri. multe firme consideră operaţiile de logistică elemente neutre pentru firmă. nevoia de a coordona diferitele funcţii. câţiva producători de produse alimentare acordă o importanţă deosebită îmbunătăţirii productivităţii departamentului logistic. unde logistica deţine un procent semnificativ din costul total. Echipa foloseşte o servire specifică a clienţilor şi abordări operaţionale pentru a livra serviciile promise. ci mai curând prin eficienţa pe care această abordare o dovedeşte în detectarea relaţiilor între modul de îndeplinire al unei activităţi de valoare şi costul sau performanţa altei activităţi. de asemenea. Din cauza deficienţelor înregistrate în domeniul logisticii. De exemplu. Conducerea acestor firme percepe logistica ca pe un rău necesar. cu costuri şi performanţe diferite. În industria bunurilor de larg consum. dar obiectivele respectivilor producători sunt asemănătoare: efectuarea unor importante reduceri de cost care să permită stabilirea unor preţuri mai competitive. conducerea le va folosi ca pe o sursă de avantaj competitiv. fie prin diferenţierea serviciilor fie prin ambele modalităţi. fie prin supremaţia în domeniul costurilor. Cele zece principii: 1.Distribuţia şi logistica mărfurilor • valoarea adăugată.pdffactory. Aceasta este prima şi cea mai importantă regulă pentru a atinge potenţialul de creştere a profirului pe care-l oferă logistica. cu un cost redus constituie o importantă sursă a avantajului competitiv. evaluarea activităţilor şi a legăturilor dintre ele este esenţială pentru înţelegerea impactului logisticii asupra rentabilităţii firmei. Modul în care abordează problema diferă. Accentul pus în ultima vreme pe apropierea de clienţi şi pe calitate în derularea tuturor operaţiilor constituie un element hotărâtor pentru această tendinţă. utilizează o echipă de vânzare şi distribuţie pentru a vinde servicii superioare axate pe nevoile individuale ale clienţilor. De exemplu. Mulţi directori împărtăşesc un scop comun. în care chiar şi un mic avantaj în privinţa costurilor este esenţial. servicii şi vânzări/marketing. O dată ce aceste abordări reuşesc.com . Ei coordonează funcţia logistică pentru a sprijini strategia firmei în vederea obţinerii avantajului competitiv. Asigurarea unei legături între logistica şi strategia corporaţiei Toate aspectele operaţiunilor de logistică trebuie legate direct de planul strategic al firmei. Ei caută să se convingă că superiorii lor înţeleg importanţa pe care logistica o are pentru costurile firmei şi nu neapărat datorită structurii oferite de lanţul valorii. o operaţie logistică eficientă.impune coordonarea activităţilor grupate în operaţiuni. Logistica eficientă din punct de vedere al costului are un mare impact în menţinerea poziţiei firmelor în sectorul producţiei de bunuri de larg consum. Firma a adoptat un program pe mai mulţi ani pentru a pune în practică o abordare bazată pe rentabilitatea directă a produsului (RDF) care 147 PDF created with pdfFactory trial version www. un producător de bunuri de larg consum a simţit că deţine un avantaj competitiv în domeniul costurilor logistice. Legăturile expuse prin intermediul analizei lanţului valorii reflectă sincronizarea între activităţi în vederea obţinerii avantajului competitiv. Directorii departamentului de logistică adepţi ai schimbării au reuşit să modifice şi percepţia propriilor şefi. Inovaţia în domeniul logisticii contribuie la deţinerea supremaţiei în domeniul costurilor şi la diferenţierea prin servicii.un obiectiv al majorităţii firmelor . livrarea la timp . • cota de piaţă. De exemplu. logistică externă. de exemplu. Una dintre cele mai des întâlnite abordări în vederea obţinerii avantajului competitiv este crearea unei reputaţii de furnizor de servicii superioare. Din nefericire.

modelul RDP îi asigură un avantaj în derularea operaţiilor în raport cu ceilalţi concurenţi. în oferirea avantajului strategic sau competitiv.care permite operaţiunilor de logistică să fie conduse şi să contribuie la strategia de afaceri a firmei.piaţă .Distribuţia şi logistica mărfurilor evidenţia sectoarele în care firma excela din punct de vedere al costului.înainte şi înapoi . Perseverenţa a meritat. Fiecare dreptunghi reprezintă o etapă de legătură . a rămas în urma funcţiilor de marketing şi finanţe. Poate părea surprinzător că atât de puţine firme au reuşit să lege direct logistica de strategia generală a companiei. Am creat acest tabel ca urmare a cercetării pe care am întreprins-o asupra câtorva departamente de succes de logistică. Mai mult decât atât. conducerea începe sa înţeleagă că această diferenţiere este esenţială pentru succesul firmei. a cotărilor şi a operaţiunilor Specificarea nivelului de performanţă necesar Măsurarea şi analiza performanţei prezente Stabilirea unui sistem de măsurare şi raportare Identificarea proiectării operaţionale şi a execuţiei cerute pentru succesul activităţii Figura – Cadrul pentru operaţiunile axate pe strategie 148 PDF created with pdfFactory trial version www.firmă . Totuşi aceste răspunsuri constituie un mijloc de diferenţiere a firmei faţă de concurenţii săi. întocmai ca şi producţia.canalul de distribuţie Determinarea planurilor şi a strategiilor logistice corespunzătoare Înţelegere strategiei de afaceri a companiei Îmbunătăţirea măsurătorilor. Ce factor are cea mai mare influenţă asupra capacităţii firmei de a-şi păstra clienţii? Obiectivul strategic al firmei este de a rămâne sau de a deveni un producător cu costuri reduse? Sau de a satisface nevoile clienţilor prin intermediul unor servicii calitative semnificative? Sau de a realiza un nou produs? Răspunsul practic la aceste întrebări a fost neglijat pentru prea mult timp. Modelul ei permite firmei să-şi evidenţieze produsele ca fiind cele mai profitabile pentru detailişti. Fapt e că logistica. Principiul de legătură este cel mai bun exemplu al modului în care cele zece principii de eficienţă în logistică sunt mai deosebite. a fuziunilor şi achiziţiilor.com .pdffactory. În mod ideal. Astăzi. Proiectarea obiectivelor logistice pentru: . legătura dintre logistică şi strategia de afaceri a firmei urmează un proces identic cu cel ilustrat în figura de mai jos.

depozitarea. producţie. Valorificarea puterii informaţiei Departamentele logistice profită din plin de avantajul informaţiilor şi al tehnologiilor de procesare a informaţiilor. prin care să fie controlate toate funcţiile logistice de către un singur departament din cadrul firmei. chiar şi pe pieţele internaţionale.orice funcţie importantă . recurgându-se la luarea deciziilor la nivelul structurilor de bază ale firmei. Cu toate că s-au înregistrat progrese în ultimii ani. Gestionarea materialelor. logistica internă .Distribuţia şi logistica mărfurilor 2. Adoptarea de către firme a conceptului de lanţ al valorii confirmă logica unei astfel de integrări. transportul. În acest proces. şi nu la nivel de funcţie. parţial. Ele recunosc interrelaţiile esenţiale între logistică. care ar fi combinaţia optimă de conducere centralizată şi descentralizată? Vom descoperi că cea mai bună modalitate de a pune problema centralizării / descentralizării va fi la nivel de activitate. În ciuda avantajului oferit de centralizarea tuturor funcţiilor logistice care manifestă o legătură între ele. Căutările pentru o mai buna utilizare a mijloacelor de transport şi de depozitare au avut. Realizarea unei organizări globale Cel de-al doilea principiu susţine o organizare globală a logisticii. dar costuri mai mici pentru stocuri şi depozitare). a accelerat această schimbare.pdffactory. Deciziile adecvate în ambele domenii sunt uşor de luat dacă un singur director va fi responsabil pentru toate funcţiile logistice interdependente. Cele mai multe operaţii de distribuţie care erau centralizate la nivelul anilor '70 s-au descentralizat în prezent. Logistica cu costuri reduse impune compromisuri continue (spre exemplu. De exemplu. Dacă funcţiile logisticii sunt unificate sub un singur control. cele mai inovative firme tratează organizarea logistică într-un context integrat. vânzări şi finanţe. cheltuieli mai mari de transport. pot reprezenta o sursă de diferenţiere competitivă şi de sporire a cotei de piaţă a firmei. 3. integrat care foloseşte o gamă completă de structuri de sprijin şi de active disponibile.trebuie să fie unificate printr-o combinaţie adecvată de conducere centralizată şi descentralizată. alegerea cărăuşului pentru un anumit transport este o decizie care ar trebui luată la nivelul structurilor de bază ale firmei.com . Aceasta înseamnă că firma identifică funcţiile şi activităţile care au legătură cu logistica. un rol în această nouă abordare. Schimburile electronice de date cu clienţii. 149 PDF created with pdfFactory trial version www. de exemplu. Este încurajator faptul că firmele încep să integreze două domenii importante gestiunea materialelor şi distribuţia. ele caută să stimuleze cooperarea pentru realizarea obiectivelor comune. Utilizarea creativă a simulării decizionale poate aduce reduceri de costuri şi servicii care vor contribui la câştigarea avantajului competitiv. Asigurarea unor servicii logistice adecvate necesită o coordonare atentă a tuturor operaţiilor cu strategia firmei. Aceste firme conduc întregul canal logistic ca pe un flux unic. există un număr relativ mic de firme care aplică această strategie. distribuţia. luarea unei decizii la nivel naţional sau global se va realiza cel mai eficient la sediul central al firmei. schimbarea continuă să se facă la nivelul firmei „cu încetinitorul". urmărind o integrare cât mai bună a lor şi o conducere adecvată pentru sprijinirea şi amplificarea eforturilor concertate ale tuturor activităţilor. Aceste departamente percep atât sistemele bazate pe tranzacţii. Pe de altă parte. marketing. Utilizarea sporită a sistemelor computerizate care va fi analizată mai jos. să folosească la maxim posibilităţile sinergetice şi nu doar să minimizeze în mod simplist conflictele de interese. Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezultă din sfera largă de influenţă a logisticii. cât şi pe cele decizionale ca fiind resurse esenţiale pentru realizarea profitului potenţial al activităţii de logistică.

Multe firme pun în aplicare versiuni ale acestor sisteme care utilizează din plin viteza şi capacităţile extinse ale noii generaţii de calculatoare şi sisteme hardware pentru telecomunicaţii.Investiţii MAI MULTE Producţie RESTRICŢII DE PRODUCŢIE MAI PUŢINE Management financiar şi al costurilor MAI MARI INVESTIŢII ÎN ACTIVE MAI REDUSE Figura – Interesele şi impacturile funcţionale O serie de firme utilizează deja modele computerizate sofisticate. care vor avea un rol important în luarea deciziilor de logistică. Un astfel de model analizează 150 PDF created with pdfFactory trial version www. cele mai multe sisteme computerizate destinate logisticii se concentrau pe procesarea tranzacţiilor (de exemplu. Anumiţi directori cercetează acele sisteme care oferă sprijin pentru luarea deciziilor.Nivelul stocurilor . reţelele pentru sprijinirea luării deciziilor vor evolua înspre „sistemele expert”.Reducerea întreruperilor intervale mai lungi de de producţie CONTROL MAI PUTERNIC PENTRU: . Interese funcţionale Interferenţele logistice Impactul în afaceri MAI MULTE SERVIREA CLIENŢILOR MAI PUŢINE Vânzări şi marketing .Lansarea pe piaţă de produse mai bune . care făcea legătura între producţie. Drept rezultat.Cheltuieli .Capacitatea de utilizare ridicată şi cuprinzătoare . a stocurilor etc).pdffactory. În trecut. Situaţia se modifică rapid.Introducerea rapidă a serviciilor care însoţesc produsele PRODUCŢIE EFICIENTĂ DIN PUNCT DE VEDERE AL COSTURILOR PRIN: . şi nu de patru zile cum se întâmplase până atunci. logistică.com . firmele fac din ce în ce mai multe investiţii în sistemele de gestionare a informaţiilor. noile stocuri permiţând livrarea materiilor prime într-un interval de doar o zi. menite să ofere un ajutor în luarea deciziilor tactice şi operaţionale. ca alternativă la cheltuielile pentru alte resurse logistice mult mai convenţionale. procesarea comenzilor. Un producător pe care l-am studiat a redus nivelul stocurilor de materii prime într-una din principalele sale fabrici.Distribuţia şi logistica mărfurilor Informaţia este una din puţinele surse de afaceri care a înregistrat o scădere semnificativă a costurilor în ultimul deceniu. a achiziţiilor. Schimbarea a fost permisă de instalarea unui sistem îmbunătăţit de date. Pe parcursul următorilor ani. furnizori şi transportatori.

Cunoştinţele firmelor în acest domeniu se îmbunătăţesc rapid. Firmele care învaţă să facă bine acest lucru şi care distribuie eficient produsul potrivit. Departamentele de logistică au fost sufocate în trecut de această abordare de tipul „totul sau nimic”. aceşti directori sunt tot mai preocupaţi de importanţa pe care furnizorii lor o acordă calităţii resurselor umane. decizând unde să poziţioneze echipamentele de transport şi rampele de descărcare astfel încât să minimizeze distanţele de transport în cadrul depozitului. Drept rezultat. dorim performanţe mai bune (şi. Experienţa a dovedit că proiectarea şi aplicarea sistemelor au o eficienţă maximă atunci când sunt privite ca un proces de evoluţie. ea poate obţine imediat beneficii din aplicaţia folosită.com .învingerea concurenţilor”. vor fi câştigătoarele de mâine. la timpul potrivit. asemănător cu obiectivele logistice faţă de produsele firmei. 4. prin urmare. să stabilească stimulente care să favorizeze îndeplinirea în bune condiţii a funcţiei logistice. Firma şi-a recuperat cheltuielile de proiectare a sistemului în primul trimestru de utilizare a acestui sistem. preferând să implementeze un proiect pe mai mulţi ani. Pe măsură ce tot mai multe firme încheie alianţe 151 PDF created with pdfFactory trial version www. aşteptând totodată ca prin economiile obţinute în primul an să achite întreaga versiune a softului. iar recrutarea poate deveni o adevărată problemă pentru conducerea departamentului. în anumite situaţii. pregătirea personalului şi perfecţionarea activităţii lui reprezintă practici standard. este de a obţine informaţia potrivită pentru persoana potrivită. Multe firme evită o abordare brusca a modificării sistemelor. Complexitatea gestionării marilor baze de date creează ea însăşi importante probleme. Un vice-preşedinte logistician al unei importante firme producătoare a definit acest scop. directorii departamentelor de logistică vor continua. Aceste performanţe se obţin într-un mediu care recunoaşte că oamenii sunt cea mai importantă resursă a departamentului. În paralel. pentru a face faţă nevoilor de informaţie ale departamentului de logistică. Este interesant să arătam că.pdffactory. „Obiectivul nostru. şi nu ca unul de revoluţie. Departamentele de logistică au nevoie de un nou tip de manageri. Acum. Recrutarea. de peste 20 de ani. în viitor aşteptându-ne ca ritmul de inovare şi implementare să se accelereze. educarea. în anii '90. Accentul pus pe resursele umane Managementul resurselor umane este vital pentru obţinerea performanţelor superioare de logistică. Firmele încep să exploateze facilităţile considerabile pe care le oferă sistemele de informaţii. Prin dezvoltarea unor prototipuri de sisteme rapide (adesea într-un mediu microcomputerizat). un avantaj competitiv) prin substituirea inventarului cu informaţiile. să pună accentul pe adevăratul scop productiv al utilizării tehnologiei informaţionale. astfel încât sa fie luată cea mai bună decizie pentru cel mai bun motiv . Conducerea trebuie să răsplătească personalul pentru îmbunătăţirea productivităţii şi. Directorii departamentului logistic înţeleg faptul că existenţa unor persoane de conducere experimentate. Un director al unei importante firme producătoare consideră recrutarea personalului atât de importantă. O firmă a proiectat un sistem microcomputerizat pentru a administra şi ţine sub control costurile de transport în valoare de peste 75 milioane de dolari. Dat fiind acest scenariu. o firma poate experimenta noi abordări de dezvoltare a sistemelor. încât el şi ceilalţi asistenţi ai lui cheltuiesc o mare parte din timpul de care dispun pentru întâlnirile cu profesorii şi studenţii. scopul logisticii a fost acela de a oferi produsul corespunzător la locul potrivit. la momentul potrivit. Conducerea firmelor se afla încă în prima etapă de înţelegere a modului în care informaţiile pot fi folosite ca un activ al firmei.Distribuţia şi logistica mărfurilor componenţa solicitărilor de produse în cadrul comenzilor. totuşi. bine pregătite sunt lucruri esenţiale pentru succesul strategiilor şi planurilor firmei.

În domeniul pregătirii. producătorul a oferit pregătire şi furnizorilor şi transportatorilor cheie cu care colabora. şi se bucură de activitatea în aer liber pe care o presupune munca lor.U. Ca parte a acestui program.A. Dacă firma nu impune în rândul personalului său o orientare bazată pe calitate. Majoritatea angajaţilor provin chiar din Maine. produsele şi serviciile ei vor rămâne în urma concurenţei. conducerea nu mai percepe pregătirea personalului la locul de muncă ca pe o garanţie suficientă pentru derularea cu succes a operaţiunilor de logistică. O caracteristică esenţială a strategiei companiei Pillsbury constă în capacitatea de a identifica. specializată în vânzări cu amănuntul. o serie de firme descoperă că reînnoirea accentului pus pe productivitatea muncii poate conduce la reduceri de costuri şi la îmbunătăţirea serviciilor oferite. Aceste firme au înregistrat importante reduceri de costuri şi au mărit numărul de servicii oferite prin îmbunătăţirea operaţiunilor şi prin modul cum s-au preocupat de gestionarea resurselor umane. În acest sens. Cele mai profitabile firme îşi conduc personalul din domeniul logisticii astfel încât calitatea să reprezinte o prioritate zilnica. O astfel de firmă este L. managementul resurselor umane devine o preocupare comună. Abordarea a încurajat munca de echipă şi a îmbunătăţit semnificativ calitatea operaţiilor derulate în cadrul depozitelor şi capacitatea de a răspunde nevoilor clienţilor. firma a trimis câteva sute de angajaţi să participe la un curs de pregătire în domeniul tehnicilor de calitate. (din statul Maine). Calitatea este strâns legată de resursele umane. În plus. S. care sunt domeniile în care angajaţii dau rezultate corespunzătoare şi care sunt cele în care ei au nevoie de ajutor. Pillsbury Company. Salariaţii vor învăţa curând că aceste standarde motivează. pentru fiecare activitate în parte. un producător de bunuri de larg consum a întreprins eforturi susţinute pentru îmbunătăţirea calităţii operaţiilor de producţie şi logistică. L. producătorul gigant de produse alimentare. Multe firme îşi trimit managerii şi personalul departamentului de logistică să urmeze programe oficiale de pregătire care urmăresc să le îmbunătăţească cunoştinţele şi să permită introducerea unor noi concepte şi tehnici.pdffactory. sprijină şi răsplătesc performanţele de înaltă calitate. Bean din Freeport. Eliminarea procedurilor redundante contribuie la economisirea timpului şi a banilor şi în 152 PDF created with pdfFactory trial version www. Un director al departamentului de logistică a organizat întâlniri între experţi în personal. pentru a se asigura că aceştia dispun de personalul adecvat care să realizeze operaţiunile în bune condiţii. Toţi noii angajaţi parcurg un program extensiv de pregătire/recalificare menit a-i educa în funcţie de standardele de calitate ale firmei. Firmele de renume percep astăzi într-o nouă lumină investiţiile în pregătirea personalului. În anumite situaţii. din afara firmei şi conducerile principalilor transportatori ai companiei. o astfel de pregătire în afara firmei este esenţială în implementarea noilor abordări şi sisteme de management. menit să sprijine planificarea operaţiilor şi performanţele forţei de muncă.com . ci şi datorită oamenilor care livrează aceste produse. Lucrătorii cu cele mai bune performanţe în activităţile cheie vor fi recunoscuţi şi încurajaţi să-i ajute pe ceilalţi salariaţi să adopte tehnicile eficiente pe care ei le utilizează. De exemplu. Creşterea afacerilor derulate şi reducerea costurilor ca urmare a aplicării noii strategii au adus o importantă contribuţie la creşterea profiturilor companiei Pillsbury. Firma are 1800 de angajaţi permanenţi şi 200 temporari. Compania Pillsbury a implementat un sistem de măsurare a productivităţii depozitelor. firma obţine succesul nu numai prin produsele pe care le vinde. reprezintă un alt exemplu de firmă care a făcut legătura cu succes între standardele de calitate şi operaţiile sale. Planurile anuale ale acestor firme includ derularea operaţiilor de proiectare sau achiziţionare a unor tehnici specifice şi a unor noi cunoştinţe de management. În felul acesta.Distribuţia şi logistica mărfurilor strategice pe termen lung cu alte firme.

Practicile operaţionale de succes. Indiferent cât de bune sunt produsele sau serviciile ofertanţilor sau cât de mici sunt preţurile. Mai mult. Datorită acestui fapt. Constituirea de alianţe strategice Cel de-al cincilea principiu de logistică prevede formarea de către firme a unor relaţii de parteneriat cu alţi participanţi în cadrul lanţului produsului sau al canalului. el este cel care va genera acele valori strategice şi operaţionale care vor aduce câştiguri pe termen lung pentru ambele părţi. Dimpotrivă. cu doar jumătate din personalul care i-ar fi fost necesar acum patru ani. firmele îşi modifică percepţia asupra alianţelor de afaceri. Firmele trebuie să-şi comunice reciproc datele financiare şi operaţionale.com . Aceste relaţii se bazează în primul rând pe valori şi obiective strategice comune. se datorează acestui tip de parteneriat. Totuşi răsplata poate sa fie semnificativă. Aplicând schimbări la scară largă în productivitatea muncii. în special în cazul firmelor multinaţionale. 5. părţile implicate nu intră în nici un fel de relaţii până nu formează un parteneriat pe termen lung. Ele întemeiază o relaţie de parteneriat care trebuie să fie pe termen lung. Dar în mod sigur. În general. dacă nu permanentă. ele încearcă să cultive din ce în ce mai des alianţele strategice cu furnizorii. Anumite firme obţin economii de costuri din îmbunătăţirea procesului operaţional şi creşterea cotei de piaţa deoarece devin furnizori preferaţi ai clienţilor lor. El poate presupune. Ele nu mai consideră aceste relaţii ca fiind eforturi pe termen scurt. Concurenţa dură a producătorilor japonezi a impus comunităţii de afaceri din America să analizeze atent modul în care firmele din cele două ţări îşi derulează afacerile. o coordonare cu clienţii şi furnizorii. În fruntea listei se situează faptul că firmele japoneze nu fac afaceri ocazionale cu partenerii lor din lanţul ofertei / cererii produsului. Centrul a obţinut aceste îmbunătăţiri fără să întreprindă cheltuieli importante în domeniul automatizării. Firmele de renume care au rezultate bune în Japonia . cum ar fi controlul total al producţiei. furnizorii reuşesc să-şi îmbunătăţească nivelul serviciilor. clienţii şi transportatorii mergând până la includerea acestor alianţe în planurile pentru constituirea de noi societăţi. pentru crearea unor produse noi sau al expansiunii pe noi pieţe. un centru de distribuţie al unui important producător de produse alimentare reuşeşte să manipuleze în prezent un volum mai mare de mărfuri într-un timp mai redus.sunt cele care stabilesc relaţii eficiente de parteneriat.pdffactory. Acest parteneriat reciproc avantajos nu se datorează pur şi simplu unor motive culturale. cheltuieli pentru pregătirea şi susţinerea schimbărilor operaţionale. dar şi prognozele şi planificările. În acelaşi timp. În plus. 153 PDF created with pdfFactory trial version www. Schick. Johnson & Johnson. până la adaptarea inclusiv în domeniul unor planuri comune. Un studiu al practicilor japoneze de afaceri ne relevă câteva contraste interesante. menite să asigure un control al costurilor. Relaţiile de parteneriat nu pot avea succes fără un schimb deschis şi prompt de informaţii. cu o săptămână sau doua în avans faţă de datele stabilite pentru expedierea mărfurilor. ele se bazează pe o strânsă comunicare şi coordonare a planurilor şi activităţilor. el necesită implicarea activă a conducerii firmei.Este un obiectiv care necesită o abordare atentă. deoarece reprezintă evident o realizare importantă.Coca-Cola. de asemenea. sprijin din partea angajaţilor şi pregătirea prealabilă a acestora. Planificarea şi realizarea de alianţe avantajoase nu este simplă. O firmă de succes a considerat că alianţele strategice i-au permis să obţină o creştere a cotei de piaţă de 8%.Distribuţia şi logistica mărfurilor acelaşi timp la creşterea moralului şi motivaţiei angajaţilor. Producătorii importanţi oferă furnizorilor planuri „îngheţate” de producţie. producătorii reduc nivelul stocurilor de materii prime. Hewlett-Packard şi Xerox .

o serie de firme au început să calculeze eficienţa utilizării activelor logistice pentru măsurarea performanţelor logistice (noul indicator a fost utilizat în detrimentul determinării nivelului absolut al costurilor).Distribuţia şi logistica mărfurilor Ca şi celelalte principii de eficienţă în logistică. Cunoaşterea consecinţelor financiare ale activităţii logistice este esenţială pentru activitatea de planificare. este absolut necesară pentru obţinerea performanţelor corespunzătoare obiectivelor şi planurilor strategice. din ce în ce mai multe firme apelează la furnizorii de servicii logistice din afară.com . oferind servicii de depozitare şi manipulare. În aceste cazuri. legarea strategiei logistice de strategia firmei reprezintă unul din elementele cheie ale succesului în domeniul logisticii. distribuitorii şi clienţii vor obţine profituri mai mari decât firmele care nu iau în considerare astfel de alianţe. În plus. performanţele logistice s-au îmbunătăţit ca un rezultat direct al noii orientări financiare.pdffactory. firmele inovatoare din domeniul depozitării constituie alianţe puternice. În plus. Conform cercetării noastre. aceleaşi firme respingeau o astfel de opţiune. iar conducerea operaţiunilor. Ca urmare a acestei schimbări. costurilor şi standardelor de operare. Una din firmele care au obţinut succese ca urmare a îmbunătăţirii performanţelor financiare în logistică este Xerox Corporation. firma va încuraja atitudinea antreprenorială în rândul managerilor departamentelor de logistică. firmele de primă mărime au adoptat rata eficienţei utilizării activelor (REUA) ca pe cel mai important indicator financiar de măsurare a rentabilităţii renunţând la vechiul indicator al profitului net. Scăderea recentă a numărului de camioane folosite pentru transport are legătură directă cu accentul pus pe REUA. Cu puţin timp în urmă. Firmele importante de transport demonstrează modul în care pot fi parteneri deplini ai producătorilor şi comercianţilor în cadrul lanţului logistic. În ultimii ani. De asemenea. 6. Unele firme de succes acordă o asemenea importanţă gestionării financiare a logisticii încât au ajuns să numească în fruntea acestui departament directori cu experienţă financiară. logistica va juca un rol mai mare în servirea clienţilor. Thomas J. Ca un rezultat direct al accentului pus pe REUA. depozitarea şi servirea clienţilor vor putea fi cel mai bine conduse în calitate de centre de cost sau de profit. Aşa cum s-a arătat în primul principiu de logistică. cercetarea noastră arată că activităţi cum sunt transportul. din ce în ce mai multe firme folosesc depozitele publice. 154 PDF created with pdfFactory trial version www. În acest fel. factorul motivaţional care stă în spatele acestei tendinţe este reprezentat de reducerea nivelului activelor şi de îmbunătăţirea REUA. ţinând cont de efectele financiare mai mari ale acestora. O gestionare corespunzătoare a funcţiei logistice este esenţială în cadrul acestui proces. Lipton şi Baxter Travenol Laboratories. pentru a-şi reduce investiţiile în activele logistice. aceste firme au descoperit că măsurătorile netradiţionale de tipul ratei de recuperare a investiţiilor de management (RRIM) pot fi indicatori utili ai performanţelor logistice. formarea alianţelor strategice oferă posibilităţi de profit nelimitate. Printre aceste firme ar trebui sa amintim pe Gillette. Accentul pe performanţele financiare Funcţia logistică ar trebui să utilizeze pentru măsurarea performanţelor sale indicatori de tipul eficienţei utilizării activelor. valorii adăugate. Pe măsură ce producătorii se confruntă cu pieţe din ce în ce mai complexe şi concurenţiale. În mod asemănător. Acele firme care vor cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii. transportatorii. Xerox reduce costurile şi îşi ajustează serviciile în funcţie de nevoile unităţilor sale de producţie prin crearea unor centre logistice de profit care oferă serviciile solicitate de directorii din domeniul producţiei.

Aceasta implică înţelegerea nevoilor aşteptărilor clienţilor. Aceasta poate conduce. din ce în ce mai mulţi directori ai departamentelor de logistica şi financiare se familiarizează cu conceptul de costuri totale ale sistemului logistic sau costul total de producţie. Ele au stabilit parametrii de servire şi monitorizează atent îndeplinirea prestării serviciilor. din ce în ce mai multe firme combină funcţia de distribuţie cu cea de gestionare a materialelor sub „umbrela” departamentului logistic. stabilirea unui nivel optim al serviciilor. Aceste operaţiuni integrate necesită acelaşi efort de stabilire a nivelelor de servire. ca şi operaţiunile externe de servire a clienţilor. cheltuielile de depozitare. oferind totodată sprijinul logistic unităţilor de servire ale firmei organizate în teritoriu. Stabilirea nivelului optim al serviciilor Firmele care urmăresc stabilirea unui nivelului optim al serviciilor îşi vor îmbunătăţi rentabilitatea. firmele trebuie să calculeze nivelul optim de servicii şi să determine costurile asociate acestor servicii. Aşa cum s-a arătat în rândurile de mai sus. totuşi.com . la stabilirea unor preţuri stratificate. Măsurarea principalilor factori logistici de succes care se raportează la planurile strategice poate influenţa pozitiv rentabilitatea corporaţiei. analizează cererea de servicii de pe principalele pieţe suficient de minuţios încât să poată stabili standarde unice adecvate cerinţelor competitive ale acestor pieţe. Stabilirea cu mare precizie a parametrilor de servire permite firmelor să-şi sporească productivitatea. Un alt exemplu se referă la grupul logistic al unui important producător de produse electronice care a contractat cu fiecare departament de producţie al firmei 155 PDF created with pdfFactory trial version www. spre exemplu. firmele trebuie să cuantifice veniturile suplimentare obţinute din oferirea unor servicii de calitate clienţilor şi să măsoare raportul cost-profit pentru a stabili diferite niveluri de servire. Una dintre cele mai importante responsabilităţi ale unui astfel de departament este satisfacerea cât mai buna a nevoilor producătorilor. practica măsurării costurilor pentru încărcătura transportată. în general. şi a tipurilor de servicii pe care ei sunt dispuşi să le achiziţioneze. trebuie să fie unul dintre principalele elemente ale strategiei logistice a firmei. Această abordare simplistă ignoră factorii cei mai importanţi care influenţează costul logisticii şi care se raportează direct la strategia generală de afaceri a firmei. au determinat firmele să măsoare performanţele financiare ale logisticii pe baza acestor costuri. fapt ilustrat de un important distribuitor care şi-a mărit cota de piaţă cu 2% (adică cu 440 de milioane de dolari obţinuţi din vânzări) pe parcursul unei perioade de trei ani.Distribuţia şi logistica mărfurilor Expertiza financiară nu a constituit o prioritate a directorilor departamentelor de logistică deoarece măsurarea performanţei fiecărei funcţii se făcea în mod tradiţional. Prin urmare. asigurând furnizarea materialelor necesare facilităţilor de producţie. atribuite managerilor. Puţine firme. prin ajustarea selectivă a nivelului serviciilor pentru principalele produse distribuite pe cele mai importante pieţe. Un exemplu este cel al unui important distribuitor care a rezolvat o problemă legată de serviciile post-vânzare care îi afecta cota de piaţă. Pentru a face acest lucru. Majoritatea firmelor de primă mărime recunosc importanţa competitivă a servirii clienţilor. cu atât serviciile care adaugă valoare activităţii logistice vor contribui mai semnificativ la rentabilitatea firmei. 7. de la procurarea materiilor prime până la livrarea produselor către clienţi. Firma şi-a reproiectat strategia de distribuţie a pieselor de schimb utilizând acelaşi software de modelare care a fost folosit şi pentru ajustarea reţelei de distribuţie a produsului. Acest departament conduce stabilirea componentelor. în care diferitele niveluri de servicii sa fie asociate unor preţuri corespunzătoare costurilor necesare pentru oferirea lor (de exemplu timpul de livrare). forţa de muncă. Cu alte cuvinte. Din fericire.pdffactory. Cu cât această abordare este utilizată mai mult.

La uzina sa producătoare de autoturisme Buick City. chiar dacă beneficia deja de reputaţia unui furnizor foarte eficient din punct de vedere al costurilor. contribuţia profesioniştilor din departamentul logistic se dovedeşte a fi esenţială în derularea în mod eficient a operaţiilor. Ea trebuie să cuprindă însăşi inima organizaţiei. Importanţa rezolvării detaliilor Fluidizarea operaţiilor şi a procedurilor este importantă pentru rentabilitatea firmelor. la preţul corespunzător activităţii prestate. Obiectivul acestei abordări era de a stimula simţul strategic şi orientarea spre calitate ale fiecărui angajat. Desigur că şi pregătirea intensivă a avut contribuţia sa la acest succes. soluţiile simple vor da cele mai bune rezultate. aceste soluţii contribuie la creşterea constantă a performanţelor. Conducerea atribuie multe din îmbunătăţirile recente înregistrate în activitatea firmei atenţiei care s-a acordat detaliilor.com . Prin utilizarea unui mecanism sofisticat de transfer de preţuri. membrii conducerii au răspuns: „Nu ştim. măsurile logistice care stabilesc derularea unor operaţiuni care nu corespund nevoilor clienţilor pot determina pierderi de vânzări prin incoveniente aparent minore. Când se trece la îmbunătăţirea operaţiilor.. şi.Distribuţia şi logistica mărfurilor nivelul de servicii pe care acesta urma să-1 furnizeze. soluţia mai simplă este şi cea mai bună”.. un centru de distribuţie al cărui personal se considera incompetent a fost transformat într-un departament rentabil şi performant. Din ce în ce mai mult. Împreună. există întotdeauna un mod mai bun de a o efectua. Un important furnizor pentru sectorul sanitar a stabilit obiective pe termen lung de îmbunătăţire a serviciilor şi de reducere a preţurilor. când acestea revin personalului din producţie. Când au fost întrebaţi care este nivelul maxim de îmbunătăţire la care poate aspira compania. Este necesar ca rezolvarea detaliilor într-adevăr semnificative să se facă în conformitate cu strategia de ansamblu a companiei. realizează că operaţiunile complexe nu trebuie să fie complicate. Evident. Un exemplu în acest sens este dat de lucrătorii dintrun centru de distribuţie care au primit un premiu în bani pentru îmbunătăţirile pe care 156 PDF created with pdfFactory trial version www. Directorii de departamente logistice care răspund provocării lansate de logistica integrată. compania General Motors a obţinut o coordonare foarte strânsă a operaţiunilor de producţie cu operaţiunile derulate de principalii furnizori şi transportatori. întotdeauna. Se pare că inventivitatea angajaţilor noştri este nelimitată”. Multe progrese înregistrate de firme în domeniul productivităţii se datorează implicării active a angajaţilor. Atenţia parţială acordată problemelor de gestionare a materialelor. În cadrul unei firme din domeniul prelucrării alimentelor. experienţei şi creativităţii lucrătorilor şi directorilor adjuncţi. Aşa cum arăta un vicepreşedinte de departament logistic vorbind despre modul în care identifică aspectele ce necesită îmbunătăţiri: „Dacă o activitate este complicată.pdffactory. Cele mai bune operaţii logistice au întotdeauna problemele fundamentale sub control şi rezolvă în permanenţă probleme aparent minore. este considerată prea costisitoare de către multe firme. Nici un aspect care priveşte operaţiile nu este considerat lipsit de importanţă. Această schimbare presupune mai mult decât grija pentru detalii numai atunci când e vorba de nevoile clienţilor. Factorul decisiv a fost însă abilitatea directorului de a exploata cunoştinţele lucrătorilor şi capacitatea lor de a contribui la schimbare. Lanţul de activităţi interdependente n-ar fi funcţionat dacă firma General Motors nu şi-ar fi fluidizat canalele de gestionare a materialelor. după ce un director inspirat şi-a convins subordonaţii că pot fi cei mai buni. grupul logistic oferea fiecărei diviziuni serviciile dorite. dar atenţia acordată detaliilor poate conduce la economii semnificative. 8. Un element cheie al fluidiizării şi simplificării operaţiilor logistice este reprezentat de valorificarea cunoştinţelor.

au eliminat erorile şi au îmbunătăţit performanţele legate de produse / servicii. Din banii câştigaţi. Pentru a beneficia de avantajele datorate acestor posibilităţi. directorii trebuie să analizeze fiecare opţiune logistică şi să caute noi abordări pentru produsele. invariabil serviciile companiei vor fi de înaltă calitate şi profiturile mulţumitoare. celelalte probleme au început să dispară. respectivii manageri au prea puţine cunoştinţe despre factorii care generează optimizarea manipulării şi transportării materialelor. adoptarea de planuri şi metode comune pentru simplificarea activităţii de gestionare a detaliilor. Aceste fuziuni s-au dovedit benefice pentru toate părţile. cu care a încheiat alianţe strategice la nivel regional. fără un control eficient al problemelor „minore” care apar în fiecare oră. transportatorii şi clienţii firmei. în firmele din ziua de azi. Desigur. grija pentru detalii nu este singura condiţie pentru calitate şi rentabilitate. Întotdeauna când în departamentul logistic al unei companii totul merge bine şi detaliile se află sub control. Ele şi-au redus costurile. clienţi. Gestionarea eficientă a detaliilor conduce la derularea unei activităţi consecvente. a relaţiilor cu transportatorii. Copacul a fost plantat la intrarea în centrul de distribuţie rezervată clienţilor. care a fost nivelul stocurilor în depozitele firmei într-un anumit interval de timp şi câte expedieri de mărfuri a realizat firma în ultimul trimestru. Aceasta înseamnă atenţia acordată elementelor de bază şi răsplătirea angajaţilor pentru îndeplinirea în bune condiţii a sarcinilor care le revin. prin utilizarea unui astfel de program. Gestionarea unitară a mărfurilor va determina îmbunătăţirea serviciilor şi reducerea costurilor. obiectivelor. consecvenţa este deseori un element care lipseşte. Reducerea numărului de transportatori utilizaţi poate fi un mod eficient de unificare a volumului mărfurilor transportate.Distribuţia şi logistica mărfurilor echipa lor specializată în probleme de calitate le-a propus.pdffactory. Dincolo de aceste aspecte de bază. Gruparea încărcăturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de optimizare. Când aceste firme s-au angajat să îmbunătăţească problemele de calitate. celelalte eforturi vor fi irosite. O noua generaţie de aplicaţii software permite transpunerea în realitate a unificării dinamice a expediţiilor. producătorul a avut un important rol în fuziunea mai multora dintre transportatorii utilizaţi anterior. în care numeroşi lucrători. dar cele mai multe dintre ele îşi atribuie succesul. de asemenea. managerii care răspund de distribuţie ştiu exact cât au plătit în ultima perioadă pentru transportul mărfurilor.com . Totuşi. departamente şi discipline interacţionează pe arii geografice largi. pieţele. O firmă a redus numărul transportatorilor de la câteva zeci la doar cinci. 9. 157 PDF created with pdfFactory trial version www. stocurile şi altele. înseamnă. Într-adevăr. clienţii şi pieţele. au contribuit pozitiv la sporirea profiturilor nete înregistrate de firme. chiar dacă avea deja un program manual de unificare a transportului. Consecvenţa scopului. Pe parcursul procesului de reducere. Optimizarea volumului de mărfuri Al nouălea principiu de logistică specifică faptul că operaţiunile logistice de succes vor trebui să gestioneze unitar volumele de mărfuri transportate. angajaţii au cumpărat un copac şi o inscripţie. zilnic sau săptămânal. O serie de firme sunt acum lidere în domenii precum calitatea. Misiunea directorului departamentului de logistică este de a coordona procesul de distribuţie astfel încât să asigure consecvenţă. un producător de calculatoare şi-a redus costurile de transport cu mai mult de 20%. productivitatea şi rentabilitatea. în vederea îmbunătăţirii performanţelor financiare. imaginii şi a informaţiilor oferite clienţilor sunt aspecte foarte importante. Indiferent de organizarea logistică a firmelor. Aceste realizări. sârguinţei cu care au urmărit ca „lucrurile mici” sa fie bine înfăptuite. la rândul lor.

ceea ce va contribui la economii importante în privinţa costului transportului. a calculatoarelor. A devenit o practică obişnuită în Europa ca firmele să contracteze cu terţe părţi prestarea unor servicii de tipul transportului. O serie de firme au recurs la introducerea unor practici inovative în domeniul logisticii. depozitării etc. indiferent de mărimea ei. Firmele terţe care prestează servicii logistice. iar IBM produce echipamente de comunicaţie pentru Nippon Telegraph and Telephone. de convertire a valutei. un lucru devine evident. derularea operaţiunilor de logistică pe plan internaţional se loveşte de o serie de probleme legate de reglementările în domeniul vamal. cuvintele de ordine ale activităţii logistice sunt: „Trebuie să gândim internaţional” şi puţini ar obiecta că ne desfăşurăm activitatea într-o economie „globalizată”. Cu toate acestea. dar firma a beneficiat de multiple avantaje care au scos în evidenţă eficienţa abordării.pdffactory. în special. firmele care derulează operaţii pe plan extern vor trebui să găsească modalităţi de a face faţa respectivelor bariere. firma Mitsubishi realizează echipamente Caterpillar în Japonia. de telecomunicaţii şi a produselor electronice. Operaţiunile de logistică între care se realizează o generalizată coordonare (incluzându-se aici transportul între firme. Proliferarea unor astfel de alianţe va face mai dificilă determinarea locului de fabricare a unui produs. să nu se implice în furnizarea de mărfuri către alte ţări. permiţând un flux neîntrerupt de bunuri peste graniţele naţionale. care să le detaşeze de concurenţi. se va realiza o coordonare sporită a volumului de mărfuri expediate în interiorul şi în exteriorul unităţii. acele firme care percep logistica mai degrabă ca pe o operaţiune care impune costuri absolut necesare decât ca pe o armă competitivă. creşterea semnificativă a REUA constituie adesea cel mai bun argument în favoarea implementării unui astfel de program. pot oferi adesea servicii de logistică mai bune şi mai puţin costisitoare decât cele prestate de firma producătoare. în producerea sau distribuţia mărfurilor pe teritorii străine. de cerinţele impuse pentru acceptarea mărfurilor la vamă. De fapt. depozitarea şi preluarea comenzilor) vor avea o eficienţă mai ridicată. Conceptul de terţă parte sau de contractare a operaţiilor de logistică a câştigat o mare popularitate în ultimii ani. de standardele de ambalare şi tarifare. De fapt. de controlul preţurilor. Implementarea programului a fost complicată. O modalitate consacrată de a obţine un avantaj internaţional constă în constituirea de societăţi mixte şi a altor tipuri de alianţe strategice. Până atunci. sistemele informaţionale au permis realizarea unei coordonări adecvate a activităţilor. Firmele care vor realiza o astfel de coordonare vor obţine îmbunătăţiri în servirea clienţilor şi performanţe financiare superioare. Unul dintre avantajele imediate ale gestionării unificate a volumelor de mărfuri care intră sau ies din unitate se concretizează în perfecţionarea echipamentului şi a folosirii camioanelor particulare pentru transport. de restricţii politice etc. De ce? Deoarece ne aflăm într- 158 PDF created with pdfFactory trial version www. De mai mulţi ani. farmaceutică. firmele americane şi japoneze formează anual numeroase alianţe în domenii cum ar fi industria oţelului. Spre exemplu. Un important producător de bunuri de consum a adoptat un program derulat pe mai mulţi ani pentru punerea în aplicare a unor proiecte de coordonare a centrelor de distribuţie. Într-adevăr.com . Indiferent de cine prestează operaţiunile logistice. Aceasta nu înseamnă că prin contractarea operaţiilor de logistică se urmăreşte doar reducerea costurilor. Vor mai trece câţiva ani până când aceste bariere vor fi eliminate. Practica optimizării volumului şi fluxurilor de mărfuri va prolifera. cum ar fi depozitele publice. Ele utilizează optimizarea logistică pentru a obţine un avantaj competitiv pe pieţele mondiale. este din ce în ce mai greu pentru o firmă. O data în plus. a automobilelor. Astfel procedează.Distribuţia şi logistica mărfurilor Pe măsură ce departamentele integrate de logistică evoluează.

cercetarea. ştim ce trebuie să facă departamentul nostru.pdffactory. 159 PDF created with pdfFactory trial version www. modul în care ea contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale firmei. Când se discută măsurarea performanţelor cu directorii departamentului de logistică. De asemenea. Această abordare garantează interconectarea activităţilor logistice cu cele de marketing şi producţie. vânzările. conducerea trebuie sa ajusteze metodele de măsurare a performanţelor. vor apărea din ce în ce mai multe ocazii favorabile pentru optimizarea activităţii logistice şi pentru implementarea opţiunilor creative. astfel încât acestea să reflecte logistica. Directorii acestui departament spun: „Sigur. conducerea firmei va solicita performanţe logistice din ce în ce mai bune. Pentru realizarea acestei coordonări. Strategia logistică este. dar acest mod de măsurare nu este întotdeauna pe înţelesul clienţilor noştri”. dar au descoperit că economiile realizate astfel au fost contracarate de scăderea cotei de piaţă. managerii departamentului logistic trebuie să fie capabili să adopte acele acţiuni corective ori de câte ori activitatea logistică nu progresează suficient de mult în vederea atingerii obiectivelor strategice ale firmei. Ele vor colecta informaţii pentru întregul grup de produse care parcurge lanţul logistic al valorii de la furnizor la consumator dincolo de limitele organizatorice. despre modul în care ne desfăşurăm activitatea”.com . Firmele trebuie să-şi măsoare performanţele de logistică şi să reacţioneze dinamic la rezultatele obţinute. O dată ce managerii vor obţine aceste informaţii. de apelarea la terţe părţi sau de constituirea societăţilor mixte. Obiectivele strategiei firmei constituie baza pentru stabilirea nivelului de performanţă care ar garanta succesul şi măsurarea performanţei. măsurarea performanţelor nu va da rezultatele aşteptate. realizând o coordonare a acestei activităţi cu producţia. eficienţa activităţii logistice va trebui susţinută pentru ca performantele sa-nu fie de scurtă durată. Evaluarea şi depăşirea propriilor performanţe O dată dobândită. 10. capacitatea de a optimiza volumul mărfurilor va determina reduceri de costuri. în special în privinţa eficienţei utilizării activelor. în plus. Mai multe firme au învăţat cât de dificil este să realizeze o coordonare între strategiile de logistică. transportate şi manipulate în interiorul firmei considerate ca un întreg. Firmele de primă mărime percep activitatea logistică ca pe un instrument strategic. legată de strategia firmei.Distribuţia şi logistica mărfurilor o economie tot mai globalizată care impune firmelor să-şi planifice şi să-şi evalueze operaţiunile logistice pentru a rămâne competitive. puţine firme reflectă acest dinamism prin modul în care monitorizează măsurarea performanţelor. Cele mai eficiente operaţiuni logistice sunt cele care fac legătura directă între metodele de operare şi strategia logistică de ansamblu. la rândul ei. Indiferent că este vorba de unificarea încărcăturii. marketing şi producţie. şi nu ca pe o funcţie care determină costuri. să măsoare şi să monitorizeze volumul mărfurilor comandate. aceiaşi directori comentează: „Noi avem impresia că măsurăm destul de bine performanţele de operare. Aceste firme si-au redus numărul de depozite în vederea micşorării stocurilor şi îmbunătăţirii valorii REUA. de rotaţia stocurilor. de legăturile cu transportatorul sau cu furnizorul. dar nu ştim cum să obţinem informaţii corecte. creşterea rentabilităţii şi obţinerea avantajului competitiv pe o perioadă îndelungata de timp. de investiţiile în logistică. marketingul. Departamentele de logistică se vor strădui să adune informaţii. dezvoltarea şi alte activităţi ale firmei. Sau. Deşi fiecare firmă recunoaşte că logistica este o funcţie dinamică. Fără o atenţie constantă şi preocupare pentru exactitate. de coordonarea sosirilor şi expedierilor de marfă. se ridică două probleme. cuprinzătoare şi în timp util.

trebuie să pună accentul pe nevoile clienţilor şi pe modul în care departamentul de logistică satisface aceste nevoi. Importanţa măsurării modului în care activitatea logistică face faţă acestor două provocări nu este deloc exagerată. ale sistemului sau ale personalului angajat. De asemenea.Distribuţia şi logistica mărfurilor Aceste două probleme constituie principalul „ghimpe” care stă în spatele principiilor de logistică. să îmbunătăţească raportarea performanţelor. Aceasta înseamnă că directorii departamentelor logistice trebuie să regândească actualul mod de măsurare a performanţelor. Recomandăm ca directorii departamentului de logistică şi ceilalţi directori să trateze măsurarea performanţelor logistice cu aceeaşi atenţie pe care o acordă măsurării performanţelor operaţionale.com . Dar. directorul departamentului de logistică nu trebuie să considere niciodată sistemul prezent de măsurare a performanţelor ca fiind în totalitate adecvat pentru măsurarea performanţelor de mâine.pdffactory. 160 PDF created with pdfFactory trial version www. înainte de toate. Ele duc la stabilirea a două obiective esenţiale: (1) coordonarea logisticii cu strategia firmei astfel încât să sprijine pe deplin obiectivele firmei şi să permită îndeplinirea obiectivelor într-un mod cât mai profitabil şi (2) concentrarea logisticii asupra servirii eficiente a clienţilor firmei. astfel încât să se obţină un profit optim din strategiile de servire alternativă. să inoveze şi iar să inoveze.

respectiv logistica de distribuţie. Eficienţa întregului sistem de distribuţie poate fi amplificată atunci când sunt avute în vedere. Adesea logistica fluxului de mărfuri concordă cu căile de aprovizionare. de foarte multe ori este necesară reorganizarea sistemelor de distribuţie existente. relaţiilor juridice. (2) Sistemul de distribuţie fizică. în multe cazuri există diferenţieri semnificative.pdffactory. noile tehnologii pot schimba componentele logisticii mărfurilor. respectiv logistica de distribuţie. În centrul acestui sistem se situează transferul de proprietate asupra bunurilor respective (funcţia de tranzacţie a distribuţiei). se mai adaugă realizarea comenzilor şi livrarea acestora. informaţionale şi sociale între membrii sistemelor de transfer al bunurilor.1. după aşa-numitele servicii colaterale care sunt influenţate de prestările logistice (de exemplu. PROBLEME DE BAZĂ ALE LOGISTICII DE DISTRIBUŢIE Logistica de distribuţie are de depăşit diferenţa de spaţiu şi de timp dintre producţia şi consumul de bunuri. se deosebesc două componente ale distribuţiei: (1) Sistemul de achiziţii. poate impune reorganizarea distribuţiei. ele nefiind preluate. noile forme de întreprinderi comerciale nu sunt corelate întotdeauna cu inovaţiile logistice. respectiv structura. dezvoltarea transportului corespunzător exigenţelor factorilor de mediu şi eficienţei economice. având în vedere faptul că activităţile de achiziţie şi cele logistice prezintă o mulţime de puncte de contact. • Prin sistemul de achiziţii al distribuţiei se înţelege managementul canalelor de distribuţie. economice. cum sunt: decizia de cumpărare a utilizatorilor finali se orientează nu numai pentru anumite produse ci. Pe lângă aceste două funcţii.com . • Sistemul de distribuţie fizică. 5. ambele domenii de luare a deciziilor. de compartimente de distribuţie diferite. Acest demers este impus de o serie de mutaţii care apar în domeniul logisticii de distribuţie. 161 PDF created with pdfFactory trial version www. simultan.Distribuţia şi logistica mărfurilor CAPITOLUL V – LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE INTRODUCERE După funcţiile pe care le îndeplinesc diferitele categorii de participanţi. serviciul de livrare). O abordare complet separată a celor două sisteme prezentate mai sus nu este justificată. decât în unele cazuri. prin transport şi depozitare. din punctul de vedere al instituţiilor care participă la aceasta. Pentru a valorifica potenţialul de raţionalizare în domeniul logistic. este orientat spre a pune de acord spaţiul şi timpul ce separă producţia de consum. Acest sistem se referă la partea de desfacere care se bazează pe lanţul format din compartimentele proprii de vânzare ale întreprinderii producătoare şi intermediarii de distribuţie care intervin în drumul producătorilor spre cumpărătorul final. în mare măsură.

o depozitarea. ţinânduse seama de dependenţa reciprocă a deciziilor asupra formei activităţii logistice a distribuţiei. din întreprinderea producătoare. Dar anumite orientări individuale. 162 PDF created with pdfFactory trial version www. Astfel. o transportul. pentru conlucrare. Astfel. În cadrul conceptului „exact la timp” se ajunge la o reducere a depozitelor şi a punctelor de ambalare. pentru coordonarea şi controlul service-ului firmelor (intermediari de distribuţie şi auxiliari). în cantitatea potrivita. Este vorba de tendinţa de a diminua cantităţile comandate şi de a accelera ritmul de efectuare a comenzilor şi de livrare. 5. componente instituţionale independente sau dependente au sarcini comune. un subsistem din care fac parte mai multe componente instituţionale ale unui canal de distribuţie.com . la timpul şi locul potrivit. poate fi obţinută o creştere a eficienţei logisticii întregului sistem de distribuţie. asistat de calculator. De la mijlocul anilor '40 se vorbeşte de conceptul de logistică integrată. urmăreşte obţinerea unui nivel de service de livrare dorit. în limita costurilor necesare atingerii acestui scop. prin aceasta. organizarea şi controlul activităţilor logistice. Această tendinţă are efecte structurale asupra logisticii de distribuţie. Managementul logisticii de distribuţie.2. permite comerţului să diminueze stocurile şi. sau cerinţa de diminuare a pericolului de deteriorare a produselor are ca urmare creşterea costurilor de ambalare. anumite restricţii legislative şi unele probleme legate de asumarea responsabilităţii conduc totuşi la conflicte în cadrul canalului de distribuţie în special se pune problema coordonării într-o reţea complexă de fluxuri de producţie şi de informaţii. Trebuie pregătite înţelegeri între componentele instituţionale ale canalului de distribuţie.Distribuţia şi logistica mărfurilor Logistica de distribuţie este parte a sisiemului de distribuţie a întreprinderii şi. LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE CA SISTEM Într-un canal logistic. până la ultimul punct din canalui de distribuţie. Cu alte cuvinte. stocuri mici în anumite cazuri conduc la costuri de transport mai mari. Prin introducerea unei legături între sistemul informaţional ai logisticii de distribuţie şi sistemele de comercializare a produselor. managementul stocurilor de mărfuri. adică transferarea funcţiei de depozitare la producător.pdffactory. Logistica de distribuţie cuprinde toate activităţile care sunt necesare pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare. atunci când logistica de distribuţie este privită în strânsă legătură cu logistica de aprovizionare şi cu logistica internă de producţie. de exemplu. o ambalarea. Activităţile logistice cuprind: o proiectarea şi organizarea depozitelor. respectiv în aşa-numilele terminale de tranzit. sistemul logistic de distribuţie al unei întreprinderi trebuie să asigure produsul potrivit. prin care se înţelege planificarea. se tinde în final spre realizarea unui concept „exact la timp”. cu costuri minimale. depozitele de stocuri transformându-se în centre de distribuţie a produselor. în acelaşi timp. determinate succesiv. o onorarea comenzilor.

montaj .din patru părţi funcţionale: • input (intrare). • reacţie (feed-back între toate părţile sistemului). trebuie privit efectul sinergetic al activităţii tuturor componentelor lanţului logistic. Sistemul logisticii de distribuţie constă . În final. Fiecare componentă a logisticii de distribuţie nu este neapărat necesar să fie structurată optim. scopului. • proces. Service-ul de livrare este o parte a service-ului acordat clientului.drept de schimbare (înlocuire) . pusă în valoare de schema prezentată în figura următoare: 163 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.piese de schimb . • informaţii din sisteme superioare (suprapuse).Service-ul de livrare ca element al service-ului prestat clientului Într-o abordare sistemică.întreţinere . Service-ul prestat clienţilor Service-ul înaintea vânzării Service-ul livrare (service asigurat în faza de vânzare) Service post-vânzare: . rezultate). • output (ieşiri. respectiv informaţii asupra atingerii obiectivelor sistemului.ca orice sistem . • Procesul reprezintă toate activităţile care sunt necesare pentru realizarea logisticii de distribuţie. care sunt necesare pentru realizarea obiectivului.şcolarizare Figura . între structurile funcţionale ale procesului logistic are loc o reacţie de feed-back.Distribuţia şi logistica mărfurilor Importantă este interacţiunea elementelor logisticii de distribuţie.com . transportului. a depozitării. ambalării şi onorarii comenzilor. • Output-ul logisticii de distribuţie este materializat de service-ul de livrare atins în procesul logistic. • impulsuri de comandă. • Inputul se referă la introducerea în sistem a obiectivelor procesului de transfer al produselor şi constă din: • activităţi logistice în domeniul deciziilor proiectării depozitelor.

structura spaţială şi de timp a disponibilităţii mărfurilor.proprietăţile logistice ale produsului.software logistic (tehnici de planificare). • Comportamentul colaboratorilor şi cunoştinţele sub aspect logistic. • Condiţii-cadru de tehnologie logistică şi instituţionale pentru procesul de transfer: . depozitare.structura în timp şi spaţiu a utilizării produselor.stadiul de dezvoltare a conceptului logistic. . mijioacele de circulaţie şi tehnologia mijloacelor ajutătoare.mărimea întreprinderii . informatică). . Figura .pdffactory.termenul de livrare. ambalare. infrastructura. .organizarea existentă .utilitatea serviciilor de livrare.cantitatea de bunuri (mărfuri). . .promptitudinea livrării.condiţii politice şi legislative. ca instrument al politicii de marketing. .flexibilitatea livrării.Factorii interni şi externi cu influenţă asupra logisticii de distribuţie Service-ul de livrare. Componentele service-ului de livrare sunt: .sediile de producţie existente .politica întreprinderii Factorii externi întreprinderii: • Condiţii-cadru pentru procesele de transfer ale producţiei economice: .com . . • Intra şi interorganizarea procesului logistic. . • Condiţii-cadru de orientare a necesarului pentru procesul de transfer: . trebuie să contribuie la formarea şi menţinerea clienţilor.Distribuţia şi logistica mărfurilor Eficienţa logisticii Factorii interni ai întreprinderii: . .calitatea livrării. . Factori logistici interni ai întreprinderii: • Nivelul sarcinilor şi ai posibiiiăţiior de realizare tehnică: . 164 PDF created with pdfFactory trial version www.geografia circulaţiei.hardware logistic (transport.

depozitarea produselor la client. indubitabil.pdffactory. un nivel de service minimal. .predarea comenzii de către client. ◊ Flexibilitatea livrării se caracterizează prin: . astfel încât să nu apară goluri de stoc în depozitele de distribuţie. . . . ◊ Calitatea livrării este pusă în valoare prin două aspecte: . . . respectiv de ieşire din depozit.capacitatea de re aproviziona re în intervalele de timp stabilite.lotizaroa comenzii (formarea unităţilor de ambalaj).informaţiile asupra stadiului pregătirii comenzilor.Distribuţia şi logistica mărfurilor Service-ul de livrare Termenul de livrare Promptitudinea livrării Calitatea livrării Flexibilitatea Desfăşurarea ireproşabilă a activităţii de livrare Disponibilitatea livrării Precizia livrării Starea livrării Modalitatea de livrare Informaţii Compatibilitatea sistemelor logistice Figura 3. . cu sistemul logistic de aprovizionare al clientului.pregătirea comenzii. containere. pentru că fără o măsură minimă a calităţii prestaţiilor nu se poate desface nici un produs. ◊ Promptitudinea de a livra poate fi măsurată prin.starea livrării. respectiv asupra posibilităţilor de livrare.precizia livrării.modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unităţilor logistice: palete. pusă în valoare de cantităţile şi natura sortimenîelor solicitate.disponibilitatea livrării. . 165 PDF created with pdfFactory trial version www.3 .com . în acest context. . numai la timpul de livrare dependent de distribuţie.Componentele service-ului de livrare ◊ Termenul de livrare se referă.încărcarea şi transportul. respectiv evitarea apariţiei lipsurilor cantitative la unele produse în unitatea de timp. El este condiţionat de timpii pentru: . respectiv asigurarea unei structuri a acesteia în concordanţă cu comanda efectuată. sub care nici un ofertant nu poate să organizeze service-ul de livrare. Există.compatibilitatea sistemelor logistice promovate de producător.

pentru abordarea anumitor segmente de piaţa. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING În prezent. b. concentrarea populaţiei în mediul urban şi dezvoltarea accentuată a producţiei. odată cu apariţia marketingului. Cele mai importante tendinţe care s-au manifestat în perioada respectivă an fost: extinderea pieţelor. Este oare logistica independentă de marketing? Prezentul capitol oferă o imagine a relaţiitor dintre logistică şi marketing. iar la nivelul multor organizaţii un departament special. perioada dezintegrării (separării) şi perioada reintegrării. domeniul logisticii a trezit interesul mediului universitar. dorite de clienţi. Importanţa acordată logisticii (de fapt distribuţiei mărfiurilor) era mult mai mare decât cea asociată strategiilor de marketing cum sunt strategia de preţ sau diversificarea produselor. Decalajul 166 PDF created with pdfFactory trial version www. În plus. consecinţele revoluţiei industriale au determinat cristalizarea conceptuluide distribuţie. În timp ce unii specialişti au considerat că logistica a dobândit dreptul de a exista independent.3. ca domeniu distinct. La prima vedere un fapt evident. Astfel. cât şi din perspectiva profitabilităţii. perioada integrării. Piaţa aparţinea vânzătorilor. sunt puse bazele conceptuale ale distribuţiei. îndeplinirea obiectivelor de marketing impune existenţa unui sistem logistic capabil să ofere utilităţile de timp. această relaţie dintre logistică şi marketing nu a fost însă permanentă. Deopotrivă firmele prelucrătoare şi cele agricole an început să solicite în mai mare măsură serviciile intermediarilor. în decursul secolului XX şi la începutul secolului XXI.3. În a doua jumatate a secoluiui XIX. O periodizare interesantă a dezvoltarii istorice a marketingului şi logisticii este cea realizată de W. logistica este un domeniu de studiu distinct. în condiţiile în care cererea consumatorilor depăşea oferta disponibilă. cu scopul de a crea o reţea de distribuţie pentru propriile produse. precurn şi a relaţiilor dintre logistică şi componentele de bază ale mixului de marketing. de cel comercial şi de cel de producţie. În primele decenii ale secolului XX. Cei doi specialişti americani au identificat patru etape de evolutie: perioada conceptualizaării. perioada conceptualizării. Raporturile dintre logistică şi marketing au constituit obiectul multor controverse. pe parcursul evoluţiei lor. 5. EVOLUŢIA ISTORICĂ A RELAŢIILOR DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING Proiectarea şi funcţionarea oricărui sistem logistic are ca element de referinţă un anumit nivel de servire a clienţilor. perioada integrării. separat de cel de marketing. Obiectivele şi deciziile din domeniul logistic sunt indisolubil legate de cele de marketing. Trecerea de la producţia manufacturieră la producţia industrială a impus identificarea unor mijloace mai rapide şi mai eficiente de deplasare a materiilor prime şi produselor finite.pdffactory. Stock. atât sub aspectul satisfacerii necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor.1.com . alţii au susţinut ideea apartenenţei log-isticii la domeniul marketingului. loc şi posesie. Aceasta perioadă a coincis cu perioada canceptualizării marketingului.Distribuţia şi logistica mărfurilor 5. la începutul secolului XX. In esentă semnificaţia acestor etape a fost următoarea: a. Harris şi J. Se remarcă originea timpurie a preocuparilor în domeniul distribuţiei.

Aspectele asupra cărora s-a concentrat atenţia specialiştilor în domeniul logisticii reflectau o orientare practică accentuată. marketingul şi logistica au fost definite şi integrate din punct de vedere conceptual. bugetele flexibile şi măsurarea performanţelor. Reducerea costurilor a devenit o prioritate pentru managerii de producţie şi financiar-contabili.com . În aceeaşi perioadă. Până în anii '50. În consecinţă. care au fost abordate de specialiştii de marketing. un subiect relevant. care punea accentul numai pe orientarea spre consumator şi structura organizatorică. perioada dezintegrării (separării). Comunicarea cu alte domenii. de asemenea. urmatoarele concepte: costurile standard. se realizează în arii cum sunt: controlul stocurilor. în domeniul cercetării academice. Efectul secundar al acestei revoluţii în marketing a fost apariţia unei viziuni înguste. În privinţa logisticii.pdffactory. managementul depozitelor etc. de crşterea eficienţei. Cele mai importante vizau alegerea amplasamentului depozitelor. Orientarea spre noul concept de marketing. cum sunt managementul. Principalii factori care au generat această nouă perspectivă au fost urmatorii: • economiile potenţiale de costuri în domeniul logisticii. Exista convingerea că firmele trebuie să investească mai mult în marketing. stabilirea rutelor de transport. care era marcată de teoretizare. în anii '50 şi '60. Abordările de marketing pragmatice se aflau pe un plan secundar. diverşi specialişti în domeniul afacerilor au sesizat nevoia de a se concentra asupra creşterii eficienţei prin îmbunătăţirea planificării şi coordonării. • imaginea aplicativă a logisticii .În activităţile şi deciziile logistice sunt utilizate. aprovizionarea. Treptat. ceea ce facilitează analiza costurilor logistice şi apariţia conceptului de sistem logistic integat. mutaţie de esentă în gandirea de marketing. prelucrarea comenzilor. din ce în ce mai frecvent. punând accentul în primul rând pe sporirea eficacităţii activităţilor de marketing. • dezvoltarea conceptului şi orientării de marketing. precum şi 167 PDF created with pdfFactory trial version www. Managerii de marketing erau interesaţi. pentru a obţine rezultate de piaţă mai favorabile. în anii '50 şi '60. Funcţiile intermediarilor au constituit una dintre temele majore din aria distribuţiei. în vederea creşterii profitabilităţii. se considera cădesfăşurarea activităţilor cu cel mai mic cost ar conduce la cea mai înaltă eficacitate. de foarte puţine firme. proiectarea şi amenajarea depozitelor. c. Această tendintă era în totală opoziţie cu evoluţia marketingului. Abordarea sistemică promovată în managementul general este aplicată în mediul logistic. • inter-relaţiile dirrtre logistică şi alte domenii dectât marketingul. logistica preia numeroase concepte şi instrumente din alte domenii. a însemnat focalizarea asupra consumatorului. finanţele şi contabilitatea. practicienii şi teoreticienii au inceput să considere că marketingul şi logistica sunt activităţi şi discipline distincte. Relaţiiie dintre logistică şi cererea pieţei sau satisfacţia clienţilor nu erau clar definite şi erau considerate.Distribuţia şi logistica mărfurilor dintre necesităţile firmelor şi stadiul incipient al investigaţiilor referitoare la distribuţia mărfiirilor a generat întrebări privind cauzele absenţei unor studii sistematice în domeniul distribuţiei. în special cu producţia şi finanţele. programarea mijloacelor de transport.

În timp ce eficienţa înseamnă desfaşurarea unei activităţi într-un mod potrivit. Există însa pericolul de a crea un sistem logistic ce functionează cu cheltuieli minime. responsabilitatea operaţiunilor logistice revenea compartimentelor de marketing în 20% dintre firme. dar este incapabil să asigure nivelul de servicii logistice solicitat de clienţi. fără ca. perioada reintegrării. Avantajul competitiv al firmei pe piaţa în care operează este condiţionat de urmărirea concomitentă a eficienţei şi eficacităţii logistice. la nivelul firmelor. deciziilor şi activităţilor din domeniul logisticii şi marketingului. Această stare de fapt este confirmată de spaţiul tot mai amplu acordat logisticii in manualele de marketing. reducerea duratei de pastrare a produselor în stoc. loc şi posesie solicitate de clienţi. este necesară corelarea obiectivelor. Reducerea costurilor pentru creşterea eficienţei este necesară pentru sporirea profitabilităţii organizaţiei. În paralel cu noul concept de marketing. practicienii au pus accentul pe creşterea efcienţei activităţilor logistice. lajumătatea deceniului al nouălea. Cauza este faptul că managementul frmei nu consideră.pdffactory. Marketingul poate îndeplini în mai mare măsură rolul de componentă a strategiei globale a firmei.2. Separarea logisticii de marketing nu este benefică pentru firmă. 168 PDF created with pdfFactory trial version www.Distribuţia şi logistica mărfurilor prin dezvoltarea distribuţiei fizice. dezbaterea aspectelor logistice în publicaţiile de marketing şi preocupările membrilor asociaţiilor profesionale de marketing. În SUA. marketingul oferă utilităţile de timp. apare şi evoluează conceptul de distribuţie fizică. situaţia este adesea diferită. Cu ajutorul logisticii.com . INTERFAŢA DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING În mod tradiţional. 5. Este necesară considerarea sitmultană a eficacităţii activităţilor. Începând din anii '80. asupra relaţiilor cu clienţii. se desfăşoară un proces de reintegrare a marketingului şi logisticii. Perspectiva focalizată asupra costurilor a generat implicit preocuparea de reducere a costurilor logistice. la justa valoare. Prioritatea acordată eficienţei s-a concretizat în mai bună utilizare a mijloacelor de transport. numeroşi practicieni au considerat logistica drept o sursă de costuri. Orientarea de marketing permite logisticii obţinerea unui avantaj competitiv în privinţa satisfacerii cerinţelor clienţilor. Obiectivele referitoare la eficienţa activităţii nu sunt un lucru nou pentru majoritatea organizaţiilor. Integrarea logisticii şi marketingului are un dublu efect. Totodată. Un astfel de sistem are efecte negative directe asupra poziţionării firmei pe piaţă. Pentru domeniul logistic. d. La nivelul fiecărei organizaţii.3. numărului de clienţi şi cotei de piaţă. Au acceptat aceste costuri deoarece activităţile de natură logistică erau absolut necesare pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. eficacitatea echivalează cu realizarea activităţii potrivite. contribuţia logisticii la obţinerea succesului de piaţă. aplicarea conceptelor de marketing referitoare la comportamentul consumatorului/utilizatorului facilitează îndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului. prin minimizarea resurselor implicate. eficienţa nu poate fi unica "măsură a tuturor lucrurilor". cele două funcţii să fie întotdeauna corelate. În privinţa eficacităţii. În esenţă. procedee noi de manipulare a materialelor etc.

În caz contrar. vânzarea personală publicitatea. la nivelul organizaţiei. transport. • • • • • • • Activităţi de interfaţă aprovizionarea stabilirea obiectivelor de marketing localizarea depozitelor proiectarea produsului managementul stocurilor stabilirea preţurilor onorarea comenzilor etc. care vor fi cel mai bine valorificate ca parţi ale unui plan strategic global. • • • Marketing cercetări de marketing managementul forţei de vânzare stabilirea mixului de produse etc Interfaţa dintre logistică şi marketing dobândeşte astfel o importanţă deosebită pentru managementul fiecărei organizaţii. merchandisingul şi stabilirea preţurilor. care contribuie la crearea cererii. sunt urmatoarele: dezvoltarea produsului. a gradului de acoperire teritorială. marketingul şi logistica nu trebuie să fie privite separat în cadrul firmei. promovarea vânzărilor. deoarece obiectivele corespunzătoare unei anumite funcţii devin prioritare în raport cu obiectivele generale ale firmei.respectiv alegerea pieţei/segmentului ţintă. Activităţile de natura logistică sunt considerate adecvate numai în masura în care concordă cu strategia de marketing a organizaţiei. Satisfacerea cererii şi oferirea nivelului dorit de servicii pentru clienţi este posibilă datorită activităţilor logistice de depozitare. În esenţă. Relaţiile de interfaţă dintre logistică şi marketing sunt explicate de unii specialişti prin faptul că logistica are sarcina de a asigura satisfacerea efectivă a cererii generate de marketing.Distribuţia şi logistica mărfurilor Eficacitatea operaţiunilor logistice trebuie să fie evaluată în raport cu obiectivele care stabilesc performanţa de marketing a firmei. a volumului 169 PDF created with pdfFactory trial version www. Principalele activităţi de marketing. compartimente. management al stocurilor. Managementul eficace al activităţilor presupune dezvoltarea cooperării între funcţiile organizaţiei.com .pdffactory. În consecinţă. Logistică • • • manipularea materialelor depozitarea produselor finite controlul stocurilor etc. precum şi a activităţilor logistice care influenţeaza în mod nemijlocit performanţele de marketing. Exemple de activităţi de marketing aflate la interfaţa cu logistica pot fi considerate următoarele: • stabilirea obiectivelor de marketing . utilizare. Existenţa interfeţei este rezultatul separării activităţilor firmei în diferite diviziuni organizatorice (departamente. Abordarea activităţilor de interfaţă din perspectiva unei singure funcţii poate conduce la rezultate suboptime pentru firmă. Este necesară considerarea logisticii şi marketingului drept resurse strategice. este ignorată o sursă reală de avantaj competitiv şi există riscul unui decalaj nefavorabil. conceptul de interfaţă se referă la acele activiăţi care nu pot fi conduse în mod eficace în cadrul unei singure arii funcţionale. comunicare şi management al materialelor. servicii). Managementul eficace al activităţilor de interfaţă face necesară urmărirea permanentă a activităţilor de marketing care au un impact direct asupra domeniului logistic. faţă de cerinţele clienţilor.

ca şi a gradului de utilizare a acestora. • alegerea canalelor de marketing .în special în privinţa momentului de declanşare. • localizarea depozitelor . precum şi a costurilor totale. activităţile de interfaţă care pot fi conduse mai eficace prin corelarea lor cu activităţile de marketing sunt extrem de numeroase. • proiectarea campaniilor de promovare a vânzărilor . selectarea tipurilor de intermediari (cu funcţii complete sau limitate) la care va apela firma pentru vânzarea produselor sale. • ambalarea de protecţie a produselor . asigurarea nivelului "zero defecte". răspuns rapid. în menţinerea calităţii produselor în decursul circulaţiei lor în canalele de marketing. • managementul stocurilor . ariei teritoriale şi cantităţii de produse vizate.datorită rolului său în asigurarea utilităţilor de timp şi de loc solicitate de clienţi. de posibilitatea specialiştilor din diferitele arii funcţionale de a utiliza în comun sistemul informaţional al firmei. precum şi a periodicităţii livrărilor.prin posibilităţile de recuperare a investiţiilor din domeniul logistic şi de asigurare a dezvoltării infrastructurii logistice capabile să asigure nivelul dorit de servire a clienţilor.ca urmare a influenţei sale asupra capacităţii firmei de a îndeplini cerinţele clienţilor sub aspectul cantităţii şi calităţii produselor. decizie care determină gradul de implicare a propriei firme în activităţile de distribuţie fizică. care impun un anumit nivel al efortului logistic. • transportul mărfurilor . Din perspectiva logisticii. Dezvoltarea cooperării nu are însa efecte de durata atât timp cât managerii logistici şi managerii de marketing nu au o viziune strategică asupra propriei activităţi. Îmbunătăţirea cooperării dintre logistică şi marketing nu este condiţionată de o restructurare organizatorică. 170 PDF created with pdfFactory trial version www.datorită influenţei sale asupra tipurilor de spaţii de depozitare şi mijloacelor de transport necesare.sub aspectul intervalului mediu de timp de la primirea comenzilor de la client până la livrarea produselor la client.pdffactory. reaprovizionare continuă şi reaprovizionare automată.com . cu impact direct asupra imaginii produsului şi firmei furnizoare. precum şi sub aspectul oferirii produselor comandate în cantitatea şi sortimentul solicitate de client. fie amplasarea centrelor de distribuţie.prin modalităţile de reducere la minimum a stocurilor şi costurilor de stocare. care permite aplicarea aranjamentelor operaţionale de tip "just-in-time". ca urmare a revoluţiei informaţionale.care contribuie la înlăturarea deteriorării mărfurilor pe parcursul fluxurilor logistice. Din această categorie de activităţi fac parte următoarele: • aprovizionarea . deoarece poate influenţa capacitatea firmei de a oferi clienţilor un serviciu logistic rapid.rnai precis.Distribuţia şi logistica mărfurilor vânzărilor şi nivelului de servire a clienţilor. Armonizarea dintre logistică şi marketing este facilitată de progresele din domeniul tehnologiei informaţei. • stabilirea preţurilor . obiective care determină amploarea şi valoarea resurselor logistice (proprii şi/sau atrase) necesare. • proiectarea produsului .fie amplasarea spaţiilor de depozitare de tip tradiţional (pentru păstrarea pe termen mai îndelungat a produselor). • onorarea comenzilor clienţilor . Influenţa lor se exercită asupra nivelului serviciului oferit clienţilor şi asupra profitabilităţii organizaţiei. de a asigura disponibilitatea produselor într-un interval de timp scurt.

Caracteristicile produselor indică modul în care se va realiza distribuţia fizică a acestora. Particularităţile produsului influenjează. un bun de consum de calitate ridicată nu va fi. investiţiile în domeniul cercetării-dezvoltării. Cea mai sofisticată formă de interacţiune este specifică situaţiilor în care fiecare componentă este astfel utilizată incât să sprijine întregul mix de marketing.com . de diferenţierea mărcii proprii în raport cu cele existente. durata şi condiţile de depozitare. Similar. putem enumera: investiţiile de capital. Pe o treaptă superioară. pentru bunurile de consum. este necesară cunoaşterea reprezentării matematice a relaţiei dintre cheltuielile publicitare şi cantitatea de produse vândute.3. Numeroase efecte ale interacţiilor dintre variabilele mixului de marketing nu au fost deloc cercetate sau au facut obiectul unui numar mic de investigării empirice. preţul înalt este justificat de imaginea creată prin publicitate. respectiv distribuţia. pe efectul multiplicator al armoniei dintre componente. deoarece marja mare face posibile cheltuielile de promovare. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MIXUL DE MARKETING Conducerea eficientă şi eficace a sistemului logistic presupune analiza interferenţelor dintre logistică şi mixul de marketing. promovarea şi distribuţia. comercializat prin intermediul unui detailist care oferă produse de calitate scăzută. Complexitatea relaţiilor dintre logistică şi componentele mixului de marketing este amplificată de inter-relaţiile dintre componentele respective. marketerii pot stabili nivelul investiţiilor în publicitate a carui depaşire nu conduce la crşterea suplimentară a vânzărilor. • integrare.Distribuţia şi logistica mărfurilor 5. este asociată cu un nivel înalt al preţului de vânzare. de pildă. de regulă.pdffactory. nu există suport empiric pentru interacţiunea promovare-distribuţie. se constată existenta unor grade diferite de interacţiune între componentele mixului. Acest grad de interacţiune constă în corespondenţa logică şi utilă dintre două sau mai multe elemente ale mixului de marketing. managementul calităţii etc. preţul.3. tipul mijloacelor de transport folosite. În condiţiile atingerii acestui nivel. se situează interacţiunea activă şi armonioasa dintre elementele mixului. pentru a evita reacţia nefavorabilă a clienţilor potenţiali. Principalele componente ale mixului la care poate apela firma sunt produsul. dintre variabilele externe mixului. în privinţa interacţiunilor produs-distribuţie şi preţ-distribuţie suportul empiric este limitat. În cadrul firmei. • sprijin tip "pârghie". Aceste componente reprezintă mijloace pe care organizaţia le poate utiliza în mod profitabil. Relaţiile dintre logistică şi produs Intercondiţionarea dintre produs şi logistică se rezumă aparent la proiectarea sistemului logistic în funcţie de tipul produselor oferite de firmă. De exemplu. În practică. Totodată. 1. Publicitatea intensnă. modalităţile de manipulare etc. ci şi cu alte variabile. pentru îndeplinirea obiectivelor sale. De exemplu. De exemplu. de pildă. Pe baza acestei reprezentări. managementul personalului. Mixul de marketing pune accentul pe sinergia elementelor sale structurale. 171 PDF created with pdfFactory trial version www. Componentele mixului de marketing nu interacţionează numai între ele. Alternativele posibile sunt următoarele: • concordanţa (compatibilitate). în funcţie de caracteristicile micromediului şi macromediului în care acţionează. sporirea în continuare a vânzărilor poate fi susţinută prin intermediul unei alte componente a mixului.

în spaţiile de depozitare. • apelarea la procedee de manipulare. nu putea folosi integral capacitatea mijloacelor de transport. la nivelul de calitate şi cu periodicitatea dorite de cumpărătorii potenţiali impune performanţe logistice caracterizate prin ritmicitatea aprovizionărilor cu inputuri de calitate corespunzătoare. organizaţia obţine materiile prime. ei se vor preocupa de aspecte cum sunt: • utilizarea unor ambalajele de protecţie adecvate tipului de produs. personalul logistic poate furniza următoarele tipuri de informaţii: • disponibilitatea surselor de aprovizionare şi costurile aferente materiilor prime. Oferirea de produse în cantităţile şi structura sortimentală. menţinerea calităţii produsetor. • costul service-ului postvânzare. b. c. materialele.com . Pieţele au 172 PDF created with pdfFactory trial version www. d. materialelor şi componentelor necesare fabricării produsului.000 USD în privinţa cheltuielilor de livrare. Pentru fiecare variantă de produs. • respectarea vecinătăţilor admise. în cazul exporturilor pe pieţele externe. intervalul de onorare a comenzilor.Distribuţia şi logistica mărfurilor Practica logistică demonstrează existenta unor puncte suplimentare de interferenţă cu produsul. Un alt exemplu este cel al unei firme producătoare de bunuri de uz îndelungat. În acest scop. nu pot fi îndeplinite obiectivele referitoare la crearea de valoare pentru utilizatori. care a constatat după ce a lansat produsul în fabricaţie că. pentru a evita expirarea termenelor de garanţie (valabilitate). implicarea logisticienilor în proiectarea produsului. Mutaţiile înregistrate în domeniul tehnologic şi la nivelul cererii clienţilor au determinat reduceri semnificative ale ciclului de viaţă al produselor. • asigurarea condiţiilor de transport impuse de caracteristicile specifice ale produsului. asigurarea inputurilor necesare. logisticienii trebuie să asigure păstrarea caracteristicilor sale. Prin activităţile de aprovizionare. pe pascursul fluxurilor fizice. până la clienţi. colectivele de dezvoltare a produselor noi pot identifica variantele care au costurile logistice cele mai avantajoase. care să menţină integritatea mărfurilor. În funcţie de cererea exprimată de clienţii pieţei ţintă sistemul logistic trebuie să asigure disponibilitatea produselor solicitate. ca element al mixului de marketing. care a obţinut economii anuale de 100.pdffactory. • costul ambalării de protecţie. Principalele aspecte ale relaţiei dintre logistică şi produs se referă la: a. componentele şi/sau produsele finite necesare pentru a onora comenzile clienţilor săi. Fără o aprovizionare adecvată. • urmărirea intrărilor şi ieşirilor din spaţiile de depozitare. • costurile de transport şi depozitare corespunzătoare produsului fmit. prin reducerea cu 1/4 inch a dimensiunilor unuia dintre produsele sale. Pe baza informaţiilor oferite de specialiştii în domeniul logisticii mărfurilor. Un exemplu relevant este cazul companiei Apple Computer. După ce produsul a fost lansat în fabricaţie. datorită dimensiunilor nefavorabile ale produselor ambalate.

care includ costurile de previzionare a cererii. distribuţia fizică a fost considerată ultima frontieră de reducere a costurilor. În plus. Este necesară considerarea intervalului de timp de la procurarea materiilor prime. materialelor Si subansamblelor.pdffactory. până în momentul livrării produsului la client. Scurtarea ciclului de viaţă al produsului are repercusiuni directe asupra intervalului de onorare a comenzii. (v) interesul firmelor care dispun de parcuri proprii de mijloace de transport şi care doresc să se 173 PDF created with pdfFactory trial version www.uneori subestimate. referitoare la utilităţile de timp şi loc.cele mai vizibile pentru firmă şi cele mai bine controlate. procurare a materialelor şi prelucrare a comenzilor. a profiturilor scontate. valoarea asociată produsului devine efectivă numai datorită serviciilor logistice. în rândul cumpărătorilor actuali şi potentiali. În acest context.com . de regulă. (iii) un preţ de cumpărare mai mic pentru client. (iii) costurile de funcţionare a sistemului logistic (costuri privind personalul şi sistemul informatic) . singura rezervă disponibilă de reducere a costurilor fiind distribuţia fizică. deşi alocarea lor pe produse şi clienţi se face pe baza unor criterii aflate la latitudinea firmei. prin gradul de îndeplinire a aşteptărilor clienţilor. Avantajele specifice unui astfel de aranjament constau în: (i) uşurinţa calculării preţului de vânzare de catre furnizor. este propusă modificarea definiţiei intervalului de onorare a comenzii. dar care pot ajunge până la 1/3 din valoarea mărfurilor. pentru a înlătura riscul depăşirii duratei ciclului de viaţă al produsului finit. în cadrul unei firme producdtoare. munca sau materialele. (ii) obţinerea aceluiaşi profit net în urma fiecarei tranzacţii. respectiv a duratei dintre primirea comenzii de catre fumizor şi primirea mărfii de către client. a factorilor concurenţiali şi caracteristicilor cererii pieţei ţintă. Impactul logistic asupra preţului de vânzare este determinat de factori cum sunt: a. Menţinerea preţului la un nivel relativ scăzut poate fi realizată prin practicarea unor condiţii de livrare conform cărora clientul este cel care suportă costurile de transport după ce preia mărfurile de la unitatea de producţie sau depozitul furnizorului ori dintr-un alt punct agreat de parţi. O componentă importantă a costurilor totale este reprezentată de costurile logistice. 2. Specialiştii consideră că. "adesea dublul estimarilor managementului". (ii) costurile legate de stocuri . absenţa cheltuielilor de transport la client. (iv) transferarea către client a responsabilităţilor legate de selecţia modurilor de transport şi de realizarea efectivă a transportului. Se afirma că nu poţi reduce preţurile. care facilitează ajungerea mărfii la client. Încă din deceniul al şaptelea al secolului XX. Logisticienii trebuie să diminueze intervaIul de timp de la procurare la livrare. planificare a producţiei. Impactul logisticii asupra produsului nu se rezumă la caracteristicile tangibile ale acestuia. costurile logistice pot reprezenta 10-30% din valoarea vânzărilor. Relaţiile dintre logistică şi preţ Deciziile privind preţurile de vânzare a produselor se fundamentează. Costurile logistice pot fi împărţite în trei categorii majore: (i) costurile de transport şi manipulare . Industria computerelor şi cea a produselor electronice sunt exemple relevante. pe baza costurilor firmei.Distribuţia şi logistica mărfurilor devenit mai volatile şi uzura morală intervine în cazul multor produse la scurt timp de la momentul lansării lor. Ansamblul activităţilor logistice influentează totodată imaginea produsului şi a firmei.

(ii) plata aceluiaşi preţ de livrare de fiecare client. Pe tipuri de produse. (iv) dezinteresul clienţilor care doresc să realizeze economii de costuri prin aprovizionarea directă de la furnizor. 1000 FF pentru băuturi spirtoase. calcularea unui cost de transport presupune.). 340 FF pentru biscuiţi. prin includerea în preţ a unor costuri de transport diferite. întreţinere. De fiecare dată când se încarca un camion complet. considerarea costuritor fixe (amortizări. 250 FF pentru conserve. se adaugă un cost de manipulare de 20 FF/paleta. Numeroase firme distribuitoare uită de costurile fixe. în condiţiile atragerii clienţilor situaţi la distanţe mai mari decât distanţa medie. 265 FF pentru detergenţi.com . În cazul trecerii mărfii printr-un depozit. respectiv 20-30 FF/paleta. 1500 FF pentru produse electrocasnice şi 2000 FF pentru aparate electronice "hi-fi". intervine un cast fix înainte de livrarea la magazin. este inclus un cost mediu de transport. 174 PDF created with pdfFactory trial version www. în cazul clienţilor aflaţi la distanţe mai mari decat distanţa medie considerată. care include şi costurile de transport de la furnizor. Mai departe. Dezavantajele conexe sunt legate de: (i) obţinerea de furnizor a unui venit net variabil de la o tranzacţie la alta. Încercarea logisticienilor de a raspunde aşteptărilor cumpărătorilor potenţiali se poate concretiza în efectuarea transportului la client. Acest mod de calcul generează fie absorbţia costurilor de catre furnizor. În continuare. între preţurile practicate de clienţii intermediari (care cumpară mărfurile în vederea revânzării). de pildă 1FF/km. (iv) crşterea gradului de control al furnizorului asupra distribuţiei produselor sale către clienţi.Distribuţia şi logistica mărfurilor aprovizioneze direct de la furnizor. fapt cu consecinţe grave asupra profitabilităţii.pdffactory. intervin costurile corespunzătoare distanţei parcurse. în functie de distanţa la care se află clientul. aceste costuri pot atinge 400 FF/tonă. Principalele avantaje ale unui astfel de sistem de calcul al preţului de livrare sunt următoarele: (i) extinderea ariei de acoperire teritorială a firmei furnizoare. În general. (iii) apariţia unor conflicte cu clienţii care plătesc costuri "fantomă". ca urmare a apariţiei unor decalaje la nivel regional sau naţional. înainte ca un camion să demareze. oferită clienţilor de firma vânzătoare. preţul de livrare uniform. respectiv a costului mediu de transport. în preţul de livrare. În consecintă. (iii) posibila pierdere a clienţilor care se reorientează spre furnizorii capabili să asigure şi livrarea produselor. costurile de transport de la ieşirea din fabrică la depozitul distribuitorului variază per paletă astfel: 100 FF pentru produsele alimentare destinate animalelor. în primul rând. salarii etc. (ii) ignorarea preocuparilor clienţilor pentru costul total al mărfii descărcate la depozitul sau magazinul propriu. în cazul în care volumul de mărfuri livrate este inferior volumului unei palete. suportate de clienţii situaţi la distanţe mai mici decăt distanţa medie. Printre dezavantaje se inscriu: (i) dificultăţile existente în aplicarea de către furnizor a unei politici a preţurilor uniforme la nivelul pieţei. De exemplu. pe piaţa franceză. în afara preţului unitar. (iii) imaginea mult mai clară asupra costului total. fie apariţia unor costurl `fantomă". stabilit în funcţie de distanţa medie de la furnizor la clienţi. în funcţie de mutaţiile survenite în distribuţia teritorială a bazei de clienţi a firmei. b. (ii) necesitatea revizuirii periodice a preţului de livrare. cheltuielile fixe reprezinta 20-30 FF per paletă şi per tonă. în condiţii comparativ mai favorabile.

nivelurile înalte de servicii logistice corespund unui preţ mare pentru client. poate afecta poziţia şi imaginea firmei. pentru o firmă obişnuită. Firma furnizoare poate aplica un sistem de preţuri care să favorizeze comenzile de cantităţi mari de produse. • discounturi cumulative . nivelul de servire logistică. Creşteri relativ mici ale obiectivelor referitoare la nivelul de servire a clienţilor pot mări substanţial costul menţinerii nivelului respectiv. pentru a îndeplini astfel de comenzi. transport şi vânzare. în cazul în care este depăşită o anumita cantitate "prag" stabilită de firma vânzătoare. economii transferate parţial clientului care cumpară un volum mare de produse. Reducerile de preţ sunt posibile ca urmare a economiilor de scară obţinute de firma vânzătoare. O firmă nu poate deveni profitabiliă şi nu se poate dezvolta dacă nu îşi controlează permanent costurile logistice. urmând ca preţul mai mic să fie utilizat numai pentru restul comenzii. pentru a onora 95% din comenzile clienţilor. pe o piaţa intens concurenţală. comparativ cu situaţia onorării doar a 80% dintre comenzi. Există mai multe tipuri de discounturi cantitative de stimulare a cererii: • discounturile inclusive . În consecinţă. referitoare la nivelul de servire. d. pentru partea din volumul comenzii care corespunde cantităţii "prag". respectiv pentru cantitatea de produse care depăşeşte nivelul stabilit. 175 PDF created with pdfFactory trial version www. Presiunea exercitată de crşterea costurilor logistice. Preţul plătit de client este influenţat în mod hotărâtor de nivelul de servire logistică. Firma furnizoare trebuie să investigheze aşteptările reale ale clienţilor. tranzacţiile în mari cantităţi determină scăderi relative ale costurilor legate de stocuri. sporirea nivelului de servire să necesite o crştere mai accentuată a resurselor utilizate şi costurilor logistice. Livrarea rapidă a comenzilor presupune apelarea la servicii de transport premium. Specificul relaţiei dintre nivelul de servire şi costurile logistice face ca. În urmă cu patru decenii. cu tarife mai mari. Numeroase firme practică un sistem de discounturi cantitative. asupra preţului de vânzare.ce presupun aplicarea preţului fără reducere.aplicate la întreaga cantitate comandată. • discounturi necumulative . începând de la un anumit punct. s-a constatat că. aplicarea unor reduceri de preţ. Pentru firma vânzătoare.calculate pentru ansamblul comenzilor efectuate pe parcursul unei anumite perioade.pdffactory. este necesară o crştere a stocului cu 80% sau mai mult. Sporirea preţurilor peste nivelul practicat de concurenţi. pentru a evita să ofere un nivel pe care clientul nu 1-a solicitat şi pe care nu este pregătit să îl plătească.Distribuţia şi logistica mărfurilor c. • discounturile exclusive . Onorarea comenzilor în 24 de ore de la primire impune menţinerea unui personal numeros la nivelul depozitului. în condiţiile unei oferte similare de bunuri şi servicii.de care clienţii beneficiază pentru fiecare comandă în parte.com . poate determina pierderea loialităţii clienţilor.

Utilitatea unei bune planificări este demonstrată de exemplul firmei producătoare americane. aplicarea discounturilor cantitative. În etapa de introducere pe piaţă. Sporirea volumului de mărfuri vândute poate fi realizată prin aplicarea unor discounturi cantitative. Cauza cheltuielilor suplimentare au fost operaţiunile de manipulare a unor loturi neeconomice. crearea şi dezvoltarea imaginii firmei şi a produselor. când nu poate asigura aprovizionarea la momentul potrivit cu materiile prime. în condiţiile în care firma nu este capabilă să asigure distribuţia fizică a produselor catre clienţi şi. componenta cea mai importantă a mixului de marketing este promovarea. Relaţiile de colaborare trebuie să aibă un caracter permanent. cererea generată de firmă va fi valorificată de concurenţi. lansarea noilor produse. de la producător la consumator. Organizaţia respectivă conta pe obţinerea de economii din prelucrarea comenzilor de volum mare.com . Stabilirea cantităţii de la care se apelează la reduceri faţă de preţul de listă presupune colaborarea dintre marketeri şi logisticieni. cu atât mai mult. în special în etapele de maturitate şi declin ale ciclului de viaţă al produsului. specialiştii firmei şi-au dat seama că volumul maxim care putea 176 PDF created with pdfFactory trial version www. Campania a fost un eşec. sa fie disponibile în magazine. înainte ca un numar suficient din noile aparate foto pe care dorea să le lanseze pe piaţă. Este bine cunoscut cazul firmei Kodak. afective şi comportamentale la nivelul clienţilor actuali şi potenţiali.Distribuţia şi logistica mărfurilor 3. S-ar putea crede că o simplă modificare de preţ nu are interferenţe cu logistica. materialele. Caracteristicile competitive ale produsului nou nu sunt. Motivul îl constituie dezinteresul faţă de utililăţile de timp şi loc solicitate de client. care a facut grşeala de a declanşa o campanie publicitară la scară nalională. pentru a genera notorietatea şi imaginea dorită. Relaţiile dintre logistică şi promovare O altă componentă a mixului de marketing. La prima vedere. pentru a stimula încercarea produsului. În realitate.pdffactory. stimularea cererii. Analizând pierderile. Imaginea firmei se poate deteriora în cazul în care noul produs intens promovat nu este disponibil pe piaţă. care a iniţiat o campanie intensă de promovare a vânzărilor. din cadrul ciclului de viaţă al produsului. cealaltă vizează obiective cognitive. componentele şi produsele necesare constituirii ofertei sale. Este necesară susţinerea promoţională a produsului. de regulă. În timp ce una include totalitatea fluxurilor fizice ale produselor. este promovarea. Buna funcţionare a sistemului logistic are o importanţă deosebită. Companiile care se limitează la recunoaşterea priorităţii promovării se pot confrunta însă cu riscul unor pierderi semnificative în privinţa vânzărilor şi chiar cu eşecul noului produs. Investiţia într-o campanie promoţională de lansare a noului produs nu este garanţia succesului. Exemple de situaţii în care este absolut necesară corelarea logisticii şi promovării pot fi considerate următoarele: a. datorită creşterii excesive a costurilor. pe parcursul ciclului de viaţă al produsului. în rândul clienţilor potenţiali. logistica şi promovarea sunt două arii complet diferite ale activităţii firmei. prin acordarea unui discount substanţial pentru fiecare comandă de 25 de cutii dintr-un anumit produs. suficiente pentru a cuceri rapid o cotă de piaţă importantă. În plus. care presupune colaborarea logisticienilor şi marketerilor. este necesară identificarea la timp a disfuncţionalităţilor logistice care pot fi generate de alegerea cantităţii "prag". b.

firma poate oferi produse gratuite acelor intermediari care cumpară o anumită cantitate sau care comandă un anumit articol. ignoră cauzele întârzierii livrărilor. logisticienii pot propune marketerilor o campanie de promovare a vânzărilor pe o anumită perioadă de timp. pentru produse pe care nu le cumpară de obicei. detailişti etc. Jerome McCarthy şi acceptate de majoritatea teoreticienilor şi practicienilor. c.pdffactory. Fig.Distribuţia şi logistica mărfurilor fi încarcat pe o paletă era de 24 de cutii. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie Alături de produs. În cazul produselor cu circulaţie lentă.ce descrie circuitul produsului între producator şi client. brokeri.distribuţia fizică . Această perspectivă subestimează costul deplasării şi stocării materiilor prime. conform definiţiei propuse de E. crşterii excesive a stocurilor de produse finite şi a costurilor de 177 PDF created with pdfFactory trial version www. diminuarea stocurilor existente. distribuţia este o componentă a mixului de marketing. angrosişti. preţ şi promovare. Colaborarea între logisticieni şi marketeri în privinţa acţiunilor promoţionale trebuie să urmărească oferirea unor avantaje semnificative pentru clienţi. Canalele de marketing sunt constituite din ansamblul organizaţiilor independente.componentă a mixului de marketing Numeroşi manageri consideră că logistica este doar o denumire sofisticată pentru un domeniu deja bine cunoscut . . de reduceri ale valorii facturii sau de reduceri ale preţului de listă. 4. produselor semifinite. care sunt implicate în procesul de asigurare a disponibilităţii produsului sau serviciului pentru utilizare sau consum (producător.).Distribuţia . costul planificării necesare şi al sistemului informatic utilizat.1. De asemenea. În plus.canalele de marketing şi distribuţia fizică. reprezentanţi ai producătorului. materialelor. 5. Distribuţia fizică se referă la fluxul fizic al produselor de la furnizor la client.com . Clienţii beneficiază într-un interval limitat. cu una mai puţin decât în campania promoţională. Submixul distribuţiei este proiectat pe baza celor două variabile de bază . Reducerea de preţ este valabilă numai în cadrul perioadei anunţate şi numai pentru produsele existente în stoc. în condiţiile îndeplinirii obiectivelor de profitabilitate ale firmei.

Relaţiile dintre logistică şi distribuţie sunt reflectate de următoarele aspecte: a. Conform definiţiilor tradiţionale.numărul de unităţi de produs pe care le poate cumpăra clientul. prin intermediul distribuţiei fizice. În fapt. • descentralizarea pieţei (comoditatea spaţială) . nivelul serviciului sporind odată cu abilitatea de a pune la dispoziţia clienţilor cantităţi mai mici de produse. Obţinerea unui avantaj competitiv durabil pe piaţă presupune coordonarea tuturor celor trei componente logistice. structura canalului de marketing trebuie să fie funcţională înainte de a considera strategia de distribuţie fizică. respectiv aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. eficienţa va depinde de rezolvarea problemelor structurate din amonte şi de la nivelul firmei. Cele două componente ale distribuţiei sunt interdependente. b. ca o variabilă a mixului. Pe termen mediu şi lung. Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt următorii: • dimensiunea lotului . alături de distribuţia fizică. un canal de marketing bine proiectat nu poate exista fără un flux eficient de produse către membrii canalului şi piaţa ţintă. negociere. la momentul şi în locul solicitate de clienţi. promovare şi "place" (termen anglo-saxon care înseamnă loc).instrument cheie al mixului de marketing . Performanţa sistemului de distribulie este evaluată în funcţie de nivelul de servire a clienţilor.Distribuţia şi logistica mărfurilor transport.parte a logisticii este focalizată asupra fluxului produselor. logistica interacţioneaza în mod nemijlocit cu distribuţia. Logistica nu este echivalentă cu domeniul distribuţiei şi nici cu cel al distribuţiei fizice. Managementul canalului de marketing se referă la toate fluxurile majore din cadrul canalului (produs.include variatele activităţi desfăşurate de firmă pentru a face produsul accesibil şi disponibil pentru clienţi. • timpul de aşteptare . Logistica include. Se afirmă că managementul canalelor de marketing este o componentă esentială a strategiei distribuţiei şi mult mai amplă în comparaţie cu managementul distribuţiei fizice. În cazul în care am redefini mixul de marketing astfel încât componenta distribuţie să fie îniocuită de binomul "canale de marketing (lanţ de aprovizionare-livrare) + logistică". Integrarea logisticii în mix ar corespunde accentului pus pe utilitatea de loc. în cantitatea potrivită. conform nevoilor acestora. relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing. am facilita integrarea logisticii în marketing. preţ. nivelul de servire fiind mai înalt în cazul intervalelor mai mici. din perspectiva clientului. • varietatea produselor . Toţi managerii pentru care logistica echivalează cu distribuţia fizică vor putea obţine o creştere a eficienţei logistice pe termen scurt. capacitatea sistemutui de distribuţie de a onora 178 PDF created with pdfFactory trial version www.dimensiunea gamei sortimentale oferite de furnizor. cu ocazia unei comenzi.intervalul de timp mediu în care clientul intră în posesia bunurilor comandate. Din această perspectivă. promovare etc.). Totuşi. distribuţia . în timp ce distribuţia fizică .pdffactory. Această componentă a mixului se concentrează asupra segmentului din aval al circuitului mărfurilor. o astfel de abordare nu ar fi deloc discordantă în raport cu cei 4P ai definiţiei date mixului de profesorul american McCarthy: produs. iar corelarea lor face posibilă distribuţia eficientă şi eficace a produselor.proximitatea produselor pentru cumpărător şi g-radul de comoditate a cumpărării.com . De fapt. outputurile sistemului de distribuţie. informaţie. proprietate. alte două componente.

Bixby Cooper. Firma furnizoare poate alege dintr-o mare diversitate de structuri de distribuţie fizică. în timp ce un lanţ de magazine care dispune de mijloace de transport proprii este independent. • serviciile suplimentare . Proiectarea sistemului de distribuţie al firmei este urmată de alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va apela.Distribuţia şi logistica mărfurilor comenzi de bunuri şi servicii. în marea lor majoritate. servicii de asigurare. care constă în acordarea de credit. În procesul de proiectare a canalelor de marketing.distribuţie. pentru activităţile neîndeplinite de aceştia. 1992. referitoare la tipologia canalelor de marketing la care va apela firma. şi distribuţiei fizice. alegerea canalelor de marketing este determinată de tipurile de funcţii tranzacţionale. crearea sistemului de distribuţie presupune adoptarea unor decizii strategice. servicii de comtmicare. (iii) furnizorii de servicii de sprijin .). furnizorul selectează tipuri de angrosişti şi/sau detailişti capabili să desfaşoare activităţile respective. transportatori pentru produse speciale etc.com . în special. detailiştii. p. angrosiştii. d. În acest context. 50. firma poate considera următoarele categorii1 majore de participanţi: (i) participanţii primari . De exemplu. Nu toţi intermediarii de un anumit tip sunt capabili sau doresc să facă parte dintr-un canal de marketing. asamblare.. domeniului logistic. În funcţie de nivelul ţintă de servire a clienţilor. 1992. alături de orice altă firmă.producătorii. va utiliza ofertanţi de servicii funcţionale (depozite publice. preluare şi onorare a comenzilor. în situaţia în care. Strategic Marketing Channel Management. Westport. Identificarea. selecţia intermediarilor.Y. este semnificativ faptul că indicatorii care permit evaluarea nivelului de servire aparţin. Marketing Channel Development and Management.gama de servicii de valoare adăugată. sub aspectul gradului de dependenţă2 de operatori care oferă servicii funcţionale. stabilirea tipurilor de canale de marketing. depozitare. 179 PDF created with pdfFactory trial version www. McGraw Hill Book Company. (ii) ofertanţii de servicii funcţionale . o firmă care vinde prin poştă este complet dependentă de agentul de facilitare a livrarii (serviciile poştale). logistice şi de facilitare pe care trebuie să le îndeplinească membrii canalelor. în structura corespunzatoare cerinţelor specifice ale clienţilor. 2 Russell W. c. Tipurile de servicii logistice solicitate de furnizor membrilor din avalul canalului de marketing depind de capacitatea proprie a firmei furnizoare de a îndeplini ea însăşi cerinţele cheie din domeniul distribuţiei fizice. N.care oferă servicii financiare. Proiectarea oricărui sistem de distribuţie porneşte de la nivelurile de servicii solicitate de segmentele de piaţă ţintă.pdffactory. firma poate face apel la participanţi primari cu funcţii limitate. Quorum Books. evaluarea şi recrutarea membrilor potenţiali ai canalului de marketing au o importanţă critică pentru concretizarea strategiei de distribuţie într-un 1Donald J. reparaţii etc. servicii de promovare. M. servicii de cercetări de marketing şi consultanţă. sortare şi servicii de merchandising. Totuşi. instalarea echipamentelor. CT. Din perspectiva relaţiei logistică . p. 28-80. în general. Bowersox.care desfăşoară activităţi de transport. New York. În cazul în care nu dispune de resursele necesare pentru a realiza anumite activităţi logistice. MeCalley.

e. Etapa de crştere implică intensificarea eforturilor logistice. • posibilitatea schimbului electronic de date etc.distribulie nu se margineşte însa la distribuţia fizică. Noul tip de management este cunoscut în rândul specialiştilor sub denumirea de „managementul cererii”. un set de criterii de importanţă diferită. Capacitatea frmei de a oferi cantităţi tot mai mari din produsul respectiv este dependentă de funcţionalitatea sistemului de aprovizionare. ritmul de dezvoltare. procesarea comenzilor şi de gestionarea vânzărilor. • istoricul comenzilor şi plăţilor. la momentul dorit şi în locul potrivit. Printre criteriile utilizate se inscriu următoarele: forţa financiară. pentru a îndeplini obiectivul strategic de maximizare a cotei de piaţă.com . firma furnizoare stabilşte. GESTIONAREA CERERII ŞI PLANUL DE DISTRIBUŢIE Recent a apărut un nou domeniu de preocupare pentru management. gradul de acoperire a pieţei. Fie producător. fumizorul trebuie să dispună de produsele necesare în cantitatea necesară. Coordonarea eficientă şi eficace a celor două arii ale activităţii firmei se raportează la obiectivele strategice specifice fiecărei etape a ciclului de viaţă al produselor. în prealabil. reputaţia pe piaţă. care să sporească prezenţa teritorială a produsului. gama sortimentală comercializată. • existenla unui parc propriu de mijloace de transport. sistemul de procesare a 180 PDF created with pdfFactory trial version www. Apariţia sa se datorează în parte folosirii planificării cerinţelor de distribuţie (FCD). de exemplu. În această etapă. ci şi adaptarea distribuţiei fizice la exigentele etapei de crştere.pdffactory. calitatea managementului. etapa de creştere a ciclului de viaţă al produsului. performanţele în domeniul vânzărilor. în funcţie de care va analiza capacităţile şi performanţele fiecărui intermediar.Distribuţia şi logistica mărfurilor sistem de distribuţie viabil şi eficient. astfel încât produsul să acopere o parte tot mai mare a pieţei şi să fie accesibil unei mase mai mari de clienţi potenţiali. distribuţia devine variabila prioritară a mixului de marketing. În cazul bunurilor de larg consum. dezvoltarea unui sistem de distribuţie intensivă urmarşte valorificarea oportunităţilor pieţei şi creşterea vânzărilor. 5. de exemplu: • disponibilitatea unor facilităţi de depozitare adecvate pentru produsele furnizorului. Activitatea de prognoză a vânzărilor anticipează cererea. Alături de aceste criterii se utilizează şi criterii de natura logistică. interesul pentru a coopera în programe comune cu furnizorul. Pentru evaluarea intermediarilor. Relaţia logistică . Expansiunea sistemului de distribuţie impune nu numai identificarea de noi intermediari. Conceptul de management al cererii constituie o combinare între sarcinile de prognoză în domeniul vânzărilor. fie intermediar. • nivelul stocurilor pe care acceptă sa îl menţină din produsele furnizorului. Armonizarea relaţiilor dintre logistică şi elementele mixului de marketing trzbuie să constituie preocuparea comună şi permanentă a logisticienilor şi marketerilor.4.

PCD impune. în cazul în care aceste prognoze s-au bazat numai pe datele din trecut sau pe cele prezente. reînnoirea comenzii.cu alte cuvinte.G. despre capacitate în raport cu cererea şi constituirea stocurilor”. O astfel de abordare poate fi acceptată pe termen scurt. unul din principalii susţinători ai acestor metode. expedierile parţiale. punerea la punct a unor noi tehnologii.com . O sursă de eroare potenţială într-o astfel de prognoză este presupunerea că evenimentele din trecut se vor repeta în viitor. Aceste tehnici se bazează pe „proiecţia statistică a trecutului în viitor”. Întrucât este posibil să nu existe alternative pentru utilizarea datelor anterioare legate de vânzări în scopul prognozei. de asemenea.pdffactory. putând interveni oricând factori care să modifice tendinţele din trecut sau pe cele din prezent. intrarea unui concurent străin pe o piaţă va da peste cap prognozele de vânzări ale firmelor existente pe respectiva piaţă. substituirea produsului. modificările apărute în cererea consumatorilor. expedierile divizate. fapt pentru care sezonalitatea sau ciclicitatea unei activităţi trebuie inclusă în orice prognoză. intervenţia guvernului şi schimbările din economia naţională pot avea efecte însemnate asupra acurateţei prognozelor bazate pe extrapolare. Spre exemplu. Managementul cererii „furnizează informaţii despre prognoza vânzărilor pe fiecare element în parte. Brown.Distribuţia şi logistica mărfurilor comenzilor introduce cererile. Există multe tehnici de prognozare disponibile. nu şi pentru perioade mai lungi de timp şi aceasta întrucât piaţa este dinamică. cererea pentru toate celelalte elemente este calculată. 181 PDF created with pdfFactory trial version www. metoda trebuie folosită cu multa atenţie. iar gestionarea vânzărilor impune luarea deciziilor în raport cu cererea înregistrată. de exemplu. În mod asemănător. unele mai simple. cerere în raport cu livrările de mărfuri. În planificarea cerinţelor de distribuţie. îmbunătăţirea produsului. pentru al cita pe R. Una dintre problemele care apar se referă la faptul că unităţile de stocare (US) ce trebuie prognozate ca elemente cu cerere independentă sunt adesea foarte numeroase. altele mai complicate. mai ales deoarece PCD impune o prognoză separată pentru fiecare unitate în parte. rotaţia comenzilor. Pentru prognoza pe termen scurt a cererii US sunt adecvate numai metodele statistice. despre onorarea comenzilor. şi o prognoză decalată în timp. singurele elemente care sunt prognozate sunt cele în care cererea este independentă . Figura următoare ne prezintă relaţia dintre această perpectivă a managementului cererii şi sarcinile de planificare.

nici unul dintre experţii chestionaţi nu va cunoaşte identitatea celorlalţi membrii ai grupului. Prin urmare. contactul cu clientul şi sistemul de procesare a comenzii.com . managementul cererii poate fi perceput ca o componentă esenţială a planului de distribuţie.Distribuţia şi logistica mărfurilor Planificarea Prognozarea Procesarea comenzilor Gestionarea vânzărilor Planificarea cerinţelor de distribuţie Planificarea producţiei principale Planificarea necesarului de materiale Figura – Managementul cererii Pentru strategiile de planificare pe termen lung. astfel încât să se obţină o convergenţă a opiniilor experţilor. Una din tehnicile folosite cu succes poartă denumirea de „Prognoza Delphi". Indiferent de tehnica folosită. trebuie elaborate prognoze mult îmbunătăţite din punct de vedere al calităţii. Aceasta este o metodă prin care se combină opiniile exprimate de un grup de experţi. Rezultatele fiecărui chestionar sunt utilizate pentru conceperea unui nou chestionar. realizând o mediere între date. tehnica statistică. Pentru păstrarea anonimatului. substituirea produselor etc.pdffactory. rolul managementului cererii este de a integra prognozele în cadrul planului de distribuţie. prin intermediul utilizării chestionarelor. Cu alte cuvinte. prognozele vor trebui ajustate în funcţie de raţionamentul adoptat de manageri. datele referitoare la cererile utilizate în cadrul prognozelor vor fi corectate pentru a lua în considerare reînnoirea comenzilor. astfel încât efectele dinamice ale sistemelor să poată fi cuantificate în prognoza finală. 182 PDF created with pdfFactory trial version www.

Cât este de uşor pentru client să întreprindă afaceri cu firma noastră? • Timpul de livrare şi flexibilitatea . În concluzie. procesul parcurge anumite etape legate de cumpărarea propriu-zisă a unui bun sau serviciu.Reprezentanţii de vânzări ai firmei noastre acţionează în calitate de „ambasadori” în procesul de servire a clienţilor? • Informaţii legate de comenzi . alţi factori care să aibă un rol semnificativ. 2 elemente ale tranzacţiei propriu-zise. influenţat de mai mulţi factori. CE REPREZINTĂ SERVIREA CLIENŢILOR ? Servirea clienţilor constă în oferirea produsului către clienţi. Nu numai că servirea clienţilor se ocupă de diverse aspecte ale modului în care se derulează operaţiile de afaceri. servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor acestor factori care influenţează procesul de oferire a produsului sau serviciului către cumpărător.Produsul comandat este disponibil în stoc? • Restricţii legate de mărimea comenzii .1.Cum rezolvăm plângerile şi reclamaţiile primite din partea clienţilor? • Condiţii privind mărfurile . ba mai mult.Distribuţia şi logistica mărfurilor CAPITOLUL IV – STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENŢILOR 6. 183 PDF created with pdfFactory trial version www.Livrarea se efectuează în timp util. Altfel spus.Este factura corect întocmită şi uşor de procesat? • Procedurile de reclamare . 3 elemente care apar după derularea tranzacţiei.Care este calitatea mărfurilor în momentul în care acestea sunt recepţionate de clienţi? • Vizitele întreprinse de agenţii de vânzare .Putem să livrăm marfa conform dorinţei clientului? • Procedurile şi corectitudinea facturării . de fiecare dată? • Disponibilitatea stocurilor . în acelaşi timp.com . printre care putem include frecvenţa livrării. o parte dintre elementele de mai sus vor fi mai importante decât altele şi pot apărea. Dar oferirea produsului este un concept complex. servirea clientilor trebuie clasificată în trei tipuri: 1 elemente anterioare tranzacţiei.Cât de bine comunicăm cu clienţii în privinţa comenzilor lor? Desigur. există mai multe aspecte legate de servirea clienţilor. produsul sau serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge în posesia clienţilor.pdffactory. În mod evident.Există o cantitate sau o valoare minimă a comenzii? • Uşurinţa comandării. în funcţie de produs.Care este durata de timp între primirea comenzii şi livrarea mărfurilor? • Regularitatea şi siguranţa livrării . serviciu sau piaţă. Prin urmare. nivelul stocului şi durata de îndeplinire a comenzii. cele mai importante fiind: • Durata de îndeplinire a comenzii . siguranţa livrării.

6. De asemenea. 524. Elementele care apar după derularea tranzacţiei vin în sprijinul utilizării produsului.2. datorită complexităţii aspectelor pe care le implică. Servirea logistică face parte integrantă din servirea clienţilor. Modul în care clientul este servit influenţează orice alte posibile achiziţii ale produselor şi serviciilor firmei noastre de către clientul respectiv.pdffactory. până la o posibilă nouă achiziţie la sfârşitul ciclului de viaţă al produsului. 1983.2. 6. Stabilirea componentelor servirii clienţilor şi cuantificarea nivelului de servire sunt indispensabile pentru succesul politicii logistice a firmei. disponibilitatea produselor. servirea clienţilor înseamnă să creezi în mintea consumatorilor percepţia că organizaţia ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu uşurinţă. definirea conceptului este dificilă. ea pune accentul pe importanţa servirii clienţilor. informaţiile legate de comenzi şi siguranţa livrării. pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate. Unele definiţii au un caracter foarte larg. Servirea clientilor este considerată un instrument concurenţial redutabil.Distribuţia şi logistica mărfurilor Elementele anterioare tranzacţiei se referă la strategiile şi programele firmelor. Hanna. ca şi pentru flexibilitatea sistemului. de exemplu la condiţiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire. pentru o serie de practicieni. Customer Service Strategies. 184 PDF created with pdfFactory trial version www. COORDONATE CONCEPTUALE ALE SERVIRII CLIENŢILOR În timp ce importanţa servirii clienţilor este recunoscută de orice manager. CONCEPTUL DE SERVIRE AL CLIENŢILOR Există numeroase încercări de clarificare a conceptului de servire a clienţilor. p. Aplicabilitatea sa este diminuată de varietatea interpretărilor ce pot fi acordate unei astfel de perspective. De exemplu. de exemplu.com . Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clienţii la fel de bine sau mai bine decât concurenţii.3 Această abordare prezintă avantajul focalizării asupra laturilor calitative ale activităţii. Elementele tranzacţiei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate în îndeplinirea funcţiilor fizice ale distribuţiei.1. durata de îndeplinire a comenzii. in "Annual Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management". Studiile asupra servirii clienţilor au demonstrat că un client satisfăcut va lăuda firma furnizoare numai altor trei persoane. de exemplu: garanţia produsului. Avantajul competitiv oferit de îmbunatatirea nivelului serviciului 3 Randall I. în timp ce un client nemulţumit îşi va exprima aceasta nemulţumire faţă de cel puţin 11 persoane. pornind de la interesul iniţial manifestat de client faţă de produsele şi serviciile noastre. procedurile de rezolvare a reclamaţiilor clienţilor şi de înlocuire a produselor necorespunzătoare. Chicago. organizarea activităţii de service pentru piese de schimb şi reparaţii. ca rezultantă a tuturor activităţilor desfăşurate de firmă. O astfel de perspectivă asupra servirii clienţilor ne readuce în atenţie gama de operaţii implicate în această activitate.

servirea clienţilor reprezintă lanţul activităţilor de vânzare şi satisfacere a cerinţelor clienţilor. sunt incluse componentele care creează un climat favorabil servirii clienţilor. Elementele pretranzacţionale sunt legate de politicile şi programele firmei. Chicago. 1976. Se porneşte de la premisa că valoarea potenţială a produsului devine efectivă numai în momentul în care produsul intră în posesia clientului. în unele cazuri continuând cu servicii de intreţinere a echipamentelor sau alte forme de sprijin tehnic. Principalele elemente care facilitează dezvoltarea unor bune relaţii între furnizor şi client sunt următoarele: • declaraţia scrisă. care ar putea afecta servirea clienţilor.com . The National Council of Physical Distribution Management. Astfel. Alte definiţii pun accentul pe conceptele de proces şi de management al lanţului de aprovizionare-livrare. Customer Service: Meaning and Measurements. într-un mod eficace sub aspectul costurilor. Thomas G.. referitoare la politica de servire a clienţilor. Eficacitatea conceptului de servire a clienţilor presupune considerarea simultană a celor trei dimensiuni.2.. Servirea clienţilor reprezintă astfel procesul de oferire a unor beneficii semnificative în privinţa valorii adăugate. III.pdffactory. Oak Brook. însa nu intotdeauna o politică de servicii. Elementele servirii clienţilor au fost împarţite in trei categorii distincte : a. COMPONENTELE SERVIRII CLIENŢILOR Îmbunătăţirea servirii clienţilor este recunoscută ca o necesitate de numeroase organizaţii şi este inclusă ca obiectiv în planul lor de afaceri. servirea clienţilor reflectă importanţa acordată de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor. 4 Bernard J. Bernard J. Customer Service: A Management Perspective. care constituie cadrul necesar servirii clienţilor. Paul H. The Council of Logistics Management. În această categorie. Cooper. Zinszer. 185 PDF created with pdfFactory trial version www. 1988. LaLonde. Ill.4 Conceptul de servire a clienţilor poate fi analizat din diferite perspective: (i) activitate.Distribuţia şi logistica mărfurilor este mai durabil decât avantajul generat de o reducere de preţ. Abordarea bazată pe conceptul de activitate pune accentul pe managementul servirii clienţilor. Privită ca filozofie managerială. în planul de marketing sau planul logistic. Pentru stabilirea elementelor care definesc servirea clientilor. Considerarea nivelului de performantă este focalizată asupra posibilităţilor de măsurare.2. Servirea clienţilor se referă la asigurarea disponibilităţii produselor pentru clienţi. Martha C. 6. lanţului de aprovizionare-livrare. Dintr-o altă perspectivă. care începe cu primirea comenzilor şi se incheie cu livrarea produselor la clienţi. • structura organizatorică necesară pentru aplicarea politicii de servire a clienţilor. în procesul de definire. Oferirea unui nivel de servire adaptat cerinţelor pieţei depinde însă de măsura în care firma reuşeşte să asigure managementul tuturor elementelor componente ale servirii clienţilor. LaLonde. Concurenţii pot imita o politică de preţuri. Noordewier. (iii) flozofie a managementului. a lost considerată succesiunea etapelor unei tranzacţii între vânzător şi cumpărător. elemente pretranzacţionale. servirea clienţilor este definită ca un ansamblu de activităţi intercorelate. • planurile de rezervă pentru situaţiile de forţă majoră. (ii) nivel de performanţă.

• furnizarea de informaţii referitoare la stadiul onorării comenzilor. b. O inventariere a acestora a condus la identificarea unui număr de 26 de servicii de distribuţie fizică .1.pdffactory. Sunt planificate încă din stadiile pretranzacţional şi tranzacţional. Componentele din această categorie prelungesc procesul de vânzare după momentul în care clientul a intrat în posesia produsului. Răspunsul la reclamaţii Procedurile de facturare Durata medie a ciclului comenzii Variabilitatea duratei ciclului 17. • înlocuirea temporară a produselor în perioada reparaţiilor. respectiv capacitatea sa de a răspunde unor nevoi speciale sau neaşteptate ale clienţilor. 5. 2. • soluţionarea reclamaţiilor clienţilor. elemente tranzacţionale. 3. • durata ciclului comenzii. • uşurinţa efectuării comenzii de client. După efectuarea cumpărării de client. Disponibilitatea Reprezentanţii tehnici competenţi 186 PDF created with pdfFactory trial version www. Servirea în situaţii urgente comenzii Posibilitatea consolidării Consecvenţa 19. Timpul de asamblare a comenzii 15. 20. sunt precizate numeroase componente ale servirii clienţilor. . care sunt determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei logistice. • efectuarea de reparaţii şi asigurarea de piese de schimb. elemente post-tranzacţionale. Timpul de livrare Disponibilitatea stocului 16.Distribuţia şi logistica mărfurilor • flexibilitatea sistemului. • precizia executării comenzii. • instalarea produselor. • programele de pregătire a personalului firmei cliente. 6. • posibilitatea de returnare a ambalajelor de către client. în vederea utilizării eficiente şi eficace a produselor firmei vânzătoare. 4. 7. sunt următoarele: • oferirea unei garanţii pentru produs. care susţin produsul în utilizare. Se referă la componentele servirii clienţilor.com . comenzii Restricţiile referitoare la mărimea 18. • starea mărfurilor la recepţie. • retragerea produselor defecte de pe piaţă. Printre cele mai importante elemente tranzacţionale se înscriu: • disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de stoc). În literatura de specialitate.Servicii de distribuţie fizică 1. produsul este susţinut adesea prin servicii care asigură obţinerea de către client a beneficiilor aşteptate. Tabelul 6. Elementele servirii clienţilor. c. Timpul de prelucrare a comenzii 14.

25. pentru situaţiile de funcţionare necorespunzătoare. în cazul funcţionării necorespunzătoare a sistemului logistic. (v) discontinuitatea livrărilor. tot mai mulţi clienţi pun accentul pe o serie de elemente de natură calitativă: • consecvenţa.Distribuţia şi logistica mărfurilor Frecvenţa vizitelor agentului de vânzări Uşurinţa efectuării comenzii Informaţiile privind stadiul onorării comenzii Stocul de rezervă în perioada promovărilor Formatul facturilor Starea fizică a produselor 22. (iii) introducerea unor produse noi. care necesită un sistem logistic flexibil sunt următoarele: (i) modificarea temporară a destinaţiei de livrare a produselor. de-a lungul unui mare număr de cicluri de performanţă. ambalării. seriozitatea firmei 187 PDF created with pdfFactory trial version www. (ii) producerea evenimentului ar genera prejudicii majore. • seriozitatea. Această componentă a servirii clienţilor reflectă capacitatea firmei de a găsi soluţii adecvate. Se recomandă elaborarea unor planuri de rezervă pentru un anumit eveniment. 26. Condiţiile de vânzare Ambalarea de protecţie Cooperarea 11 12 13 În privinţa ciclului de performanţă al furnizorului. (vi) retragerea produselor. Se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele speciale sau neaşteptate ale clienţilor.com . comenzilor 24. Efectuarea de demonstraţii în cazul echipamentelor 10 Disponibilitatea materialelor publicate Precizia executării 23. în special în cazul nesoluţionării rapide. În prezent. 21. Capacitatea de redresare este influenţată favorabil de adoptarea unor planuri de rezervă. dacă: (i) probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mică decât pentru evenimentele incluse în procesul de planificare obişnuit. (viii) modificări aduse produsului pe parcursul existenţei sale în sistemul logistic. (vii) asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit client sau o anumită piaţă. • capacitatea de redresare. Reprezintă capacitatea firmei de a respecta o anumită durată a timpului de livrare. Se referă la capacitatea de a îndeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse şi de performanţă operaţională. Situaţiile tipice. etichetării etc. Variaţia timpului de livrare determină creşterea costurilor la nivelul clienţilor. în afară de viteză. pentru asigurarea protecţiei faţă de întârzierea livrărilor. viteza este un element important de caracterizare a nivelului de servire. • flexibilitatea. datorită constituirii unor stocuri de siguranţă suplimentare. (iv) excluderea unor produse. (ii) susţinerea unor programe unice de vânzări şi marketing.pdffactory. (iii) aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate înainte de producerea sa. 9. în privinţa mixării cu alte produse. 8. De asemenea.

cerinţele referitoare la elementele generatoare de avantaj competitiv şi de a evita ajungerea componentelor de "igienă" sub nivelul aşteptat. De exemplu.3. Numărul şi tipul elementelor componente ale servirii clienţilor trebuie să fie determinate numai în raport cu cerinţele reale ale clienţilor. În a doua categorie. Variabilele măsurate în secţiune longitudinală indică evoluţia în timp a capacităţii de servire a firmei. în starea potrivită. faţă de trimestrul anterior. în timp ce pentru materiale şi componente este caracterul constant al timpului de livrare. Oferirea de servicii care nu sunt recunoscute ca semnificative de clienţi poate determina mărirea costurilor şi diminuarea competitivităţii firmei pe piaţa ţintă.Distribuţia şi logistica mărfurilor furnizoare este reflectată de capacitatea ei de a furniza clientului informaţii despre operaţiunile logistice şi stadiul onorării comenzilor. în locul potrivit. în funcţie de tipul de produs. în funcţie de rolul pe care îl îndeplinesc. indicele de variaţie a numărului reclamaţiilor primite în semestrul curent. Cuantificarea performanţei operaţionale facilitează planificarea. în numărul total al comenzilor primite etc.pdffactory. pentru clientul potrivit. Sistemul logistic al firmei trebuie să aibă capacitatea de a satisface. datorită reorientării clienţilor spre concurenţi. realizarea şi controlul procesului de servire a clienţilor.2. elementelor componente. Operaţionalizarea conceptului de servire a clienţilor presupune măsurarea nivelului serviciilor oferite. 6. nivelul stocului în tranzit. nivelul de servire a clienţilor poate fi măsurat în secţiune transversală sau longitudinală. Variabilele utilizate pentru măsurarea nivelului de servire sunt fie mărimi absolute.elemente care asigură un avantaj competitiv şi elemente de "igienă". la timpul potrivit. Oferirea unor elemente de "igienă" a servirii la un nivel inferior celui aşteptat are efecte nefavorabile asupra întregii afaceri. în anul curent faţă de 188 PDF created with pdfFactory trial version www. este disponibilitatea în stoc. Ca exemple pot fi considerate: numărul articolelor la care se înregistrează rupturi de stoc. indicele numărului comenzilor executate complet în trimestrul curent. Importanţa acordată în prezent servirii clienţilor impune completarea acestei formulări. faţă de acelaşi semestru al anului anterior şi indicele duratei ciclului comenzii. în mod consecvent. În procesul de evaluare a performanţelor operaţionale.2.com . MĂSURAREA NIVELULUI DE SERVIRE În formularea sa tradiţională. sunt incluse componentele pe care clienţii se aşteaptă să le regăsească în oferta oricărei firme. se utilizează indici de variaţie ai variabilelor ce caracterizează nivelul de servire. Sub aspect temporal. stabilirea ca obiectiv a oferirii unui număr cât mai mare de servicii poate fi nerelevantă sub aspectul rezultatelor. La stabilirea nivelului de servire a clienţilor este necesară considerarea diferenţiată a elementelor componente. misiunea logisticii este de a oferi produsul potrivit. Exemple de variabile ale servirii clienţilor sunt prezentate în tabelul 3. Este necesară asigurarea nivelului potrivit de servire. În procesul de elaborare a politicii de servire a clienţilor. fac parte componentele care au capacitatea să atragă clienţii şi să diferenţieze firma de concurenţi. Din prima categorie. pe piaţa potrivită. ponderea comenzilor executate. De exemplu. fie relative. Elementele componente sunt clasificate în două categorii distincte . Variabilele măsurate în profil transversal reflectă situaţia servirii la un anumit moment. în cazul activelor fixe de valoare relativ mică. Cercetările efectuate în domeniul servirii clienţilor au subliniat existenţa unor diferenţe în privinţa importanţei asociate de către agenţii de cumpărare ai firmelor. cel mai important element.

Tabelul 6. Un grad înalt de agregare a datelor poate camufla problemele de servire existente la nivel de produs. . (vi) comanda. Crearea unei baze de date adecvate este o condiţie esenţială pentru evaluarea şi controlul nivelului de servire a clienţilor. Folosirea unităţilor de măsură valorice poate determina o serie de dificultăţi în cazul măsurării longitudinale a variabilelor. valoarea) comenzilor anulate -numărul liniilor de produse anulate -timpul de la primirea comenzii. se recurge la unităţi de măsură cantitative sau valorice. în numărul total al articolelor din gama furnizorului -ponderea comenzilor executate.Exemple de variabile de măsurare a servirii clienţilor Variabile absolute -numărul (volumul. de exemplu. În cadrul procesului de măsurare. este necesară alegerea unităţilor de măsură. Logisticienii optează pentru un grad înalt de agregare în cazul în care este necesară măsurarea nivelului de servire care caracterizează întreaga ofertă a firmei. tona etc. în numărul total al comenzilor primite -ponderea comenzilor executate într-un anumit număr de zile de la data primirii -ponderea comenzilor clienţilor. se înscriu: unitatea de ambalaj. (iii) grupa de produse. în afară de stabilirea variabilelor ce urmează a fi cuantificate.3. Nivelurile de agregare posibile sunt următoarele: (i) firma în ansamblu. kilogramul. (v) marca. permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienţilor care s-au ameliorat ori deteriorat în perioada de analiză. (vii) clientul. în situaţia în care este urmărită evoluţia nivelului de servire pentru un anumit articol. Printre unităţile cantitative utilizate frecvent.2. valoarea) returnărilor de produse -numărul rupturilor de stoc -numărul (volumul. (iv) produsul. Un grad scăzut de agregare este preferat. (ii) zona de vânzări. valoarea) comenzilor executate în regim de urgenţă -numărul comenzilor expediate în stare incompletă -timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic Variabile relative -ponderea articolelor inexistente în stoc.Distribuţia şi logistica mărfurilor anul anterior.pdffactory. valoarea) comenzilor primate -numărul (volumul. în volumul (valoarea) total(ă) a livrărilor Un alt aspect considerat în procesul de măsurare este gradul de agregare a datelor.la primirea mărfii de client -numărul (valoarea) reclamaţiilor primite -numărul (volumul. linia de produse. în numărul total al comenzilor primate -ponderea comenzilor executate în mod corect. marcă sau client. în durata ciclului comenzii -ponderea reclamaţiilor primite pentru un anumit produs. În funcţie de variabila analizată. care ajung în stare bună -ponderea timpului de asamblare a comenzii. 189 PDF created with pdfFactory trial version www. în situaţia unor modificări ample ale preţurilor.com . la livrarea mărfii de firma vânzătoare -timpul de la primirea comenzii de furnizor. în numărul total al reclamaţiilor clienţilor -ponderea retururilor.

Măsurarea frecvenţei rupturilor de stoc pentru fiecare produs ia în considerare faptul că disponibilitatea anumitor produse are o importanţă critică pentru client.pdffactory. unele firme asigură un nivel înalt de disponibilitate pentru clienţii majori şi un nivel mai scăzut de disponibilitate pentru restul clienţilor. Cu cât numărul depozitelor este mai mare. În cazul comenzilor frecvente şi în 190 PDF created with pdfFactory trial version www. În vederea satisfacerii cererii previzionate. Clientul poate fi dezavantajat de primirea comenzii sale în două tranşe distincte. ciclul comenzii şi retragerea produselor de pe piaţă. pentru a satisface integral comanda clientului. care depăşeşte neajunsurile acestui aranjament logistic. disponibilitatea reprezintă probabilitatea existenţei produselor în stoc. Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs. Majoritatea livrărilor sunt realizate din depozitul principal. precum şi particularităţile în privinţa vitezei de circulaţie. firma poate recurge la un aranjament logistic bazat pe două depozite. Pentru creşterea disponibilităţii produselor în stoc. este necesară apelarea la un stoc de siguranţă pentru a asigura protecţia faţă de variaţiile neaşteptate ale cererii sau de incertitudinea în privinţa intervalului de reaprovizionare de la furnizori. Elemente cheie ale servirii clienţilor sunt disponibilitatea stocului. Reflectă probabilitatea absenţei unui produs din stoc.3. dintre care unul cu rol principal. Această variabilă poate fi măsurată pentru un anumit produs sau pentru ansamblul produselor oferite de firma vânzătoare. sunt considerate contribuţia la vânzările şi profitul firmei. firma constituie un stoc de bază. ci şi de tipul de client. la nivelul depozitului principal. se apelează la mai multe variabile.3. firma va defini nivelul de servire pe baza elementelor componente care sunt percepute ca importante de clienţii respectivi. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR ÎN STOC Una dintre componentele majore ale servirii clienţilor este disponibilitatea produselor în stoc.Distribuţia şi logistica mărfurilor 6. Pentru stabilirea nivelului stocului pe care firma îl va menţine din fiecare produs. frecvenţa rupturilor de stoc. În afara acestui stoc. Cele mai frecvent utilizate sunt următoarele: a. COMPONENTE MAJORE ALE SERVIRII CLIENŢILOR În funcţie de particularităţile cererii clienţilor vizaţi. politica referitoare la stocuri se diferenţiază în funcţie de produs. Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a produselor este influenţat în mod direct şi de numărul depozitelor pe care le utilizează firma.1. în condiţiile unui nivel minim al investiţiilor în stocuri şi în spaţii de depozitare. În cazul în care nu există anumite produse în stoc. Executarea întregii comenzi este un avantaj semnificativ pentru client.com . Cu scopul de a eficientiza politica referitoare la stocuri. în momentul în care sunt solicitate de clienţi. produsele sunt livrate de la depozitul secundar. Un grad înalt de agregare a datelor prezintă dezavantajul unei abordări nediferenţiate a produselor. Politica firmei în privinţa stocurilor de produse este fundamentată pe baza cererii estimate. În esenţă. 6. În plus. cu atât creşte volumul stocurilor din sistemul logistic. Aşteptările referitoare la nivelul de servire şi gama de componente variază de la un segment de piaţă la altul. Pentru măsurarea disponibilităţii produselor în stoc.

Pentru produsele critice. este durata ciclului comenzii. Indicele de execuţie este mai mic în cazul comenzilor frecvente şi în cantităţi mici. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata ciclului comenzii presupune considerarea etapelor care se succed între momentul primirii comenzii de furnizor şi momentul primirii comenzii de client.com . alături de frecvenţa rupturilor de stoc şi indicele de execuţie. Această variabilă este o măsură a disponibilităţii produsului în stoc. Există numeroase modalităţi de transmitere a comenzii. care focalizează atenţia managerilor logistici. deoarece diminuează stocul mediu necesar. DURATA CICLULUI COMENZII O componentă importantă a servirii clienţilor. Lipsa unui produs din stoc afectează nivelul de servire numai în situaţia în care firma primeşte comenzi de la clienţi. Apelarea la poştă determină o durată mare a transmiterii comenzii şi variaţii care nu pot fi anticipate. Reprezintă numărul situaţiilor în care firma este capabilă să onoreze integral comanda clientului. indicele de execuţie corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată de clienţi. Ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca clientul să ajungă în posesia mărfurilor comandate. Această componentă a ciclului comenzii constă în intervalul de timp dintre momentul în care clientul trimite comanda şi momentul în care furnizorul o primeşte. poşta. 6. respectiv prin agenţii de vânzări ai fiunizorului.3. Numeroase firme 191 PDF created with pdfFactory trial version www. O comandă este onorată în mod complet atunci când firma dispune de toate produsele solicitate de client în cantităţile cerute de acesta. Firma poate opta pentru o disponibilitate diferenţiată în funcţie de importanţa produselor şi clienţilor. Spre deosebire de frecvenţa rupturilor de stoc. EDI (schimb electronic de date). la primirea mărfurilor solicitate. în vederea satisfacerii cerinţelor clienţilor. b. c. Importanţa acordată de furnizor ciclului comenzii pentru îmbunătăţirea nivelului de servire este determinată de faptul căscăderea duratei şi consecvenţa în respectarea unui anumit interval stabilit generează avantaje notabile pentru clienţi. radio etc. Prin intermediul celor trei variabile se stabileşte nivelul de disponibilitate pentru fiecare produs din stoc. indicele de execuţie. Pentru furnizor. în situaţia unor iniervale mari de transmitere a comenzii.Distribuţia şi logistica mărfurilor cantităţi mici. realizarea la timp a comenzilor primite prin poştă poate fi dificilă. numărul livrărilor de comenzi complete. Pentru un produs solicitat de un anumit client. firma poate stabili un nivel înalt al indicelui de execuţie. Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clienţilor. Pentru furnizor.2. ciclul comenzii se declanşează în momentul primirii comenzii de la client. fax. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt următoarele: a. Măsoară mărimea sau impactul rupturilor de stoc în decursul timpului. telefon. ciclul comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea comenzii către furnizor. dispozitive electronice. transmiterea comenzii. probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ cu situaţia comenzilor mai puţin frecvente şi în cantităţi mari. Obiectivele referitoare la indicele de execuţie pot fi diferenţiate în funcţie de caracteristicile cererii.pdffactory. Din perspectiva clientului. indicele de execuţie se calculează ca raport între cantitatea livrată din produsul respectiv şi cantitatea comandată de client. faţă de situaţia comenzilor cu frecvenţă mai mică şi de cantitate mai mare.

• stabilirea depozitului care va efectua livrarea şi informarea acestuia. Include toate activităţile care se desfăşoara din momentul primirii de către depozit a comenzii de livrare. în funcţie de disponibilitatea produselor în stoc. puse la dispoziiie de furnizor. Principalele activităţi pe care le presupune prelucrarea comenzii sunt următoarele: • verificarea corectitudinii şi integralităţii informaţiilor prezentate în comandă. Rupturile de stoc în cazul produselor comandate sunt comunicate personalului care se ocupa de prelucrarea comenzilor. Firma fumizoare poate propune clientului să opteze pentru alte produse. Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii. activităţile de prelucrare şi asamblare se pot derula concomitent cu o serie de activităţi 192 PDF created with pdfFactory trial version www. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii. • verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii. • înregistrarea tranzacţiei de către serviciul de contabilitate. pentru transmiterea comenzilor. • asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mărfurilor de la depozit la client. cât mai repede posibil. În cazul în care comanda clientului nu poate fi executată parţial sau integral. • ambalarea eventuală a produselor.Distribuţia şi logistica mărfurilor apelează la numerele de telefon gratuite. comanda se transmite prin cuplarea acustică a dispozitivului electronic la un telefon. fax ori mijloace electronice accesibile clientului. furnizorul va notifica clientul în privinţa situaţiei existente. b. în locul celor care lipsesc temporar din stoc. • verificarea bonităţii clientului. Notificarea se poate realiza prin telefon.pdffactory. • informarea clienţlor în privinţa stadiului onorării comenzii. Printre activităţile din această etapa se înscriu: • preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de depozitare. prelucrarea comenzii. c. • deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului.com . • transmiterea informaţiilor către compartimentul de vânzări. Documentele iniţiale de livrare sunt modificate. Cu ajutorul unui scanner sunt citite codurile produselor în cazul cărora este necesara completarea stocului. Utilizarea faxului sau a unui software EDI permit diminuarea timpului de transmitere. la notificarea depozitului pentru livrarea mărfurilor comandate. • asamblarea comenzii. O metodă modernă care facilitează comenzile este cea bazată pe scanner. preluarea şi asamblarea comenzii. codul cu bare şi un dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. datorită unor rupturi de stoc. până în momentul în care mărfurile sunt încarcate în mijlocul de transport. • emiterea facturii şi transrniterea sa firmei cliente. • operaţiunile de prelucrare sumară. Se realizează în intervalul de timp de la primirea comenzii clientului. • pregatirea documentelor de livrare. Dupa citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite. • consolidarea livrărilor direcţionate spre aceeaşi zonă.

care îi contactează pe clienţi în mod periodic. livrarea comenzii. pentru a nu afecta clienţii majori. in "Journal of Business Logistics". furnizorul poate influenţa programul de efectuare a comenzilor de clienţi. firma furnizoare poate recurge la următoarele politici de ajustare: a. Johnson. respectiv cu pregatirea documentelor de livrare şi actualizarea stocului. p. • amânarea executării comenzii până la completarea stocului. În etapa de livrare se pot include şi operaţiunile de încărcare a mărfurilor de furnizor în mijlocul de transport şi operaţiunile de descărcare la client. Pentru a diminua fluctuaţiile mari în etapa de prelucrare a comenzilor. Donald F. Astfel. • preluarea telefonică a comenzilor . Firma poate institui reguli de prioritate a executării comenzilor. Wood. durata de executare a unei comenzi poate fi diferită de durata standard. 68 193 PDF created with pdfFactory trial version www. în vederea onorării comenzii din stoc. No. Principalele tehnici6 folosite în acest scop se referă la: • utilizarea forţei de vânzare de teren .realizată de agenţi specializaţi în comunicarea şi vânzarea telefonică. 1993. În situaţia în care produsele comandate nu se află în depozit. În cazul primirii relativ simultane a mai multor comenzi. care influenţează nivelul servirii. Brian Talbot. ordinea de prioritate. 1991. F. Macmillan Publishing Company. Durata ciclului comenzii este un obiectiv distinct al servirii clienţilor. prin livrări de la furnizori. la o anumită dată. 2. 5 Robert W. 5`h edition. New York.pdffactory. 5Modul de aranjare a produselor în mijlocul de transport sau în container poate facilita preluarea mărfurilor comandate de către client. pentru a reduce numărul solicitărilor care se acumulează în perioadele de vârf. Contemporary Logistics. procurarea stocului suplimentar necesar.com . controlul efectuării comenzilor de clienţi. ceea ce determină amânarea lansării comenzii până în momentul sosirii agentului respectiv. • propunerea unor produse substituibile. Ultima etapa a ciclului comenzii constă în intervalul de timp de la preluarea mărfii de către transportator. p. Improving Customer Service Through Load Planning. 66. 115-127. d. Printre aspectele legate de livrare. 12. Se evită tendinţa de executare prioritară a comenzilor mici şi mai puţin complexe. • lansarea unei comenzi de producţie şi livrarea directă de la fabrică la client. până la ajungerea mărfii la client. e. Pentru respectarea unei anumite durate. • transmiterea comenzii la fabrică.Distribuţia şi logistica mărfurilor desfăşurate în etapa de prelucrare a comenzii. Vol. Hassler.preluarea periodică a comenzilor de un agent comercial care se deplasează la client. este necesară identificarea altor modalităţi de satisfacere a cererii clientului. 6 James C. trebuie să fie considerată planificarea încărcăturii. Se pot considera urmatoarele variante: • executarea parţială sau integrală a comenzii de un depozit secundar al aceleiaşi firme. comenzile clienţilor care au o contribuţie importantă la vânzările firmei vor fi prelucrate înaintea celor care provin de la clienţii marginali. b.

aplicabile comenzilor efectuate de clienţi la o anumită dată stabilită de vânzător. Managing Product Recall. În funcţie de produs. cu costuri de transport mai mici. se apelează la una dintre urmatoarele modalităţi de acţiune: • rambursarea . RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIAŢĂ Logisticienii se confruntă uneori cu situaţii în care este necesară retragerea produselor de pe piaţă.Distribuţia şi logistica mărfurilor oferirea de discounturi . p. • dezvoltarea mişcării numite "consumerism". • înlocuirea . returnarea şi înlocuirea produselor nesolicitate sau deteriorate.rectificarea defectului produsului. Pe plan mondial. 3-4. Alături de reciclarea deşeurilor.restituirea sumei reprezentând preţul. restricţiile privind mărimea comenzii. sub influenţa următoarelor cauze7: • adoptarea la nivel naţional şi internaţional. creşterea puterii organismelor de reglementare şi mărirea penalităţilor pentru firmele care nu respectă prevederile legale. 1991. cu scopul de a evita prelungirea nedorită şi costisitoare a ciclului comenzii. ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare. Este satisfacută în acest mod cererea unor pieţe de volum mic. 194 PDF created with pdfFactory trial version www. Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor măsuri adecvate. standardele privnd starea comenzii. d. metodele de distribuţie neadecvate. Exemple de aspecte la care se referă standardele sunt ambalarea produselor. • crşterea complexitătii produselor. Permit realizarea unei livrări mai rapide de furnizor. care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii. . în schimbul produsului necorespunzator sub aspect calitativ. a condus la crearea unor centre de consultanţă pentru clienţi şi a determinat apariţia unor publicaţii guvernamentale pentru a explica modul în care consumatorii pot efectua reclamaţii. importanţa sa a cunoscut o tendinţă ascendentă.3. Acţiunea de retragere determină un flux al produselor dinspre aval spre amonte şi fluxuri informaţionale în ambele sensuri. în cadrul canalelor de marketing. a legislaţiei referitoare la protecţia consumatorilor.pdffactory. pentru a înlătura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului şi firmei vânzătoare. • repararea . retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuţie inversă. care are ca efect mărirea probabilităţii de eşec şi sporirea progresivă a aşteptărilor clienţilor.4 Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan. 6. Pitman Publishing. care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de încredere. c. care a sporit gradul de conştientizare a consumatorilor în privinţa drepturilor lor. • 7 Howard Abbott.3. Capacitatea firmei de a retrage de pe piaţă produsele ce prezintă riscuri pentru consumatori/utilizatori poate fi considerată o componentă a servirii clienţilor. contaminarea produselor etc. London.schimbarea produsului cu un altul dintr-un lot corespunzător. Firma furnizoare stabileşte anumite condiţii referitoare la starea comenzii.com . Cauzele care impun o astfel de acţiune pot fi: defectele de calitate ale produselor.

in comparaţie cu bunurile de consum. cât şi în aval (la clientul final). sunt mai uşor de identificat şi localizat. deoarece clienţii se aşteaptă la astfel de acţiuni din partea furnizorului.înlaturarea integrală a produsului din canalul de distribuţie. 8 Caracteristicile fiecărei etape sunt prezentate în tabelul 6. pe măsura apropierii de nivelul final. Pitman Publishing..trebuie să fie asigurată atât în amonte (la furnizor). Reprezintă însă un important factor de "igienă"în privinţa servirii. p. Gradul de control asupra retragerii scade progresiv. London. (ii) angrosiştii. specialiştii E.pdffactory. pe un eşantion de 529 firme din domeniul bunurilor de consum. S.Distribuţia şi logistica mărfurilor retragerea totală . Este utilă trasarea unei diagrame a sistemului de distribuţie. efectuate in SUA. S. care să indice canalele de marketing utitizate şi nivelurile acestora. cu cât nivelul de retragere se apropie mai mult de consumator/utilizator. Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer Products Industry. Harrington. (iii) detailiştii. Kearney Inc. Recuperarea din propriile depozite se desfaşoară sub controlul direct al firmei producătoare. 195 PDF created with pdfFactory trial version www. în cazul mărfurilor care prezintă riscuri iminente sau potenţiale. cardurile de garanţie. efectuată de clienţii nemultumiţi. Neîndeplinirea aşteptărilor clienţilor are ca efecte directe pierderea loialităţii lor şi o "promovare negativă". Kamlet. iar rata de răspuns mai mică. pentru a evalua gradul în care firma este pregatită să se ocupe de produsele cu riscuri.3 În situaţia unei retrageri. sub aspectul siguranţei în consum/utilizare.com . care sunt distribuite adesea prin canale indirecte lungi. pentru a ajunge la consumatorul/utilizatorul final. Pe baza unei cercetari referitoare la retragerea produselor. cu atat costul operaţiunii este mai mare. este necesară localizarea produsului în sistemul de distribuţie. Produsele care au ajuns deja la nivelul consumatorilor/utilizatorilor sunt cel mai greu de localizat şi recuperat.3. • 8 E. 1991. EDI (schimbul electronic de date) etc. T. Într-un canal de distribuţie indirect lung. Harrington şi K. A Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan". Retragerea produselor nu constituie o componentă a servirii care contribuie la crşterea avantajului competitiv al firmei. A. care indică fiecare mişcare în canalul de distribuţie. Retragerea produselor poate fi considerată o componentă majoră a servirii clienţilor deoarece absenţa sa poate afecta drastic imaginea firmei şi vânzările sale. Printre mijloacele care facilitează localizarea produselor se înscriu următoarele: codurile cu bare aplicate pe produs şi ambalaj. 57-58. etichetele detaşabile. Bunurile industriale. (iv) consumatorii/utilizatorii. care sunt distribuite prin canale directe sau canale indirecte scurte. K. Sunt clarificate astfel traseele pe care le parcurge produsul respectiv. Opţiunea de retragere a produsului de pe piată este specifică situaţiilor în care produsul generează mari riscuri. pe termen lung. citati de Howard Abbott in "Managing Product Recall. Trasabilitatea produsului . în special a producătorului.posibilitatea de identificare şi localizare . Kamlet au propus un model cu patru stadii. 1989. Producătorul poate considera urmatoarele niveluri de retragere: (i) propriile depozite.

3. în acţiuni corective cazul produselor care constituie un pericol potenţial .Distribuţia şi logistica mărfurilor Tabelu1 6.plan integrat cu managementul riscului . Activităţile de pregătire a retragerii . cuprinzător. dar .înţelegere corectă a reglementărilor aplicabile .comitet de retragere .plan oficial de management al riscului.tehnici de urmărire .plan oficial.comitet cu sarcini bine definite şi autoritare adecvată pentru îndeplinirea lor -purtători de cuvănt bine pregătiţi c.confirmare rutinieră . pentru evaluare şi reacţie. .care pune accentul pe controlul proactiv al calităţii .plan oficial.urmate de modificările necesare e. Cunoaşterea reglementărilor în vigoare -nivel scăzut de cunoaştere şi înţelegere a cerinţrlor legale şi riscurilor .comunicare eficace cu autorităţile de reglementare . Organizarea retragerii .pdffactory.3.program de acţiuni corective detaliat. Sistemul de urmărire a retragerii .Caracteristicile celor patru stadii Stadiul I Stadiul II Stadiul III Stadiul IV a. urmărire a produselor online 196 PDF created with pdfFactory trial version www.com . Planificarea retragerii .responsabilitatea şi -coordonator cu autoritatea retragerii program parţial focalizate la nivelul directorului general .tehnici de urmărire inexistente sau relativ de nivel mediu limitate -sistem sofisticat de -sistem ultramodern.controale neprogramate -simulări periodice de retrageri -controale neprogramate.planificare informală .experienţă limitată în domeniul retragerii produselor -evaluări sporadice şi neoficiale ale gradului de pregătire pentru acţiuni corective . cu autorităţile de reglementare .bună interacţiune cu autorităţile e reglementare d. sistematic şi testat b.relaţii de lucru limitate .politici limitate de nesofisticat.simulări periodice de retrageri . pentru acţiuni corective .cunoaştere şi înţelegere aprofundetă a reglementărilor aplicabile .

197 PDF created with pdfFactory trial version www. depozitarea. depozitare. Se recomandă ca mărfurile retrase să fie izolate de restul produselor. • descrierea clară a produsului. manipulare etc. se recomandă o abordare specială. eventual o ilustraţie. unde se află produsul. (vi) vizite ale agenţilor comerciali sau ale reprezentantilor firmei. Se recomandă ca notificările9 să includă: • un mijloc de a atrage atenţia. (iv) fax. În plus.. • orice restricţii privind utilizarea sau pastrarea. Au datoria să cunoască. • numărul de telefon pentru obţinerea de informaţii. pentru a nu fi confundate cu celelalte produse din depozit. este preferată varianta apelării la depozite publice. existente în stoc. în once moment. Notificarea se poate realiza prin: (i) scrisori.Distribuţia şi logistica mărfurilor Procesul de retragere presupune notificarea nivelurilor din avalul canalelor de distribuţie. • prezentarea simplă a defectului şi riscului. fie public. În cazul plasării în depozitul propriu. Modalităţile de notifrcare sunt diferite în funcţie de nivelul de retragere. (ii) publicitate. Este necesară verificarea eficacităţi notificarilor. În situaţia în care este necesară retragerea unui anumit produs. • instrucţiuni specifice privind acţiunile necesare. op. gestiunea stocurilor. În cazul clienţilor majori. • elemente de identificare a furnizorului.pdffactory. trebuie să menţină o evidenţă strictă a produselor retrase. Produsele returnate trebuie să primească coduri speciale. În esenţă. verificarea este mai dificilă datorită numărului mare de persoane care se află în posesia produsului ce face obiectul retragerii. cantităţile de produse recuperate. Spre deosebire de situaţia distribuţiei produselor la clienţi. (vii) comunicate de presă etc. (iii) afişe la punctele de vânzare. p. activităţile logistice de retragere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe : a. • un mijloc pentru deţinător de a raporta despre cantitatea de produs de care dispune. 9 Howard Abbott.com . la nivelul fiecarui spaţiu de depozitare utilizat. Verificarea eficacităţii în astfel de situaţii se realizează pe baza unui eşantion de persoane care deţin produsul. (v) telefon. • un cod sau o serie de identificare a lotului care prezintă defecte şi riscuri. Se evită astfel reintroducerea lor eronată în fluxul normal al produselor spre clienţi. În absenţa unui spaţiu de depozitare propriu ce poate fi alocat în acest scop. logisticienii trebuie să fie capabili să determine cantităţile aflate în diferitele puncte ale sistemului de distribuţie. b. cit. spaţiul destinat produselor retrase va fi redus la minim. În cazul bunurilor de consum care au ajuns la nivelul utilizatorului final. Retragerea produselor presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi logistice de transport. pentru a nu afecta fluxul produselor care nu fac obiectul operaţiunii de recuperare. fie privat. 96. Eficacitatea notificării este calculată ca raport între numărul unitaţilor de produs returnate sau remediate şi numărul produselor existente pe piaţă. verificarea eficacităţii reprezintă evaluarea măsurii în care toţi detinătorii cunoscuţi ai produsului au primit notificarea şi au întreprins acţiunile necesare. în canalele de distribuţie. respectiv contactarea directă de un manager al firmei care retrage produsele.

Realizarea unui grad cât mai înalt de folosire a capacităţii mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. recumpararea produsului.Distribuţia şi logistica mărfurilor c. identificarea produsului. op. Firma care retrage produsul de pe piaţă va da transportatorilor instrucţiuni precise. • costuri legate de preluarea produselor . p. programul suplimentar al salariaţilor. Este necesară selectarea celei mai potrivite modalităţi de transport. De exemplu. Principalele categorii şi elemente de costuri directe. chitanţele pentru articolele înlocuite/reparate. sunt următoarele11: • costuri legate de comunicare . Ca şi în privinţa depozitării. În acest scop. se pot utiliza serviciile unor operatori specializaţi.com . depozitarea. Fourth Edition. costurile sunt de 2-3 ori mai mari decât cele specifice distribuţiei normale. Reverse Logistics: The New Distribution Structure for the 1990s and Beyond. Costul real12 al unei retrageri poate fi evaluat din perspectiva vânzărilor care ar trebui să fie realizate pentru a 10 Richard A. controlul.mesajele poştale recomandate şi confirmate. destinaţiile livrărilor şi vehiculele utilizate..pdffactory. compensaţiile pentru pierderi datorate utilizării. etichetarea. 12 Howard Abbott. p. identificarea ambalajului de vânzare şi transport. depozitarea. repararea sau înlocuirea. Prentice-Hall. chitanţele de returnare. cit. determinarea stocului de produse. 11 W. În afara de costurile directe. transportul. devizele pentru înlocuire. autorizaţiile pentru lucrările ce urmează a fi executate. 109 198 PDF created with pdfFactory trial version www. 7. retragerea produselor generează costuri indirecte. convorbirile telefonice.). comenzile executate. transportul.producţia şi instalarea produsului. planurile pentru articolul de înlocuire. deplăsările efectuate de angajaţii firmei. in John Gattorna (ed. rambursarea. telegramele. planurile articolului retras. Se estimează că. Inc. etichetarea. care constau în scaderea vânzărilor. evidenţa referitoare la transport trebuie să furnizeze informaţii precise despre datele de livrare. New Jersey.localizarea tuturor articolelor. Întregul sistem logistic al firmei trebuie să fie evaluat periodic. Componentele sistemului logistic trebuie să fie proiectate astfel încât să permită retrageri potenţiale. personalul temporar. facturarea. costurile de reproiectare a produsului. instrucţiunile pentru înlocuire/reparare. Englewood Cliffs. 469.. ambalarea. Handbook of System and Product Safety. Hammer. • costuri legate de înlocuire . d. • costuri legate de documentaţie . Retragerea de pe piaţă generează adesea costuri importante. Gower Publishing Company. Se utilizează mijloace de manipulare adecvate. în funcţie de tipul şi starea produsului.10 Cauzele sunt manipularea unor cantităţi mici de produse şi necesitatea soluţionării rapide. retragerea produsului de la client. referitoare la modalittăile de preluare şi returnare a produselor. deteriorarea imaginii de marcă şi a imaginii firmei. 1990. serviciile de mesagerie. instrucţiunile. ambalarea şi dezambalarea.completarea chitanţelor pentru notificările de retragere. broşurile de instrucţiuni. testarea şi retestarea. p. este analizată măsura în care fiecare componentă logistica permite distribuţia inversă a produselor. înlăturarea sau recuperarea. determinate de procesul de retragere. 1972. transportul. "The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management". în privinţa capacităţii sale de a organiza şi desfăşura în mod eficient retrageri de produse. în cazul retragerii şi distribuţiei inverse. Se recomandă un numar redus de manipulări ale produselor retrase. Lancioni. manipularea.

Lambert. De exemplu. ca rezultat al tuturor activităţilor firmei. sporirea vânzărilor este de mică anvergură. servirea clienţilor constituie o componentă majoră a politicii logistice. Clienţii vor prefera să se orienteze spre concurenţii furnizorului. Datorită impactului pe care îl are asupra rezultatelor firmei şi poziţiei sale competitive. I.1. oferit unor clienţi care nu acceptă să desfăşoare ei înşişi anumite activităţi logistice în locul furnizorului. ar fi necesară realizarea unor vânzări de 10 miliarde lei. Retragerea produselor de pe piaţă presupune deopotrivă eforturi logistice şi de marketing. După ce nivelul de servire specific concurenţilor a fost depaăşit.4. Vol. Relaţia dintre vânzări şi servire nu are însă un caracter liniar.stablishing Customer Sen•ice Strategies Within the Marketing Mix. Avantajul competitiv obţinut datorită nivelului de servire superior va atrage noi clienţi şi va mări ponderea furnizorului în cumpărările efectuate de clienţii loiali.Distribuţia şi logistica mărfurilor obţine suma necesară pentru acoperirea cheltuielilor de retragere.com . în cazul în care costul este de un miliard de lei. stadiul nivelului prag.pdffactory.4. IMPACTUL ASUPRA VÂNZĂRILOR FIRMEI Activităţile logistice au o contribuţie majoră la nivelul de servire oferit de firmă. iar rata profitului 10%. 199 PDF created with pdfFactory trial version www. de dealeri. Un nivel de servire scăzut. F. Graficul denotă existenţa a trei stadii distincte: a. costurile şi profitul firmei. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de colaborare dintre diferitele niveluri ale canalelor de marketing. 20. p. 6.1. De asemenea. 8.13 Specialiştii americani au constatat că. Douglas M. atributele produsului şi ale servirii logistice/servirii clienţilor au o contribuţie mai mare la cota de curnpărări acordată unei firme producătoare. 6. Sterling. de exemplu. Curba care descrie relaţia generală dintre variaţia vânzărilor şi evoluţia nivelului de servire a clienţilor. Denumirea acestui 13 Jay U. Crşterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vânzărilor. IMPORTANŢA SERVIRII CLIENŢILOR Nivelul de servire a clienţilor influentează vânzările. Lambert au evaluat importanţa servirii logistice a clienţilor. în cadrul mixului de marketing. Pe baza unor cercetari efectuate la nivelul firmelor producătoare din industria mobilei şi sistemelor de birou. stadiul de randament descrescător. furnizorul poate constata. comparativ cu firmele concurente. Jay U. No. Cele mai importante componente ale servirii clienţilor. b. este prezentată în fig. 1987. 6. limitează drastic vânzările. Pe măsura creşterii nivelului de servire. preţul şi promovarea. in "Journal of Business Logistics". Atât timp cât ameliorarea nivelului de servire nu face posibilă depăşirea pragului reprezentat de nivelul oferit de concurenţi.o sporire treptată a vânzărilor. au concluzionat că serviciul logistic este o componentă necesară a mixului de marketing şi oferă firmei nurneroase posibilităţi de obţinere a unui avantaj competitiv.4. comparativ cu alte componente ale mixului. îmbunătăţirea servirii are ca efect creşterea semnificativă a vânzărilor. sunt elementele de natura logistică. în condiţii similare de calitate şi preţ. Sterling şi Douglas M.

14 Steven G. 1983. II. mai degrabă decât în stadiul nivelului prag sau în stadiul de declin. crşterea în continuare a nivelului serviciului poate avea ca efect evoluţia descendentă a vânzărilor.com . datorită creşterii nivelului de servire. Lorin Zissman. Researching Customer Service: The Right Way. a arătat că eşecul unui furnizor în domeniul servirii clienţilor este penalizat prin: (i) reducerea volumului cumpărărilor (29% din firmele reprezentate în eşantion) . ar putea fi determinată de majorarea preţului. Vol. în rândul managerilor de cumpărări şi distribuţie. de la furnizorul în cauză. 6. Sub aspect teoretic. este preferabilă situarea furnizorului în stadiul de randament descrescător.1. Un sondaj 14 efectuat în SUA. (iii) încetarea cumpărărilor de la furnizorul în cauză (18%). Cumpărătorii vor adopta măsuri care afectează în mod direct vânzările şi profitul furnizorului. Diminuarea numărului clienţilor sau volumului cumpărărilor realizate de clienţi. (iv) întreruperea cumpărării anumitor articole (16%). (vi) refuzul de a sprijini acţiunile de promovare (2%). Baritz. New Orleans. începe să scadă progresiv. stadiul de declin. 611 200 PDF created with pdfFactory trial version www. in "Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management".4. (v) refuzul de a cumpăra articole noi (9%). Variaţia nivelului de servire a clienţilor poate determina variaţii de 5-6% ale vânzărilor furnizorului. Se consideră că motivul declinului ar fi suprasaturarea clienţilor datorită vizitelor excesiv de numeroase ale personalului de vânzări al furnizorului şi frecvenţei mari a informaţiilor referitoare la comenzile clientului etc. Scăderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de penalităţi din partea clienţilor. c.Distribuţia şi logistica mărfurilor stadiu este legată de faptul ca ritmul de creştere a vânzărilor. Studiile efectuate pe piaţa industrială au condus la concluzia că diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la scăderea cu 24% a cumpărărilor realizate de clienţii existenţi ai furnizorului. ca rezultat al perfecţionarii servirii clienţilor. În plus. p. Zone de tranziţie Vânzări Nivelul de servire logistică Fig. (ii) solicitarea unei vizite din partea managerului sau agentului de vânzări al furnizorului (26%).Relaţia generală dintre vânzări şi servirea clienţilor Existenţa celor trei stadii ale relaţiei dintre evoluţia vânzărilor şi cea a nivelului de servire face ca creşteri egale ale nivelului de servire să nu aibă întotdeauna efecte identice asupra vânzărilor. October 25. .pdffactory.

trebuie să fie susţinută de analiza impactului nivelului de servire asupra costurilor şi profitului firmei. că stocurile necesare pentru a îndeplini 95% dintre comenzite clienţilor. Se consideră. No. p. 96). se consideră că este de până la 6 ori mai costisitor să atragi un nou client.2. Contribuţia la profit a unui anumit nivel de servire se calculează ca diferenţă între venituri şi costuri.2. profit şi nivelul de servire a clienţilor (Sursa: Ronald H. 4. Punctul maxim de pe curba contribuţiei la profit corespunde nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru firmă. Ballou. 201 PDF created with pdfFactory trial version www. The Logistics of DistribVion. p. 6.pdffactory.4. John F. Inc. Englewood Cliffs. 6. Business Logistics Management. . 16 Un anumit nivel de servire poate fi asigurat în condiţiile mai multor variante de mix logistic. venituri. În timp ce un consumator mulţumit va comunica altor trei persoane experienţa sa pozitivă. Fig.. 38. un client care nu a fost satisfăcut de nivelul de servire va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane. in "Harvard Business Review". decât să menţii 15 16 Martin Cristopher. poate spori loialitatea clienţilor. Vol. în vederea crşterii vânzărilor.2. Prentice-Hall International. de exemplu. Sub aspectul costurilor. New Jersey. 1992. Maximizarea vânzărilor nu echivalează cu maximizarea profitului. Este necesară evaluarea costurilor pe care le presupune şi estimarea vânzărilor pe care le-ar genera fiecare mix de activităţi logistice. pe baza mărfurilor de care dispune firma în spaţiile de depozitare.15 Oferirea unui nivel adecvat de servire logistică se dovedeşte astfel o modalitate eficace de promovare a unei imagini favorabile a firmei. 92.4. Third Edition.com .Distribuţia şi logistica mărfurilor Neîndeplinirea aşteptărilor clienţilor în privinţa servirii are repercusiuni negative deopotrivă asupra vânzărilor şi imaginii firmei. p. IMPACTUL ASUPRA PROFITULUI FIRMEI Preocuparea pentru îmbunătăţirea nivelului de servire. Un nivel de servire superior nivelului concurenţilor.Relaţia dintre costuri. July-August 1960. 67. Relaţia dintre costuri. Nivelul de servire logistică are un rol important în menţinerea bazei de clienţi a furnizorului. sunt cu cel pulin 80% mai mari decât stocurile necesare pentru a executa 80% dintre comenzi. Developing Customer Service Strategies. profit şi nivelul de servire este reprezentată grafic in fig. Magee. 6. Oferirea unui nivel de servire foarte înalt poate presupune o creştere considerabilă a costurilor. venituri.4. în aceleaşi condiţii de calitate şi preţ. Cercetările efectuate în acest domeniu au arătat efectul multiplicator pe care îl poate genera un client nemulţumit.

Se poate constata existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi. Bender. No. a căror desfăşurare este absolut necesară.produsul. Prima etapă constă în stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienţilor. New York. stabilirea nevoilor de servrire logistică ale clienţilor. Reichheld.) -Marketing. Frederick F. În spiritul viziunii de marketing. No. Bucurqti. 5. sunt următoarele: a. September-October 1990. AMACOM. Rezultatele cercetărilor 18indică faptul că reducerea cu 5% a ratei de pierdere a clienţilor are ca efect imbunătăţirea profiturilor furnizorului cu 25-85%. 6. Balaure. in "Harvard Business Review". 6.pdffactory.5. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie să reflecte ceea ce managementul firmei furnizoare crede că este nivelul dorit de clienţi. Este necesar să se determine importanţa pe care clienţii o acordă servirii logistice. b. 20 Ca metodă de culegere a informaţiilor necesare. A Management View. Editura Uranus. Earl Sasser. este recomandat sondajul. d. promovarea. 1991. p. STRATEGIA DE SERVIRE LOGISTICĂ A CLIENŢILOR Strategia de servire logistică a clienţilor face parte integrantă din strategia logistică a firmei.Distribuţia şi logistica mărfurilor un client pe care l-ai dobandit deja. Nivelul serviciului trebuie să constituie un obiectiv prioritar pentru logisticieni. Marketing Channels. Stolle. 68. 46. evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi. proiectarea strategiei de servire logistică. Fourth Edition. Zero Defections: Quality Comes to Service. 2000 Bert Rosenbloom. November-December 1968. Obiectivele de creştere a profiturilor se îndeplinesc nu neaparat prin atragerea de noi clienţi. Chicago. Hutchinson. firma urmareşte satisfacerea cerinţelor clienţilor..17 Din această perspectivă. John F. Elaborarea strategiei de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de etape interdependente. Prin opţiunile sale strategice referitoare la servirea logistică. în 17 Paul S. c. 5. The Dryden Press. ci prin dezvoltarea relaţiilor cu firmele care au dobândit deja statutul de client al furnizorului. Impactul servirii clientilor asupra vânzărilor şi profiturilor firmei justifică importanţa sa. Principalele etape. 1976.com . Virgil (coord. în raport cu alte elemente ale ofertei firmei . preţul. p. in "Harvard Business Review". evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii. Jr. 21 William M. p. Nivelul de servire nu trebuie să fie rezultanta aleatoare a mixului de activităţi logistice. 85-96. 19 strategia de servire logistică este fundamentată pe baza informaţiilor referitoare la nevoile şi aşteptările clienţilor efectivi şi/sau potenţiali. Vol. 20 19 18 202 PDF created with pdfFactory trial version www. Este necesar ca strategia de servire să reflecte ceea ce doresc în mod real clienţii firmei. How to Manage Customer Service. în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul propriu. 407. W. Design and Operation of Customer Service Systems. Vol.21 Obiectivele majore urmărite în cadrul unei astfel de cercetări selective constau în obţinerea de informaţii despre: • importanţa servirii logistice. 301-307. servirea clienţilor este un domeniu de investiţie mult mai eficient decât alte activităţi ale firmei.

Importanţa relativă se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei "compromisului" ("trade-off'). în raport cu restul componentelor solicitate. Propunerea unei strategii adecvate depinde de capacitatea firmei de a evalua în mod obiectiv performanţa proprie. • serviciile logistice dorite de clienţi. Se recomandă ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activităţii proprii să fie aplicate şi în cazul evaluării concurenţilor. • nivelul de servire necesar. În afară de informaţiile obţinute direct de la clienţi. A doua etapă a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii. ansamblul ofertei furnizorului. poate justifica divizarea pieţei potenţiale în segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte. De exemplu. Transformarea nivelului de servire logistică într-o sursă de avantaj competitiv presupune analiza atentă a performanţelor concurenţilor.pdffactory. Pe de altă parte. În continuare. dar care sunt solicitate de clienţi. pe care nu le include în prezent oferta sa. se poate crea o listă cuprinzătoare. solicitate de clienţi. Pentru identificarea cerinţelor referitoare la componentele servirii solicitate de clienţi. care prezintă importanţă pentru client. este necesară stabilirea nivelului specific solicitat. referitoare la performanţa actuală a furnizorului.Distribuţia şi logistica mărfurilor privinţa importanţei servirii logistice în. prin intermediul unor cercetări selective poate identifica atitudinea clienţilor faţă de nivelul de servire actual. în procesul de elaborare a strategiei. Cercetarea selectivă în rândul clienţilor efectivi şi potenţiali permite poziţionarea firmei furnizoare faţă de concurenţi. în privinţa nivelului necesar al fiecărei componente a servirii. Modalităţile de evaluare utilizate se încadrează în două categorii. În cazul în care furnizorul efectuează cercetarea în rândul firmelor deja existente în baza sa de clienţi. • importanţa relativă a componentelor servirii. prin prisma componentelor relevante. Sunt depistate astfel punctele forte şi limitele servirii logistice a clienţilor. 74. În situaţia în care firma furnizoare dispune deja de o bază de clienţi. poate obţine informaţii despre componentele suplimentare de servire logistică. există numeroase informaţii disponibile în cadrul propriei organizaţii. în 22 Martin Cristopher. 203 PDF created with pdfFactory trial version www. p. Existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi.22 Metoda "compromisului" permite cuantificarea ponderii fiecărei componente în caracterizarea nivelului de servire. Pe de o parte. 3 zile. Sunt culese informaţii despre percepţiile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concurenţi.com . în domeniul servirii logistice. firma poate determina relaţia dintre costuri şi rezultate. se va urmări menţinerea sau îmbunătăţirea nivelului componentelor apreciate de clienţi şi ajustarea deficienţelor componentelor majore. Developing Customer Service Strategies. clientul poate dori o durată a ciclului comenzii de 24 de ore. sondajul poate oferi informaţii despre percepţiile acestora. Procesul de elaborare a strategiei continuă cu etapa de evaluare a nivelului de servire oferit de concurenţi. o saptămâna etc. Furnizorul trebuie să cunoască importanţa pe care clienţii o acordă fiecarei componente a servirii. la nivelul membrilor personalului care desfăşoară o mare parte a activităţii lor pe teren. În cazul fiecărei componente a servirii logistice. din care reprezentanţii firmelor cliente să aleagă pe cele care le sunt necesare. cu scopul de a facilita realizarea unor comparaţii obiective.

Distribuţia şi logistica mărfurilor contact cu clienţii.23 Informaţiile obţinute din surse primare şi secundare fac posibilă aplicarea metodei denumite "benchmarking"24, care constă în compararea, bazată pe exemple, a eficacităţii şi procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai performanţi, pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a propriilor rezultate. Pe baza informaţiilor obţinute în etapele anterioare, se realizează proiectarea strategiei de servire logistică. Principalele aspecte care stau la baza proiectării strategiei sunt: nevoile clienţilor; măsura în care acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clienţilor, care permit dobândirea statutului de furnizor preferat; politica de servire logistică a concurenţilor; capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clienţi. Natura produsului influenţează în mare măsură nivelul şi componentele servirii logistice.25 Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel înalt de servire a clienţilor, pentru a dobândi un avantaj competitiv. Pe o piaţă în care firma deţine o poziţie de monopol, nivelul de servire devine mai puţin important. De asemenea, pe parcursul ciclului său de viaţă produsul necesită diferite niveluri de servire. În cazul în care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este evaluată prin prisma costurilor pe care le implică şi a rezultatelor pe care le generează. Este necesară stabilirea eficienţei investiţiei într-un anumit nivel de servire. În funcţie de segmentele de clienţi, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logistică, managementul firmei poate decide diferenţierea strategiei. Pot fi abordate toate segmentele existente, fiecare în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate opta pentru un anumit segment. Strategia diferenţiată poate consta, de exemplu, în oferirea unui nivel de servire de bază tuturor clienţilor şi a unor servicii de valoare adăugată, suplimentare, numai clienţilor cheie ai firmei. Serviciul de bază reprezintă nivelul minim oferit fiecărui client al firmei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel puţin egal cu nivelul de bază. Performanţa superioară nivelului de bază este un angajament strategic al firmei faţă de anumite segmente de clienţi care doresc un nivel mai înalt, pe care acceptă să îl platească. În cadrul strategiei de servire, valoarea adăugată percepută de client trebuie să fie corelată cu variabila preţ.26 Particularităţile fiecărei variante ale strategiei de servire logistică sunt următoarele: • "Orientarea spre nord". Constă în crşterea valorii adăugate percepute şi menţinerea constantă a preţului. Este o strategie care permite loializarea clienţilor şi atragerea de noi clienţi potenţiali. Menţinerea marjei de profit şi asigurarea eficienţei pe termen lung presupun o reducere a costurilor operaţionale, pentru a echilibra creşterea valorii adăugate percepute de clienţi. • "Orientarea spre est". Se caracterizează prin menţinerea valorii adăugate percepute şi creşterea preţului. Pe o piaţă concurenţială, determină scăderea numărului de clienţi şi/sau a vânzărilor. Este o strategie nerecomandabilă, deoarece clienţii se reorientează
23

James L. Heskett, Logistics - Essential to Strategy, in "Harvard Business Review", Vol. 55, No. 6, NovemberDecember 1977, p. 91 24 Karlof & Partners (in colaborare cu Serge Bresin - traducere), Pratiquer le benchmarking, Les Editions d'Organisation, Paris, 1495, p. 25-33. 25 James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, p.74. 26 Colin Armistead, Graham Clark, op. cit., p. 15-16.

204

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor spre furnizori concurenţi, care oferă aceeaşi valoare adaugată, la preţuri mai mici. • "Orientarea spre nord-est". Se referă la creşterea simultană a valorii adăugate percepute şi a preţului. Reacţia clienţilor depinde de raportul dintre indicele de creştere a valorii şi cel de creştere a preţului. O valoare supraunitară a acestui raport este preferabilă unei valori subunitare. Oportunitatea "orientarii spre nord-est" depinde de situaţia pieţei şi de obiectivele de repoziţionare ale firmei, faţă de concurenţi. Creşterea simultană a valorii adăugate şi preţului poate fi justificată de penetrarea pe segmente de piaţă mai exigente, care acceptă să plătească pentru beneficii suplimentare. • "Orientarea spre sud". Reprezintă varianta strategică bazată pe scăderea valorii adăugate percepute de client şi menţinerea preţului. Ca strategie pe termen lung prezintă riscuri mari. Consecinţele nefavorabile sunt mult mai accentuate comparativ cu "orientarea spre est". • "Orientarea spre sud-est". Este specifică situaţiilor în care se diminuează valoarea adăugată percepută şi se măreşte preţul. Pe termen lung, nu este o strategie favorabilă firmei, deoarece erodează poziţia faţă de concurenţi. • "Orientarea spre vest". Presupune menţinerea valorii adăugate percepute şi scăderea preţului. Această strategie poate fi aplicată fie în condiţiile existenţei unor rezerve nevalorificate de creştere a eficienţei activităţii, prin reducerea costurilor, fie în condiţiile reducerii marjei de profit pe produs, în speranţa creşterii cifrei de afaceri. Pe o piaţă concurenţială, este o încercare de obţinere a unui avantaj competitiv. • "Orientarea spre sud-vest". Se bazează pe scăderea valorii adăugate percepute şi a preţului. Poate fi utilizată pentru penetrarea pe un segment de piaţă cu exigenţe mai scăzute. Această opţiune poate afecta însă imaginea firmei. • "Orientarea spre nord-vest". Se concretizează în creşterea valorii adăugate şi scăderea preţului. Este o strategie agreată de clienţi. Sustenabilitatea "orientării spre nord-vest" depinde de posibilităţile de reducere a costurilor şi/sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminuări a marjei de profit pe produs nu echivalează neapărat cu scăderea valorii profitului, datorită impactului favorabil al acestei orientări asupra volumului total al vânzărilor. Caracteristicile celor opt variante strategice, efectele pe care le generează şi condiţiile pe care le presupune aplicarea lor, sunt prezentate sinoptic în tabelul următor :

205

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor Tabelul 6.5. - Variante ale strategiei de servire logistică
Varianta strategică "Orientarea spre nord"

Caracteristici • creşterea valorii adăugate percepute • menţinerea constantă a preţului • menţinerea valorii adăugate percepute • creşterea preţului

Aplicare • efecte: pozitive; loializarea clienţilor actuali şi atragerea unor noi clienţi • condiţie: reducerea costurilor operaţionale ale firmei • efecfe; negative; scăderea numărului de clienţi şi/sau a vânzărilor; reducerea competitivităţii firmei • condiţie: situaţie de monopol sau evoluţii inflaţioniste ale pieţei

"Orientarea spre est"

Varianta strategică "Orientarea spre nord-est"

Caracteristici • creşterea valorii adăugate percepute • creşterea preţului • scăderea valorii adăugate percepute • menţinerea preţului • scăderea valorii adăugate percepute • creşterea preţului

Aplicare • efecte: dependente de raportul dintre indicele de crştere a valorii şi cel de creştere a preţului • condiţie: concordanţa cu obiectivele de marketing ale firmei(repoziţionare) • efecte: negative, mult mai puternice decât cele ale "orientării spre est"; riscuri mari • condiţie: situaţie de monopol • efecte: negative; erodarea poziţiei faţă de concurenţi • condiţie: situaţie de monopol

"Orientarea spre sud" "Orientarea spre sud-est"

"Orientarea spre vest"

• menţinerea valorii adăugate percepute • scăderea preţului

• efecte: pozitive; avantaj competitiv, loia lizarea clienţilor, atragerea de noi clienţi • condiţie: fie vatorificarea unor reserve de creştere a eficienţei, fie reducerea marjei de profit pe produs • efecte: dependenţe de segmentele de piaţă vizate; posibilă deteriorare a imaginii firmei/ produsului • condiţie: existenţa unui obiectiv de marketing de penetrare pe segmente de piaţă cu exigenţe mai scăzute • efecte: pozitive; loializarea clienţilor, atragerea de noi clienţi, creşterea vânzărilor şi a valorii profitului • condiţie: existenţa unor rezerve nevalorificate de reducere a costurilor şi/sau a marjei de profit

"Orientarea spre sud-vest"

• scăderea valorii adăugate percepute • scăderea preţului

"Orientarea spre nord-vest"

• creşterea valorii adăugate percepute • scăderea preţului

În funcţie de rezultatele aplicării strategiei de servire logistică, se vor efectua ajustările necesare. Modificările care conduc la avantaje sub aspectul costurilor

206

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparativ cu schimbările de strategie care au efecte stimulative la nivelul clienţilor. Strategia de servire logistică trebuie să fie adaptată periodic, în funcţie de mutaţiile care se produc în privinţa nevoilor clienţilor. Pieţele intens concurenţiale sporesc importanţa strategiei de servire pentru obţinerea avantajului competitiv şi creşterea loialităţii clienţilor. Cercetările directe efectuate în rândul clienţilor sunt o modalitate utilă de a cunoaşte evoluţia aşteptărilor faţă de nivelul de servire şi atitudinea privind serviciile proprii şi ale concurenţilor. Strategia de servire va fi modificată numai după o analiză atentă a impactului asupra gradului de satisfacţie a clienţilor şi a profitului organizaţiei.

6.6. SERVIREA CLIENŢILOR ŞI CALITATEA TOTALĂ

În ultimii ani, s-a înregistrat o creştere a interesului pentru lucrul bine făcut, fapt care a sporit atenţia acordată servirii clienţilor. În această perioadă, s-a recunoscut că o sursă esenţială a avantajului competitiv poate fi obţinută printr-o servire de calitate superioară a clienţilor. Deşi servirea clienţilor reprezintă doar un singur element implicat în lupta pentru calitatea totală, importanţa şi impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului în care o cunoscută companie italiană - Benetton, specializată în producerea articolelor de îmbrăcăminte, a reuşit să îmbine activitatea de marketing cu cea de distribuţie pentru a obţine reduceri de costuri în paralel cu oferirea unor servicii de înaltă calitate. Benetton a ajuns în prezent o firmă binecunoscută pe plan internaţional, cu toate că a pornit de la o mică afacere de familie. Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazează pe producţia „pe loc” („just in time”), cu alte cuvinte activitatea de producţie nu v începe decât în momentul în care se primesc comenzile.Un element cheie al sistemului Benetton constă în vopsirea articolelor tricotate după derularea procesului de producţie. Alegerea culorilor în care sunt vopsite articolele de îmbrăcăminte se va face astfel la sfârşitul ciclului de producţie, adică atunci când piaţa a hotărât deja care vor fi cele mai cerute culori. Cum la începutul fiecărui sezon calendaristic firmele din industria confecţiilor trebuie să aibă în vedere 10 alternative de culori, din care numai trei vor cunoaşte o cerere semnificativă, amânarea vopsirii articolelor permite firmei Benetton să răspundă direct la cererea pieţei. Sistemul de vânzări cu amănuntul oferă informaţii utile firmei pentru planificarea producţiei, prin intermediul comenzilor zilnice primite de la detailişti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile şi designul dorite pentru articolele de îmbrăcăminte. Factorul timp joacă un rol deosebit de important întrucât culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine în primele 10 zile ale noului sezon. Reacţia promptă a sistemului permite detailiştilor firmei Benetton să obţină un avantaj în raport cu ceilalţi concurenţi, care au o reacţie mai lentă. Prin acest sistem se pot detecta rapid şi clienţii care nu se încadrează în tendinţa generală, adică acei clienţi care solicită articole având culori mai puţin vândute. În plus, firma Benetton utilizează proiectarea bazată pe calculator pentru conceperea şi croirea modelelor pentru a da curs cererilor în cel mai scurt timp. În sfârşit, strategia de marketing a firmei pune accentul pe culorile simple, care sunt susţinute printr-o intensă campanie publicitară, prin care se maximizează beneficiile obţinute prin amânarea procesului de vopsire.

207

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor Acest exemplu ilustrează contribuţia servirii clienţilor la o ofertă totală de calitate, Desigur, o bună servire a clienţilor nu este suficientă pentru a garanta succesul. Ea contribuie la succes împreună cu celelalte elemente ale mixtului de marketing. Un produs slab, chiar dacă va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienţilor, are puţine şanse de reuşită, după cum un produs de înaltă calitate, dar care este însoţit de o servire slabă, va putea supravieţui, dar nu va atinge niciodată cota de piaţă pe care o merită. Firma Benetton nu numai că oferă servicii corespunzătoare clienţilor, concretizate în disponibilitatea produsului, viteza de reacţie în raport cu cererea etc, ci oferă şi produse care corespund segmentului de piaţă ales din punct de vedere al modei, preţului şi designului, produse care sunt comercializate prin magazine care se bucură de o bună imagine în rândul cumpărătorilor şi care sprijină produsele firmei. Firma American Express ne oferă un alt exemplu al integrării servirii clienţilor în filosofia generală a firmei. Reînnoirea cărţilor de credit purtând marca firmei se face oriunde în lume în mai puţin de 24 de ore (această operaţinune se întreprinde anual pentru mai mult de 1,5 milioane de clienţi şi costă 5 milioane de dolari). Acest serviciul este costisitor, dar dacă clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma are interes să i-o reînnoiască. Reducerea timpului necesar procesării cererilor de eliberare a cărţilor de credit de la 32 de zile la 15 zile şi semnarea unui contract cu noii distribuitori ai cărţilor de credit în nouă zile de la primirea cererii, în loc de 25 de zile cum se proceda anterior, permite adăugarea anuală a încă 17 zile de încasări şi a 16 zile de comisioane. Clienţii sunt permanent chestionaţi în legătură cu opiniile lor despre serviciile existente şi despre cele pe care firma le are în vedere pentru viitor. În acest mod, firma American Express a putut să-şi reducă cheltuielile de publicitate şi să-şi îndrepte atenţia spre noi pieţe, iar clienţilor li se oferă ocazia de a-şi exprima orice nemulţumire legată de firmă şi de serviciile oferite de aceasta. Din nou, exemplul firmei American Express ne dezvăluie modul de integrare a servirii clienţilor în sistemul de ansamblu în care firma gândeşte şi derulează operaţiunile de afaceri. Deşi cele doua exemple s-au referit la companii mari, care-şi derulează operaţiile pe plan internaţional, ele pot costirui modele şi pentru firmele mai mici. Indiferent de mărimea firmei, servirea clienţilor trebuie să fie percepută ca o parte integrantă a pachetului calităţii totale care este oferit clientului. În căzul companiilor de succes analizate mai sus, recunoaşterea importanţei servirii clienţilor constituie o parte a filosofiei lor de a întreprinde afaceri. Este mai uşor pentru o firmă aflată la început să inventeze din timp conceptul de servire clienţilor şi să-1 dezvolte pe parcurs, decât este pentru o firmă de mărime medie să îl adopte după ce firma a ajuns deja la un anumit stadiu de dezvoltare. 6.7. SERVIREA CLIENŢILOR ŞI STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE

Una dintre cele mai importante influenţe asupra servirii clienţilor o are politica de distribuţie. În mod tradiţional, distribuţia a fost percepută de mulţi specialişti ca sursă de cheltuieli, chiar dacă una necesară. În mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a condus la nevoia îmbunătăţirii eficienţei funcţionale a firmei şi la accentul pus pe reducerea costurilor. Îmbunătăţirea utilizării vehiculelor, a folosirii depozitelor, a metodelor de manipulare a mărfurilor etc, reprezintă probleme curente ale managerilor din domeniul distribuţiei. Deşi nu vrem să diminuăm importanţa reducerii costurilor, putem aduce obiecţia că o astfel de preocupare pentru eficienţă poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esenţiale a

208

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor distribuţiei, adică eficienţa strategiei de distribuţie. Deosebirea dintre randament şi eficienţă a fost cel mai bine definită de Peter Drucker, care a susţinut că randamentul reprezintă preocuparea de a face lucrurile bine, în timp ce eficienţa pune accentul pe a face ceea ce trebuie făcut. Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerată drept un simplu joc de cuvinte, dar în realitate ea are o semnificaţie deosebită pentru activitatea de management. Adesea, accentul pus pe randament are o prioritate mai mare decât cel pus pe strategie. Totuşi, firmele care şi-au construit o poziţie de lider pe piaţă au recunoscut că acest avantaj competitiv de care se bucură s-a datorat în primul rând strategiei adoptate şi de abia după aceea eficienţei cu care şi-au derulat operaţiile. Desigur, o combinaţie între cele două elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficientă. Avantajul competitiv pe o piaţă nu este obţinut întotdeauna de producătorul cu cele mai mici costuri. În industria automobilelor, firma Jaguar a obţinut un succes semnificativ nu prin reducerea costurilor, ci prin adăugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul în care firma Jaguar abordează problema calităţii şi despre efectele acestei abordări asupra îmbunătăţirii produsului final. Totuşi, la fel de importantă pentru succesul firmei s-a dovedit a fi şi preocuparea ei pentru îmbunatăţirea servirii clienţilor, în special în America de Nord. Revizuirea radicală a reţelei de dealeri din S.U.A., împreună cu accentul pus pe activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ poziţia pe care firma Jaguar o deţinea pe piaţă. Alte exemple de strategii de adăugare a valorii prin intermediul prestării unor servicii superioare ar putea fi următoarele: companiile DEC şi IBM, de exemplu, domină segmentele de piaţă pe care concurează, atât datorită pachetului de servicii cât şi tehnologiei folosite. Aceste exemple ne arată că avem la dispoziţie două opţiuni daca vrem să fim competitivi şi să reuşim: putem fie să urmărim reducerea costurilor, fie să adăugăm valoare ofertei către consumatori, în alegerea uneia dintre cele două opţiuni, trebuie sa luam în considerare faptul că, prin definiţie, va exista doar un singur producător cu cele mai mici costuri, care îşi va derula activitatea de producţie pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate de brevete la care nu vom avea acces. Din contră, prin testarea pieţei şi prin identificarea cererilor de servicii pe diversele segmente de piaţă, vom avea mult mai multe şanse sa ne câştigăm un loc pe piaţă care să ne diferenţieze de concurenţă. Schimbările actuale intervenite în mediul economic impun adoptarea unei astfel de abordări. O astfel de schimbare este tranziţia spre pieţele de tip „marfă”. Pe aceste pieţe, puterea pe care o exercită marca se diminuează pe măsură ce tehnologiile de producţie converg, făcând diferenţele să fie mult mai puţin semnificative. Confruntat cu astfel de situaţii, clientul poate fi influenţat de preţ sau de modul în care percepe imaginea produsului, dar influenţa hotărâtoare o poate avea disponibilitatea produsului: cu alte cuvinte, există produsul în stoc? O a doua modificare constă în creşterea pretenţiilor clienţilor faţă de servicii, astăzi clienţii fiind mult mai pretenţioşi decât în urmă cu 30 de ani. Cumpărătorii industriali au devenit şi ei mult mai profesionişti, folosind un sistem complex de evaluare a furnizorilor, fapt care-i obligă pe aceştia să-şi deruleze activitatea de producţie pe baza metodei „just-in-time”. Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios în multe ramuri de activitate constă în tendinţa de scurtare a ciclului de viaţă al produselor. Ciclul de viaţă al produsului reprezintă perioada de timp în care o marcă sau un anumit model are un rol activ pe piaţă, în ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care modificarea tehnologiilor şi a cererii clienţilor l-a avut asupra pieţelor şi asupra produselor care, uneori, la câteva luni de la lansare, ajung să fie demodate. Există

209

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor multe exemple care ilustrează scurtarea ciclului de viaţă al produselor, dar cel mai evident este cel al calculatoarelor personale, în acest domeniu, progresele tehnologice rapide a dus mai întâi la apariţia unor noi pieţe şi apoi la rapida modificare a acestora, pe măsura lansării unor noi generaţii de calculatoare. O astfel de reducere a ciclului de viaţă al produselor ridică importante probleme pentru activitatea logistică de distribuiţie şi, în cele din urmă, pentru servirea clienţilor.

6.8. PERSONALIZAREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENŢILOR

Cu câţiva ani în urmă, am fost numit director executiv al unei mari companii, aflate în impas. În momentul numirii mele, i-am întebat pe directorii companiei: „ce trebuie să facem pentru a redeveni o firmă de succes?” Răspunsul, care i-a surprins pe mulţi dintre ei, era următorul: „Atenţie la clienţi!”. Scopul oricărei strategii elaborate de firme este acela de a adăuga valoare pentru client. De ce ? Întrucât experienţa ne dezvăluie că profitul şi dezvoltarea economică a firmei vor putea fi obţinute numai în cazul în care clienţii cu care firma cooperează vor fi satisfăcuţi de produsele şi serviciile oferite. Un program de cercetare a pieţei americane pe termen lung, intitulat „Impactul profitului asupra strategiei de piaţă”, a scos în evidenţă factorii care au un rol esenţial în succesul firmei. Acest program a reliefat că o firmă care oferă servicii şi produse de calitate reuşeşte să se impună în faţa concurenţilor săi. Firmele situate în prima treime a clasamentului întocmit în urma cercetării au obţinut profituri din vânzări de cel puţin două ori mai mari decât firmele situate în ultima treime a clasamentului şi profituri din investiţii de trei ori mai mari. Din acest studiu a rezultat că firmele care oferă servicii de calitate vor atrage clienţi dispuşi să plătească pentru aceste servicii. Prin satisfacerea aşteptărilor clienţilor, firmele vor reuşi sa satisfacă şi aşteptările acţionarilor. Mesajul este clar - când cauţi să mulţumeşti clienţii, vei reuşi să-i mulţumeşti şi pe proprii acţionari. 6.8.1. SERVIREA ÎNSEAMNĂ CONTACTE UMANE Este important să conştientizăm că activitatea de servire implică un contact direct cu oamenii. Oricât de bună ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui să o pună în aplicare, iar percepţia clienţilor legată de serviciile oferite va conduce la eşecul sau succesul strategiei. Cât de mulţi lucrători sunt capabili să definească strategia de servire a clienţilor adoptată de firma lor? Ba chiar mai important, cât de mulţi salariaţi sunt conştienţi de făptui că există o asemenea strategie? O strategie eficientă există numai dacă toţi angajaţii implicaţi aplicarea ei o cunosc, se raportează la ea şi o înţeleg. Un test interesant ar fi acela de a-l întreba pe un tânăr proaspăt angajat dacă ştie care este strategia de servire a clienţilor elaborată de firma sa. Dacă el nu va putea răspunde la această întrebare, înseamnă că firma nu are o astfel de strategie. Firmele productive au asociat contactele cu clienţii, cu atribuţiile compartimentelor de marketing şi vânzări, care într-adevăr derulează 90 % din aceste contacte. Totuşi, în firmele care îşi bazează activitatea pe componenţa serviciilor, marea majoritate a angajaţilor va avea contact cu clienţii. O companie de transport aerian constituie un astfel de exemplu. Personalul de la ghişeele de rezervare a biletelor şi de la

210

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor controlul pasagerilor şi al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucrează la sol vor avea contacte cu clienţii companiei aeriene. Fiecare din aceşti oameni poate influenţa percepţia clienţilor asupra companiei şi asupra serviciilor pe care aceasta le oferă. 6.8.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Orice strategie de servire trebuie să se bazeze pe un sistem şi pe procese care să ofere regularitate servirii. Putem împărţi sistemul şi procesele care-1 însoţesc în patru domenii: sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului şi controlul calităţii serviciilor. Pentru a face aceste componente să funcţioneze în beneficiul clientului - şi, prin urmare, în cel al firmei - salariaţii trebuie să susţină serviciile oferite atât cu pasiune, cât şi cu stăruinţa. Ei trebuie să creadă în ceea ce fac. Personalizarea strategiei de servire a clientului presupune găsirea acelui punct de convergenţă care să-i unească pe toţi angajaţii. Punctul de convergenţă este, desigur, faptul că pentru servirea sa clientul plăteşte. Toţi salariaţii trebuie sa fie conştienţi de acest fapt. Acest punct de convergenţă nu este totuşi evident pentru toată lumea. În multe firme, dacă vom întreba personalul din compartimentul de marketing ce trebuie să facem pentru a vinde mai mult, el va răspunde: „să facem mai multă publicitate, să sprijinim mai mult produsul, să poziţionăm mai bine produsul pe piaţă”. Cei din compartimentul de cercetare şi dezvoltare vor răspunde: „să cheltuim mai mult pentru testarea şi dezvoltarea noilor produse”. Oamenii din compartimentul financiar vor răspunde inevitabil: „să reducem costurile, cheltuielile legate de muncă şi de capitalul utilizat”. Personalul din compartimentul de producţie va afirma „să cheltuim mai mult pentru modernizarea echipamentului şi a fabricii în general”. Cei implicaţi în sistemele de gestionare a informaţiilor vor sugera „achiziţionarea celor mai noi echipamente şi programe”, în timp ce sindicatele vor cere: „plătiţi-ne salarii mai mari. Răsplătiţi-ne cum se cuvine pentru creşterile de productivitate”. Un lucru de care toţi salariaţii ar trebui să se preocupe şi pe care din păcate l-au omis este „Ce oferim clientului?”. Strategia de servire a clienţilor trebuie să aibă un punct de pornire, care să definească valoarea pe care firma poate să o ofere clientului. Directorul care reuşeşte să transforme această strategie în funcţie de ceea ce poate oferi clienţilor, va realiza o personalizare a strategiei de servire a firmei, transformând-o într-o importantă forţă motivaţională pentru întregul personal. Prin personalizarea strategiei de servire, conducerea va fi capabilă să construiască un fundament solid prin care să se obţină cooperarea salariaţilor în vederea transpunerii în practică a acestei strategii. 6.8.3. ACCENTUL PUS PE FACTORUL UMAN Cheia reuşitei este angajamentul oamenilor. Aceasta înseamnă că oamenii trebuie să analizeze rezultatele, şi nu activităţile. Ceea ce fac nu este important. Ceea ce obţin este important. Salariaţii vor obţine cele mai bune rezultate numai dacă vor ştii ceea ce trebuie să facă. Pentru a şti ceea ce trebuie să facă, conducerea trebuie să le explice amănunţit în ce constă strategia de servire a clienţilor. Strategia trebuie să identifice ce se oferă clientului şi, de asemenea, ce se oferă salariaţilor firmei. Putem da ca exemplu acţiunile întreprinse de firma Scandinavian Airlines System - SAS la începutul anilor '80. După o perioadă importantă de timp în care s-a dovedit profitabilă, firma SAS, întocmai ca şi alte companii aeriene, s-a lovit de criza petrolului şi de amplificarea concurenţei, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinând

211

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

preţurile mici şi folosirea ultimelor tehnologii în domeniul aviatic s-au clasat mai la urmă în preferinţa clienţilor.8. ei vor determina o serie de răspunsuri pozitive din partea clienţilor. greutate. Carlzon a încercat să dea un nou impuls forţei de muncă. Procesul conţine numeroase mesaje îndreptate spre personalul firmei. în acelaşi timp. acordându-i un important rol în motivarea personalului şi în sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. 212 PDF created with pdfFactory trial version www.com . bagajele trebuie să călătorească cu noi”). Servirea personală are. accesibilitate. pe oamenii şi serviciile prestate de firmă. Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi punctualitatea. care este chemat să-şi desfăşoare activitatea în funcţie de dorinţele oamenilor de afaceri care călătoresc frecvent cu avioanele companiei şi. care se concretizează în perceperea diferită a calităţii unui produs în raport cu alt produs. în acest caz. Când oamenii vor învăţa să se comporte în acest fel.pdffactory.punctualitate. care se bazează mai mult pe sentimente . A avea grijă înseamnă a te putea abate de la un anumit tipar de comportament. încredere. clientul va cumpăra de la persoana pe care o simte că este dispusă să ofere mai mult.4. angajament. Aceasta este servirea personală. el a căutat să le transpună în practică. Preşedintele nou numit . El a mutat accentul de pe avioane şi operaţiile tehnice. Carlzon şi-a întrebat clienţii. iar aşteptările le vor fi satisfăcute. caracteristici legate de formă. el a răsturnat piramida managementului companiei.Jan Carlzon . În schimb. două produse pot fi identice din punct de vedere fizic. Motivaţia unui client de a alege un anumit produs sau serviciu este determinată de aşteptările acestuia. Pe pieţele cu o concurenţă puternică. nici unul dintre ele neputând fi găsit în bilanţul contabil. 6. Ei vor descoperi că locurile de muncă pe care le au sunt mult mai tolerabile.a fost obligat să se concentreze asupra dificultăţilor întâmpinate pe piaţă şi să încerce să-şi transforme firma în cea mai bună companie aeriană pentru segmentul de piaţa al oamenilor de afaceri care călătoresc des cu avionul.adică pe sentimentul unei serviri personale. oamenii de afaceri care foloseau în mod obişnuit serviciile companiei. Carlzon a ajuns la concluzia că serviciul oferit de firma şi oamenii care prestează acest serviciu sunt elementele-cheie care trebuie avute în vedere. de-a face foarte mult cu grija manifestată faţă de client. după ce-a aflat doleanţele clienţilor săi. culoare etc. Având o strategie clară. valoare. prin urmare. Ele se bazează pe etică. Servirea personală se bazează pe sentimentele şi aşteptările oamenilor. ei se gândesc la lucruri specifice . compania aeriană a redevenit profitabilă într-un singur an de zile. Sentimentele sunt create de persoana care intră în contact cu clientul. stabileşte segmentul de piaţă care va beneficia de un tratament preferenţial.Distribuţia şi logistica mărfurilor pierderi în valoare de 30 milioane de dolari în 1979 şi 1980. Pentru a-şi atinge scopul. servirea corespunzătoare şi manipularea eficientă şi în siguranţă a bagajelor („când schimbăm avionul. A avea GRIJĂ faţă de client este echivalent cu a percepe clientul drept o persoană care merită orice. Pentru a obţine acest rezultat. Calitatea produselor şi a serviciilor este asociată elementelor descrise mai sus. Drept rezultat. convingeri şi emoţii. Clienţii vor şti la ceea ce trebuie să se aştepte. funcţionalitate. ce aşteaptă de la firmă. în timp ce a redirecţionat conducerea. CUM RECUNOAŞTEM CALITATEA SERVICIILOR Când oamenii se gândesc la servicii. Acest exemplu ne oferă imaginea unui proces permanent de comunicare şi motivaţie. Diferenţa pentru client este produsă de persoana care derulează afacerea şi de grija pe care această persoană i-o acordă. încurajând personalul situat pe nivelurile inferioare să-şi asume responsabilitatea şi să-şi folosească iniţiativa. fiind pregătit să dai ce ai mai bun în tine.

Distribuţia şi logistica mărfurilor

6.8.5. STAREA DE SPIRIT A CLIENŢILOR DEPINDE DE STAREA DE SPIRIT A CELOR CARE ÎI SERVESC Întreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clienţilor constă în transformarea servirii într-o activitate cât mai plăcută pentru cei care o prestează, prin oferirea de recompense care să-i stimuleze. Aceasta nu înseamnă numai răsplata materială, ci şi crearea de condiţii pentru ca salariaţii să se simtă mai puţin obosiţi şi mult mai în formă după încheierea orelor de program. Dacă salariaţii vor simţi că au realizat ceva, ei vor fi satisfăcuţi. Apoi, vor avea o seară plăcută. După cinci zile de muncă în care au făcut ceva care să-i mulţumească, vor petrece un sfârşit de săptămână reconfortant. Dacă se vor bucura de sfârşitul de săptămână, salariaţii vor începe cu dreptul ziua de luni. Treptat, ei vor începe să se simtă bine atunci când muncesc şi vor manifesta mai multă implicare în muncă. Ei vor simţi că sunt un mecanism important în cadrul firmei şi în strategia acesteia. Dacă oamenii vor conştientiza că sunt „pierduţi” dacă nu se schimbă, atunci ei vor putea fi în mod real de folos. Prin personalizarea muncii se va obţine o umanizare a strategiei de servire. Indiferent de strategie, ea se va reduce în cele din urmă la ceea ce Jan Carlzon numea „momentul adevărului” - contactul între cei care oferă şi cel care primeşte serviciul, fie că acest contact se realizează faţă în faţă sau prin intermediul telefonului, ceea ce impune o concentrare şi o preocupare deplină din partea celui care oferă servicii faţă de sentimentele şi dorinţele clientului. Iată de ce, misiunea ofertantului este extrem de greu de îndeplinit dacă acesta nu va fi mulţumit de ceea ce trebuie să facă. 6.8.6. SCHIMBAREA ATITUDINII CONDUCERII SAU „VORBA DULCE MULT ADUCE” Cea mai mare provocare pentru conducere constă în personalizarea tuturor strategiilor firmei (şi, nu în cele din urmă, a strategiilor de servire a clienţilor în mod personal), astfel încât salariaţii să se asocieze în mod personal acestor strategii şi să manifeste empatie faţă de ele. Când salariaţii vor înţelege în întregime strategia de servire a clienţilor, ei vor pune în aplicare ceea ce cunosc - chiar şi atunci când vine vorba de clienţi extrem de pretenţioşi. Serviciul va fi îndeplinit prompt, atât cel care oferă acest serviciu, cât şi clientul constituindu-se în părţi componente ale procesului. Servirea personală reprezintă abilitatea de a crea o relaţie. Ea nu poate fi comparată cu un produs care este ţinut în depozit sau este expus într-un raft pentru a fi încercat de clienţi. Este relativ uşor să formulăm o strategie de servire a clientului care să se adreseze unui director bine pregătit şi / sau experimentat, dar provocarea va consta în obţinerea angajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clienţii. Nu întotdeauna prestarea în bune condiţii a activităţii de servire va da naştere şi la rezultate pozitive. Este un fapt bine cunoscut că satisfacţia clientului faţă de modul în care este servit reprezintă o satisfacţie nemanifestată şi că este greu să găseşti doi clienţi identici. Oamenii din „prima linie” trebuie să-şi utilizeze întregul potenţial şi toate abilităţile pentru a transforma strategia de servire a clienţilor în ceva tangibil, adică să determine acele avantaje de care se pot bucura în mod individual clienţii. Aceasta este o sarcină extrem de dificilă.

213

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor Fiecare zi de muncă este o zi diferită. Oamenii se confruntă cu probleme diferite, uneori se îmbolnăvesc, alteori suferă accidente sau trebuie să aibă grijă de copii. Întotdeauna va apărea ceva care va impune un efort suplimentar în oferirea unei serviri de calitate. Conducerea trebuie sa fie conştientă de apariţia unor asemenea eforturi şi să aibă întotdeauna o vorbă bună pentru salariaţi. Un cuvânt de mulţumire sau de laudă, pentru o activitate bine prestată, este adesea un lucru mult mai valoros pentru mulţi dintre noi decât oferirea unei prime. Sprijinul acordat salariaţilor direct implicaţi în contactul cu clienţii impune un angajament al conducerii la fiecare nivel ierarhic. Conducerea trebuie să sprijine strategia de servire prin acţiunea asupra elementelor cheie care contribuie la adăugarea valorii pentru client. Ea trebuie să întreprindă acele acţiuni care să vină în sprijinul personalului direct implicat în relaţiile cu clienţii. Conducerea trebuie să fie accesibilă. Modul cel mai potrivit de a obţine acest obiectiv consta în practicarea „conducerii prin contact direct cu oamenii” - cu alte cuvinte conducătorii nu trebuie să inspecteze cum îşi îndeplinesc sarcinile salariaţii, ci să-i sprijine în mod direct pe aceştia pentru a-şi derula activitatea. Această abordare implică adesea o schimbare fundamentală în atitudinea adoptată de conducere, fapt care impune tratarea salariaţilor ca pe nişte voluntari, şi nu ca pe nişte soldaţi în subordine sau, conform tradiţiei australiene, ca pe nişte condamnaţi la muncă silnică. Aceasta este o tendinţă globală pe care managerii trebuie să o urmeze. Fiecare salariat trebuie să simtă că este folositor. Tendinţa abordează problemele în esenţa lor. Oamenii trebuie să simtă că posturile pe care le au se concretizează în rezultate, şi nu doar în activităţi. Pentru a transpune în practica aceasta tendinţă, salariaţii vor trebui să cunoască rezultatele muncii lor. În ziua de azi, când se oferă un loc de muncă, nu li se mai spune oamenilor în primul rând ce se aşteaptă de la ei, ci li se vorbeşte mai degrabă despre eficienţa postului, adică despre ceea ce oamenii sunt autorizaţi să obţină. O firmă care se bazează pe servirea clienţilor va impune un stil de conducere care să pună accentul pe informaţie, educaţie şi sprijin acordat salariaţilor, şi nu pe definirea restricţiilor şi a limitărilor prin intermediul unor reguli şi politici. Oamenii care au un contact direct cu clienţii trebuie să fie trataţi individualizat, astfel încât să fie capabili sa trateze la rândul lor clienţii în mod individualizat. 6.8.7. CUNOAŞTEREA REPREZINTĂ PUTERE” „O persoană neinformată nu-şi poate asuma responsabilităţi” spune Jan Carlzon. „O persoană informată nu poate să nu-şi asume responsabilităţi". Personalizarea strategiei de servire a clienţilor se bazează foarte mult pe educarea continuă, în profunzime a forţei de muncă, astfel încât aceasta să acţioneze cu reponsabilitate în condiţii de presiune pentru a satisface cererile clienţilor, într-un timp extrem de limitat. Luând din nou ca exemplu industria de transport aerian, se spune ca în acest domeniu momentele de adevăr pentru firmă sunt reprezentate de contactul dintre client şi salariaţii firmei, care au o durata medie de 15-20 de secunde. Un asemenea interval de timp este suficient pentru eşecul strategiei concepute în vederea servirii clienţilor. Pe de altă parte, dacă salariaţii care au contact direct cu clienţii vor fi bine pregătiţi, ei se vor afla în stare de alertă maximă în acest interval de timp. În acest fel, momentul adevărului ne va oferi garanţia că respectivii clienţi vor apela din nou la firmă şi că, în plus, va recomanda firma prietenilor săi.

214

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor Este bine să ne reamintim că, potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor să atragem un client nou decât să-1 păstrăm pe cel vechi. În concluzie, consider că nici o strategie de servire nu va funcţiona dacă nu va fi personalizată. În cele din urmă, ea trebuie să se bazeze pe angajamentul oamenilor care vor trebui să o transpună în realitate. Dacă salariaţii nu vor agrea strategia, aceasta nu va putea fi aplicată eficient. O realitate a procesului educaţional constă în faptul că nu se poate învăţa ceva pornind de la nimic. O mulţime de oameni vorbesc despre servirea clienţilor - fiind evident că servirea clienţilor este arma secretă a eficienţei firmei pe termen lung şi cu toate acestea, câţi dintre noi ne putem arăta pe deplin mulţumiţi de modul în care suntem serviţi? Prin urmare, se impune o nouă abordare pentru formarea oamenilor ca parte integrantă a procesului de elaborare şi implementare a strategiei de servire clienţilor. Această abordare va impune ca managementul să fie cu adevărat interesat de oameni, de dorinţa de a arăta salariaţilor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire. Cei mai mulţi directori sunt buni atunci când trebuie să ofere informaţii şi cunoştinţe salariaţilor, dar strategiile de servire a clienţilor impun ca directorii să le arate efectiv salariaţilor cum să acţioneze. Un vechi proverb ne învaţă că ofiţerii sunt ultimii care merg la culcare, primii care se trezesc şi mănâncă abia după ce trupa este hrănită. Motivarea conducerii şi a salariaţilor aflaţi pe fiecare nivel ierarhic reprezintă cheia pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au înţeles acest fapt, au adoptat tehnici de pregătire a personalului prin care toţi salariaţii urmează un program identic de educare. Succesul acestei metode se bazează pe capacitatea instructorilor de a insufla oamenilor sentimente faţă de munca pe care trebuie să o presteze şi de a face aceste sentimente explicite. Acest program de pregătire se derulează, de regulă, anual şi trebuie să facă parte dintr-un proces continuu de educaţie în domeniul calităţii serviciilor. Servirea clienţilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile să cunoască bine activitatea firmei şi să ştie să facă lucrul potrivit la momentul potrivit, întrucât lucrează cu date reale legate de clienţii firmei. Dacă am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata că 89 % dintre acestea se referă la problemele interne firmei, 10 % la problemele externe şi, dacă vom fi norocoşi, 1 % la analiza modului în care sunt satisfăcuţi clienţii. Succesul unei strategii de servire a clienţilor se va concretiza în schimbarea acestor procente.

215

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor

CAPITOLUL VII - GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE DE MĂRFURI PENTRU PRODUCŢIE SAU VÂNZARE
7.1. ROLUL, FUNCŢIILE ŞI NATURA ECONOMICĂ A STOCURILOR Conducerea şi controlul stocurilor de resurse materiale reprezintă, în economia de piaţă, o activitate căreia i se acordă o atenţie deosebită datorită implicaţiilor economico-financiare importante pe care le determină formarea şi deţinerea lor. Stocurile sunt cantităţi de resurse materiale care se acumulează în depozitele şi magaziile unitatilor economice, într-un anumit volum şi o anumită structură, pe o perioada de timp determinată, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul activităţii de aprovizionare şi de desfacere, al activităţii comerciale, în general, care este dependentă de natura şi cairacteristicile materialelor şi produselor, de condiţiile şi modalităţile de furnizare şi asigurare-transport, de strategiile care se elaborează pe această linie, în scopul îndeplinirii obiectivului de bază pe care fiecare agent economic şi l-a propus. În general, scopul formării stocurilor este diferit; la nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naţionale la resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la adăpost economia naţională de influenţa unor factori de forţă majoră (seisme, inundaţii, stare de necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agentii economici îşi constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a asigura alimentarea continuă a subunităţilor de consum sau servirea clienţilor în vederea desfăşurării normale a activităţii şi realizării astfel a obiectivelor ce şi leau propus. În abordarea problematicii stocurilor se are în vedere răspunsul unor întrebari de mare interes, şi anume: • • • • • • • • • • • Care este nivelul cererilor constante şi cel al cererilor variabile? Ce influenţă prezintă cererea asupra nivelului stocurilor de materiale sau produse? Ce servicii trebuie asigurate pentru cumpărarea, aducerea şi stocarea materialelor şi produselor sau pentru livrarea-revânzarea acestora din stocuri? Cât de mari trebuie să fie stocurile? Se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor în anumite secvenţe de timp ale perioadei de gestiune? Care este nivelul protecţiei pentru a se preveni fenomenul de lipsa de stoc? Ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat? Este bine să se aprovizioneze materialele în loturi mici sau mari? Cum trebuie ajustate stocurile când cererile sau vânzarile de produse se abat de la previziuni? Cum programăm fabricaţia pentru a forma stocuri care să asigure ritmicitatea livrărilor către clienţii constanţi sau vânzării la clienţii întâmplători? Care sunt răspunsurile la aceste întrebări în cazul producţiei continue sau discontinue?

216

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor Formarea stocurilor de materiale şi produse asigură condiţii optime pentru desfăşurarea, după un sistem raţional, a activităţii fiecărei unităţi economice; fără stocuri nu se poate obţine utilizarea judicioasă a capacităţilor de producţie, nu se pot satisface cererile clienţilor în stricta concordanţă cu pretenţiile pe care le emit, nu se pot desfăşura o serie de operaţii din sistemele aprovizionare şi desfacere cu cheltuieli rezonabile. Toate acestea pentru că "stocurile" îndeplinesc o "funcţie vitală", aceea de "decuplare" şi de "armonizare“ a fluxului: "cumpărarea, aducerea (transportul), recepţia-depozitarea, pregătirea pentru consum-utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare până la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clienţi, în magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializaţi pentru desfacere-vânzare". "Funcţia vitală" a stocurilor nu justifică supradimensionarea lor pentru că stocurile determină imobilizări de capital antrenat în cumpărarea de materiale sau în produse finite stocate şi încă nevândute. În mod obişnuit, un mare concern industrial dispune de stocuri a căror valoare reprezintă circa 25% din capitalul investit. Deţinerea de stocuri necesită, în acelaşi timp, spaţii special amenajate şi dotate, cheltuieli de depozitare-pastrare, taxe de asigurare, dobânzi pentru credite ş.a., amplificând efortul investiţional aferent. La această situaţie se adaugă efectele negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest aspect nu ar fi justificată formarea de stocuri; dar, în procesul de furnizare, aprovizionare şi utilizare a resurselor materiale, intervine influenţa multor situaţii şi factori cu acţiune permanentă sau conjuncturală care condiţionează în mod "obiectiv” necesitatea formării de stocuri. Astfel, situaţiile de forţă majoră determină, aşa cum sa arătat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei naţionale; periodicitatea producţiei la furnizori sau a transportului determină formarea de stocuri curente la utilizatori ; eventuala apariţie a unor dereglări, perturbaţii în livrările de la furnizori sau în transport determină formarea de stocuri de siguranţă la consumatori sau în magazinele de desfacere; întreruperea exploatării sau a transporfului ca urmare a condiţiilor naturale şi de climă sau sezonalitatea producţiei anumitor produse determină formarea stocurilor sezoniere (de iarnă); necesitatea condiţionării materialelor înaintea trecerii lor în consum implică constituirea stocurilor de pregatire sau condiţionare (la resursele la care proprietăţile fizice şi chimice impun acţiunea chiar dacă aceasta s-a realizat la producător) Sunt şi alte situaţii care generează necesitatea formării de stocuri între care mai amintim, şi nu în ultimul rând, pe cea care are în vedere minimizarea cheltuielilor de cumpărare, aducere, depozitare şi administrare a resurselor materiale. Indiferent de situaţie sau de factorul de influenţă, este necesară efectuarea de analize şi calcule economice care să determine strategia şi politica în domeniul formării stocurilor de la o etapă la alta, în funcţie de noile condiţii care apar pe piaţa internă şi internaţională de resurse materiale, de mutaţiile în structura cererilor pentru consum sau în potenţialul de furnizare a lor. Principalele "probleme" care se pun în faţa agenţilor economici se referă la: stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite şi nivelul acestora. Opţiunile pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o mărime sau alta sunt influenţate decisiv de răspunsul la întrebarea: "Ce avantaje şi ce pierderi se înregistrează dacă se stochează mai mult sau mai puţin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp"? Răspunsul constă în stabilirea unui "prag optim" care asigură un echilibru al efectelor negative şi pozitive specifice unei situaţii sau alteia. Pentru aceasta este

217

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor necesară, în primul rând, cuantificarea "efortului de stocare" (Es) pe care îl face unitatea economică. Practic, acesta se compune din: • Efortul direct (Eds) care cuprinde cheltuielile pentru deţinerea stocurilor de materiale; • Efortul indirect (Eids) determinat de mărimea investiţiei financiare efectuate pentru cumpărarea şi stocarea unor cantităţi de materiale sau produse pe o anumită perioadă de timp. ES = Eds + Eids În cadrul efortului direct, principalele elemente care determină mărimea acestuia sunt: • cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ din depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii şi asigurările sociale aferente (CS); • cheltuielile pentru energie electrică, combustibili, lubrifianţi, abur etc., destinate desfăşurării proceselor de manipulare, depozitare-conservare (Ct); • cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor (construcţii, utilaje, mecanisme şi alte mijloace de inventar) - Ca; • cheltuielile pentru întreţinerea şi repararea echipamentelor (Cr); • cheltuielile pentru iluminat, încălzit şi pentru climatizarea unor spaţii de depozitare (Ci); • cheltuielile pentru materialele auxiliare, de întreţinere necesare activităţii depozitului (Cma); • cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilităţile sau scăzamintele admise (Cp). În concluzie, mărimea totală a efortului direct de stocare este dată de relaţia: Eds =Cs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp Rezultatul aplicării relaţiei se exprimă în lei pentru o perioada definită - an, trimestru, lună etc. Menţionam că, în condiţiile în care activitatea de menţinere a stocurilor într-un depozit are un caracter de continuitate, fără mari variaţii ale volumelor şi respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta ideea că efortul direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocată; în consecinţă, se poate determina un coeficient de calcul (a) care arată cât reprezintă cheltuielile aferente efortului direct de stocare în raport cu valoarea medie anuală a materialelor stocate (Spv). Eids = a × S pv Efortul indirect de stocare este dat de efectele evitării finanţării pentru achiziţionarea şi stocarea materialelor care se pot înregistra în ipoteza nestocării şi folosirii fondurilor financiar-valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacităţilor de producţie, efectuarea unor noi investiţii, crearea condiţiilor pentru dezvoltarea producţiei şi pentru obţinerea unui spor de profit. Efortul indirect de stocare, Eids, se poate calcula cu ajutorul relaţiei: −   Eids =  a × S pv ei   în care "ei" reprezintă eficienţa investiţiei pentru dezvoltarea producţiei care se calculează astfel: P ei = r , I
218

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor

în care "Pr" reprezintă profitul suplimentar obţinut prin punerea în valoare a rezultatelor investiţiei "I" finanţată prin evitarea formării stocurilor (a x Spv + S pv). Efortul total "ES" trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de constituirea stocurilor. Importanţa proceselor de stocare se exprimă prin rolul de "regulator" pe care il joacă acestea între ritmul aprovizionărilor şi cel al producţiei, stocul reprezentând acel "tampon inevitabil" care asigură sincronizarea aprovizionării cu ritmul consumurilor. În consecinţă, o politică eficientă în acest domeniu este cea care asigură formarea unor stocuri minim necesare, care, prin nivel şi structură, asigură continuitate în alimentarea consumului (continuu sau variabil) în condiţiile unui efort (cost) minim de stocare. Stocurile, dimensionate pe criterii economice, reprezintă certitudine, garanţie şi sigurantă în desfăşurarea normală a activităţii agenţilor economici. 7.2. TIPOLOGIA STOCURILOR MATERIALE PENTRU PRODUCŢIE Pentru desfăşurarea normală a activităţii, unităţile economice din industrie, construcţii sau transporturi îşi constituie stocuri în funcţie de condiţiile de aprovizionare interne şi externe, de natura resurselor materiale, de caracteristicile proceselor tehnologice, de organizarea subunităţilor de consum şi dispersia teritorială a acestora, de strategia şi politica adoptate în formarea stocurilor. "Structura materială a stocurilor pentru producţie", din care urmează a fi alimentate punctele de consum, cuprinde: materii prime de bază sau auxiliare; părţi componente şi subansambluri ale viitorului produs finit; materiale şi piese de schimb destinate întreţinerii şi reparării utilajelor, clădirilor, instalaţilor; combustibii şi lubrifianţi, ambalaje şi materiale de ambalat, furnituri de birou. În general, la nivelul unităţilor economice, se prevede constituirea obişnuită a stocului curent, după caz, a celui în curs de transport şi, cu titlu de excepţie, stocurile de siguranţă de condiţionare, de transport intern (sau de secţie) şi de iarnă. Aceste tipuri de stocuri îndeplinesc aceleaşi funcţii, dar în condiţii diferite şi definesc conţinutul stocului de resurse materiale pentru producţie, a cărei funcţie generală are în vedere "desfăşurarea normală a activităţii unităţii economice în perioada de gestiune estimată". ‘Stocul curent" reprezintă cantitatea de materii prime şi materiale noi şi refolosibile, de combustibili şi lubrifianţi, de piese de schimb, subansamble etc. care se acumulează în depozitele şi magaziile unei unităţi economice în scopul acoperirii cererilor pentru consum în volumul, structura şi ritmicitatea specifice, în intervalul dintre două aprovizionări succesive. Este stocul care se formeazaă în mod obişnuit în întreprinderi, pentru alimentarea consumului. Evoluţia stocului curent se prezintă în figura 7.1 ,pe parcursul formării şi utilizării, stocul curent înregistrează mai multe niveluri între care semnificative sunt "maxim", "mediu", "minim". Nivelul maxim se înregistrează în momentul intrării, recepţiei şi trecerii în gestiune a unui lot nou de materiale (produse, componente etc.) sosit de la furnizori; nivelul mediu estimat va fi nivelul maxim impartit la doi, iar nivelul minim estimat este teoretic egal cu zero. Nivelurile mediu şi minim efective pot fi diferite de cele estimate, caz în care şi determinarea va îmbraca forme specifice; astfel, nivelul mediu efectiv va fi rezultatul împărţirii sumei nivelurilor maxim şi minim efective la doi, iar nivelurile maxim şi minim efective vor fi cele înregistrate în fişele de magazie la

219

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor începutul şi sfârşitul intervalului dintre două reîntregiri (reaprovizionări) succesive. Aceste precizari sunt necesare pentru că evoluţia şi modul de calcul pe niveluri al stocului curent vor condiţiona dinamica şi mărimea stocului de producţie (pe care-l cuprinde în mod obişnuit).

zile Figura 7.1. l= intervalul mediu dintre două reîntregiri succesive ale stocului curent (interval două aprovizionări succesive); r= consumul din stocul curent

între

Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, constant uniform în timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau continuu, în cantităţi fixe sau variabile. Semnificativ este momentul calendaristic la care urmează a se declanşa acţiunea de comandă-reaprovizionare; acesta poate fi prestabilit cu o anumită aproximaţie, în funcţie de elementele posibil de cunoscut: durata de aprovizionare, distribuţia statistică a cererii, condiţiile de furnizare. În figura 7.2. (a şi b) se prezintă corelaţia dintre procesul de formare şi cel de utilizare a stocului curent de cherestea cu programul de fabricaţie al produsului "uşi finisate".

220

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

lotul de comandă-aprovizionare "Stocul în curs de transport" reprezintă cantitatea de resurse materiale care se găseşte în mijloacele de transport pe timpul deplasării acestora de la sursele de furnizare la depozitele destinatarilor. care se mai numeşte "de tranzit'.3 şi 7. şantiere etc.). marimea lui este.4). Acest stoc. în funcţie de distanţa de transport şi de mijlocul de transport folosit în deplasarea materialelor. r2 . uzine de asamblare. Asemenea stocuri se creează şi în interiorul unităţilor economice.com .pdffactory. aşa cum se va menţiona ulterior (vezi stocul pentru transport intern). r3 r4 .(a. cu deosebire în cazul celor care au subunităţi componente dispersate teritorial (filiale. secţii.Distribuţia şi logistica mărfurilor Cantitate n n Scr r2 r3 r4 a) r1 Nivel de comandă l l l Timp(zile) Cantitate b) n n n τ τ τ Timp(zile) durata de reaprovizionare Figura 7. 221 PDF created with pdfFactory trial version www.consumul din stocul curent pentru producţia de uşi finisate n .b) r1 . poate fi mai mare sau mai mic. Stocul în curs de transport este sursa materială de reîntregire a celui curent.2. de regulă la nivelul cantităţii de materiale comandate (figurile 7.

o săptămână Timp de transport.pdffactory. c-d.stoc în curs de transport . e-f –timp de transport 222 PDF created with pdfFactory trial version www.Distribuţia şi logistica mărfurilor Furnizor Tinp de comandă.com . 2 3 4 Includerea stocului în curs de transport în celui de producţie al consumatorului este normală numai în cazul acoperirii anticipate a contravalorii resurselor materiale livrate de furnizor. a-b. situaţie în care angajamentul financiar(şi deci imobilizarea ca atare a acestuia) este suportat de primul factor Cantitate S tr S tr S tr a b c d e f zile S tr .3.două săptămâni Consumator Depozite 1 2 44 3 4 Alimentare Stoc în curs de transport pe două săptămâni Sectoare de activitate 1 Figura 7.

operativ.com . Consumul din stocul de siguranţă se face după analize prealabile şi cu acordul conducerii asigurării materiale (care va stabili măsuri eficiente de menţinere a ritmulul prestabilit al aprovizionărilor). Evidenţa scriptică acestui tip de stoc se ţine distinct de celelalte categorii.situaţie care amplifică fenomenul economic negativ specific stocării în general. de timpul de transport şi de cel de comandă care. în transport sau ca urmare a creşterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele estimate. consumul din cadrul acestuia. condiţille de formare a stocului de siguranţă sunt diferite de la o întreprindere la alta şi de la un material la altul. Formarea acestuia depinde de nivelul şi evoluţia cererilor pentru consum. Cantitate Nivel maxim Nivel mediu Stoc curent Nivel minim Ss Stoc de siguranţă zile − − − I I I = intervalul mediu între două livrări succesive de la furnizor(între două reaprovizionări de la furnizor. fiind destinată asigurării continuităţii consumului când. nu sunt. presupune reîntregirea imediată din loturile următoare primite de la furnlzori în scopul reluării funcţiei specifice. Dinamica stocului de siguranţă în raport cu cea a stocului curent. onorarea lor promptă. un asemenea stoc se prevede la materille prime de bază a căror lipsă probabilă condiţionează direct continuitatea activităţii productive a întreprinderii.5. în cadrul fişelor de magazie. iar furnizorul se află la o distanţă relativ mare care nu permite rezolvarea unei probleme de aprovizionare în timp scurt. Formarea stocului de siguranţă înseamnă o acumulare suplimentară de resurse materiale în stoc şi.5. stocul curent a fost epuizat şi întârzie reîntregirea lui. constanţi. pentru satisfacerea cererii clienţilor. Est e un st oc considerat intangibil. de ritmul livrărilor de la furnizori. 223 PDF created with pdfFactory trial version www. ca urmare a unor dereglări în livrările de la furnizori.pdffactory.Distribuţia şi logistica mărfurilor Stocul de siguranţă reprezintă cantitatea de materiale acumulată în depozitul consumatorului. implicit. Ca urmare. ca şi corelaţia dintre acestea se prezintă în figura 7. în activitatea practică. De altfel. o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate la cumpărarea acestora . întotdeauna. între două reîntregiri ale stocului curent) Ss = Stocul de siguranţă Figura 7. Formarea stocului de siguranţă se practică şi în sistemul activităţii de desfacere-vânzare.

c-d. operaţille de condiţionare se execută la producători-furnizori.pdffactory. deşi efectuată la furnizor. bumbacul balotat (pentru odihnă şi condiţionar) varul (pentru stins). Cantităţi S cd S cd r r S cd r a b c d e f zile Fig. durata de stocare fiind suficientă pentru această operaţie. Dinamica stocului de condiţionare se prezintă în figura 7. caolinul (pentru macerat) etc. în normele stabilite în contractele economice pentru a putea fi folosită de consumatori imediat după cumpărare sau la sosirea de la sursele de furnizare a partizilor contractate (deci cu procesul de condiţionare efectuat). d-f= perioade de consum al stocului de conditionare "Stocul pentru transport intern" reprezintă cantitatea de resurse materiale ca se acumuiează in depozitele şi magaziile subunităţilor de consum (sectii sau atelie de fabricaţie) in scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliberării transportului materialelor de la depozitul central (comun) la destinaţiile de folosi Situaţia este specifică unităţilor care au în structură mai multe subunităţi care consu aceleaşi resurse şi sunt alimentate alternativ de la un depozit central (simultaneitatea se nu exclude 224 PDF created with pdfFactory trial version www. aceştia fiind obligaţi să livreze marfa la parametrii calitativi prevăzuţi în standarde. Semnificativ este faptul că. În această situaţie se includ materiale ca: lemnul pentru mobilă sau pentru alte prelucrări industriale. pe parcursul transportului. constituirea stocului de pregătire poate fi evitată sau cel puţin limitată .6 Scd= stoc de conditionare a-b. inclusiv. parametril fizico-chimici nu pot fi menţinuţi. la consumator sau când. De regulă. lâna pieptănată (pentru asigurarea condiţiilor de umiditate şi descărcare electrică). aceasta când operaţia s-a prevăzut a se realiza. prin contract. b-d. la parametrii fizico-chimici care să permită prelucrarea lor corespunzător conditţiilor impuse de normele tehnologice. pentru care sunt prevăzute condiţii anumite de umiditate maximă (deci care trebule să stea la uscat).7. materialele se trec în stoc curent pentru utilizare pe destinaţiile de consum prevăzute.Distribuţia şi logistica mărfurilor "Stocul de pregătire" sau de "condiţionare" reprezintă cantitatea de materiale care se acumulează şi este staţionată o perioadă de timp în spaţii special amenajate. După condiţionare. în vederea aducerii resurselor respective.aspect care contribuie la diminuarea efortului general de stocare. de siguranţă.com . Există însă situaţii când condiţionarea trebuie făcută la utilizator.6. pentru cazurile în care condiţionarea se poate face pe parcursul staţionării materialelor în stoc curent şi. prin operaţii de condiţionare. e-f= perioade de conditionare a resursei materiale .

Distribuţia şi logistica mărfurilor formarea unor stocuri chiar pentru câteva ore. Dim sionarea la nivel "minim" a acestor sfocuri este posibilă prin aplicarea mai multor măs servire simultană.B. amplasarea raţională in teritoriu a stocuri comunemai multorsubunităţi de consum ş. t1 − t 2 . distribuţia loturilor programate pentru sosire la furnizori direct pe destinaţiile de consum. mecaniza complexă a operaţilor de prim ire-recepţie a materialelor (care ies dintr-o gestiune şi intră alta). t3 − t 4 .pdffactory. Acest aspect este posibil. a stocului curent pe punct. Prin eşalonarea raţională.S’A.) Aceeaşi situaţie este specifică şi unităţilor economice care au subunităţile consum amplasate dispersat in teritoriu şi la distanţe relativ mari faţă de depozitul cent care le alimentează cu materiale. Cantităţi ' SA SA ' SB SB SC ' SC zile t1 t2 t3 t4 t5 t6 t1' ' t2 ' t3 ' t4 ' t5 ' t6 SA. t5 − t 6 .SB. pentru unul sau mai mu schimburi etc.7. t3 − t 4 .S’A. formarea separată de acesta amplifică volu stocurilor. cantitativâ şi in timp.SC. in acest caz.C Figura 7. de încărcare.a. transport al materialelor la subunităţile A. implicit capitalul circulant şi scade astfel eficienţa in utilizarea fondu întreprinderii. Semnificativ este faptul că asemenea "stocuri" pot sau nu pot fi constituite ca mărime distinctă faţă de stocul curent .). manipulare. ca urmare a 225 PDF created with pdfFactory trial version www.S’B.7 "Stocul de iarnă" reprezintă cantitatea de materiale care se acumulează în depozitele unităţilor în scopul alimentării continue a consumului pe perioada de întrerupere a exploatării şi/sau transportului unor resurse. şi prin formarea stocurilor direct la depozitele subunităţilor dispersate terita (evit&nd depozitul central sau folosindu-I numai pentru alimentarea punctelor de con apropiate unde nu este economică amenajarea unor magazii prea mari etc. Dinamica formării şi utilizării stocului pentru transport intern la trei subunităţi de consum se prezinta în figura 7.B. subunităţile de consum = perioade de eliberare din depozitul central şi de ' ' ' ' ' t1' − t 2 . descărcare. de consum se poate preveni situaţia de mai sus. accelerarea vitezei de circulaţie a mijloacelor de transport.C.S’C= nivelul de formare a stocurilor pentru transport intern la A. după caz condiţii. condiţiile şi mijloacele de transport utiliza pot influenţa hotărâtor nivelul de formare a stocurilor la punctele de consum.com . t5 − t 6 .

ori consumul lor.a. Formarea stocurilor de iarnă. nemetalifere. Consumul din stocul de iarnă se realizează în cadrul perioadei de sezon luate în calcul. în concordanţă cu ritmul. Aici se încadrează resursele materiale care. a b c B i1. iar în viitor acesta va avea o tendinţă de creştere. cărbunilor. primele stocuri sunt formate la resurse materiale achiziţionate în volum mare în momentul în care se consideră că preţul de achiziţie este cel mai favorabil. sau în general a celor s e z o n i e r e . i2. calcarului. a-b.Distribuţia şi logistica mărfurilor condiţiilor naturale şi de climă. b-c. i3 I N1. cocsului. sunt afectate de asemenea condiţii sau producţia. Este cazul minereurilor feroase. = niveluri ale stocului de iarnă (sezonier) pe perioada = perioada de formare a stocului de iarnă.com .8 Alături de aceste "tipuri de stocuri" destinate asigurării continuităţii activităţii lor agenţii economici pot constitui şi alte categorii. lemnului din exploatările forestiere ş. = niveluri de formare a stocului de iarnă. volumul şi natura cererilor pentru consum. sau al celor din import pentru care transportul pe apă se întrerupe în cursul iernii. se realizează în perioadele de presezon prin acumulări eşalonate în limitele necesarului de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarnă (se poate avea în vedere constituirea şi a unui stoc d e siguranţă ca protecţie pentru eventuala prelungire a perioadei de întrerupere a furnizării sau transportului resurselor materiale de genul amintit). prin natura lor. N2. Dinamica procesului de formare şi utilizare a stocului de iarnă se prezintă în figura 7. balastului.pdffactory. Eficienţa acestor stocuri este dată de diferenţa (marja) dintre preţul de achiziţie şi cel în vigoare în momentul consumului acestor resurse materiale. = perioada de consum al stocului de iarnă. = nivelul maxim de formare a stocului de iarnă (sezonier). ca de pildă. de conjunctură (speculative) sau anticipate. stocurile strategice. Stocul anticipat este constituibil în scopul evitării penuriei de resurse la consumatori pe perioada când este prevăzută 226 PDF created with pdfFactory trial version www. are caracter sezonier. neferoase. N3 consumului. = perioade intermediare de consum al stocului de iamb Figura 7.8. 0-->A A--> B A-a. c-B (sezonier).

determinând pe ceilalţi agenţi economici să-şi adapteze structura producţiei la consumul altor resurse materiale. Opţiunile pentru o mărime sau alta a stocului vor fi 227 PDF created with pdfFactory trial version www.c. a cheltuielilor de stocare al căror nivel se calculează în raport cu valoarea medie a stocului de producţie. Se conturează în această situaţie şi perspectiva de dumping pe care agentul economic respectiv intenţionează să o folosească pe piaţă.p. o primă formă de exprimare este în "unităţi naturale" (tone.com . Expresia valorică este rezultatul produsului dintre stocul de producţie fizic pentru fiecare tip de resursă materială. MODALITĂŢI DE EXPRIMARE A STOCURILOR Stocurile de producţie se exprimă în diferite mărimi şi unităţi de evaluare fizică şi în funcţie de necesitatea corelării lor cu alţi indicatori.4. prin aceasta. kg. prin care se asigură evaluarea resurselor financiare şi valutare antrenate de formarea stocurilor de producţie şi. prin însumare. Pe aceeaşi bază. şi preţul de aprovizionare aferent (calculat prin însumarea preţului de cumpărare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor în unitatea economică şi pe care aceasta le suportă direct). îl constituie cheltuielile de stocaj sau de depozitare reprezentând cuantificarea efortului firmelor şi al economiei naţionale pentru formarea şi menţinerea lor.. ca şi a dobânzilor care trebuie plătite. a ‘stocurilor totale". stabilirea. A doua formă de exprimare este cea "valorică" (în lei. mil. 7. dispozitive. etc. instalaţii pentru dotare. totodată. Exprimarea valorică permite. după caz de monopson. m. mii lei. stabilirea impozitelor. taxelor de asigurare. a volumului de credite necesar. În funcţie de exprimarea în zile se stabilesc momentele calendaristice de declanşare a acţiunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan. dacă un agent economic cumpără toate cantităţile dintr-o anumită resursă de la toţi furnizorii.. se asigură determinarea necesarului de spaţii pentru depozitare. de lucrări sau servicii. remont etc. Stocurile fizice stau la baza comensurării valorice a resurselor materiale stocate şi evidenţierii astfel a fondurilor financiare şi valutare care au servit la cumpărarea lor.Distribuţia şi logistica mărfurilor încetarea livrării acestora de la furnizor. lei). CORELAŢII ŞI FACTORI DE INFLUENŢĂ A NIVELULUI STOCURILOR DE PRODUCŢIE Pentru evidenţierea factorilor de influenţă devine necesară examinarea unor elemente care sunt comune tuturor acestor factori. buc. a necesarului de mobilier sau de alte utilaje. ca urmare a intrării în modernizare. a vitezei de rotaţie. determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor. a necesarului de forţă de muncă din depozite.3. Un astfel de element regăsit practic în orice procedeu de optimizare a şocurilor. m. 7. indiferent de tipul resursei materiale. Unele stocuri sunt constituite şi pentru a avea o situaţie de monopol. care se poate realiza din cantitatea stocată la o resursă definită. A treia formă de exprimare este cea ‘în zile’ prin care se evidenţiază perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoperă cererea pentru consum.pdffactory. el se situează pe poziţia de monopol.) şi serveşte la estimarea fizică a potenţialului de producţie.

respectiv pentru construcţii. care nu participă în etapa stocării la circuitul economic. activitatea de menţinere a stocurilor într-un depozit sau într-un ansamblu de depozite are un caracter de continuitate fără mari variaţii ale volumelor şi respectiv valorii materialelor depozitate. de întreţinere. asigurări sociale aferente (Cha).cheltuieli pentru materiale auxiliare. .cheltuieli pentru întreţinerea şi repararea fondurilor fixe (Cr).Distribuţia şi logistica mărfurilor influenţate de răspunsul la întrebarea: ce avantaje şi ce pierderi ar prezenta dacă se stochează mai mult sau mai puţin. . Efortul de stocare (Ea) se compune din două mari categorii de cheltuieli şi anume: . . abur. se poate accepta că efortul direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocată şi se poate determina un coeficient de calcul (Ks) care arata cât reprezintă cheltuielile aferente efortului direct de stocare în raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate (Vs). deci: Ed=Ks+Vs 228 PDF created with pdfFactory trial version www.cheltuieli pentru energie electrică. pentru a conserva proprietăţile fizico-mecanice şi chimice. depozitare. produse de imobilizare în stocuri. încălzit şi pentru climatizarea unor spaţii de depozitare (Ci). etc. Deci efortul total de stocare : Ea = Ed + Ei Principalele elemente ale efortului direct sunt: . manipularea şi eliberarea stocurilor în funcţie de cerinţe. destinate desfăşurării proceselor tehnologice de manipulare. . utilaje. mărimea totală a efortului direct de stocare este dată de relaţia: Ed=Chs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp+Cdb În condiţiile în care.com . respectiv a celor favorabile în cazul eliberării unor resurse materiale din stoc şi introducerea lor în circuit.cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ care deserveşte depozitele. .pdffactory.cheltuieli determinate de pierderile prin perisabilităţi sau scăzăminte admise (Cp).efortul direct (Ed) constituit din cheltuielile legate nemijlocit de menţinerea stocului de materiale bine determinate şi localizate în spaţiu. . mecanisme şi alte mijloace de inventar ale depozitelor (Ca). . aceasta determinând ca firma să nu poată beneficia pentru un anumit timp de acea parte din capitalul său imobilizată în stocuri. . necesare activităţii depozitului (Cma). Asemenea efecte sunt denumite în mod convenţional "efort de stocare" evocând cuantificasea efectelor determinate de blocarea unei părţi a fondurilor (unităţilor) firmelor şi ale economiei naţionale.cheltuieli cu amortismentele mijloacelor fixe. în final. administrarea. impozite pe salarii. adică dobânzile medii pentru creditele acordate de bancă (Cdb). păstrarea integrităţii stocurilor. carburanţi.cheltuieli pentru iluminat. este temporar sustrasă din circuitul economic. depozitarea. combustibili. conservărilor (Ct). pentru perioade mai lungi sau mai scurte? Evident ca într-o asemenea balanţa trebuie găsit modul cel mai cuprinzător de reflectare a efectelor nefavorabile.cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare prin stocaje. Deci.efortul indirect social (Ei) rezultat din faptul că o parte din venitul naţional (sau fondurile financiare ale firmei).

atât în cazul fabricaţiei cu caracter continuu. I .12. de momentele de consum. cât şi al celei periodice. şi care se stabileşte ţinând seama atât de condiţiile furnizorilor cât şi de cele ale beneficiarilor (consumatorilor) adică de natura cererii. începând de la punerea în funcţiune a capacităţilor noi de producţie. luna a treia la beneficiarul C).cota parte din venitul naţional alocată pentru investiţii.pdffactory. ai . se poate determina cu ajutorul relaţiei: Ei=b*Vs*ai în care: b .valoare medie anuală stocată.C).Distribuţia şi logistica mărfurilor Pentru reflectarea efortului indirect ca o consecinţă a stocării ar constitui-o ipoteza stabilirii rezultatelor utilizării capitalului aferent imobilizării în stocuri pentru accelerarea reproducţiei prin investiţii noi.eficienţa investiţiilor (coeficientul de eficienţă) în economia naţională.B. luna a doua la beneficiarul B. În acest caz. efortul indirect (social) de stocare. Considerând existenţa unui singur producător (furnizor) ale cărui produse sunt destinate pentru trei beneficiari (A. (figura 3. Frecvenţa livrărilor este considerat ca un prim factor de influenţă asupra nivelului de formare a stocurilor. adică: în care: ∆Vn . producţia lunară a producătorului este de Q produse. în această situaţie furnizorul poate opta pentru una din cele doua strategii de livrare de mai jos: a) întreaga producţie .com . iar consumul beneficiarilor este de Q/3 pentru fiecare.valoarea investiţiilor care a contribuit la creşterea venitului naţional în perioada dată. adică sporul de venit naţional în perioadele următoare.creşterea venitului naţional în perioada de timp dată. adică efectul produs asupra creşterii venitului naţional.) 229 PDF created with pdfFactory trial version www.a unei luni să o livreze uneia din cele trei unităţi beneficiare (luna a I-a la beneficiarul A. Vs . O importanţa deosebită o prezintă modul cum furnizorul îşi organizează livrările către beneficiarii săi. Factorii care influenţează nivelul stocurilor sunt grupaţi astfel: 1.

13 şi 3. Nivelul stocurilor livrate ds furnizori b) livrarea producţiei lunare să se facă în mod egal la cei trei beneficiari (livrare simultană). în special la consumatori de cantităţi mici. Norma minimă de livrare reprezintă un alt factor de influenţa asupra nivelului stocului la consumatori.14. nr. Pentru diminuarea efectelor de imobilizare prin stocaje la micii consumatori va interveni reţeaua de unităţi en-gros de aprovizionare şi desfacere care vor prelua cantităţi vagonabile şi vânzând apoi în cantităţi nevagonabile la utilizatorii din zonele lor. Modul de organizare al livrărilor de la furnizori influenţează deci în mod direct stocul de producţie la beneficiari. 4. prezintă importanţă asupra nivelului de constituire a stocurilor de materiale şi deci asupra imobilizării totale prin stocaje. Norma minimă de livrare este cantitatea minimă dintr-un produs posibilă de comandat de către beneficiar la producător. este 230 PDF created with pdfFactory trial version www. Dinamica stocului de producţie la beneficiarul A conform variantei l de livrare de la furnizor Fig. Amplasarea şi apartenenţa stocurilor. iar pe distanţa foarte mari cel naval. Este cunoscut că pe distanţe mici (până la 100 km) este eficient să se folosească transportul auto.pdffactory. iar a celui mediu de la (Sp) 150t la 50t. Faţă de cele două strategii nivelul de constituire a stocului pe unitate se prezintă astfel (fig. 3. Aceşti doi factori sunt strâns legaţi unul de altul pentru că reliefând de exemplu distanţa de transport nu poate fi neglijat tipul de mijloc de transport folosit pentru deplasarea materiilor prime. întrucât cheltuielile implicate de acest proces trebuie sa fie cât mai mici. Influenţa amplasării asupra imobilizărilor se analizează în raport cu amplasarea producătorilor şi consumatorilor de materiale pe de o parte. 2. 3.Distribuţia şi logistica mărfurilor Fig. 3.com . 3. iar pe de altă parte. Fig. 3. Dinamica stocului de producţie la beneficiarul “B” conform variantei 2 de livrare de la furnizor Din analiza celor două strategii se observă ca strategia a doua permite şi reducerea stocului maxim de la 300t la l00t.13. care va asigura acestuia din urmă realizarea fabricaţiei în condiţii de economicitate maximă. Capacitatea de transport în corelaţie cu distanta de transport.12. în raport cu factorii specifici ai producţiei şi consumului.transportul feroviar. iar pe distanţe mari .14). în acest context.

4. c) . în ultimele două situaţii opţiunea este avantajoasă deoarece se asigură îndeplinirea condiţiilor de eficientizare a proceselor de stocaj la beneficiari şi optimizarea fabricaţiei la furnizor pentru că: l.com . 5. în cantităţi mici dar la un număr relativ mare de unităţi concentrate pe o rază (zonă) restrânsă (oraş.constituirea de stocuri prin unităţile en-gros de aprovizionaredesfacere. . .constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare pentru toate materialele de care are nevoie. pe zone administrative. se asigură un transport eficient. stocul să fie format direct la utilizatorii respectivi.pentru materialele la care consumul este variabil dar la un număr mic de unităţi şi de asemenea în cantităţi mici eficienţa procesului impune constituirea acestor stocuri în depozite en-gros ale firmelor de aprovizionarednsfacere care deservesc o zonă mai mare (mai multe judeţe limitrofe.se evită formarea de stocuri de siguranţă la beneficiari pentru materialele asigurate prin en-grosişti şi deci formarea de imobilizări suplimentare. se realizează desfăşurarea activităţii la producători şi la beneficiari cu imobilizări totale minime în stocaje (la producători în stocuri de produse finite iar la utilizatori în stocuri de materii si materiale).depozitele vor avea posibilitatea formarii de loturi asortate în cantităţi care să permită transportul în condiţii de eficienţă până la beneficiari.în cazul materialelor pentru care consumul este variabil. 2) .în cazul materialelor sau sortimentelor pentru care consumul este constant-continuu şi în cantităţi relativ mari. în aceste condiţii deci. O strategie posibilă de ales care ar putea răspunde cel mai bine scopului urmărit ar putea fi formulată astfel: a) .Distribuţia şi logistica mărfurilor necesară existenţa unor asemenea stocuri care să poată satisface promt nevoile beneficiarilor.se creează condiţii de cunoaştere a existenţei unor stocuri în zonă 231 PDF created with pdfFactory trial version www. totodată se poate respecta mărimea lotului optim de fabricaţie la producători. . judeţ) stocul să fie format în depozitele unităţilor engros de aprovizionare-desfacere din zona respectivă. consumul se desfăşoară fără staţionări peste intervalul mediu între aprovizionări (cererea fiind constantă în cazul fabricaţiei de serie mare). . 3.constituirea unor stocuri într-un depozit specializat de tip en-gros de mare capacitate: 3) . . precum şi cele destinate unui singur consumator.se previne formarea stocurilor cu mişcare lentă la utilizatorii de materiale cu consum variabil. b) . loturile fiind vagonabile.pdffactory.producătorii vor fabrica şi livra loturi vagonabile către depozitele en-gros organizate în cele două sisteme (deci se asigură optimizarea fabricaţiei şi transportului). pentru că servirea se va produce operativ pe parcursul perioadei de gestiune. 6.la unitatea consumatoare se evită staţionarea în stocuri pentru întregul an de gestiune a materialelor cu consum întâmplător (variabilaleator). în acest caz. în acest sens pot fi avute în vedere mai multe alternative: 1) . . 2. chiar cele neprevăzute fără să atragă cheltuieli suplimentare care vor mări preţul de achiziţionare. la care sa aibă acces toţi beneficiarii din acea zona. de exemplu). totodată ele pot stabili un ritm optim al livrărilor către consumatori.

OBIECTIVE ÎN CONDUCEREA PROCESELOR DE STOCARE. Acest factor acţionează cu deosebire în cazul supraetocărilor exagerate la care recurg unele unităţi sau în cazul livrărilor anticipate pentru materiile prime din import în cantităţi mai mari. ELEMENTELE FUNCŢIONALE DE CARACTERIZAREA A ACESTORA Conducerea proceselor de stocare. întâmplătoare. anterior stabilite. se are permanent în vedere să se asigure răspunsul la "întrebările": • Ce trebuie aprovizionat şi stocat? • În ce cantitate? • Când trebuie emisă comanda de aprovizionare sau iniţiată acţiunea de cumpărare-achiziţionare? • Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune? • Care sunt consecinţele politicii adoptate în conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii? Pe această bază.Capacitatea de depozitare condiţionează limita maximă a stocului. în practică nu este totdeauna avut în vedere ceea ce determină ca pe parcursul derulării procesului să se ajungă la depozitări de materiale pe spaţii improprii. care are loc în condiţiile în care cererea pentru consum este constantă. de o decizie de cumpărare a resurselor materiale necesare. între acestea. Asemenea situaţii vor duce la degradarea materialului şi la sustrageri din cauza imposibilităţii asigurării unei paze eficiente. ca una dintre activităţile de bază ale gestiunii economice. pe căile de circulaţie. în aceste condiţii.Condiţiile naturale de climă reprezintă un alt factor care influenţează procesele de stoca]. astfel. şi altfel când cererea pentru consum este variabilă. amintim: 232 PDF created with pdfFactory trial version www. Având in vedere particularităţile diferitelor procese de stocare. la intervale egale sau neegale. iar realizarea eficientă a procesului impune o organizare raţională şi un control sistematic al modului de derulare a acestuia. la intervale egale. deţinerea şi ufilizarea lor.5. Formarea stocurilor este predeterminată de o comandă. când exploatarea şi aprovizionarea nu se pot desfăşura normal. 7. În conturarea "strategiei în domeniul stocurilor" şi stabilirea politicii de acţiune pentru formarea. neamenajate. devine necesar ca înaintea perioadei de întrerupere a transportului sau a exploatării să se constituie stocuri mai mari la utilizatori pentru a se asigura alimentarea fără întreruperi a consumului productiv până la depăşirea perioadei critice şi reluarea normală a producţiei şi livrărilor.com . orice proces de stocare necesită prevederea desfăşurării lui şi a condiţiilor în care urmează a se efectua.pdffactory. iar aprovizionarea se realizează în loturi diferite. care se manifestă cu o ritmicitate cunoscută şi pentru care aprovizionarea se face în loturi fixe.Distribuţia şi logistica mărfurilor şi revânzarea operativă a acestora. 6. îmbracă forme diferite. 5) . activitatea de conducere a acestora are totuşi unele trăsături comune. se stabilesc "obiectivele" de urmărit în conducerea proceselor de stocare pentru a obţine efecte economice favorabile. De exemplu. cu o anumită distribuţie statistică. . într-un fel se pune problema conducerii unui proces de stocare.

de cheltuielile specifice pe care le antrenează procesul de formare a lor. asortate. în orice moment. aşezat integral pe baze informatice. respectiv modelele de dimensionare a acestora sunt deterministe.pdffactory. masa datelor • 233 PDF created with pdfFactory trial version www.element de bază care condiţionează nivelul şi ritmul eliberărilor de materiale din stocuri şi. a caracteristicilor fizico-chimice ale resurselor pe timpul stocării. între acestea. iar modelele economico-matematice de calcul sunt de naturâ probabilistică. prin studii de prognoză. aplicarea măsurilor eficiente de prevenire a sustragerilor sau de securitate contra incendiilor ş. dar previzibilă. asigurarea unor condiţii de depozitare-păstrare judicioase în scopul prevenirii degradărilor de materiale staţionate în stocuri. cum este cazul materialelor destinate fabricaţiei produselor solicitate la prezentare întâmplătoare sau pe bază de comenzi imprevizibile ca şi al resurselor necesare activităţii auxiliare. cele ale clienţilor în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei (admiterea sau nu pe anumite perioade de timp a lipsei de stoc sau a suprastocării). a activităţii de ansamblu a unităţilor economice prin alimentarea continuă a subunităţilor şi punctelor de consum în condiţiile unui efort (cost) de stocare cât mai mic. În aceste condiţii. folosirea unui sistem informaţional simplificat. care. Aceasta reprezintă motivaţia de bază pentru iniţierea şi desfăşurarea proceselor de aprovizionare-stocare. prin dimensiune. ea poate fi considerată ca o variabilă aleatoare cu distribuţie dată. să se adopte şi să se aplice măsurile care se impun după caz şi situaţie: menţinerea unor legături permanente cu furnizorii. cuprinzător. în acest caz. a expedierii unor resurse necorespunză-toare calitativ. starea proceselor de stocare şi să permită ca. valorificarea într-un timp scurt a stocurilor devenite disponibile pentru deblocarea operativă a fondurilor financiare astfel imobilizate. Cererea poate fi cunoscufă pe toată perioada de gestiune. caz în care procesul de formare a stocurilor şi. natura şi caracteristicile cererii se stabilesc pe bază de observaţii. • menţinerea stocurilor efective în limitele estimate. aplicarea în procesul de urmărirecontrol a derulării proceselor de stocare. a unor metode şi tehnici de mare eficacitate şi utilitate practică.. a evoluţiei stocurilor efective faţă de limitele estimate. volumul şi ritmul aprovizionărilor care asigură reîntregirea lor. în timp util. Cererea pentru consum (r) . care să evidenţieze. cu accentuat caracter preventiv pentru fenomene dereglatoare sau stări iraţionale.Distribuţia şi logistica mărfurilor formarea unor stocuri minim necesare. amintim: a. • prevenîrea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în stoc şi de suprastocare. serii de date statistice etc. să asigure desfăşurarea normală. urmărirea sistematică a livrărilor programate pentru prevenirea întârzierilor.com . a celor destinate efectuării unor reparaţii accidentale. de formare a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare.a. Stabilirea "politicii de gestiune a stocurilor" este nemijlocit legată de cunoaşterea "elementelor funcţionale" care asigură caracterizarea proceselor de stocare şi care contribuie la dimensionarea stocurilor. implicit. la parametrii proiectaţi. Cererea poate fi însă necunoscută. care ţin cont de factorii concreţi care le condiţionează existenţa şi nivelul de constituire. • păstrarea integrităţii cantitative. • satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum. Realizarea obiectivelor specifice proceselor de stocare necesită următoarele "modalităţi de acţiune": folosirea în dimensionarea stocurilor a unor modele economico-matematice adecvate scopului urmărit.

Distribuţia şi logistica mărfurilor culese se prelucrează cu ajutorul statisticii matematice. de componente şi subansambluri este dependentă de eşalonarea calendaristică şi dimensională a programelor de fabricaţie. acestea reprezentând "informaţia iniţială" care conduce atât la alegerea modelului de calcul.(a. De regulă. Cantitate n r S cr SS r n r n r a) ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 de aprovizionare-consum zile Cantitate r S cr n r n r n r b) SS ciclul 1 ciclul 2 de aprovizionare-consum ciclul 3 zile Figura 7.9 şi 7. În figurile 7.9.10 se prezintă evoluţia cererii constante şi variabile in cadrul a trei cicluri de aprovizionare.com .b)-cerere constantă Cantitate r1 n S cr r2 n r3 n r4 a) 234 PDF created with pdfFactory trial version www. cât şi la procedeele de optimizare.pdffactory. cererea de materii prime.

a prestaţilor care constituie de fapt faza de manifestare.asemenea caracteristici fiind determinate de cele ale programelor de fabricaţie. Parametrii de timp care intervin în procesele de stocare: • perioada de gestiune care. cu ocazia unei reaprovizionări. programată sau neprogramată .com . • intervalul de timp dintre două aprovizionări succesive (l) reprezintă perioada de timp care se scurge între o intrare anterioară de resursă materială în unitatea economică şi cea imediat următoare sau între două reîntregiri succesive ale stocului curent 235 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory. dat de la furnizor. b)-cerere variabilă Cererea poate fi ritmică sau nu. de caracteristicile surselor de furnizare sau de condiţiile de transport etc. ea poate fi delimitată şi la nivel de semestru sau trimestru. b. de execuţie a livrărilor. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune luată în calcul (N a ) care exprimă volumul de resurse ce urmează a fi asigurat de la terţi furnizori. de cantitatea de materiale care se prevede sau se comandă să se aducă de la furnizor. Lotul de livrare (n) reprezintă cantitatea de materiale care se aduce la un moment. d. de natura cererii pentru consum. se consideră a fi de un an (convenţional 360 zile).Distribuţia şi logistica mărfurilor SS ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 de aprovizionare-consum zile zile ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 de aprovizionare-consum Figura 7. şi denumirea de lot de reaprovizionare sau cantitate comandată (cantitatea de comandă-aprovizionare). în modelele de optimizare se ia. de obicei. c..10 (a. în practica şi teoria economică de specialitate. Baza de calcul este necesarul de aprovizionat Na . depinde mărimea lotului de livrare. aceasta înseamnă că. frecvent. în calcul şi necesarul pentru îndeplinirea programului de producţie (N pl ). în cantităţi fixe sau variabile pe intervalul dintre aprovizionările succesive. în funcţie de specificul activităţii unităţii economice (cu producţia continuă sau sezonieră). Acest element îmbracă.

• durata de comandă-aprovizionare reprezintă timpul care se scurge din momentul calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a iniţiat acţiunea de aprovizionare) până la sosirea partizii de materiale livrate de furnizor în depozitele unităţii cumpărătoare (consumatoare). transportul în interiorul depozitului. pot fi 236 PDF created with pdfFactory trial version www. cheltuielile cu amortizarea spaţiilor de depozitare. cheltuielile de transport al lotului de livrare.). • costul de stocare (CS). care include toate cheltuielile ce se fac începând cu întocmirea comenzii. respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cumpărarea resurselor materiale şi derularea procesului de aprovizionare-stocare (cheltuielile cu aducerea materialelor. aceste cheltuieli se precizează ca o sumă globală pe un lot "n" comandat sau pentru o comandă. pentru anumite niveluri ale cumpărărilor fizice . după caz. prin natura lor. Costurile. evidenţă. furnizorii acordă rabaturi comerciale sau bonificaţii). Costurile de stocare cuprind categorii de cheltuieii care. şi anume : cheltuieli cu primirea-recepţia. pază. durata de comandăaprovizionare este constantă. fax. În acest caz se includ numai acele cheltuieli pe care le face cumpărătorul din momentul iniţierii acţiunii de comandă-aprovizionare (emitere şi transmitere comandă. stocarea etc. stabilit în funcţie de condiţia "franco" acceptată de cei doi parteneri.com . inclusiv cu deplasările de delegaţi ai cumpărătorului la furnizor. telefon etc.). e. depozitare propriu-zisă. trimiterea acesteia la furnizor. care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie efectuate sau care trebuie suportate pe timpul staţionării resurselor materiale în stoc.Distribuţia şi logistica mărfurilor cu resurse de la furnizor sau între două livrări succesive ale acestui factor către un client sau consumator.) şi până la sosirea lotului comandat la destinaţie (exclusiv costul cumpărării). depozitarea. inclusiv recepţia acesteia. Acesta poate fi programat sau neprogramat (caz în care este dependent de evoluţia cererii şi durata de comandă-aprovizionare. reprezentat de data la care se emit comenzile de aprovizionare sau se ia legătura cu furnizorul pentru efectuarea livrărilor următoare programate (se poate denumi şi data de aprovizionare). În general. este rezultatul produsului dintre cantitatea fizică achiziţionată şi preţul (negociat) de vânzare al furnizorului. efectul stocării resurselor materiale (al imobilizării astfel a fondurilor financiare aferente .pdffactory. În funcţie de durata de comandă-aprovizionare şi intervalul dinfre aprovizionările succesive se definesc momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor sau iniţiere a acţ iunilor de asigurare. eventuale perisabilităţi normale. taxe. de manipulare. conservare. acestea se diferenţiază pe următoarele categorii: • costul cumpărării (de achiziţie) prin care se exprimă valoarea cantităţii de resursă prevăzută pentru achiziţionare la un moment dat sau pe întreaga perioadă de gestiune. telex. • momentul calendaristic de declanşare a acţiunii de aprovizionare (ti). • costul de lansare a comenzii (Cl). Este un cost care nu influenţeazâ calculele de optimizare a comenzilor de aprovizionarestocare (cu excepţia situaţiilor în care. De regulă. a celor cu plata salariilor lucrătorilor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul depozitelor. a dotărilor aferente. cheltuielile cu uzura morală a resurselor materiale. modificarea înregistrându-se când se schimbă sursa de furnizare. impozite etc.dobânzi.cantităţilor fizice achiziţionate -.

STOCUL CURENT Stocul curent (Sc) se determină conform relaţiilor: Sc= C z *Tm0 sau SC= C z *TC în care: Cz .2. determinat conform relaţiei: N pl ∑ Qipl * N ci = Cz = 360 360 Tmo . acesta apare la un moment dat când cererea este mai mare decât stocul şi deci nu poafie fi acoperită. folosirea de materii prime de altă calitate sau dimensiune-configuraţie) sau se acceptă lipsa de stoc. se fac cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea operativă a cererii pe alte căi (reaprovizionări suplimentare de la terţi deţinători. modalitatea de urmărire şi control. Pe baza acestor "elemente funcţionale" se delîmitează 'tipul de gestiune" în care se încadrează forma concretă de manifestare a proceselor de stocare şi se stabilesc condiţiile şi nivelul economic de formare a stocurilor. cheltuielile de conservare-păstrare sau cu uzura morală) şi convenţional constante (cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe. de pildă: dobânzile bancare pentru creditarea cumpărării şi stocării materialelor. urgentarea sosirii mai devreme a loturilor programate.necesarul programat de materiale în perioada de gestiune. epuizarea stocului înainte de sosirea unui nou lot de materiale conduce ia asemenea cheltuieli suplimentare. efectul imobilizării fondurilor financiare. cu paza şi securitatea contra sustragerilor sau incendiilor. STOCUL TOTAL DE PRODUCŢIE Stocul total de producţie (Sp). determinarea lui şi a elementelor componente se realizează cu ajutorul următoarelor relaţii: 7.intervalul mediu între două livrări succesive. a contractelor sau comenzilor etc. ţinând seama de funcţiile ce le au de îndeplinit.6. Hpl . este compus din elementele: Sp=Sc+Ss+Scd+Sti+Si Nivelul fiecăruia din aceste tipuri de stocuri se calculează distinct. 7.6.6.com .a. 7.1. sistemul de evidenţă ş.intervalul stabilit pe baza termenelor de livrare din contractele economice.consumul mediu zilnic de materiale.Distribuţia şi logistica mărfurilor variabile în raport cu mărimea cantităţii stocate (cum sunt.a. • costul suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc.pdffactory. cu evidenţa. de penalizare sau de penurie (Cp). în acest caz.). penalizările sau alte cheltuieli neenonomice ca urmare a nerealizării sau realizării cu întârziere a programelor de fabricaţie. care cresc proporţional cu partea din cererea nesatisfăcută şi cu durata lipsei resurse respective. cu iluminatul ş. STABILIREA NIVELELOR CATEGORIILOR DE STOCURI DE MATERII ŞI MATERIALE Având în vedere structura stocului de producţie. suportându-se pierderile de profit. Tc . intotdeauna. eventuale taxe. 237 PDF created with pdfFactory trial version www.

eşalonarea producţiei (programele de fabricaţie).necesarul pentru asigurarea materială a programului de producţie este de 10.2 se exemplifică modul de calcul al stocului curent pe baza datelor anului precedent cunoscînd elementele: .Distribuţia şi logistica mărfurilor Qipl. Nci . Atunci când la data stabilirii nivelului stocului curent sunt încheiate contractele cu furnizorii şi sunt curent elaborate graficele de livrări cu termenele precise.pdffactory. Qio . daca se are în vedere ciclitatea (periodicitatea fabricaţiei) atunci intervalul de livrare se stabileşte în raport cu acesta. intervalul dintre două aprovizionări consecutive pe baza cărora se stabilesc termenele de livrare din contracte se poate determina conform relaţiei: Tc = Ct (zile ) Cz iar în cazul în care se are în vedere norma minimă de livrare (Nml). intervalul de livrare se stabileşte conform relaţiei: N Tc = m1 Cz De asemenea. etc. Când se iau ca bază de calcul realizările livrărilor din perioada precedentă (Tio) şi cantităţile efective intrate în depozite (Qio) se vor folosi relaţiile: Tm = ∑T * Q ∑Q io io io (zile) când loturile de livrare sunt egale. de exemplu.000 kg profile uşoare. dacă se are în vedere capacitatea de transport (Ct). 238 PDF created with pdfFactory trial version www. adică 90 zile. capacitatea de expediţie a furnizorilor şi cea de primire a beneficiarilor. Intervalul mediu între două livrări consecutive se stabileşte în raport cu termenele calendaristice şi cu cantităţile intrate.numărul de intervale luate în calcul.sau Tm = ∑T * Q ∑Q io io io cînd loturile nu sunt egale între ele. La stabilirea termenelor de livrare din contracte se au în vedere factorii concreţi de influenţă adică.com . intervalul se va stabili pe baza acestor date. capacitatea mijloacelor de transport.volumul de produse "i" (în expresie fizică) pentru care se consumă materia primă respectivă. pe grupe şi sortimente.cantităţile efective intrate în depozite în Secare lot livrat.6. În tabelul 7. ceea ce înseamnă că beneficiarii nu pot să-şi stabilească alt interval de livrare decât cel corespunzător reluării fabricaţiei sortimentului respectiv. înregistrate în anul precedent (atunci cînd nu sunt încă încheiate cotracteie economice pentru anul de gestiune) reprezentând numărul de zile mediu. reducerea timpilor de transport.norme de consum de materie primă pentru produsul "i". între două aprovizionări consecutive. De exemplu. în care: n .000 kg profile grele şi 20. fabricaţia unui sortiment se realizează în primele 15 zile ale primei luni a trimestrului.

2 Denumirea Intervalul Cantitatea Interval x Intervalul Data intrării materiei între livrări livrată în lot Cantitate (Tio mediu în depozit prime Tio (zile) Qio (kg) *Qio)kg/zile Tm (zile) 1 Profile grele (A) 18 2 10 ian. 30 iun. TOTAL Profile 18 ian.6.778 kg/zi 360 .pdffactory.consumul mediu pentru profile uşoare este: Cz = 20000 = 55.datele privind intrările efective prin loturile livrate sunt cele din coloana 2 a tabelului 1: . 25 iul.consumul mediu zilnic pentru profile grele este: Cz = 10000 = 27.556 kg/zi 360 Elemente pentru determinarea stocului curent Tabelul 7.com . 3 25x 39 41 33 49 20 25 28 x 29x 4 1000 1500 2000 3000 750 800 600 500 10150 1500 5 25000 55000 82000 99000 36750 16000 15000 13000 341750 43500 34 zile 341750/1 0150=34 zile 6 239 PDF created with pdfFactory trial version www.Distribuţia şi logistica mărfurilor . febr. 5 mai 10 iun. 20 aug. 30 mart.

Grafic. livrare pînă la 10 ian. că principalele cause care fac necesară existenţa unui stoc de siguranţă sunt: a. Pentru a diminua influenţa negativă a acestora se impune existenţa unor „stocuri de siguranţă” Stocul de siguranţă reprezintă cantitatea de resurse în rezervă. care au rolul de a satisface consumul (secţiilor.6. creşterea nivelului consumurilor.Distribuţia şi logistica mărfurilor 13 fcbr. dar în general.556 * 31 = 1778 kg. nerespectarea termenilor de livrare de către furnizori. ele fiind diferenţiate. Se apreciază prin urmare. TOTAL uşoare (B) 26 25 46 20 47 42 x 2000 5000 1000 4000 3000 4500 21000 52000 125000 46000 80000 161000 189000 676500 32 676500/2 1000=32 zile x . cantităţi livrate.778 * 34 = 945 kg şi. şi respectiv 18 ian.3. Dacă cantităţile sunt nevagonabile. în condiţiile dereglării ritmului aprovizionărilor. 24 apr. b. ScB = 55. nerespectarea cantităţilor comandate.com . 14 mai 30 iun. al depăşirii timpului de aprovizionare (livrări întârziate) sau al neonorării cantitative a unor comenzi. necesitatea unui stoc de siguranţă poate fi reprezentată astfel: 240 PDF created with pdfFactory trial version www. utilizatorilor) în cazul creşterii accentuate a acestuia. Acest mod de calcul se aplică atunci cînd sunt stabilite relaţii directe de livrare-aprovizionare şi cantităţile sunt vagonabile. joacă rolul de "tampon" în satisfacerea cererii pentru consumul productiv. STOCUL DE SIGURANŢĂ Stocul de siguranţă al doilea element component al stocului de producţie. Ca urmare. În cadrul analizelor precedente s-a apreciat că toate variabilele de intrare (timp. livrarea efectuându-se prin unităţile en-gros de aprovizionaredesfacere. c.pdffactory. consumuri) sunt cunoscute şi respectate. În realitate există un grad mare de incertitudine în evaluarea acestor variabile. 9 mart. intervalul mediu între livrări va fi dat de condiţiile şi intervalele în general practicate de aceste unităţi.S-au luat în calcul intervalele efective înregistrate de la ultima. pîna la 30 zile. 7. stocul curent va fi : ScA = 27. 11 aug.

t 1 – termenul efectiv de epuizare a cantităţii din stoc .pdffactory.T1 – durata asigurării consumului programat Cantităţi în stoc În care .T1 – durata asigurării consumului efectiv .t1 – termenul programat de consum ’ .T1 ’.durata programată între livrări .t1 – termenul efectiv de sosire a lotului .com .Distribuţia şi logistica mărfurilor Cantităţi în stoc Cantităţi în stoc consum estimat (constant) Termenul programat de intrare Termenul efectiv de intare stoc de rezervă t1 timp consum efectiv stoc de rezervă t0 T1’ T1 Figura a – Stocul de siguranţă în cazul creşterii consumului t 1’ t 1 timp t0 T1’ T1 t 1’ Figura b – Stocul de siguranţă în cazul depăşirii timpului de aprovizionare În care: .t0 – termenul de livrare al lotului .t0 – termenul iniţial de consum ’ .t1’ – termenul programat de livrare .T1 – durata efectivă între livrări Cantitate comandată Cantitate sosită efectiv Stoc de rezervă timp t0 t 1’ T1’ t 1” t1 241 PDF created with pdfFactory trial version www.

pdffactory. De livrări atunci când aceste sunt egale D= ∑ ( D * Q ) . elemente statistice. presupune determinarea stocului de siguranţă folosind relaţia: Ss= c z * Tt. transmiterea adresei) şi până la primirea acesteia la furnizor.devierea efectivă în plus faţă de Tm n – nr. în care: ∑Q ' ef ' Q’ – cantitatea din lotul livrat corespunzătoare abaterii în plus faţă de Tm b.com . respectiv timpul ce se scurge din momentul emiterii comenzii pentru o nouă partidă şi până la sosirea acesteia (inclusiv timpul pentru primire-recepţie). a. incusiv pregătirea partizii materiale de către furnizor.devierea medie faţă de intervalul mediu între livrări (Tm) Def .) modelul matematic care are în vedere devierea medie ( D ). D= • ∑D ef n D .) modelul matematic bazat pe timpul de reaprovizionare. T2 – timpul de transport al partizii de materiale de la furnizor la beneficiar. stocul de siguranţă (Ss) se determină în funcţie de consumul mediu pe unitatea de timp ( c z ) şi de timpul mediu de asigurare a unei comenziurgente sau de abaterea de la o stare normală (ts sau D ) Ss = c z * ts( D ) Stabilirea mărimii timpului de siguranţă Metoda calculului direct se bazează pe luarea în considerare a devierii de la termenele de livrare şi timpul necesar de reaprovizionare. este o rezultantă a experienţei concrete a unităţilor economice utilizând îndeosebi. iar Tt=T1+T2+T3. T3 – timpul aferent executării operaţiilor de încărcare-descărcare-primire-recepţie a materialelor 242 PDF created with pdfFactory trial version www.Distribuţia şi logistica mărfurilor T1 Figura c – Stocul de siguranţă în cazul nerespectării cantităţii comerciale În care: t0 – termenul de sosire al primului lot t1’ – termenul de sosire al celui de-al doilea lot mai mic decât cel comandat t1’’ – termenul de asigurare al consumului pe baza lotului livrat efectiv T1’– durata de asigurare a consumului pe baza lotului livrat efectiv T1 – durata de asigurare a consumului prin lotul programat În general. în care: T1 – timpul înregistrat de la emiterea comenzii (sau anunţarea furnizorului prin telefon.

Totuşi. ca de exemplu: N − Nl Nl Z= C = Nc Nc Nc – număr de unităţi comandate Nl – număr de unităţi lipsă Nt − Nl . în care: Cc Cl – cantitatea livrată efectiv Cc – cantitatea ce trebuia livrată conform comenzii (graficului) Intervalul de manifestare a potenţialului de livrare este de la 0 la 1 Când Z=0. cu grafice de livrări care conţin defalcarea pe termene precise a întregii cantităţi contractate.pdffactory.Distribuţia şi logistica mărfurilor Cunoaşterea din timp a elementelor concrete care influenţează nivelul stocului de siguranţă. astfel încât o nouă comandă nu ar rezolva cu nimic în afara contractului încheiat deja. care fac parte din stabilirea mărimii lotului de livrare şi a nivelului stocului curent maxim.com . nu face necesară (este inutilă şi contraindicată) comandarea parţială şi repetată a cantităţilor contractate. din care cauză nu apare justificat ca ele să fie reluate în calcul şi în cazul stocului de siguranţă. permite să acţioneze în vederea reducerilor şi creării unor condiţi operative de realizare (desfăşurare) a accestor operaţii. respectiv. în care: Nt Nt – numărul total de zile lucrtoare din perioada de gestiune Nl – numărul de zile cu lipsă de stoc sau: Z = Coeficientul de indisponibilitate ρ ar fi în acest caz: 243 PDF created with pdfFactory trial version www. timpul de transport. timpul de primire-recepţie. precum şi pentru materialele şi echipamentele de protecţie. În al doilea rând.) Metoda potenţialului de livrare Aceasta exprimă gradul de satisfacere de către furnizor a unei comenzi de materiale (Z). Acest potenţial este denumit şi „gradul de servire” sau „nivel de serviciu” fiind stabilit pe baza relaţiei: C Z = l . înseamnă că avem de-a face c un serviciu perfect de servire din partea furnizorului Determinarea potenţialului de livrare se poate efectua şi prin alte forme. în formula de calcul sunt introduse elemente specifice stocului curet. prevăzută în progrmul său. pentru lucrări de reparaţii şi întreţinere. astfel încât stocul de siguranţă să se înscrie în limitele raţionale. Metoda poate fi utilizată cu prudenţă. este contractată cu beneficiarii înaintea începerii anului respectiv. b. acest mod de calcul conţine în sine două mari neajunsuri şi anume: În primul rând negocierea aprovizonării resurselor materiale şi încheierea contractelor economice. se înregistrează lipsa materialului în stoc fără posibilitate de acoperire Când Z=1. în cazul materialelor de masă pentru lucrări de construcâii. De fapt întreaga producţie a furnizorului.

reper 1 1 2 3 4 5 6 7 8 Potenţialul de livrare % (grad de derservire) 3 (3sapt * 100) 94.4 = 0.019 52 (2 sapt *100) 96.038 52 100.com . devine necesar ca articolele ce fac obiectul aprovizionării-depozitării. de săptămâni în care a lipsit din stoc 2 3 1 2 0 1 4 0 1 Nr. potenţialul de livrare se calculează în funcţie de necesitatea prezenţei în acelaşi moment în deposit a tuturor materiilor prime care concură la obţinerea lui. al săptămânii când a lipsit din stoc 4 11.00 98.4% la reperul 6. 12.057 52 (1sapt * 100) 98. Presupunem că un produs se fabrică din opt repere şi pentru care gradul de servire (Z) pe repere este cel din tabelul: Numărul de săptămâni de lipsă din stoc a reperelor Nr. 24.076 52 100.1 = 0. 244 PDF created with pdfFactory trial version www.00 98.2 = 0. 46 … 19 Nr. rezultă că cel mai mic grad de servire (potenţial de livrare) a fost 92. 35 … 42 23. 35. importante.1 (4 sapt *100) 92. obişnuite (standard) Când un produs se fabrică dim mai multe materii prime care intră simultan în consum.Distribuţia şi logistica mărfurilor Nl N sau ρ = l Nt Nc ρ= Pentru a stabili mai uşor nivelul de serviciu cel mai adecvat.3 = 0. 13 52 30. să fie grupate în funcţie de importanţa lor pentru procesul de producţie. în trei categorii: vitale. crt.1 Pe baza datelor din tabelul de mai sus.pdffactory.

Potrivit acestui procedeu.8% 52 Acest procentaj va constitui un factor de orientare în cadrul negocierilor privind ritmicitatea livrărilor anexate la contracte. sau: Do = ∑D *Q ∑Q e eo eo ∑D *Q ∑Q e eo eo dacă loturile au fost diferite Se iau în calcul numai abaterile în plus faţă de intervalul mediu (Tm) rezultatedin diferenţa dintre intervalele efective (Tio) şi intervalul mediu: De = Tio − Tm Preluând datele tabelului 7. este folosită metoda devierii medii sau abaterii medii.2. 245 PDF created with pdfFactory trial version www.6. adică: Do = dacă loturile au fost egale. adică: 41 * 100 = 78.8%. Devierea medie se calculează la rîndul său pe baza datelor statistice înregistrate în perioada precedentă faţă de intervalul mediu.com . acestea fiind în funcţie de posibilitatea apariţiei unor factori perturbatori chiar la verigile en-gros.Distribuţia şi logistica mărfurilor De asemenea se constată că în cursul anului. stocul de siguranţă este egal cu devierea medie: Sa = Do.devierea (abaterea) medie. Exprimat în zile. Din aceast cauză. stocul de siguranţă. expresie fizică se determina după relaţia: Z= S s = C z * Do în care : Do . În condiţiile date stocul de siguranţă pentru cele doua materii prime va fi : SSA = 27778 * 8 = 222 kg SSB = 55556 * 12 = 667 kg. conform pract icii actuale.. se determină elementele stoculuide siguranţă.pdffactory. utilizând elementele statistice. în 11 săptămâni (excluzînd reperul 2 din cea de-a 52-a săptămâni) a lipsit cel puţin un reper. adică de 8 zile pentru prima materie primă şi respectiv 12 zile pentru cea dea doua materie primă. gradul de servire real a fost de 78. Pentru materialele asigurate prin unităţile en-gros de aprovizionaredesfacere în momentul actual în cadrul unităţilor nu sunt calculate stocuri de siguranţă. ceea ce nu înseamnă că unele unităţi nu-şi rezervă asemenea cantităţi. Pentru diminuarea acestei categorii de stoc.

stocul pentru transportul intern este determinat conform relaţiei: S ti = C z + Tti 246 PDF created with pdfFactory trial version www. soluţii tehnice noi. sau de natura materiilor prime. care sunt dependente de condiţiile în care se desfăşoară procesul (natural sau artificial). 7.4. STOCUL DE CONDIŢIONARE Stocul de condiţionare sau de pregătire (S cd ) se determină în funcţie de duratele operaţiilor de condiţionare.durata de zile pentru condiţionare sau pregătire. Limita de constituire fizică a stocului de condiţionare se stabileşte după relaţia: S cd = C z * Tcd în care: Tcd .6. de mijloacele de transport şi încărcare-descarcare folosite. STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN Stocul pentru transportul intern (Sti) este în funcţie de timpul şi de distanţa de aprovizionare dintre depozitul central şi punctele intermediare de depozitare şi consum. Exprimat în zile.com . Sub aspect fizic.pdffactory. adică: Scd = Tcd. ale procesului de pregătire sau de condiţionare sau ale procesului de fabricaţie sau efectuarea de înlocuiri de materiale.5.6.Distribuţia şi logistica mărfurilor 7. Nivelele stocului de condiţionare se modifică atunci au loc perfecţionări. modernizări. stocul de condiţionare este egal cu durata operaţiilor de pregătire. etc.

7.6. În zile. (zile) Tio–Tm (Qeo) 1 Profile grele (A) 2 25 39 41 38 49 20 25 28 TOTAL Profile uşoare (B) 34 23 26 25 46 20 47 42 X 32 zile 3 4 -9 +5 +7 -1 +15 -14 -9 -6 X -3 -8 -7 +14 -12 +15 +10 X 5 X 1500 2000 X 750 X X X 4250 X X X 1000 X 3000 4500 8500 6 X 7500 14000 X 11253 X X X 32750 X X X 14000 X 45000 45000 104000 Devierea medie (Do) 7 34zile 32750/4250= 8 zile 8 104000/8500 =12 zile TOTAL 12 în care: Tti . Abaterea Cantita de la tea Denumirea Intervalul Intervalul Pondere materiei între livrări mediu Tm intervalul efectiv (Dio*Qo) mediu intrată prime {Tio). STOCUL DE IARNĂ Stocul de iarna (S i ) destinat pentru asigurarea alimentării procesului de fabricaţie în condiţiile în care exploatarea sau transportul materiilor prime sunt întrerupte datorită condiţiilor climaterice nefavorabile exploatării sau transportului.5. stocul de transport intern este egal cu Tti.Distribuţia şi logistica mărfurilor Elementele de determinare a stocului de siguranţă Tabel nr. 7. stocul de iarnă se determină: S i = C z * Ti în care: Ti . ca urmare a condiţiilor nefavorabile pâna la reluarea acestor livrări cînd condiţiile o permit.6.6. În unităţile fizice.timpul scurs de la data întreruperii livrărilor de către furnizor. astfel încât la începutul etapei critice să atingă nivelul maxim.pdffactory.timpul pentru transportul intern al materialelor de la depozitul central la punctele intermediare de depozitare şi consum (inclusiv timpul de încărcaredescărcare al acestora). iar consumul treptat din aceasta să asigure continuitatea 247 PDF created with pdfFactory trial version www.com . Stocul de iarnă se constituie preventiv.

11. de scule şi unelte. de caracteristicile surselor de furnizare şi a formelor de asigurare. stocul de iarna. TIPURI DE GESTIUNE A STOCURILOR Studierea concretă a realităţilor din activitatea practică a unităţilor economice evidenţiază o gamă variată de "tipuri de gestiune" diferenţiate în funcţie de condiţiile în care se desfăşoară procesele de stocare. care prevede ca reaprovizionările pentru reîntregirea stocului curent să se facă în loturi egale din punct de vedere cantitativ. este egal cu durata întreruperii adică: S i = Tti 7. dar mai greu de aplicat datorită stuaţiilor limitate care îndeplinesc condiţiile impuse de natura lui. Pe baza analizeî proceselor de stocare concrete se constată existenţa unor trăsături generale comune care permit să se definească următoarele "tipuri de gestiune": 1. aşa cum este cazul unităţilor constructoare de maşini sau producătoare de organe de asamblare.Gestiunea cu cerere constantă la intervale egale. el este utilizabil cu eficienţă mare în cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaţie şi cu un necesar de aprovizionat eşalonat uniform în timp.com . Acest tip de gestiune.11.Distribuţia şi logistica mărfurilor alimentării pe întreaga perioadă a stagnării livrărilor de la furnizori. unităţi cu tipul de producţie în masă sau de serie mare. Este tipul de gestiune "ideal". de natura şi caracteristicile cererii pentru consum. 248 PDF created with pdfFactory trial version www. În zile. de condiţiile de transport.pdffactory. de natura resurselor materiale care se aprovizionează. are în vedere şi posibilitatea epuizării stocului curent şi întârzierii reîntregirii lui in cadrul unor cicluri de aprovizionare. Fiind considerat "tipul clasic de gestiune". a cărui dinamică se prezintă în figura 7. fapt pentru care se prevede formarea şi utilizarea stocului de siguranţă: dimensiunea acestuia va reprezenta şi nivelul de alarmă cu rolul de declanşator ac acţiunilor de urgentare a reîntregirii stocului curent. Cantitate Stoc maxim de producţie r n r n Nivel de alarmă r n n = S cr Stoc de siguranţă S s t1 τ I t2 τ I t3 τ I zile Figura 7.7.

presupune formarea stocului de siguranţă şi stabilirea unui nivel de alarmă sau de aprovizionare. în scopul declanşării la momentul atingerii a acţiunilor care se impun: urgentarea aducerii partizii următoare. de reparaţii. durata de reaprovizionare fiind de fiecare dată aceeaşi.τ . ele trebuind determinate prin extrapolare.pdffactory. unităţile de confecţii şi tricotaje. linia modei ş. de data aceasta. când se are în vedere desfăşurarea acţiunilor de comandăreaprovizionare.12. Cantităţi Stoc maxim de producţie( S S + S cr ) n3 r1 S cr n1 r2 n2 r3 Nivel de alarmă n4 r4 n ≠ S cr Stoc de siguranţă SS t1 τ I t2 τ I I t3 τ I t4 τ zile Figura 7. Cantitatea cu care urmează a se face reaprovizionarea se determină prin extrapolare. cantitatea de materiale care a mai rămas în stoc la momentele ti va fi folosită pentru acoperirea cererii de consum pe durata de reaprovizionare . stabilite la începutul perioadei de gestiune. ca şi în cazul tipului de gestiune anterior. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale neegale.a. aceasta pentru a putea produce şi constitui loturi asortate de produse ce urmează a fi livrate.com . Este un "tip de gestiune" dificil de condus şi nu exclude posibilitatea apariţiei fenomenului de "lipsă de stoc". în cadrul stocului curent. 249 PDF created with pdfFactory trial version www. Deci se cunosc cu certitudine momentele calendarisfice de lansare a comenzilor. Reaprovizionările se fac în loturi constante ca nivel. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale implică reaprovizionarea cu loturi variabile ca mărime care trebuie estimate la momentele calendaristice "ti"... problema estimării este dificilă. care produc bunuri de larg consum la cerere etc. dar care. cele producătoare de mobilă etc. contexturi. Prevede formarea şi a stocului de siguranţă al cărui nivel de formare îl va reprezenta şi pe cel de alarmă Acest tip de gestiune (dinamica in figura 7. Derularea proceselor de stocare prevăzută de acest tip de gestiune se prezintă în figura 7. trebuie să adapteze pe parcurs cererea de materiale în funcţie de culori. la care nu se cunosc momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor. Acest "tip de gestiune" este specific pentru ţesătorii. care au un nomenclator relativ constant de fabricaţie.12 3. tinând seama de comenzile clienţilor.Distribuţia şi logistica mărfurilor 2. pe bază de calcul probabilistic. ca urmare. fiind în funcţie de modul în care se manifestă cererea în cadrul duratei de aprovizionare (dar pentru care se poate cunoaşte distribuţia statistică). solicitarea aprobării pentru consumul din stocul de siguranţă etc.13) este caracteristic întreprinderilor cu un volum mare de producţie nenominalizată sau prestatoare de servicii.

Gestiunea de tip (Ss) .s)".prezintă interes fiind mai uşor de aplicat datorită asemănării în cea mai mare măsură cu procesele de stocare reale din unităţile economice. lotul de aprovizionare (S) este constant.pdffactory. În afară de acest nivel "s' declanşator al reaprovizionărilor.s) sau cu două depozite se caracterizează prin următoarele: intervalele şi cererile sunt variabile.13 t3 τ t4 τ zile 4. un "nivel de aprovizionare" (Nr=S) prin care se defineşte de fapt momentul de reaprovizionare. Gestiunea de tip (S. "s" fiind nivelul de reaprovizionare. în procesul mişcării stocului curent (prin consumul său).com .Distribuţia şi logistica mărfurilor Cantitate Stoc maxim de producţie r5 r1 n r2 n r3 n r4 n n = S cr Nivel de alarmă Stoc de siguranţă t1 τ t2 τ Figura 7. 250 PDF created with pdfFactory trial version www. se poate stabili şi nivelul de alarmă peste cel al stocului de siguranţă (a cărei constituire se prevede pentru evitarea lipsei de resurse materiale prin epuizarea eventuală a stocului curent). exprimă esenţa procesului de lucru.14. iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se declanşează în moment ul când se atinge. iar "S" cant itatea (lotul) de aprovizionat. Denumirea de "gestiune tip (S. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implică stabilirea celor două niveiuri "s" şi "S" în aşa fel încât procesul de formare-deţinere a stocurilor să se realizeze cu cheltuieli minime. figura 7.

251 PDF created with pdfFactory trial version www.com . în dimensionarea stocurilor.14 Sistemele de gestiune prezentate sunt cele mai reprezentative pentru ca se pretează.Distribuţia şi logistica mărfurilor Cantităţi Stoc maxim de producţie r1 S S r2 r3 S S n=S r4 S cr = S + s Nivel de aprovizionare Nivel de alarmă s Stoc de siguranţă t1 l1 τ l2 t2 τ t3 l3 τ Figura 7. la formalizări matematice complexe.pdffactory. cu posibilitatea luării în calcul a numeroşi factori specifici proceselor de stocare.

Gestiunea stocurilor sau menţinerea stocurilor. materiale.pdffactory. prin articolul publicat în 1929 în revista americană „Harvard Bussiness Review”. continumd cu contractarea. aprovizionarea şi producţia şi terminând cu vânzarea. nu trebuie considerată ca o problema vizând numai costul în sine. o politică de gestiune raţională a stocurilor constă în a menţine o aprovizionare suficientă pentru a satisface o cerere (consum) constantă sau variabilă.com . Prin a "menţine" se înţelege a achiziţiona. Intrare producere de bunuri Stocaj Ieşire consum productiv sau individual Sincronizarea celor două debite implică un proces de imobilizare de fonduri. Cheltuielile inerente rezervării cantităţilor în stocuri. să APROVIZIONĂM 252 PDF created with pdfFactory trial version www. a fabrica şi a conserva.Distribuţia şi logistica mărfurilor CAPITOLUL VIII – TEHNICI DE OPTIMIZARE ÎN PROCESELE DE STOCAJ INTRODUCERE Orice proces de stocaj presupune o rezervare de cantităţi de materii prime. Pentru unele produse se apreciază că nivelul costului anual al menţinerii în stoc reprezintă cca 18-20 % din valoarea lor. Gestiunea stocurilor trebuie să răspundă la trei întrebări: ? CÂND ? CÂT ? CHELTUIELI CU CE? Apariţia conceptului modern de „gestiunea stocurilor” se situează în perioada 1915-1922 când a fost stabilită şi formula lotului optim pe baza minimizării costului de aprovizionare şi a celui de menţinere în stoc. evitând riscurile apariţiei golurilor în asigurarea materială a secţiilor sau în livrarea produselor către clienţi. cu efecte uneori mult mai mari asupra rentabilităţii generale. Primul model a fost dat de Willson. În esenţă. piese sau produse finite cu rol regulator între două debite de natură diferită producere de bunuri şi consum productiv sau individual-egale în medie pe o perioadă mai lungă dar nesincronizate pe subperioade de gestiune. deoarece contribuie la asigurarea continuităţii proceselor de fabricaţie sau desfacere. mai mult sau mai puţin costisitoare pentru unităţile economice date. ci întreg ciclul economic. După anii 1950 asisităm la o dezvoltare rapidă a teoriei generale a stocurilor şi a aplicaţiilor ei. în modul cel mai rentabil. se dovedesc însă justificate. începând de la stabilirea necesarului de materiele prime şi produse.

Este compus din suma cheltuielilor efectuate in timpul stocării. Acest cost este o constantă independentă de Q.. în componenţa costului de lansare sunt incluse şi cheltuielile de transport considerate constante pe total dar variabile pe unitatea de material odată cu creşterea partizii Q. la o creştere a cantităţii Q.sau diminuarea cheltuielilor de fabricaţie unitare la producători. costul de aprovizionare unitar scade. De asemenea creşterea cantităţii peste o anumită limită permite obţinerea unui rabat la preţ . În alte cazuri. eşantioane. etc. ore suplimentare plus sporurile revenite. telefon. telex. ceea ce înseamnă că. b) costul de stocaj (Cs).în special pentru materiale din import . necesitatea unor utilaje noi la producători. ca urmare a măririi partizii comandate pot fi folosite mijloace de transport mai ieftine cantităţile devenind vagonabile iar cheltuielile de transport pe unitatea de material se reduc şi în consecinţa şi preţul de aprovizionare. a . liniar cu cantitatea de bunuri stocate şi cu durata între doua aprovizionări.pdffactory.cheltuieli de recepţie cantitativă. cheltuieli de poştă. În unele metode de optimizare. înregistrări şi centralizări în evidenţă.Distribuţia şi logistica mărfurilor 8. etc. El este format din suma cheltuielilor necesare efectuării unei comenzi şi anume: . acest cost este echivalent cu costul de producţie.1. În afară de costul de aprovizionare intervine şi costul de lansare . imprimate etc. adică: C(Q) = a * Q . C(Q) poate fi o funcţie concavă. etc. variind de obicei. .com . De exemplu. Cheltuielile componente costului de stocaj pot fi grupate astfel: 253 PDF created with pdfFactory trial version www. cu completarea formularelor de comanda. mărirea cantităţii de materiale aprovizionate într-o singură partidă să conducă la cheltuieli suplimentare: nerespectarea lotului optim de fabricaţie la producător. Costul de aprovizionare C este în funcţie de cantitatea de bunuri aprovizionate Q (în care Q este o variabilă independentă). deplasarea achizitorilor.cheltuieli cu salariile a personalului ocupat cu încheierea contractului cu furnizorii. În multe cazuri costul de aprovizionare C(Q) variază liniar cu cantitatea de bunuri care formează o partidă de materiale (lot) ce intră în întreprindere. ELEMENTELE PRINCIPALE ALE UNUI PROCES DE STOCAJ Principalele elemente ale unui proces de stoeaj sunt considerate a fi următoarele: A) Costurile B) Cererea (consumul) C) Durata de aprovizionare D) Parametrii de timp A.preţul unitar al materialului. Costurile Într-un proces de stocaj apar următoarele costuri: a) costul de aprovizionare C(Q) care se compune în principal din preţul produselor achiziţionate şi cheltuielile de transport până la depozitul întreprinderii. Pot apare şi cazuri cînd funcţia este convexă. În cazul în care este folosit un semifabricat din producţie proprie.realizare a unor partizi (lot) (Cl). calitativă analize.

C. manipularea şi repararea materialelor. încălzit. 2. ca de exemplu: amortismentul depozitului. Caracteristicile cererii (consumului) se stabilesc pe bază de observaţii. pierderile prin perisabilităţi. durata în zile a intervalelor de aprovizionare (Ti). etc. 254 PDF created with pdfFactory trial version www. incluzând salariile forţei de muncă folosită pentru întreţinerea. Acest cost apare în momentul în care cererea pentru un material este superioară nivelului stocului format pentru un lot Q. Cheltuielile componente acestui cost sunt: amenzi şi penalizări pentru nerespectarea contractelor de livrare a produselor finite. . adică intervalul de timp între lansarea comenzii şi sosirea produselor prezintă o deosebită importanţă.(r fiind cererea). în măsurta în care creşterea cantităţii Q nu necesită spaţii noi de depozitare.Distribuţia şi logistica mărfurilor 1. costul întreruperii fabricaţiei în lipsa materialului) (Cp). Costul de stocaj se exprimă de obicei în lei/t/zi. prin studierea evoluţiei în perioadele trecute. costul lipsei de stoc. Aceste cheltuieli sunt proporţionale cu mărimea cererii nesatisfăcute şi cu durata lipsei materialului B. Modelele matematice folosite sunt modele probabilistice. manipulare în timpul stocării. adică r>S.com . alte cheltuieli pentru întreţinere. salariile personalului administrativ din depozit. lei/t/an sau lei/leu. considerată ca o variabilă aleatoare cu o distribuţie dată.pdffactory. cheltuieli suplimentare pentru asigurarea cererii în condiţii neobişnuite (aproviuzionari de urgenţă) etc. Cererea de materiale sau produse Cererea sau consumul poate fi: 1) cunoscută pe toata durata procesului de stocare caz în care modelul matematic folosit este determinist. cheltuieli pentru iluminat. Parametrii de timp Parametrii de timp care intervin în procesele de stocaj sunt: intervalul de gestiune (θ ). Durata de aprovizionare În procesele de stocaj durata de livrare a produselor. Imobilizarea valorii stocului: dobînzi pentru credite bancare care sunt proporţionale cu valoarea stocată si cu durata stocării. datele de aprovizionare (t i). Cheltuieli datorate prezenţei fizice a materialelor în depozit care sunt de două categorii: . D.variabile. demodări şi alte cheltuieli.convenţional invariabile. cheltuieli de regie în perioada întreruperii fabricaţiei. c) Costul rupturii de stoc (costul penuriei. 2) mărimea sau frecvenţa cererii necunoscută dar previzibilă.

. anunţarea furnizorului). Se presupune că pentru un material consumul mediu săptămînal este de 200 unităţi. Deci. în orice moment între producător şi beneficiar se află în mişcare 400 unităţi. Biroul de aprovizionare urmăreşte asigurarea cu un nou lot atunci când stocul din depozit scade la un anumit nivel. Depozitul beneficiarului trebuie să dispună de un stoc de mărime egală cu cel puţin durata pregătirii şi transportului lotului (presupunînd o comandă instantanee). de depozitare şi imobilizare.Sistem simplu de relaţie producător-beneficiar Pentru beneficiar va fi deci necesară menţinerea.2. 255 PDF created with pdfFactory trial version www.2.1.). numit punct de aporvizionare (de comandă).a. iar durata de încărcare. Nivelul stocului în tranzit va fi dat de produsul între timpul de transport şi nivelul comsumului la beneficiar adică 2*200 = 400 unităţi. unui stoc de aceeaşi mărime care să asigure alimentarea pentru acest decalaj minim (fig. Timp de pregătire lot şi transport două săptămâni Producător Depozit beneficiar Durata de comandă o săptămână Consum mediu 200 unit/săpt Figura 8.Distribuţia şi logistica mărfurilor 8. evoluţia consumului şi tarifele de transport. aprobarea. COSTURILE DE APROVIZIONARE ŞI NIVELUL LOTURILOR APROVIZIONATE Orice proces de stocaj presupune un anumit nivel de cheltuieli a căror mărime este în funcţie de cantitatea aprovizionată. Durata între punctul de comandă şi sosirea efectiva a comenzii la furnizor este de o săptămînă (timpul de stabilire a mărimii lotului. transport şi descărcare este de două săptămini. Optimizarea loturilor va însemna determinarea unui anumit nivel al loturilor aprovizionate care să permită asigurarea continuităţii alimentării fabricaţiei în condiţii de costuri minime.com .pdffactory. 8. Pentru înţelegerea mecanismului de optimizare în gestiunea stocurilor folosim următoarea demonstraţie.

) Punct de comandă 800 600 400 200 0 0 săptămâni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 săpt. Stoc necesar în depozit (buc.2. În practică aceşti factori nu sunt întotdeauna constanţi.b.) 400 300 200 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 săptămâni Fig. cheltuielile de transport. presupune că nivelul consumului. – Curba stocurilor aflate în depozit când sunt livrate 800 buc. durata transportului şi cea a pregătirii lotului (disponibilitate la furnizor) sunt toate constante. Curba ideală a stocului în depozitul beneficiarului pentru acoperirea consumului pe durata pregătirii şi a transportului lotului În figura 8.b.400 / 2 = 200 buc în acest caz aprovizionarea este efectuată pentru 4 săptămâni Presupunem că mărimea loturilor stabilite cu furnizorul pentru livrare nu este de 400 buc. Stocul mediu în depozit .com . aşa că este normal să existe în depozit o rezervă destinată a acoperi variaţiile imprevizibile ale consumului. avans al comenzii Figura 8. 8. (Ştim faptul că o parte a costurilor nu depind de cantitatea comandată.2. până la un anumit nivel şi costul .pdffactory.2.a.a.notat cu C l ).Distribuţia şi logistica mărfurilor Stocul necesar în depozitul beneficiarului (buc. transportului şi disponibilităţii la furnizori. Curba evoluţiei stocului din fig 8. 256 PDF created with pdfFactory trial version www.2. este reprezentată curba ideală a stocului în depozitul beneficiarului pentru a acoperii durata pregătirii şi a transportului lotului. ci de 800 buc.

GESTIUNEA CU PERIOADĂ FIXĂ ŞI CERERE CONSTANTĂ În analiza proceselor de stocaj trebuie ţinut seama nu numai de curba stocurilor ci şi de costurile aferente gestiunii acestora. (Fig 8.2. – Comparaţie între nivelele stocurilor în depozit pentru un consum mediu şi maxim.1. Daca considerăm un necesar anual de consum de N=600 buc.) Stoc în depozit 1000 Consum mediu de 200 buc. Gestiune cu perioadă fixă şi cantităţi constante 257 PDF created with pdfFactory trial version www. rezervă (siguranţa) săptămâni 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Fig. Dacă consumul mediu se ridică la 300 buc.2.2. Fig.1.com .a. După cum s-a văzut. nivelul stocului va oscila ca în fig. Stoc mediu=Q^2-50 buc./săpt 600 400 200 300 buc.a. 8. 8. mărimea lotului N=600 buc/an necesar total. 8. sau o medie de 50 buc/lună şi dacă aprovizionarea se execută în loturi de 100 buc. 8.1./săpt 800 Consum mediu de 300 buc. iar costul Cs dependent de aceeaşi cantitate Q.c. Necesitatea creării rezervei (stoc de siguranţă)..2.c. independentă de Q..Distribuţia şi logistica mărfurilor Stoc mediu 800/2=400 buc.pdffactory.2. Stoc Stoc maxim Q=100 buc Stoc mediu Stoc minim 1 2 3 4 5 6 Lunile 7 8 Q=100 buc. costul notat cu Cl este o constantă. în timpul de aprovizionare pentru a evita ruptura de stoc va fi necesar crearea unui stoc de rezervă (siguranţă) de 300 buc.

Dând diferite valori pentru Q. se poate trasa grafic. Stoc mediu=Q/2=30 buc.b). costul de stocaj va creşte şi el proporţional.1. Numărul de comenzi anuale fiind date de N/Q = 6OO/Q. stoc Q=60 buc stoc mediu 1 2 3 4 5 Lunile 6 7 8 Q=60 buc. a. N=600 buc/an. a.1. Evoluţia costului de stoc În mod similar pot fi reprezentate şi costurile asociate realizării lotului (comenzii).pdffactory.b . 8.l5 unităţi monetare pe an.2.. costul variabil total anual datorat livrărilor va fi: N 600 * 20 12000 * Cl = = Q Q Q Deci. ceea ce este normal: în timp ce Q creşte. (fig. rezultând o scădere a acestui cost pe unitate (fig.15 = 0. rezultatul fiind ca în fig. numărul de livrări descreşte. 258 PDF created with pdfFactory trial version www. iar costul lansării.2. pregătirii şi realizării unei livrări este de cl=20 unităţi monetare. costul variabil total anual asociat stocului va fi: Q/2* cs= Q/2 * 0. În primul caz mărimea stocului mediu fiind aproape dublă. Efectul mărimii lotului asupra nivelelor stocului Fig. 8.0075*Q 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q Fig. Presupunând că menţinerea în stoc a unei bucăţi ar costa cs=0. pe măsură ce Q creşte. b).Distribuţia şi logistica mărfurilor Dacă aprovizionarea se execută mai des cu cantităţi mai nici.075 * Q .Gestiune cu cantităţi egale si intervale inegale Costul anual de realizare al loturilor (Cl) va creşte pe măsură ce numărul de livrări creşte iar cantităţile componente acestora descreşte. se observă că nivelul stocului scade proporţional cu numărul de unităţi comandate de fiecare dată. costul variabil anual datorită livrărilor descreşte.com . Cost unitar moneter 120 100 80 60 40 20 100 Cost de stocaj=Q/2*cs=0.

c.1. Menţinând valorile date mai sus. cl şi cs este dată de ecuaţia costului variabil total. Evoluţia costului total de gestiune Ecuaţia pentru curba costului total este dată de suma ecuaţiilor celor doua funcţii de cost: Q N G = * c s + * cl 2 Q unde: G =Cost variabil total. ceea ce corespunde (cu oarecare aproximaţie) şi curbei din fig. pe buc/an.Distribuţia şi logistica mărfurilor Cost unitar moneter 120 100 80 60 40 20 100 Cost de pregătire-realizare a loturilor = N/2*Cl=12000/Q 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q Fig. Varianta de aprovizionare care conduce la un cost total minim este cea pentru 300buc/lot. Soluţia generală care va permite stabilirea directă a minimului pentru orice valori ale lui N.com . cl =Costul unei comenzi. monet. c. adică de 2 ori pe an. b.pdffactory. Q/2=Stoc mediu. cl=20 unităţi monetare/lot şi cs=0. puţind fi obţinută formula pentru minimul curbei costurilor: . Cost unitar moneter 120 100 80 60 40 20 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q Fig. Evoluţia costului de pregătire-realizare Curba costului total prin însumarea primelor două curbe este reprezentată în fig. cs=Cost stocaj pe unitate/an. N/Q=Număr de loturi (comenzi livrate). pentru un necesar N=600 buc/an nivelul costului total în funcţie de livrări este cel din tabelul 8. c.15 unit.Costul stocării în intervalul de aprovizionare T este: 259 PDF created with pdfFactory trial version www.

.50 45 Cost total (col.50 75 62. produs şi de timp (zi.com . 52 săpt. 2 Cl + Q * cs * T . unde θ =perioada totală de gestiune (300 zile. lei/unit. T*=intervalul optim între două aprovizionări succesive. an).50 65 Costurile totale în perioada θ care trebuie minimizate sunt: 1 N 1 G (Q) = (cl + * cs * Q * T ) * n = * cl + * Q * cs * θ 2 Q 2 Minimul funcţiei G(Q) se obţine ca soluţie a ecuaţiei G’Q)=0. sămpămînă.3+ col.Costul total pentru un lot va fi: Considerând că în unitatea de timp T se consumă „r” unităţi de produs pe întreaga perioadă se va consuma: Q = r * T .Distribuţia şi logistica mărfurilor C= Q * c s * T .75 127. 2 . deci: N 1 G (Q) = − 2 * cl + * θ * cs = 0 Q 2 Din ecuaţie se extrage Q* de forma: 2 * N * cl N N * θ * cs Q = şi T * = = implicit n*= Q* 2 * cl n* θ * cs unde: n*=numărul optim de reaprovizionari în perioada θ .5) 6 243. Valoarea lui G(Q*) este: Q* = G (Q*) = 2 * N * cl * θ * cs 2 * θ * cl N * cs 260 PDF created with pdfFactory trial version www.Numărul de livrări anuale (n) va fi: n = N/Q = θ /T. Evoluţia costului de gestiune în funcţie de mărimea lotului Tabel 8.pdffactory.1 Cost de Nivel Mărimea Număr de realizare a mediu al lotului livrări loturilor stocului livrat anuale 20un/lot (Q/2) 1 2 3 4 50 100 200 300 600 12 6 3 2 1 240 120 60 40 20 25 50 100 150 300 Cost stocaj 5 3.50 15 22.75 7. 12 luni).

.perioada de gestiune (θ ) este de 180 zile. va trebui luat în considerare un al treilea cost şi anume costul lipsei sau costul penuriei (cp). S . obţinem: Q* 2 * 400 * 50000 2 *180 * 50000 = 252 tone/lot iar intervalul T*= = 114 zile 180 * 3. Procedeul are la bază întocmirea unui grafic logaritmic care are ca punct de plecare aceeaşi formulă pentru determinarea cantităţii optime dată de suma costurilor minime de gestiune.5 400 * 3. Acest model este ideal.necesarul de consum pe perioada de gestiune 261 PDF created with pdfFactory trial version www.Distribuţia şi logistica mărfurilor Pentru concretizare considerăm următorul exemplu: .numărul anual de loturi. Aplicând relaţiile de mai sus. Pentru demonstraţie folosim notaţiile: x .costul lansării-realizării unei aprovizionări (cl) 50000 lei/lot. În cazurile în care se admite posibilitatea lipsei de stoc în cadrul modelului de gestiune cu perioadă fixă şi cerere constantă. Q* 2 * N * cl cs + cp * θ * cs cp 2 * θ * cl cs + cp * N * cs cs implicit n*= N = Q* θ N * θ * cs cp şi T * = = * n* 2 * cl cs + cp Astfel costul minim de gestiune (G(Q")) va fi de forma: G (Q*) = 2 * N * cl * θ * cs * cp cs + cp 8. realizarea lui în practică presupunând asigurarea unei aprovizionări ireproşabile. DETERMINAREA PERIODICITĂŢII ECONOMICE A APROVIZIONĂRLOR Procedeul stabilirii lotului optim prin minimizarea celor două costuri în condiţiile unui consum considerat constant (modelul Wilson şi Within) prezintă inconvenientul volumului mare de muncă dat de necesitatea determinării cheltuielilor de gestiune pentru fiecare articol component unei grupe de produse.50 lei/zi/tonă.5 costul total fiind G(Q*)= 2 * 400 *180 * 50000 * 3.com . Eliminarea acestui inconvenient se poate realiza în practică prin calculul periodicităţii economice a aprovizionărilor.2. .pdffactory.costul de stocaj (cs) 3. ceea ce ar determina şi un consum mediu zilnic relativ constant de materie primă. Realitatea cea mai apropiată de modelul prezentat o regăsim în unităţile cu producţie de masă sau serie mare şi constantă pe unitatea de timp.5 = 160000 lei/sem. .2.necesarul semestrial (N) pentru materia primă "g" este de 400 t.

fapt pentru care este mai preferabil să se înlocuiască cu traseul unei drepte.preţul unitar al materialului. se intersectează dreapta B-L în punctul N. Costul total de stocaj este y2=(C/2) * Ts/t Necesarul total anual fiind exprimat valoric. T în care termenul log(2*a/Ts) rămâne constant într-o situaţie dată caracterizată de valorile admise pentru Ts şi a. Pentru înţelegerea construcţiei graficului logaritmic se consideră exemplul: Materialul "g" este caracterizat de valorile: a=100 lei/lot.30103.. Se observă că este satisfăcută egalitatea de mai sus: 4. a Fixarea unui punct urmărind traseul unei curbe este mai dificilă. yl . lei/leu/an (imobilizări). Pe ordonată se trasează valorile logaritmice pentru x. iar Ts este tariful valoric pentru o unitate valorică pe an.Distribuţia şi logistica mărfurilor C .. Acesta se obţine plecând de la relaţia: 2*a 2 *x → T 2*a în coordonate logaritmice: log(C)= log( ) + 2 * log( x ) . care reprezintă logaritmul succesorul valoric pentru acel sortiment.costul de lansare-realizare a unei aprovizionări. Ts . costul total de stocaj va fi y2=b/x. se caută pe acesta scară log(50000)=4.39794 .costul de lansare realizare total-> yl = a * x.com . Valoarea maximă a stocului este valoarea corespunzătoare intrării lotului....n etc.o perpendiculară la abscisă. Costul total de gestiune va fi: y=y1+y2=a*x+b/x.39794 . Din punctul B se trasează în continuare scara logaritmică pentru termenul "2*log(x)" care în funcţie de valorile maxime admise pentru x(x=l. x = T *C 2*a sau C = 262 PDF created with pdfFactory trial version www. În acest caz avem log(2*a/Ts)=log(2000)=3. Prin ridicarea unei perpendiculare din punctul "M".69897 . atunci C*Ts/2 poate fi o valoare constantă notata b. adică C/X.69897 corespunzătoare numărului 5.valoarea necesarului de consum pentru un articol->C = S * p.30103 + 1. Grafic această ecuaţie este redată printr-o curba al cărui punct minim va fi când derivata sa în raport cu x se anulează: ∂y b =a− 2 =0⇒ x= ∂x x b .10 lei/leu/an. Prin unirea punctelor B şi L se obţine dreata B-L.pdffactory.12. cele două drepte întâlnindu-se în "L".2. p . În acest caz. iar valoarea medie este C/(2*x). Pentru articolul dat. a . Ts=0. Ducând în contiunuare o paralelă la abscisă din acest punct se întîlneşte ordonata la valoarea logaritmică 0. Acesta valoare se reprezintă pe abscisă prin segmentul A-B. Ridicînd din dreptul acestei valori o perpendiculară ea va întîlni cealaltă abscisă în punctul "M" care are valoarea 1.69897=3.tariful unitar de stocaj. C=50000 lei.. Din punctul reprezentând logaritmul pentru "x maxim" se trasează o paralelă la o abscisă iar din punctul reprezentând valoarea logaritmică pentru "C maxim" .) va lua valorile logaritmice corespunzătoare (vezi tabela logaritmică). Se trasează scara logaritmică pe o a doua abscisă pentru diverse variante de necesar valoric C.

logx log12 “12 “11 “10 “9 “8 “7 “6 “5 “4 “3 log2 A log10 log102 log103 log104 L log(2*a/T)=log(2*100/0. Elaborarea unor asemenea grafice pe grupe mari de materiale pot deveni instrumente rapide în orientarea cadrelor pentru stabilirea nivelelor optime a loturilor de aprovizionat pe articole.pdffactory. CU PIERDERE ÎN CAZUL SURPLUSULUI DE STOC SUPLIMENTAR DE LIPSĂ DE STOC (COSTUL LANSĂRII NEGLIJABIL) Costul lansării neglijabil Datorită caracterului aleator al cererii. Rezulta deci un model probabilistic. Graficul logaritmic pentru determinarea periodicităţii economice a reaprovizionărilor 8.2.10)=log(2000) N log(x2)=log(122)=log(144) B log50000 log105 log(C) log(144) Fig.2. GESTIUNEA LA CERERE ALEATOARE.3. în care costurile de lansare sunt neglijabile şi nu se iau în considerare. Prin simpla fixare a doua rigle în punctele date de valoarea necesarului anual şi ridicarea perpendicularei până la intersecţia cu dreapta B-L şi trasarea paralelei la abscisă din acest punct se poate stabili numărul economic de loturi de pe ordonata log(x). în cadrul unui interval T. pot exista două posibilităţi care se exclud reciproc: 263 PDF created with pdfFactory trial version www. cererea nu este cunoscută cu certitudine.Distribuţia şi logistica mărfurilor Aceasta va însenina că numărul economic de comenzi este 5 pentru un necesar anual de 50000 lei.com . 8. Notând cu "S" mărimea stocului şi cu "r" mărimea cererii. Pe baza observărilor statistice precedente se stabileşte distribuţia de probabilitate p(r) a unei cereri egale cu “r”.

77815 0.60206 0.84510 0.25527 3. Dacă se aprovizionează o cantitate mai mare. Rezultă că funcţia cheltuielilor ce trebuie minimizată.69897 4.30103 5. cheltuielile suplimentare unitare fiind considerate egale cu C2.10721 4.pdffactory.45939 5. b) r>S: avem deci o lipsă de stoc pentru acoperirea căreia este necesară o aprovizionare specială cu cantitatea "r-S". surplusul este valorificat cu pierdere (cazul a).30103 0. vom stabili pe G(S-1) şi G(S+1): G(S+1)=G(S)+(C1+C2)*p(r≤S)-C2 G(S-1)=G(S)-(C1+C2)*p(r≤S-1)+C2 Considerăm un stoc S0 pentru care: G(S0-1) > G(S0) < G(S0+1).50515 4.com .85733 4.2. pe baza relaţiilor de mai sus obţinem: p(r ≤ S 0 − 1) < p < p(r ≤ S 0 ) În mod practic se va calcula şi probabilitatea p(r<=S). Pe baza relaţiilor date obţinem: G ( S + 1) − G (S ) > 0 sau (C1+C2)*p(r≤S)-C2>0 G ( S − 1) − G ( S ) > 0 sau -(C1 +C2)*p(r≤S-1)+C2>0 p(r≤S-1)<p<p(r≤S+1) Notând cu p=C2/(C1+C2).00000 log( 2*a ) + 2 * log( x ) T 5.00000 0. 264 PDF created with pdfFactory trial version www.20451 5. rămâne în stoc o cantitate "S-r" care va fi vândută cu o pierdere unitară C1 . care nu pot fi folosite pentru alte comenzi. adică S0 este stocul optim pentru care G(S0 ) este minim. va avea forma: G(S)= C1 * ∑ (S − r ) * p (r ) + C 2 * r =0 S r = S +1 ∑ r − S * p (r ) ∞ Modelul de gestiune are un câmp de aplicare în cazul producţiei unicate sau pe bază de comenzi.90309 0. x 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Iog(x) 1.47712 0.04139 1.99123 4. dacă cantitatea aprovizionată este sub nivelul cererii (cazul b) este nevoie de urgentarea unei aprovizionări suplimentare. Pentru a calcula minimul funcţiei G(S).90309 3.07918 1.30103 a) r<S: caz în care la sfârşitul perioadei T. pentru materiile prime specifice unei comenzi.38381 5.95424 0.Distribuţia şi logistica mărfurilor Tabel nr. 8.69897 0.

35= =160+200=360 S=30: G=80*(30-0)*0. r 0 10 20 30 40 C1 * ∑ ( S − r ) * p (r ) r =0 S ∞ C2 * r = S +1 ∑ (r − S ) * p (r ) 22800 12000 4200 600 0 G(S) 22800 12080 4560 1520 1680 0 80 360 920 1680 r<S S=10: G=80*(10-0)*0. 0.10 0.25=240+400+280+0=920 S=40: G=80*(40-0)*0.95 1.25+80*(40-20)*0.70 0. Variante S.4.9375 C1 + C 2 80 + 1200 În acest caz.10+80*(40-10)*0. C2 =1200 lei.25+80*(40-40)*0.35 0.Distribuţia şi logistica mărfurilor Exemplu: materialul "Z" este caracterizat de valorile: C1=80 lei.25+(30-20)*0.25 0.25+80*(30-20)*0.25=80+0=80 S =20: G=80*(20-0)*0.com .3.70 < 0.05 0. deci optimul va corespunde pentru S=30 buc.00 Ultima coloană se calculează prin cumulul coloanei p(r).9375 < 0. Calculând valoarea funcţiei G(S) pentru totalitatea variantelor.35+80*(40-30)*0. Variante S Variante r P(r) p(r<=S) 0 10 20 30 40 0 10 20 30 40 0.05=320+600+560+200+0=1680 r>S 265 PDF created with pdfFactory trial version www. Se determină valoarea "coeficientului de lipsă sau factor de penurie”: ρ= C2 1200 = = 0.35-(30-30)*0.1O+(3010)*0. Costul de gestiune pentru acest nivel de stoc va fi: G(30)=(30-0)*0.10 0.10+80*(10-10)*0.35+80*(30-30)*0.05=1520.25 0.10+80*(20-l0)*0.25+1200*(40-30)*0.10+80*(30-10)*0.35 0.95. obţinem următoarele rezultate: Determinarea funcţiei G(S) Tabelul 8.25+80*(20-2Q)*0. Distribuţia de probabilitate a cererii pe perioada precedentă este: Probabilitatea apariţiei nivelelor de cereri Tabelul 8.pdffactory.

35+1200*(30-0)* 0.4. de asemenea. GESTIUNEA CU PERIOADĂ FIXĂ ŞI CERERE ALEATOARE CU COSTUL STOCĂRII ŞI COSTUL LIPSEI DE STOC Acest model de gestiune este.95. adică r>S.4.1.pdffactory.82=2 cazuri/an. Evident. 8. Corespunzător acestui număr de aprovizionări pe an. 8. lipsa stocului poate să apară în: 36*5/100=1. adică r=S.com .4.05=3000+1200=4200 S=30: G=1200*(40-30)*0.05=306+8400+9000+2400=22800 S=10: G=1200*(20-10)*0.25+1200* 40-0)*0.Distribuţia şi logistica mărfurilor S=0: G=1200*(10-0)*0.4. cele trei situaţii sunt reprezentate în fig. Stocul mediu în acest caz va fi: r 1 r S m = ( S − ) sau S m = * ( S + ( S − r )) = S − 2 2 2 266 PDF created with pdfFactory trial version www. se exclude posibilitatea lipsei de stoc. dacă întreprinderea s-ar aproviziona cu un stoc de 40.2. egal cu 10 zile. atunci dintr-un an am avea 360:10=36 aprovizionări. pentru acest stoc probabilitatea satisfacerii cererii este de: p(r<30)=0.05= 4200+6000+1800=12000 S=20: G=1200*(30-20)*0. c) cererea este mai mare decât stocul.2. respectiv costurile de stocaj sunt mai mari decît în situaţia în care chiar admitem două insuficienţe de stoc pe an. Dacă am considera intervalul dintre doua aprovizionări T.25+1200*(40-10)*0.3. în cursul perioadei T. şi 8.25+1200*(20-0)*0. un model probabilistic. deoarece p(r<=40)=l. de mai sus). cînd stocul satisface cererea r<=S). 8.4. adică r<S.1.25+1200*(40-20)*0. Aprovizionarea întreprinderii cu loturi de mărime "S" la intervale de timp "T" poate determina următoarele situaţii care se exclud reciproc: a) cererea este egală cu stocul. vom avea numai costuri de stocaj.4. Aceasta înseamnă ca în 5 cazuri din 100 de aprovizionări (perioade) poate să apară lipsa stocului.35+1200*(30-10)*0. În variantele a şi b (fig 8. cererea "r" fiind aleatoare şi cunoscând numai distribuţia de probabilitate "p(r)" a unei cereri egale cu "r".05=600 Deci întreprinderea trebuie să se aprovizioneze pentru o perioada T cu un stoc de 30. 8. b) cererea este mai mică decât stocul. Grafic. corespunzător unui stoc de 30.

8.4. – Cererea egală cu stocul S S r S-r 1 2 3 4 5 T T1 Fig.com . se vor avea în vedere şi elementele: S S S S/r r-S r r r-S T1 267 T2 PDF created with pdfFactory trial version www.1.4. 8.4.2.Distribuţia şi logistica mărfurilor S S r 1 2 3 4 5 6 T T1 Fig.3. Asociind şi probalitatea p(r) în acest caz vom avea: r E (S ) = ∑ cs * ( S − ) * p (r ) 2 r =0 Pentru figura 8. – Cererea mai mică decât stocul Costul de stocaj va fi: Es=cs*(S-r/2).pdffactory.

Pentru concretizare considerăm următorul exemplu: "Uzina B" producătoare de utilaje de tipul "n" trebuie să asigure prin cele trei filiale de service din teritoriu cererile de piese de schimb ale utilizatorilor produselor sale.pdffactory.20 0. (r-S)/r = coeficientul timpului pentru care nu este suficienta cantitatea "S" pentru satisfacerea cererii "r".5. Distribuţia cererilor lunare în baza datelor perioadelor precedente este următoarea: Variaţia cererii pe perioada precedenta Tabel nr. Costul de gestiune va fi format din două costuri: 1) costul de stocaj Es: S S E s = cs * * .+p(S). astfel încât să fie satisfăcută inegalitatea: L(S0-l)<p<L(S0) cu ρ =cn/(cs+p)..20 0. funcţia costului total de gestiune "G".Distribuţia şi logistica mărfurilor T S/r = coeficientul gradului de asigurare a cererii "r" prin stocul "S" sau coeficientul timpului în care cererea este satisfăcută prm stocul S.10 0.05 0. pentru un nivel de stoc "S" va fi: S ∞ ∞ r S2 (r − S ) 2 G ( S ) = ∑ cs * (S − ) * p (r ) + ∑ cs * * p(r ) + ∑ cp * * p( r ) 2 2*r 2*r r =0 r = S +1 r = S +1 Minimul funcţiei G(S) va fi realizat când "S0 "va lua o valoare. unde p = coeficientul lipsei sau factorul de penurie.05 Costul de stocaj: cs=50 lei/buc/lună Costul lipsei de stoc: cp=800 lei/buc/lună 268 PDF created with pdfFactory trial version www.30 0. Funcţia L(So) are forma: este dată de cumulul probabilităţilor: p(r<S0)=p(0)+p(l)+. r-S = volumul absolut al cererii nesatisfăcute. Stocul mediu va fi : Sm=S/2. funcţia costului de gestiune va fi: ∞ ∞ S2 (r − S ) 2 E (S ) = ∑ cs * * p (r ) + ∑ cp * * p( r ) 2*r 2*r r = S +1 r = S +1 Luându-se în considerare şi variantele "a" şi "b". r 0 50 100 150 200 250 300 P(r) 0. 2 r 2) costul de penurie Ep: r−S r−S * E p = cp * 2 r Costul de gestiune Eg va fi: S S r−S r−S S2 (r − S ) 2 E g = E s + E p = cs * * + cp * * * cs * + cp * 2 r 2 r 2*r 2*r Asociind acestor cheltuieli şi probabilitatea de apariţie a cererii.. 8.com .10 0.

Inegalitatea este satisfăcută în condiţiile:0.35 0.16 0.10 0.pdffactory.05)] + 800[( * 0.570 0.000 1.9410 0.85 0.05+(200-50/2)-0. Stocul optim va fi deci S0=200 buc.4500 0.1850 0.240 0.0002 8 0.10) + ( * 0.05)] = 7450 2 * 250 2 * 300 2 * 300 269 PDF created with pdfFactory trial version www.0000 0.0002 0.930 — >p=0.0016 0.0006 0.20+(150/2)*0.05 50 50 0.4200 0.10 100 100 0.0000 7 0.0000 6 0.30+(200-200/2)*0.0500 0.9410.10+(200-100/2)*0.9300<0.1900 0.0020 0.000 Factorul de penurie p=cp/(cs+cp)=800/(50+800)=0.6 L( S ) = p( r ≤ S ) + ∞ 1 p( r ) ∞ p (r ) ( S + ) * ∑ 1 p (r ) p(r<=S) ( S + ) * ∑ 2 r = S +1 r r 2 r = S +1 r S r p(r) P(r)/r r = S +1 ∑ ∞ 1 2 3 0 0 0.985 1.20]+50[( 200 2 200 2 (250 − 200) 2 * 0.0076 0. Costul total de gestiune prin totalul celor 200 buc.95 1.0010 250 250 0.Distribuţia şi logistica mărfurilor Pentru rezolvare se foloseşte următorul tabel de lucru: Valorile funcţiei L(S) Tabel 8.0004 300 800 0.0036 0.20 150 150 0.9850 .2800 0.0020 5 0.66 0.9410<0.30 4 0.com .800 0.0020 0.05 0.20 0.0056 0. piese va fi: G(200)=50[(200-0/2)*0.00 200 200 0.05 0.

– Valorile funcţiei G(S) Rezultă că întreprinderea trebuie să asigure filialelor sale. obţinem următoarele valori ale funcţiei G(S): ∞ ∞ S2 (r − S ) 2 r cs * ∑ * p(r ) cp * ∑ * p( r ) cs * ∑ ( S − ) * p (r ) G(S) 2*r r = S +1 2 * r r = S +1 2 r =0 S S 0 50 100 150 200 250 300 0 225 1070 3050 5650 8370 11170 0 390 900 900 600 310 61200 30400 9920 5000 1200 200 61200 31010 11890 8950 7450 8880 11170 0 0 Tabelul 8.pdffactory. Pentru evitarea acestuia se face apel într-o primă urgenţă la atacul de siguranţă şi în anumite cazuri şi la rezerva de plan. piese de tip "n". În cazul aprovizionării sub sau peste 200 de bucăţi. în tabelul de mai jos sunt redate aceste măsuri.5.com . ceea ce înseamnă ca într-un an poate să apară lipsa de stoc 12*15/100=1. 8. mai mari decât cele programate. costurile totale cresc potrivit tabelului de mai sus. pot lua o serie de masuri speciale pentru evitarea rupturii de stoc. În practica asigurării materiale. lunar.80 ~2 ori. vor genera o serie de cheltuieli. MĂSURI POSIBILE DE LUAT ÎN VEDEREA EVITĂRII RUPTURII DE STOC ŞI CHELTUIELILE SUPLIMENTARE DETERMINATE DE ACESTE MĂSURI În procesul asigurării cu materii prime şi materiale. Aceste măsuri însă. un stoc de 200 buc.85. fie datorită.Distribuţia şi logistica mărfurilor Calculând identic celelalte stocuri. respectiv în două luni. unor dificultăţi în producţia furnizorilor sau a altor cauze care determină imposibilitatea îndeplinirii obligaţiilor contractuale. 270 PDF created with pdfFactory trial version www. condiţiile de aplicare şi cheltuielile suplimentare determinate. întreprinderile chiar dacă apelează sau nu la cele două resurse amintite. Adică din 100 aprovizionări (lunare) în 15 cazuri se admite lipsa stocului.7. În acest caz probabilitatea ca cererea utilizatorilor să fie satisfăcută este de p(r<200)=0. fie datorită variaţiei neprevăzute a consumului pentru acel material (necesităţi noi de consum) la beneficiari apare fenomenul de lipsa de stoc.

pdffactory. Începutul Ciclul de fabricaţie timpilor de staţionare şi de fabricaţiei este poate fi scurtat aşteptare (salariile în regie amânat fără efecte cheltuieli generale ale secţiei asupra termenului şi ale întreprinderii). a) pierderi prin imobilizarea 4. Materialul este aprovizionat de urgenţă din altă sursă 2 3 a) preţuri mai ridicate în Există şi alţi condiţiile aprovizionării de producători în ţară. Începutul Beneficiarii acceptă mijloacelor circulante printrfabricaţiei şi al livrarea cu întîrziere o producţie neterminată mai livrării mare. 8. în perioada de intensificare a fabricaţiei. a) cheltuielile în cadrul 3.Este folosit un alt Unitatea dispune de material de o altă asemenea materiale dimensiune sau înlocuitoare calitate a) creşte consumul de material fie prin diferenţa de preţ fie prin cheltuielile de prelucrare. uzură intensă a utilajelor şi sculelor prin prelucrarea materialului supradimensionat sau de duritate mai mare. finite. valutare c) preţuri speciale pentru materialele din import. se poate asimila în b) cheltuieli de transport mari fabricaţia proprie. de livrare al b) plata orelor suplimentare produsului finit.com . 2.8.Distribuţia şi logistica mărfurilor Măsuri posibile de luat pentru evitarea rupturii de stoc Tabel nr. b) cresc cheltuielile cu salariile. urgenţă de la alţi furnizori. produsului finit b) penalizări contractuale sunt arnînate pentru întârzierea livrării prod. c) abateri de la mărimea optima a loturilor de fabricaţie. Tipul de măsură Condiţii de aplicare Cheltuieli suplimentare luată 1 1. c) pierdere de clienţi. d) cheltuieli de fabricaţie mai mari faţă de preţul de livrare al producătorului specializat. noul furnizor. se prin distanţa mai mare fată de dispune de fonduri. 271 PDF created with pdfFactory trial version www. d) uzura intensivă a utilajelor sau căderi ale acestora pe perioada intensificării.

c) pierderi de clienţi.cantitatea de comandat.6. Balanţa stocului în condiţiile consumului constant şi a unui ritm al reaprovizionărilor constant 272 PDF created with pdfFactory trial version www. 8.Distribuţia şi logistica mărfurilor 5. Materialul nu poate fi asigurat nici cu întârziere sau aceasta este atât de mare încât clientul nu mai este de acord să primească produsul. Echilibrul stocului. d) diminuarea beneficiului prin fabricarea altor produse cu rata rentabilităţii mai mică. Producţia se opreşte pentru acel produs lăsându-se un alt produs pentru care este asigurată materia primă. . 30 consum maxim raţional posibil Nivel relansare al comenzii 20 Nivel stoc de siguranţă consum normal planificat 10 0 Timp Decalaj de timp între lansarea comenzii şi termenul sosirii Fig. a) cheltuieli pentru pregătirea fabricaţiei altui produs. .cantitatea inclusă în stocul de siguranţă. 8.decalajul în săptămîni sau zile. 8. între lansarea comenzii şi primirea ei. .ritmul consumului (cererii) planificat pe acea perioadă. TIPURI DE REGULI DE REAPROVIZIONARE ÎN FUNCŢIE DE NIVELUL STOCURILOR ŞI VARIABILITATEA CONSUMULUI PE SUBPERIOADE DE GESTIUNE În cadrul sistemului de comenzi în cantităţi constante întotdeauna se va ţine seama de următorii parametri: .1.6. dacă consumul este uniform la nivelul mediu sau la un nivel maxim va fi cel redat în fig.6.com .pdffactory. b) penalizări contractuale.1.

.Diagrama reaprovizionărilor (lansării comenzilor) Mărimea stocului de siguranţa este stabilită ţinând seama de intervalul de timp necesar pentru a obţine materialul în cazul unei urgenţe (ceea ce nu este altceva decât suma celor trei timpi avuţi în vedere de metodologia normării stocurilor în vigoare în unităţile industriale).Distribuţia şi logistica mărfurilor Dat fiind faptul că în practică. care permite asigurarea necesarului maxim pe întregul interval de reântregire a cantităţii în stoc printr-un nou lot. Nivel mediu al stocului Nivel efectiv al stocului Cantitate de aprovizionare Nivel de lansare a aprovizionării Stoc de siguranţă (cantităţi pentru urgenţe) Punct de comandă Interval între lansarea comenzii şi folosirea acesteia Fig.6. Fiecare întreprindere cunoaşte de obicei durata obişnuită până primeşte materialul în condiţii de urgenţă. a nivelelor stocului ţinînd seama de necesarul mediu şi de intervalul mediu pentru reântregirea stocului (interval de reaprovizionare). pe seama fundamentării prealabile a cantităţii economice (lot optim) asupra căreia furnizorul şi-a dat acordul. PUNCTE FIXE DE REAPROVIZIONARE Conform acestei reguli. Ori de cîte ori se ajunge la 273 PDF created with pdfFactory trial version www.6. se construieşte diagrama de comandă în baza căreia se poate determina relativ uşor stocul mediu corespunzător acelei reguli 8.2. pentru înţelegerea regulilor de comandă (de reaprovizionare) se redă în figura 8. în consecinţă.pdffactory.2. de multe ori. momentele lansării reaprovizionărilor se stabilesc prin punctul de comandă. nici ritmul consumului. Cantitatea de reaprovizionat este dinainte stabilită. Cunoscând regula de aprovizionare. 8. în funcţie de ritmul consumului.1. în funcţie de timp.com .6. Aplicarea acestei reguli cere ca soldul stocului să fie actualizat ori de câte ori o cantitate oarecare este eliberată din stoc. nici intervalele de reântregire a stocului. o reprezentare grafică. cantitatea de reaprovizionat este constantă variind însă intervalele între aprovizionări. nu sunt riguros constante. adică un nivel al stocului prestabilit.

4. 8. deoarece necesarul şi fundamentarea comenzilor pentru fiecare sortiment pretinde urmărirea detailată a consumurilor specifice şi a bunurilor materiale. NECESARUL NET Folosirea acestei reguli de reaprovizionare. Reântregirea stocului va fi realizată în acest caz. fie pe baza previziunilor.2. cantităţile variind în funcţie de necesarul net aşa cum se reprezintă în figura 8. . Necesul brut este apoi transformat în necesar net prin scăderea cantităţilor existente în stoc din cantitatea cuprinsă în loturile în curs de primire de la furnizori.Distribuţia şi logistica mărfurilor punctul fix se lansează aceeaşi cantitate de reaprovizionat.6. Acest tip de regulă de reaprovizionare prezintă însă dezavantajul că necesită deseori multe lucrări funcţionăreşti de prelucrare a datelor. cantităţile şi punctele de reaprovizionare nu necesită revizuiri frecvente. regula de reaprovizionare trebuie schimbată. 8.materialele sau piesele necesare sunt executate de furnizori la comanda beneficiarului.sunt cerute sau consumate în mod intermitent. Diagrama aprovizionărilor În cazul variaţiilor normale pentru întreţinerea stocurilor şi a celor de reaprovizionare. sistemul este general convenabil în următoarele cazuri: . fie pe baza planului de producţie finită pe care unităţile consumatoare trebuie să-1 realizeze. Când însă fluctuaţiile necesarelor sunt foarte mari. cere ca pentru fiecare sortiment să se determine un necesar brut în unităţi fizice. el fiind simplu de aplicat şi menţinut. prin comenzi lansate ori de câte ori apar necesare cantităţi suplimentare (de obicei la intervale fixe). Biroul de aprovizionare va lansa reaprovizionările conform necesarului net. 274 PDF created with pdfFactory trial version www.3. De aceea.6. sistemul punctelor fixe asigură concomitent şi criteriul economicităţii în gestiunea stocurilor chiar dacă cererile pe subperioade se caracterizează printr-o serie de fluctuaţii. Acest tip de regulă poate fi menţinut în mai multe cazuri. deoarece pentru multe sortimente de materii prime ai produse.pdffactory.com .6. ceea ce înseamnă automat şi o ajustare a erorilor previziunior anterioare sau a calculelor pe baza unui plan de producţie schimbat în structură. Nivel maxim al stocului Puncte de reaprovizionare STOC DE SIGURANŢĂ Mărimea lotului reaprovizionat Interval de reaprovizionare Fig.

Exemplu: Pentru aprovizionarea materiei prime "bumbac fibră import" întreprinderea textilă "F" primeşte cantităţi în loturi săptămânale de la o societate comecială en-gros.Distribuţia şi logistica mărfurilor . Prima reaprovizionare pentru satisfacerea necesarului net A doua reaprovizionare Timp Interval de reaprovizionare Fig.3.6.6. . În consecinţă. 8. în funcţie de condiţiile concrete. În acelaşi timp. în practică apare necesitatea ca stabilirea mărimii cantitative a loturilor de primit să fie efectuată cu un decalaj în timp pentru a permite furnizorilor eşalonarea fabricaţiei şi pregătirea livrărilor sale. cantităţile aprovizionate devin variabile dar intervalele aflate între sosirile loturilor rămân constante. . REVIZUIREA CANTITĂŢII DE REAPROVIZIONAT LA INTERVALE EGALE În condiţiile acestei reguli.permite realizarea unor economii substanţiale pe seama cheltuielilor de aprovizionare. .Nivelul consumului la sfârşitul fiecărei săptămâni variază conform datelor din tabelul următor: 275 PDF created with pdfFactory trial version www.Nivelul de referinţă stabilit este de 740 baloţi de bumbac. devin posibile de folosit o serie de variante de reaprovizionare cunoscute în practica gestiunii stocurilor ca „reguli de reaprovizionare”. cantităţile de materiale sunt aprovizionate periodic (de exemplu lunar sau săptămânal). Nivelul de referinţă se alege aprioric (pe baza experienţei) suficient de mare pentru a acoperi consumul maxim în intervalul de reântregirea stocului printr-o aprovizionare de urgenţă atunci când continuitatea livrărilor normale de la furnizori nu este respectată. Diagrama reaprovizionărilor pe baza necesarului net 8.com .pdffactory.sunt foarte costisitoare sau voluminoase. Pentru respectarea acestor cerinţe. Cantitatea de aprovizionat print-un lot se determină scăzând stocul existent plus cantităţile în curs de sosire din aşa numitul „nivel de referinţă”.4. Variabilitetea cererilor pentru consumul de materii prime şi materiale ale secţiilor de fabricaţie determină implicit o eşalonare corespunzătoare a reaprovizionărilor de la furnizori astfel încât mărimea normală a stocurilor şi ritmicitatea aprovizionării să fie asigurate.

(Sn-2+Qn-1) în care.8. .Stocul la sfârşitul săptămânii 2-a: S2=S1+Q2-r2= 180+240-280=140 baloţi. . .Stocul la începutul primei săptămîni este de 260 de baloţi.9 8 9 10 320 300 130 260 290 320 160 Săptămâni 1 2 3 4 5 6 300 330 30 7 290 410 150 Consum 320 280 360 330 410 săptămânal Cantităţi în comenzi 240 240 320 280 360 (Q) Stoc (S) 180 140 100 50 0 260 Acest tip de regulă de reaprovizionare devine recomandabil de a fi folosit în cazul sortimentelor de materiale de valori coborâte care nu vor implica imobilizări ridicate sau în cazul sortimentelor relativ costisitoare dar furnizate de un depozit central (depozit en-gros).Pentru săptămînă a 2-a : Q2=Mr-(S0+Q2-1)=740-(260+24Q)=240 baloţi.Stocul la sfârşitul săptămânii 3-a: S3 =S2 +Q3 -r3 =140+320-360=100 baloţi. 276 PDF created with pdfFactory trial version www. Determinarea mărimii comenzilor de anunţat la furnizori Tabel nr.pdffactory. Pe baza acestor date se cere determinarea mărimii loturilor de aprovizionat începând cu săptămână a doua şi stocul final săptamânal Rezolvare: Relaţia de calcul are forma: Qn= Mr .Stocul la sfârşitul săptămânii 1-a: S1 =S0 +Q1-r1 =260+240-320=180 baloţi. În acelaşi mod se determină loturile de aprovizionat şi stocurile finale pentru celelalte săptămâni redate în tabelul următor unde s-a cosiderat S0=260 baloţi şi Q1=240 baloţi.Cantitatea anunţată la furnizor pentru prima săptămînă este de 240 baloţi . . 8.Pentru săptămână a 4-a: Q4=Mr-(S2+Q3)=740-140-320=280 baloţi. Qn = cantitate de aprovizionat pentru săptămînă n Mr = cantitatea stabilită ca nivel de referinţă Sn-2= stocul de materie primă la sfârşitul săptămânii n-2 . . 8. 8 9 10 320 260 Săptămâni 1 2 3 4 5 410 6 300 7 290 Consum 320 280 360 330 săptămânal .com .Distribuţia şi logistica mărfurilor Evoluţia consumului săptămmal Tabel nr.Pentru săptămână a 3-a: Q3=Mr-(S1+Q2)=740+(180+240)=320 baloţi.

c. rezervat Se decide anunţarea comenzii pentru luna iunie..una pentru soldul efectiv al stocului şi alta pentru soldul stocului "nerezervat". Rezolvare . * Stocul la finele lunii februarie: S2=S1+Q2-r2=300+350-250=400 m. * stabilirea livrării la l februarie pentru luna mai * cantitatea nerezervată =250(S1)+350+350+350=1300 m.4. * cantitatea rezervată=1300 m.c. Stocul la sfîrsitul lunii ianuarie: S1=S0+Q1-r1 =250+350-300=300 m. nerezervat. Anunţarera comenzilor la furnizori se efectuează cu un interval de trei luni înainte de sosirea loturilor.c.c. Norma de comandă = 350 m.c.c. ea dovedindu-se utilă în cadrul sortimentelor de materiale foarte scumpe sau consumate ritmic sau consumate în cantităţi variabile dar permanent.c. * stabilirea livrării la l aprilie pentru luna iulie 277 PDF created with pdfFactory trial version www. rezervat * Se decide renunţarea la comandă pentru luna mai. mărimea loturilor de aprovizionare sunt stabilite aprioric. REGULA BAZATĂ PE COMENZILE ÎN CURS DE REALIZARE Conform acestei reguli.c.Cantitatea "rezervată" este de 1300 m.stabilirea livrării la l ianuarie pentru luna aprilie * cantitatea nerezervată =250(S0)+350+350+350=1300 m.cantităţile rezervate<=0.c.c. "Rezervat"= l300 m..Stocul efectiv la finele lunii decembrie este de 250 m. .6. în cantităţi egale ca norme de stoc sau norme de comandă.c.c.Consumul de "cherestea de fag" la finele fiecărei luni este conform datelor din tabelul 8. Exemplu: Întreprinderea de prelucrare a lemnului "G" se aprovizionează cu materia primă "cherestea fag" în loturi lunare de câte 350 m. . Se cere stabilirea eşalonării livrărilor în funcţie de evoluţia consumului.c.stabilirea livrării la l martie pentru luna iunie * cantitatea nerezervată=400(S2)+350+350+0=1100 m. * 1300 m.c. * cantitatea rezervată=1300 m.c. nerezervat=1300 m. * cantitatea rezervată=1300 m. . Anunţarea unei noi aprovizionări (nou lot) la furnizor se face atunci când cantităţile "nerezervate" (stoc+totalitatea comenzilor în curs de realizare) . De asemenea. nerezervat=1300 m.c. adică atunci când întreaga cantitate este "rezervată". . Stocul la finele lunii martie: S3=S2+Q3-r3=400+350-360=390 m. pentru luna aprilie.c. rezervat Se decide anunţarea comenzii de 350 m.Distribuţia şi logistica mărfurilor 8.c.c.c.pdffactory. folosirea ei implică respectarea planificării necesarului de consum în timp si a sosirii comenzilor anunţate anterior furnizorilor. * 1300 m. Pentru fiecare sortiment se determină un necesar brut denumit "cantitate rezervată" care semnalează cantităţile în stocurile existente plus cantităţile în comenzile în curs de realizare destinate consumului următor.com .10. * 1100 m. 1300 m.c. Folosirea acestei reguli necesită două tipuri de evidenţă a stocurilor pentru fiecare sortiment .

c. 1300 m. * cantitatea rezervată=1300 m. **) "nerezervat">"rezervat": se decide renunţarea la o noua aprovizionare .Distribuţia şi logistica mărfurilor * cantitatea nerezervată =390(S3)+350+0+350=1090 m.c.c. Stocul la finele lunii aprilie: S4=S3+Q4-r4=390+350-200=540 m. 8. 278 PDF created with pdfFactory trial version www.c. * 1240 m.pdffactory.stabilirea livrării la l mai pentru luna august * cantitatea nerezervată =540(S4)+0+350+350=1240 m.c. nerezervat.c. În acelaşi mod se continuă calculele şi pentru celelalte luni în funcţie de consumul efectiv lunar ca în tabelul anterior.poate adopta şi decizia de renunţare la o nouă aprovizionare.com .c. rezervat Se decide anunţarea comenzii pentru luna iulie. * 1090 m. Stabilirea subperioadelor de reaprovizionare Tabel nr. nerezervat. rezervat Se decide anunţarea comenzii pentru luna august.10.c. * cantitatea rezervată=1300 m. Luna 1 dec ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec *) Cantităţi Stoc Cantităţi nerezervate Consum în efectiv Sn (stoc+comenzi în curs Diferenţe lunar (n) loturi(Qn) de sosire) 2 350 350 350 350 0 350 350 350 350 0 350 350 3 300 250 360 200 390 220 340 260 370 250 260 300 4 250 300 400 390 540 150 280 290 380 360 110 5 1300 305*3+300=1350 350*2+400=1100 350*2+390=1090 350*2+540=1240 350*3+150=1200 350*3+280=1330 350*2+290=990 350*2+380=1080 350*2+360=1060 350*3+110=1160 6 O*) **) *) *) *) *) **) *) *) *) *) "nerezervat"<"rezervat": se decide anunţarea unei noi comenzi cu termen de sosire după trei luni.c. În cazul egalităţii se . 1300 m.

fiecărui reper i se asociază un punct propriu de reaprovizionare. cele în curs de realizare şi cele ce vor intra efectiv sunt conform datelor tabelului de mai jos (tabelul nr.8. Includerea în comandă se efectuează începând cu reperul care a ajuns la punctul sau de reaprovizionare la care se adaugă repere care se apropie cel mai mult de punctele lor de reaprovizionare. 2. Toate reperele cuprinse într-un grup sunt codificate aşa încât să simbolizeze grupul respectiv de comandă.com .Baremul limită pe sortiment/comandă. pînă ce cantitatea totală ajunge cel puţin la cea dinainte convenită de grupă.). pentru repere a căror valoare este mare şi pentru repere care pun probleme în ceea ce priveşte respectarea termenului de livrare de către furnizori pe fiecare reper sau respectarea programării fabricaţiei în unitatea consumatoare. în 7 sortimente de la acelaşi furnizor al căror consum se intercondiţionează.pdffactory.11.Cantităţile în stocuri la începutul fiecărei sub perioade. va fi în funcţie de gradul de cunoaştere a evoluţiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune următoare şi în funcţie de normele de stoc. Regula se aplică. . Exemplu: Întreprinderea producătoare de piese auto "V" se aprovizionează pentru anul de plan cu materie primă "profile de oţel fasonate" cod 232. În plus. se stabileşte şi o cantitate totală de reaprovizionare pentru întregul grup de repere. COMANDA DE GRUP Aceasta regulă devine aplicabilă în condiţiile existenţei unor grupuri de repere care sunt intercondiţionate în consum şi sunt fabricate de acelaşi furnizor. sau să se renunţe la aceasta când acelaşi raport este egalitate.Distribuţia şi logistica mărfurilor 8.300. livrările în grup se fac la intervale variabile dar cu cantităţi constante pe fiecare reper în parte şi pe întreaga grupă. 279 PDF created with pdfFactory trial version www. contract şi livrare pentru această grupa de laminate din oţel este de min. 5 tone min.6.Cînd stocul existent în depozit însumat cu cantităţile în curs de sosire la oricare din reperele din grup ajunge sub punctul (cantitatea) de reaprovizionare se anunţă o nouă comandă. Regula nu exculude şi situaţiile ca pentru anumite sortimente să se accepte o nouă reaprovizionare şi atunci când stocul plus cantităţile în comenzi sunt mai mari decât punctul de reaprovizionare stabilit. 28 tone . în general.5. Adoptarea unei soluţii sau a alteia. una dintre formele ei tipice fiind următoarea: l. De obicei. Acesta regulă este folosită în mai multe variante.

sunt conform tabelului de mai sus. 8+8=16. Stocul final al fiecărei perioade va fi dat de relaţia: Sf=S0+Q1-C în care: Sf = stocul final al subperioadei.11. l+6=7. 6+0=6.6 8 ->se anunţa o comanda *Sortimentul 6: Sfl=4+8-4=8 tone.15<>12 ->se renunţă la comandă *Sortimentul 4: Sf1=2+6-7=l tone.16 12 ->se renunţă o comandă * Sortimentul 7: Sf1=5+7-8=4 tone. *Sortimentul 1: Sf1=3+5-6=2 tone. Q1 = cantitate intrată efectiv. 8. Ma = punctul de reaprovizionare stabilit pe fiecare sortiment. 280 PDF created with pdfFactory trial version www.ll 11 ->se poate renunţa la comandă.7 9 ->se anunţă o comanda * Sortimentul 5: Sf1=5+5-4=6 tone. . 2+5=7.Pentru intervalul 1 – 10.com . Rezolvare Lansarea unei noi aprovizionări pentru fiecare sortiment. 8+7=15. 4+7=ll. în care: Si = stocul iniţial al fiecărei subperioade.Distribuţia şi logistica mărfurilor Stocurile iniţiale şi comenzile anunţate Tabel nr. 3+5=8. Q0 = cantităţi în comenzi în curs de realizare. punctele de reaprovizionare şi consumurile cunoscute la sfârşitul fiecărei perioade.pdffactory. Cantităţi intrate efectiv în intervalul 1-10*I(t) 5 5 7 e 5 8 7 Denumire sortiment Sortimentul 1 Sortimentul 2 Sortimentul 3 Sortimentul 4 Sortimentul 5 Sortimentul 6 Sortimentul 7 Stocul iniţial al subperioadei 1-10*I(t) 3 4 5 2 S 4 5 Cantităţi în comenzi de realizate în intervalul de 1-10*I(t) 5 5 7 6 0 8 7 Nivelele de comandă.I. 8=8 ->se poate sau nu comanda * Sortimentul 3: Sf1=5+7-4=8 tone. 7 8 ->se anunţă o noua comandă *Sortimentul 2: Sf1=4+5-6=3 tone. pe fiecare perioadă se va efectua în condiţiile: Si+Q0*Ma .

comanda se va completa cu cantitatea corespunzătoare primului sortiment la care diferenţa de stoc plus comanda în curs de realizare şi punctul de comandă este cea mai mică. În cazul dat se include sortimentul 4 (nu se exclude nici posibilitatea introducerii sortimentului 7). adică 5+5+6+5+7=28 tone. Regula nu exclude şi situaţiile în care pentru anumite sortimente să se accepte o nouă reaprovizionare şi atunci când stocul plus cantităţile în comenzi sunt mai mari decât punctele de reaprovizionare stabilite. Aceasta cantitate pe comandă corespunde baremului limită precizat mai sus.com . Cantitatea totală pe grupă va fi dată de suma cantităţilor din comenzile pe fiecare sortiment.7<>12 ->se anunţă o comandă * Sortimentul 4: Sf2=l+6-3=4 tone. 0+7=7 . Adoptarea unei soluţii sau a alteia va fi în funcţie de gradul de cunoaştere a evoluţiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune următoare şi în funcţie de normele de stoc.4. 5+5=10.10 9 ->se renunţă la comandă * Sortimentul 5: Sf2=6+0-6=0 tone.10 8->se renunţa la comandă * Sortimentul 2: Sf2=3+5-5=3 tone.I. 3+5=8.10 12 ->se anunţă o comandă *Sortimentul 7: Sf2=4+7-6=5 tone. 10+0=10. 281 PDF created with pdfFactory trial version www. cantitate care permite daepăşirea baremului limită pe comandă şi livrare. 5+7=12.Distribuţia şi logistica mărfurilor Deci noile comenzi pentru intervalul 11-31 I vor fi date pentru sortimentele 1.Pentru intervalul 11-31.6 în cantităţile de 4+5+8=25 tone. În asemenea caz. Pentru intervalul 1-15 II comenzile vot fi anunţate la furnizor pentru sortimentele:2. 8=8 ->se poate sau nu comanda * Sortimentul 3: Sf2=8+7-8=8 tone. în funcţie de consumurile cunoscute la sfârşitul fiecărui interval.5 şi 7.pdffactory. Procedând în acelaşi mod şi pentru celelalte intervale.12 11 ->se poate renunţa la comanda. sau să se renunţe la aceasta când acelaşi raport este de egalitate. Această cantitate nu se încadrează în baremul limită pe grupă de 28 tone. . cantitatea totala devenind: 5+7+5+8+6=31 tone. *Sortimentul 1: Sf2=2+5-2=5 tone.5.3. 4+6=10.5 8 ->se anunţă o comanda *Sortimentul 6: Sf2=8+8-6=l0 tone.2. 0+5=5. se stabileşte eşalonarea livrărilor aşa cum rezultă din datele tabelului de mai jos: Lansarea unei noi reaprovizionări pentru intervalul următor când stocul final plus cantităţile în comenzile în curs de sosire sunt mai mici sau egale cu cantitatea stabilită ca punct de reaprovizionare.

11 -31. 61) 62) 7 23) 1 7 <* 10-31.311.3+col.15.I.IV.I.7 7 8 1 8 <* 10. Punct reaprovizionare 8 t 1-10. 5 5 5 O 5 <* 1-30.Distribuţia şi logistica mărfurilor Determinarea cantităţilor de comandat pentru cele şapte sortimente Tabel nr.002.312. 6 6 3 4 10 >* 1-15.12.5 0 3 2 7 <* 31.004. Punct reaprovizionare 12t 1-10.312.I. III. 0 7 8 7 7 <* 1-15. 5 5 5 3 8 =* 1. 5 5 2 5 10 > 11-15.III.III7 7 5 3 10 <* 1-30.5 0 4 0 5 <* 10.IV. 10-31. 5 5 4 1 6 <* Sortimentul 2: Cod 232.III. Punct reprovizionare 8 t. Nivel de comandă 6 t. 0 6 3 8 8 <* 10.II. 7 7 9 1 8 <* Sortimentul 4:Cod 232. 1-30.III. 51) 5 6 43) 3 8 =* 11-31. 6 0 7 1 7 <* <* 1-30.II.com .II.003.III. Stoc+cantităţ Interval la Confecţii consum iîn comenzi Stoc final de comenzi intrate ale în curs de Col.I. Punct de reaprovizionare 1 10.II.I.II.III.2) 1 2 3 4 5 6 7 Sortimentul 1: cod 232311001. 71 72) 4 53) 8 15 > 11-31. Nivel de comandă 7 t.I. 6 6 5 5 11 > 16. Cantităţi Cereri pt.pdffactory.II.II. Nivel comandă 5 t. 11.0 5 4 5 5 <* 10.IV. 5 5 4 4 9 < 16.I. 51) 52) 6 33) 2 7 <* 11-15.II. 0 5 6 4 4 <* 16. 6 6 7 0 6 | 282 PDF created with pdfFactory trial version www. Nivel comandă 5 t. 5 5 6 1 6 <* Sortimentul 3: Cod 232. Punct de (t) gestiune în curs efectiv unităţilor sosire de sosire (t) (col.6. 8. 11-31.III.III. 7 0 1 0 7 <* 16.I.IV. 1-10.

1 01) 52) 4 53)6 6 * 11-31. Nivel comandă 5 t.1 1-15.2-10. Punct reaprovizionare 11 t * 1-10.3 5 5 4 4 9 * 1-30.3 7 7 3 4 11 1-30.1 81) 82) 4 43)8 16 * 11-31. cantităţi din comenzile lansate cu doua intervale de gestiune.1 7 7 S 5 112 * 1-15.1 11-31.Distribuţia şi logistica mărfurilor 1 2 3 4 5 6 7 * 10-31.8 11.4 0 5 6 3 3 Sortimentul 6: cod:232.2 0 7 7 5 5 * 16.1 5 0 6 0 5 * 1 -15.3 5 5 2 3 8 * 11-31.313.313.2-10. Nivel comanda 8 t.1 71) 72) S 53)4 11 * 11-31.3 7 0 5 0 7 * 11-31. Punct reaprovizionare 12 t 1-10.1 0 8 6 10 10 * 1-15.001.2 5 0 5 0 5 * 16.2 16.3 6 0 7 1 7 * 1-31. 3) stocuri iniţiale în depozit.003.3 8 8 4 7 15 * 11-31.pdffactory.4 7 7 8 3 4 * TOTAL GRUPĂ PROFILE OŢEL FASONATE 1-10.004.com . Nivel comandă 7 t.2-10.4 8 0 7 0 8 Sortimentul 7:cod:232.2-10.3-31.Punct reaprovizionare 8t * 1-10.3 1-30.4 6 6 7 0 6 Sortimentul 5:cod:232. 283 PDF created with pdfFactory trial version www.2 8 0 7 3 11 * 16.4 1) 2) 38 28 31 38 35 31 1) Barem limită pe contract de livrare: 28 tone 432) 39 283)32 70 38 28 31 32 35 36 41 28 85 47 34 21 24 21 9 62 52 56 56 40 cantităţi în comenzi lansate în intervalul de gestiune precedent.3 0 8 8 7 7 * 1-30.313.

EFECTE ECONOMICE Problemele de gestiune a stocurilor implică utilizarea unui volum deosebit de mare de informaţii. acesta grupează materialele care se aprovizionează şi se stochează de fiecare unitate economică în trei grupe (zone). în funcţie de importanţa economică a fiecărui material.7). Un sistem de gestiune diferenţiată care prezintă interes practic este "sistemul ABC . sursa de asigurare (din import sau din intern). Aceste materiale sunt cele care intră în mod obişnuit în prelucrare pentru a fi transformate în produse finite. cât şi volumul capitalului circulant. Analizele efectuate în diferite unităţi arată că ponderea cea mai mare din valoarea totală a stocurilor este deţinută de un număr relativ mic de materiale. iar sursele de aprovizionare sunt. cu un număr foarte mare de materiale utilizante în cantităţi foarte mici şi care influenţează foarte puţin volumul total al capitalului circulant.pdffactory. ciclul de fabricaţie ş. se asigură pe această cale o viteză de rotaţie mai accelerată.A. ceea ce înseamnă activizarea unei părţi mai mari din resursele materiale şi financiare de care dispune sau şi le asigură unitatea economică. se foloseşte un număr important de sortotipodimensiuni de materiale. practica a confirmat o serie de sisteme de gestiune diferenţiată a stocurilor. sfera de cuprindere. forma de aprovizionare. atât în planificarea. cât şi în urmărirea realizării proceselor de stocare. dar cu o valoare totală sensibil mai redusă. Criteriile de departajare a resurselor materiale necesare unei unităţi economice sunt multiple: frecvenţa livrărilor valoarea individuală şi totală a resurselor materiale aflate în stoc. din nomenclatorul de materiale al întreprinderilor se detaşează a treia grupă valorică. pentru o gamă largă de produse şi destinaţii de utilizare. foarte diferite. În aceste condiţii. în funcţie de criteriile arătate. se apreciază că a criteriu răspunde cel mai bine scopului urmărit de fiecare întreprindere. Orientativ. 284 PDF created with pdfFactory trial version www. din punct de vedere al ponderii numerice şi valorice. aceasta pentru că.a. Urmează a doua grupă de importanţă (B) care cuprinde un număr ceva mai mare de materiale. Criteriul de grupare care se foloseşte frecvent este cel care se referă la "valoarea stocului mediu la diferitele materiale". se poate prezenta şi sub forma graficului de evoluţie a curbei valorilor cumulate (figura 8. în unităţile economice. de regulă. fiindcă are în vedere formarea unor stocuri cât mai mici de resurse materiale şi implicit a unui capital circulant mai redus. care participă în mai mică măsură la dimensionarea volumului total al capitalulul circulant. GESTIUNEA DIFERENŢIALĂ A STOCURILOR DUPĂ SISTEMUL ABC.com .7. şi care trebuie cuprinse în prima grupă de importanţă . se prezintă în tabelu1 următor: Grupa (Zona) de importanţă Ponderea numerică în totalul sortimentelor de materiale utilizate Ponderea valorică în totalul nomenclatorului de aprovizionat A B C 10 20 70 70 20 10 Gruparea materialelor. care s-au dovedit deosebit de eficiente şi de utile. În sfârşit. importanţa materialului pentru activitatea de producţie a unităţii economice.Distribuţia şi logistica mărfurilor 8. care influenţeazâ direct atât realizarea producţiei.

1 2 … … i. construct Mijlocie şi goasă Armături industriale Sârmă trasă din otel 79 70.6 56.1 Denumirea materialului Tevi constructii . ponderea lor în total valoare (vezi tabelu1 următor).7 66.168 12.7 2. presupune parcurgerea mai multor etape de lucru: 1. Se va analiza în ce măsură criteriile respective condiţionează nivelul de formare a stocurilor sistemul de conducere a 285 PDF created with pdfFactory trial version www. se calculează şi valoarea cumulată pentru a se determina mai uşor. sistemul de gestiune a stocurilor pentru fiecare grupă se va aborda diferit. în acest sens.168 40. Plumb TOTAL 71 71. începând cu cele care au valoarea individuală cea mai mare şi terminând cu cele a căror valoare este foarte mică.962 Ponderea cumulată in total valoare (°/°) 39.Distribuţia şi logistica mărfurilor Ponderea valorică 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 A B C Ponderea numerică 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Figura 8. în funcţie de o anumită ordine de prioritate şi de implicaţiile economice pe care le determină.298 46. se întocmeşte o listă centralizatoare în care se cuprind toate materialele. Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor de materiale.882 99. analiza structurii materiale şi efectuarea grupărr trebuie să aibă în vedere îmbinarea mai multor criterii (din cele menţionate mai sus). cât şi pe linia conducerii şi desfăşurării proceselor de stocare. pe grupe de materiale. diferenţiată pe categorii. totodată. crt. atât pe linia metodologiei de dimensionare a acestora.070 100 100 Valoarea individuală a materialului (mii lei) 28.070 71. Nr.130 6. Elaborarea nomenclatorului pe grupe şi sortimente de materiale care urmează a fi aprovizionate şi stocate în depozitele întreprinderii.com . … n.pdffactory.070 71.7 Datorită importanţei diferenţiate a resurselor materiale în procesul de fabricaţie şi a influenţei asupra capitalului circulant.664 Valoarea cumulată mii lei 28. Analiza şi gruparea structurii materiale din nomenclator pe cele trei zone de importanţă. in funcţie de criteriile alese.

Dimensionarea stocurilor pe elemente şi total. 3. puterea de acţiune.matematice exigente. arie de cuprindere mare. În legătură cu opţiunile metodologice ce trebuie efectuate precizăm că: a. posibilitatea de control.). în mod real trebuie să se formeze (curent. • folosirea metodelor alese pentru zona A la materialele care. mici. de siguranţă ş. supleţe şi operativitate în derularea şi adaptarea proceselor de stocare.Distribuţia şi logistica mărfurilor proceselor de stocare viitoare. şi dirijare a acţiunii lor ş. 5. se vor studia cu exigenţă factorii care influenţează nivelul stocurilor. totodată. c. Viabilitatea unui anumit sistem de gestiune a stocurilor este determinată. ca pondere valorică.a. de felul în care acesta răspunde unor cerinţe de bază. În cazul zonei A de importanţă atenţia va fi orientată către modele economico. Această etapă joacă un rol deosebit în asigurarea viabilităţii sistemului.pdffactory. în general. fapt pentru care trebuie să se manifeste maximă atenţie şi mult discernământ în studierea condiţiilor concrete în care vor avea loc procesele de stocare. adaptabilitatea la utilizarea mijloacelor electronice de calcul. coordonare. caracterul şi modul de influenţă. se va avea în vedere acelaşi principiu al tratării diferenţiate a resurselor materiale în funcţie de zona de importanţă în care se cuprind. în primul rând. Stabilirea politicii de conducere. în această etapă se vor face opţiuni. 4. determinând accelerarea la maximum a vitezei de rotaţie a capitalului circulant b. Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai puţin exigente.com . chiar cu pronunţat caracter statistic şi care vor avea în vedere factorii cu acţiune hotărâtoare în dimensionarea stocurilor (cheltuielile de transport. această etapă se concretizează în aplicarea efectivă a modelelor alese pentru dimensionarea stocurilor pe tipurile stabilite pentru formare. O grupare eficientă necestă desfăşurarea acţiunii în mai multe iteraţii.). cu privire la tipurile de stoc care. Stabilirea politicii (a metodelor şi modelelor economico-matematice) pentru dimensionarea stocurilor pe zone de importanţă şi în cadrul acestora pe tipuri concrete de materiale. care vor avea în vedere elemente (factori) concrete (şi) ce condiţionează nivelul stocurilor şi care asigură constituirea lor la dimensiuni cât mai. tind către aceasta şi a modelelor precizate pentru grupa C la materialele ce tind ca valoare către zona respectivă. În acest sens. în acest sens. reducerea la minimum a imobilizărilor de resurse materiale în stocuri . Pentru zona B se pot aplica două strategii: • stabilirea de modele distincte cu un grad de exigenţă mediu pentru dimensionarea stocurilor de materiale din această grupă. deplină concordanţă cu fenomenele reale ale procesului de formare a stocurilor. urmărire şi control al procesului de formare şi consum al stocurilor (a derulării proceselor de stocare). cum ar fi: gradul ridicat de utilitate practică.şi accelerarea astfel a vitezei de rotaţie a capitalului circulant al unităţilor 286 PDF created with pdfFactory trial version www. sursa de provenienţă etc. rezultatele acţiunii constituie baza de calcul al volumului estimat al capitalului circulant şi al vitezei de rotaţie a acestuia.a.

cheltuieli de conducere. repartizarea lor pe zone de importanţă. Tabelul I Zona Numar materiale % Necesar de aprovizion at (mii lei) % Număr de reaprovizionări Pe articol şi an Pe total articole şi an A B C TOTAL 50 100 350 500 10 20 70 100 49. să se accelereze frecvenţa livrărilor în raport cu celelalte zone şi în special cu zona C. între care o importanţă deosebită prezintă politica frecvenţională adoptată.000 70 20 10 100 6 12 4 x 300 1. Analizat din acest punct de vedere.000 14. sistemul ABC răspunde în mare măsură acestor cerinţe. deci. prezentăm în continuare următorul exemplu. Tabelul II Zona A B C TOTAL Număr materiale 50 100 350 500 Număr aprovizionări Pe an şi articol Anual şi pe total articole 12 600 12 1.200 1400 1. "obiectivul principal" al conducerii proceselor de stocare constă în formarea unor stocuri de materiale cât mai mici.com . sistemul ABC prevede ca. Datele privind numărul de materiale de aprovizionat. Îndeplinirea unui asemenea obiectiv este condiţionată de mai mulţi factori. numărul acestora pe zone urmând a fi cel corespunzător datelor din tabelul II. estimativ.000 7. pe această linie.200 1. iar cheltuielile cu depozitarea şi păstrarea materialelor în stoc de circa 15% faţă de valoarea stocului mediu de producţie. indiferent de materialul aprovizionat. Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune ABC în concepţia prezentată sunt multiple. aducerea şi stocarea acestora.40~ 2.000 70. dar care să asigure alimentarea ritmică a consumului şi să antreneze un cost minim cu achiziţionarea. Pentru a evidenţia influenţa politicii frecvenţionale a livrărilor (reaprovizionărilor) asupra eficienţei cu care se desfăşoară procesele de stocare. viteza de rotaţie a acestuia. organizare şi desfăşurare a proceselor de stocare cât mai mici. costul unei reaprovizionări este în medie de circa 2700 lei. se prezintă în tabelul I. De regulă.900 Pornind de la această situaţie iniţială (tabelul I) şi ţinând cont de amplitudinea influenţei fiecărei grupe (exprimată prin valoarea necesarului) asupra volumului capitalului circulant. care prin valoarea mare în consum infuenţează hotărâtor volumul capitalului circulant şi. ne propunem o nouă strategie în stabilirea frecvenţei reaprovizionărilor. ele se transmit asupra principalilor indicatori folosiţi în aprecierea activităţii economico-productive şi financiare a întreprinderilor. la materialele din zona A.Distribuţia şi logistica mărfurilor economice.pdffactory.500 287 PDF created with pdfFactory trial version www.200 i 2 700 x 2. ca şi frecvenţa livrărilor (reaprovizionărilor). în situaţia iniţială.

7 Modificări (±) la stocul curent A B C TOTAL Reducerea stocului maxim determină în continuare efecte favorabile economice concretizate în reducerea necesarului de suprafaţă de depozitare.com .45 22.041.375.750 11.083. Tabelul IV Varianta iniţială nouă zile 28.7 0 +1. rastele.Distribuţia şi logistica mărfurilor Modificarea frecvenţei livrărilor (în concepţia prevăzută) determină o serie de efecte economice favorabiie între care amintim: a.7 0_ +875 -1. tabelul V).5 şi creşterea numărului de rotaţii de la 12.0 rotaţii/an tabelul IV). pe de altă parte. stelaje etc.167 1.5 mediu 2. accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului clrculant.5 1._- Economii (-) lei 288 PDF created with pdfFactory trial version www.1rovizionari (1) Cheltuieli de aprovizionare totale Cheltuieli de depozitare-păstrare (2) TOTAL ECONOMII (1+2) 2900 7830000 831000 Situaţia nouă 2500 6750000 656000 400 -1080000 -175000 -1255000 . tabelul V).167 1. Reducerea stocului mediu de producţie ca urmare a diminuării celui maxim asigură: pe : de-o parte.62 16.500 8.62 la 16. reducerea cheltuielilor de aprovizionare cu 1080000 lei (400 număr de reaprovizionări care nu. reducerea cheltuielilor de depozitare-păstrare a materialelor (în cazul de faţă cu 175000 lei. care în situaţia exemplului s-ar concretiza în scăderea numărului de zile ale unei rotaţii de la 28.167 3.7 lei reducerea stocului mediu x 15% .5 1.084 iniţială mediu 4.).se mai efectuează x 2700 lei pe o reaprovizionare) şi a cheltuielilor de depozitare-păstrare cu 175000 lei (1166.5 875 5.542 nouă maxim 4.041. mii lei (tabelu1 III) Tabelul III Zona Stocul curent valoric în situaţia (mii lei) maxim 8.pdffactory.333. de mijloace de transport şi pentru depozitare (rafturi.750 -2. a necesarului de forţă de muncă şi a fondului de salarii aferent. rotaţii/an 12.cat reprezintă procentul acestor cheltuieli faţă de valoarea stocului mediu.2 maxim -4.083.5 583.5 Viteza de rotaţie în nr.750.45 la 22.7 583.7 mediu -2. Tabelul V Indicatorul iniţială Număr de reaprovizionări totale . a necesarului de fonduri financiar-valutare pentru acoperirea contravalorii partizilor de materiale achiziţionate la un moment dat.7 mii lei şi respectiv 1166. ~~nar de rea.166.750 4.083.0 b. reducerea stocului curent maxim şi mediu cu 2333.

Metoda minim .maxim care prevede ca urmărirea existenţei şi mişcării stocurilor efective în depozitele întreprinderilor să se realizeze cu aceeaşi exigenţă pentru toate materialele. astfel încât să se cunoască permanent situaţia reală şi să se intervină preventiv şi operativ pentru menţinerea lor la nivelul stabilit. înscrierea în fişele de magazie şi urmărirea de către gestionar a evoluţiei lor pe parcurs astfel încât. a activităţii generale a întreprinderii. Stabilirea limitelor economice maxime şi minime ale stocurilor de producţie pe elemente componente (curent. indiferent de importanţa acestora în procesul de producţie. la atingerea nivelelor de alarmă sau de aprovizionare. fenomen care conduce la întreruperea alimentării consumului.pdffactory. se impune în continuare cunoaşterea existenţei şi mişcării lor în depozitele întreprinderilor deţinătoare. ca şi a celor de depozitarepăstrare va determina diminuarea în mod corespunzător a cheltuielilor de producţie şi creşterea pe această cale a eficienţei activităţii de aprovizionare-stocare. la determinarea mărimii şi structurii lor. METODE DE URMĂRIRE ŞI CONTROL AL DINAMICII STOCURILOR Gestiunea economică a stocurilor nu se limitează numai la dimensionarea acestora. 289 PDF created with pdfFactory trial version www. 8. În figura 8. fie suprastocarea sau formarea stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare (şi deci imobilizarea iraţională pe perioade lungi a unor resurse materiale şi financiare).8. În acest scop se pot folosi mai multe metode. Urmărirea stocurilor în raport cu limitele stabilite anticipat se poate face prin controlul sistematic direct al fişelor de magazie sau prin elaborarea de grafice comune în care se fac înregistrări permanente. o dată stabilite tipurile şi limitele de constituire a stocurilor de producţie. aceasta cuprinde şi tehnicile şi instrumentele de conducere a proceselor de stocare. de urmărire a dinamicii stocurilor efective. în raport cu limitele estimate.8 se arată evoluţia mişcării stocului efectiv faţă de limitele minime şi maxime estimate pe criterii economice sau nu (dar considerate normale). în funcţie de caz. care au rolul de a preveni fie epuizarea stocurilor. să se declanşeze acţiuni operative pentru menţinerea acestora între nivelele estimate. De aceea. Metoda constă în desfăşurarea acţiunii de urmărire a evoluţiei stocurilor efective pe parcursul a trei etape respectiv: a. de siguranţă). Apare deci necesară introducerea în cadrul limitelor maximă şi minimă ale stocului estimat a unor "niveluri de alarmă de aprovizionare" declanşatoare pentru acţiuni care se impun.Distribuţia şi logistica mărfurilor Reducerea cheltuielilor de aprovizionare. Între acestea. amintim: 1.com .

Distribuţia şi logistica mărfurilor Cantităţi(kg) 9000 8000 7000 Stoc peste limita normală prestabilită Limita maximă prestabilită 6000 Nivel de alarmă maxim 5000 4000 3000 Nivel de alarmă minim 2000 Limita minimă prestab. stocurile din zona de importanţă A vor fi urmărite zilnic. a operativităţii relativ reduse în activitatea de urmărire a stocurilor. ea poate fi folosită însă prin introducerea şi aplicarea sistemelor informatice.8 Semnalizarea de către gestionar a compartimentului de aprovizionare asupra situaţiei stocurilor la un moment dat (în cazul când limitele de alarmă sau de aprovizionare sunt atinse sau depăşite). la câteva zile (de exemplu. 1000 Stoc de siguranţă zile 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 Figura 8. Pentru stocurile de materiale care sunt cuprinse în a doua grupă de importanţă. se are în vedere faptul că o parte din materialele care sunt repartizate în zona B prezintă caracteristici apropiate de cele din prima grupă de importanţă (A). Stabilirea de către compartimentul de aprovizionare a măsurilor menite să asigure prevenirea situaţiilor nefavorabile care se întrevăd. săptămânal sau de mai multe ori pe săptămână.pdffactory. însă greu de aplicat la unităţile economice cu o nomenclatură largă de materiale. nivelul stocului. pentru activitatea de urmărire şi control se aplică acelaşi principiu al "tratării diferenţiate" care stă şi la baza dimensionării stocurilor.com . care utilizează mijloace moderne de calcul electronic cu ajutorul cărora se poate cunoaşte operativ evoluţia stocurilor pe tot parcursul perioadei (oricât de largă este nomenclatura materială care trebuie aprovizionată-depozitată). Sistemul ABC. 290 PDF created with pdfFactory trial version www. 2. astfel. b. procesul de urmărire şi control urmează a se desfăşura la intervale mai mari de timp (de două-trei ori pe lună sau o dată pe lună). tendinţele care se întrevăd pentru consum în raport cu ritmul şi volumul intrărilor de materiale. potrivit căruia. implicit. fapt pentru care urmărirea şi controlul dinamicii stocurilor se pot realiza după o politică relativ asemănătoare. în special datorită volumului mare de muncă şi. lună) manifestându-se maximă exigenţă în aprecierea stadiului în care se află procesul de stocare. Metoda este utilă. c.

maxim etapa a.com . 291 PDF created with pdfFactory trial version www. cu dimensiunea influenţei stocurilor specifice asupra volumului capitalului circulant al unităţii economice. rolul şi importanţa materialelor în desfăşurarea activităţii de producţie. a stadiului şi tendinţelor proceselor efective de stocare şi care trebuie să se asigure în aceeaşi concepţie prezentată la metoda minim .pdffactory. respectiv trimestrial sau cu prilejul efectuării operaţiilor de intrare sau ieşire (eliberare a unor cantităţi de materiale pentru consum).Distribuţia şi logistica mărfurilor Stocurile materiale repartizate în grupa a treia de importanţă pot fi controlate la intervale mai mari de timp. Această tehnică de urmărire şi control este în concordanţă cu natura. Şi acest sistem de urmirire şi control presupune să fie cunoscută baza de raportare (de comparaţie).

de siguranţă. d) alimentarea cererilor pentru consum pe intervalul dintre două aprovizionări succesive. în curs de transport. de siguranţă. pentru transport intern. costurile de producţie. proprietăţile fizico-chimice ale resurselor. viteza de rotaţie. Ca indicator important. b) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasării materialelor de la furnizor la consumator. viteza de rotaţie. viteza de rotaţie. indicatori ai planului de aprovizionare. b) stocului de iarnă. de condiţionare. durata de comandă-aprovizionare.com . stocul curent. pentru transport intern. e) stocului de conjunctură. venitul unităţii economice. normele de consum. e) capitalul social. profitul. c) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasării resurselor de la depozitul central la subunităţile de consum ale întreprinderii. de condiţionare. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite în deplasarea fizică a resurselor materiale de la sursa de furnizare la destinatar poate condiţiona nivelul: a) stocului de siguranţă. d) stocului curent. de condiţionare.9. normele de consum. viteza de rotaţie. stocul curent. de siguranţă. c) capitalul social. pentru transport intern. TESTE-GRILĂ 1. 292 PDF created with pdfFactory trial version www. b) capitalul social. venitul unităţii economice.pdffactory. Stocul curent asigură: a) alimentarea cererilor de consum pe timpul condiţionării materialelor. volumul şi structura producţiei. stocul de producţie intră în corelaţie cu: a) capitalul social. venitul unităţii economice. în curs de fabricaţie. d) capitalul social. pentru transport intern. de iarnă. cantitatea minimă livrabilă în condiţii economice avantajoase. în curs de transport. volumul şi structura producţiei. venitul unităţii economice. volumul şi structura producţiei. venitul unităţii economice. folosibil în aprecierea activităţii economice a întreprinderii. costurile de producţie. viteza de rotaţie. c) stocului de condiţionare. 4.Distribuţia şi logistica mărfurilor 8. a) b) c) d) e) 2. e) alimentarea cererilor de consum pe perioada de întrerupere a livrărilor de la furnizor. normele de consum. stocul curent. stocul curent. de iarnă. costurile de producţie. 3. de iarnă. profitul. de condiţionare. costurile de producţie. Stocul de producţie cuprinde: stocul curent. Precizaţi combinaţia integral adevărată. în curs de transport. Precizaţi textul considerat integral adevărat. volumul şi structura producţiei. în curs de transport. Precizaţi combinaţia integral adevărată. speculativ. de desfacere. durata de comandă-aprovizionare. de siguranţă. de iarnă. de livrare.

5. viteza de rotaţie a capitalului circulant.com . capacitatea de depozitare. prevenirea lipsei de resursă în stoc. proprietăţile fizico-chimice ale resurselor. amplasamentul stocurilor. 6. când trebuie emisă comanda de aprovizionare?. 7. amplasamentul stocurilor. volumul şi structura producţiei. capacitatea de depozitare. ce efort financiarvalutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune? b) ce trebuie aprovizionat şi stocat?. care sunt consecinţele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii? ce volum de producţie trebuie fabricat? d) ce trebuie aprovizionat şi stocat?. capacitatea de depozitare durata de condiţionare-pregătire. periodicitatea fabricaţiei la producători. periodicitatea fabricaţiei la producători. în ce cantitate?. periodicitatea fabricaţiei la producători. Factorii care influenţează nivelul de formare a stocului de producţie sunt: a) durata estimată a sezonului de iarnă. estimată a sezonului de iarnă. când trebuie emisă comanda de aprovizionare?. b) durata estimată a sezonului de iarnă. ce volum de producţie trebuie fabricat?. în ce cantitate?. menţinerea unor legăturii permanente cu furnizorii. Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune? Precizaţi combinaţia integral adevărată. proprietăţile fizico-chimice ale resurselor materiale . durata de comandă-aprovizionare. amplasamentul stocurilor. e) durata de comandă-aprovizionare. 293 PDF created with pdfFactory trial version www. se are în vedere răspunsul la întrebările: a) ce trebuie aprovizionat şi stocat?. care sunt condiţiile de primire-recepţie a resurselor sosite de la furnizor?. c) durata estimată a sezonului de iarnă. când trebuie emisă comanda de aprovizionare?. care sunt consecinţele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţiî economice a unităţii? c) ce trebuie aprovizionat şi stocat?. durata de comandă-aprovizionare. volumul şi structura producţiei. când trebuie emisă comanda de aprovizionare?.Distribuţia şi logistica mărfurilor Precizaţi tipul de stoc care răspunde corect întrebării. amplasamentul stocurilor. d) durata estimată a sezonului de iarnă. care sunt consecinţele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii ? e) ce trebuie aprovizionat şi stocat?. ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune?. ce volum de producţie trebuie fabricat?. costul de producţie proprietăţile fizico-chimice ale resurselor materiale. în ce cantitate?.pdffactory. viteza de rotaţie a capitalului circulant. durata estimată a sezonului de iarnă . nivelul veniturilor. Obiectivele in conducerea proceselor de stocare sunt: a) menţinerea stocurilor efective în limitele estimate. durata de comandă-aprovizionare. ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune?. în ce cantitate?. în ce cantitate?. păstrarea integrităţii caracte-risticilor fizico-chimice a resurselor pe timpul stocării. deţinerea şi utilizarea lor. periodicitatea fabricaţiei la producători. Precizaţi combinaţia considerată integral adevărată. În conturarea strategiei în domeniul stocurilor şi stabilirea politicii de acţiune pentru formarea.

păstrarea integrităţii calitative a resurselor pe timpul stocării. păstrarea integrităţii proprietăţilor fizico-chimice ale resurselor materiale pe timpul stocării. perioada gestiune. necesarul pentru îndeplinirea programului de producţie. volumul producţiei. necesarul pentru îndeplinirea programului de producţie. intervalul între două aprovizionări succesive.com . menţinerea stocurilor efective în limitele estimate. costul de lansare a comenzii de aprovizionare d) necesarul de aprovizionat. c) cererea pentru consum. lotul de livrare. lotul de livrare. Modalităţile de acţiune care asigură îndeplinirea obiectivelor specifice conducerii proceselor de stocare sunt: a) aplicarea unor metode şi tehnici eficiente şi de utilitate practică în urmărirea dinamicii stocurilor efective în raport cu limitele estimate.pdffactory. formarea unor stocuri minime. valorificarea operativă a stocurilor devenite disponibile. aplica unor metode şi tehnici eficiente în controlul evoluţiei stocurilor efective. momentul calendaristic de declanşare a acţiunii de aprovizionare. costul de producţie. d) satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei. c) prevenirea lipsei de stoc. satisface pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei. menţinerea stocurilor efective în limitele estimate. prevenirea suprastocării. menţinerea stocurilor efective în limitele estimate. Elementele funcţionale care asigură caracterizarea proceselor de stocare şi contribuie la dimensionarea stocurilor sunt: a) cererea pentru consum. prevenirea suprastocării şi a lipsei de stoc. e) menţinerea unei legături permanente cu furnizorii. 9. necesarul de aprovizionat. valorificarea operativă a stocurilor disponibile. b) folosirea unui sistem informaţional cuprinzător care să evidenţieze în orice moment starea proceselor de stocare. asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare. folosirea unor metode exigente în dimensionarea stocurilor. urmărirea sistematică a livrărilor programate pentru prevenirea întârzierilor. menţinerea unor legături permanente cu furnizorii aplicarea unor metode eficiente şi de utilitate practică în urmărirea dinamicii stocurilor efective în raport cu limitele estimate. 8. necesarul de aprovizionat. Precizaţi combinaţia considerată integral adevărată. c) prevenirea lipsei de stoc. b) cererea pentru consum. Precizaţi combinaţia integral adevărată. norma de consum. costul de lansare a comenzii.Distribuţia şi logistica mărfurilor b) formarea unor stocuri minime necesare. menţinerea stocurilor efective în limitele estimate. valorificarea operativă a stocurilor devenite disponibile. costul suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc. menţinerea unor legături permanente cu furnizorii. perioada de gestiune. lotul de livrare. e) păstrarea integrităţii fizico-chimice a resurselor pe timpul stocării. 294 PDF created with pdfFactory trial version www. perioada de gestiune. formarea unor stocuri minime. d) folosirea unor modele economico-matematice adecvate scopului urmărit. aplicarea unor modele exigente în dimensionarea stocurilor.

b) reducerea cheltuielilor cu depozitarea. nivelul de alarmă stabilindu-se la limita stocului de siguranţă. Precizaţi tipul de stoc care răspunde corect la întrebare. c) pentru transport intern. al cărui nivel se extrapolează la momentele calendaristice de comandă. Precizati textul considerat neadevărat. necesarul de aprovizionat. Precizaţi combinaţia integral adevărată. b) aprovizionarea în loturi de mărimi diferite. d) amplificarea efectului uzurii morale. declanşarea comenzii de aprovizionare se realizează când se atinge nivelul de reaprovizionare. Aprovizionarea în cantităţi mai mari prezintă următoarele dezavantaje: a) creşterea stocului maxim de materiale depozitate. d) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime.Distribuţia şi logistica mărfurilor e) cererea pentru consum. 12.pdffactory. Aprovizionarea în cantităţi mai mici prezintă următoarele avantaje: a) formarea unor stocuri mai mici şi accelerarea astfel a vitezei de rotaţie a activelor circulante aferente resurselor materiale. intervalul între aprovizionări este neegal.com . nivelul de alarmă stabilindu-se la limita stocului de siguranţă. 11. 295 PDF created with pdfFactory trial version www. două aprovizionări succesive. nivelul de alarmă se stabileşte peste limita stocului de siguranţă. e) evitarea degradărilor calitative prin stocarea pe durate mai scurte de timp. Tipului de "gestiune cu două depozite" îi sunt specifice următoarele caracteristici: a) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime. c) aprovizionarea în loturi de mărimi diferite. b) sporirea cheltuielilor cu stocarea. deci în cadrul stocului curent . costul stocării. c) creşterea cheltuielilor cu lansarea comenzilor de aprovizionare. predeterminate la momentele calendaristice de comandă. b) de condiţionare. nivelul de alarmă stabilindu-se la limita stocului de siguranţă. d) reducerea efectului uzurii morale. e) curent. inclusiv a efectului imobilizării ca atare a resurselor financiare. Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influenţează nivelul stocului: a) de siguranţă. d) de iarnă. 13. Precizati textul considerat neadevărat. e) diminuarea flexibilităţii şi mobilităţii stocurilor în situaţiiie care impun acţiunea în acest sens. predeterminate la momentele calendaristice de comandă care nu se cunosc dinainte (aspect care reprezintă elementul de dificultate). volumul producţiei. lotul de livrare. 10. c) reducerea costului total cu comandarea sau lansarea comenzilor. deci în cadrul stocului curent. intervalul între.

arie de cuprindere mare. Precizati textul considerat neadevărat. sau livrarea cu anticipaţie a resurselor. adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul. e) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul. b) reconstituirea urgentă a stocului indiferent de efortul necesar şi sursa de provenienţă a materialelor. deplină concordanţă cu fenomenele reale. nivelul de alarmă fiind stabilit la limita de formare a stocului de siguranţă. b) grad ridicat de utilitate practică. deplină concordanţă cu fenomenele reale specifice proceselor de stocare. e) folosirea în transportul materialelor a unor mijloace cu viteză de circulaţie mare. d) formarea de stocuri anticipate. 16. deplină concordanţă cu fenomenele reale ale proceselor de stocare. reducerea la minimum a imobilizărilor de resurse materiale în stocuri. operativitate în derularea proceselor de stocare. Precizaţi combinaţia integral adevărată. Înregistrarea fenomenului de lipsă de resursă materială în stoc implică stabilirea unor decizii de genul: a) impulsionarea furnizorilor pentru respectarea termenelor de livrare prestabilite. sunt: a) grad ridicat de utilitate practică. 14. adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul. accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant. manipulare. supleţe în aplicare. arie de cuprindere mare. Cerinţele de bază. operativitate în derularea proceselor de stocare. b) transmiterea comenzilor prin cel mai operativ sistem agregat de furnizori. operativitate în derularea proceselor de stocare. reducerea la minim a imobilizărilor de materiale în stocuri. 296 PDF created with pdfFactory trial version www. c) aprobarea consumului din stocul de siguranţă.pdffactory. arie de cuprindere mică. c) grad ridicat de utilitate practică. Reducerea la minimum a timpului de comandă-aprovizionare se asigură prin: a) aprovizionarea de la cei mai apropiaţi furnizori. 15. supleţe în aplicare. care prin respectare asigură viabilitatea unui sistem de gestiune a stocurilor. d) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul.com . c) pregătirea spaţiilor de primire-recepţie la sosirea lotului de materiale de la furnizori: d) mecanizarea complexă şi automatizarea operaţiilor de încărcare-descărcare. accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant. e) acceptarea lipsei de stoc. Precizaţi combinaţia integral adevărată. adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul.Distribuţia şi logistica mărfurilor e) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime. Precizati textul considerat neadevărat. a căror comandă de aducere se declanşează la momentul atingerii nivelului de reaprovizionare. reducerea la minimum a imobilizărilor de materiale în stocuri. operativitate în derularea proceselor de stocare.

01 24.04 24. Pe această bază: 297 PDF created with pdfFactory trial version www.500 tone pe an. 18. d) necorelarea ritmurilor şi momentelor de aducere a materialelor cu cele de consum a acestora. d) menţinerea în stoc pentru folosirea probabilă în perioade următoare. Căile de valorificare a stocurilor devenite disponibile sunt: a) folosirea materialelor din asemenea stocuri chiar în unitatea deţinătoare pe alte destinaţii de consum. • preţul unitar de aprovizionare a resursei materiale este de 100 lei pe tonă.90 lei/tonă/zi. Precizati textul considerat neadevărat. la unităţi specializate in comercializarea de materiale şi produse c) comercializarea prin burse de mărfuri. Cauzele care conduc la formarea de stocuri neeconomice: a) supradimensionarea necesarului. e) valorificarea prin recuperarea cel puţin a substanţei utile din produsele care nuşi găsesc întrebuinţare în forma iniţială. c) depozitarea şi conservarea în condiţiî corespunzătoare a resurselor materiale. e) schimbarea profilului de activitate. dacă se justifică economic. Se dau elementele: • necesarul de aprovizionat este de1. Datele privind intrările efective de materiale înregistrate în anul de bază sunt precizate în tabelul următor: Materia primă Data intrării în depozit 15. b) livrarea materialelor de către furnizor la alte termene faţă de cele stabilite iniţial.06 Cantitatea efectiv intrată (tone) 800 500 300 200 Intervalul efectiv înregistrat până la 15.02 05. Precizati textul considerat neadevărat.com . Necesarul pentru consum este de 3.01 a fost de 30 de zile.Distribuţia şi logistica mărfurilor 17. • cheltuielile de lansare a comenzii de aprovizionare este de 607. In aceste condiţii: Stocul de producţie maxim fizic este de: a) b) c) d) e) 400 to 800 to 600 to 400 to 800 to Stocul de producţie minim în zile este de: 40 20 30 20 40 20.600 tone. pentru valorificare.50 lei pe lot. • cheltuielile de stocare este de 0.pdffactory. b) apelarea. 19.

000 lei 300. 17. preţul de cumpărare (negociat) este de 400 !ei/tonă.5 zile 42 zile Costul minim este de.000.280 18. cheltuielile suplimentare (C2) generate de s<r sunt de 2. Se dau datele: • necesarul este de 3600 tone.280 lei 151.000 lei 366.com .300 lei 151.000 lei 300. Pe această bază: Lotul economic este de: a) b) c) d) e) 65 75 75 65 85 tone tone tone tone tone Intervalul optim este de: 30 30 15 30 15 zile zile zile zile zile Costul minim este de: 366.000 lei 174.000 lei.000 lei 22.5 zile 42 zile 37. • intervalul de reluare a producţiei la furnizor este de 30 de zile.08 lei pe tonă şi pe an: • costul de lansare este de 400 lei pe o comandă de aprovizionare.000 lei 366. Se cunosc următoarele date : pierderile (C1) determinate de s>r sunt de 400.280 12.280 lei Lotul economic este de: a) b) c) d) e) 150 50 75 75 100 tone tone tone tone tone • • • • 21.000 lei.870 lei lei lei lei lei • • • 23. În acest context : Lotul economic este de: a) b) c) d) e) 345 425 375 375 345 tone tone tone tone tone Intervalul optim este de: 37. Se dau elementele: necesarul de aprovizionat este de 900 tone. • costul de transport este de 500 lei/lot.640 17. distribuţia statistică a cererii se prezintă în tabelul următor: 298 PDF created with pdfFactory trial version www.5 zile 37.pdffactory.Distribuţia şi logistica mărfurilor Intervalul optim este de: 36 12 18 18 24 zile zile zile zile zile Costul minim este de: 150.680 8. • costul stocării este de 46.300 lei 174. costul stocării este de 20% faţă de preţul de cumpărare: costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 250 lei.

2 20 0..68 zile 19.pdffactory.000 kg. datele privind evoluţia cererilor pentru consum pe 10 luni se prezintă în tabelul următor: 1 50 2 80 3 40 4 100 5 30 6 20 7 150 8 70 9 10 10 50 Luna Cererea(tone) • potenţialul de livrare al furnizorilor este de 80%.24.500 kg 15. căruia îi corespunde un coeficient de siguranţă de 1.84 zile 25..000 kg 39.1 >50 0.Distribuţia şi logistica mărfurilor Cererea(tone) Distribuţia statistică 0 0.500 kg 16.com .49 zile 19. Se cunosc elementele: • necesarul pentru consum este de 900.2 5 6.00 zile 39. 299 PDF created with pdfFactory trial version www.980 kg 39. • abaterea medie pătratică a producţiei lunare este de 1.980 kg Stocul de siguranţă în zile este de: 18.0 • • • 24. Se dau elementele: producţia de realizat este de 36.000 buc.45 5 • • • 26..500 buc. Se dau datele: numărul de materiale care compun nomenclatorul de aprovizionat este de 500. indiferent de zona de importanţă din care face parte resursa materială. Pe această bază: Stocul de siguranţă fizic este de: a) b) c) d) e) 36. necesarul valoric pe ansamblul resurselor este de 6 milioane lei.680 kg 32. • producţia medie lunară este de 7.680 kg 36. • coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului este de 1.24. norma de consum este de 20 kg/buc..250 kg 12.0 10 0.3 40 0.500 kg Stocul de producţie minim in* zile este de: 6.125 kg 15.2 6.875 buc.84 zile 16.4 30 0. numărul de aprovizionări pe articol in varianta iniţială este de 4. Pe această bază: Stocul de producţie maxim fizic este de: a) b) c) d) e) 23. • numărul de zile lucrătoare pe lună este de 20.

000 200. de 6 pentru zona B şi de 2 pentru zona C.000.Distribuţia şi logistica mărfurilor în noua situaţie numărul de aprovizionări pe articol şi an va fi de 12 pentru zona A.000 lei pentru o comandă.000 uv 15.000 uv 10.pdffactory. • costul de depozitare-stocare este de 20% faţă de valoarea medie a stocului. În aceste condiţii: • • • • Lotul este de: a) b) c) d) e) 1000 2000 500 2000 1000 tone tone tone tone tone Intervalul o 36 72 18 72 10 timpul este de: zile zile zile zile zile Costul minim este de: 216.000. preţul de achiziţie al materiei prime este de 20.000.000. cheltuielile de lansare sunt de 800.000 uv 15.000 261.300 uv Economia la cheltuielile de depozitare-stocare este de: 85. • costul unei reaprovizionări este în medie 150.000 uv 75. Se dau elementele: necesarul de aprovizionat -10.000 lei/tonă. Pe această bază: Economia la cheltuielile cu reaprovizionarea este de: a) b) c) d) e) 15.com . pentru cumpărarea şi stocarea resursei întreprinderea apelează la credit pentru care plăteşte o dobândă de 80% pe an.000 uv 85.000.000 216.000 tone.000 uv • 27.000 261.000 uv 75.150 uv 15.000 uv.000 lei lei lei lei lei 300 PDF created with pdfFactory trial version www.000 uv 75.

com . Pe baza acestor elemente se cere să se calculeze cantitatea economică de comandă-aprovizionare şi elemente asociate.000 to/an.000 Y ∗ = ∗a = = 10 aprovizionări/an n 100 • intervalul optim între aprovizionările sucesive (I*): θ 360 I∗ = ∗ = = 36 zile y 10 • costul optim al aprovizionărilor pe întregul an (Ca*): ∗ C a = 2 N a C1θC s + N a × p = 2 × 1.pdffactory. se au în vedere următoarele date: • necesarul de aprovizionat (Na) =1.000 tone pe an.000 × 153 × 360 × 0. iar cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 180 uv.060 uv 2.000 × 153 = 100 tone = 360 × 0. cheltuielile de stocare sunt de 25 uv pe tonă şi an. iar în a opta • 301 PDF created with pdfFactory trial version www. din care pentru şapte aprovizionări comenzile se emit la nivelul optim.10. • cheltuielile de lansare (C1) =153 uv/lot.000 y ∗ = ∗a = = 8.000 × 180 n∗ = = = 120 to Cs 25 frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*): N 1. Rezolvare : • cantitatea economică de comandă-aprovizionare (n*): 2 N a C1 2 × 1. deci avem două ariante: • prima variantă în care se iau în calcul opt aprovizionări pe an. Rezolvare: • funcţia costului anual de aprovizionare-stocare (Ca) aplicabilă în acest caz este următoarea: N n C a = a C1 + θC S + N a × p n 2 • lotul optim de comandă aprovizionare (n*): n∗ = • 2 N a C1 2 × 1.000 × 300 = 303.085 + 1. Preţul de achiziţie al resursei materiale este de 500 uv pentru o tonă. Necesarul de aprovizionat cu profile laminate la o întreprindere specializată în construcţii metalice este de 1. Pentru elaborarea programului şi bugetului de aprovizionare cu tablă inox pentru o întreprindere producătoare de utilaje destinate industriei alimentare. APLICAŢII PRACTICE REZOLVATE 1. • cheltuieli de stocare (Csz) = 0.Distribuţia şi logistica mărfurilor 8.085 uv/to-zi.085 θC s frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*): N 1. • preţul unitar de achiziţie (p) = 300 uv/to.33 aprovizionări/an n 120 Frecvenţa aprovizionărilor trebuie să fie întotdeauna un număr întreg.

069 2 = 15.000 − 120(9 − 1) × 40 × 0.069 + 2 1.440 uv/an 9 aprovizionări 9 x 180 =1.552.380uv / an 1. care se determină cu ajutorul relaţiei: C C sz = sa θ • cheltuielile de aprovizionare-stocare anuale .069 + 2 1.440 + 1.552. • a doua variantă are în vedere derularea a nouă aprovizionări pe an.5 = 2.pdffactory.5 uv/an 120 (9 − 1)× 40 × 0.5 uv/an 3.000 uv/an Ca Din datele cuprinse în tabelul de mai sus reiese că varianta întâi este mai economică.620 + 1.000 × 180 × 25 + 1.992. ca urmare: • frecvenţa optimă a reaprovizionărilor este: y ∗ = 8 aprovizionări/an • intervalul optim între aprovizionările successive( l ∗ ) θ 360 l∗ = ∗ = = 45 zile y 8 ∗ • costul optim al aprovizionărilor pe an( C a ): ∗ C a = aN a C1C s + N a × p = 2 × 1.080 tone ţeavă galvanizată.380 = 3. din care în opt dintre acestea comenzile se stabilesc la nivelul cantităţii economice de comandă-aprovizionare.Ca (exclusiv costul cumpărării): Ca = Cla + Csa Determinările concrete ale acestor categorii de cheltuieli sunt efectuate în tabelul următor: Categoria de cheltuieli Cla Varianta cu: 8 aprovizionări 8 x 180 =1.620 uv/an C sa 120 (8 − 1)× 45 × 0.com .Distribuţia şi logistica mărfurilor se prevede aducerea diferenţei de cantitate care a mai rămas din necesarul de aprovizionat. iar în a noua se prevede aducerea cantităţii care a mai rămas pentru completarea necesarului stabilit iniţial. O firmă producătoare de biciclete stabileşte un necesar anual de 1.992.069 2 = 1.000 − 120(8 − 1) × 45 × 0.5uv / an 1.000 × 500 = 502. Alegerea variantei economice presupune compararea costurilor totale pe care le antrenează fiecare situaţie şi al căror nivel se calculează astfel: • cheltuielile de lansare anuale (Cla): Cla = C1 × y • cheltuieli de stocare anuale (Csa): n N − n( y − 1) C sa = ( y − 1) × l × C sz + × l × C sz 2 2 în care CSZ reprezintă cheltuielile de stocare zilnice. fără a prevede formarea stocului la sfârşit de perioadă de 302 PDF created with pdfFactory trial version www.

iar cele de transport 177.5 uv pe lot. • coeficientul optim de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la furnizor este de 1. Rezolvare: Funcţia costului avută în vedere de aplicaţie este următoarea: k × i p × cmz 360 360 C a = C1 × + Ctr × + Cs × k × ip k × ip 2 în care : ip =intervalul de reluare a producţiei la furnizor.080 = 135 tone n* = * = y 8 costul optim al aprovizionării este de 5.400 uv pe an: k * × i p × cmz 360 360 C = C1 × * + Ctr × * + Cs × 2 k × ip k × ip * * C a = 160 × 360 360 1.5 × + 40 × = 5. O întreprindere specializată în depanarea de aparatură electronică şi electrocasnică îşi propune formarea unui stoc optim pentru componenta „microprocesorului AC-"1110". k =coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la furnizor iP.5 × 30 2 4.Distribuţia şi logistica mărfurilor gestiune. Ctr = cheltuielile de transport a unui lot.pdffactory.5 2 cmz × i p × C s 3 × 900 × 40 • intervalul optim între aprovizionările succesive este de 45 zile: I*=K*x ip=1. În aceste condiţii: • consumul mediu zilnic este de 3 tone pe zi: N pl 1.5 × 30 1.5)360 = = 1.080 cmz = = = 3 tone/zi 360 360 în care Npl reprezintă necesarul anual pentru consum. Să se determine lotul optim şi elementele asociate. cele de lansare 160 uv pe lot.5 x 30=45zile frecvenţa optimă este de 8 reaprovizionări pe an: θ 360 y∗ = * = = 8 aprovizionări/an l 45 cantitatea economică (lotul optim) de comandă-aprovizionare este de 135 de tone: N a 1. În acest sens. cmz = consumul mediu zilnic. Cheltuielile de stocare anuale sunt de 40 uv pe tonă. se are în vedere că pierderile (C1) generate de formarea unui stoc mai mare decât cererea pentru consum sunt de 100 uv.5 × 30 × 3 + 177.5: K* = • • • 2(C1 + C tr )360 2(160 + 177.com .400uv / an 1. iar cheltuielile 303 PDF created with pdfFactory trial version www. Cl = cheltuielile de lansare-formare a unui lot de livrare. Intervalul de reluare a producţiei la furnizor ste de 30 zile.

000 [(10-8) x 0.020 ≥ _12 0.000 iar p(r ≤ s) reprezintă probabilitatea cumulată a cererii pentru consum şi este calculată in tabelul următor : s 2 4 6 8 10 >_12 R 2 4 6 8 10 >_12 p(r) 0.000 Rezolvare: Funcţia costului avută în vedere de aplicaţie este următoarea: C s = C1 ∑ (s − r ) p (r ) +C 2 r =0 s r = s +1 ∑ (r − s ) p(r ) ∞ Funcţia devine minimă pentru acea valoare a lui p pentru care se respectă corelaţia: p(r ≤ s0 − 1) ≤ p ≤ p (r ≤ s0 ) în care p este factorul de indisponibilitate.000 1.000 4 0.030 10 0.com .000 uv.000 01850 0. Distribuţia statistică (probabilitatea de apariţie) a cererii se prezintă în tabelul următor : Cererea pentru consum (r) Probabilitatea de apariţie a cererii p(r) 2 0. Analiza datelor privind intrările "calendaristice şi cantitative de produs (cacao) în depozitul unităţii se prezintă în tabelul următor : 304 PDF created with pdfFactory trial version www. Întrucât cheltuielile de penurie (C2) sunt mai mari decât cele de suprastocare (C1).400 Kg cacao.100 + (8-8) x 0.000 Comparând valoarea lui p (de 0. de penurie sau de lipsă de resursă în stoc şi se calculează cu ajutorul relaţiei: C2 2.100 0.850 + (8-6) x 0.000 p= = = 0. ca stoc optim se alege nivelul maxim de încadrare a lui p.100 8 0. C(8) = 100[(8-2) x 0.850 0.020 + (12-8) x 0.000 p(r ≤ s) 0. cheltuielile de stocare sunt considerate neglijabile. costul minim aferent fiind de 440 uv.pdffactory. 0 firmă specializată în fabricaţia de dulciuri şi produse de cofetărie-patiserie şi-a plianificat un necesar anual de consum de 14.000 0.000] = 440 uv 5.030] + 2.950 şi 0.850 6 0.952 C1 + C 2 100 + 2.952) cu nivelele probabilităţii cumulate se constată că acest factor se încadrează între 0.980 care corespund nivelelor de şase şi opt unităţi de stoc.950 0.030 0.000 + (8-4) x 0.Distribuţia şi logistica mărfurilor suplimentare (C2) determinate de o eventuală lipsă a componentei din stoc sunt de 2.020 0. respectiv de 8 bucăţi.980 1.

03 15.com .500 240.10 24.11 1.000 14.000 500 3.500 12.400 360 40 50 × 40 50 2. inclusiv reprezentarea grafică de dinamică specifică.500 601.500 1.000 2. care se determină cu ajutorul relaţiei: I= − ∑Q i =1 n i =1 n efi efi I ∑Q efi în care : Qefi = cantităţile efectiv intrate în depozitul unităţii în anul de bază (kg).000 50 305 PDF created with pdfFactory trial version www.500 2.pdffactory.08 10. care se calculează cu ajutorul relaţiei: N pl cmz = 360 în care Npl reprezintă necesarul pentru consum.500 Intervalul de până la 25.07 31.500 1. se cere să se calculeze stocul curent şi stocul de siguranţă pentru următorul an de activitate.000 58. Totodată.03 15. normale de resursă materială în depozitul unităţii.04 04.10 24.500 2. normale înregistrate in anul de bază. Rezolvare: a) Relaţia generală de calcul a stocului curent (Scr) este următoarea: − Scr = I x cmz − în care I reprezintă intervalul mediu între două intrări succesive.000 27 37 43 80 58 40 45 X 40.08 10.500 12. se va preciza şi stocul de producţie pe nivele semnificative de formare şi modalităţi de exprimare.500 74.000 500 3. Stocul curent fizic şi în zile s-a calculat în cadrul tabelului care urmează: Data intrării în depozit a resursei Qefi -kg- I efi -zile- Qefi × I efi − I -zile cmz -kg/zi- S cr Fizic (kg) (S crz ) Zile 25.000 2.01 03. în cazul de faţă 14400 kg pe an.07 31.000 67. În baza datelor din tabelul de mai sus.11 TOTAL 1.000 1.000 21.01 03. I efi = intervalele efective dintre două aprovizionări succesive.04 04.01 a fost de 27 zile.500 601.Distribuţia şi logistica mărfurilor Momentul calendaristic al intrărilor de resursă în depozitul unităţii Cantitatea efectiv intrată Qefi (kg) 25.000 100.000 1. cmz =consumul mediu zilnic.

000 kg Scrz = i = 50 zile cmz= − 1.000 67.03 15.500 + 2.000 8.07 31.400 = 40 kg/zi 360 Scr = 50 zile x 40 kg/zi = 2.500 + 1.000 40 980 24.08 10.000 4.04 04.pdffactory. relaţia specifică de calcul fiind următoarea: S s = ∆× cmz în care ∆ reprezintă abaterea medie a intervalelor efective între intrările calendaristice înregistrate în anul de bază ( I efi ) faţă de intervalul mediu (i) al acestora.5 98.500 × 27 + 2.Distribuţia şi logistica mărfurilor I= zile 14.000 98.500 240.500 601.11 TOTAL − − Qe fi (kg) I efi (Zile) 27 37 43 80 58 40 45 X Qefi × I efi I (Zile) (Zile) 50 50 50 50 50 50 50 50 30 8 - ∆*efi ∆* × Q * efi efi ∆ (Zile) − Ss cmz Kg/zi fizic zile 1.500 12.000 306 PDF created with pdfFactory trial version www.000 500 3.000 × 37 + 500 × 43 + 3.10 24.000 1.com .500 74.000 × 58 + 2.000 58.000 100.01 03.500 2.000 + 2.000 2.000 21.500 × 40 + 1.500 90.500 b) Pentru determinarea stocului de siguranţă (SS) se utilizează metoda abaterii medii.000 + 1.500 × 45 = 50 1. se calculează cu ajutorul relaţiei: − − ∆= ∑∆ i =1 n n * efi * × Qefi ∑Q i =1 * efi în care ∆*efi reprezintă abaterile efective ale intervalelor efective I efi de la intervalul mediu(i).500 1.000 40.000 × 80 + 1.000 + 500 + 3. care se stabilesc cu ajutorul relaţiei: ∆*efi = I ef − I Asteriscul (*) semnifică faptul că în calcul se iau numai abaterile pozitive ale − intervalelor efective Iefi de la intervalul mediu  I  şi cantităţile efectiv   ( Qefi )coresupunzătoare lor: Stocul de siguranţă fizic şi în zile s-a calculat în tabelul de mai jos: Data intrării în depozit a r esur sei 25.

În acest sens. se folosesc următoarele relaţii: • pentru exprimarea în unitţăi fizice a stocului de producţie (Sp) pe nivelurile maxim. în funcţie de evoluţia specifică a acestora în perioada de gestiune.Distribuţia şi logistica mărfurilor ∆= 30 × 3.980 980 4.5 zile 3. stocurile curent şi de siguranţă în expresie fizică şi în zile.5 S p max = S cr max + S s S p = S cr + S s S p min = S s • pentru exprimarea în zile a stocului de producţie (S pz) pe nivelurie maxim şi minim: S pz max = S crz + S sz S pz min = S sz Reprezentarea grafică de dinamică a stocului de producţie estimat pe total şi componente.000 50 1. în continuare se poate preciza stocul de producţie pe niveluri de formare şi modalităţi de exprimare în funcţie de natura şi dinamica specifică celor două componente.5 zile Cunoscând.5 980 4.000 + 8 × 1. mediu şi minim: Tip stoc Nivele Maxim Mediu Minim Stocul curent fizic în zile 2.5 980 4.000 = 24.5 1.000 S s = 24.5 × 40 = 980kg − S z = ∆ = 24. astfel.com .5 Stocul de producţie Fizic în zile 2.000 0 0 − − − Stocul de siguranţă fiic in zile 980 4.pdffactory.980 54. 307 PDF created with pdfFactory trial version www. se prezintă în figura 1.000 + 1.

coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului (k) este Rezolvare: Sistemul de relaţii specific metodelor de calcul prevăzute pentru aplicare şi rezolvările concrete sunt următoarele: • pentru stocul de producţie în expresie fizică: • maxim: S P max = S cr max + S s = 42to + 30to = 72to • mediu: S p = S cr + S s = 21 to + 30 to = 51 to 308 PDF created with pdfFactory trial version www. o unitate economică dispune de următoarele date: • aprovizîonarea se face la două săptămâni .interval stabilit prin negociere cu furnizorul resursei. pe niveluri de formare şi modalităţi de exprimare. numărul de zile lucrătoare dintr-o lună (zl) a fost în medie de 21 de zile.25.com . • în anul de bază producţia lunară a unităţii (în bucăţi) a evoluat conform datelor tabelul următor : Luna Producţia lunară (qli) 1 200 2 250 3 325 4 375 5 400 6 500 7 100 8 150 9 250 10 450 11 300 • • • 1. necesarul de consum (Npl) aferent proalucţiei de executat în perioada de gestiune următoare este de 1080 tone pe an.pdffactory. În vederea stabilirii pentru resursa materială m1 a stocului de producţie pe total şi elemente componente.Distribuţia şi logistica mărfurilor Cantitate Nivel maxim- Nivel mediu Stoc curent S P max S cr − S cr min Nivel minim Sp S p min zil Ss e − Stoc de sigutanţă − I − I I = intervalul madiu între două livrări successive de la furnizor(între două reaprovizionări de la furnizor. între două reîntregiri alestocului curent) Ss= Stoc de siguranţă Figura 1 6.

exprimată în zile care se calculează cu ajutorul relaţiei: σ 120 σ '= = qmz 15 în care: qmz = producţia medie zilnică σ = abaterea medie pătratică a producţiei lunare exprimate în unităţi fizice.Distribuţia şi logistica mărfurilor • • • • • • minim: S p min = S s = 30to pentru stocul de producţie in zile: maxim: S pz max = S crz + S pz = 14 + 10 = 24 zile minim: S pz min = S sz = 10 zile pentru stocul curent fizic: maxim: S cr max = I × cmz = 14 zile × 3to / zi = 42to N pl 1. care se calculează cu ajutorul relaţiei de mai jos. aplicată în tabelul 1 în care mai sunt şi alte determinări necesare rezolvării cazului de faţă: σ= în care: qli = producţia lunii”i” n = numărul de luni pentru care producţia a fost luată în calcul.080 cmz = = = 3to / zi 360 360 mediu: S cr = S cr max ÷ 2 = 42to ÷ 2 = 21to • • minim: S cr min = 0 pentru stocul curent în zile: − − − • S cr = I = 14 zile • pentru stocul de siguranţă fizic: S s = σ '×cmz × k = 8 × 3 × 1.pdffactory. care se calculează cu ajutorul relaţiei: − ∑ (q i =1 n li − ql ) 2 n = 120buc 309 PDF created with pdfFactory trial version www.25 = 30tone • pentru stocul de siguranţă în zile: S sz = S s ÷ cmz = σ '×k = 10 zile în care reprezintă abaterea medie pătratică a producţiei lunare. q1 = producţia medie lunară.com .

500 22.200 VII 1.000 IX 600 X 400 XI 100 Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare a1 furnizorului (k) este 1.500 VIII 2.25 30 10 7. relaţia de calcul specifică fiind următoarea: SS =MAD x k în care MAD reprezintă abaterea absolută de la medie a cererilor lunare de consum (ri): 310 PDF created with pdfFactory trial version www.250 156250 11 120 5 300 ~120 21 ~15 8 3 1.000 22. Pe această bază se cere stocul de siguranţă fizic şi în zile pentru anul de plan următor pentru care necesarul de consum a fost estimat la 10080 tone. Cererile de consum de ciment înregistrate pe 11 luni din anul de bază la o întreprindere producătoare de prefabricate din beton sunt precizate în tabelul de mai jos : Luna Cererea (ri) -toI 50 II 100 III 250 IV 600 V 900 VI 1.60.500 0 156.pdffactory. n 11 Producţia medie zilnică(ritmul mediu zilnic al producţiei) se calculează astfel: q1 = i =1 − ∑q − n li = qmz Tabelul 1 n I II III IV V VI VII VIII IX X XI TOTAL q 300 = l = ≈ 15buc / zi zl 21 qli 200 250 325 375 400 500 100 150 250 450 300 3.625 10.000 2.300 − ql −   qli − ql  qli − ql    − 2 σ zl 1 qmz σ − cmz k fizic SS zile 3300 11 -100 -50 25 75 100 200 -200 -150 -50 150 0 X 10.300 = 300buc. Rezolvare: Pentru determinarea stocului de siguranţă în expresie fizică (SS) se foloseşte metoda IMPACT.000 40.com .Distribuţia şi logistica mărfurilor 3.500 2.000 40.500 625 5.

200 1. r = cererea medie de consum care se calculează cu ajutorul relaţiei: r= − − ∑r n i Determinările s-au efectuat în cadrul tabelului de mai jos: n ri − r ri − r − MAD K fizic SS Zile S fizic I 50 650 cmz = 29 = 814. Această secţie utilizează anual 450 m 3 cherestea de brad.Distribuţia şi logistica mărfurilor MAD = în care: ∑ ri − r I =1 N − n n= numărul de luni pentru care cererea a fost luată în calcul.4 509 1.700 700 600 450 100 200 7. În acest context.700 11 500 800 1. Pentru a rezolva situaţia. pentru primul ciclu de aprovizionare se stabileşte un nivel suplimentar (ns). deci practic ritmul intrărilor de resursă în depozitul întreprinderii este mai alert decât cel al comenzilor de realizare al lor.600 5600 11 509 x 1. se cer stabilirea nivelului fizic de comandă-aprovizionare şi reprezentarea grafică de dinamică a procesului de comandă-aprovizionare pentru situaţia definită. sens în care se foloseşte relaţia: 311 PDF created with pdfFactory trial version www.300 100 300 600 5. durata de comandă-aprovizionare este de 12 zile. O întreprindere specializată în producerea de ambalaje din material lemnos pentru legume şi fructe şi-a amplasat o secţie de producţie într-o zonă legumicolă.4 28 II III IV V VI VIII VIII IX X XI TOTAL 100 250 600 900 1. Prin calcule economicomatematice s-a stabilit un interval optim între două aprovizionări succesive este de 7 zile.4 29 8. Rezolvare: Suntem în situaţia în care durata de comandă aprovizionare (T) este mai mare decât intervalul optim între două aprovizionări succesive (I*).500 2.60 814.000 600 400 100 7.pdffactory.60 =814.com .

întreprinderea îşi propune aplicarea sistemului ABC de gestiune diferenţiată a stocurilor. deci o cantitate de 15 m3.de importanţă.25 = 8. destinaţia de folosire etc. comanda va fi emisă de fiecare dată cu 12 zile înainte de intrarea programată.000.75 m3 plus nivelul suplimentar (nS) prestabilit la 6. în zona A de importanţă. Nomenclatorul de materiale necesare unei întreprinderi producătoare de maşini unelte cuprinde 7820 poziţii. iar stocul curent va avea nivelul de 8.25 ns 0 5 12 14 19 26 I = τ = 12 I =7 τ = 12 τ = 12 I =7 zile Figura 2 9.25m 3 Din ciclul doi de aprovizionare intrările de resursă se succed la intervalul (I) egal cu 7 zile. Necesarul de aprovizionat pe ansamblul resurselor în expresie valorică este de 5. după principiul "valoare în consum". de 6 ori pe an pentru materialele din zona B şi de două ori pe an pentru materialele din zona C .com .000 uv.pdffactory.75 m 3 În primul ciclu de aprovizionare va fi adus un volum de cherestea egal cu stocul curent de 8. 25m 3 / zi 360 360 nS = (12 − 7 )× 1.25 = 6. Evoluţia procesului de comandă-aprovizionare pentru situaţia τ > I se prezintă în figura 2 cmz = = Cantităţi 15 N pl S cr 6. Începând cu noul an de plan. în contextul căruia are în vedere să se aprovizioneze de 12 ori pe an pentru materialele care se cuprind. sursa de provenienţă. 312 PDF created with pdfFactory trial version www. Obişnuit întreprinderea se aproviziona o dată pe trimestru cu fiecare material necesar indiferent de natura acestuia.Distribuţia şi logistica mărfurilor ns = (τ − 1) × cmz * 450 = 1.25 m3.75 m3: S cr = I x cmz = 7 x 1.

vnr = 360 vrz în care vnr reprezintă viteza în număr de rotaţii pe an. 313 PDF created with pdfFactory trial version www. cunoscând nivelul cheltuielilor de stocare care reprezintă 20% faţă de valoarea stocului mediu şi cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare care sunt de 180 uv. deci la nivelul necesarului total. cu ajutorul relaţiilor: − S vrz = V × 360 NV în care: vrz = viteza de rotaţie in zile.pdffactory. Nv = necesarul de consum exprimat valoric. Sv = stoc mediu exprimat valoric. Rezolvrea s-a efectuat în cadrul tabelului de mai jos.Distribuţia şi logistica mărfurilor În aceste condiţii. Viteza de rotaţie se calculează pe ansamblul resurselor. se cere evidenţierea efectelor economice favorabile ale noii politici frecvenţiale a aprovizionărilor specifice sistemului ABC de gestiune diferenţială a stocurilor.com .

pdffactory.Distribuţia şi logistica mărfurilor 314 PDF created with pdfFactory trial version www.com .

com .ceea ce înseamnă o mai eficientă utilizare a capitalului de care dispune întreprinderea sau pe care şi-l asigură în perioada de gestiune definită.84 mii uv). de relaţii-legături cu furnizorii) de la 31. la creşterea veniturilor. • simplificarea procesului de aprovizionare prin reducerea numărului de aprovizionări (deci. consecinţele economice favorabiie ale aplicării sistemului ABC de gestiune diferenţiată a stocurilor se concretizează în: • economii la cheltuielile de lansare a comenzilor de reaprovizionare în valoare de 281. vezi coloana 9). implicit şi sub aspect fizic. cu vânzarea previzibilă.4 rotaţii. prin reducerea stocului fizic de resurse materiale acestea pot fi închiriate unor factori interesaţi sau amenajate ca spaţii de producţie – situaţii care contribuie. ceea ce înseamnă sporirea ratei rentabilităţii activităţii generale a unităţii în cauză.pdffactory.168 uv (200/0 x 270.consecinţă care se transmite şi asupra fondului de salarii aferent care se va diminua. reducerea spaţiilor pentru depozitarea resurselor materiale. • economii la cheltuielile cu stocarea resurselor materiale în valoare de 54. deci cu 20 de zile . de mobilier pentru dotarea depozitului. Consecinţele economice favorabile concrete sunt mai extinse şi acestea se transmit în final asupra rezultatelor financiare ale unităţii.680 uv.Distribuţia şi logistica mărfurilor Sintetic. dacă avem în vedere disponibilizarea de spaţii de depozitare. implicit reducerea dobânzilor şi a altor speze bancare în cazul apelării la credite pentru cumpărarea şi stocare resurselor materiale. a necesarului de utilaje de transport.280 la 29. 315 PDF created with pdfFactory trial version www. • diminuarea stocului maxim cu 541.716. • creşterea vitezei de rotaţie a capîtalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor de la 8 rotaţii pe an la 14.520 uv (180 uv/comandă x 1.680 uv. in acelaşi timp. implicit la majorarea profitului.564 • diminuarea efortului financiar antrenat la achiziţionarea de resurse materiale.4.564 comenzi mai puţin de efectuat. deci cu 1. deci cu 6. cu 541. ceea ce înseamnă. de exemplu. durata unei rotaţii reducându-se de la 45 zile la 25 zile. prin încasarea de chirii sau obţinerea de producţie suplimentară. a personalului antrenat la desfăşurarea activităţii din cadrul depozitelor de aprovizionare .

pdffactory. 4. Intervalul optim între aprovizionările succesive este de 20 de zile.000 kg. c)reprezentări grafice de dinamică.07 20.11 Cantitatea efectiv intrată (tone) 40 15 25 30 10 20 m1 • • Intervalul efectiv între ultima intrare de până la 20.Distribuţia şi logistica mărfurilor Aplicaţii practice de rezolvat • • • • • 1. c) reprezentări grafice de dinamică. b) nivelul de comandă. minim.v.com .34. minim. Materia primă se asigură la 15 zile. Se cere: a) stocul de producţie fizic şi in zile. • Costul de stocare este de 20% faţă de valoarea medie a stocului. 1.000 kg.. Durata de comandă aprovizionare = 20 de zile.Se dau elementele: Necesarul pentru consum = 400.000 tone. Necesarul pentru consum este de 1. b) nivelul de comandă aprovizionare. 316 PDF created with pdfFactory trial version www. d) reprezentări grafice de dinamică. b) stocul de siguranţă in zile. Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului = Pe această bază se cere: a) stocul de producţie maxim. Necesarul de consum = 2.03 05. mediu. • Costul de lansare a unei comenzi de aprovizionare este de 250 u. • Datele privind intrările de resurse în depozitul întreprinderii şi cantităţile efectiv intrate se prezintă în tabelul 1: Tabelul 1 Resursa Data intrării in depozit 20. Durata de comandă aprovizionare este de 20 de zile. Abaterea medie pătratică (în zile) a producţiei lunare = 7 zile. 3. fizic şi în zile.09 10. mediu.01 10.400 tone. Necesarul pentru consum = 500. maxim.01 a fost de 45 de zile. 2. Durata de comandă aprovizionare este de 25 de zile.05 15. Se cere: a) stocul de producţie mediu fizic. c) nivelul de comandă.

62 u.21 u.150 tone.com . stocul de producţie maxim. cel de lansare al unei comenzi de aprovizionare de 180 u. Abaterea medie pătratică a producţiei lunare este de 250 unităţi. • • • • • a) b) c) d) 5. O fabrică de plicuri se aprovizionează anual cu 500. Să se determine lotul optim. nivelul de comandă. • Durata de comandă aprovizionare este de 15 zile. reprezentări grafice de dinamică. 6.Distribuţia şi logistica mărfurilor Preţul de aprovizionare al resursei materiale este de 100 u.v. lotul economic de aprovizionare şi elementele asociate. reprezentări grafice de dinamică. Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului este de 1. pe metru liniar.v. Pentru stocarea unui balot de stofă (50 ml) se cheltuieşte zilnic 0. Costul stocării u n e i tone de motorină este de 71.v..v. Se cere: i.000 kg hârtie la un preţ de vânzare al furnizorului de 100 u. 8...pdffactory. iv. iar costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 110 u.v.v. • Costul de stocare este de 6 u. ii. fizic şi in zile. • Devierea (abaterea) medie a intervalelor efective între aprovizionări faţă de media lor este de 7 zile. elementele asociate şi să se precizeze mărimea stocului de siguranţă pentru situaţia dată. Se vor realiza şi reprezentările grafice de dinamică. pe tonă. ca şi a procesului de aprovizionare-stocare.v. să se calculeze cantitatea economică de comandă-aprovizionare. pe tonă şi an.de 100 de tone şi de 2% pentru livrarea unui lot de 150 tone. Stocarea costă 44% faţă de preţul de achiziţie al resursei materiale. Se cere: lotul economic de aprovizionare şi elementele asociate.500 unităţi.25 u. Pe baza datelor de mai sus. iii. 7. costul suplimentar generat de lipsa motorinei din stoc este de 60 de ori mai mare decât cel de stocare. Producţia medie lunară este de 3. • Costul de penurie este de 250 u.v. minim. Unitatea de producţie lucrează 22 de zile pe lună.v.v. nivelul de comandă. O firmă specializată în transporturi auto consumă 25. mediu. pe tonă. • Durata de comandă aprovizionare este de 25 de zile. • Costul de lansare unei comenzi de aprovizionare este de 280 u. 317 PDF created with pdfFactory trial version www. stocul de producţie pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare. Necesarul pentru consum este de 2.30. Furnizorul de hârtie oferă o reducere de preţ de 1% pentru o comandă. O fabrică de confecţii se aprovizionează anual cu 1 milion metri liniari de stofă la un preţ de 40 u.200 tone motorină. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 140. elementele asociate (componente esenţiale ale programului de aprovzionare al unei întreprinderi) şi să se reprezinte grafic dinamica cheltuielilor pe categorii şi toate.v. pe an.

Să se determine elementele care servesc la programul optim de aprovizionare cu cherestea.20 136. Lansarea unei comenzi de aprovizionare costă 66 uv.12 Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică a cheltuielilor antrenate de procesul de aprovizionare-stocare în raport cu variaţia lotului.00 189. 40. să se precizeze lotul de livrare şi elementele asociate corespunzătoare variantei economice de aprovizionare. pierderile din suprastocare sunt de 100 uv pe unitatea de produs depozitat.09 80.30 60. Din analiza datelor înregistrate în perioada de gestiune curentă rezultă că nu este eficient ca firma să se aprovizioneze cu tablă de aluminiu la un interval egal cu cel de reluare a producţiei la furnizor. Ca urmare.pdffactory.0041 % din valoarea tonelor-zile aflate în medie în depozit. O firmă specializată în construirea de case de vacanţă şi cabane din material lemnos se aprovizionează anual cu 1080 m3 de cherestea la un preţ de 180 U V / m 3 .00 (uv) 99. se cere.com .50 118. 12. Intervalul de reluare a producţiei la furnizor este de 20 de zile. Costul stocării este teoretic considerat neglijabil: în schimb. 11. 10. preţul materiei prime este de 120 uv pe tonă. iar cuantumul imobilizărilor anuale este de 22% faţă de valoarea stocului mediu.60 171. 9. Probabilitatea de apariţie (distribuţia statistică) a cererii de consum . O întreprindere specializată în montarea de antene receptoare pentru televiziune inclusiv pentru satelit îşi propune formarea unui stoc pentru filtrul XJ 1000. Cheltuielile de penurie sunt de 40 de ori mai mari deât pierderile determinate de suprastocare. Costul stocării este de 50 uv pe tonă şi an. cheltuielile convenţional constante reprezintă 2.00 204. cheltuielile de transport pe lot sunt precizate în tabelul 2: Tabelul 2 50 60 70 80 90 1 00 108 Lotul 10 20 30 40 (tone) Cheltuieli transport 20. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv.Distribuţia şi logistica mărfurilor Pe baza acestor date. pe baza datelor de mai sus. O firmă de decoraţiuni interioare estimează un necesar de aprovizionat anual cu tablă de aluminiu de 720 de tone.35 . cantitate pe care o consumă în întregime. 318 PDF created with pdfFactory trial version www. Să se determine lotul optim şi elementele asociate cunoscând următoarele date: • • • • • necesarul anual este de 108 tone.70% din valoarea necesarului.50 153. să se calculeze elementele care conduc la elaborarea unui program optim de aprovizionare.se prezintă în tabelul 3.stabilită pe baza datelor statistice din perioade anterioare . iar cel al transportului unui lot de 250 uv. cheltuieliie variabile reprezintă 0.

14. iar costul stocării unei tone de cauciuc este de 0.v.125 25 0.00 Cererea Probabilitatea 0 0. ca şi a cheltuielilor pe categorii şi totale în raport cu variaţia lotului de livrare (aprovizionare). lipsa din stoc acestei piese de schimb generează cheltuieli suplimentare de 90 ori mai mari decât de cele stocare.70 20 0. • preţul de achiziţie al resursei materiale este de 130 u.02 În acest context se pune problema determinării stocului optim şi a costului minim aferent. Tabelul 4 ≥ 60 0. se va face şi reprezentarea grafică a situaţiilor avute în vedere de aplicaţie. Se vor reprezenta grafic situaţiile specifice cazului de faţă.v.01 50 0.v. 15.com .80 u. Într-o ţesătorie de stofe din lână.. Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică a stocului de producţie pe componente şi niveluri de formare. nivelul de comandă) care servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare şi constituirea stocului de producţie pe nivelurile specifice. costul. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 280.v.04 500 15. Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică a procesului de comandă-aprovizionare. Tabelul 5 Data intrării Cantitatea (tone) 13.07 40 0.800 15 0.40 uv pe zi.050 20 0. Pe această bază.06 600 30. 13.000 Pe această bază să se stabilească stocul optim şi costul minim aferent. intervalul de aprovizionare. pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare cunoscând următoarele date: • necesarul de consum este de 1.09 400 05. Probabilitatea de apariţie a cererii de consum la acest tip de piesă (stabilită pe baza datelor statistice privind evoluţia cererii efective înregistrată în perioade anterioare) se prezintă în tabelul 4. pe an. să se calculeze elementele (lotul de comandă-aprovizionare. frecvenţa livrărilor.20 30 0. costul stocării piesei de schimb RT 420.02 300 02.01 a fost de 30 de zile.00 10 0. Să se determine stocul de producţie pe total şi pe elemente componente. 319 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.Distribuţia şi logistica mărfurilor Tabelul 3 Cererea Probabilitatea 5 0. de la războaiele de ţesut.12 650 Intervalul înregistrat până la 13. O firmă producătoare de articole din cauciuc se aprovizionează anual cu 1.000 10 0.560 tone de cauciuc la un preţ de 150 u.01 250 28. Durata de comandă-aprovizionare este de 17 zile. înregistrate în anul anterior. sunt prezentate în tabelul 5.800 de tone. este de 60 u.025 ≥ 30 0.07 100 30. pe tonă. pe tonă • intrările calendaristice şi cantitative de resursă materială în depozitul unităţii consumatoare. în cazul apariţiei unei defecţiuni.

minim.75. durata de comandă-aprovizionare fiind cinci zile.) 1 100 2 400 3 250 4 350 5 200 6 450 7 400 8 325 9 525 10 650 11 12 600 550 Urmare a unui program de investiţii concretizat în achiziţionarea. Materia primă se aprovizionează la două săptămâni. 320 PDF created with pdfFactory trial version www. Se va reprezenta grafic dinamica stocului de producţie pe total şi componente.Se vor face şi reprezentările grafice de dinamică a cheltuielilor şi a procesului de aprovizionare-stocare. Necesarul de consum pe ansamblul resurselor materiale. la unitatea consumatoare de cornier. înregistrate în anul de bază se prezintă în tabelul 6. pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare la o întreprindere specializată în fabricarea cabinelor pentru tractoare. Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică specifică. cu precizarea nivelului fizic declanşator al acţiunii de comandă-aprovizionare. se cere estimarea stocului de producţie pe total şi componente. Necesarul de aprovizionat cu cacao al unei întreprinderi producătoare de ciocolată şi dulciuri este de 720 de tone la un preţ de 220 uv pe tonă.pdffactory. Abaterea absolută de la medie a cererii lunare de consum este de 20 m3. iar cel al stocării unui metru cub de cherestea de 32. se cere stabilirea elementelor care servesc la elaborarea programului de aprovizionare. În acest context. cantitate pe care o aprovizionează în întregime. şi precizarea nivelului de comandă fizic.30 Pe această bază. 18. Tabelul 6 Luna Producţia (buc. Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului este 1. mediu. Se cere calculul elementelor care servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare. suferă un proces de condiţionare care durează două săptămâni. Din momentul emiterii comenzii până la recepţionarea lotului de marfă se înregistrează cinci zile. pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare.Distribuţia şi logistica mărfurilor 16.160 tone pe an. • producţiile lunare. Cheresteaua. 20. pe nivele de formare şi modalităţile de exprimare. ca şi în modernizarea celor existente.v. cunoscând următoarele date: • necesarul anual pentru consum este de 2. pentru a putea fi introdusă în fabricaţie. Cheltuielile anuale de stocare s u n t de 88 uv pe tonă. iar cele de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 200 u. fizic şi în zile. iar coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului este 1. pentru materia primă cornier. montajul şi punerea în funcţiune a unei linii de fabricaţie noi. cu precizarea stocului de producţie maxim. pentru noul an întreprinderea şi-a planificat o creştere a necesarului de consum de făină cu 25%. determinarea stocului de producţie pe total şi pe elemente componente.com .Nomenclatorul de materiale al unei întreprinderi producătoare de jucării cuprinde 5. • aprovizionarea de la furnizor se face lunar.. O fabrică de mobilă utilizează anual 1800 m 3 cherestea fag.40 uv pe an.v. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 90 u. Să se fundamenteze stocul de producţie pe total şi pe elemente componente. 19.860 poziţii.

este de 400. precizat mai sus.000 u.v. întreprinderea se aprovizionează odată la 2 luni cu toate resursele materiale. Ca urmare. se recomandă aplicarea sistemului ABC de abordare diferenţiată a stocurilor care implică îmbunătăţirea strategiei în frecvenţa livrărilor (aprovizionărilor) după principiul selectivităţii în funcţie de valoarea atrasă de fiecare resursă în stoc. indiferent de natura acestora. Determinaţi concret şi sintetizaţi efectele economice ale noii strategii în aprovizionare pe care o propuneţi în raport cu ritmul iniţial. 321 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.000. necesitând pentru derulare un efort investiţional prea mare.Distribuţia şi logistica mărfurilor exprimat valoric. rolul lor în activitatea economică. influenţa asupra capitalului circulant. se consideră neeconomic. iar cel al stocării de 15% faţă de valoarea stocului mediu. În mod obişnuit.com . Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv. Ritmul general al aprovizionărilor.

27: Conceptul de depozitare s-a modificat substanţial pe parcursul secolului XX.Les Magasins de Stockage. EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE DEPOZITARE Prezenţa depozitelor în sistemul logistic este considerată o necesitate de numeroase firme. care ajută la îndeplinirea obiectivelor de servire a clienţilor. Atenţia utilizatorilor de spaţii de depozitare era focalizată numai asupra costuriior generate de acest domeniu de activitate. 322 PDF created with pdfFactory trial version www.35. • preocupările limitate pentru creşterea eficacităţii. dar ameliorarea operaţiunilor din interiorul depozitului nu era privită ca o necesitate. sub aspect temporal. prin consimţământul reciproc al deponentului şi depozitarului. perspectiva asupra depozitării. Interesul manifestat pentru noi proceduri de păstrare şi manipulare. 27 Rene Jabot. in esenţă. Gama deciziilor adoptate de logisticieni în privinţa depozitelor de mărfuri include stabilirea numărului depozitelor.Distribuţia şi logistica mărfurilor Partea a II-a PROIECTAREA ŞI CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE A LOGISTICII CAPITOLUL IX .pdffactory.Les Editions d’Organisations.com .1979. Depozitul a fost frecvent definit în literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru adăpostirea mărfurilor depuse spre păstrare.p. rnaterialele şi produsele finite erau menţinute o durată îndelungată. dimensionarea depozitelor şi configurarea internă a depozitului. Rolul depozitului constă în păstrarea mărfurilor. Crearea depozitelor condiţiona succesul firmei pe piată. a fost caracterizată de urmiltoarele aspecte: • caracterul static. dintre cerere şi ofertă. Eforturile de îmbunătăţire a eficacităţii activităţilor erau orientate prioritar spre producţie. depozitarea a fost considerată o activitate necesară dar generatoare de costuri. Definiţia tipică asociată conceptului de depozit subliniază că. Materiile prime. 9. pentru mai buna utilizare a spaţiilor era limitat. • necorelarea cu alte activităţi logistice. Perspectiva asupra rolului şi funcţiilor depozitului a înregistrat mutaţii considerabile în ultimele decenii. în procesul distribuţiei. Î n prima jumatate a secolului. determinarea amplasamentului.DEPOZITAREA MĂRFURILOR În sistemul logistic al firmei. Funcţia depozitului era de a asigura concordanţa. în domeniul conceptual şi practic. depozitarea mărfurilor include un ansamblu de activităţi de susţinere.1. Iniţial.Paris. acesta este un spaţiu de păstrare a stocurilor de mărfuri. până când erau solicitate de clienţi. Î n absenţa unei viziuni integratoare asupra logisticii mărfurilor. nu era urmărit impactul depozitării în privinţa costurilor altor activităţi.

Întrucât forţa de muncă era o resursă necostisitoare. În privinţa produselor finite. Menţinerea unui nivel înalt al stocurilor nu mai reprezentă o opţiune justă. Unii producători care dispuneau de mai multe unităţi de fabricaţie. Progresele realizate în domeniul depozitării. iar timpul necesar pentru producţie s-a diminuat. Scăderea nivelului stocurilor necesare a determinat reanalizarea numărului depozitelor utilizate de producători. in Alan West (ed. Ca rezultat al crşterii exigenţelor consumatorilor finali şi al diversificării producţiei. Se aprovizionau în cantităţi mari de la producători. la nivelul comerţului cu ridicata. În comerţul cu ridicata şi cu amanuntul. Crşterea eticienţei depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai mulţi manageri. Numărul depozitelor a scăzut datorită unei operaţiuni de consolidare. depozitarea presupunea realizarea manuală a majorităţii covârşitoare a activităţilor.). în vederea reducerii costurilor de păstrare şi manipulare a materialelor. "Handbook of Retailing". divizau loturile de dimensiuni mari şi creau o structură sortimentală adaptată solicitărilor detailiştilor.28 Forma contractului poate varia de la asigurarea de facilităţi de depozitare. Distribuţia contractuală reprezintă furnizarea de către un distribuitor terţ a unui serviciu de distribuţie complet şi operat pe seama unui anumit client.pdffactory. fie detailist. Un depozit localizat favorabil a luat locul spaţiilor de depozitare existente la fiecare unitate de producţie. la un centru de distribuţie dedicat unui client. depozitele au dobândit o nouă importanţă. Numeroşi comercianli cu amanuntul nu puteau beneficia de condiţii favorabile de preţ al mărfurilor şi tarife de transport avantajoase. centrul (depozitul) de distribuţie are rolul 28 • Robbie Burns. distribuite pe o arie teritorială amplă. Comparativ cu un depozit clasic. la preţuri avantajoase. 210-227. London. Angrosiştii s-au dovedit o verigă necesară în circuitul mărfurilor. 323 PDF created with pdfFactory trial version www. În domeniul comercial. au aplicat conceptul de depozit localizat strategic. mutaţiile din domeniul producţiei şi distribuţiei au avut ca efect o nouă atitudine faţă de depozitarea mărfurilor. ca urmare a serviciilor de depozitare oferite. 1988. Gower Publishing Company Ltd:. în condiţiile în care capacitatea firmei de a estima cererea s-a imbunătăţit. în condiţiile consolidării transportului. detailiştii se orientează spre constituirea unui sortiment cât mai variat. subansamblele erau cumpărate în loturi mari. componentelor etc. p.Distribuţia şi logistica mărfurilor accentul pe resursele umane. manipularea lor în interiorul depozitelor erau realizate manual. componentele. numeroase firme utilizau câte un depozit dedicat fiecărui teritoriu de vânzare distinct. După cel de-al doilea război mondial. au fost o sursa de inspiraţie pentru producători.com . Retailing and Distribution Trends. fie producător. a generat un nou mod de a beneficia de servicii de depozitare. Perfecţionarea tehnicilor de programare a producţiei şi a metodelor de previziune s-a repercutat în mod direct asupra politicii referitoare la stocuri şi la depozitare. datorită cantităţilor mici pe care le comandau. în anii '80 şi '90. Materialele. Dezvoltarea distribuţiei contractuale. în funcţie de programul de producţie. Încărcarea şi descărcarea mărfurilor. Au apărut depozitele regionale care permiteau acoperirea unei arii teritoriale extinse. depozitele producătorilor au început să asigure livrarea unui mix de produse (sortiment complet) direct la client. erau menţinute în depozit şi livrate unităţilor de fabricaţie ale firmei. datorită mai bunei corelări a activităţilor de fabricaţie.

33 Extinderea transferului electronic de date între firmele membre ale unei reţele permite mai buna cunoaştere a cererii. pentru livrarea directă la unităţile locale din lanţurile detailiste. între acestea şi clienţi. îmbunătăţirea planificării şi programării activităţii fiecărei firme.29 Pentru ţările dintr-o anumită zonă se creează un depozit central. de crearea depozitelor de distribuţie centrale.pdffactory. 1996. 12. George Stalk Jr. cuvintele cheie au devenit flexibilitatea depozitării în raport cu schimbările pieţei şi utilizarea eficace a tehnologiei informaţionale. De la depozitele centrale. 28-29 30 Donald J..com . prezente simultan pe mai multe pieţe. au apelat la conceptul de depozit multi-ţări. 31 Scopul final va fi înlăturarea necesităţii de a depozita. În anii '80. caracterul dedicat permite satisfacerea cerinţelor specifice ale clientului. 324 PDF created with pdfFactory trial version www. 1982. Marile corporaţii. reducerea neîncetată a stocurilor de mărfuri care nu se află in mişcare. În anii '60 şi '70. 392. The McGraw-Hill Companies. transportul pe o arie teritorială amplă etc. Operatori specializaţi în domeniul depozitării oferă o gama variată de servicii adiacente depozitării.32 Creşterea frecvenţei transporturilor în cantităţi mici este un alt factor care determină scăderea stocurilor necesare. ajustarea necesarului de spaţii de depozitare şi crşterea gradului de utilizare a depozitelor. The Integrated Supply Chain Process. ambalarea. pentru îmbunatăţirea operaţiunilor desfăşurate. 33 Kenneth B. se consideră ca obiectiv ideal în privinţa depozitării. al informaţiilor va permite diminuarea stocurilor. 8:12. Ackerman. No. Hout. ale marilor detailişti. The Free Press. înlăturarea sistemului clasic laborios de efectuare a comenzilor. 8. 32 Thomas M. 31 Roy L. Până la dispariţia nevoii de depozitare. crearea de pachete promoţionale. in "Warehousing Forum". Comerţul cu amănuntul a fost marcat în anii '80. ?n "International Journal of Physical Distribution and Materials Management". The Changing Role of Warehousing. World Class Distribution Logistics. mărfurile erau livrate la magazine. Transferul rapid. Typology of Physical Distribution Systems in Multi-National Corporations.Distribuţia şi logistica mărfurilor de a accelera circulaţia mărfurilor. sub influenţa mutaţiilor din domeniul relaţiilor cu fiunizorii. managerii sistemelor logistice trebuie să urmărească reducerea permanentă a stocurilor. Bowersox. etichetarea. Printre factorii capabili să susţină reducerea stocurilor. în vederea completării mai rapide a stocului şi scăderii stocului de siguranţă. 1993. În ultimul deceniu al secolului XX. specialiştii în domeniul depozitării au pus accentul pe necesitatea promovării tehnologiilor noi. evidenţa stocurilor. New York. fără a mai fi necesar să dispună de spaţii proprii de depozitare.. al producţiei şi al distribuţiei. 29 Jacques Picard. Producătorii livrau comenzi de dimensiuni mari depozitelor centrale ale detailiştilor. pe o perioada îndelungată. în orice punct al reţelei. Logistical Management. p. Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets. November 1993. Depozitarea mărfurilor se va modifica in viitor. Vol. p1. The Free Press. New York. În plus. fie un depozit clasic de stocare. în condiţiile crşterii nivelului de servire a clienţilor. Harmon. cum sunt: facturarea. comparativ cu nivelurile actuale. inclusiv între unităţile de producţie.30 Pentru secolul XXI. Noile tehnologii infomaţionale dobândesc o importanţă critică pentru domeniul depozitării. Closs. David J. atenţia s-a îndreptat spre îmbunătăţirea configuraţiei depozitului şi a tehnicilor de manipulare a mărfurilor. Reinventing the Warehouse. 1990. 6. p. Depozitul multi-ţări este fie un depozit de tranzit. până când se va realiza o mişcare cvasi-continuă. care livrează depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie mărfurile direct următorului nivel din canalele de marketing. Inc. se inscrie diminuarea intervalelor de reaprovizionare. Depozitarea modernă nu mai echivalează cu păstrarea mărfurilor în spaţi speciale.

se execută toate operaţiunile de evidenţă. conservarea. gestiune şi gospodărire complexe a materialelor. Thinking About Management. prin depozit se înţelege orice construcţie(clădire.Distribuţia şi logistica mărfurilor Amploarea schimbărilor din domeniul depozitării va depinde în secolul XXI. se are în vedere realizarea combinaţiei în lanţ a unor operaţii diferite ca natură şi pondere în ansamblul activităţilor Aceste operaţii se pot grupa în : • operaţii de manipulare cuprinzând totalitatea operaţiunilor de preluare. întreţinerea şi controlul cantităţilor destinate corelării în timp între livrările furnizorilor şi cererilor beneficiarilor din zonă.2. • operaţii de depozitare propriu-zise(păstrare) prin care se asigură păstrarea. În general.încăpere. macanismele şi utilajele necesare efectuării opereţiilor de depozitare.2. Din punct de vedere tehnic. 67. închiriate sau special dedicate pe baze contractuale este justificată de rolul şi funcţiile pe care acestea le îndeplinesc. • operaţii de pregătire a gamei sortimentale de livrat. Aşa cum sublinia Theodore Levitt 34. • operaţii de fracţionare sau grupare care permit trecerea de la loturile de dimensiuni vagonabile la loturi de depozitare. noţiunea de depozit este cunoscută ca având două sensuri :unul ECONOMIC şi altul TEHNIC. 1991. 9. se iau decizii privind alimentarea optimă în timp a beneficiarilor.1. 9. Apelarea la spaţii de depozitare proprii. stivuire. Din punct de vedere economic depozitul este un compartiment operativ prin care se derulează relaţiile nemijlocite cu furnizorii şi beneficiarii. magazie) special amenajată pentru păstrarea materialelor şi dotată cu aparatajul.pdffactory. New York. UTILITATEA DEPOZITĂRII Existenţa depozitelor în sistemul logistic este o realitate pentru numeroase firme din domeniul producţiei şi distribuţiei. descărcare. Din punct de vedere al rolului depozitului pentru gospodărirea complexă a materialelor. pentru crşterea eficienţei activităţii şi a nivelului de servire a clienţilor. adică trecere de la loturile omogene de depozitare la loturi într-o gamă sortimentală mai variată pentru livrarea către beneficiari. 325 PDF created with pdfFactory trial version www. încărcare etc. 34 Theodore Leeitt. ROLUL DEPOZITELOR Aplatisarea oricărei discrepanţe dintre producţie şi consumul productive sau individual devine realizabilă prin creşterea rezervelor(stocurilor) de materii prime şi materiale sau produse de sortimentaţie specifică consumului unităţii sau desfacerii către clienţi a produselor finite. p. de capacitatea de inovare a managerilor logistici. hală.com . The Free Press. nimic nu caracterizează mai bine o organizaţie de succes decât dorinţa sa de a abandona ceea ce avut succes mult timp.

Probabilitatea unor fluctuaţii neaşteptate determină crearea unor stocuri de siguranţă. Depozitarea este considerată o activitate de susţinere.com . în mod simplist. Obţinerea unor • 326 PDF created with pdfFactory trial version www. la rândul lor. b. Rolul depozitelor constă în: a. • incertitudini privind ciclul de performanţă. crearea de stocuri. cât şi de la cei externi. Producţia în loturi mari asigură mai buna utilizare a capacităţilor de fabricaţie şi reducerea relativă a costurilor pe unitatea de produs. în cantitatea şi de calitatea solicitată. Depozitele au rolul de a prelua şi păstra mărfurile produse într-o perioadă de timp limitată. Poate determina obţinerea unor economii de costuri în urmatoarele domenii: • cumpărare. care contribuie la îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit. cu costuri minime. Capacitatea de a onora comenzile clienţilor este influenţată de primirea la timpul potrivit. în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei. în locul potrivit şi la momentul potrivit. • cerere sezonieră. obţinerea de economii de costuri. Filozofia "a produce pentru a stoca" poate însă conduce la pierderi importante în cazul necorelării ofertei cu cererea. la păstrarea unor cantităţi de mărfuri. Stocurile vor permite satisfacerea cererii distribuite de-a lungul anului. • producţie. Existenţa depozitelor este legată de necesitatea menţinerii stocurilor. Producţia se poate desfăşura pe parcursul întregului an. Existenţa unor variaţii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesară constituirea unor stocuri de protecţie. Cererea poate proveni atât de la clienţii interni din cadrul organizaţiei. Utilitatea depozitelor nu trebuie să fie redusă. Această faţetă a rolului depozitelor este legată de asigurarea cantităţilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii. • transport.pdffactory. gradul de utilizare a capacităţii mijloacelor de transport creşte. Anticiparea unei conjuncturi nefavorabile pe piaţa de aprovizionare permite obţinerea de economii prin cumpărarea în avans. pentru a asigura cantitatea necesară în sezon. • producţie sezonieră. în situaţiile caracterizate de: • incertitudini referitoare la cerere. a mărfurilor de la furnizori. Incapacitatea de a estima cu certitudine evoluţia viitoare a cererii impune menţinerea unor stocuri care să permită satisfacerea cererii în perioadele de vârf. Achiziţionarea unor cantităţi mai mari decât cele corespunzătoare necesităţilor imediate face posibilă valorificarea discounturilor cantitative acordate de furnizori. Pe măsura crşterii cantităţilor de produse comandate furnizorilor. Costurile pot fi diminuate datorită aplicării principiului economiilor de scară. Produsele cumpărate de clienţi numai în anumite perioade ale anului impun. Depozitarea are impact asupra costurilor din alte arii ale activităţii firmei.Distribuţia şi logistica mărfurilor Operaţii de distribuire prin care se realizează transmiterea materialelor în loturi complete către beneficiari. la preţuri mai mici decât cele viitoare. coordonarea ofertei cu cererea. iar numărul operaţiunilor de transport scade.

rolul depozitelor este legat şi de alte situaţii.2. depozitul poate 327 PDF created with pdfFactory trial version www. d. Sub aspectul duratei de păstrare a produselor în stoc. FUNCŢIILE DEPOZITELOR În conformitate cu rolul specific. depozitele îndeplinesc anumite funcţii. Funcţia tradiţională a depozitului este menţinerea stocurilor de mărfuri şi protejarea lor.pdffactory. cota de piaţă a firmei poate să sporească. Legătura dintre depozitare şi marketing este determinată de rolul spaţiilor de depozitare în satisfacerea cererii clienţilor. politica acestora. îndeplinirea unor obiective de marketing. c. printre care: proprietarul şi utilizatorul spaţiului de păstrare. Procesul de producţie/ prelucrare poate continua în spaţiile de depozitare.2. În cazul unei producţii sau unui consum concentrate în limitele unui sezon. ci temporală. În cazul anumitor mărfuri alimentare. continuarea sau amânarea producţiei/prelucrării. gama funcţiilor şi importanţa lor depind de numerşi factori. Depozitele publice şi cele dedicate pe baze contractuale pot oferi servicii speciale. păstrarea în depozit. În cazul produselor menţinute în antrepozite vamale. Facturarea. în practică există mai multe variante: • depozitare pe termen lung. analiza comparativă a costurilor de transport şi depozitare. depozitele pot îndeplini următoarele funcţii principale: a. fiind condiţionată de disponibilitatea unor mijloace de transport rapide. 9. Proximitatea în raport cu piaţa ţintă nu este neapărat de natură spaţială. În funcţie de condiţiile de păstrare pe care le oferă.Distribuţia şi logistica mărfurilor economii efective presupune din partea managerilor logistici. • adăugarea de valoare. Contribuţia la realizarea obiectivelor de marketing se concretizează în următoarele aspecte: • reducerea timpului de livrare.com . În cadrul sistemelor logistice. Un nivel înalt al serviciului logistic oferit clienţilor are un impact direct asupra nivelului vânzărilor. brânzeturi şi fructe. Amplasarea depozitelor în apropierea clienţilor poate asigura diminuarea intervalului de timp necesar pentru onorarea cemenzilor. În funcţie de specificul activităţii fiecărei firme. depozitele pot fi destinate mărfurilor generale sau specializate pe grupe de produse. de exemplu vinuri. în condiţii speciale. crearea de pachete promoţionale sunt exemple de astfel de servicii. păstrarea mărfurilor. Pentru fiecare depozit. ambalarea. amploarea activităţii utilizatorului şi mărfurile care fac obiectul depozitării. are scopul de a asigura învechirea/coacerea produselor. în conformitate cu cerinţele clienţilor. Prin menţinerea loialităţii clienţilor actuali şi atragerea unor noi clienţi. particularităţile bazei de furnizori şi de clienţi. Concepţia modernă asupra depozitării susţine şi amânarea finalizării procesului de prelucrare până în momentul în care sunt cunoscute caracteristicile cererii. • crşterea prezenţei pe piaţă. rolul se extinde la amânarea plăţii anumitor taxe până la vânzarea mărfurilor respective.

1. fără a pastra produsele o perioadă îndelungată. Produsele sunt menţinute în depozit până la realizarea unor livrări care utitizează complet capacitatea mijloacelor de transport. consolidarea livrărilor.com . decât de la depozit la clienţi. divizarea lotului. crearea unei structuri sortimentale. . Această funcţie este întalnită sub două variante. Într-o altă variantă. • depozitare sezonieră. sursa este un singur producător. Într-o primă variantă. • depozitare temporară. b. mărfurile rămase sunt returnate la depozitul central. (ii) clienţii comandă în cantităţi mai mici decât capacitatea unui mijloc de transport. Avantajele consolidării sunt urmatoarele: (i) obţinerea unor tarife de transport mai mici (prin livrarea unor cantităţi mari de produse către client). Produsele primite din mai multe surse sunt reunite în vederea livrarii către client. 9. (iii) distanţa dintre sursă şi clienţi este mare. Depozitele (centrele) de distribuţie facilitează circulaţia produselor. 9. depozitul primşte mărfuri de la mai mulţi producători. De asemenea.Distribuţia şi logistica mărfurilor menţine produsele necesare pentru satisfacerea cererii la momentul potrivit. Livrările către clienţi se realizează în cantităţi mici. care sunt aprovizionate de la depozitul central al firmei. Mărfurile sunt livrate de la sursa la depozit în cantităţi mari. Fig.Consolidarea livrarilor c. produsele alimentare supuse unui proces de învechire sunt pdstrate pe durată îndelungată. ceea ce are efecte favorabile în privinţa costurilor de transport. în funcţie de sursa de provenienţă a produselor: 328 PDF created with pdfFactory trial version www. o combinaţie de comenzi ale clienţilor şi livrează mărfurile către clienţii individuali. fără să realizeze o depozitare pe termen lung. d. Depozitul primeşte de la firma producătoare. (ii) reducerea costurilbr totale de distribuţie pentru fiecare producător. În cazul unei cereri sezoniere.). Funcţia de consolidare este necesară în situaţiile în care cantităţile necesare clientului din fiecare sursă sunt prea mici pentru a justifica transporturi individuale. este adesea mult mai profitabilă apelarea la depozite apropiate de pieţele strategice.1. Sursele pot fi unităţile de fabricaţie ale aceluiaşi producător sau firme producătoare diferite. prin intermediul unui singur transport (vezi fig. (iii) descongestionarea platformei de descărcare a clientului. După terminarea sezonului.pdffactory. comparativ cu situaţia în care ar fi distribuit mărfurile în mod individual (în cazul în care sursele sunt firme distincte). cu puţin timp înainte de începerea sezonului. Această funcţie este îndeplinită în situaţiile în care: (i) tariful de transport pe unitatea de produs este mai mare de la sursa la depozit. pe măsura solicitărilor.

Mijloace mecanice de manipulare sunt utilizate frecvent pentru încarcarea şi descărcarea în/din mijloacele de transport.. 244-245. (ii) reducerea riscului datorită finalizării ambalării şi etichetării în funcţie de comenzile primite. e. 1992. • mişcări spre şi dinspre aria de depozitare. Sortimentul include mai multe linii de produse de la diverşi furnizori.pdffactory. Distribution". oferirea de servicii de valoare adăugată. în mod individual. Avantajele oferite clienţilor sunt următoarele: (i) reducerea numărului furnizorilor cu care trebuie să stabilească relaţii fiecare client. • firme diferite. în funcţie de comenzile specifice ale clienţilor. Au loc cu ocazia primirii mărfurilor la depozit şi livrării din spaţiul de depozitare. Depozitul primşte mărfurile de la mai multe fabrici ale producatorului şi livrează clienţilor o combinaţie de produse. Ackerman. Business Logistics Management. Depozitul creează combinaţii de produse în mod anticipat faţă de comenzile clienţilor. nu marca fabricantului. • 329 PDF created with pdfFactory trial version www. Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs. July 1989. 35 Kenneth B. apoi spre platforma de expediere sau spre zona de executare a comenzilor.com . Alte servicii legate de ambalare constau în: ambalarea promoţională. mijloace mecanice sau sisteme automatizate şi computerizate. p. (iii) scăderea nivelului stocului necesar. 32-35. 36 Ronald H. Mărfurile sunt sortate.Distribuţia şi logistica mărfurilor unităţile de producţie ale aceleiaşi firme. Englewood Cliffs. repaletizarea mărfurilor. Avantajele principale sunt următoarele: (i) satisfacerea cerinţelor clienţitor în privinţa ambalării şi etichetării. (ii) costuri de transport mai mici decât în cazul aprovizionării de către fiecare client. depozitele primesc produsele nediferenţiate şi realizează operaţiuni de ambalare specială şi etichetare. în condiţiile în care acelaşi produs primit de la furnizori este utilizat pentru realizarea unor configuraţii adaptate cerinţelor clienţilor. Ballou. Cele mai obişnuite servicii care constau în adăugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea mărfurilor. în privinţa structurii sortimentale. De la platforma de descărcare. îmbutelierea anumitor produse livrate în vrac de furnizori. în cazul mărfurilor care urmează să poarte marca privată (de distribuitor) a clientului.35 De exemplu. aceste operaţiuni se încadrează în următoarele categorii:36 • încărcare şi descărcare. Încarcarea este precedată de verificarea finală a conţinutului comenzii şi stabilirea succesiunii comenzilor. eventual de operaţiuni de ambalare. Descărcarea este urmată de activităţi de sortare şi control. În principiu. Inc. Sunt fotosite în acest scop. de la furnizor. (iii) asigurarea unei structuri sortimentale diversificate. Prentice-Hall International. Îndeplinirea funcţiilor prezentate presupune desfăşurarea unor operaţiuni de manipulare a produselor. adaptate cerinţelor clienţilor. Serviciile de valoare adaugată se referă şi la operaţiuni de asamblare a unor componente de produs sau corectare a unor probleme de producţie. p. Astfel de operaţiuni se desfăşoară în strânsă legatură cu o serie de activităţi asociate. Third Edition. mărfurile sunt deplasate spre zona de păstrare. in "Transportation and. pentru a îndeplini solicitările fiecărui client sau pieţe ţintă. New Jersey.

marcare.Funcţiile depozitului de distribuţie Alături de cele două mari categorii de funcţii .ambalare. spatiile de vânzare ale comerţului cu amănuntul nu aparţin depozitelor de distribuţie. Funcţiile depozitului de distribuţie sunt reprezentate în figura următoare: Funcţiile depozitului de distribuţie - Funcţii de mişcare: Primirea produselor (Descărcare) Depozitare/Păstrare (Manipulare) Comisionare (Formarea comenzilor) Expediţie Funcţii de alimentare: • Depozitare pe termen scurt • Depozitare pe termen lung. diminuează timpul de livrare. Într-un sens restrâns. deoarece structura lor. În funcţie de forma de proprietate.maturizare produse (vin. mărfurile sunt preluate din zona de păstrare sau din zone speciale de depozitare temporară. fructe) . nu este legată intrinsec de logistică. FUNCŢII ALE DEPOZITELOR Depozitele de distribuţie sunt spaţii. de regulă. respectiv puncte de stocare. . Rolul important al depozitelor de distribuţie rezultă din următoarele considerente: Ø întreprinderile dotate cu depozite au o mai mare capacitate de disponibilitate a produselor la locul şi timpul solicitate de către client. cum suni: . comerţului cu amănuntul sau ale unor mandatari. 330 PDF created with pdfFactory trial version www. Executarea comenzilor mici presupune un consum mare de muncă şi este mai costisitoare decât celelalte operaţiuni. care sunt implantate în drumul fizic al unui produs de la producător la utilizatorul final (beneficiar).solicitări sezoniere .vârfuri de cerere . determinată de: .Distribuţia şi logistica mărfurilor • executarea comenzilor. Ø depozitele de distribuţie.de mişcare şi de alimentare .com . comerţului de gros.pdffactory. .acţiuni de marketing Figura .controlul produselor care intră sau ies din depozit. expedierea în cantităţi mari se face pe distanţe mari: producătordepozit de distribuţie.derularea comenzilor. etichetare.depozitele de distribuţie poi exercita şi alte funcţii suplimentare. expedierea de cantităţi mici poate să se limiteze pe distanţe mici. . depozitele pot fi: ale producătorului. Pe măsura primirii de comenzi. amplasate corespunzător. Ø transporturile în cantităţi de masă sunt mai ieftine decât transporturile mici.

Funcţiile principale pe care le îndeplineşte sunt combinarea produselor şi consolidarea livrărilor. Principalele avantaje oferite de această variantă de amplasare sunt următoarele: (i) costurile de transport relativ mici. Un depozit va fi stabilit pe un anumit amplasament. precum şi de particularităţile produselor. (iv) reducerea timpului necesar pentru completarea stocului. datorită aprovizionării in cantităţi mari de la furnizori. AMPLASAREA DEPOZITELOR Deciziile de amplasare a depozitelor au un impact direct asupra capacităţii sistemului logistic de a oferi nivelul dorit de servire a clienţilor şi costurile totale. de exemplu de viteza livrărilor. McGraw-Hill Book Company. conform necesităţilor. efectuate pe distanţe mari. iar clienţii solicită un sortiment complet. De asemenea. Depozitul este plasat în apropierea unităţilor de fabricaţie ale unei firme producătoare. la nivelul firmelor cliente.pdffactory. Aria geografică servită de depozit depinde de o serie de factori. Amplasarea unui depozit în funcţie de piaţă se justifică atunci când constituie modalitatea de a oferi clienţilor un sprijin logistic rapid. variantele de amplasare au fost clasificate 37 astfel: a. pe baza mărfurilor provenite din surse multiple. se aplică în domeniul sprijinului logistic pentru producţie. Hoover. Produsele sunt primite de la furnizori în transporturi consolidate.3. Această variantă presupune localizarea depozitului în apropierea clienţilor cheie.3. VARIANTE ŞI METODE DE AMPLASARE Numărul şi amplasarea depozitelor sunt determinate de coordonatele spaţiale ale clienţilor şi unităţilor de producţie. amplasarea în funcţie de producţie. sunt analizate variantele clasice de amplasare a depoziteIor şi metodele ce pot ft utilizate pentru poziţionarea spaţială a unui singur depozit sau a unei reţele de depozite. Amplasarea în apropierea pieţei este o soluţie întâlnită în cazul produselor alimentare şi bunurilor de consum curent. Printre avantajele specifce se înscriu următoarele: (i) facilitarea obţinerii de către client a unui sortiment 37 Edgar M. Depozitele au rolul de a contribui la eforturile firmei de a oferi clienţilor utilităţi de timp şi loc. cu cantităţi de produse mai mici decât cele specifice aprovizionării directe de la furnizori. (iii) posibilitatea aprovizionarii fiecărui client. numai dacă generează efecte favorabile în domeniul marketingului şi vânzărilor şi reduce costurile totale. Diversitatea sortimentală a stocului menţinut de depozit este mare. cu cel mai mic cost total. În continuare.1. 331 PDF created with pdfFactory trial version www. 9. b. The Location of Economic Activity.Distribuţia şi logistica mărfurilor 9. Apelarea la un astfel de depozit este necesară în cazul în care fiecare unitate de fabricaţie este specializată în realizarea unui anumit produs. în vederea asigurării componentelor care fac obiectul unor strategii de tip 'Just-intime". Un depozit amplasat în proximitatea clienţilor îndeplineşte funcţia de creare a unei structuri sortimentale. 1938. În mod tradiţional. mărimea comenzii medii şi costul unitar al livrării locale.com . amplasarea în funcţie de piaţă. (ii) sortimentul de produse variat.

o condiţie a succesului. Depozitele sunt poziţionate între clienţi şi unităţile de producţie. Metodele de amplasare a unui depozit unic consideră o problemă simplificată. cit.Distribuţia şi logistica mărfurilor constituit din produse fabricate de diferite unităţi. efectele de consolidare a stocurilor şi costul depozitului.. p. depozite. c. dezvoltate prin aceste cercetări. Logistical Management The Integrated Supply Chain Process. Dezvoltarea serviciilor de transport şi evoluţiile din domeniul tehnologiei informaţiei reduc timpul necesar pentru identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor.pdffactory. deoarece nu iau în considerare distribuirea cererii pe mai multe depozite. pot fi clasificate în funcţie de următoarele criterii39: a. Spre deosebire de acestea. Bowersox. În prezent. de exemplu separate doar de o stradă. un an) este specifică metodelor statice. metodele bazate pe date cu grad mic de agregare permit diferenţierea între două amplasamente foarte apropiate. Există două categorii de metode continue şi discrete. Amplasarea în funcţie de evoluţiile estimate pentru mai mulţi ani se poate stabili cu ajutorul metodelor dinamice. d. a operaţiunilor de urmărire a livrărilor efectuate de furnizor. Metodele de amplasare a depozitelor. Ballou. Spre deosebire de celelalte două variante. Inc. În schimb. p. Primele preocupări în acest domeniu datează de la începutul secolului XX. Paradigma prezenţei locale38 a determinat numeroşi furnizori să creeze reţele de depozite. b. Problemele de amplasare pot viza poziţionarea spaţială a unui singur depozit sau a mai multor depozite. Cercetările pentru stabilirea amplasamentului unor facilităţi (unităţi de producţie. Metodele continue permit găsirea celei mai bune amplasări într-un spaţiu continuu. În practică. 498-499. cu o singură factură. Prezenţa depozitelor unei firme în apropierea clienţilor a fost mult timp privită ca un avantaj competitiv. nu pune accentul pe proximitatea faţă de clienţi sau faţă de unităţile de fabricaţie ale producătorului. de pildă o localitate. David J. gradul de agregare a datelor. 39 Ronald H. magazine etc. metodele discrete permit selectarea amplasamentului dintr-o listă de alegeri posibile. datorită primirii mai multor produse. Closs. Apelarea la date referitoare la o singură perioadă de timp (de pildă. numărul depozitelor.. (ii) reducerea costurilor de transport prin consolidarea livrărilor către clienţi. (iv) simplificarea pentru client. 323-324 332 PDF created with pdfFactory trial version www. Funcţiile îndeplinite sunt consolidarea şi crearea sortimentului. op. depozitul local nu mai este absolut necesar pentru a oferi serviciile logistice aşteptate de clienţi. c. La un cost logistic scăzut. caracterul discret al alegerii. în cadrul cărora numeroase unităţi menţineau un sortinnent complet de produse.com . Clienţii considerau că pot beneficia de un nivel înalt de servicii logistice doar de la furnizorii care dispun de depozite situate în apropierea lor. 38 Donald J. TMe McGraw-Hill Companies. se livrează fiecărui client structura sortimentală dorită.) au fost deosebit de numeroase. Această variantă se aseamănă cu amplasarea în funcţie de producţie. metodele discrete sunt mai frecvent utilizate. amplasarea intermediară. Metodele care utilizează date cu grad mare de agregare limitează amplasamentul la o arie geografică largă. (iii) posibilitatea clienţilor de a comanda o cantitate mică din fiecare produs. 1996. orizontul de timp.

până când imbunătăţirea obţinută de la o etapă la alta este minimă sau nulă. METODE DE AMPLASARE A UNUI SINGUR DEPOZIT Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte. grafice sau de aproximare. fără a coincide neaparat cu coordonatele calculate. în funcţie de cantitate. 555-561. p. depozitul va putea fi amplasat în centrul de gravitaţie calculat intruna dintre următoarele variante: (i) în funcţie de cantitate. Soluţia obţinută cu ajutorul acestei metode este amplasamentul care asigură echilibrul între destinaţii.Distribuţia şi logistica mărfurilor 9. Closs. Decizia finală de focalizare a depozitului este ghidată de soluţiile obţinute cu ajutorul acestor metode. Coordonatele depozitului şi distanţa de la depozit la punctele de livrare se recalculează în fiecare etapă. 40 Aplicarea metodei se bazează pe geometria analitică şi impune utilizarea unui sistem de coordonate cartezian. Motivul constă în faptul că 40 Donald J. în condiţiile celui mai mic cost total. se poate determina amplasamentul care asigură satisfacerea cererii clienţilor. op. tehnicile grafice şi metodele de aproximare. Considerarea tuturor factorilor care influenţează costurile conduce la varianta centrului de gravitaţie în funcţie de timp.. David J. (ii) în funcţie de distanţă. Are un caracter static şi continuu. cantitate şi distanţă. ia în considerare frecvenţa livrărilor la fiecare destinaţie. cit. Amplasamentul se determină printr-un proces iterativ. se determină distanţa dintre oricare două puncte reprezentate în sistemul de coordonate. Comparativ cu metoda bazată nunai pe distanţă. În acest caz. este considerată numai una dintre cele trei variabile: distanţa.com . în principiu. pentru a obţine o localizare din ce în ce mai buna a depozitului. Metoda frecvent utilizată pentru stabilirea amplasamentului este metoda centrului de gravitaţie. Spre deosebire de metoda bazată pe cantitate. urmăreşte şi influenţa distanţei. utilizate pentru stabilirea celui mai bun amplasament al unui singur depozit. Costul de transport trebuie să fie minimizat pentru ansamblul ariei geografice unde va fi amplasat centrul de gravitaţie. În cadrul unui anumit teritoriu. stabilirea celui mai bun amplasament presupune parcurgerea unui proces iterativ. Soluţia obţinută indică punctul care minimizează distanţa combinată spre toate destinaţiile şi implicit costul total. 333 PDF created with pdfFactory trial version www. cantitate şi timp. Varianta centrului de gravitaţie în funcţie de cantitate şi distanţă este superioară în raport cu celelalte două variante analizate. costurile de transport sunt o funcţie de distanţă.2. Identificarea celui mai bun amplasament în funcţie de cantitate şi distantă este un proces iterativ. Aceasta metoda este denumită şi metoda grilei. Cu ajutorul metodei centrului de gravitaţie. Amplasarea unui singur depozit se poate realiza şi prin metoda centrului de gravitaţie în funcţie de distanţă. (iv) în funcţie de timp. se diferenţiază prin capacitatea lor de a garanta o soluţie optimă. Spre deosebire de varianta bazată pe cantitate. (iii) în funcţie de cantitate şi distanţă. O primă variantă de amplasare a depozitului este cea bazata pe centrul de gravitaţie în funcţie de cantitate.3. Fiecare centru de cerere este poziţionat spaţial prin coordonatele sale. cantitate şi timp. Cu ajutorul teoremei lui Pitagora. Se consideră că. Metoda centrului de gravitaţie. Bowersox. pe o anumită perioadă. cantitate şi distanţă.pdffactory.

234 334 PDF created with pdfFactory trial version www. Nu iau în calcul modificările de venituri şi costuri. • limitarea la costurile variabile.. Amplasamentul depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor exacte şi a metodelor de simulare. Nu sunt considerate diferenţele de cost corespunzătoare localizărilor posibile ale depozitului sau costurile cu forţa de muncă • relaţia direct proporţională dintre transport şi distanţă. Scăderea numărului de depozite conduce la creşterea costurilor de transport. fie o soluţie de precizie cunoscută. • rutele rectilinii. Metodele de amplasare a unui singur depozit se referă la o singură perioadă. Se poate înregistra o scădere simultană a costurilor fixe şi a costurilor de menţinere a stocurilor. p. Din categoria metodelor exacte.3. În practică. cererea provine de la mai multe firme cliente dispersate pe o arie teritorială. • caracterul static. fac parte şi metodele de programare liniară. Cu ajutorul lor se determină soluţia optimă. produsele care trebuie să fie stocate în fiecare depozit. creşterea distanţei nu conduce la o creştere în aceeaşi proporţie a costurilor de transport.Distribuţia şi logistica mărfurilor metodele respective pornesc de la ipoteze41 care simplifică realitatea. În realitate. Se diminuează apoi numărul depozitelor şi se recalculează coordonatele lor şi costul. Categoria metodelor exacte include metoda centrului de gravitaţie multiplu şi metodele de programare liniară.pdffactory. Dependenţa de căile de transport existente face din rutele rectilinii o excepţie. În consecinţă. Ballou.3. Soluţia de amplasare cea mai bună este cea care minimizează costul total. Se poate porni de la un număr de depozite egal cu numărul centrelor de cerere. Metodele exacte au capacitatea de a garanta fie o soluţie matematică optimă. Amplasarea fiecărui depozit al reţelei reprezintă o subproblemă care va fi soluţionată cu ajutorul metodei centrului de gravitaţie pentru un singur depozit. 323-324. este necesar să se determine numărul depozitelor care trebuie să facă parte din reţea. în 41 Ronald H. Cauza relaţiei neliniare este faptul că în structura tarifelor de transport există deopotrivă componente fixe şi componente variabile. produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la clienţi. Ca exemple de ipoteze pot fi considerate următoarele: • concentrarea cererii într-un punct. Se pot utiliza coeficienţi de transformare a distanţei în linie dreaptă în distanţe pe calea ferată. modul de repartizare a clienţilor şi furnizorilor pe depozite. costul de transport la punctul de cerere nu coincide cu cel până la clienţii individuali. se determină amplasamentele şi se calculează costul aferent. Metoda centrului de gravitaţie multiplu determină amplasamentele depozitelor care generează costul de transport minim. op. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele care urmează să fie localizate.com . din mai multe variante posibile. METODE DE AMPLASARE A MAI MULTOR DEPOZITE În cazul în care firma are nevoie de mai multe depozite. care vor surveni în viitor. şosea etc. cit. Aplicarea metodei presupune crearea de subprobleme de amplasare. 9. Pentru alocarea destinaţiilor pe depozite se vor considera grupele ce se pot constitui din centre de cerere apropiate. amplasarea lor.

May 1978. mărimii şi amplasării depozitelor. House. Tehnica descompunerii facilitează apropierea de realitate. un client poate fi aprovizionat din două sau mai multe surse. 20. alternativele de transport şi dezvoltă sistemul optim. • capacitatea depozitelor nu poate fi depaşită.42 Pentru rezolvarea problemelor de programare liniară se folosesc pachete software specifice. o situaţie multi-produs este divizată într-o serie de probleme referitoare la un singur produs. setul agregat de posibilităţi de producţie.44 Cu ajutorul ei.Distribuţia şi logistica mărfurilor condiţiile anumitor restricţii.com . Logistics System Modeling. in "International Journal of Physical Distribution and Materials Management". Optimizarea reţelei consideră canalul de distribuţie o reţea alcatuită din noduri (în care se afla depozitele) şi arce (reprezentate de căile de transport). a fost înlaturată prin tehnica descompunerii. punctele intermediare posibile. se utilizează optimizarea reţelei şi programarea cu numere întregi mixtă. Soluţia problemei indică localizarea optimă a depozitelor şi fluxurile de mărfuri între depozite şi destinaţii. Vol. cantitatea pe care o poate furniza fiecare depozit şi costul transportului de la depozit la punctul de cerere. O metodă de optimizare a reţelei frecvent utilizată este metoda de transport. M. 44 A. Ca variante metodologice de programare liniară. pentru localizarea mai multor depozite. op. in "Management Science". Geoffrion. 340. Jeffrey J. G. De exemplu. care era legată de dimensiunea problemelor pe care le putea rezolva. 8:4. în condiţiile anumitor restricţii legate de ofertă. cit. care are ca obiectiv satisfacerea integrală a cererii. cerere şi capacităţi. corespunzatoare vehiculării produselor prin reţeaua de depozite. ICarrenbauer. astfel încât să fie minimizate costurile fixe şi liniar variabile. toate relaţiile din problemă trebuie să aibă un caracter determinist şi să poată fi aproximate liniar. Aplicarea metodei constă în stabilirea combinaţiei optime de depozite dintr-o listă de amplasamente posibile. Ballou. Aplicabilitatea programării liniare pentru problemele de amplasare a mai multor depozite presupune îndeplinirea a două condiţii de bază. Obiectivul este de a minimiza costurile variabile de producţie şi transport. 189-199. deoarece majoritatea firmelor dispun de o varietate de produse 42 Robert G. 1.. • toate produsele destinate unui anumit client vor fi livrate de la acelaşi depozit. Pe de o parte. Matricea unei probleme de transport prezintă cantitatea solicitată de fiecare arie de piaţă. Programarea cu numere întregi mixtă este o metodă mai complexă comparativ cu optimizarea reţelei şi are un grad de aplicabilitate practică mai mare. Multicommodity Distribution System Design by Bender's Decomposition. p. p. cu un cost de transport minim. • crearea unui depozit este condiţionată de îndeplinirea unui rulaj minim. • este necesară satisfacerea integrală a cererii.pdffactory. De asemenea. 335 PDF created with pdfFactory trial version www. 822-844. Aceste restricţii43 pot fi enunţate astfel: • oferta disponibilă pentru fiecare produs nu poate fi depăşită. 43 Ronald H. Un model de optimizare consideră setul agregat de cerinţe ale clienţilor. Pe de alta parte. deoarece reflectă restricţiile existente în sistemele logistice reale. precum şi diferite tipuri de costuri variabile. Principala limită a metodei programării liniare cu numere întregi mixtă. January 1974. p. Un avantaj notabil al acestei metode este faptul că pot fi incluse în analiză costurile fixe (care nu erau considerate în cazul optimizării reţelei). această metodă reflectă crşterea costurilor fixe şi economiile de scară ocazionate de utilizarea unor depozite mai mari. în condiţiile anumitor restricţii. Graves. Problema de programare liniară cu numere întregi constă în determinarea numărului. No. W. două sau mai multe amplasamente sau activităţi trebuie să concureze pentru accesul la resurse limitate.

130. Reţeaua constă în unităţi de producţie. Sub aspectul preciziei rezultatelor obţinute. are un caracter iterativ. lacob Cătoiu.. procedurile euristice conduc la diminuarea timpului necesar pentru găsirea unei soluţii bune. cu ajutorul unor enunţuri matematice şi logice. cu care se află într-o relaţie de analogie. datorită faptului că depinde de modul de definire a problemei. pentru o problema descrisă în mod aproximativ. Considerarea tuturor combinaţiilor posibile de furnizori. care pot fi manipulate cu ajutorul calculatorului. amplasamente ale unităţilor de producţie.pdffactory. Simulările euristice nu se bazează pe studii matematice riguroase sau neglijează calculele referitoare la precizie. pe baza tehnicii de descompunere. clienţi şi produse conduce la o problemă de dimensiuni foarte mari. pentru o problemă descrisă cu precizie. metodele de simulare sunt clasificate în două tipuri distincte . angrosişti. în locul unei soluţii optime. depozite şi clienţi.com . spre deosebire de soluţia optimă generată cu ajutorul programării liniare. amplasamente ale depozitelor. 336 PDF created with pdfFactory trial version www. În plus. Jacob Cătoiu. din numarul maxim al amplasamentelor posibile. pornind de la diferite moduri de amplasare şi alocare a depozitelor. Un model de simulare pentru amplasarea depozitelor este o reprezentare matematică a unui sistem logistic. Destinaţile (clienţii) sunt repartizate pe depozite astfel încât să se obţină cel mai mic cost total. Camelia Raţiu Suciu. Experiment şi euristică în economie. Pentru stabilirea amplasamentului mai multor depozite. Caracterul suboptim nu este în totalitate un dezavantaj. precum şi costul de menţinere a produselor în stoc.simulări fundamentate matematic şi simulări euristice. Prin intermediul simulării repetate. ceea ce le permite să asocieze rezultatelor obţinute o estimare a erorilor faţă de realitate. simularea se referă la studierea unui sistem dat cu ajutorul unui sistem înlocuitor. în afară de metodele exacte. de ipotezele avansate. Modelul de simulare permite evaluarea impactului pe care îl au diferite configuraţii ale reţelei. Camelia Raţiu Suciu. Costurile asociate fiecărui produs sunt testate pentru convergenţa până când se obţine costul minim. Simulările fundamentate matematic se bazează pe teoria probabilităţilor şi statistică matematică. Utilizarea programării liniare se confruntă cu o serie de dificultăţi în cazul sistemelor logistice complexe. În esenţă. op. se identifică cea mai buna reţea. p. În fiecare iteraţie. 46 Marcel Stoica. p. 129. Simularea continuă prin înlaturarea progresivă a câte unui depozit. Principalele costuri urmărite sunt costurile fxe şi variabile ale depozitului. Etapa iniţială a simulării euristice presupune considerarea tuturor amplasamentelor posibile ale depozitelor. Bucureşti. până când se ajunge la un număr minim prestabilit. se pot utiliza metodele de simulare. costul transportului de la surse la depozite şi de la depozite la clienţi. se evaluează impactul pe care îl are înlăturarea unui depozit asupra costului total. Numeroşi manageri preferă o soluţie imbunătăţită. dintre numeroase variante. 45 Soluţia obţinută cu ajutorul unei metode de simulare este îmbunătăţirea sau suboptimă. 46 În problemele de stabilire a amplasamentului mai multor depozite. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. cit. caracterul optim al soluţiei este relativ. Calitatea şi efcienţa rezultatelor depind de gama amplasamentelor care au fost selectate pentru analiză. serviciul maxim ori o combinaţie a acestora. Procedura de stabilire a amplasarii depozitelor. Descrierea precisă a realităţii este principalul element de atractivitate al metodelor de simulare.Distribuţia şi logistica mărfurilor pe care clienţii le pot comanda în sortimente şi cantităţi diferite. 1983. Aplicarea metodei presupune definirea prealabilă a reţelei logistice şi a componentelor majore de cost. prin compararea creşterii costurilor 45 Marcel Stoica.

10. faţă de metodele de programare liniară.4.pdffactory. Sub aspectul perioadelor de timp considerate. faptul că se bazează pe informaţii disponibile în orice firmă. 5. metodele prezentate au un caracter static. Sistemul de depozitare să fie sinoptic şi uşor controlabil. produse. mărimea loturilor livrate. Pentru adoptarea diverselor forme de organizare interioară pentru depozite. 8. Să se evite în limita posibilitîţilor mutarea de mai multe ori a materalului depozitat. Intrările şi ieşirile de materiale nu trebuie să se stingherească reciproc eliminându-se aglomerările sau întreruperile în flixul materialelor. Posibilitatea familiarizării rapide a personalului ocupat cu mişcarea materialelor depozitate şi a serviciilor de achiziţii şi livrări.Distribuţia şi logistica mărfurilor variabile cu scăderea costurilor fixe. datorită avantajelor semnificative pe care acestea le prezintă: capacitatea de a soluţiona o problemă cu mari implicaţii pentru firmă. Totuşi. Deocamdată. Fără a oferi o soluţie optimă. costurile relativ mici comparativ cu beneficiile. 6. care are cele mai mici costuri şi procedura se repetă. metodele prezentate nu pot aborda cu precizie relaţiile neliniare şi discontinue în privinţa costurilor. simularea permite încorporarea mai multor detalii referitoare la clienţi. eficienţa exploatării acestora este dependentă de formele de organizare interioară adoptate. 9. DIMENSIONAREA ŞI DELIMITAREA FUNCŢIONALĂ A SPAŢIILOR DE DEPOZITARE Indiferent de specificul materialelor care fac obiectul activităţii depozitelor. Depozitarea să respecte principiul minimului de transport. ele nu sunt cu adevărat modele ale unei reţele integrate. Materialele să poată fi uşor accesibile. Legătura dintre traficul interior şi cel exterior să fie realizat printr-un număr minim de operaţiuni intermeniare. Cererea pe care o satisfăcea anterior depozitul înlăturat este repartizată depozitului apropiat. există numeroase pachete software care pot fi utilizate pentru rezolvarea problemelor de amplasare. 11. 3. Depozitul înlăturat în fiecare iteraţie este cel căruia îi corespund costurile cele mai mari. depozite. Comparativ cu metodele de optimizare. 7. 9. În cazul în care costul total scade. Asigurarea flexibilităţii depozitului pentru adaptarea uşoară la modificările sortimentale viitoare. Pentru înlaturarea acestei limite se poate recurge la metode dinamice de amplasare. se renuntă la depozitul respectiv. 337 PDF created with pdfFactory trial version www. Managerii logistici pot recurge la metodele de amplasare a mai multor depozite. deoarece necesită rezolvarea separată a fiecărei probleme. metodele de simulare sunt mai simple şi mai puţin costisitoare. Respectarea principiului’first in-first out’ adică ceea ce a fost depozitat în primul rând urmează să părăsească primul depozitul.com . 4. vor trebui cunoscute şi respectate o serie de reguli generale grupate astfel: 1. Pregătirea prealabilă a operaţiilor pentru depozitare. În prezent. Începutul şi sfârşitul căii de colectare sau de divizare să-l constituie punctul de control central. 2. evitându-se operaţiile de căutare sau pierderi în colţurile întunecate sau palete supraîncărcate.

transport şi stivuire. asigurându-se solicitarea uniformă a personalului şi utilajului. 9.) Probleme mai deosebite se pun în acest caz pentru forma de stivuire. Rânduri de stive transversale 338 PDF created with pdfFactory trial version www.4. 9. Menţinerea unităţilor(blocurilor) de intrare. nu numai prin punerea la dispozişie a mijloacelor ci chiar şi prin organizarea raţională a muncii în depozite Satisfacerea acestor reguli va fi avută în vedere în subcapitolele următoare când vor fi dezvoltate problemele cu privire la dimensionarea şi delimitarea funcţională a depozitelor.Distribuţia şi logistica mărfurilor 12.6. INSTALAREA RÂNDURILOR DE STIVE ŞI CORIDOARE Repartizarea funcţională a spaţiului unui depozit pentru constituirea rândurilor de stive şi coridoare se va face în funcţie de caracteristicile materialelor derulate prin aceste depozite.4. Fig. Stivuire bloc în linie Fig 9. Pentru materialele de dimensiuni mari şi în structură omogenă devine recomandabilă forma de stivuire în bloc în linie dreaptă care necesită căi de circulaţie reduse.1. probleme analizate în subcapitolul următor. Evitarea muncii corporale obositoare. 9. Pentru materialele cu o structură mai variată se va folosi forma în rânduri de stive(pe pardoseală.pdffactory. pe poliţe sau palete) co orientare longitudinală. 13.4. dimensiunile lor fiind determinate numai de instalaţiile de transport macanice folosite(fig.5 Rânduri de stive longitudinale Stivuirea în rânduri longitudinale dă posibilitatea unei vederi generale asupra rânduri dar căile de acces sânt de o lărgime mai mare. Evitarea perioadelor de aşteptare şi a perioadelor de vârf. 14. Fig.9.com .

pdffactory.com .6 m 339 PDF created with pdfFactory trial version www.7 Importanţa rândurilor de stive Pentru efectuarea comparaţiei influenţei căilor de colectare asupra dimensionării depozitului în diferite variante de ordonare a stivelor. dar căile de acces devin mai lungi deoarece de pe o parte se va parcurge obligatoriu şi fronturile rândurilor şi pe de altă parte. 9. 1. punctul iniţial şi cel final al căii de colectare vor trebui să coincidă .8) cu latura de 1200 mm paralelă cu coridorul (fig.9. va trebui să se ţină seama şi de modalitatea de aşezare a paletelor fază de rândul de colectare.5 cm Fig 9. pe calea de colectare.Distribuţia şi logistica mărfurilor Stivuirea în râmduri transversale nu poate asigura în aceeaşi măsură vederea în ansamblu a stivelor. 10. Din cele două schiţe rezultă că diminuarea lungimii de colectare impune două reguli: 1.) şi o distanţă între palete de 100 mm.10.4 m 150 75 cm 1. Lungimea căii de colectare pe rândul de stive pe un loc de stivuire vor fi cele din tabelul 9. cale totală fără poliţe 2/3 cale 1/3 cale ½ cale ½ cale Fig 9.8 Căile de colectare în sistemul de rânduri cu aşezarea paletelor longitudinal cu coridorul de colectare. în acest scop se aleg un număr impar al rândurilor de stive orientate longitudinal. rezultă o suprafaţă de depozitare necesară de aproximativ 80 m. 2. marfa să poată fi preluată pe ambele părţi (laturile stivei). În cazul aşezării transversale(palete cu latura mică spre coridor) se va ocupa o parte mai mucă a coridorului şi lungimea totală a căilor de colectare poate fi scurtată cu până la 30 %.p. Considerând un sistem de stivuire pentru 80 de palete standard(800 x 1200 mm) aşezate pe 5 rânduri(fig. se revine pe punctul iniţial prin mers în gol pentru a ăncepe o nouă operaţie de colectere.1.

7. se arată un asemenea sistem cu două coridoare pe ale căror laturi sunt stabilite rânduri simple iar în mijlocul căii un rând dublu de stive.31) în cazul lăţimii coridorului de 1.8 : 80= 1. menţinând aceeaşi lungime a rândurilor. De asamenea se relevă faptul că.4 52 Lungimea căii pe frontul de stive m % 42.47) pentru lăţimea coridorului de 3m.31 (104.4 % 100 114 800 m Din tabel rezultă că pentru un loc de stivuire va trebui să se parcurgă 1.9.50 m şi respectiv 1.47 m (117.com .) devine posibil diminuarea coeficientului cîii de parcurs pentru un loc de stivuire.50 m şi respectiv 1.4 40 56 48 Lungime totală m 104.pdffactory. va creşte şi cota de mers în gol(în lungimea fronturilor de stive). Dacă numărul de stive va creşte.4 : 80= 1.47 m (117. Aşezarea normală a paletei faţă de coridorul de colectare Tabel 9.11. 9. coeficientul căii parcurse de-a lungul frontului rândurilor de stive este considerabil.47) pentru lăţimea coridorului de 1. Când aranjarea rândurilor de stive se va face după principiul rândurilor impare (fig. În figura 9. 26 m (20 palete x 1300 mm) 1600 cm 20 palete 20 palete 20 palete 29 m 200 cm Fig 9.8 117.10.1 Calea de colectare totală pe un loc de stivuire pentru 80 de pelete în 5 rânduri de stive Cota căii de colectare parcursă în coridor Lăţimea coridorului(m) 1. între 40-48%.Distribuţia şi logistica mărfurilor 1200 m Fig.4 60 62. Sistem de stivuire cu două coridoare şi număr impar de stive 340 PDF created with pdfFactory trial version www.11.4 : 80= 1.50 3 Lungimea căii pe rândul de stivă m % 62.

2. cu minim de pereţi exteriori dar cu maxim de cheltuieli pentru formele aceperişului. trebuie să se ţină seama de faptul că o variantă sau alta de stivuire va determina diverse forme ale construcţiei depozitului care la rândul lor. Calea de colectare totală pentru un loc de stivuire pentru 80 palete pe trei rânduri de stive Cota căii de colectare parcurse în coridor Lăţimea coridorului(m) 1.3.00 426 1.8 3. sistemul cu două coridoare aduce o economisire cu 20-30% faţă da prima variantă. pentru prima variantă. În cazurile analizate. În acelaşi timp.5 3 Lungimea căii pe rândul de stive m 52 52 % 85 81 Lungimea căii pe frontul de stive m 9. necesită diverse cheltuieli de construcţie.Distribuţia şi logistica mărfurilor Păstrând acelaşi număr de palete standard (80) cu aşezarea laturii de 1.00 294 3.26 100 79 Suprafaţa totală a coridorului (mp) 2. În tabelul 9. ci şi asupra suprafeţei şi construcţiei depozitului.2.3 sunt redate valorile suprafeţelor necesare pentru 80 de locuri de depozitare în cele două variante de stivuire.68 69 5. se obţin următoarele valori a căii parcurse(tabel 9.11 3. ve avea influenţă nu numai asupra mărimii căilor de parcurs pentru colectarea materialelor din locurile de depozitare în stive.2 12.50 180 9.32 2. un loc de stivuire (6:80) 0. coeficientul căii de colectare parcurse pe un loc de depozitare se diminuiază substanţial(cu 40-46%) iar lăţimea coridoarelor nu mai are influenţă deosebită asupra parcursului pe frontul rândurilor care ia valori între 15% şi 19% faţă de întreaga cale parcursă.50 228 9.77 0.80 Rezultă că în sistemul de rânduri impar. Aranjarea rândurilor de stive conform celor două sisteme prezentete. Influenţa sistemului de stivuire asupra suorafeţei de depozitare ocupate Sistemul rândurilor de stive Figura Lăţimea coridorului (m) 1.pdffactory. Tabel 9. 341 PDF created with pdfFactory trial version www.2 % 15 19 Lungimea căii totale m 61.200 mm paralelă cu coridorul în două variante a lăţimii coridorului. un loc de stivuire (mp) 100 Din punct de vedere al folosirii suprafeţei.com . stivuirea pe 5 rânduri paralele cu coridorul va fi necesară o construcţie aproape pătratică.2 % 100 105 Coeficientul căii pt.2 64.) Tabel 9.85 Suprafaţa depozitului pt. popii şi suprafaţa tavanului.

cheltuielile vor fi cu 20-30% mai reduse.pdffactory. • nu se produc aglomerări sau întreruperi. Tabel 9. deoarece fronturile rândurilor sunt deplasate iar căruciorul de colectare se poate opri în nişele obţinute prin această deplasare a rândurilor perpendiculare pe coridor. Cunoscându-se avantajele şi dezavantajele fiecărui sistem cât şi condiţiile practice de amplasamente (care de multe ori nu permit construcţia unor depozite de lungimi prea mari) se vor căuta alte variante ca rezultante ale combinării celor doug sisteme Un asemenea mod de combinare este redat în figura 9.2 15 80. Păstrând acelaşi număr de locuri de depozitare în acest caz se obţin valorile din tabelul nr.12 Fig.4. Lăţimea coridorului este dată numai de gabaritul unui singur cărucior.com . se obţine în plus urtmâtoarele avantaje: • intrările şi expedierile nu se stingheresc reciproc.00 Prin folosirea sistemului de stivuire cu calea de colectare pe două rinduri. forma dreptunghiulară va mări pereţii exteriori cu cca.20 100 68.4 85 12. Pe laturile celor două coridoare se vor depozita sortimentele cu o frecvenţă mai mare a cererii iar în adâncimea rândurilor perpendiculare pe coridor.2 14 65.4 Calea de colectare totală pentru un loc de stivuire pentru 80 palete în formă compactă Lăţimea coridorului (m) 1. 9.80 1. • materialul se poate aranja în locuri uşor controlabile şi accesibile 342 PDF created with pdfFactory trial version www. sortimentale cu frecvenţă redusă astfel ca intrările în coridoarele laterale să fie cât mai reduse şi de dimensiuni cât mai mici evitându-se astfel dezavantajul primului sistem.12. 30% iar pentru tavan şi pardoseală.Stivuirea perpendiculară şi longitudinală şi calea de colectare cu două corioare Într-o asemenea formă de stivuire se realizează o cale de colectare cu două coridoare şi o formă mai compactă.Distribuţia şi logistica mărfurilor În varianta a doua.9.50 3.60 126 Coeficient cale pentru un loc de stivuire 0.00 Cota căii de colectare parcursă Lungime căii Lungimea căii Lungimea pe rândul de spre frontul de totală stive stive m % m % m % 56 86 9.

intrarea şi ieşirea pe lungimea dapozitului şi gruparea zonelor de stivuire pentru materiale cu frecvenţă ridicată a cererilor 343 PDF created with pdfFactory trial version www. Sistem de stivuire cu două coridoare duble pentru materiale cu frecvenţe mari a cererilor 4.14.Rezerve 5.Loc pentru expediţii Fig. Intrarea materialelor 2.com .Distribuţia şi logistica mărfurilor 9.Sistem de stivuire cu coridor central.pdffactory.13. 9. Sistem de stivuire cu coridor central dublu pentru materiale cu frecvenţe mari a cererilor 1.Rânduri de stive de 9.15. Calea principală colectare 3.

În fig. Când însă stivuitorul va intra în rîndul de stive la oblicitatea de 45°. 9. În practică. şi un sistem sinoptic în condiţiile numerotării şi codificării materialelor şi locurilor de aşesare în stive. evitânduse munca de prisos.14. va trebui parcursă pînâ la fundul stivei numai jumătate din cale.16. INSTALAREA OBLICĂ A RÂNDURILOR ÎN STIVE Datele tabelului nr 9. atât pentru ansamblul sistemului cât şi pentru rândurile individuale de stive . pentru căutarea diverselor sortimente. Fig.3. Acaastă influenţă este dată de modificarea mişcărilor de manevră necesare a fi efectuate de stivuitorul cu furca pentru preluarea sau introducerea din (în) locurile de depozitare când orientările sunt diferite faţă de coridor. Pentru practica organizării depozitării trebuie avut în vedere faptul că."a" stivuitorul va trebui să pivoteze cu 90° având nevoie de o lăţime a coridorului egală cu adâncimea utilajului măsurată pe diagonală. organizarea rândurilor de stive.13. au evidenţiat dependenţa suprafeţei de depozitare ocupate de sistemele de aranjare a rândurilor de stive considerând însă orientarea locurilor de depozitare (palete) din stive paralelă sau perpendiculară pa coridoarele de colectare. Din figura 9. În asemenea caz se obţine un coridor mai îngust iar solicitarea conductorului şi a stivuitorului este mai redusă. • pentru păstrarea materialelor cu frecvenţe reduse la livrări nu se parcurge o cale prea lungă prin coridoarele laterale. Varianta de stivuire la diferite grade de oblicitate 344 PDF created with pdfFactory trial version www. suprafaţa este influenţată şi de gradul de oblicitate sub diverse unghiuri a locurilor de depozitare componente stivelor faţă de coridoarele de colectare. 9. Dar obţinerea coridoarelor mai înguste.Distribuţia şi logistica mărfurilor Devine posibilă o împărţire pe grupe.pdffactory. • începutul şi sfîrşitul căii de colectare sunt situate într-un ceea ce asigură realizarea controlui direct al intrărilor şi livrărilor • se realizeasză un flux univoc de material şi de trafic. în cazul "b". 9. Fig.com . sunt prezentete trei variante posibile de organizare a rândurilor de stive. în funcţie de condiţiile reale.17. care să permită în final satisfacerea acestor cerinţe poate căpăta diversa forme. 9.2. în suprafaţa unui depozit. În figurile 9. Poziţia stivuitorului pentru stivuirea normală şi stivuirea oblică.15.4. pentru pivotarea stivuitorului nu va însemna că în toate cazurile de stivuire oblică se va obţine un grad mai mare de ocupare a suprafeţei de depozitare.16 rezultă aceste diferenţe în mişcările de manevre a utilajului în coridor.9.

30m a + 0. pentru oblicitatea de 30°.9.8 ≈ 1. iar în partea din dreapta stive cu lăţimea paletei paralelă cu coridorul de colectare.27 95 6. • cu latura de 800 mm orientată spre coridor în rândul dublu: A = ax sin α .866 = 7.500 + 2 x1200 x0.pdffactory.44 180 11. la diferite grade de oblicitate.6 212 1.44 116 1.292. Adâncimea şi lungimea rândurilor de stive la diferite grade de oblicitate 00 A L A L m % m % m % m % I 0.46 122 30 0 D 2.44 120 5. 9.2b.74 136 1.40 100 2.7 183 1.com .42 118 6.90 79 9. Calculând lungimea şi adâncimea rândurilor de stive rezultate pentru 5 palete standard(1200x800mm) stivuite în rânduri individuale şi duble.48m a + 0.5.500 + 4( 0.00 115 8.40 224 345 PDF created with pdfFactory trial version www.64 192 60 0 D 180 115 13.5. Măsurarea lungimii şi adâcimii rândurilor de stive instalate sub diverse unghiuri.45 133 2.0 156 2. se pot măsura efectele asupra suprafeţei totale a diverselor unghiuri de oblicitate a stivei.866 cosα Fig.80 100 6.9m cos α 0.866 Tabel 9.18.99 125 10.100 800 + 100 L = 5( ) + ax cosα = 5( ) + 800 x0. Schiţa generală pentru sistemele de stivuire oblice.9.478 ≈ 2.40 100 4.40 100 I 1.20 100 4.60 100 6.30 108 8.865 = 5.Distribuţia şi logistica mărfurilor Având la bază diverse sisteme de stivuire oblică redate în fig. rezultă valorile redate în tabelul 9. cosα = 800 x0. orientata spre coridor în rândul individual A = a sin α + b cosα = 1200 x 0.50 145 450 D 1.88 ≈ 5.100 1200 x100 L = bx sin α + 4( ) + 1200 x0. În partea din stinga a figurii sunt prezentate stive de palate simple şi duble în lungimea paletei.40 100 D 1.30 162 7. Exemplu.500 + 800 x0.92 157 I 1.90 134 I 1. se bazează pe folosirea relaţiilor trigonometrice redate în fig.866 = 2.48 103 5.42 177 8.40 100 1.44m ) = 800 x0. • cu latura de 1200 mm.866 = 1.18.17.

calculul pentru paletele standard cu spaţiul între paletele de 100 mm se bazează pe relaţiile date în figura nr. se vor obţine datele din tabelul nr.5. stivuitorul la introducerea furcii.90 mp) la o lăţime a coridorului de 2.9. Pentru earea muncii efectuării calculelor pentru fiecare caz în parte se pot întocmi grafice care să permită compararea directă a lăţimii coridoarelor. D= rând dublu Dacă la aceste valori se adaugă şi lăţimea coridoarelor de 1.pdffactory. 1.30.30. ca şi în cazul stivuirii oblice la 40° cu orientarea laturii de 800 mm spre coridor. ci în formă de blocuri prin gruparea oblică.30 m.9. În cazurile în care stivuirea nu se va face în rînduti individuale.5 evidenţiază faptul că în ambele variante de orientare a paletelor (poliţelor). să poată menţine un unghi plat favorabil fig.00 m care sunt valabile în practica de depozitare. şi 3.50.30 m. la o lăţime a coridorului de l. se obţine aproximativ aceeaşi suprafaţă de depozitare (24.80. pentru preluarea sau depunerea paletei. 9.9. cu ajutorul cărora se poate compara necesarul de suprafaţă de depozitare în diverse variante de oblicitate. spre coridor. suprafeţelor brute. De exemplu.19.19 Legendă: ID= lungimea rândului dublu AD=adâncimea rândului dublu B=adâncimea totală considerând şi lăţimea coridorului ST=suprafaţa totală (B x ID) Z=indicele de folosire al suprafeţei de depozitare S1=suprafaţa individuală a unui loc de depozitare (a unei palete) Sn=suprafaţa netă a rândului dublu Valorile însorise în tabelul nr. I= rândul individual L= lungimea rândului de stive.Distribuţia şi logistica mărfurilor A= adâncimea rândului de stive. paralele sau perpendiculare pe coridor.21. Fig.20. În cazul stivelor bloc va trebui să se dea atenţie şi direcţie fluxului de circulaţie în depozit astfel încît. Un asemenea grafic întocmit pe baza datelor tabelului de mai SUS este redat în figura nr. la o stivuire normală (0°) cu orientarea laturii de 1200 mm. nr. obţinerea coridoarelor mai înguste prin creşterea unghiului de oblicitate nu duce întotdeauna la diminuarea suprafeţei ocupate deoarece la aceiaşi oblicitate se obţin rânduri de stive mai lungi.9. 1. 2.com .9. 346 PDF created with pdfFactory trial version www. pentru cele două variante de orientare a laturii paletei standard în condiţii normale de stivuire şi în condiţii de aşezare sub diverse unghiuri de orientare.

3. 2o m). • în cazul organizării cu coridor circular central când orientarea locurilor de depozitare este perpendiculară suprafaţa totală necesară este cu 4.90 m) decât în cazul orientării paletelor (3. Din analiza acestor două schiţe şi a elementelor calculate se poate constata următoarele: • orientarea perpendiculară a paletelor determină o lăţime a două rânduri mai mare (4. INFLUENŢA ORIENTĂRII PARALELE SAU PERPENDICULARE A PALETELOR (POLIŢELOR) FAŢĂ DE CORIDOARE ASUPRA SUPRAFEŢEI DE DEPOZITARE Pentru practica de organizare interioară a depozitelor are importanţă şi forma de orientare a palatelor sau poliţelor coridoare deoarece aceasta va influenţa atât asupra suprafeţei de depozitare cât şi asupra sistemului de coridoare de colectare principale şi secundare. • suprafaţa necesarâ în cazul coridorului central dublu cu orientarea paralelă a locurilor de depozitare este cu 6% mai mică iar calea principală de colectare cu 22% faţă de prima formă de orientare .4. în primul caz.pdffactory.5% mai mică iar calea de colectare 13% mai mare faţă de orientarea paralelă.21.com .22) corespunzător celor două sisteme de aşezare pentru 10 locuri de stivuire (paleta sau poliţe). 9. 2.Distribuţia şi logistica mărfurilor Fig. Elemente pentru determinarea laturilor stivelor bloc Fig.20. Pentru reliefarea acestor influenţe se redau două schiţe (9.8o m) dar în schimb. distanţa axelor dintre coridoarele principale se micşorează (12 m)faţă de al doilea caz (16. Cale de preluare a cantităţilor din stivele bloc în poziţie oblică 9. Sisteme de bază ale stivuirii 347 PDF created with pdfFactory trial version www.

com . dacă suprafaţa este strict limitată pentru o anumită grupă de material. Nu este eficient totdeauna a avea trasee distincte pentru fiecare flux. şi totodată să permită o folosire judicioasă a mijloacelor de transport. evitându-se întretăierea şi lungimea drumlui de la recepţie cu cel de la expediţie. se va adopta forma care economiseşte în primul rând suprafaţa iar în cazurile cînd frecvenţa preluărilor este mai mare. eţc.pdffactory.22. este indicată adoptarea formei care economiseşte deplasarea în coridoarele laterale. să creeze condiţii pentru asigurarea securităţii materialelor. pentru fiecare produs sau grupe de produse trebuie să se ţină seama de importanţa mişcărilor acestora la intrarea şi ieşirea din depozit caracterizate prin frecvenţa operaţiilor şi volumul loturilor manipulate. 9.4 STABILIREA FLUXULUI ŞI AMPLASAMENTULUI MATERIALELOR ÎN INTERIORUL DEPOZITELOR 1. Sisteme de orientare a paletelor (celulelor) faţă de coridorul de circulaţie Pentru practica organizării funcţionale a depozitelor este importantă cunoaşterea tuturor avantajelor şi dezavantajelor formelor de orientare a locurilor de păstrare în stive deoarece condiţiile concrete ale exploatării viitoare pot determina ca anumite avantaje ale unei forme să devină hotârâtoare în situaţia dată.manipulare-depozitare. 348 PDF created with pdfFactory trial version www. De obicei. de compartimentarea halei de depozitare şi a celorlalte spaţii afectate depozitării.Distribuţia şi logistica mărfurilor Fig. în timp ce fluxul ieşirilor este caracterizat de frecvenţa mare a livrărilor în cantităţi foarte mici.4. Alegerea fluxului matarialelor va fi influenţat de forma depozitului. de depărtarea acestuia de linia de garaj şi căile de acces. Stabilirea fluxului în depozite Procesul tehnologic de manipulare şi depozitare trebuie proiectat şi organizat astfel încât să se asigure o circulaţie (un drum) cât mai economicoasă de la intrarea până la ieşirea marterialelor din depozit. eliminarea cazurilor najustificate de încrucişare a materialelor şi personalului. Fluxurile de circulaţie trebuie astfel organizate încât să asigure: depozitarea şi expedierea materialelor în mod operativ şi ritmic. În mod obişnuit pentru a stabili în mod raţional cel mai convenabil. dar important pentru cantităţile mari intrate deodată în depozit. în detrimentul celeilalte forme de orientare. De exemplu. etc. fluxul intrărilor aste mai puţin frecvent. 9. dar în majoritatra cazurilor ele sunt separate.

Recepţia şi expediţia sunt una lăngă cealaltă pe una din laturile mari ale depozitului(în ‚U’) 349 PDF created with pdfFactory trial version www. dar circuitele se pot intersecta. flux în ‘S’ (vezi figurile de mai jos). În figura de mai jos toate meterialele au o dispoziţie în semicerc.pdffactory.Distribuţia şi logistica mărfurilor Ţinând seama de asemenea elemente. principalele fluxuri de materiale din interiorul unui deposit sunt: flux liniar. iar cele cu durată mai mică de depozitare sunt aşezate în faţă. Recepţia şi expedierea pe cele două laturi perpendiculare în ‘L’ Această metodă se utilizează în special pantru produse cu durată mare de depozitare cara se aşează în spate. flux în formă de ‘L’. flux în formă de ‘L’ flux în formă de ‘S’ flux în formă de ‘U’ Această dispunere se aplică în cazurile în care varietatea de material este puţin diferită. flux în ‘U’. În figura următoare distanţele parcurse sunt relativ scurte.com . celor cu o rotaţie mică fiindu-le afectată parcursurile cele mai lungi.

În acest caz produsele de cerere zilnică (ieşire) respectiv de intrări dese a loturilor. combustibilul. modul de organizare a recepţiei şi expediţiei. Recepţia şi expediţia sunt aşezate pe o latură mică a depozitului (în ‚U’) Această metodă se recomandă pentru stocurile cu rulaj redus. este amplasarea raţională în interiorul suprafeţei. Aplasarea raţională a materialelor în depozite O altă problemă care trebuie rezolvată atunci când se proiectează şi se organizează un depozit. timp care constituie un element component al duratei totale de deservire a locurilor de consum. 2. diminuarea operaţiilor de manipulare. pe zone de atribuire. pot fi luate în considerare unele criterii principale de amplasare cum sunt: • frecvenţa de comandă (de ieşire) respectiv de trafic a loturilor (de intrare). ceea ce eventual conduce la aşteptări. a diverselor produse sau familii de produse. Nu poate fi indiferent dacă un utilaj de manipalare din depozit va parcurge într-o perioadă de timp. Avantajul principal constă în utilizarsa aceluiaş utilaj de transbordare atât pentru intrare.Distribuţia şi logistica mărfurilor Această dispunere permite o mecanizare a operaţiilor. ceea ce are ca urmare cheltuielile ridicate cu energia. în raport de mărimea depozitului. Valorificarea acestui criteriu asigură formarea operativă a comenzilor. specificul produselor vehiculate etc. de amplasare a produselor în halele de depozitare. Dezavantajul constă în incomodarea reciprocă a produselor intrate cu cele ieşite. personal de deservire mai numeros.com .pdffactory. în mod repetat. reducerea drumurilor excesive a personalului. Experienţa unor depozite moderne demonstrează că nu se pot aplica sisteme şablon. Totuşi. uzura rapidă a utilajului. întrucât este disponibilă o lungime mare pentru transporturi. În figura de mai jos materialele au fluxuri de întoarcere iar circuitele se intersectează parţial. tipul şi gradul de dotare cu utilaje. 350 PDF created with pdfFactory trial version www. trebuie amplasate astfel încât drumul parcurs în interiorul depozitului să fie minim. indici de utilizare (t/km) nscorespunzători. cât şi pentru ieşire. Caracterul complex al structurii sortimentale din multe depozite impune găsirea celor mai raţionale soluţii de amplasare a produselor în vederea formării comenzilor beneficiarilor într-un timp cât mai scurt. Metoda pare adecvată pentru stocurile de rulaj ridicat. Amplasarea produselor în depozit influenţează direct volumul vehiculărilor şi deci şi cheltuielile de depozitare. numărul nivelelor. distanţe apreciabile pentru unele mărfuri mai solicitate de beneficiari.

forma depozitului. sunt influenţate direct de formele şi sistemele de stivuire pe orizontală adoptate. DEPOZITAREA PE ÎNĂLŢIME Problemele analizate în subcapitolul precedent. Dar analiza nu poate fi considerată completă. dar în schimb se obţin alte avantaje de care trebuie să se ţină seama în activitatea de organizare internă a depozitului şi anume: • controlul în depozit devine mult mai uşor deoarece rândurile de stive se pot identifica chiar de la capătul coridorului ceea ce contribuie mult la creşterea rapidităţii găsirii pentru colectarea materialelor sau depunerii acestora în locurile de depozitare pe sortimente. etc). concentrarea depozitării produselor ce necesită utilaje comune de depozitare. pentru aceiaşi suprafaţă de depozitare se poate accepta o stivuire perpendiculară sub 30 0 cu lăţimea coridorului de 1. dacă pentru un anumit tip de stivuire este folosit un coridor de 2. 351 PDF created with pdfFactory trial version www. ce solicită un efort deosebit de manipulare. cu prioritate în apropierea căilor de acces (coridoare. etc. cheltuielile de construcţie şi volumul de muncă consumat pentru lucrul în depozite. Este greu de stabilit o metodă care să permită satisfacerea concomitentă a tuturor criteriilor arătate mai sus.com . . iar colectarea paletelor se poate face mai uşor deoarece atât partea îngustă cât şi partea lată sunt deschise spre coridor. • amplasarea produselor trebuie să asigure satisfacerea şi a altor cerinţe. • stivuitorul poate lucra mai uşor deoarece pivotarea sa se va face sub un unghi mai aplatisat. să permită controlul calităţii şi inventarierea operativă a produselor.5. să creieze condiţiile supravegherii activităţii din dapozit. nu este o operaţie uşoară.74 m sau sub 45° cu lăţimea coridorului de 1.31 m. De aceea se recurge la unele operaţiuni simplificatoare. uşi. deoarece aceiaşi indicatori ai organizării depozitării sunt influenţaţi şi de înălţimea la care materialele sunt stivuite.pdffactory. să faciliteze livrarea produselor din depozit în ordinea intrării lor. amplasarea produselor pe zone. mărimi. În practică.Distribuţia şi logistica mărfurilor corelarea între greutate. Se poate aprecia în concluzie că. Acest factor devine cu atât mai important cu cât sortimentaţia materialelor depozitate este mai diversificată. Din grafic se poate constata că de exemplu. • respectarea condiţiilor de vecinătate admise. ca stivuitorul să permită din punct de vedere al gabaritului reducerea lăţimii coridorului. au evidenţiat faptul că suprafaţa de depozitare. să creieze condiţii egale de muncă pentru lucrătorii din depozite. calităţi. De exemplu. prin coridoarele mai înguste nu se obţine în toate cazurile economie de suprafaţă de depozitare.30 m. produsele grele şi de volum mare. bineînţeles. Aplicarea acestui criteriu permite amplasarea separată a grupelor de produse în fumcţie de proprietăţile lor flzico-chimice. aplicarea acestui criteriu favorizează folosirea diferenţială a unor siteme de depozitare. trebuie amplasate. volum şi forma produselor. • 9. cu condiţia.

9. Gruparea celor două zone ale stivei Pentru materialele care se stivuiesc "paletă peste paletă’ zona de lucru va fi constituită prin cantităţile aşezate pe laturile stivei iar în mijloc vor fi aşezate cantităţile de rezervă(fig. În asemeaea cazuri însă.24). Când materialul sau ambalajul acestuia nu asigură capacitatea portantă pentru suprapunere se vor folosi scheletele auxiliare sub formă de stelaje sau poliţe. Pentru stivuirea pe înălţime se va ţine seama de faptul că. vor fi dezvoltate câteva aspecte esenţiale ale modalităţilor şi efectelor folosirii înălţimii în depozite. pentru cantităţi eliberate şi zona de rezervă.Distribuţia şi logistica mărfurilor Pentru aceasta. cheltuielile de construcţie vor fi mărite datorită pardoselilor întărite sau armate şi a planşeelor calculate pentru sarcini concentrate în anumite puncte.pdffactory. Materialele se vor aşeza direct pe pardoseala depozitului în funcţie de capacitatea portantă şi realizarea stabilităţii corespunzătoare ambalajului folosit.9. în continuare.9. 9. Înălţimea zonei de rezervă atât pentru cazul suprapunerii simple.9.23. REGULI DE BAZĂ ALE STIVUIRII MATERIALELOR PE ÎNĂLŢIME Forma cea mai simplă o reprezintă stivuirea directă pe pardoseală (sol) a cantităţilor primite.1.22. Fluxul între zona de rezervă şi cea de lucru este redat simplificat în figura nr. Fig. la capătul căilor de colectare încărcarea lor făcându-se la sfârşitul traseului de preluare a celorlalte sortimente. Această caracteristică va impune ca stiva în înălţime să fie împărţită în două zone şi anume: zona de lucru.23 Fluxul materialului stiv între zona de rezervă şi cea de lucru 352 PDF created with pdfFactory trial version www. Fig.5.com . paletă peste paletă sau prin folosirea poliţelor va depinde atât de rezistenţa ambalajelor şi paletei cât şi de capacitatea de lucru pentru ridicarea încărcăturii. Pentru materialele care se stivuiesc şi sunt caracterizate de frecvenţe mari în livrări şi de volume mai mari stivele vor fi aşezate în apropierea zonei de ieşire din depozit. prelucrările din stive a materialelor se fac în timp nelucrându-se în acelaşi timp cu întreaga capacitate. cuprinzând cantităţile ce se vor elibera în ultima parte a intervalului de livrare.

25.înălţimea revenită pe palelă 10cm-Spaţiul de lucru Fig. (figura 9.9.24 Stivuirea meterialelor Fig.volum redus şi frecvenţă redusă a dicată a preluărilor(livrărilor) prelucrărilor Când anumite materiale sunt caracterizate prin cantităţi mici cu volum redus şi de frecvenţă mică în livrări. Pentru zona de lucru din care se fac preluările curente pentru livrări.Spaţiu suplimentar necesar manevrării încărcăturii la depunere prin împingerea de pe coloana stivuitorului.2.05m. 25 cm. înălţimea maximă va trebui să nu depăşească 2 m înălţimea dată de accesibilitatea obişnuită a omului fără a folosi mijloce auxiliare.9.9. fiecare loc de stivuire devine independent la introducere şi preluare.25). Numărul de poliţe sau de palete posibile de suprapunere pe această înălţime de 2 m.pdffactory. devine necesar ca pentru stivuirea pe înălţime să se folosească obligatoriu stelajele chiar dacă capacitatea ambalajului sau paletei pemite stivuirea pe înălţime .26 Înălţimea normală a zonei de lucru 353 PDF created with pdfFactory trial version www.) Pentru materialele de sortimentaţie variată şi în cantităţi mici şi medii.com .Stivuirea meterialelor de de volum mare şi frecvenţă ri.Distribuţia şi logistica mărfurilor Fig.24 a şi 2. va putea fi adoptat sistemul de stivuire cu rezerva în partea de jos. În acest fel. eliminându-se operaţiile de degajare a paletei din stivă pentru lucru curent. va depinde de capacitatea portantă a materialului depozitat care va determina înălţimea paletei sau poliţei şi sistemul folosit la introducerea încărcăturii (paletei) în primul loc de stivuire (prima poliţă) respectiv prin preluarea de pe furca stivuitorului sau prin împingerea directă cu furca acestuia a încărcăturii de poliţă (fig. 225 m -înălţimea de extragere din al doilea rând de poliţe (mai mare decât zona posibilă de lucru) 1.24 b.

45 1.15 1.15 m grosimea bazei paletei.00 4.00 5.pdffactory. prin suprapunere se vor obţine următoarele înălţimi de stivuire(tabelul 9.75 6 ori 5. atunci înălţimea de ridicat a stivuitorului va fi de 4.6) Tabel nr.8o m minimă pentru încărcătura unei palete şi 0.25 5.00 3. În figura 9.20 m. în condiţiile introducerii încărcăturii pe prima poliţă prin preluarea de pe furca stivuitorului b.30 3 ori 2.95 0.25 1.35 1. 354 PDF created with pdfFactory trial version www.05 4.65 4.l0 3.50 1.85 5. De exemplu dacă înălţimea de stivuire cu paleta este de l.40 1.10 1. în condiţiile împingerii directe a încărcăturii pe prima poliţă cu coloana stivuitorului(coridorul va avea o lăţime mai redusă deci economie de suprafaţă) În cazul cantităţilor mai mari de materiale şi când paletele sau ambalajele permit suprapunerea.00 1.05 m.com .30 1.70 2.10 2.9.05 1.27 se redă legătura dintre dimensiunile stivei şi înălţimea de ridicare a stivuitorului.00 5.70 5.80 4.45 3.30 2.20 1.80 0.20 5 ori 4.20 4.25 m. stivuit de 5 ori. se poate atinge o înălţime de aproximativ 6 m.90 1.95 4 ori 3.15 3.70 6.00 0.55 1.90 2.40 5. Considerând lălţimea paletei de o.80 6.Distribuţia şi logistica mărfurilor a. iar înălţimea totală de stivuire.35 4.00 2.75 4.60 5. este de 5.6 Înălţimea posibiliă a stivelor prin suprapunere directă a paletelor Înălţimea Înălţimea totală a Încărcăpaletei turii pa(m) letă(m) 0.00 - Înălţimea de ridicat necesară stivuitorului va fi de fiecare dată mai mică cu o înălţime de stivuire a unei palete.90 3.85 1.65 Înălţimea totală de stivuire prin suprapunere 2 ori 1.50 2.

în cazul stivuirii pe înălţime. De exemplu. de lăţimea coridoarelor de circulaţie dintre rândurlle de stive care determină direct gradul de folosire a suprafeţei de depozitare. de spaţiul necesar pentru pivotarea stivuitoarelor folosite. care se primesc în încărcaturi (palete) complete. permanent. dacă se depozitează piese tabulare din tablă şi piese din fontă mai grele. Folosirea stivuitoarelor cu gabarite mai reduse care pentru pivotare să aibă nevoia de un spaţiu mai mic.Distribuţia şi logistica mărfurilor Fig 9. etc) şi unele piese mai voluminoaae.27 Relaţia dintre dimensiunea stivei şi înălţimea de ridicare a stivuitorului La stabilirea înălţimii de stivuire sa va ţine seama de asemenea de raportul dintre stiva de lucru şi cea de rezervă a sortimentului materialului şi de greutatea fiecărei palate.pdffactory. În alte cazuri.80 m o mărire a suprafeţei de circulaţie cu 14% şi în consecinţă s-ar cheltui cu acelaşi procent mai mult pentru obţinerea aceleiaşi suprafeţe de depozitare. este indicat ca primele să fie aşezate în straturile inferioare iar cele din a doua categorie în zonele de stivuire superioare. De asemenea.com . în principal. La rândul lor. 355 PDF created with pdfFactory trial version www. dacă lăţimea coridoarelor s-ar mări de la 2m la 2. când pentru aceleaşi livrări către beneficiari vor fi necesare atât piese uşoare şi mărunte (şuruburi. va avea ca efect posibilitatea reducerii lăţimii coridoarelor de circulaţie.5m ar rezulta la o adâncime a paletei de 2 x 0. nituri. De exemplu. asemănător delimitării funcţionale a depositului pe orizontală. benzi. devine necesar ca stivuirea pieselor uşoare să se facă până aproape de plaşeu. va trebui să se ţină seama. iar cele grele din fontă la înălţime mai mică. lăţimile coridoarelor sunt date însă.

9.pdffactory. cunoaşterea acestor reguli sunt de mare importanţă deoarece folosirea înălţimii maxime a halelor de depozitare poate conduce la sporirea cu cca. diminuându-se în aceiaşi proporţie suprafaţa de teren şi cheltuielilor de construcţie revenite unei tone de material în stoc.Distribuţia şi logistica mărfurilor În fig. dar şi o diminuare a costului pentru pereţii exteriori.9. 356 PDF created with pdfFactory trial version www.28 Gradul de folosire a suprafeţei de depozitare în funcţie de posibilitatea de ridicare a utilajelor Pentru activitatea de organizare a depozitării. Din practica construcţiei depozitelor tip hală (fără dotări speciale interioare) rezultă că o înălţime mai mare determină un plus de cheltuieli pentru fundaţii (placa de sol) şi planşeu.com . Fig. Diferenţa costurilor de construcţie şi suprafaţa de teren revenită unei tone depozitată în trei variante de înălţime a halei reies din datele comparative înscrise în tabelul de mai jos.28 se redă lăţimea coridoarelor. înălţimea de depozitare posibilă şi gradul de folosire al suprafeţei în condiţiiile utilizării a patru tipuri de stivuitoare cu furcă. 20-25% a capacităţii de depozitare totale.

40% 100% 89.9 mc a translatoarelor . 2. PROBLEME ALE OPTIMIZĂRII CONSTRUCŢIEI DEPOZITELOR ÎNALTE Economia de suprafaţă de depozitare (în cazul de mai sus de cca. la introducerea electro şi motostivuitoaralor cu furcă.5. 4-5 mc.7% 100% 65. Diminuarea aecentuată a suprafeţei de depozitare şi reducerea cheltuielilor de investiţii pentru un loc de păstrare (paletă) a condus la faptul că o serie de specialişti în domeniul manipulării şi depozitării să acorde credit aproape nelimitat depozitelor înalte dotate special. conduce la o diminuare a totalului cheltuielilor de investiţii pe tona depozitată . se consideră că pentru depozitarea unei tone de material în cazul procedeelor de lucru nemecanizate se impune în medie construirea a 10 mc de volum de depozitare.pdffactory.Distribuţia şi logistica mărfurilor Tabel 9.com . Coeficienţii cheltuielilor de construcţie şi suprafeţei de depozitare pentru trei variante de înălţime Cantităţi depozitate 3. că o creştere a înălţimii. 357 PDF created with pdfFactory trial version www.6%.o serie de factori apreciaţi ca fiind de mică importanţă sau fără influenţă – poate conduce la decizii eronate.60 Înălţimea halei de depozitare 4. linii de conveiere.60 Cheltuieli de construcţie Pentru un stoc de 1200 tone Pentru un stoc de 4120 tone 100% 95.9% 87.2% 100% 85.stivuitoare şi stelaje 1. stivuicoare sau alte utilaje speciale de manipulare pe înălţime a materialelor paletizate.2.4% 87. translatoare.2 Suprafaţa de teren necesară Pentru un stoc de 1234 tone Pentru un stoc de 4120 tone 100% 92. Asemenea dotări vor avea influenţă directă în plus şi asupra volumului de manipulări din depozite ceea ce determină volumul total necesar pentru depozitarea unei tone de material.6 mc. însă o serie de referiri atrag atenţia asupra faptului că pentru alegerea înălţimii optime a depozitelor trebuie să se acţioneze cu multă prudenţă deoarece fragmentarea problemei prin luare în considerare numai a unei părţi a factorilor (parametrilor) de influenţă .5 .0% Cheltuieli pentru lucrări exterioare Pentru un stoc de 1234 tone Pentru un stoc de 4120 tone 100% 93.5% Este evident deci.50 5.35%) poate fi chiar mai mare dacă se măreşte înălţimea de depozitare. Aceasta devine însă posibilă numai în condiţiile construcţiei depozitelor dotate cu stelaje. În această direcţie.3 .2.4% 86. 9.7.34. prevăzând chiar înălţimi da 40 50 m şi uneori mai mari. a podurilor rulante.4 – 1.în cazul dat între 10 – 13% şi la o diminuare a suprafeţei necesară în proporţie de 13. Astfel.

15) b = bp + 0. Parametrii independenţi • capacitatea depozitului: C (exprimată prin număr de celule pentru palete) • numărul de culoare: Nc (egal cu numărul de stelaje şi transelevelatoare) • unitatea de încărcătură: lungimea lp. Parametrii dependenţi Dimensiunile celulei de palete : l = lp + 0.pdffactory. Cu aceleaşi ocazii.Nc. Parametrii depozitului. etc.10 (0. Gruparea parametrilor va putea fi făcută astfel: 1. 1. s-a arătat că.20 • număr de unităţi de încărcătură suprapusei ( H − 1) Nh = h • număr de unităţi de încărcătură puse una lângă alta: C PL = 2. Aceştia sunt. 2.15) h = hp + 0. lăţimea depozitului B = No(bc + 2b) 358 PDF created with pdfFactory trial version www. Variabila liberă. exprimaţi cu ajutorul celor dintâi (deci independenţi) şi bineînţeles înălţimea care va fi variabilă. Elemente de bază folosite în cadrul unei asemenea metodologii vor fi: • parametrii depozitului • costul investiţiei şi cheltuielile curente • coeficientul de eficienţă pentru fiecare variantă. greutatea gp. au fost calculate în asemenea condiţii.Distribuţia şi logistica mărfurilor Uneori se calculează înalţimea optimă numai în funcţia de investiţie directă neţinând seama de costurile indirecte cheltuielile depozitului. folosindu-se în primul rând.5 bp + 0. cei care exprimă mai bine destinaţia unui depozit şi modul de lucru în el. De asemenea. înălţimea hp. volumul de depozitare căile de transport. în parte. se mai fac ipoteze simplifictoare asupra constantei unor mărimi legate de circulaţia materialelor. ale depozitelor construite. La simpozioanele internaţionale pentru aprovizionarea tehnico . Dar acest număr poate lua şi alte valori în funcţie de caracteristicile materialului). ceilalţi fiind menţinuţi constanţi Înălţimea optimă va rezulta în condiţiile utilizării simultană a tuturor diagramelor. Nh • • lungimea depozitului LD = PL x l + 10 (10 reprezintă lungimea căilor de acces de la capete. lăţimea Bp.25) • lăţimea culuarului bc = max. independenţi unul de altul.20 (0.materială a rezultat că înălţimile optime de 12-16 m. înălţimea depozitului H 3. o mai fraţională alegere a înălţimii se poate face numai dacă diferitele mărimi legate de volum şi circulaţie sunt considerate variabile fiecare în parte. Pentru aceasta devin necesare stabilirea unor relaţii grafice întra costuri şi fiecare parametru sau grupă de parametri pe rând.com . Vor fi însă necesari şi alţi parametri.10 (0.

sanitare. efectul total este de scădere a costului plăcii. electrozi scule aşchietoare. pardoseli. h = 1100 mm 12 − 3 = 8 palete. stâlpi acoperiş. translatoare.8 mii lei pentru stelaje portante. cuie. efectiv = 4420 palete. • costul retribuţiei personalului operativ şi de gestiune • costul reparaţiilor întreţinere şi administrative. Criteriul de alegere al înălţimii optime va fi: minim de cheltuieli/1 paleta sau celulă depozitare. Corelând nivelele componentelor celor două categorii de cheltuieli de investiţii pentru înălţimea de 9 m (pentru care se referă datele de mai sus) cu aceleaşi componente de cheltuieli pentru înălţimi de 5.10.20 = 1.5 x 0. 15. al încălzirii. deci şi cea a acoperişului şi a plăcii de sol. Aceste condiţii se pot modifica însă pentru un sol care nu permite o fundaţie normală. Nc = ? Nh = 1.563.10 4480 PL = = 40 2 x7 x8 (C. 20. 2210 tone materiale (aparatajul electric. Pentru stabilirea relaţiilor grafioe între costuri şi fiecare parametru sau grup de parametri . instalaţii electrice. iluminatulul.6 mii lei pentru construcţia propriu-zisă (pereţi. ceea ce pledează în favoarea creşterii înălţimii. Relaţia dintre costul clădirii şi înălţime Elementele constructive care determină acest sunt: cost acoperişul. 359 PDF created with pdfFactory trial version www. relaţiile grafice dintre costuri şi parametrii vor apare ca în reprezentările de mai jos. linii de rulare.) costul stelajelor costul utilajelor transelevatoare şi al ambalajelor costul căii de rulare pentru transelevatoare costul utilajelor de transport orizontal.99 + 0. costul terenului • • • • • • Cheltuielile de exploatare curentă vor cuprinde: • costul energiei consumate. diverse) considerând greutatea unei palete de 500 kg. bp = 800 mm. ventilaţii) şi 5306. 60 palete (celule) fiind eliminate pentra cele două tunele intervenţie PCI) Investiţia totală: 10. planşee şi chescane. Acoperişul şi placa de sol sunt influenţate de înalţime. bp = 950 mm Celula de depozitare: l = 1300. 1. datele unui depozit înalt intrat în funcţiune la sfirşitul anului 1977.pdffactory. Parametrii pentru acest depozit sunt: 4420 palete. placa (pardoseala) de sol şi stâlpii. Deşi prin micşorarea suprafeţei plăcii de sol încărcarea pe unitate de suprafaţă creşte şi odată cu ea şi costul fundaţiei. b = 900 mm.com . electromotoare.Distribuţia şi logistica mărfurilor Cheltuielile de investiţii vor cuprinde următoarele categorii de costurii: costul construcţiei (inclusiv costul proiectării. încălzire.ceilalţi fiind menţinuţi constanţi pe rând . 25 şi 30 metri. ventilaţiei etc.3 mii lwi formate din: 5256.se vor folosi. Odată cu creşterea înălţimii suprafaţa scade. Culoare bc = 1.55. pereţii. conductori electrici. Dimensiunile paletei: lp = 1200 mm.

costurile totale cresc datorită necesităţii de a se respecta condiţiile de rezistenţă. capabil să lucreze la 25-30 m. Se menţionează că la înălţimea de peste 15 m preţurile stelajelor cresc cu aproximativ 25-30% faţă de costul lor la depozitul de 9 m datorită necesităţii folosirii oţelurilor laminate la cald. În oricare condiţii însă cheltuielile datorate construcţiilor metalice.În diagrama nr. variaţia acestor două costuri pe o paletă. pentru determinarea înălţimii optime este necesară studierea relaţiei înălţime-costuri în condiţiile unor parametrii variabili. Relaţia dintre înălţime şi costurile utilajelor Cheltuielile de investiţii pentru utilaje cresc odată cu înălţimea. numărul de culoare. 3. Preţul unui transelevator.29 poate fi urmărită variaţia cotei parte din costurile de investiţii pe o paletă determinată de înălţimea depozitului. vor creşte odată cu înălţimea deoarece solicitările încărcăturii utile şi cele ale vântului se vor mări. Dar aşa cum s-a arătat anterior. Dependenţa de înălţime a cheltuielilor de investiţii pe elemente de construcţie şi dotare Trasarea acestor curbe de dependenţă între investiţii şi înălţimea depozitului (fig.9. În aceiaşi figură. când greutatea măterialelor este mai mare devine obligatorie construcţia şi a stâlpilor de susţinere. ar putea fi suportate de stelaje. 360 PDF created with pdfFactory trial version www.29) a avut în vedere menţinerea constantă a parametrilor de bază ai depozitului şi anume: capacitatea. în funcţie de înălţime.pdffactory. se redă.com . 9. Relaţiile grafice în aceste condiţii vor avea formele de mai jos.29. este cu cca 70% mai mare faţă de cel a unui transelevator de acelaşi tip care însă nu poate ridica pentru sarcini decât la 9-10 m.Distribuţia şi logistica mărfurilor În cazul zidurilor şi stâlpilor. Relaţia dintre înălţime şi costurile stelajelor De obicei se recomandă ca stelajele să constituie şi elemente portante pentru acoperiş deoarece greutatea propriu-zisă a acoperişului şi eventualele depuneri de zăpadă.9. Variaţiile acestor elemente sunt redate grafic în diagrama din fig. În alte cazuri. dimensiunile şi greutatea unităţii de încărcătură.29. deşi suprafaţa lor scade cu înălţimea. 2. existând totuşi variaţii importante între un tip şi altul de utilaj mai ales pentru înălţimi între 10-20 m. Fig. Cheltuielile de investiţii pentru calea de rulare scad însă odată cu creşterea înălţimii cu toate că în mod absolut cresc odată cu înălţimea .9.

Dependenţa de înălţime a costurilor totale de investiţii.32.com .9. Fig.30.30.Distribuţia şi logistica mărfurilor Variabila. în funcţie de înălţime au în medie nivelele redate în figura 9. şi palata 1200 x 1000 mm. 9. lungimea şi lăţimea unităţii de încărcătură. Costurile totale de investiţii pentru două variante a dimensiunilor paletei şi anume: paletă standard 1200 x 800 mm. Fig. Variabila: greutatea unităţii de încărcătură Diferenţele mici ale greutăţii de îcărcătură nu influeaţează sensibil înălţimea de depozitare.9. Variabila: înălţimea de încărcătură Relaţia dintre înălţime şi costurile de investiţii ale unităţii de încărcătură este redată în fig.31.31. dar la greutăţi mai mari influenţa sa Însă devine factor important datorită creşterii cheltuielilor cu stelajele. Dependenţa de înălţime a costurilor de investiţii 361 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory. Fig. Dependenţa de înălţime a costurilor totale de investiţii Din aceste două reprezentări se poate aprecia ca acceptabile înălţimi mai mari deoarece diferenţele creşterilor costurilor pe o paletă nu sunt prea mari. 9. transpalatale şi a plăcii de sol.

Distribuţia şi logistica mărfurilor În cadrul acestor reprezentări nu a fost redată şi relaţia între înălţime şi suprafaţa terenului pentru construcţia depozitului. Este cunoscut însă că suprafaţa ocupată pentru aceiaşi cantitate de material depozitat se reduce odată cu creşterea înălţimii, curba va fi într-o scădare continuă faţa de înălţime. Acest element devine extrem de important atunci când, terenul este strict limitat şi când extinderile viitoare, pentru depozite, nu mai sunt posibile. Uneori parametrul "suprafaţa ocupată" este considerat ca prim criteriu de optimizare a înălţimii acceptându-se chiar, creşteri de costuri de construcţie şi de cheltuieli de investiţii pentru dotarea tehnică mai complexă. Cheltuielile de exploatare a depozitului înalt Toate elementele de costuri componente acestei grupe (adică energie, întreţinere, retribuţie, reparaţii, piese schimb; etc) cresc aproape proporţional cu înălţimea depozitului. Cheltuielile mari de exploatare sunt cele legate direct de tinpul de funcţionare al utilajelor. Din acest punct de vedere ar însemna că un depozit înalt este eficient în cazul unor rotaţii raduse a imaterialelor prin depozit. Este ştiut însă că nefolosirea intensivă a utilajelor duce la o eficienţă scăzută a cheltuielilor de investiţii în construcţii şi utilaje şi a cheltuielilor constante (retribuţii, amortizare, iluminat, administraţie, etc). La aceste condiţii, pentru aprecierea mai bună a eficienţei variantelor de înălţime a depozitelor, devine necesară suprapunerea tuturor efectelor, adică a diagramelor de costuri de investiţii şi de cheltuieli de exploatare, avându-se în vedere numărul de rotaţii a materialelor prin depozit. În diagrama din fig.9.33 se redă variaţia cheltuielilor totale pentru o paletă în funcţie de capacitatea de depozitare (nr.de palete) şi numărul de rotaţie anual pentru înălţimi de 0 şi 20 m. Rezultă, în baza curbelor din acest grafic, că înălţimile mari devin eficiente numai în cazul capacităţilor de peste 3000 de palete, iar creşterea numărului de rotaţii determină diminuarea sensibilă pentru oricare înălţime.

Fig. 9.33 Dependenţa cheltuielilor/paletă în funcţie de capacitate şi număr de rotaţii anuale pentru două variante de înălţime La adoptarea deciziilor privind înălţimea depozitelor nu trebuie omise şi o serie de alte elemente mai greu de cuantificat, sau de redat în diagrame. De exemplu, organismul uman tolerează greu acceleraţii ascensoriale, repetate, mai mari de 12-13 m/minut, ceea ce impune realizarea anumitor limite de viteză şi acceleraţie. Se recomandă de asemenea, măsuri speciale de asigurarea aparatului de stivuit, deoarece, la înălţimi mari, oscilaţiile catargului transelevatorului pun probleme de siguranţa deosebite. La aceasta se adaugă şi necesitatea corelării înălţimii, greutăţii materialelor, rezistenţa stelajelor cu gradul maxim posibil de seismicitate în zona de amplasare a depozitului.

362

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor Ca o concluzie generală din cele arătate până aici este aceea că luarea deciziei asupra înălţimii depozitului trebuie să se facă cu mult discemământ economic şi tennic, ea reprezentând o sarcină complexă rezolvabilă în special în activitatea de proiectare al fiecărui obiectiv în parte, în condiţiile specifice de amplasament. Analiza tuturor factorilor cuantificabili şi necuantificabili a condus la faptul că mulţi specialişti în domeniul manipulării şi depozitării să aprecieze că în stabilirea înălţimii depozitelor nu există un optim absolut. 9.6. ROLUL DEPOZITULUI ŞI CÂND SE TRANSFORMĂ ACEASTA ÎNTRUN CENTRU DE DISTRIBUŢIE

Scopul iniţial ai depozitului era acela de a depozita mărfuri sau bunuri. Astăzi conducerea firmelor recunoaşte ca el reprezintă mult mai mult decât atât: tehnicile de tip "just in time" pot reduce semnificativ sarcina depozitării. Din acest motiv, preferăm să folosim termenul de centru de distribuţie, în locul celui de depozit. Deşi într-o anumită măsură diferenţa este semantică, ea reprezintă şi o schimbare de concepţie. Trebuie să construim o imagine a depozitului în care bunurile se deplasează constant către destinaţia finală, contribuind la minimizarea timpului de depozitare şi a costurilor corespunzătoare acesteia. Principalele funcţii ale unui centru de distribuţie sunt: • Recepţia, care include funcţii de tipul verificării calităţii şi cantităţii mărfurilor; • Depozitarea, care cuprinde sarcina deplasării mărfurilor de la locul de receptie la cel de depozitare; • Preluarea comenzilor, care include adesea şi transportul de la locul de depozitare la locul de încărcare a mărfurilor, efectuarea unor verificări suplimentare şi a ambalării lor; • Expedierea mărfurilor, care include adesea stivuirea sau depozitarea intermediară a mărfurilor. Aşa cum putem observa, majoritatea funcţiilor privesc activitatea de deplasarea mărfurilor. De fapt, dacă luăm în considerare toate costurile, cu excepţia costului stocului, costul de depozitare se va situa doar între 20 şi 30% din costul total atunci când produsele sunt preluate în cutii sau alte ambalaje de dimensiuni mai mici. Prin urmare, va trebui să trecem de la conceptul de depozitare statică într-un depozit la cel de centrul de distribuţie. 9.6.1. REZOLVAREA PRESIUNILOR CONTRADICTORII Centrul de distribuţie este presat din toate părţile şi trebuie sa rezolve acest presiuni contradictorii. • Directorul financiar va dori investiţii minime în stocuri şi în unităţile ce constituie centre de distribuţie şi, în plus, un cost minim de operare. • Cumpărătorul sau directorul de producţie va dori să furnizeze un număr minim de tipuri de produse, în cele mai mari cantităţi şi cu frecvenţa minimă. • Directorul de vânzări şi de marketing vor dori să dispună de cea mai largă gamă de stocuri, care sa permită o furnizare imediată a produsului, indiferent de cantitatea solicitată de client.

363

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor Toate aceste dorinţe urmăresc să satisfacă nevoile unui singur departament, dar, luate ca un tot unitar, ele vor fi contrare nevoilor firmei. 9.6.2. POZIŢIONAREA ŞI NUMĂRUL CENTRELOR DE DISTRIBUŢIE Şi în abordarea acestei probleme trebuie rezolvate o scrie de solicitări contradictorii. Vor exista avantaje evidente dacă vom înfiinţa centre de distribuţie adiacente fiecărei pieţe principale; totuşi, costul de aprovizionare şi de livrare ar putea fi mult rrtai mic dacă aceste centre de distribuţie vor fi poziţionate în apropierea sursei sau surselor furnizoare. în cazul firmelor producătoare, centrul de distribuţie este de obicei adiacent celui de producţie. Pe măsura ce numărul de centre de distribuţie necesare pentru servirea pieţelor va creşte, acelaşi lucru se va întâmpla şi cu costul stocurilor; în consecinţă, costul total al centrelor de distribuţie se va mari. Din păcate, nivelul general de servire, din punct de vedere al numărului de produse disponibile, va scădea pe măsură ce numărul centrelor de distribuţie va creşte, întrucât este dificil să păstrăm un stoc suficient din fiecare produs în cadrul fiecărui centru de distribuţie. Pe de altă parte, existenţa unor unităţi mai mici, adiacente pieţei, va permite adesea o livrare mai rapidă şi cu un cost total mai mic pe încărcătura expediată. Măsurarea şi rezolvarea acestor probleme nu se poate face decât bazându-ne pe instrumente ştiinţifice. Nu vom descrie în capitolul prezent acest proces. Vrem doar să-1 facem conştient pe proiectant de existenţa acestor probleme. În termeni generali, totuşi, s-a înregistrat o tendinţă pronunţată în ultimii ani de a folosi centre de distribuţie mai puţine, mai bine conduse, mai bine organizate şi mai mecanizate. Existenţa unui număr mai mic de centre de distribuţie va permite o gestionare mai bună, folosirea de echipamente electronice mai sofisticate şi de servicii administrative mai complexe, un nivel mai ridicat de mecanizare şi investiţii totale mai mici, toate acestea concretizându-se într-un cost total mai mic şi într-un nivel de servire mai mare. Îmbunătăţirile importante aduse de servirea în regim de urgenţă, împreună cu nivelul înalt de mecanizare al acestor servicii, omogenizarea încărcăturilor şi un control complex au întărit această tendinţă. Proiectarea centrului de distribuţie O dată ce a fost stabilit numărul ideal de centre de distribuţie, a fost selectată poziţionarea generală şi determinată piaţa care urmează să fie servită, putem să începem proiectarea propriu-zisă a centrului. Cele cinci elemente ale sistemului Trebuie să ţinem cont de fiecare data că proiectăm un sistem complex, alcătuit din cinci grupe de elemente interdependente: • terenul şi clădirile; • conducerea şi personalul; • echipamentul; • calculatorul şi echipamentele software; • metodele şi procedurile de operare.

364

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor

COSTURI DE TRANSPORT

COSTURI TOTALE DE TRANSPORT

COSTURI DE TRANSPORT ÎN VRAC PE DISTANŢE LUNGI

COSTURI DE LIVRARE 1 2 3 4 5 6 7 8

NUMĂRUL CENTRELOR DE DISTRIBUŢIE REGIONALE

Figura 9.5.2.a – Modul în care costurile totale de transport variază în funcţie de numărul centrelor de distribuţie regională

Cele cinci grupe de elemente nu trebuie să fie analizate izolat, întrucât costul lor poate influenţa direct celelelalte costuri şi poate, prin urmare, să împiedice adoptarea unei soluţii globale optime. De exemplu, o bucata de teren ieftină, care va necesita costuri ridicate de construcţie, nu va conduce la economii; achiziţionarea unor echipamente ieftine care vor necesita angajarea suplimentară de personal ar putea să nu se dovedească eficientă din punct de vedere al costurilor. Cum vom şti, prin urmare, de unde să pornim? Răspunsul va fi dat de sarcinile şi de restricţiile cu care ne confruntăm. Le vom examina separat, în rândurile de mai jos. Restricţiile Deşi proiectanţii se plâng adesea de restricţiile cărora trebuie să le facă faţă, este bine să arătam că aceste restricţii fac mai uşoară proiectarea prin eliminarea unor opţiuni. Din acest motiv ele trebuie mai întâi identificate. Identificarea restricţiilor nu este întotdeauna o sarcină uşoară; unele sunt evidente, altele sunt mai neclare. Restricţii evidente sunt următoarele: • suprafaţa de teren existentă; • clădirile existente; • finanţarea disponibilă; • echipamentul existent care trebuie reutilizat; • rata de recuperare a investiţiilor care este necesară etc.

365

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor

COTURI TOTALE

COSTURILE TOTALE DE DISTRIBUŢIE

OPTIMUL TEORETIC

COSTURI DE DEPOZITARE

COSTURI DE TRANSPORT

NUMĂRUL CENTRELOR DE DISTRIBUŢIE REGIONALE

Figura 9.5.2.b – Modul în care costuirle totale de distribuţie variază în funcţie de numărul centrelor de distribuţie regională Celelalte restricţii, mult mai subtile, dar îa fel de importante, sunt: • programele software existente; • preferinţa managementului; • obiecţiile personalului şi ale sindicatului; • reglementările guvernamentale, incluzând: - normele de siguranţă şi sănătate; - dispunerea clădirilor; - protecţia contra incendiilor; - spaţiile de parcare; - parcelarea suprafeţelor; - accesul stradal. Astăzi, trebuie să ţinem cont de sugestiile pe care ni le fac vecinii, fie ca este vorba de firme sau persoane fizice, în legătură cu intervalul de timp în care ne desfăşurăm activitatea, de zgomotul pe care-1 facem, de priveliştile pe care le acoperim prin construcţiile noastre. Utilizările potenţiale ale clădirii în viitor, ca şi aspectul acesteia, reprezintă, pentru o serie de firme, restricţii interne importante. 9.6.3. STABILIREA SARCINILOR Colectarea datelor Colectarea şi analiza datelor este activitatea cea mai îndelungată şi mai laborioasă în proiectarea centrului de distribuţie şi a unităţilor sale, chiar şi pentru cel mai experimentat proiectant. Colectarea datelor necesită capacitatea de a discerne ce date trebuie culese şi cum. În general, sarcina colectării şi analizei datelor, precum şi cea a

366

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor stabilirii nivelului de proiectare, ocupă două treimi din timpul necesar pentru proiectarea unităţii. Motivul acestei dificultăţi constă în faptul că, în cadrul fiecărei firme, datele există sub diferite forme. Apoi, ele variază de la o operaţie la alta şi în funcţie de soluţiile de proiectare care urmează să fie folosite. Cu cât gama de produse este mai mare, iar profilul comenzii mai complex, cu atât faza de colectare a datelor va fi mai lungă şi mai complexă. De exemplu, un producător care realizează între 100 şi 200 tipuri de produse care sunt vândute angro în paleţi sau într-o gamă dimensională limitată de cutii poate colecta relativ uşor datele necesare. Pe de altă parte, o firmă care vinde componente hardware sau piese de schimb pentru motoare auto poate avea între 20.000 şi 120.000 de produse, ce se pot vinde în paleţi, în cutii sau pe bucăţi. Ea poate avea comenzi mari pentru centrele regionale de distribuţie si comenzi urgente pentru piesele de schimb şi va avea, bineînţeles, o mare varietate de articole de dimensiuni diferite. Un exemplu al modului în care datele necesare variază în funcţie de soluţia posibilă de proiectare este selectarea produselor care sunt transportabile. Verificarea unei game mari de produse, identificarea celor care sunt transportabile, care ar putea fi transportabile şi care cu siguranţă nu sunt transportabile este o sarcină care consumă timp. Acest lucru este necesar doar dacă soluţia finală de proiectare include opţiunea transportării mărfurilor fără a le pune în lăzi sau în alte containere transportabile. Colectarea datelor după funcţie În aproape toate situaţiile trebuie să cunoaştem: 1 Cum sunt recepţionate mărfurile şi în ce volum? Cum trebuie depozitate şi dispuse în depozit - în ce ritm si cu ce volum? 2 Cât de multe produse sunt păstrate în stoc numite generic unităţi păstrate în stoc - UPS) şi care sunt caracteristicile fizice ale fiecărei UPS care trebuie să fie depozitată sau manipulată? 3 Ce volum de mărfuri trebuie depozitat pentru fiecare din subgrupele care rezultă din (2) şi pentru orice altă diviziune sau familie de produse? 4 Care sunt profilurile comenzii (împărţite în diviziuni sau familii de produse sau în alte sub-grupe definite la (2)? Produsele trebuie să fie verificate şi / sau reambalate? Care este volumul de muncă şi volumul fizic care trebuie manipulat pentru îndeplinirea fiecărei sarcini? 5 Mai trebuie stivuite mărfurile care pot fi încărcate direct? Ce tip şi ce număr de vehicule trebuie utilizate, încărcate şi expediate? 6 Ce efect au zilele săptămânii sau ale lunii, ca şi alţi factori de sezonalitate, asupra deplasării produselor, ca şi asupra nivelului stocului? Proiectantul trebuie să analizeze ce date sunt necesare în fiecare domeniu, astfel încât volumul şi viteza deplasărilor să poată fi calculate pentru fiecare grup de UPS. Deşi în termeni generali aceasta înseamnă măsurarea volumului stocurilor de depozitat, a ritmului deplasărilor fiecărei unităţi primite, preluate şi expediate, în realitate nu există metode standard care să poată fi utilizate de toate firmele. Totuşi, există două sarcini de bază pentru colectarea datelor care, într-o formă sau alta, se aplică aproape întotdeauna.

367

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor 9.6.4. ANALIZA CANTITĂŢII DE PRODUSE Echilibrul eficient între extremele de depozitare-acces poate să reducă în mod semnificativ costurile de depozitare şi cheltuielile de manipulare. Aceste compromisuri pot fi făcute numai după o analiză corespunzătoare a mărfurilor care vor fi depozitate şi a ritmului cu care acestea se vor deplasa în interiorul depozitului. În aceste condiţii, analiza cantităţii din fiecare produs şi a ritmului de deplasare a produsului se dovedeşte a fi deosebit de importantă. Pentru clarificare, vom prezenta aceste date sub forma unui grafic. Graficul cantităţii per produs (CP) în figura 9.5.4.a ne prezintă numărul de paleţi sau unităţi care vor fi depozitate pentru fiecare produs. El ne arată cât de concentrat sau selectiv poate să fie sistemul de depozitare. Aceste informaţii, alături de cantitatea totală de paleţi sau unităţi care vor fi depozitate, reprezintă un ghid rapid şi corect al selectării sistemelor de depozitare. 9.6.5. ANALIZA DEPLASĂRII PRODUSELOR Graficul deplasării produsului, aşa cum este ilustrat în figura 9.5.4.b, ne prezintă ritmul cu care fiecare produs se deplasează în interiorul depozitului, cu specificarea dacă această deplasare se face în loturi încărcate în paleţi sau în cutii. Graficul reprezintă un instrument suplimentar folosit pentru alegerea sistemului de depozitare şi pentru selectarea celui mai potrivit echipament de manipulare şi a celui mai bun sistem de preluare a comenzilor. Acolo unde operaţiunile sunt mici, informaţiile pot fi observate şi / sau adunate manual. Pe măsură ce dimensiunea şi complexitatea sarcinii creşte, singura modalitate practică constă în colectarea informaţiilor cu ajutorul calculatorului şi / sau convertirea lor sub o formă în care să poată fi introduse pe calculator. O dată făcut acest lucru, iată câteva indicaţii despre cum ar trebui selectate şi reorganizate informaţiile. Utilizarea calculatorului pentru colectarea şi analiza datelor Existenţa unei baze de date care să poată fi citita la calculator pentru obţinerea informaţiilor dorite a permis creşterea gradului de complexitate al proiectării. Calculatoarele reprezintă un instrument ideal pentru colectarea datelor şi pentru comprimarea lor într-o formă avantajoasă utilizatorului.

Numărul de paleţi sau unităţi depozitate

Tendinţe probabile Stocare mai densă Paleţi multipli sau cutii multiple pentru fiecare UPS Stocare mai relativă Paleţi sau cutii parţiali(e)

UPS grupate în funcţie de stocuri Figura 9.5.4.a – Graficul cantităţii de produs

368

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribuţia şi logistica mărfurilor Din păcate, aşa cum am arătat şi anterior, nu toate sistemele computerizate stochează informaţiile solicitate şi, atunci când o fac, se întâmplă adesea sa le stocheze sub forme diferite. De exemplu, multe firme înregistrează deplasarea produselor în funcţie de valoarea lor sau de alte unităţi de măsura (ex., numărul de litri de vopsea vânduţi în industria vopselurilor). Deşi aceste înregistrări sunt utile pentru controlul financiar sau pentru planificarea şi programarea producţiei, ele nu vor putea fi folosite şi pentru soluţionarea sarcinilor legate de depozitarea şi deplasarea produselor. Prin urmare, este necesar să utilizăm anumite forme de conversie a datelor. Puţine firme dispun de toate informaţiile necesare în fişierul principal al produsului, referitoare la natura fiecărui produs. Aceste date includ mărimea cutiilor, cutiile care încap pe un palet, produsele care încap într-o cutie şi alte informaţii cu caracter relativ static, (un exemplu de fişier principal al produsului este prezentat în figura 9.5.4.c). în anumite sectoare de activitate, datele se modifică într-un ritm rapid, iar firmele sunt puţin pregătite să investească timp şi efort pentru actualizarea fişierului principal al produsului şi aceasta pentru că există o gama mare şi diversă de produse. Totuşi, dacă proiectantul are de făcut faţă unei activităţi complexe de proiectare şi dacă este planificat un nivel înalt al mecanizării, atunci aceste informaţii sunt esenţiale. Adesea, proiectantul trebuie să muncească săptămâni în şir pentru construirea bazei de date, înainte să înceapă munca propriu-zisă de proiectare. Chiar şi în cazul celor mai bine organizate operaţii, informaţiile legate de ritmul de deplasare al produselor sau de nivelul stocurilor se vor prezenta destul de rar într-o formă convenabilă. Prin urmare, trebuie realizate programe speciale care să sintetizeze datele într-un mod util. Multe firme care se implică constant în proiectarea centrelor de distribuţie au elaborat în acest scop programe pe calculator. Va fi mult mai uşor să utilizăm serviciile unor persoane pregătite în analiza datelor decât să elaborăm softuri pentru o anumită aplicaţie. În plus, proiectanţii de sisteme experimentaţi ştiu ce date să colecteze şi stăpânesc metode rapide de colectare a acestor date şi de transformare a lor într-o formă utilizabilă.

Rata zilnică de deplasare pe palet sau cutie

Tendinţe probabile Mai mecanizat Stocul depozitat separat (rezerva) în altă parte) Manual Prelucrarea produsului din stocul total

UPS în funcţie de ritmul de deplasare

Figura 9.5.4.b – Graficul deplasării produselor Diviziunile şi grupele de produse Determinarea diviziunii în care se încadrează fiecare produs este relevantă numai în anumite circumstanţe. În unele cazuri, firmele preiau comenzile în mod separat: de

369

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

încât în aceste pagini nu ne-am propus decât să oferim câteva informaţii cu caracter general. produsele sunt ambalate în mod diferit. Articole ce se pot transporta în ambalaje separate şi într-un singur ambalaj În multe firme. depozitează şi preia mărfurile separat de sectoarele care comercializează produsele nealimentare. atunci când mărfurile sunt livrate. Din aceste informaţii.com . În alte situaţii. problema grupelor de produse este uneori foarte importantă. Supermarketurile păstrează produsele de hârtie separat de produsele alimentare. a celor care necesită o anumită securitate sau a produselor care trebuie menţinute la o anumită temperatură. Şi aceasta pentru că.pdffactory. În interiorul fiecărei cutii se vor găsi 20 cutii mai mici. Ceea ce se cere şi modul în care se poate obţine vor varia atât de mult de la o firmă la alta. se poate obţine o sinteză a datelor solicitate pentru proiectare. grupele de produse impun o depozitare diferită . sectorul de băuturi spirtoase şi vinuri a unui lanţ de supermarketuri primeşte comenzile. Tot astfel.este cazul mărfurilor inflamabile. Ele pot fi ambalate în cutii care se încarcă într-un container (cu o capacitate de 100 de cutii).Distribuţia şi logistica mărfurilor exemplu. 370 PDF created with pdfFactory trial version www. fiecare din acestea având o capacitate de 10 unităţi dintrun produs. de cele mai multe ori. sarcina aprovizionării supermarketurile se simplifică dacă fiecare grupă de produse este păstrată separat.

5 231.6 191.1 64 64 570 210 185 9.5.5 49962 Pudră pt.pdffactory.2 84.0 52 B 450 251 300 12.9 100 52811 Şerveţele 4 pach.3 32 P 12 150.com 82 C 32 164.2 71874 Spaghete 250 g 12 12 6 24 197.8 54 34 C C P C/P 250 g 211.8 228. PDF created with pdfFactory trial version www. copii 125 g 65482 Cremă 1l Figura 9.5 .1 184.9 40 38 52 21 585 220 190 9.4.4 312.3 80 B 328 200 160 8.2 685 685 420 2.Codul produsului Produsul Grupa de produse Lăţimea l Cutii/ palete A 614 205 205 11.4 327.4 244.9 120.2 61636 Gem de prune 125 g 371 C 310 232 285 15.c – Model al unui fişier principal al produsului 25 C/P 24 52463 Suc de portocale 2l Distribuţia şi logistica mărfurilor 45892 Unt 250 g 80.2 278.2 48 40 C 24 Dimensiunile cutiei (mm) L Lung Înălţim ea Î Greuta tea G Stocul de palete Full/ Split Case Unită ţile cutiei Preluări/ zi Cutii /zi 63792 Fasole preparată A A C D 572 196 175 6.2 201.

într-un timp foarte scurt. pe câtă vreme în cadrul unui centru de distribuţie suntem preocupaţi de numărul transportatorilor. în fiecare situaţie. va fi mai eficient să recurgem la o metoda de aproximare. Trebuie să ne reamintim că orice analiză este doar un „instantaneu” al unei stări de lucruri la un moment dat. ambalată atât de diferit.4. trebuie să fim foarte atenţi să nu irosim timpul analizând o gamă foarte complexă de produse pentru a descoperi. De exemplu. va trebui să determinăm metodologia de cunoaştere a fiecărei comenzi şi de separare a ei în funcţie de tipurile de ambalaje în care vor fi ridicate produsele. vom putea face clasificarea în funcţie de numărul de cutii depozitate sau.d). 372 PDF created with pdfFactory trial version www. Este important ca în cadrul fiecărei subgrupe datele să fie prezentate într-un format care să permită înţelegerea lor uşoară. putem să clasificăm produsele în funcţie de ritmul de deplasare.Distribuţia şi logistica mărfurilor În toate aceste situaţii. distribuţia deplasării produselor va fi mai neregulată. Analiza lui Pareto ne arată că.5.com . în medie. pe măsura ce gama de produse va fi mai mare. pentru depozitare. al intrărilor şi ieşirilor de marfă ca şi al unităţilor manipulate. Prin urmare. clasificarea unei game de produse pe grupe de produse şi apoi în funcţie de tipurile de ambalaje folosite pentru fiecare grupă. Când această tehnică va fi combinată cu analiza detaliată a produselor cu cea mai mare viteză de deplasare. gama de produse este atât de mare şi de complexă. că situaţia s-a modificat într-o asemenea măsură. Prin urmare. De exemplu. atunci când proiectam un sistem de preluare a comenzilor. Trebuie să reţinem că. în funcţie de elementele avute în vedere în cazul proiectării. Una dintre cele mai utile tehnici foloseşte calculatorul pentru a clasifica gama de produse. atunci se poate crea. încât analiza descrisă mai sus se va dovedi prea costisitoare. iar comenzile atât de variate. determinând numărul zilnic de preluări sau accesul zilnic la un anumit produs. Întrucât tipurile de ambalaje. Adesea. atunci când am încheiat analiza. în acest mod. Pe de altă parte. se va putea concentra un număr foarte mare de informaţii. informaţiile înregistrate pe calculator ne prezintă numai numărul de unităţi vândute. ritmurile de deplasare şi profilurile comenzii variază în timp. este important să identificam mărimea şi tipul ambalajului în care sunt vândute mărfurile. 80% din deplasări se efectuează pentru un procent de 20% în articole. oferă o listă de informaţii care poate fi uşor gestionată. Rezumarea datelor Cu excepţia situaţiei în care există o gama restrânsă de produse. în subgrupe care vor deveni esenţiale pentru proiectarea sistemului. cantităţile comandate.pdffactory. Analiză simplificată pentru gamele complexe de produse În anumite situaţii. încât rezultatele muncii noastre au devenit inutile. putem determina volumul stocurilor şi apoi să facem o clasificare în funcţie de numărul de metri cubi de produse care trebuie depozitate sau de numărul de paleţi. dacă avem suficiente informaţii. o bază de date destul de exactă (Figura 9. rezultatele analizei anterioare se vor dovedi de neînţeles. În multe situaţii se dovedeşte a fî necesar să clasificăm informaţiile legate de produs în moduri diferite. Atunci când utilizarea calculatorului pentru determinarea cantităţii stocului şi a spaţiului ocupat de acesta se dovedeşte a fi prea complicată. într-un mod care să permită înţelegerea lor. este foarte important ca datele să fie clasificate în subgrupe. iar în cazul pieselor de schimb raportul este chiar de 90% din deplasări generate de 10% din articole.

în aceste condiţii. preluarea şi manipularea mărfurilor. de asemenea.pdffactory. deseori va apărea necesitatea obţinerii unor informaţii suplimentare referitoare la un grup de produse sau la o întreagă gamă de produse.d – Analiza Pareto Informaţiile suplimentare Este aproape imposibil să cunoaştem înainte de începerea analizei toate informaţiile necesare pentru ducerea la bun sfârşit a activităţii de proiectare. Dacă hotărâm sa tratăm comenzile în mod diferit. O dată ce au fost colectate toate datele şi vom începe să analizăm alternativele pentru depozitarea. va fi necesar sa determinam care va fi nivelul de proiectare.com . De exemplu. comenzile făcute de un număr restrâns de clienţi de dimensiuni mari. vom avea nevoie de date legate de profilul comenzii pentru fiecare subgrupă. Prin urmare. se impune crearea unei baze de date. Aşa cum am menţionat anterior. centrul de distribuţie se confrunta cu viitorul. şi nu cu trecutul. pot sa contrabalanseze situaţia comenzilor mici primite de pe plan local. Va trebui sa determinăm care va fi creşterea numărului de produse şi a vânzărilor. această perioada este de cinci ani de la 373 PDF created with pdfFactory trial version www. Va trebui să determinam. astfel încât trebuie să determinăm factorii de creştere specifici pentru fiecare subgrupă. Desigur. Adesea. ca şi comenzile interne către centrele de distribuţie ale firmei. Stabilirea nivelului de proiectare Toate datele şi informaţiile analizate şi grupate până acum se referă la trecut. tipul de informaţii solicitat variază în funcţie de soluţia de proiectare pe care ne-o propunem. şi chiar cu cele de producţie şi aprovizionare.4. Aici se impun consultări cu departamentele de vânzări şi marketing. Este puţin probabil să se înregistreze o creştere a vânzărilor pentru întreaga gamă de produse. iar daca datele nu exista. profilul mediu al comenzilor poate sa ne ofere o imagine falsă.Distribuţia şi logistica mărfurilor Primene 10 – 20 % din UPS generează 70 -90 % din mişcările stocurilor BUCĂŢI /CUTII DEPLASATE ZILNIC Cele mai lente 30 – 90 % din mişcări justifică o analiză mult mai restrânsă a gamei de produse Ultimele 50 % din UPS sub 5 % din mişcări Ultimele 25 % din UPS sub 1 % din mişcări UPS BY MOVEMENT Figura 9. De obicei. în funcţie de mărimea lor. perioada de folosinţă pentru care vom proiecta centrul de distribuţie. nu avem alternativă decât reîntoarcerea la datele de bază şi reînceperea analizei.5.

fara să recurgă la analiză. Astăzi.ci numai vom încerca să eliminăm opţiunile. Utilizarea acestor proiectanţi experimentaţi va simplifica sarcina pe care o avem de soluţionat. Este recomandabil ca fiecare alternativă sa includă: 1 un sistem convenţional simplu. Prin urmare. întrucât el va ştii din experienţă că. 2 un sistem cu un nivel mediu de mecanizare. vom elabora trei proiecte pentru fiecare diviziune sau grupa majoră de produ