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Prácticas de liderazgo

Inventario

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Copyright © 2013 por James M. Kouzes y Barry Z. Posner. Todos los derechos reservados.

Publicado por Pfeiff er una


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ISBN: 978-1-118-18272-7

Acquiring Editor: Marisa Kelley Editor: Rebecca Taff


Director of Development: Kathleen Dolan Davies Manufacturing Supervisor: Becky Morgan
Development Editor: Janis Chan Designer: izles design
Production Editor: Dawn Kilgore

Printed in the United States of America

Printing 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

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CONTENTS

Introduction PAGE 1

Leadership Development Is Self-Development PAGE 1

First, Lead Yourself PAGE 2

The Best Leaders Are the Best Learners PAGE 2

About This Planner PAGE 4

The Five Practices of Exemplary Leadership PAGE 7

Continuing Your Leadership


Development Journey PAGE 9

Overview of the Leadership Development Process PAGE 9

Review Your Progress PAGE 11

Refocus Your Developmental Efforts PAGE 13

Leadership Behaviors Organized by Practice PAGE 14

Make a New Plan PAGE 17

Leadership Development Activities PAGE 19

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Sample Leadership Development Worksheet PAGE 50

Leadership Development Worksheet PAGE 52

Go Public with Your Plan PAGE 55

Continue Your Development PAGE 57

Ten Tips for Becoming a Better Leader PAGE 59

Resources PAGE 67

Further Reading PAGE 69

About the Authors PAGE 77

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INTRODUCTION

Leadership Development Is
Self-Development
E verything you will ever do as a leader is based on one audacious assumption. It’s the
assumption that you matter.

Before you can lead others, you have to lead yourself and believe that you can have a positive impact on others. You have
to believe that your words can inspire and your actions can move others. You have to believe that what you do counts for
something. If you don’t, you won’t even try. Leadership begins with you.

The truth is that you make a diff erence.

INTRODUCCIÓN
La pregunta no es, “¿Voy a hacer un rencia diferencia?” Más bien es, “¿Qué rencia

diff voy a hacer?”

El liderazgo no está predeterminado. No es un gen, y no es un rasgo. No hay pruebas contundentes para apoyar la
afirmación de que el liderazgo está impreso en el ADN de sólo algunos individuos. Líderes residen en cada ciudad y cada
país, en cada función y cada organización. El liderazgo no tiene límites raciales o religiosas, no hay fronteras étnicas o

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culturales. No es un código secreto que sólo puede ser descifrado por ciertas personas. No tiene nada que ver con la
posición o el estado, y mucho que ver con comportamiento. Es un

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conjunto observable de habilidades y capacidades que son útiles si uno está en la suite ejecutiva o en primera línea, en

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Wall Street o la calle principal, en su propio país o en el otro lado del mundo.

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PRIMERA, con el plomo

La búsqueda de liderazgo es primero una búsqueda interior para descubrir quién eres. A través de auto-desarrollo viene la
con fi anza necesaria para conducir. Auto-confianza es realmente la conciencia y la fe en sus propias fuerzas. Estos
poderes se convierten en claro y fuerte a medida que trabaja solamente para identificar y desarrollarlas.

Aprender a conducir se trata de descubrir lo que te importa y valor. Acerca de lo que te inspira. Sobre lo que
desafía. Sobre lo que le da poder y competencia. Sobre lo que anima. Cuando se descubre estas cosas sobre ti
mismo, sabrá lo que se necesita para llevar a cabo esas cualidades de los demás.

Cada líder tiene que aprender los fundamentos y la disciplina, y en cierta medida hay un período durante el que se está
probando un montón de cosas nuevas. Es una etapa necesaria en su desarrollo como líder. El punto es que usted tiene
que tomar lo que se ha adquirido y remodelarlo en su propia expresión de ti mismo.
LPI: planificador del desarrollo |

A veces, la liberación es tan incómodo como la intrusión, pero al final cuando se descubre cosas por sí mismo que
saber que lo que hay dentro es lo que ha encontrado allí y lo que es de allí. No es algo que poner dentro de usted por
otra persona; que es lo que se descubre por sí mismo.

Los mejores líderes son los mejores LEARNERS

After more than thirty years of research, we know that leadership can be learned. It is an observable pattern of
practices and behaviors, and a defi nable set of skills and abilities. Skills can be learned, and when we track the
activities of people who participate in leadership development programs, we observe that they improve over time. They
become better leaders as long as they engage in activities that help them learn.
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But that does not mean that everyone wants to learn to be a leader, and not all those who learn about leadership master
it. Why? Because becoming the best requires having a strong desire to excel, a strong belief that new skills and abilities
can be learned, and a willing devotion to deliberate practice and continuous learning.
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There’s no such thing as instant leadership—or instant expertise of any kind. According to the experts on expertise, what
truly diff erentiates the expert performers from the good performers is hours and hours of practice—deliberate practice.
The truth is that the best leaders are the best learners. It is only through deliberate practice—focused, planned learning
activities designed to improve a specifi c aspect of performance, usually with a trainer or coach as a guide—and drawing
on proven tools such as this Planner and the LPI that you can develop your leadership capacity. That is true whether you
want to improve your strengths—the skills you already have—or strengthen your weaker behaviors.

We feel confi dent that as long as you assume that you can learn to become a better leader than you are now, you can
discover your full leadership potential. You’ve already started by taking the LPI and learning from the feedback you
received. Now we invite you to continue on your lifelong learning journey.

INTRODUCCIÓN
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About This Planner
T he Development Planner is designed for leaders who have received feedback
using our Leadership Practices Inventory
(LPI) and have begun a process of acting on that feedback. The Planner begins your next
phase of leadership development. If you participated in an LPI Feedback Session, you will
fi nd that the Planner picks up where that session leaves off , guiding you through the
process of becoming a better leader.

While you can use the Planner on your own, coaching strengthens the likelihood that you will train and practice. We
strongly encourage you to seek out someone who can help you stick with the process, ask you about how you’re doing,
and give you advice and counsel along the way. If you can’t fi nd a coach, however formal or informal the relationship,
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consider making use of The Leadership Challenge Mobile App, which provides you with opportunities to both set goals
and hold yourself accountable for making progress.

Use this Planner as a resource that you can adapt to meet your own needs and come back to time after time. Here are
some ways in which you might use it:

• In a workshop in which you more fully explore ways to improve on the behaviors

assessed in the LPI.

• In an expert coaching process in which you regularly meet one-on-one with a

especialista en liderazgo para ver cómo se están haciendo e identificar nuevos objetivos.

• En un proceso de entrenamiento de compañeros en el que se reúnen periódicamente con otros líderes

que han tomado la LPI y también utiliza la planificación para mejorar sus comportamientos de
liderazgo.
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• En un programa de desarrollo de liderazgo autodirigido de su cuenta.

Como consecuencia de la cumplimentación de este planificador usted será más capaz de:
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• Desarrollar sus propias declaraciones filosofía de liderazgo.

• Integrar las mejores prácticas de aprendizaje de liderazgo en sus propias rutinas.

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• Conscientemente revisar su progreso para convertirse en un mejor líder.

• Seleccionar el tipo de actividades de desarrollo que mejor ajuste a sus necesidades.

• Escribir un plan para los próximos pasos en el desarrollo de liderazgo.

• Aplicar un proceso fácil de usar que se puede repetir.

Aquí está lo que encontramos en las páginas que siguen:

• Una revisión rápida de los Cinco Prácticas de Ejemplar Leadership®-los fundamentos

de la dirección en la que se basa este planificador y que trataremos en detalle en nuestro libro, El desafío de la
dirección: Cómo hacer cosas extraordinarias suceden.

• Una visión general del proceso de desarrollo de liderazgo que aprenderá en este planificador.

• Preguntas para ayudarle a revisar el progreso que ha hecho en convertirse en un mejor

líder desde que tomó la LPI.

• Preguntas para ayudar a reorientar sus Orts eff de desarrollo mediante la identificación de su

nuevas prioridades.

• Preguntas, sugirieron actividades de desarrollo, y una hoja de trabajo que se pueden utilizar para

INTRODUCCIÓN
hacer que su nuevo Plan de Desarrollo de Liderazgo y hacer público su plan.

• Sugerencias para continuar su desarrollo.

• Diez consejos para convertirse en un mejor líder extraída de los líderes, entrenadores de liderazgo,

y la investigación.

• Una lista de los recursos que va a hallar útiles a medida que continúe en su

viaje de liderazgo.

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Nota: Este planificador está diseñado como un libro, con casillas de verificación, el espacio para escribir sus respuestas a las

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preguntas, y una hoja de trabajo de desarrollo de liderazgo para que lo complete. Es posible que desee volver a utilizar estas

páginas, por lo que puede hallar una versión electrónica aquí: www.leadershipchallenge.com/go/lpiworksheet

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Las cinco prácticas DE liderazgo
ejemplar

T él Cinco prácticas de liderazgo ejemplar y la LPI resultado de un proyecto de investigación


®

intensiva para determinar los comportamientos de liderazgo que son esenciales para hacer que
sucedan cosas extraordinarias en las organizaciones. Que la investigación es lo que da
credibilidad a los elementos de la LPI y los datos sobre el Informe de Evaluación de LPI.

Our research clearly indicates that if you do more of the behaviors related to The Five Practices as measured by the LPI,
you will get better results in your work, your relationships, and your life. To conduct the research, we collected thousands
of “Personal Best” stories—the experiences people recalled when asked to think of a peak leadership experience. Despite
diff erences in individual stories, the Personal-Best Leadership Experiences revealed similar patterns of behavior. The

Las cinco prácticas


study found that when leaders are at their personal best, they do the following:

MODEL THE WAY

Leaders clarify values by fi nding their voice and affi rming shared values, and they set the example by
aligning their actions with the shared values.

INSPIRE A SHARED VISION

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Leaders envision the future by imagining exciting and ennobling possibilities, and they enlist others
in a common vision by appealing to shared aspirations.

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CHALLENGE THE PROCESS

Leaders search for opportunities by seizing the initiative and looking outward for innovative ways to
improve, and they experiment and take risks by constantly generating small wins and learning from
experience.

ENABLE OTHERS TO ACT

Leaders foster collaboration by building trust and facilitating relationships, and they strengthen others by
increasing self-determination and developing competence.

ENCOURAGE THE HEART


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Leaders recognize contributions by showing appreciation for individual excellence, and they
celebrate values and victories by creating a spirit of community.

Each of The Five Practices of Exemplary Leadership® corresponds with six behaviors from the thirty-item Leadership
Practices Inventory ( LPI). Across continents, The Five Practices have survived the test of time. Although the context may
have changed since we began our work more than thirty years ago, the content has remained constant. The fundamental
behaviors, actions, and practices of leaders have remained essentially the same since we fi rst began researching and
writing about leadership. Much has changed in the world, but there’s a whole lot more that’s stayed the same. The Planner
is designed to facilitate your exploration of the timeless fundamentals that you must master in order to excel as a leader.

For more detailed information about our research, please visit


www.leadershipchallenge.com/go/research.
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CONTINUING YOUR
LEADERSHIP DEVELOPMENT JOURNEY

G etting feedback and making development plans is not a one- time-only event. It is a process
that the best leaders engage in continuously. You began that process when you analyzed
your LPI Feedback Report.

Continuar su viaje
This Planner will help you continue your leadership development journey by creating a robust plan for improvement that
you can repeat again and again. The process is based on what research has shown are the planning elements that
motivate people to change: Set a goal, make a plan, understand the benefi ts of changing, and go public with the plan.

Overview of the Leadership


Development Process

The process for becoming a better leader includes these steps:

1 . Think about where you are now. What are you working on? What’s working and
what’s not? What small wins have you had, and what stands in your way?

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2 . Go back to your LPI feedback and decide what you would like to work on next.
What behaviors do you want to practice frequently? What behaviors do you want to strengthen?

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3 . Make a plan. Set a goal, determine what you will do to achieve your goal, think

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about the benefi ts of achieving it. Then go public with your plan.

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4 . Obtain feedback and support and refl ect on your progress as you work.

5 . Set a new goal. When you have achieved your goal, identify new behaviors to
work on and develop a new plan.

Here are two important things to keep in mind as you work:

• The best leaders are the best learners. Learning requires self-confi dence to

honestamente examinarse a sí mismo, conciencia de sí mismo para buscar información y sugerencias, y la autodisciplina para

participar en nuevos comportamientos. El aprendizaje siempre implica errores, errores, errores de cálculo, y similares a lo largo del

camino. El aprendizaje ocurre cuando se vuelva a reflexionar sobre una experiencia, pueden hablar abiertamente sobre lo que

salió mal, así como lo que salió bien, y preguntar, “¿Qué puedo aprender?”

• Mejorando como líder es a menudo acerca de mejoras incrementales, no es enorme


LPI: planificador del desarrollo

transformaciones de una sola vez. Se trata de lo que llamamos “pequeñas victorias o‘pequeñas victorias’cosas
extraordinarias no se realizan en grandes saltos hacia adelante.; se hacen un paso a la vez, generando constantemente
pequeñas victorias y aprender de la experiencia. A pequeñas victorias acercan a los bene fi especialmente bien con el
ayuno y fragmentada ritmo de trabajo de hoy.
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Revisar su progreso

segundo Egin la siguiente etapa de su viaje de liderazgo de desarrollo mediante la revisión de


los avances que ha realizado desde que tomó la LPI y analizado su regeneración.

• ¿Qué acciones ha tomado?

Revisar su progreso
• ¿Cómo va? Lo que funciona y qué es lo que todavía tienen que trabajar?

• Lo que gana pequeña ha tenido? ¿Qué aprendiste de ellos?

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• ¿Qué obstáculos ha encontrado? ¿Qué podría ser capaz de hacer con ellos?

• ¿Puede usted pensar en cualquier oportunidades de liderazgo en su día típico que podría

¿he perdido?
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• ¿Puede usted identificar oportunidades de más o mejor entrenamiento y retroalimentación en este

siguiente etapa de su viaje?

• ¿Qué ha aprendido sobre sí mismo?


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reenfocar SU
los esfuerzos de desarrollo

Ahora que ha revisado su progreso, dar una nueva mirada a su LPI-Evaluación de informe los mensajes de sus
observadores usted y su propia auto-reflexión enviados. Entonces pensar en el progreso que han hecho y lo que ha
aprendido e identificar sus nuevas prioridades.

Nota: Si participó en una sesión de retroalimentación LPI, también echar otro vistazo a sus respuestas a las
preguntas de la LPI libro de trabajo en la página 21.

• Ahora que usted ha tenido algo de tiempo para dejar que las votaciones LPI instalarse, lo

Reenfocar sus esfuerzos


observaciones tiene usted acerca de sus calificaciones?

• Qué comportamientos se sienta cómodo, sin embargo, quiere seguir practicando?

• Qué comportamientos se involucra en menor frecuencia y desea reforzar?

• En la lista de elementos de la LPI en la siguiente página, haga un círculo los comportamientos que son sus principales

prioridades en este momento, uno o dos comportamientos que desea seguir practicando y uno o dos
comportamientos que desea reforzar. A continuación, pasar a la página 17, donde se desarrollará un nuevo plan.

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Los comportamientos de liderazgo,
organizado por la Práctica

MODELO DE LA MANERA

1. Me puse un ejemplo personal de lo que espero de los demás.

6. Paso el tiempo y la energía asegurándose de que las personas que trabajan con adherirse a
los principios y normas que hemos acordado.

1 1 .   Cumplo con promesas y compromisos que hago.


LPI: planificador del desarrollo |

1 6 . Les pido su opinión sobre cómo mis acciones aff ect rendimiento de otras personas.

2 1 . Puedo construir un consenso en torno a un conjunto de valores comunes para el funcionamiento de nuestra organización.

2 6 . Estoy claro sobre mi filosofía de liderazgo.

Inspirar una visión COMPARTIDA

2. Me refiero a las futuras tendencias que influirán en cómo nuestro trabajo se hace.

7. Describo una imagen convincente de lo que nuestro futuro podría ser.

1 2 . Apelo a otros a compartir un sueño emocionante del futuro.


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1 7 . Muestro a otros cómo sus intereses a largo plazo puede ser realizada por alistarse en una
visión común.
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2 2 . Pinto el “cuadro grande” de lo que aspiramos a lograr.

2 7 . Hablo con verdadera convicción acerca de la mayor significado y el propósito de nuestro trabajo.

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Desafiar el proceso

3. Busco oportunidades desafiantes que ponen a prueba mis propias habilidades y capacidades.

8. Desafío a la gente a probar formas nuevas e innovadoras de hacer su trabajo.

1 3 . Busco fuera de los límites formales de mi organización formas innovadoras de


mejorar la calidad de lo que hacemos.

1 8 . Me pregunto “¿Qué podemos aprender?”, Cuando las cosas no salen como se esperaba.

2 3 . Me aseguro de que nos fijamos metas alcanzables, hacemos planes concretos, y establecer
hitos medibles para los proyectos y programas que trabajamos.

2 8 . Yo experimento y tomar riesgos, incluso cuando hay una posibilidad de fracaso.

Reenfocar sus esfuerzos


HABILITAR otros a actuar

4. I desarrollar relaciones de cooperación entre las personas con las que trabajo.

9. Escucho activamente a diversos puntos de vista.

1 4 . Trato a los demás con dignidad y respeto.

1 9 . Estoy a favor de las decisiones que la gente hace por su propia cuenta.

2 4 . Doy a la gente una gran cantidad de libertad y la elección para decidir cómo hacerlo

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su trabajo.

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2 9 . Me aseguro de que las personas crecen en sus puestos de trabajo por el aprendizaje de nuevas habilidades y desarrollar
sí mismos.

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ALENTAR EL CORAZÓN

5. Alabo a la gente para un trabajo bien hecho.

1 0 . Me lo hacen un punto para que la gente sepa acerca de mi confianza en sus capacidades.

1 5 . Me aseguro de que las personas son recompensados ​con creatividad por sus contribuciones a la
el éxito de nuestros proyectos.

2 0 . Reconozco públicamente personas que ejemplifican el compromiso con los valores compartidos.

2 5 . Me encontrar maneras de celebrar los logros.

3 0 . Doy los miembros de los lotes del equipo de reconocimiento y apoyo a su


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contribuciones.
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Hacer un nuevo plan

Ahora que ha identi fi cados sus nuevas prioridades, ya está listo para configurar su nuevo objetivo, determinar qué
acciones tomar para lograrlo y lo que los bene fi cios de lograrlo es probable que sea, e identificar personas que pueden
dar consejos, apoyo y retroalimentación a medida que trabaja.

Haz lo siguiente:

1 . Lea las acciones sugeridas para la práctica del desarrollo o la mejora de cada uno
de los comportamientos LPI en las páginas 19 a 48. Círculo cualquier sugerencia que parecen
particularmente relevantes a sus prioridades y situación actual.

2 . Echar un vistazo a la muestra de la hoja de trabajo de desarrollo de liderazgo en las páginas 50 y 51.

3 . Usando el ejemplo como guía, complete la hoja en blanco en las páginas 52 y 53.

Hacer un nuevo plan


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Actividades de desarrollo de liderazgo

MODELO DE LA MANERA

L Declaración de PI Actividades de desarrollo

1. Me puse un ejemplo personal de • Anote los diez mejores expectativas para su

Lo que es esperado. grupo de trabajo. Puntuación ti mismo en una escala de 1 a 5 de lo bien que

está haciendo en cada una expectativa (1 = nada; 2 = de vez en cuando; 3 =

algunas veces; 4 = frecuencia; 5 = muy frecuentemente). A continuación,

reflexionar sobre las acciones que puede tomar para conducir de una manera

dif Erent.

• Piense en una de las expectativas de su personal 's

usted como líder. ¿Cómo se ha demostrado esta expectativa a

Hacer un nuevo plan


su personal?
• Programar tiempo para delinear claramente lo que

esperar de los demás. Entonces objetivamente revisar la forma en que la

altura de esas mismas expectativas.

• Mostrar sin previo aviso y hacerse cargo de una tarea

de uno de los miembros de su equipo, algo que podría no ser el


(todavía es necesario) la parte más agradable de trabajo de la
persona.
• Crear un blog que publica tanto en su

promesas y su progreso hacia el cumplimiento de estos

|
compromisos. Invite a los miembros de su equipo o componentes

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de comentar y participar en los puestos actuales.

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6 . Me aseguro de que las personas • Anote los mejores cinco normas para su

cumplir con las normas grupo de trabajo y la puntuación de su equipo en una escala de 1 a 5 de lo
acordadas. bien que están haciendo en cada una expectativa (1 = nada; 2 = de vez en

cuando; 3 = algunas veces; 4 = frecuencia; 5 = muy frecuentemente).

Reflexionar sobre lo que la retroalimentación y entrenamiento que se

puede brindar a los miembros del equipo acerca de cuando han tenido

éxito en el cumplimiento de las normas y cuando pueden haber estado a la

altura.

• Enumerar las normas que usted piensa que son los más

importante y compartirlos con su equipo.


• Invitar al diálogo entre el equipo de aclarar

la comprensión de todos los estándares y principios, y discutir


cómo conducen las decisiones y las acciones del equipo.
LPI: planificador del desarrollo |

• Programar una hora recurrente cada semana para caminar

alrededor de su espacio de trabajo y personalmente el proceso


de registro con sus colegas. Cuando se descubre un ejemplo de
alguien a la altura de los estándares de la organización o del
equipo, asegúrese de reconocer a la persona y alabar su ort
FEP.

• Crear un podcast de audio como un foro para

transmitir los valores del equipo y demostrar cómo sus acciones


se han alineado con estos valores.

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1 1. Cumplo con • Anote todos sus compromisos y

las promesas y compromisos que promesas, especialmente aquellos que hacen “en el pasillo.” Monitor de
hago. sus comportamientos y acciones y realizar un seguimiento de la

frecuencia con que siga adelante. Llevar a cabo esta auto-auditoría

sobre una base regular para asegurar la mejora continua.

• A menudo, las personas que tienen una puntuación baja en este

compromiso tiene la costumbre de decir “sí” a todo lo que fuera


de un deseo de superar las expectativas de los clientes
internos y externos. Para el desarrollo de esta zona, mira a su
lista de “cosas por hacer” actual y hágase las siguientes
preguntas:

• ¿Cuál es la prioridad para cada tarea?

• ¿Cuántas de las tareas son “atrasados”.

• ¿Cuál de las tareas debo han delegado

o no tomada en? ¿Por qué? ¿Qué puede estar haciendo diff

Hacer un nuevo plan


erently en este momento o podía hacer diff erently la próxima

vez?

• Para asegurarse de que tendrá tiempo para hacer lo que

decir que va a hacer, ir a través de su calendario y rechazar algunas


reuniones que no hay ninguna razón para que usted asista.

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1 6. Les pido su opinión sobre cómo • Al final de cada uno-a-uno con reunión

mis acciones aff ect el rendimiento de las sus subordinados directos, pregunte: “¿Qué necesita de mí para
personas. realizar mejor su trabajo? ¿Qué podía hacer diff erently como un
líder para ayudarle a tener más éxito?”Si usted no tiene informes
directos, pregunte a sus compañeros de equipo,‘¿qué podía
hacer diff erently como compañero de equipo a ser un mejor
líder?’

• Seleccione su reunión más reciente, el cliente

interacción, o el proyecto y pedir a otra persona su / sus


pensamientos sobre el impacto de algo que hizo y cómo se
puede hacer esto aún mejor en el futuro.

• Una vez al mes, tener un miembro del equipo hacia fuera para
LPI: planificador del desarrollo |

ee coff o el almuerzo. Pídale que lo que está haciendo que le


ayuda a su trabajo, y lo que está haciendo que impide que el
trabajo.
• Configurar una cuenta de Twitter para una adecuada

proyecto o iniciativa. Pedir a los miembros de su equipo o


componentes reportar los acontecimientos, y reaccionar a las
ideas y sugerencias.

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2 1. Puedo construir un consenso en torno • Haga una lista de los valores de la organización. Incluir

valores de la organización. los valores de la empresa y los valores de funcionamiento de su equipo (las

normas mutuamente comprendidos en la forma de trabajar juntos) y

asegurarse de que esta lista es visible para su equipo. Llevar a cabo una

reunión del equipo para obtener la comprensión del equipo de sus valores

de funcionamiento.

• Vincular valores de la organización a la

el trabajo y los comportamientos del equipo. Pedir a los demás a

tener en cuenta cuando el equipo vive los valores y no cuando lo

hacen. Dada esta información, actuar en consecuencia.

• Pedir a los miembros del equipo para hacer listas de la parte superior

cinco valores personales. Luego preguntarles cómo sus valores

personales se alinean con el conjunto común de equipo o de valores de

la organización.

• Pedir a un miembro del equipo o constituyente para contar

cómo un valor compartido se ha demostrado recientemente y

Hacer un nuevo plan


publicar como un podcast de audio. Por ejemplo, una de dos a tres
minutos de “ir más allá” para un caso de cliente podría ser
reflexiva altamente ef.

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2 6. Estoy claro acerca de mi • Revisar sus valores personales y anotar

filosofía de liderazgo. lo que usted cree sobre lo que es importante para su liderazgo
en un párrafo que comienza con “yo creo. . “.

• En una tarjeta, anote un punto de

su filosofía de liderazgo. Al final de la semana, escriba en la


parte posterior de la tarjeta de cómo ha vivido esto.

• Escribe una misión de liderazgo personal corta

declaración y colgarlo en la vista clara.


• Programar un tiempo para grabar a sí mismo compartiendo

su filosofía de liderazgo y escuchar de nuevo para asegurar


que sea clara y concisa.
• Crear un wiki que describe lo que usted cree
LPI: planificador del desarrollo |

son los valores compartidos de su equipo o de los componentes.

Tener miembros de su equipo u organización constituir, modificar, o

mejorar los contenidos publicados. Usar la retroalimentación para

poner a prueba sus propias nociones de claridad liderazgo.

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Inspirar una visión COMPARTIDA

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2. Me refiero a las tendencias futuras • publicaciones de la industria la investigación, blogs,

que influirán en cómo nuestro trabajo sitios web, etc., y encontramos una de las tendencias que se ven en
se hace. su industria. Pregúntese: “¿Cómo va a aff ect nuestra industria?
¿Nuestra compañía? ¿Mi equipo? ¿Qué podemos hacer para estar
preparado / a cabo frente al cambio?”Hable de esto con el equipo y
hablar de los posibles cambios.

• Pedir a otro miembro del equipo para participar en

el mismo proceso de investigación para un futuro encuentro.


Repita, girando la responsabilidad en todo el equipo.

• Programar una cita para hablar con un miembro de su

equipo de tecnología. él o ella entrevista sobre las

Hacer un nuevo plan


emocionantes nuevas tecnologías que están en el horizonte.

• Pasa algún tiempo en www.ted.com y elige

un video particularmente estimulante para apoyar una

discusión tendencias con su equipo.

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7 . Describo una convincente • Anote cuatro razones por las que está excitado

imagen de lo que nuestro futuro acerca del futuro. Piense en cómo se puede hacer estas cuatro
podría ser. razones emocionante para los demás.

• La práctica la creación de imágenes por sí mismo mediante

la selección de su lugar de vacaciones ideal, imaginando que el


dinero y el tiempo son abundantes. Visualizar el futuro mejores
vacaciones en este lugar, y no lo que has hecho en el pasado,
pero lo que podría hacer con todo el dinero y tiempo en el mundo.
¿Qué aspecto tendría? ¿Qué harías? Cuando te quedas? Anote
los detalles de su primer día en esas vacaciones, incluyendo las
imágenes y los sentidos (lo que ve, oye, olor, sabor). Reflexionar
sobre cómo podría decirle a otros acerca de él. A continuación,
utilice su imaginación para hacer lo mismo para un proyecto
actual. ¿Cómo le diría a otros acerca de él?
LPI: planificador del desarrollo

• Pedir a un colega para escuchar a su descripción

de su imagen convincente del futuro; a continuación, pedir a esa


persona para compartir lo que él o ella escucha usted dice en sus
propias palabras para que pueda evaluar la FEP cacia de
compartir el mensaje. Pida retroalimentación constructiva.

• Crear un blog y publicar la última versión del

su declaración de visión. Invite a los miembros de su equipo u


organización para comentar y reaccionar al poste.
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1 2. Apelo a otros a compartir • Vincular las actividades diarias del equipo a la más grande

un emocionante sueño del imagen de modo que la gente puede verse a sí mismos en la
futuro. visión.

• Una lista de sus componentes actuales y su

valores personales. Si usted no sabe, hacer una suposición


basada en su experiencia con cada individuo, o mejor aún, pida
a la persona. A medida que reflexionar sobre el estado futuro de
cualquier proyecto o proceso, pensar en lo que puede apelar a
cada componente que se comunica visión compartida del grupo.

• Escuchar a Martin Luther King “Tengo un sueño”

habla. Nota de tres a cinco técnicas que utiliza para comunicar su


visión. A continuación, escribir una declaración clara y concisa de
su visión del futuro que incorpora algunas de las técnicas que
utilizó y la práctica de comunicar su visión a sus constituyentes.

Hacer un nuevo plan


• Configurar una cuenta de Twitter y alentar equipo

o participación constituyente. Es posible que fuera er el primer tuit


que describe su propia visión como una forma de iniciar la
conversación.

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1 7. Yo mostrar a otros cómo su • Conectar el interés de los demás con el trabajo que

intereses a largo plazo pueden ser que hacen, y las oportunidades de hallar para que exploren
realizados por alistarse en una visión sus intereses.
común. • A menudo, las personas se preguntan, “wiifm?”

("¿Qué hay para mi ahí dentro?"). Comunicar esto, así como “WIIFU?” (

“¿Qué hay en él para nosotros?”) A medida que analizan iniciativas

clave con su equipo.

• Pedir a los miembros del equipo para describir lo que ven

como la visión para el equipo y compararla con la visión


compartida que haya articulado. Seguimiento preguntando cuál es
el papel de cada miembro del equipo ve en el apoyo a la visión.
Tomar todas las acciones son necesarias para asegurar que todos
estén en la misma página.
LPI: planificador del desarrollo

• Crear un wiki para su equipo o componentes.

Publicar una visión del equipo o de la organización y las sugerencias

sobre cómo er la visión sirve a los intereses a largo plazo de todo el

mundo.

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1 8. Pinto el “cuadro grande” • Crear un collage en el que todos los miembros del equipo

de lo que aspiramos a lograr. poner una imagen o imágenes de lo que aspiran. Extraer
de estos temas para crear un mensaje.

• Cuando se habla de las iniciativas clave, proyectos,

etc., conectar el trabajo de los miembros de su equipo con los


objetivos de la organización al discutir las formas en que las
iniciativas y proyectos están conectados a los objetivos
organizacionales y estrategias.

• Durante una reunión de equipo, distribuir papel y

marcadores. Pedir a los miembros del equipo para dibujar lo que


“ven” en el cuadro grande, en base a lo que has descrito.

• Cuando se habla de lo que usted y su

colegas están haciendo hoy en día, asegúrese de indicar cómo esto se

está llevando a todos ustedes a algún lugar en el futuro.

Hacer un nuevo plan


• Piense en el “cuadro grande” como algo análogo a

la imagen de la tapa de la caja de un rompecabezas. Todo el


mundo tiene una “pieza del rompecabezas” que contribuye a crear
el conjunto. Decir a los miembros de su equipo lo que es una
imagen más grande y cómo sus piezas contribuyen a crearlo.

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2 7. Hablo con la genuina • Contar una buena historia acerca de lo que el trabajo es realmente

convicción acerca de la mayor significado hacer: salvar vidas, haciendo la vida más fácil, etc.
y el propósito de nuestro trabajo. • Verbalmente reconocer a instancias de la empresa de

misión, visión, o valores que se trajo a la vida a través de acciones


de los miembros del equipo.

• Hágase una de las siguientes preguntas.

Después de su respuesta inicial, preguntar “¿Por qué es tan importante

para mí?” Responde y preguntar, “¿Por qué” de nuevo. Repita cinco veces

para obtener claridad acerca de su pasión. Aquí hay algunas preguntas

adicionales para reflexionar sobre:

• ¿Qué representas? ¿Por qué?

• ¿En qué crees? ¿Por qué?

• ¿Qué estás descontentos acerca? ¿Por qué?


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• ¿Qué le trae SUFF Ering? ¿Por qué?

• ¿Qué te hace llorar y se lamentan? ¿Por qué?

• ¿Qué te hace saltar de alegría? ¿Por qué?

• ¿Qué te apasiona? ¿Por qué?

• ¿Lo que te mantiene despierto en la noche? ¿Por qué?

• Lo que se agarró y no dejar ir? ¿Por qué?

• ¿Qué es lo que quiere para su vida? ¿Por qué?

• ¿Qué es lo que realmente importa? ¿Por qué?

• Encontrar maneras de compartir la respuesta de cada persona a

estas cuestiones con todos los otros miembros del equipo.


Podrían hacerlo en un blog, un grupo en LinkedIn, una serie de
tweets, podcasts, o en una reunión. El punto es que la gente habla
de la mayor significado y el propósito de su trabajo.
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• Pedir a un miembro de su equipo u otro

constituyente para compartir sus convicciones sobre el


trabajo.
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Desafiar el proceso

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3. Lo que buscas, un reto • Identificar una habilidad que se necesita para expandir o

oportunidades que ponen a prueba mis propias prueba. ¿Qué se puede hacer dentro de los treinta días para poner a prueba

habilidades y capacidades. esta habilidad?

• Reflexionar sobre un área de su liderazgo que se

le gustaría mejorar y buscar un proyecto que le ayudará a


desarrollar esa área.
• Elija una tarea, función o departamento dentro de su

organización que le gustaría aprender más acerca de. Entonces


encontramos un experto en esa elección y pedir a esa persona
para enseñarle todo lo que sabe.

• Inscribirse en una clase o hacer frente a un do-it-yourself

proyecto y divertirse en el proceso de aprender algo nuevo sin

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estar centrado en la perfección.

• Buscar una asignación de trabajo que se extiende

y requiere que usted pueda aprender cosas nuevas.

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8 . Desafío a la gente a probar • Consulte a su equipo para darle al menos tres

formas nuevas e innovadoras para hacer su maneras Erent diff para resolver un problema.
trabajo. • Pregúntese qué procesos pueden necesitar

cambios basados ​en la retroalimentación del cliente o socio. Desafiar a

quienes trabajan con usted para llegar a un breve resumen de cinco

nuevas maneras de hacer este proceso. Haga que discutir “¿Por qué no

lo hará que un trabajo?” Y “¿Por qué será que un trabajo?”

• Crear un blog y darle un nombre como Nueva

Pensando Journal o el status quo Challenge. A medida que


descubre nuevas, innovadoras, productivas o más formas de
hacer las cosas, publicar las conclusiones más apropiadas y
animar a otros a comentar o publicar sus propias ideas.
LPI: planificador del desarrollo

• ¿Dónde se puede dar a la gente en su un equipo

oportunidad de hacer algo que nunca han hecho antes?

• Una vez a la semana en una reunión, en un correo electrónico, en una

blog, o uno-a-uno preguntan cada uno de los miembros del equipo a


esta pregunta: “¿Qué has hecho en la última semana de mejorar por lo
que son más reflexiva ef esta semana de lo que eran hace una
semana” Asegúrese de preguntar esto pregunta con regularidad.

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1 3. Busco fuera de la • Lleva a tu equipo en al menos un viaje de campo

límites formales de mi organización de a una tienda, un museo o centro comercial con la intención de
formas innovadoras para mejorar. buscar lo que están haciendo que se pudiera utilizar para
ayudar a mejorar los procesos o experiencias.

• Pedir a los miembros del equipo para leer un libro, ver

una película, o entrevistar a personas de otras industrias sobre


cómo alcanzar la excelencia, proporcionar servicio al cliente,
aseguran que sus productos son de alta calidad, educar a su
equipo, etc., y discutir lo que aprendieron con el equipo.

• Empezar a mirar el mundo con asombro, preguntando

sí mismo cuando se ven las cosas, “Me pregunto dónde está esa
idea vino?” Comenzar a aplicar sus respuestas a su propio trabajo.

• Programar citas regulares con una

líder de éxito en una empresa u organización fuera de su industria


o sector. Más información sobre la filosofía del líder, prácticas,

PLAN DE UNA NUEVA Maek


comportamientos, y cómo él o ella se aplica el liderazgo para dirigir
una organización exitosa.

• Busque otros en su propia industria que están

hacer las cosas diff erently y el logro de resultados


positivos.
• Pedir a los miembros de su equipo, “¿Qué organización,

independientemente de la industria, por lo que es mejor 'X' (y 'X'


puede ser cualquier cosa que desee de servicio, desarrollo de

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productos, formación, marketing, etc.)?”Luego pregunte,“¿Cómo
sería esa empresa hacer si iban sobre ' X'?"

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1 8. Me pregunto: “¿Qué podemos aprender?” • Hacer un fi de información posterior proyecto tanto para los que están

cuando las cosas no salen como se éxito y los que tenían algunos contratiempos en el camino.
esperaba. Preguntamos: “¿Qué necesitamos para seguir adelante? ¿Qué
hemos aprendido que nos ha hecho bien o que necesita mejorar?”

• Preguntamos “¿Qué hemos aprendido?” Al final de

todas las reuniones y animar a sus colegas y miembros del equipo


para proporcionar información e ideas con mayor frecuencia.

• Investigación “indagación apreciativa” y aplicar su

pasos para el próximo proyecto que no alcanza los resultados


deseados.
• Crear un wiki para construir una comunidad de

usuarios que apoyan la idea de aprender de los


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errores.

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2 3. Me aseguro que nosotros • Lograr que los objetivos, planes y metas visible para todos.

establecer objetivos alcanzables, hacer • Encontrar una manera creativa para seguir el progreso y

planes concretos, y establecer hitos involucrar a otros con el seguimiento.


medibles para los proyectos y
• Como equipo, revisar el proyecto y pedir al
programas en los que trabajamos.
equipo para desarrollar los objetivos de la necesarios, planes, y los hitos

necesarios para lograr su finalización.

• Crear un wiki para un proyecto complejo y post

el plan del proyecto.

• Invite a los miembros del equipo de proyecto o grupo

a pensar de forma creativa y dividir el proceso en pasos más


pequeños y alcanzables.

• Cada día reconocer públicamente el progreso

que se ha hecho. Si hubo contratiempos, decirle a la gente


que no se desanimen y que mañana todos vamos a dar un
paso más.

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2 8. Experimento y asumir riesgos, • Programar conversaciones con personas clave y

incluso cuando existe la posibilidad de discutir cómo tomar riesgos más grandes que ayudará a la organización a

fracaso. alcanzar sus objetivos con mayor rapidez.

• Cuando usted toma un riesgo, compartir el riesgo y su

aprender con otros. Compartir riesgos, tanto con y sin éxito.

• Reflexionar sobre el riesgo de “grande” que no ha sido

dispuesto a tomar porque era desalentadora. Determine lo que


podría hacer si usted fuera a tomar “medio” el riesgo y hacer
eso!
• Ponte a prueba para tomar una clase, frente a un do-

Proyecto de bricolaje, o de otra manera de “caminar sobre el borde


de su zona de confort.”

• Dar de alta a los miembros a enviar tweets que fomentan


LPI: planificador del desarrollo

pensamiento innovador y la toma de riesgos en los proyectos actuales o

futuros.

• En lugar de pensar en el riesgo, pensar

las ganancias potenciales (que podría muy bien superan cualquier

riesgo) o hacer que sea posible decir “No podemos no correr el riesgo

de hacer esto “.

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HABILITAR otros a actuar

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4. Yo desarrollo cooperativo • Identificar una persona de su equipo lo que necesita

las relaciones entre las personas con hallar más información acerca de y tomar un descanso de 15
las que trabajo. minutos con él o ella.

• Identificar dos relaciones clave que usted debe

estar prestando más atención a. Invitar a las personas a ee coff o el


almuerzo para discutir cuáles son las metas que usted está trabajando
en cada uno y cómo puede ayudar entre sí para alcanzar estos
objetivos, incluso si parecen estar compitiendo.

• Construir relaciones con otros departamentos

o equipos por tener un almuerzo “tomar turnos”. Un mes, su


departamento hace o compra el almuerzo para el otro
departamento, y al mes siguiente es el turno de otro

Hacer un nuevo plan


departamento.
• Elegir un proyecto recientemente completado o

iniciativa en la que la cooperación juega un papel clave en su


éxito. Pide a dos o más miembros del equipo a participar.
Publicar el podcast de audio y discutir en su próxima reunión
de equipo o constituyente.

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9 . Escucho activamente a diversas • Tómese unos minutos en un horario regular

puntos de vista. junta de aclaraciones para que todos puedan compartir una nueva idea

que se refiere al proyecto.

• Practicar la escucha intencional parafraseando

de nuevo a la gente lo que has oído.


• Cuando se enfrentan con una perspectiva o contra-

punto con el que no está de acuerdo de inmediato, resistir la


tentación de desafiar a la otra persona. En su lugar, pregunta:
“¿Cómo puede ayudar a aprender más acerca de su punto de
vista?”
• Crear un nuevo blog o utilizar una cuenta existente

e invitar a miembros de su equipo o componentes a comentar


sobre un proyecto o iniciativa. Por ejemplo, es posible describir un
proyecto con varios escenarios considerados. Pedir la entrada de
LPI: planificador del desarrollo

otros y mostrar su respeto y confianza a través de sus


comentarios.

• A medida que escucha a la gente, considere pedirles

lo que iban a ver como el otro lado de su argumento. Escuchar eso


también.

• Cuando usted está buscando nuevas e innovadoras

las ideas, armar un equipo de personas de disciplinas Erent


diff para generar ideas.

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1 4. Trato a los demás con dignidad • Que sea un punto para hacer frente a las personas por su nombre.

y respeto. • Con su equipo, lluvia de ideas sobre la dignidad

y el respeto “parecerse”. Asegúrese de que estos


comportamientos son bien articuladas y entendidas por todos en
el equipo.
• El uso de Twitter para invitar a otros a comentar

en lo que sienten muestra la confianza o el respeto de un


líder.

• Para saber más acerca de las personas con las que trabaja,

especialmente sobre sus intereses y talentos fuera del lugar de


trabajo. Llegar a conocerlos como personas “entero”.

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1 9. Apoyo las decisiones que • Verbalmente afi rmar su apoyo cuando otra

la gente hace por su propia cuenta. las personas toman decisiones.

• El reto de no corregir su

trabajo constituyentes / Ideas / etc. automáticamente. En su


lugar, pedir contexto en torno a las ideas que podrían desconfiar
de, creando así un entorno en el que se pide ideas más que dicta
cómo debe hacerse algo.

• juicio retención, permitir que los miembros del equipo

la autonomía para tomar sus propias decisiones, teniendo en


cuenta las situaciones apropiadas con una comprensión clara
de los parámetros. Una vez tomada la decisión, apoyar la
followthrough, y corregir el rumbo con el miembro del equipo,
según sea necesario.
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• Crear un wiki y darle a su equipo o

constituyentes vía libre para diseñar el flujo de trabajo para


un nuevo proyecto o proceso. Tome la oportunidad de
entrenar y apoyar sus decisiones.

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2 4. Doy una gran cantidad de personas • Enumerar algunas de las habilidades especiales que su

de la libertad y la elección de la hora los miembros del equipo o informes directos tienen. A continuación,
de decidir cómo hacer su trabajo. identifica qué son capaces de hacer grandes decisiones.

• Establecer expectativas claras de lo que necesita

que hacer y dejar que la gente figura la manera de


alcanzarlos.
• Identificar algo que se puede delegar en

un constituyente y preguntar a la persona cómo él o ella podría


hacerlo diff erently o mejor con el fin de obtener los mismos o
mejores resultados.

• Iniciar o asignar proyectos basados ​en el extremo de

mente. Describen a los miembros del equipo lo que el extremo o


los resultados final se verá así, y les permiten elegir las maneras
de llegar allí.

• Encontrar la manera de dar a su “poder” a distancia

otra gente; aprender a delegar caz FEP, y más a menudo.

Hacer un nuevo plan


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2 9. Me aseguro de que las personas crecen en • Conocer a la gente y lo que hacen; entonces

sus trabajos. darles la oportunidad de crecer con el paso siguiente con su


apoyo. Hacer de esto una parte de sus planes de desarrollo.

• Comparar cada nivel de su constituyente

de competencia a los desafíos que él o ella se enfrenta.


Pregúntese: “¿Esta persona tiene las habilidades para afrontar
los retos?” Si no es así, qué tipo de formación y el desarrollo
hace que él o ella necesita?

• Permitir a los miembros del grupo puedan elegir el entrenamiento cruzado

experiencias en otras áreas de la organización en la que se


pueden aplicar sus fortalezas mientras se aprende algo nuevo.
LPI: planificador del desarrollo

• Crear un ning.com red social en la

tema del aprendizaje. Dar la red social un nombre apropiado,


como el Grupo de Estudios o de otro nombre que describe el
propósito. Invitar a los miembros del equipo y componentes para
inscribirse y participar en la discusión sobre las necesidades de
aprendizaje. La red también puede proporcionar formación
empírica en el terreno para algunos miembros.

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ALENTAR EL CORAZÓN

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5. Alabo a la gente para un trabajo • Hacer una práctica de enviar al menos una

bien hecho. de agradecimiento escrita a mano, tenga en cuenta el día a alguien que ha

sorprendido haciendo algo bien. No creo que se puede hacer esto?

Sabemos que un CEO que escribió cincuenta al día.

• Programar una cita de 15 minutos en su

calendario para llamar a alguien que le está ayudando con un


proyecto y él o ella gracias por el gran trabajo que él o ella está
haciendo.

• Cuando alabar a las personas, asegúrese de que está

compartir no sólo lo que hicieron, sino también por qué era


importante y el impacto que tuvo sobre otros.

Hacer un nuevo plan


• Durante una semana, prestar más atención a cómo

frecuencia con la que alabar. Mantener una auditoría de


las veces que usted elogia la gente, por qué y cómo.

• Cuando vea un alto rendimiento en acción o

extraordinaria ort FEP, usar Twitter para enviar la noticia a la


red social conectada.

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1 0. Me lo hacen un punto para dejar • Tómese el tiempo para darse cuenta lo que las personas son buenas

la gente sabe acerca de mi confianza y en los diga. Sea específico.


en sus capacidades. • Hablar con los miembros del equipo acerca de las áreas donde

que les gustaría estirar y crecer, y darles tareas que se


extienden a su habilidad y un reto, con la cantidad correcta de
apoyo (autoridad y responsabilidad).

• Que sea un punto para hablar de sus mandantes

fortalezas en las reuniones con sus colegas o superiores.

• Crear un nuevo wiki y post reciente

logros o celebran proyectos bien ejecutados. Al utilizar este


formato que otros participan la hora de definir la significación y
también construye una comunidad de valores compartidos.
LPI: planificador del desarrollo

• En sus reuniones periódicas, asegúrese de

incluir un tiempo para señalar los que han hecho lo correcto,


aprender una nueva habilidad, abordó un problema y se
refirió ef caz con un cliente culto difi, y similares.

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1 5. Me aseguro de que las personas son • Leer un libro en recompensar a la gente y encontrar uno

creativamente recompensados ​por sus idea de que se puede poner en práctica.

contribuciones al éxito de nuestros • Anote algo que cada uno de sus


proyectos. constituyentes personalmente disfruta. Utilice esta lista como
punto de partida para determinar cómo se puede recompensarlos
por sus contribuciones y / o crear una metáfora fácil de incorporar
en su reconocimiento para cada persona.

• Vamos con una forma divertida de reconocer

la creatividad, como una camiseta o una chaqueta fresco que


otros reconocerán cuando lo ven. No necesariamente tiene que
ser caro; sólo tiene que destacarse.

• Crear un cubo premio ETH o cesta con

juguetes, premios, y baratijas. Alentar a los miembros del equipo para

dar premios a sus compañeros como el reconocimiento en el terreno,

con una explicación de lo que está siendo recompensado

comportamiento y por qué tiene un rencia de diferencias para el éxito

Hacer un nuevo plan


general del equipo.

• El uso de Twitter para invitar a los miembros del equipo o

constituyentes para compartir algo divertido o interesante que hará


que otros miembros del equipo o componentes sonríen. Publicar
una imagen divertida; describir un incidente humorístico que pasó.

• Tómese un momento para pedir a cada uno de su directa

informes, incluso colegas, cómo les gustaría que para hacerles

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saber que usted cree que han hecho un buen trabajo. Luego de
hacer estas cosas, según el caso.

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2 0. Reconozco públicamente personas • Elija un valor compartido y estar atentos a cómo

que ejemplifican el compromiso con los valores este valor llega a la vida de la organización. Hablar de lo que se
compartidos. ve.
• Haga una lista de los valores de la organización,

incluyendo valores de la empresa y valores de funcionamiento de su


equipo (¿Cuáles son los valores entendidos de la forma de trabajar
juntos?) y asegurarse de que estos son visibles para su equipo y
crean estímulos / recompensas para aquellos que ejemplifican esos
valores.

• Cuando lo vea, dilo. la gente de alabanza para un trabajo

bien hecho. Sea específico y dejar que sus compañeros escuchan que los

alabes. Esto reforzará y propagación comportamientos deseados.


LPI: planificador del desarrollo

• Crear un camino para que los miembros del equipo para reconocer

entre sí por las contribuciones. Podría ser tan simple como una tarjeta

imprimible que dice que alguien es una estrella de rock o un gran cartel

en la sala de descanso.

• Crear un nuevo ning.com red específicamente

para la celebración de las contribuciones individuales e invitar a sus

constituyentes para publicar historias, fotos, o videos que ayudan a

contar la historia de la contribución.

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2 5. Me encontrar formas para celebrar nuestro • celebraciones de fi ne como parte del proyecto

logros. plan, no después. Cuando se planifica un proyecto, incluirá


celebraciones en los hitos de manera que los que lo rodean se
sienten apreciados por su trabajo.

• Enviar una nota de agradecimiento no sólo al equipo

miembro (s) que participan en la realización, sino también a sus


familiares para darles las gracias por su apoyo.

• Si su organización tiene un boletín interno,

página web o portal, crear una sección especial para


destacar seleccione las personas por sus logros.

• Crear un “gran trabajo!” Blog “Go Team”

e invitar a miembros de su equipo o componentes de participar


con usted como se celebra excelente trabajo.

• Usted no tiene que hacer esto por sí mismo.

Hacer un nuevo plan


Consultar con otras personas en su equipo acerca de cómo
celebrar mejor hitos a lo largo del camino.

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3 0. Doy miembros de la • Implementar un programa para reconocer a las personas para

equipo un montón de reconocimiento alto rendimiento. Que sea un programa continuo que permite el
y apoyo por sus contribuciones. reconocimiento peer-to-peer, también.
• Antes de una reunión, pensar en por qué usted debe

apreciar el equipo. Entonces dilo.


• Al final de cada día, sinceramente gracias

aquellos que trabajan con usted por lo que han hecho ese día.

• Ajuste el ejemplo fomentando el equipo

miembros de estímulo fuera er entre sí.

• Ser generoso cuando se trata de decir “gracias

que”alrededor de su lugar de trabajo. No tome cualquier persona

por sentado.
LPI: planificador del desarrollo

• Asegúrese de “alardear” acerca de los miembros del equipo

a personas fuera de su organización. Incluso si los miembros del


equipo no están allí, es probable que oír hablar de los demás.

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Ejemplo de hoja de trabajo de
desarrollo de liderazgo
T FECHA DE ODAY: 1 de mayo de, 2013

L DESARROLLO IDERAZGO PERIODO: 2-22 de mayo de 2013

METRO Y DOS PRIORIDADES para este período: Escribir una declaración de visión atractiva y presentarla a mi equipo

• Un comportamiento de liderazgo que seguir practicando: Modelar el camino: Continúe haciendo


LPI: planificador del desarrollo |

la retroalimentación de los miembros del equipo sobre cómo mis acciones aff ect su desempeño

• Un comportamiento de liderazgo para fortalecer: Inspirar una visión compartida: Describe una
imagen convincente del futuro y dar de alta los miembros del equipo en esa visión común

METRO OBJETIVOS Y (lo que yo quiero lograr): Escribir y presentar una visión convincente del futuro que mis acciones del
equipo
|

T HE beneficios de lograr estos objetivos: Vamos a estar lleno de energía y entusiasmo por trabajar juntos hacia un objetivo
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común; vamos a ser más productivos; estaremos en mejores condiciones para cumplir con la misión de nuestro equipo.

S AMPLIO
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METRO Y medida de éxito (HOW I sabrá cuando he alcanzado mis objetivos): Los miembros del equipo me dan

retroalimentación que me permite saber que entender y compartir mi visión.

UN ACCIONES que se necesita para alcanzar mis metas

• ACCIÓN : Escribir una declaración de visión 5 a 7 minutos

• Fecha en la que yo piense actuar : 8 de Mayo

• ACCIÓN: Pedir información sobre mi proyecto de declaración de la visión de Luis, que hace esto
mejor que nadie que yo conozca, revisarla, le invito a examinar el proyecto revisado, y realizar los cambios adicionales que

puedan ser necesarios

Hacer un nuevo plan


• Fecha en la que yo piense actuar: 15 de Mayo

• ACCIÓN: Presentar mi declaración de la visión de mi equipo, pregunte por sus comentarios, revisar de nuevo,

y presentar la declaración revisada al equipo

• Fecha en la que yo piense actuar: 22 de mayo

PAG ENTE QUE DARME REACCIÓN: Luis y miembros de mi equipo

|
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PAG ERSONAS OMS proporcionará apoyo: Mi manager, Teri, y miembros de mi equipo

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Hoja de Trabajo de Desarrollo de Liderazgo

EL DÍA DE HOY:

DESARROLLO DE LIDERAZGO PERIODO:

MIS DOS PRIORIDADES para este período:

• Un comportamiento de liderazgo que seguir practicando:


PARTICIPANTE
LPI: DESARROLLO PLANNER LPI MANUAL DEL

• Un comportamiento de liderazgo para fortalecer:

Mis objetivos (lo que yo quiero lograr):


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PÁGINA
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Los beneficios de lograr estos objetivos:


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MI medida de éxito (HOW I sabrá cuando he alcanzado mis objetivos):

ACCIONES I se requerirá para alcanzar mis metas

• ACCIÓN:

• Fecha en la que yo piense actuar:

LPI MANUAL DELHacer


• ACCIÓN:

PARTICIPANTE
• Fecha en la que yo piense actuar:

un nuevo plan
• ACCIÓN:

• Fecha en la que yo piense actuar:

PERSONAS QUE dará a mí la reacción:

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Gente que proporcione apoyo a:

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Salir a bolsa con su plan

La investigación ha demostrado que las personas son más propensas a cumplir sus compromisos cuando los comparten con
otros. Contar al menos otra persona lo que va a hacer es una manera de ayudar a asegurarse de que usted va a seguir
adelante. Informe a su gerente, su entrenador o un compañero cerca las acciones que tienen la intención de tomar y cuándo
va a tomar. Llegar a un acuerdo para cumplir con esa persona en un determinado tiempo para revisar su progreso.

Compartir lo siguiente con la persona o personas a elegir:

• Sus principales prioridades y sus razones para elegirlos

Salir a bolsa con su plan


• Sus objetivos, los beneficios de la consecución de esos objetivos, las acciones que tomará para

el logro de metas, y su horario

• Las personas que van a proporcionar información y apoyo a medida que trabaja

hacia sus objetivos

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08/20/12
CONTINUAR SU
DESARROLLO

Aquellos que son los mejores en nada son de esa manera porque tenían un fuerte deseo de superación, la creencia de que
las nuevas capacidades y habilidades se pueden aprender, y una devoción dispuestos a la práctica deliberada y
aprendizaje continuo. Por supuesto, el cambio no sucede durante la noche. El proceso de revisión de su progreso y hacer
nuevos planes de desarrollo no es una sola vez de sólo evento. El cambio real comienza cuando se enciende su lugar de
trabajo en un campo de la práctica fi para el liderazgo.

CONTINUAR SU DESARROLLO
Cada día, preguntar “¿Cómo lo estoy haciendo?”

Una parte importante de cualquier proceso de desarrollo es un paso atrás y preguntar, “¿Cómo lo estoy haciendo? ¿Qué he
hecho hoy para practicar mis comportamientos de liderazgo? ¿Que pasó? ¿Qué oportunidades de liderazgo podría me he
perdido?”Es una buena idea para hacer esas preguntas todos los días, incluso cuando usted está muy ocupado, y anotar
sus observaciones en un diario o una agenda diaria. Sólo se tarda unos pocos minutos, y usted tendrá que esas
observaciones escritas para referirse a cuando esté listo para una revisión más completa.

buscar retroalimentación

Dejar que las personas que trabajan con-sus subordinados, su gerente, y sus otros constituyentes que sabe lo que se
está trabajando y buscar su retroalimentación sobre una base continua. Tomar notas en su diario o planificador para
que pueda referirse a que la retroalimentación cuando se necesita ajustar su plan de desarrollo o listas para desarrollar

|
un nuevo plan. Después de todo, no es en su mejor interés para usted ser el mejor líder que puede ser?

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Revisar periódicamente su progreso

Al principio, verá en su hoja de trabajo de desarrollo de liderazgo cada día con el fin de realizar un seguimiento de su progreso hacia el

logro de sus objetivos. Después de haber estado practicando durante un tiempo, comprobar el progreso una vez por semana podría

funcionar para usted.

Al igual que en cualquier actividad de mejora, la retroalimentación frecuente y regular es crítica. Asegúrese de mantener
haciéndose estas clases de preguntas: “¿Qué funciona y qué no lo es” “Lo que está recibiendo en mi camino, y qué
puedo hacer al respecto” “¿Es necesario hacer ningún ajuste a mi plan de desarrollo? ”(Si necesita hacer cambios, de lo
que ellos y seguir adelante!)

HAZ nuevos planes

Cuando haya alcanzado sus objetivos, seguir el proceso en este planificador para hacer un nuevo plan. Piense en lo que ha
LPI: planificador del desarrollo |

aprendido. Eche una mirada a su regeneración LPI y seleccione dos a cuatro nuevos comportamientos para trabajar. A
continuación, complete un nuevo formulario para la elaboración de la dirección con sus nuevas metas y hacer público su
plan. Repetir el proceso una y otra vez a medida que mejora en ciertos comportamientos e identificar otras áreas en las que
se puede hacer mejor.

Retomar la LPI

La LPI es una instantánea que muestra cómo se están haciendo en el momento en que se pulsa el disparador. Pero usted
no tomó la LPI por lo que podría permanecer igual. Sugerimos que se repite el LPI al menos una vez al año, y
preferiblemente cada seis a nueve meses, especialmente si cambia de trabajo o empezar a trabajar con nuevos
componentes. La repetición de la LPI le proporciona la retroalimentación detallada, estructurada que necesita para continuar
en su viaje de convertirse en el mejor líder que puede ser.
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Diez consejos para convertirse en un
mejor líder

Le preguntamos a un número de líderes y entrenadores de liderazgo para compartir con nosotros sus mejores prácticas de
aprendizaje para convertirse en un mejor líder. Se combinaron sus observaciones con nuestra propia y la investigación de

TIPS para convertirse en un mejor líder


los demás y sintetizamos estas lecciones en los siguientes diez mejores consejos. Utilizarlos como revisar su progreso y
continuar su desarrollo de liderazgo Orts FEP.

TIP 1. Ser consciente de sí mismo

Hay evidencia sólida de que los mejores líderes son muy en sintonía con lo que está pasando dentro de ellos, ya que están conduciendo.

Son muy conscientes de sí mismos. También son muy conscientes del impacto que están teniendo en los demás. De hecho, la

auto-conciencia puede ser la habilidad de aprendizaje más importante de todas.

Piensa en ello de esta manera. Digamos que empiece a escuchar un sonido extraño cada vez que inicie su coche. Usted lo
ignora, y muy pronto que ni siquiera lo note más. Que acaba de seguir en la conducción. Entonces, un día en que su coche
no arranca en absoluto. El mecánico le dice que habría sido un problema simple, de bajo costo a fi x si se había prestado
atención cuando primero comenzó, pero debido a que ignoró durante tanto tiempo, que va a costar un paquete.

Lo mismo es cierto en la conducción. Conciencia de sí mismo le ayuda a recibir pistas sobre lo que está pasando dentro de ti
y en su entorno. Sus emociones son mensajes. Están tratando de enseñarle algo. No tenga miedo de ellos, y no se convierten
en auto-consciente de ellos. Basta con escuchar y aprender. Tómese el tiempo para reflexionar sobre sus experiencias.

|
Mantenga un diario de algún tipo, o grabar sus pensamientos y sentimientos en la cinta. A medida que avanza a través de sus
experiencias de desarrollo, mira dentro de ti mismo y prestar atención a cómo se siente.

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TIP 2. manejar sus emociones

Mientras que los mejores líderes son conscientes de sí mismos, que tienen cuidado de no dejar que sus sentimientos gestionarlos. En lugar de ello, se

las arreglan sus sentimientos.

El autocontrol es importante. Digamos que usted se da cuenta de que se enoja cuando la gente no está preparada para
una reunión. Una forma de responder sería gritar a ellos y ponerlos en frente del grupo. Pero eso sería la mejor manera de
manejar la situación por el bien de su credibilidad y su relación con sus constituyentes? No, no lo haría.

Lo mismo es cierto en el aprendizaje. Habrá ocasiones en las que se sienten frustrados y molestos cuando se convierte
en la retroalimentación que recibe. Se podía salir y romper algo o gritar a alguien, pero eso no va a ayudar a su
aprendizaje o de sus relaciones. Así manejar sus emociones. Sé consciente de ellos, pero que no tenga dominio de su
comportamiento. Y si usted siente que necesita ayuda para la gestión de las emociones, la buscan.
LPI: planificador del desarrollo |

TIP 3. Recabar la opinión

Una de las razones de los mejores líderes son muy conscientes de sí mismos es que piden la opinión de los demás. De
hecho, los mejores líderes piden retroalimentación no sólo sobre lo que están haciendo bien, pero de lo que no están
haciendo bien. Ellos quieren saber lo negativo, así como el positivo.

Ahora usted puede entender por qué ser capaz de manejar sus emociones es tan importante. ¿Quién en su sano juicio se
va a dar retroalimentación negativa si él o ella sabe que va a enojarse? Pero si la gente sabe que quiere realmente la
retroalimentación, que usted va a darles las gracias por ello, y que va a hacer algo con la retroalimentación que le dan,
entonces usted va a beneficiarse, y ellos también lo harán. La fi más especí co que puede estar con su solicitud, es más
probable que los demás tienen algo que compartir con ustedes.
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Cuando la gente está aprendiendo, otros tienden a ser muy indulgente. Así que decirle a sus constituyentes lo que estamos tratando

de hacer y que desea su retroalimentación honesta. Después, pregunto: “¿Cómo lo hago?” Tener una conversación. Entonces decir

gracias.
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TIP 4. tomar la iniciativa

Nuestra investigación es muy clara en este punto: Los mejores líderes son proactivos. No esperan a que alguien les diga
qué hacer. Toman la iniciativa de encontrar y resolver problemas y superar retos y crear. Lo mismo es cierto en el
aprendizaje.

Los mejores líderes no esperan que se les diga por un administrador o por alguien en recursos humanos que necesitan para
cambiar su comportamiento. En su lugar, hacerse cargo de su propio aprendizaje. Debido a que son conscientes de sí
mismos y buscan retroalimentación, que conozcan sus fortalezas y áreas de mejora y que saben lo que hay que hacer.

TIPS para convertirse en un mejor líder


Buscan las oportunidades de desarrollo que necesitan. Si los recursos no están disponibles a partir de la organización, que
encontrar una manera de obtener la experiencia, ejemplo, la educación o de alguna otra manera.

Es su aprendizaje. Es su carrera. Es tu vida. Hacerse cargo de ella.

TIP 5. ENGAGE UN ENTRENADOR

Los mejores atletas, los mejores músicos, y los artistas de mayor rendimiento tienen entrenadores. El liderazgo es también un
arte de ejecución, y los mejores líderes también tienen entrenadores. El técnico podría ser alguien de dentro o fuera de la
organización. Esta persona puede ser un compañero, un administrador, un entrenador, o alguien con conocimientos específico
en lo que usted está tratando de aprender. Los entrenadores pueden desempeñar una serie de funciones. La más obvia es que
ver a realizar, le dará retroalimentación y las sugerencias de mejora er. Pero eff entrenadores ectantes también pueden ser una
fuente muy valiosa de apoyo social, que es esencial para la resistencia y la persistencia. El apoyo es especialmente importante
cuando se está pidiendo a la gente a cambiar su comportamiento. Cuando regresa al trabajo después de entrenamiento, su
entusiasmo inicial puede ser aplastado rápidamente si no hay nadie en torno a las palabras er fuera de aliento. Cada líder
necesita alguien en quien apoyarse de vez en cuando. Su entrenador debe ser capaz de ER no sólo consejos, sino también la
atención y el cuidado. Los mejores entrenadores son buenos oyentes. De hecho, se observan y escuchan sobre el doble de lo
que enseñan y dicen.

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Hemos encontrado en nuestra investigación en el entrenamiento que el factor más relacionado con el entrenamiento cacia eff es la

calidad de la relación entre el intérprete y el entrenador. Y de todos los elementos utilizados para medir el comportamiento de

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entrenamiento, el más relacionado con el éxito es: “Este

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persona encarna las cualidades del carácter y los valores que admiro.”(Hay que factor de credibilidad de nuevo.)

TIP 6. Fijar las metas y hacer un plan

Los líderes ejemplares asegurarse de que el trabajo que realizan para desarrollar en sí no es deambular sin sentido, sino
una acción intencionada. Con demasiada frecuencia, las personas participan en la formación y el desarrollo sin ningún tipo
de objetivos claros en mente. Nunca se preguntan: “¿Por qué estoy aquí?” “¿Qué quiero salir de esta experiencia de
aprendizaje” Las personas que asisten a los programas de formación con una idea clara de lo que quieren lograr son
mucho más propensos a aplicar lo que aprenden? que los que no tienen objetivos claros. El desarrollo del liderazgo tiene
un propósito, y ese propósito debe ser claro para todos.

Establecer altas expectativas para sí mismo y para sus constituyentes. Los adultos en el lugar de trabajo y los niños en la escuela
LPI: planificador del desarrollo |

tienden a funcionar al nivel de las expectativas. Los líderes que son los más exitosos en llevar a cabo lo mejor de otros fijan

objetivos de ese tramo alcanzables es decir, que fijan metas que son altos, pero no tan lejos de su alcance que las personas se

dan por vencidos incluso antes de empezar porque piensan: “Yo nunca puede hacer eso.”Los líderes que tienen éxito en

conseguir un alto rendimiento también muestran confianza en las capacidades de otras personas para llevar a cabo. La

investigación es cristalina: Los líderes que dicen: “Yo sé que puede hacerlo” lograr mejores resultados. Y líderes que ponen en

evidencia el mejor de los demás también creen en sus propias capacidades para entrenar y entrenar. Hay que tener confianza en

sí mismo, así como la confianza en los demás para ser un buen entrenador. Estos mismos principios se aplican al aprendizaje.

Es importante hacer sus metas pública. Es más probable que trabajar más para mejorar si le dice a la gente lo que
estamos tratando de lograr en lugar de mantenerlo a usted mismo. Siempre hay un menor compromiso cuando los
objetivos se mantienen en privado.

Una vez que haya establecido sus metas, hacer un plan. Averiguar los pasos de donde está hasta donde quiere estar.
Puede haber varias opciones disponibles, al igual que existen varias rutas que se pueden tomar para viajar por todo el
¿PÁGINA?

país, sólo tiene que escoger el que mejor se adapte a sus necesidades.

En el establecimiento de sus metas y hacer sus planes, se centran en algunas cosas a la vez. Usted puede tener un
62

fuerte deseo de mejorar en tres de las cinco prácticas y en diez de los treinta comportamientos. Eso es terri fi co, pero
no intentan hacer todo a la vez. El hecho es que

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mayoría de las mejoras son incrementales. Tome un paso a la vez. No hay cosas tales como “conversiones” a un
gran liderazgo.

TIP 7. Practicar, practicar y practicar

Las personas que practican con mayor frecuencia son más propensos a convertirse en expertos en lo que hacen. Para ser el mejor que

puede ser, no sólo se debe aplicar lo que aprende en el campo de juego fi, pero también hay que perfeccionar sus habilidades en el

campo de la práctica fi. Sabemos que esto es cierto en las artes escénicas y en el deporte, pero de alguna manera la gente no siempre

se corresponden con la misma idea de liderazgo. líderes profesionales toman la práctica en serio. La práctica puede ser el papel que

TIPS para convertirse en un mejor líder


juega una negociación, ensayando un discurso, o un diálogo de uno-a-uno con un entrenador. Sea lo que sea, la práctica es esencial

para el aprendizaje.

campos de la práctica fi er también fuera de la oportunidad de probar métodos inhabituales, las conductas y las herramientas en un entorno

más seguro que las situaciones en el puesto de trabajo. Que son más propensos a tomar riesgos cuando se sienta seguro que cuando se

siente muy vulnerable. Dado que las apuestas son más altas en el trabajo que en la práctica de campo, date la oportunidad de ejecutar

algunas obras de teatro en la práctica antes de precipitarse en el juego.

También puede tratar a cada experiencia como una experiencia de aprendizaje, incluso cuando es de verdad. Si se tiene en
cuenta la experiencia sea un éxito delirante o un fracaso, un paso atrás y preguntarse a sí mismo y los que participan “, lo que
fue bien? ¿Qué salió mal?”“¿Qué he hecho bien? ¿Qué hice mal?”‘¿Qué podríamos mejorar?’Los mejores líderes son los
mejores estudiantes y el aprendizaje puede ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar. Tomar ventaja de ese hecho.

TIP 8. medir el progreso

La gente necesita saber si están haciendo progresos o marcar el tiempo. Las metas ayudan a servir a esa función, pero

|
los goles no son suficientes. No es suficiente saber que desea llegar a la cumbre. También necesita saber si usted
todavía está subiendo, o ya sea que esté deslizando hacia abajo.

¿PÁGINA?
Medir el progreso es crucial para la mejora, no importa lo que la actividad. Si se trata de reforzar la resistencia, arrojar

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libras, el aumento de las ventas, o convertirse en un mejor líder, sabiendo lo bien que has hecho en términos de los
objetivos que se ha fijado es crucial para

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la motivación y el rendimiento. El establecimiento de objetivos sin realimentación es en realidad no es mejor en la mejora del

rendimiento de establecer ninguna meta en absoluto. Es los dos juntos que impulsan el rendimiento hacia adelante.

Los líderes ejemplares y los alumnos ejemplares crean un sistema que les permite monitorear y medir el progreso sobre
una base regular. Los mejores sistemas de medición son los que son visibles y instantánea como el velocímetro en el
salpicadero o el reloj en su muñeca. Los mejores sistemas de medición son también los que se puede comprobar usted
mismo, sin tener que esperar a que alguien que le diga. Por ejemplo, se puede contar el número de notas de
agradecimiento a enviar por el mantenimiento de un registro.

Un sistema de auto-monitoreo puede incluir la petición de evaluar. Otros pueden necesitar para darle la información sobre
cómo lo está haciendo, pero usted es responsable de la venta. Otra forma de controlar su evolución es repetir la
administración de la Inventario de Prácticas de Liderazgo al menos una vez al año, y preferiblemente cada seis a nueve
meses.
LPI: planificador del desarrollo |

TIP 9. Prémiese

Si el nuevo comportamiento no es recompensado, que el comportamiento será rápidamente olvidado. Peor aún, cuando usted dice que

quiere un nuevo comportamiento, pero en realidad recompensar el comportamiento anterior, la gente concluye rápidamente que usted no

es serio sobre el nuevo comportamiento. Por ejemplo, supongamos que desea crear un mayor sentido de trabajo en equipo entre su

fuerza de ventas, pero en lugar de la creación de un nuevo sistema de incentivos que premia el trabajo en equipo, que seguirá premiando

a las personas únicamente sobre la base de que más vende. Es probable que sus vendedores seguirán el comportamiento que es

recompensado.

Conectar su rendimiento a las recompensas. Es agradable cuando otros le reconocen para sus Orts eff, pero eso no
siempre sucede. Así que junto con los objetivos que ha establecido y el sistema de medición que se pone en su lugar,
asegúrese de crear algunas formas de recompensar a sí mismo para alcanzar sus objetivos. Tome usted a comer y pedir
a un buen amigo para ir con usted. Marcar el logro en lápiz rojo en su calendario, sabiendo que cada vez que nos fijamos
¿PÁGINA?

en él se puede obtener una gran sonrisa en su cara para lograr algo. Alardear de ello a un colega. Utilizar una de sus
reuniones regulares para anunciar su progreso a su equipo. Ellos aplaudirán. Está bien sonar su propio cuerno de vez en
cuando. Por cierto, también está bien pedir a los demás para la retroalimentación positiva: “Dime algo que hice bien hoy”
64

Es necesario que, también.

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TIP 10. Sea honesto consigo mismo y humilde CON OTROS

Sabemos por nuestras investigaciones que la credibilidad es la base del liderazgo y la honestidad es en la parte superior
de la lista de electores lo buscan en un líder. ¿Qué significa la honestidad tiene que ver con aprender a conducir? Todo.
No se puede mejorar en algo a menos que seas capaz de reconocer y aceptar sus puntos fuertes y sus áreas de mejora.
En nuestra investigación aún tenemos que encontrar un líder que ha marcado 10 perfecto en cada comportamiento. todo
lo que podemos mejorar, y el primer paso es la comprensión de lo que la mayoría tiene que ser mejorado. No queremos
decir que se supone que se castigue a lo largo de fallas y errores; acaba de ser intelectualmente y emocionalmente
honesto.

TIPS para convertirse en un mejor líder


Ser honesto significa que usted está dispuesto a admitir errores, poseer hasta sus defectos, y estar abiertos a las
sugerencias de mejora. También significa que usted está aceptando de lo mismo en otros. Estamos de ninguna manera
diciendo que está bien para ti y otros para repetir el mismo error una y otra vez. El punto es simplemente que ni usted ni
nadie puede mejorar sin estar dispuesto a admitir y aceptar el error como parte del proceso de mejora.

La honestidad con uno mismo y los demás también produce un nivel de humildad que le hace ganar credibilidad. La gente
no respeta saber-él-alls, especialmente cuando saben que el sabe-lo-todo no lo sabe todo. La gente como personas que
muestran que son humanos. Admitir los errores y estar abierto a aceptar nuevas ideas y nuevos aprendizajes comunica
que está dispuesto a crecer. Lo hace algo más también. Promueve una cultura de honestidad y apertura. Eso es saludable
para usted y para los demás.

Hubris es la enfermedad mortal en el liderazgo. Es divertido ser un líder, gratificante tener influencia, y estimulante tener decenas
de personas vitoreando cada palabra. En muchos sentidos, todo-demasiado-sutiles, es fácil dejarse seducir por el poder e
importancia. Todos los líderes del mal han sido infectadas con la enfermedad de la arrogancia, llegando a ser hinchado con un
exagerado sentido de sí mismo y la consecución de sus propios fines siniestros. Entonces, ¿cómo evitarlo?

|¿PÁGINA?
La humildad es la única manera de resolver el conflictos y contradicciones de liderazgo. Puede evitar la excesiva orgullo
sólo si reconoces que eres un ser humano y necesita la ayuda de los demás, y esa es otra razón importante para los
líderes son grandes aprendices.

sesenta y cinco

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recursos

W e espero que haya encontrado su experiencia con el Inventario de Prácticas de Liderazgo (LPI)
evaluación detallada y de mérito. Si usted está buscando oportunidades de todos los días para
hacer una pequeña rencia diff en su mundo, necesita herramientas para iniciar o una comunidad
para mantener inspirado, obtener retroalimentación sobre cómo se están haciendo, o implementar
un programa de desarrollo de liderazgo dentro de su organización, podemos ayudar. Éstos son
algunos de los recursos que pueden recurrir a medida que comience o continúe su viaje de
liderazgo.

Libros
Jim y de Barry incluyen libros El Leadership Challenge, credibilidad, animando al corazón, la verdad sobre el
liderazgo, el legado de un líder, el Desafío de Liderazgo Estudiantil, y Guía del administrador de Jossey-Bass
Académico de liderazgo ejemplar.

RECURSOS
libros
Jim y Barry creen que una parte importante del proceso de aprendizaje es la práctica, práctica, práctica, por lo que han
creado El Desafío de Liderazgo libro, el libro de trabajo Fomentar el corazón, El fortalecimiento de la credibilidad: Libro de
trabajo de un líder, El Desafío de Liderazgo Práctica libro, y El libro Visión Liderazgo Desafío. Estas herramientas
interactivas están diseñadas para ser utilizadas en ese proverbial lunes por la mañana cuando se enfrentan a un problema

|
o situación y le gustaría resolver el problema siguiendo su marco.

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Aplicación

La herramienta Mobile Leadership Challenge, una aplicación de teléfono inteligente, es una manera conveniente para examinar y
emplear Las cinco prácticas de Ejemplar Leadership® y los treinta comportamientos LPI en su vida diaria. Características de la
aplicación incluyen una solicitud y recibir sin problemas proceso de retroalimentación a través del cual el rendimiento general del
liderazgo puede ser rastreado y mide, rutinas de planificación de acciones votos, descripción del modelo, y una cita inspiradora
del día.

vídeos
Estas ayudas visuales al programa Leadership Challenge, trae ejemplos de la vida real inspirador para el proceso de
desarrollo de liderazgo. Existen múltiples ejemplos de casos de vídeo de cada una de las cinco prácticas de Ejemplar
LPI: planificador del desarrollo |

Leadership®.

Taller
El desafío Taller de Liderazgo es un programa único, intensivo que constantemente recibe críticas muy favorables de los
asistentes. Ha servido como un catalizador para la transformación profunda de liderazgo en organizaciones de todos los
tamaños y en todas las industrias. El programa es altamente interactivo y estimulante. Los participantes experimentan y se
aplican de Jim y Barry modelo de liderazgo a través de casos de vídeo, las actividades del libro de trabajo, las tareas de
resolución de problemas en grupo, conferencias y aprendizaje de la acción exterior. Muy a menudo oímos los asistentes al
taller describen cómo el desafío de la dirección es más que un evento de capacitación y hablan de cómo cambió su vida. Es
una declaración audaz, lo sabemos, pero hemos observó que suceda otra vez, líder tras otro.

Combinados, estos recursos realmente hacen Jim y Barry las fuentes más confiables para convertirse en un mejor líder. Para
¿PÁGINA?

hallar más información sobre estos productos, visite www.leadershipchallenge


.com. Si desea hablar con un consultor de liderazgo de traer El desafío de la dirección de su organización o equipo,

llame al 866-888-5159 (llamada gratuita).


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OTRAS LECTURAS

general de Gobierno
Burlingham, B. Pequeños Gigantes: Las compañías que eligen ser grande lugar de grande. Nuevo
York: Penguin Group, 2005. Collins, J. Good to Great: Por qué algunas empresas dar el salto y otras no. Nuevo

York: Harper Collins, 2001. Collins, J. Gran elección por: La incertidumbre, el caos y la suerte: Por qué algunas

compañías prosperan
A pesar de todos ellos. Nueva York: Harper Collins, 2011. Gallos, JV (Ed.). Liderazgo Empresarial: Un lector

de Jossey-Bass. San Francisco: Jossey-


Bass, 2003. Hamel, G. Lo que importa ahora: Cómo ganar en un mundo de cambio implacable, feroz

Competencia y la innovación imparable. San Francisco: Jossey-Bass, 2012. Hamm, J. Inusualmente

Excelente: Los necesarios Nueve habilidades necesarias para la práctica de la

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A través de los peligros


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Modelar el Camino
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Koehler, 2002. Conant, D., y Norgaard, M. TouchPoints: Creación de conexiones de gran alcance de

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Liderazgo. San Francisco: Jossey-Bass, 2011. Maister, D. Practique lo que predica: Lo que todo

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Cultura logro. Nueva York: The Free Press, 2001. Palmer, P. Deje que su vida hable: Escuchando la

voz de la vocación. San Francisco:


Jossey-Bass, 2000. Pearce, T. Líder en voz alta: Inspirando el cambio a través de auténticas

comunicaciones
(Nuevas y revisadas). San Francisco: Jossey-Bass, 2003. Rhoads, A., con Shepherdson, N. Construida sobre

Valores: La creación de una cultura envidiable


Supera a la competencia. San Francisco: Jossey-Bass, 2011. Schein, E. Cultura organizacional y liderazgo ( Cuarta

ed.). San Francisco: Jossey-Bass,


2010.
¿PÁGINA?
70

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Inspirar una visión compartida
Quemaduras, JM La transformación de liderazgo. Nueva York: Atlantic Books, 2003. Clarke, B., y Crossland, R. Voz del

Líder: ¿Cómo puede inspirar su comunicación


Acción y obtener resultados! Nueva York: SelectBooks, 2002. Fredrickson, BL Positividad: la investigación

innovadora revela cómo abrazar la


Fortalezas ocultas de emociones positivas, Superar la negatividad, y prosperar. Nueva York: Crown, 2009

Geary, J. Yo es otro: La vida secreta de la metáfora y cómo se da forma a la manera en que vemos

el mundo. Nueva York: Harper, 2011. Heath, C., y Heath, D. Hecho a Palo: Por qué algunas ideas sobreviven

y otros mueren. Nuevo


York: Random House, 2007. Leider, J., y Shapiro, D. Silbando al trabajar: Atendiendo el llamado de su

vida. San
Francisco: Berrett-Koehler, 2001. Maxwell, JC Desarrolle el líder que está en usted ( Rdo. ed.). Nueva York:

Nelson Books, 2005. Naisbitt, J. Mentalidad: Cambiar su forma de pensar y de ver el futuro. Nueva York: Harper Collins,

OTRAS LECTURAS
2006.

Rosa, D. Unidad: La sorprendente verdad acerca de lo que motiva a nosotros. Nueva York: Penguin

Grupo de 2009. Schuster, JP El Poder del Pasado: El arte de Recordando, la refundición, y la recuperación.

San Francisco: Berrett-Koehler, 2011. Sinek, S. Comience con qué: ¿Cómo los grandes líderes inspirar a todos a

tomar medidas. Nueva York:


Cartera de 2010. Spence, RM No es lo que usted vende, que es lo que representan: ¿Por qué cada

Extraordinaria
Negocio es impulsado por Purpos mi. Nueva York: Cartera de 2010.

|
Sullenberger, CB Haciendo un rencia de diferencias: Historias de visión y el valor de América del

¿PÁGINA?
Líderes. Nueva York: William Morrow, 2012. Ulrich, D., y Ulrich, W. El por qué de Trabajo: ¿Cómo los

grandes líderes Construir Abundante

71
Las organizaciones que Win. Nueva York: McGraw-Hill, 2010. Wheatley, M. Pasando a otros:

Conversaciones simples para devolver la esperanza a la


futuro ( 2º. ed.). San Francisco: Berrett-Koehler, 2009.

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Desafiar el proceso
Amabile, TA, y Kramer, SJ El principio de progreso: El uso de pequeñas victorias para encender la alegría,

Compromiso, y la creatividad en el trabajo. Boston: Harvard Business Review Press,


2011.

Ariely, D. Como era de esperar irracional: las fuerzas ocultas que dan forma a nuestras decisiones ( Rdo. y

expandido). Nueva York: Harper Collins, 2009. Blum, A. Annapurna: lugar de una mujer ( 20 Ann. ed.).

San Francisco: Sierra Club


Libros, 1998. Csikszentmihalyi, M. Flujo: La psicología de la experiencia óptima. Nueva York: Harper,

2008.

Davila, T., Epstein, MJ, y Shelton, R. Haciendo Innovación Trabajo: Cómo administrar
LPI: planificador del desarrollo |

, Medirlo, y Pro fi ciarse de ella. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Wharton School Publishing, 2006.

Farson, R., y Keyes, R. El que hace que la mayoría gana errores: La paradoja de

Innovación. Nueva York: The Free Press, 2002. Foster, R., y Kaplan, S. Destrucción creativa: qué las

compañías que están diseñados para durar


Una rentabilidad inferior al mercado y cómo transformar con éxito. Nueva York: divisas, 2001. Gladwell, Blink M.:

El poder de pensar sin pensar. Nueva York: Little, Brown

and Company, 2005. Johnson, S. Cuando vienen las buenas ideas: La historia natural de la innovación. Nuevo

York: Riverhead, 2010. Kelley, T., con Littman, J. El arte de innovar: Lecciones en la creatividad de

IDEO,
Empresa líder de diseño de los Estados Unidos. Nueva York: Currency Doubleday, 2001. Klein, G. La intuición en
¿PÁGINA?

el trabajo: ¿Por qué El desarrollo de sus instintos le hará mejor en


Que haces. Nueva York: Currency Doubleday, 2002. Seligman, MEP Florecer: Un visionario nueva

comprensión de la felicidad y el Bienestar


72

Siendo. Nueva York: The Free Press, 2011.

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Sims, P. Apuestas pequeños: ¿Cómo ideas innovadoras emergen de pequeños descubrimientos. Nueva York:

The Free Press, 2011. Yamashita, K., y Spataro, S. Despegarse: Una Herramienta para usted, su equipo y su

mundo
(Rev. Ed.). Nueva York: Cartera / Penguin Group, 2007. Zander, RS, y Zander, B. El arte de la

posibilidad: Transformación y profesional


Vida personal. Nueva York: Penguin Group, 2002.

Permitir a otros para actuar


Boyatzis, R., y McKee, A. Liderazgo resonante. Boston: Harvard Business School
Press, 2004. Brooks, D. El animal social: fuentes ocultas de amor, carácter, y el logro.

Nueva York: Random House, 2011. Burchell, M., y Robin, J. El gran lugar de trabajo: cómo construirlo,

cómo mantenerlo, y
Por qué es importante. San Francisco: Jossey-Bass, 2011. Cherniss, C., y Goleman, D. (Eds.). El lugar de

trabajo emocionalmente inteligente: Cómo

OTRAS LECTURAS
Seleccionar, medir y mejorar la inteligencia emocional en las personas, grupos y organizaciones. San

Francisco: Jossey-Bass, 2001. Covey, SM, Merrill, RR, y Covey, SR La velocidad de la confianza: la única cosa

que
Cambia todo. Nueva York: The Free Press, 2006. Farber, S. Mayor que usted mismo: La última lección del

verdadero liderazgo. Nueva York:


Doubleday, 2009. Gladwell, M. El punto de inflexión: ¿Cómo pequeñas cosas hacen una gran rencia Dif. Boston:

Little,
Brown and Company, 2000. Hansen, MT Colaboración: Cómo los líderes evitar las trampas, crear la unidad, y

|
obtener grandes
Resultados. Boston: Harvard Business School Press, 2009. Hughes, MM, Patterson, LB, y Terrell, JB Inteligencia

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emocional en acción:
Formación y Entrenamiento Actividades para los líderes y gerentes. San Francisco: Pfeiff er, 2005.

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Hurley, RF La decisión de confiar en: ¿Cómo los líderes crean de alta Confianza Organizaciones. San

Francisco: Jossey-Bass, 2012. Kanter, RM Confianza: ¿Cómo rachas ganadoras y rachas comienzan y

terminan. Nuevo
York: Crown Business, 2004. Lencioni, PM Las cinco disfunciones de un equipo: Una fábula de liderazgo. San

Francisco:
Jossey-Bass, 2002. Maddi, SR y Khoshaba, DM La resiliencia en el trabajo: Cómo tener éxito no importa qué

La vida le depare. Nueva York: American Management Association, 2005. comerciante, N. La Nueva

Cómo: Crear soluciones de negocio a través de Colaboración


Estrategia. San Francisco: O'Reilly Media, 2010. O'Reilly, C., y Pfeff er, J. Valor oculto: ¿Cómo Grandes

empresas a alcanzar extraordinaria


Los resultados con la gente común. Boston: Harvard Business School Press, 2000. Shockley-Zalabak, PS,
LPI: planificador del desarrollo |

Morreale, S. y Hackman, M. La construcción de la alta confianza


Organización: Estrategias para apoyar cinco dimensiones clave de la confianza. San Francisco: Jossey-Bass,

2010. Wiseman, L. Multiplicadores: ¿Cómo los mejores líderes hacen que todos más inteligentes. Nueva York:

Harper Collins, 2010.

Fomentar el corazón
Acor, S. La ventaja de la felicidad: Los Siete Principios de psicología positiva de que
El éxito de combustible y el rendimiento en el trabajo. Nueva York: Crown Books, 2010. Blanchard, K., y

Bowles, S. ¡Cinco altos! La magia de trabajar juntos. Nueva York:


William Morrow, 2000.

Blanchard, K., Lacinak, T., Tompkins, C., y Ballard, J. Ballena hecha! El poder de
Relaciones positivas. Nueva York: The Free Press, 2002. Cameron, KS, Dutton, JE, y Quinn, RE
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(Eds.). organizacional positivo


Beca: Fundamentos de una nueva disciplina. San Francisco: Berrett-Koehler,
74

2003.

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Deal, TE, y Key, MK Las celebraciones corporativas: Juego, el propósito y Pro fi t en el trabajo. San
Francisco: Berrett-Koehler, 1998. Goff ee, R., y Jones, G. ¿Por qué alguien será dirigido por

USTED? Boston: Harvard


Business School Press, 2006. Gostick, A., y Elton, C. All In: Cómo los mejores gestores de crear una cultura

de la creencia y
Conducir grandes resultados. Nueva York: The Free Press, 2012 Kaye, B., y Jordan-Evans, S. Love 'Em or Lose'

Em: Para obtener buenos la gente se quede


(4ª ed.). San Francisco: Berrett-Koehler, 2008. Kouzes, JM, y Posner, BZ Fomentar el corazón: Guía para los

líderes de recompensar
y el reconocimiento del otro. San Francisco: Jossey-Bass, 2003. Rath, T., y Clifton, DO ¿Cómo es su

completa Bucket? Estrategias positivas para el Trabajo y


Vida. Nueva York: Gallup Press, 2004. Rath, T., y Harter, J. Bienestar: Los cinco elementos esenciales. Nueva

York: Gallup Press,


2010.

Seligman, ME Flourish: Un visionario nueva comprensión de la felicidad y el bienestar.

OTRAS LECTURAS
Nueva York: The Free Press, 2011. Ventrice, C. Hacer su día! El reconocimiento del empleado que trabaja. San

Francisco: Berrett-
Koehler, 2003.

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SOBRE LOS AUTORES

Jim Kouzes y Barry Posner han estado trabajando juntos durante más de treinta años, el estudio de los líderes, la
investigación de liderazgo, la realización de seminarios de desarrollo de liderazgo, y sirviendo como líderes a sí mismos
en varias capacidades. Son coautores de la premiada, libro más vendido El desafío de la dirección. Desde su edición
primera en 1987, El desafío de la dirección ha vendido más de dos millones de copias en todo el mundo y está disponible
en más de veintidós idiomas. Ha ganado numerosos premios, incluyendo Choice Award de los editores de reseñas de
libros de la nación y los James A. Hamilton Administradores de Hospitales de los críticos premio Libro del Año, y fue
seleccionado como uno de los diez mejores libros sobre liderazgo en Covert y Sattersten de Los mejores 100 libros de
negocios de todos los tiempos.

Jim y Barry han coautor de más de una docena de libros premiados de liderazgo, incluyendo Credibilidad: Cómo los
líderes ganan y pierden, ¿por qué la gente lo exigen; La verdad sobre el liderazgo: Los No-modas, Heart-of-the-Matter

SOBRE LOS AUTORES


hechos que usted necesita saber; El legado de un líder; Fomentar el corazón; El desafío de la dirección del estudiante; y Guía
del administrador académico de liderazgo ejemplar. También desarrollaron la prácticas de liderazgo aclamado Inventario (LPI),
un cuestionario de 360 ​grados para evaluar el comportamiento de liderazgo, que es uno de los instrumentos de
evaluación de liderazgo más ampliamente utilizados en el mundo, junto con el LPI Estudiante. Las cinco prácticas de
modelo ejemplar que Leadership® desarrollado ha sido la base de más de cinco tesis de doctorado y cientos de proyectos
de investigación académica (un resumen de éstos están disponibles en la web en
www.theleadershipchallenge.com/research).

Entre los premios y distinciones que Jim y Barry han recibido es la Sociedad Americana para la Formación y el premio

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más alto de Desarrollo por su contribución distinguida a Learning y rendimiento. Se han denominado Gestión /
Liderazgo Los educadores del año por el Consejo Internacional de Gestión; calificados por la excelencia del liderazgo la

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revista en los veinte primeros de su lista de los 100 mejores líderes de opinión; nombrado entre los 50 mejores
entrenadores de liderazgo en la nación (según Coaching para el Liderazgo); y que figuran entre las HR Magazine 'S más
influyente Internacional pensadores.

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Verizon, VISA, la compañía Walt Disney, y Westpac. Han dado conferencias en más de sesenta campus universitarios.

Jim Kouzes es miembro del Decano Ejecutivo de Liderazgo, Leavey School of Business de la Universidad de Santa Clara,
y conferencias sobre liderazgo en todo el mundo para las empresas, los gobiernos y los bene fi sin ánimo de lucro. Él es
un erudito de liderazgo de gran prestigio y un ejecutivo experimentado; el Wall Street Journal lo citado como uno de los
SOBRE LOS AUTORES

doce mejores educadores de ejecutivos en los Estados Unidos. En 2010, Jim recibió el Premio de Liderazgo de
Pensamiento de la Asociación de Sistemas de Instrucción, el más prestigioso premio otorgado por la asociación comercial
de la industria de desarrollo de proveedores de formación y. En 2006, Jim fue presentado con el martillo de oro, el más
alto honor otorgado por Toastmasters Internacional. Jim sirvió como presidente, CEO y presidente de la empresa Tom
Peters, de 1988 a 1999, y antes de que dirigió el Centro de Desarrollo Ejecutivo en la Universidad de Santa Clara
(1981-1987). Jim fundó el Centro Conjunto para el Desarrollo de Servicios Humanos de la Universidad Estatal de San
José (1972-1980) y estaba en el personal de la Escuela de Trabajo Social, Universidad de Texas. Su carrera en la
formación y desarrollo se inició en 1969 cuando dirigió seminarios para el personal de la Agencia de Acción Comunitaria y
voluntarios en la guerra contra la pobreza. Después de graduarse de la Universidad del Estado de Michigan (licenciatura
con honores en ciencias políticas), sirvió como voluntario del Cuerpo de Paz (1967-1969). Jim puede ser alcanzado en
jim@kouzes.com.
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Barry Posner Accolti es Profesor de Liderazgo en la Escuela Leavey de Empresas de la Universidad de Santa Clara, donde
se desempeñó como decano de la escuela durante doce años (1997-
2009). Ha sido distinguido profesor visitante en la Universidad de Hong Kong de Ciencia y Tecnología de la Universidad
de Sabanci (Estambul), y la Universidad de Australia Occidental. En Santa Clara que ha recibido el Premio del Presidente
Distinguido Facultad, Premio Extraordinario de la Facultad de la Escuela, y varios otros premios de enseñanza y
académicas. Un académico de renombre internacional y educador, Barry es autor o coautor de más de un centenar de
artículos de investigación y centrado practicante. Actualmente es miembro de los consejos asesores editoriales para Liderazgo
y desarrollo organizacional y

La Revista Internacional de Liderazgo de Servicio. En 2011, recibió el Premio al Mejor Académico de la Diario de
Gestión de Información.

Barry recibió su BA (con honores) en Ciencias Políticas de la Universidad de California, Santa Bárbara; su maestría en
administración pública de la Universidad del Estado de Ohio; y su Ph.D. en el comportamiento organizacional y teoría
administrativa de la Universidad de Massachusetts, Amherst. Después de haber consultado con una amplia variedad de
organizaciones públicas y privadas de todo el mundo, Barry también trabaja a nivel estratégico con un número de
organizaciones comunitarias y profesionales, actualmente se sienta en el consejo de administración de EMQ FamiliesFirst

SOBRE LOS AUTORES


y la Red de Mujeres Líderes Globales . Anteriormente se desempeñó en las juntas del Instituto Americano de Arquitectos
(AIA), Big Brothers / Big Sisters del Condado de Santa Clara, Centro para la Excelencia en bene fi sin ánimo de lucro,
Junior Achievement of Silicon Valley y Monterey Bay, Public Allies, San José teatro de repertorio, fraternidad Sigma Phi
Epsilon, y varias empresas de nueva creación. Barry puede ser alcanzado en bposner@scu.edu.

Más información sobre Jim y Barry y su trabajo, la investigación y los servicios se puede encontrar en
www.theleadershipchallenge.com.

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Actividades de desarrollo de liderazgo
NOTAS

Desafiar el proceso

3. Busco oportunidades desafiantes que ponen a prueba mis propias habilidades y


capacidades.

• Identificar una habilidad que se necesita para expandir o prueba. ¿Qué se puede hacer dentro de 30

días para poner a prueba esta habilidad?

• Reflexionar sobre un área de su liderazgo que le gustaría mejorar y


LPI: planificador del desarrollo |

buscar a un proyecto que le ayudará a desarrollar esa área.

• Elija una tarea, función o departamento dentro de su organización que lo haría

gustaría aprender más acerca de. Entonces encontramos un experto en esa elección y pedir a esa persona

que le enseñe todo lo que saben.

• Inscribirse en una clase o abordar un proyecto del hágalo usted mismo y divertirse en el

proceso de aprender algo nuevo sin estar centrado en la perfección.


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Notas

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