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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

SEMANA 3

Evaluación Interna de la Empresa

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ÍNDICE

EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS

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INTRODUCCIÓN

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  • 1. RECURSOS Y CAPACIDADES

...............................................................................................................

5

  • 2. ANÁLISIS FODA ................................................................................................................................

6

  • 2.1 IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS INTERNAS DE UNA EMPRESA

.....................................................................

6

  • 2.2 IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES Y DEFICIENCIAS DENTRO DE UNA EMPRESA

7

  • 2.3 IDENTIFICAR OPORTUNIDADES COMERCIALES DE UNA EMPRESA

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3.

CONCEPTO DE LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA

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COMENTARIO FINAL ..........................................................................................................................

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REFERENCIAS

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ÍNDICE EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA 4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4 INTRODUCCIÓN 4 1. RECURSOS Y CAPACIDADES

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EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Comprender la relevancia del análisis de la situación interna de una empresa antes del

planteamiento estratégico. Analizar la situación de una empresa aplicando el análisis FODA.

Reconocer la ventaja competitiva de una empresa.

Determinar el valor que se le da al producto o servicio a través de la cadena de valor.

INTRODUCCIÓN

En esta semana se revisará el análisis de la situación interna de una empresa antes del planteamiento estratégico. El estudio se realizará a través del conocido análisis FODA. De esta forma se podrá identificar si la empresa tiene o no oportunidades que aprovechar. El desarrollo, la ejecución y la implementación de una estrategia solo serán exitosos si los ejecutivos antes de diseñarla comprenden en qué posición se encuentra la empresa hoy en día. Para la evaluación interna de la empresa se utilizarán distintas herramientas analíticas para descubrir que tan competitiva es una empresa y de esta forma poder ayudarla y ajustar su estrategia.

Se analizarán tanto las técnicas de evaluación de la situación interna de la compañía, como el conjunto de sus recursos y capacidades. Por otro lado se revisarán las actividades que desempeña su cadena de valor. El análisis interno permite a los ejecutivos determinar si su estrategia cuenta con personas que sean capaces de darle a la empresa una ventaja competitiva importante frente a sus rivales. Es por ello que cobra relevancia, así también como su cadena de valor, la cual le dará sustento a esa ventaja competitiva en el tiempo y le permitirá poder reinventarla de ser necesario.

EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Comprender la relevancia del análisis de la situación

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1. RECURSOS Y CAPACIDADES

El análisis de recursos y capacidades en muchas ocasiones es una herramienta utilizada por los ejecutivos para determinar si la empresa posee o no los elementos necesarios para ser competitiva y así tener éxito en el mercado en que se desempeña.

Para lograrlo, en primer lugar, los ejecutivos deben señalar estos recursos y capacidades para identificar con qué elementos cuentan al momento de diseñar la estrategia. Luego, deben analizarlos más minuciosamente para rescatar los más valiosos en términos de competitividad y así lograr determinar cuáles de ellos son capaces de aportar a que la empresa obtenga una ventaja competitiva sustentable frente a sus competidores y en el tiempo.

Cuando se habla de recursos, se pueden identificar tangibles e intangibles. En los primeros, se encuentran los que son cuantificables y se pueden palpar como lo son los recursos físicos. Ejemplos como las instalaciones, maquinarias pero también se pueden reconocer como recursos tangibles los financieros y tecnológicos como los sistemas de comunicación.

Identificar los recursos intangibles es algo más complejo, la mayoría de las veces estos representan activos competitivos muy importantes para las empresas; como por ejemplo, su marca, la imagen de la empresa, etc. En algunos casos, estos recursos no se encuentran por si solos, sino que acompañados, es en el caso del conocimiento y habilidades que solo se encuentran en los ejecutivos y empleados. Otro ejemplo de activo intangible puede ser la relación que maneja la empresa con sus proveedores.

En la siguiente tabla se pueden ver más ejemplos para entender mejor la diferencia entre recursos tangibles e intangibles:

1. RECURSOS Y CAPACIDADES El análisis de recursos y capacidades en muchas ocasiones es una herramienta
1. RECURSOS Y CAPACIDADES El análisis de recursos y capacidades en muchas ocasiones es una herramienta

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Fuente: Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E. Administración Estratégica, Teoría y Casos. 15ta edición, McGraw-Hill, México 2008.

El proceso de identificación de capacidades, como un elemento intangible es algo más complejo que los comentados recursos tangibles; de hecho, solo es posible llevarlo a cabo a partir de haber identificado los recursos. Se puede decir que en la gran mayoría de los casos las capacidades organizacionales se encuentran en las personas y en el capital intelectual. Por ello se plantea que las empresas son las personas, ya que las experiencias que ellas tienen forman las empresas. Para determinar si los recursos y capacidades de una empresa son suficientemente fuertes para lograr generar una ventaja competitiva sustentable en el tiempo; es necesario, investigar el tipo y tamaño de los activos competitivos en relación a la competencia. Cuando la empresa tiene activos competitivos que son mejores que los de sus competidores, cuenta con una gran ventaja competitiva; siempre y cuando ésta sea sostenible en el tiempo.

2. ANÁLISIS FODA

2.1 IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS INTERNAS DE UNA EMPRESA

Para una empresa tener identificadas sus fortalezas es de vital importancia. Una fortaleza se puede decir que es algo que la empresa hace bien. Otra forma de definirla podría ser como un atributo que hace que su competitividad aumente frente a sus rivales. Al momento de comenzar a analizar las fortalezas se deben recordar los recursos y capacidades que se revisaron en el punto 1, ya que muchos de ellos estarán dentro de estas fortalezas. En algunos casos puede que existan capacidades que no hayan logrado generar ventajas competitivas sustentables en el tiempo pero que pueden ser utilizadas como fortalezas de igual forma como una ventaja temporal. Por ello es que el análisis FODA surge como una herramienta simple pero muy poderosa para poder analizar las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa, al mismo tiempo que sus oportunidades y amenazas externas.

Para identificar las fortalezas de la empresa se puede comenzar evaluando las competencias, es decir, identificar que actividades realiza bien o en cuales se destaca. Una manera de realizar esta evaluación es mediante el desempeño de sus áreas claves como lo pueden ser, Investigación y Desarrollo, Ventas, Marketing, Servicio al Cliente, etc.

La habilidad con que una empresa lleva a cabo sus operaciones puede variar dependiendo de sus competencias. Por ello, con las que se desempeña, hacen la diferencia. Una competencia es una actividad que se desarrolla con cierta habilidad, es decir, una capacidad. Por otro lado, se puede

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identificar una competencia esencial la cual corresponde a una actividad interna que es desarrollada de una forma hábil y que ocupa un lugar central dentro de la estrategia de la empresa. Este tipo de competencia es una fortaleza aún más valiosa por la importancia que tiene dentro del rol estratégico y competitivo de la empresa. Estas competencias muchas veces son utilizadas para crear nuevos mercados o demanda de nuevos productos.

Otro tipo de competencia es la competencia distintiva, corresponde a una actividad de valor competitivo donde claramente se puede identificar que la empresa la realiza mejor que sus rivales. Esta competencia es una fortaleza aún más poderosa que una esencial, ya que representa un nivel de habilidad que los rivales no logran igualar y se considera como una fortaleza competitivamente superior, con potencial de ventaja competitiva. Por ejemplo, se puede decir que Apple tiene una competencia distintiva en el ámbito de la innovación de productos, ellos ofrecen a sus clientes un valor que los destaca sobre sus rivales.

Las competencias esenciales son fortalezas competitivamente mucho más importantes que las competencias, ya que éstas son cruciales para el desarrollo de la estrategia de la empresa. Las distintivas, en cambio, tienen una importancia competitiva aún mayor. La competencia distintiva es una capacidad que tiene un alto valor para la empresa ya que logra mayor éxito en el mercado en que se desarrolla y finalmente una mayor rentabilidad.

  • 2.2 IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES Y DEFICIENCIAS DENTRO DE UNA

EMPRESA

Una debilidad, representa lo que la empresa hace mal o que no tiene, siempre comparado con la competencia, dejándola en una clara desventaja. Las debilidades internas de una compañía se pueden relacionar con:

1) Cuando las empresas poseen capital de trabajo que posee habilidades, experiencia o capital intelectual que es inferior o que no tienen la experiencia necesaria en áreas claves del negocio.

2) Deficiencias de activos físicos que afecten la competitividad.

Una empresa puede tener debilidades, pero éstas la harán vulnerable dependiendo de las fuerzas que tengan sus fortalezas. Otro aspecto importante es la posición que ocupa la empresa dentro del mercado, si ella posee gran importancia, ello aminorará en cierto sentido sus debilidades.

En la siguiente tabla se detallan una serie de factores para tener en consideración al pensar en las fortalezas y debilidades de una empresa. Lo importante es que en el momento en que se identifiquen siempre se tenga presente que las fortalezas deben ser vistas como activos competitivos y las debilidades como pasivos competitivos donde ambos son parte de un balance general estratégico. La condición en esta situación es que los activos competitivos deben ser mayores que los pasivos competitivos.

identificar una competencia esencial la cual corresponde a una actividad interna que es desarrollada de una

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Fuente: Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E. Administración Estratégica, Teoría y Casos. 15ta edición, McGraw-Hill, México 2008.

2.3 IDENTIFICAR OPORTUNIDADES COMERCIALES DE UNA EMPRESA

La oportunidad comercial para una empresa representa un factor crucial en el desarrollo de la estrategia. Los ejecutivos no pueden idear una estrategia exitosa sin antes identificar sus oportunidades comerciales y evaluar el crecimiento que podría generar.

Según el contexto en que se sitúe la empresa, estas oportunidades pueden ser duraderas, atractivas, fugaces, escasas, más interesantes o menos interesantes hasta inadecuadas. En la siguiente tabla se ejemplifican varias oportunidades comerciales.

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Todos los ejecutivos sueñan con encontrarse con grandes oportunidades, las cuales son más bien escasas, y se ven con más frecuencia en mercados emergentes. Por lo cual en el resto de los mercados los ejecutivos están constantemente buscando y adelantándose para lograr encontrarlas antes que sus competidores.

En esta búsqueda constante de todos los competidores es que ocurre una situación que no dejará a todos en las mismas condiciones. Una vez que aparecen estas oportunidades de oro como se le podrían llamar, se debe actuar con mucha rapidez ya que aquellas empresas que por lo general están más alertas, al tanto de los movimientos del mercado en el que están inmersas y que se han preparado todo el tiempo para recibir esa oportunidad, se verán beneficiadas. Esas oportunidades se pueden presentar por ejemplo, como personal talentoso, conocimientos técnicos y un flujo de efectivo para tener holgura y financiar acciones para cuando se requiera.

En mercados en que se encuentran en etapa más de madurez, las oportunidades comerciales surgen con mucho menos frecuencia, es más, muchas veces tras largos años de calma surge alguna que otra oportunidad. Lo fundamental al evaluar las oportunidades es que los ejecutivos no las clasifiquen por su atractivo de la industria sino como lo que le ofrece a la empresa, ya que se pueden cegar por el atractivo que genera dentro de la industria. Otro factor relevante a considerar es que no todas las empresas están equipadas para ir tras cada oportunidad que se les presenta y salir exitosas; deben considerar las competencias que cada una tiene para aprovechar las oportunidades que a cada una le conviene.

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2.4 IDENTIFICAR AMENAZAS EXTERNAS

En algunas situaciones, las empresas se enfrentan a amenazas externas las cuales ponen en riesgo su estabilidad financiera y su posición competitiva. En la tabla anteriormente expuesta, se enumeran una serie de posibles amenazas a la rentabilidad y posición de las empresas en el mercado. Las amenazas, por lo general, surgen constantemente y generan en las empresas un cierto grado de incertidumbre, pero todas las empresas deben enfrentar en el transcurso de su existencia este tipo de situaciones que ensombrezcan las perspectivas de su futuro. Son muy pocas las veces en que estas amenazas logran sacudir tanto al mercado para llevar a que empresas tengan un mal final o entren en crisis.

Claramente nadie puede predecir una crisis, pero los ejecutivos tienen la tarea de poder anticiparse en la medida que se identifiquen ciertos “síntomas” antes que la crisis ya haya llegado. Es por esto que se deben identificar las amenazas que la empresa cree le podrían afectar para poder planificar acciones estratégicas que aminoren sus efectos.

Una vez que ya se ha terminado el cuadro FODA es importante comenzar a analizarlo, ya que más que la elaboración de cuatro listas; lo más relevante es llegar a conclusiones sobre la situación general de la empresa. A partir de esa “foto” que se estará sacando a la empresa, los ejecutivos deben desarrollar acciones estratégicas para que la estrategia esté ajustada de la mejor forma a las fortalezas y oportunidades que se identificaron y de esta forma corregir las debilidades para defenderse de las amenazas externas.

En la siguiente figura se muestran los pasos para interpretar el análisis FODA.

2.4 IDENTIFICAR AMENAZAS EXTERNAS En algunas situaciones, las empresas se enfrentan a amenazas externas las cuales

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Fuente: Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E. Administración Estratégica, Teoría y Casos. 15ta edición, McGraw-Hill, México 2008.

3. CONCEPTO DE LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA

Toda empresa se desarrolla en base a una cadena de procesos o actividades dentro de las cuales puede estar diseño, fabricación, marketing, etc. Cada una de estas actividades se integran dentro de la empresa y se forma una cadena de valor, llamada así porque el propósito de ésta es precisamente crear valor para los consumidores o compradores. En una cadena de valor se identifican las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte o apoyo a las primeras.

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Actividades primarias: crean valor para los clientes. Actividades secundarias: mejoran y facilitan el desempeño de las actividades primarias.

Esta herramienta es muy utilizada para examinar como una empresa está estructurando la entrega del valor a sus clientes, enfocándose en los costos y precios bajos por ejemplo. Puede ayudar a revelar la importancia que le da una empresa a las actividades que hacen diferente a sus productos (diferenciación), apoyándose de esta forma en los precios más altos, como servicio y marketing. Es importante detenerse en la última parte de la cadena de valor: margen de ganancias. Esta última es la que compensa a los propietarios/accionistas e inversionistas de la empresa.

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El principal objetivo del análisis de la cadena de valor es simplificar una comparación por actividad de la eficacia y eficiencia de como una empresa entrega valor a sus clientes en comparación con sus competidores. Dividir las operaciones de una empresa en diferentes tipos de actividades (primarias y secundarias) es lo primero que se debe realizar; lo segundo es tomar a los competidores más representativos y repetir el ejercicio.

A pesar que las mismas empresas estén dentro de una misma industria no tendrán cadenas de valor similares, ya que cada una estará realizando las actividades en forma diferente. Incluso, la forma de realizar cada actividad afectará la posición que tenga la empresa en relación a sus costos, así como su capacidad de diferenciación. Las actividades primarias y secundarias de una empresa

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logran identificar los principales elementos de la estructura interna de costos. Es de vital importancia que para que una empresa permanezca competitiva, ésta desempeñe sus actividades de manera rentable, sin importar cuál sea la que se elija como la principal. Después de haber identificado las principales actividades de la cadena de valor, se debe evaluar la competitividad de costos de ésta (método contable ABC) mediante costeo basado por actividades (ABC) para determinar el valor de cada una de las actividades de la cadena. Una vez que se tienen todos los costos identificados, se define la estructura de costos de la empresa.

Las diferencias de costo y precio entre empresas rivales pueden originarse en actividades realizadas por los proveedores o socios de distribución que participen en el traslado del producto al cliente o consumidor final, en cuyo caso adquiere importancia todo el sistema de la cadena de valor de la empresa.

El análisis de recursos y capacidades junto con el de la cadena de valor ayuda para evaluar si una empresa tiene ventaja competitiva sobre los rivales en base a recursos, capacidades o actividades individuales. De esta misma forma se puede evaluar la ventaja competitiva.

logran identificar los principales elementos de la estructura interna de costos. Es de vital importancia que
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El análisis de recursos y el de cadena de valor, capacidades y actividades de la empresa son necesarios para lograr determinar si la empresa es competitivamente más fuerte o más débil que su competencia. Sin embargo, no bastan para tener una visión completa de la situación competitiva de una empresa. Es necesaria una evaluación más profunda de las fortalezas y debilidades competitivas en general de la empresa, ya que una ventaja competitiva que se encuentre en una parte de su cadena de valor puede verse alcanzada por desventajas competitivas en otras partes de la cadena en una misma empresa dejando esa ventaja sin efecto. Es por esto que cuando se identifican estas ventajas es importante detectar la posición en que se encuentra la empresa frente a sus competidores. Luego de esto, se debe analizar si la empresa tiene alguna ventaja o desventaja competitiva en relación con sus principales competidores. Una forma fácil para poder lograr lo anterior, es elaborar una gran lista de fortalezas cuantitativas para la empresa y sus competidores claves en cada factor de éxito de la industria.

COMENTARIO FINAL

Realizar un análisis interno de la empresa abre un horizonte de posibilidades para los ejecutivos, quienes tendrán la misión de tomar esa información para el diagnóstico o análisis situacional, además de los factores clave de éxito y la búsqueda de explicaciones sobre sus posibles problemas internos, sus causas u orígenes.

Un análisis FODA representa un marco para evaluar la función y operaciones de una empresa, si está siendo eficiente y eficaz. Por otro lado, puede revelar que las fortalezas y debilidades son muy semejantes entre sí. Es decir, las fortalezas más destacadas de una organización pueden coincidir con sus mayores debilidades y esto para muchas empresas es un gran problema.

La importancia de la realización de este análisis deriva en la objetividad que con él se logra identificar qué aspectos de la empresa tiene ventaja respecto de la competencia y en cuales necesita mejorar para poder llegar a competir y ganar cuota de mercado.

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REFERENCIAS

Aceves, V. (2005); Dirección estratégica: el proceso de formulación de estrategias; 2da edición. México: Mc Graw-Hill.

David, F. (2003); Conceptos de Administración Estratégica; l Pearson-Prentice Hall: México.

Tarziján, J. (2008); Fundamentos de estrategia empresarial. 3ª edición; Chile, Santiago: Ediciones UC.

Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E. (2008); Administración Estratégica, Teoría y Casos; 15ta edición: McGraw-Hill.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2015). Evaluación Interna de la Empresa. Administración Estratégica. Semana 3.

REFERENCIAS Aceves, V. (2005); Dirección estratégica: el proceso de formulación de estrategias ; 2da edición. México:

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