XV JORNADAS

LATINOAMERICANAS DE
SEGURIDAD E HIGIENE
EN EL TRABAJO

– Ciudad Autónoma de Buenos Aires – Argentina

–
18 al 22 de Abril del 2005

FORMACIÓN DE FACILITADORES
CONTEXTUALES
DEL AUTOCUIDADO

MARCEL BOERNER SENGPIEL

PSICOLOGO LABORAL

INSTITUTO DE SEGURIDAD DEL TRABAJO

SUBGERENCIA DE OPERACIONES PREVENTIVAS
ZONAL CENTRO NORTE / CHILE
 Resumen del trabajo

El presente trabajo presenta un programa de desarrollo de actitudes y

conductas de autocuidado, a través de la implementación de un programa de

capacitación en gestión del autocuidado que se realizará en dos empresas

productivas del sector industrial y cuya base será la formación de Facilitadores

Contextuales del Autocuidado, quienes decidirán a qué grupos deben dirigirse

los talleres motivacionales en autocuidado, precisan sus características y tienen la

responsabilidad de concretarlos. Su compromiso es el de crear las condiciones

para que se puedan aplicar las competencias, facilitar los recursos y participar en

las evaluaciones. Los facilitadores contextuales son los que deben gestionar el

proceso de cambio en las conductas de autocuidado, mediante la práctica de

técnicas de observación, retroalimentación y reconocimiento. Estos facilitadores

serán coordinadores, supervisores, jefes o líderes. Con posterioridad a la

formación de los facilitadores contextuales se realizarán, en conjunto con ellos,

talleres motivacionales en autocuidado dirigidos a los trabajadores del nivel

operativo. El programa será evaluado mediante el uso de la del Inventario de

Clima de Seguridad Organizacional (ICSO)1.

1
Instumento construido y validado factorialmente en empresas manufactureras de la V Región por Silvia Behn y Mónica Villegas en su Tesis de Grado
para optar al título de Psicólogo de la Universidad del Mar.
 Introducción

La modificación del comportamiento desde la óptica del trabajo y –

específicamente desde la perspectiva de la salud ocupacional y la seguridad

industrial–, ya no se ve como la competencia de una sola ciencia que ofrece

soluciones individuales, sino como la competencia de varias ciencias que ofrece

soluciones integrales y colectivas a los problemas que influyen en el

comportamiento organizacional en cuanto a la seguridad, salud, calidad,

productividad y medio ambiente. Dentro de estas multidisciplinariedad aparecen

la psicología, la sociología, la educación de adultos, la comunicación, la

administración, la ingeniería y las ciencias de la salud.

Asimismo, en cada disciplina esta división ha generado diferentes

enfoques que tratan de explicarse, cada uno de manera independiente, la cada

vez más compleja naturaleza humana. Los modelos psicológicos, como el

conductismo, el cognoscitivismo, el psicoanálisis y el humanismo, han caído en

esta situación al pretender dar respuestas parciales a los factores motivacionales

básicos del comportamiento, enfocándose cada uno de ellos en aspectos

también parciales para explicarlo. Sólo en las últimas dos décadas se ha venido

desarrollando una cierta tendencia integracionista en la psicología, como también

la adopción de otros modelos desarrollados fuera de su campo de competencias

como es caso de la teoría de sistemas.

La organización tayloriana del trabajo se instituyó sobre la base de la

fragmentación de las tareas, generando una serie e o opciones dicotómicas

como: trabajo/ bienestar, seguridad/calidad, salud/productividad,

comportamientos/condiciones ambientales, desarrollo tecnológico/desarrollo

humano.

La disciplinariedad y atomización producto de la especialización condujeron a

enfrentar los problemas aisladamente, a pesar de ser casi todos de carácter

multidisciplinarios o transdisciplinario. El ámbito cada vez más segmentado de

las diferentes disciplinas ha impedido ver las variadas interrelaciones que existen

entre ellas, manteniendo una visión lineal y sesgada de la realidad.

Los enfoques sistémicos han hecho un gran aporte al conocimiento actual

con su insistencia en la necesidad de desarrollar una visión integral del mundo.

Estos enfoque tienen como idea central: “el todo es diferente de la suma de las

partes”. Ellos significa que el diseño de los puestos de trabajo, el contenido de

las tareas, los sistemas y procesos comunicacionales, los programas de

prevención, los sistemas de aseguramiento de la calidad, el mejoramiento de la

productividad, las formas de evaluación del desempeño y las políticas de

incentivos, están en permanente interacción como parte de una misma totalidad,

pero a su vez cada uno de estos aspectos tiene un peso relativo según el

contexto cultural.

Ha sido la acción del hombre, guiada por un pensamiento fragmentario y

reduccionista, producto de la tradición positivista, la que ha dividido ese

conjunto social y laboral en variables aisladas que se pueden definir

operativamente, medir y controlar. Como consecuencia esto a dificultado un

avance más rápido y completo acerca del conocimiento de los factores que
influyen en el cambio del comportamiento y en el buen desempeño, el que hasta

hace poco se veía reducido a simples estrategias de inducción, capacitación y

entrenamiento.

Por otra parte cuando se aborda el comportamiento organizacional con un

enfoque interpretativo y crítico, producto de la tradición hermenéutica, es fácil

pensar que los comportamientos están influenciados por condiciones externas,

donde se encuentran los factores políticos, tecnológicos y económicos, las

formas de liderazgo y los valores imperantes de un contexto sociolaboral, y por

condiciones internas (modelos mentales), que integran los motivos, valores,

experiencias, conocimientos y actitudes de las personas. Tanto unas como las

otras son determinantes en los procesos de cambio. Sostener que los

comportamientos no esperados (comportamientos inseguros, riesgosos,

incorrectos, subestándares, etc.) son una consecuencia obligada de las

condiciones del contexto es tan erróneo como pensar que dichos

comportamientos están determinados exclusivamente por los modelos mentales

de las personas.

Por ejemplo, en el caso de la seguridad, no es suficiente con corregir las

condiciones inseguras o subestándares y las situaciones de peligro inherentes a

la realización de una tarea. Es necesario además capacitar, aplicar técnicas

motivacionales y generar espacios reflexivos con los trabajadores para que se

acepten y se comprendan estos cambios y, en consecuencia, los

comportamientos se adapten a la nueva situación.

 Para analizar las causas de los problemas en el trabajo e intervenirlos, se

necesita actuar desde diferentes puntos de vista para comprender la compleja

realidad psicosocial. El Modelo de Causalidad de Pérdidas por Derroches,

Defectos y Daños desarrollado por Samuel Chávez (2001), a partir del enfoque de

gestión de la seguridad, concebido por el norteamericano Frank Bird Jr. y conocido

como Control de Pérdidas, nos explica cómo de manera integral cómo y por qué

se producen los incidentes de productividad, de calidad y de seguridad. El modelo

nos permite identificar, además de las causas directas como las condiciones y los

comportamientos inadecuadas, por fuera del estándar o mal estandarizadas, las

causas básicas relacionadas a factores personales –por ejemplo falta de

entrenamiento, conocimiento, información, capacidad o motivación inadecuada– y

a factores del trabajo –como los problemas de diseño, malas especificaciones de

compras (de insumos, materias primas, equipos de protección personal,

herramientas, etc.) sistemas de mantención deficientes o estándares insuficientes

y/o incorrectos– y también la fuente de los problemas– entre las que se

encuentra en los distintos sistemas, programas o procesos de la empresa, por

ejemplo, los procesos de selección, de inducción capacitación, adquisiciones,

diseño, mantención, etc., además de las políticas, métodos, procedimientos,

estilos administrativos y modelos mentales de quienes allí trabajan. Por lo tanto,

los procesos de cambio necesitan la participación de múltiples actores para

eliminar con acciones interrelacionadas los diferentes obstáculos que los procesos

de productividad, calidad, salud y seguridad avancen de manera exitosa.

El tratamiento integral de todos esos elementos promueve la cultura del

autocuidado y la autogestión en las empresas. Este enfoque requiere estilos de

liderazgo que sepan equilibrar la autoridad con la participación y la delegación de

responsabilidades. La imposición de las normas y el principio de la obediencia

están siendo reemplazados por la administración participativa y el principio de la

responsabilidad. Esto es posible si se cambian las mentalidades y la relación que

tiene el líder con su equipo. Ya no bastan sólo los incentivos.

Toro y Cabrera, citados por Fabiola Betancur (2001) destacan el hecho de

la existencia de realidades internas y externas y de sus interrelaciones: “Ni las

condiciones internas ni las externas, independientemente, consiguen su efecto

motivacional. Éste aparece cuando ambas realidades se articulan de manera

significativa para la persona”.

No se puede desconocer que las condiciones motivacionales internas al

igual que las externas son cambiantes y que tanto las unas como las otras

interactúan de modo permanente para afectar las preferencias y el desempeño en

el trabajo. Tampoco se puede olvidar que las particularidades motivacionales de

las personas difieren entre sí y en una misma persona en diferentes

circunstancias.

El proceso de cambio del comportamiento

Tradicionalmente se ha intentado lograr la motivación hacia el

comportamiento seguro a través de la instauración de normas de seguridad, de la

información, de la capacitación, del entrenamiento y de la promoción de la

seguridad. Sin embargo al estar este enfoque centrado en los síntomas de los

problemas y no en sus verdaderas causas, su impacto ha sido limitado en la

reducción de las lesiones y otros incidentes de pérdida en el trabajo, por lo cual

surgió la tendencia a utilizar los premios y los castigos como una vía importante

para reducir los índices de accidentabilidad.

En los esfuerzos por encontrar métodos y técnicas apropiadas para

fomentar comportamientos seguros en el trabajo, muchas organizaciones han

desarrollado buenos diseños metodológicos en los programas de capacitación, sin

embargo las personas, la gran mayoría de las veces, continúan comportándose de

la misma manera, aun cuando han elevado sus conocimientos sobre el problema.

De acuerdo con esto y en base a diferentes investigaciones (Betancur, 2001),

podemos afirmar que el conocimiento sobre los riesgos es sólo una condición

necesaria para lograr que el individuo comience el proceso de producir cambios en

el comportamiento, pero no es suficiente para estimular un cambio consistente en

el tiempo.

“Apenas a partir de la década de 1980 –afirma la autora–comienza a

despejarse el camino que permite trascender de un modelo centrado en el

momento específico de enseñanaza–aprendizaje as otro que incluye además los

aspectos estructurales y políticos de la empresa. Esto significa que no es

suficiente promover el autocuidado y la autogestión en un salón de clases. Se

requiere un nuevo tipo de dirección y de condiciones propicias para transferir los

conocimientos y habilidades adquiridas a la situación de trabajo, en un contexto

que integre la visión y los valores personales con la visión y los valores de la

organización” (Betancur, 2001).

El programa de formación de facilitadores contextuales del autocuidado,

como eje central del proceso de cambio organizacional, se enmarca en una

concepción humanista de la seguridad y la salud ocupacional, en el que se rescata

lo valioso de las modernas tendencias de la seguridad basada en el

comportamiento, pero asume como foco central de la intervención los modelos

mentales de la gente dentro de un enfoque integral de la organización. En otras

palabras se asume que el comportamiento es tanto función de las decisiones

individuales, como de los estímulos externos y que tratar de cambiar las actitudes

y los comportamientos es prácticamente inútil a largo plazo, si no se examinan los

modelos mentales de los que surgen estas actitudes y estos comportamientos y

dónde se encuentran arraigados los motivos y los valores que orientan las

acciones de las personas. Se busca estimular en el trabajador la necesidad de

trascender a niveles de conciencia más desarrollados, donde la salud y la

seguridad se conciban como valores esenciales asociados a la realización

personal así como a su propio bienestar y el de su familia. Este enfoque plantea la

necesidad de promover la creación de normas e incluso de hacerlas desear, pero

a partir de un proceso participativo y no impositivo. Por lo mismo, los

comportamientos que un modelo como este pretende monitorear no son

solamente los del personal operativo. El desempeño de los mandos medios o

líderes también debe ser observado y evaluado a fin de determinar cuánto facilitan

o frenan, con su estilo de liderazgo, la aplicación de conocimientos y habilidades,

sobre todo, de la capacidad de autogestión.

El fundamento de este enfoque humanista y multidisciplinario de la gestión

del cambio organizacional hacia el autocuidado y la autogestión, resulta de la

revisión de diferentes teorías y conceptos provenientes de la sociología, la

psicología, la promoción de la salud, la educación, la comunicación y la gerencia

del desempeño. Algunas de las principales conclusiones a las que llega Betancur
(2001) luego de un exhaustivo proceso de revisión teórica y que sirven de base a

la propuesta realizada en este trabajo son las siguientes:

 La selección de los estilos de vida está influida por la decisión personal,

pero también, por el entorno socioeconómico. Sociolaboral y cultural del

grupo de población.

 Los comportamientos son moldeados por la acción recíproca entre el

ambiente y la compleja red de creencias, valores, mitos y costumbres de las

personas, y no por la acción unilateral de uno sobre otro. Cuando las

demandas del ambiente y las posibilidades del individuo son incompatibles,

es difícil que se produzca el cambio de actitudes y de comportamientos.

 Las acciones de autocuidado y autonomía no tienen lugar en un vacío

político y social. No puede esperarse autocuidado y autonomía en el trabajo

en ambientes insalubres o con esquemas autoritarios de poder. Las

medidas políticas, los valores y la acción gerencial facilitan la elección de

opciones saludables y seguras.

 La adopción de responsabilidades en el trabajo depende del deseo, del

conocimiento y de las habilidades, pero también de los obstáculos o

facilidades del ambiente, de la comprensión de los criterios mediante los

cuales el individuo será evaluado y de las consecuencias negativas o

positivas acordadas.

 Los facilitadotes del aprendizaje no son los únicos responsables del

proceso de cambio, también lo son los facilitadores contextuales que con

su comportamiento promueven u obstaculizan de desarrollo de la

 creatividad y el logro de las metas esperadas. De ahí que sus cualidades

como líderes son semejantes a las de los primeros.

 La creación de equipos autodirigidos, bien informados, que persiguen

metas trazadas colectivamente, que están alineados en sus valores

esenciales y que tienen un facilitador con habilidades de comunicación,

constituye el eje fundamental de los procesos de cambio que resultan ser

considerablemente productivos para la empresa y para el mismo equipo.

A partir de todo lo anterior se puede concluir el comportamiento de las

personas en su trabajo lo influencian tanto las condiciones intrínsecas de la

motivación (modelos mentales que incluyen los motivos, valores, intereses,

expectativas y metas) como las condiciones extrínsecas de la misma (valores y

políticas corporativos, entorno de trabajo, tecnología, estilos de liderazgo,

estrategias de participación, planes educativos, sistemas de evaluación y cultura

del grupo, entre otros aspectos). Ni las condiciones intrínsecas ni las extrínsecas

afectan el comportamiento de manera independiente; por lo tanto, es necesario

inducir cambios en los modelos mentales de las personas actuando directamente

sobre el contexto cultural y a la vez reorganizando los valores, intereses y metas

personales.

A partir de este enfoque, el cambio en el comportamiento organizacional

hacia mejores niveles de desempeño en seguridad y salud ocupacional se ejerce a

través de la influencia de los facilitadores contextuales del autocuidado

(coordinadores, supervisores, jefes o líderes), quienes establecen las condiciones

organizacionales que permiten el desarrollo autónomo de normas de desempeño

seguro. Esto a su vez influye sobre los modelos mentales de las personas,

intervenidos específicamente en las instancias de enseñanza–aprendizaje

desarrolladas por los facilitadores del aprendizaje (educadores, relatores,

consultores, etc.).

La formación de facilitadores contextuales del autocuidado

Los facilitadores contextuales son los que deben determinar los programas

de formación, precisan sus características y tienen la responsabilidad de concertar

los planes educativos con los trabajadores y con los especialistas. Su compromiso

principal es el de crear las condiciones para que se puedan aplicar las

competencias, facilitar los recursos y participar de las evaluaciones. Ellos son los

que deben gestionar el proceso de cambio, subsiguiente al acto educativo,

mediante la práctica de técnicas de observación, retroalimentación y

reconocimiento.

Todo esto supone redefinir el sistema de gestión tradicional de gerentes y

supervisores por otro que privilegie el desarrollo de las personas y, en la medida

de lo posible, el trabajo en equipos autodirigidos.

Ello supone que la capacitación a estos líderes no se limita sólo al manejo

adecuado de técnicas de observación conductual, identificación y análisis de los

factores de riesgo y sistemas de evaluación. Se requiere además habilitarlo en

nuevas prácticas de gestión del desempeño humano, relacionadas con la

educación de adultos (andragogía), procesos de comunicación, solución de

problemas, procesos de motivación, negociación, solución de conflictos, gestión

del conocimiento y trabajo en equipo.

 El plan de formación para estos líderes se centra en dos módulos de

interés: uno orientado al desarrollo de competencias técnicas y otro orientado al

desarrollo de competencias sociales. Cada módulo puede tener una duración

entre 12 y 15 horas y debe realizarse siempre con un enfoque teórico–práctico,

con una metodología de taller y en tres momentos diferentes para dejar tareas

prácticas que luego se analizarán con el grupo en sesiones plenarias.

Primer módulo:

 Modelos mentales y su influencia en el cambio

 Técnica para el análisis de riesgo por tareas

 Procesos de mejoramiento continuo del desempeño en calidad y

seguridad

 Procedimiento para traducir los comportamientos críticos a

estándares de seguridad

 Metodología para el monitoreo de comportamientos

 Procesamiento, análisis y divulgación de resultados

Segundo módulo:

 Comunicación interpersonal

 Retroalimentación positiva

 Administración del conflicto y negociación

 Procesos de motivación

 Técnica del balance de consecuencias

 Entrevistas en profundidad

 Manejo de equipos autodirigidos

 Andragogía
  Gestión del conocimiento

Aplicación y evaluación

El enfoque, la metodología y el programa de formación que se presenta

será implementado en dos empresas manufactureras industriales de la V región

durante el segundo semestre del año 2004. Como indicadores relevantes que

servirán para la evaluación del programa se considerarán los índices de

siniestralidad antes y después del proceso (tasa de lesiones y tasa de riesgo) y los

resultados de la aplicación, también antes y después del proceso del Inventario de

Clima de Seguridad Organizacional (ICSO), de Behn y Villegas. Se ha elegido este

instrumento porque fue elaborado para evaluar el Clima de Seguridad

Organizacional, lo que se relaciona directamente con la percepción acerca de

nuestro entorno laboral, es decir el contexto organizacional. Si se realiza una

intervención orientada a mejorar el contexto, ésta debiera verse reflejada en una

mejor evaluación del Clima Organizacional, especialmente respecto de la variable

Seguridad. Este inventario es un cuestionario de 53 ítems, que se contestan en

una escala tipo Likert, desde la que se obtiene un puntaje total y un puntaje parcial

por cada una de las siguientes variables: 1)Compormiso de le Organización, 2)

Supervisión, 3) Puesto de Trabajo y 3) Responsabilidad. De esta manera se

pretende objetivar el resultado obtenido antes y después de 6 meses de iniciado el

programa.
 Bibliografía

 Fabiola María Betancur, Salud Ocupacional: Un Enfoque Humanista, Ed.

McGraw–Hill Interamericana, Bogotá, Colombia, 2001.

 Alfonso Vargas Sánchez, De la Participación En La Empresa a la Empresa

de Participación Democrática, Facultad de Ciencias Empresariales,

Universidad de Huelva, España.

 Nureya Abarca M., apuntes del curso de postítulo Liderazgo Organizacional,

Ingeniería Industrial y de Sistemas, Pontificia Universidad Católica de Chile,

2004.