Caso kodak: El síndrome Kodak o cómo fracasar en la transformación digital

Ron Adner es profesor de estrategia y emprendimiento de la Escuela de Negocios Tuck

de la Universidad de Dartmouth (EEUU), y autor del libro 'The Wide Lens: What
Successful Innovators See that Others Miss'.

En una publicación para Hardvard Business Review, resalta que sus investigaciones se
han centrado en cómo preparar estrategias sólidas para el ecosistema, y tomando el
caso de Kodak, afirma “El éxito no sólo dependerá del desarrollo de productos más
capaces digitalmente; también dependerá de elaborar estrategias dentro del ecosistema
que engloben las muchas piezas que juntas generan nuevas propuestas de valor”.
(Adner, 2016, pág. 1), ya que esta es la clave para los ejecutivos en las próximas
décadas para subsistir.

Kodak es un ejemplo de incompetencia innovadora, invirtió los beneficios de su

propiedad intelectual rompedora para crear y consolidar su posición en las mismas
tecnologías de imagen digital –impresoras, papeles y tintas– que perturbaban su
histórico negocio analógico. Dominó el mercado ultrarrentable de quioscos de fotos
digitales, hasta expulsar incluso a su archienemigo Fuji de la cadena de farmacias
Walgreens. Para 2010, Kodak había alcanzado la cuarta posición dentro del mercado
de impresoras de inyección, junto a empresas como HP, Lexmark y Canon. Kodak hizo
el durísimo trabajo de transformarse desde un planteamiento basado en la impresión
analógica hasta la impresión digital. Aun así, fracasó. ¿Por qué? (Adner, 2016)

Adner explica que el punto flaco de su estrategia, y a su vez, la causa principal de su

colapso fue ignorar cómo los progresos de otros actores o elementos de su
ecosistema eliminarían su valor añadido (Adner, 2016). En un inicio, Kodak tuvo su
propia transición tecnológica, lo que la posicionó como una potencia de impresión digital,
desarrolló 1000 patentes que generaron miles de millones de dólares en ingresos; pero
en el andar de su evolución, las mejoras progresivas que tenía en sus dispositivos de
carga acoplada-CCD (resolución de cámaras digitales, memoria flash, pantallas LCD)
tenían algunas limitantes. Lo que fue aprovechado por la incorporación de estos CCD
en los móviles, con alta resolución, mayor capacidad de memorias flash y dando la
oportunidad de ver gran cantidad fotos desde el dispositivo.

Otro hecho que genera el declive es no haber estudiado la perspectiva del sector, como
lo menciona Adner, para adoptar esa perspectiva de ecosistema, se debía diferenciar
entre situaciones en las que la capacidad de generar valor depende sobre todo de
la ejecución (el entorno de los productos) y aquellas en las que la propuesta de
valor está gravemente afectada por las actividades de otras empresas y
tecnologías (el entorno del ecosistema) (Adner, 2016). Teniendo en cuenta que prestar
tanta atención al progreso de otros innovadores como lo hace con sus propios esfuerzos
de innovación, permite reconocer cuándo un desarrollo lento del resto puede obstáculos
para su propio crecimiento y cuándo uno acelerado puede alentar el crecimiento de
sustitutos.

Así se hubieran tenido alternativas como especialización en sus productos, ampliación

de su enfoque, diversificación de sus productos; que siendo aplicadas eficazmente
haciendo análisis previos, no habrían permitido su declive.

La lección que ofrece Kodak para las empresas líderes de hoy es que el riesgo no sólo
reside en no ver los cambios disruptivos, también en adoptar la parte errónea del
cambio (Adner, 2016). Considera que los fracasos impulsados por elementos dinámicos
en lugar de rivales directos serán más común durante los próximos años mientras
evolucione internet de las cosas, desde la banca y los bienes fabricados hasta las
granjas y farmacias, la revolución digital de los sensores, la conectividad y la inteligencia
distribuida revertirán las posiciones y estrategias competitivas a lo largo y ancho del
ecosistema.