You are on page 1of 14

MANAJEMEN STRATEGIK

“ISU ISU STRATEGIS DALAM PENGELOLAAN TEKNOLOGI
DAN INOVASI”

Kelompok 11

Nama Anggota:
YUSUF MIGEBI 12010115130177
GALIH SABIILA ROSYAD 12010112130300
PRASIDYA ADITYA M 12010112140255

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG

KATA PENGANTAR Alhamdulillahirabbil ‘alamin. nabi Muhammad SAW yang telah menunjukkan kita dari jalan yang gelap ke jalan yang terang benderang. Shalawat serta salam juga kami haturkan untuk junjungan kita. Makalah ini mengupas tentang bagaimana pelaksanaan rencana strategis di dalam organisasi kemahasiswaan. . Indonesia yang sekarang ini sebagai negara berkembang dan akan terus berusaha mencapai cita-citanya yang tertuang di dalam Pembukaan UUD 1945 dan Pancasila. Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena atas limpahan rahmat dan hidayahNya lah kami dapat menyelesaikan makalah ini. memaksa agar mahasiswa tidak hanya menyelesaikan studinya dengan hanya mengikuti perkuliahan- perkuliahan saja melainkan mahasiswa juga diwajibkan untuk berorganisasi supaya setelah lulus nanti diharapkan bisa mampu bersaing di segala aspek kehidupan yang bersangkut paut dengan memajukan Negara Kesatuan Republik Indonesia di mata Rakyatnya dan di mata Dunia. Dimana Makalah ini dibuat untuk menyelesaikan tugas mata kuliah Manajemen Stratejik. Persaingan Global yang semakin gencar belakangan ini juga salah satu factor agar mahasiswa setelah lulus nanti dipaksa mampu memperjuangkan NKRI di dalam persaingan global. maka makalah berjudul “Pelaksanaan Rencana Strategis di dalam Organisasi Kemahasiswaan” ini saya rekomendasikan untuk dibaca supaya mahasiswa tertarik untuk berorganisasi dan mampu mencapai tujuan organisasi secara baik dan benar. Tidak terlepas dari beberapa hal di atas.

Kesempurnaan hanya milik Allah SWT. Semarang. Dan tentunya harapan kami tim penyusun. Kurang lebihnya tim penyusun mohon maaf. makalah ini dapat bermanfaat bagi tim penyusun maupun bagi pembaca dalam menambahk khasanah ilmu pengetahuan. kami tim penyusun dapat menyelesaikan tugas makalah yang diberikan oleh dosen pengampu mata kuliah Manajemen Stratejik. 19 Januari 2017 Tim Penyusun .Diharapkan dari makalah ini. sedangkan penulis hanyalah makhluk yang tiada daya upaya kecuali atas seizin-Nya.

Mengetahui pengamatan lingkungan yang dilakukan oleh perusahaan? 3. Mengetahui perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan? 4. Edgar Woolard. Bagaimanakah evaluasi dan pengendalian yang dilakukan oleh perusahaan? C. Perusahaan menghabiskan $13 milyar untuk penelitian di bidang kimia dan bidang terkait lainnya sepanjang tahun 1980-an. Latar Belakang Du Pont Company telah lama dikenal keunggulannya dalam bidang penelitian perusahaan. Apakah peran manajer strategis? 2. Bahkan dalam beberapa produk unggulannya. Pada awal tahun 1990-an. ungkap Woolard. Tujuan 1. Bagaimankah perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan? 4. B. tetapi “Kita terlalu birokratis dslam menjalankan bisnis ini”.BAB I PENDAHULUAN A. Bagaimanakah pengamatan lingkungan yang dilakukan oleh perusahaan? 3. Du Pont memang menjadi tempat yang aman untuk bekerja. mengakui bahwa perusahaan menghabiskan terlalu banyak waktu untuk “meneliti produk-produk yang berguna bagi pelanggan”. Rumusan Masalah 1. Bagaimanakah implementasi strategi yang dilakukan oleh perusahaan? 5. perusahaan mengalami kerugian akibat pesainh lebih memfokuskan pada operasi pemanufakturan yang lebih baik. “Mereka banyak mempunyai program : teknologi adalah segalanya. Memahami peran manajer strategis? 2. perusahaan menjadi pemegang hak paten terbanyak secara nasional. John Gracia. sebagai contoh. Pelanggan yang menginginkan perubahan pada produk damar nilonnya bermerek Zytel sering harus menunggu selama 6 bulan untuk mendapatkan jawaban dari perusahaan. Mengetahui evaluasi dan pengendalian yang dilakukan oleh perusahaan? . tetapi pihak manajemen mengakui adanya kegagalan untuk menghasilkan inovasi-inovasi unggulan. CEO Du Pont. Mengetahui implementasi strategi yang dilakukan oleh perusahaan? 5. tetapi bagaimana hasilnya?” demikian pertanyaan analisis industri.

dia heran terhadap sejumlah perusahaan besar yang dipimpin oleh para akuntan. Jika mereka tidak tertarik pada masalah tersebut. Chairman Sony Corporation. Peran Manajer Strategis Pada kebanyakan industri. Ketika Akio Morita. berkunjung ke Inggris. Meskipun banyak ahli menyatakan bahwa persentase produk baru yang berhasil dapat lebih ditingkatkan. B. namun ahli lainnya menyanggah dengan mengatakan bahwa hasil temuan penelitian tersebut menunjukkan adanya risiko yang justru harus diperhatikan dalam mengembangkan produk baru.BAB II PEMBAHASAN A. Manajer strategis berkewajiban tidak hanya mengembangkan produk baru. manajer strategis perlu menghasilkan pengembalian yang memadai atas investasi R&D yang dilakukannya. Penelitian yang dilakukan Kuczmarski & Associates. terhadap 11. konsultan di Chicago. tetapi juga mengembangkan sistem yang menjamin efektivitas teknologinya agar sesuai dengan benak pelanggan. Ketika IBM mengalami krisis keuangan pada tahun 1993. mereka memandang bahwa R&D merupakan aktivitas biaya dan bukan dipandang sebagai investasi masa depan. Akio Morita menyayangkan hal tersebut karena mereka tidak cukup memahami sains maupun teknologi. Kesadaran akan arti pentingnya teknologi dan inovasi harus lebih ditekankan pada manajemen puncak. Pengamatan Lingkungan 1. Sebagai contoh. “Sejarah menunjukkan bahwa kebanyakan perkembangan baru yang mengancam teknologi dan praktik bisnis yang ada bukan berasal dari industri yang sama”. Pengamatan Eksternal Menurut N.000 produk baru yang dipasarkan oleh 77 perusahaan pemanufakturan. melalui pengembangan IC (Integrated Circuit). Dari kondisi tersebut. dan produk konsumen menunjukkan bahwa hanya 56% dari semua produk baru yang dijual bertahan sampai lima tahun. misalnya para pengamat menyatakan keterkejutannya dengan melihat kenyataan bahwa tidak satupun dari empat anggota komite eksekutifnya yang menggunakan atau bahkan memahami PC. maka jelas manajer di bawahnya akan mengikutinya. serta lebih membatasi perannya pada aktivitas penetapan anggaran. jasa. dapat mengubah basis persaingan dalam sebuah industri. Para analis mempertanyakan bagaimana para anggota direksi dapat mengelola secara langsung bisnisnya jika di antara anggota kuncinya justru tidak memahami produk dan teknologi yang mendukungnya. perusahaan-perusahaan seperti Texas Instruments dapat mengenalkan arloji digital berbiaya rendah dengan tingkat volume produksi . maka R&D merupakan hal yang penting bagi suksesnya perusahaan. Teknologi baru yang dapat mengganti teknologi yang sudah ada sekarang dengan biaya lebih rendah dan memberikan kualitas lebih tinggi. Snyder. Dalam hal ini. seiring dengan semakin ketatnya persaingan dan siklus pengembangan produk yang semakin cepat. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa hanya 1 dari 13 ide produk baru yang lolos sampai tes pasar.

serta perusahaan arloji Swiss lainnya. Platformnya tetap sama. Sony mendapatkan informasi dari penjualan aktual yang diperoleh dari beragam model produk dan kemudian menyesuaikan bauran produknya dengan pola penjualan. Perusahaan konsultan Arthur D. Platform didesain untuk fleksibel.tinggi. 2. Apakah perusahan mendorong sikap mengambil resiko dan mentolerir kesalahan? . berusaha mengurangi pengeluaran dibidang penelitian konsumen dan bekerja lebih efektif untuk mengurangi biaya peluncuran produk barunya dengan mengembangkan proses pemanufakturan yang lebih fleksibel. apa manfaat penelitian pasar?” di samping menggunakan penelitian pasar standar. perusahaan-perusahaan inovatif seperti Keebler dan pembuat sereal lainnya yang memimpin. Langkah tersebut secara cepat mengubah basis persaingan industri arloji yang sebelumnya menggunakan teknologi mekanik. Menurut Kozo Ohsone. dan menghapus model yang tidak laku. jurnal dan gosip bisnis. Langkah demikian juga dilakukan oleh Seiko. Motorola. Informasi itu membantu perusahaan untuk membuat jalur rencana teknologi (technology roadmaps) yang dapat digunakan untuk menilai terobosan-terobosan teknologi apa yang dapat dilakukan. mempunyai sistem pengamatan yang mutakhir. Pengamatan Internal Seperti yang dijelaskan sebelumnya bahwa pengamatan eksternal merupakan setengah dari pengamatan lingkungan (dan analisis SWOT). serta teknologi yang sedang dikembangkan dalam situasi persaingan sekarang. seiko. Sudahkah perusahaan mengembangkan sumber daya yang diperlukan untuk mencoba ide-ide baru? 2. sementara 92 persen lainnya gagal. eksekutif Sony. Berlawanan dengan riset teknologi. Perusahaan akan membuat lebih banyak untuk model yang laku. Sebagai contoh. Sebagai konsekuensinya. dimana sebelumnya industri itu dikuasai oleh timex. Desain proses setiap model didasarkan padapaltform inti yang berisi teknologi utama. dimana perusahaan hanya merencankan penelitian pasar sederhana.Little juga menemukan bahwa penggunaan teknik penelitian pasar standar hanya menghasilakan tingkat keberhasilan sebesar 8 persen untuk produk sereal baru. Departemen intelijennya setiap saat selalu memonitor perkembangn teknologi terbaru yang dikenalkan melalui konferensi ilmiah. Perusahaan-perusahaan tersebut terpaksa harus membelanjakan sejumlah uangnya untuk membeli teknologi baru serta menyempurnakan fasilitas produksinya agar dapat bersaing dengan pesaing yang menggunakan teknologi IC. penelitian pasar atau konsumen mungkin tidak selalu memberikan informasi yang berguna mengenai arah produk baru. tetapi model khusus berubah berdasarkan penjualan aktual. beberapa perusahaan juga menekankan pentingnya kecepatan dan fleksibilitas untuk mendapatkan informasi pasar.membolehkan adanya sejumlah besar model yang mudah dibuat. Apakah para manajer diberi kesempatan untuk bereksperimen atas produk atau jasa yang dihasilakan perusahaan? 3. Manajer strategis juga harus menilai kemampuan perusahaan untuk melakukan inovasi secara efektif dengan mengajukan beberapa pertanyaan berikut : 1. “ketika anda mengenalkan produk yang belum pernah ditemukan sebelumnya. perusahaan yang dikenal baik dalam kemampuan investasinya pada perbaikan pemanufakturan dan teknologi baru yang menguntungkan.

1. Jumlah yang dibelanjakan untuk R&D bervariasi berdasarkan jenis industri. Alokasi Sumber Daya Perusahaan harus dapat menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk kegiatan R&D yang efektif. Sebagai contoh.4% 5.9 Baja 0.2 persen dan 11. Penelitian menunjukkan bahwa intensitas R&D sebuah perusahaan (belanja untuk R&D sebagai persentase dari penerimaan penjualan) biasanya merupakan alat utama untuk mendapatkan pangsa pasar dalam persaingan global. perusahaan sebaiknya membelanjakan pada tingkat “normal”. mempunyai ROI lebih rendah.2 Pemfakturan umum 3.1 Kimia 4. Seperti ditunjukkan pada tabel 12.8 Komputer 8. Aturan umum pembelanjaan aktivitas R&D adalah untuk industri tertentu.6 Elektrik dan elektronik Komputer komunikasi 11.0 Ban dan karet 2.4.9 Produk personal 2. Apakah mudah untuk membentuk tim proyek otonom dalam perusahaan? Selain menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut. Tabel 2.7% waktu santai Otomotif Pemfakturan Mobil dan truk 4. manajer strategis juga harus menilai seberapa efektif sumber daya perusahaan dikelola secara internal.7 Besi lainnya 0.3 Perlengkapan dan alat 2.6 Mesin khusus 3.9 Jasa bisnis 2. Penelitian juga menunjukkan bahwa konsisten antara strategi R&D dan alokasi sumber daya diantara semua lini bisnis. Mereka juga harus mengevaluasi kemampuan organisasi untuk mengembangkan dan mentranfer teknologi baru secara tepat waktu sehingga dapat menghasilkan produk dan jasa yang inovatif. industri lain seperti makanan.1 . Apakah orang-orang lebih memperhatikan ide-ide baru atau mempertahankan keyakinan mereka? 5. 3.4 Produk konsumen Aluminium Perlengkapan rumah tangga 1. Meningkatkan kinerja perusahaan karena memampukan perusahaan untuk mengembangkan dengan lebih baik sinergi antara lini produk dan unit bisnisnya. Berdasarkan data PIMS.4 Mesin dan peralatan tangan 2.3 Tekstil 1.5 Jasa dan perlengkapan kantor Kontainer dan kemasan 0.8 Pemrosesan data 6.5 persen dari total penerimaannya untuk R&D pada tahun 1993. membelanjakan kurang dari 1 persen.8 Produk konsumen lain 0.8 Elektronik 5. industri perangkat lunak komputer dan obat-obatan membelalanjakan rata-rata sebesar 13. perusahaan yang membelanjakan 1 persen dari penjualannnya lebih atau kurang dari rata-rata industri. kontainer dan kemasan.6 Besi dan pertambangan 1.1 Pengeluaran R&D oleh Industri pada Tahun 1993 dalam Persentase Penjualan Produk yang berkaitan dengan Penerbangan 4.5 Produk elektrik 2.0 Konglomerat 2.

Pengeluaran dalam aktivitas R&D atau proyek baru tidak selalu berarti menghasilakan manfaat. A. waktu yang diperlukan sebuah program khusus dalam R&D mulai dari investasi awal sampai menghasilkan laba. “hubungan itu menunjukkan bahwa organisasi akan fleksibel dan responsif dalam batas ukuran tertentu. Kaske mengungkapkan . Dalam beberapa kasus lain. pertimbangan penting lain dalam mengelola aktivitas R&D adalah faktor waktu. beberapa perusahaan dalam satu industri justru membelanjakan R&Dnya dengan tidak semstinya. perusahaan membelanjakan $1. mengemukakan adanya hubungan berbentuk U terbalik antara ukuran dan inovasi. Pengenalan mikroprosesor “Pentium” (586 chip) dilakukan menyusul . CEO Siemens AG. S. Menurut mereka. Dengan penjualan tahunan sebesar $5 milyar. industri baja Amerika Serikat membelanjakan 20 persen lebih untuk pemeliharaan pabrik. dan $800 juta pada R&D. Beberapa waktu lalu. Dari penelitian tersebut. Waktu Yang Tepat Untuk Memasuki Pasar Selain uang. adalah 7 sampai 11 tahun. 4. Intel mengenalkan generasi baru chip (misal 386) hanya jika pasar saat ini sudah jenuh dengan satu generasi chip-nya (misal 286). Pada tahun 1980-an. Sebagai contoh. Sebagai contoh. M. Perusahaan tidak dapat lagi menyimpulkan bahwa para para pesaingnya tidak akan melakukan hal serupa. “Pada akhirnya. Meskipun demikian. dibanding rekan Amerika Serikatnya yang membutuhkan waktu lima tahun. Intel tidak lagi berencana mengenalkan satu atau dua generasi baru mikroprosesornya setiap tahun dan mengenalkan generasi microchip komputer yang sama sekali baru setiap empat tahun. Dengan semakin berkembangnya pembuat duplikasi mikroprosesor. Menurut Karlheinz Kaske. Salah satu penelitian menunjukkan. hal. kecepatan adalah satu-satunya senjata yang kami miliki”. 105-127. tetapi mengalami kelambanan pada tahap berikutnya. perusahaan kecil dipandang lebih baik dalam memanfaatkan patennya. seperti Cyrix dan AMD.2 milyar per tahun pada pabrik dan peralatan. antara tahun 1950-1979. Hitt. menjadi isu penting akhir-akhir ini. Penelitian lain juga menunjukkan bahwa inovator-inovator justru paling banyak ditemukan pada perusahaan menengah yang lebih efektif dan efisien dalam alih teknologi. setuju dengan pentingnya waktu untuk memasarkan sebagai senjata persaingan dengan menyatakan.” Bussines Week (28 Juni 1993). mendorong Intel untuk melepas seri 386 lebih cepat untuk memfokuskan pada pengembangan pasar seri 486 pada tahun 1992. Andy Grove. waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan siklus tersebut menjadi lebih pendek. Harrison. Keengganan mengadopsi teknologi baru membuat mereka kehilangan pasar baja dunia. pabrik otomotif Jepang memperoleh keunggulan kompetitif atas pabrik otomotif Amerika Serikat dengan mengurangi waktu untuk memasarkan produk barunya sampai tiga tahun. CEO Intel. “Dibutuhkan 10 sampai 15 tahun sebelum produk lama diganti dengan produk baru”. sekarang hanya perlu empat sampai lima tahun.” Waktu yang diperlukan sampai produk dipasarkan merupakan masalah penting karena 60% paten yang sukses akan diimitasi dalam empat tahun dengan biaya 65% dari biaya inovasi. R.Sumber : “R&D Scoreboard. Pada dekade yang lalu. Hoskisson. ahli teknologi sebagai proses mengambil alih teknologi baru laboratorium ke pasar. dan J. penambahan dan penggantian fasilitas produksi dibanding industri serupa di Jepang. meskipun perusahaan- perusahaan besar membelanjakan dua kali lipat untuk R&D per paten yang diperoleh dibanding perusahaan-perusahaan kecil. pimpinan puncak perusahaan-perusahaan baja di Amerika Serikat gagal mengenal dan mengadopsi dua terobosan dalam pembuatan baja-pengapian oksigen murni dan pengecoran langsung. Sebelumnya. E.

“Sejarah telah menunjukkan bahwa ketika teknologi beranjak mendekati akhir kurva S. 5. tetapi akan menggunakan teknologi tersebut untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik. kepemimpinan persaingan dalam pasar akan berpindah tangan. perusahaan masih tetap menggunakan teknologi CISC dimana mocrochipnya masih banyak digunakan untuk menangani pustaka perangkat lunak yang ada.segera pada tahun 1993. Richard Foster dari Konsultan McKinsey menyatakan bahwa penggantian tekonologi dengan teknologi lainnya. perlu membangun komitmen secara lugas kapan mendapatkan teknologi baru atau bersiap melepas teknologi lama. Intel memutuskan untuk terus menekankan CISC. adalah fenomena penting yang sering muncul dan strategis. misla model-model yang terpasang (bulit- in) dan open ganda yang sudah ada. manajer strategis harus memutuskan kapan saatnya beralih dari teknologi pembuatan mikroprosesor berdasarkan teknologi CISC (Complex Instruction Set Computing) ke teknologi RISC (Readuced Instruction Set Computing). yang banyak dari produk itu masih baik untuk digunakan. Pengaruh Diskontinuitas Tekonologi Manajer R&D harus menentukan kapan teknologi yang sekarang dipakai dan kapan mengembangkan atau mengadopsi teknologi baru. untuk masing-masing teknologi dalam bidang atau industri. tetapi juga melakukan beberapa penelitian mengenai RISC. Meskipun mempunyai kemampuan untuk beralih ke teknologi RISC. Menurut Grove. Seperti kesimpulan Foster. dan (3) mengalokasikan kembali sumber daya yang diperlukan untuk perbaikan teknologi lama yang masih dapat digunakan sampai pada investasi pada teknologi baru yang akan dipakai. Munculnya diskontinuitas teknologi pada industri baja selama tahun 1960 menjelaskan mengapa pengeluaran modal besar-besaran oleh perusahaan-perusahaan baja Amerika Serikat gagal menjaga posisi persaingan mereka terhadap pesaing dari Jepang yang mengadopsi teknologi baru. namun baru sedikit yang dapat melakukannya. Diskontinuitas terjadi ketika teknologi baru tidak dapat digunakan secara mudah untuk memperbaiki teknologi saat ini. ketika GE dan Tappan memasuki industri microwave awal. Dengan perkembangan yang begitu pesat ini. Grove meyakini bahwa posisinya tidak akan terpengaruh oleh pesaing. (2) seiring dengan berkembangnya teknologi. penempatan kinerja produk terhadap upaya penelitian dan pengeluaran akan digambarkan dalam kurva berbentuk S. C. pelanggan menolaknya dan membeli desain kompor micowave yang bebas dan fleksibel untuk ditempatkan sesuai selera pemakai. Meskipun banyak perusahaan dalam berbagai industri telah mengeluarkan investasi besar pada sumber daya dan energi yang diperlukan untuk membuat dirinya menjadi perusahaan dengan teknologi dan produk unggulan. produksi. yang dapat menjatuhkan intel adalah “kelalaian untuk beralih ke teknologi baru”. Ansoff menyatakan bahwa manajer startegis akan menghadapi masalh penggantian teknologi dengan cara (1) secara berkelanjutan mencari sumber-sumber teknologi baru. dan pemasaran. teknologi dan produk yang relatif sama. Menurut Foster. Dalam kasus intel pada tahun 1993. Akibatnya. Sebagai contoh. Perusahaan- perusahaan yang telah lama berdiri biasanya cenderung menggunakan pendekatan dasar. CEO Grove menggantungkan kekuatan intel pada desain. Untuk mengantisipasi masalah strategis tersebut. Perumusan Strategi . disebut diskontinuitas teknologi. mereka menggunakan desain produk konvensional.

Perusahaan juga perlu memastikan bahwa operasi R&D dikelola dengan baik. serta percepatan distribusi. tidak hanya karena memberi kesempatan bagi perusahaan untuk memimpin pasar sampai perusahaan pesaing meniru. 2. perusahaan biasanya lebih memilih strategi R&D secara mandiri. serta organisasi lain melalui kesepakatan kontraktual dengan lisensi. Sebagai contoh. Arti Penting Kompetensi Teknologi Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan harus memiliki paling tidak kapabilitas R&D minimal untuk dapat menilai secara benar nilai teknologi yang dipakai oleh pihak lain. Jika budaya perusahaan masih terlalu birokratis dan kaku . inovasi produk adahal hal terpenting karena atribut fisik dan kapabilitas produk akan mempengaruhi kinerja keuangan. menjadi penting dalam rangka mempertahankan manfaat ekonomis produk. R&D Produk vs Proses Pada tahap awal. Secara umum. Implementasi Strategi Jika perusahaan mengembangkan inovasinya secara internal. R&D produk lebih instrumental dalam mencapai strategi diferensiasi. sedangkan R&D proses lebih instrumental dalam mencapai strategi kepemimpinan biaya (cost leadership). kerjasama R&D. murni vs terapan atau proses vs produk. D. Jika daur teknologi masih relatif lama. Perusahaan yang membeli teknologi inovasi dari pihak lain harus mempunyai kompetensi teknologi uintuk menggunakan teknologi tersebut secara efektif. survei yang dilakukan di Inggris menemukan 44% dari semua perusahaan yang mengenalkan teknologi robot mengalami kegagalan pada tahap awal. perusahaan juga dapat memperoleh kapabilitas R&Dnya dari pesaing. Sayangnya. Satu perusahaan di Amerika Serikat membangun pabrik baru dan melengkapinya dengan teknologi CIM dan SPC. perusahaan mungkin tidak dapat lagi mempertahankan posisi kepemimpinannya di pasar dalam jangka panjang. 3.Strategi R&D tidak hanya berkaitan dengan keputusan untuk menjadi pemimpin atau pengikut dalam pasar yang dimasuki ataupun teknologi yang digunakan. Meskipun aktivitas internal R&D secara tradisional merupakan sumber utama keahlian teknis perusahaan. Kapabilitas itu disebut (absorptive capability). beberapa manajer mengenalkan teknologi terkini tanpa menilai dengan tepat kompetensi perusahaan untuk mengelola teknologi tersebut. 1. Dalam situasi sekarang. Haruskah perusahaan mengembangkan teknologinya secara mandiri atau membeli pihak lain? Strategi ini juga berkaitan dengan paduan orientasi R&D perusahaan. inovasi proses seperti perbaikan fasilitas pemanufakturan. pemasok. dan 22% di antaranya melepaskannya terutama karena tidak mempunyai pengetahuan maupun keahlian teknologis yang ade kuat. Paduan orientasi R&D tersebut sebaiknya sejalan dengan tingkat perkembangan industri dan strategi bisnis yang dijalankan oleh perusahaan. yang merupakan produk berharga dari aktivitas rutin R&D in-house. tetapi para karyawan tidak dapat mengoperasikan peralatan karena 25% di antara mereka buta huruf. serta usaha patungan. Kemudian. Pengadaan Teknologi Keputusan untuk membuat atau membeli dapat menjadi masalah penting dalam strategi R&D. tetapi juga akan menguntungkan dalam jangka panjang. perusahaan harus memastikan bahwa sistem dan budaya perusahaan cocok dengan strategi tersebut. peningkatan kualitas produk. tetapi juga berkaitan dengan sumber teknologi yang digunakannya. R&D akan menciptakan kapabilitas perusahaan untuk mrngasimilasi dan mengeksploitasi produk baru.

maka kadang-kadang mereka ditunjuk untuk membantu mengembangkannya. bisnis baru tersebut sebaiknya ditempatkan secara terpisah dalam sebuah departemen yang mendapat dukungan keahlian dan sumber daya perusahaan induknya. dan hubungan operasional unit bisnis baru dengan perusahaan induk. harus menyeimbangkan antara pemberian kebebasan kepada unit-unit bisnis yang dikembangkan dengan tetap memberikan kontrol yang efektif terhadapnya. mampu menerima perubahan. serta akses ke pengambil keputusan strategis.untuk mendorong proyek kewirausahaan. 3M Corporation dan Texas Instruments. maka manajemen puncak perlu mereorganisasi perusahaannya agar proyek inovatif yang dikembangkan dapat berjalan baik. c) Unit bisnis khusus . Ginsberg mendefinisikan kewirausahaan korporasi (sering disebut intrapreneurship) sebagai “munculnya bisnis baru dalam organisasi. 1. Pertama. Kedua. Kombinasi dua faktor tersebut akan menghasilkan sembilan alternatif rancangan organisasi kewirausahaan korporasi. yaitu : a) Integrasi langsung Jika bisnis baru yang dikembangkan mempunyai hubungan strategis dan operasional yang kuat dengan perusahaan induk. sebagai budaya yang terbuka terhadap alih teknologi baru ke dalam produk dan aktivitas perusahaan. karyawan bertanggungjawab atas semua aktivitas fungsional dan semua tahap proses inovasi. bebas dari tekanan jangka pendek. Aktivitas R&D pada perusahaan tersebut dikelola secara efektif dan berbeda dengan pendekatan yang dilakukan perusahaan lainnya. seperti pada kebanyakan perusahaan. mempunyai budaya tersebut. Guth dan A. Jika ide itu cukup baik. misal pembaruan strategi”. b) Departemen bisnis produk baru Jika bisnis baru mempunyai arti strategis bagi perusahaan dan mempunyai hubungan operasional yang parsial. dan transformasi organisasi melalui pembaruan ide-ide kunci terhadap unsur pokok organisasi. maka unit tersebut harus menjadi bagian langsung dari perusahaan induk. Manajemen sering membedakan mereka dengan menyediakan bagi mereka independensi. imbalan. Mereka bersaing untuk menjadi kampiun proyek sehingga dapat mendapatkan dukungan sumber daya dari perusahaan. 2. Burgelman berpendapat bahwa rancangan organisasi untuk kewirausahaan korporasi akan ditentukan oleh : arti strategis unit bisnis baru terhadap perusahaan induk. Perusahaan besar yang mendorong terciptanya inovasi dan kreativitas tersebut. Perusahaan harus fleksibel. Mengembangkan Budaya Kewirausahaan yang Inovatif Untuk menciptakan perusahaan yang lebih inovatif. di antara banyak perusahaan. D. Mengorganisasi Inovasi : Kewirausahaan Korporasi W. dan bersedia menerima kegagalan sebagai jalan untuk meraih sukses. perusahaan mempunyai komitmen terhadap hasil proyek tertentu lebih dari inovasi secara umum. melalui inovasi internal atau pengembangan unit bisnis baru. manajemen puncak harus mengembangkan budaya kewirausahaan. Mereka diberi alokasi waktu yang cukup untuk mengembangkan ide-ide inovatif.

Hubungan yang terkait (mungkin karena hilangnya manfaat yang dinikmati oleh perusahaan yang lebih besar). R. B. d) Departemen bisnis baru mikro Jika bisnis baru memiliki arti strategis yang tidak pasti tetapi mempunyai hubungan operasional yang tinggi dengan perusahaan induk. Atau perusahaan mungkin menjual unit bisnisnya dengan leveraged buyout (eksekutif membeli unit bisnis dari perusahaan induk dengan uang pihak ketiga. Goodrich menawarkan hak pemanufakturan dan perjanjian pembelian material jangka panjang dengan bekas para manajernya. f) Unit bisnis independen Karena adanya ketidakpastian arti strategis bersama dengan tidak adanya hubungan operasional dengan perusahaan induk. Pendekatan ini memungkinkan adanya pesaing yang bersahabat daripada pesaing negatif. J. h) Kontrak Apabila kapabilitas dan kemampuan bisnis yang dikembangkan tidak begitu memadai bagi perusahaan induk. akan dibayar kemudian dari rencana pendapatan unit tersebut). F. maka pihak manajemen dapat melepaskan bisnis tersebut dan secara kontraktual tetap menjalin hubungan dengan bisnis yang dilepaskannya. untuk menangkap sebuah ceruk pasar. sehingga perusahaan induk dapat terus mendukung pengembangan unit yang tidak terkait. Reynolds Development. g) Kontrak berkelanjutan Ketika proposal kewirausahaan yang diajukan mungkin tidak memiliki arti strategis tetapi mempunyai hubungan operasional dengan perusahaan induk. Techronix menggunakan pendekatan ini dengan ekstensif. manajemen puncak dapat membantu unit kewirausahaan untuk lepas dari korporasi. General Motor menggunakan rancangan ini ketika mengembangkan proyek Saturn. Perusahaan itu memelihara dan mengambangkan bisnis yang mungkin dapat menjadi salah satu bisnis utama RJR. perusahaan induk dapat melepas sepenuhnya dengan cara menjual kepada perusahaan lain atau kepada karyawan perusahaan melalui program kepemilikan saham bagi karyawan (Employee Stock Ownership Plan/ESOP). maka bisnis baru perlu ditempatkan terpisah di luar perusahaan induk dan bersifat independen.Jika bisnis baru mempunyai arti strategis tetapi mempunyai hubungan operasional yang rendah dengan perusahaan induk. untuk mengevaluasi konsep bisnis baru yang mempunyai potensi untuk bertumbuh. bisnis tersebut hendaknya ditempatkan dan dikelola oleh masing- masing divisi atau SBU perusahaan induk seperti yang dilakukan Xerox. bisnis tersebut sebaiknyaq ditempatkan sebagai unit bisnis khusus dan terpisah serta mempunyai target dan batasan waktu yang jelas. Desain ini dikembangkan oleh IBM ketika mengembangkan bisnis PC-nya yang dianggap tidak prospektif dalam jangka panjang. R. e) Divisi bisnis baru Ketika bisnis baru memiliki arti strategis yang tidak pasti dan sekaligus mempunyai hubungan operasional dengan perusahaan induk. J. Reynolds Industries mendirikan perusahaan terpisah. i) Melepas total Jika secara strategis dan operasional bisnis baru itu sudah tidak memadai lagi. Karena perusahaan AMF (dikenal karena produk industrial dan produk untuk santai) tidak mau meninvestasi sejumlah uang pada anak perusahaan Harley Davidson . bisnis itu sebaiknya ditempatkan ke dalam divisi bisnis baru.

(2) percepatan waktu hingga produk sampai di pasar untuk proses dan produk baru. 8. hanya 9% perusahaan yang mempunyai skor 1. Penelitian terhadap 15 perusahaan multinasional yang sukses dalam menerapkan R&D-nya. dan antara R&D dengan fungsi lain. terapan dan pengembangan. memfokuskan pada tiga ukuran kesuksesan R&D. Mengadakan mekanisme formal untuk mengatur hubungan sehari-hari diantara ilmuwan. Alih teknologi ke dalam unit bisnis merupakan parameter paling penting dari kinerja R&D. Aktivitas pengembangan biasanya dijalankan di lokasi unit bisnis. 4. Indeks ini dihitung dengan membagi persentase total penerimaan yang dibelanjakan untuk aktivitas R&D dengan profitabilitas produk baru (juga dalam persentase). maka perusahaan menjual kepada sekelompok manajer dari perusahaan Harley Davidson dengan mekanisme leveraged buyout. Hasilnya. diperoleh 13 praktik terbaik yang ada pada responden dan dapat digunakan sebagai patok duga bagi manajer strategis yang akan mengelola aktivitas R&D-nya. Memahami strategi unit bisnis dan korporasi dan mengkomunikasikannya secara jelas. Pendanaan penelitian murni dan diperoleh dari sumber korporasi untuk menjamin fokus jangka panjang dan pendanaan untuk pengembangannya berasal dari unit bisnis untuk menjamin adanya pertanggungjawaban. Ketika indeks ini digunakan untuk mengukur 45 perusahaan elektronik terbesar. Memahami teknologi utama dan mengkomunikasikannya dalam aktivitas R&D. . Evaluasi dan Pengendalian Pittiglio Rabin Todd McGrath.Mereka juga meluncurkan produk baru ke pasar dengan dalam waktu setengah dari waktu yang diperlukan oleh perusahaan lain. Penelitian murni dan terapan dilakukan di fasilitas pusat korporasi maupun tersebar di beberapa laboratorium kecil. masing-masing memfokuskan pada disiplin ilmu maupun teknologi. Melakukan investasi untuk mengembangkan kapabilitas R&D secara multinasional dengan mengambil ide yang muncul di manapun. dan (3) pelembagaan partisipasi lintas fungsional dalam aktivitas R&D. yang menunjukkan bahwa 20% diantara mereka menerima pengembalian positif dari investasinyauntuk pembelanjaan aktivitas R&D. 9. mengajukan Index of R&D Effectiveness. 6. Dari hasil penelitian tersebut. 2. Perusahaan-perusahaan papan atas mengeluarkan biaya minimal untuk produk marjinal dengan memeriksa produk vs peluang pasar dan dengan cepat menarik produk-produk yang meragukan. Membentuk tim formal dan lintas fungsional untuk proyek murni. perusahaan konsultan teknologi tinggi. 7.untuk mengatasi persaingan dengan Jepang. 5.2 13 “Praktik Terbaik” dalam Aktivitas R&D 1. pertumbuhan penerimaan diantara 20% dari keseluruhan perusahaan elektronik yang disurvei adalah 2x lipat perusahaan lain. (1) perbaikan alih teknologi dari R&D ke unit bisnis. Menggunakan alat-alat analisis untuk memilih dan mengevaluasi kelayakan proyek. 3.0 atau lebih. E. Tabel 12.

000 produk baru yang dipasarkan oleh 77 perusahaan pemanufakturan. jasa. namun ahli lainnya menyanggah dengan mengatakan bahwa hasil temuan penelitian tersebut menunjukkan adanya risiko yang justru harus diperhatikan dalam mengembangkan produk baru. konsultan di Chicago. Meskipun banyak ahli menyatakan bahwa persentase produk baru yang berhasil dapat lebih ditingkatkan. BAB III PENUTUP Kesimpulan Manajer strategis berkewajiban tidak hanya mengembangkan produk baru. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa hanya 1 dari 13 ide produk baru yang lolos sampai tes pasar. tetapi tidak menutup kemungkinan kerjasama dengan universitas atau pihak ketiga lainnya. tetapi juga mengembangkan sistem yang menjamin efektivitas teknologinya agar sesuai dengan benak pelanggan. Yogyakarta : Penerbit Andi. 12. Manajemen Strategis. Ukuran efektif dari pengembangan karir ada pada semua level R&D. 13. terhadap 11. Beberapa penelitian murni dijalankan secara internal. . 2001. David Hunger & Thomas L. 11. Menggunakan mekanisme formal untuk memonitor pengembangan teknologi di luar perusahaan. Wheelen. Merekrut orang-orang baru dari berbagai universitas dan perusahaan lain jika pengembangan keahlian atau pengalaman tertentu secara internal membutuhkan waktu lama. DAFTAR PUSTAKA J. 10. dan produk konsumen menunjukkan bahwa hanya 56% dari semua produk baru yang dijual bertahan sampai lima tahun. Penelitian yang dilakukan Kuczmarski & Associates.