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LOS INDICADORES DE GESTIÓN

¿QUÉ SON LOS INDICADORES?

Los indicadores son datos estadísticos que nos reflejan los resultados de una actividad
en un periodo de tiempo definido.

Los indicadores de gestión en Recursos humanos serán entonces los resul- tados de
nuestra gestión, como área u otras áreas observables por nosotros, donde intervienen
los trabajadores de una empresa.

CARACTERÍSTICAS:

Los indicadores de gestión de Recursos Humanos tienen las siguientes ca racterísticas:

- • Concretos: Deben de ser precisos y determinantes.


• Meclibles: Deben de ser sencillos y medibles en el tiempo.
— • Realistas: Tienen que ajustarse a la realidad de la organización y ser
prácticos.
• Importantes-relevantes: La información que brinde el indicador tiene que ser
importante, útil y significativa para la organización.
• Temporales: Deben de ser usados en periodos definidos.
• Verificables: Deben ser comprobados y examinados para conocer si la información
brindada es veraz.

IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES

La importancia de la utilización de indicadores en la gestión de Recursos Humanos


radica en la necesidad de medir la eficiencia en los procedimien tos y actividades,
buscando el desarrollo de las organizaciones y de la s personas que participan en ellas.
Mejorar los procesos de gestión.

• Miden los cambios dentro de la organización.


• Miden los resultados obtenidos.
« Permiten el seguimiento de los procesos en ejecución.
° Brindan información inmediata para orientar los recursos a mejores resultados.
• Establecen metas de productividad..
° Focalizan y nos alertan sobre los impactos económicos que se materiali zan por la
desviación de los resultados.
° Permiten ser reconocidos por nuestros logros.
• Contribuyen al planeamiento estratégico.

"Si medimos y demostramos que estamos generando resultados tangibles, caantificables


y económicos, como costos de rotación, perdidas de producción, retorno de la inversión
en capacitación, manejo de conflictos, entre otros, podremos decir que el Área de Recursos
Humanos está generando valor económico a la organización."

CÉSAR MAZABEL GALARZA

OBJETIVO DE LOS INDICADORES

El principal objetivo de los indicadores es la observación inmediata del es tado y los


resultados reales, comparados con nuestras metas o ratios definidos. Con los
resultados obtenidos, se pueden plantear objetivos que con tribuyan a una mejora
que conlleve al logro de la meta fijada.

Los indicadores nos ayudan a visualizar la realidad cuantitativa para rea lizar una
mejor gestión o toma de decisiones. Gracias a los indicadores y la información que
nos brindan, podemos decir que son una herramienta para:

• Mejorar el desempeño dentro de la organización.


• Establecer metas de productividad.
» Ser reconocidos por nuestros logros-área.
» Retener a los mejores talentos.
- Prevenir conflictos.
• Controlar el presupuesto.

24
• Alinear los objetivos de la empresa y sus estrategias.
• Reducir costos.
• Mejorar tiempos.
• Elaborar presupuestos.
• Contribuir al planeamiento estratégico.
• Fijar una visión de desarrollo.
• Incrementarla productividad.

CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR

Para construir un indicador debemos definir lo siguiente:

¿Qué queremos visualizar?, ¿qué deseamos medir?

Saber: "¿Cuántas personas están renunciando a nuestra empresa y por qué


motivos? ¿De qué nivel son en su mayoría?” Renunciaron 25.

¿Qué nos preocupa?

"¿Nos está perjudicando en las operaciones de la empresa?”

Segundo
¿Tenemos la información?

Sí, base de datos de las liquidaciones, cartas de renuncia y documentos de cese.

25
250 (N° total de trabajadores): t-' .: ; • : :

Tercero
¿Cómo lo vamos a calcular?

Podemos hacer una regla de tres simple:

Si 250 es el total de trabajadores, =100 % ¿Las 25 personas que renunciaron, qué %


serán?

’ti • ■
- fi , 1
V -:¡M
• ' -■ • .. jjfr? ■
25 , 1
i l:■■r * , ;• / ‘ x

Operación:

Multiplicamos el número de trabajadores que renunciaron por 100 %, y lo


dividimos entre el número total de trabajadores.

:. Rp = 25 fN° de trabajadores que renunciaron) ^ IQ O ' " = 10%



':
LOS RATIOS DE GESTIÓN

Son índices predeterminados por cada organización, y sirven como pará metros para
comparar los indicadores reales. De esta manera determinare mos cómo se están
desarrollando las actividades y procesos concernientes a la gestión de Recursos
Humanos, y en qué medida se están cumpliendo las metas trazadas.

¿Por qué establecer o definir ratios en la gestión de Recursos Humanos?

Debemos establecer ratios de gestión porque es importante analizar nuestra


realidad, tener un punto de inicio, de control y de comparación de nues tro objetivo.

Para determinar los ratios, tenemos que analizar el mercado y nuestra com petencia.
Si superamos estos factores, estaremos seguros de nuestr a com- petitividad y
podemos implementar mejoras.
BALANCE SCORED CARD (BSC)

El balance scored card (BSC), o cuadro de mando integral, es una herra mienta que en
esencia complementa los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el
desempeño de las empresas, combinando los indi cadores financieros con los no
financieros. Y cuyo fin es el de alcanzar un balance entre el desempeño diario de la
organización, y la construcción de un futuro empresarial prometedor (misión
organizacional).

Planecim i en to estratégico

El BSC es el marco estratégico para la acción, y refleja los objetivos de corto y largo
plazo de la organización. Utiliza para ello un conjunto de indica dores que deben de ser
seleccionados y alineados con la misión y visión estratégica organizacional.

El BSC focaliza el desempeño organizacional en cuatro perspectivas:

1. Financiera.
2. Del cliente.
3. Del proceso interno.
4. De formación y crecimiento.

Estas cuatro perspectivas permiten equilibrar los objetivos y los resultados deseados, y
deben responder a las siguientes preguntas:
Estas cuatro perspectivas permiten equilibrar los objetivos de corto y lar go plazo, los
resultados deseados y los indicadores de actuación de estos resultados.

La estructura de los indicadores, está conformada por las siguientes tres dimensiones
fundamentales:

• La satisfacción de! empleado.


• La retención del empleado.
• La productividad del empleado.

Tablero de comando
RECURSOS HUMANOS: ÁREA ESTRATÉGICA

Mace algunos años las organizaciones no otorgaban la importancia necesa ria en los
aspectos estratégicos de la administración a los Recursos Huma nos, asignaban solo
funciones de apoyo o de staff. Hoy, sin embargo, el área de Recursos Humanos
desempeña una función clave en el desarrollo de las organizaciones.

Con un pequeño esfuerzo y práctica en el trabajo de los INDICADORES, se pueden


tener varias visiones de cómo el factor humano de la empresa participa directamente
en los resultados financieros.

La función de la Gerencia de Recursos Humanos tiene que trascender, de cumplir un


rol técnico a uno de carácter estratégico, y así aportar en el cumplimiento de las metas
de la organización.
'r
En muchas empresas los directivos afirman que los trabajadores son el ac tivo más
importante de sus organizaciones, pero no demuestran cómo la función de Recursos
Humanos logra que dicha visión se haga realidad.

La realidad económica está presionando al área de Recursos Humanos para ampliar su


ámbito de gestión laboral, y que n o solo realice un rol administrativo, sino, también,
un papel estratégico. Recordemos que el principal protagonista de nuestra economía
ha pasado del capital físico de equipo y dinero, al capital intelectual y a las
organizaciones inteligentes. Entonces, existe lina obligación por parte de los ejecutivos
de Recursos Humanos estar en el nivel de este reto.

Estamos en una época caracterizada por la velocidad, la innovación, y la importancia


de los activos intangibles (como el prestigio de una marca y, sobre todo, por la calidad
del capital humano). Aún cuando este paradigma está creando una época de auge para
los recursos humanos, la mayoría de sus profesionales -quienes reconocen este
potencial- no establecen los pasos que deben dar para conseguir buenos r esultados.

Si puedes visualizar el capital intelectual de tu empresa, podrás medirlo; y si lo puedes


medir, podrás establecer un proceso de mejora continua.
"Los profesionales de Recursos Humanos tienen que ser 'actores', ' protagonistas' que contribuyen,
que están en e! 'juego' y no son observadores de! juego

E. Lawler, Fitz Enz, D. Ulrich, J. Madden.

Barreras en la implementación de indicadores:


• Organización del tiempo.
° Falta de orientación en el área deRecursos Humanos.
• Falta de análisis inicial.
• Falta del planeamiento estratégico y una disciplina arraigada.

Cadena de valor de Recursos Humanos:

Todos los procesos de Recursos humanos deben añadir un valor agregado, que
genere una mejora constante en el tiempo, y logre un impacto económico en aras
de incrementar la productividad. Para conseguir este valor agregado es necesario
ubicar a toda el área de Recursos Humanos dentro del proceso, estrategias y
objetivos de la empresa.

31
El Balance Score Card en Recursos Humanos

El BSC es un proceso utilizado por las grandes compañías del mundo para incluir los
procesos de Recursos Humanos en la estrategia de la empresa, y gestionar dicha área
como un activo estratégico que contribuya con la ven taja competitiva de la
organización.

■ Definir claramente •. la Crear conciencia h .Croar un mapa »¡sw\


estrategia empresarial. 1 para que R.R.H.H. estratégico
se convierta en un . (balance scored card)
activo
estratégico.'"’:’.'.

Combinar los • - . -¿ . Identificar los .’}


Diseñar el cuadro productos de R.R.H.H. /productos de R.R.H.H.; -
estratégico de ] con las diferentes • en el mapa ■
R.R.H.H. , ■ .v . áreas. .¡
-;• _________

• • Implementar un sisterria de gestión V - . 7


¿f .' ¡'basado en la medición. * -i
■k. rí -?'v ; ;
Para darle un orden y mejor entendimien to
del texto, hemos considerado dividir los
indicadores en las diferentes áreas de Re -
cursos Humanos, utilizando sus nombres
más tradicionales.

□ Gestión de administración de personal


□ Gestión de desarrollo y capacitación
□ Gestión de selección de personal
□ Gestión de relaciones laborales
□ Gestión de bienestar social
□ Gestión de seguridad del personal
□ Gestión de la productividad

Asimismo, cada indicador modelo tiene una


estructura que contiene:

□ El concepto
□ La fórmula
□ Casuística o ejemplo
□ Impacto económico
□ Gráfico
□ Comentarios
•.': ‘ . '-.’ -ivs -

“(Pregúntate si ío ’qiie: cstá^íjiarM^ fioy


te acerca a£tugar en eíque quieú
:. estar rfñanMM

..
fj¡p J. (Broi \mm ; ' ,'
í: 1 .-’ •' -'-í';
INDICADORES DE GESTION EN LA
ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL

La administración del personal:

La administración del personal es el sistema organizacional que asume la


responsabilidad de controlar y administrar los procesos de Recursos Humanos.

Importancia de la administración del personal

Su importancia radica en la necesidad de conocer y organizara los trabaja dores para


que en la realización de sus labores, sus resultados puedan ser óptimos.

Los gerentes de Recursos Humanos necesitan tomar previsiones para con trolar el
factor humano en la empresa, con la finalidad de armonizar la fuer za de trabajo.

¿Por qué medir el proceso de administración del personal?

Es necesario contar con indicadores de administración del personal, porque algunas


veces las empresas incurren en costos innecesarios o, por otro lado pierden mucho
dinero por la falta de una eficiente administración.
. ¿ v ■ , •• A , ' i ■.. - u.

TARDANZA

Concepto:

Mide los minutos de tardanza de los trabajadores en la empresa. Mide también las
pérdidas económicas en la producción.

Generalmente, las empresas establecen una tolerancia de ingreso de 10 mi nutos; se


tiene que entender que el tiempo de tolerancia es también tardanza.

Para fines de este ejemplo tomaremos una organización clásica.

Fórmula:

Tr ■ Sumatoria.cle minutos de .tardanza del total de trabajadores

Tr = Tardanza Ejemplo:
En una empresa dedicada al rubro de la impresión con varias sedes en dis tintos países
de Sudamérica, tienen los siguientes datos de una de sus filiales:

DATOS".,,;. " .. . 7" ", ■

Trabajadores 460

Minutos de tardanza - año 20 10 534 ,715

IMPACTO ECONÓMICO:

DATOS :

Producción día US$ 19 ,000

Moras de ta rdanza - 2010 8,911.92


*Días de tardanza 2.42

*Días de tardanza = [0,911.92 /8 horas) / N° Trabajadores]= Días de tardanza


Tr = ■ 2.42 díasx USS 19,000 = US$45,980

? El impacto económico que se genera por 8, 911.92 horas de tardanza ? |>¿ 1 en el año
(2,42 días de tardanza), es la pérdida de US$ 45,980

* Minutos tope: Se ha colocado una línea tope en minutos de tardanza. En la realidad siempre existen
imprevistos que debemos considerar.

Horas de tardanza mensuales


AUSENTISMO

Concepto:

Mide el nivel de inasistencia de los trabajadores en la empresa.

Para una mejor identificación y análisis de esta anomalía, debe ser clasifi cado por
diferentes motivos: accidentes, enfermedad, falta justificada, falta injustificada.

Fórmula:

Au = Ausentismo

Casuística:

Sucedió en una industria de producción de neumáticos: El índice de ausen tismo del


personal operario total era del 13 %.

El número de trabajadores que faltaba a su trabajo, por lo general, se debía a casos de


enfermedades; y la gran mayoría de ellos presentaban sus des cansos médicos.

Quizás la cifra 13% no asuste a algunos, ¡pero que falten más de 100 traba jadores
diariamente!, es un caos de producción insalvable.

Las pérdidas de producción por horas no trabajadas, o el pago de horas extras a los
traba jado res reemplazantes, así como las pérdidas por la falta de destreza de estos,
eran cuantiosas.
Datos

Total de trabajadores. 800

N° de trabajadores ausentes al día. 104

Producción diaria (llantas de autos, camión, tractor, etc.). 1,500 unid.

Precio promedio por llanta. USS 80

Producción diaria promedio (24 horas). US$ 120,000

El 13 % de trabajadores se ausentan al día.

Realizando un programa integral de 'ataque' al ausentismo, se ejecutaron varias


alternativas simultáneas como:

• Visita a las casas.


• Contratación de médico particular en la empresa a part time.
° Visita a los médicos que los atendían.
• Cultura de salud y prevención.
• Mejoramiento del clima laboral.
• Premios y sanciones.
• Acuerdos en la negociación colectiva.

De esta manera se logró reducir el ausentismo del 13% al 1%, cifra conside rada en
los últimos cinco años como la tasa de impacto económico máxima aceptada.

¿Qué significó entonces la reducción del 12 % en los beneficios económi cos?

Mayor rentabilidad lograda en ese año por la gestión directa del área de Recursos
Humanos.
IMPACTO ECONÓMICO

le = Producción diaria x Porcentaje de ausentismo = Pérdida de producción

le = Impacto económico

; le' = US$ 120,000 producción x 13 % ausentismo';;:; ;-Y= . : ,US$ 15;60b

US$ 15,600 se pierden al día por el 13% de ausentismo.

Pérdida mensual = US$ 15,600 x 26 días = US$ 405,600 Pérdida anual


= US$ 405,600 x 12 meses = US$ 4'867,200

■ ■ *... ■ ' •■ ■ ■ ’~ .. ■ : ■
]e = US$ 120,000 producción x 12 % ausentismo reducidoUS$,14,400 .

Después del programa para reducir el ausentismo se lograron recuperar US$


14,400.diarios.

Recuperación mensual = USS 14,400 x 26 días = US$ 374,400 Recuperación

anual = USS 374,400 x 12 meses = US$ 4'492,800

El 12% de reducción del ausentismo generó una recuperación^ económica de


USS 374,400 mensuales, ''V'-v > o US$ 4'492,800 anuales en el siguiente año.
>" >. V¿!r?
43
VACACIONES NO GOZADAS

Concepto:

Determina el impacto económico por el pago de indemnizaciones legales,


que puede generar el personal por no salir de vacaciones en el periodo
legal establecido.

Corresponde a quienes no disfrutan de vacaciones anuales.

El trabajador percibirá:

° Una indemnización por falta del descanso vacacional equivale a 30 días de pago.
• Adicionalmente hará uso de su periodo vacacional no gozado y será pa gado
(recibirá tres remuneraciones).

Fórmula:

=%
_ N° trabj. no gozan vacaciones en el plazo legal v j nn • N° trabajadores

VN = Porcentaje de trabajadores que no gozan vacaciones

IMPACTO ECONÓMICO

CVN = N° de trabj. que no gozan vacaciones x 1 Sueldo indemnizatorio = US$

CVN = Costo de las vacaciones no gozadas poi' los trabajadores

En la actualidad este fenómeno se está presentando cada vez con mayor frecuencia.
Debido al crecimiento de la economía nacional, se está generan do una mayor
producción y ventas, motivos por los cuales el personal no sale de vacaciones en las
fechas que debería realizarse, postergándose este beneficio año tras año.
Esta situación generará contingencias laborales muy graves que deben ser tomadas
en consideración, así como un deterioro del clima laboral y del riesgo de llegar a la
ineficiencia por la falta de descanso del personal.

Ejemplo:

Datos { '' ' '■ /- ‘ ■’ "V ' \ '■ . 1

N° total de trabajadores 1, 20 0

N° de trabajadores que no gozan de vacaciones 240

Remuneración promedio US$ 667

El 20 % de trabajadores no gozan de sus vacaciones en el plazo legal.

IMPACTO ECONÓMICO

¡El impacto económico que generará la falta de vacaciones de 24Óí| ^Hitrabajadores, por
contingencia laboral, es de US$160j080.%|i|]

46
Trabajadores que no gozan de vacaciones en
el plazo legal

:'\é O’Z'Égj.
El 20% de vacaciones no gozadas pueden generar demandas
0!¿ laboralesy el deterioro del clima laboral. V'-;
HORAS EXTRAS

Concepto:

Mide el impacto del costo y número de las horas extraordinarias trabajadas, sin que
ello genere una mayor producción.

Fórmula:

HE - lloras extras

IMPACTO ECONÓMICO

CHE = Costo de horas extras

Casuística:

Las horas extras se dan principalmente en el sector operativo, sea este empleado u
obrero.

Es importante medir el grado de productividad logrado por las horas ex tras, se


justifica por mayor producción. También es importante evaluar el periodo
extraordinario de producción, de ser posible, la mejor opción p uede ser contratar
más personal.

Para muchos trabajadores las horas extras son "parte de su remuneración fija” y, por
costumbre, para algunos supervisores también es una manera de mejorar sus
ingresos y el de los operarios. Esta práctica, cuando termi ne, podría generar un
ambiente de conflictos, desmotivación y demandas laborales.

En el sector industrial se presenta constantemente, debido también a las fallas


mecánicas y eléctricas, y a la necesidad para continuar con la produc ción.
Las horas extras sirven también para recuperar las horas perdidas de pro ducción, o
por rotación de personal; cubren también varias anomalías como el ausentismo
injustificado, ausentismo por enfermedad, por accidentes de trabajo, por
enfermedades, "por amarre de muchos trabajadores" o falta de eficiencia.

Casuística:

Datos v ' „ ‘ ^ 1 * ¿ - 1
r

N° total de trabajadores 3,000

N° de trabajadores operarios 2,650

Promedio sueldo mensual US$ 580

Costo de hora promedio más beneficios US$ 4.05

- • . . . ■ ‘ - - ‘ V - ' • V ' . , ■

V' v ■- h .. / - - . . ' . ,_
Número de horas extras - Junio . = 12,800 Hrs. ; ■

IMPACTO ECONÓMICO

CHE = 12,800 horas extras . x US$ 4.05 Cst. Hora extra ;= US$51,840

-'El costo del mes de junio es US$ 51, 840 sin productividad." ?•
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ROTACIÓN VOLUNTARIA

Concepto:

Es el índice que mide las renuncias del personal.

Los ceses se pueden dar por decisión de la empresa o decisión del trabaja dor. Para
este indicador, nosotros solo mediremos las que son por decisión del trabajador
(renuncias).

La decisión de renunciar del trabajador siempre sorprende a la empresa y,


generalmente, es de forma intempestiva y de retiro casi inmediato. Esto genera un
impacto económico negativo e importante en la empresa.

En épocas actuales, donde existe la escasez de gente calificada en todos los niveles,
es importantísimo retener a nuestro mejor personal.

La rotación voluntaria se va a dar de todas maneras en los países en crecimiento,


como el nuestro, por la incesante caza de talentos. Las empresas deben fijar un
límite para su seguridad empresarial y, sobre ella, gestionar un plan de retención de
personal.

Fónn ula:

N° de renuncias = .%
Rv - .......................... .............. - - ................... ....................... x- 100
N total de trabajadores

Rv = Rotación voluntaria

Cr=’..* Margen de utilidad por trabajador x N°de renuncias , = US$ .

Cr = Costo de la rotación

Casuística:

En este último año nos solicitaron una consultoría para disminuir el índice

de rotación de personal de una importante empresa de seguridad, que pre sentaba


un índice de 15 % mensual. Cuando preguntamos a los ejecutivos por la gravedad
del problema, nos repetían: "15 %".
La pregunta exacta es: ¿cuánto significa para ei ne gocio 15 % de rotación de
personal? Nadie lo sabía. Si no sabemos cuánto estamos dejando de ganar, cuánto
estamos perdiendo, cuánto más podríamos ganar, difícil será tomar decisiones para
INVERTIR y poder superar el problema.

El 15 % de rotación voluntaria significaba en dicha empresa la pérdida mensual de


806 trabajadores, cantidad que debía ser cubierta inmediata mente por la
importancia de las funciones que dejaban de realizarse.

La ganancia o venta en este negocio es la colocación de personas de seguri dad en


las empresas.

En el presente caso no estamos considerando los costos del proceso de selección y


contratación de los reemplazos (analizado en el próximo indi cador), donde solo por
aviso semanal en el periódico se invierte la suma de US$ 1,048. Con u na contratación
de avisos durante cinco domingos, la inversión suma una cuenta superior a US$
5,000.

Eso no es todo. Lo más grave es la perdida de contratos y la imagen que se está


creando por esta situación tan delicada, que podría generar la quiebra de l a
organización.

Cuando analizamos el problema, este se focalizaba principalmente en el clima


laboral: MAL TRATO AL PERSONAL de seguridad, bajo los "modelos antiguos
militarizados”, un reclutamiento en zonas sin comodidad, parados más de diez horas
para que los entrevisten, como "prueba de resistencia, Tolerancia y disciplina".

Sensibilizar a la gerencia, modernizar su sistema de selección con respeto, modificar


sus perfiles, actualizar a sus supervisores en los nuevos modelos de supervisión y
liderazgo, sensibilizar a! personal de Recursos Humanos sobre la importancia del
clima laboral, en atención y respeto a los trabaja dores, y la construcción de mejores
ambientes de selección son algunas de las tareas a realizar. Los costos y el tiempo
que esto pueda demandar son irrisorios frente a los resultados o obtenerse.

i Datos
i
V tota! de trabajadores 5,375

N : de renuncias - promedio mensual 806

Margen de utilidad por trabajador USS 168


El 15% de 5,375 trabajadores renuncian mensualmente.

IMPACTO ECONÓMICO

US$ 135,408 es la pérdida mensual por el 15% de rotación.

f _■- US$ 1/624,896.00 es la pérdida anual por'rotación'.*&#¿&f|


;iílt ............................ ¿ISF3”

54
Esta es la oportunidad que tenemos para contribuir con la economía de la empresa.

Los cambios radicales y la inversión para realizar todo el programa de re tención y


mejoramiento era de USS 25,000

• Existe una empresa de seguridad muy conocida y tiene un índice de ro tación del
3%; casi nunca publica aviso de convocatoria en el periódico (el ingreso del
personal se genera por recomendación del personal que labora), "La gente hace
cola" por ingresar a trabajar, han crecido suá ven tas y sabe ¿por qué?; por su
clima laboral. Esta empresa fue ganadora del Premio Great Phice to Work en los
años 2002 y 2003; y, hasta el momento, siempre se ha ubicado en el ranking de
las diez mejores empresas del país.
■■i •'■■■ Total costo del personal anual . . ,

COSTO DE PERSONAL

Concepto:

Mide el impacto económico que generan los costos laborales, los beneficios y servicios
versus la remuneración básica.

En la mayoría de empresas se otorgan diferentes beneficios colaterales que están


compuestos como, por ejemplo: bonos, refrigerios, uniformes, trans porte, vestuarios,
agasajos, asignaciones familiares, escolares, beneficios por convenio colectivo,
capacitación, entre otros.

Ese es el monto a considerarse y valorizar.

Debemos tener siempre la información correcta y actualizada del costo del personal.
Este dato es importante, inclusive cuando s e aprueba una vacarí' te. Muchas veces estos
datos no son calculados y el puesto puede resultar más costoso que los beneficios que
genere su contratación.

Fórm ula:

CP = ;——— x .100 \ ;= % •
Remuneración anual •• •; •'■ry v

CP = Costo del personal

Costo de personal anual = beneficios anuales + ((N° de trabajadores x remuneración


promedio) 12meses) costo laboral.

Remuneración anual = (N° de trabajadores x remuneración promedio) 12 meses

Casuística:

En una empresa del sector eléctrico existen 800 trabajadores, de los cua les 500 son
obreros. La remuneración promedio percibida es de S/. 2000, teniendo una carga
laboral (CTS, gratificaciones, EsSalud, Senati) de 45 %.
DATOS . V .: .; : • ' ,

Trabajadores 800

Obreros 500

Remuneración promedio S/. 2,000

Carga laboral(impuestos) 45%

Tipo de cambio S/. 3.00

Días efectivamente laborables 26

:
■ Beneficios • ; , ; Mensual l)S$

Refrigerio (obreros US$ 1.85 diario cada uno) 24,050

Movilidad (40 vendedores) 6,173

Canasta navideña 2,400

Subsidio por descanso médico 5,333

Celebraciones 5,000

Capacitación 15,000

Uniforme 1,900

Varios(incentivos) 2,500

Total 62,356

Anual 748,272

Solo para fines de comprensión internacional, ahora convertimos la carga laboral,


que es S/. 8'640,000; y la remuneración mensual S/. 19*200,000, en dólares
americanos (tipo de cambio S/. 3.00 por cada US$).
En este caso, podemos observar que el costo de personal es igual a una re -
muneración mensual, más el 56.69 % en promedio.

59
Remuneración Costos colaterales

C/.‘'. 'i i. v •'


" •- Jj" K- T i¿tx£?Ci 100%-.:; '■ t,-:V : 56.69% .

Costo del personal

t '156.69%' ■ '
I p l l l ; ; r

Si la remuneración de un trabajador es de S/. 2,000, el costo de personal para la


empresa es de S/. 3,133.80 esto es 56.69 % más.

60
INDICADORES DE GESTIÓN DE SELECCIÓN
DEL PERSONAL

El proceso de selección:

Lis el proceso a través del cual se elige al c andidato que cumpla con el mayor nivel de
acercamiento a ios requerimientos del perfil.

Este proceso consta de los siguientes pasos:

Importancia del proceso de selección:

Es importante proveer de personal calificado que cumpla con las caracte rísticas del
perfil, pero también es primordial manejar los tiempos y los costos del proceso de
contratación.

¿Por qué medir el proceso de selección del personal?

Para cumplir con eficiencia el proceso. Los indicadores de las actividades de selección
proporcionan información de eficiencia y costo, además de mejo ras en la
productividad, reducción en la rotación, reducción del tiempo de contratación entre
otros.
CS = ■ " ■ ' Costodelprocéso y -x 100 £ %

COSTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Concepto:

Piste indicador nos precisa los distintos costos que involucra el proceso de
reclutamiento y selección, para cubrir un puesto de trabajo.

Es muy importante porque en la productividad de la selección podemos analizar cómo


están disminuyendo o aumentando nuestros costos del pro ceso, es bueno establecer
previamente los parámetros de costos límites, teniendo en cuenta que existen
excepciones por algunas especialidades profesionales críticas o escasez en el mercado.

Al respecto, sugerimos algunos parámetros que no son absolutos, pero que en la


realidad se practican.

El costo sugerido para el proceso de selección:

Iflll 'tí ::;M


Técnico 1 remuneración mensual

Profesional :
Jefes y gerentes
.r
_• ... •; ’ -tí 1 remuneración
1 o 2 remuneraciones mensual
mensuales

Fórmula:

• Remuneración mensual ' ; !

CS = Costo de selección del personal

Casuística:

En una posición vacante para técnico electrónico se utilizaron, por la es casez de


postulantes en el mercado, dos medios: avisos por Internet y pe riódico. El Internet fue
sin costo pero no se consiguió ningún postulante. Al pasar dos semanas, se decidió
publicar una convocatoria con amplias

64
dimensiones en un diario local, cuyo costo de US$ 1,111.68 superando am pliamente
lo presupuestado y sin considerar los gastos anexos.

Para una posición promedio de US$ 667.00 se generaron gastos innecesa rios por no
tener un plan de trabajo establecido.

En otras posiciones tampoco existía un control de costos de selección.

Datos:

| Costos de selección ‘ US$

Costos de fuente de reclutamiento (aviso en el periódico] 1,111.68

Costo del personal encargado del reclutamiento 168.59

Mamadas telefónicas 10.60

Costo por hora de entrevista con dos jefes .............. . ................................. ... 1
57.00
Gastos de exámenes psicológicos 100.00

Exámenes médicos ........................


........................ ~1
Antecedentes policiales y laborales 40.00|
14.11

Total en dólares americanos US$1,501.98 j

Total en Nuevos Soles S/. 4,505.94 í

IMPACTO ECONÓMICO

v . . . 7. , ■■
£ 0 _ US$ 1,501.98 costo del proceso , ■ 225.18 %
US$ 667.00 remuneración mensual' . . ,

El costo de selección fue 225.18 % más de lo presupuestado (100%).

le - USS 1,501.98 costo del proceso - US$ 667 remun. mensual. = US$834.98

En el ejemplo se visualiza que el costo del proceso fue 225.18% más de los
presupuestado, esto es USS 834.98 más. Si acumulamos excesos en el año,
la cifra nos puede sorprender, por lo que hay que analizar qué factores es tán
afectando el costo, y tomar las mejores decisiones para su corrección.

En una empresa promedio se pueden realizar anualmente 60 procesos de selección.

Si valorizamos el ejemplo, US$ 034.90 x 60 obtendremos %tv í; US$


50,098.80 en gastos no presupuestados.

La planificación en la selección del personal es el elemento clave para un buen


proceso: reduce tiempo y costos, generando mayor eficiencia al no obstaculizar las
operaciones normales de los procesos productivos.

Se debe tener una base de datos previa, convocar a los recomendados, pu blicar avisos
idóneos en periódicos populares, realizar consultorías de se lección especializadas,
mantener contactos con instituciones académicas , entre otras alternativas.
TIEMPO DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

Concepto:

Mide ei tiempo realizado en cada proceso de selección y contratación. Esta


medición se inicia desde la recepción del requerimiento, hasta el día en que se
presenta la carta oferta al candidato seleccionado.

En la selección del personal el tiempo juega un rol aún más crítico, porque la
extemporaneidad en la contratación hará que exista complicaciones en las
operaciones normales de una empresa, sean los niveles de producción, ventas,
cobranzas, despachos o almacén, así como de la gestión ejecutiva de Finanzas,
Marketing, Recursos Humanos, u otras. El c osto de oportunidad, de gestión que
realizan las personas y no la realizaran por falta de personas generará grandes
pérdidas irreversibles en las organizaciones.

Formula:

'"'i - v "V- ,
%c : v -..>í;Día de contratación - Día de-recepción del requerimiento •> -
TS =:■■■- ~ ~ ----- ~~~~—: -------------- x 100 = %
• Tiempo establecido

TS = Tiempo de selección

IMPACTO ECONÓMICO

' le = t .Producción Día ÜS$ v


x >Días de selección = us$

¡e = Impacto económico del tiempo de selección

Establecemos parámetros de tiempos estimados según el nivel del puesto:

’i i :"S ’ 0 S- ' :■ , v : XgSE irnesaf*

Profesionales y técnicos 2 meses

Jefes-gerentes || ¡

67
Casuística:

En una empresa dedicada al alquiler de maquinaria pesada al sector mine ro,


renunciaron varios de sus operadores. En nuestro mercado laboral, el perfil de
operador de maquinaria pesada es muy difícil de conseguir.

Datos ’ • " y . \
■i
Cantidad de operadores que renunciaron 2

Tiempo de contratación (días) 60

Tiempo establecido para contratación (días) 30

Alquiler/hora de la retroexcavadora US$ 40

^Alquiler de 2 retroexcavadoras/hora USS 80

Promedio de horas de trabajo al día 14

La renuncia de estos dos trabajadores (operadores de retroexcavadora) se presentó


de manera intempestiva, y el tiempo de duración de la contrata ción fue de 60 días.

TS = 10 de marzo - 10 de enero'

30 días (parámetro) X 1UU - yo

60 días de contratación

iO- 30 parámetro de días establecido .x IUU - ¿uuyo

E! resultado óptimo es 100% o menos, pero en este proceso de selección no se


cumplió el parámetro establecido.

IMPACTO ECONÓMICO:

Ie= (USS 80 alquiler x 14 hrs. de alquiler) x.. 60 días de selección = US$

'14 horas es el promedio de alquiler día, de una maquina retroexcavadora.

68
Ie= (USS 1,120 producción día) x 60 días de selección = US$ 67,200

ni impacto económico en perdida por el tiempo de selección


de los dos operadores (de menores ingresos) Y]
de retroexcavadoras en 60 días fue de US$ 67,200.

• V . - V* i V.ví vJv
CUMPLIMIENTO DEL PERFIL EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

Concepto:

Mide el grado de acercamiento o alineamiento entre los perfiles del puesto y el del
candidato.

Uno de los conceptos aplicados a este proceso señala que la selecci ón "es la elección
del mejor candidato de los postulantes al puesto". ¡Error!, el mejor candidato no
necesariamente será el que mejor esté alineado a la posición entre todos los
postulantes; el mejor candidato será aquel que cubra los perfiles requeridos d el puesto
a! 100%, o su grado más cercano.

La selección es la elección de la persona que más se acerca a los perfiles y


competencias requeridos, teniendo como mínimo un porcentaje de acer camiento. Este
porcentaje será relativo a cada decisión de la organización.

Recomiendo a las empresas un mínimo de 75 % de lo requerido, siendo obviamente el


100% el cumplimiento ideal.

Ha medido usted:

■ ¿Con qué grado de acercamiento ha contratado personal este año y los anteriores?
o ¿Cuál es el nivel de GAP que exi ste en su personal y los perfiles de cada puesto?
• ¿Se dedicará a formarlo dentro de la organización desperdiciando tiem po y dinero
en lugar de invertir en buscar al mejor personal?

Fórmula:

Cp = Cumplimiento del perfil

Suma de los pesos = Porcentaje (puntaje] de calificación de competencia que tiene el


postulante.
Casuística:

En un laboratorio dedicado a la venta de medicamentos, se realiza el "Diag nóstico de


necesidades de capacitación" y se detectó que por su gran dimen sión y alta rotación,
existían muchas falencias en el proceso de selección de personal. Ello originaba que el
perfil de los trabajadores distara mucho del perfil requerido del puesto ofrecido,
generándose una situación desigual que redundaba en Ineficacia, Incom petencia y
mediocridad.

Está claro que estas situaciones ocurren por la necesidad y presión de las mismas
jefaturas, por contratar rápidamente, por preferir solo recomenda dos, por reducir
costos, y por la poca planificación de los reemplazos.

Para poder realizar una mejor selección, sugerimos que cada empresa de termine un
ratio de cumplimiento del perfil. Para que una persona pueda ser contratada, para este
ejemplo sugerimos un 75% de cumplimiento del perfil del puesto.

En los últimos meses se inició el p roceso de selección de un asistente de marketing,


otro de finanzas, y finalmente un asistente contable.

Puesto: Asistente de márketing

71
FORMATO DE EVALUACIÓN

PESO . ASPECTOS CONSIDERADOS - PERFIL - ' POSTULANTE v . NIVEL DE


TOTAL ,.'V. . • ■
COMPATIBILIDAD
:
' DETALLE - - : DETALLE PES
PES O
CONDICIONES GENERALES O

VI.".." Edad 18 a 30 5 23 años 5

h....... : Estado civil Soltero 5 Soltero 5


,10%
. '' í
Sexo No relevante 0 Masculino 0

Sub Total 10 10 Y; . 10 %
CONDICIONES ACADÉMICAS

Grado de instrucción Técnica 10 Superior 10


II Formación profesional Comunicación 10 Comunicación 10
audiovisual Audiovisual
P
m
20%
, t ¡y
Formación especializada

Posgrado
No relevante

No relevante
0

0
No posee

No posee
0

Hi-i. :■
Sub Total 20 20 . 20%
.
EXPERIENCIA Y COMPETENCIA TÉCNICA

30% Experiencia labora! 1 año 15 Sin 0


experiencia
•V'f'v -i'r, .- ?
Prueba técnica Aprobada 15 Aprobada 15
.-

Sub totai 30 15 ! " 15%

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

40%', Habilidad técnica Desarrollada 10 Desarrollada 10

Capacidad de concentración Desarrollada 10 Desarrollada 10

Comunicación y coordinación Desarrollada 10 Desarrollada 10

Compatibilidad con el producto Desarrollada 10 Desarrollada 10

Sub total 40 40 • '40%

100% 100% 85% 05%


^ EFECTIVIDAD EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Concepto:
Mide la efectividad en la utilización de medios de reclutamiento según los puestos
o niveles.

Se realiza en base a la correlación que existe entre el número de candidatos o


currículums vitae recibidos, y ei número de candidatos sometidos al pro ceso de
selección.

Quienes tienen un área de selección de personal en su empresa o una per sona


encargada, deben administrar eficientemente los costos y los tiem pos. El proceso de
reclutamiento no escapa a ello, y debemos identificar cuáles son los mejores medios.
La cantidad no significa efectividad; el convocar a la mayor cantidad de postulantes
quizás no sea el mejor método. Este indi cador medirá puntualmente cómo se está
llevando a cabo la efectividad de nuestras fuentes de reclutamiento.

Fuentes: Internet, los periódicos, los contactos, los recomendados, las con sultoras
de selección, las instituciones académicas, entre otros.

¿Cuál de ellos tiene un mejor efecto en la convocatoria de los postulantes que reúnen
los requisitos para pasar al próximo paso de la selección?

A veces, sin considerar la productividad de nuestros procesos, se recurre a todos los


medios: aviso publicados en periódicos, Internet, contact os, recomendados, y nos
llenamos de tantas hojas de vida que no las revisamos todas, las entregamos a varios
compañeros para que lo hagan, citamos a muchos postulantes, o esperamos más
tiempo para recibir la información de todas las fuentes que hemos util izado.

Para casos de profesiones tradicionales como: administración, ingeniería industrial,


contabilidad, es todo lo contrario: el número de hojas de vida recibidas por aviso
publicado en un periódico puede bordear las 1,000. Esto ños permite definir el me dio
que será más efectivo.

Fórmula:

Vf . N° de candidatos que cumplen los requisitos

IJI — N° de candidatos presentados x 100 • = %


Ef. Internet = -— 1 —— >¡\'x 100 - = -. 15.38%

Ef = Efectividad en el reclutamiento

Casuística:

Para el proceso de selección de un técnico electrónico con cinco años mínimos de


experiencia en la industria textil se usan los siguientes medios:

Medios

■ ■ 'S-- ' Jt' Presentación de ' ípCiinipli mi e rito"-. •; ■" ".fe . Tiempo, v
' Medios
Vde requisitos-

Aviso en el periódico 20 0 15 días

Por Internet 78 12 7 días

Contactos 5 3 3 días

' Í2 candidatos
78 cumplen requisitos';
se presentaron,
.- : ' ■

El 15.38% de candidatos encontrados, o sea 12, a través de la Internet, cum plen los
requisitos.

0 cumplen requisitos- T ■
Ef. Aviso = , ,- ... •. i.. XlOO '= ,0.00%
20 candidatos se presentaron ■■ ',

La efectividad del aviso publicado en un periódico fue de 0%, porque no se


consiguió ningún candidato que cubra los requisitos.

: .’X 3 cumplen reqúisitos}^^

, Ef. Contactos = ... . 5 candidatos presentados / , x Í00 . ■=. 60%

El 60% de candidatos cubren los requisitos.


Podemos observar que el mejor indicador porcentual es el "contacto". La mayoría de
los jefes, por su trayectoria y contactos conocen a técnicos califi cados con experiencia
y conocimientos comprobados; pero también el me jor canal de convocatoria en calidad
es la Internet. Debemos concluir que estos dos medios son los más idóneos para esta
este tipo de convocatoria.

Efectividad en el proceso de reclutamiento


■ N° de contrataciones (último año)

ROTACIÓN DE PERSONAL RECIÉN CONTRATADO

Concepto:

Mide el nivel de permanencia de los nuevos trabajadores contratados en su primer


periodo laboral (1 año ó 6 meses].

Nos muestra la efectividad de nuestra contratación en el acoplamiento con la


organización.

Muchas veces, en la vorágine empresarial, por la rapidez, por la presión ele las jefaturas,
se contrata personal a la ligera. Las consecuencias podrían ser que el trabaj ador no se
adapte o su rendimiento es deficiente, y sigamos en la práctica de contratar personal
sin mayor análisis. Es allí donde debemos ha cer un alto, buscar y encontrar a la persona
adecuada para el puesto indicado.

Con este indicador analizaremos si estamos haciendo las cosas bien o ne cesitamos
replantear nuestro perfil, nuestros procesos o nuestra forma de trabajar, que no se
adapta al personal nuevo.

Esto ocurre frecuentemente en empresas donde el sistema de selección es tradicional,


no técnico, con personal encargado inexperto o con poca forma ción, o no se hayan
determinado previamente las competencias básicas de los perfiles y, sobre todo, que
el proceso no evalúe, el encaje con la cultura organizacional de la empresa.

Fórmula:

N° de contratados que continúan trabajando [último año)


RP =; ------ —— -------------- ■ -------------- L ------ i------------- — x 100 = %
RP= Rotación del personal recién contratado

Casuística:
Los estudios que realizamos a una empresa agroindustrial, donde en épo cas de siembra
o cosecha se requiere de una masiva contratación, se evaden los procedimientos
técnicos para seleccionar, a los nuevos trabajadores no se les prepara una inducción
adecuada, que trae como consecuencia una renuncia masiva para postular a otra
empresa del mismo sector, buscando mejores condiciones y adaptabilidad.
Una Empresa Agroindustrial en el Norte contrató 1,300 empleados, pero hasta el
momento solo 426 siguen laborando después de su proceso de con tratación inicial.

Datos-2010 f >

Empleados contratados 1,300

Continúan laborando 426

'■V 426 contratados continúan Íaborárido:A*&fc~ ■ :"i' : :


RP= ------- ■- ----------------------- —— -----— ----- — x 100 = ; 32.77%
' ' 1,300 contratados en el periodo ,■ .: •

Del personal contratado en el 2010, solo el 32.77% continúa laborando en la


organización.

IMPACTO ECONÓMICO Este indicador tiene diferentes impactos económicos, como por

ejemplo:

• Costo de selección.
• Tiempo de selección.
• Perdida de producción.
DESEMPEÑO DE NUEVO PERSONAL

Concepto:

Este indicador mide el grado de desempeño del personal con una antigüe dad máxima
de un año. La información de este indicador nos mostrará tam bién la eficiencia de
nuestros procesos de selección.

Debemos señalar que la información de los rangos de desempeño se obtendrá de la


evaluación de desempeño general que realiza la empresa.

Fórmula:

Dnp = Desempeño del nuevo personal

* Rango de desempeño = Desempeño de los trabajadores con antigüedad máxima


de un año.

* Total de trabajadores = Total de trabajadores con antigüedad máxima de un año.

Ejemplo:

' Ingresos ;'


. . 2010
-. '' 1" i "Y ■ .v Bueno ....
' Muy bueno’ V | Deficiente -¡^ Y

72 39 26 7

El 54% del personal contratado el último año presenta muy buen desem peño.
El 10% del personal contratado el último año presenta deficiente desempeño.

.r.r. 1
'■-.Ingresos 2010 ' YKB»
• - ;;»v Bueno Deficiente
■ Muy bueno
72 39 26 7

% 54% 36% 10%


I

80
RENTABILIDAD DEL PUESTO

Concepto:

Este indicador nos muestra cuán rentable puede ser un nuevo puesto de trabajo que
justifique su aprobación.

Es importante en este indicador establecer la correlación entre los cos tos que la
posición genera, incluyendo todo el costo de personal para su labor como:
remuneración, bonificaciones, impuestos, equipos, uniforme, infraestructura, costos
ocultos, entre otros.

Sugerimos que la rentabilidad mínima para su aprobación (en caso que la vacante
busque rentabilidad) sugerimos que debe ser un mínimo de 300% de su remuneración
mensual, más beneficios. De esa forma cubrimos los gastos y las contingencias, así
como la generación de productividad en cada puesto de trabajo.

Fórmula:

_ .. . Costó laboral del puesto (mensual) - . • - v -


Rp = --------- — --- —-■ . - F ------ 7-r- ------------- — x 100 . ; =%
’ ;■ J ■ ■•- -Rentabilidad delpuesto (mensual)

Rp= Rentabilidad porcentual de la vacante

IMPACTO ECONÓMICO

Rv = , Rentabilidad de puesto - Costo laboral ’ v ", C- US$

Rv = Rentabilidad de la vacante en US$

Muchas veces por la fuerte presión del trabajo, por la preocupación de atender al
cliente, por el crecimiento sorpresivo del negocio, por cumplir con los plazos de
producción, se requiere de manera inmediata, urgente, contratar personal. Nosotros
los profesionales de gestión de Recursos Humanos debemos hacer una evaluación
técnica y alineada a los objetivos organizado- nales.
Muchas veces no climensionamos los costos de personal, y asumimos la re -
muneración mensual como un todo; pero debemos evaluar con todos los costos que
toda contratación origina. Los costos comparados con la renta bilidad pueden ser muy
altos o muy bajos.

Sugerimos que cada área debe sustentar, en el requerimiento de personal, la


rentabilidad del puesto, adicional a las funciones y responsabilidades.

Casuística:

Se necesita un ejecutivo comercial para la venta de laptops.

Información de ventas.

■■ -V ’ Precio: venta., :'Utilida‘d neta: Promedio venta


; Productos .

Computadoras y laptops US$ 1,540 15% 15 unidades

/ÍV,'.;y;. , Costos laborales ; Y USS Observación

Sueldo básico 432 Mensuales


Remuneración variable 1,155 5% del valor de venta
Costos laborales 714.15 45%(remuneración total)
Seguro del auto 80 Mensuales
Seguro de salud particular 72 Mensuales

Movilidad 130 Mensuales

íiquipos, PC, celular, Internet 208 Mensuales


Mobiliario, escritorio, útiles 115 Mensuales

Oficina, estacionamiento, servicios 200 Mensuales


Capacitación 153 Mensuales
Refrigerio 100 Mensuales
• - Costo total mensual'•'■► V . ' ■ ■ ■ / 3,359.15

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