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Los indicadores son datos estadísticos que nos reflejan los resultados de una actividad
en un periodo de tiempo definido.
Los indicadores de gestión en Recursos humanos serán entonces los resul- tados de
nuestra gestión, como área u otras áreas observables por nosotros, donde intervienen
los trabajadores de una empresa.
CARACTERÍSTICAS:
Los indicadores nos ayudan a visualizar la realidad cuantitativa para rea lizar una
mejor gestión o toma de decisiones. Gracias a los indicadores y la información que
nos brindan, podemos decir que son una herramienta para:
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• Alinear los objetivos de la empresa y sus estrategias.
• Reducir costos.
• Mejorar tiempos.
• Elaborar presupuestos.
• Contribuir al planeamiento estratégico.
• Fijar una visión de desarrollo.
• Incrementarla productividad.
CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR
Segundo
¿Tenemos la información?
25
250 (N° total de trabajadores): t-' .: ; • : :
Tercero
¿Cómo lo vamos a calcular?
’ti • ■
- fi , 1
V -:¡M
• ' -■ • .. jjfr? ■
25 , 1
i l:■■r * , ;• / ‘ x
Operación:
Son índices predeterminados por cada organización, y sirven como pará metros para
comparar los indicadores reales. De esta manera determinare mos cómo se están
desarrollando las actividades y procesos concernientes a la gestión de Recursos
Humanos, y en qué medida se están cumpliendo las metas trazadas.
Para determinar los ratios, tenemos que analizar el mercado y nuestra com petencia.
Si superamos estos factores, estaremos seguros de nuestr a com- petitividad y
podemos implementar mejoras.
BALANCE SCORED CARD (BSC)
El balance scored card (BSC), o cuadro de mando integral, es una herra mienta que en
esencia complementa los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el
desempeño de las empresas, combinando los indi cadores financieros con los no
financieros. Y cuyo fin es el de alcanzar un balance entre el desempeño diario de la
organización, y la construcción de un futuro empresarial prometedor (misión
organizacional).
Planecim i en to estratégico
El BSC es el marco estratégico para la acción, y refleja los objetivos de corto y largo
plazo de la organización. Utiliza para ello un conjunto de indica dores que deben de ser
seleccionados y alineados con la misión y visión estratégica organizacional.
1. Financiera.
2. Del cliente.
3. Del proceso interno.
4. De formación y crecimiento.
Estas cuatro perspectivas permiten equilibrar los objetivos y los resultados deseados, y
deben responder a las siguientes preguntas:
Estas cuatro perspectivas permiten equilibrar los objetivos de corto y lar go plazo, los
resultados deseados y los indicadores de actuación de estos resultados.
La estructura de los indicadores, está conformada por las siguientes tres dimensiones
fundamentales:
Tablero de comando
RECURSOS HUMANOS: ÁREA ESTRATÉGICA
Mace algunos años las organizaciones no otorgaban la importancia necesa ria en los
aspectos estratégicos de la administración a los Recursos Huma nos, asignaban solo
funciones de apoyo o de staff. Hoy, sin embargo, el área de Recursos Humanos
desempeña una función clave en el desarrollo de las organizaciones.
Todos los procesos de Recursos humanos deben añadir un valor agregado, que
genere una mejora constante en el tiempo, y logre un impacto económico en aras
de incrementar la productividad. Para conseguir este valor agregado es necesario
ubicar a toda el área de Recursos Humanos dentro del proceso, estrategias y
objetivos de la empresa.
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El Balance Score Card en Recursos Humanos
El BSC es un proceso utilizado por las grandes compañías del mundo para incluir los
procesos de Recursos Humanos en la estrategia de la empresa, y gestionar dicha área
como un activo estratégico que contribuya con la ven taja competitiva de la
organización.
□ El concepto
□ La fórmula
□ Casuística o ejemplo
□ Impacto económico
□ Gráfico
□ Comentarios
•.': ‘ . '-.’ -ivs -
..
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INDICADORES DE GESTION EN LA
ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL
Los gerentes de Recursos Humanos necesitan tomar previsiones para con trolar el
factor humano en la empresa, con la finalidad de armonizar la fuer za de trabajo.
TARDANZA
Concepto:
Mide los minutos de tardanza de los trabajadores en la empresa. Mide también las
pérdidas económicas en la producción.
Fórmula:
Tr = Tardanza Ejemplo:
En una empresa dedicada al rubro de la impresión con varias sedes en dis tintos países
de Sudamérica, tienen los siguientes datos de una de sus filiales:
Trabajadores 460
IMPACTO ECONÓMICO:
DATOS :
? El impacto económico que se genera por 8, 911.92 horas de tardanza ? |>¿ 1 en el año
(2,42 días de tardanza), es la pérdida de US$ 45,980
* Minutos tope: Se ha colocado una línea tope en minutos de tardanza. En la realidad siempre existen
imprevistos que debemos considerar.
Concepto:
Para una mejor identificación y análisis de esta anomalía, debe ser clasifi cado por
diferentes motivos: accidentes, enfermedad, falta justificada, falta injustificada.
Fórmula:
Au = Ausentismo
Casuística:
Quizás la cifra 13% no asuste a algunos, ¡pero que falten más de 100 traba jadores
diariamente!, es un caos de producción insalvable.
Las pérdidas de producción por horas no trabajadas, o el pago de horas extras a los
traba jado res reemplazantes, así como las pérdidas por la falta de destreza de estos,
eran cuantiosas.
Datos
De esta manera se logró reducir el ausentismo del 13% al 1%, cifra conside rada en
los últimos cinco años como la tasa de impacto económico máxima aceptada.
Mayor rentabilidad lograda en ese año por la gestión directa del área de Recursos
Humanos.
IMPACTO ECONÓMICO
le = Impacto económico
■ ■ *... ■ ' •■ ■ ■ ’~ .. ■ : ■
]e = US$ 120,000 producción x 12 % ausentismo reducidoUS$,14,400 .
Concepto:
El trabajador percibirá:
° Una indemnización por falta del descanso vacacional equivale a 30 días de pago.
• Adicionalmente hará uso de su periodo vacacional no gozado y será pa gado
(recibirá tres remuneraciones).
Fórmula:
=%
_ N° trabj. no gozan vacaciones en el plazo legal v j nn • N° trabajadores
IMPACTO ECONÓMICO
En la actualidad este fenómeno se está presentando cada vez con mayor frecuencia.
Debido al crecimiento de la economía nacional, se está generan do una mayor
producción y ventas, motivos por los cuales el personal no sale de vacaciones en las
fechas que debería realizarse, postergándose este beneficio año tras año.
Esta situación generará contingencias laborales muy graves que deben ser tomadas
en consideración, así como un deterioro del clima laboral y del riesgo de llegar a la
ineficiencia por la falta de descanso del personal.
Ejemplo:
N° total de trabajadores 1, 20 0
IMPACTO ECONÓMICO
¡El impacto económico que generará la falta de vacaciones de 24Óí| ^Hitrabajadores, por
contingencia laboral, es de US$160j080.%|i|]
46
Trabajadores que no gozan de vacaciones en
el plazo legal
:'\é O’Z'Égj.
El 20% de vacaciones no gozadas pueden generar demandas
0!¿ laboralesy el deterioro del clima laboral. V'-;
HORAS EXTRAS
Concepto:
Mide el impacto del costo y número de las horas extraordinarias trabajadas, sin que
ello genere una mayor producción.
Fórmula:
HE - lloras extras
IMPACTO ECONÓMICO
Casuística:
Las horas extras se dan principalmente en el sector operativo, sea este empleado u
obrero.
Para muchos trabajadores las horas extras son "parte de su remuneración fija” y, por
costumbre, para algunos supervisores también es una manera de mejorar sus
ingresos y el de los operarios. Esta práctica, cuando termi ne, podría generar un
ambiente de conflictos, desmotivación y demandas laborales.
Casuística:
Datos v ' „ ‘ ^ 1 * ¿ - 1
r
- • . . . ■ ‘ - - ‘ V - ' • V ' . , ■
■
V' v ■- h .. / - - . . ' . ,_
Número de horas extras - Junio . = 12,800 Hrs. ; ■
IMPACTO ECONÓMICO
CHE = 12,800 horas extras . x US$ 4.05 Cst. Hora extra ;= US$51,840
-'El costo del mes de junio es US$ 51, 840 sin productividad." ?•
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ROTACIÓN VOLUNTARIA
Concepto:
Los ceses se pueden dar por decisión de la empresa o decisión del trabaja dor. Para
este indicador, nosotros solo mediremos las que son por decisión del trabajador
(renuncias).
En épocas actuales, donde existe la escasez de gente calificada en todos los niveles,
es importantísimo retener a nuestro mejor personal.
Fónn ula:
N° de renuncias = .%
Rv - .......................... .............. - - ................... ....................... x- 100
N total de trabajadores
Rv = Rotación voluntaria
Cr = Costo de la rotación
Casuística:
En este último año nos solicitaron una consultoría para disminuir el índice
i Datos
i
V tota! de trabajadores 5,375
IMPACTO ECONÓMICO
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Esta es la oportunidad que tenemos para contribuir con la economía de la empresa.
• Existe una empresa de seguridad muy conocida y tiene un índice de ro tación del
3%; casi nunca publica aviso de convocatoria en el periódico (el ingreso del
personal se genera por recomendación del personal que labora), "La gente hace
cola" por ingresar a trabajar, han crecido suá ven tas y sabe ¿por qué?; por su
clima laboral. Esta empresa fue ganadora del Premio Great Phice to Work en los
años 2002 y 2003; y, hasta el momento, siempre se ha ubicado en el ranking de
las diez mejores empresas del país.
■■i •'■■■ Total costo del personal anual . . ,
COSTO DE PERSONAL
Concepto:
Mide el impacto económico que generan los costos laborales, los beneficios y servicios
versus la remuneración básica.
Debemos tener siempre la información correcta y actualizada del costo del personal.
Este dato es importante, inclusive cuando s e aprueba una vacarí' te. Muchas veces estos
datos no son calculados y el puesto puede resultar más costoso que los beneficios que
genere su contratación.
Fórm ula:
CP = ;——— x .100 \ ;= % •
Remuneración anual •• •; •'■ry v
Casuística:
En una empresa del sector eléctrico existen 800 trabajadores, de los cua les 500 son
obreros. La remuneración promedio percibida es de S/. 2000, teniendo una carga
laboral (CTS, gratificaciones, EsSalud, Senati) de 45 %.
DATOS . V .: .; : • ' ,
Trabajadores 800
Obreros 500
:
■ Beneficios • ; , ; Mensual l)S$
Celebraciones 5,000
Capacitación 15,000
Uniforme 1,900
Varios(incentivos) 2,500
Total 62,356
Anual 748,272
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Remuneración Costos colaterales
t '156.69%' ■ '
I p l l l ; ; r
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INDICADORES DE GESTIÓN DE SELECCIÓN
DEL PERSONAL
El proceso de selección:
Lis el proceso a través del cual se elige al c andidato que cumpla con el mayor nivel de
acercamiento a ios requerimientos del perfil.
Es importante proveer de personal calificado que cumpla con las caracte rísticas del
perfil, pero también es primordial manejar los tiempos y los costos del proceso de
contratación.
Para cumplir con eficiencia el proceso. Los indicadores de las actividades de selección
proporcionan información de eficiencia y costo, además de mejo ras en la
productividad, reducción en la rotación, reducción del tiempo de contratación entre
otros.
CS = ■ " ■ ' Costodelprocéso y -x 100 £ %
Concepto:
Piste indicador nos precisa los distintos costos que involucra el proceso de
reclutamiento y selección, para cubrir un puesto de trabajo.
Profesional :
Jefes y gerentes
.r
_• ... •; ’ -tí 1 remuneración
1 o 2 remuneraciones mensual
mensuales
Fórmula:
Casuística:
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dimensiones en un diario local, cuyo costo de US$ 1,111.68 superando am pliamente
lo presupuestado y sin considerar los gastos anexos.
Para una posición promedio de US$ 667.00 se generaron gastos innecesa rios por no
tener un plan de trabajo establecido.
Datos:
Costo por hora de entrevista con dos jefes .............. . ................................. ... 1
57.00
Gastos de exámenes psicológicos 100.00
IMPACTO ECONÓMICO
v . . . 7. , ■■
£ 0 _ US$ 1,501.98 costo del proceso , ■ 225.18 %
US$ 667.00 remuneración mensual' . . ,
le - USS 1,501.98 costo del proceso - US$ 667 remun. mensual. = US$834.98
En el ejemplo se visualiza que el costo del proceso fue 225.18% más de los
presupuestado, esto es USS 834.98 más. Si acumulamos excesos en el año,
la cifra nos puede sorprender, por lo que hay que analizar qué factores es tán
afectando el costo, y tomar las mejores decisiones para su corrección.
Se debe tener una base de datos previa, convocar a los recomendados, pu blicar avisos
idóneos en periódicos populares, realizar consultorías de se lección especializadas,
mantener contactos con instituciones académicas , entre otras alternativas.
TIEMPO DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN
Concepto:
En la selección del personal el tiempo juega un rol aún más crítico, porque la
extemporaneidad en la contratación hará que exista complicaciones en las
operaciones normales de una empresa, sean los niveles de producción, ventas,
cobranzas, despachos o almacén, así como de la gestión ejecutiva de Finanzas,
Marketing, Recursos Humanos, u otras. El c osto de oportunidad, de gestión que
realizan las personas y no la realizaran por falta de personas generará grandes
pérdidas irreversibles en las organizaciones.
Formula:
'"'i - v "V- ,
%c : v -..>í;Día de contratación - Día de-recepción del requerimiento •> -
TS =:■■■- ~ ~ ----- ~~~~—: -------------- x 100 = %
• Tiempo establecido
TS = Tiempo de selección
IMPACTO ECONÓMICO
Jefes-gerentes || ¡
67
Casuística:
Datos ’ • " y . \
■i
Cantidad de operadores que renunciaron 2
TS = 10 de marzo - 10 de enero'
60 días de contratación
IMPACTO ECONÓMICO:
68
Ie= (USS 1,120 producción día) x 60 días de selección = US$ 67,200
• V . - V* i V.ví vJv
CUMPLIMIENTO DEL PERFIL EN EL PROCESO DE SELECCIÓN
Concepto:
Mide el grado de acercamiento o alineamiento entre los perfiles del puesto y el del
candidato.
Uno de los conceptos aplicados a este proceso señala que la selecci ón "es la elección
del mejor candidato de los postulantes al puesto". ¡Error!, el mejor candidato no
necesariamente será el que mejor esté alineado a la posición entre todos los
postulantes; el mejor candidato será aquel que cubra los perfiles requeridos d el puesto
a! 100%, o su grado más cercano.
Ha medido usted:
■ ¿Con qué grado de acercamiento ha contratado personal este año y los anteriores?
o ¿Cuál es el nivel de GAP que exi ste en su personal y los perfiles de cada puesto?
• ¿Se dedicará a formarlo dentro de la organización desperdiciando tiem po y dinero
en lugar de invertir en buscar al mejor personal?
Fórmula:
Está claro que estas situaciones ocurren por la necesidad y presión de las mismas
jefaturas, por contratar rápidamente, por preferir solo recomenda dos, por reducir
costos, y por la poca planificación de los reemplazos.
Para poder realizar una mejor selección, sugerimos que cada empresa de termine un
ratio de cumplimiento del perfil. Para que una persona pueda ser contratada, para este
ejemplo sugerimos un 75% de cumplimiento del perfil del puesto.
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FORMATO DE EVALUACIÓN
Sub Total 10 10 Y; . 10 %
CONDICIONES ACADÉMICAS
Posgrado
No relevante
No relevante
0
0
No posee
No posee
0
Hi-i. :■
Sub Total 20 20 . 20%
.
EXPERIENCIA Y COMPETENCIA TÉCNICA
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Fuentes: Internet, los periódicos, los contactos, los recomendados, las con sultoras
de selección, las instituciones académicas, entre otros.
¿Cuál de ellos tiene un mejor efecto en la convocatoria de los postulantes que reúnen
los requisitos para pasar al próximo paso de la selección?
Fórmula:
Ef = Efectividad en el reclutamiento
Casuística:
Medios
■ ■ 'S-- ' Jt' Presentación de ' ípCiinipli mi e rito"-. •; ■" ".fe . Tiempo, v
' Medios
Vde requisitos-
Contactos 5 3 3 días
' Í2 candidatos
78 cumplen requisitos';
se presentaron,
.- : ' ■
El 15.38% de candidatos encontrados, o sea 12, a través de la Internet, cum plen los
requisitos.
0 cumplen requisitos- T ■
Ef. Aviso = , ,- ... •. i.. XlOO '= ,0.00%
20 candidatos se presentaron ■■ ',
Concepto:
Muchas veces, en la vorágine empresarial, por la rapidez, por la presión ele las jefaturas,
se contrata personal a la ligera. Las consecuencias podrían ser que el trabaj ador no se
adapte o su rendimiento es deficiente, y sigamos en la práctica de contratar personal
sin mayor análisis. Es allí donde debemos ha cer un alto, buscar y encontrar a la persona
adecuada para el puesto indicado.
Con este indicador analizaremos si estamos haciendo las cosas bien o ne cesitamos
replantear nuestro perfil, nuestros procesos o nuestra forma de trabajar, que no se
adapta al personal nuevo.
Fórmula:
Casuística:
Los estudios que realizamos a una empresa agroindustrial, donde en épo cas de siembra
o cosecha se requiere de una masiva contratación, se evaden los procedimientos
técnicos para seleccionar, a los nuevos trabajadores no se les prepara una inducción
adecuada, que trae como consecuencia una renuncia masiva para postular a otra
empresa del mismo sector, buscando mejores condiciones y adaptabilidad.
Una Empresa Agroindustrial en el Norte contrató 1,300 empleados, pero hasta el
momento solo 426 siguen laborando después de su proceso de con tratación inicial.
Datos-2010 f >
IMPACTO ECONÓMICO Este indicador tiene diferentes impactos económicos, como por
ejemplo:
• Costo de selección.
• Tiempo de selección.
• Perdida de producción.
DESEMPEÑO DE NUEVO PERSONAL
Concepto:
Este indicador mide el grado de desempeño del personal con una antigüe dad máxima
de un año. La información de este indicador nos mostrará tam bién la eficiencia de
nuestros procesos de selección.
Fórmula:
Ejemplo:
72 39 26 7
El 54% del personal contratado el último año presenta muy buen desem peño.
El 10% del personal contratado el último año presenta deficiente desempeño.
.r.r. 1
'■-.Ingresos 2010 ' YKB»
• - ;;»v Bueno Deficiente
■ Muy bueno
72 39 26 7
80
RENTABILIDAD DEL PUESTO
Concepto:
Este indicador nos muestra cuán rentable puede ser un nuevo puesto de trabajo que
justifique su aprobación.
Es importante en este indicador establecer la correlación entre los cos tos que la
posición genera, incluyendo todo el costo de personal para su labor como:
remuneración, bonificaciones, impuestos, equipos, uniforme, infraestructura, costos
ocultos, entre otros.
Sugerimos que la rentabilidad mínima para su aprobación (en caso que la vacante
busque rentabilidad) sugerimos que debe ser un mínimo de 300% de su remuneración
mensual, más beneficios. De esa forma cubrimos los gastos y las contingencias, así
como la generación de productividad en cada puesto de trabajo.
Fórmula:
IMPACTO ECONÓMICO
Muchas veces por la fuerte presión del trabajo, por la preocupación de atender al
cliente, por el crecimiento sorpresivo del negocio, por cumplir con los plazos de
producción, se requiere de manera inmediata, urgente, contratar personal. Nosotros
los profesionales de gestión de Recursos Humanos debemos hacer una evaluación
técnica y alineada a los objetivos organizado- nales.
Muchas veces no climensionamos los costos de personal, y asumimos la re -
muneración mensual como un todo; pero debemos evaluar con todos los costos que
toda contratación origina. Los costos comparados con la renta bilidad pueden ser muy
altos o muy bajos.
Casuística:
Información de ventas.