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Modelos Gerenciales Implantados por C.A.N.T.V.

, a partir del Proceso de Privatización

Finol Vanessa
Licenciada en Administración. vanefr@hotmail.com Colaboradora en el proyecto de
investigación titulado. Estrategias de Modernización en empresas de Telecomunicaciones
en Venezuela.
Useche María Cristina
Docente - Investigadora del Centro de Estudios de la Empresa. Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales . La Universidad del Zulia. mariauseche@yahoo.com
Queipo Beatriz
Asistente de Investigación del Centro de Estudios de la Empresa. Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de La Universidad del Zulia. vicqueipo@yahoo.com.

Resumen

El objetivo del presente trabajo estuvo centrado en determinar los modelos gerenciales aplicados
en la Compañía Anónima Nacional de Teléfonos (CANT 1,2, desde los inicios del proceso de
privatización, para lo cual se establecieron las relaciones entre la teoría establecida y la
información empírica obtenida.
Entre las conclusiones obtenidas se encontró que la empresa aplica una diversidad de modelos
gerenciales, destacándose el empowerment, los cuales en términos generales responden a la
filosofía de la gestión total de la calidad; demarcando una tendencia a la utilización de elementos
organizacionales del modelo japonés.

Palabras Clave: Modelos Gerenciales, CANTV, Privatización, Organización.

Abstract

The objetive of the present work was centered in determining the applied managemental models
in the Nacional Anonymous Company of Telephones (CANTV), from the beginnings of the
privatizacón process, for which they established the relations between the established theory and
the empirical information, as well as, to determine if they were applied low to administrative
conception of each model
Between the obtained conclusions one was that the company applies a diversity of managemental
models, standing out empowerment; which in general terms respond to the philosophy of the
total management of the quality; demarcating a tendency to the use of organization elements of
the japanese model

Key words: Managemental Models, CANTV, Privatization, Organization.


INTRODUCCIÓN

La apertura de los mercados internacionales ha hecho que la economía y la relación comercial de


Venezuela con otros países se haya acrecentado, producto de la extensión en los últimos años de
la globalización, como un proceso indetenible, y a partir del cual el desarrollo tecnológico, el
flujo de mercancías y de información, se ha incrementado significativamente. En base a ello, y
producto de la apertura del mercado de Telecomunicaciones en Venezuela, el crecimiento de este
sector ha sido elevado y vertiginoso, originando una creciente competitividad entre las empresas
del mismo ramo, obligándolos a enrumbarse hacia una reestructuración organizacional, debido a
que confrontan un desafío a la audacia gerencial y a la necesidad de adaptarse, sobrevivir y
prosperar en el nuevo espacio globalizado.
La expansión del sector de telecomunicaciones ha llevado a las organizaciones que funcionan en
esa área a la búsqueda de modelos gerenciales, los cuales no son más que un conjunto de
asunciones técnico/ metodológicas para orientar el deber ser de los procesos organizacionales, e
indicar el camino a seguir para minimizar los costos e incrementar la rentabilidad, facilitando a
las empresas el uso eficaz y productivo de los recursos, fuerza laboral y procesos
organizacionales, para lograr optimizar las ganancias de las empresas y desenvolverse en la
economía internacional.
Es por ello el auge y creación que han venido tomando los modelos gerenciales, como: Normas
ISO, Coaching, Empowerment, Capital Intelectual, justo a Tiempo, Gerencia del Conocimiento,
Control Total de Calidad, Outsourcing, Reingeniería, Gestión Total de Calidad, entre otros; los
cuales amplían la posibilidad de crecer y prosperar en los nuevos contextos; brindando a las
organizaciones técnicas, tácticas y advertencias para disminuir el desperdicio, y de esta manera
incrementar su desempeño; logrando una mejor comunicación a través de un lenguaje común y
de una fuerte concentración en el cliente; teniendo en cuenta su capacidad permanente de
aprendizaje; reducir costos; acceder a herramientas de desarrollo, técnicas y metodologías,
aumentando la productividad o mejorando el apoyo al cliente o al usuario final.
Así mismo, los modelos gerenciales permiten mejorar las debilidades y afianzar fortalezas,
desarrollar o disfrutar de ventajas competitivas rentables y sostenibles al permanecer en la mente
de sus clientes, como el proveedor de su elección, y por ende, aumentar los ingresos / ganancias;
participación en el mercado y rendimiento sobre la inversión, entre otros aspectos financieros,
que benefician a cualquier organización en su desempeño en el mercado. Otro de los aspectos
que poseen los modelos gerenciales es que "aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por
descontado, pero que antes no existían, hasta el punto que la organización no puede funcionar sin
ellas. La propiedad de tales modelos proporciona ventajas competitivas y por consiguiente,
constituye un activo" (Brooking 1997:25).
La Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela C.A. (C.A.N.TV) no ha escapado a
esto, ya que desde su privatización esta organización ha tenido que implantar distintos modelos
gerenciales para poder reestructurarse y adaptarse a su nueva situación organizacional y a la
apertura de los mercados, ya que tiene que hacer frente a la entrada de nuevas empresas y a la
Ley Orgánica de Telecomunicaciones. En tal sentido, se ha considerado relevante determinar los
modelos gerenciales implantados por la mencionada compañía, permitiendo visualizar cómo la
empresa traslada y adapta modelos foráneos a la praxis.
I. Modelos Gerenciales Implantados en CANTV

A partir de la privatización a inicios de los años noventa, CANTV comenzó a sufrir


modificaciones que la llevaron a un rediseño total organizacional y de los procesos, originando
una serie de transformaciones en cada unidad y proceso de la corporación. Para lo cual se realizó
una revisión fundamental y se rediseñaron radicalmente los procesos para alcanzar mejoras
significativas en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como, costos, calidad,
servicio y rapidez; (Hammer y Champy, 1995: 34), por lo que la Reingeniería fue uno de los
primeros modelos implementados.
En términos generales, los departamentos que se han realizado grandes transformaciones se
encuentran en las áreas de apoyo, como: los centro de servicios compartidos, compras,
suministro y almacenamiento, transporte, infraestructura, riesgos y seguros, comunicaciones y
asuntos públicos, organización y recursos humanos y consultoría jurídica, los cuales están en un
proceso de integración justamente con la orientación de sacar provecho a las mejores prácticas en
cada una de las áreas. Asimismo, la transformación que ocurrió en el área de finanzas trajo
muchos beneficios, pues se simplificaron funciones y procesos que permitieron dar respuestas
más ágiles en esta área. Por lo que el objetivo de la reingeniería se ha cumplido, ya que mediante
el rediseño se ha mejorado la eficiencia de los procesos y del personal, mejorando la atención a
los clientes, descongestionando a los departamentos de labores, como punto de recaudación, y
focalizándolas en el conocimiento y lealtad de los clientes.
Por otra parte, CANTV Residencial; unidad de negocios de CANTV que se encarga de las
oficinas de atención al cliente (OAC), no escapa de esta realidad, ya que comenzó a operar el
rediseño de los canales presenciales corporativos de venta y atención de CANTV, cuyo plan
contempla el ajuste de las Oficinas de Atención al Cliente (OAC) en tres formatos: OAC
tradicional, Centro de atención y taquilla de paso múltiple. Para Carrillo (2001), la
transformación pretende ajustar la cantidad de OAC'S manteniendo el dominio territorial
conseguido por las empresas; obedeciendo a las exigencias de un mercado cambiante cuyas
tendencias requieren, por una parte, un aumento de la recaudación a través de bancos y taquillas
de paso, y por otra, una disminución de los cobros del servicio en los OAC'S, así como, un
crecimiento sostenido del servicio de prepago.
Siguiendo el mismo orden de ideas, la corporación no solo se rediseñó al momento de su
privatización, sino que continúan los cambios y transformaciones en la misma, ya que lo que
persigue CANTV con la aplicación de la reingeniería es controlar el cambio, mejorar la respuesta
operacional y la calidad, y ayudar a las empresas a competir en la nueva era de los negocios,
logrando posicionamiento en el mercado (Morris y Brandon, 1994). Coincidiendo con ello,
Lowenthal (1997) expresa que con la reingeniería ella se orienta a mejorar los bienes y servicios
de clientes y proveedores, al encontrar nuevas e imaginativas formas de realizar el trabajo,
originando mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional; se trata de
descartar las formas convencionales de trabajar y reemplazarlas con otras nuevas. Para lo cual
manejara el cambio como una habilidad tanto individual como organizacional para el éxito de los
negocios.
Antes de su privatización, CANTV funcionaba bajo una estructura organizativa por zonas
geográficas, con la cual según Stoner y Wankel (1989), son reunidas en un departamento todas
las actividades ejecutadas en la región donde la unidad realiza su negocio; caracterizándose por
la especialización en las condiciones geográficas, conformidad con las particularidades de una
empresa dada, el personal llega a interesarse con su región particular, frecuentemente
despreocupándose del interés del conjunto de la empresa, las energía se dirige directamente a
hacer que las actividades en la región tengan todo el éxito posible.
Con esta estructura organizacional y ante la apertura del mercado de telecomunicaciones la
empresa no podía continuar, por lo que con la implantación de la reingeniería hubo un transe de
una estructura por zonas geográficas hacia una estructura departamental, más aplanada y
funcional, haciéndola según Stoner y Wankel (1989) más lógica y básica, reuniendo en
departamentos a todos los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entres sí,
facilitando la supervisión de las actividades y colocando al personal donde más se necesiten,
creando y estableciendo una gran coordinación interna en búsqueda de mejorar la calidad y la
velocidad de la toma de decisiones operativas.
Con esta estructura funcional se encuentran descentralizados los procesos operativos, así como,
la comercialización y venta de los servicios y productos que ofrece la empresa; sin embargo, las
decisiones organizacionales y competitivas, están totalmente centralizadas en. función del
comportamiento del mercado global.
Para el achatamiento de la estructura-de CANTV, la subcontratación de empresas, mediante el
Outsourcing, ha sido otro modelo gerencial que ha jugado un papel significativo, ya que "(...)
recurriendo a una empresa externa para que realice funciones que anteriormente se realizaban
dentro de esta compañía". (Rothery, 1996:4), en aspectos como el Centro de Atención al Cliente
(CAC), el cual fue postulado por versión por el proyecto outsourcing, junto a otros 12 equipos al
International's 2001-2002 Verizon Excellence Awards Program; debido a que mediante este
modelo se ha logrado, reducir gastos e inversiones, renovar las tecnologías existentes ofrecer
más y mejores servicios y prepararse para el crecimiento esperado bajo lineamientos del Plan
Estratégico 2002-2006 de CANTV
Rodríguez (2002), manifestó que el diseño y ejecución de este proyecto se inició a mediados de
2000, cuándo se determinó la necesidad de evaluar costos y servicios de los Call Centers debido
al alto volumen creciente de llamadas al CAC; de las revisiones-se desprendió que la mejor
opción era entregar parcialmente la administración del CAC a una compañía externa bajo un
outsourcing. CANTV, empero, mantendría la propiedad de equipos y sistemas instalados. Se
seleccionó a Unisys para la atención primaria de llamadas y a Atento (filial de telefónica de
España) para la atención del desborde de llamadas a CAC y los números 800 de telemercadeo.
La subcontratación arrojó beneficios según Rodríguez (2002) como: ahorros de más de US $ 8
millones durante los tres años de duración del contrato; CANTV no tendría que adquirir equipos
y software para renovación tecnológica, lo que significo economías por más de US $ 5 millones;
Unisys adquiría los equipos de CANTV a precio de mercado; ahorro de más de US $ 80 mil
anuales en mantenimiento de equipos; servicio a clientes con tecnologías de punta; mayor
capacidad de atención de llamadas, y desarrollo de CRM ("Customer RelationShip Management"
o Gerencia de Gestión de Clientes); lo cual facilito reducir costos mediante el ahorro en
prestaciones al personal, reducir personal o reasignar a empleados tareas más importantes,
además, permite concentrarse en sus aptitudes esenciales y delegar a compañías externas la
realización de actividades para las que éstas son especialmente aptas que para Rothery (1996)
son parte de los beneficios que genera la implementación de este modelo gerencial.
Ahora bien, el outsourcing no solo ha sido aplicado en esa área, sino también en aspectos, como:
entrenamiento o adiestramiento al personal; tecnología; entre otras áreas, a saber la gerencia de
operaciones, por ejemplo, recibe apoyo de diferentes unidades que son de servicio como infra-
estructura, transporte, almacén y despacho; en algunas de estas unidades la empresa ya ha
aplicado outsourcing, sobretodo en la parte de servicios compartidos, que presta el servicio de
mantenimiento en la plataforma de informática.
Así mismo, la tercerización de actividades, a través de la Franquicia, ha permitido la extracción
de actividades de la corporación, los cuales han estado centrado en los Centros de
Comunicaciones, considerado, como buenos y excelentes medios y canales que facilitan llegar
hasta el nivel más popular de la población, masificando el servicio de telecomunicaciones y de
los sistemas de información, como el acceso a Internet. Con esta franquicia se prestan servicios
de llamadas telefónicas nacionales, internacionales, locales; servicios de Internet; algunos
franquiciantes prestan servicio de envío y recepción de fax; Curial o western junior; hoy en día
las franquicias son canales de venta de los servicios de telecomunicaciones de la corporación,
además de ser canales para recaudar las facturas telefónicas, entre otros. Aunque la franquicia no
es un modelo gerencial, es una estrategia empresarial, que mediante la externalización de activi-
dades y funciones de las organizaciones han facilitado el aplanamiento de la estructura
organizacional de CANTV, con el objeto de reducir su burocracia, costos operativos de
infraestructura, fuerza laboral, entre otras y responder al proceso de apertura del sector de
telecomunicaciones.
Otro de los modelos que CANTV utiliza es el Empowerment, buscando una relación de socios
entre la organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente. (Russel11998: 34), este se manifiesta en el Centro de
Servicios de Occidente, con el cual se mejoró la productividad con el trabajo en equipo, al
conformarse un equipo de monitoreo de gestión, apoyado por el recurso humano, obteniéndose
un mejoramiento del clima laboral. Al respecto Graterol (2002) manifiesta que al "impulsar la
productividad, la innovación y el empowerment han sido factores determinantes para el cambio
de conducta de los supervisores, haciéndose, visible en los resultados, ya que se ha propuesto
fortalecer el nivel supervisorio de primera línea en las áreas técnicas, sistemas de información,
liderazgo y solución de problemas".
Así mismo, Graterol (2002) expresa que el trabajador de CANTV está comprometido con su
meta, con su trabajo y con el cliente, y uno de los factores que incide en ello es que el personal es
accionista de CANTV, lo que origina un sentido de compenetración con la corporación,
capacidad para dar fuerza al otro para que logre el objetivo, para que trabaje en equipo, para que
se aboque a sus metas, para ser más eficientes; impulsando la efectividad de la Corporación,
excelencia en los servicios prestados a los clientes, y por ende, el liderazgo en el mercado de las
telecomunicaciones.
El empowerment tuvo mayor auge en la organización por los diferentes cambios que se han
venido realizando, entre ellos el de Integración de CANTV NET, MOVILNET, CAVEGUIAS Y
CANTV, uniéndolos en un solo equipo de trabajo; para ello se está dando un cambio en la
cultura de la organización, lo cual, es lo que persigue el empowerment; Russell (1998) menciona
que con éste se genera un cambio en el tejido cultural de una organización, en una evolución de
los comportamientos y creencias que trascienda las estructuras organizacionales y las relaciones
de información, para desarrollar el mejor método de abordar los grandes cambios necesarios para
sobrevivir. Así mismo, ha favorecido el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en
los individuos, obteniendo una mayor flexibilidad y la posibilidad de que los trabajadores actúen
por sus esfuerzos individuales.
A la par de las transformaciones organizacionales que ha venido sufriendo CANTV, han
visualizado la necesidad de llevar un Control total de la Calidad, que permitiese a través de un
sistema eficaz integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de la calidad, por
los diversos grupos de la organización, para prestar servicios a los niveles más económicos y que
sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes.
El control de calidad se encuentra interno, dentro de cada uno de los procesos de prestación de
servicios de la corporación, en cada una de las disciplinas y de las funciones que son parte del
eslabón con el que se provee el servicio al cliente, la parte interna de conmutación, los medios de
transmisiones con los que interconectan las centrales telefónicas entre sí y después, lo que se
llama el eslabón final que va desde la central hasta los clientes, que es ya el cliente telefónico o
el cliente de datos, eso es lo que se llama la interconexión de última milla y en cada uno de ellos
hay unos procesos de control de calidad y hay unas inspecciones de calidad sobre los trabajos
ejecutados por los empleados y por los trabajos contratados a terceros.
Los controles son utilizados, en diferentes áreas, como la Gerencia de Soporte de la Red, en
donde se conformó un equipo de monitoreo de la gestión con el apoyo del recurso humano
estimulando a los mismos hacia la consecución y superación de sus metas, mayor productividad
en sus labores, mayor eficiencia que condujera a la satisfacción del cliente y la calidad del
servicio. Para lo cual, utilizan métodos estadísticos que les permiten controlar la eficiencia,
eficacia de los servicios, como gráfico de barras, circular y pareto, indicadores de satisfacción
del cliente, indicadores de calidad; en el área de mantenimiento: tiempo promedio de fallas,
distribución Weibull; permitiendo atacar las averías antes de que ocurran con un mantenimiento
preventivo y atacar las averías por impacto, que son aquellas que se reparan después de
conocerse su falla, entre otros métodos.
Ahora bien, al privatizarse CANTV, dejando de ser un gasto público a la nación, se inicio un
proceso de reingeniería y simultáneamente se tuvo que extraer de ella, procesos, funciones,
elementos que no generaban beneficios sino costos y desperdicios, razón por la cual introducen
otro modeló gerencial conocido como justo a Tiempo, produciendo sólo lo necesario en la
cantidad requerida y el tiempo preciso. Aumentando de modo radical la capacidad de respuesta
frente a los requerimientos de los clientes y perfeccionar la capacidad para competir en costo,
calidad, credibilidad, flexibilidad y tiempo. (Rusell, 1998:500). De este modo, el justo a Tiempo
es considerado por CANTV para eliminar los desperdicios; mediante:

9 Sincronización y Equilibrio: Adquisición de tecnología de punta, la cual está diseñada y


sincronizada con la relación a la demanda → Generación de servicio es decir, la
servucción es paralela con la demanda.
9 Respeto por las personas: Los empleados tienen un alto nivel de capacitación para
solucionar de una manera efectiva algún problema suscitado que esté afectando al cliente.
9 Flexibilidad: Habilidad para adaptarse a las complejas necesidades de los clientes,
diversificando los servicios con tecnología avanzada.
9 Mejora Continua: Para lo cual la compañía se ha esforzado desde sus comienzos
privatizadores por ir a la vanguardia de la tecnología, permitiendo mejorar el servicio que
ofertan y ser los primeros en lo referente a telefonía fija, móvil e Internet.

Por lo que con justo a Tiempo (Hay, 1989 y Domínguez, 1995) CANTV crea y mejora a través
de un mínimo de unidades, en las menores cantidades posibles y en el último momento posible el
servicio, para reducir costos, y buscar el aumento considerable de la satisfacción del personal con
la empresa.
Por otra parte, también el Mejoramiento Continuo se ha venido implantando en CANTV desde el
momento en que se sumergió en un proceso de cambio de identidad corporativa, el cual finalizó
en el año 2001, con el fin de prepararse para la competencia que originaría la apertura total del
mercado de las telecomunicaciones. Posterior a la apertura total han continuado procesos de
mejoramiento continuo tanto a nivel del personal como en los procesos operativos; con la
finalidad de ser lideres en el mercado y prestar el mejor servicio a los clientes obteniendo su
lealtad.
La aplicación de este modelo se puede evidenciar claramente en el Centro de Servicios
Compartidos, el cual realiza programas de divulgación y entrenamiento para lograr el cambio de
actitud que debe asumir la fuerza laboral para el nuevo enfoque de trabajo (relación cliente -
proveedor).
Así mismo, CANTV NET creó la unidad de negocios compartidos de tecnología de información,
cuya misión es consolidar una organización que garantice servicios innovadores; en esta área se
mantienen niveles de calidad mundial y que agregan valor a las operaciones de la corporación.
"Esta unidad permite potenciar, centralizar y generar en el área de infraestructura II, impactos
significativos y ahorros corporativos, economías de escala y nuevos centros de ingresos en
beneficio de la corporación. Adicionalmente, estandarizará los procesos de tecnologías de
información y procedimientos, haciendo más eficiente el uso de los recursos disponibles".
(Benatuil, 2001: 5).
Estas son solo algunas de las mejoras que se han realizado en la Corporación, que permite
evidenciar desde el punto de vista teórico y de la óptica de Wellington (1997) y Harrington
(1996), que con su aplicación se puede analizar los procesos utilizados, contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, ser más productivos y competitivos en el
mercado y crecer en esté y liderizarlo.
Dentro de las modificaciones realizadas, y bajo la perspectiva de mejorar permanentemente,
CANTV desde finales de 1999 solicitó a Fondonorma que certificara su sistema de la calidad en
la línea de "Reparación de tarjetas y equipos electrónicos", realizando la correspondiente
auditoria en noviembre del 2001, obteniendo como resultado la evidencia "Cero no
Conformidades", lo cual determinó que dicho sistema se ajusta a los requerimientos establecidos
en la Norma Venezolana COVENIN ISO 9002: 95, haciéndose merecedor de la certificación ISO
9002, es decir, de un conjunto de normas genéricas que sirven como guía para la gestión de
calidad y para señalar los elementos genéricos con que deben contar los sistemas de calidad para
lograr el aseguramiento de la calidad (Peach,1999: 108)
La corporación estuvo orientada a satisfacer las necesidades del cliente interno y contribuir con
los objetivos corporativos de reducción de costos, uso racional de los recursos y disminución de
los tiempos de respuesta; coincidiendo con ello González (1996) y Barboza (1997) para quienes
la finalidad de las Normas Iso es la optimización de las operaciones y procesos que la empresa
realiza, permitiendo aumentar la eficiencia; alcanzar los niveles de calidad exigidos por los
clientes; prestigio y reconocimiento internacional y proporcionar credibilidad y fortaleza a la
imagen de la empresa.
Oramas (2002), aseguró que esta certificación ubica a la unidad como un proveedor de alta
confiabilidad, "preocupado por la satisfacción de sus clientes que busca elevar la calidad de los
procesos, de su personal, de la gerencia; es decir, la calidad integral de la corporación
contribuyendo a hacerla más dinámica, productiva, rentable, creativa y Eficaz. Permite además
lograr seguridad para nuestros proveedores tecnológicos, garantizando un ambiente de
cooperación mutua que contribuya al desarrollo de relaciones comerciales de interés para la
corporación". Para incentivar y premiar la Calidad Total, se entrega el premio QAOR, basado en
un programa de filosofía de la calidad total, a las centrales y estaciones de transmisión que
cumplen con los requisitos del programa de Revisiones Operacionales de Aseguramiento de la
Calidad. Su objetivo, es el mejoramiento continúo de las condiciones operativas y de la
seguridad técnica de las Centrales Telefónicas, mediante el trabajo en equipo del personal de las
áreas de conmutación, energía y transmisión.
De lo esbozado anteriormente, resulta importante destacar que los principios de gestión total de
la calidad, Control de Calidad; Mejoramiento Continuo; Justo a Tiempo; Empowerment y
Normas Iso; no afirmar que la empresa gerencialmente está implantando la filosofía de Gestión
de la Calidad; sin embargo, a pesar de que la empresa no se esté desempeñando totalmente bajo
esta filosofía; si aplica algunos de los principios de éste y la adaptan a su forma de desenvolverse
organizacionalmente.
Por otra parte, dentro de las transformaciones que la empresa ha realizado, ha considerado
imperante mantener sus niveles de calidad en relación con la competencia, en tal sentido, el
Centro de Servicios Compartidos tiene una unidad encargada de realizar análisis de
Benclunarking para medir y comparar los índices de costos tanto internos como externos que
tiene la empresa con otras del mismo rubro tanto a nivel nacional como internacional, así como,
identificar los estándares de desarrollo interno, es decir, la manera a través de la cual se llevan a
cabo las labores desempeñadas dentro de la organización.
Según Spendolini (1994) y Camp (1993), una vez aplicado el benchmarking a nivel
organizacional, se podrá aventurar a nivel de la competencia, especificar información acerca de
los productos, los pasos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los
de su organización, y determinar qué les falta para ocupar una posición importante en el
mercado; determinar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado
una reputación de excelencia en el área especifica que sea sometida a benchmarking; anticipando
problemas y sorteando obstáculos para identificar soluciones; estimula a la organización para
avanzar hacia metas realistas; centra la atención de toda la organización sobre las metas de
negocios correctas. Reta, en una forma productiva y planeada para que las operaciones sean más
exitosas en el mercado y con el tiempo se logre un desempeño excelente.
Ahora bien, todos estos cambios que ha realizado la empresa CANTV responden en el siglo XXI
a la gestación de una sociedad del conocimiento, en la que han decidido estar insertos, por lo que
han venido manejando a la Gerencia del Conocimiento desde el año 2002, para incorporarlo en la
Corporación. La Gerencia del Conocimiento es un modelo bien innovador para la empresa, en el
cual solo han participado un grupo de gerentes en lo que han denominado las colonias de
conocimiento; para CANTV la gerencia del conocimiento es potenciar a los expertos y tomar las
mejores prácticas dentro de ese grupo de expertos, así como la manera de hacer, plasmar, extraer
y poner en practica como el nombre expresa el conocimiento, por lo que, es considerado para
López (1998), un arte que integra formalmente la información, las personas, la tecnología,
métodos y lo más fundamental en este concepto la acción.

II. Repercusión Organizacional, de los Modelos Gerenciales Implantados en CANTV.

El impacto organizacional que ha tenido CANTV por la aplicación de los modelos gerenciales,
se refleja en el cambio y aplanamiento de la estructura; en primer lugar, por la implementación
del proceso de reingeniería que originó un rediseño total de los procesos, eliminando aquellos
que solo originaban costos; la subcontratación de personal y/o empresas a través del outsourcing,
para extraer actividades o procesos de apoyo, para reducir costos en personal, prestaciones, entre
otros aspectos; el cual aunado a la tercerización de funciones a través de la extracción de
actividades, permite llegar a otros nichos del mercado e incrementar la participación en éste al
utilizar la franquicia; con el fin de ir generando el cambio de conducta de los empleados de la
corporación, el aumento de la confianza, responsabilidad, compromiso, eficiencia y la
eliminación de líneas jerárquicas ha impulsado a la efectividad de la organización y por consi-
guiente a su horizontalidad.
A través de la implantación de estos modelos la empresa ha podido reducir costos de operación,
eliminando departamentos, reducir costos de mano de obra, de infraestructura, entre otras; lo
cual, bajo el rediseño han repercutido significativamente y sufrido desde todo punto de vista.
Con el uso del control de calidad, a través de los indicadores y métodos estadísticos, ha
mantenido el proceso de prestación del servicio, con la calidad que se requiere para la
satisfacción de los clientes; así mismo, la eliminación de desperdicios, a través del justo a
tiempo, a mejorado las utilidades y rendimiento sobre la inversión; la acreditación de la
aplicación de las normas venezolanas COVENIN ISO 9002:95, haciéndose merecedor de la
Certificación ISO 9002, ha originado confiabilidad tanto para los clientes como para los
proveedores tecnológicos, contribuyendo al desarrollo de relaciones comerciales de interés para
la corporación. Estos últimos modelos han permitido a la corporación ser más productivos,
eficientes y eficaces en la prestación de servicios.
Otro de los modelos que ha repercutido en la corporación ha sido la aplicación del
benchmarking, ya que la empresa mediante este modelo se vincula con el entorno, permitiéndole
comparar sus niveles de calidad, con relación a la competencia, visualizar las mejores prácticas
del mercado internacional, y sortear obstáculos, identificando soluciones y alineando el criterio
de tener como beneficio final al cliente.
Considerando la importancia que tiene la sociedad del conocimiento, CANTV no pretende
aislarse de los cambios que están suscitando en el mercando, por lo que la implantación de la
gerencia del conocimiento, pretende en una primera instancia maximizar el aprendizaje
organizacional con miras a incrementar su competitividad global.
Definitivamente que la implantación de cualquier modelo gerencial es un reto organizacional,
debido a que se tiene que partir por enseñar y adiestrar al personal, hacer modificaciones
estructurales. Por lo que, el uso de estos modelos requiere un reacomodo organizacional, y la
repercusión que se busca es en pro de los procesos y de la corporación.

Conclusiones.

Los modelos gerenciales en los procesos organizacionales en el área comunicacional se


encuentran en un estado de configuración, por lo que es necesario reconocer su pertinencia en la
situación actual del Sistema Cultural -Comunicacional Institucional Venezolano en siglo XXI.
CANTV ha demostrado gran interés por conocer el significado y la utilidad de introducir nuevos
modelos gerenciales en la forma de planificar y administrar el cambio en la organización. La
utilización de estos modelos gerenciales destaca la necesidad de hacer transformaciones
graduales en los procesos organizacionales, a través del mejoramiento integral e implantaciones
de innovación importadas; así como, rediseñar los procesos para realizar una reestructuración
radical de la organización y de su cultura para obtener mejoras significativas. Por supuesto que
esto es producto de la modernización y adecuación de CANTV a la nueva realidad que comenzó
a vivir a partir de su privatización.
Ahora bien, los modelos gerenciales que han dominado en CANTV en la actualidad han sido el
rediseño de procesos de negocios, en donde las tareas organizadas y relacionadas lógicamente
están orientadas a dar resultados, ya que son características de un proceso: la capacidad de trans-
formar cosas, la de tener clientes/usuarios y la de involucrar varias funciones de la organización;
los procesos vienen a ser el corazón operativo de cualquier ente.
Por consiguiente, focalizarse en ellos permite tener el pulso de la verdadera capacidad operativa.
El mejoramiento de los procesos en la empresa están alineados con sus objetivos, y tener
viabilidad con las circunstancias del país; por lo que han preparado el ambiente organizacional
para enfrentar y promover la transformación, es decir, gerenciar el cambio.
Todo el proceso de reestructuración y rediseño, le permitió a CANTV adaptarse a los cambios
del sector y de la economía venezolana; flexibilizando la empresa a través de la mayor
horizontalidad de la estructura organizacional, para lo cual utilizó la subcontratación de personas
o empresas para que realizaran trabajos de apoyo, y la tercerización para introducirse más aún al
mercado, lo cual ha jugado un papel bien importante. Con el benchmarking observan cómo se
encuentra la corporación en relación a la competencia internacional y de esta manera estar
pendientes de las estrategias que se están aplicando y la direccionalidad que está tomando las
empresas.
Direccionalidad y exigencias que demarca el mercado, y el que ha impuesto a las empresas que
funcionan en telecomunicaciones a normalizar sus procesos, ya que para poder funcionar y
competir en el ámbito internacional CANTV tuvo que implantar normas ISO como
requerimiento, ya que a través d la normatización otorga mayor confiabilidad a los proveedores
de tecnologías y considerarse como una corporación en donde sus procesos u operaciones están
basadas en calidad. Lo cual aunado a los controles de calidad total que poseen en cada uno de los
procesos, los mejoramientos continuos en cada una de las áreas y la reducción de los costos, a
través de la eliminación del despilfarro en las existencias y de la fuerza de trabajo, le han
permitido incrementar los beneficios y la valoración del capital, reforzando la calidad en cada
proceso que realizan para prestar sus servicios.
El modelo que han demarcado más significativamente en los diferentes departamentos que
conforman a la organización es el Empowerment, debido a la conexión que tiene el recurso
humano conformado en equipos de trabajo con la corporación, ya que cada empleado de
CANTV está cuidando no solo su trabajo sino también sus intereses porque es accionista de la
corporación, incentivándolos a cumplir sus objetivos y motivar a los demás a cumplirlas, de allí,
el por qué el alto grado de compromiso, responsabilidad con la corporación, haciendo de ésta una
corporación altamente eficiente y productiva.
Los modelos gerenciales implantados en CANTV, como, el outsourcing, el control total de
calidad, el justo a tiempo, las normas Iso, el trabajo en equipo, mediante el empowerment, el
mejoramiento continuo son principios que responden a la filosofía de la gestión total de la
calidad, filosofía que corresponde al paradigma japonés, lo cual no quiere decir, que la empresa
esté aplicando completamente la gestión total, sino, que ha venido tomando elementos básicos de
éste como son sus principios para modernizar a la empresa desde el punto de vista organizacional
y hacerla más eficiente, eficaz y productiva. Por lo que, desde los inicios de la privatización, se
ha tenido una marcada tendencia a utilizar modelos gerenciales que le faciliten modernizarse
organizacionalmente; tomando elementos que corresponden a la concepción japonesa.
Así mismo, el uso de estrategias empresariales como la franquicia, han contribuido a externalizar
funciones organizacionales, para aplanar la estructura organizacional, buscando funcionar con
una infraestructura mínima y flexible, donde tuviese únicamente los equipos, las funciones y el
personal rigurosamente necesarios para producir, respondiendo a los cambios cuantitativos y
cualitativos, tanto del mercado interno como externo, ante esto, la productividad está centrada en
la flexibilidad del trabajo.
En conclusión, con la privatización de CANTV surgió una nueva organización que asume como
reto principal el cambio de su cultura organizacional, con el fin de enfocarse a prestar el mejor
servicio de telecomunicaciones del país, ya que es el medio fundamental para la transmisión de
toda información, obteniendo una mayor productividad y decisiones oportunas que favorezcan a
los grandes y pequeños consumidores; y de ésta manera enmarcar sus acciones al cliente.

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