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IMPORT~ DO

PLANEJA
Capítulo 1 -IMPORTÂNCIA DO PLANllAMENTO
Aldo Dórea Mattos

indústria da construção tem sido um dos ramos produtivos que mais vem sofrendo altera-

A ções substanciais nos últimos anos. Com a intensificação da competitividade,


dos mercados, a demanda por bens mais modernos, a velocidade com que surgem novas
tecnologias, o aumento do grau de exigência dos clientes -
a globalização

sejam eles os usuários finais ou não


- e a reduzida disponibilidade de recursos financeiros para a realização de empreendimentos,
as empresas se deram conta de que investir em gestão e controle de processos é inevitável, pois
sem essa sistemática gerencial os empreendimentos perdem de vista seus principais indicadores:
o prazo, o custo, o lucro, o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa. Informação rápida é um
insumo que vale ouro.

Nesse contexto, o processo de planejamento e controle passa a cumprir papel fundamental nas
empresas, na medida em que tem forte impacto no desempenho da produção. Estudos realizados
no Brasil e no exterior comprovam esse fato, indicando que deficiências no planejamento e no
controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, de suas elevadas
perdas e da baixa qualidade dos seus produtos.

Atualmente, mais do que nunca, planejar é garantir de certa maneira a perpetuidade da empresa
pela capacidade que os gerentes ganham de dar respostas rápidas e certeiras por meio do
monitoramento da evolução do empreendimento e do eventual redirecionamento estratégico.

1.1 BENEFíCIOS DO PLANEJAMENTO


Ao planejar uma obra, o gestor adquire alto grau de conhecimento do empreendimento, o que lhe
permite ser mais eficiente na condução dos trabalhos.

Os principais benefícios que o planejamento traz são:

(a)Conhecimento
plenodaobra
(b) Detecçãodesituaçõesdesfavoráveis
(c)Agilidadededecisões
(d) Relaçãocomo orçamento
(e)Otimizaçãodaalocaçãoderecursos
(f) Referência
paraacompanhamento
(g) Padronização
(h) Referência
parametas
(i) Documentação
e rastreabilidade
(j) Criaçãodedadoshistóricos
(k) Profissionalismo

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EJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS

Abordamos cada um deles a seguir.

(a) Conhecimento pleno da obra

A elaboração do planejamento impõe ao profissional o estudo dos projetos, a análise do método


construtivo, a identificação das produtividades consideradas no orçamento, a determinação
do período trabalhável em cada frente ou tipo de serviço (área interna, externa, concreto,
terraplenagem etc).

A prática de parar para pensar no trabalho somente poucos dias antes de começá-Io é totalmente
equivocada pois não permite tempo hábil para mudança de planos.

(b) Detecção de situações desfavoráveis

A previsão oportuna de situações desfavoráveis e de indícios de desconformidade permite ao


gerente da obra tomar providências a tempo, adotar medidas preventivas e corretivas, e tentar
minimizar os impactos no custo e no prazo.

Por falta de planejamento e controle, a equipe da obra deixa para tomar providências quando o
quadro de atraso já é irreversível.

Quanto mais cedo o gestor puder intervir, melhor. A Fig. 1.1 ilustra o que se costuma chamar de
oportunidade construtiva, que é a época em que se pode alterar o rumo de um serviço ou do
próprio planejamento a um custo relativamente baixo. Com o passar do tempo, essa intervenção
passa a ser menos eficaz e sua implantação, mais cara - é a oportunidade destrutiva.

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Concepção : Desenvolvimento Execução Finalização


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Tempo

Fig. 7.7 - Grau de oportunidade da mudança em função do tempo

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Capítulo l-IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
Aldo Dórea Mattos

(c) Agilidade de decisões

o planejamento e o controle permitem uma visão real da obra, servindo de base confiável para
decisões gerenciais, como: mobilização e desmobilização de equipamentos, redirecionamento de
equipes, aceleração de serviços, introdução do turno da noite, aumento da equipe, alteração de
métodos construtivos, terceirização de serviços, substituição de equipes pouco produtivas etc.

(d) Relação com o orçamento

Ao usar as premissas de índices, produtividades e dimensionamento de equipes empregadas no


orçamento, o engenheiro casa orçamento com planejamento, tornando possível avaliar inade-
quações e identificar oportunidades de melhoria.

Ignorar as produtividades com que os serviços foram orçados significa ficar sem um importante
parâmetro de controle.

(e) Otimização da alocação de recursos

Por meio da análise do planejamento, o gerente da obra pode jogar com as folgas das atividades
e tomar decisões importantes como nivelar recursos, protelar a alocação de determinados
equipamentos etc. Como será visto mais à frente, o entendimento do conceito de folga é essencial
para o engenheiro saber quais tarefas podem ter seu início postergado, em qual data mais tarde se
deve mobilizar certo recurso e, também, até quando determinadas despesas podem ser adiadas
sem atrasar a obra.

(f) Referência para acompanhamento

o cronograma desenvolvido no planejamento é uma ferramenta importante para o acom-


panhamento da obra, pois permite comparar o previsto com o realizado. Ao planejamento
original, aquele que se quer perseguir, dá-se o nome de planejamento referencial ou linha de
base (baseline).

É contra a linha de base que se compara o que foi efetivamente realizado no campo e que se
tomam as medidas corretivas cabíveis. Ter um planejamento referencial é importante também do
ponto de vista da gestão de pessoas - ele é a meta a ser buscada, é a "cartilha" que todos devem
seguir na condução de suas tarefas diárias.

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lUlEJülENTlO E CONTROLE DE OBRAS

19JPadronização

o planejamento disciplina e unifica o entendimento da equipe, tornando consensual o plano de


ataque da obra e melhorando a comunicação.

A falta de planejamento e controle gera desentendimentos frequentes, porque o engenheiro tem


uma obra na cabeça, o mestre outra e o fiscal ainda outra.

(h) Referência para metas

Programas de metas e bônus por cumprimento de prazos podem ser facilmente instituídos porque
há um planejamento referencial bem construído, sobre o qual as metas podem ser definidas.

(i) Documentação e rastreabilidade

Por gerar registros escritos e periódicos, o planejamento e o controle propiciam a criação de uma
história da obra, útil para resolução de pendências, resgate de informações, elaboração de pleitos
contratuais, defesa de pleitos de outras partes, mediação de conflitos e arbitragem.

A falta de administração contratual é um problema sério nas construtoras. Muitas vezes, as empresas
perdem a oportunidade de reivindicar reajustes de prazo e valor por pura falta de registros.

(j) Criação de dados históricos

o planejamento de uma obra pode servir de base para o desenvolvimento de cronogramas e


planos de ataque para obras similares. A empresa passa a ter memória.

(k) Profissionalismo

o planejamento dá ares de seriedade e comprometimento à obra e à empresa. Ele causa boa


impressão, inspira confiança nos clientes e ajuda a fechar negócios.

1.2 DEFICIÊNCIA DAS EMPRESAS


Algo que pode ser tristemente constatado no mundo da construção civil é a ausência ou a
inadequação do planejamento das obras. Esse fenômeno é sentido muito mais nas obras de
pequeno e médio portes, em sua maioria efetuadas por empresas pequenas, por profissionais
autônomos, ou mesmo pelos seus proprietários.

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Capítulo 1 IMPORTÂNCIA DO PLAN
Aldo Oórea Manos

A deficiência dos construtores se manifesta em graus variados. Há empresas que planejam, mas
o fazem mal; outras que planejam bem, mas não controlam; e aquelas que funcionam na base da
total improvisação. Enquanto algumas construtoras se esforçam por gerar cronogramas detalhados
e aplicar programações semanais de serviço, outras creem que a experiência de seus profissionais é
o bastante para garantir o cumprimento do prazo e do orçamento.

A deficiência do planejamento pode trazer consequências desastrosas para uma obra e, por
extensão, para a empresa que a executa. Não são poucos os casos conhecidos de frustração de
prazo, estouros de orçamento, atrasos injustificados, indisposição do construtor com seu cliente
(contratante) e até mesmo litígios judiciais para recuperação de perdas e danos.

A melhor maneira de minimizar esses impactos é produzir um planejamento lógico e racional,


pois asim se dispõe de um instrumento que se baseia em critérios técnicos, fácil de manusear
e interpretar.

1.3 CAUSAS DA DEFICIÊNCIA


As causas da deficiência em planejamento e controle podem ser agrupadas em função dos
seguintes aspectos arraigados de longa data:

(a) Planejamento e controle como atividades de um único setor


(b) Descrédito por falta de certeza nos parâmetros
(c) Planejamento excessivamente informal
(d) Mito do tocador de obras

Abordamos cada um deles a seguir.

(a) Planejamento e controle como atividades de um único setor

Um problema sério é que a elaboração do planejamento é muitas vezes encarada como uma missão
enfadonha que o setor técnico da empresa precisa cumprir. O produto final serve apenas para "fazer
figura" ante o cliente. São planilhas, gráficos e cronogramas que prescindem de análise apurada e
muitas vezes nem são aprovados por quem vai fazer a obra, ou sequer submetidos ao crivo da
equipe de produção. Planejamento serve para ajudar, não para representar um ônus.

Em vez de serem vistos como um processo gerencial que deve permear toda a estrutura da empresa,
o planejamento e o controle muitas vezes são confundidos com o trabalho isolado de um setor da
empresa ou com a simples aplicação de técnicas para a geração de planos.

2S
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS

Os planos gerados sob essa sistemática carecem tanto de uma base de informações consistente,
quanto de procedimentos que garantam a disseminação das informações geradas aos seus
usuários, em um formato adequado e no tempo certo.

Reuniões eficazes de acompanhamento têm o poder de doutrinar o pessoal de campo. O


planejamento tem de ser "abençoado" por todos os envolvidos, e as informações de progresso
transmitidas a todos, do diretor ao mestre, do estagiário ao almoxarife.

A geração de indicadores de desempenho permite que sejam premiadas as melhores equipes e


detectados os focos de desvio.

Outro problema comum é a equipe fazer o planejamento inicial, mas não atualizá-lo periodicamente.
Sendo a obra um sistema mutável e dinâmico, um planejamento pode virar letra morta rapidamente
se não for atualizado. Planejamento sem controle não existe, o binômio é indissociável. Se um
dos objetivos do planejamento é minimizar as incertezas da obra, é preciso um mecanismo de
apropriação de dados de campo que permita ao gerente avaliar se seu planejamento está sendo
frutífero ou se é melhor replanejar a obra.

(b) Descrédito por falta de certeza nos parâmetros

A incerteza é inerente ao processo de construção em função da variabilidade do produto e das


condições locais, da natureza dos seus processos de produção e da própria falta de domínio das
empresas sobre seus processos.

Em vez de ser repudiado por trabalhar com premissas que podem não se verificar na prática, o
planejamento deve ser visto como um exercício técnico que se presta a tentar prever, dentro do
melhor cenário futuro verossímil, o impacto das atividades. As incertezas, à medida que o tempo
passa, vão sendo incorporadas ao planejamento por meio de alterações e adaptações dos planos,
com utilização das corretas produtividades dos serviços nas diversas situações.

A crença antiga de que o desperdício e a informalidade são intrínsecos ao modus operandi da


construção já não encontra acolhida atualmente.

(c) Planejamento excessivamente informal

A informalidade reside no hábito de achar que o planejamento são as ordens transmitidas pelo
engenheiro de campo a seus mestres de obra. Procedendo-se assim, perde-se o conceito sistêmico
de planejamento, com a visão de longo prazo sendo obstruída pelo imediatismo das atividades de
curto prazo.

A falta de um planejamento global formal determina a inadequação dos planos de médio e curto
prazos, acarretando a utilização ineficiente de recursos humanos e materiais da obra.

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Capítulo 1 -IMPORTÂNCIA DO PLAN
Aldo Dórea Mattos

De maneira geral, a excessiva informalidade dificulta a comunicação entre os vários setores


da empresa.

(d) Mito do tocador de obras

É comum encontrar nas empresas uma supervalorização do "tocador de obras'; engenheiro que
tradicionalmente tem postura de tomar decisões rapidamente, apenas com base na experiência
e na intuição, sem o devido planejamento, o que é considerado perda de tempo. Pela falta de
planejamento, forma-se então um círculo vicioso, uma vez que surge a carência do profissional
com o perfil de "tocador de obras':

Como a construção se desenvolveu historicamente com grande informalidade e em um


ambiente em que o desperdício era tido como "aceitável" e no qual se valorizava o "tocador
de obras" em detrimento do "gerente'; houve um inevitável afastamento do pessoal de campo
em relação ao planejamento e acompanhamento. Nos países mais desenvolvidos, mestres de
obra e encarregados, comparados com seus colegas brasileiros, dedicam muito mais tempo
analisando a programação e pensando com antecedência nas ações e providências que tomarão
nas semanas seguintes.

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