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ADMINISTRACI�N

GENERAL

contador publico caratula


INTRODUCCI�N

SEMANA 1

M�DULO 1
UNIDAD I: INTRODUCCI�N AL CONOCIMIENTO DE LA ADMINISTRACI�N

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1. Administraci�n: concepto, naturaleza y prop�sito.

2. Funciones y habilidades administrativas. Su relaci�n con el nivel jer�rquico.


Qu� hacen los administradores.

3. Definici�n de productividad. Compa��as de excelencia. Definici�n de


eficacia y eficiencia.

4. Administraci�n: �ciencia o arte?

5. Campos de actuaci�n del Contador y del Licenciado en Administraci�n.


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COMENTARIO PREVIO

El siglo XXI se encuentra avanzado y nosotros nos adentramos en el estudio


de la Administraci�n. Cabe preguntarnos si �debemos estudiarla?. Pero antes
de eso deber�amos conocer de qu� se trata y establecer si es algo vivo o
din�mico o por el contrario es un cuerpo de conocimiento cristalizado que s�lo
admite la pr�ctica, sin posibilidades de cambio y eventuales mejoras.

Fig. 1 �Por qu�? �Para qu�?

Para empezar reconozcamos que en todo el saber humano y su operativizaci�n


existe un puente que vincula la teor�a con la pr�ctica en un proceso de
b�squeda permanente de conocimiento, de profundizar sobre lo que se sabe y
despejar lo desconocido; todo ello para poder encarar el futuro con mayor
tranquilidad o bien para emitir un juicio fundado.

La Administraci�n se encuadra dentro de lo que se conoce como Ciencias


Sociales y es un elemento fundamental en las estrategias de desarrollo, la
organizaci�n y planificaci�n de las actividades encaminadas a la soluci�n m�s
efectiva de las demandas de la sociedad.

Un corpus de conocimientos razonablemente estructurado y con un buen


sustento resulta esencial al desarrollo de cualquier disciplina cient�fica que se
precie de tal; mucho m�s si persigue su crecimiento y posicionamiento en el
�mbito de actuaci�n. El estudiante o el profesional de la administraci�n debe,
en consecuencia, perseguir nuevas opciones frente a las cuestiones que
cotidianamente le presenta su actividad en las organizaciones, mientras busca
contener la din�mica general en la que se encuentran inmerso �l mismo, el
motivo de su actividad y, en general, el entorno global. Es de suma
importancia que esa din�mica no lo desenfoque o desborde y, por el contrario,
que logre tener un acercamiento disciplinado a la realidad que le compete,
ubic�ndose en un contexto claramente definido para poder proponer opciones
realizables que den respuesta a las necesidades de los interesados en esa
misma organizaci�n motivo de su accionar; ello sin importar la dimensi�n
profesional desde la cual genere esas recomendaciones, acciones y toda
acci�n posterior.

Fig. 2 Estudiar Administraci�n

Entonces la uniformizaci�n de conceptos y la fijaci�n de denominadores


comunes para dichos conceptos favorece la comunicaci�n entre pares, que
comparten referencias y conceptos comunes propios de una epistemolog�a
b�sica de cada profesi�n. De ah� surge el inter�s por estudiar el quehacer de
la administraci�n, que es analizar, redefinir y encontrar similitudes, diferencias,

atributos y consecuencias entre los conceptos de administraci�n, gesti�n y


gerencia.

OPORTUNIDADES Y CARRERA

A la pregunta si vale la pena estudiar Administraci�n corresponde la respuesta


afirmativa. A pesar de las reducciones sistem�ticas en el n�mero de personas
que emplean las organizaciones, ellas nunca podr�n prescindir de un
administrador y as� lo confirman estad�sticas internacionales; cada vez hay m�s
graduados universitarios en carreras de administraci�n de empresas. La
creciente profesionalizaci�n de las peque�as y medianas empresas y la
aparici�n de nuevas �reas para aplicar los principios y conceptos
administrativos favorecen la demanda de quienes dedican tiempo y esfuerzo al
estudio y comprensi�n de esos mismos temas.

El estudio de la Administraci�n tiene por objeto mejorar la forma en que se


conducen las organizaciones y todas ellas tienen posibilidades de alcanzar
desempe�os superiores; la cuesti�n es saber organizar los recursos,
direccionarlos y controlar su desempe�o.

Un ejemplo de un nuevo potencial de actuaci�n del Administrador lo vemos en


algunos estados del Brasil donde se aplica la Administraci�n a la gesti�n de los
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estudios de abogados1; el administrador del estudio se encarga de las
cuestiones no legales para que los abogados y sus colaboradores puedan
dedicarse a las cuestiones jur�dicas y litigiosas. De esa manera se obtienen
mejores resultados, tanto en lo espec�fico que es la satisfacci�n del cliente
como en la raz�n de ser de la organizaci�n que es la rentabilidad. Es un
nuevo campo de actuaci�n que permite visualizar la apertura de nuevas
oportunidades para los graduados.

1 En ese sentido recomendamos la lectura del trabajo de Josiano C�sar de Sousa


titulado
Administra��o Legal: os Benef�cios da Administra��o Profissional nos Escrit�rios
Jur�dicos

Y aunque no todos los graduados que estudiaron Administraci�n la apliquen en


su vida laboral en forma concreta y directa, la pueden aplicar a su vida
personal. El conocimiento de los temas administrativos deber�a permitirle
ordenarla para el mejor provecho de sus capacidades y competencias, como
as� tambi�n para entender su vida en relaci�n a supervisores y supervisados y
la direcci�n del negocio en el cual trabaja.
1. ADMINISTRACI�N: CONCEPTO, NATURALEZA Y PROP�SITO.

Un buen principio en el estudio de cualquier tema o �rea del conocimiento


consiste en definir el objeto de esa actividad; desde ese lugar y sabiendo que al
delimitar nuestro objeto de estudio tambi�n incurrimos en conceptos que
presentan limitaciones y requieren aclaraciones, definiciones o clarificaciones;
ahora nos abocaremos a encuadrar la Administraci�n.

Una posible definici�n de Administraci�n la encontramos en el Diccionario de la


Lengua Espa�ola que publica la Real Academia de la Lengua Espa�ola, otra
definici�n m�s cercana a la pr�ctica cotidiana en las organizaciones
empresarias es la que se incluye en la figura que sigue.

Fig. 3 Administraci�n

Una tercera definici�n es la que proponen Robbins y Coulter2 y dice:

2 ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary (2000) ADMINISTRACI�N, Pearson Educaci�n,


M�xico

�El t�rmino Administraci�n se refiere al proceso de


coordinar e integrar actividades de trabajo para que �stas
se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras
personas y por medio de ellas�

Podr�amos continuar con la cita de definiciones de Administraci�n, las


anteriores nos permiten identificar algunos elementos comunes que aunque
pueden ser presentados de distinta manera siempre est�n incluidos o
pretendidos.

Entonces podemos establecer que la Administraci�n es necesaria en


organizaciones de todo tipo y tama�o, en todos los niveles y en todas las �reas
de trabajo. A esta propiedad la indicaremos como la universalidad de la
administraci�n.
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Administraci�n adem�s lleva a pensar que existe algo llamado gerencia, se


trata de un concepto estrechamente relacionado con esta y tambi�n con
Organizaci�n; es com�n la definici�n de uno de estos t�rminos involucre a, por
lo menos, uno de los restantes dos.

Es que la administraci�n implica la coordinaci�n y la supervisi�n de actividades


laborales, garantizando que estas sean cumplidas con eficiencia y eficacia.
M�s adelante veremos que la funci�n principal del gerente es la de ser garante
de la eficiencia y eficacia de la Organizaci�n y para ello es el quien debe estar
en permanente contacto con los empleados de la componen, conociendo la
productividad de la Empresa y la lealtad que demuestran sus empleados.

Pero tambi�n dijimos que la Administraci�n es un proceso, y verdaderamente lo


es. Es el conjunto de las funciones que en forma continua permiten el
desarrollo de las actividades primarias propias de la gerencia. Com�nmente a
estas funciones se las identifica como muestra la Fig. 4:

Fig. 4 Funciones

Anticip�ndonos al desarrollo del concepto �gerente� debemos decir que la


integraci�n y coordinaci�n del trabajo de otras personas es lo que distingue un
puesto administrativo de una posici�n gerencial. Por esa raz�n entendemos
que una funci�n de suma importancia, que algunos autores prefieren resaltar
desagreg�ndola de la organizaci�n, es la incorporaci�n del personal o su
equivalente en ingl�s �staffing�. Las organizaciones empresarias existen
porque existen las personas, entonces es muy importante definir quienes se
incorporan y permanecen en ellas, con quienes se trabajar� para conseguir
esos objetivos.
2. FUNCIONES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS. SU RELACI�N CON
EL NIVEL JER�RQUICO. QU� HACEN LOS ADMINISTRADORES.

En la presentaci�n de su libro �Dise�o de Organizaciones Eficientes�, H.


Mintzberg refiere cuales fueron sus supuestos al iniciar su investigaci�n para la
tesis doctoral y cu�les fueron sus hallazgos; que parecieron contradecir la
creencia general sobre la organizaci�n del trabajo de los gerentes. Describir
las tareas, modos y tiempos que se aplican a la administraci�n de las
organizaciones no es tarea sencilla, cada Empresa es un mundo, cada gerente
imprime su modo personal.

Afortunadamente casi un siglo y medio de estudio sistem�tico y continuado de


las Organizaciones nos permite contar con referencias y estudios formales que
arrojan luz sobre el tema y permiten describir las funciones y habilidades
requeridas a la hora de gerenciar.

La realidad de la administraci�n es m�s compleja de aquella que la simple


enumeraci�n de las funciones realizadas por los gerentes pudiera llevar a
pensar.

El proceso administrativo es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo


que realizan los gerentes en forma continuada; es decir que su desempe�o se
realiza dentro de un proceso que, habitualmente, no reconoce discontinuidades
y adem�s no permite una clara distinci�n entre cada una de las funciones y el
tiempo que se aplica a las mismas.

FUNCIONES Y PROCESOS EN ADMINISTRACI�N

Hemos dicho que la Administraci�n es un proceso, compuesto por el conjunto


de las funciones que en forma continua permiten el desarrollo de las
actividades primarias propias de la gerencia. Estas funciones, repetimos, son
las siguientes

. Planificaci�n
. Organizaci�n
. Direcci�n
. Control

A estas funciones las denominaremos las funciones administrativas.

Veamos cada una de ellas en detalle.


Las organizaciones requieren un sentido de existir, un prop�sito, que debe ser
definido por alguien y que adem�s pueda identificar cu�les son los medios a
utilizar para dar cumplimiento al mismo. La funci�n de planificaci�n es la que
se encarga del proceso que define las metas y los objetivos, establece la
estrategia para alcanzarlos y desarrolla planes integradores y coordina las
actividades que se desarrollan en el seno organizacional. La planificaci�n es
tarea de los gerentes y administradores.

La segunda de las funciones administrativas se conoce como organizaci�n y se


refiere al proceso de determinaci�n de qu� tareas resulta necesario llevar a
cabo, qui�n las realizar�, c�mo se agrupar�n las tareas, qui�n rendir� cuentas
y a qui�n lo har�; tambi�n d�nde se tomar�n las decisiones. Esto sin olvidar la
observaci�n sobre la incorporaci�n de recursos humanos o �staffing�.

La integraci�n y coordinaci�n de todas esas personas incorporadas e


integradas al trabajo, incluida la motivaci�n para que realicen sus tareas de la
mejor forma posible, es la funci�n de direcci�n. Los gerentes deben dirigir las
actividades de otras personas, seleccionar el canal de comunicaci�n que mejor
resulte a la persona y la tarea, debe tambi�n resolver los conflictos surgidos de
la interacci�n entre los miembros de su equipo y debe mantener la motivaci�n.

La �ltima de las funciones administrativas corresponde al control que consiste


en vigilar las actividades para asegurar que las mismas se realizan conforme lo
planificado con intenci�n y capacidad de corregir cualquier desv�o detectado a
fin de alcanzar los objetivos y metas organizacionales oportunamente previstos.

NIVELES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS3

3 Robert Katz en 1974 public� un trabajo revisado, titulado �Skills of an Effective


Administrator�
donde plante� estas habilidades; en ese art�culo tambi�n plante� la idea
competencias.

La organizaci�n puede ser representada, en forma simplificada, como una


pir�mide o tri�ngulo. A partir de esta se puede definir distintos niveles
administrativos y quienes los ocupen deber�n practicar distintas combinaciones
de habilidades.

Muchas veces se utiliza el t�rmino gerente para identificar a un miembro de la


organizaci�n que tiene capacidad para integrar y coordinar el trabajo de otros;
esto es responsabilidad directa por un �rea, grupo de trabajo o simplemente la
supervisi�n directa de una �nica persona. Pero hay tareas espec�ficas de los
gerentes que no est�n relacionadas con la coordinaci�n del trabajo.

Una clasificaci�n de los gerentes se hace sobre la idea de la pir�mide


organizacional, considerando que la base representa el mayor n�mero de
individuos y la c�spide una reducci�n en el n�mero de integrantes.
Los supervisores o gerentes de primera l�nea se ubican en el nivel m�s bajo de
pir�mide; en orden ascendente le siguen los mandos de direcci�n, tambi�n
conocidos como medios o gerentes de nivel medio y por �ltimo la alta direcci�n
o gerentes de alto nivel. Estos �ltimos son los que fijan las pol�ticas y
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estrategias y son responsables por tomar las decisiones m�s importantes para
la Organizaci�n4.

4 H. Mintzberg al describir la Organizaci�n en 5 pasos reserva para este nivel el


nombre de
Cumbre Estrat�gica.

Para descargar las funciones propias de la gerencia se requiere practicar un


conjunto de habilidades que se conocen bajo el nombre de Habilidades
Administrativas y son:

. Habilidades t�cnicas
. Habilidades humanas
. Habilidades de conceptualizaci�n

Cada nivel organizacional requiere una combinaci�n particular de estas


habilidades, como lo muestra la Fig. 5.

HABILIDADES T�CNICAS

Estas habilidades engloban el conocimiento y dominio de determinadas


especialidades para resolver problemas y responder las preguntas de quienes
tienen a su cargo la realizaci�n de la tarea.

Este tipo de habilidades es m�s importantes cuanto m�s pr�ximo se encuentra


el gerente al nivel operativo y por el contrario menos importante para los
niveles m�s altos de la organizaci�n.

HABILIDADES HUMANAS

La organizaci�n es un equipo, trabajar en equipo requiere de la capacidad de


relacionarse de buena forma con otras personas; a esto se lo conoce como
habilidades humanas. Las habilidades humanas son igualmente importantes
para todos los niveles de la organizaci�n ya que con ellas se consigue que los
colaboradores den lo mejor de s� mismos.
HABILIDADES DE CONCEPTUALIZACI�N

El m�ximo nivel de la organizaci�n tiene que ser capaz de una visi�n sist�mica,
de ver la organizaci�n como un todo y las distintas �reas como subsistemas;
como tambi�n de concebir a la misma organizaci�n como parte de un sistema
mayor con el que interact�a; esto es la habilidad para conceptualizar y pensar
en abstracto. Cuanto m�s alto el nivel gerencial ocupado tanto m�s necesario
es contar con esta habilidad para poder tomar decisiones fundadas y eficaces.
Fig. 5 Niveles y Habilidades

ROLES DE LA ADMINISTRACI�N

Al comenzar este punto mencionamos a H. Mintzberg y volvemos a ponerlo en


foco ya que este autor es partidario de describir el accionar de los gerentes a
partir de la observaci�n de los roles que ellos deben desempe�ar en su trabajo.
Si en vez de aplicar las funciones se intenta comprender la actividad gerencial
desde los roles se pueden alcanzar una mejor comprensi�n de la tarea que
desarrollan los gerentes y las variaciones a las que est�n sometidos.

Los roles son tres

. Roles interpersonales
. Roles de Informaci�n
. Roles de Decisi�n

y se refieren a ciertas categor�as espec�ficas del comportamiento de los


gerentes.

Cada uno de estos roles engloban otros roles supeditados que trataremos a
continuaci�n:

. ROLES INTERPERSONALES
o FIGURA DESTACADA � REFERENTE

Una organizaci�n es la formalizaci�n de un grupo de personas y esto


requiere que una de ellas detente la condici�n de jefe simb�lico;
normalmente esto permite que esa persona cumpla ciertos deberes
y actividades de car�cter rutinario, jur�dica y socialmente hablando.

Entre esas actividades podemos citar la firma de documentos


legales que comprometen a la Organizaci�n, la recepci�n de
visitantes, ser la voz y cara de la Organizaci�n.
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o L�DER

Este rol destaca la responsabilidad de esta persona, que ocupa un


puesto gerencial, por la motivaci�n de todos los recursos humanos
bajo su supervisi�n, para ello tambi�n debe actuar sobre la
capacitaci�n y formaci�n de cada uno de ellos de forma que se
asegure un equipo homog�neo de trabajo.

Por este mismo rol debe realizar pr�cticamente todas las actividades
que involucren a sus subordinados.

o ENLACE

La organizaci�n que representa necesita interactuar con el entorno,


para ello desarrolla una red de contactos y relaciones externas que
le permiten reunir informaci�n y facilitar el accionar de la
organizaci�n.

Algunas actividades asociadas con este rol son: la respuesta a todo


tipo de correspondencia, desarrollar actividades sociales tendientes
a desarrollar esos v�nculos antes referidos.

Este rol interpersonal, al igual que los que veremos a continuaci�n, es


confirmado por la evidencia disponible; todos los gerentes desempe�an el
mismo independientemente del tipo y tama�o de la organizaci�n para la cual
trabajen. Podr� ocurrir que algunos roles se reserven o tengan mayor
aplicaci�n para distinto tipo de gerentes; pero, con independencia del tiempo
que le asignen a su realizaci�n o la importancia que tenga entre sus
actividades, todos los desempe�an.

Fig. 6 Roles Interpersonales

. ROLES DE INFORMACI�N, son:


o MONITOR

Es el centro neur�lgico, permanentemente sensando el entorno


interno y externo, buscando y recibiendo informaci�n que le permita
alcanzar la comprensi�n profunda de la organizaci�n, su evoluci�n,
entorno de negocios y posibles derivaciones.
Se manifiesta en la actividad que realiza con sus contactos, la
lectura de informes y publicaciones peri�dicas, la asistencia a
reuniones con especialistas, por citar algunas

o DIVULGADOR

El rol anterior quedar�a incompleto y falto de valor si la informaci�n


recibida no fuera transmitida o circulada entre los integrantes de la
organizaci�n para que ellos tomen conciencia y conozcan de primera
agua la situaci�n, el futuro previsible y puedan comprender el por
qu� de ciertas decisiones empresarias.

Claramente toda forma de transmitir informaci�n se encuentra


asociada a este rol; el abanico de opciones es amplio y podr�a ser
desde una simple llamada telef�nica hasta una reuni�n informativa
formal peri�dica con todos los empleados.

o PORTAVOZ

Las organizaciones requieren de la transmisi�n de informaci�n hacia


su entorno; hay quienes est�n interesados en sus pol�ticas, planes,
acciones futuras, resultados esperados y dem�s datos que permitan
hacerse una idea de la sustentabilidad y rentabilidad de la misma.

En este sentido el rol de portavoz que cumple el gerente lo lleva a


brindar informaci�n a los medios informativos, exponer en reuniones
del Consejo Directivo o de la Asamblea o Junta de Accionistas.

Fig. 7 Roles de Informaci�n

El �ltimo grupo de roles corresponde a:

. ROLES DE DECISI�N e incluyen a


o EMPRESARIO

El gerente debe actuar como emprendedor intra-empresario


buscando oportunidades para la organizaci�n y ejecut�ndolas,
adem�s debe ejecutar las acciones o proyectos de mejoramiento y
cambio organizacional y supervisa los proyectos clave para la
empresa.
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A partir de este rol es que se concibe y entiende porque el gerente
convoca y organiza reuniones de planeamiento y estrategia.

o CONTROLADOR DE PERTURBACIONES

El entorno en general, y el entorno de negocios en particular,


presenta permanentes perturbaciones, algunas de las cuales son
imprevisibles. El gerente debe actuar entonces como factor
controlante de las perturbaciones y los impactos que se dan al
interior de la organizaci�n.

Para ejecutar este rol, adem�s de las sesiones de planeamiento y


estrategia vistas anteriormente, puede convocar reuniones
especiales y grupos de manejo de crisis.

o ASIGNADOR DE RECURSOS

Tanto el empresario como el controlador de perturbaciones


requieren de este otro rol, seg�n el mismo el gerente debe asignar
los recursos organizacionales para su uso d�nde resulte de mayor
conveniencia para la empresa. Es bajo este mismo supuesto que
act�a en la toma de decisiones, sea en forma directa como decididor
o bien indirecta en la aprobaci�n de decisiones tomadas por sus
supervisados.

o NEGOCIADOR

En su interacci�n con el entorno la organizaci�n requiere ser


representada en importantes negociaciones, el gerente es quien
representa el rol de negociador y tiene mandato para comprometer a
su representada.

Un ejemplo de las negociaciones de las que puede participar son las


acciones a nivel de c�mara industrial o la atenci�n de cuestiones
sindicales.

Fig. 8 Roles de Decisi�n


PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL

. �C�mo percibo y entiendo cu�les son los roles que actualmente


estoy desempe�ando en mis �mbitos de actuaci�n?
. �C�mo se superponen entre s� esos roles y qu� efectos
potenciadores o antag�nicos se dan entre ellos?
. Los roles relacionados con el trabajo o el estudio; de qu� manera
impactan sobre su vida familiar y social.
. �C�mo entiende que se dan en un gerente?

Una mejor comprensi�n del concepto de rol se puede alcanzar si se piensa en


el papel que un actor desempe�a o tambi�n los diferentes comportamientos
que se esperan de una misma persona seg�n el �mbito y momento en que se
desempe�a. Una misma persona puede desempe�ar distintos roles; a saber:
hijo, hermano, esposo, padre, empleado, amigo. Cada persona se encuentra
en una situaci�n semejante, por eso resulta importante reconocer cu�les son
esos roles; la propuesta de trabajo al pie incita a realizar ese trabajo de
reconocimiento.

C�MO LOGRAR EL �XITO GERENCIAL

Acceder a una posici�n gerencial puede depender de distintas variables,


algunas asociadas a la persona y otras a la organizaci�n en la que se
desempe�a. En organizaciones peque�as o nacientes llegar a ocupar tales
posiciones puede tomar poco tiempo, en organizaciones m�s consolidadas, por
el contrario, puede demorarse m�s: no crean posiciones, tienen recursos
capacitados y buscan asegurar la cadena de reemplazos que mantenga un
estilo de gesti�n.

Sin embargo el �xito asociado a la persona si puede analizarse y catalogarse


como lo muestra la siguiente figura.

Fig. 9 �C�mo lograr el �xito gerencial?


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Cada una de las l�neas all� expuestas se explica por s� misma y no


avanzaremos en mayores explicaciones; baste decir que alcanzar una posici�n
gerencial y ser exitoso en la misma requiere de tiempo y esfuerzo como
tambi�n de una actuaci�n basada en valores �ticos y morales. La suma de
ellos resultar� en el �xito. De igual forma, y como dec�an los romanos �Sic
transit gloria mundi est5� y todas las personas son importantes m�s all� del
puesto6 que ocupan.

5 �As� pasa la gloria del mundo�, frase utilizada en ceremonias donde se exalta u
honra a una
persona; sirve para recordarle lo ef�mero que puede resultar ese honor o posici�n

66 Lectura recomendada, en Senge, Peter LA V DISCIPLINA, �Yo soy mi puesto�


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3. DEFINICI�N DE PRODUCTIVIDAD. COMPA��AS DE EXCELENCIA.
DEFINICI�N DE EFICACIA Y EFICIENCIA.

La Administraci�n comprende entre otras ramas aquella que se conoce como


Administraci�n de Operaciones y consiste en el:

Dise�o, operaci�n y control de los procesos de


transformaci�n de los recursos que tienen lugar en las
organizaciones de forma que la mano de obra y las
materias primas se conviertan en bienes terminados.

Todas las organizaciones tienen una raz�n de ser que les exige la
transformaci�n de algo. La gran empresa manufacturera que transforma
bienes materiales y mano de obra en productos de consumo, el peque�o
kiosco que transforma por la fragmentaci�n de su unidad de compra o otras
unidades de venta y la organizaci�n sin fines de lucro que debe buscar
recursos para cumplir con la finalidad para la que fue concebida.

Ese proceso de transformaci�n admite que se busque cada d�a hacerlo mejor y
una medida de la capacidad de la organizaci�n para hacerlo es el cociente
entre lo producido y lo recibido; eso es la Productividad y puede ser expresado
de la siguiente forma:

Fig. 10 Productividad

El incremento de la productividad es clave en la competitividad mundial; en su


momento lo utiliz� Jap�n para desplazar a EE.UU., el ejemplo fue seguido por
otros pa�ses y actualmente todas las empresas muestran inter�s por mejorar su
productividad.

La medici�n de la productividad no es sencilla a nivel de pa�ses y tampoco a


nivel de organizaciones; ella es una combinaci�n de variables personales y
operativas. La mejora de la productividad exige a los gerentes tomar en
cuenta ambas variables.
Si consideramos que la administraci�n se refiere, como ya hemos dicho, al
proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que estas se lleven
a cabo de la mejor manera posible, corresponde identificar formas o medidas
para asegurar que se cumpla ese objetivo: de la mejor manera posible.

En ese sentido conviene detenernos a pensar sobre dos t�rminos que son:
Eficacia y Eficiencia y dan idea de c�mo la gerencia se preocupa por lograr el
objetivo de toda organizaci�n empresaria que es la rentabilidad. Para lograr
la rentabilidad puede operar sobre los medios o bien sobre los fines; cada uno
de ellos se relaciona con la productividad seg�n veremos a continuaci�n.

EFICACIA

Se puede definir como cumplir los objetivos o tambi�n como


alcanzar las metas; es decir que completa la tarea asignada sin importar
el costo asociado a ese completamiento.

EFICIENCIA

Se puede definir como la relaci�n entre insumos y productos con


la idea de minimizar el costo en relaci�n a los recursos consumidos.
Este concepto guarda �ntima relaci�n con la idea de hacer las cosas bien
para minimizar los desperdicios y aprovechar al m�ximo los recursos
disponibles.

Fig. 11 Eficacia - Eficiencia

Un buen gerente de operaciones, es aquel que tiene una buena gesti�n en


relaci�n a estos t�rminos de eficacia y eficiencia y cumple con el principio de
operar tanto sobre los recursos, que es la eficiencia, como sobre los fines, que
es la eficacia. La figura que sigue muestra c�mo se vinculan ambos
conceptos.
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PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL

. En mi persona �aplico los principios de productividad, eficacia y


eficiencia?
. �Mido con regularidad?
. �Ante qui�n doy cuenta sobre mi productividad, mi eficacia y mi
eficiencia?

Fig. 12 Eficaz - Eficiente

La organizaci�n ideal debe ser eficiente y eficaz. �Puede existir una


organizaci�n que s�lo cumpla s�lo una de ambas?

Una organizaci�n que es eficaz pero no eficiente, est� dilapidando recursos y


podr�a llegar al colapso, a�n cumpliendo sus objetivos. Un ejemplo de esto
ser�a una empresa que en el af�n de satisfacer a sus clientes incluye en sus
productos todas las caracter�sticas que se le demandan para tener el producto
de la m�s alta calidad posible. Dan satisfacci�n al cliente pero se olvidan de
otros interesados en la organizaci�n que pretenden que ella sea rentable.

Una organizaci�n eficiente pero no eficaz es m�s dif�cil de concebir; significa


que hace bien algo que no deber�a estar haciendo; mientras es eficiente se
olvida de los objetivos que debi� alcanzar. Un posible ejemplo se dar�a en
organizaciones que invierten en tecnolog�a inform�tica para el tratamiento del
cliente pero olvidan la esencia del negocio. De que le sirve a un cliente de
servicios tener un contestador soportado por Inteligencia Artificial que le tome
reclamos sobre la calidad del servicio no prestado; esa ser�a una empresa
eficiente en t�rminos de atenci�n de reclamos pero ineficaz en t�rminos de su
raz�n de ser: el servicio esencial por el cual fue contratada.
El conocimiento que se adquiere debe ser integrado; en esta primera
oportunidad la integraci�n entre los temas ser� guiada pero corresponder� a
cada uno de los alumnos preguntarse c�mo se integran, cu�l es la mejor forma
de integrar estos conocimientos y qu� ventajas pueden traer a la organizaci�n y
su ejecutor.

En el punto anterior se trat� el tema de la Administraci�n o proceso


administrativo, en este los temas de Productividad, Eficacia y Eficiencia. Si
bien parecen temas separados no es as�. La Organizaci�n tiene y trabaja con
recursos para lograr ciertos resultados; el nexo es el proceso administrativo y lo
graficamos de la siguiente forma

Fig. 13 Administraci�n y Desempe�o

COMPA�IAS DE EXCELENCIA

La Excelencia Empresarial se concibe como el conjunto de pr�cticas


sobresalientes en la gesti�n de una Organizaci�n y el logro de los resultados
basados en ciertos conceptos fundamentales que hemos de tratar a
continuaci�n.

En el a�o 1982 se public� un libro titulado �In Search of Excelence� (En busca
de la Excelencia) escrito por T. Peters y R. H. Waterman. En este trabajo los
autores presentaron casos de �xito y propusieron los criterios y atributos que,
seg�n su criterio, distinguen a las organizaciones de excelencia de aquellas
que no lo son. Las empresas de excelencia son excelentes tanto en su
funcionamiento como en sus resultados; se supone que un funcionamiento
excelente produce excelentes resultados y estos no son alcanzables sin una
organizaci�n que funciona excelentemente y adem�s cuentan con l�deres que
supieron transmitir valores e instalar o reforzar una cultura corporativa que
favorezca el desempe�o sobresaliente.
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El punto de partida para el trabajo de Peters y Waterman fue el modelo de las
7S7 de McKinsey y la identificaci�n del modelo Tradicional y el modelo de
Excelencia. El modelo Tradicional es el que aplican los gerentes que atienden
las cifras y toman sus decisiones �nicamente analizando n�meros. En cambio
la gerencia de las empresas de excelencia, adem�s de conducirse en base a
las cuestiones racionales-num�ricas, incorporan otros criterios que se resumen
a continuaci�n:

7 El Modelo de las 7S de McKinsey corresponde a siete conceptos que en expresados


en ingl�s
comienzan con una letra �S�. Ellos son: STYLE (estilo), STAFF (personal), SYSTEMS
(sistemas), STRATEGY (estrategia), STRUCTURE (estructura), SKILLS (habilidades) y
SHARED VALUES (valores compartidos). Hay abundante bibliograf�a que trata el tema.

. Valoran las cualidades humanas


. Buscan la calidad en todo
. Est�n preocupados simult�neamente por los empleados, los clientes y
los productos.
. Instalan una filosof�a de refuerzo positivo (premios)
. Mantienen objetivos claros
. Definen en forma sencilla sus procedimientos internos
. Evitan el exceso de cr�tica y negatividad
. Fmentan la experimentaci�n
. Usan estructuras flexibles que minimizan la burocracia
. Favorecen la iniciativa personal

En la pr�ctica esto dio origen a los Ocho Principios de las Compa��as de


Excelencia,

1 ORIENTACI�N A LA ACCI�N

Se trata de empresas que siempre est�n preparadas para la acci�n;


dispuestas a experimentar y probara nuevos modelos de negocios,
incluso dispuestas a equivocarse.

Todo parte de trabajar con simplicidad y planes de acci�n con


objetivos concretos y definidos.

Son capaces de resolver problemas en corto tiempo ya que cuando


estos surgen, si hace falta, destacan peque�os grupos operativos
con capacidad de acci�n y resoluci�n; en ellos concurren
representantes de distintas �reas que son capaces de aportar su
conocimiento y experiencia para resolver el tema mientras dejan
documentado lo actuado pero sin exceso de papeler�a. Es la forma
de la Adhocracia o capacidad de gestionar los problemas en el
momento y su opuesto es la Burocracia.
2 CERCAN�A CON EL CLIENTE

Son empresas obsesionadas por el Cliente y as� lo transmiten a sus


empleados: �el cliente es lo primero�. Su obsesi�n es que el cliente
conf�e en la marca y para ello de verdad escuchan lo que sus
clientes quieren de sus productos y servicios y son capaces de
ponerlo en pr�ctica. Para lograr esta cercan�a trabajan en la
formaci�n permanente de sus colaboradores (recursos humanos),
especialmente del personal de contacto con el cliente.

Para construir esa relaci�n prefieren apuntar a un nicho en el cual la


empresa tenga un desempe�o superior a cualquier competidor;
definiendo este desempe�o a partir de par�metros concretos como
el precio, la tecnolog�a, o el servicio provisto. L�gicamente esto les
exige mantener un sistema de medici�n intensivo y una
retroalimentaci�n permanente de los resultados obtenidos.

La venta es m�s que la adquisici�n del bien; la venta se evidencia e


inicia con esa adquisici�n que es el arranque de la relaci�n con el
cliente.

3 FOMENTO DE LA AUTONOM�A E INICIATIVA EN LOS


EMPLEADOS

Este tipo de empresas promueve que los empleados a presenten


nuevas ideas, productos, procedimiento; los incitan a repensar y
replantear el negocio� y les dan los medios para desarrollarlos.
Adem�s ellas incorporan a su organizaci�n con grupos de
investigaci�n, descentralizados y aut�nomos cuyo �nico objetivo es
aportar novedades.

Los �xitos son recompensados pero tambi�n lo son las iniciativas, ya


que entienden que el fracaso es parte del proceso y por eso lo
toleran. Las empresas de excelencia buscan que sus empleados se
comporten como campeones de la innovaci�n y que arriesguen
hasta el �ltimo l�mite.

4 PRODUCTIVIDAD DESDE LAS PERSONAS

En forma consistente con otros puntos que sostienen la excelencia


de estas compa��as; ellas tratan a las personas que la componen
como adultos, como socios o colaboradores; destacando su dignidad
y el mutuo respeto entre ellas. La confianza es real, no es una
simple declaraci�n; la pr�ctica diaria demuestra que se conf�a en los
recursos humanos lo cual favorece la creaci�n de un buen clima de
trabajo, con autonom�a pero a la vez donde todos comprenden y
perciben la interdependencia para el resultado de sus labores.
Por otra parte estas son organizaciones que invierten en el
desarrollo de las personas, generando y favoreciendo la
capacitaci�n continua de utilidad para la gesti�n y con vistas al plan
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de carrera de cada una de ellas. Concurrente con el punto anterior
incentivan a las personas con las que trabajan y constantemente les
proporcionan informaci�n pertinente.

5 ORIENTACI�N A LOS VALORES

Estas compa��as orientan el modo de actuar y comportarse a partir


de un conjunto muy definido de valores y creencias que les resultan
�tiles y rentables. Si bien el origen de los valores se puede rastrear
hasta el l�der que los comparti� con el resto de la organizaci�n, la
actualizaci�n, el proceso de selecci�n de valores, difusi�n y puesta
en pr�ctica es asumido con la mayor seriedad y eficacia por cuanto
se entiende el impacto que ellos tienen en el comportamiento
general

6 FIDELIDAD A SU NEGOCIO CENTRAL

Toda empresa naci� para realizar un negocio y en �l es eficaz; con


el paso del tiempo se tiende a olvidar cu�l es la competencia
principal, la raz�n de ser, e incluso adopta como pol�tica principal la
diversificaci�n. Las compa��as de excelencia reconocen el valor
estabilizador de la diversificaci�n pero favorecen las fusiones,
especialmente de empresas cuyo tama�o o cultura facilite la
integraci�n a la cultura corporativa que les permiti� llegar. Tienden
a ser cautas al momento de fusionar ya que reconocen el peligro que
entra�a una fusi�n fracasada; siempre prefieren el crecimiento
desde la expansi�n interna.

7 ESTRUCTURA SIMPLE Y STAFF REDUCIDO

Los negocios son complejos pero gestionarlos con una estructura


compleja y una desmesurada estructura a nivel central no mejora la
gesti�n. Ese sentido la excelencia pareciera asociarse a una
organizaci�n lo suficientemente simple, con capacidad de reacci�n a
partir de pocos niveles gerenciales, suficientes divisiones entre
productos pero todo con sentido de unidad.

La complejidad de los procesos no debe atentar contra la flexibilidad


de la organizaci�n para responder.

8 DIRECCI�N CENTRAL CON LIBERTAD INDIVIDUAL:


Toda la autonom�a individual que esta concepci�n de organizaci�n
proclama y practica, no deja de lado la direcci�n centralizada que
incluye r�gidos controles pero abiertos a los cambios que la
evoluci�n del entorno hagan necesarios. Esa apertura permite que
la puesta en pr�ctica de los posibles cambios se produzca
r�pidamente.
Todo lo atinente a la gesti�n de valores, el control de la calidad o la
atenci�n al cliente corresponden al nivel central; igualmente las
distintas divisiones est�n facultadas a tomar a decisiones.
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4. ADMINISTRACI�N: �CIENCIA O ARTE?

CONCEPTOS PREVIOS

Pr�cticamente todo curso de Administraci�n se hace la misma pregunta: �la


administraci�n es una ciencia, una t�cnica o un arte? Esta duda respecto del
encuadramiento de la administraci�n obedece en parte a una insuficiencia en
su grado de categorizaci�n epistemol�gica; como as� tambi�n al uso del mismo
t�rmino con distintos alcances. En otros �mbitos del conocimiento est�
situaci�n pudo resolverse utilizando distintos t�rminos seg�n se tratara de
ciencia, t�cnica o arte; es el caso de la medicina: all� tenemos, por ejemplo, las
ciencias m�dicas, las t�cnicas quir�rgicas y el arte del m�dico.

Pero la respuesta a esta pregunta inicial implica conocer los conceptos de


ciencia, t�cnica y arte; para posteriormente deducir cu�l es la situaci�n de la
administraci�n y as� responder con fundamento.

CIENCIA

De acuerdo al Diccionario de la Real Academia Espa�ola (2001):

Ciencia es el conjunto de conocimientos obtenidos


mediante la observaci�n y el razonamiento,
sistem�ticamente estructurados y de los que se deducen
principios y leyes generales

Otra posible definici�n dice:

Ciencia es el conjunto de conocimientos ordenados y


sistematizados, de validez universal, fundamentados en
una teor�a referente a verdades generales.

Si se analizan ambas definiciones resulta que para la existencia de ciencia


debe contarse con conocimientos que fueron obtenidos mediante la
observaci�n y el razonamiento, es decir que habr�a un proceso de recopilaci�n
(an�lisis) para establecer una generalizaci�n (s�ntesis). Esto supone que
quien se dedica a la ciencia observa la naturaleza y frente a determinada
situaci�n comienza a preguntarse sobre el por qu� hasta que alcanza una
explicaci�n satisfactoria e incluso predictiva de comportamientos en los
fen�menos que observ�. Para nuestra comprensi�n de la ciencia lo planteado
ser�a suficiente, sin embargo debemos reconocer que aunque es una posible
explicaci�n existen otras aproximaciones al tema conforme la escuela a la que
adscriba quien explica el proceso de descubrimiento cient�fico.
La ciencia no crea las cosas ni los objetos, por el contrario las cosas y los
objetos est�n y la ciencia busca solamente conocerlos, explicarlos y predecir su
comportamiento.
El objeto de la ciencia es el conocimiento del mundo y la b�squeda de la
verdad, ciencia es una actitud de conocer, de investigar, de buscar el por qu�
algo y no lo contrario o nada. Por naturaleza ciencia significa comprensi�n y
explicaci�n; para hacerlo tiene un m�todo consistente en la Investigaci�n,
Observaci�n, Experimentaci�n y Encuestas. Esto se fundamenta en la
presunci�n que la realidad existe de modo tal que es comprensible para el
investigador y tambi�n que existen leyes generales y principios universales que
explican esos mismos fen�menos.

Fig. 14 Ciencia

El conocimiento humano contempor�neo reconocido como ciencia puede


rastrear su formalizaci�n en las ciencias exactas. Estas, tambi�n conocidas
como ciencias duras, ciencias puras o ciencias fundamentales se apoyan en la
observaci�n y experimentaci�n como pr�cticas para avanzar en el
conocimiento. Ellas son las primeras en desarrollarse y las de mayor
rigurosidad dado que el m�todo cient�fico se emplea en su forma m�s pura
para comprobar sus hip�tesis; �ltimamente apoy�ndose en desarrollos
matem�ticos.

A principios del siglo XX Rudolf Carnap propuso la divisi�n de las ciencias en


exactas formales (no experimentales) y en ciencias naturales (experimentales).
Entre las ciencias formales, se encuentran la matem�tica, la l�gica y la l�gica
formal; mientras las ciencias naturales incluyen la astronom�a, biolog�a y f�sica.

Otra divisi�n la constituyen las ciencias sociales, que se caracterizan por una
menor rigurosidad en el m�todo cient�fico y mucho menor desarrollo en la
formulaci�n matem�tica; tiene dificultades en la repetici�n de los experimentos
y en la generalizaci�n de sus resultados. Las ciencias sociales incluyen a la
Administraci�n, otras que participan de este grupo son la sociolog�a, la
econom�a, la antropolog�a y la lista continua.

T�CNICA

La primera acepci�n del vocablo en el Diccionario resulta ser:


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Perteneciente o relativo a las aplicaciones de las ciencias y


las artes.

En este caso tampoco resulta clarificador recurrir a la etimolog�a de la palabra,


que puede rastrearse al griego y significar�a: artefacto o arte.

Por eso utilizaremos esta definici�n que dice:

T�cnica es el conjunto de instrumentos, reglas,


procedimientos y conocimientos con el objeto de una
aplicaci�n utilitaria

O tambi�n

T�cnica es el conjunto de procedimientos o recursos que


se usan en un arte, en una ciencia o en una actividad
determinada, en especial, cuando se adquieren por medio
de su pr�ctica y requieren habilidad

Es decir que la t�cnica tiene una finalidad utilitaria y en eso se diferencia de la

ciencia que busca el conocimiento y la verdad por s� mismos. La forma y


m�todo en que se manifiesta la t�cnica es a trav�s de procedimientos e
instrumentos que capitalizan los conocimientos cient�ficos. Es ante todo la
aplicaci�n pr�ctica del conocimiento.

La t�cnica supone que, en situaciones similares, la repetici�n de conductas o


un mismo procedimiento producir�n el mismo efecto. De ah� que se la
considera una forma de actuar ordenada consistente en la repetici�n
sistem�tica de ciertas acciones. Generalmente ella requiere del uso de
herramientas y conocimientos muy variados, que pueden ser tanto f�sicos como
intelectuales.

Entre las principales caracter�sticas de la t�cnica podemos citar:

. Es transmisible entre personas


. Es mejorable en el tiempo y con la pr�ctica
. Cada persona le imprime su propio sello
Fig. 15 Administraci�n - T�cnica

ARTE

Nuevamente resulta conveniente recurrir al Diccionario de la Lengua Espa�ola


para tener una primera aproximaci�n a la definici�n de arte. En �l
encontramos que existen 3 acepciones para este t�rmino y las transcribimos a
continuaci�n:

Arte es la virtud, disposici�n y habilidad de hacer algo.

Arte es la manifestaci�n de la actividad humana mediante


la cual se expresa una visi�n personal y desinteresada
que interpreta lo real o imaginado con recursos pl�sticos,
ling��sticos o sonoros.

Arte es el conjunto de preceptos y reglas necesarios para


hacer bien algo.

Otra posible definici�n, m�s acorde con la idea generalizada que todos
tenemos de arte dice:

Arte es conjunto de t�cnicas y teor�as, cuyo objeto es


causar un placer est�tico a trav�s de los sentidos.

Es decir que el arte tiene por objeto la belleza y la expresi�n de una visi�n de la

realidad; siendo una habilidad que alguien detenta y ejerce. Si bien se


fundamenta en ciertas reglas su m�todo siempre apela a la Creatividad y
Emotividad. Huelga decir que si Beethoven � Bach, Miguel �ngel o Leonardo,
por citar a los m�s renombrados, no hubiesen participado de la creatividad y
emotividad dif�cilmente hubiesen podido legarnos sus magn�ficas obras.

Entonces es claro que el arte no busca explicaciones ni comprensi�n como lo


hace la ciencia, ni tampoco la transformaci�n u operatividad propias de la
t�cnica; el arte s�lo rescata belleza y sentimiento desde cuestiones esenciales.
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El arte no copia la realidad pero tampoco la transforma. El artista interpreta la
realidad desde su propia subjetividad y le a�ade cierto rasgo de originalidad.

Fig. 16 Administraci�n - Arte

RELACI�N CIENCIA - T�CNICA

Adicionalmente se debe tener en cuenta que existe una �ntima relaci�n entre
Ciencia y T�cnica; una y otra se necesitan y realimentan permanentemente.
Las siguientes tres figuras dan cuenta de esta relaci�n.

A partir del concepto de ciencia como conjunto ordenado de conocimientos,


cabe preguntarse para qu� se lo busca. La ciencia lo tiene en su b�squeda de
la Verdad, pero su tenencia se traduce en la puesta en pr�ctica de esos
conocimientos para someter la realidad a la voluntad del decididor.

Entonces el primer eslab�n en la relaci�n entre Ciencia y T�cnica es


justamente el que surge de la investigaci�n y explicaci�n que hace la primera y
permite a la segunda operar y transformar la realidad. Para cumplimentar esa
transformaci�n la T�cnica requiere de reglas, procedimientos y explicaciones
que son las formalizaciones de las operaciones transformadoras que pretende
llevar adelante; sin embargo esas reglas, procedimientos y explicaciones deben
vincularse necesariamente con las hip�tesis, teor�as y modelos que la Ciencia
desarroll� en su investigaci�n y valid� con resultados emp�ricos.

Anteriormente se refiri� el caso de las Ciencias M�dicas y las t�cnicas


quir�rgicas. Es un claro ejemplo de la relaci�n entre ciencia y t�cnica; para
poder intervenir un paciente el m�dico necesita conocer los fundamentos de la
medicina y de las consecuencias de distintas acciones, sin ese conocimiento
no podr�a operar ya que no sabr�a d�nde y c�mo �cortar� o �cerrar� a su
paciente; tampoco podr�a explicar c�mo es el proceso de recuperaci�n. El
cirujano primero estudia medicina y despu�s se interioriza en los protocolos de
actuaci�n.
Fig. 17 Ciencia - T�cnica

Un tercer eslab�n surge en la retroalimentaci�n mutua y al interior de la ciencia.


El conocimiento que la ciencia aporta puede resultar insuficiente o impotente
frente a determinadas situaciones � bien encuentra diferencias sustanciales a
lo previsto; en esos casos la t�cnica aporta la casu�stica para la evaluaci�n de
la ciencia y la revisi�n de las explicaciones y conocimiento disponible.

Fig. 18 Ciencia - T�cnica (2)

Un cuarto eslab�n o momento se presenta cuando se analizan las 3


dimensiones disponibles para la ciencia y la t�cnica. Como muestra la �ltima
figura sobre este tema, encontramos que la ciencia tiene dimensiones:
hist�rica, presente y predictiva mientras que para la t�cnica son tradicionales,
modernas y futuras. Ni la ciencia ni la t�cnica trabajan sobre una �tabula rasa�
(tabla rasa) sino que m�s bien se alzan sobre lo pre-existente; los nuevos
desarrollos deben ser explicativos de situaciones o resultados que antes no
pod�an explicados pero su poder explicativo no puede disminuir lo que ya se
tiene por conocido, s�lo puede mejorar. Entonces las dimensiones dan idea
de ese trabajo, pasado, presente y futuro como continuidad y
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PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL

. En las pel�culas ambientadas en siglos pasados vemos que a


ciertos pacientes, especialmente con alta fiebre, los �sangran� o les
aplican sanguijuelas �Por qu� lo hac�an?
. �Qu� explicaci�n daban y c�mo y por qu� cambi� la explicaci�n y el
tratamiento?
. �Se aceptar�a hoy el uso de sanguijuelas para �bajar la fiebre?
. El cambio en el tratamiento de la alta fiebre �guarda relaci�n con la
cuesti�n Ciencia-T�cnica? �C�mo?

perfeccionamiento. Retomando el caso de la medicina; la ciencia sigue


aportando conocimientos que permite tener intervenciones quir�rgicas m�s
seguras, menos cruentas y probablemente siga haci�ndolo.

Fig. 19 Ciencia - T�cnica (3)

POSICI�N FINAL

De acuerdo con el desarrollo previo de los t�rminos y sus posibles


interrelaciones surge que la Administraci�n es simult�neamente una ciencia,
una t�cnica y un arte.

En los pr�ximos p�rrafos intentaremos justificar esta posici�n.


ADMINISTRACI�N COMO CIENCIA

Al tratar el tema Ciencia se puso en evidencia que distintas �reas del


conocimiento tienen distinto rigor investigativo y explicativo; en ese sentido la
Administraci�n es una ciencia dentro del grupo de las sociales con un marco
te�rico definido. Hace algo m�s de 100 a�os Taylor iniciaba el estudio de la
Administraci�n Cient�fica, aunque desde mediados del siglo XVIII con el
advenimiento dela Revoluci�n Industrial comenzaron estudios sistem�ticos
sobre el tema.

La Administraci�n ha dado respuesta a necesidades sociales sobre


organizaci�n pero tambi�n a cuestiones pr�cticas cambiantes y actualizadas
que resultaron en el refuerzo e innovaci�n sobre las teor�as iniciales. Para el
logro de sus objetivos debi� modificar sus m�todos y sistematizado resultados
observables y experimentales. Todo esto ratifica que la Administraci�n puede
ser concebida como ciencia que estudia a las empresas y organizaciones con
fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evoluci�n, crecimiento
y conducta.

ADMINISTRACI�N COMO T�CNICA

En p�rrafos anteriores se estableci� que la relaci�n entre ciencia y t�cnica es


de complementaci�n siendo su objetivo es la operaci�n de la realidad o bien su
transformaci�n, a trav�s de normas o procedimientos que se ejercitan sobre la
realidad de los objetos. En ese sentido la t�cnica opera sobre la realidad a
partir de distintos modelos y procedimientos con la intenci�n de producir
resultados eficaces y eficientes en relaci�n a sus objetivos.

B�sicamente el dinamismo de la administraci�n evidenciado en la innovaci�n


de procesos, el abandono de pr�cticas obsoletas y en general los cambios de
modelos y procedimientos que hacen al uso de los recursos t�cnicos,
materiales y humanos son evidencia de que la administraci�n es una t�cnica.

ADMINISTRACI�N COMO ARTE

Antiguamente se pensaba que la administraci�n era un arte, pues se asum�a


que ella era la habilidad que se encargaba de hacer rendir los recursos.
Distintos autores argumentan que la administraci�n es indudablemente un arte
y que la mayor pericia de un gerente consiste en la aplicaci�n art�stica de los
conocimientos de que este disponga. Para quienes as� piensan la
administraci�n es una de las artes m�s creativas porque organiza y utiliza el
talento humano.

Una manifestaci�n de que la administraci�n es un arte se presenta en el caso


de peque�os empresarios que forman su empresa sin tener conocimientos de
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administraci�n de empresas y a partir habilidades innatas consiguen el �xito.
Como tambi�n es cierto que en la antig�edad hubo administradores sin que se
hubiese desarrollado la administraci�n como conocimiento organizado. La
posesi�n del conocimiento de la administraci�n no garantiza el �xito
administrativo; el �xito en la administraci�n requiere de esa genialidad creativa
propia del arte.

Por todo esto la administraci�n es simult�neamente, sin que resulten


excluyentes entre s�, ciencia, t�cnica y arte.
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5. CAMPOS DE ACTUACI�N DEL CONTADOR Y DEL LICENCIADO EN
ADMINISTRACI�N

El campo de actuaci�n profesional del graduado universitario se debe entender


como el objeto de una profesi�n universitaria, o sea aquellas actividades que
como graduado puede desempe�ar con notable pericia y razonable exactitud a
partir de su preparaci�n y experiencia.

Fig. 20 Campos de actuaci�n

Las competencias de cada t�tulo universitario definen los campos de actuaci�n


de sus graduados. El ejercicio profesional queda regulado por los Consejos
Profesionales, Colegios de Graduados u otra forma que legalmente se haya
definido a los efectos de garantizar la calidad del servicio ofrecido y la defensa
de las incumbencias propias de cada profesi�n.

En particular, las profesiones comprendidas en las Ciencias Econ�micas fueron


definidas por la Ley 20.488 en su Art. 1� que reza:

ART�CULO 1. En todo el territorio de la Naci�n el ejercicio


de las profesiones de licenciado en Econom�a, Contador
P�blico, Licenciado en Administraci�n, Actuario y sus
equivalentes queda sujeto a lo que prescribe la presente
Ley y a las disposiciones reglamentarias que se dicten.
Para tales efectos es obligatoria la inscripci�n en las
respectivas matr�culas de los Consejos Profesionales del
pa�s conforme a la jurisdicci�n en que se desarrolle su
ejercicio.

Como surge del mismo art�culo para los profesionales alcanzados resulta
obligatoria la matriculaci�n a fin de ejercer su profesi�n. Cabe preguntarse
entonces por el caso de los graduados que se encuentran trabajando en
relaci�n de dependencia con contrato de trabajo a tiempo indeterminado;
corresponde a ellos matricularse?. La respuesta es inmediata; en la medida
que act�an como empleados, sin importar el cargo que ocupen, no lo es; se
hace obligatoria para quienes ejerzan como profesional graduado y, entre otras
acciones, firmen informes, balances u otros documentos que resulten
relacionados a su �rea de estudios espec�ficos.

Tambi�n por la misma Ley 20.488 se entiende que tanto las carreras de
Contador como de Licenciado en Administracion tienen �mbitos comunes,
aunque desarrollan distintas competencias profesionales que permiten enfocar
sobre distintos temas. Otros t�tulos universitarios que podr�an resultar
equivalentes, aunque no son coincidentes con los expresados en el art�culo 1 �
tienen un tratamiento espec�fico; como tambi�n lo tienen otros t�tulos de
carreras surgidas con posterioridad a la sanci�n de la Ley. En estos �ltimos
casos distintos Consejos Profesionales han avanzado en la cobertura de las
necesidades de los profesionales, disponiendo la apertura de Registros
Especiales de Graduados con t�tulos �no tradicionales�, como ejemplo podemos
citar la Res CD 167/2007 del Consejo Profesional de Ciencias Econ�micas de
la Ciudad Aut�noma de Buenos Aires. que extendi� sus servicios y beneficios a
los graduados de las siguientes carreras: Lic. en Administraci�n. Agraria, Lic.
en Econom�a Agropecuaria, Lic. en Administraci�n T�cnica y Rural; por citar
algunas de ellas.

CAMPO DE ACTUACI�N DEL CONTADOR P�BLICO

El graduado puede desempe�arse en diversas formas; en la bibliograf�a hay


acuerdo respecto de aquellos que trataremos a continuaci�n:

a. INDEPENDIENTE

Es la modalidad que corresponde al ejercicio profesional por parte del Contador


P�blico que por s� mismo, o en asociaci�n con otros colegas, constituye un
escritorio, despacho u oficina que est� abierto al p�blico en general que puede
contratar libremente sus servicios y por los cuales percibir� una retribuci�n
acorde a la magnitud de la tarea desarrollada.

Estos profesionales pueden desenvolverse en �reas tales como auditor�a,


finanzas, consultor�a, docencia, investigaci�n y distintas opciones que las
nuevas realidades permiten ofrecer.

b. DEPENDIENTE

El profesional se encuentra vinculado por un contrato de trabajo, a tiempo fijo o


indeterminado, por el cual percibe una remuneraci�n habitual que lo obliga a
desarrollar las tareas que le solicite su empleador.
En estos casos el Contador puede desempe�arse en posiciones tales como
Auditor Interno, Contralor, Tesorero, Contador General o Gerente de
Administraci�n, responsable de Impuestos, responsable del An�lisis de Costos

c. DOCENCIA E INVESTIGACI�N
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La docencia e investigaci�n es otra forma de actividad profesional que puede


ocupar todo el tiempo del profesional; si bien hay quienes desagregan el campo
de actuaci�n en docencia por un lado e investigaci�n por el otro, en nuestro
caso preferimos considerarlos inseparables. Pero reconocemos que en
algunos casos la actividad docente se ejerce en combinaci�n con el ejercicio
profesional en despachos y organizaciones.

El �mbito en que se desarrollan las actividades como Dependiente o


Docente/Investigador permite hacer una distinci�n entre

a. P�BLICO

En esta forma de actuaci�n el Contador P�blico tiene la posibilidad de atender


a cualquier persona que requiera sus servicios con la finalidad de llevar
adelante la contabilidad de sus negocios o cualquier otro servicio alcanzado por
sus competencias profesionales.

b. PRIVADO

El profesional que ejerce en forma privada se enfoca en una persona, sea esta
f�sica o jur�dica; de esta forma el ejercicio profesional queda limitado al
contratante.

Este mismo esquema resulta de aplicaci�n para el Licenciado en


Administraci�n.

PERFIL DEL CONTADOR

El Contador P�blico es un graduado universitario que cuenta con los


conocimientos te�ricos y pr�cticos en �reas como contabilidad general, costos,
auditor�a y finanzas, que le permiten elaborar, supervisar e interpretar la
informaci�n administrativa y financiera, colaborar en la toma de decisiones,
especialmente de tipo econ�mico-financiera, y en general dar respuestas
oportunas y veraces a operaciones, operando a partir de una s�lida �tica
profesional que se sustenta en los valores morales que simult�neamente lo
constituyen en un ciudadano ejemplar y factor de cambio en la sociedad en que
se desenvuelve.
PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL

. Al graduarse; �qu� forma de ejercicio profesional considera


ejercer?
. �Cu�l es la autoridad que regula el ejercicio profesional en su
domicilio actual o en la zona donde ejercer� su profesi�n
universitaria?
. Esa misma autoridad �requiere matriculaci�n obligatoria para la
forma de ejercicio que Usted se propone realizar? �C�mo lo sabe?
�Consulto con ella?
. El alcance territorial es suficiente para que un matriculado pueda
ejercer su profesi�n en Ciencias Econ�micas en su domicilio actual
y simult�neamente en otra ciudad distante 200 km. �Cu�l es
tr�mite que se debe realizar?

PERFIL DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACI�N

El Lic. en Administraci�n es un organizador de recursos materiales y humanos,


capaz de detectar, prevenir y corregir errores en la organizaci�n del trabajo de
las personas y el planeamiento estrat�gico de las organizaciones, siempre con
intenci�n de hacer m�s efectivo y eficiente el trabajo de esas mismas personas
y organizaciones.
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INDICE TEM�TICO

UNIDAD I: INTRODUCCI�N AL CONOCIMIENTO DE LA ADMINISTRACI�N 3


COMENTARIO PREVIO 5
OPORTUNIDADES Y CARRERA 6
1. ADMINISTRACI�N: CONCEPTO, NATURALEZA Y PROP�SITO. 8
2. FUNCIONES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS 11
FUNCIONES Y PROCESOS EN ADMINISTRACI�N 11
NIVELES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS 12
ROLES DE LA ADMINISTRACI�N 14
C�MO LOGRAR EL �XITO GERENCIAL 18
3. DEFINICI�N DE PRODUCTIVIDAD. COMPA��AS DE EXCELENCIA.
DEFINICI�N DE EFICACIA 21
EFICACIA 22
EFICIENCIA 22
COMPA�IAS DE EXCELENCIA 24
4. ADMINISTRACI�N: �CIENCIA O ARTE? 29
CONCEPTOS PREVIOS 29
RELACI�N CIENCIA - T�CNICA 33
POSICI�N FINAL 35
5. CAMPOS DE ACTUACI�N DEL CONTADOR Y DEL LICENCIADO EN
ADMINISTRACI�N 39
INDICE TEM�TICO 43
INDICE FIGURAS 44
GLOSARIO 45
REFERENCIAS 46
INDICE FIGURAS

Fig. 1 �Por qu�? �Para qu�? 5


Fig. 2 Estudiar Administraci�n 6
Fig. 3 Administraci�n 8
Fig. 4 Funciones 9
Fig. 5 Niveles y Habilidades 14
Fig. 6 Roles Interpersonales 15
Fig. 7 Roles de Informaci�n 16
Fig. 8 Roles de Decisi�n 17
Fig. 9 �C�mo lograr el �xito gerencial? 18
Fig. 10 Productividad 21
Fig. 11 Eficacia - Eficiencia 22
Fig. 12 Eficaz - Eficiente 23
Fig. 13 Administraci�n y Desempe�o 24
Fig. 14 Ciencia 30
Fig. 15 Administraci�n - T�cnica 32
Fig. 16 Administraci�n - Arte 33
Fig. 17 Ciencia - T�cnica 34
Fig. 18 Ciencia - T�cnica (2) 34
Fig. 19 Ciencia - T�cnica (3) 35
Fig. 20 Campos de actuaci�n 39
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GLOSARIO

Administraci�n

Arte

Ciencia

Competencias

Control

Cumbre Estrat�gica

Direcci�n

Eficacia

Eficiencia

Gerente

Habilidades

Habilidades de conceptualizaci�n

Habilidades humanas

Habilidades t�cnicas

Mandos medios

Organizaci�n

Planificaci�n

Proceso

Productividad

Roles

Roles de Decisi�n

Roles de Informaci�n

Roles Interpersonales

Supervisor

T�cnica
REFERENCIAS

Administraci�n de Operaciones � 21

asignador de recursos � Ver Roles de Decisi�n

control � 11, 45

controlador de perturbaciones � Ver Roles de


Decisi�n

direcci�n � 11, 45

divulgador � 16

eficacia � 3, 9, 21, 22

eficaz � Ver eficacia, Ver eficacia

eficiencia � 3, 9, 21, 22

eficiente � Ver eficiencia, Ver eficiencia

empresario � 16

enlace � 15

figura destacada � 14

funciones � 9, 11

gerencia � 6, 9

habilidades � 3, 11, 13, 14, Ver habilidades


administrativas

habilidades administrativas � 11, 12

habilidades de conceptualizaci�n � Ver habilidades


administrativas

habilidades humanas � Ver habilidades


administrativas

interpersonales � Ver Roles Interpersonales

l�der � 14

Mintzberg � 11, 14

monitor � 15

negociador � Ver Roles de Decisi�n

nivel � 12

organizaci�n � 9, 11, 14, 45

pir�mide � 12

planificaci�n � 5, 11, 12, 45

portavoz � 16

primera l�nea � Ver gerentes de primera l�nea

productividad � 3, 9, 21

referente � Ver figura destacada

roles � 14, 15, 16

Roles de Decisi�n � 16

supervisores � 7, 12

universalidad � 8