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CONTENIDO

Por qué el modelo ADKAR? 3

La comprensión del cambio a nivel individual 4

USO ADKAR las actividades de gestión de cambios tradicional 5

El marco de una iniciativa de cambio 6

La dimensión empresarial DEL CAMBIO 7

LA DIMENSIÓN PERSONAS DE CAMBIO 8

COMO USAR EL MODELO ADKAR 9

EL MODELO ADKAR En un cambio PERSONAL 9

EL MODELO ADKAR en una organización 11

LA POTENCIA DE ADKAR para gestionar el cambio 14

ADKAR EJERCICIO - la implementación del modelo ADKAR 15

EVALUACIÓN ADKAR dieciséis

La aplicación de los RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN ADKAR 17

pasos de acción 17

PARA CONCLUIR 18
Por qué el modelo ADKAR?

Dado que el cambio es a menudo un proceso complejo y difícil - y lo que es más - que es inevitable. La gestión del cambio en el

nivel personal y organizacional requiere nuevas ideas, nuevos modelos para el cambio y los nuevos marcos y herramientas para

permitir la correcta aplicación del cambio deseado. el Prosci ADKAR Model is a valuable framework for organizational leaders,

change managers and project managers to effectively lead a wide variety of changes. More than just theories, we share with you

the concepts that drive successful change management efforts and practical advice on how to implement these concepts.

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UNDERSTANDING CHANGE AT AN INDIVIDUAL LEVEL

Having excellent project management - the best vision - or even the best solution to a problem will not result in successful

change. The secret to successful change is rooted in something much simpler: how to facilitate change with one person.

El cambio ocurre a nivel individual; Para que un grupo u organización a cambiar, todos los individuos dentro de ese grupo u

organización debe cambiar. Esto significa que con el fin de influir en el cambio en nuestras organizaciones, empresas y

comunidades, primero debemos entender cómo afecta el cambio individual. A menudo, sin embargo, ayudar a un cambio

individual puede ser ambigua. los ADKAR Modelo es un marco para comprender y gestionar el cambio individual, proporcionando

estructura y tangible para permitir el éxito.

ADKAR es un acrónimo que representa los cinco hitos de un individuo debe alcanzar para el cambio para tener éxito: conciencia , deseo

, conocimiento , capacidad y reforzamiento ® . Cuando se aplica a cambio de organización, este modelo permite a los líderes y los

equipos de gestión del cambio a centran sus actividades en lo que impulsará el cambio individual y por lo tanto permitir resultados de

la organización. los ADKAR Modelo proporciona objetivos y resultados claros para las actividades de gestión del cambio.

los ADKAR Modelo fue identificado por primera vez a través de la investigación Prosci y lo desarrolló durante un movimiento para alinear las

actividades tradicionales de gestión del cambio con los objetivos y resultados del proyecto. los ADKAR Se utilizó un modelo para determinar la

eficacia de determinadas actividades de gestión del cambio (comunicación y formación) en la consecución de los resultados deseados de

cambio organizacional.

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Usando el modelo de ADKAR las actividades de gestión de cambios tradicional

los ADKAR Modelo esboza viaje exitoso del individuo a través del cambio. Cada paso del modelo también se ajusta de

forma natural en las actividades típicas asociadas con la gestión del cambio.

Por ejemplo:

1. Conocimiento de las razones de negocio para el cambio. La conciencia es un objetivo / resultado de principios

comunicaciones relacionadas con un cambio organizativo

2. El deseo a comprometerse y participar en el cambio. El deseo es el objetivo / resultado de

gestión de patrocinio y la resistencia

3. conocimiento acerca de cómo cambiar. El conocimiento es el objetivo / resultado de la formación y entrenamiento

4. Capacidad realizar o implementar el cambio en el nivel de rendimiento requerido. La habilidad es

el objetivo / resultado del entrenamiento adicional, la práctica y el tiempo

5. Refuerzo para asegurar palos de cambio. El refuerzo es el objetivo / resultado de la adopción

de medición, las acciones correctivas y el reconocimiento de un cambio exitoso

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En la identificación de los objetivos o los resultados de la gestión del cambio es necesario, el ADKAR Modelo proporciona un

marco útil para los equipos de gestión de cambios, tanto en la planificación y la ejecución de su trabajo.

Los objetivos o resultados definidos por el ADKAR Modelo son secuenciales y acumulativo (que deben ser alcanzados en

orden). Para un cambio a ser implementado y sostenida, un individuo debe progresar a través de cada uno de los hitos,

comenzando con la conciencia.

El marco de una iniciativa de cambio

los ADKAR Modelo se puede utilizar para identificar los vacíos dentro de su proceso de gestión del cambio. Al romper un cambio

en las partes de la ADKAR Modelo, que será capaz de ver dónde y por qué un cambio no está funcionando bien. Con esta

comprensión, se puede abordar el punto de barrera, proporcionar entrenamiento eficaz para sus empleados y tomar las medidas

necesarias para mejorar el éxito del cambio.

El Modelo ADKAR es útil en:

• El diagnóstico de resistencia de los empleados para cambiar

• Ayudar a la transición empleados a través del proceso de cambio

• La creación de un plan de acción exitosa para el desarrollo personal y profesional durante una iniciativa de cambio

• El desarrollo de un plan de gestión del cambio para sus empleados

Usar el ADKAR Modelo de manera efectiva, es importante entender todos los factores en juego durante una iniciativa de

cambio, y su efecto sobre el éxito del cambio. El cambio ocurre en dos dimensiones: está el lado del negocio de cambio y el

lado humano del cambio.

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cambio exitosa es el resultado de ambas dimensiones de cambio con vencimiento simultáneamente (ver más abajo).

La dimensión empresarial DEL CAMBIO

A continuación se enumeran los elementos de negocio estándar de un proyecto de cambio típico. La mayoría de los gerentes se sienten

cómodos manejando estas fases:

• Identificar una necesidad u oportunidad de negocio

• Definir el proyecto (alcance y objetivos)

• Diseñar la solución de negocio (nuevos procesos, sistemas y estructura organizativa)

• Desarrollar los nuevos procesos y sistemas

• Implementar la solución en la organización

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LA DIMENSIÓN PERSONAS DE CAMBIO

La razón más citada para el fracaso del proyecto es problemas con el lado humano del cambio.

En un estudio que incluyó a 3.400 empresas, “gestión del cambio efectiva con los empleados” fue catalogado como uno de los cinco

principales factores de éxito del proyecto, con el factor de éxito más crítico en general identificada como “ayudar a los gerentes sean

patrocinadores efectivos de cambio.”

Para gestionar con eficacia el lado humano del cambio, los cinco objetivos principales son:

• Conciencia de la necesidad de cambio

• Deseo para participar y apoyar el cambio

• Conocimiento de cómo cambiar (y lo que el cambio parece)

• Capacidad para implementar el cambio sobre una base del día a día

• Reforzamiento para mantener el cambio en el lugar

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COMO USAR EL MODELO ADKAR

A continuación se presentan dos ejemplos de la ADKAR Modelo en el trabajo, el primero en un cambio personal, y el segundo en

un cambio organizativo. Proporcionamos un ejercicio a continuación (ver tabla e instrucciones) para ayudar a construir una

comprensión más clara del modelo y cómo aplicarlo a diferentes situaciones.

EL MODELO ADKAR En un cambio PERSONAL

Es útil pensar acerca de la primera ADKAR Modelo en su propia vida personal. Considere un cambio que desea hacer en su

propia vida. Un buen ejemplo es la adición de un régimen de ejercicio regular; un cambio que muchas personas intentan, pero

lucha para sostener en el tiempo. Veamos cada elemento de la ADKAR Modelo en este contexto:

• Conciencia: ¿es consciente de la necesidad de hacer ejercicio?

¿Por qué debe comenzar un régimen de ejercicio? Algunas cosas

que pueden formarse en su conciencia están leyendo artículos o ver

reportajes de televisión que describen los beneficios para la salud

del ejercicio regular, desde el control de peso a la prevención de la

enfermedad y reducir el estrés.

• Deseo: ¿tiene la motivación personal para comenzar a hacer ejercicio? Una gran

cantidad de personas son conscientes de la necesidad de hacer ejercicio pero

no podría haber encontrado

el deseo personal para iniciar. El deseo es un concepto muy individual; su motivación puede ser que usted quiere bajar de

peso para mantener mejor con sus hijos, o si tiene una necesidad de

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más fuerza física en el trabajo, o tal vez usted está buscando una manera de reducir la ansiedad. Independientemente de lo que

su motivación es, debe tomar una decisión personal para realizar este cambio, sobre la base de sus propias motivaciones

únicas.

• Conocimiento: sabes cómo ejercer de manera efectiva y segura? Aquí es donde usted necesita para ganar un poco de conocimiento.

Tal vez de contratar a un entrenador personal que le enseñe los fundamentos, asistir a una clase de ejercicios con un instructor o pedir

un video o un libro de ejercicios. Con el fin de cambiar de manera efectiva, lo que necesita saber cómo.

• Capacidad: se puede poner sus conocimientos en práctica? El hecho de que usted sabe cómo hacer algo, no significa

que realmente puede hacerlo. Con frecuencia tenemos que entrena en la aplicación de nuevos comportamientos, por lo

que puede necesitar entrenamiento adicional de su entrenador personal para poder ejercer. O tal vez las limitaciones de

tiempo le impiden ser capaz de ejercer y hay que reordenar otros compromisos para hacer el tiempo.

• Reforzamiento: ¿tiene refuerzos en su lugar para evitar que

volver a sus antiguos hábitos? En este ejemplo, usted puede tener un

sistema de recompensas por sí mismo cuando se pulse ciertos hitos del

ejercicio. O usted podría tener un compañero de entrenamiento que le

hace responsable por llegar al gimnasio.

El ejemplo anterior pone de relieve los cinco elementos de la ADKAR Modelo.

Tenga en cuenta que cada elemento representa un resultado concreto que se esté

tratando de lograr. También tenga en cuenta que todos los elementos son

acumulativos

y debe ser realizado en orden. Si, por ejemplo, nos saltamos más allá del deseo de cambiar, todos los intentos de construir

conocimientos y desarrollan la capacidad será inútil ya que no habría ningún deseo de cambiar.

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Utilizando el ejercicio como nuestro ejemplo, es fácil ver cómo se produce el cambio a nivel personal. Ahora vamos a

considerar cómo este marco se aplica a los empleados en todo el proceso de cambio y cómo ayudar a progresar hacia el

resultado deseado.

EL MODELO ADKAR en una organización

Del mismo modo que con un cambio personal, la ADKAR Modelo nos ayuda a comprender las necesidades de un individuo durante un

cambio en el trabajo y dirige lo que se necesita tipo de apoyo a los empleados para cambiar con éxito.

Por ejemplo, tomemos la implementación de una nueva herramienta de software. Si el cambio se lleva a cabo y el empleado no es

consciente de que los cambios son necesarios, su reacción podría ser:

"Esto es una pérdida de tiempo."

“Se trabaja muy bien antes.”

“Ellos nunca nos dicen lo que está pasando!”

La reacción de una persona a cambiar, incluso en las mejores circunstancias, es resistir. La conciencia de la necesidad de la empresa o de

organización para el cambio es un componente crítico y debe ser lo primero.

Si, por el contrario, alguien se toma el tiempo para explicar a nuestros empleados que el viejo software ya no será apoyado por el

vendedor, y que el nuevo software es necesario para satisfacer las necesidades del cliente y mejorar la eficiencia, la reacción (en

base a esta toma de conciencia ) probablemente será muy diferente:

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“¿Qué tan pronto sucederá esto?”

“¿Cómo afectará esto a mí?”

“Voy a recibir una nueva formación?”

Ahora imaginemos que nuestro empleado se hace consciente de que es necesario un cambio, pero no tiene ningún deseo de

participar o apoyar el cambio:

“No estoy interesado en cambiar.”

"¿Qué hay para mi ahí dentro?"

“Dudo que son realmente serio acerca de esto.”

Esto nos lleva al siguiente objetivo o resultado definido en el ADKAR Modelo - deseo. Si un empleado no tiene ningún deseo

de cambiar, pueden etiquetado como difícil, inflexible, pesimista o insolidario. La mejor persona para ayudar a un empleado

resistente es su jefe directo o supervisor, que es por lo general más próxima a la de los empleados y capaz de traducir el

cambio en el contexto personal del empleado.

Es importante aquí para descubrir motivaciones o razones personales del empleado para resistir. Ellos pueden tener una razón única

para resistir; a veces las cosas que ni siquiera están relacionados con el cambio. Los gestores tienen que participar en conversaciones

de coaching para ayudar a identificar estas barreras a las compras de intervención y ayudar a eliminar estas barreras con sus

empleados.

Sólo después de la conciencia y el deseo se construyen debemos pasar a proporcionar el conocimiento

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la construcción de los empleados. Por desgracia, a

menudo es el caso de que una organización ve un

cambio que viene y responde enviando los empleados

a la formación antes de construir ningún conocimiento

o deseo. El resultado de este enfoque es que los

empleados no están involucrados en la formación, ya

que no saben por qué están allí en primer lugar. A

sacar el máximo provecho de una inversión en formación, que debe venir después de la sensibilización y la creación de deseo. La capacitación

también debe implementarse cuidadosamente en el momento justo en un cambio; no demasiado pronto o demasiado tarde, y debe ser específica para

la función del empleado en el cambio.

Después de ayudar a los empleados a adquirir los conocimientos de cómo llevar a cabo en un futuro cambiado de estado, es

importante reconocer que hay una diferencia entre el conocimiento y la capacidad. El conocimiento es saber qué hacer; la capacidad

es ser capaz de poner realmente en práctica ese conocimiento. La habilidad es donde el cambio tiene lugar realmente y podemos ver

los nuevos comportamientos demostrados. Si un empleado tiene conocimiento pero no la capacidad, se puede escuchar:

“Hasta ahora no recibo estos nuevos pasos a la derecha.”

“Me finalmente llegar allí, pero me lleva el doble de tiempo.”

“Entiendo el manual, pero cuando tengo que hacerlo, lo congele.”

Para superar la “brecha de conocimiento a la capacidad”, los empleados a menudo se benefician de las manos-en el entrenamiento y la

práctica en un entorno en el que puedan cometer errores y hacer preguntas. A menudo,

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empleados simplemente necesitan tiempo para darse cuenta de los cambios; no suceden durante la noche, y lo mejor que podemos

hacer por los empleados es darles tiempo para practicar y ajuste.

El elemento final de la ADKAR Modelo es refuerzo. El cerebro humano está cableado para el hábito; Estamos programados

fisiológicamente volver a nuestros viejos hábitos - a menos que tengamos refuerzos en su lugar para sostener el cambio. Cuando

refuerzo no está en su lugar, vemos los empleados que utilizan soluciones temporales o dependen de sus viejas hojas de cálculo

en lugar del nuevo sistema. Podemos oír cosas como:

“El nuevo camino sólo lleva demasiado tiempo; Voy a seguir haciendo a mi manera “.

“Siempre me olvido de incluir el nuevo departamento.”

Para reforzar el cambio, tenemos que controlar si el cambio está siendo sostenido o no. El primer paso es para celebrar y

reconocer que el cambio se ha apoderado; reconocimiento positivo es una gran manera de recompensar a los empleados por

trabajar duro para hacer cambios y demostrar a la organización que participan en el cambio es importante. Si algunos

empleados están volviendo a procesos o hábitos viejos, es necesario realizar un seguimiento para asegurar que no necesitan

más formación o entrenamiento y para reforzar la que se espera que continúe trabajando en la nueva forma.

LA POTENCIA DE ADKAR para gestionar el cambio

Al acercarse el cambio mediante el ADKAR Modelo ayudará a planificar de manera efectiva para un nuevo cambio. Del mismo modo, si un

cambio de corriente está fallando, la ADKAR Modelo puede diagnosticar de inmediato donde el proceso se está rompiendo para que pueda

tomar medidas correctivas. mientras genérica

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conversaciones rara vez producen pasos de acción, este enfoque orientado a los resultados ayuda a enfocar la energía en la

zona (s) que producirá la mayor probabilidad de éxito, proporcionando estructura y dirección. los ADKAR Modelo ayuda a

identificar los elementos que han sido pasados ​por alto, a partir de la conciencia (a menudo la causa principal del fracaso de

un cambio).

ADKAR EJERCICIO - la implementación del modelo ADKAR

Ahora, vamos a poner la ADKAR Modelo en acción. Este ejercicio le ayudará a separar y aclarar los elementos clave de la ADKAR Modelo

y ayudarle a empezar a poner el modelo en acción en su vida o trabajo.

Para empezar, identificar a un amigo, familiar, compañero de trabajo o empleado, que, a pesar de sus mejores esfuerzos para

apoyar a ellos a través de un cambio, no está teniendo éxito.

Contestar las siguientes preguntas con esta persona en mente. Use la tabla para sus respuestas / notas y puntuación.

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EVALUACIÓN ADKAR

Breve descripción del cambio Conciencia

Enumerar las razones por las que cree que el cambio es


notas:
necesario. Revisar estas razones y evaluar el grado en que

esta persona es consciente de ellos, o la necesidad de

cambiar. (1 hay conciencia, 5 es la conciencia total)

Conciencia de la necesidad de cambio Puntuación Deseo

notas: Enumerar los factores o consecuencias (buenas y malas) que

crean un deseo para este cambio. Valorar el deseo de la

persona a cambiar, tomando en consideración los factores de

motivación, sino también a sus convicciones y las

consecuencias asociadas. (1 es el menor deseo de cambiar, 5

es fuerte deseo)
Deseo para hacer que el cambio suceda Puntuación

notas:
Conocimiento

Enumerar las habilidades y conocimientos necesarios

para apoyar el cambio, incluso si la persona tiene una

idea clara de lo que el cambio se parece. Valorar el

conocimiento o el nivel de formación en estas áreas


Conocimiento acerca de cómo cambiar Puntuación
de esta persona. (1 hay conocimiento, 5 es muy bien)

notas:

Capacidad

Teniendo en cuenta las habilidades y conocimientos identificadas en la

pregunta anterior, evaluar la capacidad de la persona para llevar a cabo


Capacidad cambiar Puntuación
estas habilidades o actuar sobre este conocimiento. Valorar la

capacidad de esta persona para poner en práctica las nuevas


notas:
habilidades, conocimientos y comportamientos para apoyar el cambio.

(1 hay capacidad, 5 es muy capaz)

Reforzamiento
Reforzamiento para retener el cambio Puntuación
Enumerar los refuerzos que ayuden a retener el
cambio. Se proporcionan incentivos para reforzar el
notas:
cambio y hacer que se pegue? Valorar los refuerzos y
cómo ayudan a apoyar el cambio. (1 no es útil, 5 es
muy útil)

Una vez que haya completado la tabla, tome un momento para revisar los resultados. Resaltar todas las áreas

que obtuvieron un 3 o por debajo. Comience con su primera área resaltada.


La aplicación de los RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN ADKAR

Como se mencionó antes, es esencial para seguir el ADKAR Modelo en secuencia. La primera área que anotó 3 o menos tiene

margen de mejora y debe ser tratado por primera vez (haciendo esto también tendrá un impacto positivo todos los objetivos que

siguen).

Si la conciencia se identificó como un área de baja puntuación, aquí es donde hay que empezar - en la primera etapa. Trabajando

sobre el deseo, el conocimiento o el desarrollo de habilidades, si la conciencia no está en su lugar, no ayudará al cambio.

pasos de acción

Si se necesita el conocimiento: discutir y explorar las razones y beneficios de este cambio.

Si se necesita más deseo: para moverse hacia adelante a esta persona, debe hacer frente a su deseo inherente al cambio (que

puede provenir de consecuencias negativas o positivas). Estos factores motivan tienen que ser lo suficientemente grande como para

superar el umbral personal del individuo para resistir el cambio.

Si se necesita más información: evitar detenerse en razones para el cambio y factores de motivación, ya que esto podría ser

desalentador para alguien ya en esta fase. Lo que se necesita ahora es la educación y la formación de las habilidades y

comportamientos necesarios para seguir adelante.

Si se necesita más capacidad: se requieren al menos dos pasos. En primer lugar, se necesita tiempo para desarrollar nuevas

habilidades y comportamientos. En segundo lugar, se requiere entrenamiento y apoyo continuo - un evento de capacitación sola vez o

un programa educativo no serán adecuadas. Considere la intervención exterior, el apoyo continuo y la tutoría.

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Si se necesita más refuerzo: investigar si los elementos necesarios están presentes para evitar que la persona vuelva a ser

viejos comportamientos. Abordar los incentivos o las consecuencias por no seguir actuando en el nuevo camino y volver a visitar

los hitos conocimiento y habilidad. Puede ser que se necesita más formación y la educación como procesos se desarrollan y

evolucionan.

PARA CONCLUIR

los ADKAR Modelo es una herramienta esencial para todos los profesionales de cambio y cualquier persona que necesite llevar a la gente

en tiempos de cambio. Es eficaz, fácil de entender y se puede aplicar en una amplia variedad de contextos organizacionales. Si un

cambio está fallando, puede utilizar la ADKAR Modelo para identificar los vacíos dentro de su proceso de gestión del cambio. los ADKAR Modelo

pondrá de relieve las áreas en las que la acción correctiva centrado se pueden tomar para mejorar el éxito del cambio.

Del mismo modo, si usted está planeando un cambio, utilizando el ADKAR Modelo proporcionará estructura y una dirección y

ayudará a planificar de manera efectiva. Cada paso del modelo esbozará viaje exitoso del individuo a través del cambio y también

alinear de forma natural con las actividades típicas asociadas con la gestión del cambio. Si usted está listo para cambiar, ya sea

personal o profesional, este enfoque orientado a los resultados aumentará su éxito el cambio.

© Prosci Inc. Todos los derechos reservados. www.prosci.com | Prosci; ADKAR; y conciencia, deseo, conocimiento, capacidad, refuerzo son marcas registradas de Prosci, Inc., 18
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