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LA NUEVA CARA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Bye Donna K. Burnette, whit David Hutchens


(Traducido por la Sección Estudiantil PMI de la Universidad Nacional de Ingeniería)

Hay un nuevo paradigma para la gerencia de proyectos, un acercamiento


alimentado por una organización que comparte creencias, actitudes e
infraestructura.
Lea el siguiente caso de gerencia de proyectos, estudie cuidadosamente el
test que sigue:
¿Listo? Aquí esta el escenario de CHEVRON CORP. Un equipo de proyecto
fue comisionado a gerenciar el diseño, financiamiento y construcción de una gran
planta para que manufacture un producto que tenia una gran demanda y que
ofrecía significativos márgenes de ganancia.
Después de muchos meses de trabajo el equipo completó el proyecto antes
del cronograma y a un menor presupuesto. La planta se abrió con gran
producción y el equipo del proyecto celebro este logro.
¿Lo entendiste?
Aquí esta tu primera pregunta:
¿Fue el proyecto de CHEVRON CORP. un éxito? (toma tu tiempo para
responder)
Por ahora podrían sospechar que la pregunta contiene algún truco
escondido; tienes razón, no has sido provisto de la información suficiente como
para evaluar el éxito o fracaso del proyecto. Una respuesta correcta en este caso
seria solicitar la mayor información acerca del tamaño de la organización, contexto
o preguntar acerca de lo que sucedió después.
OK! Entonces el ejercicio anterior era un tanto manipulador. Pero ilustra una
tendencia común en la gerencia de proyectos. La tendencia a evaluar el éxito de
los proyectos con un criterio muy rápido, con criterio claro o con poco criterio. La
medida tradicional del criterio en cuanto al cronograma, presupuesto y calidad
podrían no ser suficientes.
Volvamos con CHEVRON CORP. para ver el resto de la historia. Muy pronto,
después de su gloriosa apertura la planta manufacturera fracasó y fue vendida.
Como resultado del mercado para la gran demanda, el gran producto en el
mercado fue volátil propenso al cambio rápidamente y este cambio así fue.
Si el equipo de proyecto hubiera considerado la posibilidad en el cambio del
mercado. Seguramente eso habría hecho explorar la opinión de cambiar todo el
proyecto.
¿Ahora que criterio usamos para determinar el éxito?
Si fueras a considerar solo el antiguo criterio de presupuesto y cronograma,
hubieses concluido que el proyecto tuvo un rotundo éxito pero si el criterio es
encaminado hacia los negocios del proyecto fracaso abismalmente y es aquí
cuando necesitamos que los miembros del proyecto empiecen a pensar en su
trabajo de distintas maneras.
¿Pero no es tal predicción del mercado la responsabilidad de un líder? No es
irreal pensar que este tipo de estrategia viene de un equipo de proyecto estresado
de nuestra ya cansada gente que conforma el proyecto.
Quizá en algún momento fue verdad pero el mundo ha cambiado.
UNA NUEVA MANERA DE PENSAR ACERCA DE PROYECTOS

En el nuevo mundo del trabajo el proyecto familiar ha llegado a ser todo una
entidad.
Carl Pritchard, PMP gerente de Pritchard Management Associates dicta
conferencias y escribe sobre la gerencia de proyectos.
Pritchard ve muchas nuevas tendencias en la gerencia de proyectos; no la
ultima de los cuales esta cambiando los perfiles de las personas siendo llamadas
para liderar proyectos.
“Lo que veo en el salón es interesante” dice él. Es una amalgama de los
viejos gerentes de proyectos los cuales han estado haciéndolo por años sin
ningún proceso formal.
Ellos están allí con una gran cantidad de nuevos colegas que recién están
iniciando sus prácticas. En muchos casos estas nuevas personas se están
uniendo a la gerencia de proyectos en las filas del éxito que ellos tienen en alguna
parte de la organización.
Ellos fueron reubicados según su esfuerzo organizacional y la gerencia esta
ahora buscándolos para darles un nuevo Hogar. ¡Presto! Se espera que sean
gerentes de proyectos.
¿Que es lo que esta detrás de esta nueva tendencia de poner mas y más
personas en un rápido crecimiento en cuanto al numero de proyectos?
Pritchard sugiere que una de las mejores razones es la concentración
cercana y obsesiva del consumidor que se ha convertido en el punto principal de
la organización para muchos negocios.
Esta intensa concentración con el cliente requeriría un toque especial en el
mejoramiento de nuevos procesos y relaciones con el cliente y lo que toca vendrá
de individuos quienes reconocen cuando un proyecto esta yendo bien o cuando
necesita más intensidad en tiempo y en atención.
Uno estaría muy duramente presionado para reclamar acerca de una
orientación en el servicio al cliente pero esta nueva sensación de urgencia esta
empujando a mucha gente en equipo de proyecto quienes no están
completamente equipados, muchos aun están aprendiendo que “es duro el
camino”.
Déjenlos aprender en el campo y esperemos que no se equivoquen. En el
mismo caso muchos están siendo entrenados en los principios básicos y
herramientas (el cuerpo general de la gerencia de proyectos).
Pero cuantos están siendo entrenados para hacer la clase de preguntas que
hubiese prevenido el doloroso fracaso de CHEVRON.
Si tú estás pensando que el PMBOK no es suficientemente fundado, piénsalo
de nuevo, esas son implementaciones técnicas para empezar en un buen lugar
pero difícilmente una caja de herramientas llena, se necesita más.
Deberíamos entrenar mas nuestros equipos de proyecto para que sean
mejores. Ellos necesitan ser desde intrépidos consultores hasta agentes de
cambio. Necesitamos construir la confianza de estos individuos para servir a la
organización con una voluntad para que produzcan el cambio sin disculparse e
implementen el cambio con un entendimiento a todos aquellos a quienes va a
afectar el cambio.
El perfil de los equipos de proyecto exitosos esta cambiando, el éxito ahora
requerirá de las personas las cuales en sus grupos estén tomando en cuenta las
nuevas habilidades y responsabilidades que estas incluyen:

¾ Gran figura pensada en la estrategia.


¾ Continua estimación del riesgo y oportunidades a través del proyecto.
¾ Adaptación a todas las críticas de los accionistas y patrocinadores.
¾ Un ambiente de confianza y honesto.

Gran figura pensada en la estrategia, así como los miembros del equipo
del proyecto tuvieron que aprender dolorosamente, que los proyectos no existen
en un vacío, al final los equipos de proyecto que traspasan valor a la organización
serán los gerentes que contribuyan de estrategias organizacionales y objetivos.
Lynne Hambleton gerente de sistema de aprendizaje de Xerox dice:
“Estoy consiente que muchas organizaciones miden el éxito de sus proyectos
usando el criterio tradicional: tiempo, costo, intelecto”, ella dice: "Pero eso ya no
funciona en nuestra cultura donde la calidad es importante y nuestro Malcolm
Baldrige Award continua estableciendo un legado por excelencia. Esos criterios
tradicionales simplemente no nos atañen. Es por eso que en Xerox nuestros
proyectos siempre deben hablar del valor que proveen así sea el valor para Xerox
o para el cliente. Debemos dejar en claro que los grupos de proyecto deben
ofrecer soluciones que tengan como base una estrategia. Eso es mucho más
complejo que la antigua manera de pensar".

Continua estimación del riesgo y oportunidad. El equipo de proyecto


puede estar haciendo las cosas correctas pero aun así ¿lo estarán haciendo
bien?, Es esta la clase de preguntas que caracteriza a la nueva generación de
gerentes de proyectos de hoy.
En el equipo de proyecto de Xerox los miembros están entrenados a calcular
continuamente riesgo y oportunidad desde el comienzo hasta el término del
proyecto cuando todo el mundo este envuelto en el proyecto hace preguntas como
¿qué podría perjudicar nuestro esfuerzo? Lynne dice: “los miembros del proyecto
ciertamente preguntan esto y los lados operacionales del equipo están
definitivamente preguntándose mucho porque ellos tienen que vivir con eso".

Adaptación a la crítica de los involucrados en el proyecto. Esto no es


nada brillante, esta en textos básicos. Aun el proceso crítico de manejo de los
involucrados continúa siendo ignorado. Es la historia más vieja de los libros: El
proyecto fue gerenciado diestramente pero un punto importante del gerente fue
dejado de lado en el proceso y el proyecto colapso. Es tan cuerdo darse cuenta
que los intereses de estos involucrados (un involucrado clave fue omitido y el
proyecto colapso) casi nunca están ocultos. De hecho están casi siempre al
manifiesto. Pero si los miembros del equipo del proyecto no preguntan sus
intereses no serían explicados en el informe de trabajo o en el contrato.
Pritchard ofrece este ejemplo: me encontré con un contratista esta mañana
para hablar acerca de la remodelación que estamos haciendo a nuestra casa. Él
me amartilló con todas las preguntas necesarias ¿a quién hablaré?
¿A quien podría hablar? ¿Quién firmara los cambios? Eran preguntas
brillantes y empecé a pensar acerca de los muchos gerentes de proyectos quienes
preferirían proponer todas esas difíciles preguntas para después cuando la
relación se desarrolle pero mi contratista esta construyendo nuestra relación
ahora. Él no esta desperdiciando el tiempo y como resultado va tener un
entendimiento muy claro de lo que espero así como un entendimiento muy claro.

Franqueza y honestidad. Quizá es una de las muchas herramientas de la


gerencia de proyectos. El riesgo de las decisiones asumidas, los cuadros de
Gantt, las hojas de presupuesto. El equipo del proyecto con las mejores
intenciones cae en el error de creer que su rol es meramente técnico. Pero el éxito
no se construye sobre fechas de trabajo (fechas limites de entregas de trabajo)
presupuesto o calidad. Recuerde que hay gente involucrada aquí. Y las ruedas de
las relaciones interpersonales están engrasadas por esas relaciones
inexpresables en cantidad que son la franqueza y la confianza.
Pritchard esta de acuerdo con lo siguiente: “La gerencia de proyectos ha sido
de alguna forma una practica futura donde nosotros (los doctores) tomamos la
responsabilidad de “ESCONDER” dinero extra y tiempo sin dejar que el cliente
sepa lo que estamos haciendo y porque”. Pritchard dice:"Honestamente la
gerencia de proyectos va a ser exitosa a lo largo del plazo. Algunas
organizaciones no pueden soportar la comunicación abierta por el tiempo, riesgo,
costo, y las relaciones interpersonales del equipo. Estas organizaciones
usualmente estarán fuera del negocio de la gerencia de proyectos en un futuro
no muy distante”.

Consecuencias de cambio. La “Habilidad Constructiva” que se aproxima a


la gerencia de proyectos esta dando forma a un nuevo paradigma: la creación de
una cultura en la cual la gerencia de proyectos es un proceso alimentado por la
organización que comparte creencias actitudes e infraestructura. ¿Cómo uno crea
la cultura, donde los integrantes del proyecto toman entusiasmados las nuevas
actitudes, creencias y habilidades que llevan al éxito?

En Xerox es una cuestión de educación y no simplemente el seco y


cuadriculado discurso del tipo de educación.
Hambleton empapa a las personas en el tema de la forma más necesaria
de todas: la experiencia.
Usando una simulación aprendida, llamada “CONTEO HACIA ABAJO” una
estrategia para equipos de proyecto desarrollado por un paradigma aprendido,
Hambleton educa a los miembros del equipo de proyecto con un bajo riesgo y
un alto grado de involucramiento, que se aprende del medio ambiente donde se
desarrolla.
“CONTEO HACIA ABAJO” ha demostrado ser una maravillosa herramienta.
Ella dice “Esto presenta a las personas en Xerox no solo las habilidades y
herramientas de la gerencia del proyecto, les da además la cultura para crear valor
agregado. Es la enseñanza de los miembros del equipo de proyecto en Xerox lo
que significa ser un consultor y un socio estratégico.
A medida que las demás compañías están empezando a abrazar esta
estrategia nos aproximamos más a lo que se espera en la gerencia de proyectos.
El éxito de estas historias está empezando a emerger y ofrecer una tentativa
visión de las posibilidades.
En AT&T los equipos de proyecto de muchas gerencias son guiados en las
primeras concepciones, cuando empiezan a plantear los proyectos.
En BELL ATLANTIC, el proceso formal de reportar proyectos ha sido
localizado en el mismo campo, para asegurarse que el equipo de proyecto tenga
la suficiente fortaleza como para soportar la crítica de los accionistas.
En NCR los equipos de proyectos estiman la oportunidad y el riesgo para
cada día....... y continúan haciéndolo hasta su culminación
Para asegurarse que en cada una de estas organizaciones las herramientas
tradicionales del conocimiento de la gerencia de proyectos estén correctamente
actualizadas.
Entonces ¿Qué lo distingue de las otras organizaciones?
Mire un poquito más profundo y encontrará algunos nuevos supuestos en el
trabajo. Los equipos de proyecto son más capaces cuando los miembros se ven a
sí mismos como jefes, socios en estrategia y empresarios; son desarrollados solo
cuando las organizaciones acogen a sus empleados como personas propias.
Como es a menudo con el caso de las historias de éxito, la victoria no surge
de las herramientas, sino de los seres humanos. ¡Ahora hay un valor de supuesto
alcanzado!

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