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Dirección actual de IMACASA

El proceso de dirección implica ejercer liderazgo, es por esto que a menudo suelen
considerarse lo mismo. La función general de dirigir se define como el proceso de influir en las
personas para que contribuyan en las metas organizacionales de grupo. (Koontz, Weihrich, &
Cannice, Administraciòn: Una perspectiva global y empresarial)

Es en el área de dirección que las ciencias del comportamiento hacen su principal aporte a la
administración mediante las teorías de motivación y los perfiles y estilos de liderazgo.

En esta parte del trabajo se analizará la forma de dirigir en un área determinada de IMACASA.
Se decidió analizar solamente el área de Logística y Ventas debido a que es una empresa muy
grande y sería demasiado difícil hacer un análisis general de la forma de dirigir en la empresa,
sería un error decir que en IMACASA se tiene “X” o “Y” forma de dirigir, debido a que cada
área tiene un gerente y un director distinto y la forma de dirigir varía de persona a persona.

La dirección en IMACASA está enfocada con base en los objetivos generales que tiene la
empresa, la dirección viene regida por los objetivos, metas y presupuestos propuestos en la
planeación.

El esquema de dirección en la parte operativa está regida directamente por los aspectos que
se deben cumplir fijados en los planes estratégicos fijados por la junta directiva. En este
aspecto, la dirección implica la gestión de todo lo fijado en la etapa de la planeación. La
gestión se encarga de ejecutar todas aquellas órdenes previamente planificadas.

La dirección en el área de logística se encarga del logro de los objetivos establecidos para esta
área. El principal objetivo de esta área es despachar a tiempo y completos los pedidos. Para
cada tipo de pedido se tiene un límite de días en el que el pedido debe llegar.

Motivación en el área de “logística y ventas”

Una de las formas de motivación que se usa en el área de logística es la constante capacitación
de los empleados.

Teorías de motivación

En la parte de la práctica, es bastante difícil que algo que este en la teoría se aplique tal y como
dice un libro, es por esto que resultaría complicado determinar si el gerente de esta área
emplea una teoría de motivación como tal.

Pero si quisiéramos “clasificar” la forma en que se motiva dentro de esta área, podríamos
tomar la teoría de las jerarquías
de Abraham Maslow.

Según Maslow, las personas se


ven motivadas de acuerdo con
una jerarquía de cinco
necesidades

Los primeros dos escalones de la


pirámide se ven satisfechos con el
hecho de tener un trabajo. Para
satisfacer los demás peldaños de
la pirámide el gerente de ésta área
trata de incentivar el crecimiento dentro de la organización por medio de ascensos y
oportunidades de desarrollo a ciertos colaboradores a los cuáles se les ve aptitudes para
ocupar un puesto mayor.

Motivación por medio de bonos o planes de incentivos

El dinero o cualquier otro incentivo de pago o bono no puede ser sobreestimado como
motivador.

En cuanto a un plan de incentivos, lastimosamente IMACASA no cuenta con uno en ninguna de


sus áreas.

Liderazgo

Liderazgo se define como “influencia”, es decir, el arte o proceso de influir en las personas
para que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de los objetivos de grupo.
(Koontz, Heinz, & Cannice, Administración: Unaperspectiva global y empresarial)

Perfil del liderazgo del gerente de logística y distribución

El ingeniero Carlos Ernesto Calderón Carranza es el encargado de la gerencia de logística y


distribución en IMACASA, tiene 23 años trabajando en la empresa.

Descripción del puesto de gerente de logística y distribución

Función general del puesto:

Administración de los pedidos que llegan a IMACASA desde que se recibe hasta que el cliente
lo recibe, pasando por todos los procesos de recepción, preparación, embalaje,
documentación y permisos pertinentes de ser importaciones, todo esto cumpliendo con los
objetivos de calidad dentro de esta área (algunos de los cuáles se tocarán en la parte de
control)

Para analizar el estilo de liderazgo que tiene el gerente de esta área nos basamos en dos
teorías de comportamiento y estilo de liderazgo:

1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad.


2. La cuadrícula gerencial o “Rejilla Gerencial” de Blake & Muton.

Se le pasaron dos test para determinar el estilo de liderazgo, que según el uso de autoridad
puede ser:

1. Autocrático
2. Democrático
3. Liberal

Y según la rejilla gerencial, un gerente puede estar orientado a las personas que tiene a su
cargo y a las tareas de su área.

Liderazgo basado en el uso de la autoridad.

Según el uso de autoridad se consideran que se aplican estos 3 estilos básicos:

Líder autocrático: ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo y dirige mediante su


capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos.
Líder democrático: consulta con sus colaboradores sobre las acciones y decisiones propuestas
y fomenta su participación.

Líder liberal: utiliza muy poco su poder y otorga a sus subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones. (Koontz , Weihrich, & Cannice, Administración: Una
perspectivq global y empresarial)

El test utilizado para esta parte fue el siguiente:

Test de determinación de estilo de liderazgo

Nombre: ____________________________________________________________________

Años que tiene de trabajar en la empresa: _________________________________________

Objetivo: Determinar el estilo de liderazgo al que se encuentra orientado el empleado del área
de: _______

Indicaciones generales: A continuación se presentan dos diferentes test para analizar el estilo
de liderazgo, llene cada uno como se indica en el test.

Test 1

Indicación: Lea los siguientes enunciados. Marque con una X la casilla que corresponde a su
opinión para cada pregunta.

Pregunta De acuerdo En desacuerdo


1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su
personal le cuesta imponer
disciplina.

2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos


que a los que no lo son.

3. Los contactos y las comunicaciones personales deben


reducirse a un mínimo por parte del jefe. El mando ha de
mantener los mínimos contactos y comunicaciones
personales
con sus subordinados.

4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que


él es el que manda.

5. Un mando debe hacer reuniones para resolver


desacuerdos sobre problemas importantes.
6. Un mando no debe implicarse en la solución de
diferencias de opiniones entre sus subordinados.

7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las


formas más eficientes para mantener la disciplina.

8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de


las políticas de la empresa.

9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la


solución que su superior da aun problema, lo mejor es
pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y
atenerse
a ella.

10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que


el mando lo haga solo.

11. Un mando debe mantener a su personal informado


sobre cualquier decisión que le afecte.

12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los


subordinados los que se repartan los trabajos y determinen
la forma de llevarlos a cabo.

En la parte de los anexos se presenta el test resuelto por el gerente de logística y ventas

Para conocer los resultados de este test se debe marcar las preguntas que se respondieron con
“de acuerdo” y con base en eso comparar las respuestas marcadas con las siguientes opciones:

1. Estilo 1:1-4-7-10
Si predomina en ti este estilo, eres: “autoritario”.
2. Estilo 2: 2-5-8-11
Si predomina en tie este estilo, eres: “democrático”.
3. Estilo 3: 3-6-9-12
Si predomina en ti este estilo, eres: “laissez faire”, o sea, “dejar hacer, dejar pasar”.

Al comparar las respuestas que dio el gerente con las posibles calificaciones obtenemos que el
estilo democrático.

Ventajas y desventajas del liderazgo democrático

Como todas las cosas y situaciones, esta clase de liderazgo a pesar de presentar muchas cosas
positivas también cuenta con algunos puntos en contra. Así lo puedes ver si sigues leyendo las
desventajas y ventajas enunciadas a continuación:
Ventajas

 Promueve la iniciativa de las personas. Siempre es más fácil trabajar con quienes están
dispuestos a cooperar y dar buenas ideas, y los líderes democráticos tienen la
responsabilidad de lograr eso en sus grupos.

 Brinda oportunidades de desarrollo para todos. Además de ver resultados eficaces, las
personas que trabajan en un mismo proyecto puedes crecer profesionalmente y
obtener muy buenas experiencias, pues se busca que todos se sientan a gusto.

 Ayuda a crear un vínculo entre todos los participantes y el líder. Valores como la
confianza y hasta la amistad pueden verse desarrollados cuando se trata de liderar
democráticamente.

 Se le da más importancia a la participación que a la competencia. Al contrario que


ocurre con otros tipos de liderazgo, el que se maneja democráticamente es más
relajado y ofrece buenos ratos de recreación para quienes le siguen.

 Favorece la necesidad de identidad de las personas. Sucede que todos sentimos tarde
o temprano que debemos identificarnos con un grupo. El liderazgo democrático hace
que esto, de alguna manera, se vuelva posible.

Desventajas

 A veces no se pueden superar los desacuerdos entre dos o más partes del grupo. En la
democracia se busca contentar a la mayoría, por lo que siempre habrá una minoría a la
que no le guste cómo se maneja la situación. Esto puede dar lugar a circunstancias
negativas.

 Si no se establecen reglas mínimas de control, el grupo puede derivar en problemas


como la anarquía o desviarse de sus objetivos establecidos. A veces depositar toda
confianza en varios individuos, no es la mejor forma de establecer un orden
determinado.

 El líder debe tener bastante habilidad para mantener la motivación y la colaboración


de quienes le siguen, así como plena confianza en si mismo, incluso para soportar
críticas y actitudes de desprestigio. De lo contrario, el equilibrio de un conjunto de
individuos se quiebra.

 Es un camino lento a la hora de alcanzar una meta, en comparación con otros estilos
de liderazgo. En contraparte con los beneficios que ofrece eta forma de liderar, es
posible ver que es menos probable que rinda frutos a corto plazo. (Commons, s.f.)

Este tipo de liderazgo tiene muchos beneficios, pero también sus fallas. Por supuesto que dos
mentes son mucho mejor que una, pero con este tipo de liderazgo se toma más tiempo para
llegar a una decisión. Por lo tanto, la toma de decisiones puede ser un proceso bastante lento
bajo un líder democrático, la pregunta es ¿vale la pena?

Al parecer al gerente de esta área le ha funcionado tener un estilo democrático de liderazgo


pues tiene muchos años de trabajar para IMACASA, se podría pensar que una persona con tal
experiencia en un área tuviera un comportamiento autoritario debido a los años que tiene de
conocer su área.
La cuadrícula gerencial

Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la cuadrícula gerencial,
desarrollada hace decenios por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones
previas que mostraron la importancia de que los gerentes se interesen en la producción y las
personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para representar este interés.
Esta cuadrícula se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los gerentes
e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.

El resultado nos puede decir se es un líder orientado a tareas (Autoritarios o Líderes de equipo)
o personas orientados a la gente (Country club) o indiferente. (Ni orientado a tareas ni
personas)

1. Indiferente (Administración empobrecida): Esta persona no se preocupa ni por la


gente ni por las tareas.

2. Autoritario (Autoridad-tareas): Tiene como fin principal la conmpletación de las tareas.


Muy débil en habilidades de manejo de personas.

3. Social: (Country Club) Muy bueno para tratar a la gente pero débil con los resultados o
tareas.

4. Líder de equipo (Administración en equipo): Muy bueno en las tareas y bueno también
en el trato a la gente.

El test que se paso fue el siguiente:


Test 2

Test de estilos de liderazgo “La rejilla gerencial” de Blake & Muton

Indicaciones: Abajo encontrará una lista de declaraciones acerca de la conducta de un líder.


Lea cada una cuidadosamente, luego utilizando la escala provista decida y marque con una “X”
cuál conducta se aplica más a usted. Para los mejores resultados trate de contestar lo más
honesto que le sea posible.

Se debe contestar cada pregunta asignándole un valor de 0 a 5, siendo cero el más bajo o
nunca y 5 el más alto o siempre.
Nunca A veces Siempre
Pregunta
0 1 2 3 4 5
1. Animo a los miembros de mi equipo a participar
en la toma de decisiones y trato de implementar
sus ideas y sugerencias.
2. Nada es más importante que completar un objetivo
tarea.
3. Monitoreo muy de cerca la duración de las tareas
para asegurarme que serán completadas a
tiempo.
4. Me gusta ayudar a los demás a realizar nuevas
tareas o procedimientos.
5. Entre más desafiante es la tarea, más lo disfruto.
6. Animo a mis colaboradores a ser creativos en su
trabajo
7. Cuando miro una situación o tarea compleja ha sido
completada me aseguro de todos los detalles.
8. Me es fácil llevar a cabo varias tareas complicadas
al mismo tiempo.
9. Disfruto leyendo artículos, libros o revistas acerca
de capacitación, liderazgo y psicología, y luego lo
pongo en práctica.

10. Cuando corrijo errores no me preocupan las


relaciones personales.
11. Yo administro mi tiempo con efectividad.
12. Me gusta explicar los detalles de una tarea
compleja a mis empleados.

13. Dividir grandes proyectos en pequeñas tareas


manejables es como una segunda naturaleza para
mí.
14. No hay nada más importante que desarrollar un
gran equipo de trabajo.
15. Me gusta analizar problemas.
16. Respeto los límites de los demás.
17. Aconsejar a mis empleados para que mejore su
desempeño es mi naturaleza.
18. Disfruto leyendo artículos, libros y revistas acerca
de mi profesión y luego implemento los
procedimientos que he aprendido.

Para calificar el test se debe tener en cuenta que hay dos tipos de preguntas: Las orientadas a
las personas y las orientadas a las tareas, a continuación se presentan las preguntas que
corresponden a cada categoría:

Gente 1 4 6 9 10 12 14 16 17
Tareas 2 3 5 7 8 11 13 15 18

Se debe sumar la puntuación que se le dio a cada pregunta en cada categoría y multiplicar
este resultado 0.2.

Ahora, tomando en cuenta la nota final en cada una de las áreas, se dibuje una línea horizontal
tomando como base la nota en la columna “Gente” que va horizontalmente hacia la derecha.
Se toma el número de la calificación y dibuja una línea que cruce toda la cuadrícula.

Luego se toma la calificación de “Tareas” y se dibuja una línea vertical que cubra toda la
cuadrícula. El área donde ambas líneas se cruzan es su tipo de liderazgo más utilizado.

Para el gerente de logística y distribución de IMACASA las puntuaciones obtenidas fueron:

Gente: 8.2 Tareas: 7.4

9
Inte 8
rés (7.4,8.2)
7
en
las 6
pers 5
onas 4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Interés por la producción

Con base en los resultados obtenido mediante la rejilla gerencial podemos determinar que en
gerente del área de logística y distribución es un líder de equipo, enfocado mayormente en los
intereses de las personas, pero no deja de lado el cumplimiento de las tareas asignadas
Dirección propuesta para IMACASA

Propuesta de planes de incentivos.

Sabemos que el proceso de dirigir es influir en las personas para que contribuyan a cumplir las
metas organizacionales como lo mencionamos anteriormente. La atención se centra en la
forma en que los administradores realizan las actividades y eventos, y participan en otras
tareas para que los fines deseados se cumplan, sabiendo que; cada actividad implica opciones
contingentes complejas sobre la mejor manera de transformar intenciones en resultados.

En el proceso de dirección se puede encontrar o incluir un plan de incentivos, pero ¿Qué es un


plan de incentivos? Un plan de incentivos es un estímulo que se ofrece a una persona, grupo o
sector de la economía con el fin de elevar la producción y mejorar los rendimientos.

Dentro de la dirección de IMACASA no se encuentra un plan o planes de incentivos laborales,


ya sean: incentivos salariales que son pagos que realiza la empresa al trabajador, en forma de
salario, bono extra, cheque o regalo material, entre otros. O plan de incentivos morales que
son aquellos beneficios que recibe un empleado en forma no monetaria como puede ser
horarios flexibles, más vacaciones o reconocimientos. Se propone que dentro de la dirección
implementada de esta empresa se incluyan estos planes, ya que, un plan de incentivos tiene
muchas ventajas más que suficientes para ver un programa de incentivos como una inversión y
no como un coste. Dentro de las ventajas que pueden tener están:

 Motivación: Implementar un plan de incentivos genera una motivación extra en los


colaboradores.

 Detección de los futuros responsables de departamento: Relacionado con el punto


anterior, un plan de incentivos laborales permitirá detectar el talento dentro de la
organización y asignar planes de desarrollo a los mejores.

 Reducir la probabilidad de rotación de personal: Si somos capaces de detectar el


talento, y a la vez, premiar los méritos, tenemos un arma muy potente de retención de
talento. A la vez, también nos servirá para atraer talento en el competido mercado
laboral.

 El coste se compensa con resultados/beneficios: Los incentivos para trabajadores


suelen ir asociados al cumplimiento de objetivos que reportan resultados o beneficios.

 Potencian el trabajo en equipo: Si se diseña el plan con objetivos de equipo, será capaz
de mejorar el rendimiento de equipos y departamentos, y tal vez el clima laboral
mejore. Aunque un plan de incentivos en equipo no siempre es buena idea porque
puede que no sea equitativo el aporte de cada persona del equipo a la meta total.

Un buen plan de incentivos laborales no debe ser pensado solamente para el beneficio del
trabajador sino también que la empresa obtenga beneficios al tener motivados a sus
colaboradores, estos deben ser claros, entendibles y medibles. Los objetivos que se persiguen
son:

 Motivar a los colaboradores.

 Mejorar el nivel de desempeño de los colaboradores.

 Aumentar la productividad.
 Aumentar la calidad de vida laboral de los trabajadores.

 Crear oportunidades de desarrollo profesional.

 Retención del recurso humano.

Plan de incentivos

Incentivos no monetarios

 Horarios flexibles

 Dar la opción a los colaboradores de tener un horario flexible puede ser un


incentivo muy fuerte. Plantear a los trabajadores que tengan mayor rendimiento
que de haber cumplido con el trabajo asignado para el día, y de no presentarse
problemas repentinos, salir antes de su hora establecida.

 Canasta básica

 Implementar un plan de ayuda a los colaboradores por medio de canasta básica


cada cierto tiempo.

 Celebración de fechas especiales

 Festejar cada cierto tiempo cumpleañeros y también fechas especiales como: día
de la madre, día del padre, día del niño (para los hijos de los colaboradores), esto
para hacer sentir a los colaboradores que la empresa se preocupa por ellos y ellos
se sientan más identificados con la empresa.

Incentivos monetarios

El dinero es uno de los incentivos que genera mayor motivación entre las personas, como
incentivos monetarios se pueden sugerir:

 Los aumentos salariales dependiendo de la antigüedad en la empresa y el desempeño


de la persona
 Bonificaciones por cumplimiento de metas individuales o de grupo
 Planes de préstamos o reembolsos de servicios médicos

Liderazgo propuesto

En cuanto a la propuesta de liderazgo sería difícil decir cuál sería una mejor manera de
aplicarlo, debido que el liderazgo óptimo viene restringido por 3 factores

 El líder
 Los seguidores
 Las situaciones

Además, según los test de liderazgo aplicados al gerente se ha determinado que es un buen
líder, quizá no el mejor, pero sabe dirigir a las personas que tiene a su cargo.

Además, el gerente de esta área tiene muchos años en su puesto por lo cual se puede esperar
que su forma de ejercer liderazgo este basada en su antigüedad en la empresa, en el
conocimiento del área y el conocimiento de la gente que tiene a cargo, para que se le pueda
proponer una mejora a su forma de liderazgo se debe tener tanto o mayor conocimiento que
el acerca de las áreas antes mencionadas.
CONTROL

PROCESO DE CONTROL

El proceso de control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el


desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y
objetivos de las empresas.

¿Qué es un estándar?

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía
o patrón con base en la cual se efectúa el control.

El control consiste en tres pasos:

1) Medición del desempeño.

2) Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias que existen.

3) Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.

PROCESO DE CONTROL ACTUAL EN IMACASA:

Estándares de desempeño

Indicadores claves de desempeño o KPI (key performance indicator)

Un KPI, conocido también como indicador clave o medidor de desempeño o indicador clave
de rendimiento, es una medida del nivel del desempeño de un proceso. El valor del indicador
está directamente relacionado con un objetivo fijado de antemano y normalmente se expresa
en valores porcentuales.
Un KPI se diseña para mostrar cómo es el progreso en un proceso o producto en concreto, por
lo que es un indicador de rendimiento. Existen KPI's para diversas áreas de una empresa:
compras, logística, ventas, servicio al cliente, etc.

Los indicadores clave de desempeño son mediciones financieras o no financieras utilizadas


para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos; reflejan el rendimiento de una
organización y generalmente se recogen en su plan estratégico. Estos KPIs se utilizan en
inteligencia de negocios para reflejar el estado actual de un negocio y definir una línea de
acción futura.

Algunas características de los KPI son:

–Alineados con el objetivo principal de la empresa.

-Cada KPI tiene un responsable o un equipo responsable a cargo, que responde por su
resultado.

–Accionables, deben permitir la intervención para mejorar el rendimiento en lo que se mide.

-Son pocos en número, se recomienda que sean no más de 10 para que los usuarios se centren
en las tareas de más alto valor.

-Fáciles de entender. Un KPI no debe estar basado en índices que las personas no saben cómo
administrar.

-Deben conducir a la acción, el medir un KPI debe traer una reacción en cadena de cambios
positivos en tu tienda.

–Estandarizados, deben estar basados en definiciones estándares que puedan ser integrados y
comparados con otras tiendas de tu empresa.

-Proporcionar contexto, ponen al rendimiento de un proceso o tarea en contexto por cuanto


se definen metas o umbrales para así calibrar su progreso en el tiempo.

IMACASA es una empresa certificado con la norma ISO 9001 la cual le establece los estándares
de calidad, la empresa está constituida por 16 procesos, los cuales cada uno tiene sus propios
indicadores que son revisados mensualmente. Dado que IMACASA es una empresa muy
grande y analizar cada proceso sería muy complejo, se analizará solamente las áreas de
sistema de gestión y calidad y la de logística y distribución, a continuación, se presenta una
tabla con algunos KPI'S, como se evalúan y el período de evaluación.

COMO SE PERIODO DE
AREA KPI METAS
CONTROLA REVISION

Sistema de A través de 90% de


Satisfacción del
gestión y encuesta a los satisfacción del Mensual
cliente
calidad clientes a lazar cliente

A través de un
Gerencia de software que El 80% de los
Entrega del
logística y marca la fecha pedidos deben Mensual
pedido a tiempo
distribución de pedido y la llegar a tiempo
fecha de
entrega

Una encuesta a El 95% de los


Gerencia de Entrega
los clientes productos
logística y completa de los Mensual
después de la deben ir
distribución pedidos
entrega completos

 CORRECCION DE DESVIACIONES

Los estándares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organización, ya que,
si el desempeño se mide apropiadamente, es más fácil corregir las desviaciones. Los
administradores saben con precisión dónde deben aplicarse las medidas correctivas en la
asignación de los deberes individuales o de grupo.

La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte de
todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones gerenciales.

 Medición del desempeño:

El desempeño se mide a través de los estándares que la norma ISO 9001 le estable.

 Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias que


existen:

En imacasa cada grupo o encargado de los indicadores en cada proceso, comparan el


desempeño contra el estándar y la meta establecida, luego son presentados en una reunión
mensual en la cual asisten todos los encargados de los procesos e indicadores y la junta
directiva.

 Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas:

Luego de la reunión donde se presentan los resultados se ven cuales no cumplieron con las
metas y el grupo o encargado de estos estándares deben hacer un análisis de causas por las
cuales no permitieron el cumplimiento de las metas, luego de obtener la causa raíz esta se
presentan una semana después en una reunión solamente con la junta directiva para corregir
los errores y que no afecten en el siguiente mes.

Para el análisis de causas la norma ISO 9001 capacita a los miembros de imacasa. Algunos de
los métodos utilizados en imacasa para el análisis de causas son: los 5 porqués, Ishikawa,
Método de los 5 porque:

La técnica de “los 5 por qué” (también llamada “escalera de porqués” o “los 5 porqués”) es un
método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan
un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un
defecto o problema.

Se basa en un proceso de trazabilidad, se analizan las posibles causas al problema caminando


hacia atrás, hasta llegar a la última causa que originó el problema. (Ten en cuenta que no
tienen por qué ser exactamente 5 preguntas, pues esto va a depender de la longitud del
proceso causal del problema).

Método de Ishikawa:

El Método o Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto o de espina de


pescado por su forma gráfica, consiste en una representación o esquema en el que puede
verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar y en las espinas secundarias se van
determinando las diferentes causas-raíces que contribuyen al problema.

PROCESO DE CONTROL PROPUESTO PARA IMACASA:

 Hh+Medición del desempeño:

El desempeño se mide a través de los estándares que la norma ISO 9001 le estable.

 Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias que


existen:
Los indicadores se deberían de revisar cada quince días entre el encargado y los miembros de
cada proceso, y mensualmente entre los encargados de cada proceso y la junta directiva.

 Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas:

con las reuniones quincenales lo que se pretende es saber si se va por buen camino o no, de
no ir por buen camino se debe hacer una corrección retroalimentada, para que se pueda
cumplir con la meta mensual, sino se cumple con la meta mensual se deben hacer un análisis
de causas por las cuales no permitieron el cumplimiento de las metas, luego de obtener la
causa raíz esta se presentan una semana después en una reunión solamente con la junta
directiva para corregir los errores y que no afecten en el siguiente mes.

 PUNTOS DE REFERENCIA (BENCHMARKING)2

Benchmarking es un concepto que hoy tiene amplia aceptación, se trata de un enfoque para
establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria
y que se desarrolló a partir de la necesidad de tener datos frente a los cuales medir el
desempeño.

En imacasa se realiza un benchmarking en el área comercial debido a la dificultad de poder


saber los procedimientos de producción de otras empresas además que sus competencias no
son nacionales. Otra opción que imacasa realiza es adquirir un producto de la competencia y
hacerle un estudio dentro de imacasa.

TIPOS DE CONTROL UTILIZADOS EN IMACASA

Control en tiempo real:


Uno de los avances interesantes que surgen del uso de la computadora y la recopilación
electrónica, transmisión y almacenamiento de datos es el desarrollo de sistemas de
información en tiempo real.
Es la información que ocurre mientras está ocurriendo

Control preventivo o anticipativo:

Está dirigida hacia el futuro, la clave es emprender una acción administrativa antes que se
presente el problema.

Control correctivo:

mecanismos que reducen las acciones no deseadas cuando se observan desviaciones,


enmendando los errores que luego se rigen a las normas para seguir con un buen
funcionamiento de la organización.

En imacasa se fusionan los tres tipos de control, el control en tiempo real se utiliza en el
sistema de ventas para obtener los pedidos y revisar las formas de pago y así poder aceptar el
pedido o no, el control anticipativo se utiliza en toda la empresa y en el proceso de sistema
operativo para prever cualquier atraso y tener pérdidas por no entregar los pedidos a tiempo,
y el control correctivo lo utilizan para cuando los indicadores mensuales no se cumplen y luego
de encontrar las causas raíz empieza el proceso de corrección.

 CONTROL BUROCRATICO Y DE CLAN

El control burocrático se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas,


procedimientos y autoridad formal.

El control de clan, en cambio, se basa en normas, valores compartidos, comportamiento


esperado y otros aspectos relacionados con la cultura de la organización.

En imacasa se lleva a cabo el control burocrático ya que ellos trabajan bajo muchas reglas y
políticas.

 PRESUPUESTO COMO DISPOSITIVO DE CONTROL


Un dispositivo muy usado para el control gerencial es el presupuesto, de hecho, en ocasiones
se ha asumido que la asignación de presupuestos es el dispositivo para lograr el control.

En imacasa se lleva a cabo el presupuesto por medio de dos procesos: el proceso de finanzas
junto con la dirección general se encarga de estudiar el presupuesto de gastos en el año y en
función de este presupuesto se monitorea que todo lo presupuestado se esté ejecutando de
acuerdo al presupuesto ya establecido. Y en el proceso de comercialización se verifica que los
presupuestos de ventas se estén cumpliendo para que haya un equilibrio de pérdida y
ganancias.

 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)

Es una herramienta administrativa que ayuda a asegurar el alineamiento de los objetivos


estratégicos de una compañía con sus actividades operacionales; por tanto, este enfoque es
complementario a las herramientas de planeación estratégica que se concentran en
desarrollar objetivos de alto nivel. En concreto, el cuadro de mando integral ayuda a las
organizaciones a desarrollar una visión exhaustiva de sus negocios y medidas operacionales de
éxito que, si se atienden, las ayudarán a alcanzar sus metas estratégicas y el desempeño
financiero deseado.

Para imacasa el balanced scorecard es su tablero de indicadores en el cual cada área tiene sus
propios indicadores. Cada área tiene uno o dos indicadores que son los principales para lograr
sus objetivos. La dirección general tiene el tablero donde se encuentran todos esos
indicadores, los resultados por mes, el alcance que han tenido las metas y mes a mes se realiza
el plan de acción en caso de que no se alcancen sus objetivos y metas.
Bibliografía
Commons, C. (s.f.). Feliciteca. Obtenido de http://feliciteca.com/que-es-el-liderazgo-
democratico/

Koontz , H., Weihrich, H., & Cannice, M. (s.f.). Administración: Una perspectivq global y
empresarial. McGrawHill.

Koontz, H., Heinz, W., & Cannice, M. (s.f.). Administración: Unaperspectiva global y
empresarial. McGrawHill.

Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (s.f.). Administraciòn: Una perspectiva global y
empresarial. McGrawHill.