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611-S10

29 DE JUNIO, 2009

NOEL WATSON

SANTIAGO KRAISELBURD

Plaza, el Parque Logístico de Zaragoza


Mientras Ricardo García, Director Gerente de PLAZA, miraba la construcción masiva de
infraestructura desde su ventana, sus pensamientos volvieron rápidamente al posicionamiento del
parque logístico de Zaragoza como una ubicación preferencial para compañías Europeas que
buscaran desarrollar su red de distribución. Habían pasado seis años desde que el proyecto PLAZA
fue presentado por primera vez por el gobierno de Aragón, en Febrero del año 2000. El parque ya
había comenzado a promocionar y desarrollar la segunda fase del proyecto. Pese a la competencia
intensa dentro de España, las ambiciones de Ricardo eran de proyectar a PLAZA mucho más allá del
mercado interno español. PLAZA aspiraba a convertirse en el parque logístico más reconocido de
Europa, un centro de excelencia capaz de atraer a los partícipes comerciales más importantes de la
Unión Europea.

Sin embargo, para que esta visión fuere factible, PLAZA debía competir exitosamente con otras
ubicaciones más establecidas. Ricardo se preguntaba: ¿Qué pensaría, por ejemplo, un cliente que
importa mercancías desde China y que esté considerando instalar un centro de distribución (CD) en
Europa sobre hacerlo en PLAZA versus una ubicación más central en Europa?

 
PLAZA, el Parque Logístico de Zaragoza
PLAZA es un nuevo parque logístico situado en las afueras de Zaragoza, España (Anexo 1) que
fue habilitado oficialmente el 10 de octubre de 2005. Con una superficie total de 12.826.898 metros
cuadrados (cerca de 13 km2) y una inversión inicial superior a €170 millones, PLAZA era el mayor
parque logístico de Europa1.  

Parques Logísticos

Los Parques Logísticos, parientes cercanos de los Parques Industriales, son áreas reservadas para
empresas que desean desarrollar actividades relacionadas con la logística y manufactura liviana (v.g.

1 PLAZA tiene acceso a mucho espacio físico adicional a precios razonables de ser necesario a través de sus contactos con el
gobierno (el cual básicamente cuenta con capacidad de expropiación de ser necesario) y de su ubicación cuidadosamente
seleccionada.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 611-S10 es la versión en español del caso de HBS número 609-113. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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ensamblado, envasado y embalaje, control de calidad, adaptación a las necesidades locales2


(“localizing”), adaptaciones a pedido (“customizing”), etc. En algunas regiones subdesarrolladas, los
parques logísticos son parte de un esfuerzo mayor de crecimiento que incluye no sólo parques
industriales sino también centros de compras y desarrollos residenciales. Por ejemplo, el Suzhou
Logistics Center, ubicado en el Delta del Río Yangtze, está inserto dentro del Parque Industrial
Suzhou y es parte de un enorme esfuerzo Sino-Singapurense denominado Asentamiento Singapur-
Suzhou, el cual ofrecía una gama completa de desarrollos industriales, comerciales y residenciales
diseñados para albergar finalmente una población de 600.000 personas y emplear 360.000.3

La mayoría de los parques logísticos están radicados cerca de un puerto importante y son
parcial o totalmente propiedad del estado. Por ejemplo, un informe4 de la O.N.U. describe, entre
otros, los enormemente exitosos parques logísticos (distriparques o “distriparks”) situados alrededor
de los Puertos de Rotterdam, Singapur, Busan y de puertos japoneses. El 17% de las empresas que
participaron en este informe afirmaron que los centros de logística fueron ulteriormente
complementados por otras actividades, tales como radicación de oficinas centrales, centros de
servicios compartidos y centros de llamadas.

Antecedentes del Emprendimiento

PLAZA se creó como una compañía pública y privada mixta; su accionista mayoritario fue el
Gobierno de la Comunidad Autónoma de Aragón 5 (CAA), y sus otros accionistas fueron la ciudad
de Zaragoza y las dos principales cajas de ahorro de la región autónoma, Ibercaja y la Caja de
Ahorros de la Inmaculada (Anexo 2a). La CAA invirtió considerablemente en este emprendimiento
con la esperanza de repoblar el área y convertirse en una de las regiones más avanzadas del sur de
Europa. El esfuerzo de la CAA fue parte de una estrategia más amplia a nivel nacional: la inversión
de España en el campo de la logística representó 1,7%-1,8% del PBI del país (en 2004), lo cual fue el
doble de la inversión destinada por otras naciones europeas a mejorar su infraestructura6. PLAZA era
un proyecto a 10 años que se completaría en 2010 y un elemento clave de un plan para transformar a
Zaragoza en la ciudad más importante de Europe para actividades logísticas. La administración de
las operaciones del parque estaba en manos de un equipo ejecutivo, liderado por un Director Gerente
(ver en el Anexo 2b un organigrama de PLAZA).

2 El concepto de localización en este contexto se refiere a añadir ciertas características al producto específicas de una región o
mercado meta; por ejemplo, incluir manuales de uso del producto en el idioma local.
3 Para una excelente descripción de estos y otros parques logísticos singapurenses desarrollados fuera de Singapur, ver J. Kou
y L. Bures, “Singapore’s Trade in Services”, Harvard Business School Publishing, Caso 9-796-135, 1996.
4 Comisión Económica y Social para Asia y el Pacífico, “Desarrollo comercial de puertos regionales como centros logísticos”,
Naciones Unidas, Nueva York, 2002.
5 PLAZA tiene acceso a mucho espacio físico adicional a precios razonables de ser necesario a través de sus contactos con el
gobierno (el cual básicamente cuenta con capacidad de expropiación de ser necesario) y de su ubicación cuidadosamente
seleccionada.
6 Miguel Pérez de Lema, Gestión eficaz de la logística, Especial Emprendedores, Logística.

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La intención de la CAA con PLAZA fue, en parte, evitar que las empresas emigraran desde
España hacia los países de Europa del Este recientemente admitidos en la UE.7 Estos países ya habían
comenzado a reemplazar al sur de Europa en general, y a España en particular, como los principales
receptores de financiamiento de la Unión Europea. Por otra parte, la base económica aragonesa
estaba enormemente influenciada por una gran planta de GM ubicada en Figueruelas, una pequeña
ciudad unos 30 kilómetros al oeste de Zaragoza, con una capacidad de producción de más de 500.000
automóviles por año. GM había cerrado una planta en Portugal a principios de la década del 2000 y
expandido su producción en Figueruelas y Gliwice, Polonia. La CAA evaluó la forma de diversificar
su base económica frente a la alarma causada por esta reubicación de la automotriz.

El Zaragoza Logistics Center y el Programa de Logística Internacional MIT-Zaragoza

PLAZA también albergaba el Zaragoza Logistics Center (ZLC), una institución académica y de
investigación establecida en 2003 por el Centro de Transporte y Logística del MIT (CTL), la
Universidad de Zaragoza, el gobierno de Aragón y socios del sector industrial. El ZLC reunió los
intereses del mundo académico, industrial y gubernamental en la cadena de abastecimiento. Fue
seleccionado por el gobierno español como sede del Centro Nacional de Competencia en Logística
Integral.

El objetivo fue utilizar el parque como un laboratorio operativo para experimentar con nuevos
procesos, tecnologías y conceptos logísticos, en colaboración activa con instituciones académicas y
compañías líderes de todo el mundo. El ZLC se involucró activamente con socios globales para
intercambiar ideas y colaborar en investigaciones de avanzada.

Infraestructura Regional, Local y del Parque


La ciudad de Zaragoza ofrecía instalaciones intermodales 8 que ofrecían la posibilidad de elegir
distintas alternativas de transporte. La infraestructura regional de conexiones estaba caracterizada
por un moderno sistema de carreteras que conectan a Madrid, Cataluña, Valencia y el País Vasco9,
conexiones de trenes de carga regulares y de alta velocidad y un aeropuerto de carga de última
generación. Aproximadamente 20+ millones de habitantes vivían dentro de un radio de 300 km de
Zaragoza, un área que incluye ciudades como Burdeos, Toulouse, Valencia, Bilbao, Madrid y
Barcelona (Anexos 3, 4a y 4b). Asimismo, el área logística podía ser usada para conectar España con
el sur de Francia, Italia y Portugal. Con la futura apertura del túnel de Somport, Zaragoza estaría
conectada en forma directa al resto de Europa a través de los Pirineos. Para superar la naturaleza
mediterránea de Aragón, parte del proyecto fue crear un “Puerto Seco” a través de acuerdos con los
puertos más importantes de España (ubicados en Bilbao, Barcelona y Valencia). Estos se beneficiarían

7 En el año 2004, el número de Estados Miembros de la UE creció de 15 a 25 (España era miembro desde 1986). Ocho de los
nuevos Estados miembros fueron naciones de Europa del Este (República Checa, Estonia, Hungría, Letonia, Lituania, Polonia,
Eslovaquia y Eslovenia), mientras que el ingreso de Rumania y Bulgaria estaba programado para enero de 2007.
8La Intermodalidad representa el uso de más de un modo de transporte en el movimiento de bienes o personas. La ventaja de
utilizar este método es que reduce la manipulación de la carga y, consecuentemente, mejora la seguridad, reduce pérdidas,
daños y permite más velocidad en su transporte.
9 Cataluña, Valencia y el País Vasco poseen puertos importantes.

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con la posibilidad de enviar la mercadería lejos de los caros y congestionados depósitos que existen
alrededor de los puertos, y los clientes también se beneficiarán porque PLAZA les podría dar
flexibilidad para elegir el mejor puerto para cada embarque.

Cruzando los Pirineos


Caminos

Originalmente, España y Francia estaban conectadas por dos carreteras principales: La primera se
extendía a lo largo de la costa del Mediterráneo, desde la Cataluña española a la Cataluña francesa, y
la segunda estaba sobre la costa atlántica, uniendo los Países Vascos de Francia y España. Los
restantes caminos que atravesaban las montañas eran angostos y estaban en relativamente mala
condición. Como resultado, los camiones pesados a menudo estaban obligados a usar solo las dos
vías costeras. Si bien posteriormente se construyó un paso que atravesaba la montaña, llamado el
Túnel de Somport (Anexo 5), con el fin de mejorar la infraestructura, ni en le lado francés ni en el
español había caminos principales adecuados que conectaran con el túnel y que fueran viables para
camiones de carga, a lo que se sumaba la ubicación del túnel en lo alto de la montaña.

Ferrocarriles

Durante la Segunda Guerra Mundial, se construyó en Canfranc un túnel de ferrocarril para


conectar Francia y España. Sin embargo, al final de la guerra, las autoridades francesas y españolas
decidieron cerrarlo. Se necesitaba una inversión de €90 millones para reiniciar las actividades. Sin
embargo, esta opción solo permitía una capacidad pequeña de tránsito, aproximadamente 1,5
millones de toneladas anuales. Además, su altura forzaba a los trenes de carga a subir empinadas
pendientes. Frente a esto, la Comunidad Europea formuló planes para construir un nuevo túnel a una
menor altura, haciéndolo uno de sus proyectos de alta prioridad. Este túnel podría, potencialmente,
pasar a través de Vignemale, costaría € 170 millones y su construcción demandaría, en el mejor de los
casos, entre 10 y 15 años. Tendría una capacidad de 40 millones de toneladas anuales.

El gobierno central español invirtió mucho en el desarrollo de una red de trenes de pasajeros de
alta velocidad, los AVE (Alta Velocidad Española). La conexión de alta velocidad para pasajeros entre
Zaragoza y Madrid ya fue construida y está operativa, y el ramal Zaragoza-Barcelona estaba
programado para finales del 2007. A 300 km/hora, estos trenes pueden cubrir los 300 kms entre
Zaragoza y Madrid o Barcelona en poco más de una hora. Asimismo, las ferrovías especializadas del
AVE liberaron la infraestructura existente de ferrocarriles para que fuera utilizada exclusivamente
para carga. Además el sistema ferroviario español ya contaba con un nudo ferroviario en Zaragoza,
que conectaba Madrid, Bilbao, Valencia y Barcelona unas con otras para carga y pasajeros.

Las distancias relativamente cortas y las buenas conexiones por carretera implicaban que un muy
pequeño porcentaje de la carga se enviara por ferrocarril. Se esperaba que esta situación cambiara en
los próximos años por la creciente amenaza de congestión de tránsito, especialmente en o cerca de los
centros más grandes de población. El tema era aún más complicado para las conexiones ferroviarias

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de carga entre países. Los diferentes anchos de vía10 de los sistemas españoles y franceses añadían
complejidad a las conexiones, y el proyecto de normalizar dichos anchos de vía progresaba en forma
muy lenta. Como consecuencia, sólo un bajo porcentaje de la carga destinada al resto de Europa era
transportado por ferrocarril.

PLAZA dedicó 79.6 hectáreas (de un total de 1.200) a conexiones ferroviarias. En esta área
intermodal dentro del parque, habría equipos especiales para trasladar contenedores desde los
vagones a los camiones y/o los almacenes. Además, algunos depósitos tendrían vías de ferrocarril que
ingresarían a ellos en forma directa.

Transporte aéreo

El aeropuerto de Zaragoza posee actualmente dos pistas de aterrizaje: una de 3.718 m de


largo y 45 m de ancho, y la otra de 3.000 m de largo y 45 m de ancho. Estas pistas, propiedad del
Ministerio de Defensa de España, fueron construidas inicialmente para una base aérea estratégica de
los EE.UU, y tienen capacidad para permitir el aterrizaje de los más grandes aviones del mundo, tales
como los B-52.11 El edificio de la terminal fue reformado en 1996 y tiene una capacidad por hora de
600 pasajeros de salida y 450 de entrada. La terminal estaba siendo ampliada de manera significativa
para prepararla para la Exposición Internacional (ocasionalmente llamada “Expo” o “Feria
Mundial”12) que se desarrollaría en Zaragoza en 2008, que se esperaba que atrajera a mas de seis
millones de visitantes. Sin embargo, el número de vuelos de pasajeros con conexión en Zaragoza
sigue siendo muy limitado.

El aeropuerto también posee dos áreas de carga: La primera, localizada en la parte oeste del
aeropuerto, con 375 m2, estaba ocupada por Iberia13 y dedicada a carga general y perecibles14; la
segunda, en la parte este del aeropuerto, era ocupada por TNT, propietaria de 330 m2, y por un
depósito aduanero de 690 m2.

A pesar de su potencial, el aeropuerto de Zaragoza enfrenta una fuerte competencia de los


aeropuertos de Madrid y Barcelona. En un radio de 200 km, Madrid y Barcelona respectivamente
captaban el 22,3% y 18,8% del PIB de España. Zaragoza solo captaba 6,9% del PBI en ese mismo radio.15

10 Ancho de vía es la distancia entre las caras internas de los carriles de una vía de tren. España y Portugal utilizan actualmente
el “ancho ibérico” de 1.668 mm, mientras que el resto de Europa utiliza el ancho internacional de 1.435 mm.
11 Por ejemplo, el aeropuerto de Zaragoza es uno de los pocos lugares de aterrizaje alternativos para el Transbordador
Espacial. (Fuente: www.nasa.gov)

12 La primera exposición internacional se realizó en Londres en 1851. Dado su éxito, se realizaron numerosas exposiciones en
todo el mundo incluyendo la de París de 1889, que dió nacimiento a la Torre Eiffel.
13Compañía aérea insignia española

14 España poseía el segundo mayor consumo per cápita de mariscos a nivel mundial, después de Japón. Caladero, uno de los
más grandes proveedores españoles de mariscos, que atiendía a uno de los mayores supermercados españoles (Mercadona),
estaba radicado en PLAZA y era un gran usuario potencial de carga aérea. Desafortunadamente, uno de sus cargueros 747
exclusivos sufrió un accidente en años recientes, y a Caladero le tomó un tiempo considerable conseguir reemplazarlo.
15 Torres, C. y V. Salas, “Quantitative study of the geographical distribution of economic activities in Spain. Initial research. Impact of
GDP geographical distribution”, Zaragoza Logistics Center, 2006.

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Además, las grandes áreas metropolitanas alrededor de Madrid y Barcelona atraían mucho tráfico de
pasajeros, lo cual ayudaba a su vez a aumentar aún más la capacidad de transporte de carga16.

Durante los últimos dos años, el surgimiento de una línea aérea de bajo coste, Ryanair,
permitió un incremento del 40% en el tráfico de pasajeros del Aeropuerto de Zaragoza. Este
incremento aún no tenía lugar en las cargas aéreas y el gobierno de la CAA está trabajando
activamente para mejorar este segmento.

Infraestructura Adicional del Parque

Puertos Secos
Los puertos secos han sido un nuevo concepto para el desarrollo de intermodalidad entre el
transporte marítimo y el ferroviario. Un puerto seco es un terminal en una zona interior, conectado a
un puerto marítimo por carretera y ferrocarril. La idea de un puerto seco es reducir la congestión en
los puertos y aumentar la retaguardia (hinterland17)de un puerto hacia zonas interiores. Un puerto
seco puede acelerar las actividades aduaneras, que después se pueden realizar en PLAZA, en lugar
de hacerlo en el puerto mismo. El desarrollo de puertos secos era una responsabilidad de las
autoridades portuarias de España. El desafío de PLAZA era encontrar a los socios adecuados para
atraer nuevos clientes. Hasta ahora, PLAZA había cerrado acuerdos con los Puertos de Bilbao,
Tarragona, Valencia, Gijón, Avilés, y Sines en Portugal. PLAZA también está considerando un
acuerdo con el puerto de Barcelona, que es uno de los más importantes de España. Dado que PLAZA
se encontraba convenientemente ubicado entre el Océano Atlántico y el Mar Mediterráneo, Zaragoza
podría, potencialmente, convertirse en un centro neurálgico para las mercaderías que arriban a
Europa por vía marítima para luego ser distribuidas al resto del continente.

Parque Empresarial

Una sección del parque Plaza, que se denominaba “parque empresarial,” consistía en espacio
para oficinas, permitiendo la diversificación de las compañías establecidas en la plataforma logística
(Anexo 6). Otra sección del parque fue reservada para mercaderías peligrosas. Asimismo, en 2008,
con una inversión de €230 millones, PLAZA tendría un área comercial (que incluiría un centro de
compras, restaurantes, y dos hoteles) de 170.000 m2, con espacio de estacionamiento para 6.000
automóviles. Se proyectaba que las actividades del área comercial crearían 4.900 puestos de trabajo..

PLAZA planeaba ofrecer a las empresas ubicadas en el parque servicios tales como marketing
y comunicación, consultoría legal y fiscal, aduana, auditoría, certificaciones, servicios de
homologación, seguros, bancos, agencias de viajes, alquiler de automóviles, sistemas de seguridad, y
mantenimiento.

16 Milenkovic, M.; “International Cargo via Regional Airports; A case study of Zaragoza Airport”, Programa de Logística
Internacional MIT-Zaragoza, 2006.
17 Hinterland es una palabra alemana que significa “la tierra de detrás,” en el léxico del transporte marítimo es el área atendida
por un puerto determinado para actividades tanto de importación como de exportación. Es complementado por el término
foreland, que indica los lugares hacia los que un puerto transporta pasajeros o carga.

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Recepción Inicial y Competencia


La primera mitad del proyecto original fue vendida antes de lo programado. De hecho, las
ventas comenzaron antes de que el parque comenzara a operar oficialmente. Entre los primeros
clientes había compañías líderes como INDITEX (Anexo 7), DHL Express y el Banco Barclays. Se
esperaba que la segunda mitad del proyecto original fuera vendida con la misma rapidez. El Anexo 8
muestra la distribución actual de actividades de las compañías establecidas en PLAZA. La totalidad
de las compañías que compraron parcelas durante la primera mitad del proyecto, y un alto porcentaje
de candidatos interesados en comprar durante la segunda mitad fueron compañías que ya tenían
negocios en España y principalmente estaban interesados en operar en PLAZA para el mercado
español.

Competidores en España

En 2005, había 62 parques logísticos en España y se esperaba que llegaran a 87 hacia finales
de 2006. Cataluña y el área alrededor de Madrid, con 17 y 12 parques logísticos respectivamente,
representaban las áreas con mayor actividad logística en España (Anexo 9). El 56,5% de los parques
logísticos operativos en diciembre de 2004 eran administrados por entidades privadas, mientras que
29% pertenecían al Estado. El resto era operado por un sistema mixto de propiedad.

Entre 2001 y 2004 se construyeron 20 nuevos parques logísticos en España; en parte debido al
aumento en la demanda de áreas con servicios adecuadamente desarrollados que pudieran sustentar
las actividades logísticas, y, en parte también, debido a un auge general del sector de la construcción
en el país. En 2004, el área total para actividades logísticas aumentó en un 7%, hasta alcanzar un total
de 26,49 millones de metros cuadrados, mientras que el tamaño promedio de los parques logísticos se
redujo de 200.000 m2 a 150.000 m2. También en 2004, el volumen de acuerdos de arrendamiento de
almacenes y áreas logísticas se incrementó en 19% por sobre el año anterior.

Los parques privados más pequeños ofrecían servicios básicos, de forma que no eran
necesaria ni directamente comparables a PLAZA. PLAZA y Zaragoza competían mayormente con
otras ciudades y regiones (Los Anexos 10 a 12 describen algunos de los principales competidores de
PLAZA en España). Por ejemplo, el área de Madrid era más eficiente para transporte de carga aérea y
estaba ubicado exactamente en medio de España, mientras que Barcelona combinaba una gran área
metropolitana, una importante base de producción, un aeropuerto y un puerto marítimo. Dado que
tanto Madrid como Barcelona estaban congestionadas y eran caras, las áreas alternativas cercanas
como Guadalajara (situada alrededor de una hora al norte de Madrid) y Tarragona (situada alrededor
de una hora al sur de Barcelona), eran competidores más temibles para PLAZA que las dos ciudades
mismas. Los parques logísticos ubicados en las áreas metropolitanas de Madrid o Barcelona venden
terrenos por aproximadamente €500 por metro cuadrado, mientras que áreas más distantes como
Guadalajara y Tarragona podían costar aproximadamente la mitad. Además, había competidores aun
dentro de la misma región de Aragón, como PLATEA,18 una plataforma logística en Teruel (una
pequeña ciudad a una hora al sureste de Zaragoza), que ofrecía menores precios (50 €/m2) pero no
provee todos los servicios que PLAZA tiene planificados y no está tan bien conectada a las mayores
arterias de comunicación. El Anexo 13 presenta los precios de PLAZA.

18 Heraldo de Aragón, 19 de marzo de 2006

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Zaragoza vs. Europa Central


Para dar claridad a sus ideas sobre cómo posicionar el parque como una ubicación preferida para
compañías europeas que buscaran desarrollar su red de distribución, García centró su análisis en un
caso hipotético. Asumió que el cliente había limitado su decisión a solo dos opciones:

Opción 1: Las mercaderías eran transportadas desde la planta de manufactura en Asia (v.g. el interior
de China) a un puerto también asiático. Posteriormente, eran enviadas por vía marítima al Puerto de
Rotterdam. Tras su descarga en Rotterdam19 la mercadería era despachada a un depósito/centro de
distribución aledaño (v.g. distriparques cerca del puerto de Rotterdam como Maasvlakte, Botlek, etc.).
Finalmente, la mercadería se enviaba desde el distriparque, por ejemplo Maasvlakte, a un cliente final en
Europa.

Opción 2: Las mercaderías eran transportadas desde la planta de manufactura en Asia (v.g. el
interior de China) a un puerto asiático. Posteriormente eran enviadas por vía marítima al Puerto de
Barcelona. Tras su descarga en Barcelona, la mercadería era despachada a un depósito/centro de
distribución en Aragón (v.g. el parque logístico PLAZA). Posteriormente, la mercadería se enviaba de
PLAZA a un cliente final en Europa20.

García también asumió, para simplificar, que el transporte por carreteras será el único modo
de transporte terrestre. Posteriormente, para calcular los costes logísticos relevantes, él consultó a un
cierto número de expertos. García también dividió el análisis en los siguientes pasos:

Coste de envío de un contenedor desde un puerto asiático a un puerto europeo.

La mayoría de las líneas marítimas trabajaban con itinerarios anuales que eran anunciados
con mucha anticipación para el año siguiente. Era típico que un transportista extranjero hiciera una
escala en uno de los grandes puertos españoles (Barcelona, Valencia, Algeciras, en orden de
preferencia) en su camino hacia los grandes puertos del norte de Europa, como Rotterdam, Amberes,
etc. Es decir, el barco típico no volvía a Asia después de descargar su mercadería en España, sino que
continuaba su itinerario a un puerto del norte, como Rotterdam. Además de los costes fijos (gastos de
mantenimiento en puerto, amarre, muelle, anclado, pilotaje, abastecimiento de combustible, etc) en
un puerto determinado, (que son estimados en el párrafo siguiente), existían otros generadores de
costes para envíos de mercaderías desde un puerto asiático a uno europeo, como son el combustible,
la relación peso/volumen de la carga y el trayecto recorrido. Se estimaba que el coste adicional
relacionado con la distancia de enviar la mercaderías al puerto de Rotterdam en vez del puerto de a
21.
Barcelona era aproximadamente €145 por cada TEU

19 Rotterdam era el puerto más grande de Europa en términos de volumen de carga, y operaba una gran parte del flujo de
mercaderías que entraban y salían de Europa.
20 Note que las diferencias entre ambas opciones están en letra cursiva.

21 El volumen de carga transportada en contenedores usualmente se expresa en equivalentes a unidades de contenedores de


veinte pies (“twenty-foot equivalent units” o TEU).

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Coste de transporte de un contenedor desde el puerto a un depósito en Europa.

Según un experto de una empresa expedidora de mercadería en tránsito, la disponibilidad de


22
camiones y tiempos de despacho era casi la misma para España que para Holanda . Por lo tanto, se
podía asumir que una vez que el vapor había llegado al puerto y se había descargado un contenedor,
este permanecería la misma cantidad de tiempo en el Puerto de Barcelona o en Rotterdam antes de
ser cargado a un camión y enviado a un depósito/centro de distribución. En promedio este lapso era
de aproximadamente 1,5 días.

Por otra parte, si las mercaderías eran descargadas en el puerto de Rotterdam, eran normalmente
embarcadas hacia y almacenadas en distriparques (v.g. Maasvlakte, Botlek, etc.) cercanos al área
portuaria. La distancia del puerto de Barcelona a PLAZA era mayor que la distancia del puerto de
Rotterdam a los distriparques de la misma área.

Un especialista de una importante compañía expedidora informó que los gastos de recepción, que
son la suma de los gastos de manipulación en la terminal23 y el transporte a Zaragoza, fluctuaban
entre €750 y €850, con un promedio de €800 por camión.24 A los expedidores les cobraban un
promedio de €495 por un viaje de ida y vuelta en el circuito Barcelona-Zaragoza.25 Por lo tanto los
gastos fijos en el Puerto de Barcelona (los gastos de arribo excluyendo el transporte de Barcelona a
Zaragoza) podían ser estimados en alrededor de €305 (€800 - €495 = €305) por camión.

Los gastos totales de recepción desde el puerto de Rotterdam hasta el distriparque de Maasvlakte
promediaban €335; los gastos de manipulación de la terminal en Rotterdam eran un poco mayores que
en Barcelona, pero el coste de transporte era muy pequeño, ya que los camiones podían viajar a
Maasvlakte muy rápidamente. En consecuencia, la diferencia en el coste de transporte de dos
contenedores de 20 pies (un camión completo) desde el Puerto al depósito/centro de distribución entre
las dos opciones promediaba los €465 (€800 - €335 = €465).

Coste de mantenimiento de inventario en el depósito en Europa.

Debido a que el coste de la propiedad y la mano de obra eran menores en España con relación a
Rotterdam, PLAZA poseía una ventaja sobre este último puerto en los costes de mantenimiento y
26
almacenaje de inventario. La Tabla A refleja una estimación:

22 Aunque era probable que el despacho demorara más en Rotterdam por la congestión.

23 Los gastos de manipulación en el terminal incluían el costecoste de descargar el contenedor del barco, ubicarlo en la
terminal y cargarlo en un camión cuando se deseara su retiro, cargos por documentación y por conocimiento de embarque,
recargo por seguridad de puerto internacional y aduana.
24 Un camión completo normalmente transportaba dos contenedores de 20 pies o uno de 40 (2 TEU).

25 Debido a los desequilibrios en la ruta interna Zaragoza-Barcelona, las compañías transportistas típicamente cobran
aproximadamente lo mismo por un viaje de ida y vuelta que por un viaje una vía hacia Zaragoza.
26 Los problemas relacionados con robos, seguridad, etc. en general eran menores en los puertos españoles con relación a la
mayoría de otros puertos principales incluyendo Rotterdam, lo cual implicaría costecostes de seguros algo menores. Esto ha
sido obviado en la tabla A, pero puede ser significativo para ciertos productos.

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Tabla A: Desglose de gastos de almacenaje/mantenimiento de inventario

Zaragoza Rótterdam
Coste de Capital 7,0% 7,0%
Mano de obra 3,0% 6,0%
Alquiler de edificio/instalaciones 4,0% 6,0%
Otros (seguros, obsolescencia, …) 1,0% 1,0%
TOTAL 15,0% 20,0%

Fuente: Estimaciones de la compañía.

Costes de mantenimiento de inventario en tránsito

Los costes de mantenimiento de inventario para la mercancía en tránsito como un porcentaje del
valor de la carga se supusieron iguales para ambas opciones. Un alto ejecutivo de una muy
importante empresa de transporte oceánico estimó que desde el este o sur de China se necesitaban
entre 22-26 días en promedio para llegar a un puerto del Mediterráneo y de 27 a 31 días para uno del
norte de Europa. En consecuencia, el promedio de ahorro de tiempo de entrega debido a la descarga
en un puerto del sur de Europa en lugar de hacerlo en otro del norte de Europa era de 5 días. En
favor de la simplicidad, García supuso que el pago a los proveedores y la transferencia de la
propiedad se hacía en el momento en que los productos se cargaban para ser despachados, como
sería el caso de los acuerdos de compra FOB (free on board). También supuso que la propiedad de los
bienes no se transfería durante el tránsito hasta que eran entregados en el local del cliente.

Coste de envío desde un depósito regional a un cliente (v.g. tienda minorista)

Debido al desequilibrio entre las cifras de importación y exportación de España, exportar desde
España (puesto que los camiones parten vacíos la mayor parte del tiempo) era generalmente más
barato que importar a España.27 En consecuencia, los costes de transporte ascendían en promedio a
1,02€/km por camión desde España a Europa Central, y 1,18€/km por camión desde Europa Central a
España. Por otra parte, una estimación de los costes de transporte por carretera desde el área de
Rotterdam hasta el resto de Europa era en promedio 1.20€/km, casi 30% más alto que el coste
promedio de transportar mercaderías desde el resto de Europa de vuelta al área de Rotterdam (que es
0,90 €/km). La Tabla B ilustra las distancias entre Zaragoza y Rotterdam al “centro de gravedad
económico de Europa”.28

27 Sin embargo, esto estaba sujeto a fluctuaciones estacionales. Por ejemplo, durante la primavera y a principios de verano,
cuando España exportaba vegetales, muchas compañías de camiones en Gran Bretaña y Alemania estaban dispuestas a ir a
España a recoger la carga. Esto se revertía en el invierno, otoño y fines del verano.
28 El centro de gravedad económico Europeo pretende servir como una ubicación representativa del flujo de mercaderías al
resto del continente, y fue estimado haciendo uso del Producto Interno Bruto (PIB) como peso, y las coordenadas de una
ciudad central de cada estado miembro de la UE como parámetros. Este punto resultó estar cerca de la ciudad de Nancy, en el
noreste de Francia. Las distancias son medidas respecto a este punto.

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Tabla B: Distancia al Centro de Gravedad Económico de Europa (en km).

Zaragoza > Centro de Gravedad


Europeo 1.220,7

Rotterdam > Centro de Gravedad


Europeo 516,1

Diferencia 704,6

Fuente: Estimaciones de la compañía.

García asumió que a un conductor de camión le tomaría aproximadamente 1,5 días y 0,5 días
viajar desde el DC en Zaragoza y Rotterdam, respectivamente, al centro de gravedad económico
Europeo29.

Uniendo toda la información

García llegó a la conclusión de que la mejor alternativa debería depender mayormente del tipo de
producto considerado. Como caso base, realizó los siguientes supuestos adicionales: el coste del
producto era de €100 por unidad; 500 unidades pueden ser acomodadas en un TEU; la demanda era
de 100.000 unidades/año; un camión completo equivale a 2 TEUs; la desviación estándar de la
demanda es de 10.000 unidades/año; el cliente utilizaba una política de revisión periódica para el
análisis del inventario, con frecuencia de revisión cada 30 días; el nivel de servicio era de 95%; y los
impuestos eran iguales en ambas ubicaciones.

Después de haber reunido toda esta información, García seguía teniendo muchas preguntas. Se
preguntaba: “¿Cómo puedo ahora calcular el coste relevante total para mi cliente? ¿De qué forma
podrían cambiar las conclusiones de mi cliente si se alteraran los supuestos anteriores? (Por ejemplo:
¿Qué pasaría si la demanda fuera más/menos incierta? ¿Qué ocurriría si variara el número de
unidades por contenedor? ¿Y si el nivel de servicio aumentara? ¿Y qué pasa con el coste del
producto?) ¿Qué otros temas, además de las estimaciones de costes provistos, debería tomar en
cuenta el cliente? ¿Qué pasaría si se instalara más de un centro de distribución para cubrir Europa
(v.g. uno en PLAZA y uno en Rotterdam)?”

García comprendía claramente que la clave para entender el potencial de atraer a PLAZA a
empresas que estuvieran interesadas más en Europa en general que en España en particular estaba
directamente relacionada con las respuestas a las preguntas que se formulaba. Y que su futuro
mercado objetivo dependía de esto.

29 Típicamente, para viajes de entrada y salida de España y/o Holanda, las compañías de transporte sólo cobraban por el
trayecto de viaje efectivamente utilizado, y no por viajes de ida y vuelta, como en el caso del transporte entre Barcelona y
Zaragoza.

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Anexo 1 Mapa de España

Fuente: media.maps.com/magellan/ Images/SPAIN-W1.gif

Anexo 2a Estructura de propiedad de PLAZA

Porcentage de
Accionistas
propiedad
Gobierno de Aragón 51,52%
Ciudad de Zaragoza 12,12%
Ibercaja 18,18%
Caja de Ahorros de la Inmaculada (CAI) 18,18%

Fuente: La compañía.

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Anexo 2b Estructura organizacional de PLAZA

Asistente del
Gerente General

Gerente Gerente de Gerente de Asesor


Técnico Marketing Finanzas Jurídico

Fuente: Adaptado de sitio de Internet de PLAZA (www.plazalogistica.com)

Anexo 3 Población de España y Principales Áreas Metropolitanas

Nacional 43,2 millones

Ciudades Principales Madrid 3.100


Barcelona 1.579
(Población en miles de
habitantes) Valencia 785
Sevilla 704
Zaragoza 665

Fuente: Basado en estimaciones oficiales de enero de 2004. The Economist Intelligence Unit, Informe de País: España, 2005

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Anexo 4a Porcentaje acumulativo del PBI dentro de un radio de 350 km por carretera, por
provincia

Fuente: Torres, C. y V. Salas, “Quantitative Study of the Geographical Distribution of economic activities in Spain. Initial
Research. Impact of geographical distribution,” ZAragoza Logisatics Center, 2006.

Anexo 4b Porcentaje acumulativo del PIB dentro de diferentes radios

80,0% Barcelona
70,0% Bilbao
60,0% Coruña
50,0% Madrid
40,0% Sevilla
30,0% Valencia
20,0%
Valladolid
10,0%
Zaragoz a
0,0%
50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550
Distancia por carretera (Km.)

Fuente: Torres y Salas (2006)

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Anexo 5 Paso a través de los Pirineos

El círculo rojo indica en donde están ubicados los túneles (carretero y ferroviario) de Somport.

Fuente: Atlas transpyrinéen de transports, 2002, DRE/IET.

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Anexo 6 Servicios adicionales

Parque Empresarial Áreas de Servicios Locales

PE SL1
PE

L4

L4

L
2
2

AC
L3

SL3

SL2

Área de materiales peligrosos Instalaciones deportivas

L4

L4
L
2
L2

PDP-1
L3

PDP-2

PLIF

CSM

Fuente: Compañía.

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Anexo 7 Inditex y PLAZA

“La disponibilidad de redes de transporte y comunicaciones en PLAZA son prueba de la


disposición de las autoridades locales. Siempre han estado allí para nosotros cuando las hemos
necesitado. Sin su apoyo y cooperación, nunca hubiéramos sido capaces de construir nuestro
centro logístico de 120.000 m2 en tan solo 18 meses.”

Lorena Alba, Directora General de Logística

Inditex era una de las principales empresas de moda del mundo, con más de 2.700 tiendas
en 64 países, incluyendo marcas como Zara, Massimo Dutti y Bershka. Desde su centro de
distribución en PLAZA, Inditex distribuye a sus tiendas de Europa, América del Norte y Asia.

Anexo 8 Clientes de PLAZA por actividad

Distribución de Insumos
Industriales

Transporte general

Distribución

Automotriz

Textil

Alimentos

Tecnológicos

Distribución de Computadores

Otros

Fuente: Compañía.

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Anexo 9 Ubicación de Parques Logísticos dentro de España

Distribución geográfica de los parques, diciembre de 2004

Fuente: “Informe Especial Parques Logísticos,” febrero de 2005, DBK (disponible en dbk.es, se entró en enero de 2009).

Anexo 10 Mayores parques logísticos en España por superficie total.

Superficie total (m2) % de total


PLAZA 12.826.898 48,4%
Grupo Gran Europa 2.100.099 7,9%
CILSA 2.000.000 7,6%
CT Coslada 1.079.000 4,1%
CIMALSA 863.467 3,3%
Riofisa Procam 630.000 2,4%
Fuente: “Informe Especial Parques Logísticos,” febrero de 2005, DBK (disponible en dbk.es, se entró en enero de 2009).

Anexo 10b Mayores parques logísticos en España por superficie edificable.

% del
Superficie edificable (m2)
total
PLAZA 4.031.384 41,7%
Grupo Gran Europa 1.410.000 14,6%
CILSA 750.000 7,7%
Riofisa Procam 320.000 3,3%
CT Coslada 281.275 2,9%
Fuente: “Informe Especial Parques Logísticos,” febrero de 2005, DBK (disponible en dbk.es, se entró en enero de 2009).

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Anexo 11 Descripción del los mayores parques logísticos en España.

CILSA
CILSA opera la plataforma logística del puerto de Barcelona, con 600.000 m2 y otra plataforma
cercana con 1,4 millones de m2. El primero de estos parques se inauguró en 1992, y el segundo en
2001. En 2002, se abrió un centro de servicios para atender a empresas ubicadas en el segundo
parque. Entre sus clientes, se destacan Honda, DHL, Kühne + Nagel, Whirlpool y Decathlon. CILSA
alquila pero no vende sus terrenos.

Gran Europa
El Grupo Gran Europa opera tres parques logísticos en un área llamada Guadalajara, situada
aproximadamente una hora al norte del área metropolitana de Madrid. El primero comenzó a operar en
1991 y tiene un área total de 800.000 m2. El segundo lo hizo en 1998, y tiene una superficie total de
300.000 m2. El último parque se abrió en 2000 y tiene un área total de un millón de m2. El grupo también
opera un Puerto Seco próximo al primer parque, que abrió en 1994 y tiene una superficie total de 60.000
m2. El puerto seco es capaz de cargar y descargar simultáneamente dos trenes y está conectado con el
Puerto de Barcelona. Entre los principales clientes del grupo se destacan BMW, Volvo, Leroy Merlin (la
tercer mayor cadena en el negocio de mejoramiento del hogar) y C&A. Las perspectivas de crecimiento
para el grupo son moderadas, estimadas en alrededor del 3% para los próximos años. Gran Europa
principalmente alquila, pero también vende algunos de sus terrenos.

Riofisa Procam
Riofisa Procam, una gran compañía de bienes raíces que cuenta con diversas líneas de
negocios, incluyendo centros de compras y parques industriales, opera dos parques logísticos
situados en el área metropolitana de Madrid (es decir, muy cercanos a la ciudad misma). El primer
parque se inauguró en 2002 y tiene una superficie total de 500.000 m2. El Segundo parque se abrió en
2004 y tiene una superficie total de 130.000 m2. Finalmente, la compañía planea de abrir un nuevo
parque de 100.000 m2. Entre sus clientes, sobresale la cadena francesa de supermercados Al Campo
(Auchan). Riofisa alquila pero no vende sus terrenos.

Fuente: “Informe Especial Parques Logísticos,” febrero de 2005, DBK (disponible en dbk.es, se entró en enero de 2009).

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Anexo 12a Balances generales de tres parques logísticos principales

Año 2002 PLAZA CILSA Riofisa Procam


€000 % €000 % €000 %
Activos
Activos Fijos intangibles 165 0.1% 40,421 32.20% 144 0.10%
Activos Fijos tangibles 66 na 29,396 23.40% 35,772 27.10%
Activos Fijos financieros 2,047 1.4% 1,236 1.00% 0 0.00%
Activos Fijos 2,278 1.6% 71,053 56.7 35,916 27.20%
a
Inventario 125,638 87.8% 0 0.00% 77,502 58.70%
Cuentas a Cobrar (de clientes) 12,875 9.0% 325 0.30% 4,199 3.20%
Cuentas a Cobrar (otras) 604 0.4% 3,407 2.70% 4,652 3.50%
Inversiones Financieras Temporarias 0 0.0% 49,871 40.30% 9,331 7.10%
Caja y Bancos 1,721 1.2% 693 na 402 30.00%
Ajustes 0 0.0% 44 0% 0 0%
Activos corrientes 140,838 98.4% 54,340 43.30% 96,086 72.80%
143,116 100% 125,393 100% 132,002 100%
Patrimonio de los accionistas
Capital 9,917 6.9% 15,467 12.30% 18,000 13.60%
Reservas (409) -0.3% 22,976 18.30% (14) ns
Ingreso (o Pérdida) Neto (1,006) -0.7% 1,390 1.10% 279 0.20%
Dividendos 0 0.0% 0 0 0 0%
Total Patrimonio 8,502 5.9% 39,833 31.80% 18,265 13.80%
2 Pasivos
Provisiones e Ingresos a distribuir 0 0.0% 16,332 13% 0 0.00%
Bonos 0 0.0% 0 0% 0 0%
Deudas Bancarias 24,491 17.1% 39,682 31.60% 72,687 55.10%
Deuda con otras unidades corporativas 0 0.0% 0 0% 0 0%
Otras Cuentas a Pagar 14,646 10.2% 1,158 0.90% 1,761 1.30%
Pasivos de largo plazo 39,137 27.3% 57,172 45.60% 74,448 56.40%
Bonos 0 0.0% 0 0% 0 0%
Deuda Bancaria corto plazo 58 na 3,928 3.10% 780 0.60%
Deuda con otras unidades corporativas
corto plazo 0 0.0% 15,837 12.60% 19,058 0%
Cuentas a Pagar 93,468 65.3% 8,416 6.70% 19,240 29.00%
Cuentas a Pagar (no comerciales) 1,951 1.4% 207 0.20% 204 0.20%
Ajustes 0 0.0% 0 0% 6 0%
Pasivos corrientes 95,477 66.7% 28,388 22.60% 39,289 29.80%
1+2 143,116 100% 125,393 100% 132,002 100%

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Anexo 12a Balances generales de tres parques logísticos principales (Cont.)

Año 2003 PLAZA CILSA Riofisa Procam


€000 % €000 % €000 %
Activos
Activos Fijos intangibles 198 0.10% 38,049 32.80% 107 0.10%
Activos Fijos tangibles 72 na 41,693 35.90% 18,333 11.20%
Activos Fijos
Financieros 5 na 3,384 2.90% 794 0.50%
Activos fijos 275 0.10% 83,126 71.60% 19,234 11.80%
Inventarioa 210,503 90.90% 122,605 75.10%
Cuentas a Cobrar (de clientes) 15,201 6.60% 498 0.40% 15,755 9.60%
Cuentas a Cobrar (otras) 5,564 2.40% 4,842 4.20% 2,574 1.60%
Inversiones Financieras Temporarias 15 na 27,534 23.70% 0
Caja y Bancos 24 na 57 na 3,192 2.00%
Ajustes 108 na 0 0 0 0.00%
Activos Corrientes 231,415 99.90% 32,931 28.40% 144,126 88.20%
231,690 100% 116,057 100% 163,360 100%
1 Patrimonio de los accionistas
Capital 18,109 7.80% 15,467 13.30% 18,000 11.00%
Reservas (1,416) -0.60% 24,366 21% 265 0.20%
Ingreso (o Pérdida) Neto (971) -0.40% 939 0.80% 3,966 2.40%
Dividendos 0 0 0 0 0 0.00%
Total Patrimonio 15,722 6.80% 40,772 35.10% 22,231 13.60%
2 Pasivos
Provisiones e Ingresos a ser
distribuidos 96 na 17,706 15.30% 0 0.00%
Bonos 0 0 0 0 0.00%
Deudas Bancarias 0 0 42,372 36.50% 40,575 24.40%
Deudas con otras unidades
corporativas 0 0 0 0 0 0.00%
Otras Cuentas a Pagar 5,152 2.20% 1,298 1.10% 6,489 4.00%
Pasivos de largo plazo 5,248 2.30% 61,376 52.90% 47,064 28.80%
Bonos 0 0 0 0.00%
Deuda Bancaria Corto Plazo 27,056 11.70% 2,512 2.20% 36,882 22.60%
Deuda Corto Plazo con otras unidades
corporativas 0 0 1,483 0 22,981 0.00%
Cuentas a Pagar 181,517 77.20% 9,641 9.60% 32,486 34.00%
Cuentas a Pagar (no comerciales) 2,147 2.00% 273 0.20% 1,716 1.10%
Ajustes 0 0 0 0 0 0.00%
Pasivos Corrientes 210,720 90.90% 13,909 12.00% 94,065 57.60%
1+2 231,690 100% 116,057 100% 163,630 100%

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Anexo 12a Balances generales de tres parques logísticos principales (Cont.)

Año 2004 PLAZA CILSA Riofisa Procam


€000 % €000 % €000 %
Activos
Activos Fijos Intangibles 156 0.07% 36,598 27.25% 244 0.15%
Activos Fijos Intangibles 55 0.02% 62,096 46.24% 40,753 24.79%
Activos Fijos Financieros 5,005 2.20% 1,708 1.27% 794 0.48%
Activos Fijos 5,216 2.30% 100,402 74.76% 41,791 25.42%
Inventario 199,557 87.87% 0 0.00% 105,634 64.25%
Cuentas a Cobrar (de clientes) 11,607 5.11% 821 0.61% 1,382 0.84%
Cuentas a Cobrar (otras) 10,615 4.67% 4,940 3.68% 1,952 1.19%
Inversiones Financieras Temporarias 15 0.01% 27,613 20.56% 3,000 1.82%
Caja y Bancos 23 0.01% 410 0.31% 10,651 6.48%
Ajustes 82 0.04% 118 0.09% 0 0.00%
Activos Corrientes 221,899 97.70% 33,902 25.24% 122,619 74.58%
227,115 100% 134,304 100% 164,410 100%
1 Patrimonio de los Accionistas
Capital 22,699 9.99% 15,467 11.52% 37,982 23.10%
Reservas (2,387) -1.05% 25,305 18.84% 667 0.41%
Ingreso (o Pérdida) Neto 3,696 1.63% 1,047 0.78% 5,440 3.31%
Dividendos 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Total Patrimonio 24,008 10.57% 41,819 31.14% 44,089 26.82%
2 Pasivos 0.00%

Provisiones e Ingresos a ser distribuidos 95 0.04% 18,804 14.00% 0 0.00%


Bonos 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Deudas Bancarias 85,226 37.53% 58,893 43.85% 50,402 30.66%

Deuda con otras unidades corporativas 0 0.00% 0 0.00% 0.00%


Otas Cuentas a Pagar 6,176 2.72% 1,488 1.11% 170 0.10%
Pasivos de largo plazo 91,497 40.29% 79,185 58.96% 50,572 30.76%
Bonos 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Deuda Bancaria Corto Plazo 196 0.09% 2,543 1.89% 12,214 7.43%
Deuda Corto Plazo con otras unidades
corporativas 0 0.00% 1,347 1.00% 27,808 16.91%
Cuentas a Pagar 85,043 37.44% 9,149 6.81% 27,479 16.71%
Cuentas a Pagar (no comerciales) 5,140 2.26% 261 0.19% 2,248 1.37%
Ajustes 21,231 9.35% 0 0.00% 0 0.00%
Pasivos Corrientes 111,610 49.14% 13,300 9.90% 69,749 42.42%
1+2 227,115 100% 134,304 100% 164,410 100%
b. Debido a que PLAZA vende sus terrenos, su Balance General lo considera un inventario. Este no es el caso de Riofisa y
CILSA que, en cambio, alquilan sus terrenos.
Fuente: “Informe Especial Parques Logísticos,” febrero de 2005, DBK (disponible en dbk.es, se entró en enero de 2009).

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Anexo 12b Cuadros de resultados de tres parques logísticos principales.

Año 2002 PLAZA CILSA Riofisa Procam


€ 000 % € 000 % € 000 %
A Ingresosb 125,343 100.0% 10,321 100.0% 1,897 100.0%
B Coste de prod. y servicios (124,353) -99.2% 0 0.0% 0 -95.0%
C Otros gastos operativos (629) -0.5% (5,997) -60.2% (156) -0.4%
Valores agregados
(A+B+C) 361 0.3% 4,324 39.8% 1,741 4.6%
Gastos de Personal (315) -0.3% (1,030) -9.5% 0 0.0%
Amortizaciones (62) 0.0% (1,901) -17.5% (365) -0.1%
Ajustes 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
Ingreso Operativo (16) 0.0% 1,393 12.8% 1,376 3.6%
Ingresos Financieros 76 0.1% 1,623 14.9% 1 na
Gastos Financieros (1,618) -1.3% (1,650) -15.2% (955) -2.5%
Ingreso Financiero (1,542) -1.2% (27) -0.2% (954) -2.5%
Ingreso Ordinario (1,558) -1.2% 1,366 12.6% 422 1.1%
Ingresos Extraordinarios 0 0.0% 658 6.1% 0 0.0%
Gastos Extraordinarios (12) 0.0% (35) -0.3% 0 0.0%
Ingreso Extraordinario (12) 0.0% 623 5.7% 0 0.0%
Ingreso antes de
impuestos (1,570) -1.3% 1,989 18.3% 422 1.1%
Impuestos 564 0.4% (599) -5.5% (143) -0.40%
Ingreso Neto (1,006) -0.8% 1,390 12.8% 279 0.7%

Año 2003 PLAZA CILSA Riofisa Procam


€ 000 % € 000 % € 000 %
b
A Ingresos 84,177 100.0% 11,326 100.0% 7,677 100.0%
B Coste de prod. y servicios (82,848) -98.4% 0 0.0% (5,012) -65.3%
C Otros Gastos Operativos (680) -0.8% (6,340) -57.7% (226) -2.9%
Valores Agregados
(A+B+C) 649 0.8% 4,986 42.3% 2,439 31.8%
Gastos de Personal (384) -0.5% (1,121) -9.5% 0 0.0%
Amortizaciones (140) -0.2% (2,505) -21.2% (453) -5.9%
Ajustes 0 0.0% (36) -0.3% 0 0.0%
Ingresos Operativos 125 0.1% 1,324 11.2% 1,986 25.9%
Ingresos Financieros 21 0.0% 744 6.3% 10 0.1%
Gastos Financieros (1,653) -2.0% (1,491) -12.6% (1,160) -15.1%
Ingresos Financieros (1,632) -1.9% (747) -6.3% (1,150) -15.0%
Ingreso Ordinario (1,507) -1.8% 577 4.9% 836 10.9%
Ingresos Extraordinarios 0 0.0% 887 7.5% 4,038 52.6%
Gastos Extraordinarios (5) 0.0% (12) -0.1% (31) -0.4%
Ingreso Extraordinario (5) 0.0% 875 7.4% 4,007 52.2%
Ingreso antes de
impuestos (1,508) -1.8% 1,452 12.3% 4,843 63.1%
Impuestos 537 0.6% (513) -4.30% (877) -11.4%
Ingreso Neto (971) -1.2% 939 8.0% 3,966 51.7%

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611-S10 Plaza, el Parque Logístico de Zaragoza

Anexo 12b Cuadros de resultados de tres parques logísticos principales.

Año 2004 PLAZA CILSA Riofisa Procam


€ 000 % € 000 % € 000 %
b
A Ingresos 131,937 100.0% 12,856 100.0% 67,659 100%
B Coste de Prod. y Servicios (121,096) -91.8% 0 0.0% (55,490) -82.01%
C Otros Gastos Operativos (2,632) -2.0% (6,802) -52.9% (2,715) -4.01%
Valores Agregados (A+B+C) 8,207 6.2% 6,054 47.1% 9,454 13.97%
Gastos de Personal (443) -0.3% (1,198) -9.3% 0 0.00%
Amortizaciones (124) -0.1% (2,695) -21.0% (300) -0.44%
Ajustes 0 0.0% (135) -1.1% (238) -0.35%
Ingresos Operativos 7,640 5.8% 2,026 15.8% 8,916 13.18%
Ingresos Financieros 98 0.1% 370 2.9% 23 0.03%
Gastos Financieros (2,280) -1.7% (1,159) -9.0% (366) -0.54%
Ingreso Financiero (2,182) -1.7% (789) -6.1% (343) -0.51%
Ingreso Ordinario 5,458 4.1% 1,237 9.6% 8,573 12.67%
Ingresos Extraordinarios 0 0.0% 754 5.9% 10 0.01%
Gastos Extraordinarios (11) 0.0% (383) -3.0% (213) -0.31%
Ingreso Extraordinario (11) 0.0% 371 2.9% (203) -0.30%
Ingreso antes de impuestos 5,447 4.1% 1,608 12.5% 8,370 12.37%
Impuestos (1,750) -1.3% (561) -4.4% (2,930) -4.33%
Ingreso Neto 3,696 2.8% 1,047 8.1% 5,440 8.04%

b. Los ingresos para CILSA y Riofisa Procam son iguales a sus ventas. Sin embargo para PLAZA, se realizó un
ajuste a los valores de 2002 y 2003 para permitir la comparación de los tres balances. Esto se debe a que los
principios contables españoles no permiten a PLAZA reconocer oficialmente un ingreso antes que el parque haya
comenzado sus operaciones.

Fuente: “Informe Especial Parques Logísticos,” febrero de 2005, DBK (disponible en dbk.es, se accedió en enero de 2009).

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Anexo 13 Precios y Costes para las distintas opciones de venta en PLAZA

Precio de Venta
(€/m2)
Actividad
Principales Áreas Logísticas 100
Parque Empresarial 120
Centro Local de Servicios 480
Parque Logístico de Intermodalidad Aérea 120
Área Comercial 200
PLAZA Centro de Negocios (Hotel) 770
PLAZA Centro de Negocios (parcelas) 180
CPD, Centro de Servicios Locales y CSM 50
Instalaciones Deportivas y Puerto Seco 0.6
Precio de alquiler
Principales Áreas Logísticas 44
PLAZA Centro de Negocios (Oficinas) 64
PLAZA Centro de Negocios (Área Comercial) 165

Fuente: Estimaciones de la compañía.

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